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UNIVERSIDAD CENTRAL DEL ECUADOR

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS


MODALIDAD A DISTANCIA

SEMESTRE ABRIL - AGOSTO 2016

UNIDAD DIDCTICA
PLANIFICACIN ESTRATGICA
Carrera: Administracin Pblica
Nivel: Tercer
Nmero de crditos: 4

TUTORES:
ING. NIETO CRISTINA
ING. RODRGUEZ HENRY

Quito - Ecuador

INDICE

Contenido
Por qu planificar?
Beneficios de la Planificacin Estratgica
Niveles de la Planificacin Estratgica
ETAPA FILOSFICA
Misin de la empresa
Elementos de la Redaccin de la Misin
Visin de la empresa
Los Valores Corporativos
Cmo se determinan los Valores Corporativos?
Tipos de Valores Corporativos
ANLISIS DE SITUACIN
EL ENTORNO DE LA EMPRESA
El Microambiente

19
23
23
33
33
35
38
39
41
42
Error! Marcador no definido.
44
44

El Macroambiente

47

El Entorno Interno de la Empresa

59

EL ANALISIS FODA
OBJETIVOS
Objetivos econmicos
Objetivos del Area de Ventas
ESTRATEGIAS
ESTRATEGIAS GENRICAS
Estrategia de liderazgo en costos

60
64
Error! Marcador no definido.
Error! Marcador no definido.
65
65
66

Estrategia de diferenciacin

67

Estrategia de enfoque

67

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO
Estrategias de crecimiento intensivo

69
69

Estrategia de penetracin de mercados

70

Estrategia de desarrollo de mercados

70

Estrategia de desarrollo de productos

71

Estrategias de integracin

71

Estrategias de diversificacin

72
2

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Estrategias del lder

72
72

Estrategias del retador

73

Estrategias del seguidor

73

Estrategias del especialista

73

LAS POLTICAS EMPRESARIALES


LOS PLANES DE ACCIN O POAS
CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)
Perspectiva Financiera

76
79
92
94

Perspectivas del cliente

95

Perspectivas del proceso interno

96

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

97

INTRODUCCIN

Consultamos el reloj para ver si estamos llegando tarde a nuestro trabajo o si


alcanzamos a tomar el transporte que nos lleve a un lugar determinado. Podemos tener cierta
idea de los objetivos que nos planteamos a corto o mediano plazo. En algn momento nos
proponemos crecer econmicamente y tener cierta seguridad. Tambin tenemos alguna idea
de las inversiones que necesitaramos hacer para que nuestra pequea empresa funcione
mejor o desarrollamos alguna estrategia de comercializacin de manera intuitiva.

Muchas veces se tiende a realizar las cosas sin planificar: porque existe impaciencia,
porque pensar parece una actividad improductiva que no produce resultados y porque
generalmente ocurre que lo urgente desplaza a lo importante.

Todo negocio, como sabemos, est siempre expuesto a ciertos riesgos. Hay cambios
imprevistos en el mercado, aumento en las tasas de inters, baja en la demanda, se instala un
competidor cercano, aparece de un substituto del producto, etc. Todos estos riesgos pueden
ocasionar la quiebra o el cierre de la empresa. Tambin puede faltar dinero por no planificar
financieramente o tambin puede se pueden presentar fallas en el diseo de los productos o
falta de stock justo cuando aumentan las ventas.

Como empresario, es necesario reducir la vulnerabilidad de la empresa para poder


hacer frente a los imprevistos cuando estos se presenten. Caso contrario, cualquier cambio
externo puede obligar a cerrar el negocio.

BIBLIOGRAFA

TEXTOS BASE
Lerma y Kirchner, Alejandro Eugenio, and Brcena Jurez, Sergio. Planeacin estratgica
por reas funcionales: gua prctica. Mxico: Alfaomega Grupo Editor, 2012.
DAVID, Fred. Conceptos de Administracin Estratgica. Dcima primera edicin. Prentice
Hall, Mxico 2003.
TEXTOS COMPLEMENTARIOS
GOODSTEIN Leonard, NOLAN Timothy, PFEIFFER William. Planeacin Estratgica
Aplicada. McGraw Hill. Colombia. 2003.
KAPLAN, R y NORTON, D, The Balanced Scorecard, Ediciones Gestin 2000.
Lerma, Y. K. A. E., & Brcena, J. S. (2012). Planeacin estratgica por reas funcionales:
gua prctica. Mxico: Alfaomega Grupo Editor. Retrieved from http://www.ebrary.com
RAMPERSAD, H, CUADRO DE MANDO INTEGRAL PERSONAL Y CORPORATIVO,
Editorial: S.A. MCGRAW-HILL / INTERAMERICANA DE ESPAA, MADRID 2005 .
RODRGUEZ Valencia, Joaqun. Cmo Aplicar la Planeacin Estratgica a la pequea y
mediana empresa. Internacional Thomson Editores. Mxico, 2005.
SALLENAVE, Jean- Paul. Gerencia y Planeacin Estratgica. Editorial Norma S.A.
Colombia, 2002.
SERNA Gmez, Humberto. Planeacin y Gestin Estratgica. Fondo Editorial Legis.
Colombia, 1996.
SUN TZU. El Arte de la Guerra. Ediciones Esquilo. Colombia, 2002.

NETGRAFIA

1. Curso de Planificacin Estratgica elaborado por el Instituto de Altos


Estudios Nacionales
http://iaen.edu.ec/2010/10/curso-planificacion-estrategica-y-gestion-publica-porresultados/
2. Manual de Planificacin Estratgica elaborado por el catedrtico Alfonso
Troya de la Universidad Andina Simn Bolvar
http://www.uasb.edu.ec/UserFiles/381/File/PLANEACION%20ESTRATEGICA
_2.pdf
3. Plantilla en Excel para desarrollar un plan estratgico
http://www.plannegocios.com/plan_negocios/plan_estrategico/plan_estrategico_e
xpress
4. Glosario de Trminos relacionados con la Planificacin Estratgica
http://ppikas.files.wordpress.com/2009/06/glosario-planificacion-estrategica.pdf

5. Propuesta de Planificacin Estratgica, basada en el Balance Scorecard,


para la empresa pblica Correos del Ecuador CEEEP, en el Distrito
Metropolitano de Quito. Elaborado por el Econ.
http://www.dspace.uce.edu.ec/bitstream/25000/407/1/T-UCE-0005-61.pdf

6. VIDEO de la Planificacin Estratgica de la empresa Estadounidense Mac


Donalds
http://www.youtube.com/watch?v=U-FVeW9WrSs

Orientaciones generales
IMPORTANCIA DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La asignatura de Planificacin Estratgica es importante porque se ha constituido en la mejor


herramienta para el anlisis del entorno de la empresa, mediante la cual se determinan las
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la organizacin y se analiza todos los
aspectos relacionados con los factores, econmicos, polticos, culturales, sociales, naturales
y legales que pueden incidir en las actividades de la empresa y esto desde ya es una ventaja
competitiva para quien use esta herramienta porque puede prever el escenario de los
mercados en los cuales tiene que competir.

Por otro lado la Planificacin Estratgica es importante porque como se dijo en la


introduccin, permite organizar y distribuir efectivamente los recursos tanto fsicos, humanos
o financieros destinados hacia los grandes objetivos de la empresa, as como organizar el
tiempo en el cual se han de realizar las actividades de cada una de las reas que integran la
empresa.
Los sistemas de evaluacin estratgica que usa esta herramienta, le permiten a los directivos
de una empresa, mirar el avance de la planificacin, tomar medidas correctivas en el camino
o a su vez apoyar aquellas tareas que estn generando xito. Este es el caso del Cuadro de
Mando Integral que se asocia a la planificacin estratgica.

Finalmente, la planificacin estratgica permite integrar los esfuerzos de los colaboradores y


direccionarlos en un solo sentido, aplicando aspectos hasta filosficos y culturales en los
empleados bajo los cuales el colaborador comprenda el resultado de su trabajo en beneficio
de toda la organizacin y se sienta parte activa de la misma.

RELACIN CON OTRAS ASIGNATURAS


Esta Asignatura se relaciona con otras asignaturas como: Administracin I, Administracin
II, en lo que tiene que ver con la aplicacin de las distintas teoras de la ciencia administrativa
relacionadas con la planificacin. Anlisis Socioeconmico y Economa, materias que
permiten comprender el entorno macro y microeconmico de los negocios mediante la
interpretacin de las variables del mercado y la poltica fiscal, tributaria y monetaria. Con la
Estadstica, en lo que tiene que ver con la lectura e interpretacin de los distintos indicadores
sociales y econmicos, as como la elaboracin de tablas y grficos estadsticos.

Desarrollo de las Unidades Didcticas

UNIDAD 1

1.1 Generalidades de la planificacin estratgica.


Evolucin de la planificacin estratgica.
Cuando Anbal planeaba conquistar Roma se inici con la definicin de la misin de su
reino, luego formul las estrategias, analiz los factores del medio ambiente y los
compar y combin con sus propios recursos para determinar las tcticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificacin Estratgica que se aplica hoy
en da en cualquier empresa.
Igor Ansoff (1980), gran terico de la estrategia identifica la aparicin de la Planificacin
Estratgica con la dcada de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades
estratgicas. Para otros autores, la Planificacin Estratgica como sistema de gerencia
emerge formalmente en los aos setenta, como resultados natural de la evolucin del
concepto de Planificacin: Taylor manifestaba que el papel esencial del "management"
exiga la planificacin de las tareas que los empleados realizaran, el gerente pensada el
qu, cmo y cundo ejecutar las tareas y el trabajador haca.
Esto origin un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigacin y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversin de un bien y
su introduccin al mercado se reduce cada vez ms y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificacin Estratgica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
nfasis en el "qu lograr" (objetivos) al "qu hacer" (estrategias) Con la Planificacin
Estratgica se busca concentrarse en slo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qu
9

negocio o rea competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que


ofrece el entorno.
Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organizacin se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinmico.
En la dcada de los sesenta, el trmino planeacin a largo plazo "se us para describir el
sistema.
El proceso de Planificacin Estratgica se comenz a experimentar a mediados de los
aos setenta. En Venezuela se comienza algo ms tarde.
Se

consideran

cuatro

puntos

de

vista

en

la

planeacin

estratgica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales


Primero, la planeacin trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa que
la planeacin estratgica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos durante
un tiempo, relacionada con una decisin real o intencionada que tomar el director. La
esencia de la planeacin estratgica consiste en la identificacin sistemtica de las
oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos
importantes proporcionan la base para qu una empresa tome mejores decisiones en el
presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa disear
un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.
Proceso
Segundo, la planeacin estratgica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y polticas para lograr estas metas, y desarrolla
planes detallados para asegurar la implantacin de las estrategias y as obtener los fines
buscados. Tambin es un proceso para decidir de antemano qu tipo de esfuerzos de
planeacin debe hacerse, cundo y cmo debe realizarse, quin lo llevar a cabo, y qu
10

se har con los resultados. La planeacin estratgica es sistemtica en el sentido de que


es organizada y conducida con base en una realidad entendida.
Para la mayora de las empresas, la planeacin estratgica representa una serie de planes
producidos despus de un periodo de tiempo especfico, durante el cual se elaboraron los
planes. Tambin debera entenderse como un proceso continuo, especialmente en cuanto
a la formulacin de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio son
continuos. La idea no es que los planes deberan cambiarse a diario, sino que la
planeacin debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.
Filosofa
Tercero, la planeacin estratgica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicacin para actuar con base en la observacin del futuro, y una determinacin para
planear contante y sistemticamente como una parte integral de la direccin. Adems,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, ms que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o tcnicas prescritos.
Estructura
Cuarto, un sistema de planeacin estratgica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratgicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeacin estratgica es el esfuerzo sistemtico y
ms o menos formal de una compaa para establecer su propsito, objetivos, polticas y
estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las
polticas y estrategias y as lograr los objetivos y propsitos bsicos de la compaa.

1.2 Objetivos de la planificacin estratgica.

Explicar la evolucin del pensamiento estratgico.

Mostrar la importancia de la estrategia para el xito de la organizacin.


11

El pensamiento estratgico constituye la parte no analtica del trabajo del estratega,


esa esfera sofisticada y compleja del conocimiento que implica imaginacin, discernimiento,
intuicin, iniciativa, fuerza mental e impulso para emprender. Se trata de algo que no se
transfiere a otros y que hasta se puede explicar, pero que no siempre se puede ensear con
precisin y detalle dad su fuerte caracterstica de abstraccin, intangibilidad, aleatoriedad,
ambigedad, sea en el espacio, sea en el tiempo. En el fondo, el pensamiento estratgico
puede ser definido, por un lado, como la forma en que se visualiza el mundo exterior,
principalmente en situaciones desafiantes e inciertas, y por otro, como la forma de aplicar
un conjunto de tcnicas para definir y resolver problemas. Se presenta de diversas formas en
distintas situaciones, y algunos niveles de pensamiento estratgico resultan ms eficaces en
diferentes ambientes y culturas corporativas. El pensamiento estratgico permite identificar
y localizar oportunidades para tener una ventaja competitiva, as como amenazas y riesgo
que deben evitar.
De Geus destaca que el propsito del pensamiento estratgico no es tan slo elaborar
planes, sino cambiar los modelos mentales de quienes toman decisiones. Segn l, el proceso
de la planificacin estratgica facilita el ejercicio del pensamiento estratgico y tambin tiene
la facultad de armonizar la visin del mundo de sus participantes. En su evolucin, en cada
poca, el pensamiento estratgico produjo los conceptos, las prcticas y las herramientas
apropiados que correspondieron a los cambios ocurridos en ese contexto.
Fundamentos de la Estrategia
La estrategia es, bsicamente, el curso de accin que la organizacin elige, a partir de
la premisa de que una posicin futura diferente le proporcionar ganancias y ventajas en
relacin con su situacin actual. Al mismo tiempo, la estrategia es un arte y una ciencia, es
reflexin y accin, o bien es pensar para actuar y no tan slo pensar antes de actuar. En
esencia, la estrategia es una eleccin que involucra a toda la organizacin y que consiste, por
una parte, en seleccionar de entre varias alternativas existentes la ms conveniente de
acuerdo con los factores internos y externos de la organizacin, y, por otra parte, en tomar
12

las decisiones con base en esa eleccin. El clculo de la ganancia y prdidas est siempre
presente en las consideraciones del estratega. Aun cuando recurra a los sentimientos y las
emociones para encontrar los caminos ms adecuados en un entorno que se caracteriza por
la incertidumbre y la suerte, el estratega siempre acta con la conviccin de que razona y
decide en un marco de racionalidad, de alguna forma pasivo, con previsiones probabilsticas
en razn de la teora de los juegos. (CHIAVENATO: 2011:4).

Los primeros pasos del pensamiento estratgico


Hasta el siglo XIX, la aplicacin del pensamiento estratgico era bastante limitada.
Con la excepcin de los sectores, donde ya se actuaba en trminos de comercio internacional,
las empresas no tenan incentivo alguno para crecer y contaban con el mnimo posible capital
fijo. A mediados del siglo XVII Adam Smith ya haba introducido su expresin la mano libre
del mercado, refirindose a determinado orden que resultaba dela interaccin de los
individuos en la economa de mercado, a pesar de que no existiera una entidad que coordinara
el inters comunal, como si hubiese una mano invisible que los orientase.
Sin embargo, entre finales del siglo XIX y las primeras dcadas del siglo XX, surge
(en Estados Unidos y despus en Europa) un nuevo tipo de empresa, integrada de forma
vertical y compuesta por muchas divisiones, la cual desarroll tcnicas para coordinar todas
las funciones, a partir de una nueva estructura jerrquica e invirti enormemente en los
procesos de fabricacin y marketing. Con el tiempo el entorno competitivo donde prevaleca
la metfora de la mano visible de los profesionales.
A finales de la dcada 1940 y principios de la de 1950. Peter Drucker afirmaba que
la teora econmica trataba a los mercados como fuerzas impersonales, fuera del control de
cualquier individuo u organizacin. Argumentaba que el propsito del estratega era llevar a
su organizacin a travs de los cambios del ambiente econmico, reduciendo las limitaciones
impuestas por las circunstancias. Esa percepcin fue la base para que se desarrollara el
pensamiento estratgico de que, al usar conscientemente una planificacin formal, una
13

organizacin ejercera cierto grado de control positivo sobre las fuerzas del mercado.
(CHIAVENATO: 2011:15).

Los planes en el camino al xito


La planeacin es una tarea fundamental en el camino hacia el xito; si bien los buenos
planes son esenciales, no son suficientes para lograr los resultados que con eficacia y
eficiencia conduzcan a lo que se desea y se propone obtener. En la Fig. 1.1 se muestra cmo
el camino hacia el xito inicia en identificar lo que se desea, y con ello fijar con claridad los
propsitos que se pretenden; lo cual deber confluir en ideas claras; para esto, se debe contar
con informacin relevante, adems de libertad de pensamiento, dejando que la imaginacin
transite sin limitaciones por alternativas diversas.

Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio


Brcena
De las ideas generadas se selecciona las mejores para desarrollar el plan estratgico,
el que adems de ser realista, deber mostrar el camino ms corto, seguro, eficiente y
econmico para lograr aquello que se pretende y se ha hecho explcito en los objetivos. Del
plan surgen de manera natural los programas que implican la calendarizacin de las tareas
que se debern ejecutar en tiempo de acuerdo con el plan, adems de la asignacin de recursos
econmicos mediante el establecimiento del presupuesto. El plan es el mapa del camino, pero
14

para llegar a donde se desea debe ser transitado observando las orientaciones generales y
especficas enunciadas en las estrategias y tcticas que se hubiesen diseado. Al ejecutar las
acciones de manera correcta y haciendo los ajustes necesarios en funcin de las
circunstancias que llegue a presentar el mercado y medio ambiente, que representen riesgos
u ofrezcan oportunidades a la empresa, se lograrn los resultados, los que debern compararse
y evaluarse con respecto a lo establecido en el plan, y en relacin con la obtencin de los
fines pretendidos, para constantemente mejorar el desempeo, y con ello aproximarse y
eventualmente lograr el xito deseado. En resumen: Los deseos se debern convertir en
propsitos. Los propsitos debern generar ideas. Las ideas se debern engarzar en planes.
Los planes debern generar acciones eficaces y eficientes. Las acciones debern producir
resultados. Los resultados debern conducir al xito obteniendo aquello que se desea.
(LERNA Y KIRCHNER: 2012:41).

