Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia

Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin de Estudios para Graduados
Programa: Maestra de Educacin
Mencin: Planificacin Educativa

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y

MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS
DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
Trabajo de Grado para optar al Ttulo de Magster Scientiarum en
Educacin. Mencin: Planificacin Educativa

Autora: Lcda. Nancy Garca

Tutora: Dra. Mnica Pealoza

Maracaibo Julio 2011

2
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS
DE LA PARROQUIA COQUIVACOA

Nancy Garca

Cdula de Identidad N: V- 10.709.995

MARACAIBO ESTADO ZULIA
Telfono 0416-9671757.
e-mail: nancygarcia311069@hotmail.com

Tutora:
Dra. Mnica Pealoza

3
REPBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA
UNIVERSIDAD DEL ZULIA
FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIN
DIVISIN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS
PROGRAMA MAESTRA EDUCACIN
MENCIN PLANIFICACIN EDUCATIVA

Quienes suscriben, miembros del jurado nombrado por el Consejo Tcnico de la

Divisin de Estudios para Graduados de la Facultad de Humanidades y Educacin de
la Universidad del Zulia para evaluar el Trabajo de Grado titulado:
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS DE LA
PARROQUIA COQUIVACOA

Presentado por la Lcda. Nancy Garcia, portadora de la Cdula de Identidad

10.709.995, para optar al Ttulo de Magster Scientiarum, en Educacin Mencin
Planificacin Educativa, despus de haber ledo y estudiado detenidamente el trabajo y
evaluada la defensa de la autora, consideramos que el mismo rene los requisitos
sealados por las normas vigentes y por tanto se aprueba con Mencin Publicacin y
para que conste se firma en

Maracaibo, a los_______ das del mes de __________________ de 2011

JURADO
____________________
COORDINADOR
Dra. Francis Delgado
C.I.: 3.924.310

____________________
SECRETARIA
Dra. Petra Luque.
C.I.: 3.454.150
____________________
TUTORA
Dra. Monica Pealoza
C.I: 9.785.129

4
NDICE GENERAL
NDICE GENERAL
RESUMEN
ABSTRACT
CAPTULO
I EL PROBLEMA
1. Planteamiento del Problema .......................................................................................8
2. Formulacin del Problema.........................................................................................13
3. Objetivos de la Investigacin.....................................................................................14
3.1. Objetivo General ............................................................................................14
3.2. Objetivos especficos ......................................................................................14
4. Justificacin de la investigacin .................................................................................15
5. Delimitacin de la Investigacin .................................................................................16
II

MARCO TERICO

1. Antecedentes del estudio. ..........................................................................................17

2. Bases Tericas...........................................................................................................23
2.1. Estrategias Organizacionales..........................................................................24
2.1.1. Componentes de la Filosofa Organizacional..........................................26
2.1.1.1. Componentes Fundamentales ........................................................27
2.1.1.2. Factores Determinantes de la Filosofa Organizacional...................32
2.1.2. Elementos bsicos de las estrategias organizacionales .........................38
2.1.2.1. Capital Humano ...............................................................................38
2.1.2.2. Capital Estructural............................................................................39
2.1.2.3. Capital Relacional ............................................................................41
2.2. Desarrollo del Talento Humano......................................................................43
2.2.1. Procesos de Gestin para el Desarrollo del Talento Humano ...............45
2.2.1.1. Entrenamiento..................................................................................46
2.2.1.2. Factores de Desarrollo de personas ................................................48
2.2.2. Procesos de Gestin del Mantenimiento del Talento Humano ...............56
2.2.2.1. Condiciones Ambientales.................................................................57
2.2.2.2. Condiciones Psicolgicas.................................................................59
3. SISTEMA DE VARIABLE ...........................................................................................62
3.1. DEFINICIN 1ra VARIABLE: Estrategias Organizacionales........................62
3.2 DEFINICIN 2da. VARIABLE: Desarrollo y Mantenimiento del T. Humano ..63

5
III

MARCO METODOLGICO

1. Tipo de Investigacin .................................................................................................65

2. Diseo de la Investigacin.........................................................................................65
3. Poblacin...................................................................................................................66
4. Instrumentos de Recoleccin de Datos ......................................................................67
5. Validez y cConfiabilidad de los Instrumentos .............................................................68
5.1. Validez..........................................................................................................69
5.2. Confiabilidad.................................................................................................69
6. Tcnicas de Anlisis de los Datos..............................................................................70
7. Procedimiento de la Investigacin..............................................................................70
IV

RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN

1. Anlisis de los Resultados.........................................................................................72

1.1. Anlisis sobre la Variable Estrategias Organizacionales.................................73
1.2. Anlisis sobre la Variable Desarrollo y Mantenimiento del T. Humano .............89
2. Discusin de los Resultados ...................................................................................101
CONCLUSIONES.........................................................................................................110
RECOMENDACIONES ................................................................................................114
V

LINEAMIENTOS

1. Lineamientos para mejorar las Estrategias Organizacionales..................................118

1.1. Elementos Bsicos: Misin, Visin y Valores ...............................................118
1.2. Factores Determinantes de las Estrategias...................................................119
1.3. Elementos bsicos de las Estrategias Organizacionales ..............................120
2. Lineamientos Estratgicos para el desarrollo y mantenimiento del talento humano.....122
2.1. Desarrollo del Talento Humano.................................................................123
Bases para generar Estrategias de Entrenamiento ...........................125
2.2. Mantenimiento del Talento Humano..........................................................133
NDICE DE REFERENCIAS.........................................................................................137
ANEXOS
A

FORMATO DE VALIDACIN

INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

CONFIABILIDAD

6
Garca Nancy. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS DE LA PARROQUIA
COQUIVACOA. Trabajo de Grado presentado para optar al ttulo de Magster en
Educacin: Mencin Planificacin Educativa. Universidad del Zulia. Facultad de
Humanidades y Educacin. Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo,
Venezuela. 2011. 140 p.
RESUMEN
El objetivo fundamental del presente trabajo de grado fue determinar las estrategias
organizacionales para el Desarrollo y Mantenimiento del talento humano en las
unidades educativas; el cual se llev a cabo en los liceos del Municipio Escolar N 1 de
la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia; para alcanzar tal
propsito se designaron los objetivos especficos: describir los componentes de la
filosofa organizacional en estos liceos; detallar los elementos bsicos de las estrategias
organizacionales requeridos para el desarrollo del personal directivo y docente;
caracterizar los procesos de gestin para el desarrollo y mantenimiento del talento
humano en las referidas instituciones educativas, para luego formular lineamientos
estratgicos tendientes a lograr el desarrollo y mantenimiento de este talento humano.
La metodologa fue tipo descriptiva; con diseo de campo, no experimental transversal.
La recoleccin de informacin se efectu mediante la aplicacin de un (1) cuestionario
con el mismo contenido en dos versiones una para directivos y otra destinada a los
docentes con 62 temes sobre la variable Estrategias Organizacionales y la variable
Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano, ambos con cinco (5) alternativas de
respuesta, que fueron validados por cinco (5) expertos y se obtuvo su confiabilidad por
el mtodo Alfa-Cronbach siendo de 0,93 y 0,96, respectivamente. Seguidamente, se
aplicaron y procesaron los instrumentos de recoleccin de datos mediante estadstica
descriptiva, de cuyo anlisis y discusin se pudo concluir que las Estrategias
Gerenciales relativas a los componentes filosficos y elementos de las estrategias en
estos liceos, son deficientes para conformar una gestin integrada; del mismo modo,
debe mejorarse el Desarrollo del Talento Humano en cuanto a las habilidades y
actitudes del personal y el Mantenimiento, respecto a las condiciones ambientales de
higiene-seguridad e infraestructura; de modo que fue necesario generar lineamientos
estratgicos que permitan a estos liceos solventar esta problemtica.

Palabras clave: Estrategias organizaciones, desarrollo, mantenimiento, talento

humano.
Direccin electrnica: nancygarcia311069@hotmail.com

7
Garca Nancy. ORGANIZATIONAL STRATEGIES FOR THE DEVELOPMENT AND
MAINTENANCE OF HUMAN TALENT IN THE HIGH SCHOOLS IN THE PARISH
COQUIVACOA. Work of Grade presented to opt to the title of Magister in Education:
Mention Educational Planning. Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y
Educacin. Divisin de Estudios para Graduados. Maracaibo, Venezuela. 2011. 140 p.

ABSTRACT
The fundamental objective of the present grade work was to determine the
organizational strategies for the development and maintenance of the human talent in
the educational units; which was carried out in the secondary of the School Municipality
N 1 of the parish Coquivacoa of Maracaibo in the Zulia State; to reach such a purpose
the specific objectives they were designated: to describe the components of the
organizational philosophy in these secondary schools; to detail the basic elements of the
organizational strategies required for the directive and educational personnel's
development; to characterize the administration processes for the I progress and
maintenance of the human talent in the referred educational institutions, stops then to
formulate limits strategic to achieve the development and maintenance of this human
talent. The methodology was descriptive type; with field design, not experimental
traverse. The gathering of information was made by means of the application of one (1)
questionnaire with the same content in two versions one for directive and another
dedicated to the educators with 62 tems on the variable Organizational Strategies and
the variable Development and Maintenance of the Human Talent, both with five (5)
alternative of answer, that were validated by five (5) experts and the dependability was
obtained by the method Alpha-Cronbach being of 0,93 and 0,96, respectively.
Subsequently, they were applied and they processed the instruments of gathering of
data by means of descriptive statistic of whose analysis and discussion be could
conclude that the relative Managerial Strategies to the philosophical components and
elements of the strategies in these secondary schools, are faulty to conform an
integrated administration; in the same way, its should improve the Development of the
Human Talent as for the abilities and the personnel's attitudes and the Maintenance,
regarding the environmental conditions of hygiene-security and infrastructure; so it was
necessary to generate strategic to these secondary schools to pay this problem.

Words key: Strategies organizations, development, Maintenance, human talent,

Electronic address: nancygarcia311069@hotmail.com

CAPTULO I
EL PROBLEMA
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Desde finales del siglo XX, se ha venido produciendo una marcha creciente en
las condiciones de la realidad econmica y social a un nivel global, bajo un contexto de
cambios rpidos y continuos en las tecnologas, sistemas de informacin, procesos
organizativos y tendencias gerenciales, entre otros; propiciados por la globalizacin y
los avances tecnolgicos; lo cual ha venido generando progresivamente un entorno
altamente complejo y de difcil prediccin para las organizaciones, las cuales deben
actuar ms all de los sistemas tradicionales de gestin.
Estas transformaciones estructurales del entorno organizacional han impulsado a
las organizaciones e instituciones en la bsqueda de mecanismos sostenibles en el
tiempo, que les permitan marcar diferencia y les aporten ventajas competitivas. Bajo
estas premisas, emergen con gran impulso los factores intangibles capital humano,
estructural y relacional, constituidos por la informacin, el conocimiento, la tecnologa,
las competencias que estructuran mtodos de desarrollo y programas de cambio para
gestionar el desarrollo y mantenimiento del talento humano.
De tal manera, las organizaciones requieren adoptar una visin estratgica, la
cual promueva una actuacin preactiva o anticipada, que les permita cumplir con la
creacin de valor tanto interno como hacia su entorno, mediante un enfoque
estratgico, donde el comportamiento organizacional est basado en el tratamiento de
la incertidumbre, reflejando las posibles situaciones a las cuales deber hacer frente,
mediante la filosofa y procesos de gestin.
A tal efecto, se deben tener en cuenta las estrategias organizacionales como
directriz, esto permite la adopcin de decisiones en todos los niveles estructurales (alta
gerencia, media y operativa) que favorece el desarrollo organizacional, lo cual facilita el

9
control del comportamiento y desempeo de todos los actores que conforman la
comunidad educativa (personal directivo, docente, administrativo, estudiantes, obreros,
padres y representantes), mediante una actuacin consistente y equilibrada para e logro
de las metas y objetivos establecidos.
En este orden de ideas, las estrategias organizacionales, de acuerdo a
Chiavenato (2002, p. 53), se refieren al mecanismo que permite a la organizacin
interactuar con el contexto ambiental; de acuerdo a ello, la estrategia est
condicionada por la filosofa organizacional (misin, visin, valores) y los objetivos
principales, los cuales orientan el comportamiento organizacional dentro de una
vertiente dinmica y competitiva, donde el nico integrante capaz de racionalizar estos
elementos es el capital humano.
Al efecto Edvinsson y Malone (2004), complementan que las estrategias
organizacionales son el fundamento de una variable contextual que marca patrones de
accin y decisin considerando tres elementos fundamentales: el Capital humano, que
comprende las competencias laborales y el compromiso; el Capital estructural,
integrado por la organizacin y la tecnologa; finalmente el Capital relacional, que
abarca la informacin, el conocimiento del entorno y la adaptacin al cambio.
En este sentido, los recursos humanos constituye el eje central para el xito,
como un elemento capaz de actuar como acelerador o entorpecedor de los procesos de
cambio, de modo que su esfuerzo resulta vital para el efectivo funcionamiento
organizacional; por lo tanto, es esencial la gestin del talento humano, tal como lo
concibe Louart (2001), entendido como el conjunto de actividades que ponen en
funcionamiento, desarrollan y movilizan el talento humano para la realizacin de los
objetivos organizacionales.
Por tal razn, el desarrollo y mantenimiento de las personas es un factor
intrnseco para la adaptacin de las instituciones en este caso educativas, por cuanto
son stas quienes ponen en prctica la estrategia global de la organizacin, que va a
depender del esfuerzo de la competitividad y el compromiso de todas las personas que
conforman a la misma.
De igual modo, Dessler (2003) afirma que el desarrollo y mantenimiento del

10
recurso humano representa una ventaja competitiva, cuando la fuerza de trabajo est
comprometida y posee las competencias laborales necesarias para que la organizacin
alcance sus metas. De esta manera, el desarrollo del talento humano, a travs de la
capacitacin puede garantizar que los trabajadores tengan el entrenamiento necesario
para ser competentes en la realizacin de sus tareas, aplicando conceptos y mtodos
para contar con un personal calificado y capacitado, mediante programas de cambio,
sistemas integrados de comunicacin y tcnicas que evalen sus competencias
laborales.
No obstante, debe tomarse en cuenta como parte esencial el mantenimiento de
las personas a travs de la retribucin y recompensa, mediante aspectos relacionados
con las condiciones ambientales, considerando como esencial la administracin de la
disciplina e incorporando tanto la higiene-seguridad como un entorno que incluya una
infraestructura acorde a las labores; asegurndose adems, de proporcionar
condiciones psicolgicas que faciliten el desempeo a travs de la mejora de la calidad
de vida y las relaciones laborales.
Del mismo modo, en el mbito educativo en general, Casassus (2000, p. 2),
plantea que se han asumido los principios generales de la administracin para gerenciar
el campo de trabajo, considerando para su desarrollo las teoras generales de gestin,
adaptadas al mbito educativo e integradas en una disciplina en la cual interactan los
planos de la teora, la poltica y la pragmtica.
Al ser consecuente con el aspecto anterior, tambin en el contexto educativo, es
necesario tener en cuenta el lugar que ocupan actualmente las organizaciones en
general, las cuales se encuentran en constante evolucin social, producto de la
dinmica del entorno y las nuevas tendencia adoptadas por las teoras de gestin, lo
cual evidencia que es esencial la comprensin e interpretacin de los procesos de la
accin humana en el contexto laboral, mediante una visin focalizada en la movilizacin
de recursos y la capacidad de generar una relacin adecuada entre estructura,
estrategia y sistemas, donde resulta fundamental la articulacin del estilo de direccin,
las capacidades de la gente y los objetivos de la organizacin.
Sin embargo, en el mbito educativo de Amrica Latina, Casassus (2000, p. 8),

11
considera que las estrategias organizacionales se orientan hacia una planificacin
basada en el crecimiento cuantitativo del sistema, desde el punto de vista de una visin
normativa expresada en una perspectiva lineal del futuro, donde la poltica educativa del
fin de siglo, e incluso en el presente, esta enmarcada en el debate de la reforma del
Estado como entidad reguladora.
En el contexto actual, los nuevos escenarios producto de la globalizacin han
venido demandando la democratizacin de la educacin y consecuentemente, cambios
en las polticas educativas; no obstante, prevalece el foco principal de la poltica, ante la
dificultad de asegurar la coherencia de la gestin de estos sistemas, de manera que la
dimensin educativa en las escuelas, aparece slo como un soporte para contener los
conceptos de gestin; por cuanto en su constitucin no ha funcionado como un
elemento que tenga la especificidad suficiente como para la construccin de la practica
estratgica; pues las funciones de planificacin, gestin financiera, de recursos
humanos y la vinculacin con los usuarios, no responden a una estrategia global como
prctica organizacional, encontrndose un desfase entre el desarrollo y mantenimiento
del personal y las demandas de la poltica educativa.
De manera que en Venezuela, desde lo tradicional en la administracin de la
educacin, no ha habido lugar para el desarrollo de competencias de gestin, por
cuanto en el ejercicio profesional se ha optado por una administracin de manutencin
de los procesos, de manera que los cambios en el mbito escolar y su entorno;
requieren una mayor iniciativa donde la tarea de administracin, gestin y gerencia
demande capacitacin y entrenamiento, la cual hasta ahora ha sido academicista y en
todo caso orientada a los directores de escuelas, descuidando por ende los niveles
centrales y los intermedios del sistema, que por lo general son docentes susceptibles de
ser promovidos a instancias directivas, sin contar con la formacin adecuada para
asumir ese cargo.
En este contexto, igualmente est inmersa la dirigencia educativa de la regin
zuliana, donde los gerentes ejercen la direccin de los diferentes actores de la
comunidad escolar y la administracin de los recursos no como estrategas capaces de
asegurar la calidad del servicio educativo, lo que evidencia poca visin integral del
manejo curricular en forma consistente con la actual dinmica poltica y social que

12
demanda el pas y la regin.
De este modo, tal como ocurre en los liceos del Municipio Escolar N 1, los
directores segn un sondeo previo de la situacin de estos, indican que llevan a cabo
una gestin inconsistente en relacin con estrategias organizacionales las cuales
generen acciones que impulsen una filosofa comn en cuanto a visin, misin y valores
y propicien en forma enftica factores determinantes como son el trabajo en equipo, un
estilo de liderazgo participativo y procesos gerenciales tendientes a lograr la eficacia de
los miembros de la comunidad educativa, ms an en los procesos docentes
administrativos, la orientacin que se ha adoptado sobre el talento humano, el aspecto
estructural y el relacional est disconforme con el cambiante contexto escolar actual.
De la misma manera, estos gerentes educativos no hacen frente a los procesos
de cambio para marchar a la par del entorno poltico y social de la regin, por cuanto
falta una planeacin adecuada para el desarrollo sistemtico de programas que
contribuyan a la formacin del personal, menos an existe inters alguno por su calidad
de vida y las condiciones laborales, lo cual hace que el talento humano de estas
escuelas se encuentre desmotivado; y por tanto, carezca de disposicin e iniciativa
para colaborar en las labores productivas de estas escuelas, lo que inhibe el
cumplimiento de las metas institucionales.
Si continua esta situacin en la cual los directores de estas unidades educativas
siguen recurriendo a una planificacin normativa tendiente al cumplimiento de los
requisitos del sistema educativo, en lugar de considerar una planeacin basada en
estrategias organizacionales, difcilmente la gestin en estas escuelas podr fomentar
las competencias y el compromiso del personal requerido por la dinmica del actual
entorno, dificultndose la integracin de una cultura que est fortalecida y cohesiva,
menos an una comunicacin efectiva, lo cual provoca constantes conflictos en las
relaciones laborales, dificultando la adaptacin a los cambios y generando procesos
organizacionales deficientes.
Estas prcticas, producto de una direccin carente de una planeacin estratgica
dinmica, mantendr como consecuencia la falta de estimulo a la participacin y el
compromiso del personal administrativo y docente, un manejo ineficiente de la
comunicacin, lo cual evitara la apropiada interrelacin con los actores de la

13
comunidad educativa. Sin una visin de conjunto de la realidad escolar, se dificulta el
monitoreo continuo del entorno de la escuela y una gestin en detrimento de la calidad
de vida laboral, continuidad en el deterioro progresivo de las condiciones laborales y
unas relaciones de los diferentes actores internos y externos vinculados a la institucin
que dificultan el cumplimiento de las actividades y metas de estos liceos.
Bajo toda esta argumentacin, surge la necesidad de una

investigacin que

permita la creacin de estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento

del Talento Humano en los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. El objeto de estudio mencionado
en segundo trmino, ser tratado en adelante como una variable integrada para efectos
de esta investigacin.
2. FORMULACIN DEL PROBLEMA
Lo que se pretende en este trabajo de investigacin es revisar si las estrategias
organizacionales conducen a lograr el desarrollo y mantenimiento del talento humano
en los liceos del Municipio Escolar N 1, sobre lo cual surge la siguiente interrogante:
Cules deben ser las estrategias organizacionales para el desarrollo del talento
humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
Cules deberan ser los lineamientos estratgicos que se requieren formular
para lograr el desarrollo del talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de
la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
De las interrogantes anteriores se derivan una serie de cuestionamientos que a
continuacin se exponen:
Cules son los componentes de la filosofa organizacional en los liceos del
Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia?
Cules son los elementos bsicos de las estrategias organizacionales en el
personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia

14
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?
Cules son los procesos de gestin para el desarrollo del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia?
Cules son los procesos de gestin para el mantenimiento del talento humano
en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia?
Cules son los lineamientos estratgicos que se requieren formular para lograr
el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar N
1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia?

3. OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIN

3.1. Objetivo General

Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento
del talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa,
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Establecer lineamientos estratgicos para el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

3.2. Objetivos especficos

Describir los componentes de la filosofa organizacional en los liceos del
Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado
Zulia
Detallar los elementos bsicos de las estrategias organizacionales requeridos
para el desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar
N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

15
Identificar los procesos de gestin para el desarrollo del talento humano en los liceos
del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia
Describir los procesos de gestin para el mantenimiento del talento humano en
los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Formular lineamientos estratgicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del
Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
4. JUSTIFICACIN DE LA INVESTIGACIN
Dentro de los aspectos que justifican el estudio, es necesario referir que los
cambios polticos, sociales y econmicos, que han venido ocurriendo en el pas han
influido de manera significativa en las instituciones educativas, especialmente en las
pblicas, donde los recursos tcnicos y humanos de los cuales se dispone no van a la
par con las exigencias y cambios que se requieren en atencin a las polticas
educativas y el giro que han tomado los factores de produccin, donde el talento
humano es considerado el capital imprescindible para la competitividad y el desarrollo
de las organizaciones.
De manera que desde el punto de vista terico, esta investigacin se justifica por
cuando se sustenta conceptualmente en la teora relacionada con las estrategias
organizacionales y de gestin, especficamente del talento humano como elementos
fundamentales para comprender y gerenciar la educacin, asumindose posturas de
autores quienes definen una serie de aspectos determinantes respecto al tema y las
reflexiones de la investigadora para contextualizar la fundamentacin documental con la
realidad de los centros educativos locales.
Desde una perspectiva metodolgica, este estudio ofrece un instrumento acerca
de las estrategias organizacionales y el desarrollo y mantenimiento del talento humano,
de un modo sistemtico, vlido por expertos y confiable que puede resultar de utilidad a
otros estudios en el rea, por cuanto se siguen parmetros de rigurosidad cientfica; de

16
manera que puede apoyar otras investigaciones considerando las adaptaciones
requeridas de acuerdo con las caractersticas propias de cada estudio. Por otra parte,
considerando las modificaciones necesarias, ser un modelo de referencia para
organizaciones educativas, que requieran obtener lineamientos estratgicos para lograr
el desarrollo y mantenimiento del talento humano.
En cuanto a su aplicacin prctica, los resultados obtenidos facilitan a los
directivos de las escuelas la posibilidad de reflexin en cuanto a la manera de gerenciar
los centros educativos, apoyados en planificacin normativa en lugar de considerar
estrategias para llevar a cabo su gestin. Del mismo modo, les aporta una serie de
elementos que deben considerar los requerimientos laborales de su personal, para que
estn dispuestos a colaborar y trabajar en equipo, contribuyendo a la consolidacin de
los objetivos organizacionales, apoyando con acciones y participacin colectiva que
garantice el desarrollo del personal dentro y fuera del mbito laboral.
5. DELIMITACIN DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin se realizar durante el periodo comprendido desde
mayo 2010 hasta Junio 2011, en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia
Coquivacoa, de Maracaibo en el Estado Zulia, considerando a los efectos el personal
directivo y docente de tres (3) liceos del referido Municipio Escolar.
En su delimitacin temtica, este estudio est orientado hacia las estrategias
organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano, consideradas
para este estudio como una variable conjunta; en la bsqueda de la mejorar la calidad
educativa y del personal en las instituciones escolares. Se encuentra enmarcado en el
campo de la gestin de recursos humanos, en el rea de la planificacin educativa,
sustentada en autores como: Mintzberg y Quinn (2001), Edvinsson y Malone (2004),
para sustentar la variable Estrategias Organizacionales y Gubman (2001), Chiavenato
(2002), Dessler. (2003) y otros; en funcin de la variable desarrollo del talento humano.

CAPTULO II
MARCO TERICO
1. ANTECEDENTES DEL ESTUDIO.
Se realiz una revisin de diversos estudios sobre las variables Estrategias
Organizacionales y Desarrollo del talento humano, habiendo recopilado los siguientes
trabajos de grado relacionados con aspectos relevantes de esta temtica.
Respecto a la variable Estrategias Organizacionales se revis la investigacin
realizada por Fonseca y Carrera (2009), titulada Estrategia Organizacional para
posicionar una institucin escolar pblica. Este trabajo tuvo el propsito general de
plantear una estrategia de posicionamiento y pertenencia institucional del Colegio
General Santander; al efecto fue necesario aplicar conceptos de la publicidad y
comunicacin organizacional para el desarrollo de la investigacin y posteriormente
para la elaboracin de la estrategia de posicionamiento. Se fundament en autores
como Gonzlez (2005). Zuluaga (2002) y Ries (2000).
Se aplic la combinacin de una metodologa descriptiva, de campo e
investigativa documental, mediante una matriz de triangulacin utilizando entrevistas de
profundidad, diarios de campo y manual de convivencia, a partir de los cuales se pudo
desarrollar un diagnstico que brind las bases para la creacin de estrategias. As, el
diagnstico permiti dilucidar el problema y sus causas para que posteriormente,
pudieran confirmarse mediante el anlisis de los resultados y la consulta bibliogrfica.
El anlisis de la informacin obtenido a travs de la recoleccin de datos, permiti
establecer una falta de posicionamiento claro en la institucin, donde los alumnos, los
padres y algunos docentes desconocen los elementos diferenciadores, pues no han
sido comunicados efectivamente; no hay sentido de pertenencia de los alumnos. La
violencia en los nios es una accin comn, que genera grandes conflictos y un
ambiente que dificulta su desarrollo; poca participacin de los padres en la institucin.

18
Segn los docentes, dadas las observaciones realizadas en los diarios de campo,
los padres tienen poca ingerencia en las actividades y en el seguimiento de la formacin
de sus hijos; adems, no hay motivacin de parte de los nios para realizar las
actividades acadmicas. Los resultados permitieron contribuir a solucionar problemas
mediante el uso de mtodos comunicativos para llegarles a las instituciones pblicas y
brindarles herramientas a fin de mejorar la creciente desercin escolar o el ausentismo;
as

como

proporcionar

una

propuesta

pedaggica

basada

en

estrategias

organizacionales.
Castao, Lanzas, y Lpez (2007) realizaron una investigacin denominada
Estrategia Organizacional orientada al logro de resultados desde el trabajo en equipo.
El presente trabajo se sustenta en un modelo administrativo, basado en una forma de
administrar el talento humano, y como a travs del trabajo en equipo se adquiere
compromiso, autonoma y participacin en el desarrollo de los procesos para alcanzar
los resultados deseados y en la toma de las decisiones empresariales.
Su propsito fue identificar como en los contextos organizacionales los directivos
logran definir estrategias para sus negocios con el propsito de obtener mejores
ganancias, determinando las estructuras que les permitan planear, gerenciar y controlar
la gestin en el logro de los fines deseados. A tal efecto los investigadores consultaron
autores como Chiavenato (2002), Stoner y Freeman (2001) y Devia (1996).
La metodologa utilizada se bas en el paradigma positivista, con diseo
documental, utilizando el mtodo deductivo. Lo cual permiti a estos investigadores
obtener como conclusiones que es imprescindible generar confianza en los
colaboradores, para obtener de ellos iniciativa y el desarrollo de la capacidad para
responder a un ambiente de competitividad, en beneficio de clientes o usuarios
informados.
La implantacin de estrategias gerenciales demanda calidad en los procesos y
una organizacin que acoja el trabajo en equipo como estrategia organizacional
primordial, para lograr sus objetivos. Sin embargo, se enfrentar con dificultades como:
incremento presupuestal, la resistencia al cambio lo cual induce al personal a cometer
errores y discrepar de las opiniones de sus superiores.

19
Espinoza (2005) realiz una investigacin titulada Estrategia Organizacional:
alineando herramientas de gestin humana en el desarrollo de una cultura de seguridad
y prevencin competitiva. El propsito del presente trabajo estuvo centrado en contribuir
al desarrollo de estrategias que permitan mejorar el estilo de gestin de los equipos
gerenciales de las empresas mineras. Se fundament en las teora propuestas por
Prochaska, Di Clemente y Norcross (1999), as como Weinstein; Rothman y Sutton
(1998).
La metodologa fue de tipo documental, con un enfoque postpositivista,
realizando una revisin terica sistemtica para ir alcanzando una gestin adecuada y
responsable a fin de lograr la alineacin sinrgica entre el rea de gestin humana y la
cultura organizacional. Los resultados permitieron hacer aportes para elevar el nivel de
los estndares de desempeo, que contribuyan al fortalecimiento de la competitividad
para lograr una cultura proactiva y segura; considerando de suma importancia, que los
lderes de las organizaciones mineras conozcan como el elemento humano no est
alineado y conectado de forma sistmica a las estrategias la organizacin.
Los resultados obtenidos permitieron plantear una propuesta para generar
estrategias organizacionales que permitan gestionar exitosamente la organizacin y por
consiguiente, obtener los resultados deseados, involucrando en las estrategias al
recurso humano, a fin de que comprende que lograr la excelencia radica en la conexin
entre obtener resultados con base en el valor al accionista, mediante el desarrollo del
talento humano como gestor de los cambios para alcanzar un componente estratgico
que primordialmente ofrecer seguridad y prevencin proactivas debido a tipo de trabajo
que realiza este personal minero.
Ghezn,

Viteri

(2003)

realiz

una

investigacin

titulada

Estrategias

Organizacionales en Pymes Agroalimentarias en las fbricas de chacinados del sudeste

bonaerense. El objetivo del trabajo fue conocer las estrategias organizacionales
seguidas por un grupo de Pymes de chacinados de la regin Mar y Sierras Bonaerense,
que busca mantener o ampliar su participacin en el mercado.
La muestra consisti en el 40% del universo, la cual se seleccion a partir de una
seleccin de muestro probabilstico en las agroindustrias regionales, efectuado por el

20
equipo de investigacin durante los aos 1993 - 2003. La alta heterogeneidad
estructural (en empleo, produccin, productividad y maquinarias), les permiti
incursionar en diferentes formas de organizacin y de vinculacin al medio con las
estrategias organizacionales requeridas
La investigacin arroj que independientemente del tamao de las PyMEs
analizadas, stas han logrado su permanencia o expansin en el mercado a travs de
dos tipos diferenciales de estrategias: a) nfasis en mercados nicho, que valorizan lo
regional o tradicional, focalizando en el carcter artesanal de la produccin y el
desarrollo de especialidades; b) orientadas hacia canales de comercializacin
tradicionales dirigidos al mercado masivo, priorizando la competencia por precio sobre
calidad.
Respecto a la variable Desarrollo del Talento Humano, Jimnez (2010) realiz
una investigacin denominada Desarrollo del talento humano y trabajo en equipo en
instituciones educativas. La cual tuvo como propsito determinar la relacin del talento
humano del directivo y el trabajo en equipo de los docentes en las instituciones
educativas pblicas del Municipio Jess Enrique Lossada. Se fundamento en autores
como Alles (2006), Robbins (2006), Chiavenato (2004), Benavides (2004), Davis y
Newstrom (2004) Dessler (2004), Arias (2006) Hellriegel (2005) y otros.
Desde el punto de vista metodolgico se tipific como descriptiva, correlacional y
de campo, diseo no experimental, transeccional. La poblacin estuvo representada por
13 Directivos y 85 Docentes a quienes se les aplic un cuestionario contentivo de 60
temes con cuatro (4) alternativas de respuestas; validado por cinco expertos y
confiabilizado mediante el coeficiente de Alfa de Cronbach, arrojando un ndice de 0,99
indicando muy alta confiabilidad.
Los datos fueron analizados mediante la estadstica descriptiva en sus valores
absolutos y relativos as como el coeficiente de correlacin de Pearson, cuyo resultado
fue de r = 0,48, lo cual condujo a concluir que la correlacin entre las variable es media.
Los resultados obtenidos permitieron la formulacin de algunos lineamientos para el
fortalecimiento del desarrollo del talento humano y el trabajo en equipo en las
instituciones objeto de estudio.

21
Colina, Y. (2008) efectu trabajo de grado titulado Valores Organizacionales y
Desarrollo del Talento Humano en Liceos Bolivarianos. El presente estudio tuvo como
propsito fundamental establecer la relacin entre los valores organizacionales y el
desarrollo del talento humano en los liceos Bolivarianos del Municipio Rosario de Perij.
Su basamento terico fue en los autores Buzalli (2002), Chiavenato (2004), Garca
(2007), entre otros.
El tipo de investigacin fue descriptiva correlacional, con un diseo no
experimental, transversal y de campo. La poblacin fue de 30 directivos y una muestra
de 73 docentes a los cuales se les aplic un instrumento con dos versiones, uno dirigido
a directivos y otro a docentes, de 45 tems cada uno, con alternativas de respuesta de
siempre, casi siempre, a veces y nunca. Al instrumento se le dio validez de contenido
mediante el juicio de cinco (5) expertos y se le calcul el coeficiente de contabilidad Alfa
de Cronbach, el cual fue de 0.97.
La metodologa para el procesamiento de los datos fue la estadstica descriptiva,
mediante la distribucin de frecuencias considerando la absoluta y la relativa. La
correlacin se efectu a travs de la Correlacin de Pearson, dando como resultado
una correlacin de 0,70, estimada como positiva media-alta; entre las variables valores
organizacionales y el desarrollo del talento humano.
Se concluy que los directivos y docentes manifestaron la existencia de una
relacin entre los valores organizacionales y el desarrollo del talento humano en los
Liceos Bolivarianos del Municipio Rosario de Perij, as mismo evidenciaron la
importancia de su optimizacin, en funcin de una mayor calidad educativa.
Medina (2007), realiz una investigacin sobre: Talento humano y trabajo en
equipo del personal Directivo de las Universidades Pblicas y Privadas del Municipio
Maracaibo. El propsito de esta investigacin fue determinar la relacin entre el talento
humano y trabajo en equipo del personal directivo de las universidades publicas y
privadas del municipio Maracaibo, la investigacin se tipific como correlacional, no
experimental y transversal, utilizando una poblacin de 31 sujetos pertenecientes a la
planta directiva de administracin de las referidas universidades.

22
La tcnica de recoleccin de datos fue la observacin mediante encuesta, para lo
cual se disearon 2 instrumentos de recoleccin de datos, estructurados con cinco
alternativas de respuestas bajo una escala de actitud tipo Likert, utilizando una validez
de contenido por el criterio de 10 expertos, utilizando adems el anlisis discriminante
de tems, lo cual permiti mayor certeza en sus diseos. La confiabilidad fue calculada
por el coeficiente Alfa de Cronbach, el cual arrojo un valor de 0.99 para talento humano
y 0.91 para trabajo en equipo, siendo altamente consistentes. Los resultados se
analizaron mediante estadstica descriptiva con frecuencias absolutas y porcentuales,
soportadas con medidas de tendencia central, haciendo uso adems de la estadstica
inferencial con pruebas no paramtricas.
Como conclusin, se observo una correlacin con direccin positiva y magnitud
fuerte entre las variables con un ndice rho de Spearman de 0.88, lo que sugiere que
bajo las actuales condiciones de este estudio existe una fuerte concomitancia entre las
variables. En concordancia con los hallazgos de Medina (2007) es indudable la
contribucin de este estudio a los fines de la presente investigacin, demostrando que
el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de cualquier institucin; si el
elemento humano est dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la organizacin marchar
ya que estas dependen de ellas para alcanzar sus objetivos.
Finalmente se revis la investigacin realizada por Villeros (2006), titulada
Gestin del talento humano en instituciones educativas privadas. El mismo tuvo como
propsito evaluar la gestin del talento humano en las instituciones educativas privadas
en Maicao, Guajira Colombiana y en Maracaibo, Edo Zulla, Venezuela. El tipo de
investigacin realizada fue descriptiva, de campo, el diseo fue no experimental,
transaccional. La poblacin estuvo conformada por 65 directores de instituciones
educativas privadas divididos en dos grupos 53 en Maracaibo en las parroquias
geogrficas Bolvar, Santa Lucia, Coquivacoa, Chiquinquir y 12 en Maicao, Zona
urbana, Guajira, Colombia.
Para la recoleccin de datos, la tcnica utilizada fue la encuesta, aplicando como
instrumento

un

cuestionario.

