23/09/2014

UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA INDUSTRIAL

Disciplina: Qualidade em Servios

Captulo 4:
Gesto da Qualidade das
Atividades de Retaguarda
em Servios

Prof. Julio Nichioka, DSc

Setembro de 2014

Captulo 4: Gesto da Qualidade das

Atividades de Retaguarda em Servios
4.1. A Importncia da Qualidade na Retaguarda dos
Servios
4.2. Anlise e Desenho de Processos em Servios
4.2.1. Controle Estatsticos do processo Aplicado a
Servios
4.2.2. Os Custos da No-Qualidade: ainda
negligenciados em Servios
4.2.3. Mecanismos Prova de Falhas (Poka-Yoke) em
Servios
4.2.4. Processos de Melhoria da Qualidade em Servios
4.2.5. . Benchmarking em Servios
4.2.6. Mecanismos de Certificao da Qualidade em
Servios

4.1. A Importncia da Qualidade na

Retaguarda dos Servios

ATIVIDADES DE
RETAGUARDA

Suporte para o sucesso das

atividades referentes aos
momentos de contato
Influncia no nvel de eficincia no
uso de recursos

As atividades de retaguarda em muito se assemelham a

operaes fabris tradicionais e o tratamento da qualidade
em retaguarda pode-se beneficiar dessa similaridade, j
que h um grande n de tcnicas desenvolvidas para lidar
com qualidade em ambientes fabris, onde a possibilidade
de haver padronizao e controle muito maior.

23/09/2014

Posio da Qualidade das Atividades de Retaguarda no

quadro geral de Competitividade da Empresa de Servios
Resultado

Preo

Parceiros

O famoso frameworkLucratividade
de Corra & Caon (2.002),
Custo
que mudou a forma deoperacional
o mundo ver os Servios...
Market share

Fidelizao

Satisfao / encantamento

Valor ofertado

em back office

Qualidade
na retaguarda

Produtividade

Competncias

Satisfao dos colaboradores

Instalaes

Uso dos
recursos

Qualidade na
linha de frente

em front office

Outros atores

Concorrentes

Estratgia de operaes

Reteno

Supply chain

RH

Tecnologia da informao

Anlise e Desenho de Processos em Servios

Service Blueprint

Ferramenta para mapear conjuntos de atividades interrelacionados que concorrem para o sucesso do servio
Atividade linha
de frente
Identificar
relaes
Retaguarda

Fluxo de Processos em Servios: Service

blueprint
R e c u rs o s
C r tic o s

R e c

R e c

R e c

R e c

R e c

R e c

R e c

C D 1
C D 2
C D 3

C D 2
C D 4

C D 4
C D 5
C D 7

C D 8

C D 3
C D 6

C D 1
C D 5
C D 8

C D 4

M 1

M 2

M 3

M 4

M 5

M 6

M n

A tiv -A

A tiv -B

A tiv -C

A t iv - D

A tiv -E

A tiv -F

A t iv - G

A t iv - J

A tiv -K

C r it r io s d e
D e s e m p e n h o
C r tic o s

C L IE N T E
L in h a d e
C o n ta to

P e s s o a l
d e
C o n ta to
L in h a d e
V is ib ilid a d e

S u p o r te
L in h a

A tiv -I

A t iv - H

A tiv -L

A tiv -M

d e In te ra o
In te rn a

P ro d u o

A tiv -N

A tiv -O

A t iv - P

A tiv -Q

A tiv -R

L in h a d e
C o n tro le

G e r n c ia

A t iv - S

R e c

R e c u rs o

C D 8

C rit r io

M 3

M o m e n to

d a

A tiv -P

A tiv id a d e

(p o d e

d e

A t iv - T

A tiv -U

D e s e m p e n h o

V e rd a d e

d e p e n d e r d o s

re c u rs o s

d e

u m a

o u

m a is

re a s

d e

d e c is o )

23/09/2014

Fluxo de Processo de Servio (Service

Blueprint) para uma Locadora
Processo do servio (Prestador)
Suprimentos

Ciclo do servio (Cliente)