Pensamiento complejo
El pensamiento complejo es una forma de pensar que integra el pensamiento lineal
cartesiano y el pensamiento sistmico, y que permite lidiar con el caos, la complejidad, la
diversidad y la imprevisibilidad del mundo, especialmente en la etapa actual de desarrollo de
las organizaciones. El pensamiento complejo lidia con sistemas turbulentos, llamados
sistemas complejos adaptativos, que se caracterizan por acciones y reacciones caticas que
se desordenan rpidamente cuando estn implicados mltiples agentes que interactan entre
s lo cual provoca que surjan estructuras espontneas. Las organizaciones, en vez de temer la
complejidad, con sus muchos participantes, interacciones sin fin, lo mucho que se aprende
por ensayo y error, e infinitas iniciativas de unas y otras para emitir el xito ajeno, deberan
aprovecharla. La teora del caos sugiere que puede suceder casi todo y que la irregularidad
es una propiedad fundamental de la organizacin donde las pequeas perturbaciones
eventuales pueden provocar grandes efectos y consecuencias. Por lo tanto, el estratega no
puede confiar slo en las estructuras, los sistemas, las reglas y los procedimientos, en lugar

15

de eso, debe estar preparado para una adaptacin continua a las nuevas formas.
(CHIAVENATO: 2011:23).
Greenley afirm que la administracin estratgica ofrece los siguientes beneficios:
1. Permite identificar, jerarquizar y explotar las oportunidades.
2. Proporciona una visin objetiva de los problemas administrativos.
3. Es un mtodo para una mejor coordinacin y control de las actividades.
4. Minimiza los efectos de las condiciones y los cambios adversos.
5. Permite que se tomen decisiones imperantes en apoyo de los objetivos establecidos.
6. Permite una mejor asignacin de tiempo y

recursos a las oportunidades

identificadas.
7. Permite que se destinen menos recursos y tiempo a corregir decisiones errneas o
improvisadas.
8. Crea un marco para la comunicacin interna entre el personal.
9. Ayuda a conjugar el esfuerzo individual en uno total.
10. Proporciona una base para aclarar las responsabilidades individuales.
11. Fomenta el pensamiento innovador.
12. Ofrece un enfoque cooperativo, integrado y entusiasta para enfrentar los
problemas y las oportunidades.
13. Motiva una actitud favorable hacia el cambio.
14. Dota de disciplina y formalidad a la administracin de un negocio. (FRED:
2013:16).
Por qu algunas empresas no llevan a cabo la planificacin estratgica.

16

Falta de conocimiento o experiencia en planificacin estratgica.


Deficiencia en las estructuras de recompensas.
Soluciones de emergencia.
Prdida de tiempo.
Muy costosa.
Holgazanera.
Satisfaccin con xito.
Miedo al fracaso.
Exceso de confianza.
Malas experiencias anteriores.
Intereses personales.
Miedo a lo desconocido.
Diferencias de opiniones.
Desconfianza.

Errores en la planificacin estratgica


Utilizar la planificacin estratgica para obtener el control de las decisiones y
los recursos.
Realizar la planeacin estratgica slo para satisfacer requisitos regulatorios
o de acreditacin.
Pasar con demasiada rapidez del desarrollo de la misma a la formacin de
estrategias.
No comunicar el plan a los empleados y dejar que continen trabajando sin
saber nada.
Qu los altos directivos no apoyen activamente el proceso de la planificacin
estratgica.
No utilizar los planes cmo estndar para medir el desempeo.
Delegar la planificacin a un planeador en vez de involucrar a todos los
gerentes.
17

No involucrar a los empleados clave en todas en todas las fases de la


planificacin.
No crear un clima de colaboracin que apoye el cambio.
Ver la planeacin como algo incensario o sin importancia.
Ocuparse demasiado en los problemas actuales ocasionados por la falta de
planeacin.
Formalizar tanto la planificacin que no haya cabida para la flexibilidad y la
creatividad. (FRED: 2013:17).

Lineamientos para la eficacia del proceso de administracin estratgica.


1.

Debe ser un proceso de la gente y no de mero trmite.

2.

Debe ser un proceso de aprendizaje para todos los gerentes y empleados.

3.

Debe ser un proceso en el que las palabras estn apoyadas por las cifras y no
en el que las cifras estn apoyadas por las palabras.

4.

Debe ser simple y no rutinario.

5.

Debe haber una verdad en las tareas, los miembros del equipo, los formatos
de las juntas e incluso el calendario de planificacin.

6.

Debe poner en tela de juicio los supuestos en los que se basa la estrategia

corporativa actual.
7.

Debe dar la bienvenida a las malas noticias.

8.

Debe aceptar la mentalidad abierta y el espritu de investigacin y aprendizaje.

9.

No debe ser un mecanismo burocrtico.

10.

No debe volverse ritualista, artificial o dirigido.

11.

No debe ser demasiado formal. Predecible o rgido.

12.

No debe contener tecnicismos o lenguaje arcaico relativo a la planificacin.


18

13.

No debe representar un sistema formal de control.

14.

No debe hacer subestimar la informacin cualitativa.

15.

No debe ser controlados por tcnicos.

16.

No habrn de seguirse demasiadas estrategias a la vez

17.

Siempre fortalecer la poltica de un negocio tico es un buen negocio. (FRED:

2013:19).

Por qu planificar?

La planificacin tiene, entre otros, los siguientes beneficios:

Ayuda a definir hacia dnde quiere ir y cul es la meta.

Seala un camino lgico a seguir para llegar a ella.

Mantiene informado de cmo se progresa respecto del plan trazado.

Deja ver los errores primero en el papel, antes de que aparezcan en la realidad.

Permite realizar rpidos ajustes si se presentan dificultades en el curso del trabajo.

Muchas oportunidades de negocios terminan en fracasos o no se llegan a concretar


cuando no se logra establecer el enlace indispensable entre la innovacin o el descubrimiento
de una idea interesante con los objetivos esperados y los recursos indispensables. La
planificacin es la forma de articular estos aspectos para minimizar el riesgo de una
frustracin.
El planificar, es definir los resultados que se quieren alcanzar y establecer los pasos
que se van a dar para su obtencin. Mientras ms conozcamos lo que va a ocurrir en el futuro
con nuestros productos, nuestros clientes, nuestra organizacin, etc., podremos prepararnos
para afrontar con xito el futuro.

19

El problema que debemos afrontar es que se desconoce el futuro, por lo que resulta
difcil conocer lo que ocurrir en l, lo nico que sabemos es que ser distinto al presente. El
saber planificar nos permite analizar el pasado y el presente para optimizar los recursos en
busca de los resultados deseados (establecer objetivos), reduciendo significativamente los
riesgos.
El proceso de planificacin nos lleva a determinar objetivos o resultados deseados,
dirigir la consecucin de los objetivos y evaluar los resultados para determinar medidas
correctivas, surge una pregunta quin debe planificar?, directa o indirectamente en mayor o
menor grado todos en nuestras vidas de alguna manera planificamos.
Definicin administrativa de planeacin
Planear es el elemento del proceso administrativo que consiste en el diseo del futuro
mediante el establecimiento de una serie de acciones concatenadas a las que se les asigna
tiempo y recursos para el logro de lo que se desea ser, tener o hacer. De acuerdo con Reyes
(1967), la planeacin es el paso que dentro de la etapa mecnica del proceso administrativo
consiste en hacer un boceto (vase la Fig. 1.2) de todos los posibles caminos y trazar las
directrices que pueden usarse en funcin de la obtencin de los objetivos organizacionales
(econmicos, sociales y polticos) LERNA Y KIRCHNER: 2015: 61

Fig. 1.2. El Proceso Administrativo


Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio
Brcena
20

2 Caractersticas de la planificacin estratgica.

CARACTERIZACIN DE LA MATERIA
Dentro del proceso de formacin del futuro administrador de empresas, est el aprender y
dominar una de las herramientas muy importantes a la hora de generar ventajas competitivas
en el mundo empresarial, como es la Planificacin Estratgica.
Como ya se estudi en semestres anteriores, la planificacin es una etapa del proceso
administrativo que comprende el hecho de plantear los objetivos, las metas y el camino a
travs del cual la empresa a de recorrer su da a da.
La planificacin estratgica no es ms que la profundizacin de la planificacin tradicional,
mediante el anlisis profundo del entorno interno y externo de la empresa, el cual nos
permitir generar estrategias de las cuales se derivarn acciones concretas para ir alcanzando
los objetivos en el tiempo.
No en vano muchas empresas, pblicas y privadas, fundamentan su trabajo en la
planificacin estratgica, de la cual tambin se derivan presupuestos, cronogramas y mapas
estratgicos que distribuyen los recursos y los esfuerzos entre los colaboradores.
En esta gua usted encontrar el proceso mediante el cual se disea un plan estratgico,
partiendo de la etapa filosfica, seguida de la etapa analtica, la etapa operativa y la etapa de
valoracin y retroalimentacin.

21

. PROGRAMACIN GENERAL DE LA ASIGNATURA


Nombre de la Asignatura:
PLANIFICACIN ESTRATGICA

Competencia de la Asignatura:

Analiza a profundidad el contexto interno y externo en el cual una organizacin


desarrolla sus actividades productivas.

Identifica con claridad las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de una


organizacin.

Formula adecuadamente el conjunto de objetivos, estrategias y acciones mediante

las cuales se rigen las actividades de una organizacin.


UNIDADES
Unidad 1. Introduccin,
Construye COMPETENCIAS
los preceptos filosficos
Evala acertadamente el avance de los planes y proyectos propuestos como parte de
mediante los cuales los colaboradores de
Etapa Filosfica
una planificacin.
una organizacin aportan al progreso de la
misma. a profundidad el contexto interno y
Analiza

Unidad 2 Etapa Analtica

externo en el cual una organizacin


desarrolla sus actividades productivas e
identifica

con

ello

las

fortalezas,

debilidades, oportunidades y amenazas de la


Formula adecuadamente el conjunto de
misma.
objetivos, estrategias y acciones mediante

Unidad 3 Etapa Operativa

las cuales se rigen las actividades de una


organizacin.
Evala acertadamente el avance de los

Unidad 4 Etapa de Valoracin

planes y proyectos propuestos como parte


de una planificacin.

22

3 BENEFICIOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

El principal beneficio que se espera cuando la Planeacin Estratgica se realiza en


forma exitosa es Lograr una ventaja competitiva sostenible en el largo plazo. Tambin se
pueden obtener muchos beneficios internos como:
-

Mejorar sensiblemente la capacidad analtica de los ejecutivos de la empresa.

Ayudar a conocer mejor las alternativas existentes y sus riesgos.

Facilitar la evaluacin del desempeo de la empresa y de los ejecutivos en


general.

Ayudar a tomar mejores decisiones sobre el futuro de la empresa.

Facilitar la identificacin de asuntos claves y sus prioridades.

Ayudar a concentrar los recursos en las actividades ms rentables.

Mejorar la comunicacin interna

Estimular la generacin de objetivos, aumentando la motivacin.

Permitir la integracin de los empleados hacia la Misin bsica y sus objetivos.

Ayudar a preparar planes de accin y programas.

En cuanto a resultados prcticos la Planificacin Estratgica permite obtener:


-

Mejores resultados financieros.

Mejores resultados en la satisfaccin de clientes.

Optimizacin de recursos.

NIVELES DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

En las empresas la responsabilidad y el compromiso de planificar est en manos de


la alta gerencia quienes planifican a largo plazo, pero surge la pregunta acaso los empleados

23

no deben planificar pues la respuesta es si lo que ocurre es que segn se va descendiendo por
la escala jerrquica el tiempo es ms corto.
NIVEL JERRQUICO
Alta gerencia

PLAZO
Planificacin Estratgica
Largo plazo
Plan anual

Gerencia operativa

Planificacin Directiva
Mediano plazo
Plan semestral, trimestral

Jefes, mandos, empleados

Planificacin operativa
Corto Plazo
Inmediato (trabajo diario)

Cmo mejorar el futuro de una empresa? y cmo lograr una ventaja competitiva
sostenible en el largo plazo sobre sus competidores?, es en realidad lo que significa la
planificacin estratgica. Todo absolutamente todo, est dirigido a alcanzar los objetivos
previamente establecidos, es obvio pensar, entonces que el primer y ms importante paso que
deben dar los gerentes es determinar los resultados que quieren y pueden lograr. La
responsabilidad y el compromiso de planificar estn en manos de la alta gerencia. Es lgico,
pues de las decisiones que se tomen depender el futuro de la Empresa.
Es importante diferenciar dos tipos de planificacin o planeacin:

24

1. Planificacin Estratgica y,
2. Planificacin Operativa.
La primera se dirige a los resultados globales a largo plazo de la empresa, mientras
que la segunda est enfocada ms a los resultados operativos que deben producirse en las
distintas unidades para que se obtengan los resultados globales y suelen ser a corto plazo.
Los objetivos operativos o funcionales, deben ayudar a los objetivos estratgicos o generales
y ambos deben converger hacia la Misin de la empresa, que representa y define todo aquello
que es fundamental, constante e inalterable para la misma. A continuacin se define el
proceso de la planificacin estratgica y sus 4 etapas:

Requerimientos para elaborar la planeacin estratgica


Cules son los requerimientos bsicos que debe tener una empresa para desarrollar
un plan estratgico?

Informacin.

Capacidad de anlisis, visin y sntesis.

Capacidades ejecutivas con imaginacin y creatividad cursos alternativos de


accin para el diseo de cursos alternativos de accin.

Bsqueda continua de lo prctico y eficiente.

Laboriosidad y detalle en la realizacin del diseo, vase la Fig. 1.3.

25

Figura 1.3. Requerimientos para la planificacin estratgica


Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio
Brcena

Elementos de la Planeacin.
La planeacin profesional supone la realizacin de un trabajo complejo, racional,
imaginativo y minucioso que confluya en la redaccin del documento (plan) que
presentndose en la forma ms sencilla y amigable posible, muestre el camino ms confiable,
corto, econmico y productivo posible, para que se llegue a donde se pretende ir. De acuerdo
con Hernndez y Rodrguez (1995), cuatro elementos intervienen en cualquier tipo de plan,
los cuales se definen a continuacin de manera breve, y se tratarn con mayor detalle en el
anlisis del plan estratgico, vase la Fig. 1.4.

26

Figura 1.4 Cuatro elementos para la formulacin de planes.


Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio
Brcena

Los objetivos y metas, que son el enunciado en trminos cuantitativos o cualitativos


de los resultados que se pretenden lograr, en un determinado tiempo: a corto, mediano
o largo plazo.

Las estrategias y tcticas, que corresponden al conjunto de orientaciones generales y


detalladas hacia la accin; el cmo se habr de lograr lo que se pretende.

Planes y programas: Enunciado y calendarizacin de las actividades determinadas


para el logro de los objetivos, presentadas en secuencia cronolgica, con el tiempo de
duracin asignado a cada actividad.

Presupuestos: Esquemas que definen, en trminos monetarios, la secuencia y forma


en que se obtendrn y se asignarn los recursos necesarios, para alcanzar los
objetivos.

27

Fases de la Planeacin
La Fig. 1.5 muestra que la planeacin comprende una serie de pasos o tareas, de acuerdo con
lo presentado por Reyes Ponce, precursor de la Administracin.

Figura 1.5 Fases de la planeacin.


Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio
Brcena

Para qu sirve el plan estratgico


Un plan estratgico incrementa la eficiencia y eficacia en el logro de los resultados deseados,
aprovechando de forma racional los recursos con los que se cuentan mientras se disminuyen
los posibles riesgos causados por la natural incertidumbre del ambiente, observe la Fig. 1.6.

Figura 1.6 Utilidad del Plan Estratgico


28

Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio Brcena
Caractersticas del plan estratgico
La Fig. 1.7 lista las caractersticas que deber tener un plan estratgico para que sea operable
y constituya una herramienta realmente til para lograr con eficiencia lo que se pretende:

Figura 1.7 Caractersticas del Plan Estratgico


Fuente: Planeacin estratgica por reas funcionales Alejandro Lerma / Sergio Brcena

Es cuantitativo. Porque establece cifras numricas, las cuales dotan de consistencia


a los objetivos.

Es temporal y actualizable. Ya que su vigencia explcita culmina cuando se alcanza


el objetivo u objetivos principales.

Es flexible. Por ser modificable ante o ante la consecucin de algunas metas que
decisin de cambiar una parte o toda la estructura del plan.

Est orientado a futuro. Otra de sus caractersticas es que orienta acciones y


decisiones presentes en funcin de uno o varios objetivos que existen dentro de las
posibilidades del porvenir.

Es normativo. Puesto que describe polticas, programas y directrices especficas en


la actuacin de la empresa.

29

Es integrador. Tanto la obtencin de informacin como la redaccin, as como su


implementacin, componen a todas las partes de la empresa.

Es creble. Necesita plantear metas que sean asequibles, lgicas y viables y no hablar
de utopas o fines que parezcan irrealizables.

Es sencillo. Para que pueda ser entendido y seguido por todos, el plan estratgico
debe ser lo ms prctico posible.

Es evaluativo. Da pie a la retroalimentacin.

ELEMENTOS FILOSFICOS DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

La PE da el marco filosfico para la accin que est en la mentalidad de la organizacin y


los empleados

30

La PE no solo se orienta a decisiones futuras, se relaciona con la toma de decisiones de hoy


que afecta el futuro de la empresa. Toma de decisiones de hoy que afecta el futuro de la
empresa.
La PE tiene 4 fases:

PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA

1. ETAPA FILOSFICA

Estrategia Corporativa

- Visin

- Misin
- Valores

2. ETAPA ANALTICA

Anlisis de la situacin

Anlisis de

Entorno
Objetivos y Estrategias
-

3. ETAPA OPERATIVA

Polticas

Matriz FODA
-

Objetivos

Estrategias

Disposiciones y

Reglamentos
Planes de Accin

Mtodos

Cronogramas

Fechas Metas
31

Presupuesto

4. ETAPA DE CONTROL

- Costos

Control e

Mapa Estratgico

Innovacin

Balance Scorecard

La primera de estas etapas que se denomina Filosfica, es donde definir cul es la


Visin de futuro que tendr la Empresa, su Misin que representa la razn de ser de la
Organizacin, sus valores y polticas generales. Puede establecerse tambin la Estrategia
Corporativa de la Organizacin, que consiste en establecer la poltica en cuanto a los
productos, mercado, objetivos y recursos.
La segunda etapa es la Analtica, en la cual se analiza la situacin de la Empresa tanto
interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como las oportunidades y
las amenazas, tanto internas de la empresa como del entorno externo, es importante tambin
el anlisis de la competencia.
La siguiente etapa es la Operativa, en esta se procede a establecer los objetivos
estratgicos a largo plazo de la empresa, los cuales se deben transformar en estrategias y stas
en objetivos operativos, se debe buscar el compromiso y participacin del personal y la
asignacin de recursos. Posteriormente hay que definir las polticas, procedimientos y los
programas y determinar los presupuestos correspondientes.
La ltima etapa es la de Control, Verificacin y Retroalimentacin de los indicadores
de gestin y de esta depende el crecimiento y desarrollo de la Empresa.