La

validez

del

mismo

se

determin

por

las

recomendaciones de 10 expertos en el rea de recursos humanos y la confiabilidad se

obtuvo mediante la aplicacin de la prueba piloto a 20 directores de instituciones

23
similares, luego se efectu el anlisis discriminante de tems y la prueba de
confiabilidad Alfa Cronbach, dando como resultado un valor de 0,96.El anlisis de datos
se realizo mediante tcnicas estadsticas y de frecuencia absoluta y porcentual.
Los resultados evidenciaron que la gestin del talento humano se lleva a cabo en
la categora alta, especficamente en los procesos de seleccin de personas,
orientacin, anlisis de cargos, evaluacin y sistemas de informacin y remuneracin;
en la categora medianamente alta en los procesos de admisin, reclutamiento,
seleccin, compensacin, remuneracin, desarrollo de personas, entrenamiento,
desarrollo organizacional, mantenimiento, relaciones con los empleados higiene y
seguridad, monitoreo y base de datos; en la categora medianamente baja los procesos
de beneficios y servicios, por lo cual se brindan sugerencias.
Todos los trabajos de investigacin antes referidos, son trabajos de grado
relacionados con las variables objeto de estudio, para las cuales los aportes obtenidos
fueron altamente valiosos en lo que respecta a la orientacin para el enfoque terico de
la presente investigacin, as como los autores ms destacados y expertos en
estrategias organizacionales y talento humano. Del mismo modo, ubicaron a la
investigadora en elementos relacionados con la metodologa de investigacin, el
tratamiento para la recoleccin de datos y otros aspectos formales requeridos por los
trabajos de grado.
2. BASES TERICAS
En este punto se expresa la recopilacin terica con base en los distintos
conceptos y corrientes del pensamiento respecto a las estrategias organizacionales,
donde se exponen ideas muy interesantes y contrastantes de los distintos aspectos
relacionados con esta temtica; para posteriormente, bajo el enfoque de las diversas
teoras, hacer la contrastacin con la realidad objeto de estudio, a partir de los
componentes de la filosofa organizacional, tomando en cuenta sus componentes
bsicos y factores determinantes; as como sus elementos bsicos considerados a
partir de la corriente de recursos humanos que los denomina capital humano, capital
estructural y capital relacional, que es un enfoque novedoso en las organizaciones
educativas.

24
2.1. Estrategias Organizacionales
Las organizaciones no pueden resolver todo con anticipacin o ser tan flexibles
como para dejar todo al azar renunciando al control de las situaciones; por tal motivo, la
gestin requiere intervencin para lograr tener capacidad de respuesta con los
elementos y recursos de que dispone. Por lo tanto, las estrategias organizacionales
deliberadas o emergentes deben formar parte como los puntos lmites de un continuo a
lo largo del cual se pueda modelar en el mundo real, a esta realidad no escapan las
organizaciones educativas como entes organizacionales, de modo que es necesario
comenzar por definir las estrategias organizacionales.
Segn Peters y Waterman (2000), la estrategia organizacional es la generacin
de prcticas bajo una planificacin y control de acciones que permiten conducir un
negocio con el fin de sobrevivir a corto plazo y mantenerse competitivos a largo plazo.
Esta perspectiva, debe ser responsabilidad de quien la

realiza y no un proceso

centralizado. De esta manera, a travs de la gestin estratgica las organizaciones

tales como las escuelas y liceos, pueden lograr posicionarse en forma competitiva, con
gran solidez, con motivacin y desarrollo del talento humano, para lograr mejoras en el
desempeo y en los procesos productivos, reduciendo as sus costos.
De acuerdo a Mintzberg y Quinn (2001), las estrategias organizacionales estn
relacionadas con un concepto abstracto dependiente de la mente de los actores, donde
lo importante es que sea compartida por todos los miembros, a travs de su
comportamiento y actuacin. Estos autores explican que se identifican a travs de cinco
definiciones, a partir de variadas representaciones del trmino; de manera que las
estrategias organizacionales como Plan, son un curso de accin que funciona como
gua para el abordaje de situaciones, en tal sentido se realiza una planeacin para
proceder a la accin, lo cual ocurre de forma consciente..
Por otra parte estos autores expresan que la estrategia como Pauta de Accin,
funciona como una maniobra para ganar al oponente. Como Patrn, representa un
modelo en un flujo de acciones, para obtener un comportamiento deseado, de modo
que la estrategia debe ser consistente con el comportamiento, sea intencional o no.
Como Posicin, representa una postura con respecto a un medio ambiente

25
organizacional, funcionando como mediadora entre la organizacin y su contexto y
finalmente, la Estrategia como Perspectiva, se corresponde con una visin ms amplia,
no solo implica una posicin, sino una forma de percibir el entorno.
De acuerdo a Betancourt (2006), las estrategias organizacionales consisten en la
determinacin de cursos de accin lo suficientemente flexibles, para poder afrontar
cada situacin futura que se presente, considerando una gestin que tome en cuenta a
todos los miembros de la organizacin, a fin de conocer sus inquietudes y aportes a los
procesos de trabajo, de manera que sea posible establecer metas especficas para
cada departamento, con el propsito de lograr a travs del poder que se le concede a la
gente, la consecucin de los objetivos corporativos.
De esta manera, el autor antes mencionado sostiene que las estrategias
organizacionales se conforman en una gestin integrada direccionada a travs de una
visin, que debe llegar a todos los niveles de la empresa, de manera que todos puedan
saber lo que se quiere lograr y hasta dnde se desea llegar. Para su consecucin, es
necesario analizar el ambiente interno e inducir al personal a que conozca los objetivos
generales que se persiguen, para luego interesarlos en el ambiente externo, de manera
que estn preparados para anticiparse a los hechos que se puedan presentar (p. 109).
De este modo, la gestin de las estrategias son responsabilidad de cada gerente de la
organizacin y su equipo de trabajo, quienes debern ser capaces de establece metas
anticipativas y adaptativas, previendo las posibles variaciones.
En tal sentido, las estrategias organizacionales deben ser descentralizadas,
participativas y realizarse en forma consensuada entre todas las reas de la
organizacin y adems, tener flexibilidad para proporcionar la interconexin de los
procesos. Cuando la gestin de las estrategias es participativa y proactiva, se transfiere
a la gente la capacidad de decidir sobre su propia gestin operativa.
Al revisar las propuestas tericas de los autores sobre la definicin de estrategias
organizacionales, se puede observar la evolucin respecto a su concepcin desde lo
expuesto por Peters y Waterman (2000), para quienes representa la generacin de
prcticas bajo una planificacin y control de acciones necesarias para conducir un
negocio; pasando por la amplia definicin de Mintzberg y. Quinn (2001), quienes la

26
identifican a travs de cinco perspectivas distintas, concibindolas como plan o curso,
de accin; pauta, vista como una maniobra; de patrn, basada en una combinacin de
acciones; de posicin, el la cual consideran el entorno organizacional y de perspectiva,
con una visin ms amplia que incluye el ambiente.
Vistas las definiciones tericas recopiladas respecto a las estrategias
organizacionales, se adopta para efectos de la presente investigacin la referencia
terica expresada por Betancourt (2006) respecto a las estrategias organizacionales,
por cuanto si bien las reconoce como cursos de accin, introduce la expresin flexibles
para hacerlas adaptables al entorno cambiante y las complementa con el trmino
gestin, en el cual adems incluye a todos los miembros de la organizacin, siendo
este un enfoque que otorga justo valor al talento humano y se ajusta al contexto de las
organizaciones educativas como lo son las escuelas y liceos.
De manera que el talento humano debe involucrarse hasta el punto de hacer
aportes a los procesos operativos del trabajo educativo; de manera integrada,
direccionado por una visin compartida, donde la implantacin de las estrategias es
responsabilidad de cada directivo de la organizacin y su equipo de trabajo docente y
administrativo; por tanto, debe ser descentralizadas, participativas y realizarse en forma
consensuada.
Este enfoque es consistente con la perspectiva estratgica que requieren las
instituciones educativas, por cuanto en los liceos el personal en general necesita ser
proactivo y realizar aportes a sus procesos de trabajo; y para lograrlo, debe tener claro
y actuar en forma consistente con una filosofa organizacional bien definida
considerando sus componentes fundamentales como son la visin, misin y los valores
as como los factores principales determinantes para la gestin educativa.
2.1.1. Componentes de la Filosofa Organizacional
La filosofa organizacional est representada por un patrn complejo de
creencias, expectativas, ideas, valores, actitudes y conductas compartidas por los
miembros de una organizacin; incluye el comportamientos de rutina cuando las
personas interactan, con los rituales y ceremonias organizacionales y el lenguaje

27
comn utilizado. Asimismo, genera normas que comparten los grupos de trabajo de
toda la organizacin. De manera que la filosofa gua las polticas de la organizacin
hacia los empleados y clientes o usuarios. Los componentes fundamentales a travs de
los cuales la organizacin hace operativa su filosofa son la Visin, Valores y la
declaracin de la Misin.
Lo antes expuesto, se refleja en los aspectos bsicos para marcar el rumbo de
las instituciones educativas, pues el personal debe generar en conjunto con la direccin
la misin, visin y valores que debe compartir la comunidad educativa para que todos
se encaminen con los mismos fines, para lo cual es necesario definir, comprender y
compartir los componentes Fundamentales de la filosofa organizacional que se
exponen a continuacin.
2.1.1.1. Componentes Fundamentales
Las estrategias organizacionales son el fundamento prctico de los planes de la
institucin, pero para lograr generar aquellas que sean consistentes con los
requerimientos de las escuelas liceos, deben ser establecidas en equipo, delineados
bajo una gestin, capaz de actuar estratgicamente para lograr los objetivos; sin
embargo, las estrategias deben responder a una misin, visin y valores bien definidas,
desarrolladas en forma participativa.
MISIN: De acuerdo a Amoros (2007) es el propsito o enunciado general, el
cual sirve a la organizacin como marco de referencia para orientar sus acciones,
sustentada en un conjunto de razones que fundamentan su existencia, condiciona sus
actividades presentes y futuras, proporcionndole sentido de direccin y gua en la
toma de decisiones estratgicas.
Para Betancourt (2006) la Misin debe estar enunciada en funcin del paquete de
valor que se entrega al cliente, refiriendo claramente lo que hay que hacer, para que
hacerlo y quienes reciben el paquete de beneficios. Incluye referencias acerca de: la
atencin que brinda la organizacin, en trminos de productos y servicios, la
satisfaccin de necesidades especficas. La importancia de conocer la Misin, est en
que muchas veces las organizaciones tienen un montn de gente haciendo cosas, sin

28
saber con claridad para qu lo estn haciendo y eso produce una gran frustracin a las
personas que trabajan sin un sentido claro de la importancia que tiene su trabajo para
los dems.
Afirma el autor que entre un 80 a un 85% del talento humano en las
organizaciones, no sabe por qu est all haciendo lo que hace. Simplemente se han
acostumbrado a seguir una rutina, llegar todos los das a una oficina y sentarse a hacer
su trabajo; no hay claridad de sentido sobre lo que se est produciendo, ni de quin es
el cliente.
En este sentido, la Misin de la organizacin tiene dos caras; una relativa a los
procesos, que determina la razn de ser en trminos de la actividad que se realiza y de
valor humano, que establece el valor que se debe brindar al cliente para generar en
este una percepcin positiva de la organizacin.
De acuerdo a Iturralde (2004), la Misin es la razn de ser de la organizacin,
que le permite existir, lograr su sostenibilidad o rentabilidad. La declaracin de Misin
describe el propsito general de la organizacin, el propsito central para el que fue
creada, de manera que proyecta una singularidad.

debe constar de 3 partes:

descripcin de lo que hace la empresa, para quin est dirigido el esfuerzo, es decir el
target o marcado objetivo y tener una presentacin de la particularidad, lo singular de la
organizacin, el factor diferencial.
No debe confundirse la Misin con el lema de la empresa, pues un lema puede
enunciar un principio, mas la misin se proyecta como algo permanente y duradero. Es
probable que de la Misin se derive el lema y lleve su esencia, pero no deben
confundirse. Es desfavorable desarrollar la Misin en confusin con un Lema, pues
puede interpretarse provocando reacciones negativas, que la direccin tarda en
identificar. Por ejemplo Nadie como nosotros.
VISIN. Segn Amoros (2007), la visin, es un enunciado que se refiere a la
posibilidad de comprender el potencial de la organizacin considerando las capacidades
de cada una de sus reas o departamentos e imaginando las rutas innovadoras a seguir
para obtener una posicin clara a largo plazo. Para lograrlo, se necesitan lderes y una
estructura que proporcione enfoque y direccin, donde las tareas deben estar

29
designadas y el trabajo equitativamente distribuido. En este sentido, la alta gerencia
define la direccin a desarrollar a travs de la visin de futuro, que luego debe ser
trasmitida a las personas a su cargo para que acten en consecuencia.
Para Betancourt (2006) la Visin es la definicin clara de adonde se quiere llegar.
Lamentablemente, en muchas organizaciones no solo en los niveles ms bajos, sino
incluso en los niveles ms altos no tiene una visin definida de hacia donde pretende
llegar la empresa, menos an es posible lograr una visin compartida. Esto hace que el
negocio se encuentre a la deriva, por cuanto no hay un lugar concreto al cual se desea
llegar.
Esto conduce a una circunstancia donde muchas veces se quiere llegar rpido,
para ver que pasa y se concentra en el tiempo, pero de nada sirve ir muy rpido, sin
saber si se va por el camino equivocado. Si la alta gerencia se preguntase Cul es el
camino?, la respuesta sera que el camino lo provee la visin. En tal sentido, es un
elemento tan poderoso y genera tanta energa, que su aspiracin hace capaces a los
lderes de realizar grandes hazaas.
De acuerdo a Iturralde (2004), la Visin consiste en una declaracin acerca de lo
que la organizacin quiere llegar a ser. Debe tener resonancia en todos los miembros
de la organizacin y permitirles sentirse orgullosos de ser parte de algo ms grande que
ellos mismos. Una visin debe potenciar las capacidades de la organizacin y la imagen
de s misma; le da forma y direccin al futuro de la organizacin, ofreciendo una
orientacin estratgica de la imagen que se pretende en el futuro.
Sin embargo, debe ser posible alcanzarla no puede ser una fantasa, tiene que
ser compartida, clara, sencilla y de fcil comunicacin. Debe poder alcanzarse con el
esfuerzo de todos y los recursos a los que pueda acceder la organizacin. Es una gua
para los lderes y colaboradores; por cuanto permitir al personal tener sentido y
coherencia de las cosas que hacen para lograr en el futuro la organizacin que se
pretende, as que debe ser capaz de motivar e inspira el talento humano
VALORES. Para Amoros (2007), se refieren a las convicciones bsicas, en el
cual un modo determinado de conducta o estado final de existencia personal o en forma
social, es preferible con respecto a otro. Lleva implcito un elemento de juicio en el cual

30
se transmiten las ideas de lo que es adecuado, bueno o deseable. Adems de un
elemento de contenido de relativa intensidad, que establece como un modo de
conducta o estado final de existencia es importante, dependiendo de la intensidad que
se le otorga.
As, al clasificar los valores de acuerdo a su grado de intensidad se logra un
sistema de valores, cuya importancia en el mbito organizacional est ntimamente
asociado al comportamiento de los individuos que la conforman, que constituyendo las
bases para el entendimiento de las actitudes, comportamientos y motivaciones; por
cuanto influyen en las percepciones de los individuos. Un aspecto fundamental a
resaltar es que los valores son relativamente estables y duraderos, pero si las personas
llegan a cuestionarlos, se puede obtener como resultado un cambio. Con mayor
frecuencia, los cuestionamientos actan para reforzar los valores que la persona posee.
La clasificacin de los valores segn Rokeach citado por Amoros (2007), estos
son: terminales, referidos a los fines deseables; las metas que se quieren lograr a lo
largo de la existencia y los instrumentales, relativos a las maneras predilectas de
comportamiento o los medios de lograr los valores terminales.
Segn Betancourt (2006) los valores indican la rectitud del camino a la visin,
para hacer que la misma valga la pena. Una organizacin que no es capaz de
manejarse sobre la base de valores corre el riesgo de perder competitividad. Cuando se
habla de valores, se est haciendo referencia a aquellos que son bsicos para guiar la
conducta diaria del talento humano.
Este autor hace referencia que cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con
la naturaleza de la misma, su conjunto de valores clave para el trabajo cotidiano; as
pues es necesario que la organizacin revise el conjunto de valores actuales y discuta
los que verdaderamente son nucleares a practicar que le faciliten la realizacin de los
procesos necesarios para hacer la sustitucin de los mismos.
De acuerdo a Iturralde (2004), los Valores son principios consistentes
considerados vlidos. Son los puntales que le brindan a las organizaciones, su
fortaleza, su poder y la capacidad de fortalecer la Visin. Cuando la organizacin decide
enunciarlos o replantearlos, trabaja con un mnimo de 5 y mximo de 7, para evitar

31
perder fuerza. No obstante, no funcionarn si la Misin y la Visin, no son compartidas
considerando la consistencia que ofrecen los valores. Estos tienen su sustento en la
influencia de las normas ticas dentro de la organizacin, as como el comportamiento
de gestin.
Los valores no deben ser elaborados nicamente por la Gerencia General o por
la persona asignada para enunciarlos: Deben ser el resultado de un trabajo en equipo.
Tampoco deber ocurrir que luego de delineados, queden como simples enunciados,
impresos en placas lucidas en la recepcin de la empresa o Presidencia Ejecutiva;
deben ser cartas de navegacin, que dirijan todos los esfuerzos hacia el norte deseado.
Considerando

las

referencias

tericas

respecto

los

componentes

fundamentales de la filosofa organizacional, es necesario considerar que las

propuestas de los autores ofrecen aportes coincidentes y complementarios, de manera
que se puede decir que la visin es una declaracin que indica hacia donde debe ir la
organizacin en el futuro, debe tener sentido para todos los miembros y ofrecer la
posibilidad de alcanzarla; de manera que debe ser compartida, clara y sencilla, estas
reflexiones son igualmente vlidas para las organizaciones educativas.
Por su parte los valores, son convicciones las cuales transmiten la idea de lo que
es un comportamiento deseable para la organizacin y sus miembros, indicando la
rectitud del camino hacia la visin a travs de principios consistentes considerados
vlidos por todos, lo cual es fundamental en los contextos educativos donde el
estudiante afianza sus valores personales.
La Misin, representa un enunciado general, el cual sirve a la organizacin como
marco de referencia para orientar sus acciones, es la razn de ser de la organizacin,
que le permite existir, ser sostenible y productiva. Es necesario tener en cuenta que con
el paso del tiempo pueden dejar de estar vigentes la visin y la misin, pues han podido
perder el reflejo de la actualidad y consistencia con el entorno. Este aspecto debe ser
revisado en las instituciones escolares dado los cambios en los cuales se encuentra el
pas y el entorno educativo actual.
En tal sentido, tambin deben ser revisados los factores ms relevantes que
forman parte de la filosofa organizacional pues dentro de las organizaciones escolares

32
es fundamental que direccin y docencia encuentren puntos de concordancia en la
forma de realizar el trabajo en equipo, el estilo de gerencia o liderazgo que se practica y
la manera como se disean y llevan a cabo los procesos gerenciales.

2.1.1.2. Factores Determinantes de la Filosofa Organizacional

Las formas en la cual opera y se administra una organizacin tendrn tanto
efectos intencionales, como otros que no estaban previstos pero que son determinantes
para la conformacin de la cultura organizacional. Estos aspectos pueden considerarse
como inductores de la cultura, los cuales surgen de las acciones de los directivos de la
organizacin, interactuando con las personas, estructura y procesos, produciendo un
efecto que la hace distintiva, por tanto entre los factores ms incidentes en la cultura
organizacional estn los grupos de trabajo, los

estilos de liderazgo y procesos

organizacionales, cada uno de los cuales es esencial en los centros educativos.

GRUPOS DE TRABAJO. Para Mondy y Noe (2001), los grupos de trabajo: se
refiere a la asociacin de trabajadores en reas especficas, quienes tienen el
importante papel de contribuir en los procesos de la organizacin, por tanto el
comportamiento de estos influye en la naturaleza de la cultura organizacional. El
compromiso con los principios, valores, misin y visin de la empresa influyen en el
desenvolvimiento de la organizacin. Si las personas en el grupo de trabajo solamente
hacen como que trabajan es difcil que un miembro individual obtenga altos niveles de
produccin y satisfaccin.
Atendiendo a los aportes tericos de Gibson, Ivancevich y Donnelly (2001), para
que cualquier organizacin funcione eficazmente, los grupos interdependientes de
trabajadores deben llevar acertadamente sus relaciones a travs de lmites
organizacionales, por cuanto cada grupo de individuos, depende de otros; por tal razn,
es innegable la presencia de las interacciones grupales formales e informales, as, las
ciencias del comportamiento se han dedicado a analizar aspectos capaces de influir y
moldear los grupos de trabajo dado que la conducta grupal en las organizaciones es
algo ms complejo que la suma de la conducta de todos los individuos que la
conforman; por tanto, estos autores los clasifican en:

33
Grupos formales. surgen de las exigencias y procesos de la empresa, los
cuales generan a su vez: (a) el grupo de mando, se refiere a la relacin de mando entre
los gerentes y sus supervisores inmediatos, especificados por el organigrama y formado
por los subalternos responsables ante su supervisor inmediato; (b) los grupos de tarea,
formados por los empleados que trabajan juntos en un rea determinada de la empresa,
la cual presenta una situacin donde varios empleados deben comunicarse y
coordinarse para sacar el trabajo.
Los grupos informales: son agrupamientos naturales de personas en situacin
de trabajo y se generan en forma natural. As se conforman: (a) los grupos de inters,
quienes no necesariamente pertenecen al mismo grupo de mando o tarea, sin embargo,
pueden afiliarse para alcanzar algn objetivo mutuo, que por lo general no se relaciona
con la organizacin; (b) los grupos de amistad, se originan dado que sus miembros
tienen algo en comn, edad, intereses familiares, afinidades tnicas, en su mayora
extienden su interaccin y comunicacin a actividades ajenas al trabajo. Son
importantes por si mismos, para satisfacer una necesidad de asociacin.
De acuerdo a Gordon (2001), los grupos de trabajo se forman por diversas
razones, pues de algn modo las personas tienen distintas razones para elegir con
quien comparten dentro del mbito de trabajo. En general, las personas se unen porque
tienen necesidades comunes, tanto laborales como personales. Pueden moverlos
intereses comunes, bien relacionados con las tareas que desempean, para aumentar
sus conocimiento y reforzar la imagen respecto a su profesin o desempeo, e incluso
se unen para mejorar su calidad de vida laboral.
En un sentido de las relaciones ms formales, se agrupan para alcanzar metas
comunes, lo cual puede darse en empleados de un mismo departamento o con otras
dependencias de la empresa. Otros aspectos, de la formacin de los grupos de trabajo
son la proximidad fsica en el rea de trabajo, similitudes culturales, situaciones
socioeconmicas comunes, entre otros.
ESTILOS DE LIDERAZGO. De acuerdo con Mondy y Noe (2001), tiene un efecto
considerable sobre la cultura del grupo y viceversa. Si el gerente es reservado y
distante al tratar con sus subordinados, esta actitud puede tener una influencia

34
desfavorable sobre la organizacin. Si el supervisor siempre esta luchando por la
produccin pensando en el beneficio econmico que sta debe percibir, esto tambin
afecta la empresa. Ser considerado es una caracterstica deseable en el liderazgo que
puede influir en forma positiva en la efectividad de los grupos de trabajo. El
comportamiento gerencial dirigido a satisfacer al cliente, que se caracteriza por un
arduo trabajo es un buen ejemplo para aportar influencia positiva al grupo de trabajo.
Segn Davis y Newstrom (2003, p. 221) el estilo de Liderazgo es el patrn
general de acciones explcitas e implcitas de los lderes desde la perspectiva de los
empleados; representa un patrn coherente de filosofas, habilidades, rasgos y
actitudes dentro del comportamiento de un dirigente; considerando que los empleados
no responden nicamente a lo que los lderes piensan y hacen, sino a lo que perciben
que son, pues el liderazgo reside en la apreciacin de quienes lo presencian.
De acuerdo al citado autor, los estilos de liderazgo se diferencian con base a la
motivacin (positivos o negativos); al poder (autocrtico, participativo y permisivo) o la
orientacin a las tareas o los empleados (inters en las personas o en la produccin) y
el enfoque de contingencia de estilos de liderazgo. La clasificacin basada en el poder
del lder, es la ms comnmente utilizada, se basa en tres estilos bsicos: el lder
autcrata, el lder participativo y el lder permisivo.
El lder autcrata: Asume toda la responsabilidad de la toma de decisiones,
inicia las acciones, dirige, motiva y controla a sus seguidores. Puede considerar que
solamente l es competente y capaz de tomar decisiones importantes, sentir que sus
subalternos son incapaces de guiarse a s mismos y tener muchas otras razones para
asumir una slida posicin de fuerza y control relacionada con la naturaleza del trabajo.
La respuesta pedida a los subalternos es la obediencia y adhesin a sus decisiones;
observa los niveles de desempeo del personal a cargo, para evitar desviaciones que
puedan presentarse con respecto a sus directrices.
El lder participativo: Utiliza la consulta para practicar el liderazgo; pero seala
directrices especficas a sus subalternos. Un lder participativo eficaz, escucha y analiza
seriamente las ideas de sus subalternos y acepta sus contribuciones siempre que sea
posible y prctico; adems, cultiva la toma de decisiones del personal a su cargo para

35
que sus ideas sean cada vez ms tiles y maduras. Por otra parte, impulsa a sus
subalternos a incrementar su capacidad de autocontrol y los anima a asumir ms
responsabilidad para guiar sus propios esfuerzos.
El lder permisivo: Mediante este estilo de liderazgo, el lder delega en sus
subalternos la autoridad para tomar decisiones; puede sealar a sus seguidores un
trabajo que hacer, sin que le importe cmo lo hagan, pero deben proporcionar buenos
resultados; pues este lder espera que los subalternos asuman la responsabilidad por
su propia motivacin, gua y control. Excepto por la estipulacin de un nmero mnimo
de reglas, este estilo de liderazgo, proporciona muy poco contacto y apoyo a los
seguidores. Evidentemente, el personal bajo este estilo de liderazgo tiene que estar
altamente calificado para que este enfoque tenga un buen resultado final.
Respecto a los estilos de liderazgo expresa Chiavenato (2000) como en la
prctica, el lder utiliza dos estilos de liderazgo, de acuerdo con la filosofa
organizacional; el liderazgo centrado en la tarea y el centrado en las personas. En el
primero, la organizacin est estrictamente preocupada por la ejecucin de las
actividades del personal para obtener resultados inmediatos. Bajo este estilo se
acostumbra que las unidades o departamentos concentren a las personas en cargos de
forma individualizada, de modo que cada empleado es muy especializado, con
procedimientos rutinarios y estandarizados, siguiendo normas y reglamentos. Es el
liderazgo preocupado exclusivamente por el trabajo y por conseguir que las tareas se
ejecuten segn los mtodos preestablecidos y los recursos disponibles.
El Liderazgo centrado en las personas: Se produce en organizaciones
preocupados por los aspectos humanos de los trabajadores; busca mantener un equipo
de trabajo actuante que tenga mayor incidencia en las decisiones. Hace ms nfasis en
las personas que en el trabajo en s; procura comprender ayudando a los subordinados,
preocupndose por las metas y los objetivos ms que por los mtodos, aunque sin
descuidar el nivel de desempeo esperado. Bajo este estilo se trata de mantener un
equipo de trabajo activo, con participacin en las decisiones. Este estilo centra su
filosofa en que no debe darse mucha presin a las personas para que trabajen, pues
les provoca actitudes displicentes hacia el trabajo y respecto a sus supervisores.

36
PROCESOS ORGANIZACIONALES. De acuerdo a Davis y Newstrom (2003),
estos procesos tienen que ver con el flujo de trabajo de una operacin a otra y se les
conoce como procedimientos, aunque a los procesos se les concibe como un factor de
ingeniera, anteriormente era visto en forma independiente del aspecto humano. En la
actualidad se reconoce que los procesos organizacionales, tienen efectos conductuales
por cuanto requiere de la interaccin del talento humano para el desempeo de las
labores y cuyos efectos influyen en la productividad, respuesta social, calidad de vida
laboral, eficiencia, capacidad de servicio y adaptabilidad al entorno interno y externo.
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), los procesos organizacionales son las
acciones que el personal lleva adelante para cumplir con los procedimientos laborales;
en tal sentido, es esencial la coordinacin del personal y los departamentos, la
delegacin de autoridad, responsabilidad y la necesidad de mecanismos formales de
integracin. De esta manera, los procesos organizacionales, estn influidos por la
medida de Interdependencia de tareas, lo cual depende de las competencias para
efectuar el trabajo, toda vez que cada procedimiento o accin que ejecutan el personal
afecta las tareas de otros miembros, debido a que la mayora de estas se convierte en
los insumos de otros procesos de la misma rea o para otros departamentos. Mientras
mayor sea la interdependencia entre empleados y departamentos, mayor ser la
necesidad de coordinacin de estos procesos organizacionales.
Segn, Gordon (2001) los procesos organizacionales, se refiere

a los

procedimientos que deben seguir los empleados para desempear su trabajo; en

muchas funciones estos procesos son estandarizados. Los procedimientos pueden ser
estructurados para personas determinadas o equipos de trabajo, de manera que al
especificarlos claramente se reduce el esfuerzo de la coordinacin; sin embargo, la
estandarizacin slo es til para trabajos especializados, tareas repetitivas o simplificar
partes de trabajos muy complejos. Los procesos de trabajo en el mbito administrativo o
niveles gerenciales dependen de la preparacin, experiencia y capacidad para manjar la
informacin, requiriendo de toma de decisiones, flexibilidad y ajustes de los procesos
para realizar su labor.
Los aportes tericos revisados respecto a factores determinantes de la Filosofa
Organizacional, permitieron recabar que los ms relevantes para las organizaciones

37
educativas como son las escuelas y liceos, son los grupos de trabajo, el estilo de
liderazgo y los procesos organizacionales. Al considerar las distintas propuestas
consultadas, respecto a los grupos de trabajo se puede decir que esto se refiere a la
asociacin de los docentes y personal administrativo que labora dentro de las distintas
reas del centro educativo, cuya dinmica pone en accin los procesos de la
organizacin, por tanto el comportamiento de estos influye en la naturaleza de la cultura
institucional, de manera que debe considerarse con cuidado tanto las relaciones
formales como las informales tanto entre el personal como con los estudiantes.
Respecto al Estilos de liderazgo, se adopta la propuesta terica de Davis y
Newstrom (2003) por cuanto lo define claramente como un patrn general de acciones
que realizan los lderes, pero observados desde la ptica del talento humano; por tanto
la actuacin de los lderes debe ser coherente con la filosofa organizacional, deben
demostrar diversas habilidades y actitudes propias del comportamiento de un dirigente;
el autor los clasifica en lderes autcratas, participativos o permisivos, en las
instituciones educativos debiera existir un estilo que tienda a ser participativo sin caer
en lo excesivamente permisivo
En cuanto a los procesos organizacionales, es un factor determinado por el flujo
de trabajo entre las distintas operaciones, de manera que se adopta la propuesta de
Hellriegel y Slocum (2005), por cuanto los resume en las acciones

que realiza el

personal para cumplir con los procedimientos laborales; agregando lo esencial para
estos procesos de la coordinacin del personal y entre departamentos, la delegacin de
autoridad, responsabilidad y la necesidad de mecanismos formales de integracin; todo
lo cual resulta consistente con los requerimientos al respecto de los centros educativos.
Para mantener y llevar adelante los procesos organizacionales en las
organizaciones educativas, adems de que los directivos deben procurar un estilo de
liderazgo consistente y pautas claras para el trabajo en equipo se requiere que las
escuelas y liceos consideren como sus elementos bsicos para alcanzar las estrategias
organizacionales el capital humano, el estructural y el relacional, tal como se exponen
en el apartado siguiente.

38
2.1.2. Elementos bsicos de las estrategias organizacionales
La integracin de las estrategias organizacionales tienen como fin ltimo crear
valor, y por tanto convertirlo en productividad. En las escuelas y liceos es necesario un
sistema de gestin que considere los mecanismos que la organizacin tiene que poner
en marcha y hacer factible un modelo dinmico de los centros educativos, el cual acte
y genere una productividad sustentado en estrategias que lideran los distintos aspectos
de actividad adoptando una visin estratgica para actuar proactivamente considerando
como fundamental el capital humano, estructural y el relacional.
2.1.2.1. Capital Humano
Hablar de recurso humano dentro de las organizaciones implica saber que ste
es tan valioso que actualmente es considerado como capital; es por eso que entender
qu significa capital humano es indispensable para el presente estudio, especialmente
porque se trata de docentes quienes forman el futuro de la nacin. Actualmente al
recurso humano es considerado como un factor clave dentro del xito organizacional,
de manera que se le debe reconocer como el activo ms importante. De este modo, el
capital humano recibe definiciones como las que se exponen a continuacin.
Segn Edvinsson y Malone (2004), se basa en el conocimiento de las personas
considerando su capacidad y compromiso. Viene dado por el que los individuos pueden
producir, tanto individual como colectivamente. De manera que se relaciona con las
competencias, es decir los conocimientos, habilidades y comportamiento; para poner en
prctica la capacidad de innovar y mejorar, mediante un compromiso, la motivacin en
su dedicacin y calidad en la actuacin, donde el conocimiento es aplicado en forma
proporcionada con el compromiso.
Las Competencias Laborales. Se refiere a la capacidad que se materializan en
la gestin de la formacin: que supone cantidad

y calidad en la capacitacin del

personal, de una manera que se practique la aplicabilidad y el acceso a la misma.

Asimismo, es necesaria la definicin y difusin de competencias o valores necesarios
para alinearse con la estrategia y el logro de los objetivos. Adems este aspecto toma
en consideracin, la capacidad de innovar y mejorar, que se materializan en la gestin

39
de la diversidad, la colaboracin, iniciativa y creatividad, de manera que resulta
necesaria la gestin del aprendizaje para la transformacin
El compromiso se materializan en la gestin participativa que se expresa en la
interiorizacin del esfuerzo por las metas, la motivacin y la compensacin. Para lo cual
es necesaria la comunicacin interna a travs de canales y mensajes tiles para
adelantar los procesos organizacionales, mantener un adecuado clima de trabajo, y del
cumplimiento de las obligaciones.
Para Hellriegel y Slocum (2005), el capital humano es la base del desempeo
organizacional. Por consiguiente, es crucial entender el comportamiento de las
personas para una administracin efectiva. Cada persona es un sistema fisiolgico y
psicolgico compuesto de varios subsistemas: actitudes, percepciones, capacidad de
aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores. Al ser intrnsecamente
seres sociales, las personas pasan la mayor parte de su tiempo interactuando con
otros, participan de manera colectiva en actividades y trabajan formando grupos. Gran
parte de su identidad se basa en la forma en que otros individuos o grupos la perciben.
Los directivos y empleados dedican un tiempo considerable a interactuar con otra
gente las competencias en la comunicacin, interpersonales y dinmicas de equipo son
vitales para cualquiera que participe en una organizacin; de manera que estas
necesitan lderes que puedan integrar las metas para servir a los clientes, satisfacer a
los empleados y hacer productivas las organizacionales. De esta manera, la habilidad
de las organizaciones para alcanzar sus metas depende del grado en el cual combinan
las competencias y estilos de liderazgo para que los miembros de la organizacin
acten con eficacia. El modo en que los empleados se desempean e interactan con
sus superiores, compaeros, subordinados y otros, es fundamental para mantener las
capacidades que requiere la organizacin y fortalece si compromiso.
2.1.2.2. Capital Estructural
Los conocimientos desarrollados y explicitados de las organizaciones, conforman
el capital estructural, de manera que forman parte de ste los activos relacionados con
los usuarios como la identificacin de estos con la institucin, el sentido de pertenencia,

40
las listas de personas que intervienen o apoyan la productividad educativa, as como los
procesos, referido a la forma como la organizacin aade valor a travs de las
diferentes actividades que desarrolla y la capacidad de innovacin, entendida como sus
fortalezas para mantener el xito como institucin educativa, donde son cruciales la
estructura organizacional y la tecnologa.
De acuerdo a Edvinsson y Malone (2004), tiene que ver con la organizacin y la
tecnologa; conformados por los procesos sistematizados, empaquetados, difundidos y
accesibles, que abarcan los medios, infraestructura, sistemas y controles que posibilitan
la creacin de valor. Incluyen la propiedad intelectual y otros activos intangibles, as
como los talentos usados para crear y llevar rpidamente al mercado nuevos productos
y servicios. Tienen en este capital, vital importancia los procesos de trabajo, las tcnicas
y los programas para la formacin de empleados, lo cual aumenta y fortalece la
eficiencia de produccin y/o prestacin del servicio. El modelo de gestin con relacin al
capital estructural se centra en los siguientes aspectos:
Organizacin. Lo cual est referido a la infraestructura, que se materializan en
el despliegue de redes comerciales y canales de servicio y complementarios; la
localizacin y capacidad de atencin para los canales de distribucin. Se materializa en
aspectos esenciales de la organizacin, como los sistemas de gestin, direccin y de
informacin relacionados con la actualizacin de la estructura organizativa, funciones,
organigramas, entre otros.
Tecnologa. Relativa a la calidad de los procesos, que se materializan en el
despliegue tecnolgico en cantidad, modernidad, capacidad adaptacin al usuario, as
como tcnicas de informacin y gestin de la arquitectura tecnolgica.
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), el capital estructural es fundamental
para un trabajo eficaz del personal, todos los empleados deben entender con claridad
sus puestos y el diseo de la organizacin, identificando los factores que influyen en su
estructura, polticas, prcticas y normas. La capacidad que ofrece el capital estructural
permite adaptar la organizacin a las demandas del ambiente y a modificar la conducta
real de los empleados.

