UNIVERSIDAD NACIONAL DEL

ALTIPLANO
ESCUELA DE POST GRADO
MAESTRIA EN SALUD PUBLICA

ASIGNATURA

GERENCIA ESTRATEGICA
TRABAJO MONOGRAFICO
LIDERAZGO
DOCENTE: Msc. Nelva Chirinos Gallegos
PRESENTADO POR:
- Naty Zenaida Bautista Quea
- Erika Karina Quispe Javier

Puno - Enero , 2016

INTRODUCCION
A travs de la historia, el significado de liderazgo ha ido modificndose de acuerdo con
los cambios del desarrollo humano. En sus inicios, el lder era un enviado de los
dioses, quienes regan su conducta de gua. La primera investigacin emprica del
liderazgo fue publicada en 1904, los principales impulsos en ese campo se produjeron
durante la Primera Guerra Mundial, cuyo inters era identificar las caractersticas del
liderazgo y la forma en que los hombres ascienden a posiciones directivas.
Por otro lado se sabe, que el hombre naci para ser lder, pero en el proceso de
adaptarse a las complejidades de su mundo, con frecuencia se inhibe. Todos estamos
implicados en relaciones de liderazgo, ya sea porque somos lderes, porque tenemos
lderes, o vivimos ambas situaciones. Los primeros pasos de la vida se realizan en un
contexto de liderazgo, donde el representante o responsable es un gua a seguir e
inspira respeto.
El liderazgo es una condicin humana universal. Y adems es un tema apremiante en
el contexto actual en el que vivimos una crisis de autoridad y la falta de lderes
honestos, congruentes con lo que dicen y hacen. Por lo tanto es importante que exista
una persona que cuente con todas las cualidades y caractersticas necesarias para
encauzar y motivar al resto de la gente al logro de todos los objetivos propuestos.
El presente trabajo pretende desarrollar el tema del liderazgo con la informacin
necesaria para analizar aspectos como: la definicin del liderazgo y del lder, conocer
las caractersticas y funciones de estos, el poder y autoridad que debe haber en el
desempeo del lder, las actitudes y aptitudes que estos deben desarrollar; tambin
conocer los estilos y la clasificacin del liderazgo y finalmente conocer la importancia
del liderazgo y ver como esta en aumento la influencia del liderazgo femenino. El
trabajo tambin ayudara a descubrir e identificar el estilo de liderazgo apropiado para
cada uno de nosotros e identificar el equipo de trabajo con el que se cuenta.

INDICE
Liderazgo y Lder

Caractersticas del liderazgo

Funciones del liderazgo

Liderazgo y direccin

Poder y autoridad en el desempeo del liderazgo

Actitudes y Aptitudes del lder

Estilos y la clasificacin del liderazgo

Cuatro muletas del liderazgo

16

Personalidad de los lderes y liderazgo femenino

17

Conclusiones

18

Bibliografa

19

1.

LIDERAZGO

1.1. DEFINICION DEL LIDERAZGO

Segn Madrigal (2009), el liderazgo es definido como el arte de influir sobre la
gente para que trabaje con entusiasmo en la consecucin de objetivos en pro del
bien comn. Es la actividad de influir en la gente para que se empee de buena
gana por los objetivos del grupo.
Liderazgo se define como el conjunto de capacidades que un individuo tiene para
influir en la mente de las personas o en un grupo de personas, haciendo que este
equipo trabaje con entusiasmo, en el logro de las metas y objetivos. Tambin se
entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover,
incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo (Bardales, 2013).
El liderazgo es un proceso altamente interactivo y compartido, en el cual los
miembros de todos los equipos desarrollan habilidades en un mismo proceso;
implica establecer una direccin, visin y estrategias para llegar a una meta,
alineando a las personas y al mismo tiempo motivndolas (Gmez).
Por lo tanto, La esencia misma de liderazgo es tener visin. Tiene que ser una
visin que se debe expresar clara y vigorosamente en cada ocasin. (Kawata,
2009).
Una diferencia con los administradores es que estos, son personas que hacen las
cosas bien, mientras que los lderes son personas que hacen las cosas correctas
(Kawata, 2009).
1.2 DEFINICION DEL LIDER
El lder es, en la organizacin, aquel individuo que desarrolla aptitudes y equipos:
alienta, ensea, escucha y facilita la ejecucin de todas las personas a su mando y
hace que su gente se convierta en campeona. El lder es la persona responsable de
la vida y el destino de su gente, tiene la responsabilidad de promover cmo pedir
alto rendimiento de sus seguidores (Bonifaz, 2012).
Diversos autores coinciden en el hecho de que ser considerado lder dentro de un
grupo conlleva determinado estatus, que a su vez va unido al reconocimiento que