PLAN NACIONAL DEL BUEN VIVIR.


"El Plan Nacional es la hoja ruta y cada da mejoramos por un Ecuador para el Buen Vivir"
32

El Plan Nacional para el Buen Vivir est destinado a ser un referente en Latinoamrica, pues
la regin est viendo resultados concretos en el caso ecuatoriano. El xito del gobierno
depende de que sigamos esa hoja de ruta sin desviarnos, aunque nos topemos con obstculos.
Las revoluciones que plantea esta hoja de ruta son:
La equidad,
El desarrollo integral,
La Revolucin Cultural,
La Revolucin Urbana,
La Revolucin Agraria y
La Revolucin del Conocimiento.

ETAPA FILOSFICA
Antes de iniciar toda gestin empresarial se debe de tener claridad de lo que se es,
hacia donde se quiere llegar, cuales son los objetivos y metas que se tienen. Si no existe
claridad en estos conceptos no existe la planificacin ni se tendrn parmetros para poder
controlar y evaluar y esto pasa por definir los siguientes elementos:
-

La misin de la Empresa

La visin de la Empresa

Los Valores Corporativos

Misin de la empresa
La misin de una empresa es una declaracin que sta hace y con la cual se expresa su razn
de ser, su vocacin, el para qu existe. Una empresa tiene un doble objetivo al formular y
difundir su misin:

Objetivo dentro de la empresa.- La misin sirve para unificar los puntos de vista de los
empleados y los directivos en los aspectos fundamentales de la empresa, adems motiva a
todos ellos al hacer explcita la importancia que tienen las actividades de la empresa en la
sociedad.
33

Objetivo fuera de la empresa.- Este objetivo apunta principalmente a los agentes y


organizaciones del microentorno de la empresa entre los cuales estn los clientes, los
pblicos, los intermediarios y los proveedores de la empresa. El conocimiento de la misin
por todos ellos ayuda a consolidar una determinada imagen de la empresa y a esclarecer el
rol que la misma desempea, as como su trascendencia social y econmica.

Elementos de la misin y fuerzas que actan sobre ella


Historia
Preferencias de la
administracin y de
los propietarios

Elementos de la misin:

1. Historia de la empresa
Factores de
entorno
Recursos de la
organizacin
Competencias
distintivas

2. Definicin del mbito de actividad


3. Objetivos prioritarios y
restricciones
4. Opciones estratgicas bsicas

Adaptado de: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 574-576 y Kotler Philip,
Direccin de Mercadotecnia, p. 66

El grfico de arriba representa los elementos que debe contener la redaccin de una
misin as como las fuerzas que influyen en la misma y que dependiendo del sentido de su
actuacin tienden a mantener esttica la misin o presionan para su modificacin. Una misin
al estar orientada hacia los dos objetivos importantes antes mencionados, debe para ser eficaz
tener vigencia en el largo plazo, una misin que frecuentemente se reformule, demandara a
la empresa elevados gastos para su comunicacin y terminara provocando confusin tanto
al interior como al exterior de la misma.
34

Elementos de la Redaccin de la Misin


Varios son los elementos que puede contener la redaccin de una misin, a fin de
aclarar esa razn de ser o ese propsito empresarial de existencia. Lambin sugiere cuatro
elementos importantes:

Historia.- La historia de la empresa tiene como puntos de extrema importancia su origen y


las fechas de grandes cambios, la historia tambin contiene los grandes logros de la empresa.
Esta informacin ayuda a entender el presente de la empresa y a proyectar el futuro, sobre
todo si se espera en el accionar de la misma cierta coherencia con su pasado.

mbito de actividad.- Este es uno de los elementos principales en la redaccin de la misin


y puede ser realizado desde diversas perspectivas, ya sea considerando las necesidades a ser
satisfechas o los productos que se ofrecen y las tecnologas en las que se basan. Una
definicin en funcin de las necesidades ofrece a la empresa una base ms duradera de
actuacin ya que las necesidades humanas son bastante estables en el tiempo, adems adopta
el concepto de marketing, que gua a la empresa hacia la satisfaccin de las necesidades, sin
embargo, resulta ms difcil comprender e imaginarse lo que hace la empresa. Una definicin
del mbito de actividad en funcin de productos y tecnologas, ofrece una base ms inestable,
ya que las tecnologas estn en constante modificacin y el aparecimiento de productos
superiores es constante, esto lleva al riesgo de que la misin quede desactualizada, sin
embargo una misin expresada de esta forma es mucho ms concreta y ms fcil de entender.
El mbito de actividad puede tambin afrontarse desde la formulacin del tipo de clientes y
los lmites del mercado a ser atendido.

Objetivos prioritarios y restricciones.- En esta seccin la empresa adems de expresar sus


grandes metas tanto econmicas como no econmicas, con sus valores direcciona y expresa
los lmites a sus acciones. Los objetivos econmicos de la empresa estn relacionados con su
bsqueda de rentabilidad o retribucin para sus propietarios. Los objetivos no econmicos
incluyen una serie de metas que muchas veces son consecuencia lgica de las actividades de
una empresa exitosa y entre las cuales estn la contribucin al desarrollo del pas, la
35

generacin de empleo, etc. En las restricciones se redactan los mbitos que la empresa
excluye de sus actividades, el tipo de tecnologas que utilizar, etc. estas restricciones reflejan
en gran medida la preocupacin social de la empresa.

Opciones estratgicas bsicas.- En esta seccin la empresa revela su gran ambicin


estratgica, muy relacionada con la estrategia con que la empresa ha decidido competir. Esto
puede manifestarse como la bsqueda de algn tipo de liderazgo, ya sea en calidad,
innovacin, costos, etc. referidos a un mercado amplio o slo a una parte del mismo. Estos
cuatro elementos constituyen la base de la redaccin de una misin.

La redaccin de la misin debe reunir adems ciertos requisitos que le den validez y
funcionalidad. La misin debe ser:
Amplia o Breve.- Dentro de una lnea de produccin, pero con posibilidades de expansin a
otros productos o lneas similares. No obstante la amplitud no debe ser tanta que se pierda la
naturaleza y carcter de la empresa, o bien que confunda el mercado y tipo de necesidad a
satisfacer.
Motivadora.- Que inspiren a los que laboren en la empresa; pero que no sea tan ambiciosa
que se percibe como inalcanzable.
Congruente.- Deber reflejar los valores de la empresa, as como de las personas que la dirigen
y trabajan en ella. La misin no es solo una descripcin de lo que es o pretende ser la empresa,
sino tambin de un esquema de valores (ticos y morales).
Toda misin debe contestar al menos tres preguntas bsicas:
Qu? (necesidad que satisface o problema que resuelve).
Quin? (clientes a quienes pretende alcanzar).
Cmo? (forma en que ser satisfecha la necesidad que se pretende atacar)

36

Para formular la misin de una empresa, podemos tomar en cuenta los siguientes
elementos:
-

Clientes: quines son nuestros clientes?

Productos: cules son nuestros principales productos o servicios?

Mercado: cules son nuestros mercados?

Tecnologa: cul es nuestra tecnologa?

Inters por el crecimiento: nos interesamos por alcanzar objetivos


econmicos?

Filosofa: cules son nuestras creencias, valores o principios?

Capacidades: cul es nuestra diferenciacin o nuestra ventaja competitiva?

Inters por la imagen pblica: nos preocupamos por asuntos sociales,


comunitarios o ambientales?

Inters por los empleados: nos interesamos por nuestros trabajadores?

Para culminar, veamos la misin de algunas empresas conocidas:


Disney: Creamos felicidad al brindar el ms fino entretenimiento para personas de todas las
edades, en cualquier lugar.
Sony: Experimentar la alegra del progreso y aplicar la tecnologa en beneficio de las
personas.
Google: Organizar la informacin mundial para que resulte universalmente accesible y til.
Microsoft: Trabajar para ayudar a las personas y a las empresas de todo el mundo a
desarrollar todo su potencial.
eBay: Proporcionar un mercado electrnico mundial en el que prcticamente cualquier
persona pueda comerciar con casi cualquier producto, creando as oportunidades econmicas
por todo el mundo.

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Apple: Producir alta calidad, bajos costos, productos fciles de usar que incorporan alta
tecnologa para el individuo. Estamos demostrando que la alta tecnologa no tiene que ser
intimidante para los no expertos en computacin.
Nike: Traer inspiracin e innovacin para cada atleta en el mundo. Si tienes un cuerpo, eres
un atleta.
Wal-Mart: Le ahorramos dinero para que viva mejor.

Visin de la empresa
Definir la visin de una empresa significa imaginar el futuro que se desea para la
empresa o negocio, es el ideal de los y las empresarias e implica tambin valores y creencias
que expresen la profunda razn de ser de cada organizacin. Se estructura en tiempo presente,
aunque se refiere al futuro.
El establecer la visin de una empresa, tambin permite que sta sirva como fuente
de inspiracin, logrando que todos los miembros de la empresa se sientan identificados,
comprometidos y motivados en poder alcanzarla.
Una buena visin de empresa, debe tener las siguientes caractersticas:
Debe ser positiva, atractiva, alentadora e inspiradora, debe promover el sentido de
identificacin y compromiso de todos los miembros de la empresa.
-

Debe estar alineada y ser coherente con los valores, principios y la cultura de
la empresa.

Debe ser clara y comprensible para todos, debe ser entendible y fcil de seguir.

No debe ser fcil de alcanzar, pero tampoco imposible.

Debe ser retadora.

Debe ser ambiciosa, pero factible.

38

Debe ser realista, deber ser una aspiracin posible, teniendo en cuenta el
entorno, los recursos de la empresa y sus reales posibilidades.

Para formular la visin de una empresa, podemos hacernos las siguientes preguntas:
-

cul es la imagen futura que queremos proyectar de nuestra empresa?

cules son nuestros deseos o aspiraciones?

hacia dnde nos dirigimos?

hacia dnde queremos llegar?

Para culminar, veamos la visin de algunas empresas conocidas:


General Motors: Ser el lder mundial en productos y servicios relacionados al transporte.
Nosotros lograremos el entusiasmo de nuestros clientes a travs de la mejora continua de
nuestros productos, guiada por la integridad, el trabajo en equipo y la innovacin de nuestra
gente.
McDonalds: Ser el mejor restaurante de comida rpida en el mundo. Ser el mejor significa
proveer calidad excepcional, servicio, higiene y valor, de manera tal que hagamos que cada
cliente en cada restaurante sonra.
Samsung: Liderar la revolucin de la convergencia digital.
Wal-Mart: Ser el ms eficiente operador multiformato de bajo costo, ofreciendo a los
clientes el mejor valor por su dinero.

Los Valores Corporativos

39

Los valores corporativos son elementos de la cultura empresarial, propios de cada


compaa, dadas sus caractersticas competitivas, las condiciones de su entorno, su
competencia y la expectativa de los clientes y propietarios.
Especficamente estamos hablando de conceptos, costumbres, actuaciones, actitudes,
comportamientos o pensamientos que la empresa asume como normas o principios de
conducta o que se propone tener o lograr como una caracterstica distintiva de su
posicionamiento y/o de sus variables competitivas.
Las empresas tienen, por s mismas, caractersticas que las hacen diferentes a sus
competidores. Elementos tales como: el tamao, la propiedad, la imagen institucional, la
ubicacin geogrfica, la estructura de su organizacin, etc., son aspectos que diferencian unas
empresas de otras, an dentro del mismo ramo.
Ahora, cuando hablamos de valores corporativos, nos referimos a caractersticas que
se desarrollan como ventajas competitivas. En algunas industrias, por ejemplo, el tamao es
una variable que genera reconocimiento, pero si su empresa lo tiene pero el pblico no lo
sabe o no lo reconoce como tal, usted no tiene una verdadera ventaja competitiva. Esta surge
slo cuando el mercado en general lo percibe y los clientes lo reconocen como un valor y lo
aprecian. Los clientes, en particular, lo distinguen como algo diferente que desean "tener"
como parte de la oferta de valor de la compaa.
Cuando una compaa define su posicionamiento estratgico competitivo,
intrnsecamente est determinando los elementos que se convertirn en su mezcla nica de
valor, lo cual la har diferente en el mercado, es decir, est en el fondo definiendo sus valores
corporativos. Aquello que quiere ser y hacer, en lo que confa y cree como su forma de
conducta y la manera como quiere ser reconocido y aceptado por los clientes y la comunidad.
Hay empresas que se apoyan en la tecnologa, por ejemplo, como opcin de valor corporativo
para elevar su competitividad. Otras empresas, se comprometen con un servicio de
excepcional calidez y calidad, ms que con las caractersticas de su producto. Las hay con un
avanzado nivel de innovacin y otras, con procesos certificados y altos estndares de calidad,

40

aunque no sean muy innovadoras. Cada empresa debe definir dnde estn sus opciones para
ser competitivo, a travs de sus valores corporativos.
Lo importante es que los valores correspondan con la estrategia, no puedo pregonar
en la estrategia que quiero ser una empresa con gran liderazgo en servicio y ni siquiera tengo
un rea de servicios al cliente, ni mido la aceptacin del cliente por mi servicio. Hay
empresas, por ejemplo, que postulan como producto fundamental el producto X, pero al
momento de interrogarlos sobre la evolucin de ese producto, no son capaces de describir
sus ventas y sus utilidades. En otras, por el contrario, postulan como un valor esencial el ser
muy flexibles y adaptables a su cliente, pero, el cliente las destaca como inflexibles. La
distancia entre el postulado y la realidad, es gigante.

Cmo se determinan los Valores Corporativos?

Como hemos visto, los valores corporativos se componen de tres elementos:


1. El deseo o la voluntad
Es el deseo legtimo del empresario por ser reconocido de una manera u otra, depende de su
concepcin de negocios, sus inclinaciones y sus aspiraciones.
2. La estrategia
Cul es la orientacin de su negocio, cmo quiere competir y posicionarse en la mente de los
consumidores y de los competidores.
3. El compromiso
Las cosas que se deciden con la voluntad o con la reflexin, cmo se desarrollan en la
realidad?
No basta disponer, entonces, de un listado de supuestos valores corporativos, si
posteriormente no se construyen y se vuelven parte de la cultura y la vida cotidiana de la
empresa, hasta ser reconocidos, valorados por los clientes y percibidos por los competidores.
41

Lo frecuente es ver el listado de enunciados, lo poco frecuente es ver que s se cumplen. La


pregunta clave es: Los valores corporativos se miden y se trabaja para lograrlos?

Tipos de Valores Corporativos

Existen varios tipos de valores corporativos:


1. De la empresa
Algunos valores corporativos se refieren a la empresa como institucin. Por ejemplo, s un
compaa emplea como argumento competitivo su solidez, este es un hecho que corresponde
ms a la voluntad y decisin de sus dueos que a la actuacin de sus empleados. En esta
categora estaran valores tales como: la transparencia, la solidez, la liquidez, la estructura
corporativa, el liderazgo ante la comunidad, los cdigos de buen gobierno, etc.
2. De sus empleados
Otros valores corporativos corresponden estrictamente a normas de conducta o maneras de
actuacin de su empleados. Referencias tales como: la confidencialidad, la lealtad, el trabajo
en grupo, la honestidad y la responsabilidad, entre muchos otros, son algunos de los ejemplos
ms comunes.
3. Del producto o el servicio
Se refiere a caractersticas relacionadas con el producto y su desarrollo. Por ejemplo,
conceptos tales como: la marca, la tecnologa empleada, la calidad, la oportunidad, el precio,
la diversidad de medios de distribucin, el cumplimiento, los procesos certificados, el
excelente servicio posventa, etc., son algunos entre muchos.
Cada empresa debe tener sus propios valores corporativos y volverlos cultura, costumbre y
realidad para que el mercado los reconozca y los aprecie como parte de la identidad de la
empresa, de sus productos o de sus empleados. Estos formarn parte de su mezcla nica de
valor.

42

Para terminar se expone a continuacin los Valores Corporativos de la Empresa Coca-Cola:


INTEGRIDAD: Ser Autnticos
CALIDAD: Lo que hacemos, lo hacemos bien.
LIDERAZGO: El coraje de forjar un futuro mejor
COLABORACIN: Potencializar el Talento Colectivo
RESPONSABILIDAD: Que suceda depende de uno mismo.
DIVERSIDAD: Tan incluyente como nuevas marcas
PASIN: Comprometidos con el corazn y con la razn.

UNIDAD 2

MARCO PARA EL ANLISIS ETAPA ANALTICA


2.1 Anlisis de Situacin (Diagnstico)

La segunda etapa, como se dijo arriba, es la Etapa Analtica, en la cual se analiza la situacin
de la Empresa tanto interna como externa, definiendo las fortalezas y debilidades, as como
las oportunidades y las amenazas. Se analiza adems el contexto externo en el cual acta la
unidad de negocio. En otras palabras, los elementos a desarrollar en esta etapa son:
-

El Entorno de la Empresa
o Microambiente
o Macroambiente
o El Entorno Interno de la Empresa

El Anlisis FODA

43

EL ENTORNO DE LA EMPRESA

El entorno empresarial es tambin denominado ambiente e involucra todos los factores


que actan sobre la empresa y que van a influir en las actividades de la misma. Estos factores
pueden ser fuerzas, organizaciones, personas, etc. Kotler divide el entorno empresarial en
dos esferas: el microambiente y el macroambiente y hemos incluido aqu tambin el
Ambiente Interno de la Empresa para que el anlisis sea completo. En el entorno externo a
la empresa se generan las oportunidades y amenazas empresariales, mientras que en el
entorno interno se localizan las fortalezas y debilidades.

El Microambiente
Est constituido por las influencias ms prximas o cercanas a la empresa, en general
se trata de organizaciones que tienen algn tipo de relacin con la empresa. Entre los
integrantes del microambiente estn la competencia, los proveedores, los sustitutos, los
clientes, los intermediarios y los pblicos.
La Empresa.- Es la organizacin que en este anlisis se constituye en centro de inters.
La competencia.- A fin de poder definir la competencia, es necesario previamente que la
empresa defina la industria o sector en el que est compitiendo. Una gua adecuada para fijar
los lmites del anlisis es mantener dentro de ellos a empresas que utilizan una misma
tecnologa para fabricar los productos. As, competidores sern todas aquellas empresas que
fabrican productos similares con la misma tecnologa.
Los clientes.- Son las personas u organizaciones que compran y utilizan los productos de la
empresa. Se denomina clientes consumidores a los que compran el producto para su uso final
y clientes empresariales a aquellas organizaciones que compran el producto para incluirlo en
su proceso de produccin o para realizar en l procesamientos adicionales.