41
Dentro del capital estructural es fundamental la fuerza tecnolgica, en especial
las tecnologas de informacin basadas en la computacin que siguen revolucionando
la forma en que se atiende a los usuarios y personal de la escuela que se comunican y
se vinculan entre s y con agentes externos, como comunidad, representantes y
dependencias gubernamentales. Las nuevas tecnologas estn incrementando la
necesidad de un aprendizaje, adaptacin e innovacin constantes por parte de
individuos, equipos y organizaciones.
2.1.2.3. Capital Relacional
Desde un punto de vista amplio el Capital relacional es producto del intercambio
de informacin con externos a la institucin, por tanto se refiere a las relaciones de la
organizacin con los actores de su entorno; en el caso de las escuelas y liceos se
refiere a la comunidad circundante, entes superiores de la educacin, padres y
representantes con quienes se hacen tratos o acuerdos implcitos o explcitos donde se
benefician ambas partes.
Tal como lo explican Edvinsson y Malone (2004), es relativo al conocimiento del
entorno, aplicado en la forma de relacin de la organizacin con el exterior. Es el valor
de la base de los grupos internos y externos involucrados con la empresa. La capacidad
de mantener la relacin con ellos y su potencial relacional, representado en el valor
referido a otros agentes del entorno como los clientes, proveedores, las autoridades de
gobiernos, empresas del sector y otros. Puede considerarse el aspecto comercial que
se centra en las relaciones con clientes y proveedores y en el conocimiento del grado
de satisfaccin de stos y comunicacional, relacionado con actividades de
comunicacin con el exterior incluyendo las actividades de marketing e institucionales.
El modelo de gestin del capital relacional se centra en
Informacin: Se refiere a los sistemas de comunicacin internos y externos, as
como su vinculacin con la organizacin; se materializan en: la gestin de la calidad
interna percibida por los usuarios; relacin con los grupos relacionados; participacin
del mercado o la comunidad. Depende de la Intensidad, colaboracin y conectividad de
los diferentes grupos que interactan con la institucin.

42
El conocimiento del entorno, est asociado a la gestin individual e integral de
aspectos relacionados con la institucin, a travs de convenios con otras
organizaciones, cuya gestin se requiere para lograr el mantenimiento de la imagen y
las relaciones con la sociedad. En el contexto educativo, con este propsito ha sido
creado el PEIC Proyecto Educativo Integral Comunitario como un instrumento
esencial en la planificacin educativa, el cual se ejecuta mediante un proceso de
construccin colectiva, con la finalidad de relacionar el entorno de la escuela, la familia
y la comunidad (Ministerio de Educacin y Deportes, 2005)
De este modo, la escuela es un espacio social donde se construyen procesos
caracterizados por actos de comunicacin que permiten expresar diferencias y
particularidades propias de la comunidad, de la cual forma parte, as como de todos los
sectores y organismos interacten en ella, bajo el concepto de alianzas estratgicas.
Por esa razn, la gestin escolar debe facilitar las interrelaciones a nivel de todos los
miembros de la institucin y de los grupos que conforman la comunidad circundante;
por lo tanto, genera sus propias dinmicas y procesos, formas de comunicacin, uso de
tcnicas, mtodos de gestin, que depende de la direccin y del enfoque para la
organizacin de la vida escolar que le impriman los actores de la comunidad educativa.
Adaptacin al cambio. Se refiere a la gestin de la organizacin para aumentar
la predisposicin del personal por adaptarse a los cambios; esto se debe tener en
cuenta al disear el sistema relacional para que se convierta en un vehculo el cual
favorezca las relaciones, informando, controlando y motivando a los miembros de la
organizacin en el camino hacia el logro de la excelencia.
Para Hellriegel y Slocum (2005), el capital relacional tiene implcito actores de
contacto con la organizacin como son proveedores, usuarios y otras organizaciones
del sector, de manera que la capacidad de la organizacin para funcionar depende de la
forma de interactuar con estos, lo cual depende de la eficacia y las competencias que
tenga el personal y los directivos, as como las decisiones que adopten. Por cuanto al
aumentar la globalizacin y agudizarse la competitividad en la bsqueda de
productividad, calidad y rapidez; se ha multiplicado el nmero de nuevos diseos
organizacionales, de manera que muchas empresas se han frustrado por su
incapacidad de manejar sus relaciones y as mantenerse delante de los otros.

43
Al revisar los aportes de los autores respecto a los elementos bsicos de las
estrategias organizacionales, en la actualidad la integracin de los sistemas de gestin
consideran mecanismos que puedan hacer factible un modelo dinmico, de manera que
se consideran realmente relevantes tres intangibles para hacer efectivas las estrategias
que se resume en el Capital Humano, estructural y relacional, cada una de las cuales es
fundamental para dinamizar la productividad de las organizaciones educativas.
Al efecto, se adopta la propuesta de. Edvinsson y Malone (2004), quien refiere
que el capital humano se basa en el conocimiento de las personas quienes deben
necesariamente contar con la capacidad necesaria entendida como competencias
laborales y compromiso hacia la organizacin, por cuanto son los individuos quienes
producen, lo que requiere la empresa; el Capital Estructural, tiene que ver con la
organizacin y la tecnologa; conformados por los procesos sistematizados, que
abarcan los medios, infraestructura, sistemas y controles que posibilitan la creacin de
valor; y el capital relacional, se refiere a las relaciones de la organizacin con su
entorno; en las instituciones educativas est representado por el intercambio con
usuarios,

proveedores,

las

autoridades

de

gobiernos,

comunidad,

padres

representantes, entre otros, a travs del manejo de la informacin, el conocimiento del

entorno y la adaptacin al cambio.
2.2. Desarrollo del Talento Humano
Por influencia de la globalizacin, las organizaciones e instituciones educativas
se enfrenta a nuevos retos y entornos dinmicos, es por ello que para salir adelante
deben convertirse en entes realmente competitivos, para lo cual debern aprender a
administrar sus recursos, siendo el principal de estos, el recurso humano que debe ser
gestionado debido a su importancia; de modo que las organizaciones en general deben
ser diligentes en atraer, seleccionar, compensar, mantener y desarrollar a las personas
indicadas para los puestos en concordancia con las necesidades de la organizacin.
Siendo de vital importancia la gestin que se realice para su desarrollo, tal como lo
explican los autores.
De acuerdo a Chiavenato (2002) el desarrollo del talento humano o de las
personas, se refiere a los Procesos empleados para capacitar e incrementar el

44
desarrollo profesional y personal. Incluyendo entrenamiento y desarrollo de las
personas, programas de cambio, desarrollo de carrera y programas de comunicacin e
integracin. (p. 14)
El desarrollo del talento humano para Hellriegel y Slocum (2005), se refiere a las
decisiones que se toman sobre una ocupacin y en participar en actividades para
alcanzar las metas en el campo profesional. Incluye actitudes y comportamientos que
son parte de las tareas y experiencias continuas relativas al trabajo.
La visin puede estar limitada a la idea de ascender por la estructura jerrquica
de una organizacin; sin embargo, esta oportunidad no existe para mucha gente por las
reducciones de tamao de las organizaciones, las fusiones, y la creciente tendencia de
la administracin a encargar la responsabilidad de desarrollo de competencias a los
propios empleados.
As, una persona puede seguir en el mismo nivel, adquiriendo y desarrollando
nuevas competencias, y tener un desempeo exitoso sin ser jams promovido. De
manera similar, una persona puede construirse su desarrollo movindose entre varios
puestos en diferentes campos, de modo que abarca no slo las experiencias
tradicionales de trabajo, sino tambin la oportunidad de optar entre alternativas, tomar
decisiones acertadas acopiando experiencias laborales y personales.
Para Gubman (2001), el desarrollo del talento humano es la construccin de las
capacidades para el crecimiento y aprendizaje de las personas, adems fuente de
motivacin. Debido a que acometer el desarrollo es una carga extra para los gerentes,
las empresas pueden construir un respaldo para ellos que les facilite esta funcin,
mediante herramientas y entrenamiento de modo que tanto estos como los empleados
comprendan que el desarrollo es una responsabilidad de ambos. Este autor agrega que
las capacidades no pueden construirse sin retroalimentacin, que preferiblemente debe
provenir de todos los empleados y supervisores e intercambiarse con distribuidores,
socios del negocio, clientes y otros.
Al revisar las propuestas tericas de los autores, se obtuvo que Hellriegel y
Slocum (2005), consideran que se refiere a las decisiones que se toman sobre una
ocupacin, haciendo al personal participar en actividades de capacitacin para alcanzar

45
las metas en el campo profesional, incluyendo actitudes y comportamientos como parte
de las tareas y experiencias continuas que deben adquirir respecto al trabajo. Por su
parte Gubman (2001), sostiene que es la construccin de las capacidades para el
crecimiento y aprendizaje de las personas, lo cual aporta una fuente de motivacin.
Aunque las propuestas anteriores son incluyentes y explcitas, se adopta la
propuesta terica expuesta por Chiavenato (2002), por cuanto este autor puntualiza el
desarrollo del talento humano o de las personas, considerndolo como un proceso, el
cual adopta la organizacin para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y
personal de sus miembros, tal como lo requieren los centros educativos, donde el
personal debe estar en constante adquisicin de conocimientos, destrezas y
crecimiento personal para hacer las trasferencias adecuadas a los educandos quienes
en el futuro deben enfrentar el entorno laboral.
2.2.1. Procesos de Gestin para el Desarrollo del Talento Humano
Actualmente, el recurso humano entendido propiamente como capital, son un
preciado activo de manera que son los empleados, o en el caso que ocupa a la
investigadora los docentes y no las organizaciones, los dueos de los medios de
produccin que son las habilidades, actitudes y conocimientos, en los cuales han sido
objeto de inversin de la organizacin o propia para obtener tal entrenamiento para su
desarrollo; medios que les brindan la posibilidad de elegir en dnde invertir sus
capacidades para recibir el mejor beneficio.
De acuerdo a Melinkoff (2001), el proceso de gestin constituye un conjunto de
acciones tendientes a coordinar ideas, procesos, materiales y recursos con las
personas que laboran en una organizacin, afirmando que coordinar es la palabra clave
de esta definicin; la forma y el momento en que se combinen los elementos
mencionados constituyen la esencia de este proceso.
Se observan dos tendencias fundamentales; una consiste en ver lo que se hace,
es decir las funciones necesarias que debe desarrollar el personal; la otra, estriba en
quienes constituyen la gerencia, es decir, a las personas encargadas del lograr la
coordinacin para lograr el aspectos funcional de la gestin.

46
Por su parte Rubio (2006) expone que el proceso de gestin se apoya y funciona
a travs de personas, por lo general equipos de trabajo, para poder lograr los resultados
esperados. Anteriormente, la labor del Director Gerente era supervisar la marcha de los
trabajos en curso como un proceso reiterativo, actualmente, la automatizacin, la
informtica, las nuevas tecnologas de la informacin, las nuevas tendencia gerenciales
y las crecientes expectativas de la sociedad han puesto al descubierto muchas
carencias de los directivos tradicionales, por cuanto la naturaleza de la gestin se ha
hecho ms compleja para actuar en funcin de una serie de prioridades.
Segn Chiavenato (2002), el procesos de gestin para el desarrollo del talento
humano, .es el conjunto de decisiones integradas sobre la eficacia de las relaciones
laborales que realizan las personas asociadas a la organizacin; basadas en un
conjunto de polticas y prcticas gerenciales, cuyos elementos fundamentales a tomar
en cuenta son: (a) los seres humanos, cada uno con su propia personalidad,
conocimientos, destrezas, actitudes y capacidades indispensables para la gestin
adecuada; (b) los activadores inteligentes de los recursos organizacionales, que son los
sujetos y elementos impulsores capaces de dotarla de inteligencia, talento y
aprendizaje; (c) los socios, capaces de conducirla a la excelencia y el xito, entendido
como las personas que invierten esfuerzo, dedicacin, responsabilidad compromiso y
riesgos, con la esperanza de recibir retorno de su inversin.
2.2.1.1. Entrenamiento
El entrenamiento constituye un subsistema de gran importancia para el logro de
la misin y estrategias de las organizaciones, por cuanto los avances cientficos,
tecnolgicos, de la informacin y el crecimiento de las organizaciones requiere que los
individuos en las organizaciones educativas, estn permanentemente sometidos a
procesos de aprendizaje que los conduzcan a estar actualizados o prepararse para
enfrentar los cambios del entorno. Esto se logra con entrenamiento eficaz.
De esta manera Chiavenato (2000) define el entrenamiento como un proceso
educacional a corto plazo aplicado de manera sistemtica y organizada, mediante el
cual las personas aprenden conocimientos, aptitudes y habilidades en funcin de
objetivos definidos (Pg. 416).

47
Para Ayala (2004), el entrenamiento es la accin destinada a desarrollar
habilidades y destrezas del colaborador, con el propsito de incrementar la eficiencia en
su puesto de trabajo, generalmente se imparte a colaboradores operativos u obreros
par el uso de maquinas, equipos y determinadas labores administrativas Desde el punto
de vista prctico puede consistir en slo unas pocas horas de enseanza por parte del
jefe inmediato que se limita a darle a los colaboradores un bosquejo esquematizado
para realizar acciones operativas en su puesto de trabajo o puede consistir en cursos
formales destinados a crear especialistas calificados.
Desarrollo de habilidades. De acuerdo a Ayala (2004) el desarrollo de
habilidades consiste en proporcionar destrezas y conocimientos directamente
relacionados con el desempeo del cargo actual o posibles ocupaciones futuras: se
trata de una capacitacin a menudo orientado de manera directa a las tareas y
operaciones que la persona va a ejecutar. De manera que pretende dar al individuo un
conjunto de conocimientos, habilidades y destrezas sobre las cuales ya existen
basamentos fundamentales y est destinado al reforzamiento de labores conocidas. De
manera que prepara al personal para la ejecucin inmediata de las diversas tareas que
surgen de la dinmica de la organizacin; les proporcionar oportunidades para el
continuo desarrollo en sus cargos actuales, como en otras funciones para las cuales la
persona puede ser considerada.
Desarrollo de actitudes. Segn Ayala (2004),

por lo general se refiere al

cambio de actitudes negativas por actitudes ms favorables entre los colaboradores,

aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y de
supervisin, en cuanto a los sentimientos y relaciones de las dems personas. Tambin
puede involucrar e implicar la adquisicin de nuevos hbitos y actitudes, ante todo,
relacionados con clientes o usuarios.
Desarrollo de conceptos. Expone Ayala (2004), es la capacitacin conducida a
elevar el nivel de abstraccin y otorgar significados prcticos a ideas y filosofas, ya sea
para facilitar la aplicacin de conceptualizaciones en la prctica administrativa o para
elevar el nivel de generalizacin; se aplica especialmente a gerentes para que puedan
pensar en trminos globales y amplios.

48
Para Arias y Heredia (2007), el entrenamiento es el proceso llevado a cabo para
proporcionar al talento humano competencias para el trabajo. Afirman los autores, que
para implementar este proceso en una organizacin, se requiere una planeacin y
preparacin cuidadosa.
Al revisar las propuestas tericas de los autores, se puede agregar que el
entrenamiento se considera un medio de desarrollar competencias en las personas para
que sean ms productivas, creativas e innovadoras, capaces de contribuir mejor a los
objetivos organizacionales y as cada vez ms valiosas. De modo que en el campo
educativo, el entrenamiento es una fuente de utilidad la cual permite a al personal
docente contribuir efectivamente a los resultados de la institucin. En estos trminos, el
entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a los profesores y estudiantes, al
centro educativo y por tanto a la sociedad. El entrenamiento enriquece el patrimonio
humano de escuelas y liceos como un componente esencial del capital intelectual.
2.2.1.2. Factores de Desarrollo de personas
En la actualidad donde los retos de competitividad, obligan a las empresas e
instituciones a aprovechar en mayor grado la iniciativa y creatividad de sus empleados,
es necesario propiciar un grado de compromiso y esfuerzo que conduzca al logro de los
objetivos y metas de la organizacin, y al mismo tiempo logre satisfacer las
aspiraciones de los trabajadores; de manera que, el desarrollo efectivo especialmente
en los centros educativos, implica el desarrollo del personal directivo, administrativo y
docente, a fin de que adquieran conocimientos y destrezas que puedan utilizar
creativamente como herramientas para propiciar los cambios educativos en la
institucin que requiere la sociedad actual. Lo cual se logra mediante factores de
desarrollo constituidos por los mtodos, programas de cambio y un indispensable
sistema de comunicacin que refuerce la capacitacin.
LOS MTODOS DE DESARROLLO. Segn lo expuesto los autores Werther y
Davis (2003), son varios mtodos que contribuyen como factores de desarrollo de las
personas, los cuales son: La instruccin directa sobre el puesto, se imparte durante las
horas de trabajo, empleado para ensear a obreros y empleados a desempear su
puesto actual.

La instruccin es impartida por un capacitador, un supervisor o un

49
compaero de trabajo; Rotacin de puesto, con el objeto de que los empleados
adquieran experiencia en varios puestos, cada movimiento es precedido por una sesin
de instruccin directa.
Asimismo refieren como mtodos la relacin experto aprendizaje, es una relacin
entre un maestro y un aprendiz para el grupo de trabajadores clasificados, proporciona
niveles altos de participacin y transferencia del trabajo. Entrenamiento a travs de
cursos y seminarios externos; as como particular, en instalaciones que simulan las
condiciones de operacin real, para el entrenamiento. Capacitacin en laboratorios, se
realiza en grupo y se emplea para desarrollar las habilidades interpersonales
conocimientos y desarrollar conductas para futuras responsabilidades laborales.
Para Chiavenato (2002), los mtodos de desarrollo se utilizan para reforzar tcnicas y
habilidades personales en el cargo y fuera de ste. Los principales mtodos son:
Rotacin de cargos. Consiste en el desplazamiento de las personas en varias
posiciones de la organizacin para ampliar sus habilidades, conocimientos y
capacidades; esta rotacin puede ser vertical, llevada a cabo como un ascenso
provisional hacia una posicin ms compleja; u horizontal, es una transferencia lateral a
corto plazo. La rotacin de cargos es un excelente mtodo para ampliar la exposicin
de la persona a las operaciones de la organizacin y transformar especialistas en
generalistas. Permite el aumento de las experiencias individuales y estimula el
desarrollo de nuevas ideas.
Posiciones de asesora: oportunidades para que una persona con elevado
potencial trabaje provisionalmente bajo la supervisin de un gerente exitoso, en
diferentes reas de la organizacin. Trabajando como asistente de staff o en equipos de
asesora directa, la persona puede desempear diferentes tareas bajo su conduccin.
Aprendizaje prctico: tcnica de entrenamiento a travs de la cual el entrenado
se dedica a un trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos
proyectos o departamentos. Generalmente se aplica junto con otras tcnicas y muchos
entrenados trabajan juntos para desarrollar proyectos que requieren cooperacin.

50
Asignacin de proyectos: oportunidad para que la persona participe en
proyectos de trabajo, comparta la toma de decisiones, aprenda observando a otros e
investigue problemas especficos de la organizacin. En general, esos proyectos sor de
naturaleza temporal y efmera que actan como fuerzas de tareas diseadas para
resolver un problema especfico, proponer soluciones alternativas y recomendaciones
sobre su implementacin. Las atribuciones temporales son desafiantes, pues aumentan
el contacto de las personas con los otros miembros de la organizacin, amplan su
comprensin y proporcionan oportunidades de crecimiento.
Participacin en cursos y seminarios externos: forma tradicional de desarrollo
mediante cursos formales y seminarios. Ofrece la oportunidad de adquirir nuevos
conocimientos y desarrollar habilidades conceptuales y analticas; se pueden realizar
con ayuda de consultores, proveedores, etc. Actualmente, se puede utilizar la
tecnologa de informacin para aprendizaje a distancia, de modo que el facilitador
puede estar en otro lugar, pero su presentacin se transmite a varios lugares, como en
el caso de la videoconferencia.
Ejercicios de simulacin: la simulacin trascendi la seleccin de personal y se
convirti en una tcnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulacin
incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulacin de roles entre otros. En los
anlisis de estudios de casos se utilizan las experiencias de otras organizaciones para
que la persona describa y diagnostique los problemas reales, analice las causas,
desarrolle soluciones alternativas y elija la que juzgue ms adecuada, y la implemente.
Los ejercicios de dramatizacin ponen a la persona en el papel de actor que participa
en los problemas gerenciales. Los ejercicios de simulacin presentan la ventaja de
crear un ambiente semejante al de las situaciones reales cotidianas.
Segn Ayala (2004), los mtodos de desarrollo de Capacitacin, tienen las
siguientes modalidades: a) Formacin, su propsito es impartir conocimientos bsicos
orientados a proporcionar una visin general y amplia con relacin al contexto de
desenvolvimiento; b) Actualizacin, se orienta a proporcionar conocimientos y
experiencias

derivados

de

recientes

avances

cientfico-tecnolgicos

en

una

determinada actividad; c) Especializacin, tiende a la profundizacin del dominio de

conocimientos y experiencias, respecto a una rea determinada de actividad.

51
De igual manera contina el autor con d) perfeccionamiento, se propone
completar, ampliar o desarrollar el nivel de conocimientos y experiencias, a fin de
potenciar el desempeo de funciones tcnicas, profesionales, directivas o de gestin; e)
Complementacin, su propsito es reforzar la formacin de un colaborador que maneja
solo parte de los conocimientos o habilidades demandados por su puesto y requiere
alcanzar el nivel que este exige.
CAMBIO ORGANIZACIONAL. Para Chiavenato (2002), el cambio es un aspecto
esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales, debe realizarse
en todos los aspectos de la organizacin: en las personas, en los clientes, en los
productos, servicios, tecnologa y en el clima. De manera que cambio significa la
transicin de una situacin a otra que implica transformacin, interrupcin,
perturbacin y ruptura, que dependen de su intensidad, y constituye un proceso de
tres etapas: descongelamiento, cambio y recongelamiento.
Descongelamiento: Es la

fase inicial del cambio en que se deshacen,

abandonan y desaprenden las viejas ideas y prcticas. Representa el abandono del

estndar actual de comportamiento y la adopcin de uno nuevo. Significa percepcin de
la necesidad de cambio.
Cambio: En esta fase se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
prcticas. Se presenta cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes, valores y
comportamientos. El cambio implica dos aspectos: (a) la identificacin, entendida como
el

proceso mediante el cual las personas perciben la eficacia de la actitud o el

comportamiento nuevos, y los aceptan; y (b) la internalizacin, como el proceso

mediante el cual las personas desarrollan nuevas actitudes y comportamientos como
parte del estndar normal de comportamiento. Cambio es la fase en que se aprenden
nuevas ideas y prcticas, de manera que las personas piensan y actan de una nueva
manera; de modo que en esta etapa se implementa el cambio.
Recongelamiento: es la fase final en que las nuevas ideas y prcticas se
incorporan definitivamente. Significa la adopcin de un estndar de comportamiento que
se convierte en la nueva norma. Indica que el estndar aprendido se incorpor a la
prctica actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. Esta etapa

52
requiere dos aspectos: el apoyo, que se materializa en el soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio y el refuerzo positivo, como la prctica
provechosa que asegura el xito del cambio, mediante la estabilizacin.
Los especialistas de RH se estn convirtiendo en consultores internos para servir
de facilitadores del proceso de cambio, el gerente de lnea debe actuar de manera que
incentive las etapas de descongelamiento, cambio y recongelamiento. El proceso de
cambio ocurre en un campo de fuerzas que actan de manera dinmica en varios
sentidos; por un lado, las fuerzas positivas de apoyo como soporte al cambio y, por otro,
las negativas de oposicin y resistencia al cambio.
En toda organizacin existe un equilibrio dinmico entre fuerzas positivas que
apoyan e impulsan el cambio y fuerzas negativas que lo restringen. El agente de
cambio debe maximizar el efecto de las fuerzas positivas y minimizar el efecto de las
fuerzas negativas para llevar a cabo con eficacia el proceso de cambio. Todo cambio
rompe la rutina e impone una ruptura con el pasado, surgiendo a partir de los estmulos
internos y externos en forma de presin sobre la administracin incentivando la accin.
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), los programas de cambio
organizacional frecuentemente apuntan a cambiar el diseo, sistemas, de premiacin,
cultura y sistemas de las organizaciones. Los enfoques para modificar esa atencin
sobre los mtodos organizacionales requieren redefinir los puestos o funciones, y las
relaciones entre puestos y el rediseo de la estructura departamental, divisional u
organizacional. En los programas organizacionales de cambio se deben atender los
asuntos de cambio estratgico. Considerando desde el nivel ms bsico, considerando
la estrategia desde el punto de vista de un plan, mediante cursos de accin para
alcanzar metas organizacionales.
En

cualquier

programa

de

cambio

organizacional

pueden

aparecer

consecuencias aunque se haya tenido pensado y bien administrado el enfoque de

cambio; de manera que la gerencia y los empleados necesitan estar conscientes de
posibles consecuencias ticas en cuatro reas principales: la eleccin del enfoque de
cambio, la eleccin de la meta de cambio, las responsabilidades de la gerencia y la
manipulacin. Con la eleccin del enfoque o combinacin de enfoques de cambio que

53
se considere mejor para la situacin, directivos y empleados deben reconocer los
aspectos principales derivados de los criterios que se van a utilizar. La eleccin de la
meta del cambio, debe tomar en cuenta los temas de poder y conduccin de poltica por
cuanto los cambios o decisiones inadecuadas generalmente van ms all de los lmites
de sus funciones legtimas.
De acuerdo a Robbins (2004), en esencia, los programas de cambio se deben
dar en forma consistente y mancomunada en cuatro categoras: estructura, tecnologa,
ambiente fsico y las personas. El cambio de estructura implica modificar las relaciones
de autoridad, los mecanismos de coordinacin, el rediseo de puestos, o variables
estructurales similares.
El cambio de tecnologa abarca modificaciones en la forma como se procesa el
trabajo, en los mtodos y el equipo que se utiliza. El cambio del ambiente fsico, cubre
la modificacin del espacio y la distribucin fsica en el sitio de trabajo. Finalmente, el
cambio de las personas se refiere a cambios en las actitudes, habilidades, expectativas,
percepciones y/o comportamiento de los empleados.
Para este autor, existen algunas tcticas para usarse como agentes de cambio.
As, se puede reducir la resistencia por medio de la comunicacin con los empleados,
para ayudarles a ver la lgica del cambio. Esta tctica supone bsicamente que la
fuente de la resistencia radica en la desinformacin o mala comunicacin: si los
empleados reciben todos los datos y aclaran cualquier mal entendido, la resistencia se
reducir. Asimismo, antes de efectuar un cambio, se debe hacer que participen las
personas opuestas en el proceso de decisin.
Ms an si los participantes tienen la habilidad para realizar una contribucin
significativa, su participacin puede reducir la resistencia, obtener su compromiso e
incrementar la calidad de la decisin del cambio. Tambin es importante la facilitacin y
apoyo, de manera que los agentes de cambio pueden ofrecer una gama de esfuerzos
de apoyo para reducir la resistencia.
En situaciones en que es grande el temor y la ansiedad de los empleados, la
asesora y terapia a los empleados, capacitacin en nuevas habilidades, o permisos
cortos con goce de sueldo puede facilitar el ajuste, pueden dar buenos resultados. La

54
desventaja de esta tctica es que, al igual que las otras, lleva tiempo. Adems es cara,
y su implantacin no ofrece seguridad de xito.
SISTEMAS DE COMUNICACIN. Para Robbins (2004) las organizaciones
alrededor del mundo se estn reestructurando a fin de reducir sus costos y mejorar su
competitividad; de modo que diversas investigaciones indican que existe una importante
relacin entre la comunicacin y la productividad de los empleados: pues mientras
menor es la incertidumbre, mayor es la satisfaccin y disposicin de estos por colaborar
en las metas organizacionales.
De este modo, las distorsiones, ambigedades e incongruencias en la
comunicacin organizacin empleado, tienen un impacto negativo. De manera que al
reducir las ambigedades y aclarar las tareas facilita el desempeo. El uso extenso de
canales verticales, laterales e informales incrementa el flujo de la comunicacin, reduce
la incertidumbre y mejora el desempeo y satisfaccin del grupo.
Lar organizaciones deben evitar incongruencias entre los comunicados verbales y
no verbales que incrementen la incertidumbre, a manera de aumentar la motivacin en
el personal. Un sistema de comunicacin eficaz incluyendo factores como la confianza y
precisin con que se percibe la informacin, el deseo de interactuar, la receptividad de
la administracin y los requisitos de informacin ascendente, mejoran la productividad
de los empleados.
Segn Hellriegel y Slocum (2005), los sistemas de comunicacin en las
organizaciones incluyen la habilidad global de usar todos los modos de trasmitir,
comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en formas verbal, de escucha,
no verbal, escrita, electrnica y otras semejantes para transferir e intercambiar
informacin y emociones.
Se puede decir que son las arterias que mueven el fluido en las persona, las
comunicaciones permiten un intercambio fundamental entre las personas; por tanto, el
manejo de la comunicacin incluye las habilidades clave para trasmitir informacin,
ideas y emociones a otros en tal forma que las reciban como segn la intencin que se
pretende; esta habilidad se ve influida fuertemente por la habilidad de descripcin,

55
identificacin de ejemplos concretos, especficos, de comportamiento y sus efectos; lo
que evita la tendencia de precipitar generalizaciones y juicios.
Asimismo,

es

necesaria

dentro

de

los

sistemas

de

comunicacin

organizacionales fomentar la retroalimentacin de manera constructiva a otras

personas, lo cual es fundamental para el manejo de los conflictos interpersonales y la
negociacin. Igualmente, impulsar la escucha activa, como un proceso de integrar
sentimientos y emociones en una bsqueda de significados y comprensin compartidas.
En tal sentido, la escucha activa requiere usar la habilidad de interrogacin,
habilidad de pedir informacin y opiniones en una forma que obtenga respuestas
pertinentes, honestas y apropiadas. Esta habilidad ayuda a insertar informacin y
emociones pertinentes en el dilogo reduciendo los malentendidos, independientemente
de que las partes estn de acuerdo o no
Por otra parte, e uso e interpretacin de la comunicacin no verbal relativa a las
expresiones faciales, movimientos corporales y el contacto fsico para enviar mensajes,
son otra habilidad que deben aprender a canalizar los empleados; incluyendo la
habilidad de empatizar para mejorar la deteccin y comprensin de los valores, motivos
y emociones de otras persona. La habilidad de empatizar ayuda a reducir la tensin y
aumenta la confianza y la participacin. Adems, ayuda a utilizar con eficacia la
comunicacin verbal presentando ideas, informacin y emociones a otros.
Es necesario que la organizacin impulse la capacidad del personal para utilizar
eficazmente la comunicacin escrita como una forma de transferir datos, informacin,
ideas y emociones por medio de reportes, cartas, memos, notas, correos electrnicos,
entre otros, Esta permite usar una diversidad de recursos (electrnicos) por
computadora, como el correo electrnico y la Internet, para dar uso eficaz al arsenal de
tecnologas de informacin; pues la Internet vincula de manera directa a las
organizaciones y sus empleados con clientes, proveedores, fuentes de informacin,
pblico y millones de individuos en todo el mundo.
Al revisar las propuestas de los autores, respecto a los procesos de gestin para
el desarrollo del talento humano, se observa como estas resultan complementarias
pues en general hacen referencias a polticas y prcticas gerenciales para fortalecer

56
este subsistema; considerndose como fundamentales el Entrenamiento, para contribuir
con el componente educacional tal como lo expresa Ayala (2004) para desarrollar
habilidades, actitudes y conceptos de los colaboradores, a fin de aumentar su eficiencia
en el trabajo, tal como lo requieren directivos y docentes de las escuelas y liceos.
Asimismo, la teora consultada permiti obtener que se requiere considerar como
parte del desarrollo de personas, los Factores de Desarrollo, a travs de la aplicacin
de mtodos utilizados para reforzar tcnicas y habilidades personales en el cargo y
fuera de ste; para lo cual puede elegirse entre diversos mtodos, siendo adoptado
para este estudio por cuanto se adaptan al contexto de los centros educativos, los
propuestos por Chiavenato (2002), quien los enumera como rotacin de cargos en el
caso de los centros escolares movilidad a nivel de coordinaciones de distribucin de
ctedras, asesoras a docentes, aprendizaje prctico, asignacin de proyectos; adems
de propiciar cursos, talleres y seminarios externos, entre otros; para mejorar las
capacidades pedaggicas y de crecimiento personal.
Por su parte, los Programas de Cambio, facilitan la transicin de una situacin a
otra implicando transformacin y mejorar en el mbito interno del centro educativo y
sobre los Sistemas de Comunicacin, es interesante la propuesta de Hellriegel y
Slocum (2005), pues se ajusta al presente estudio por cuanto el autor engloba los
aspectos esenciales de este sistema como esenciales para aprovechar las tcnicas
apropiadas para trasmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos, a
travs de sus formas verbal, de escucha, gestual, escrita, electrnica y otras
semejantes, esenciales para los docentes en el aula para transferir e intercambiar
informacin y emociones con los educandos.

2.2.2. Procesos de Gestin del Mantenimiento del Talento Humano

El mantenimiento de personas consiste en crear condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para las actividades de los empleados sean seguras y
satisfactorias; esto incluyen administracin de la disciplina, higiene, seguridad y calidad
de vida, y mantenimiento de relaciones laborales; estos aspectos contribuyen a que las
personas se sientan impulsadas a comportarse en forma productiva.

57
Al profundizar tericamente en este aspecto, Chiavenato (2000) explica que el
mantenimiento de recursos humanos requiere de una serie de cuidados especiales,
entre los cuales sobresalen los planes de compensacin, beneficios sociales e higiene
seguridad en el trabajo; esto forma parte de un sistema de recompensas que la
organizacin brinda a sus miembros, con el fin de mantenerlos satisfechos y motivados,
as como inducirlos a permanecer en la organizacin con sentido de pertenencia
De acuerdo a Davis y Newstrom (2003) el mantenimiento del talento humano se
logra a travs de programas de enriquecimiento del trabajo, en funciones de
necesidades tanto humanas como de desempeo. Crear situaciones alrededor del
enriquecimiento del trabajo debe hacer en forma progresiva y observar los cambios.
Para Chiavenato (2002), el mantenimiento de personas es el Procesos utilizados
para crear condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para las actividades de
las personas. Incluyen administracin de las disciplinas, higiene - seguridad y
preocupacin por la calidad de vida. (p. 14). Siendo esta ltima definicin la propuesta
ms ajustada a la presente investigacin por cuento abarca los aspectos esenciales
para el mantenimiento de personas en entornos de aprendizaje como lo son
organizaciones educativas.
De las propuesta de los autores se infiere que e mantenimiento del talento
humano, es una inversin que ofrece ventajas a las organizaciones. En el mbito de las
instituciones educativas simplemente hay que encontrar los elementos relevantes para
este contexto, relacionados con las condiciones ambientales y psicolgicas para que los
docentes y el personal administrativo de las escuelas y liceos se sientan incentivados a
la realizacin de su trabajo

2.2.2.1. Condiciones Ambientales

El mantenimiento de un entorno de trabajo debe conducir al bienestar y
crecimiento de todos los empleados, pues un personal satisfecho en la prctica resulta
ms productivo. De manera que para lograr esto en un centro educativo, al igual que en
el resto de las organizaciones es necesario crear condiciones para que exista disciplina,
higiene, seguridad y adecuada infraestructura.

