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Institucional UAC
Trabajo en Equipo
Prof. Dr. Fernando Vera, MA & DEA
Octubre 2014
CRDITOS
Qu es el trabajo en equipo?
Modelo integral de trabajo en equipo
Desarrollo de personas y trabajo en equipo
Caractersticas de los equipos efectivos
Cmo implementar el trabajo en equipo en el aula?
Qu es el trabajo en equipo?
El trabajo en equipo convierte los sueos en realidad, pero una visin podra ser una
pesadilla si el lder tiene un gran sueo y un mal equipo
John C. Maxwell
En el mundo actual, casi todo se lleva a cabo
en equipos. Las grandes compaas a menudo
conforman equipos de proyectos para
expandirse. Las pequeas compaas
emplean los equipos para asegurar que sus
servicios lleguen a sus clientes. Las
organizaciones sin fines de lucro ponen a sus
equipos a trabajar en conjunto para
conseguir sus metas. Por su parte, en las
instituciones educativas, los docentes organizan a sus estudiantes en grupos colaborativos
para practicar alguna temtica. Adicionalmente, estos agentes de cambio trabajan en
equipo para implementar el currculo, con el fin de alcanzar los objetivos acadmicos.
Como vemos, hoy se reconoce la importancia del trabajo en equipo, en nuestra sociedad.
Sin embargo, la revisin de la literatura refleja un acuerdo marginal en relacin con su
aproximacin conceptual. La variedad de definiciones puede deberse, en parte, a los
diversos tipos de equipos. Segn Cohen y Bailey (1997), los equipos tienen una variedad de
propsitos (generacin de un producto, aprendizaje, trabajo puntual, beneficios mutuos,
reputacin, etc.), formas (virtual, presencial, etc.), tamao (grande, pequeo, mediano), y
duracin (ad hoc, de largo plazo, etc.).
Aunque los conceptos de grupo y equipo pueden emplearse indistintamente, no todos los
grupos son un equipo. Por tanto, conviene que establezcamos una diferencia entre ambos.
En este sentido, consideremos las siguientes definiciones de grupo y equipo:
De acuerdo a Martin y Henderson (2001, p. 93), un grupo es una conjunto de personas que
interactan unos con otros porque se perciben a s mismos con un propsito similar o
intereses similares. Un equipo es algo ms complejo que un grupo (Weaver, 2008). Por
otra parte, un equipo es un grupo con un sentido de meta o tarea comn, cuyo
cumplimiento requiere la colaboracin y la coordinacin de sus miembros, quienes
interactan, de manera regular y frecuente unos con otros (Martin y Henderson, 2001).
Payne (2005) agrega que el significado de los conceptos de equipo y trabajo en equipo es
controversial, pero son parte integral de cualquier actividad de desarrollo de personas, en
donde los participantes se encargan de darle sentido a lo que hacen, mientras que, al mismo
tiempo, comprenden las diferencias que existen dentro de cada grupo.
b) Los procesos del equipo incluyen la interaccin y coordinacin que debe existir entre
todos los miembros para realizar las diversas tareas y as alcanzar las metas y objetivos
que se tracen. Es durante esta fase en donde los equipos se la juegan para lograr los
resultados esperados. Por tanto, debido a su criticidad, sugerimos abordar esta fase
trabajando las siguientes preguntas orientadoras:
c)
Los resultados del equipo consisten en los productos que se generan a partir del
trabajo conjunto, el compromiso, y la colaboracin. Para esta fase, proponemos
responder las siguientes preguntas orientadoras:
Como vemos, la ventaja comparativa del trabajo en equipo es evidente y sta reside en la
posibilidad de combinar capacidades y talentos. En efecto, toda la evidencia seala que el
trabajo en equipo es el atributo ms importante que los recin egresados necesitan para
tener xito en su carrera. Por lo dems, los ambientes laborales actuales requieren que
todos los agentes formen grupos o equipos, segn sea el caso, para as alcanzar las metas
organizacionales.
Al respecto, hoy el foco del trabajo en equipo est en las competencias que se requieren
para el xito de los negocios o proyectos. El trmino competencia tiene varias acepciones.