44

Los proveedores.- Son las empresas u organizaciones que entregan a la empresa los recursos
necesarios para la produccin.
Los intermediarios.- En esta categora se incluyen todas las organizaciones que ayudan al
acercamiento del producto desde la empresa hasta los clientes. Este acercamiento es fsico,
financiero y psicolgico. Dentro de los intermediarios se incluyen los mayoristas y
minoristas, los medios de comunicacin, agencias publicitarias, intermediarios financieros,
etc.
Los sustitutos.- Son productos que satisfacen la misma necesidad o cumplen las mismas
funciones que los productos de la empresa, pero se basan en tecnologas diferentes, por lo
que estn fabricados fuera de los lmites de la industria o sector considerados en el anlisis.
Las empresas que fabrican los productos sustitutos se agrupan en diferentes industrias.
Los pblicos.- Son organizaciones que tienen inters o preocupacin en las actividades de la
empresa y de las otras organizaciones del microentorno. Este inters tiene diverso origen, en
algunos casos como el de los pblicos gubernamentales, el inters ser la regulacin y el
control, en otros como los pblicos de accin ciudadana el inters vendr de la defensa del
consumidor, del medio ambiente, etc. los pblicos de los medios buscarn trasmitir las
acciones en forma de noticias o reportajes, los pblicos locales se vern afectados por la
cercana geogrfica a la empresa. El modelo ms difundido para el anlisis de industrias o
sectores es el desarrollado por Michael Porter, su anlisis se sita principalmente en lo que
Kotler denomina microambiente o microentorno empresarial. Porter determina cinco fuerzas
cruciales en la situacin competitiva en una industria, y cuya actuacin colectiva determinar
las potenciales utilidades del sector1. Estas fuerzas se representan en el grfico 15.2 y son las
siguientes:
1. Proveedores
2. Participantes nuevos
3. Competidores en el sector industrial
4. Compradores
1

Porter Michael, Estrategia Competitiva, p. 21

45

5. Sustitutos
La manera en que estas cinco fuerzas se estructuran en cada industria o sector y su influencia
determinan que unas industrias sean ms atractivas que otras, adems determinan que una
empresa individualmente considerada busque una posicin tal, que le permita defenderse o
beneficiarse de las caractersticas de estas fuerzas.
Un desarrollo terico importante de este mtodo de anlisis es la nocin de rivalidad
amplificada, por la cual extendiendo el trmino competidores de un sentido estricto (otras
empresas integrantes de la industria) a un sentido amplio, se considera tambin competidores
a los compradores, proveedores, sustitutos y participantes potenciales, ya que todos ellos
pugnan por obtener una utilidad, presionando a la rentabilidad de las empresas de la industria.

Barreras de entrada

Economas de escala
Diferenciacin del producto e
identidad de marca
Necesidades de capital
Acceso a la distribucin
Ventajas absolutas en costos
Poltica gubernamental
Reaccin esperada

PARTICIPANTES
NUEVOS
Riesgo de nuevos
ingresos

Determinantes de la
rivalidad

INDUSTRIA

Crecimiento de la industria
Costos fijos o de
almacenamiento
Capacidad excesiva
intermitente
Diferencias en productos e
identidad de marca
Costos fluctuantes
Concentracin y equilibrio
Diversidad de competidores
Intereses corporativos
Barreras a la salida

COMPETITIVA

COMPRADORES

PROVEEDORES
Poder de
negociacin

Determinantes del
poder del comprador

Determinantes del
poder del proveedor

Diferenciacin de los
insumos
Costos fluctuantes
Presencia de insumos
sustitutos
Concentracin del proveedor
Costo relativo por el total de
compras de la industria
Impacto de los insumos en el
costo o en la diferenciacin
Riesgo de integracin directa
frente a integracin inversa

Poder de
negociacin

Intensidad de la rivalidad

SUSTITUTOS

Concentracin del comprador


Volumen del comprador
Costos fluctuantes
Informacin del comprador
Habilidad para la integracin en
sentido inverso
Sustitucin de productos

Riesgo de
sustitucin

Determinantes del
riesgo de sustitucin

Desempeo relativo en
precios de los sustitutos
Costos fluctuantes
Propensin del comprador al
sustituto

46

Fuerzas que mueven la competencia en un sector industrial


Fuente: Adaptado de: Porter Michael, Estrategia Competitiva.

El Macroambiente

El macroambiente est conformado por fuerzas externas ms generales que actan


sobre todo el microambiente. Se pueden identificar seis fuerzas o factores importantes:
Econmicos, tecnolgicos, poltico legales, naturales, demogrficos y socio culturales.
Factores econmicos.- La economa de las sociedades tiene como caracterstica fundamental
el hecho de que los recursos necesarios para la elaboracin de productos son escasos, por ello
entre las decisiones fundamentales de toda sociedad estn la decisin del tipo de productos y
las cantidades que se producirn, cmo se producirn y cmo se repartirn los beneficios de
este esfuerzo conjunto .
Como consecuencia de estas grandes decisiones, la evolucin de la economa de un
pas puede medirse en funcin de algunos indicadores importantes como son: La produccin
(producto interno bruto P.I.B.), el crecimiento econmico (crecimiento del P.I.B.), la
inflacin, la estabilidad monetaria (devaluacin), y el empleo ( tasa de desempleo).

mbito y Objetivos del Anlisis Econmico.Existen diversas definiciones sobre economa, entre todas ellas, una definicin a la vez clara
y simple es la de Samuelson y Nordhaus :
La economa es el estudio de la manera en que las sociedades utilizan los recursos escasos
para producir mercancas valiosas y distribuirlas entre los diferentes individuos

47

La macroeconoma es la parte de la economa que estudia el funcionamiento de la misma


considerndola de una manera global, mientras que la microeconoma, centra su inters en
los agentes econmicos individuales como son las empresas, los hogares y los mercados.
Todos los gobiernos persiguen una serie de objetivos macroeconmicos. Clement y Pool
citan a tres como los ms importantes:
- Crecimiento.- Uno de los objetivos fundamentales es el crecimiento econmico, es
decir una elevada produccin y una adecuada tasa de crecimiento.
- Empleo.- En este objetivo se busca que el nivel de desempleo se mantenga bajo.
- Estabilidad.- Con este objetivo se busca precios estables y niveles de inflacin bajos.

Factores que afectan a la economa


Existen una serie de fuerzas que actan sobre la actividad econmica en cuyo interior estn
la oferta agregada (cantidad total de bienes y servicios ofertados por las empresas) y la
demanda agregada (gasto total realizado por los diferentes agentes econmicos en bienes y
servicios). Estas fuerzas se dividen de acuerdo al grado de control sobre las mismas en dos
tipos: Los instrumentos de poltica econmica que son variables controlables por el gobierno,
y las variables externas que son no controlables. En conjunto, los instrumentos de poltica
econmica y las variables externas, actuando sobre la oferta y la demanda agregada,
determinan las variables macroeconmicas. El grfico 9.1 muestra este sistema con ms
detalle.

Factores tecnolgicos.- La tecnologa incluye el conjunto de conocimientos, equipos y


procesos de una industria. Una empresa al delimitar su sector en el anlisis de microentorno,
se agrupar en un sector con empresas que utilizan tecnologa similar, pero es de importancia
para la empresa conocer no slo los avances y tendencias tecnolgicas en su sector, sino

48

tambin, interesa el surgimiento de nuevas tecnologas que dan lugar a los productos
sustitutos, el avance en las comunicaciones, en la informtica, en el transporte, etc.
La tecnologa es el conjunto de conocimientos, equipos y procesos que una industria utiliza
para la produccin de bienes y servicios. Para una empresa existen tres reas de inters
respecto a la tecnologa: Tecnologa del producto, tecnologa del proceso y tecnologa de la
informacin.
Tecnologa de producto.- Principalmente est a cargo de ingenieros e investigadores, permite
que las nuevas ideas se transformen en productos nuevos o productos mejorados.
Tecnologa del proceso.- Se orienta a los mtodos que permiten a una empresa realizar sus
operaciones, las que descritas a lo largo de la cadena de suministro de una empresa seran:
Compras (comunicaciones, transporte, manejo de materiales, tecnologa de la informacin,
etc.), operaciones de servicio (pruebas, tecnologa de oficina, tecnologa de informacin,
etc.), operaciones de manufactura (manufactura integrada por computadora, manejo de
materiales, pruebas, tecnologa de oficina, tecnologa de informacin, etc.), distribucin
(comunicaciones, transporte, manejo de materiales, embalaje, tecnologa de informacin,
etc.) y marketing y ventas (comunicaciones, tecnologa de medios, tecnologas de oficina,
tecnologas de informacin).
Tecnologa de la informacin.- Esta tecnologa se utiliza para obtener, procesar y trasmitir
informacin para la toma de decisiones. Esta tecnologa est presente en toda la empresa. La
tecnologa de la informacin est compuesta por hardware, software, bases de datos y
telecomunicaciones.
Factores poltico legales.- La poltica es el espacio de la lucha por el poder, siendo este
ltimo la capacidad o facultad que tienen uno o ms individuos para tomar decisiones que
tendrn un efecto sobre un grupo de personas y afectarn su conducta. Detrs de la poltica y
del uso del poder est la posibilidad que las personas acten conforme las decisiones de
quienes poseen el poder.

49

Producto de esta lucha por el poder, una sociedad consolida marcos legales que regulan la
actividad de las personas y de las empresas. En ste entorno interesa tanto las leyes
especficas para el sector o industria donde se encuentra la empresa, las leyes ms generales,
el tipo de organizacin de los poderes pblicos, los partidos polticos, las organizaciones
empresariales, sociales, etc.
Dentro de una sociedad el Estado juega un papel importante, y est conformado por una serie
de instituciones desde las que se ejerce el poder, a diferencia del Estado, el Gobierno se
refiere al conjunto de individuos y partidos polticos que ocupan diferentes puestos en las
instituciones estatales y a las que acceden va elecciones (democracia). Si bien los gobiernos
son transitorios, las instituciones que sustentan un estado se desarrollan para ser slidas y
trascender a los gobiernos, una peculiaridad adicional del estado es que ste tiene el
monopolio para el uso legtimo de la fuerza en una sociedad.
Adems de las instituciones del estado, los individuos se unen en torno a otras organizaciones
en la lucha por el poder, dentro de las que estn: Los partidos polticos, los movimientos
sociales y diversos grupos de presin, e incluso grupos insurgentes al margen de la ley. En
una democracia, el gobierno se elige por votacin directa o indirecta de los ciudadanos, y los
elegidos gobiernan en base a una constitucin y dentro de los lmites de las leyes.
Diversas leyes integran el marco legal relevante para una empresa, a continuacin se
describen ciertas normas constitucionales y legales relevantes tales como:
Garantas constitucionales.- La Constitucin ecuatoriana garantiza tanto a los capitales
nacionales como a los extranjeros en igualdad de condiciones.
Promocin y garanta de las inversiones.- Promueve la inversin nacional y extranjera,
establece los derechos y obligaciones de los inversionistas.
Leyes que fomentan el desarrollo de los sectores productivos:

50

Rgimen de maquila.- Favorece la prestacin de servicios o el desarrollo de procesos


destinados a la elaboracin, transformacin o reparacin de bienes de procedencia extranjera
a fin de ser posteriormente reexportados. Tanto los impuestos como el rgimen laboral tienen
un tratamiento especial.
Rgimen de zonas francas.- Presenta un rgimen preferencial de comercio exterior, aduanero,
tributario, financiero y laboral para las empresas autorizadas a funcionar en una zona franca,
donde podrn procesar bienes, realizar la actividad de comercio de bienes o prestar servicios.
Ley de minera.- Permite la adquisicin de derechos mineros, celebrar contratos sobre
recursos naturales, etc.
Ley de desarrollo turstico.- Busca la dinamizacin del turismo en el pas mediante la
concesin de beneficios a las empresas solicitantes.
Fomento industrial regional.- Busca el fomento de la creacin de industrias en varias
provincias.
Ley de modernizacin del estado.- Permite al sector privado participar en la prestacin de
servicios pblicos y en otras actividades monopolizadas por el estado.
Ley de rgimen del sector elctrico.- Permite la participacin del sector privado en la
generacin, transmisin y distribucin de energa elctrica.
Normas sobre propiedad intelectual.- El pas garantiza la propiedad intelectual, dentro de la
cual estn incluidas los derechos de autor, inventos, marcas, etc.
Rgimen laboral.- Establece que la contratacin puede ser individual o colectiva, regula las
remuneraciones, la duracin de la relacin laboral, la jornada laboral, el descanso y la
participacin de los trabajadores en las utilidades.
Rgimen societario.- Hace referencia a las formas societarias, dentro de las principales estn
la compaa annima o corporacin (constituida por accionistas cuya responsabilidad se
limita a su propiedad de acciones) y la de responsabilidad limitada (con un capital dividido
en participaciones y constituida por socios cuya responsabilidad se limita a su contribucin
51

de capital). El organismo encargado de aprobar la constitucin de las sociedades es la


Superintendencia de Compaas, que adems se encarga de su control.
Rgimen tributario.- Establece los impuestos a los que estn sujetas las actividades
empresariales. Dentro de estos impuestos estn: Impuesto a la renta, impuesto al valor
agragado, impuesto a los consumos especiales, impuestos arancelarios, impuestos a los
activos totales, patente municipal, impuesto predial, impuesto a las operaciones de crdito,
etc.

Factores naturales.- Estos factores estn ligados a las caractersticas fsicas del entorno, a la
naturaleza, los recursos naturales, los fenmenos naturales, el clima, etc.
El entorno natural hace referencia al medio fsico que rodea a una sociedad, a la naturaleza y
sus caractersticas, los recursos naturales existentes, los fenmenos naturales que se
presentan, el tipo de clima, el relieve, la vida animal y vegetal, etc.
Dentro de los aspectos ms importantes a analizar en este apartado estn:
El relieve.- La principal caracterstica del relieve ecuatoriano est dada por la existencia de
la cordillera de los Andes, que divide al pas en tres regiones:

Costa.- La cual se extiende desde las estribaciones de la cordillera occidental de los


Andes hasta el mar.

Sierra o Interandina.- Que se extiende entre las cordilleras occidental y central de los
Andes.

Oriente o Amazona.- Que se extiende desde las estribaciones orientales de la


cordillera central, incluye la cordillera oriental y va hasta los lmites con Per y
Colombia.

Adems de estas tres regiones, forma parte de Ecuador la regin Insular o Galpagos, que
es un conjunto de islas separada del territorio continental
52

Los extremos de elevaciones se encuentran en cero metros al nivel del mar y a 6267 metros
en el Chimborazo.
El Clima.- En la Costa la baja altitud y la corriente fra de Humbolt, determinan que estn
presentes el clima tropical hmedo y el tropical seco y desrtico, la costa tienen su estacin
hmeda en los primeros seis meses del ao, y una estacin seca los restantes meses. La altitud
en la regin Interandina o Sierra es el principal determinante del clima, el cual va desde
subtropical hasta templado y fro, los perodos mximos de lluvia se dan en los equinoccios
y hay una estacin seca larga desde Junio a Septiembre y una corta de Diciembre a Enero.
Finalmente en el Oriente predomina el clima hmedo tropical y se presenta lluvias continuas.
La temperatura en Ecuador flucta desde los 33 grados centgrados en las regiones de la
Costa y el Oriente y va cayendo a medida que sube el nivel de altitud, en Guayaquil, las
temperaturas promedio fluctan de 26.1 grados centgrados en enero a 23.9 grados en julio y
en Quito la fluctuacin es de 15 grados centgrados en enero a 14.4 grados en julio.
La Vida animal y vegetal.- La gran variedad de climas produce paralelamente una gran
variedad de vegetacin y vida animal. En la Costa existe una selva tropical hmeda,
manglares, sabana, y cultivos de banano, frutas, caf, cacao y arroz. En la Sierra, existen
bosques, pramos, y cultivos de diversos productos (papas, mellocos, cebada, etc.). En la
regin Oriental predomina la vegetacin de carcter selvtico. El Ecuador posee una gran
diversidad de vida animal, especialmente en pjaros, peces, mamferos, y reptiles.
Problemas Ecolgico Ambientales (Naturales e Inducidos).- Dentro de los problemas
naturales e inducidos ms significativos estn:

Sismicidad.- Presente en gran parte del pas

Actividad volcnica.- Principalmente en el volcn Pichincha, Tungurahua, Cotopaxi


y el Sangay

Fenmeno del Nio.- Que afecta a toda la costa ecuatoriana.

Deslizamientos de tierra.- Los que se han producido en Quito (La Gasca), La Josefina
(Azuay), Pisque (Pichincha), en Esmeraldas y en Cuenca.
53

Sedimentacin.- Producida en Paute y Esmeraldas

Sequas.- Principalmente en Loja y Manab

Prdida de la biodiversidad

Irracional explotacin de recursos no renovables

Desertificacin.- Principalmente en la Costa seca

Contaminacin de las aguas

Contaminacin del aire

Factores demogrficos.- La demografa es el estudio de la poblacin, interesa como


caractersticas de la misma: Tamao, crecimiento, densidad, ubicacin, edad, sexo, raza,
ocupacin, etc.
La demografa estudia la poblacin, y dentro de esta definicin tan amplia estn incluidos
diversos puntos de inters como son: tamao de la poblacin, tasa de crecimiento
poblacional, esperanza de vida, composicin por sexos, composicin por edades, migracin,
tamao de los hogares, composicin tnica, religin, ocupacin, entre otras caractersticas.
En el momento presente existen en el mundo ms de 6 mil millones de habitantes, siendo
mayor la poblacin y las tasas de crecimiento en los llamados pases del tercer mundo. Gelles
y Levine denominan transicin demogrfica a los cambios en las caractersticas de la
poblacin paralelas a la transformacin de las sociedades agrcolas en industriales, y citan
tres etapas en este proceso.
Etapa 1.- Corresponde a una baja tasa de crecimiento poblacional, ya que si bien el ndice de
natalidad era alto, tambin lo era el de mortalidad debido a las hambrunas, guerras y
epidemias.
Etapa 2.- Inicia en Europa a finales del siglo XVIII. Esta etapa se caracteriza por la
persistencia de altos ndices de natalidad, acompaados de un descenso de los ndices de
mortalidad, lo que llev a un notable incremento del ndice de crecimiento poblacional.