sus miembros le otorgan por una serie de cualidades que rene, que le confiere un
determinado prestigio como profesional o persona (Bardales, 2013).
Por otro lado, el lder es la persona que tiene la capacidad para lograr que las
ideas, los pensamientos y los sentimientos de su equipo de trabajo se conviertan en
accin. Es aquel que levanta el espritu de su gente y los motiva a tomar accin
para conseguir los resultados deseados (Bardales)
1.3 CARACTERISTICAS DEL LIDER
Las caractersticas son cualidades que distinguen a una persona de otra. Los
lderes tienen caractersticas especficas que son resultado de un conjunto orgnico
y dinmico que configura la estructura de su personalidad y determina su
comportamiento y actitudes. El liderazgo nunca ser una mera tcnica porque es
una relacin interpersonal dinmica. De acuerdo con el rea de competencia del
lder, su personalidad, actitud, equipo de trabajo, misin y visin, su actuar tendr
cierto resultado.
Algunas de las caractersticas del lder son:
-

El Lder es un gran comunicador.

Orientado a la realidad y a la accin, busca siempre la accin apegada a la

realidad.

Flexible, adaptable, capaz de salir de esquemas mentales rgidos, es decir se

adapta a cualquier circunstancia

Tiene una mentalidad positiva y optimista es seguro e independiente

Buen colaborador coopera en lo necesario, no acostumbra a trabajar

individualmente, habituado a pensar en trminos de nosotros.

Es ambicioso, porque predomina en l la necesidad de lograr las cosas.

Animoso y valiente, dispuesto a tomar decisiones, afrontar riesgos, echarse la

culpa y afrontar las consecuencias.

Intuitivo y comprensivo, capaz de captar los diversos fenmenos emocionales

de los individuos.

Respetuoso, dispuesto siempre no slo a entender, sino a aceptar a sus

colaboradores.

Responsable, capaz de vivir su puesto como un compromiso ms que como un

privilegio.

Motiva a personas y grupos.

Autocrtico, capaz de verse objetivamente sin caer en las trampas sutiles de los
mecanismos de defensa.

Creativo, orientado a la innovacin progresista y ambiciosa.

Honesto, sincero y directo; habituado a hablar con la verdad, a organizar

pidiendo la cooperacin en vez de seducir con promesas, porque distingue bien
entre liderazgo genuino y demagogia.

Receptor, emptico, sobre todo para escuchar quejas y reclamaciones.

Tiene confianza en los logros de un grupo o equipo.

Se apartan del paternalismo.

Es leal, aunque en ocasiones est en desacuerdo con algo, por lo general

busca beneficios para la organizacin en la que trabaja.

Es perseverante, porque no cede ante los obstculos o problemas a los cuales

se enfrenta.

Es observador, por lo que es fcil anticipar cualquier accin o suceso.

Es tenaz (no ceja hasta cumplir su cometido).

1.4 FUNCIONES DEL LIDER

Al hablar de lder no puede dejar de hacerse referencia a las funciones y acciones
que desarrolla y crea.

A continuacin se describe

las habilidades que debe

desarrollar el lder para tener equipos efectivos de trabajo, habilidades esenciales

que debe conocer, dominar y aplicar el lder.

a)

Comunicar: El lder debe saber comunicarse con sus seguidores y detenerse

para cerciorarse de que se entendi su mensaje.

b)

Organizar: El lder es el que delimita y define cmo se organiza. Determina el

alcance y nivel de cada puesto.

c)

Integrar: Integrar los recursos humanos, tcnicos y materiales de la empresa.