Sin embargo, desde la mirada del lder, denota las cualidades que ste espera en sus
colaboradores. Parry (1998) defini este concepto como el conjunto de conocimientos,
habilidades laborales, y actitudes que se requieren para un trabajo. Por consiguiente, las
competencias demuestran nuestro nivel de desempeo en funcin de ciertos estndares,
por lo que stas pueden ser mejoradas mediante acciones de entrenamiento y de desarrollo
profesional.
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2.
3.
Identifican problemas;
Recogen informacin clave;
Asumen un enfoque transdisciplinar;
Evalan la informacin;
Comparten informacin;
Toman decisiones; y
Establecen metas o se alinean con ellas.
Adaptabilidad y flexibilidad
Este componente se define como el proceso mediante el cual el equipo es capaz de recoger
informacin contextual para ajustar sus estrategias a la dinmica del negocio. Esta
capacidad se demuestra cuando los miembros del equipo:
Inteligencia emocional
Este es una amplia rea de desarrollo que permite comprender y manejar nuestras propias
emociones y aquellas de las personas con quienes nos relacionamos en el trabajo. Las
personas con un alto grado de inteligencia emocional saben lo que estn sintiendo, y cmo
estas emociones pueden afectar a los otros miembros del equipo. Esta capacidad se
demuestra cuando los miembros del equipo:
Comparten el trabajo;
Buscan mutuamente soluciones creativas;
Se abren a otros puntos de vista;
Reconocen sus fortalezas y debilidades;
Influyen positivamente en los dems; y
Lideran de manera transformadora.
Comunicacin
Esta es la base que sustenta el trabajo en equipo e involucra el intercambio claro y preciso
de informacin clave para la toma de decisiones. Esta capacidad se evidencia cuando los
miembros del equipo:
EXPERIENCIA
Toma de decisiones y
planificacin grupal
Aplica su
experiencia previa
para mejorar su
desempeo y el
del equipo.
Comparte
informacin
pertinente para el
desarrollo del
negocio/proyecto.
Acta con sentido
de propsito
frente a las
necesidades del
equipo.
ACTITUDES
Adaptabilidad y
flexibilidad
Colabora
motivado/a por el
xito del
negocio/proyecto.
Se compromete con
las actividades y
tareas del
negocio/proyecto.
Proporciona y
acepta
retroalimentacin.
Aplica sus
conocimientos y
experiencia a
nuevos contextos y
situaciones.
Piensa de manera
transdisciplinar para
as potenciar al
equipo.
Se adapta con
facilidad a nuevos
contextos y
situaciones.
Demuestra
capacidad para
asumir nuevos
desafos.
Asume el cambio
como un impulsor
de la mejora
continua.
Inteligencia emocional
Acepta puntos de
vistas divergentes.
Contribuye con
nuevos puntos de
vista.
Reconoce las
fortalezas y
debilidades propias y
de los dems.
Sabe gestionar
disputas y
controversias.
Se ocupa del xito
individual y
organizacional.
Influye positivamente
en los miembros del
equipo.
Lidera para generar
cambios
transformacionales,
en cualquier nivel de
la organizacin.
COMUNICACIN
Equipos
Los miembros trabajan de manera
interdependiente y siempre trabajan hacia
el logro de las metas personales y del
equipo, comprendiendo que el xito slo
se logra con el apoyo mutuo.
Los miembros comparten un sentido de
pertenencia hacia su rol en el equipo
porque estn comprometidos con los
objetivos y metas comunes y colaboran
para su logro.
Los miembros colaboran y aplican su
talento y experiencia para contribuir al
xito de los objetivos del equipo.
Los miembros hacen un esfuerzo
consciente por ser honestos, respetuosos,
y escuchar los puntos de vista de los
dems, sin presentar temores de ningn
tipo.
Los miembros asimilan rpidamente todas
las orientaciones, protocolos o estndares
que se les entreguen para el xito del
trabajo, incluso muchos evangelizan en
esa direccin.