54

Muchos logros y avances cientficos contribuyeron a esta nueva situacin, como por ejemplo,
los avances en tcnicas agrcolas, medicina, transportacin, e higiene pblica.
Etapa 3.- Inicia a mediados del siglo XIX en occidente, y va junto con el desarrollo industrial.
Durante este perodo, el ndice de nacimientos decrece por varios factores: Los nios son
vistos de una forma diferente (de ser la mano de obra de las sociedades agrcolas, pasan a ser
una carga econmica por largo tiempo en las sociedades industriales), la mortalidad infantil
disminuye y hace que los hogares ya no necesiten tener un nmero mayor de hijos que los
deseados, por seguridad; se difunden programas de control de la natalidad y finalmente se
incrementa la edad para casarse.
Mientras las naciones desarrolladas estn en la etapa 3, las naciones en vas de desarrollo se
encuentran principalmente en la etapa 2.

Factores socio culturales.- La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una


sociedad y que son compartidos por sus individuos. Toda cultura posee seis elementos
fundamentales: Creencias (cmo se piensa que son las cosas), valores (cmo deben ser las
cosas), normas (cmo se debe proceder en una determinada situacin), smbolos (algo con
significado), lenguaje (sistema de comunicacin mediante smbolos hablados y escritos), y
tecnologa (conjunto de conocimientos, equipos y procesos).
La cultura es el conjunto de conocimientos que posee una sociedad y los cuales son
compartidos por los integrantes de la misma. Detallemos a continuacin cada una de estas
variables:
Creencias.- Son las ideas respecto a cmo se piensa que son las cosas, las explicaciones que
se hacen las personas de diferentes fenmenos, o la forma de interpretar los hechos actuales,
la historia y el futuro.
Valores.- Los valores hacen referencia a cmo deben ser las cosas, por lo tanto marcan
divisiones entre lo que se considera correcto e incorrecto y determinan normas para el
comportamiento.
55

Normas y sanciones.- Las normas establecen como se debe proceder en determinadas


circunstancias, son reglas que se desprenden de los valores. Por ejemplo si el valor es el
respeto a los mayores, una norma sera que la persona ms joven salude primero, las
costumbres son normas muy arraigadas. Una sociedad desarrolla sanciones para quienes
incumplen las normas y van desde las sanciones formales como son la prisin o el despido
del trabajo, hasta las sanciones informales como son una mirada de reproche, murmuraciones,
etc.
Smbolos.- Un smbolo es algo con significado, por ejemplo la cruz, la media luna, una
bandera, etc. Las personas al estar expuestas a ellos, desarrollan una serie de evocaciones
compartidas.
Lenguaje.- El lenguaje incluye una serie de elementos simblicos escritos y hablados que
combinados bajo ciertas reglas comunican ideas.
Tecnologa.- La tecnologa incluye el conjunto de conocimientos, procesos y equipos.
Adems de la ptica antes citada, existen otras maneras de describir los elementos de una
cultura. Cateora cita los siguientes: Cultural material (tecnologa y economa), instituciones
sociales (organizacin social, educacin, estructuras polticas), los humanos y el universo
(creencias), esttica (artes grficas y plsticas, folklore, msica, teatro y danza) e idioma.
La civilizacin, es la agrupacin cultural ms amplia, involucra a un conjunto de individuos,
que pese a ciertas diferencias culturales, mantienen elementos comunes que los identifican.
Huntington establece siete civilizaciones actuales: China, japonesa, hind, islmica, ortodoxa
y occidental (Europa y Amrica), y posiblemente la africana, las cuales tienen como uno de
los principales elementos de identidad la religin.
El mismo autor concluye que el paradigma que explica los conflictos y las armonas entre
pases y regiones es la pertenencia a ciertas civilizaciones donde el elemento cultural es
central. Este paradigma reemplazara a otros como el de la guerra fra de un matiz ms
ideolgico, el del norte frente al sur con un matiz ms econmico o el de un solo mundo y el
fin de la historia.
56

La denominada civilizacin occidental incluye a Amrica y la parte occidental de Europa.


Existen diversas caractersticas que dan forma a la denominada civilizacin occidental, estas
caractersticas no son exclusivas de esta civilizacin, pero si su manifestacin simultnea,
dentro de las ms relevantes estn:

El legado clsico.- Hace referencia a la herencia que ha tenido la civilizacin


occidental de otras civilizaciones, principalmente las clsicas de las que provino la
filosofa, el derecho, el cristianismo y el latn.

El cristianismo.- Como uno de los ms importantes elementos que caracterizan a


occidente est la religin cristiana, que se presenta en sus dos ramas: Catolicismo y
protestantismo.

Las lenguas.- A pesar de que occidente tiene diversas lenguas, muchas son herederas
del latn, el cual cumpli un papel importante como lengua para la comunicacin
internacional. Este papel actualmente lo cumple el ingls.

Separacin de la autoridad espiritual y temporal.- Este aspecto hace referencia a la


separacin dada entre la Iglesia y el Estado, este fue un gran paso hacia las libertades
individuales.

El imperio de la ley.- En este aspecto la ley se destaca como elemento regulador del
comportamiento humano.

El pluralismo social.- Hace referencia a la coexistencia de grupos humanos diferentes


los cuales se relacionan entre s, manteniendo sus caractersticas distintivas.

Los cuerpos representativos.- La existencia y el reconocimiento de diversos grupos e


intereses al interior de las sociedades, hizo que se conformen instituciones donde se
expresaban o representaban estos intereses, instituciones que permanecen en las
democracias actuales.

El individualismo.- Se refiere a la importancia del individuo frente a la colectividad,


en base a esta perspectiva, el individuo es lo ms importante y se deben respetar sus
derechos, iniciativas y libertades, reduciendo al mximo la intromisin del estado.

57

Ecuador tiene como una de sus caractersticas fundamentales la diversidad tnica y cultural,
algunas de las caractersticas relevantes de la cultura ecuatoriana son:

Ecuador se divide en una docena de subculturas regionales: Mestizos norteos,


quichuas del norte, mestizos de los andes centrales, quiteos urbanos, quichuas del
centro, mestizos cuencanos, mestizos lojanos, quichuas del sur, negros esmeraldeos,
mestizos de la costa, shuar y quichuas amaznicos. Sin embargo los grupos ms
importantes son los mestizos de los andes centrales y los de la costa.

Las personas se identifican ms con sus regiones que con el pas en general

Los ecuatorianos dan un gran nfasis a la familia y a los lazos de parentesco, que de
no existir son creados con la eleccin de padrinos de bautizo. Otras ocasiones
particularmente importantes en la vida son el matrimonio y los funerales.

A pesar de ser el espaol la lengua oficial y de amplio uso en el pas, existen unos
700000 individuos que hablan diversas lenguas indgenas, principalmente quichua.

El 90% de los ecuatorianos son catlicos, sin embargo es importante el avance del
protestantismo, especialmente entre los grupos ms desfavorecidos de la poblacin y
si bien la gran mayora de los ecuatorianos son creyentes, slo el 51% asiste a oficios
religiosos.

Otro aspecto cultural muy importante es la opinin y confianza que los ecuatorianos
tienen en sus instituciones y organizaciones. La familia es la institucin en la que los
ecuatorianos tienen ms confianza, mientras que en el ltimo lugar estn los partidos
polticos.

Factores
tecnolgicos

Factores
poltico - legales

Factores
naturales

Factores
econmicos

Factores
demogrficos

Factores
Socio - culturales

INDUSTRIA
MERCADO
empresa
Proveedores

Intermediarios

Clientes

Competencia

Sustitutos

58
Pblicos

Entorno empresarial
Fuente: Adaptado de: Kotler Philip Armstrong Gary, Mercadotecnia, p. 81 y 84

El Entorno Interno de la Empresa

De la misma manera en que el entorno externo fue analizado mediante un proceso de


separacin artificial en sus partes principales, el anlisis del entorno interno de la empresa
debe centrarse en las reas ms significativas de la misma. Kotler recomienda diversos
aspectos que deben ser considerados en el anlisis, estos aspectos estn contenidos en la
siguiente tabla:
Aspectos relevantes en el anlisis del entorno interno
Aspecto Analizado

Desempeo en el aspecto

Importancia del

(fortaleza o debilidad)

aspecto

Mercadotecnia
Reputacin de la compaa
Participacin en el mercado
Calidad del producto
Calidad del servicio
Eficacia en la fijacin de precios
Eficacia en la distribucin
Eficacia en la promocin
Eficacia de la fuerza de ventas
Eficacia en la innovacin
Cobertura geogrfica
Finanzas
Costos/disponibilidad de capital
Flujo de efectivo
Estabilidad financiera
Manufactura
Instalaciones
Economas de escala
59

Capacidad
Fuerza de trabajo dedicada y capaz
Capacidad para producir con puntualidad
Capacidad tcnica en la fabricacin
Organizacin
Liderazgo capaz y visionario
Empleados dedicados
Orientacin emprendedora
Flexibilidad/capacidad de respuesta

Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 82

EL ANLISIS FODA

El anlisis del entorno externo de la empresa (micro y macro) lleva a establecer las
oportunidades y amenazas que sta tiene. De la misma manera, el anlisis del entorno interno
ayuda a establecer las fortalezas y debilidades de una empresa.
Oportunidades.- Son factores o condiciones del entorno que se presentan positivos o
favorables para la empresa.
Amenazas.- Son factores o condiciones del entorno que se muestran negativos o pueden
perjudicar a la empresa.
Fortalezas.- Son los puntos fuertes o sobresalientes de una empresa, incluyen tanto
actividades bien realizadas como control sobre recursos.
Debilidades.- Son las limitaciones o puntos dbiles de la empresa, involucran tanto las
actividades que no se realizan bien as como los recursos necesarios no controlados

60

Un anlisis FODA tiene como objetivo fundamental confrontar la situacin externa con la
situacin interna. Los grficos siguientes grficos incluyen cuatro matrices que ayudan a
organizar toda esta informacin:

Probabilidad de alcanzar el xito

Grado de atractivo

Alta

Alto

Bajo

Preparar un
plan para
aprovechar la
oportunidad

Dar
seguimiento

Baja

Dar
seguimiento

No considerar

Matriz de oportunidades
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 80

61

Probabilidad de que se presente

Grado de seriedad

Alta

Alto

Preparar un
plan de
contingencia

Bajo

Dar
seguimiento

baja

Dar
seguimiento

No considerar

Matriz de amenazas
Fuente: Adaptado de : Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 81

Importancia del aspecto o factor

Bueno (fortaleza)

Baja

Malo (debilidad)

Desempeo en el aspecto o factor

Alta

Matriz de fortalezas y debilidades


Fuente: Adaptado de: Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 81
62

Fortaleza

Debilidad

combinar

convertir

combinar

convertir

Oportunidad

Amenaza

Matriz FODA
Fuente: Nigel Piercy, Market Led Strategic Change, p. 371
Fortalezas (F)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Oportunidades (O)
(anotar las
oportunidades)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

............................
...........................
............................
............................
............................
............................
............................

Amenazas (A)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

(anotar las amenazas)


............................
............................
............................
............................
............................
............................
............................

(anotar las fortalezas)


............................
............................
............................
............................
............................
............................
............................

Estrategias FO
Utilizar las fortalezas
para aprovechar las
oportunidades

Estrategias FA
Utilizar las fuerzas para
contrarrestar las
amenazas

Debilidades (D)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

(anotar las debilidades)


............................
............................
............................
............................
............................
............................
............................

Estrategias DO
Superar las debilidades
aprovechando las
oportunidades

Estrategias DA
Reducir las debilidades y
evitar las amenazas

Matriz FODA
Fuente: Fuente: Adaptado de: David Fred, Conceptos de Administracin Estratgica, p. 201
63

UNIDAD 3
DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO
OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

Un objetivo empresarial es algo que se desea alcanzar, son los resultados que se pretenden
obtener, muchos autores utilizan los trminos objetivos y metas indistintamente, otros
utilizan el trmino meta para hacer referencia a logros buscados que son definidos de manera
precisa tanto en magnitud como en tiempo.

Los objetivos de una empresa se organizan jerrquicamente, y desde los ms importantes y


generales pueden derivarse los ms especficos. Para poder determinar los objetivos, se debe
partir de los objetivos empresariales, Kotler2 sugiere organizar los objetivos bajo la jerarqua
descrita como ejemplo en el siguiente grfico:

Misin de la empresa
Objetivos econmicos
Objetivos no econmicos
Objetivos econmicos de la empresa
Rentabilidad sobre la inversin, utilidades

Objetivos del Area de Ventas

Cifra de ventas

Volumen de ventas

Participacin de mercado

Objetivos de distribucin y
comunicacin

Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 83

64

Los objetivos de marketing deben cumplir cuatro caractersticas3, las cuales se mencionan a
continuacin:
1. Deben ser especficos
2. Deben ser mensurables, es decir deben poder cuantificarse
3. Deben estar referidos a un perodo determinado de tiempo
4. Deben estar orientados a modificar el comportamiento y las actitudes del mercado meta
(compras, pruebas, preferencias, etc.)

ESTRATEGIAS

Los objetivos y las estrategias estn estrechamente ligados, mientras el objetivo revela qu
se pretende alcanzar, la estrategia indica cmo se va a alcanzar el objetivo propuesto. El gran
nmero de estrategias existentes se pueden agrupar en tres categoras, a fin de volver
manejable su uso:

ESTRATEGIAS GENRICAS

Este primer grupo de estrategias desarrollado por Porter4 , pone nfasis en la bsqueda de
una ventaja competitiva defendible. El trmino ventaja competitiva, hace referencia a las
caractersticas que posee el producto de una empresa y que derivan en una superioridad sobre
los competidores. La ventaja competitiva puede ser externa o interna5. Una ventaja
competitiva externa se refiere a cualidades distintivas que se traducen en valor para el
comprador, la ventaja competitiva externa lleva a la empresa a poseer un poder de mercado
es decir el poder fijar un precio diferente. Una ventaja competitiva es interna cuando se basa
en la dimensin productividad, y lleva a tener costos ms bajos.

Hiebing Roman y Cooper Scott, Cmo Preparar el Exitoso Plan de Mercadotecnia, p. 89


Porter Michael. Estrategia Competitiva, Tcnicas para el Anlisis de los Sectores Industriales y de la Competencia. 22a. reimpresin
5
Lambin Jean Jacques. Marketing Estratgico. 3 a. edicin. p. 286
4

65

Las posibles fuentes de ventajas competitivas se reducen a dos: bajo costo y diferenciacin,
las cuales evaluadas junto con la segmentacin realizada por la empresa determinan tres

Alcance competitivo

estrategias, tal como se representa en el grfico siguiente grfico:

Costo ms bajo

Carcter nico

Liderazgo en
costos

Diferenciacin

Enfoque

Enfoque

(en costos)

(en
diferenciacin)

Objetivo
amplio

Objetivo
limitado

Ventaja competitiva

Estrategias genricas
Fuente: Porter Michael. Estrategia Competitiva.

Estrategia de liderazgo en costos

El nfasis de esta estrategia est en llegar a tener un costo unitario ms bajo que el de los
competidores, esto a su vez permite fijar precios ms bajos y ganar participacin en el
mercado. Algunas formas de obtener esta ventaja competitiva son las siguientes6:

Economas de escala

Experiencia

Munuera Jos y Rodrguez Ana, Marketing Estratgico, p. 421 - 422

66

Contraccin del producto a su versin bsica, diseos simplificados y elaborados en serie

Control de suministros y mano de obra

Ayudas gubernamentales

Mejor localizacin

Innovaciones en el proceso de produccin

Compra de competidores

Reduccin de estructura

Integracin y cooperacin

Estrategia de diferenciacin

Con esta estrategia la empresa busca dar a su producto cualidades nicas que sern
distinguidas y valoradas por los compradores, esta estrategia est relacionada con la
estructura de mercado denominada competencia monopolstica, donde los elementos nicos
en el producto generan un poder de mercado. La oferta de una empresa puede diferenciarse
desde diversas dimensiones7:

Producto: Caractersticas, desempeo, durabilidad, confiabilidad, diseo, etc.

Servicios: Entrega, instalacin, capacitacin, reparacin, etc.

Personal: Competencia, cortesa, credibilidad, rapidez de respuesta, confiabilidad, etc.

Imagen: Smbolo, atmsfera, acontecimientos, etc.

Estrategia de enfoque

Esta estrategia tambin recibe el nombre de estrategia del especialista y consiste en


concentrar los esfuerzos de la empresa en satisfacer las necesidades de una parte del mercado
y no en la totalidad del mismo. Una vez seleccionados los segmentos del mercado a ser
7

Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 295

67

atendidos, la empresa deber elegir si aplicar a su mercado objetivo el liderazgo en costos o


la diferenciacin.
Cada una de estas estrategias generan protecciones frente a las cinco fuerzas competitivas
(competidores, sustitutos, nuevos ingresos, proveedores y compradores), pero tambin
existen riesgos detrs de cada estrategia. Las protecciones y los riesgos se resumen en la
siguiente tabla:
Liderazgo en costos

Diferenciacin

Enfoque

Proteccin frente a:
Competidores

Puede resistir mejor una Transforma a la oferta


guerra de precios

de la empresa en nica,
aumenta la lealtad.

Nuevos ingresos

Tendran

que Tendran que superar la

enfrentarse a un precio lealtad


bajo

establecida

hacia la empresa y las


caractersticas nicas.

Proveedores

El costo bajo permite Un precio alto y mayor


absorber

mejor

los rentabilidad

permite

incrementos de precio absorber incrementos


del proveedor
Compradores

No

podrn

exigir Por

los

elementos

reducciones muy por diferenciadores


debajo
opciones

de

las

otras vuelven

se
menos

sensibles al precio y
son ms leales.

68

Sustitutos

Tendran

que Tendran que remontar

enfrentarse a un precio la lealtad establecida y


bajo.

las

caractersticas

nicas.
Liderazgo en costos
Riesgos

de

la

estrategia

Cambios

El

Enfoque

elemento

La especializacin

tecnolgicos

diferenciador

del producto lleva a

Excesiva

puede

demandar

precios

diferencia

elevados

atencin

muy

costo

en

una

perjuicio

de

los

excesiva de precios

Disminucin

cambios

en

Imitaciones

diferencias entre el

en

el

mercado

Diferenciacin

el

Inflacin.

Cambios

en

mercado

el

de

sus

segmentos

mercado

Fraccionamientos
de los segmentos
atendidos.