58
DISCIPLINA. Para Sherman, Bohlander y Snell (2002), es una forma de
capacitacin que moldea y refuerza la conducta deseable, corrigiendo las conductas
indeseables y reforzando el autocontrol. Generalmente, se aplica cuando los empleados
transgreden las reglas o no se comportan siguiendo las normas aceptables de
conducta. La disciplina vista de este modo puede ser considerada positiva; por cuanto
se aplica como un medio constructivo para hacer que el personal se ajuste a ciertas
normas aceptables de desempeo.
Segn Chiavenato (2002), anteriormente se refera a la conformidad de las
personas con las reglas y normas de la organizacin, lo cual implicaba un control
intenso para monitorear el comportamiento de las personas. Actualmente, el trmino se
refiere a la forma en la cual se comportan las personas frente a las reglas y
procedimientos de desempeo aceptables para la organizacin, mediante la
autodisciplina y el autocontrol, de manera que implica el control ejercido por la misma
persona sin necesidad de monitoreo externo
Por su parte Davis y Newstrom (2003), es la accin directiva para hacer cumplir
las normas organizacionales. Al efecto, citan dos tipos de disciplina, la preventiva, que
es una accin emprendida para alentar a los empleados a seguir normas y reglas para
evitar infracciones; para ejercer la prevencin es necesario dar a conocer y hacer
comprender las normas para estimular la autodisciplina en los empleados. La disciplina
correctiva, es una accin posterior a la infraccin de alguna regla de la organizacin,
buscando desalentar nuevas faltas en actos futuros, se refiere a alguna sancin o
llamado de atencin.
HIGIENE Y SEGURIDAD. Se refiere de acuerdo a Chiavenato (2002), a las
condiciones de bienestar de las personas asociadas al rea de trabajo, las cuales
deben mantenerse bajo control con medidas para evitar que agentes externos como
ruido, temperatura, humedad, iluminacin puedan resultar agresivos a los trabajadores,
pudiendo afectar su salud mental, es decir aspectos relacionados con las condiciones
psicolgicas y sociolgicas que puedan ocasionar estrs.
INFRAESTRUCTURA. De acuerdo a Vanegas (2003) se refiere a la estructura
fsica de las instalaciones, mobiliario, sistemas administrativos que incluyen todas las

59
actividades, normalmente agrupadas, las cuales

son fundamentales para el

comportamiento e interaccin del personal, pues influye de manera importante en su

percepcin hacia la organizacin; adems, aspectos intangibles de la infraestructura
incluyen el estilo de direccin que lleva a cabo la formulacin de estrategias, la
planificacin y el control; los procesos administrativos, de organizacin, de gestin
global, informacin y finanzas, como parte del dinamismos de la infraestructura.
De acuerdo a Robbins (2004), la infraestructura en las organizaciones se refiere a
los lugares dentro de la organizacin donde el personal se siente cmodo para hacer su
trabajo en forma productiva y confrontar un grado mnimo de confort para facilitar su
labor, en lo que respecta a su ambiente fsico, iluminacin, condiciones de higiene,
mobiliario y otros aspectos que son fundamentales para llevar a cabo la tarea.
En este sentido es necesario afirmar que los empleados se preocupan por su
ambiente de trabajo, tanto por su comodidad personal porque estos factores de su
entorno laboral le facilitan un buen desempeo. Los estudios demuestran que los
empleados prefieren entornos fsicos que no sean peligrosos ni incmodos. La
temperatura, la luz, el ruido y otros factores ambientales no deben estar en ningn
extremo, es decir que haya demasiado calor o muy poca luz. Adems, la mayora de los
empleados prefieren trabajar en sitios donde se les facilite el acceso a su casa, en
instalaciones limpias y relativamente modernas y con tecnologa y equipo adecuados.

2.2.2.2. Condiciones Psicolgicas

La organizacin debe cuidar los aspectos que puedan afectar el personal desde
el punto de vista psicolgico, algunos de los aspectos a considerar en las
organizaciones educativas, es la calidad de vida y las relaciones del trabajador con sus
directivos; esto debe tener en cuenta la confianza, el respeto y la consideracin que los
jefes expresan diariamente. Algunos aspectos del clima laboral inhiben el cumplimiento
del trabajo de las personas.
CALIDAD DE VIDA. De acuerdo a Chiavenato (2000), la calidad de vida en el
trabajo representa el grado de satisfaccin de las necesidades de los miembros de la
empresa durante su actividad en la misma. Comprende diversos factores como la

60
posibilidad de futuro en la organizacin, satisfaccin con el trabajo, reconocimiento de
los resultados obtenidos, beneficios, relaciones humanas con el grupo y la organizacin,
la posibilidad de participar, el ambiente fsico, de manera que abarca aspectos
intrnsecos y extrnsecos; los cuales influyen en la productividad, adaptabilidad a los
cambios, creatividad y voluntad de innovar. De acuerdo a Davis y Newstrom (2003) se
refiere a la favorabilidad o desfavorabilidad para los individuos de un entorno de trabajo
en su totalidad. Se logra mediante programas que facilitan el desarrollo de las labores y
condiciones de trabajo, con una medida de excelencia tanto para los individuos como
para la solidez econmica de la organizacin.
Para Chiavenato (2002), la calidad de vida laboral se refiere a la preocupacin
por el bienestar general y la salud de los trabajadores en el desempeo de sus tareas;
incluye aspectos fsicos, ambientales y psicolgicos del sitio de trabajo. Ha sido
utilizado como indicador de experiencias humanas y del grado de satisfaccin de las
personas en el desempeo de su trabajo. Si bien los enfoque en este punto expuestos
por los autores son consistentes y complementarios entre s. Para esta investigacin se
adopta la propuesta de este ltimo autor por cuanto su enfoque hacia la gestin del
talento humano ofrece elementos coherentes con el entorno escolar actual.
Se pueden establecer diferencias en un mbito escolar relacionadas con la
calidad de vida del docente, a travs de cosas tan sencillas como mejorar el aspecto del
lugar de trabajo o celebrar una reunin de vez en cuando para levantarles la moral. Dar
flexibilidad en los horarios o proporcionar el mejor equipo para conseguir que se hagan
bien las cosas quizs cueste ms, pero sera dinero muy bien invertido.
RELACIONES

LABORALES.

Para

Chiavenato

(2002),

los

subordinados

requieren atencin y acompaamiento pues enfrenta diversas contingencias internas y

externas dentro de la organizacin; adems, estn sujetos a mltiples problemas
personales, familiares, financieros de salud, preocupaciones diversas y otros que
afectan el desempeo de las personas, de manera que si no son tratados con justicia,
consejera y ecuanimidad se convierten en empleados problemticos, de manera que
estas situaciones del personal exigen tiempo y disposicin de los gerentes para
proporcionar asistencia como parte de la responsabilidad de la organizacin.

61
Por su parte, Sherman y Otros (2002), expone que las relaciones laborales son
parte de un convenio psicolgico esencial en cualquier relacin laboral que influye en el
comportamiento de las partes, por cuanto se generan una serie de expectativas que las
personas mantienen consigo mismas y con los dems. En el fondo abarcan dos
aspectos, las relaciones interpersonales y las relaciones que la persona mantiene
consigo mismas, es decir intrapersonal.
Una fuente comn de dificultades en las relaciones laborales es la falta de
acuerdos explcitos y claros, pues no siempre las personas dicen abierta y
explcitamente lo que quieren y necesitan. De modo que muchas de las expectativas
son implcitas y tienen mucho que ver con el sentido que otorga cada persona. Pero en
todo caso, todos esperan que la organizacin los trate como seres humanos, les brinde
oportunidad de crecer y adquirir competencias para realizar mejor su trabajo.
Afirman los autores citados anteriormente, como gran parte de los problemas que
conducen al descontento laboral, a las huelgas y a la desercin, tienen mucho que ver
con incumplimientos evidentes de los convenios no escritos pero que se suponen
implcitos en la relacin laboral. As, la interaccin psicolgica entre empleado y
organizacin es un proceso de reciprocidad: La organizacin realiza ciertas cosas por el
trabajador: lo remunera, le da seguridad y status; de modo recproco, el empleado
responde trabajando y desempeando sus tareas.
Por su parte, la organizacin espera que el empleado obedezca ante su autoridad
y, a su vez, el empleado espera que la organizacin se comporte correctamente con l
y obre con justicia. Las dos partes de la interaccin estn guiadas por directrices que
definen que es correcto y equitativo y que no lo es.
Para Davis y Newstrom (2003), las relaciones laborales estn sustentadas en
intereses mutuos, donde la empresa est conformada por un grupo de personas que
estn buscando un objetivo. Las personas consideran al centro laboral como un medio
para alcanzar sus metas y, al mismo tiempo, las empresas necesitan personas que les
ayuden a lograr sus objetivos empresariales. Si no existen puntos de convergencia, no
tiene caso reunir un grupo e impulsar la cooperacin entre sus integrantes, porque no
hay una base comn.

62
En tal sentido, al revisar lo expuesto por los autores las relaciones laborales
tienen su base en la atencin que la organizacin brinda a las personas que all laboran,
bajo la consideracin de intereses comunes, los cuales genera metas superiores que
integran los esfuerzos y los recursos de los individuos y las organizaciones, de manera
que todos se sienten alentados a enfrentar los problemas de la organizaron.
De este modo, en las organizaciones educativas, el inters mutuo conlleva
intercambio de recursos y se desarrolla mediante los convenios psicolgicos entre el
sistema educativo, directivos, administrativos y docentes, como parte de un subsistema
que interacta con los alumnos y la comunidad en general. As es necesario que
prevalezca un sentimiento de reciprocidad; donde cada uno se sienta satisfecho con lo
que est ofreciendo y recibiendo a cambio e la escuela o liceo donde labora.
3. SISTEMA DE VARIABLE
3.1. DEFINICIN NOMINAL 1ra VARIABLE: Estrategias Organizacionales
3.1.1. DEFINICIN CONCEPTUAL
De acuerdo a lo planteado por Betancourt (2006, p. 109), las estrategias
organizacionales se conforman mediante una gestin integrada direccionada a travs
de una visin, deben ser descentralizadas, participativas y realizarse en forma
consensuada entre todos las reas de la organizacin y adems, tener flexibilidad para
proporcionar la interconexin de los procesos; para cuya consecucin, es necesario
analizar el ambiente interno e inducir al personal a que conozca los objetivos generales
que se persiguen, para luego interesarlos en el ambiente externo, de manera que estn
preparados para anticiparse a los hechos que se puedan presentar.
3.1.2. DEFINICIN OPERACIONAL
Se definen operacionalmente como la gestin integrada direccionada a travs de
una visin, que deben tener los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia
Coquivacoa, de una manera descentralizada, participativa y realizada en forma
consensuada entre todos las reas de la organizacin con la flexibilidad necesaria para

63
proporcionar la interconexin de los procesos organizacionales; lo cual ser medido con
el instrumento diseado por Garca (2010), utilizando para ello las dimensiones e
indicadores de la variable.
3.2

DEFINICIN NOMINAL 2da. VARIABLE: Desarrollo y mantenimiento del

Talento Humano
3.2.1 DEFINICIN CONCEPTUAL
De acuerdo a Chiavenato (2002) el desarrollo y mantenimiento del talento
humano, se refiere a los procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo
profesional y personal, conjuntamente con la creacin de condiciones ambientales y
psicolgicas satisfactorias para sus actividades laborales que incluyen el entrenamiento
y desarrollo, programas de cambio, desarrollo de carrera

y de comunicacin e

integracin, administrados en conjunto con la disciplina, higiene y seguridad, as como

la preocupacin por la calidad de vida laboral. (p. 14).
3.2.2. DEFINICIN OPERACIONAL
Se define operacionalmente como los procesos empleados para capacitar e
incrementar el desarrollo de los docentes conjuntamente con la creacin de condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para sus actividades laborales, en liceos del
Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, mediante entrenamiento, desarrollo
de carrera, programas de cambio y de comunicacin e integracin, administrados en
conjunto con la disciplina, higiene y seguridad, as como la preocupacin por la calidad
de vida laboral; lo cual ser medido con el instrumento diseado por Garca (2010),
utilizando para ello las dimensiones e indicadores de la variable.

Cuadro 1. Operacionalizacin de las Variables

OBJETIVO GENERAL: Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano
en los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir los componentes de la
filosofa organizacional en los liceos
del Municipio Escolar n 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Detallar los elementos bsicos de las
estrategias organizacionales requeridos
para el desarrollo del personal directivo
y docente de los liceos del Municipio
Escolar N 1 de la parroquia
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia
Identificar los procesos de gestin para
el desarrollo del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar N 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Describir los procesos de gestin para el
mantenimiento del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar N 1 de la
parroquia Coquivacoa, del M. Maracaibo
del Estado Zulia
Formular lineamientos estratgicos
para lograr el desarrollo del talento
humano en los liceos del Municipio
Escolar N 1 de la parroquia
Coquivacoa
Fuente: Garca, N. (2010)

VARIABLES

DIMENSIONES
Componentes
de la Filosofa
Organizacional

ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

Elementos
bsicos de las
estrategias
organizacionales

Procesos de
gestin para el
desarrollo del
DESARROLLO Y
talento humano
MANTENIMIENTO DEL
TATENTO HUMANO

Procesos de
gestin para el
mantenimiento
del talento Hum.

SUBDIMENSIONES
Componentes
Fundamentales
Factores
Determinantes
Capital humano
Capital Estructural
Capital Relacional
Entrenamiento
Factores de
desarrollo
Condiciones
Ambientales
Condiciones
Psicolgicas

Del Proceso de la Investigacin

INDICADORES

Misin
Visin
Valores
Grupos de Trabajo
Estilos de liderazgo
Procesos gerenciales

Competencias laborales
Compromiso
Organizacin
Tecnologa
Informacin
Conocimiento del entorno
Adaptacin al cambio
Desarrollo de habilidades
Desarrollo de actitudes
Desarrollo de conceptos
Mtodos de desarrollo
Cambio Organizacional
Sistemas de Comunicacin
Disciplina
Higiene-Seguridad
Infraestructura
Calidad de Vida
Relaciones laborales

CAPTULO III
MARCO METODOLGICO
En este captulo se exponen los distintos puntos que conforman la metodologa
de la presente investigacin, tal como lo refiere Arias (2006), la cual consiste en el
conjunto de operaciones que requiere un estudio para responder al problema planteado,
identificando su tipo y diseo; adems de la poblacin en estudio, instrumentos de
recoleccin de datos, validez y confiabilidad, tcnicas para el procesamientos de los
datos y el procedimiento empleado en la investigacin.
1. TIPO DE INVESTIGACIN
Esta investigacin se tipific como descriptiva, por cuanto se describen aspectos
relacionados con las estrategias organizacionales, as como el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en los liceos de Maracaibo. Tal como lo expresa
Tamayo (2002), comprende la caracterizacin, registro, anlisis e interpretacin de la
naturaleza actual, composicin y procesos de los fenmenos.
Esta tipificacin es reafirmada por Hernndez, Fernndez y Baptista (2006, p. 60)
quienes expresan que los estudios descriptivos buscan especificar las propiedades
importantes de personas, grupos, comunidades o cualquier otro fenmeno que sea
sometido a anlisis. Por su parte Chvez (2004), afirma que estn orientados a
recolectar y describir informacin relacionada con el estado real de las personas,
objetos, situaciones o fenmenos.
2. DISEO DE LA INVESTIGACIN
La presente investigacin estuvo enmarcada dentro del diseo no experimental,
pues se propuso obtener aspectos relativos a las estrategias organizacionales para el
desarrollo y mantenimiento del talento humano, sin ejercer ningn tipo de influencia

66
sobre el comportamiento natural del fenmeno, tal como lo aseveran Hernndez y Otros
(2006), en este tipo de diseo en los cuales no se construye ninguna situacin, sino
que se observan situaciones existentes, no provocadas intencionalmente por el
investigador se realiza sin manipular deliberadamente las variables (p. 184)
Igualmente,

esta

investigacin

tuvo

un

diseo

transversal,

segn

los

planteamientos de Sierra (2001) en estos estudios, se realiza un corte perpendicular

de una situacin estudiada y se analiza su estructura, lo cual permite la observacin del
fenmeno en un momento dado. De acuerdo con esto, la presente investigacin fue
transversal, debido a que las variables fueron medidas una sola vez, mediante una sola
aplicacin de los instrumentos, que se disearon para recolectar la informacin
pertinente a las dimensiones e indicadores de las variables estrategias organizacionales
y desarrollo - mantenimiento del talento humano.
Por otro lado, este estudio fue de campo, ya que se recolect la informacin
directamente en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la Parroquia Coquivacoa; tal
como lo exponen Sabino (2001) en estos diseos los datos de inters se recogen en
forma directa de la realidad, mediante el trabajo concreto del investigador; esta
informacin obtenida se denomina datos primarios, producto de la investigacin en
curso sin intermediacin de ninguna naturaleza.
Asimismo lo explica Arias (2006), la investigacin de campo consiste en la
recoleccin de datos directamente de la realidad donde ocurren los hechos; es decir, las
personas que poseen la informacin necesaria dentro de los liceos objeto de
investigacin.
3. POBLACIN
Siguiendo los aportes tericos de Sierra (2001), la poblacin son todas las
unidades objeto de observacin, las cuales se requieren estudiar y debern ser
observadas individualmente en el estudio. Asimismo, para Tamayo (2002), la poblacin
es la totalidad del fenmeno a estudiar, donde las unidades informantes poseen
caractersticas en comn, las cuales se estudian y dan origen a los datos de
investigacin.

67
En ese sentido, se perfilaron como unidades informantes para el presente estudio
una poblacin conformada por los educadores de los liceos del Municipio Escolar N 1
de la parroquia Coquivacoa de Maracaibo, Estado Zulia, constituida por (112) directivos
y docentes. La poblacin se estructur de la siguiente manera:
Cuadro 2.
Poblacin del Estudio
LICEOS

Directivos

Docentes

Liceo Alejandro Fuenmayor

02

35

Liceo Dr. Francisco Ochoa

02

37

Liceo Udn Prez

02

34

Total Poblacin

112

Fuente: Liceos del Municipio Escolar N 1 Parroquia Coquivacoa (2010)

Cabe destacar que esta poblacin se tipific como finita, segn lo resea Sierra
(2001), este tipo de universos son iguales o inferiores a cien mil (100.000) unidades.
Asimismo, la poblacin se cataloga como accesible, por cuanto al ser reducida en
tamao y estar ubicada en un rea geogrfica con posibilidades de ser abordada por la
investigadora, es factible su despliegue sobre la totalidad de los sujetos.
En ste sentido, se aplic el censo poblacional, el cual segn Tamayo (2002), es
la muestra en la cual entran todos los miembros de la poblacin; considerada el tipo de
muestra ms representativa. De modo que no se requiri clculo de muestra ni ningn
tipo de muestreo dada la homogeneidad poblacional conformada por los educadores de
los liceos objeto de estudio, ni tampoco estratificacin muestral por cuanto los temas
son denominadores comunes para todos los educadores consultados.

4. INSTRUMENTOS DE RECOLECCIN DE DATOS

Los datos recolectados se tomaron utilizando la tcnica de la encuesta, como
instrumento de medicin, bajo la modalidad del cuestionario, sobre el cual Chvez
(2004), expone que son documentos estructurados que contienen un conjunto de
reactivos o temes, relativos a los indicadores de las variables con alternativas de
respuestas. Al efecto, se dise un (2) cuestionarios cerrados uno para directivos y otro

68
para los docentes, con 62 temes confeccionados para medir la variable estrategias
organizacionales, as como la variable desarrollo y manteniendo del talento humano,
esta ltima tratada como una variable integrada.
Se utiliz la escala ordinal Siempre (5); Casi Siempre (4); A Veces (3); Casi
Nunca (2) y Nunca (1), para localizar la posible ocurrencia de los cursos de accin
estratgicos tendientes al desarrollo y mantenimiento del talento humano, en los liceos
objeto de estudio, a travs de opiniones tendientes a la verificabilidad del fenmeno por
parte de los educadores.
A los efectos de profundizar en las opiniones de los educadores de estos liceos,
se analizaron por separado las respuestas de directivos y docentes, aun cuando no son
considerados para efectos de los resultados como grupos o estratos heterogneos; tal
como lo explica Mndez (2007), la estratificacin poblacional depende de los objetivos
trazados en la investigacin, los cuales para efectos de la presente no se plantearon
con un enfoque de comparacin poblacional; es decir la estrategia de investigacin no
exige contrastar parmetros de inters para confrontar datos en grupos heterogneos
de sujetos u objetos.
Bajo esta perspectiva, no se pretende medir caractersticas particulares de
directivos y docentes por cuanto se miden estrategias y procesos de gestin, que
pueden estar ocurriendo en estas instituciones educativas, de modo que los datos
primarios que se recogieron mediante el cuestionario, revisan aspectos relacionados
con las variables estrategias organizacionales, as como el desarrollo y mantenimiento
del talento humano como una variable integrada, para confirmar la presencia de los
hechos a partir de los indicadores seleccionados para medir las variables.

5. VALIDEZ Y CONFIABILIDAD DE LOS INSTRUMENTOS

Atendiendo a la exposicin terica de Chvez (2004), todo instrumento de
recoleccin de datos debe reunir dos requisitos esenciales como son la validez y la
confiabilidad. La primera, se refiere al grado en que un instrumento puede medir las
variables que el investigador desea evaluar, mientras que la segunda, hace alusin al
grado de congruencia con que se mide cada variable.

69
5.1.

Validez
En lo que respecta a la validez, considerando lo expresado por Chvez (2004),

en esta investigacin se consider la validez de contenido, para la cual se procedi a

consultar el criterio de cinco (5) expertos, a quienes se les entregaron los cuestionarios
conjuntamente con un formato de validacin; a fin de que establezcan la pertinencia de
cada tem con la variable, dimensiones, indicadores y su redaccin. Cada uno de los
temes de los cuestionarios fue validado por los expertos, con correcciones de
redaccin y algunas de contenido, de modo que se procedi a realizar las sugeridas
para luego ser aplicado siguiendo el procedimiento necesario.
5.2.

Confiabilidad
De acuerdo a Hernndez y Otros (2006), la confiabilidad de un instrumento de

medicin, se puede determinar mediante diversas tcnicas; en esta investigacin, para

determinar la confiabilidad, se utiliz el coeficiente Alfa-Cronbach cuya expresin
expuesta por Chvez (2004) se resume en la siguiente frmula:

K
S12
1
K 1
S12

= Coeficiente alfa Cronbach

K = Nmero de tems del instrumento

2
1

= Sumatoria de las Varianzas de los porcentajes de cada item

S12 = Varianza de los puntajes totales.

Para el cuestionario de los Directivos la confiabilidad result:

62
90,4
1
61
1039,60

= 1,016 (1 0,0870) = 0,93

70
Para el cuestionario aplicado a los docentes, la confiabilidad fue:

62
69,71
1
61
1180,98

= 1,016 (1 0,0590) = 0,96

6. TCNICAS DE ANLISIS DE LOS DATOS

De acuerdo a los aportes tericos de Arias (2006), en este punto se describen las
tcnicas para analizar la informacin que se obtenga mediante los instrumentos de
recoleccin de datos, la cual se tabula en una matriz de datos. Al efecto, se aplicaron
procedimientos estadsticos para interpretar los datos recopilados. En tal sentido, se
utiliz estadstica descriptiva, con la ayuda paquetes electrnicos, para generaran con
la totalidad de temes tablas por indicador y dimensin a travs de las cuales se realiz
el anlisis correspondiente.
7. PROCEDIMIENTO DE LA INVESTIGACIN
Para el desarrollo y finalizacin de este estudio se cumplieron las siguientes
etapas:
Seleccin del tema de investigacin, el cual tuvo el propsito de determinar las
estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento humano en
los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.
Elaboracin del planteamiento y formulacin del problema, objetivos generales y
especficos; justificacin y delimitacin del estudio.
Se precisaron los antecedentes de la investigacin, as como la identificacin de
las teoras, conceptos, sistematizacin y operacionalizacin de las variables en estudio.
Se seleccion la estrategia metodolgica, considerando el tipo y diseo de la
investigacin e identificacin de poblacin.
Construccin del los cuestionarios conjuntamente con un formato para consulta

71
de expertos a los efectos de la validacin.
Correcciones de los cuestionarios preliminares sugeridas por los jueces expertos
Aplicacin de una prueba piloto para el correspondiente clculo de ndices de
confiabilidad.
Suministro de los cuestionarios definitivos validados y confiables a los sujetos
informantes seleccionados.
Los datos recolectados de fuente primaria mediante los cuestionarios, se
procesaron con estadstica descriptiva.
Finalmente, se procedi a generar los resultados de la investigacin mediante el
respectivo anlisis y discusin, a partir de los cuales se formularon los lineamientos
estratgicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del talento humano en los liceos
del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia.

CAPTULO IV
RESULTADOS DE LA INVESTIGACIN
En esta parte de la investigacin se presentan el anlisis y la discusin de los
resultados; sobre los cuales expresa Mndez (2007), son la forma de exponer la
informacin del trabajo de campo realizado para la obtencin de los datos primarios, la
cual fue ordenada y procesada estadsticamente, para posteriormente ser presentada
de manera que permita una mejor comprensin de aquellas personas que recibirn
los resultados (p. 320). Afirma el citado autor, que los resultados deben exponerse
teniendo en cuenta el tipo de tcnicas estadsticas utilizadas, la informacin de soporte
documental y los objetivos propuestos al inicio de la investigacin para lo cual pueden
emplearse tablas u otros medios de representacin sinptica, en las que se exponen la
frecuencia de los datos y sus porcentajes.
Una vez elaborado el anlisis se procede a la discusin de los resultados, sobre
lo cual explica Arias (2006), se refiere a las tcnicas lgicas de interpretacin de la
estadstica empleada para revelar los datos recolectados; al efecto propone Mndez
(2007) que para precisar la discusin, la interpretacin los datos procesados, se
confrontan los hallazgos con la informacin secundaria de las bases tericas que
conforman el sustento de las variables; esto, a manera de encontrar; explicacin al
anlisis en el contexto del marco terico, reafirmando o contradiciendo con los hechos
observados que ste sustenta (p. 327).
1. ANLISIS DE LOS RESULTADOS
Este anlisis se realiz a travs de estadstica descriptiva de los datos
previamente obtenidos del procesamiento de los cuestionarios diseados para indagar
en las variables Estrategias Organizacionales y Desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa,
de Maracaibo en el Estado Zulia. La conformacin de estas tablas est dispuesta en el
mismo orden de la operacionalizacin de las variables. En tal sentido, cada variable es
expuesta a travs de tablas por indicador, las cuales contienen los temes respectivos;

73
asimismo, se disearon tablas para presentar informacin condensada respecto a las
dimensiones y las variables, seguido de la explicacin de los resultados porcentuales
obtenidos, en cada tabla especfica.
1.1. Anlisis del Cuestionario sobre la Variable Estrategias Organizacionales
VARIABLE: Estrategias Gerenciales
DIMENSIN: Componentes de la Filosofa Organizacional
SUB-DIMENSIN: Componentes Fundamentales
Tabla 1
INDICADOR: Misin
TEMES 1.
Alternativas

Directivo
fa
%

TEMES 2.

Docente Directivo
fa
% fa %

TEMES 3.

Docente
fa
%

Directivo
fa %

TEMES 4.

Docente
fa
%

Directivo
fa
%

Docente
fa
%

SIEMPRE

33,3

35

33,3

33,3

46

43,4

33,3

52

49,1

0,0

6,6

CASI SIEMPRE

33,3

45

42,5

33,3

36

34,0

66,7

32

30,2

0,0

16

15,1

A VECES

0,0

21

19,5

33,3

19

17,9

0,0

10

9,4

100

34

32,1

CASI NUNCA

33,3

1,9

0,0

1,9

0,0

8,5

0,0

31

29,2

NUNCA

0,0

2,8

0,0

2,8

0,0

2,8

0,0

18

17,0

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Al

analizar

los

datos

procesos

para

la

sub-dimensin

Componentes

Fundamentales, relativo a la Filosofa Organizacional, en relacin al indicador Misin;

en la Tabla 1, se expone

que los educadores de los liceos en el tem N 1,

respondieron los directivos un 33,3% y docentes 42,5% los docentes casi siempre y
33,3% de ambos grupos que siempre en la escuela la misin describe lo que hace la
institucin tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual est dirigido el
esfuerzo; el 19,5% de los docentes manifest que a veces, un 33,3% de directivos y
1,9% de docentes casi nunca, los y 2,8% de docentes dijo nunca.
Sobre el tem N 2, del cuestionario los encuestados de los liceos, expusieron
en un 33,3% los directivos y 43,4% los docentes que siempre; en 34% los docentes
apoyados por los directivos en 33,3% que casi siempre la misin del liceo est
formulada en base a las caractersticas que lo distinguen del resto de otras

74
Instituciones educativas; el 33,3% de directivos y 17,9% de docentes refiri que a
veces, un 1,9% casi nunca y 2,8% nunca.
En cuanto al tem N 3, los docentes en un 49,1% y directivos en

33,3%

refirieron que siempre y un 66,7% de directivos y 30,2% docentes dijeron que casi
siempre, la misin explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que
tenga una percepcin positiva de la institucin; un 9,4% de docentes a veces, el 8,5%
casi nunca y 2,8% nunca.
Respecto al tem N 4, respondieron en un 100% los directivos y 32,1% los
docentes que a veces, seguido del 29,2% de estos ltimos que casi nunca la misin
del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institucin; un 17% opin
que nunca; slo un 15,1% dijo que casi siempre y el 6,6% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Misin en estos
liceos tanto directivos como docentes expusieron que la misin del liceo describe lo
que hace la institucin tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual est
dirigido el esfuerzo; est formulada en base a las caractersticas que lo distinguen del
resto de otras Instituciones educativas, explica los beneficios que se deben brindar al
estudiante para que tenga una percepcin positiva de la institucin y pero que
escasamente es divulgada a todos los grupos que participan en la institucin.
Tabla 2
INDICADOR: Visin
TEMES 5.
Alternativas

TEMES 6.

TEMES 7.

Directivo

Docente

Directivo

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

8,5

0,0

14

13,2

33,3

31

29,2

CASI SIEMPRE

0,0

14

13,2

0,0

11

10,4

33,3

30

28,3

A VECES

33,3

38

35,8

66,7

39

36,8

33,3

22

20,8

CASI NUNCA

33,3

23

21,7

33,3

27

25,5

0,0

11

10,4

NUNCA

33,3

22

20,8

0,0

15

14,2

0,0

12

11,3

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador Visin, en la Tabla 2 se expone el tem N 5 donde los
docentes de los liceos en un 35,8% y directivos en 33,3% respondieron que a veces,

75
segn el 33,3% de directivos y un 21,7% de los docentes casi nunca; as como el
33,3% de directivos y 20,8% de docentes que nunca la visin de la institucin expresa
la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, un 13,2% de los docentes dijo
casi siempre y el 8,5% siempre.
Sobre el tem N 6, los directivos de los liceos en un 66,7% y docentes con
36,8% dijeron que a veces, seguido de un 33,3% de directivos y docentes 25,5% que
dijeron casi nunca y en 14,2% que nunca la visin del futuro es trasmitida a las
personas que laboran en el liceo para que acten en consecuencia; el 13,2% refiri
que siempre y un 10,4% casi siempre.
Por otro lado, en cuanto al tem N 7, los directivos en un 33,3% y docentes
29,2% expusieron que siempre, seguido de otro 33,3% de directivos y 28,3% de
docentes quienes manifestaron que casi siempre el enunciado de la visin le permite
al personal sentirse orgullosos de ser parte de la escuela; segn el 33,3% de directivos
y 20,8 de docentes esto ocurre a veces, el 11,3% dijo nunca y un 10,4% casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Visin, del anlisis se
puede inferir que a veces o casi nunca la visin de la institucin expresa la capacidad
innovadora que se necesita a largo plazo, tampoco es trasmitida a las personas que
laboran en el liceo para que acten en consecuencia, aunque siempre o casi siempre
su enunciado le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de sta.
Tabla 3
INDICADOR: Valores
TEMES 8.
Alternativas

Directivo
fa
%

TEMES 9.

TEMES 10.

Docente
fa
%

Directivo
fa
%

Docente
fa
%

Directivo
fa
%

Docente
fa
%

SIEMPRE

33,3

36

34,0

0,0

7,5

0,0

11

10,4

CASI SIEMPRE

0,0

14

13,2

0,0

5,7

0,0

29

27,4

A VECES

66,7

47

44,3

50,0

35

33,0

66,7

35

33,0

CASI NUNCA

0,0

5,7

50,0

48

45,3

33,3

14

13,2

NUNCA

0,0

2,8

0,0

8,5

0,0

17

16,0

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

76
Para el indicador Valores en la Tabla 3, las respuestas predominantes del
personal en el tem N 8, en un 66,7% de directivos y 44,3% docentes dijeron como a
veces el sistema de valores del liceo establecen el modo de conducta deseado por la
institucin; aunque un 33,3% de directivos y 34% de docentes respondieron siempre,
el 13,2% manifest que casi siempre, el 5,7% casi nunca y 2,8% refirieron que nunca.
Sobre el tem N 9 del cuestionario, un 50% de directivos y 45,3% docentes
manifestaron que casi nunca, seguido de otro 50% directivos y 33% de de docentes
quienes dijeron que a veces los valores del liceo son los puntales que brindan a la
organizacin la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante, un 8,5% dijo
nunca, el 7,5% siempre y el 5,7% casi siempre.
En cuanto al tem N 10, los encuestados respondieron en un 66,7% de
directivos y un 33,0% de docentes que a veces los valores son compartidos de manera
consistente por todos tomando en cuenta las normas ticas que rigen la institucin, un
33,3% de directivos y 13,2% dijo que casi nunca, aunque el 27,4% de docentes dijeron
que casi siempre, el 16% refiri que nunca, y el 10,4% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a los Valores en estos
liceos, los educadores opinaron que a veces el sistema de valores del liceo establece
el modo de conducta deseado por la institucin y escasamente son compartidos de
manera consistente por todos tomando en cuenta las normas ticas que rigen la
institucin; casi nunca son puntales que brinden a la organizacin la fortaleza para
reflejarse en la comunidad circundante.
SUB-DIMENSIN: Factores Determinantes
Tabla 4
INDICADOR: Grupos de Trabajo
TEMES 11.
Alternativas

SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Total

TEMES 12.

TEMES 13.

Directivo

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

0,0

15

14,2

33,3

26

24,5

0,0

10

9,4

0,0

15

14,2

33,3

46

43,4

33,3

32

31,1

66,7

38

35,8

16,7

15

14,2

33,3

33

32,1

33,3

29

27,4

16,7

10

9,4

33,3

19

17,9

0,0

8,5

0,0

8,5

0,0

10

9,4

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Directivo
%

Docente
fa

77
En relacin a la sub-dimensin Factores Determinantes, se indag sobre al
indicador Grupos de Trabajo

(Tabla 4), respecto al tem N 11, respondieron los

directivos en 66,7% y los docentes en 35,8% que a veces; en 33,3% los directivos y
los docentes el 27,4% que casi nunca la comunicacin entre grupos de trabajo facilita
la coordinacin de las tareas entre las distintas reas del liceo, de los docentes un
14,2% dijo casi siempre y otro 14,2% siempre, el 8,5% nunca.
Sobre el tem N 12 del cuestionario, los directivos refirieron en 33,3% y los
docentes un 43,4% que casi siempre; otro 33,3% de directivos y el 24,5% docentes
dijeron que siempre los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en
intereses comunes alrededor de las tareas; un 16,7% de directivos y 14,2% dijeron a
veces, otro 16,7% de directivos y 9,4% docentes manifestaron que casi nunca y 8,5%
nunca. Al revisar el tem N 13, un 33,3% de directivos y 32,1% dijo a veces, seguido
de un 33,3% de directivos y 31,1% de docentes quienes dijeron que casi siempre los
docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios; otro 33,3% de directivos y 17,9% docentes lo
consideraron casi nunca; un 9,4% de los docentes dijeron siempre y nunca.
Al recopilar en general las respuestas, sobre los Grupos de Trabajo, del anlisis
se infiere que tanto directivos como docentes reconocen que a veces o casi nunca una
comunicacin entre grupos de trabajo facilita la coordinacin de las tareas entre las
distintas rea del liceo, aunque en cierta medida lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios y siempre o casi siempre estos grupos docentes se
originan con base en intereses comunes alrededor de las tareas
Tabla 5
INDICADOR: Estilos de Liderazgo
TEMES 14.
Alternativas

TEMES 15.

Directivo

Docente

Directivo

TEMES 16.

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

2,8

0,0

15

14,2

0,0

18

17,0

CASI SIEMPRE

33,3

17

16,0

33,3

23

21,7

0,0

12

11,3

A VECES

33,3

26

24,5

66,7

31

29,2

66,7

46

43,4

CASI NUNCA

33,3

40

37,7

0,0

26

24,5

0,0

10

9,4

NUNCA

0,0

20

18,9

0,0

11

10,4

33,3

20

18,9

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

78
Respecto al indicador Estilo de Liderazgo en la Tabla 5, se refleja la opinin de
personal de los liceos en cuanto al tem N 14, donde los directivos expresaron 33,3%
y docentes en 37,7% que casi nunca, seguido de otro 33,3% de directivos que dijeron
a veces y docentes 24,5 % que en el liceo existe un patrn filosfico coherente que
orienta el comportamiento de quienes dirigen, un 33,3% directivo y 18,9% de docentes
dijeron que casi siempre, un 18,9% nunca y el 2,8% siempre.
Sobre el tem N 15, los directivos respondieron en un 66,7% y docentes en
29,2% que a veces, las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la
ejecucin de las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo
docente, un 33,3% directivo y 21,7% de docentes dijeron casi siempre, un 24,1%
docente casi nunca, el 14,2% siempre y el 10,4% nunca.
En cuanto al tem N 16, los directivos expusieron en un 66,7% y docentes con
43,4% que a veces, seguido de un 33,3% directivo el 18,9% de docentes quienes
manifestaron que nunca las estrategias diseadas promueven lderes preocupados por
el aspecto humano de los trabajadores de la institucin; y 11,3% de docentes dijeron
casi siempre, y un 17,0% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al estilo de liderazgo en
estos liceos, que a veces o casi nunca existe un patrn filosfico coherente que orienta
el comportamiento de quienes dirigen; las estrategias impulsan un liderazgo
preocupado por la ejecucin de las tareas donde la importancia mayor son los
resultados del trabajo docente y las estrategias no estn diseadas para promover
lderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores de la institucin.
Tabla 6
INDICADOR: Procesos Gerenciales
TEMES 17.
Alternativas
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Total

TEMES 18.

Directivo

Docente

fa

fa

Directivo
fa

TEMES 19.