Un lder pone ms atencin en el elemento humano.

d)

Dirigir: Es el arte de tomar las decisiones de acuerdo con las actividades

propuestas y organizadas.
e)

Controlar: El lder no es slo el que inicia el movimiento, sino quien lo dirige y,

si es el caso, lo detiene. Implica, por lo tanto, la capacidad de controlar las

actividades hacia los objetivos propuestos.
f)

Motivar: Todo lder es motivador. El lder hace que los otros hagan. Debe

entender por qu acta la gente y saber manejar con destreza esos resortes, es
decir, las motivaciones que llevan a una persona a actuar de una forma u otra.
Tambin debe saber cundo motivarla para que siga adelante.
2.

LIDERAZGO Y DIRECCION

La direccin es una funcin vital de la organizacin. Es el espacio donde se

desarrolla el liderazgo organizacional. Se pueden hacer planes, organizar y obtener
recursos, pero no se lograr ningn resultado tangible hasta que se pongan en
prctica las decisiones respecto de las actividades propuestas y organizadas. La
direccin es el proceso que realiza una persona o un lder para influir en los dems
en la realizacin de un trabajo unido y eficaz.
La palabra direccin es de origen latino, cuya raz regere, rectum, dirigere,
directum, significa guiar, dirigir. Lder proviene de la palabra Leader, verbo que
indica accin. Por lo tanto, lder es quien gua a su equipo de trabajo hacia un
objetivo en comn.
Desde un punto de vista ms estratgico, se distingue direccin y liderazgo
sealando que, mientras que la direccin se enfrenta a la complejidad, el liderazgo
se enfrenta al cambio en un entorno competitivo y dinmico.

Tanto el lder como el directivo tienen capacidad de influencia.

Ambos ejercen funciones de liderazgo.

-

3.

No todo lder es directivo, pero es deseable que todo directivo tenga algo de
lder.
PODER Y AUTORIDAD EN EL DESEMPEO DEL LIDERAZGO

El poder y la autoridad son dos elementos que el lder debe saber manejar y utilizar
con el sentido lgico que exige la administracin del talento humano.
-

Autoridad: Del latn auctoritas, viene del verbo augere auctum, que significa
acrecentar, aumentar. La autoridad se concibe como la funcin social de hacer
crecer a la comunidad y sus miembros. Se relaciona directamente con el
servicio.

Poder: Del latn posee, que significa ser capaz, ser fuerte.

El uso actual ha hecho que la palabra autoridad signifique poder legitimado. Se

hace patente la tendencia a poner lo secundario por encima de lo principal y
resaltar el poder y dominio antes que el servicio social, que es su razn de ser. El
poder es la base del impacto e influencia del lder sobre el seguidor. Por su origen,
hay que distinguir dos tipos fundamentales de poder: El poder de posicin y poder
personal.
Para Bardales (2013), el liderazgo se caracteriza por la influencia que tiene un
individuo que puede ser reconocida tambin como poder o autoridad.
4.

ACTITUD Y APTITUD PARA EL LIDERAZGO

4.1. ACTITUD PARA EL LIDERAZGO

Siendo la actitud cierta forma de motivacin social de carcter, por tanto,
secundario, frente a la motivacin biolgica, de tipo primario, que impulsa y orienta
la accin hacia determinados objetivos y metas
-

Desafiar el proceso. Estar en el momento y sobre todo querer ser.

Inspirar una visin compartida.

Capacitar a otros para actuar. El liderazgo es una accin con personas y para
personas, por lo tanto hay que capacitar al personal, le delega la autoridad y la
responsabilidad del proyecto.

Servir de modelo: Los ttulos se otorgan, pero la autoridad y el respeto slo se

ganan a travs de la propia conducta. Los lderes marchan adelante y sirven de
inspiracin por medio del ejemplo.

Brindar aliento: La escalada hacia la cima es ardua y larga. La gente se siente

muchas veces fatigada, frustrada, desencantada. Los lderes brindan el aliento
necesario para seguir avanzando y estimulan la autoestima del equipo de
trabajo que le ayudar a conseguir el xito.