Protecciones y riesgos de las estrategias genricas


Fuente: Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 338 340

ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO

Las estrategias de crecimiento son tres: Intensivo, por integracin y por diversificacin
Estrategias de crecimiento intensivo
Estas estrategias buscan lograr un crecimiento, explotando de mejor manera ya sea los
productos o los mercados de la empresa. El grfico siguiente representa 3 posibilidades de
crecimiento intensivo.

69

Productos
actuales

Productos
nuevos

Mercados
actuales

Penetracin de
mercados

Desarrollo de
productos

Mercados
nuevos

Desarrollo de
mercados

Estrategia de penetracin de mercados

Consiste en incrementar las ventas de los productos actuales en los mercados actuales, esta
estrategia puede ser lograda de diversos modos8:

Desarrollar la demanda primaria.- As se incrementara el mercado total, puede


lograrse si los compradores utilizan con ms frecuencia el producto, consumen
ms por ocasin o si se encuentra nuevas formas de uso.

Aumentar la cuota de mercado.- Bajo esta modalidad se incrementara las ventas


atrayendo clientes de la competencia, puede lograrse con mejoras al producto o
servicios, reducciones de precio, mejoramiento de la distribucin, promociones,
etc.

Adquisicin de mercados.- Puede implementarse ya sea por la compra de un


competidor o la fusin.

Estrategia de desarrollo de mercados

Lambin Jean Jacques, Marketing Estratgico, p. 341 - 342

70

Bajo esta estrategia la empresa buscar vender sus productos actuales en nuevos mercados,
esta estrategia puede implementarse de las siguientes maneras:

Buscar nuevos segmentos

Implementar nuevas formas de distribucin

Ampliar la cobertura geogrfica a nuevas zonas.

Estrategia de desarrollo de productos

Consiste en mantener los mercados actuales y ofrecerles productos nuevos o mejorados. Esta
estrategia puede llevarse a cabo de las siguientes maneras:

Aadir caractersticas tangibles o intangibles al producto

Ampliar la gama de productos

Rejuvenecer las lneas de productos

Mejorar la calidad de los productos

Estrategias de integracin
Este grupo de estrategias lleva a la empresa a asumir actividades ya sea de los clientes, de
los proveedores o de los competidores.

Integracin vertical hacia arriba.- Bajo esta estrategia la empresa asume las
actividades de sus proveedores, generalmente se produce por el deseo de la
empresa de asegurar una fuente de aprovisionamiento crucial, o para garantizar
calidad o acceder a una tecnologa de valor estratgico.

Integracin vertical hacia abajo.- Una empresa que sigue esta estrategia asume
actividades que le acercan al consumidor y est orientada al control de las tareas
de distribucin, otra razn es buscar la cercana con el cliente final para su mejor
conocimiento.
71

Integracin horizontal.- Esta estrategia consiste en la adquisicin de un


competidor, ya sea por la importancia del tamao para competir, para aadir
nuevos productos, para acceder a nuevos mercados, etc.

Estrategias de diversificacin
Esta es la estrategia ms arriesgada para la empresa pues implica ampliarse fuera de los
lmites de su sector industrial, produciendo productos nuevos para mercados nuevos, puede
ser de varios tipos:

Diversificacin concntrica.- En esta estrategia, la diversificacin se realiza


buscando obtener sinergia con las capacidades actuales, ya sea desde la
perspectiva comercial o tecnolgica.

Diversificacin no relacionada.- En esta estrategia, la empresa incursiona en


nuevos sectores sin relacin con sus actividades actuales.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Las diversas estrategias aqu consideradas, se relacionan con la participacin de mercado de


la empresa y determinan la existencia de lderes, retadores, seguidores y especialistas 9. La
empresa con mayor participacin de mercado en su sector es el lder, quienes est despus
son los retadores, los que buscan mayor participacin de mercado y tratan de conseguirla
atacando al lder, los seguidores tienen participaciones menores y buscan una convivencia
pacfica, finalmente estn los pequeos que se han especializado en nichos o pequeos
segmentos de mercado.
Estrategias del lder

Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 382

72

El lder tiene la mayor cuota de ventas en el mercado, esta posicin le lleva a considerar
diversas estrategias a fin de mantenerse siendo el primero.

Expansin de la demanda primaria.- El lder buscar ampliar el tamao del


mercado total, esperando ser quien obtenga mayores beneficios.

Expansin de la participacin de mercado.- Es una estrategia ofensiva y busca con


una mayor participacin el incremento de las utilidades actuales.

Defensa de la participacin de mercado.- Esta defensa es permanente y se da


frente a los ataques de los competidores.

Estrategias del retador

Lo que determina la posicin de retador es tener una cuota inferior al lder y buscar atacarlo.

Ataque frontal.- Se caracteriza por ser un desafo directo contra el lder, atacando
sus fortalezas, para ser exitoso se debe poseer recursos superiores.

Ataques laterales.- Se centran en los puntos dbiles del lder, concentrando los
recursos en ellos.

Estrategias del seguidor

Los seguidores son empresas que buscan una convivencia armnica y para lograrlo, siguen
al lder en sus decisiones, a fin de evitar represalias. Sus estrategias se basan en gran medida
en la imitacin o la adaptacin de los elementos de marketing del lder como el producto, el
precio, la publicidad, etc.

Estrategias del especialista

73

Bajo esta estrategia las empresas pueden liderar una pequea parte del mercado o nicho,
donde las utilidades provienen de un margen ms elevado por la adaptacin, en lugar de un
mayor volumen de ventas. Un nicho de mercado ideal debe poseer cinco caractersticas10:

Ser rentable gracias a su tamao y poder de compra

Tener potencial de crecimiento

Ser poco atractivo para los competidores ms fuertes

Corresponder a las habilidades y recursos de la empresa

Poder ser defendido frente al ataque de los competidores

Las principales estrategias mencionadas en la seccin 16.2 se resumen en el grfico de abajo,


el mismo consta de tres dimensiones, cada una de las cuales contiene una decisin importante
que la empresa debe asumir y que hacen referencia a lo siguiente11:

10
11

Comportamiento de la empresa con relacin a los competidores

Ventaja competitiva buscada

Recursos destinados a la inversin

Recursos destinados a la inversin

Kotler Philip, Direccin de Mercadotecnia, p. 404


Munuera Jos y Rodrguez Ana, Marketing Estratgico, p 418

74

Comportamiento en
relacin a los
competidores

Estrategia del lder

Diversificacin /
integracin

Estrategia del retador

Desarrollo del
mercado

Estrategia del seguidor

Desarrollo del
producto

Penetracin de
mercados

Estrategia del especialista

Estrategia de bajo costo

Recursos
destinados a la
inversin

Estrategia de diferenciacin

Ventaja competitiva
buscada

Dimensiones de las decisiones estratgicas de marketing


Fuente: Adaptado de: Munuera Jos y Rodrguez Ana, Marketing Estratgico, p 418
75

UNIDAD 4

ETAPA OPERATIVA

HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS O GERENCIALES

LAS POLTICAS EMPRESARIALES

La poltica empresarial es una de las vas para hacer operativa la estrategia. Suponen un
compromiso de la empresa; al desplegarla a travs de los niveles jerrquicos de la empresa,
se refuerza el compromiso y la participacin del personal.
La poltica empresarial suele afectar a ms de un rea funcional, contribuyendo a cohesionar
verticalmente la organizacin para el cumplimiento de los objetivos estratgicos.
Al igual que la estrategia, la poltica empresarial proporciona la orientacin precisa para que
los ejecutivos y mandos intermedios elaboren planes concretos de accin que permitan
alcanzar los objetivos. Por ejemplo, cuando tenemos la calidad como uno de los objetivos
estratgicos, la poltica de la calidad anima a los directivos funcionales a incorporar la
orientacin al cliente en la situacin de cada unidad organizativa. La Poltica de la Calidad
debe ser muy simple y fcilmente comprensible para que sea comunicable y entendida sin
dificultad.
La poltica empresarial supone un compromiso formal de la empresa con la calidad, por lo
que ha de ser ampliamente difundida interna y externamente.
La determinacin e identificacin de la voluntad y propsitos de las organizaciones
empresariales y la adaptacin de las empresas a los cambios que se producen en su entorno
son cuestiones de indudable inters y actualidad en el mbito de la administracin de
empresas.

76

Dentro de los aspectos ms importantes a considerar al momento de disear polticas


empresariales tenemos los siguientes:

La poltica ms efectiva es la que busca hacer lo indicado, en el momento Preciso


y con un control absoluto de la situacin.

Las polticas deberan generar como primer producto: confianza.

Una buena poltica empresarial se concentra en pocos y grandes objetivos, y sigue


un solo camino, el correcto, hasta alcanzarlos.

Algunas acciones superan rpidamente a las directivas, las que tienen que ser
revisadas y actualizadas peridicamente.

Las polticas no slo deben normar a la empresa y sus trabajadores, sino


principalmente generar confianza.

Las polticas son indispensables para una adecuada delegacin de autoridad.

Las polticas reflejan la imagen de la empresa y deben reajustarse a tiempo.

Las polticas deberan ser unificadoras.

Sin polticas no habran bases ni sustentos para empezar. El primer paso para
solucionar problemas es establecer confianza y reconocer que el problema existe.

Las polticas deben ser escritas y tambin se tiene que verificar que son
comprendidas por todos.

Las polticas deben ser dictadas desde el nivel jerrquico ms alto de la empresa.

Las polticas deben ser coincidentes con el estilo general de la empresa.

Las polticas son los criterios que deben regir en una empresa,

Una buena poltica es no empearse con quien no tiene nada que perder.

Una poltica es celebrar los favores de unos, para ganarse los de otros.

La democracia no funciona. Ni podr funcionar, a menos que nosotros la


pongamos en prctica.

Alto a la contaminacin ambiental! Es la forma en que los amantes de la


naturaleza nos dicen: "as que te creas muy listo, con tu sistema de produccin
no?".

Los procedimientos deben fijarse por escrito y, de preferencia prcticamente.


77

Los procedimientos deben ser peridicamente revisados, a fin de evitar tanto la


rutina como la super especializacin.

Debe fijarse una fecha en la cual toda poltica sea revisada.

Debe cuidarse de que exista alguien que coordine o interprete vlidamente la


aplicacin de las polticas.

Las polticas formuladas y "guardadas", no pueden cumplir su misin en absoluto.

El empresario debe reconocer la existencia de las polticas, de otra manera su


direccin puede ser inadecuada.

Un buen modo de fracasar en el desarrollo consiste en evitarlo.

Las polticas se aplican en todo nivel empresarial.

Una buena poltica empresarial es vender productos o servicios con calidad tal,
que logre siempre la satisfaccin del cliente.

A continuacin algunos ejemplos de polticas empresariales:

La empresa cumplir los requisitos acordados con los clientes

Brindar trato justo y esmerado a todos los clientes en sus llamadas, en sus
solicitudes y reclamos considerando que el fin de la empresa es el servicio a la
comunidad.

Todos los integrantes de la empresa deben mantener un comportamiento tico.

Nuestros productos cumplen con todos los estndares de calidad.

Los empleados debern asistir a un curso de capacitacin al momento de su


contratacin.

Las Facturas de contado sern pagadas en el momento de la entrega del producto.


En caso de la Factura a Crdito, se entregar copia de la misma con la firma de
recibido del cliente.

El plazo para el pago podr considerarse vencido a partir del primer da despus
de la fecha de vencimiento especificada en la Factura.

El teleoperador deber establecer una conversacin amable, respetuosa y fluida


con el fin de lograr la satisfaccin y atraccin del cliente.
78

La empresa se compromete a lograr la plena satisfaccin del cliente, si no es as


se le reembolsara su dinero sin cuestionamiento alguno.

El producto llegara a las manos del cliente de 7 a 12 das hbiles despus de


realizar el pedido, si no se descontaran los gastos de envi.

Los empleados no podrn recibir visitas no laborales.

Nuestra empresa cumple con todos los estndares de calidad en la comunicacin.

Si una llamada dura ms de 2 minutos es obligacin del teleoperador devolver la


llamada

Es obligacin del teleoperador saludar al cliente.

El vendedor deber presentarse con el cliente.

En caso de ocurrir una falla tcnica deber reportarse inmediatamente al equipo


de soporte tcnico.

El operador recibir comisiones segn las ventas que realice.

El operador deber utilizar un vocabulario serio con los clientes.

El empleado no se quedara con ningn dato personal de los clientes, estos son
slo para uso de la empresa.

LOS PLANES DE ACCIN O POAS

Los planes de accin son los instrumentos mediante los cuales de disean las actividades que
hacen efectivas las estrategias y trazan el camino hacia la consecucin de los objetivos. Estos
contienen en forma elemental: Las actividades, los responsables, el tiempo de ejecucin, los
recursos, los indicadores, las metas y el porcentaje de importancia para el cumplimiento total
de la estrategia. A continuacin se presenta el formato mediante el cual se construyen los
planes de accin:
Los Objetivos.- En este campo se detallan los objetivos trazados en la fase analtica, acorde
con la fase filosfica de la planificacin estratgica. Generalmente estos objetivos tienen que
ver con los 4 elementos base de la consecucin del xito en una empresa, como son: La
79

perspectiva financiera, la perspectiva del cliente, la perspectiva de los procesos internos y la


perspectiva del crecimiento.
Las estrategias.- En las que se detalla el cmo lo vamos a hacer, es decir el medio con el cual
se va a inferir en el entorno para modificar el comportamiento de los clientes internos o
externos. Como se vio arriba, las estrategias pueden ser de distinta clase, dependiendo
lgicamente de los objetivos que se pretenda alcanzar tanto en el mercado como a nivel
interno.
Matriz de Resumen de Proyectos Estratgicos
PLAN DE ACCIN
AO
OBJETIVO
INSTITUCI
ONAL
PROYECTO
OBJETIVO
DEL
PROYECTO
ACTIVIDAD ALC

DURA

F.

ANC

CIN

I.

F. T. RES
P.

IND

RECURSO

PRES

UPUE

XI

Hu

Tecn

TO

man

onol

os

gica

STO

80

COSTO APROXIMADO

FECHA DE
INICIO
FECHA FIN
INDICADO
R DE XITO
GLOBAL

Fuente: Innovativa Transferencia Desarrollo Tecnolgico.

81

OBJETIVOS

ESTRATEGIAS

ACCIONES

PLAN DE ACCION
RESPONSABLES

INDICADORES

META

CALENDARIO

RECURSOS

VALORACION

Estrategia 1

Estrategia 2
Objetivo 1
Estrategia 3

Estrategia 4

Estrategia 1

Estrategia 2
Objetivo 2
Estrategia 3
Estrategia 4

Estrategia 1

Estrategia 2
Objetivo 3
Estrategia 3

Estrategia 4
100%
82

Las Acciones.- Las acciones denotan las tareas puntuales a ser desarrolladas que se agrupan
en estrategias, es decir, en las acciones irn las actividades casi diarias mediante las cuales
se va infiriendo en el entorno. Es importante que las acciones contribuyan a la estrategia y
posteriormente al objetivo.

Los responsables.- En este campo se cita al miembro del equipo encargado de ejecutar la
actividad o a su vez el responsable de la estrategia. Algunas organizaciones colocan como
responsables a todo un departamento o equipo de trabajo dependiendo del alcance de la
estrategia y el objetivo.

Los Indicadores.- Este apartado es muy importante, puesto que es el dato mediante el cual
se va a ejecutar la posterior etapa de la planificacin estratgica como es El Control. Los
indicadores se deben expresar en trminos cuantitativos o cualitativos con categoras
determinadas, puesto que los indicadores mientras ms precisos sean la medicin del avance
o resultados ser ms exacta.

Las Metas.- Son fundamentales para comparar con los indicadores obtenidos. Por ejemplo:
Una meta puede ser lograr vender 10.000 vehculos en el prximo ao y el resultado obtenido
con el indicador es 5000 vehculos. De manera rpida podemos decir que el cumplimiento
del indicador es del 50%. Por otro lado las metas tienen que estar en directa concordancia
con los objetivos, puesto que las metas reflejan el alcance de los objetivos en el tiempo.

Calendario.- Ninguna Actividad, estrategia u objetivo se puede alcanzar si no se determinan


los plazos para hacerlo. Por ello es importante detallar en este campo los das o las fechas
mximas en las cuales se habr ejecutado tal o cual actividad y se haya cumplido el objetivo.

83

Recursos.- Los recursos se clasifican en: Financieros, Humanos, Tecnolgicos y materiales.


Dependiendo de la estrategia, habr actividades que requieran ms recursos que otros. Uno
de los principales limitantes de la planificacin estratgica deviene de los recursos. Puede
estar todo diseado y construido pero si no existen los recursos, todo el trabajo puede quedar
inexistente.

Valoracin.- Es importante priorizar las actividades y saber cules son los factores o las
variables que nos conducen al xito y cuales son de menor importancia. Por ende el ltimo
campo del plan de accin o Plan Operativo tiene que ver con otorgarle una calificacin en
porcentaje, en relacin con el cumplimiento total de todo el plan a cada uno de los objetivos
y estrategias.

Algunos autores en lugar de estrategias colocan en los planes operativos o planes de accin,
los proyectos y por cada proyecto se elabora un cronograma, presupuesto, metas, variables
etc.

ETAPA DE CONTROL

La teora nos proporciona distintas herramientas para el control de la planificacin como tal.
Algunas ms complejas que otras. Sin embargo las que se hace alusin es este documento es
la que est siendo ms empleada por la mayora de empresas, como es, el Balance Scorecard
o Cuadro de Mando Integral.
El alineamiento es importante ya que todos los aos, Balaned Scorecard Collavorative
selecciona a algunas organizaciones como candidatas al premio hall of fame de Balance
Scorecard por la Ejecucin de la Estrategia. Estas organizaciones han demostrado una exitosa
implantacin una de sus estrategias ha utilizando un sistema de gestin del desempeo basado
en el BSC.
84

Segn la encuesta Online la comparacin con dos grupos: Los usuarios de alto beneficio
dicen haber alcanzado resultados importantes utilizando el BSC, mientras que los usuarios
de bajo beneficio sostienen que el uso del programa del BSC les permiti alcanzar solo
resultados limitados.
Clasificamos las prcticas de gestin de acuerdo con los cinco principios de gestin clave
previamente identificados como importantes para una implantacin exitosa de la estrategia.

Movilizar el cambio a travs del Liderazgo ejecutivo.

Traducir la estrategia en trminos operativos: definir los mapas estratgicos, los BSC,

las metas y las iniciativas.

Alinear a la organizacin con la estrategia: alinear la sede corporativa, las unidades

de negocio, las unidades de soporte, los aliados externos y el Consejo de Administracin con
la Estrategia.