Docente
fa

Directivo
fa

Docente
fa

0,0

2,8

33,3

30

28,3

0,0

8,5

33,3

27

25,5

33,3

36

34,0

0,0

8,5

33,3

33

31,1

33,3

26

24,5

33,3

44

41,5

33,3

30

28,3

0,0

8,5

66,7

39

36,8

0,0

13

12,3

0,0

4,7

0,0

4,7

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

79
Respecto al indicador Procesos Gerenciales en la Tabla 6, sobre el tem N 17,
opinaron los directivos en un 33,3% y docentes en 31,33% que a veces, seguido de un
33,3% de directivos y 28,3% docentes quienes afirmaron que casi nunca en el liceo
existe coherencia entre los mecanismos formales de integracin inter-departamental
para cumplir con los procedimientos laborales; otro 33,3% directivo y el 25,5% de
docentes manifest que casi siempre, el 12,8% dijo nunca y el 2,8% siempre.
Sobre el tem N 18, un 33,3% directivo y el 34,0% de docentes manifestaron
que casi siempre; seguido de otro 33,3% de directivos y el 28,3% docentes quienes
dijeron que siempre los procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del
personal del liceo afecta las tareas de otros dentro de la institucin, un 33,3% directivo
y 24,5% de docentes lo consider a veces, el 8,5% casi nunca y 4,7% nunca
En cuanto al tem N 19, los encuestados respondieron en un 66,6% de
directivos y 36,8% docentes que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y 41,5%
docentes quienes dijeron que a veces la interdependencia empleadosdepartamentos
est debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales; un
8,5% de docentes dijo siempre y casi siempre para ambas y un 4,7% nunca.
Al recopilar en general las respuestas respecto a los Procesos Gerenciales,
directivos y docentes opinaron que si bien los procedimiento que ejecuta cada uno en
el liceo afecta las tareas de los otros; a veces o casi nunca existe coherencia entre los
mecanismos

formales

de

integracin

inter-departamental

para

cumplir

los

procedimientos laborales; pues la interdependencia empleadosdepartamentos no

est debidamente coordinada para hacer eficientes los procesos organizacionales.
Tabla 7
Resumen de la Dimensin: Componentes de la Filosofa Organizacional
Componentes Fundamentales
ALTERNATIVAS

Factores Determinantes

VISIN
%

VALORES
%

SIEMPRE

31,70

19,94

16,96

15,48

10,71

13,10

%
17,98

CASI SIEMPRE

10,27

20,54

21,73

19,64

23,21

25,00

20,07

A VECES

20,54

30,06

36,90

27,08

33,63

31,85

30,01

CASI NUNCA

30,58

18,15

15,77

29,46

17,26

22,62

22,31

NUNCA
TOTAL

6,92

11,31

8,63

8,33

15,18

7,44

9,64

100

100

100

100

100

100

100,00

Fuente: Garca (2011)

G. TRABAJO E. LIDERAZGO P. GERENCIALES

%
%
%

RESUMEN
DIMENSIN

MISIN
%

80
El comportamiento de la Dimensin Componentes de la Filosofa Organizacional
(Tabla 7), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados, al valorar
los componentes fundamentales, los educadores de los liceos objeto de estudio
encuestados tuvieron opiniones respectos a los distintos aspectos revisados, que se
concentran en las alternativas siempre y casi siempre para el indicador Misin;
predominando las alternativas casi nunca y nunca para la visin y los valores.
Del mismo modo, al revisar en conjunto los datos obtenidos para los factores
determinantes de la filosofa organizacional, se recab que a veces o casi nunca, los
grupos de trabajo, el estilo de liderazgo y los procesos gerenciales han sido
considerados determinantes para la filosofa organizacional. De modo que se
evidencia del resumen de los datos que el 30,01% consider que a veces y un 22,31%
casi nunca la visin, misin y valores son consistentes como componentes filosficos
fundamentales y tampoco los factores determinantes de la filosofa en estos liceos
objeto de investigacin.
DIMENSIN: Elementos bsicos de las estrategias organizacionales
SUB-DIMENSIN: Capital humano
Tabla 8
INDICADOR: Competencias Laborales
TEMES 20.

Directivo

Alternativas

TEMES 21.

Docente

Directivo

Docente
fa
%

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

5,7

0,0

12

11,3

CASI SIEMPRE

0,0

19

17,9

0,0

11

10,4

A VECES

0,0

32

30,2

0,0

30

28,3

CASI NUNCA

33,3

20

18,9

100,0

20

18,9

NUNCA

66,7

29

27,4

0,0

33

31,1

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Al analizar los datos procesos para la dimensin Elementos Bsicos de las

estrategias organizacionales, en relacin al Capital Humano; para el indicador
Competencias Laborales en la Tabla 8, respecto al tem N 20 los directivos de los
liceos, respondieron en 66,7% y docentes en 27,4% que nunca, seguido de un 33,3%

81
de directivos y el 18,9% de docentes quienes dijeron casi nunca y el 30,2% de los
docentes que dijeron que a veces las estrategias organizacionales del liceo estn
diseadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer
profesionalmente; el 17,9% de docentes dijo casi siempre y un 5,4% siempre.
Sobre el tem N 21, del cuestionario los directivos de los liceos dijeron en un
100% y docentes 18,9% que casi nunca, el 31,1% nunca un 28,3% que a veces las
estrategias organizacionales en la institucin educativa estimulan el desarrollo de
tcnicas de dinmicas de equipo en el personal; el 11,3% refiri que siempre y un
10,4% casi siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas de los educadores de los liceos,
respecto a las Competencias Laborales; los directivos y docentes reconocen que las
estrategias organizacionales del liceo no estn diseadas para fortalecer las
competencias del personal para crecer profesionalmente y tampoco la institucin
estimula el desarrollo de tcnicas de dinmicas de equipo en el personal.
Tabla 9
INDICADOR: Compromiso
TEMES 22.
Alternativas

TEMES 23.

TEMES 24.

Directivo

Docente

Directivo

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

11

10,4

0,0

5,7

0,0

8,5

CASI SIEMPRE

33,3

41

38,7

0,0

11

10,4

16,7

21

19,8

A VECES

33,3

33

31,1

33,3

47

44,3

33,3

32

30,2

CASI NUNCA

33,3

8,5

66,7

28

26,4

50,0

34

32,1

NUNCA

0,0

12

11,3

0,0

14

13,2

0,0

10

9,4

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador Compromiso, en la Tabla 9, para el tem N 22 los
directivos en un 33,3% y 38,7% de docentes respondieron que casi siempre, seguido
de a veces para el 33,3% de directivos y 31,1% de docentes, respecto a que el
compromiso del personal del liceo se materializan en la gestin participativa expresada
en el esfuerzo por cumplir las metas; otro 33,3% directivo y 8,5% de docentes dijeron
que casi nunca el 11,3% de docentes consider que nunca y 10,4% siempre.

82
Sobre el tem N 23, el 66,7% de los directivos y 26,4% de docentes
consideraron que casi nunca, seguido del 44,3% de docentes y 33,3% de directivos
quienes dijeron que a veces el ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el
compromiso del personal hacia la institucin; un 13,2% de docentes dijo nunca, 10,4%
casi siempre y 5,7% siempre.
Asimismo, en cuanto al tem N 24, los directivos expusieron en un 50% y
docentes en 32,1% que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y 30,2% de
docentes quienes dijeron que a veces las estrategias organizacionales predominantes
en el liceo estimulan en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus
metas; un 16,7% directivos y 19,8% de docentes lo consider casi siempre, el 9,4%
refiri que nunca y el 8,5% siempre.
Al recopilar en general las respuestas, respecto al Compromiso, del anlisis se
puede inferir que a veces o casi nunca el compromiso del personal del liceo se
materializan en la gestin participativa expresada en el esfuerzo por cumplir las metas;
el ambiente de trabajo que existente en el liceo poco estimula el compromiso del
personal hacia la institucin y las estrategias organizacionales escasamente estimulan
el grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas.
SUB-DIMENSIN: Capital Estructural
Tabla 10
INDICADOR: Organizacin
TEMES 25.
Alternativas

TEMES 26.

TEMES 27.

Directivo

Docente

Directivo

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

5,7

0,0

13

12,3

0,0

13

12,3

CASI SIEMPRE

0,0

19

17,9

0,0

22

20,8

33,3

39

36,8

A VECES

33,3

14

13,2

66,7

34

32,1

33,3

35

33,0

CASI NUNCA

33,3

27

25,5

33,3

27

25,5

33,3

14

13,2

NUNCA

33,3

40

37,7

0,0

10

9,4

0,0

4,7

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Para la sub-dimensin Capital Estructural (Tabla 10), en cuanto al indicador
Organizacin para el tem N 25, un 37,7% de los docentes y 33,3% directivos

83
consider que nunca, seguido de otro 33,3% de directivos y 25,5% docentes quienes
dijeron que casi nunca la estructura de la institucin ofrece al personal condiciones
favorables para el desempeo laboral; un 33,3% de directivos y 13,2% de docentes lo
consider a veces, 17,9% dijo casi siempre, y el 5,7% siempre.
Sobre el tem N 26, del cuestionario, un 66,7% de los directivos y 32,1% de
docentes manifestaron que a veces, seguido de un 33,3% de directivos 25,5% de
docentes quienes dijeron que casi nunca los sistemas de gestin son flexibles para
mantener la adaptacin de la estructura organizativa; un 20,8% de docentes refiri que
casi siempre, un 12,3% siempre y y 9,4% nunca.
En cuanto al tem N 27, los encuestados respondieron en un 33,3% de
directivos 36,8% docentes que casi siempre, seguido del 33,3% de directivos y 31,0%
de docentes quienes dijeron que a veces la distribucin de funciones favorece el
desempeo de las personas para el cumplimiento de sus labores; otro 33,3% directivo
y 13,2% de docentes cree que casi nunca, el 12,3% dijo siempre y el 4,7% nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador organizacin,
directivos y docentes opinaron que a veces o casi nunca la estructura de la institucin
ofrece al personal condiciones favorables para el desempeo laboral; tampoco los
sistemas de gestin son flexibles para mantener la adaptacin de la estructura
organizativa; poco ms de un tercio considerar que la distribucin de funciones
favorece el desempeo de las personas para el cumplimiento de sus labores.
Tabla 11
INDICADOR: Tecnologa
TEMES 28.
Alternativas

Directivo

TEMES 29.

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

4,7

0,0

7,5

CASI SIEMPRE

0,0

22

20,8

0,0

10

9,4

A VECES

33,3

14

13,2

33,3

29

27,4

CASI NUNCA

33,3

30

28,3

33,3

36

34,0

NUNCA

33,3

35

33,0

33,3

23

21,7

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

84
En relacin al indicador Tecnologa (Tabla 11), respecto al tem N 28, los
directivos de los liceos respondieron en 33,3% y docentes en 33,0% que nunca,
seguido del 33,3% de directivos y el 28,3% quienes dijeron que casi nunca la calidad
de los procesos de la institucin se materializan en la modernidad de los sistemas
computarizados; un 33,3% de directivos y 13,2% de docentes manifestaron que a
veces, un 20,8% casi siempre y 4,7% siempre.
Sobre el tem N 29, un 33,3% de directivos y 34,0 de docentes manifestaron
que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y el 21,7% de docentes quienes
dijeron que nunca los sistemas de tecnologa del liceo ofrecen equipos que fortalecen
la adaptacin a sus usuario, aunque otro 33,3% de directivos y 27,4% de docentes lo
consider a veces, 9,4% dijo casi siempre y el 7,5% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Tecnologa, se infiere
claramente segn lo expresado por directivos y docentes que casi nunca o nunca la
calidad de los procesos de la institucin se materializan la modernidad de los sistemas
computarizados y tampoco los sistemas de tecnologa ofrecen equipos que fortalecen
la adaptacin a sus usuario.
SUB-DIMENSIN: Capital Relacional
Tabla 12
INDICADOR: Informacin
TEMES 30.
Alternativas

TEMES 31.

Directivo

TEMES 32.

Directivo

Docente

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

1,9

0,0

4,7

0,0

8,5

CASI SIEMPRE

33,3

15

14,2

0,0

24

22,6

33,3

23

21,7

A VECES

33,3

36

34,0

66,7

32

30,2

33,3

33

31,1

CASI NUNCA

33,3

30

28,3

0,0

19

17,9

0,0

24

22,6

NUNCA

0,0

23

21,7

33,3

26

24,5

33,3

17

16,0

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al capital relacional, en cuanto al indicador Informacin en la Tabla 12,
en cuanto al tem N 30, un 34,0% de docentes y 33,3% de directivos dijeron que a
veces, seguido de otro 33,3% de directivos y 28,3% de docentes quienes dijeron casi

85
nunca y 21,7% de docentes que nunca los sistemas de informacin del liceo facilitan la
colaboracin dado la conectividad que ofrecen a los usuarios; un 14,2% de docentes
dijo casi siempre y 1,9% siempre. Sobre el tem N 31, educadores de estos liceos,
respondieron en un 66,7% de directivos y 30,2% que a veces, seguido del 33,3% de
directivos y 24,5% docentes quienes manifestaron que nunca los sistemas de
informacin se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los procesos de
trabajo; un 22,6% de los docentes manifest que esto ocurre casi siempre, el 17,9%
casi nunca y un 4,7% siempre.
Respecto al tem N 32, los directivos expusieron en un 33,3% y 31,1% los
docentes que a veces, el 22,6% de docentes casi nunca, 33,3% de directivos y 16,0%
de docentes que nunca la capacidad de gestin estratgica se ve reflejada en la
efectividad del manejo interno de la informacin; un 21,7% de docentes dijo que casi
siempre y el 8,5% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas respecto al indicador informacin,
los miembros del personal de los liceos expresaron que a veces, casi nunca y nunca
los sistemas de informacin facilitan la colaboracin dado la conectividad que ofrecen
a los usuarios, se materializan con fluidez de todos los procesos de trabajo y tampoco
la capacidad de gestin estratgica se ve reflejada en la efectividad del manejo interno
de la informacin.
Tabla 13
INDICADOR: Conocimiento del entorno
TEMES 33.
Alternativas
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Total

TEMES 34.

TEMES 35.

Directivo

Docente

Directivo

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

0,0

8,5

0,0

5,7

0,0

5,7

50,0

32

30,2

33,3

25

23,6

33,3

32

30,2

50,0

23

21,7

66,7

45

42,5

33,3

31

29,2

0
0

0,0
0,0

22
20

20,8
18,9

0
0

0,0
0,0

18
12

17,0
11,3

0
2

0,0
33,3

24
13

22,6
12,3

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador Conocimiento del Entorno en la Tabla 13; sobre el tem
N 33, los directivos en un 50% y docentes en 30,2%, opin que casi siempre la
institucin propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratgicas

86
atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario; el resto
mayoritario refiri lo contrario con 50% de directivos y un 21,7% de docentes quienes
dijeron a veces, el 20,8% casi nunca y el 18,9% nunca.
Sobre el tem N 34, un 66,7% de directivos y 42,5% de docentes manifestaron
a veces seguido del 33,3% de directivos y 23,6% de docentes quienes dijeron que casi
siempre las estrategias diseadas para el conocimiento del entorno permiten realizar
acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad, un
17,0% de docentes manifest que casi nunca, el 11,3% nunca y un 5,7% siempre.
En cuanto al tem N 35, los directivos respondieron en un 33,3% y docentes en
30,2% que casi siempre, seguido de otro 33,3% de directivos y 29,2% de docentes
quienes dijeron que a veces las estrategias diseadas para manejar el entorno
permiten conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con
los organismos educativos rectores; un 33,3% de directivos y 12,3% de docentes
dijeron nunca, el 22,6% de docentes lo consider casi nunca y 5,7% siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador Conocimiento
del entorno, los educadores refieren que a veces o casi siempre la institucin propicia
convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratgicas atendiendo al
enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario, las estrategias diseadas para el
conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la
imagen institucional ante la comunidad, lo cual posibilita en cierta medida manejar el
entorno para conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones
con los organismos educativos rectores.
Tabla 14
INDICADOR: Adaptacin al cambio
TEMES 36.
Alternativas

Directivo

TEMES 37.

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

2,8

0,0

15

14,2

CASI SIEMPRE

0,0

20

18,9

0,0

20

18,9

A VECES

66,7

32

30,2

33,3

13

12,3

CASI NUNCA

0,0

31

29,2

33,3

27

25,5

NUNCA

33,3

20

18,9

33,3

31

29,2

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

87
Respecto al indicador Adaptacin al Cambio en la Tabla 14, sobre el tem N
36, los directivos opinaron en un 66,7% y los docentes en 30,2% que a veces, seguido
del 33,3% de directivos y 18,9% de docentes quienes dijeron que nunca y 29,2% de
docentes quienes dijeron que casi nunca las estrategias organizacionales del liceo
proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios, el 18,9%
manifest que casi siempre y el 2,8% siempre.
Sobre el tem N 37 del cuestionario, un 33,3% de directivos y 29,2% docentes
manifestaron que nunca, seguido de otro 33,3% de directivos y el 25,5% de docentes
quienes dijeron que casi nunca se propicia la adaptacin al cambio motivando al
personal bajo una perspectiva de mejoras organizacionales; un 18,9% de docentes
dijo casi siempre, 14,2% siempre y un 12,3% a veces.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador adaptacin al
cambio, los educadores opinaron que las estrategias organizacionales del liceo no
proporcionan al personal herramientas para adaptarse a los cambios y tampoco se
propicia la adaptacin al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de
mejoras organizacionales.
Tabla 15
Resumen de la Dimensin: Elementos Bsicos de las E. Organizacionales
C. Humano

C. Estructural

C. Relacional

ALTERNATIVAS COMPETENCIAS COMPROMISO ORGANIZAC.TECNOLOGAINFORMACIN

SIEMPRE

CONOC DEL ADAPTAC. AL

ENTORNO
CAMBIO

8,04

7,74

9,52

5,80

4,76

6,25

RESUMEN
DIMENSIN
%

8,04

7,16

CASI SIEMPRE

13,39

22,02

24,40

14,29

19,64

27,68

20,54

20,28

A VECES

27,68

35,12

26,49

20,98

32,44

32,44

20,98

28,02

CASI NUNCA

21,43

23,81

22,02

31,25

21,73

19,05

25,89

23,60

NUNCA

29,46

11,31

17,56

27,68

21,43

14,58

24,55

20,94

100

100

100

100

100

100

100

100,00

TOTAL

Fuente: Garca (2011)

El comportamiento de la Dimensin Elementos Bsicos de las Estrategias
Organizacionales (Tabla 15), a partir de los resultados obtenidos respecto a las
competencias, el compromiso organizacional, tecnologa, informacin, conocimiento
del entorno y adaptacin al cambio, permiten establecer que los educadores de los

88
liceos objeto de estudio, concentraron sus opiniones en las alternativas a veces con el
28,02%, casi nunca segn el 23,6% y nunca 20,94%;, lo cual implica que a veces o
casi nunca se tiene en cuanta el capital humano, estructural y relacional como
elementos bsicos para generar las estrategias organizacionales que se adoptan en
estos liceos.

Tabla 16
Resumen de la Variable: Estrategias Organizacionales
COMPONENTES DE LA
FILOSOFA ORGANIZACIONAL

ELEMENTOS BSICOS DE LAS

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

SIEMPRE

17,98

7,16

12,57

CASI SIEMPRE

22,31

20,28

21,29

A VECES

30,01

28,02

29,01

CASI NUNCA

20,06

23,60

21,83

NUNCA

9,64

20,94

15,29

100,00

100,00

100,00

ALTERNATIVAS

TOTAL

Fuente: Garca (2011)

El comportamiento de la Variable Estrategias Organizacionales (Tabla 16), a
partir de los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados, travs de las
dimensiones componentes de la filosofa organizacional y elementos bsicos de las
estrategias organizacionales, permiten establecer que los educadores de los liceos
objeto de investigacin tuvieron opiniones poco coincidentes respecto a los distintos
enunciados relativos a la variable, predominando ligeramente las alternativas a veces
con 29,01%, casi nunca segn el 21,83% y el 15,29% nunca se aplican estrategias
organizacionales en estas instituciones educativas; slo un 21,29% consider que casi
siempre; y un 12,57%.dijo siempre.
Estos resultados implican que los factores bsicos y los elementos
determinantes como componentes de la filosofa organizacional en estos liceos, es
deficiente para conformar una gestin integrada en forma consensuada entre todos las
reas de la organizacin, por cuanto son insuficientes las estrategias organizacionales
que se aplican, de modo que se dificulta la interconexin entre los procesos; lo cual se

89
complica dado que no son integrados adecuadamente el capital humano, estructural y
relacional a las estrategias organizacionales.
1.2. Anlisis del Cuestionario sobre la Variable Desarrollo y Mantenimiento del
Talento Humano
VARIABLE: Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano
DIMENSIN: Procesos de gestin para el desarrollo del talento humano
SUB-DIMENSIN: Entrenamiento
Tabla 17
INDICADOR: Desarrollo de Habilidades
TEMES 38

Directivo

Alternativas

TEMES 39

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

3,8

0,0

32

30,2

CASI SIEMPRE

50,0

29

27,4

66,7

50

47,2

A VECES

33,3

26

24,5

0,0

10

9,4

CASI NUNCA

16,7

29

27,4

33,3

6,6

NUNCA

0,0

18

17,0

0,0

6,6

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Al analizar los datos procesados para la sub-dimensin Entrenamiento, relativo
a los Procesos de gestin para el desarrollo del talento humano, en relacin al
indicador Desarrollo de Habilidades; en la Tabla 17, respecto al tem N 38 del
personal de los liceos, los directivos respondieron en un 50% y 27,4% de docentes
que casi siempre la gestin del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el
personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo,
de la mitad restante un 33,3% de directivos y un 24,5% docentes dijo que a veces,
16,7% directivos y 27,4% docentes dijeron casi nunca, 17,0% nunca y 3,8% siempre.
Sobre el tem N 39, del cuestionario los directivos de los liceos expusieron en
un 66,7% y docentes en 47,2% que casi siempre cada miembro del personal conoce
las tareas que debe ejecutar segn la planificacin escolar; un 33,3% de directivos
consider que casi nunca, el 30,2% docente dijo siempre un 9,4% refiri que a veces,
un 6,6% casi nunca y otro 6,6% nunca.

90
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al desarrollo de
habilidades en los liceos directivos y docentes expusieron que casi nunca o a veces la
gestin del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo
para que adquieran conocimientos relacionados con su cargo, aunque cada miembro
del personal conoce las tareas que debe ejecutar segn la planificacin escolar
Tabla 18
INDICADOR: Desarrollo de Actitudes
TEMES 40
Alternativas

Directivo

TEMES 41

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

33,3

12

11,3

33,3

6,6

CASI SIEMPRE

0,0

27

25,5

0,0

26

24,5

A VECES

33,3

34

32,1

33,3

32

30,2

CASI NUNCA

33,3

29

27,4

33,3

36

34,0

NUNCA

0,0

3,8

0,0

4,7

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador desarrollo de actitudes, en la Tabla 18 para el tem N 40
los directivos de los liceos respondieron que a veces segn un 33,3% y 32,1% o casi
nunca en otro 33,3% de directivos y 27,4% de docentes, la gestin de la gerencia se
ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras ms favorables entre los
colaboradores; los docentes en un 25,5% manifestaron que casi siempre, directivos en
33,3% dijeron siempre y el 11,3% de docentes siempre y el 3,8% docente nunca.
Sobre el tem N 41, los directivos de los liceos respondieron en un 33,3% y
docentes en 34% que casi nunca, seguido de 33,3% de directivos y 30,2% docentes
quienes dijeron que a veces se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de
coordinacin, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo; el
24,5% de docentes dijo casi siempre, un 6,6% siempre, y 4,7% nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas de los educadores, respecto al
desarrollo de actitudes, del anlisis se puede inferir que a veces o casi nunca la
gestin de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas entre los
colaboradores, tampoco se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de
coordinacin, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo.

91
Tabla 19
INDICADOR: Desarrollo de Conceptos
TEMES 42
Alternativas

Directivo

TEMES 43

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

22

20,8

33,3

45

42,5

CASI SIEMPRE

100,0

49

46,2

16,7

31

29,2

A VECES

0,0

20

18,9

16,7

17

16,0

CASI NUNCA

0,0

15

14,2

33,3

13

12,3

NUNCA

0,0

0,0

0,0

0,0

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Para el indicador Desarrollo de conceptos, en la Tabla 19, sobre el tem N 42,
exponen los directivos en un 100% y docentes 46,2% que casi siempre su
capacitacin en el desarrollo conceptual les permite elevar el nivel de abstraccin de
los significados prcticos por encima de las ideas que se discuten; 20,8% de docentes
lo consider siempre, el 18,9% a veces, y el 14,2% casi nunca.
Sobre el tem N 43, los docentes en un 42,5% y directivos en 33,3%
manifestaron que siempre, seguido del 29,2% de docentes y 16,7% de directivos
quienes dijeron que casi siempre la capacitacin que tienen como educadores les
facilita la prctica relacionada con la habilidad para pensar en trminos globales, un
16,7% de directivos y 16,0% de docentes dijo a veces, el 12,3% de los docentes refiri
casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas de directivos y docentes
encuestados, respecto al desarrollo de conceptos, los educadores opinaron que
siempre o casi siempre, su capacitacin en el desarrollo conceptual les permite elevar
el nivel de abstraccin de los significados prcticos por encima de las ideas que se
discuten y como educadores se les facilita la prctica relacionada con la habilidad para
pensar en trminos globales.

92
SUB-DIMENSIN: Factores de desarrollo
Tabla 20
INDICADOR: Mtodos de desarrollo
TEMES 44
Alternativas
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Total

TEMES 45

Directivo

TEMES 46

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

Docente
%

fa

Directivo
%

fa

Docente
%

0,0

10

9,4

5,7

0,0

13

12,3

0,0

21

19,8

32

30,2

0,0

5,7

66,7

50

47,2

66,7

52

49,1

33,3

28

26,4

33,3

15

14,2

33,3

11

10,4

33,3

28

26,4

0,0

10

9,4

0,0

4,7

33,3

31

29,2

100

106

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto a los Factores de Desarrollo para el indicador Mtodos de desarrollo,
en la Tabla 20, el tem N 7 refleja la opinin de los directivos quienes expresaron en
un 66,7% y 47,2% de docentes que a veces estos mtodos se basan en tcnicas que
propician la obtencin de niveles altos de participacin; un 33,3% directivo y 14,2%
docentes dijeron casi nunca, 19,8% casi siempre y 9,4% siempre y nunca para ambas.
Sobre el tem N 45, los directivos de estos liceos, respondieron en un 66,7% y
49,1% de docentes que a veces los mtodos de desarrollo de la institucin propician
en el personal la participacin en proyectos de trabajo sobre problemas especficos del
liceo; un 33,3% de directivos y el 10,4% de docentes lo consider casi nunca, un
30,2% de docentes dijo que casi siempre, 5,7% siempre y 4,7% nunca.
En cuanto al tem N 46, los directivos expusieron segn el 33,3% y docentes
29,2% que nunca, otro 33,3% de directivos y el 26,4% docentes casi nunca y en la
misma medida que a veces los mtodos de desarrollo del personal empleados en el
liceo se basan en la participacin en cursos y seminarios externos; un 12,3% de
docentes dijo siempre y el 5,7% casi siempre.
Al recopilar en general las respuestas respecto a los Mtodos de Desarrollo el
personal de los liceos expresaron que a veces o casi nunca estos mtodos en el liceo
se basan en tcnicas que propician la obtencin de niveles altos de participacin; la
institucin no propician en el personal la participacin en proyectos de trabajo sobre
problemas especficos del liceo y los mtodos de desarrollo del personal empleado en
el liceo tampoco se basan en la participacin en cursos y seminarios externos.

93
Tabla 21
INDICADOR: Cambio Organizacional
TEMES 47
Alternativas

TEMES 48

TEMES 49

Directivo

Docente

Directivo

fa

fa

fa

fa

Docente
%

fa

Directivo
%

fa

Docente
%

SIEMPRE

0,0

2,8

0,0

4,7

0,0

18

17,0

CASI SIEMPRE

0,0

23

21,7

0,0

23

21,7

0,0

17

16,0

A VECES

33,3

34

32,1

66,7

30

28,3

33,3

22

20,8

CASI NUNCA

33,3

19

17,9

33,3

32

30,2

33,3

33

31,1

NUNCA

33,3

27

25,5

0,0

16

15,1

33,3

16

15,1

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador Programas de cambio, en la Tabla 21 sobre el tem N
47, los directivos aron en un 33,3% y los docentes en 32,1% que a veces, seguido de
otro 33,3% de directivos y 25,5% de docentes que nunca los programas de desarrollo
de la institucin propician cambios en el clima organizacional

para mejorar las

relaciones en el trabajo; otro 33,3% de directivos dijo y el 17,9% de docentes

manifest que casi nunca, el 21,7% casi siempre y el 2,8% siempre.
Sobre el tem N 48 del cuestionario, los directivos en un 66,6% y el 28,3% de
docentes manifestaron que a veces, seguido del 33,3% de directivos y el 30,2% de
docentes quienes dijeron que casi nunca el personal del liceo se rene peridicamente
para discutir los cambios que requiere la institucin en cuanto al desarrollo del
personal, un 21,7% refiri que casi siempre, el 15,1% nunca y 4,7% siempre.
En cuanto al tem N 49, los directivos respondieron en un 33,3% y docentes en
31,1% que casi nunca, seguido de otro 33,3% de directivos 20,8% de docentes
quienes dijeron a veces durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo
como una prctica para asegurar el xito; el 17% de docentes refiri siempre, un 16%
casi siempre y 15,1% nunca.
Al recopilar en general las respuestas, respecto a los Programas de cambio, los
educadores refieren que a veces o casi nunca los programas de desarrollo de la
institucin propician cambios en el clima organizacional para mejorar las relaciones en
el trabajo, el personal del liceo escasamente se rene peridicamente para discutir los

94
cambios que requiere la institucin en cuanto al desarrollo del personal y tampoco
durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una prctica para
asegurar el xito del cambio.
Tabla 22
INDICADOR: Sistemas de Comunicacin
TEMES 50

Directivo

Alternativas

TEMES 51

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

33,3

52

49,1

33,3

40

37,7

CASI SIEMPRE

66,7

33

31,1

66,7

47

44,3

A VECES

0,0

17

16,0

0,0

12

11,3

CASI NUNCA

0,0

2,8

0,0

2,8

NUNCA

0,0

0,9

0,0

3,8

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador Sistemas de Comunicacin, en la Tabla 22 sobre el tem
N 50, los directivos opinaron en un 66,7% y docentes en un 31,1% que casi siempre;
los directivos en 33,3% y docentes en 49,1% que siempre mejorar las comunicaciones
dentro del liceo puede reducir las insatisfaccin del personal hacia la institucin, el
16,0% de docentes manifest que a veces, un 2,8% casi nunca y el 0,9% a veces.
Sobre el tem N 51 del cuestionario, los directivos en un 66,7% y docentes en
un 44m3% manifestaron que casi siempre, seguido del 33,3% de directivos y el 37,7%
de docentes quienes dijeron que siempre la habilidad de empata en el docente ayuda
a la comunicacin reduciendo la tensin para el aumento de confianza entre el
personal, el 11,3% de docentes refiri que a veces, 3,8% nunca y 2,8% casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador Sistemas de
Comunicacin, tanto directivos como docentes coincidieron que mejorar las
comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfaccin del personal hacia la
institucin y de la misma manera la habilidad de empata en el docente ayudara a la
comunicacin, reduciendo la tensin debido al aumento de confianza que puede surgir
entre el personal.

95
Tabla 23
Resumen de la Dimensin: Procesos de gestin para el desarrollo del talento humano
Entrenamiento
Factores de desarrollo
RESUMEN
ALTERNATIVAS D.HABILIDADES D.ACTITUDES D.CONCEPTOS M.DESARROLLO CAMBIOORG. SIST.COMUNIC DIMENSIN
%
%
%
%
%
%
%
SIEMPRE
18,75
10,27
30,36
8,63
7,74
42,86
19,77
CASI SIEMPRE
35,27
23,66
39,29
17,56
18,75
39,29
28,97
A VECES
16,96
31,25
16,96
41,07
27,98
12,95
24,53
CASI NUNCA
16,96
30,80
13,39
18,45
26,19
2,68
18,08
NUNCA
12,05
4,02
0,00
14,29
19,35
2,23
8,66
TOTAL
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00
100,00

Fuente: Garca (2011)

El comportamiento de la Dimensin Procesos de gestin para el desarrollo del
talento humano (Tabla 23), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos
aplicados, para las dimensiones entrenamiento, al detalle de la tabla se observa que
existe en cierta medida desarrollo de habilidades y conceptos.
Sin embargo escasamente se propicia el desarrollo de actitudes en el personal.
Respecto a los factores de desarrollo slo se favorecen los sistemas de comunicacin,
pero a veces son impulsados los mtodos de desarrollo y escasa atencin al cambio
organizacional; estos resultados variables de las respuestas se reflejan en el 28,7% de
quienes optaron por la alternativa casi siempre, el 24,53% a veces, un 19,77% siempre
el 18,08% casi nunca y un 8,66%.nunca.
DIMENSIN: Procesos de gestin para el mantenimiento del talento Humano
SUB-DIMENSIN: Condiciones Ambientales
Tabla 24
INDICADOR: Disciplina
TEMES 52
Alternativas

Directivo

TEMES 53

Docente

Directivo

TEMES 54

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

50,0

36

34,0

16,7

28

26,4

16,7

21

19,8

CASI SIEMPRE

33,3

47

44,3

83,3

47

44,3

33,3

40

37,7

A VECES

16,7

22

20,8

0,0

21

19,8

50,0

40

37,7

CASI NUNCA

0,0

0,9

0,0

7,5

0,0

3,8

NUNCA

0,0

0,0

0,0

1,9

0,0

0,9

Total

100

106

100

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

96
Para la sub-dimensin Condiciones Ambientales, en procesos de gestin para el
mantenimiento del TH, indicador Disciplina; en la Tabla 24, respecto al tem N 52, los
directivos de los liceos respondieron en un 50% y docentes en 34% que siempre,
seguido de los docentes quienes expusieron en 44,3% y directivos en 33,3% que casi
siempre, la direccin vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias; 20,8%
docente y el 16,7% directivo dijo a veces y 0,9% de docentes casi nunca.
Sobre el tem N 53 del cuestionario los directivos de los liceos, expusieron en
un 83,3% y docentes en 44,3% que casi siempre se propicia la autodisciplina para que
cada persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo; el 26,4%
de docentes y 16,7% de directivos dijo siempre, el 19,8% de docentes refiri que a
veces, un 7,5% casi nunca y 1,9% nunca.
En cuanto al tem N 54 del cuestionario, los directivos, expusieron en un 50% y
docentes en 37,7% que a veces, seguido de otro 37,7% de docentes y 33,3% de
directivos quienes dijeron que casi siempre dentro de la institucin se sanciona a los
que comenten actos de indisciplina; y el 19,8% de docentes refiri que siempre, un
3, 8% dijo casi nunca y 0,9% nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la disciplina en estos
liceos, directivos y docentes expusieron que la direccin vela por el cumplimiento de
las normas disciplinarias; propicia la autodisciplina para que cada persona tenga
control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo y en cierta medida dentro de
la institucin se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.
Tabla 35
INDICADOR: Higiene-Seguridad
TEMES 55
Alternativas

Directivo

TEMES 56

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

0,9

0,0

0,9

CASI SIEMPRE

0,0

10

9,4

0,0

15

14,2

A VECES

33,3

22

20,8

33,3

26

24,5

CASI NUNCA

33,3

34

32,1

33,3

31

29,2

NUNCA

33,3

39

36,8

33,3

33

31,1

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

fa

97
Respecto al indicador Higiene-Seguridad, en la Tabla 25 se expone el tem
N 55 donde los directivos de los liceos respondieron que nunca segn un 33,3% y
docentes 36,8%, otro 33,3% directivo y 32,1% de docentes que casi nunca el ambiente
fsico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de temperatura adecuada para
facilitar las labores docentes-alumnos; un 33,3% directivo y 20,8% de docentes
manifest que a veces, el 9,4% dijo casi siempre, el 0,9% siempre.
Sobre el tem N 56, los directivos respondieron en un 33,3% que y 31,1%
docentes que nunca, otro 33,3% directivo y un 29,2% docentes casi nunca, del mismo
modo el 33,3% directi8o y el 24,5% de docentes refirieron que a veces, la institucin
se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrs laboral; el 14,2%
de docentes dijo casi siempre y 0,9% siempre.
Al recopilar en general las respuestas, respecto a la Higiene-Seguridad, del
anlisis se puede inferir que el ambiente fsico de trabajo del liceo no ofrece al
personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores docentesalumnos y tampoco la institucin se preocupa por contribuir a eliminar las posibles
causas de estrs laboral.
Tabla 26
INDICADOR: Infraestructura
TEMES 57

Directivo

Alternativas

TEMES 58

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

33,3

0,9

33,3

0,0

CASI SIEMPRE

0,0

12

11,3

0,0

10

9,4

A VECES

33,3

43

40,6

0,0

11

10,4

CASI NUNCA

0,0

24

22,6

33,3

37

34,9

NUNCA

33,3

26

24,5

33,3

48

45,3

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Para el indicador Infraestructura, en la Tabla 26 sobre el tem

N 57, las

respuestas de los directivos fueron en un 33,3% y de docentes en 40,6% que a veces,

seguido de otro 33,3% de directivos y 24,5% de docentes quienes dijeron que nunca
se gestiona la adecuacin del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal;
un 33,3% de directivos dijo que siempre, el 22,6% docentes dijo casi nunca, un 11,3%
casi siempre y 0,9% siempre.