4.2. APTITUD PARA EL LIDERAZGO

La aptitud (del latn aptus = capaz para), en psicologa, es cualquier caracterstica
psicolgica que permite pronosticar diferencias interindividuales en situaciones
futuras de aprendizaje. Por lo cual volvemos a insistir en que el lder se hace. Una
de las formas en las que se desarrollan estas habilidades es a travs de la
experiencia, incluyendo la del fracaso.
Se menciona 15 aptitudes que los lderes pueden y deben adquirir, las cuales se
enlistan a continuacin:
- La aptitud para organizar
- La capacidad de organizacin
- La aptitud de la preparacin.
- La aptitud del arte de vender
- La aptitud para la enseanza
- La aptitud para aprender
- La aptitud de la flexibilidad
- La aptitud para resistir la crtica.
- La aptitud de conceder poder a otros.

- La aptitud para la motivacin intrnseca o ntima.- La aptitud para la iniciativa

- La aptitud para la resolucin
- La aptitud para la originalidad
- La aptitud para el profesionalismo.
- La aptitud para el equilibrio.
Los lderes que aprenden continuamente construyen organizaciones que tambin
aprenden continuamente, organizaciones que se adaptan, evolucionan y crecen.
Los lderes y las organizaciones que no enfrenten el desafo de un mundo
cambiante estn condenados a marchitarse y morir. Hay que mantenerse
aprendiendo de su experiencia y de sus fracasos. La capacidad para un continuo
aprendizaje es una necesidad absoluta para todo un gran lder.
5.

ESTILOS Y CLASIFICACION DEL LIDERAZGO

5.1. ESTILOS DEL LIDERAZGO

Noriega (2008), menciona que los lderes han mostrado muchos enfoques
diferentes respecto a cmo cumplen con sus responsabilidades en relacin con sus
seguidores. Los estilos varan de acuerdo a los deberes que debe desempear un
lder. Existen tres estilos bsicos: el lder autoritario, el lder participativo y el lder
liberal.
Por otro lado, Madrigal (2009), menciona que el directivo o lder, cuando realiza su
funcin, tiene y desarrolla ciertos estilos o formas de mandar. Se describen tres
estilos que refleja el lder al dirigir.
a)

Dirigente Autocrtico

El dirigente autocrtico ordena y espera obediencia. Es dogmtico, firme, y dirige

mediante la capacidad de retener o conceder recompensas, o asignar castigos.
Para dirigir al grupo se apoya en la autoridad formal que le da la organizacin El
dirigente autocrtico centraliza la autoridad de manera directa y simplemente expide
rdenes.

Esta preferencia por tomar decisiones sin consultar con otros es altamente efectiva
cuando:
-

las decisiones rpidas son crticas

si el dirigente tiene el poder de hacer cumplir estas decisiones

si l tiene la informacin necesaria.

En este estilo de mando o liderazgo se presentan ciertas reacciones del grupo o

equipo de trabajo, las cuales pueden ser: Sumisin, resistencia, aceptacin mnima
de responsabilidad, irritabilidad, antipata hacia el jefe.
b) Dirigente Democrtico
El dirigente democrtico o participativo delega autoridad, involucra intensivamente a
sus seguidores en el proceso de toma de decisiones e invita a la participacin de
los empleados. As se da un flujo libre de comunicacin. Este enfoque implica
relativamente poca supervisin, es til cuando los trabajadores son profesionales
altamente capacitados, pero tiene una debilidad: el grupo puede demorarse en
tomar las decisiones y el lder puede perder el control sobre los trabajadores.
Las reacciones del grupo ante este estilo de liderazgo pueden ser: Alto ndice de
entusiasmo, mayor calidad y cantidad de produccin, alta moral del grupo,
satisfaccin de las necesidades.
c)

Dirigente laissez-faire

El trmino francs laissez-faire puede traducirse como dejar hacer, o ms

rudamente, como no metas la mano. Los dirigentes laissez-faire son bsicamente
blandos e indulgentes, y permiten que sus seguidores hagan prcticamente lo que
quieren. Este estilo de liderazgo o direccin se da en empresas que pagan nmina,
tienen pocas utilidades y mnimo o nulo crecimiento y desarrollo. Las reacciones del
grupo suelen ser: buena motivacin, poco uso de poder, posible desorganizacin.
Por otro lado, las ltimas corrientes y estudios contemporneos manejan 10 estilos
de liderazgo. Madrigal cita a Coleman (2000), quien hace un anlisis de seis estilos
de liderazgo y cmo generan resultados, y afirma que el liderazgo autoritario
maximiza el compromiso con las metas y las estrategias de la organizacin; su
teora se opone a la de los tericos del siglo XIX. Este estilo de liderazgo tiene sus