Hacer de la Estrategia un trabajo de todos: proporcionar formacin, comunicacin,

definicin de metas, compensacin por incentivos, y capacitacin del personal.

Hacer de la Estrategia un proceso continuo: Integrar la estrategia en la planificacin,

el presupuesto, la generacin de informes, y la revisin de gestin.


La propuesta de valor de la Organizacin
El marco de cuatro perspectivas del BSC de la unidad estratgica de negocio muestra de que
manera la unidad crea valor para el accionista mediante mejores relaciones con los clientes
impulsados por la excelencia en los procesos internos que se perfeccionan de manera
continua alineando a las personas, los sistemas y a la cultura.
Financiera: Cules son las expectativas de nuestros accionistas con respecto al desempeo
financiero?
Del Cliente: para llegar a nuestros objetivos financieros Cmo creamos valor para nuestros
clientes?
85

De los procesos internos: En qu procesos debemos sobresalir para satisfacer a nuestros


clientes y accionistas?
Del aprendizaje y crecimiento: Cmo alineamos a nuestros activos intangibles-las personas,
los sistemas, la cultura; para mejorar los procesos crticos.
Estas cuatro perspectivas estn unidas en una cadena de relaciones de causa y efecto. Por
ejemplo; un programa de formacin para mejorar las habilidades de los empleados
(perspectiva del aprendizaje y crecimiento) mejora el servicio al cliente (perspectiva de los
procesos internos), lo que a su vez resulta en una mayor satisfaccin y lealtad de los clientes
(perspectiva del cliente) y, con el tiempo, en mayores ingresos y mrgenes (perspectiva
financiera).
Balance Scorecard (BSC): Un sistema para Alinear la Estrategia y la estructura corporativas.
Las cuatro perspectivas del BSC proporcionan la forma natural de clasificar los diversos tipos
de propuestas de valor de la organizacin que pueden contribuir con las sinergias
corporativas:
Sinergias Financieras:

Adquirir e integrar de manera efectiva otras compaas.

Mantener procesos excelentes de control y Gobierno en organizaciones diversas.

Aprovechar una marca comn (Disney, Virgin) en mltiples unidades de negocios.

Lograr la escala o bien habilidades especializadas en las negociaciones con entidades

externas tales como gobiernos, sindicatos, inversiones y proveedores.


Sinergias del Cliente:

Brindar una propuesta de valor comn de manera consistente a travs de una red de

punto de venta mayorista y minorista geogrficamente dispersos.

86

Aprovechar a los clientes comunes cambiando los productos y servicios de mltiples

unidades para proporcionar ventajas diferenciadas: bajo coste, conveniencias o soluciones


personalizadas.
Sinergias de Procesos de Negocios:

Explotar las competencias centrales que potencian la excelencia en las tecnologas de

procesos o productos entre mltiples unidades e negocios.

Lograr economas de escalas mediante la fabricacin, investigacin, distribucin o

recursos de marketing compartidos.


Sinergias del Aprendizaje y Crecimiento:

Mejorar el capital humano mediante prcticas de recursos humanos excelentes en las

reas de contratacin, capacitacin y desarrollo de lderes entre mltiples unidades de


negocios.

Aprovechar una tecnologa comn, como una plataforma de lder en la industria o un

canal para que los clientes accedan a un amplio conjunto de servicios de la compaa, que las
diversas divisiones de servicios y productos puedan compartir.

Compartir las capacidades para las mejores prcticas mediante una gestin del

conocimiento capaz de transferir una excelencia de en la calidad del proceso a las diferentes
unidades del negocio.
Los mapas estratgicos y el BSC son mecanismos ideales para describir las propuestas de
valor de la organizacin y luego alinear sus recursos para crear un valor superior. El equipo
directivo de la sede central utiliza un mapa estratgico y su BSC corporativos para enunciar
la teora de la organizacin: como hace la organizacin para generar valor adicionalmente
mediante el funcionamiento conjunto de las unidades de negocios dentro de su estructura
jerrquica en lugar de que operen como una entidad de pendiente, con su propia estructura
de gobernabilidad y su propia fuente de financiamiento.

87

Las compaas que integran el Hall of fame del BSC han demostrado que la estrategia puede
ejecutarse con xito. Al permitirnos documentar sus prcticas de gestin, hemos comprobado
que la ejecucin exitosa de la estrategia requiere el alineamiento exitoso de cuatro
componentes: la estrategia, la organizacin, los empleados y los sistemas de gestin.
(NORTON-KAPLAN: 2006:340).
El choque entre la fuerza irresistible de identificar capacidades competitivas de largo alcance
y objeto inamovible del modelo de contabilidad Financiera del coste histrico, ha creado una
nueva sntesis: en el Cuadro de Mando Integral. El CMI sigue teniendo los indicadores
financieros tradicionales. Pero los indicadores financieros cuenta la historia de hechos y
acontecimientos pasados, una historia adecuada para las empresas de la era industrial, para
las cuales las inversiones en capacidades y relaciones con los clientes a largo plazo no eran
crticas para el xito. Sin embargo estos indicadores financieros son inadecuados para guiar
y evaluar el viaje, que las empresas de la era de la informacin deben hacer para crear un
valor futuro, a travs de inversiones en clientes, proveedores, empleados, procesos,
tecnologa e innovacin.
El CMI complementa los indicadores financieros de la actuacin pasada con medida de los
inductores de actuacin futura. Lo objetivo e indicadores del Cuadro de Mando Integral se
derivan de la visin y estrategia de una organizacin; y contempla la actuacin de la
organizacin desde cuatro perspectivas. La financiera, la del cliente, la del proceso interno y
la de formacin del crecimiento.
El Cuadro de Mando Integral expande el conjunto de objetivo de las unidades de negocio
ms all de los indicadores financieros. Los ejecutivos de una empresa pueden, ahora medir
la forma en que sus unidades de negocio crean valor para sus clientes presentes y futuros, y
la forma en que deben potenciar las capacidades internas y las inversiones en personal,
sistemas y procedimientos que son necesarios para mejor su actuacin futura. El CMI captura
las actividades crticas de creacin de valor, creadas por expertos y motivados empleados de
la organizacin.
El Cuadro Integral como sistema de gestin.
88

El Cuadro de Mando Integral pone nfasis en que los indicadores Financieros y no deben
formar parte del sistema de informacin para empleados en todos los niveles de la
organizacin. Los empleados de primera lnea han de comprender las consciencias
financieras de sus decisiones y acciones; los altos ejecutivos deben comprender los
inductores del xito financiero a largo plazo. Estn utilizando el enfoque de medicin del
Cuadro de Mando Integral para llevar a cabo procesos de gestin decisivos.
1.- Aclarar y traducir o transformar la visin y estrategia.
2.- Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos.
3.- Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas.
4.- Aumentar el feedback y formacin estratgica.
Las perspectivas del Cuadro de Mando Integral o Balanced Scorecard.
Las perspectivas Financieras: ya que los indicadores financieros son valiosos para resumir
las consecuencias econmicas, fcilmente mensurables, de acciones que se han realizado.
Las medidas de actuacin financiera indican si la estrategia de una empresa, su supuesta en
prctica y ejecucin estn contribuyendo a la mejora del mnimo aceptable. Los objetivos
financieros acostumbran a relacionarse con la rentabilidad, medida, por ejemplo, por los
ingresos de explotacin, los rendimientos del. Capital empleado, o ms recientemente por el
valor aadido econmico.
La perspectiva del cliente: los directivos indican los segmentos de los clientes y de mercado,
en los que competir la unidad de negocio, y la medida de la actuacin de la unidad de
negocio en esos segmentos seleccionados. Esta perspectiva acostumbra a incluir varias
medidas fundamentales o genricas de los resultados satisfactorios, que resultan de una
estrategia bien formulada y bien implantada.
La perspectiva del proceso interno: los ejecutivos identifican los procesos crticos internos
en los que la organizacin debe ser excelente. Estos procesos permiten a la unidad del
negocio:
89

Entregar las propuestas del valor que atraern a los clientes de los segmentos de mercado
seleccionado, y satisfacer las expectativas de excelentes rendimientos financieros de los
accionistas.
Perspectiva de formacin y crecimiento: la formacin del aprendizaje y crecimiento,
identifica la infraestructura que la empresa debe construir para crear una mejora y
crecimiento a largo plazo. La formacin y el crecimiento de una organizacin proceden de
tres fuentes principales: las personas, los sistemas y los procedimientos de la organizacin.
(KAPLAN-NORTON: 2000:322).

CUADRO DE MANDO INTEGRAL.


Cualquier empresa que quiera competir en los mercados modernos tiene que plantearse no
solo construir desde afuera, sino tambin desde dentro.
El cuadro de mando integral se divide de dos, el Cuadro de Mando Integral Personal y
Comparativo.
Los Cuadros de Mando (CM) son herramientas de control empresarial orientadas a la
monitorizacin de los objetivos de la empresa o de las diferentes reas de negocio a travs
de indicadores.
Los elementos del CMI se dividen de acuerdo a varias perspectivas, que son categoras
cruciales de los resultados de la empresa. Dependiendo de las caractersticas de la empresa.
Las perspectivas que ms se usan son las cuatro siguientes, de acuerdo con Kaplan y Norton:
1.- Financiera: Sensatez Financiera. Aqu haba que preguntarse cmo ven los accionistas la
empresa y que significa para ellos.
2.- Clientes (perspectiva externa): Satisfaccin del cliente. En este `punto habra que
plantearse como ven los clientes la empresa y que significa para ellos.

90

3.- Procesos Internos (perspectiva interna): Control de Procesos. Es el momento de plantearse


como podemos controlar los procesos de negocio para ofrecer valor a nuestros clientes y que
procesos tenemos que superarnos para satisfacerlos continuamente.
4.- Conocimiento y Aprendizaje: habilidades y disposicin de los empleados y la capacidad
de aprendizaje corporativa. Cabra preguntarse cmo puede la empresa seguir teniendo xito
en el futuro y como deberamos aprender y comunicarnos para mejorar nosotros mismos y
mediante esto darnos cuenta de nuestra visin.
Como comunicar el Cuadro de Mando Integral
La comunicacin del CMIC a todas las partes implicadas de forma clara y sugerente es
necesario para despertar su sentimiento corporativo favorable hacia el mismo, y crear un
compromiso amplio por otra `parte de tosa la empresa. Esto solo se puede lograr si todas las
partes implicadas entienden el CMI y sabe que actitud es necesaria para llevar a cabo la visin
corporativa.
Se tiene que comunicar a los empleados de forma que sea oportuno, honrado, claro, correcto,
completo, estructurado, subsecuente, frecuente y, preferible cara a cara. Es importante que
esta comunicacin no se haga de forma inmediata o el mensaje se habr olvidado para cuando
hayan actualizados los objetivos del mensaje.
El mensaje esencial ha de tratar sobre el CMIC y hay que utilizar los diagramas de causaefecto durante el proceso comunicativo. Igualmente hay que articular el CMIC con
conviccin y plasmar cada tarea, responsables y asignaciones de manera clara. Hay que
indicar que est abierto al debate y que no; ejemplo; las perspectivas formuladas antes.
Como alinear el Cuadro de mando Integral.
Para poner esta visin estratgica en marcha es necesario alinear el CMIC con los cuadros de
las unidades de negocio y de los equipos, as como los planes de actuacin personal de los
empleados. Bajo la supervisin del director de la unidad del negocio cada equipo determina
su propio cuadro especfico, que se sita en el mismo plano que el CMIC. (RAMPERSAD:
2005:218).
91

CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCE SCORECARD)

El Cuadro de Mando Integral es una filosofa prctica de gerenciamiento y fue desarrollada


en la Universidad de Hardvard por los profesores Robert Kapln y David Norton en 1992, su
principal caracterstica es que mide los factores financieros y no financieros del Estado de
Resultados de la Empresa.
El Cuadro de Mando es un poderoso instrumento para medir el desempeo corporativo y se
ha demostrado que es la herramienta ms efectiva para enlazar la visin, misin y la estrategia
a cinco medidas de desempeo. Adems permite ofrecer una visin completa de la
organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de informacin que sirve de apoyo al
sistema de control de gestin en su misin de mejorar su nivel de competitividad en el largo
plazo.
Las cuatro perspectivas que conforman el modelo bsico de Kapln y Norton son:

Perspectiva Financiera.

Perspectiva del cliente.

Procesos Internos.

Aprendizaje y crecimiento.

En ocasiones se define que la caracterstica fundamental del Cuadro de Mando Integral, es la


combinacin de indicadores financieros y no financieros, sta es una caracterstica
importante, pero no la ms relevante. Ya a principios del siglo XX y durante la revolucin
de la direccin cientfica, ingenieros en empresas innovadoras haban desarrollado tableros
de control que combinaban indicadores financieros y no financieros. Una definicin tan
limitada, mereca una opinin desfavorable. Si este fuera el caso, el Cuadro de Mando
Integral slo sera un nombre nuevo para algo que ya existe. Algo que ha existido desde los
orgenes de la direccin y administracin de empresas.
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A travs de las aportaciones doctrinales de J.R. Suizer (1976), podemos afirmar que esta
herramienta tiene su origen a mediados de siglo segn Suizer, es en Francia donde mayor
repercusin ha tenido este concepto, aun cuando el concepto propiamente dicho de Cuadro
de Mando de la Empresa aparece en E.E.U.U. alrededor de 1948.
El concepto de Cuadro de Mando deriva del trmino francfono Tableau de Bord, que
traducido literalmente, vendra a significar algo as como tableros de mando o cuadro de
instrumentos. Es a partir de los aos 80 cuando el Cuadro de Mando alcanza una visin ms
prctica, una idea acadmica, ya que las variaciones del entramado empresarial de entonces
no eran prcticamente apreciables, la tendencia del mismo era estable y las decisiones se
tomaban con escaso nivel de riesgo. Con el paso del tiempo, esta herramienta ha
evolucionado y combina no solo indicadores financieros, sino tambin indicadores no
financieros que permiten controlar los diferentes procesos del negocio.
El Cuadro de Mando provee una estructura para centrarse en los indicadores de cada proceso
crtico tales como: plan de negocio, distribucin de recursos, estrategias y retroalimentacin,
aprendizaje, comportamiento ante los clientes internos y externos y hacia acciones
comunitarias.
El Cuadro de Mando Integral es un instrumento muy til para la direccin de las empresas
en el corto y largo plazo, porque al combinar indicadores financieros y no financieros permite
adelantar tendencias y realizar una poltica estratgica proactiva, adems porque ofrece un
mtodo estructurado para seleccionar los indicadores guas que implican a la direccin de la
empresa. En esto radica precisamente el valor diferencial y caracterstico del CMI.
El Cuadro de Mando es integral (segn Kaplan y Norton), expresa un equilibrio entre un
enfoque de control basado en el beneficio y el mercado y el equilibrio entre el enfoque del
control basado en otros indicadores, as como entre indicadores financieros y no financieros.
El modelo de CMI ms difundido es el de Robert Kapln y David Norton. Su modelo
pretende unir el control operativo a corto plazo con la visin y la estrategia a largo plazo de
la empresa, considerando a la empresa desde cuatro perspectivas vitales (Finanzas, Clientes,
Procesos Internos, Formacin y Crecimiento) El CMI es un instrumento que permite ofrecer
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una visin completa de la organizacin, siendo el elemento esencial del sistema de


informacin que sirve de apoyo al sistema de control de gestin en su misin de mejorar su
nivel de competitividad en el largo plazo. Por lo que el Sistema de Control de Gestin debe
tener la capacidad de generar informacin de carcter predictivo, para enfrentar el actual reto
estratgico al que se enfrentan las empresas, que consiste en adaptarse a un mundo nuevo,
global y competitivo.
Segn Kaplan y Norton las mediciones son importantes, si no puedes medirlo, no puedes
gestionarlo.
Efectivamente, el sistema de medicin de una organizacin impacta en las decisiones propias
de la empresa y de todo su marco exterior, por lo cual es necesario poseer informaciones
estratgicas provenientes de la propia estructura empresarial y del exterior de la misma.
Para disear un sistema de indicadores de control de gestin se debe partir de los factores
claves de negocio, enlazar los indicadores con la estrategia de la empresa es uno de los
principales objetivos en el diseo de un sistema de indicadores. Este enlace puede
conseguirse mediante la descomposicin de los factores claves de negocios, en los objetivos
estratgicos, y estos, a su vez, desglosndolos en las diferentes actividades y procesos de
negocio que son necesarios acometer para su consecucin.
Lo anteriormente planteado puede resumirse de forma esquemtica de la siguiente manera:
un factor clave es aquel que se considera crtico para la empresa en el largo plazo,
permitindole aumentar y/o mantener su ventaja competitiva.

Perspectiva Financiera
La construccin del Cuadro de Mando Integral debe animar a las unidades de negocios a
vincular sus objetivos financieros con la estrategia de la empresa. Los objetivos financieros
sirven de enfoque para los objetivos e indicadores en todas las dems perspectivas. Los
objetivos financieros pueden diferir en forma considerable en cada fase de ciclo de vida de
una empresa.
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Crecimiento

Sostenimiento

Cosecha

Los objetivos financieros en la fase de crecimiento enfatizarn el crecimiento de las ventas


en nuevos mercados y a nuevos clientes y procedentes de nuevos productos y servicios
manteniendo unos niveles de gastos adecuados para el desarrollo de los productos y de los
procesos, los sistemas, las capacidades de los empleados y el establecimiento de nuevos
canales de marketing, ventas y distribucin.
Los objetivos en la fase de sostenimiento pondrn nfasis en los indicadores financieros
tradicionales, como el ROCE, los beneficios de explotacin y el margen bruto. Los proyectos
de inversin sern evaluados por medio de anlisis estndar de las inversiones, tales como
los flujos de caja actualizados. Algunas empresas utilizarn indicadores financieros ms
nuevos, como el valor econmico agregado. Todas estas medidas representan el objetivo
financiero clsico: obtener buenos rendimientos sobre el capital aportado.
Los objetivos financieros para las empresas que se encuentran en la fase de cosecha estarn
presionados hacia el CASH FLOW. Cualquier inversin que se haga ha de tener unas
restituciones de dineros seguros e inmediatos. Los indicadores financieros tales como
rendimiento sobre las inversiones, valor econmico agregado y los beneficios de explotacin
son menos relevantes ya que se han realizado las grandes inversiones. El objetivo no es
incrementar al mximo los rendimientos sobre las inversiones, sino aumentar al mximo el
dinero que puede devolverse a la empresa, procedente de todas las inversiones realizadas en
el pasado.