Incio do ciclo

Supre

Limpeza/manuteno

Treina/define padres
RH

Tecnologia Info

C1

M1

Ganha acesso ao local

C2

M2

Encontra vaga para estacionar

Mantm

Monitora segurana

C3

M3

Caminha at a porta

Treina

Aconselha

C4

M4

Entra e saudado

Mantm site internet

Mantm informado

C5

M5

Pede indicaes ao funcionrio

C6

M6

Vai estante

C7

M7

Escolhe filme

C8

M8

Entra na fila de atendimento

C9

M9

Escolhe guloseimas no check out

C10

M10

Entrega carto

Pesquisa filmes
Marketing/Produto

Define padres

Rebobinar checar, repor

Adquire/transporta
Finanas

Repor, arrumar

Manuteno

Qualidade

Mantm/atualiza

Suporte tcnico

C11

M11

Aguarda processamento

Define padres

Autoriza

C12

M12

Faz pagamento

Supre

Repe embalagem

C13

M13

Recebe os filmes

Prepara avaliao

Repe ficha avaliao

C14

M14

Recebe saudao de despedida

C15

M15

Sai da loja

C16

M16

Caminha at o carro

M17

Sai do estacionamento

M18

Fim do ciclo

Tabula avaliao
Mantm

Monitora segurana

C17
C18

Gesto

Produo

Suporte

Linha de
controle

Linha de
suporte

Cliente

Contacto
Linha de
visibilidade

Linha de
contacto

4.2. Anlise e Desenho de Processos em

Servios
4.2.1. Controle Estatsticos do Processo Aplicado a
Servios
4.2.2. Os Custos da No-Qualidade
4.2.3. Mecanismos Prova de Falhas (Poka-Yoke)
4.2.4. Processos de Melhoria da Qualidade em Servios
4.2.5. . Benchmarking em Servios
4.2.6. Mecanismos de Certificao da Qualidade em
Servios

4.2.1. Controle Estatsticos do Processo

(CEP) Aplicado a Servios
Pressuposto para uso do CEP:

Caractersticas importantes do processo podem ser
mensuradas

Prevenir defeitos antes que eles ocorram

A anlise deveria centra-se no processo mais que na
sada do processo
Tempo de atendimento
minutos
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5

x
x

x
6

x
x

10

As variaes do
processo no devem
ser encaradas como
normais.

11
dias

23/09/2014

Controle Estatstico de Processo (CEP)

Definio: mtodo preventivo de se comparar,
continuamente, os resultados de um processo com
referenciais, identificando a partir de dados estatsticos
as tendncias para variaes significativas, a fim de
eliminar ou controlar essas variaes;
Objetivo: reduzir a variabilidade de um processo atravs
da eliminao das causas especiais de variao.
O principal objetivo do CEP possibilitar um controle
eficaz da qualidade, feito pelo prprio operador em tempo
real, monitorando as caractersticas de interesse,
assegurando que elas iro se manter dentro de limites
pr-estabelecidos e indicando quando devem ser tomadas
aes de correo e melhoria.

Controle Estatstico de Processo (CEP)

Causa
Especial

LSE
LSC

Grficos de
controle mostram
a variao do
processo ao
longo do tempo

Mdia

LIC
LIE
1

7
8
9
10
Nmero da Amostra

CEP: Busca pelas Causas Especiais

Parmetro de
desempenho

procure pela causa da variao especial

x
x
x
x
x

x
Variaes normais

x
x

LSC

x
x

x
x

LIC

procure pela causa da variao especial

Passagem do tempo ou eventos

23/09/2014

Distribuio Normal

Mdia
Baixa disperso,
Concentrada em torno
da mdia

Mdia

Mdia
Alta disperso,
espalhada em
torno da mdia

Distribuies com desvio padro crescente

Distribuio Normal

Desvio
Padro

Mdia

Controle Estatstico de Processo (CEP)

95.5%

23/09/2014

Tipos de Variao
Aleatria:

Inerentes ao
processo

Podem ser
eliminadas somente
atravs de melhorias
no processo

Tipicamente 15%
dos problemas

Causas comuns

No Aleatria:

Devido a razes
identificveis
(assinalveis)

Podem ser eliminadas
atravs de aes do
operador ou da gerncia

Tipicamente 85% dos
problemas

Causas especiais

Controle Estatstico de Processo (CEP)

Processo sob controle:

Causas especiais eliminadas

Presena somente de causas comuns de
variao

Processo estvel

Processo previsvel
Implementao de
Controle de Processo

Processo fora de controle:

Presena de causas especiais

Processo instvel

Processo no previsvel

Regras usuais em CEP (SPC)

PROCESSO SOB CONTROLE
Limite superior de controle

3 desvios padro
3 desvios padro

xx

x x x
xx x x
x x x
x
Limite inferior de controle

LSC

xx x
x

LSC
x

LIC

LSC

x
x

x x

LIC

LSC
x
x

x x
xxxx xx

LIC

x x x
x x

x
x

x x
xx

LIC

LSC

x LIC

PROCESSO FORA OU SAINDO DE CONTROLE

(para limites definidos por 3 desvios-padro)

23/09/2014

Toques num Call Center

Porcentagem

Porcentagem acumulada

100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
1

10 11 12 13 14 15 16 17

Toques

Apenas 82% das ligaes foram atendidas at o 10

toque

Capabilidade do Processo - Padro interno: 95%
de atendimento at o 10 toque.

Grfico de controle do Call Center

Toques antes do atendimento em amostras de 5 chamadas

16
14
12
10
8
6
4
2
0
01
/0
2/
02
03
/0
2/
02
05
/0
2/
02
07
/0
2/
02
09
/0
2/
02
11
/0
2/
02
13
/0
2/
02
15
/0
2/
02
17
/0
2/
02
19
/0
2/
02
21
/0
2/
02
23
/0
2/
02
25
/0
2/
02

LSC

O grfico mostra um ponto fora do limite de controle,

decorrente de uma causa a ser investigada e tendncia de
aproximao do LSC.

Anlise das causas da demora para atendimento:

Diagrama de Causa e Efeito

Mquina

Mo de obra
Pessoas
ausentes
Pessoas novas

Mtodo
Falta plano de
contingncia para falta

Defeito no
sistema

Pessoas temporrias
mal treinada

Telefone
no tocou

Faltou manual
de instrues

Telefone
tocou baixo

Tipo diferente
de ligao
Volume maior
de ligaes

Materiais

Falta plano de
contingncia para
defeito

Aumento de
toques antes
do atendimento

Mercado

23/09/2014

4.2.2. Os Custos da No-Qualidade

Custos da
Qualidade
Custos Totais da Qualidade
antes da iniciativa
Custos Totais da Qualidade
depois da iniciativa

Inspeo
Correo
Planejamento
Preveno

Tempo

Antes da iniciativa
Iniciativa
da qualidade
da qualidade

Depois da iniciativa
da qualidade

Custos da Qualidade
Custos da
Qualidade

Custos Totais da Qualidade

antes da iniciativa

Falha externa
com perda

Custos Totais da
Qualidade depois
da iniciativa

Falha
externa com
recuperao
Falha interna
Inspeo

Tempo

Preveno
Antes da iniciativa
de qualidade

Depois da iniciativa
de qualidade

Relao entre Qualidade e Custos

Curva do Custo Total

Custo

Alto

Custos de
falhas
internas e
externas

Custos de
preveno e
avaliao

Baixo
Baixo

Nvel
Alto
preferencial de
Nvel de qualidade
defeitos

Fonte: Juran & Gryna, 1970

23/09/2014

Custos da Qualidade: Custos de Preveno

Classificao de Custos em Servios:

Preveno
Gesto de Pessoas - recrutamento,
seleo e treinamento
Desenvolvimento de novas
tecnologias
Facilidade de projeto
Documentao do Sistema de
Gesto da Qualidade

Manuteno da Qualidade
Custos Internos
Custos Externos

25

Custos da Qualidade: Custos de

Manuteno da Qualidade
Classificao de Custos em Servios:
Preveno

Manuteno da Qualidade
Avaliao
Inspeo e Ensaios
Auditorias da Qualidade

Custos Internos
Custos Externos

26

Custos da Qualidade: Custos Internos

Classificao de custos em Servios:
Preveno
Manuteno da Qualidade

Custos Internos

Custos Externos

Rotatividade excessiva
Retrabalho no escritrio
Perda de moral das
pessoas
Marketing adicional para
manuteno de clientes