ventajas, entre stas tener una visin definida en la que los estndares de xito son
claros para todos, como tambin las recompensas. El lder impone conceptos pero
permite a la gente que derive sus propias conclusiones. Le da a la gente la libertad
de innovar, experimentar y calcular sus propios riesgos.
Entre sus desventajas encontramos que el estilo autoritario poderoso no funciona
en todas las situaciones, porque si el lder trata de ser autoritario quiz llegue a ser
arrogante, lo cual puede minar el espritu igualitario de equipo efectivo. Sin
embargo, Coleman menciona otros tres estilos de liderazgo: afiliativo, entrenador y
configurador de pasos. Dichos estilos han sido poco abordados en los textos de
liderazgo, pero tienen resultados positivos en las nuevas organizaciones y permiten
que el lder sea flexible de acuerdo con el equipo de trabajo que gua o dirige.
Por otra parte Madrigal (2009), define otros estilos de liderazgo:
d) Liderazgo Estructurador
El lder decide primero la mejor manera de efectuar una tarea y luego le comunica a
los subordinados lo que se espera de ellos: cmo, cundo y quin realizar la
actividad.
Resulta apropiado emplearlo cuando los colaboradores poseen conocimientos
limitados o experiencia mnima y deben adquirir las habilidades necesarias para el
puesto.
No usar un estilo estructurador cuando los subordinados tienen experiencia y
habilidad para hacer la tarea, cuando estn automotivados y bien dispuestos a
llevar a cabo su trabajo, cuando se confa en su habilidad para alcanzar los
estndares de desempeo.
Los usos y abusos de este estilo de liderazgo se puede dar al mandar a alguien
cuando no es necesario puede desperdiciar tiempo y energas; los subordinados
pueden experimentar resentimiento hacia la conducta estructuradora del lder y, por
lo tanto, dejar de expresar sus ideas y su deseo de cooperacin.

e)

Liderazgo entrenador

Se enfoca en la integracin, ya que la relacin lder-subordinado considera dos

fines: cumplir la tarea y desarrollar la habilidad y responsabilidad necesaria para la
misma, por lo que el lder debe ser paciente, entender a su personal y, adems,
entrenarlo.
El estilo entrenador se utiliza cuando los subordinados: poseen habilidad o
experiencia limitada en un rea de trabajo y han demostrado deseos de aprender
ms, pero no pueden terminar el trabajo de manera independiente; muestran que
han mejorado su desempeo para que el lder empiece a confiar en que ellos
pueden motivarse y dirigirse por s mismos.
No usar un estilo entrenador: cuando los subordinados estn altamente calificados
para desempear la tarea; estn motivados y bien dispuestos a asumir
responsabilidades en la planeacin y los resultados; tienen poca o ninguna
habilidad, experiencia o poca confianza para un trabajo o una asignacin
especfica.
Usos y abusos: en virtud del tiempo y la estrategia, el empleo inapropiado de este
estilo puede consumir grandes cantidades de tiempo y recursos; es posible que
surjan conductas entrenadoras inefectivas o inadecuadas
f)

Liderazgo Alentador

Es el que asegura que los colaboradores aumenten su confianza y habilidad para

desempear una tarea determinada de manera adecuada e independiente. Una
forma de efectuar lo anterior es reconocer sus logros y dejarlos tomar decisiones y
solucionar problemas asociados con la asignacin de la tarea.
No usar un estilo alentador cuando el desempeo no supera el estndar; los
colaboradores
desempear

carecen

de

conocimientos

satisfactoriamente

una

tarea

suficientes
sin

que

experiencia

exista

direccin;

para
los

colaboradores no demuestran deseo de ejercer la iniciativa en una tarea importante;

cuando los colaboradores no asumen responsabilidades por sus propias acciones.
Usos y abusos: El mal uso de este estilo tiende a desperdiciar los recursos
organizacionales y humanos; cuando el lder no da la direccin adecuada,
frecuentemente el resultado es falta de respeto y reduccin del esfuerzo; la
aplicacin inadecuada o inefectiva del estilo alentador a menudo es resultado de