Los miembros se adaptan fcilmente al
cambio, lo que les permite participar
activamente en la toma de decisiones,
comprendiendo que el lder podra tomar
otra decisin si no se logra un rpido
acuerdo ante una situacin que requiere
ser resuelta oportunamente.
Como sabemos, la nica forma que tienen las organizaciones de llevar a cabo su misin, es
a travs de la creacin de equipos, ya que el enfoque de trabajo en equipo tiene varias
ventajas:
Una gran variedad de temas complejos pueden ser resueltos por un panel de expertos;
Los problemas son expuestos a una mayor diversidad de conocimientos tcnicos,
habilidades, y experiencia; y finalmente;
Este enfoque sube la moral y el sentido de pertenencia a travs de la toma de decisiones
participativas.
A pesar de ello, sin un cambio en los modelos mentales de quienes forman los equipos, no
es posible generar una cultura del mejoramiento continuo. Claramente, el trabajo en
equipo y las correspondientes acciones de desarrollo de sus miembros slo son posibles con
el compromiso de todos quienes participan en los equipos.
Un concepto bsico en el desarrollo de equipos es su formacin, pero, ser fcil crear una
cultura del trabajo en equipo? A nuestro entender, es algo complejo, pues, fomentar el
trabajo en equipo equivale a crear una cultura de trabajo en donde prime el valor de la
colaboracin. Indudablemente, en un ambiente con un fuerte sentido de equipo, la gente
entiende y cree que el pensamiento conjunto, la planificacin, las decisiones y las acciones
de mejoramiento son mejores cuando se hacen de forma colaborativa. En estos contextos,
la gente tiende a reconocer, e incluso asimilar, la creencia de que el trabajo
interdependiente es mucho mejor que el independiente.
Por experiencia propia, en donde ms he observado el trabajo en equipo es en China, pas,
en donde el progreso se basa en el colaboracionismo arraigado fuertemente en su cultura.
Sin embargo, en Chile, resulta algo difcil encontrar lugares de trabajo que sean ejemplos
de trabajo en equipo efectivo. Peor an. En los ambientes educativos, en donde he tenido
la posibilidad desarrollarme como profesional, he visto que no son muchos quienes optan
por un enfoque transformacional como prctica, y muchos los que prefieren un enfoque
mucho ms autocrtico e incluso transaccional. Entonces, e independientemente de lo que
seala la teora en relacin con el desarrollo de equipos, cmo podemos crear una cultura
de trabajo en equipo en equipo? Veamos algunas estrategias bsicas.
2. Etapa de conflicto
3. Etapa de regulacin
4. Etapa de desempeo
Concepto recogido de la estrategia SMART (Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Time-bound)
para la formulacin de objetivos.
Adicionalmente, los equipos efectivos ser caracterizan por ciertos aspectos, que, desde una
perspectiva pragmtica, deben traducirse en obligaciones que cada miembro del equipo
debe cumplir. Estos equipos:
Exhiben una meta clara. Es necesario evitar los enfoque paternalistas. Las metas del
equipo deben clarificar las actividades que se espera de los miembros.
Definen una estructura claramente orientada a los resultados. El equipo debe operar
de tal manera de producir los resultados esperados. Es mejor darle al equipo la
posibilidad de que busque su propia estructura.
Requieren miembros competentes. Los miembros deben ser capaces de resolver todo
tipo de problemas que pudieran afectar el normal progreso del equipo.
Demandan un compromiso comn. Esto no significa que todos deben estar de acuerdo
en todo. Simplemente, significa que todos los miembros deben dirigir sus esfuerzos
hacia una meta comn. Por el contrario, si algn miembro decide correr con colores
propios, entonces pondr en dificultad al equipo y a su lder.
Tienen roles equilibrados. Debe haber un buen equilibrio entre los conocimientos y
habilidades de los miembros de un equipo. Por lo dems, todos deben reconocer
cunto vale o pesa cada uno para as trabajar ms sinrgicamente.
Despliegan liderazgo. Los equipos necesitan de un lder que los gue y oriente en la
toma de decisiones. A medida que los miembros reconocen las necesidades del equipo
y recogen las orientaciones y consejos de su lder, lograrn mayor autonoma.