98
Respecto al tem N 58, los docentes en un 45,3% y directivos en 33,3% dijeron
que nunca, seguido de un 34,9% docentes y 33,3% directivo quienes refirieron que
casi nunca cuentan con un lugar cmodo en las instalaciones del liceo para ejercer las
actividades de trabajo fuera del aula, un 33,3% de directivos dijo que siempre, un
10,4% de docentes dijo que a veces y el 9,4% casi siempre.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto a la Infraestructura de
estos liceos, los educadores opinaron que no se gestiona la adecuacin del mobiliarioequipos para facilitar las labores del personal y tampoco los docentes cuenta con un
lugar cmodo en las instalaciones del liceo para ejercer las actividades de trabajo
fuera del. Aula.
SUB-DIMENSIN: Condiciones Psicolgicas
Tabla 27
INDICADOR: Calidad de Vida
TEMES 59

Directivo

Alternativas

TEMES 60

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

SIEMPRE

0,0

10

9,4

0,0

7,5

CASI SIEMPRE

0,0

21

19,8

16,7

14

13,2

A VECES

33,3

25

23,6

33,3

19

17,9

CASI NUNCA

66,7

25

23,6

16,7

26

24,5

NUNCA

0,0

25

23,6

33,3

39

36,8

Total

100

106

100

100

106

100

Fuente: Garca (2011)

Respecto a las Condiciones Psicolgicas, en cuanto al indicador Calidad de
Vida, en la Tabla 27, en cuanto al tem N 59, la opinin de los directivos en un 66,7%
y docentes en 23,6% es que casi nunca, seguido del 33,3% de directivos y otro 23,6%
de docentes quienes dijeron que a veces se siente satisfaccin con el reconocimiento
a los resultados obtenidos por su trabajo en el liceo; un 23,6% de docentes dijo
nunca, un 19,8% casi siempre y 9,4% siempre.
Sobre el tem N 60, los directivos de estos liceos, respondieron en un 33,3% y
docentes en 36,8% que nunca, el 24,1% de docentes 16,7% de directivos casi nunca y
33,3% de directivos y 17,9% de docentes que a veces las condiciones de trabajo en la
institucin le permiten sentirse motivado para realizar un esfuerzo humano ms all de

99
lo previsto por el liceo;

un 13,2% de docentes dijo que casi siempre y un 7,5%

siempre.
Al recopilar en general las respuestas de los directivos y docentes respecto al
indicador Calidad de Vida, expresaron que
reconocimiento a los resultados obtenidos

no se sienten satisfaccin con el

por su trabajo en el liceo y tampoco

consideraron que las condiciones de trabajo en la institucin les permiten sentirse

motivados para realizar un esfuerzo humano ms all de lo previsto por el liceo.
Tabla 28
INDICADOR: Relaciones laborales
TEMES 61

Directivo

Alternativas
SIEMPRE
CASI SIEMPRE
A VECES
CASI NUNCA
NUNCA
Total

TEMES 62

Docente

Directivo

Docente

fa

fa

fa

fa

0,0

10

9,4

33,3

16

15,1

33,3

24

22,6

33,3

42

39,6

33,3

31

29,2

33,3

22

20,8

33,3

10

9,4

0,0

12

11,3

0,0

31

29,2

0,0

14

13,2

100

106

100,0

100

106

100,0

Fuente: Garca (2011)

Respecto al indicador Relaciones laborales, en la Tabla 28 sobre el tem N 61,
los directivos encuestados opinaron en un 33,3% y docentes 29,2% que a veces,
seguido de otro 29,2% de docentes quienes dijeron nunca y 33,3% de directivos que
afirmaron que casi nunca el sistema de gestin que predomina en la organizacin
facilita las relaciones laborales en la institucin; un 33,3% de directivos y el 22,6% de
docentes manifestaron que casi siempre, el 9,4% docente dijo casi nunca y siempre.
Sobre el tem N 62 del cuestionario, los docentes en un 39,3% y directivos con 33,3%
manifest que casi siempre las buenas relaciones entre directivos y docentes
contribuyen a mitigar los conflictos; otro 33,3% de directivos el 20,8% de docentes
refiri que a veces, el 15,1% siempre, un 13,2% nunca y un 11,3% casi nunca.
Al recopilar en forma general las respuestas, respecto al indicador Relaciones
laborales, los educadores refieren que el sistema de gestin que predomina en la
organizacin en alguna medida facilita las relaciones laborales en la institucin y en
cierta medida las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuye a mitigar
los conflictos en estos liceos.

100
Tabla 29
Resumen Dimensin: Procesos de gestin para el mantenimiento del talento humano
Condiciones Ambientales

Condiciones Psicolgicas

RESUMEN
DIMENSIN

DISCIPLINA

HIGIENESEGURIDAD

SIEMPRE

28,27

0,89

2,23

8,04

12,50

10,39

CASI SIEMPRE

41,07

11,16

9,82

16,07

31,25

21,87

A VECES

25,89

23,21

25,00

21,43

25,45

24,20

CASI NUNCA

3,87

30,80

28,13

25,00

10,71

19,70

NUNCA

0,89

33,93

34,82

29,46

20,09

23,84

100

100,00

100,00

100,00

100,00

100,00

ALTERNATIVAS

TOTAL

INFRAESTRUCTURA CALIDADDEVIDA RELACIONESLABORALES

Fuente: Garca (2011)

El comportamiento de la Dimensin Procesos de gestin para el mantenimiento
del talento humano (Tabla 29), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos
aplicados para las sub-dimensiones

Condiciones Ambientales y Psicolgicas, del

resultado de los indicadores se puede establecer que el la institucin se cumple en

buena medida la disciplina, pero es deficiente tanto ha higiene y seguridad como la
infraestructura de los liceos.
Por otro lado, es deficiente la calidad de vida laboral que se ofrece aunque
obtuvo mejor valoracin pero para menos de la mitad de los sujetos las relaciones
laborales; lo cual explica las inconsistencias en el resumen de la dimensin donde se
recab un 24,220% de quienes consideraron a veces, un 23,84%.nunca, el 21,87%
casi siempre, el 19,70% casi nunca y 10,39% dijo siempre.
Tabla 30
Resumen de la Variable: Desarrollo y Mantenimiento del T. Humano
PROCESOS DE GESTIN PARA
EL DESARROLLO DEL TALENTO
HUMANO

PROCESOS DE GESTIN PARA EL

MANTENIMIENTO DEL TALENTO
HUMANO

DESARROLLO Y
MANTENIMIENTO
DEL T. HUMANO

SIEMPRE

19,77

10,39

15,08

CASI SIEMPRE

28,97

21,88

25,42

A VECES

24,53

24,20

24,36

CASI NUNCA

18,08

19,70

18,89

NUNCA

8,66

23,84

16,25

100,00

100,00

100,00

ALTERNATIVAS

TOTAL

Fuente: Garca (2011)

101
El comportamiento de la Variable Desarrollo y Mantenimiento del Talento
Humano (Tabla 30), a partir de los resultados obtenidos de los instrumentos aplicados,
para las dimensiones procesos de gestin para el desarrollo del talento humano y
procesos de gestin para el mantenimiento del talento humano, permite establecer que
los educadores de los liceos investigados tuvieron opiniones divergentes respectos a
los distintos aspectos revisados, cuyos resultados se concentran en mayor medida en
conjunto en las alternativas a veces, casi nunca y nunca, siendo poco favorable el
desarrollo y mantenimiento del talento humano en estas instituciones educativas.

2. DISCUSIN DE LOS RESULTADOS

A continuacin se presenta un sumario de los resultados de la investigacin,
como lo manifiesta Chvez (2004), se realiz sobre la base del anlisis de la
informacin, la cual se confronta en esta parte con los postulados tericos expuestos
en las bases tericas, de manera que los resultados del anlisis fueron comparados
para establecer las coincidencias o divergencias surgidas de los datos procesados
aportados por los educadores de los liceos, en relacin con la teora relacionada,
siguiendo como gua los objetivos:
En cuanto al primer objetivo especfico tendiente a describir los componentes de
la filosofa organizacional en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia
Coquivacoa de Maracaibo, al revisar los enunciados correspondientes a los
Componentes Fundamentales, se obtuvo que la misin en estos liceos describe lo que
hace la institucin tomando en cuenta la comunidad educativa a la cual est dirigido el
esfuerzo; est formulada en base a las caractersticas que lo distinguen del resto de
otras Instituciones educativas, explica los beneficios que se deben brindar al
estudiante para que tenga una percepcin positiva de la institucin, pero escasamente
es divulgada a todos los grupos que participan en la institucin.
Lo cual es consistente con lo expuesto por Amoros (2007) cuando afirma que su
propsito o enunciado general, sirve a la organizacin como marco de referencia para
orientar sus acciones, sustentada en un conjunto de razones que fundamentan su
existencia, condiciona sus actividades presentes y futuras, proporcionndole sentido
de direccin y gua en la toma de decisiones estratgicas.

102
En relacin a la visin, se obtuvo que

a veces o casi nunca expresa la

capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, tampoco es trasmitida a las

personas que laboran en el liceo para que acten en consecuencia, aunque su
enunciado le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de sta. Lo cual
confirma slo parcialmente lo expresado por Iturralde (2004), quien sostiene que la
visin consiste en una declaracin acerca de lo que la organizacin quiere llegar a ser;
debe tener resonancia en todos los miembros de la institucin y permitirles sentirse
orgullosos de ser parte de algo ms grande que ellos mismos.
Para los valores, se obtuvo que veces o casi nunca el sistema de valores del
liceo establece el modo de conducta deseado por la institucin, como puntales que
brinden a la organizacin la fortaleza para reflejarse en la comunidad circundante y
escasamente son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta
las normas ticas que rigen la institucin. Lo que resulta inconsistente con lo explicado
al respecto por Betancourt (2006), cuando afirma que los valores indican la rectitud del
camino a la visin. Una organizacin que no es capaz de manejarse sobre la base de
valores corre el riesgo de perder competitividad, entendidos como aquellos que son
bsicos para guiar la conducta diaria del talento humano.
Respecto a los factores determinantes de la Filosofa organizacional, se obtuvo
que los Grupos de Trabajo en los en estos liceos, a veces o casi nunca tienen una
comunicacin que facilite la coordinacin de las tareas entre las distintas rea del
liceo; aunque siempre o casi siempre entre docentes se originan con base al intereses
comunes alrededor de las tareas, a pesar de que menos de la mitad de ellos consider
que pueden lograr sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios. Esto
difiere con lo expresado por Gibson y otros (2001), quienes explican que para que
cualquier organizacin funcione eficazmente, los grupos interdependientes de
trabajadores deben llevar acertadamente sus relaciones a travs de lmites
organizacionales, por cuanto cada grupo de individuos, depende de otros; por tal
razn, es innegable la presencia de las interacciones grupales formales e informales.
Por otro lado, se obtuvo en cuanto a los estilos de liderazgo, que a veces o casi
nunca existe un patrn filosfico coherente que orienta el comportamiento de quienes
dirigen; escasas estrategias que impulsen un liderazgo preocupado por la ejecucin de

103
las tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente y existen
dudas de que las estrategias estn diseadas para promover lderes preocupados por
el aspecto humano de los trabajadores de la institucin. Lo cual es inconsistente con
lo expresado por Davis y Newstrom (2003), quienes hacen referencia que el estilo
representa una gua coherente de filosofas, habilidades, rasgos y actitudes dentro del
comportamiento de un directivo, quien debe considerar que los empleados no
responden nicamente a lo que los lderes piensan y hacen, sino a lo que perciben
que son, pues el liderazgo reside en la apreciacin de estos.
Respecto a los Procesos Gerenciales en estos liceos, si bien los educadores
reconocen como los procesos que ejecutan cada uno de los integrantes del personal
afecta las tareas de otros dentro de la institucin; a veces o casi nunca existe
coherencia entre los mecanismos formales de integracin inter-departamental para
cumplir con los procedimientos laborales; pues la interdependencia empleados
departamentos no est debidamente coordinada para hacer eficientes estos procesos
organizacionales. Esto difiere a lo expresado por Hellriegel y Slocum (2005), quienes
los identifican como las acciones que el personal lleva adelante para cumplir con los
procedimientos laborales; de modo que es esencial la coordinacin del personal y los
departamentos, la delegacin de autoridad, responsabilidad y la necesidad de
mecanismos formales de integracin.
Con relacin al Segundo Objetivo Especfico, relativo a detallar los elementos
bsicos de las estrategias organizacionales requeridos para el desarrollo del personal
directivo y docente de los liceos; para los relacionados con el Capital Humano, se
obtuvo respecto a las competencias laborales que los directivos, coordinadores y
docentes reconocen como las estrategias organizacionales del liceo no estn
diseadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para crecer
profesionalmente y tampoco la institucin educativa estimula el desarrollo de tcnicas
de dinmicas de equipo. A diferencia de lo que expone Edvinsson y Malone (2004), las
competencias laborales deben expresar la capacidad que se materializan en la gestin
de la formacin, que supone cantidad y calidad en la capacitacin del personal, la
definicin y difusin de competencias necesarias para alinearse con la estrategia y el
logro de los objetivos.

104
Relativo a esto el Compromiso del personal del liceo, a veces o casi nunca se
materializan en la gestin participativa expresada en el esfuerzo por cumplir las metas;
el ambiente de trabajo que existente en el liceo no estimula el compromiso hacia la
institucin y las estrategias organizacionales predominantes escasamente estimulan
en grado de compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas. Lo cual no es
inconsistente con lo expresado por Edvinsson y Malone (2004), quienes refieren que el
compromiso se materializa en la gestin participativa que se expresa en la
interiorizacin del esfuerzo por las metas, la motivacin y la compensacin.
En cuanto al Capital Estructural, sobre las estrategias relativas a la
organizacin, a veces o casi nunca la estructura de la institucin ofrece al personal
condiciones favorables para el desempeo laboral; tampoco los sistemas de gestin
son flexibles para mantener la adaptacin de la estructura organizativa, aunque poco
ms de un tercio de ellos consideraron que la distribucin de funciones favorece el
desempeo de las personas para el cumplimiento de sus labores, aunque el resto
considerable cree lo contrario. Esto difiere de lo expuesto en la teora relacionada por
Edvinsson y Malone (2004), respecto a la infraestructura, la cual afirman se
materializan en la localizacin y capacidad de atencin a los usuarios, considerando
aspectos esenciales como los sistemas de gestin, direccin y de informacin
relacionados

con

la

actualizacin

de

la

estructura

organizativa,

funciones,

organigramas, entre otros.

Respecto a la Tecnologa, la calidad de los procesos de la institucin no se
materializan en la modernidad de los sistemas computarizados y tampoco los sistemas
de tecnologa ofrecen equipos que fortalecen la adaptacin a sus usuario. Resultando
inconsistente con lo expuesto por Edvinsson y Malone (2004), tiene relevancia sobre la
calidad de los procesos, que se materializan en el despliegue tecnolgico en cantidad,
modernidad, capacidad adaptacin al usuario, as como tcnicas de informacin y
gestin de la arquitectura tecnolgica.
Para el Capital Relacional, se obtuvo sobre la Informacin que a veces o casi
nunca los sistemas de informacin facilitan la colaboracin, pues la conectividad que
se ofrece a los usuarios, no hace que se materialicen con fluidez todos los procesos
de trabajo y tampoco la capacidad de gestin estratgica se ve reflejada en la

105
efectividad del manejo interno de la informacin. Lo cual es inconsistente con lo
expuesto por Edvinsson y Malone (2004), quienes afirman como los sistemas de
comunicacin internos y externos, as como su vinculacin con la organizacin son
relevantes para la gestin de la calidad de la informacin percibida por los usuarios y
conexin con los grupos relacionados como la comunidad, lo cual depende de la
colaboracin de los diferentes grupos que interactan con la institucin.
Se recab sobre el Conocimiento del Entorno, que a veces, seguido de quienes
afirmaron que casi siempre la institucin propicia convenios con otras organizaciones
mediante alianzas estratgicas atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral
Comunitario; sin embargo, las estrategias diseadas para el conocimiento del entorno
permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante
la comunidad, lo cual permite, aunque en forma dbil manejar el contexto externo para
conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los
organismos educativos rectores.
Esto es consistente en parte con la teora expuesta por Edvinsson y Malone
(2004), quienes sostienen como el conocimiento del entorno, est asociado a la
gestin en forma individual e integral de aspectos relacionados con la institucin, a
travs de convenios con otras organizaciones, cuya gestin se requiere para lograr el
mantenimiento de la imagen y las relaciones con

la sociedad. En el contexto

educativo, el PEIC (2005) Proyecto Educativo Integral Comunitario, es un instrumento

esencial en la planificacin educativa, se ejecuta un proceso de construccin colectiva,
con la finalidad de relacionar el entorno de la escuela, la familia y la comunidad.
Se obtuvo respecto a la Adaptacin al Cambio que las estrategias
organizacionales del liceo no proporcionan al personal herramientas para adaptarse a
los cambios y tampoco se propicia la adaptacin al cambio motivando al personal bajo
una perspectiva de mejoras organizacionales; lo cual resulta contrario a lo expresado
por Edvinsson y Malone (2004), que consiste en la gestin de la organizacin para
aumentar la predisposicin del personal por adaptarse a los cambios; esto se debe
tener en cuenta al disear el sistema relacional para que se convierta en un vehculo
que favorezca las relaciones, informando, controlando y motivando a los miembros de
la organizacin en el camino hacia el logro de la excelencia.

106
Al revisar el anlisis para el tercer objetivo especfico, tendiente a identificar los
procesos de gestin para el desarrollo del talento humano en estos liceos, en cuanto al
entrenamiento se obtuvo para el desarrollo de habilidades que en la gestin poco se
propicia ste en el personal administrativo para que adquieran conocimientos
relacionados con su cargo, aunque cada miembro del personal conoce las tareas que
debe ejecutar segn la planificacin escolar. Esto es consistente parcialmente con lo
expresado por Ayala (2004), quien explica que consiste en proporcionar destrezas y
conocimientos directamente relacionados con el desempeo del cargo actual o
posibles ocupaciones futuras: se trata de una capacitacin a menudo orientado de
manera directa a las tareas y operaciones que la persona va a ejecutar.
En cuanto al desarrollo de actitudes, la gestin de la gerencia escasamente se
ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras ms favorables entre los
colaboradores, tampoco se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de
coordinacin, para valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo. Lo cual
no coincide con lo explicado por la teora de Ayala (2004), que dice se refiere al
cambio de actitudes negativas por otras ms favorables entre los colaboradores,
aumento de la motivacin, desarrollo de la sensibilidad del personal de gerencia y
supervisin, en cuanto a sentimientos y relaciones con las dems personas.
Respecto al desarrollo de conceptos, los educadores afirmaron que su
capacidad en el desarrollo conceptual, les permite elevar el nivel de abstraccin de los
significados prcticos por encima de las ideas que se discuten y como educadores se
les facilita la prctica relacionada con la habilidad para pensar en trminos globales.
Tal como lo expone Ayala (2004), es la capacitacin conducida a elevar el nivel de
abstraccin y otorgar significados prcticos a ideas y filosofas, ya sea para facilitar la
aplicacin de conceptualizaciones en la prctica administrativa o para elevar el nivel
de generalizacin
Por otra parte, para los Factores de Desarrollo, los Mtodos de Desarrollo que
estos en el liceo se basan en tcnicas que propician la obtencin de niveles altos de
participacin; la institucin propician que el personal intervenga en proyectos de
trabajo, sobre problemas especficos del liceo; de modo que los mtodos de desarrollo
del personal se basan en la participacin en cursos y seminarios externos. Tal como lo

107
expone autores Werther y Davis (2003) es una relacin experto - aprendizaje, entre
un maestro y aprendiz que proporciona niveles altos de participacin y transferencia
del trabajo, que puede darse tambin en cursos y seminarios externos
Respecto al Cambio Organizacional, la institucin poco propician cambios en el
clima organizacional para mejorar las relaciones en el trabajo, el personal del liceo no
se rene peridicamente para discutir los cambios que requiere la institucin en cuanto
a su desarrollo y tampoco durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo
positivo como una prctica para asegurar el xito del cambio. Lo que resulta
inconsistente con lo expresado por Hellriegel y Slocum (2005), quienes afirman como
en los programas de cambio se deben atender asuntos de cambio estratgicos,
considerando la estrategia partiendo del nivel ms bsico, desde el punto de vista de
un plan, mediante cursos de accin para alcanzar las metas.
Sobre los Sistemas de Comunicacin, los educadores opinaron que mejorar las
comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfaccin del personal hacia la
institucin y reconocen como la habilidad de empata en el docente ayuda a la
comunicacin, reduciendo la tensin por el aumento de confianza entre el personal.
Estos resultados concuerdan con lo expresado por Hellriegel y Slocum (2005), cuando
expresan que los sistemas de comunicacin en las organizaciones son las arterias que
mueven el fluido en las persona, permiten un intercambio fundamental; por tanto, el
manejo de la comunicacin incluye las habilidades clave para trasmitir informacin,
ideas y emociones a otros en tal forma que las reciban como segn la intencin que se
pretende lograr.
Al revisar el cuarto Objetivo Especfico relativo a describir los procesos de
gestin para el mantenimiento del talento humano en los liceos, sobre las Condiciones
Ambientales, se obtuvo sobre la disciplina en estos liceos, que la direccin vela por el
cumplimiento de las normas disciplinarias; propicia la autodisciplina para que cada
persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo externo y se sanciona a
los que comenten actos de indisciplina, tal como lo explica Davis y Newstrom (2003),
es la accin directiva para hacer cumplir las normas organizacionales, de modo que
deben alentar a los empleados a seguir las reglas para evitar infracciones; es
necesario dar a conocer las normas para estimular la autodisciplina en los empleados.

108
En relacin a la Higiene-Seguridad, el ambiente fsico de trabajo del liceo no
ofrece al personal una control de temperatura adecuada para facilitar las labores
docentes-alumnos y tampoco la institucin se preocupa por contribuir a eliminar las
posibles causas de estrs laboral, lo cual difiere de lo expuesto por Chiavenato (2002),
quien explica que las condiciones de bienestar de las personas asociadas al rea de
trabajo, las cuales deben mantenerse bajo control con medidas para evitar que
agentes externos como ruido, temperatura, humedad, iluminacin puedan resultar
agresivos a los trabajadores.
Del mismo modo sobre la Infraestructura de estos liceos, no se gestiona la
adecuacin del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal y tampoco los
docentes cuenta con un lugar cmodo en las instalaciones del liceo para ejercer las
actividades de trabajo fuera del Aula. Estos resultados son contradictorios con lo
expresado por Robbins (2004), quien explica que la infraestructura en las
organizaciones se refiere a los lugares dentro de la organizacin donde el personal se
siente cmodo para hacer su trabajo en forma productiva y confrontar un grado
mnimo de confort para facilitar su labor.
Sobre las Condiciones Psicolgicas, en cuanto a la Calidad de Vida laboral, el
personal docente de los liceos expres que no se sienten satisfaccin con el
reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo y tampoco consideraron que
las condiciones de trabajo en la institucin les permite sentirse motivados para realizar
un esfuerzo humano ms all de lo previsto. Esto es inconsistente con la teora
relacionada explicada por Chiavenato (2000), que expresa como la calidad de vida en
el trabajo representa el grado de satisfaccin de las necesidades de los miembros de
la empresa durante su actividad en la misma. Comprende diversos factores como la
posibilidad de futuro en la organizacin, satisfaccin con el trabajo, reconocimiento de
los resultados obtenidos, beneficios, relaciones humanas con el grupo y la
organizacin, la posibilidad de participar
En lo que se refiere a las relaciones laborales, los educadores refieren que el
sistema de gestin que predomina en la organizacin no facilita las relaciones
laborales, pero en cierta medida las buenas relaciones entre directivos y docentes
contribuyen a mitigar los conflictos en estos liceos. Lo cual concuerda parcialmente

109
con lo expresado por Chiavenato (2002), cuando afirma que los subordinados
requieren atencin y acompaamiento pues enfrenta diversas contingencias internas
y externas a la organizacin; pues estn sujetos a mltiples problemas personales por
lo que requieren ser tratados con justicia, consejera y ecuanimidad para evitar
conflictos laborales.
En lo que se refiere al quinto objetivo especfico formular lineamientos
estratgicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del talento humano en estos
liceos, del anlisis respecto a los distintos aspectos revisados de esta variable se
obtuvo que es necesario reforzar a travs de lineamientos aspectos puntuales, que
resultaron dbilmente valorados segn las respuestas de los sujetos informantes
relacionados con el entrenamiento, factores de desarrollo, condiciones Ambientales y
Psicolgicas.
Finalmente, al revisar los resultados en conjunto con respecto a las variables de
estudio, se obtuvo para las Estrategias organizacionales como los factores bsicos y
los elementos determinantes como componentes de la filosofa organizacional en
estos liceos, es deficiente para conformar una gestin integrada en forma
consensuada entre todos las reas de la organizacin, por cuanto son insuficientes
las estrategias organizacionales que se aplican, de modo que se dificulta la
interconexin entre los procesos; lo cual se complica dado que no son integrados
adecuadamente el capital humano, estructural y relacional a las estrategias
organizacionales.
En relacin a la variable Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano, se
recab como los procesos de gestin para el desarrollo del talento humano y el
mantenimiento del mismo, los educadores de los liceos investigados ofrecieron
opiniones discordantes y poco favorables respectos a los distintos aspectos revisados,
sin embargo al detalle se evidencia que los resultados se concentran en mayor medida
en las alternativas a veces, casi nunca y nunca, de modo que es insuficiente el
desarrollo y mantenimiento del talento humano en estas instituciones educativas.

CONCLUSIONES
Al revisar los resultados obtenidos del anlisis y discusin de los datos
procesados, relacionados con las variables Estrategias Organizacionales, as como el
desarrollo y mantenimiento del Talento Humano, se han podido obtener las siguientes
conclusiones:
1. Se concluye con respecto a los componentes de la filosofa organizacional,
que la misin en estos liceos describe lo que hace la institucin tomando en cuenta la
comunidad educativa; est formulada en base a las caractersticas que lo distinguen
del resto, explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga una
percepcin positiva, aunque es escasamente divulgada. La visin, dbilmente expresa
la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, tampoco es trasmitida en los
liceos para que el personal acte en consecuencia, aunque se sienten orgullosos de
ser parte de la institucin. Los valores poco establecen el modo de conducta deseado
como fortaleza para reflejarse en la comunidad y escasamente son compartidos a
todos como normas ticas que rigen la institucin.
En atencin a los factores determinantes de la filosofa organizacional, se
concluye que los Grupos de Trabajo en los en estos liceos tienen insuficiente
comunicacin para que se facilite la coordinacin de las tareas entre las distintas reas
del liceo; pero entre docentes se originan intereses comunes alrededor de stas,
menos de la mitad de ellos consider que puede lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios. En los estilos de liderazgo, escasamente existe un
patrn filosfico coherente que orienta el comportamiento de quienes dirigen; pocas
estrategias que impulsan un liderazgo preocupado por la ejecucin de las tareas
dando importancia slo a los resultados del trabajo docente y escasas estrategias para
promover lderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores.
Respecto a los Procesos Gerenciales, se reconoce que los procedimientos de
cada integrante del personal afecta las tareas de otros, pero no existe coherencia
entre los mecanismos formales de integracin inter-departamental que permitan
cumplir fcilmente con los procedimientos laborales; pues la interdependencia

111
empleadosdepartamentos no est debidamente coordinada para hacer eficientes los
procesos organizacionales.
2. Con relacin al Capital Humano, las estrategias organizacionales del liceo no
estn diseadas para fortalecer las competencias que debe tener el personal para
crecer profesionalmente y tampoco se estimula el desarrollo de tcnicas de dinmicas
de equipo. Difcilmente, el compromiso del personal se materializan en la gestin
participativa para cumplir las metas; el ambiente de trabajo no estimula el compromiso
hacia la institucin y las estrategias organizacionales predominantes tampoco incitan
el grado de compromiso de sus miembros para alcanzar las metas.
En cuanto al Capital Estructural, escasamente la estructura de la institucin
ofrece al personal condiciones favorables para el desempeo laboral; tampoco los
sistemas de gestin son flexibles para mantener la adaptacin de la estructura
organizativa, aunque la distribucin de funciones favorece el desempeo para el
cumplimiento de sus labores. Sobre la Tecnologa, nunca la calidad de los procesos de
la institucin se materializan por la modernidad de los sistemas computarizados y
tampoco los sistemas tecnolgicos ofrecen equipos que fortalecen la adaptacin a sus
usuario.
Respecto al Capital Relacional, los sistemas de informacin no facilitan la
colaboracin por la falta de conectividad para los usuarios, lo cual hace que no se
materialicen con fluidez los procesos de trabajo y la capacidad de gestin estratgica
de modo que no es posible que se vea reflejada en la efectividad del manejo interno
de la informacin. En mejor medida se lleva a cabo el conocimiento del Entorno, pues
se propician convenios mediante alianzas estratgicas atendiendo al enfoque del
Proyecto Educativo Integral Comunitario, las estrategias diseadas para el
conocimiento del entorno permiten realizar acciones tendientes al fortalecimiento de la
imagen institucional ante la comunidad, lo cual permite, aunque en forma frgil
manejar el entorno para conocer los aspectos a tomarse en cuenta para mejorar las
relaciones con los organismos educativos rectores. Sobre la Adaptacin al Cambio, las
estrategias organizacionales no proporcionan al personal herramientas para adaptarse
y tampoco son motivados bajo perspectivas de mejoras organizacionales.

112
3. En cuanto al Entrenamiento, se propicia poco el desarrollo de habilidades en
el personal administrativo para que adquieran conocimientos relacionados con su
cargo, aunque cada miembro del personal conoce las tareas que debe ejecutar segn
la planificacin escolar. En el desarrollo de actitudes, tampoco la gestin de la
gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras ms
favorables entre los colaboradores, ni la sensibilidad en el personal de coordinacin de
modo que puedan valorar la parte afectiva relacional con los docentes a cargo. Fue
bien valorado el desarrollo de conceptos, pues esta capacidad les permite elevar el
nivel de abstraccin de los significados prcticos y como educadores dominan la
prctica de pensar en trminos globales.
Los mtodos de desarrollo en estos liceos se basan en tcnicas que propician la
obtencin de niveles altos de participacin en proyectos de trabajo sobre problemas
especficos del liceo; asimismo, los mtodos de desarrollo del personal empleado en el
liceo se basan en la participacin en cursos y seminarios externos. En la institucin
escasamente se propician cambios en el clima organizacional

para mejorar las

relaciones en el trabajo, tampoco se renen peridicamente para discutir los cambios

que requiere la institucin, ni se cultiva el refuerzo positivo como una prctica para
asegurar el xito del cambio.

En cuanto a los Sistemas de Comunicacin, los

educadores opinaron que mejorar las comunicaciones en el liceo puede reducir las
insatisfaccin del personal hacia la institucin y la habilidad de empata en el docente
ayuda a la comunicacin reduciendo la tensin para el aumento de confianza entre el
personal.
4. En relacin a los procesos de gestin para el mantenimiento del talento
humano en los liceos, se concluye respecto a la disciplina que la direccin vela por el
cumplimiento de las normas disciplinarias; se propicia la autodisciplina para que cada
persona tenga control de si mismo sin necesidad de monitoreo y en la institucin se
sanciona a los que comenten actos de indisciplina. El ambiente fsico de trabajo del
liceo no ofrece Higiene-Seguridad al personal, en lo que respecta a un control de
temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos y tampoco se
preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrs laboral. Para mejorar
la Infraestructura no se gestiona la adecuacin del mobiliario-equipos y tampoco los

113
docentes cuenta con un lugar cmodo en las instalaciones del liceo para ejercer las
actividades de trabajo fuera del Aula.
Sobre las Condiciones Psicolgicas, se concluye que es escasa la Calidad de
vida laboral pues los educadores no se sienten satisfaccin con el reconocimiento a
los resultados obtenidos por su trabajo y tampoco las condiciones de trabajo en la
institucin les permiten sentirse motivados para realizar un esfuerzo superior a lo
previsto. En lo que respecta a las relaciones laborales, los educadores refieren que el
sistema de gestin de la organizacin no facilita las relaciones laborales, pero en cierta
medida, las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los
conflictos en estos liceos.
5. Respecto a formular lineamientos estratgicos para lograr el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en estos liceos, se concluye que existe la
necesidad de generar lineamientos para mejorar el entrenamiento y los factores de
desarrollo en los mismos; as como las condiciones ambientales y psicolgicas. Al
efecto, se procede a ello en el captulo siguiente.
6. Se concluye en general para las Estrategias Gerenciales, que los factores
bsicos y los elementos determinantes como componentes de la filosofa
organizacional, es deficiente para una gestin integrada en forma consensuada entre
todos las reas de la organizacin, por cuanto

son insuficientes las estrategias

organizacionales que se aplican, de modo que se dificulta la interconexin entre los

procesos; lo cual se complica dado que no son integrados adecuadamente el capital
humano, estructural y relacional a las estrategias organizacionales.
Respecto al Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano, se concluye que
debe mejorarse en estos liceos el entrenamiento de habilidades y actitudes; los
factores de desarrollo relativo a mtodos, programas y sistemas de comunicacin.
Sobre el mantenimiento, es importante mejorar las condiciones ambientales respecto a
la higiene-seguridad e infraestructura; as como las condiciones psicolgicas como son
la calidad de vida laboral y aspectos puntuales de las relaciones laborales.

RECOMENDACIONES
Considerando las conclusiones obtenidas al interpretar los dados procesados
respecto a las variables de esta investigacin, se recomienda a los liceos objeto de
estudio lo siguiente:
1. A los liceos, divulgar la misin de estos liceos entre todos los grupos de
inters e incluso en la comunidad. Redefinir el enunciado de la visin, para que
exprese la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo, trasmitirla al personal
para que tenga una actuacin consistente con la misma, y as se sientan ms
identificados con la institucin. Igualmente, esclarecer los valores para que reflejen
mejor el modo de conducta deseado y as puedan ser percibidos por la comunidad y
sean compartidos por todos como las normas ticas que rigen la institucin.
A los Grupos de Trabajo, se les debe propiciar mejoras en la comunicacin para
que se facilite la coordinacin de las tareas entre las distintas reas y as aprender a
potenciar la sinergia aprovechando los conocimientos interdisciplinarios. Consolidar los
estilos de liderazgo a travs de un patrn filosfico coherente, con estrategias que
impulsen un liderazgo que de tanta importancia a los resultados del trabajo docente
como al recurso humano, como los motores de la institucin, para lograrlo es
necesario promover lderes preocupados por el aspecto humano de los trabajadores.
A estos liceos, respecto a los Procesos Gerenciales, crear estrategias que
posibiliten la coherencia entre los mecanismos formales de integracin interdepartamental para facilitar los procedimientos laborales y la interdependencia
empleadosdepartamentos en forma coordinada para hacer eficientes los procesos
organizacionales.
2. A los directivos, para potenciar el Capital Humano, disear estrategias
organizacionales para fortalecer las competencias que debe tener el personal y
estimular el desarrollo de tcnicas de dinmicas de equipo. Incentivar el compromiso
del personal hacia una gestin participativa en el cumplimiento de las metas; estimular
un clima laboral que propicie el compromiso del personal hacia la institucin y
estrategias organizacionales tendientes a lograrlo.