10

que el lder falla al considerar la interaccin entre su estilo preferido y el requerido

por la situacin.
g) Liderazgo Delegador
El componente preponderante de este enfoque es la asignacin de tareas al
colaborador apropiado, dejando que proceda por s mismo. Una verificacin
ocasional permitir al lder estar informado y asegurarse de que el colaborador tiene
los recursos necesarios.
Se dice que pueden recibir una direccin delegadora los subordinados que: tengan
todos los conocimientos, la experiencia o habilidad requerida para efectuar un
trabajo sobresaliente; deseen distinguirse al ejecutar una tarea especfica; confen
en su habilidad para efectuar un trabajo; estn motivados para iniciar una accin y
acepten la responsabilidad de desempear un trabajo por ellos mismos.
No usar un estilo delegador cuando los colaboradores son nuevos; no poseen
experiencia o no estn habilitados en una tarea especial; no estn dispuestos a
tomar la responsabilidad de su propia planeacin y productividad en un rea de
trabajo en particular; no se sienten a gusto o confiados en el desempeo de su
tarea.
Usos y abusos: cuando los subordinados necesitan direccin o apoyo, pero stos
no se dan en la medida requerida, se produce frustracin y fallas en todos sentidos;
el estilo preferido del lder tambin puede contribuir al uso inapropiado o inefectivo
del estilo delegador.
h) Liderazgo carismtico
Madrigal (2009) refiere que segn la Gran Enciclopedia Castellana (2001), en
poltica se denomina lder carismtico a la persona que encarna el poder y la
autoridad, basado en la fe y fidelidad incondicionales que los individuos de un pas
depositan en un hombre, al que se le atribuyen cualidades excepcionales o
particulares ejemplares fuera de lo comn.

11

Se

menciona

que

las

cuatro

variables

fundamentales

de

prcticas

comportamientos para ser un lder carismtico son:

-

Proyectar una presencia poderosa, segura y dinmica

Articular una meta alcanzable

Comunicar expectativas de alto desempeo

Ser sensible a las necesidades de sus seguidores

5.2. CLASIFICACION DEL LIDERAZGO

En la actualidad existen diversas clasificaciones que describen a este individuo. El
lder por s solo es nico porque tiene caractersticas definidas, pero se estudian de
manera clasificada por la forma en que ejercen su autoridad, por la obtencin del
poder, orientacin e inters, entre otros.
a) Por la relacin que se da entre los lderes y sus seguidores, la clasificacin ms
comn presenta las siguientes posibilidades:
-

Lder autoritario.

Lder democrtico

Lder liberal

b) De acuerdo a la obtencin del poder que ejercen, los lderes se dividen en:
-

Lder tradicional. Es quien tiene el poder por herencia

Lder legal. Es aquel que cumple con la ley y tiene el poder por una persona o
un grupo de personas.

Lder legtimo. El concepto identifica a aquel que obtiene el poder mediante

procedimientos autorizados, de acuerdo con la normatividad de las empresas.

Lder ilegtimo. Obtiene el poder por medio de la ilegalidad, la fuerza o la

violencia.

12

c) Por la formalidad al momento de elegirlos, los lderes se clasifican en:

-

Formal. El trmino describe a aquella persona que es seleccionada por la

propia organizacin, respetando sus estatutos.

Informal. El vocablo describe a aquella persona que emerge de un grupo o que

se da a notar sin necesidad de pasar por procedimientos organizados.

d) De acuerdo con el grado de influencia sobre los subordinados, el lder puede

ser:
-

Transaccional. Proporciona los recursos a los empleados y estos a su vez;

otorgan reconocimiento y trabajo; es decir; se da un intercambio.

Transformacional. Es quien tiene la capacidad de transformar actitudes,

creencias y valores de la gente que trabaja con l. Tiene un fuerte deseo de
cambios y sabe cmo entusiasmar a su personal para conseguir la bsqueda
de sus propios sueos.

e) De acuerdo con su orientacin e inters, existen dos tipos de lderes:

-

Enfocados en la tarea o produccin. Su mayor preocupacin es la realizacin

de las actividades y el aumento de la productividad, sin importar el factor
humano.

Orientados a las personas. Lo contrario del anterior, el lder en este caso se

preocupa ms por las necesidades de las personas y no por las tareas.