Perspectivas del cliente


Las empresas identifican los segmentos del cliente y de mercado en que han elegido competir.
Estos segmentos representan las fuentes que proporcionarn el componente de ingreso de los
objetivos financieros. La perspectiva del cliente permite que las empresas equiparen sus
indicadores clave sobre los clientes (satisfaccin, retencin, adquisicin y rentabilidad) con
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los segmentos del mercado y clientes seleccionados. Tambin les permite identificar y medir
en forma explcita las propuestas de valor aadido que entregarn a los segmentos de clientes
y de mercados seleccionados. Las empresas han de identificar los segmentos del mercado en
sus poblaciones de clientes existentes y potenciales, y luego seleccionar los segmentos en los
que elige competir. La identificacin de las propuestas de valor aadido que se entregarn a
los segmentos seleccionados se convierte en la clave para desarrollar objetivos e indicadores
para la perspectiva del cliente.
El grupo de indicadores centrales de los resultados de los clientes y los cuales son genricos
a todas las organizaciones son los siguientes:

Cuota de Mercado

Incremento de clientes

Retencin o adquisicin de clientes

Satisfaccin del cliente

Rentabilidad del cliente

Los inductores de la actuacin para la satisfaccin del cliente son:

El tiempo

Calidad

Precios

Perspectivas del proceso interno


Para esta perspectiva, se identifican los procesos ms crticos a la hora de conseguir los
objetivos del empresario y clientes. Las empresas desarrollan sus objetivos e indicadores
desde esta perspectiva despus de haber desarrollado los objetivos e indicadores para la
perspectiva financiera y del cliente.

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Se le recomienda a los empresarios que definan una completa cadena de valor de los procesos
internos que se inicia con el proceso de innovacin a travs de la identificacin de las
necesidades de los clientes actuales y futuros y desarrollando nuevas soluciones para estas
necesidades, continuando con los procesos operativos mediante la entrega de los productos
y servicios existentes a los clientes existentes y culminando con el servicio venta, ofreciendo
servicios despus de la venta, que se aaden al valor que reciben los clientes.
Cada empresa tiene un conjunto nico de proceso para crear valor para los clientes y producir
resultados financieros, pero un modelo genrico de cadena de valor del proceso interno
abarca tres procesos principales.

El proceso de innovacin

El proceso operativo

El servicio postventa

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento


Los objetivos establecidos en las perspectivas anteriores identifican los puntos en que la
organizacin ha de ser excelente. Los objetivos de la perspectiva del aprendizaje y
crecimiento proporcionan la infraestructura que permite que se alcancen los objetivos
ambiciosos en las restantes perspectivas y son los inductores necesarios para conseguir unos
resultados excelentes en las anteriores perspectivas.
El CMI recalca la importancia de invertir para el futuro, y no solo en las reas tradicionales
de inversin, como los nuevos equipos y la investigacin y desarrollo de productos nuevos.
Las organizaciones deben invertir en su infraestructura, es decir, personal, sistemas y
procedimientos si es que quiere alcanzar unos objetivos de crecimiento financiero a largo
plazo, se habla de tres categoras de variables en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento.

Las capacidades de los empleados

La satisfaccin del empleado

La retencin del empleado

La productividad del empleado


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Las capacidades de los sistemas de informacin

La motivacin, delegacin de poder y coherencia de objetivos.

Los inductores del crecimiento y aprendizaje provienen primordialmente de tres fuentes: los
empleados, los sistemas y la equiparacin de la organizacin. Las estrategias para una
actuacin superior exigirn, en general, unas inversiones importantes en personal, sistemas
y procesos que construyen capacidades para las organizaciones.
Los objetivos y las medidas de estos inductores debern ser parte integrante del CMI de
cualquier organizacin. Los indicadores basados en los empleados, satisfaccin, retencin y
productividad proporcionan medidas del resultado de las inversiones realizadas en los
empleados, sistemas y equiparacin de la organizacin.
Para la aplicacin del Cuadro de Mando, se tiene que partir de la realizacin del mapa
estratgico, el cual involucra las 4 perspectivas de la empresa. A continuacin un ejemplo de
mapa estratgico y un ejemplo de un Cuadro de Mando Integral:

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ANALISIS Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL


Segn L. Daft (2007) la teora organizacional no es un conjunto de datos; es una forma
de concebir a las organizaciones. La teora organizacional es una forma de ver y analizar las
organizaciones con ms precisin y mayor profundidad de lo que cualquier otra persona
podra hacerlo. El centro de anlisis para la teora organizacional no es la persona individual,
sino la organizacin misma.

ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS Y RESULTADOS


Cuando las formas tradicionales de hacer las cosas ya no responden a las nuevas
situaciones, la insatisfaccin crece. Cuando la velocidad de los cambios y las
necesidades exigen respuestas rpidas, la inquietud y la presin aumenta. Cuando
aparentemente todo se mueve, cambia y se transforma a nuestro alrededor, la existencia
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del ser humano se vive con mayor incertidumbre. De los "servicios que se necesitaran
para alcanzar los objetivos", es lo que fortaleci la posicin de autoridad de cada jefe
operativo. (McFarland, Senn, & Childress, 1996).
Se define a la administracin por objetivos (APO) como la participacin de los
directivos y empleados en la formulacin de los objetivos, lo cual permite eliminar
algunas barreras de la planificacin.
La APO define los resultados esperados y mensurables de cada rea de gestin. En base
a estos resultados esperados los encargados de cada departamento realizan la respectiva
planificacin. Los encargados junto con los superiores realizan el control de la
consecucin de los objetivos en forma peridica, llevando al logro de los objetivos
generales de la organizacin. (Trujillo, Espino, & Barrientos, 2009) (Deulofeu Aymar,
2012).

CALIDAD TOTAL
Debido al proceso de cambio acelerado y a la competitividad global, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el entorno
empresarial, las empresas deben asumir el protagonismo para contribuir al crecimiento y al
desarrollo econmico del pas en el cual se encuentran y colaborar con la economa
internacional.
Los consumidores cada vez ms exigen mayor calidad en los productos y servicios,
precios razonables y excelencia en la atencin. Los efectos de la globalizacin obligan a las
organizaciones a buscar estrategias para adaptarse a la competencia.
En este entorno la Calidad Total se proyecta vigorosa como un nuevo sistema de gestin
empresarial y factor de primer orden para la competitividad.

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REINGENIERA
Los primeros indicios de esta tcnica se dieron a inicios de los aos ochenta con unas
pocas corporaciones norteamericanas quienes actuaron como pioneras empricas de esta
tendencia. En 1993, Michael Hammer y James Champy publican los casos de las empresas
que haban rediseado con xito sus procesos y la forma en que lo haban logrado, en un libro
llamado Reingeniera. El libro tuvo un gran xito literario vendiendo 1,7 millones en su
primer ao. Ese mismo ao se public el libro Innovacin de Procesos: Reingeniera por
medio de la Tecnologa de la Informacin, de Thomas H. Davenport, profesor de la
Universidad de Boston, considerado una de las mximas autoridades en el tema.
no hay nada ms ineficiente que mejorar un proceso que no debe existir

Peter

Drucker

Ese pensamiento de Drucker refleja muy bien la intencionalidad de la reingeniera, su


nombre implica re ingeniar, re hacer, re pensar lo que se hace. La fuerza de la
reingeniera proviene de cambios profundos a las acciones que se hacen en el presente, es
decir, observar algunas consideraciones sustanciales: 1) Solo se puede hacer reingeniera de
procesos existentes, no de procesos por iniciar; 2) Reingeniera de procesos no es igual a
mejoramiento de procesos, o adecuaciones; 3) Los cambios que provoca la reingeniera son
sustanciales en el proceso, en los recursos y/o en los resultados.
El proceso de reingeniera cambia las preguntas cmo, cundo, dnde y con quin?
y antepone una primera pregunta Por qu? para averiguar si Lo que estamos haciendo,
es lo correcto?. Hacer estas preguntas obliga a las empresas a examinar las reglas tcticas
y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. La reingeniera implica borrar
todo lo pasado y empezar de nuevo. Se determina primero qu debe hacerse y luego cmo
debe hacerse. Se olvida de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

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Una premisa sustancial dice que no son los productos sino los procesos los que
provocan el xito de las empresas, por eso hay que organizarse en torno al proceso, sin
embargo, las empresas estn organizadas verticalmente cuando los procesos se dan
horizontalmente. Las operaciones fragmentadas hacen que quienes producen no se den
cuenta de lo que pasa fuera de su jurisdiccin o responsabilidad porque ha salido de su radio
de accin o intervencin.

BENCHMARKING (COMPARACIN)
Benchmarking es el proceso continuo de medir productos, servicios y prcticas contra
los competidores ms duros o aquellas compaas reconocidas como lderes en la industria.
(Morales, 2009).
Se conoce como benchmarking al proceso continuo de comparacin de operaciones y
desempeo con otras organizaciones o unidades conocidas por su excelencia.
Benchmarking es un proceso sistemtico y continuo para comparar nuestra propia
eficiencia en trminos de productividad, calidad y prcticas con aquellas compaas y
organizaciones que representan la excelencia. (Morales, 2009).
Su propsito es comprender lo que ellos hacen y utilizar esta experiencia y este
conocimiento combinados para desarrollar an ms su proceso. Esta labor consistente en
definir sistemticamente los mejores sistemas, procesos, procedimientos y prcticas se
denomina benchmarking.

EMPOWERMENT O ADMINISTRACIN DEL FUTURO (EMPODERAMIENTO)


El empowerment tambin es un proceso iniciado por los gerentes que captan las ideas
y los deseos de todos los empleados de la empresa. De esta manera, permiten que desarrollen
la totalidad de sus talentos y habilidades para la consecucin de las metas de la empresa y de
sus propias metas de trabajo y desarrollo profesional (Wilson, 1997).

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Dentro del proceso de empowerment es muy importante generar una comunidad


donde los individuos compartan una misma visin y filosofa que debe ser modelada y
aplicada por el gerente. Una empresa debe ofrecer a sus empleados estabilidad y familiaridad
que les motive a comprometerse con la empresa. Sin embargo, cuando los empleados se
resisten al cambio esto puede actuar como freno ante la aparicin de nuevas ideas y formas
de pensar. (Johnson, 2002).

OUTSOURCING (TERCERIZACIN)
El Outsourcing es la contraccin de un proveedor de servicio que maneja
completamente, delibera y opera uno o ms procesos de las funciones de un cliente;
en otras palabras Outsourcing es la prestacin de un servicio por un tercero el cual
ejerce funciones de un cliente para satisfacer sus necesidades. (Gao, 2008).
La contratacin de productos y/o servicios a terceros que se encuentran fuera
de la organizacin, que participan indirectamente del negocio principal de la
organizacin. Se trata de una negociacin estratgica entre las partes donde desaparece
la relacin cliente proveedor para empezar a pensarse en socios comunes de un negocio
que les conviene a ambos. (Greaver, 1999).
Podra decirse tambin que: Outsourcing es una asociacin estratgica con un
especialista para la operacin de procesos no esenciales pero crticos del

negocio.

(Bellagarrigue de Vera, 2002).


El Outsourcing consiste en ceder algo a terceros en lugar de ejecutarlos en la propia
empresa. En realidad la tercerizacin siempre se refiere a funciones, actividades, tareas o
procesos, dado que, incluso en caso de que la decisin se encuentre referida a comprar bienes
en lugar de fabricarlos en la propia planta de una fbrica, lo que en verdad se est tercerizando
es la actividad o proceso de obtencin, ms que la cosa en s; por ende, la tercerizacin tiene
que ver con la eleccin de desarrollar determinadas funciones o actividades fuera de la
empresa.
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CONCESIN
La concesin o denominado licenciamiento ocurre cuando un licenciador concede los
derechos de cierta propiedad intangible a otra entidad (el licenciatario) durante un perodo
especfico; a cambio, el licenciatario otorga una regala al licenciador.

La propiedad

intangible incluye patentes, invenciones, frmulas, procesos, diseos y marcas registradas.


Se dice que un contrato de concesin comercial es aquella convencin por la cual un
comerciante denominado concesionario, pone su empresa de distribucin al servicio de un
comerciante o industrial denominado concedente, para asegurar exclusivamente, sobre un
territorio determinado, por un tiempo limitado y bajo la vigilancia del concedente, la
distribucin de productos de los que se le ha concedido.
Estos contratos denominados tambin contratos de distribucin exclusiva, venta
exclusiva, o concesin en exclusiva, se producen por el aumento de las relaciones
comerciales, ya que difcilmente una persona bien sea fsica o jurdica, tiene el poder y la
capacidad suficiente para producir un artculo y encargarse de su distribucin y venta.
La concesin es un acto administrativo pblico por medio del cual el Estado,
llamado concedente, faculta al particular, llamado concesionario, para que administre y
explote en su provecho, en forma regular y continua, pero por tiempo determinado, bienes
del dominio pblico o servicios pblicos, en vista de satisfacer un inters colectivo, mediante
una ley preconcebida y un contrato formulado entre las partes.

COACHING (ENTRENAMIENTO)
El coach no es ms que el lder que se preocupa por planear el crecimiento
personal y profesional de cada una de las personas del equipo y del suyo propio. Posee
una visin inspiradora, ganadora y trascendente y que mediante el ejemplo, la
disciplina, la responsabilidad y el compromiso, orienta al equipo en el caminar hacia
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esa visin convirtindola en realidad, es decir, es un lder que promueve la unidad del
equipo, sin preferencias individuales y consolida la relacin dentro del equipo para
potencializar la suma de los talentos individuales. Su rol son los valores. (Arroyo
Tovar, 2012, pg. 219).

DOWNSIZING (REDUCCIN)
La competitividad indujo a las organizaciones a tomar una serie de medidas que me
permitan mejorar su comunicacin interna, tomar decisiones de forma ms rpida, precisa,
econmica, orientar las sinergias internas, gilmente ajustar procedimientos internos,
aumentar la productividad, reducir costos especialmente fijos y de esta forma priorizar su
enfoque ms en las preferencias del cliente, antes que en las necesidades de la empresa como
ente productor; este conjunto de medidas se dio por llamarla Downsizing achicamiento,
hacerse ms pequeo, reducirse en tamao.

Esta tcnica administrativa debi ser aplicada siguiendo los siguientes pasos:

a) Planeamiento: definicin de los resultados que se queran con su aplicacin, incluyendo


anlisis de costos, evaluacin de indicadores de desempeo, anlisis del valor agregado,
eliminacin de posiciones, reduccin de niveles jerrquicos, simplificacin de la
estructura, anlisis del desempeo del personal.

b) Elaboracin de principios bsicos: Determinacin de algunas polticas guas para la


implementacin. Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar
si se est alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la organizacin (en
este caso, puede efectuarse un cambio en la misin, en los procesos de trabajo, o un cambio
en el nmero de trabajadores).

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c) Recoleccin de informacin: Identificacin de los puntos crticos sobre los que se


intervendra y esperaba resultados.

d) Identificacin de oportunidades: definicin de las opciones reales existentes para la


reduccin del tamao de la empresa en reas o puntos crticos. En algunas ocasiones
incluan tcnicas como la tercerizacin de procesos o recursos.

e) Planeamiento de mejoras: Definicin especfica de las mejoras en los mbitos de la


aplicacin. Esta puede ser una de las fases ms complejas y delicadas en la aplicacin de
la tcnica, e implica: diseo del proceso de administracin del cambio (se debe disear y
ejecutar un proceso adecuado de cambio organizacional, definiendo un adecuado
escenario de trabajo); duracin del downsizing (si se efecta para alcanzar costos
competitivos, la duracin estar determinada por dicho propsito; determinar una poltica
de despidos masivos (debe ser un proceso controlado, para evitar sorpresas de dentro del
personal; plantear estrategias para enfrentar el sndrome de los sobrevivientes (la moral
del personal que sobrevive a un proceso de este tipo cae a niveles muy bajos en la
organizacin).

f) Ejecucin. La ejecucin no es un proceso sencillo, suele tratar con alta resistencia al


cambio, generalmente con negociaciones intensas con personas, sindicatos, resistencias
de clientes, proveedores y colegas de las empresas, por ello demanda de alta planificacin,
comunicacin, persistencia y liderazgo para hacer frente al cambio. (Cross, 2004).

JOINT VENTURE (EMPRESA CONJUNTA)


Empresa conjunta o joint venture es un tipo de acuerdo comercial de inversin
conjunta a largo plazo entre dos o ms personas (normalmente personas jurdicas o
comerciantes). Un joint venture no tiene por qu constituir una compaa o entidad legal
separada. En castellano, joint venture significa, literalmente, juntarse para una aventura,
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aventura conjunta o aventura en conjunto. Sin embargo, en el mbito de lo jurdico no


se utiliza ese significado; se utilizan, por ejemplo, trminos como alianza estratgica y
alianza comercial, o incluso el propio trmino en ingls. El joint venture tambin es
conocido como riesgo compartido, donde dos o ms empresas unen sus habilidades o
recursos para formar una nueva en la cual se usa un producto tomando en cuenta las mejores
tcticas de mercadeo. Cabe mencionar que estas mantienen su autonoma y estratgicamente
pueden seguir con sus autonomas, asumiendo los riesgos con exclusividad por la materia
por la que emprendieron la empresa.
El objetivo de una empresa conjunta puede ser muy variado, desde la produccin
de bienes o la prestacin de servicios, a la bsqueda de nuevos mercados o el apoyo mutuo
en alguno o algunos de los diferentes eslabones de la cadena de un producto. Como
caractersticas se tienen que se lo define para un tiempo limitado, a la espera de obtener
beneficios econmicos para su mantencin y desarrollo.

FRANQUICIA

La franquicia es un sistema de colaboracin entre dos partes jurdicamente


independientes, que se vinculan entre s por un contrato mediante el cual una de ellas, la
empresa franquiciadora, cede a cambio de cierta remuneracin econmica el derecho a
utilizar su marca comercial y su saber hacer.

La franquicia es el permiso que le otorga a alguien los derechos para explotar un


producto, una marca o una actividad. Esta concesin la puede dar una compaa a uno o ms
individuos en un rea especfica. Al adquirir la franquicia, la persona puede explotarla
comercialmente pero respetando una serie de trminos y condiciones.

Con la franquicia se beneficia quien es franquiciado porque cuenta con un negocio


que suele ser reconocido por los consumidores y el franquiciante porque aumenta su
presencia en nuevos mercados asegurando su imagen, buen nombre, su estilo de productos y
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servicios. El principio radica en que las franquicias deben conservan la misma calidad de
productos y servicios en todas sus sucursales.

FELICITACIONES

Y
XITOS EN SU CARRERA!

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