115
Mejorar el Capital Estructural, reacondicionar la estructura de la institucin para
que el personal obtenga condiciones favorables que fortalezcan su desempeo
laboral; flexibilizar los sistemas de gestin para facilitar la adaptacin de la estructura
organizativa. Obtener recursos para realizar mejorar tecnolgicas sustanciosas, con
equipos que fortalezcan la adaptacin y desempeo de educadores y alumnos.
Respecto al Capital Relacional, mejorar los sistemas de informacin
aumentando la conectividad a los usuarios y as hacer ms fluidos los procesos de
trabajo y la capacidad de gestin estratgica de modo que se vea reflejada en el
manejo interno de la informacin. Monitorear ms a fondo el entorno, para obtener
fortalezas que permitan conocer cualquier aspecto necesario para mejorar las
relaciones con los organismos educativos rectores. Para la Adaptacin al Cambio,
proporcionar al personal herramientas y motivarlos hacindoles conocer las mejoras
organizacionales que se estn realizando.
3. Para mejorar el desarrollo del talento humano en estos liceos, propiciar el
desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que mejoren los
conocimientos relacionados con su cargo, pues ya los docentes conoce las tareas que
debe ejecutar segn la planificacin escolar. Promover el desarrollo de actitudes,
impulsando en quienes sea necesario, la modificacin de actitudes negativas,
sensibilizar en el personal de coordinacin para que sean capaces de valorar la parte
afectiva relacional hacia los docentes a cargo.
Al respecto de los Factores de Desarrollo, mejorar las tcnicas empleadas para
los mtodos de desarrollo en estos liceos, propiciar mejorar sustanciales en los
programas de cambio para facilitar las relaciones en el trabajo, discutir los cambios
que requiere la institucin con el personal y cultivar el refuerzo positivo como una
prctica para asegurar el xito del cambio. Mejorar los Sistemas de Comunicacin
para reducir la insatisfaccin del personal.
4. En relacin a los procesos de gestin para el mantenimiento del talento
humano en los liceos, revisar los aspectos del ambiente fsico de trabajo del liceo que
no ofrecen Higiene-Seguridad al personal y reducirlos al mnimo para eliminarlos como
posibles causas de estrs laboral. Respecto a la Infraestructura gestionar la

116
adecuacin del mobiliario-equipos y acondicionar un lugar dentro de las instalaciones
del liceo para que puedan trabajar fuera del aula. Sobre las Condiciones Psicolgicas,
implementar mejorar en la Calidad de Vida laboral de los educadores comenzando
por hacer reconocimiento al personal por los buenos resultados en su trabajo;
asimismo, las condiciones de trabajo en la institucin para motivarlos a aumentar su
esfuerzo en el trabajo. Facilitar las relaciones laborales, mejorando el sistema de
gestin de la organizacin.
5. Respecto a formular lineamientos estratgicos para lograr el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en estos liceos, se recomienda generar
lineamientos para mejorar el entrenamiento y los factores de desarrollo del personal;
as como las condiciones ambientales y psicolgicas.
6. Respecto a las Estrategias organizacionales, se recomienda revisar los
componentes de la filosofa organizacional en estos liceos, especficamente la visin y
los valores y difundirlos a todos los integrantes de la comunidad educativa,
implementar un plan estratgico que tome en cuenta las debilidades resultantes de
esta investigacin y as atacar la deficiente interconexin entre los procesos e integrar
los aspectos valorados relativos al capital humano, estructural y relacional a las
estrategias organizacionales. Del mismo modo, poner en prctica los lineamientos
generados en esta investigacin tendientes a mejorar el desarrollo y mantenimiento
del talento humano, especficamente sobre habilidades y actitudes; los factores de
desarrollo relativo a mtodos, programas y sistemas de comunicacin. Igualmente, las
condiciones ambientales respecto a la higiene-seguridad e infraestructura; y
psicolgicas respecto a la calidad de vida laboral y las relaciones laborales.

CAPTULO V
LINEAMIENTOS
En este captulo se presentan los lineamientos estratgicos para el desarrollo y
mantenimiento del talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia. Al efecto, es
importante tener en cuenta que en la actualidad, se considera al capital humano como
principal recurso del capital intelectual en las organizaciones; ms an en las
instituciones educativas, es su base fundamental, por cuanto los miembros del personal
en su conjunto involucran habilidades, experiencias y conocimientos fundamentales
para los logros de las metas educativas. Adems, contribuyen con la imagen de la
empresa, por cuanto cada uno proyecta personalidad, apariencia, reputacin y
credenciales tcnicas o profesionales, que lo avalan y respaldan la institucin.
Para lograr una adecuada contribucin al mejoramiento del talento humano, es
necesario que las organizaciones educativas otorguen importancia al desarrollo de las
personas en forma sistemtica para formar al personal, procurando que adquiera las
habilidades y conocimientos que requieren; pero adems, implica que las personas se
comuniquen y aprendan entre ellas, compartiendo saberes de manera explcita.
De mismo modo, es relevante el mantenimiento de las personas, con acciones
por parte de la institucin educativa que impliquen cuidar y velar por el bienestar de su
personal, para que se sientan seguras, perciban un ambiente de trabajo agradable en lo
ambiental y psicolgico, pudiendo contar con el material, procedimientos y un liderazgo
capaz de facilitar su labor.
Es importante resaltar, que an cuando en los objetivos fijados al inicio de esta
investigacin no se proponen lineamientos relacionados con las Estrategias
organizacionales, es necesario tomarlos en cuenta debido a que resultaron poco
favorables en estos liceos..

118
1. Lineamientos para mejorar las Estrategias Organizacionales
De la misma manera es necesario un anlisis situacional real en estas
instituciones educativas, para que constituyan un punto de partida del plan estratgico,
tomando en cuenta las debilidades resultantes de esta investigacin y adicionalmente
analizar las fortalezas, oportunidades y amenazas, para atacar efectivamente la
deficiente interconexin entre los procesos e integrar a las estrategias organizacionales
y dems aspectos evaluados relativos al capital humano, estructural y relacional.
En este sentido, es importante considerar que las organizaciones no pueden
dejar todo al azar, de modo que requieren una intervencin planeada en su gestin para
tener capacidad de respuesta con los recursos de que disponen. Tal como lo explica
Peters y Waterman (2000), las estrategias organizacionales se refieren a la generacin
de prcticas bajo una planificacin y control de acciones. De manera que a travs de
una gestin estratgica, estos liceos pueden lograr posicionarse ante la comunidad con
gran solidez, propiciando la motivacin, el desarrollo y mantenimiento del talento
humano, para lograr mejoras en el desempeo.
Al efecto explica Betancourt (2006), son necesarias estrategias organizacionales
tendiente a la determinacin de cursos de accin lo suficientemente flexibles, para
prever en lo posible cada situacin que se presente, considerando una gestin que
tome en cuenta todos los miembros de la organizacin, a fin de conocer sus inquietudes
y aportes a los procesos de trabajo, de manera que sea posible establecer metas
especficas para cada departamento y rea funcional, mejorar las prcticas acadmicodocentes, con el propsito de lograr la consecucin de objetivos consistentes.
Lineamiento Terico
1.1. Elementos Bsicos: Misin, Visin y Valores
Es fundamental para redireccionar la planeacin estratgica en estas
instituciones educativas, hacer una revisin de la misin, visin y valores para
adaptarlos al cambiante contexto actual. Tener bien definido el enfoque filosfico
adaptado a las nuevas realidades del pas, acordes con los lineamientos del PEIC, y
adems, difundirlos y discutirlos con todos los integrantes de la comunidad educativa.

119
Estrategias
Redefinir el enunciado de la visin, para que exprese la capacidad innovadora

que necesitan estos liceos rumbo a convertirse en organizaciones que aprenden a largo
plazo.
Trasmitir la visin al personal para acten en consecuencia.
Reestructurar el enunciado de los valores para que reflejen claramente la

conducta deseada
Exponer el enfoque filosfico a la comunidad para que puedan percibir y

compartir las normas ticas que rigen la institucin.

1.2. Factores Determinantes de las Estrategias
Estos factores son importantes inductores de la cultura que es una parte esencial
en la formacin de estrategias organizacionales, los cuales surgen esencialmente de las
acciones de los directivos de la institucin bajo una estructura bien planeada, que
permita lograr la interaccin entre las personas, estructura y procesos. Entre los
mltiples factores incidentes en tal interconexin, destacan

los grupos de trabajo,

estilos de liderazgo y procesos organizacionales, sobre cada uno de los cuales la

direccin debe canalizar como aspectos esenciales en los centros educativos.
Estrategias
Planear acciones para lograr mejoras en la comunicacin entre los Grupos de

Trabajo a fin de facilitar la coordinacin de las tareas entre las distintas reas
Generar acciones estratgicas que permitan aprovechar los conocimientos de

los educadores para lograr una conexin interdisciplinaria tal como lo proponen los
organismos rectores a travs de los ejes transversales de la educacin.

Unificar un patrn filosfico coherente para consolidar los estilos de liderazgo,

incluso con la capacitacin necesaria, para lograr un balance que propicie la cooperacin
de los grupos de trabajo en las mejorar institucionales

120
Promover lderes preocupados por el aspecto humano de los docentes y

empleados.
Planear acciones para lograr la integracin inter-departamental para facilitar los

procedimientos laborales
Disponer acciones para mejorar la interdependencia entre los departamentos

en forma coordinada que hagan eficientes los procesos organizacionales.

1.3. Elementos bsicos de las Estrategias Organizacionales
Lineamiento Terico
1.3.1. Capital Humano
Segn Hellriegel y Slocum (2005), el capital humano es la base del desempeo
organizacional. Por consiguiente, es crucial entender el comportamiento de las
personas para una administracin efectiva. Cada persona es un sistema fisiolgico y
psicolgico compuesto de varios subsistemas: actitudes, percepciones, capacidad de
aprendizaje, personalidad, necesidades, sentimientos y valores.
Estrategias
Disponer acciones estratgicas para fortalecer las competencias que debe

obtener el personal
Fortalecer el recurso humano de la institucin mediante la planeacin de

dinmicas de grupo.
Acciones tcticas tendientes a incentivar el compromiso en el personal hacia

una gestin ms participativa para el cumplimiento de los objetivos organizacionales.

Estimular un clima laboral que propicie un buen ambiente laboral qye estimule

el compromiso del personal hacia la institucin

121
Lineamiento Terico
1.3.2. Capital Estructural
De acuerdo a Hellriegel y Slocum (2005), el capital estructural es fundamental
para un trabajo eficaz del personal, todos los empleados deben entender con claridad
sus puestos y el diseo de la organizacin, identificando los factores que influyen en su
estructura, polticas, prcticas y normas. La capacidad que ofrece el capital estructural
permite adaptar la organizacin a las demandas del ambiente.
Para potenciar este capital es muy relevante la fuerza tecnolgica, en especial la
informacin basada en la computacin, para mejorar la forma en la cual se atiende a los
usuarios y al personal en estos liceos, quienes tendrn la facilidad de vincularse
internamente y con la comunidad, representantes y dependencias gubernamentales.
Las nuevas tecnologas estn incrementando la necesidad de un aprendizaje,
adaptacin e innovacin constantes por parte de individuos, equipos y organizaciones.
Estrategias
Reacondicionar la infraestructura de la institucin para que el personal obtenga

condiciones favorables que mejoren su desempeo laboral

Flexibilizar los sistemas de gestin para favorecer la adaptacin del personal y

los usuarios a la estructura organizativa.

Mejorar tecnologa y equipos a modo de posibilitar la adaptacin y desempeo

de educadores y alumnos.
Lineamiento Terico
1.3.3. Capital Relacional
Para Hellriegel y Slocum (2005), el capital relacional tiene implcito los actores de
contacto con la organizacin como son comunidad, usuarios y otras organizaciones del
sector, de manera que la capacidad para funcionar depende de la forma de interactuar
con estos, lo cual depende de la eficacia y las competencias que tenga el personal y los
directivos, as como las decisiones que adopten. Al agudizarse el fenmeno de la

122
globalizacin es necesaria la bsqueda de la calidad y rapidez; pues se ha multiplicado
el nmero de nuevos diseos organizacionales, de manera que muchas empresas se
han frustrado por su incapacidad de manejar sus relaciones y as mantenerse delante
de los otros.
Estrategias
Mejorar los sistemas de informacin para aumentar la conectividad a los

usuarios, ya que han adquirido un gran auge las redes sociales

Promover acciones para hacer ms fluidos los procesos de trabajo donde la

capacidad de gestin estratgica se vea reflejada en el manejo interno de la

informacin.
Monitorear constantemente el entorno, a fin de captar las oportunidades para

mejorar las relaciones con el rgano rector y otras instituciones.

Proporcionar al personal herramientas para que logren adaptarse a los

cambios.
Difundir las mejoras que est realizando la institucin para impulsar la

motivacin al logro en el personal.

2. Lineamientos Estratgicos para el desarrollo y mantenimiento del talento
humano en los liceos de Maracaibo
De los resultados de la investigacin se infiere que son incipientes en las
instituciones

objeto

de

estudio,

el

desarrollo

aplicacin

de

estrategias

organizacionales, como factores y elementos determinantes que permitan conformar

una gestin integrada en forma consensuada entre todos las reas de la organizacin,
de modo que se dificulta la interconexin entre los procesos.
En tal sentido se requieren lineamientos estratgicos entendidos como cursos de
accin conscientemente predeterminados, que ofrezcan una gua para abordar
situaciones especficas, mediante un plan o pautas de accin. Aun cuando no se hayan
establecido objetivos estratgicos formales, se requiere un patrn congruente

que

123
resulte en una planificacin formal o definicin de metas.
Una parte fundamental de estos lineamientos estratgicos, debe estar dirigido al
desarrollo y mantenimiento del personal educativo en estos liceos, el cual result poco
favorable segn las opiniones de los propios educadores. Cabe destacar, que para que
una institucin educativa ofrezca resultados excelentes debe potenciar a travs de su
personal, la capacidad para ofrecer una educacin de calidad y servicios relacionados
de primera; ser capaz de innovar constantemente y propiciar la participacin y el
compromiso de todos los miembros de la comunidad educativa.
2.1. Desarrollo del Talento Humano
De acuerdo a Ayala (2004), el desarrollo del talento humano es la gestin
integrada para la formacin del personal, la cual contribuye a fortalecer su visin crtica
y sentido de pertenencia hacia la institucin; mejorando la competitividad; sin embargo,
esto implica la intervencin planificada y participativa en el desarrollo de actitudes,
valores,

destrezas

conocimientos

requeridos

para

el

logro

de

objetivos

organizacionales. Implica el proceso de desarrollo integral del colaborador, de modo

que es necesario comprende la adquisicin del conocimiento, el fortalecimiento de la
voluntad, la disciplina y la adquisicin de todas las habilidades y destrezas requeridas
por el personal para alcanzar la eficacia y excelencia en la realizacin de sus tareas,
funciones y responsabilidades. El ingrediente esencial para alcanzar el xito
institucional en este sentido es la capacitacin del personal.
El desarrollo efectivo del talento humano en una institucin educativa implica
planeamiento, estructuracin y contribucin a la formacin, necesarios para brindar
conocimientos, destrezas e impulsar el compromiso de directivos y docentes a travs
del entrenamiento y los factores de desarrollo, en forma creativa como herramientas
para brindar poder; aprovechando el potencial humano para aumentar el capital
inteligente contenido en el recurso humano
Especialmente en el mbito educativo de los liceos, el verdadero desarrollo del
talento humano debe contemplar tambin alcanzar y defender la equidad, generar
empleo productivo, proteger el medio ambiente, aumentar los niveles educativos del

124
educando, contribuir a la salud y nivel de vida de los integrantes de la comunidad
educativa, pensando no solo en el presente sino en las generaciones futuras.
Lineamiento Terico
2.1.1. Entrenamiento
Si bien el entrenamiento sostiene Ayala (2004), prepara a los colaboradores para
la ejecucin de las diversas tareas y responsabilidades de la

organizacin;

sus

tcnicas deben estar diseadas para proporcionar oportunidades para el continuo

desarrollo personal de directivos y docentes, procurando un cambio hacia actitudes ms
positivas, que permitan crear un clima propicio y armoniosos en los liceos, aumentar la
motivacin del personal y hacerlos ms receptivos al estilo elegido de direccin.
De manera que el entrenamiento debe estar dirigido al desarrollo de habilidades,
respecto a las destrezas y conocimientos relacionados con el desempeo del cargo
actual o de posibles ocupaciones futuras, con un entrenamiento orientado de manera
directa a las tareas y operaciones que van a ejecutarse en relacin con las labores
educativas. La modificacin de actitudes, se refiere al cambio de comportamientos
desfavorables tanto paras el individuo como la institucin, incluyendo el desarrollo de la
sensibilidad del personal directivo y de coordinacin, en cuanto a los sentimientos y
relaciones con las dems personas. As, puede implicar el modelado de nuevos hbitos
relacionados con el trato hacia los educandos.
En determinadas situaciones interdisciplinarias, es pertinente contribuir al
desarrollo de conceptos, con entrenamiento tendiente a elevar el nivel de abstraccin
sobre las ideas y filosofas, de una forma innovadora capaz de romper con esquemas
pedaggicos tradicionales, facilitando as el intercambio de conocimientos tanto en la
prctica administrativa como docente. Esto permitira elevar la capacidad de percibir las
situaciones desde distintas perspectivas; lo cual se logra capacitando a los educadores
para que puedan pensar de manera sistmica. Todas estas formas de adiestramiento
pueden utilizarse separada o en conjunto, considerando la respectiva retroalimentacin
para medir los resultados en los participantes.

125
Bases para generar Estrategias de Entrenamiento
Exponen Sherman (2002), que a los efectos de lograr que el desarrollo del
personal se logre desde el punto de vista del entrenamiento, con un impacto mximo e
el desempeo individual y organizacional, se requiere estructurar las estrategias sobre
la base de un enfoque sistmico, estructurado en cuatro Fases: Deteccin de
necesidades, diseo del programa, implementacin y evaluacin de los resultados.
FASE 1. DETECCIN DE NECESIDADES. Se debe abordar sistemticamente la
situacin de las necesidades de entrenamiento, a fin de obtener los tipos de
capacitacin que requiere el personal; considerando tres formas de anlisis:
- Anlisis de la Organizacin. Es la observacin del entorno, estrategias y
recursos que se requieren para definir las reas en las cuales debe enfatizarse el
entrenamiento, lo cual supone un anlisis minucioso de los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos de capacitacin.
- Anlisis de las Tareas. Se refiere a revisar las actividades que realiza el
personal segn su cargo, as como sus conocimientos, habilidades y capacidades
necesarias para ejecutar tales actividades. El primer paso, es enumerar todas las tareas
u obligaciones; el segundo, enunciar el procedimiento de trabajo que realiza el
empleado en su cargo y el tercero, la evaluacin de competencias,

enfocado al

conjunto de habilidades y conocimientos que necesita cada uno a capacitar.

- Anlisis de las Personas. Es conveniente para determinar qu empleados
requieren capacitacin, de tal manera que la informacin de evaluacin del desempeo
suele usarse en este anlisis. El mismo es importante porque ayuda a las
organizaciones a no caer en el error de enviar a todos los empleados a capacitarse en
reas que tal vez no necesitan.
FASE 2. DISEO DEL PROGRAMA. Es el siguiente paso luego de la deteccin
de necesidades, tomando la informacin para estructurar el programa a travs de los
siguientes pasos:
- Redaccin de objetivos. Se refiere a precisar las conductas que se pretenden
obtener de las diferentes personas, considerando: las reas del aprendizaje

126
cognoscitivas, de habilidades, de actitudes y de conductas externas; los niveles
requeridos para el desempeo de los puestos, para actualizacin o promocin; mbito
general o especfico; la proyeccin temporal, a corto, mediano o largo plazo y el
carcter esencial o instrumental para disear objetivos terminales o intermedios.
- Estructuracin de contenidos. Consiste en establecer los conocimientos, para
formar en conocimientos, habilidades y/o actitudes a fin de lograr de los objetivos de
capacitacin. Es una secuencia adecuada y progresiva de temas con un orden lgico o
psicolgico y motivador, indagando en las ofertas instruccionales existentes en el
mercado u otras instituciones como informacin referencial para la conformacin del
temario de las unidades de aprendizaje o mdulos.
- Diseo de actividades. Tcnicas de aprendizaje tales como Conferencias,
talleres, charlas, simposios, foros, torbellino de ideas, visitas guiadas, simulaciones y
tcnicas audiovisuales, entre otras.
- Determinacin de los recursos de apoyo. Herramientas instruccionales
diseadas para el aprendizaje, las cuales permiten explicar, demostrar e ilustrar,
haciendo factible al facilitador la comunicacin con los participantes, como carteles,
grficas, proyecciones en multimedia, maquetas y objetos reales. Tambin material
audiovisual grabaciones y

videos de uso colectivo y otros de uso individual como

fotocopias y material de lectura.

FASE 3. IMPLEMENTACIN DEL ENTRENAMIENTO. La implementacin del
programa de capacitacin es la eleccin de los mtodos de instruccin entre varios;
una consideracin fundamental, es determinar cules son apropiados para los
conocimientos, habilidades, y capacidades que se han de impartir dependiendo de las
necesidades de capacitacin y las personas a capacitar.
Para organizar el anlisis de los diversos mtodos de capacitacin, stos se
dividen en dos grupos primarios: los que se utilizan para los empleados no ejecutivos y
los que se usan para los ejecutivos.
Mtodos de entrenamiento para empleados: Se aplica principalmente la
capacitacin en el puesto, tiene la ventaja de proporcionar experiencia directa en

127
condiciones normales de trabajo; con prcticas que sirven de gua para instruir a un
empleado nuevo en un puesto, o a un empleado actual en habilidades nuevas; para
ello, primero, se debe establecer qu ensear al empleado; contar con las
herramientas, insumes y materiales apropiados; arreglar el lugar de trabajo de manera
apropiada, del modo en que se espera lo mantenga el empleado; luego, descubrir qu
sabe el empleado con respecto del puesto, su inters y deseos de aprender el nuevo
puesto.
En segundo lugar, realizar la presentacin de las operaciones y el conocimiento,
mostrar, ilustrar y preguntar, a fin de transmitir el nuevo conocimiento; ir despacio, con
ideas claras, completas y abordando un aspecto a la vez. Comprobar, preguntar y
repetir, para asegurarse de que el empleado realmente percibi el conocimiento. El
tercer aspecto es el ensayo de desempeo, probando con el empleado haciendo que
realice el trabajo, observar el desempeo, corregir errores y, en caso necesario, repetir
las instrucciones. Finalmente, dar seguimiento, efectuando comprobaciones frecuentes
para asegurarse de que el empleado sigue las instrucciones y disminuir de manera
gradual la supervisin adicional y el seguimiento estrecho hasta que el empleado est
calificado para trabajar bajo supervisin normal.
- Instruccin programada: Un mtodo particularmente bueno para permitir que
las personas trabajen a su ritmo, sta supone el uso de libros, manuales o
computadoras dividiendo el contenido del tema en secuencias lgicas y muy
organizadas que exigen respuesta continua por parte del participante. Con la
instruccin programada, la capacitacin es individualizada, los participantes lo hacen
de manera activa en el proceso de instruccin, la retroalimentacin y el refuerzo es
inmediato. Si bien quiz no eleva la cantidad de conocimientos que aprende una
persona, por lo general aumenta la velocidad en su labor.
- Mtodos audiovisuales: Consiste en utilizar ciertos instrumentos audiovisuales.
En su nivel ms sencillo, las cintas de video sirven para ilustrar los pasos de un
procedimiento, cmo por ejemplo manejar a un empleado conflictivo. Tambin, el uso
de cmaras de video permite a instructores y participantes ver grabaciones en el
momento y obtener retroalimentacin inmediata sobre el avance respecto de los
objetivos de aprendizaje.

128
- Capacitacin por computadora: A medida que el desarrollo tecnolgico avanza
con rapidez, los mtodos de capacitacin de alta tecnologa encuentran cada vez ms
en uso en los medios acadmico y organizacionales. Esta capacitacin supone dos
tcnicas distintas: la instruccin asistida y la instruccin dirigida; el primero, coloca
material de capacitacin a travs de un monitor en un formato interactivo, permitiendo
hacer ejercicios y prcticas, solucionar problemas, efectuar simulaciones, usar
formatos divertidos de instruccin y ciertas formas de instruccin individualizada
Mtodos para el desarrollo de ejecutivos: Muchos de los mtodos que se utilizan
para capacitar a los empleados tambin se usan con los directivos y supervisores.
Pero adems, existen otros mtodos que se reservan al desarrollo de estos, pues se
tiende a ampliar la experiencia de la persona y proporcionar una perspectiva a largo
plazo de su funcin en la organizacin. La importancia del desarrollo ejecutivo ha
crecido conforme las organizaciones pretenden competir usando como puntal su
recurso humano; as, el cambio organizacional y la reestructuracin estratgica
dependen de lderes, gerentes y supervisores bien preparados, de modo que el
desarrollo ejecutivo es bsico para dar a los directivos las habilidades y perspectivas
que requieren para tener xito personal, as como el desarrollo y crecimiento
organizacional.
FASE 4. EVALUACIN DEL APRENDIZAJE. Consiste en la pre-elaboracin de
instrumentos de evaluacin, para lo cual debe tenerse en cuenta, las tres modalidades:
auto evaluacin, coevaluacin y evaluacin unidireccional, de manera que los
participantes, a travs de los criterios e indicadores considerados en dicho instrumento,
puedan manifestar su opinin sobre los logros alcanzados.
Estrategias
Establecer mecanismos para detectar de manera consistente las necesidades

de entrenamiento de empleados y docentes consistentes con las necesidades

institucionales y comunitarias.
Revisar las actividades que realiza el personal segn su cargo, as como sus

conocimientos,
entrenamiento.

habilidades

capacidades

que

requiere

reforzarlos

mediante

129
Establecer quienes del personal del liceo requieren capacitacin para evitar

gastar recursos en aquellos que tal vez no lo necesitan en ciertas reas.

Estructurar una planeacin para entrenar al personal que al menos esboce

objetivos, contenidos, actividades y la forma de obtener los recursos para llevarla a

cabo.
Realizar capacitacin en el puesto, para aquellos docentes o empleados que

lo requieran, lo cual resulta menos costoso a estos liceos.

Realizar una programacin de cursos, talleres y seminarios dentro y fuera de la

institucin, a fin de mejorar habilidades y actitudes especficas y otras en forma general

para determinados grupos del personal.
Propiciar en los docentes la realizacin de formacin tendiente al logro de su

propio crecimiento personal e inteligencia emocional.

Asignar proyectos a grupos interdisciplinarios de docentes, aprovechando sus

propias sinergias de las relaciones informales, para que trabajen en asignaciones que
les permitan propiciar un pensamiento innovador que contribuya a la solucin de
situaciones educativas persistentes o cotidianas.
Fomentar grupos de trabajo que revisen y aporten ideas para mejorar

procesos organizacionales que faciliten la eficiencia de algunas labores especficas

internas o hacia la comunidad.
Considerar la importancia de la formacin para directivos y coordinadores para

que puedan ayudar al personal a enfrentar el cambio organizacional y una real

plantacin estratgica bien preparados.

Lineamiento Terico
2.1.2. Factores de Desarrollo
Segn Chiavenato (2002), Las organizaciones deben aprovechar en mayor grado
la iniciativa y creatividad de sus empleados; por lo cual es necesario propiciar un grado

130
de compromiso y esfuerzo que conduzca al logro de los objetivos. El desarrollo efectivo
en los centros educativos, implica la intervencin del personal directivo, administrativo y
docente, con conocimientos y habilidades que puedan utilizar creativamente para
propiciar los cambios educativos en estos liceos y as formar a los jvenes que requiere
la sociedad en el cambiante contexto actual.
Los Factores de Desarrollo, se logran a travs de la aplicacin de mtodos,
programas de cambio y el refuerzo de sistemas de comunicacin; los cuales son
utilizados para la formacin del talento humano; en las instituciones educativas se
pueden elegir entre diversos mtodos de desarrollo, tal como los expone Chiavenato
(2002) en la teora relacionada, apropiados para reforzar tcnicas y habilidades del
capital humano directivo y docente.
Los Programas de Cambio, facilitan la transicin de una situacin a otra
implicando transformacin y mejorar en el mbito interno del centro educativo y los
Sistemas de Comunicacin, segn Hellriegel y Slocum (2005) engloban aspectos
esenciales de este sistema para aprovechar las tcnicas apropiadas para trasmitir,
comprender y recibir ideas y sentimientos, a travs de formas verbal, de escucha,
gestual, escrita, electrnica y otras semejantes, para que los docentes en el aula
puedan transferir e intercambiar informacin y emociones con sus alumnos.
MTODOS DE DESARROLLO. Estos mtodos se utilizan para reforzar tcnicas
y habilidades personales en relacin con el cargo que se detenta y la interrelacin con
otras reas de la institucin educativa, e incuso fuera de sta.
Cuadro 3 Mtodos de Desarrollo
Desarrollo
de
Personas

En cuanto
al uso

En cuanto
al tiempo
(poca)

Orientadas hacia el
contenido

Conferencia, instruccin programada,

instruccin asistida por computador

Orientadas hacia el
proceso

En el puesto, entrenamiento de la
sensibilidad, desarrollo de grupos

Mixtas (contenido y
proceso)

Estudio de casos, simulaciones,

conferencias y tcnicas diversas en el
sitio de trabajo.

Antes del ingreso en la

organizacin

Programa de induccin o de
integracin a la institucin

Despus del ingreso a

la organizacin

Entrenamiento en el sitio de trabajo

o fuera del sitio de trabajo

131
En cuanto
al sitio de
trabajo

En el sitio de trabajo

Entrenamiento en tareas, rotacin

de cargos, enriquecimiento de
cargos

Fuera del sitio de

trabajo

Clases, pelculas, paneles, casos,

debates, simulaciones, videos

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2002). Clasificacin de la Tecnologa

Educativa. (p. 317)
CAMBIO ORGANIZACIONAL. Para Chiavenato (2002), el cambio es un aspecto
esencial de la creatividad y la innovacin en las organizaciones actuales, debe realizarse
en todos los aspectos de la organizacin: en las personas, en los clientes, en los
productos, servicios, tecnologa y en el clima. De manera que cambio significa la
transicin de una situacin a otra que implica transformacin, interrupcin,
perturbacin y ruptura.
Cuadro 4. Fases del Cambio Organizacional
DESCONGELAMIENTO

CAMBIO

RECONGELAMIENTO

Los directivos y
Coordinadores:
Crear sentimiento en el
personal de la necesidad del
cambio

Los directivos y
Coordinadores:
Buscar consenso de los
docentes para Implementar
cambios

Los directivos y
Coordinadores:
Estabilizar los cambios

A travs de estrategias para

crear la necesidad de los
cambios

Estrategias para poner en

prctica los cambios que
requiere el liceo

Estrategias para reducir la

resistencia al cambio y lograr
colaboracin

Fuente: Adaptado de Chiavenato (2002, p. 333)

SISTEMAS DE COMUNICACIN
Para Robbins (2004) diversas investigaciones indican que existe una importante
relacin entre la comunicacin y la productividad de los empleados: pues mientras
menor es la incertidumbre, mayor es la satisfaccin y disposicin de estos por colaborar
en las metas organizacionales.

De este modo, las distorsiones, ambigedades e

incongruencias en la comunicacin organizacin empleado, tienen un impacto

negativo. De manera que al reducir las ambigedades y aclarar las tareas se facilita el
desempeo.

132
Estrategias
Procurar que el mtodo de desarrollo sea motivador, para que la persona tenga

la voluntad de aprender. Si el empleado percibe que el entrenamiento no traer

resultados poco puede esperarse de los resultados del mtodo.
Capacitar al personal para que adquieran ciertas aptitudes para manejar

asuntos complejos.
Procurar que el mtodo admita retroalimentacin y refuerzo. Las personas

cuando realmente aprenden reciben refuerzo inmediato de su nuevo comportamiento

La

institucin

educativa

debe

tener

en

cuenta

mecanismos

para

recompensar por el nuevo comportamiento con reconocimiento, desarrollo o promocin.

Propiciar la aplicacin prctica para aumentar el desempeo obtenido a travs

del mtodo empleado.

Impulsar el pragmatismo, dando tiempo para que la persona acepte, interiorice

y tenga confianza en lo aprendido.

Realizar rotacin de cargos en los liceos a nivel de coordinaciones y de

distribucin de ctedras.
Incentivar la creatividad y la innovacin para reducir el riesgo a la tolerancia a

los cambios.
Discutir para concienciar y obtener apoyo del personal respecto a los cambios

que requiere la institucin.

Manejar buenas relaciones con el personal y las personas involucradas en

los cambios que requiere el liceo.

Reducir la resistencia de las manifestaciones respecto a los cambios que se

requieren.

Identificar los comportamientos nuevos que se requieren e implementar los

cambios al respecto.

133

Adecuacin de las tareas, personas, tecnologa, cultura o estructura, segn

sea necesario para lograr los cambios que se requieren.

Obtener el apoyo necesario para estabilizar los cambios, empleando

recompensas y reconocimientos.
Procurar una comunicacin efectiva con todos los grupos que integran la

comunidad educativa.
Sensibilizar en el personal de coordinacin para que escuche y tome en cuenta

la parte afectiva y los problemas externos que padecen los docentes a su cargo
Aprovechar los propsitos esenciales del PEIC para mejorar el proceso de

construccin colectiva que tienda a integrar la escuela, la familia y la comunidad.

Cultivar el refuerzo positivo como una prctica para asegurar el xito del

cambio que se requieren para estar a tono con el entorno externo actual.
Implementar un estilo de gestin flexible que permita agilizar los sistemas de

informacin internos para facilitar el flujo de trabajo interdepartamental

Propiciar la colaboracin y conectividad de los diferentes grupos que

interactan con la institucin.

Mejoras en los Sistemas de Comunicacin de estos liceos para contribuir a

mejorar el ambiente laboral.

2.2. Mantenimiento del Talento Humano
Explica Chiavenato (2000) que el mantenimiento de recursos humanos requiere
de una serie de cuidados especiales, mediante la creacin de condiciones ambientales
y psicolgicas favorables para las actividades de los empleados, que les proporcionen
un ambiente de trabajo seguro y satisfactorio; esto incluyen administracin de la
disciplina, higiene, seguridad y calidad de vida, y manejo de las relaciones laborales,
entre otros. Esto contribuye a que las personas se sientan impulsadas a comportarse en
forma productiva.

134
Lineamiento Terico
2.2.1. Condiciones Ambientales
Se refiere a las condiciones fsicas, que toman en cuenta los factores que puedan
afectar el trabajo de las personas, asociadas a las instalaciones, planta fsica y
mobiliario; de modo que tengan que aumentar su esfuerzo para cumplir sus labores y
contribuyen a que el trabajador sea objeto de un agotamiento excesivo.
DISCIPLINA Se refiere a las regulaciones internas constituyen una manera de
mantener en equilibrio el mbito laboral, por cuanto considera la forma en la cual se
comportan las personas frente a normas y procedimientos de desempeo aceptables
para la organizacin y para la seguridad de ellos mismos, que aprender a aceptar y
cumplir mediante la propia disciplina y el control ejercido por la organizacin de su
cumplimiento. En estos liceos no se obtuvo de los resultados problemas con la
disciplina por lo cual no se generan estrategias al respecto.
HIGIENE-SEGURIDAD De acuerdo a Chiavenato (2002), a las condiciones de
bienestar de las personas asociadas al rea de trabajo, las cuales deben mantenerse
bajo control con medidas para evitar que agentes externos como ruido, temperatura,
humedad, iluminacin puedan resultar agresivos a los trabajadores, pudiendo afectar su
salud mental, es decir aspectos relacionados con las condiciones psicolgicas y
sociolgicas que puedan ocasionar estrs laboral.
INFRAESTRUCTURA. Si bien considera los aspectos fsicos antes mencionados,
en este punto se hace nfasis los sistemas administrativos que incluyen todas las
actividades, agrupadas, las cuales son fundamentales para el comportamiento e
interaccin del personal, pues influye en su percepcin hacia la institucin. Otros
aspectos intangibles de la infraestructura se refieren al estilo de direccin que lleva a
cabo la formulacin de estrategias, la planificacin y el control; los procesos
administrativos, de gestin e informacin, entre otros.
Estrategias
Revisar los aspectos del ambiente fsico de trabajo del liceo que no ofrecen

135
Higiene-Seguridad al personal para reducirlos
Propiciar mecanismos para eliminar las posibles causas de estrs laboral.
Gestionar con los organismos competentes el mobiliario-equipos que se

requiere para lograr niveles ptimos de higiene- seguridad en el trabajo.

Acondicionar un lugar dentro de las instalaciones del liceo para que los

educadores puedan esperar su prxima hora de clase o trabajar en labores extra-ctedra.

Flexibilizar el estilo de direccin para permitir a las personas en la medida de lo

posible auto-direccin y auto control, para alcanzar sus objetivos.

Comunicar la filosofa de la institucin al personal administrativo y docente y

obtener sugerencias al respecto.

Entablar contacto con los empleados para conocer los problemas laborales y

educativos que se presentan en los liceos.

Responder a las necesidades individuales de los docentes y en lo posible

brindarles asistencia y apoyo.

Deben existir polticas claras para dirimir los conflictos.

Lineamiento Terico
2.2.2. Condiciones Psicolgicas
Las instituciones educativas deben tener cuidado con los aspectos que puedan
afectar el personal desde el punto de vista psicolgico, algunos de los aspectos
repercuten en otros miembros de la comunidad escolar como son los estudiantes; de
modo que la calidad de vida y las relaciones de trabajo directivos - docentes; deben
tener en cuenta la confianza, el respeto y la consideracin expresada diariamente y esto
debe reflejarse en los educandos Algunos aspectos del clima laboral inhiben el
cumplimiento del trabajo de las personas.
CALIDAD DE VIDA. De acuerdo a Chiavenato (2000), en el trabajo representa el
grado de satisfaccin de las necesidades de los miembros de la institucin durante su

136
actividad dentro de la misma. Comprende diversos factores como la posibilidad de
futuro en la organizacin, satisfaccin con el trabajo, reconocimiento de los resultados
obtenidos, beneficios, relaciones humanas con el grupo y la organizacin, la posibilidad
de participar. En su conjunto es la preocupacin por el bienestar general y la salud de
los trabajadores en el desempeo de sus tareas.
RELACIONES LABORALES. Para Chiavenato (2002), el personal requieren
atencin y acompaamiento pues enfrenta diversas contingencias internas y externas;
adems, estn sujetos a mltiples problemas personales, familiares, financieros de
salud, preocupaciones diversas y otros que afectan el desempeo de las personas, de
manera que si no son tratados con justicia, consejera y ecuanimidad se convierten en
empleados problemticos, de manera que estas situaciones del personal exigen tiempo
y disposicin de los gerentes para proporcionar asistencia como parte de la
responsabilidad de la organizacin.
Estrategias
Mejorar la motivacin y sentido de pertenencia de los educadores de estos

liceos a travs de reconocimientos a los resultados exitosos en su trabajo.

Emplear mtodos que consideren actividades en grupo para mejorar las

relaciones laborales
Revisar y mejorar los sistemas de gestin de la organizacin para agilizar los

procesos de trabajo.
Implementar acciones motivadoras que contribuyan a consolidar el compromiso

de los educadores hacia la institucin.