Bonifaz (2012), refiere a Cyril Levicki, en su libro El gen del liderazgo; ofrece la
siguiente clasificacin:

Lder carismtico. Es la persona que cuenta con talento y la capacidad para ser
creble, para ser seguido por otros.

Con inteligencia superior. Generalmente son lderes que intimidan a las

personas, debido a su alto coeficiente intelectual; algunos de ellos saben cmo
manejar esta particularidad y la combinan con su inteligencia emocional.

Pastor. Es alguien gentil; comprende a los dems, los atiende con cuidado y
paciencia. Estas cualidades lo hacen una persona muy querida.

13

General del Ejrcito. Es un individuo disciplinado, que se preocupa por ser un

ejemplo para los dems y desea que obedezcan sus rdenes sin
cuestionamientos.

Lder de la realeza. Por su origen aristcrata, es una persona que naci para
dirigir. Tiene una gran intuicin, sabe exactamente qu hacer en cualquier
situacin.

Natural. Se describe de este modo a aquellos individuos que se muestran muy

cmodos estando en una posicin de liderazgo, como si tuvieran demasiada
experiencia en el puesto. Por su actitud, pareciera que nacieron para ser
lderes

5.3. ESTILO MOTIVACIONAL DE LIDERAZGO

En psicologa y filosofa, motivacin es la serie los estmulos que mueven a la
persona a realizar determinadas acciones y a persistir en ellas para su culminacin.
Un dirigente debe ser un buen motivador y para influir en los dems debe conocer
las necesidades de las otras personas.
En general los lderes deben considerar tres factores importantes:
a)

Reconocimiento: con este medio motivacional, el lder entrega un presente de

manera sorpresiva a su mejor empleado, de esta forma reconoce lo importante que

es esa persona para l. Existen tambin reconocimientos masivos que se pueden
dar en fechas especiales, como el brindis navideo de la empresa o el aniversario
de apertura de la misma.
b)

Participacin. En este caso, el lder permite a los empleados involucrase fsica

y mentalmente; es decir; mediante un trabajo manual o la aportacin de nuevas

ideas para mejorar procesos, procedimientos, productos y servicios.
c)

Respuesta. Todo ser humano necesita ser escuchado, por lo que el lder debe

retroalimentar toda comunicacin con sus seguidores. Este aspecto motivacional no

cuesta nada y es muy importante para las personas. Como ejemplo es posible
mencionar: el permiso para salir un momento, llegar tarde, la posibilidad de cambio
de turno, oportunidad de estudiar, salir antes e intervenir en un proyecto, aunque el
empleado no pertenezca a esa rea.

14

Algunos estudios sostienen que hay como mnimo dos estilos de motivacin
-

Las personas motivadas por la tarea: Las personas de este grupo tratan de
hacer bien su trabajo, no dejan las actividades para despus y tratan de
terminarlas con eficiencia, lo cual constituye su principal motivacin

Las personas motivadas por el ego: las personas le dan mayor relevancia a lo
que pueda decir el resto de la gente. Con respecto a sus labores, estn ms
preocupados por el prestigio que puedan obtener que por sus propias
creencias.

Siempre predomina un estilo ms que otro, pero un solo individuo puede utilizar los
dos en diferentes circunstancias. Con estos estilos catalogan su nivel de xito o
fracaso.
Segn Bardales (2012), el liderazgo es importante porque:
El lder tiene la capacidad de guiar y dirigir.
Una organizacin puede tener una planeacin adecuada, control y
procedimiento de organizacin y no sobrevivir a la falta de un lder
apropiado.
Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organizacin.
Muchas organizaciones con una planeacin deficiente y malas tcnicas de
organizacin y control han sobrevivido debido a la presencia de un
liderazgo dinmico.
Las organizaciones dependen, para crecer y perdurar del liderazgo de sus
dirigentes.
El lder rene cuatro condiciones; compromiso con

la misin,

comunicacin de la visin, confianza en s mismo e integridad personal.

6.

CUATRO MULETAS DE LOS LIDERAZGO

Segn Thomas Cleary (2000), el cuerpo del liderazgo tiene cuatro muletas: la
iluminacin y la virtud, la palabra y la accin, la humanidad y la justicia, la etiqueta
y la ley. La iluminacin y la virtud son la raz de la enseanza, mientras que la
humanidad y la justicia son las ramas de la enseanza. Sin raz es imposible
mantenerse en pie; sin ramas es imposible estar completo.