En los equipos efectivos se identifican claramente diversos roles que asumen sus miembros.
Al igual que en la definicin de roles funcionales y responsabilidades que se describen para
un determinado perfil, tambin es posible asumir ciertos roles al interior de los equipos. Sin
embargo, los roles de un equipo a menudo se desarrollen durante el rodaje del mismo, y,
muchas veces, podran incluso pasar inadvertidos.
Por ejemplo, un miembro del equipo podra aportar con nuevas ideas, otro podra ser bueno
en establecer contactos fuera del equipo, mientras otro podra recoger las ideas y
traducirlas en acciones prcticas. Con el tiempo, puede darse el caso que alguien asuma
ms de un rol y que los dems esperen que ejerza dichos.
Precisamente, una de las fortalezas de los equipos efectivos est en la combinacin de
talentos y competencias tcnicas. No obstante, los equipos con gente brillante
individualmente podran ser inefectivos si no existe un buen equilibrio de roles. En todo
caso, no hay acuerdo entre los tericos. Para efectos prcticos recogeremos parte del
modelo de roles propuesto por Meredith Belbin. Sin embargo, lo usual es que cada persona
asuma su rol segn su personalidad.
Creativo: sugiere, innova, aporta con nuevas perspectivas y formas de hacer las cosas,
de manera diferente.
Relacionanista: cuida la armona del equipo, apacigua los nimos, cuando estos se
caldean; baja el perfil a los problemas; y defiende las ideas del equipo.
Una vez formado el equipo, la siguiente pregunta sera: Cmo logro que el equipo perdure?
Maxwell (2012) sugiere que si tenemos la oportunidad de ser lderes en alguna
organizacin, tenemos el poder para crear una cultura de liderazgo positiva, que anime el
trabajo en equipo efectivo. Por cierto, se trata de un proceso que requiere altas cuotas de
sacrificio personal, pues impregnar nuevos estilos de trabajo, supone cambiar las formas de
pensar de las personas. Al respecto, este autor sugiere las siguientes estrategias:
El lder debe
Motivado por la lectura de Ubuntu del Lundin y Nelson (2010), y considerando todas las
exigencias que el trabajo en equipo demanda al lder, quiero destacar dos aspectos
relacionados con el reconocimiento que todos quienes trabajamos en equipo, debemos
tener en cuenta.
Frente a su equipo, el lder debe,
primeramente, valorar a los dems simplemente por
lo que son. Inspirndose en el trabajo en equipo de
los africanos, estos autores afirman que este nivel es
la esencia del Ubuntu, filosofa de trabajo que trata
de la conexin entre la gente, la unidad de propsito,
pero tambin de igualdad humana; y
seguidamente, valorar a los dems por lo que logran.
De hecho, esta clase de reconocimiento es la que
impulsa en buen desempeo en los equipos.
Tareas
Las tareas deben ser cuidadosamente diseadas de manera que los estudiantes
sean creativos en la resolucin de problemas;
interacten efectivamente y logren consenso;
apliquen los contenidos conceptuales o declarativos a nuevos
contextos y situaciones;
tengan posibilidades de recibir retroalimentacin de sus pares;
se focalizasen, ya sea en el producto final o en el proceso del equipo
propiamente tal, o hagan una mezcla equilibrada entre ambos; y
sean evaluados en funcin del desempeo individual y/o del equipo.
Evaluacin
Al disear actividades de trabajo en equipo, el docente debe considerar si la actividad
debe ser evaluada, de manera formativa o sumativa;
contribuye consistentemente a poner en prctica los contenidos
conceptuales o declarativos;
debe ser ingresada a un portafolio con fines de mejoramiento, a
travs de la reflexin; y
debe ser evaluada en forma integral, por partes, en forma individual
y grupal, o una mezcla de stas.
Palabras finales
Muchas universidades han decidido implementar la enseanza de habilidades laborales,
desde un enfoque directo. Sin embargo, si bien este enfoque ayuda a desarrollar ciertas
capacidades, no es menos cierto que el desarrollo de habilidades se enriquece si stas se
practican y refuerzan, de manera permanente, desde todos los programas que conforman
una malla curricular. Esto se logra con docentes transformadores, que sepan ensear con
sentido de propsito, desde un enfoque metacurricular (transversal).