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ANEXOS

Repblica Bolivariana de Venezuela

Universidad del Zulia
Facultad de Humanidades y Educacin
Divisin de Estudios para Graduados
Programa: Maestra de Educacin
Mencin: Planificacin Educativa

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES PARA EL DESARROLLO Y

MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS
DE LA PARROQUIA COQUIVACOA

ANEXO A
FORMATO DE VALIDACIN

Autora: Lcda. Nancy Garca

Tutora: Dra. Mnica Pealoza

Maracaibo, Julio 2011

IDENTIFICACIN DEL EXPERTO

NOMBRE: _______________________________________________
TTULO DE PREGRADO: ____________________________________
TTULO DE POSTGRADO:___________________________________

1. TTULO DE LA INVESTIGACIN
ESTRATEGIAS

ORGANIZACIONALES

PARA

EL

DESARROLLO

MANTENIMIENTO DEL TALENTO HUMANO EN LOS LICEOS DEL MUNICIPIO

ESCOLAR N 1 DE LA PARROQUIA COQUIVACOA
2. OBJETIVOS
OBJETIVO GENERAL
Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento
del talento humano en los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
Proponer lineamientos estratgicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa,
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir los componentes de la filosofa organizacional en los liceos del
Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del
Estado Zulia
Detallar los elementos bsicos de las estrategias organizacionales requeridos
para el desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar
N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

Identificar los procesos de gestin para el desarrollo del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Describir los procesos de gestin para el mantenimiento del talento humano en
los liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia
Formular lineamientos estratgicos para lograr el desarrollo y mantenimiento del
talento humano en los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa,
del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.
3. VARIABLES
3.1. VARIABLE: Estrategias Organizacionales
3.1.1.

DEFINICIN CONCEPTUAL

De acuerdo a lo planteado por Betancourt (2006, p. 109), las estrategias

organizacionales se conforman mediante una gestin integrada direccionada a travs
de una visin, deben ser descentralizadas, participativas y realizarse en forma
consensuada entre todos las reas de la organizacin y adems, tener flexibilidad
para proporcionar la interconexin de los procesos; para cuya consecucin, es
necesario analizar el ambiente interno e inducir al personal a que conozca los
objetivos generales que se persiguen, para luego interesarlos en el ambiente externo,
de manera que estn preparados para anticiparse a los hechos que se puedan
presentar
3.1.2. DEFINICIN OPERACIONAL
Se definen operacionalmente como la gestin integrada direccionada a travs
de una visin, que deben tener los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia
Coquivacoa, de una manera descentralizada, participativa y realizada en forma
consensuada entre todos las reas de la organizacin con la flexibilidad necesaria
para proporcionar la interconexin de los procesos organizacionales; lo cual ser

medido con el instrumento diseado por Garca (2010), utilizando para ello las
dimensiones e indicadores de la variable.

. 3.2. VARIABLE: Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano

3.2.1.

DEFINICIN CONCEPTUAL

De acuerdo a Chiavenato (2002) el desarrollo y mantenimiento del talento

humano, se refiere a los procesos empleados para capacitar e incrementar el
desarrollo profesional y personal, conjuntamente con la creacin de condiciones
ambientales y psicolgicas satisfactorias para sus actividades laborales que incluyen
el entrenamiento y desarrollo, programas de cambio, desarrollo de carrera

y de

comunicacin e integracin, administrados en conjunto con la disciplina, higiene y

seguridad, as como la preocupacin por la calidad de vida laboral. (p. 14).
3.2.2

DEFINICIN OPERACIONAL

Se define operacionalmente como los procesos empleados para capacitar e

incrementar el desarrollo de los docentes conjuntamente con la creacin de
condiciones ambientales y psicolgicas satisfactorias para sus actividades laborales,
en liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, mediante
entrenamiento, desarrollo de carrera, programas de cambio y de comunicacin e
integracin, administrados en conjunto con la disciplina, higiene y seguridad, as
como la preocupacin por la calidad de vida laboral; lo cual ser medido con el
instrumento diseado por Garca (2010), utilizando para ello las dimensiones e
indicadores de la variable.
4. METODOLOGA
TIPO Y DISEO. Esta investigacin est tipificada como de tipo descriptiva, por
cuanto se describen aspectos relacionados con las organizacionales y el desarrollo
del talento humano en los liceos de Maracaibo. El diseo es no experimental

transversal y de campo, ya que se recolectar la informacin directamente en los

liceos del Municipio Escolar N 1 de la Parroquia Coquivacoa.
POBLACIN. Para este estudio se perfilan como unidades informantes el
Personal Directivo y Docente de las escuelas bsicas del Municipio Escolar San
Francisco N 1 del Estado Zulia, constituida por ciento doce (112) directivos y
docentes. La poblacin as descrita se estructura de la siguiente manera:

Cuadro 1.
Poblacin del Estudio
LICEOS

Directivos

Docentes

Liceo Alejandro Fuenmayor

02

35

Liceo Dr. Francisco Ochoa

02

37

Liceo Udn Prez

02

34

Total Poblacin
112
Fuente: Liceos del Municipio Escolar N 1 Parroquia Coquivacoa (2011)

INSTRUMENTOS. Los datos se tomaron bajo la tcnica de la encuesta, a travs

de la aplicacin de un (1) cuestionario cerrado en dos versiones una para directivos y
otro para los docentes, contentivo de sesenta y dos (62) temes confeccionados para
medir las variable estrategias organizacionales y la variable desarrollo y
mantenimiento del talento humano, de forma integrada. Tipo escala, con alternativas
que tendrn la siguiente precodificacin: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3);
casi nunca (2) y nunca (1).
ANLISIS DE LA INFORMACIN. Para analizar la informacin que se obtenga
mediante los instrumentos de recoleccin de datos, la misma se tabul en una matriz
de doble entrada para luego aplicar procedimientos estadsticos cuyo procesamiento
permiti la interpretar los datos recopilados.

CUADRO 2.
OPERACIONALIZACIN DE LA VARIABLE

OBJETIVO GENERAL: Determinar las estrategias organizacionales para el desarrollo y mantenimiento del talento
humano en los liceos del Municipio Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Edo Zulia.
OBJETIVOS ESPECFICOS
Describir los componentes de la
filosofa organizacional en los liceos
del Municipio Escolar n 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia.

VARIABLES

ESTRATEGIAS
ORGANIZACIONALES

DIMENSION
ES
Componente
s de la
Filosofa
Organizacion
al

SUBDIMENSIONES
Componentes
Fundamentales
Factores
Determinantes

INDICADORES

Misin
Visin
Valores
Grupos de Trabajo
Estilos de liderazgo
Procesos gerenciales

Competencias laborales
Compromiso
Organizacin
Capital Estructural Tecnologa
Informacin
Capital Relacional Conocimiento del entorno
Adaptacin al cambio
Desarrollo de habilidades
Procesos de
Identificar los procesos de gestin para
Desarrollo de actitudes
Entrenamiento
gestin para
el desarrollo del talento humano en los
Desarrollo de conceptos
liceos del Municipio Escolar N 1 de la
el desarrollo
Mtodos de desarrollo
parroquia Coquivacoa, del Municipio
del talento
Factores de
Programas de cambio
DESARROLLO Y humano
Maracaibo del Estado Zulia
desarrollo
Sistemas de Comunicacin
MANTENIMIENTO
Disciplina
DEL TATENTO Procesos de Condiciones
Describir los procesos de gestin para el
Higiene-Seguridad
HUMANO
gestin para Ambientales
mantenimiento del talento humano en los
Infraestructura
el
liceos del Municipio Escolar N 1 de la
mantenimient Condiciones
parroquia Coquivacoa, del M. Maracaibo
Calidad de Vida
o del talento Psicolgicas
del Estado Zulia
Relaciones laborales
Humano
Formular lineamientos estratgicos
para lograr el desarrollo del talento
humano en los liceos del Municipio
Del Proceso de la Investigacin
Escolar N 1 de la parroquia
Coquivacoa
Fuente: Garca, N. (2010)
Detallar los elementos bsicos de las
estrategias organizacionales requeridos
para el desarrollo del personal directivo
y docente de los liceos del Municipio
Escolar N 1 de la parroquia
Coquivacoa, del Municipio Maracaibo
del Estado Zulia

Elementos
bsicos de
las
estrategias
organizacion
ales

Capital humano

Cuadro 3.
FORMATO DE VALIDACIN: Estrategias Gerenciales
SUBDIMENSIN

INDICADORES

Componentes Fundamentales

Componentes de la Filosofa Organizacional

Misin

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Describir los componentes de la filosofa organizacional en los liceos del Municipio

Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

Visin

Valores

TEMS

1.La misin describe lo que hace la

institucin tomando en cuenta la
comunidad educativa a la cual est
dirigido el esfuerzo
2.La misin del liceo est formulada
en base a las caractersticas que lo
distinguen del resto de otras
Instituciones educativas
3.La misin explica los beneficios
que se deben brindar al estudiante
para que tenga una percepcin
positiva de la institucin
4.La misin del liceo es divulgada a
todos los grupos que participan en
la institucin
5. La visin de la institucin expresa
la capacidad innovadora que se
necesita a largo plazo.
6. la visin del futuro es trasmitida a las
personas que laboran en el liceo para
que acten en consecuencia
7. El enunciado de la visin le permite
al personal sentirse orgullosos de ser
parte de sta
8. El sistema de valores del liceo
establece el modo de conducta
deseado por la institucin
9. Los valores del liceo son los puntales
que brindan a la organizacin la
fortaleza
para reflejarse en la
comunidad circundante
10. Los valores son compartidos de
manera consistente por todos
tomando en cuenta las normas ticas
que rigen la institucin

ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1).

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

Cuadro 3. FORMATO DE VALIDACIN Estrategias Gerenciales (continuacin)

SUBDIMENSIN

INDICADORES

Factores Determinantes

Componentes de la Filosofa Organizacional

Grupos de
trabajo

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Describir los componentes de la filosofa organizacional en los liceos del Municipio

Escolar n 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia.

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

Estilo de
liderazgo

Procesos
gerenciales

TEMS

11. La comunicacin entre grupos

de trabajo facilita la coordinacin de
las tareas entre las distintas rea
del liceo
12. Los grupos de trabajo entre
docentes se originan con base en
intereses comunes alrededor de las
tareas
13. Los docentes se agrupan de
modo que pueden lograr sinergia
aprovechando los conocimientos
interdisciplinarios
14. En el liceo existe un patrn
filosfico coherente que orienta el
comportamiento de quienes dirigen
15. Las estrategias del liceo impulsan
un
liderazgo preocupado por la
ejecucin de las tareas donde la
importancia mayor son los resultados
del trabajo docente
16. Las estrategias diseadas en el
liceo promueven lderes preocupados
por el aspecto humano de los
trabajadores de la institucin
17. En el liceo existe coherencia
entre los mecanismos formales de
integracin inter-departamental para
cumplir con los procedimientos
laborales
18. Cada procedimiento que ejecuta
cada uno de los integrantes del
personal del liceo afecta las tareas de
otros dentro de la institucin
19. La interdependencia empleados
departamentos est debidamente
coordinada para hacer eficientes los
procesos organizacionales

ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1).

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

Cuadro 3. FORMATO DE VALIDACIN Estrategias Gerenciales (continuacin)

SUBDIMENSIN

INDICADORES

Capital humano

Compromiso

Organizacin

Capital Estructural

Elementos bsicos de las estrategias organizacionales

Competencias
laborales

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Detallar los elementos bsicos de las estrategias organizacionales requeridos para el

desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar N 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

Tecnologa

TEMS

20. Las estrategias organizacionales

del liceo estn diseadas para
fortalecer las competencias que
debe tener el personal para crecer
profesionalmente
21. Las estrategias organizacionales
en la institucin educativa estimula
el desarrollo de tcnicas de
dinmicas de equipo en el personal
22. El compromiso del personal del
liceo se materializan en la gestin
participativa expresada en el
esfuerzo por cumplir las metas
23. El ambiente de trabajo existente
en el liceo estimula el compromiso
del personal hacia la institucin
24. Las estrategias organizacionales
predominantes en el liceo estimulan
en grado de compromiso de sus
miembros para alcanzar sus metas
25. La estructura de la institucin
ofrece al personal condiciones
favorables para el desempeo
laboral
26. los sistemas de gestin son
flexibles para mantener la adaptacin
de la estructura organizativa
27. La distribucin de funciones
favorece el desempeo de las
personas para el cumplimiento de sus
labores.
28. La calidad de los procesos, de la
institucin se materializan la
modernidad de los sistemas
computarizados
29. Los sistemas de tecnologa del
liceo ofrecen equipos que fortalecen
la adaptacin a sus usuario

ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

Cuadro 3. FORMATO DE VALIDACIN (continuacin)

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

SUBDIMENSIN

INDICADORES

Informacin

TEMS

FUENTE: Garca (2010)

Capital Relacional

Elementos bsicos de las estrategias organizacionales

ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES

Detallar los elementos bsicos de las estrategias organizacionales requeridos para el

desarrollo del personal directivo y docente de los liceos del Municipio Escolar N 1 de la
parroquia Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado Zulia

30. Los sistemas de informacin del liceo

facilitan la colaboracin dado la
conectividad que ofrecen a los usuarios
31. Los sistemas de informacin se
materializan dentro del liceo con la
fluidez de todos los procesos de trabajo
32. La capacidad de gestin
estratgica se ve reflejada en la
efectividad del manejo interno de
la informacin
Conocimiento 33. La institucin propicia convenios
del entorno
con otras organizaciones mediante
alianzas estratgicas atendiendo al
enfoque del Proyecto Educativo
Integral Comunitario
34. Las estrategias diseadas para el
conocimiento del entorno permiten
realizar acciones tendientes al
fortalecimiento de la imagen
institucional ante la comunidad
35. Las estrategias diseadas para
manejar el entorno permiten conocer
los aspectos a tomarse en cuenta
para mejorar las relaciones con los
organismos educativos rectores
Adaptacin al 36. Las estrategias organizacionales
Cambio
del liceo proporcionan al personal
herramientas para adaptarse a los
cambios
37. Se propicia la adaptacin al
cambio motivando al personal bajo
una perspectiva de mejoras
organizacionales
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

Cuadro 4.
FORMATO DE VALIDACIN: Desarrollo y Mantenimiento del Talento Humano
OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

SUBINDICADORES
DIMENSIN

TEMS

Entrenamiento
Factores de desarrollo

Procesos de gestin para el desarrollo del talento humano

DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TATENTO HUMANO

Identificar los procesos de gestin para el desarrollo del talento humano en los
liceos del Municipio Escolar N 1 de la parroquia Coquivacoa, del Municipio
Maracaibo del Estado Zulia

38. La gestin del liceo propicia el desarrollo

de habilidades en el personal
administrativo para que adquieran
conocimientos relacionados con su
cargo
39. Cada miembro del personal conoce
las tareas que debe ejecutar segn
la planificacin escolar
40.
La
gestin de la gerencia se ocupa
Desarrollo
de propiciar cambios de actitudes
de actitudes
negativas por otras ms favorables
entre los colaboradores
41. Se propicia el desarrollo de
sensibilidad en el personal de
coordinacin, para valorar la parte
afectiva relacional con los
docentes a cargo
42.
Su capacitacin en el desarrollo
Desarrollo de
conceptual le permite elevar el
conceptos
nivel de abstraccin de los
significados prcticos por encima
de las ideas que se discuten
43. La capacitacin que tiene como
educador le facilitan la prctica
relacionada con la habilidad para
pensar en trminos globales
Mtodos de 44. Los mtodos de desarrollo del
liceo se basan en tcnicas que
desarrollo
propician la obtencin de niveles
altos de participacin
45. Los mtodos de desarrollo de la
institucin
propician
en
el
personal la participacin en
proyectos de trabajo, sobre
problemas especficos del liceo
46. Los mtodos de desarrollo del
personal empleados en el liceo
se basan en la participacin en
cursos y seminarios externos
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)
Desarrollo
de
habilidades

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

Cuadro 4. FORMATO DE VALIDACIN (continuacin)

Identificar los procesos de gestin para el

Describir los procesos de gestin desarrollo del talento humano en los liceos del
para el mantenimiento del talento
Municipio Escolar N 1 de la parroquia
humano en los liceos del Municipio Coquivacoa, del Municipio Maracaibo del Estado
Escolar N 1 de la parroquia
Zulia
C
i
d lM M
ib d l

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

SUBDIMENSIN

INDICADORES

Programas
de cambio

TEMS

Procesos de gestin para el desarrollo del

talento humano

Factores de desarrollo

Procesos de gestin para el

mantenimiento del talento
Humano

Condiciones Ambientales

DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TATENTO HUMANO

47. Los programas de desarrollo de la

institucin propician cambios en el
clima organizacional para mejorar
las relaciones en el trabajo
48. El personal del liceo se rene
peridicamente para discutir los
cambios que requiere la institucin
en cuanto al desarrollo del
personal
49. Durante los procesos de cambio
se cultiva el refuerzo positivo
como
una
prctica
para
asegurar el xito del cambio
Sistemas de 50. Mejorar las comunicaciones
dentro del liceo puede reducir la
Comunicacin
insatisfaccin del personal hacia
la institucin
51. La habilidad de empata en el
docente
ayuda
a
la
comunicacin reduciendo la
tensin para el aumento de
confianza entre el personal.
Disciplina
52. La direccin vela por el
cumplimiento de las normas
disciplinarias
53. Se propicia la autodisciplina para
que cada persona tenga control
de si mismo sin necesidad de
monitoreo externo
54. Dentro de la institucin se
sanciona a los que comenten
actos de indisciplina.
Higiene55. El ambiente fsico de trabajo
Seguridad
del liceo ofrece al personal
una control de temperatura
adecuada para facilitar las
labores docentes-alumnos
ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

Cuadro 4. FORMATO DE VALIDACIN (continuacin)

Condiciones Ambientales

SUBDIMENSIN

INDICADORES

HigieneSeguridad
Infraestructura

Calidad de
Vida

Condiciones Psicolgicas

Procesos de gestin para el mantenimiento del talento

Humano

DESARROLLO Y MANTENIMIENTO DEL TATENTO

HUMANO

Describir los procesos de gestin para el mantenimiento del

talento humano en los liceos del Municipio Escolar N 1 de la
parroquia Coquivacoa, del M. Maracaibo del Estado Zulia

OBJETIVO VARIABLE DIMENSIN

Relaciones
laborales

TEMS

56. La institucin se preocupa por

contribuir a eliminar las posibles
causas de estrs laboral
57. Se gestiona la adecuacin del
mobiliario-equipos para facilitar las
labores del personal
58. Los docentes cuenta con un
lugar
cmodo
en
las
instalaciones del liceo para
ejercer las actividades de
trabajo fuera del. aula
59. Se siente satisfaccin con el
reconocimiento a los resultados
obtenidos por su trabajo en el
liceo
60. Las condiciones de trabajo en la
institucin le permiten sentirse
motivado para realizar
un
esfuerzo humano ms all de lo
previsto por el liceo
61. El sistema de gestin que
predomina en la organizacin
facilita las relaciones laborales en
la institucin
62. Las buenas relaciones entre
directivos y docentes contribuyen
a mitigar los conflictos

ESCALA: Siempre (5); casi siempre (4); a veces (3); casi nunca (2) y nunca (1)

FUENTE: Garca (2010)

objetivo
P
NP

Pertinencia del tem con:

variable
Dimensin
Indicador
P
NP
P
NP
P
NP

Redaccin
P
NP

VI. JUICIO DE EXPERTOS

1. Considera usted que las preguntas son pertinentes con los objetivos?
S: _____
No:_____
Observaciones:________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
2. Considera que las preguntas son pertinentes con las variables?
S: _____
No:_____
Observaciones:________________________________________
___________________________________________________________________
3. Considera que las preguntas son pertinentes con las dimensiones?
S: _____
No:_____
Observaciones:________________________________________
___________________________________________________________________
4. Considera que las preguntas son pertinentes con los indicadores?
S: _____
No:_____
Observaciones:__________________________________________
______________________________________________________
5. Considera Ud. vlido el instrumento?
S: _____
No:_____
Observaciones:__________________________________________
______________________________________________________________________

FIRMA DEL EXPERTO:

_______________________________

ANEXO B: CUESTIONARIO PARA DIRECTIVOS

Estrategias Organizacionales

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

11.
12.
13.

14.
15.
16.

17.
18.
19.

Componentes Fundamentales de la Filosofa Organizacional

INDICADOR: Misin
La misin describe lo que hace la institucin tomando en cuenta la comunidad
educativa a la cual est dirigido el esfuerzo
La misin del liceo est formulada en base a las caractersticas que lo distinguen
del resto de otras Instituciones educativas
La misin explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga
una percepcin positiva de la institucin
La misin del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institucin
INDICADOR: Visin
La visin de la institucin expresa la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo.
la visin del futuro es trasmitida a las personas que laboran en el liceo para que acten
en consecuencia
El enunciado de la visin le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de sta
INDICADOR: Valores
El sistema de valores del liceo establecen el modo de conducta deseado por la
institucin
Los valores del liceo son los puntales que brindan a la organizacin la fortaleza para
reflejarse en la comunidad circundante
Los valores son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta las
normas ticas que rigen la institucin
Factores Determinantes
INDICADOR: Grupos de Trabajo
La comunicacin entre grupos de trabajo facilita la coordinacin de las tareas entre
las distintas rea del liceo
Los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en intereses comunes
alrededor de las tareas
Los docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios
INDICADOR: Estilo de Liderazgo
En el liceo existe un patrn filosfico coherente que orienta el comportamiento de
quienes dirigen
Las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la ejecucin de las
tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente
Las estrategias diseadas en el liceo promueven lderes preocupados por el aspecto
humano de los trabajadores de la institucin
INDICADOR: Procesos Gerenciales
En el liceo existe coherencia entre los mecanismos formales de integracin interdepartamental para cumplir con los procedimientos laborales
Cada procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del personal del liceo afecta
las tareas de otros dentro de la institucin
La interdependencia empleados departamentos est debidamente coordinada para
hacer eficientes los procesos organizacionales

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

Como directivo considera que:

CASI
SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

SIEMPRE

INSTRUCCIONES A continuacin se exponen una serie de enunciados respecto a las Estrategias

Organizacionales en los liceos. Al efecto, se proponen una serie de tems para que usted indique la alternativa
que ms refleje su opinin. Sus respuestas son totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO:
Seleccione una alternativa para cada pregunta (9) y por favor responda a todos los enunciados.

20.
21.

22.
23.
24.

25.
26.
27.

28.
29.

30.

Capital Humano
INDICADOR: Competencias Laborales
Las estrategias organizacionales del liceo estn diseadas para fortalecer las
competencias que debe tener el personal para crecer profesionalmente
Las estrategias organizacionales en la institucin educativa estimula el desarrollo de
tcnicas de dinmicas de equipo en el personal
INDICADOR: Compromiso
El compromiso del personal del liceo se materializan en la gestin participativa
expresada en el esfuerzo por cumplir las metas
El ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el compromiso del personal hacia la
institucin
Las estrategias organizacionales predominantes en el liceo estimulan en grado de
compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas
Capital Estructural
INDICADOR: Organizacin
La estructura de la institucin ofrece al personal condiciones favorables para el
desempeo laboral
los sistemas de gestin son flexibles para mantener la adaptacin de la estructura
organizativa
La distribucin de funciones favorece el desempeo de las personas para el cumplimiento de
sus labores.
INDICADOR: Tecnologa
La calidad de los procesos, de la institucin se materializan la modernidad de los
sistemas computarizados
Los sistemas de tecnologa del liceo ofrecen equipos que fortalecen la adaptacin a sus
usuario
Capital Relacional
INDICADOR: Informacin
Los sistemas de informacin del liceo facilitan la colaboracin dado la conectividad que
ofrecen a los usuarios

31. Los sistemas de informacin se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los
procesos de trabajo
32. La capacidad de gestin estratgica se ve reflejada en la efectividad del manejo
interno de la informacin
INDICADOR: Conocimiento del Entorno
33. La institucin propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratgicas
atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario
34. Las estrategias diseadas para el conocimiento del entorno permiten realizar acciones
tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad
35. Las estrategias diseadas para manejar el entorno permiten conocer los aspectos a
tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los organismos educativos rectores
INDICADOR: Adaptacin al Cambio
36. Las estrategias organizacionales del liceo proporcionan al personal herramientas para
adaptarse a los cambios
37. Se propicia la adaptacin al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de
mejoras organizacionales

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

CASI
SIEMPRE

Como directivo considera que:

SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano

38.
39.

40.
41.

42.
43.

44.
45.
46.

47.
48.
49.

Gestin para el desarrollo del Talento Humano

INDICADOR: Desarrollo de Habilidades
La gestin del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que
adquieran conocimientos relacionados con su cargo
Cada miembro del personal conoce las tareas que debe ejecutar segn la planificacin
escolar
INDICADOR: Desarrollo de Actitudes
La gestin de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras
ms favorables entre los colaboradores
Se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de coordinacin, para valorar
la parte afectiva relacional con los docentes a cargo
INDICADOR: Desarrollo de Conceptos
Su capacitacin en el desarrollo conceptual le permite elevar el nivel de abstraccin
de los significados prcticos por encima de las ideas que se discuten
La capacitacin que tiene como educador le facilitan la prctica relacionada con la
habilidad para pensar en trminos globales
Factores de Desarrollo
INDICADOR: Mtodos de Desarrollo
Los mtodos de desarrollo del liceo se basan en tcnicas que propician la
obtencin de niveles altos de participacin
Los mtodos de desarrollo de la institucin propician en el personal la participacin
en proyectos de trabajo, sobre problemas especficos del liceo
Los mtodos de desarrollo del personal empleados en el liceo se basan en la
participacin en cursos y seminarios externos
INDICADOR: Programas de Cambio
Los programas de desarrollo de la institucin propician cambios en el clima organizacional
para mejorar las relaciones en el trabajo
El personal del liceo se rene peridicamente para discutir los cambios que requiere la
institucin en cuanto al desarrollo del personal
Durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una prctica
para asegurar el xito del cambio

INDICADOR: Sistemas de Comunicacin

50. Mejorar las comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfaccin del
personal hacia la institucin
51. La habilidad de empata en el docente ayuda a la comunicacin reduciendo la tensin
para el aumento de confianza entre el personal.
Condiciones Ambientales para el Mantenimiento del Talento Humano
INDICADOR: Disciplina
52. La direccin vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias
53. Se propicia la autodisciplina para que cada persona tenga control de si mismo sin
necesidad de monitoreo externo
54. Dentro de la institucin se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

Como directivo considera que:

CASI
SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

SIEMPRE

INSTRUCCIONES a continuacin se exponen una serie de enunciados respecto al Desarrollo del Talento
Humano en los liceos para que usted indique la alternativa que ms refleje su opinin. Sus respuestas son
totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO: Seleccione una alternativa para cada pregunta
(9) y por favor responda a todos los enunciados.

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

Como directivo considera que:

CASI
SIEMPRE

SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

INDICADOR: Higiene y Seguridad

55. El ambiente fsico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de
temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos
56. La institucin se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrs
laboral
INDICADOR: Infraestructura
57. Se gestiona la adecuacin del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal
58. Los docentes cuenta con un lugar cmodo en las instalaciones del liceo para
ejercer las actividades de trabajo fuera del. aula
Condiciones Psicolgicas
INDICADOR: Calidad de Vida
59. Se siente satisfaccin con el reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo en
el liceo
60. Las condiciones de trabajo en la institucin le permiten sentirse motivado para realizar un
esfuerzo humano ms all de lo previsto por el liceo
INDICADOR: Relaciones Laborales
61. El sistema de gestin que predomina en la organizacin facilita las relaciones laborales en
la institucin
62. Las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los conflictos

GRACIAS POR SU COLABORACIN

CUESTIONARIO PARA DOCENTES

Estrategias Organizacionales

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

11.
12.
13.

14.
15.
16.

17.
18.
19.

Componentes Fundamentales de la Filosofa Organizacional

INDICADOR: Misin
La misin describe lo que hace la institucin tomando en cuenta la comunidad
educativa a la cual est dirigido el esfuerzo
La misin del liceo est formulada en base a las caractersticas que lo distinguen
del resto de otras Instituciones educativas
La misin explica los beneficios que se deben brindar al estudiante para que tenga
una percepcin positiva de la institucin
La misin del liceo es divulgada a todos los grupos que participan en la institucin
INDICADOR: Visin
La visin de la institucin expresa la capacidad innovadora que se necesita a largo plazo.
la visin del futuro es trasmitida a las personas que laboran en el liceo para que acten
en consecuencia
El enunciado de la visin le permite al personal sentirse orgullosos de ser parte de sta
INDICADOR: Valores
El sistema de valores del liceo establecen el modo de conducta deseado por la
institucin
Los valores del liceo son los puntales que brindan a la organizacin la fortaleza para
reflejarse en la comunidad circundante
Los valores son compartidos de manera consistente por todos tomando en cuenta las
normas ticas que rigen la institucin
Factores Determinantes
INDICADOR: Grupos de Trabajo
La comunicacin entre grupos de trabajo facilita la coordinacin de las tareas entre
las distintas rea del liceo
Los grupos de trabajo entre docentes se originan con base en intereses comunes
alrededor de las tareas
Los docentes se agrupan de modo que pueden lograr sinergia aprovechando los
conocimientos interdisciplinarios
INDICADOR: Estilo de Liderazgo
En el liceo existe un patrn filosfico coherente que orienta el comportamiento de
quienes dirigen
Las estrategias del liceo impulsan un liderazgo preocupado por la ejecucin de las
tareas donde la importancia mayor son los resultados del trabajo docente
Las estrategias diseadas en el liceo promueven lderes preocupados por el aspecto
humano de los trabajadores de la institucin
INDICADOR: Procesos Gerenciales
En el liceo existe coherencia entre los mecanismos formales de integracin interdepartamental para cumplir con los procedimientos laborales
Cada procedimiento que ejecuta cada uno de los integrantes del personal del liceo afecta
las tareas de otros dentro de la institucin
La interdependencia empleados departamentos est debidamente coordinada para
hacer eficientes los procesos organizacionales

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

Como docente considera que:

CASI
SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

SIEMPRE

INSTRUCCIONES A continuacin se exponen una serie de enunciados respecto a las Estrategias

Organizacionales en los liceos. Al efecto, se proponen una serie de tems para que usted indique la alternativa
que ms refleje su opinin. Sus respuestas son totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO:
Seleccione una alternativa para cada pregunta (9) y por favor responda a todos los enunciados.

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Capital Humano
INDICADOR: Competencias Laborales
Las estrategias organizacionales del liceo estn diseadas para fortalecer las
competencias que debe tener el personal para crecer profesionalmente
Las estrategias organizacionales en la institucin educativa estimula el desarrollo de
tcnicas de dinmicas de equipo en el personal
INDICADOR: Compromiso
El compromiso del personal del liceo se materializan en la gestin participativa
expresada en el esfuerzo por cumplir las metas
El ambiente de trabajo existente en el liceo estimula el compromiso del personal hacia la
institucin
Las estrategias organizacionales predominantes en el liceo estimulan en grado de
compromiso de sus miembros para alcanzar sus metas
Capital Estructural
INDICADOR: Organizacin
La estructura de la institucin ofrece al personal condiciones favorables para el
desempeo laboral
los sistemas de gestin son flexibles para mantener la adaptacin de la estructura
organizativa
La distribucin de funciones favorece el desempeo de las personas para el cumplimiento de
sus labores.
INDICADOR: Tecnologa
La calidad de los procesos, de la institucin se materializan la modernidad de los
sistemas computarizados
Los sistemas de tecnologa del liceo ofrecen equipos que fortalecen la adaptacin a sus
usuario
Capital Relacional
INDICADOR: Informacin
Los sistemas de informacin del liceo facilitan la colaboracin dado la conectividad que
ofrecen a los usuarios

31. Los sistemas de informacin se materializan dentro del liceo con la fluidez de todos los
procesos de trabajo
32. La capacidad de gestin estratgica se ve reflejada en la efectividad del manejo
interno de la informacin
INDICADOR: Conocimiento del Entorno
33. La institucin propicia convenios con otras organizaciones mediante alianzas estratgicas
atendiendo al enfoque del Proyecto Educativo Integral Comunitario
34. Las estrategias diseadas para el conocimiento del entorno permiten realizar acciones
tendientes al fortalecimiento de la imagen institucional ante la comunidad
35. Las estrategias diseadas para manejar el entorno permiten conocer los aspectos a
tomarse en cuenta para mejorar las relaciones con los organismos educativos rectores
INDICADOR: Adaptacin al Cambio
36. Las estrategias organizacionales del liceo proporcionan al personal herramientas para
adaptarse a los cambios
37. Se propicia la adaptacin al cambio motivando al personal bajo una perspectiva de
mejoras organizacionales

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

CASI
SIEMPRE

Como docente considera que:

SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

Desarrollo y mantenimiento del Talento Humano

38.
39.

40.
41.

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47.
48.
49.

Gestin para el desarrollo del Talento Humano

INDICADOR: Desarrollo de Habilidades
La gestin del liceo propicia el desarrollo de habilidades en el personal administrativo para que
adquieran conocimientos relacionados con su cargo
Cada miembro del personal conoce las tareas que debe ejecutar segn la planificacin
escolar
INDICADOR: Desarrollo de Actitudes
La gestin de la gerencia se ocupa de propiciar cambios de actitudes negativas por otras
ms favorables entre los colaboradores
Se propicia el desarrollo de sensibilidad en el personal de coordinacin, para valorar
la parte afectiva relacional con los docentes a cargo
INDICADOR: Desarrollo de Conceptos
Su capacitacin en el desarrollo conceptual le permite elevar el nivel de abstraccin
de los significados prcticos por encima de las ideas que se discuten
La capacitacin que tiene como educador le facilitan la prctica relacionada con la
habilidad para pensar en trminos globales
Factores de Desarrollo
INDICADOR: Mtodos de Desarrollo
Los mtodos de desarrollo del liceo se basan en tcnicas que propician la
obtencin de niveles altos de participacin
Los mtodos de desarrollo de la institucin propician en el personal la participacin
en proyectos de trabajo, sobre problemas especficos del liceo
Los mtodos de desarrollo del personal empleados en el liceo se basan en la
participacin en cursos y seminarios externos
INDICADOR: Programas de Cambio
Los programas de desarrollo de la institucin propician cambios en el clima organizacional
para mejorar las relaciones en el trabajo
El personal del liceo se rene peridicamente para discutir los cambios que requiere la
institucin en cuanto al desarrollo del personal
Durante los procesos de cambio se cultiva el refuerzo positivo como una prctica
para asegurar el xito del cambio

INDICADOR: Sistemas de Comunicacin

50. Mejorar las comunicaciones dentro del liceo puede reducir las insatisfaccin del
personal hacia la institucin
51. La habilidad de empata en el docente ayuda a la comunicacin reduciendo la tensin
para el aumento de confianza entre el personal.
Condiciones Ambientales para el Mantenimiento del Talento Humano
INDICADOR: Disciplina
52. La direccin vela por el cumplimiento de las normas disciplinarias
53. Se propicia la autodisciplina para que cada persona tenga control de si mismo sin
necesidad de monitoreo externo
54. Dentro de la institucin se sanciona a los que comenten actos de indisciplina.

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

Como docente considera que:

CASI
SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

SIEMPRE

INSTRUCCIONES a continuacin se exponen una serie de enunciados respecto al Desarrollo del Talento
Humano en los liceos para que usted indique la alternativa que ms refleje su opinin. Sus respuestas son
totalmente confidenciales. EN TAL SENTIDO LE AGRADEZCO: Seleccione una alternativa para cada pregunta
(9) y por favor responda a todos los enunciados.

NUNCA

CASI NUNCA

A VECES

Como docente considera que:

CASI
SIEMPRE

SIEMPRE

TEM / ALTERNATIVAS

INDICADOR: Higiene y Seguridad

55. El ambiente fsico de trabajo del liceo ofrece al personal una control de
temperatura adecuada para facilitar las labores docentes-alumnos
56. La institucin se preocupa por contribuir a eliminar las posibles causas de estrs
laboral
INDICADOR: Infraestructura
57. Se gestiona la adecuacin del mobiliario-equipos para facilitar las labores del personal
58. Los docentes cuenta con un lugar cmodo en las instalaciones del liceo para
ejercer las actividades de trabajo fuera del. aula
Condiciones Psicolgicas
INDICADOR: Calidad de Vida
59. Se siente satisfaccin con el reconocimiento a los resultados obtenidos por su trabajo en
el liceo
60. Las condiciones de trabajo en la institucin le permiten sentirse motivado para realizar un
esfuerzo humano ms all de lo previsto por el liceo
INDICADOR: Relaciones Laborales
61. El sistema de gestin que predomina en la organizacin facilita las relaciones laborales en
la institucin
62. Las buenas relaciones entre directivos y docentes contribuyen a mitigar los conflictos

GRACIAS POR SU COLABORACIN

ANEXO C: RESULTADOS DE LA CONFIABILIDAD

Organizacionales Strategies
****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

S C A L E

(A L P H A)

Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =

6,0

N of Items = 62

,9280

Development and Maintenance of the human talent

****** Method 1 (space saver) will be used for this analysis ******

R E L I A B I L I T Y

A N A L Y S I S

S C A L E

Reliability Coefficients
N of Cases =
Alpha =

,9564

20,0

N of Items = 62

(A L P H A)