15

Los sabios de la antigedad notaron que los estudiantes no podan gobernarse a

s mismos, por ello erigieron comunidades dnde asentarlos y establecieron el
liderazgo para dirigirlos. As, el honor de la comunidad no es para el lder y la
plenitud de las necesidades de la vida no es para los estudiantes; todo ello es el
camino de la iluminacin.
En consecuencia, un buen lder debe honrar, en primer lugar, la iluminacin y la
virtud, y ser cuidadoso en la palabra y en la accin. Para poder ser un estudiante,
uno debe pensar primero en la bondad y en la justicia, y seguir la etiqueta y la ley.
As, el liderazgo no puede mantenerse salvo para los estudiantes, y los
estudiantes no pueden desarrollarse sin el liderazgo. El liderazgo y los estudiantes
son como el cuerpo y los brazos, como la cabeza y los pies. Cuando lo grande y lo
pequeo armonizan sin oposicin, existen uno por el otro.
7.

PERSONALIDAD DE LOS LIDERES

La personalidad es la diferencia individual que constituye a cada persona y la

distingue de otra. La personalidad de cada lder es diferente; en sta influyen
factores propios de la personalidad individual del rea donde se desempea y del
equipo de trabajo.
Gene Landrun (1995) describe los estilos de liderazgo de lderes innovadores y
visionarios, y habla de trece estilos de liderazgo y de nueve personalidades de los
lderes, segn una investigacin realizada en Estados Unidos.
En una investigacin realizada de 1996 a 1999 con lderes de la pequea
empresa, se detectaron dos estilos de liderazgo predominantes y tres
personalidades, las cuales se describen en seguida.

Personalidad del lder resuelto

Acta con decisin, firmeza y seguridad, sin detenerse ante los peligros o
dificultades; es decidido, valiente, audaz, atrevido e intrpido.
Las personas creadoras son independientes, autnomas y autodirigidas. Estos
rasgos impulsan a las personalidades triunfadoras a esperar la excelencia de sus

16

colaboradores y de ellas mismas. Los lderes exitosos manifiestan tales

elementos.
Personalidad del lder persistente
Es insistente, perseverante, firme, permanente y constante. Lo que principalmente
lo lleva al xito.
Personalidad del lder arriesgado
Es aventurado, arriesgado y persistente. Su principal caracterstica es ser
arriesgado en la toma de decisiones, al emprender una empresa o al cambiar una
estrategia.
8.

LIDERAZGO FEMENINO

Actualmente la presencia de la mujer en puestos directivos es cada vez mayor. Da

con da la mujer se prepara ms para ello. Hay diferentes estudios del papel de la
mujer como lder. Las diferencias podran estar tamizadas por la eleccin que hacen
hombres y mujeres de una carrera, pues deciden con base en un conjunto de
conductas ideales para una profesin. Sin embargo, las mujeres adoptan estilos
democrticos, estimulan ms la participacin, comparten el poder y procuran
incrementar la autoestima de sus seguidores.
Las mujeres han sido siempre lderes en organizaciones comunitarias y no
gubernamentales. Su incursin en puestos directivos en las empresas y en la
administracin pblica ha sido notable. Segn estudios las mujeres ocuparon 13 por
ciento de los puestos parlamentarios de todo el mundo en el ao 2000, en
comparacin con 7 por ciento que tenan en 1975.

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CONCLUSIONES
-

Finalmente podemos llegar a la conclusin de que el liderazgo es una accin

sobre personas, con la capacidad de influir sobre ellos, adems es importante

recalcar que en l intervienen sentimientos, intereses, aspiraciones, valores,
actitudes y todo tipo de reacciones humanas.
-

Como se puede notar son muchos los enfoques que existen sobre el liderazgo,

sin que exista aun un consenso entre los diversos autores acerca de los estilos y
clasificacin del liderazgo, por tanto es importante que se determine el estilo ms
apropiado para cada uno y conocer a nuestro equipo de trabajo.
-

Todos los modelos de liderazgo son susceptibles de mejorar, pero la nica

manera de saberlo es el proponerlos y aplicarlos.

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BIBLIOGRAFIA
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del Altiplano Puno.
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