Sin lugar a dudas, para ensear desde esta perspectiva transversal, es necesario crear un
sistema de enseanza-aprendizaje que transcienda las variables individuales y que logre
convergencia pedaggica, a nivel institucional. Aunque se piense en una enseanza
tradicional por imitacin, un experto en un dominio del conocimiento no es siempre el
mejor docente en ese mbito, pues necesita saber transponer, es decir, promover el
aprendizaje significativo. Tal sistema designa precisamente un conjunto de
transformaciones curriculares y cambios paradigmticos, que deben concretarse en el aula
(micro implementacin) a fin de alcanzar los propsitos formativos. Esto requiere disciplina,
autorregulacin, reflexin, colaboracionismo, adhesin, y pericia pedaggica por parte del
docente.
A nivel contextual, para la formacin de habilidades laborales asociadas al Sello Institucional
UAC2, se plantea un Sistema de Enseanza-Aprendizaje con un enfoque directo, que
incorpora una fase de desarrollo declarativo y otra procedimental, integrando en ambas un
componente actitudinal, como se describe a continuacin:
Fase de desarrollo declarativo (o conceptual)
Esta fase se centra en la entrega de los contenidos declarativos o conceptuales esenciales,
prescritos en el currculum, y que corresponde al docente poner a disposicin del estudiante
para su comprensin y puesta en prctica inmediata en diversas situaciones o contextos de
actuacin. Este perodo se desarrolla durante el momento instruccional de Inicio de la clase.
Por consiguiente, el docente necesita establecer claramente el objetivo o meta de la clase,
de manera dialgica. Asimismo, y dado que la exploracin de los conocimientos previos que
trae el estudiante, es parte constitutiva de esta fase, asumimos que el aprendizaje de
nuevos contenidos se inicia con la base que ste ha logrado construir previamente.
Para profundizar sobre este tema se sugiere revisar documento Marco Curricular para el Desarrollo de
Habilidades Laborales asociadas al Sello Institucional UAC, disponible en esta plataforma.
Es aqu en donde el docente debe exhibir sus mejores cualidades pedaggicas para as lograr
exponer, en forma dialgica, clara y simple, los contenidos declarativos consignados en el
programa y en los diversos elementos curriculares asociados. La exposicin del docente
debe realizarse desde un enfoque bilateral, es decir, con la interaccin de los estudiantes.
Para ello, se puede emplear diversas estrategias y recursos multimodales. Adicionalmente,
el docente cuenta con el Manual respectivo, en el cual debe basar sus explicaciones.
En esta fase, que ocupa aproximadamente un 10% de la toda la clase, preparamos a los
estudiantes para iniciar su proceso formativo. Por tanto, es aqu en donde debemos captar
su atencin y motivarlos. La forma de comenzar una clase refleja las posturas metodolgicas
y concepciones sobre el aprendizaje, que tiene el docente.
De esta forma, en esta fase podemos realizar diversas acciones, tales como:
No obstante, queremos dejar establecido que, en esta fase, la pericia pedaggica del
docente no estriba en su dominio del campo disciplinar de la materia que ensea, sino ms
bien en su capacidad para entregar lo que sabe a una audiencia inexperta, de manera clara
y simple, situacin que lo interpela a adaptar necesariamente su discurso acadmico para
as ser comprendido cabalmente por sus estudiantes, y en primera instancia.
En consecuencia, quedan erradicadas de esta fase los tecnicismos y la enseanza desde la
teora, que no hacen ms que complejizar los aprendizajes. No obstante, estos elementos
se exigirn en el discurso acadmico entre pares.
Finalmente, cabe sealar que deben hacerse los esfuerzos por complementar este enfoque
directo, a travs de un enfoque metacurricular que permita infundir las habilidades Sello
UAC, desde todas las asignaturas que componen la malla curricular de cada carrera
profesional y tcnica. Este ltimo enfoque plantea un interesante desafo a nivel de micro
implementacin curricular.
El autor
REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS
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