23/09/2014

Custos da Qualidade: Custos Externos

Classificao de custos em Servios:
Preveno
Manuteno da Qualidade
Custos Internos

Custos Externos

Verificveis
Seguros e garantias
Perda do cliente

No Verificveis
Desembolso no declarado do cliente
Tempo despendido pelo cliente
Desgaste emocional do cliente
Divulgao negativa da empresa

4.2.3. Mecanismos Prova de Falhas:

Poka-yoke
Poka-yoke do servidor

Poka-yoke do cliente
Preparao

Tarefa

Contacto
Tratamento

Tangveis

Referente tarefa em si, ao

tratamento dado ao cliente ou aos
tangveis envolvidos

Concluso do
contacto
Refere-se a atividades
realizadas pelos clientes,
mas podem ter impacto na
qualidade e na satisfao
do cliente

Poka-yoke do servidor
Falhas Possveis

Tarefa

Treinamento

Tangveis

Poka-yokes

trabalhar diferente do

Bandejas com depresses para instrumentos
solicitado
- hospital

trabalho no solicitado
Cdigo de barra em check out
trabalhar errado
supermercado

trabalho devagar

Gravao de solicitaes - call centers

Rdio para transmisso de pedidos restaurantes

No notar o cliente

No ouvir o cliente

No reagir correto ao
cliente

Limpeza deficiente
Limpeza dos uniformes
Controle ambiental
Estocveis entregues
Documentos entregues

Microfones para ouvir melhor o cliente

Sinos porta de lojas

Padres de toques antes de
atendimento telefnico

Telas para atendimento em call centers

Pager em restaurantes para chamar garon

Spelling checker nos editores de texto usados

Banheiros pblicos auto-limpveis

Espelhos para checagem de aparncia de
garons

Mecanismos servo-controlados de arcondicionado

10

23/09/2014

4.2.4. Processos de Melhoria da Qualidade

em Servios
Melhoramento contnuo vs. Radical
Kaizen vs. Reengenharia
Desempenho

Melhoramentos
radicais (re-engenharia)

mento
Melhora (kaizen)
contnuo

trempo

4.2.5. Benchmarking em Servios

Desenvolvido e popularizado pela Xerox, por Robert
Camp, em 1989, denominando-o como Benchmarking
Competitivo.
A contnua busca por melhores prticas interna e
externamente organizao com sentido de acelerar a
aprendizagem organizacional que leve a vantagens
competitivas sustentveis.
Tipos:

Interno (entre unidades)

Competitivo (externo, concorrncia)

Funcional (alm do ramo de atividade)

Benchmarking Interno
Unidade 1

Unidade 2

Unidade 3

Giro de estoques

16

11

24

8,5

Tempo de entrega

4d

4d

6d

3d

5d

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

Boa

Excelente

Pobre

Funo Logstica

Rastreabilidade

Excelente

Unidade 4

Unidade 5

100%
Muito boa

..........................
Indicador N

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)

Pior desempenho comparativo interno

11

23/09/2014

Benchmarking Competitivo
Funo Logstica

Unid 1

Giro de estoques

Unid 2

16

Tempo de entrega

4d

11
4d

Unid 3

Unid 4

24
6d

Unid 5

8,5
3d

Conc 1 Conc 2

28

14

5d

5d

7d

100%

97%

94%

99%

M boa

M boa

Confiabilidade

98%

92%

89%

95%

97%

Pedido completo

89%

91%

92%

88%

100%

Rastreabilidade

Excele

Boa

Boa

Pobre M boa

..........................
Indicador N

Benchmark externo (desempenho Classe Mundial)

Benchmark interno (desempenho Classe Empresa)
Pior desempenho comparativo interno

Benchmarking Funcional

Escolha bem os parceiros e ramos de atividades

nfase em prticas e no em desempenhos

Estude bem seu prprio processo

Prepare a visita

No pergunte o que no quiser compartilhar

Leve o gestor funcional junto

Visite a operao in loco

Prepare relatrio rapidamente

Mecanismos de Certificao

No necessariamente reflete em satisfao do cliente

Diferentes benefcios para diferentes empresas

Pode engessar (excesso de documentao,
burocracia)

Papel em marketing e na motivao

Pode ser critrio qualificador, mas no diferenciador

12