Introduccin:

El proceso de Toma de Decisiones en el mbito de la Contabilidad Gerencial es

una de las utilidades del clculo de costos ya que en este proceso de toma de
decisiones la informacin contable es determinante porque proporciona al
directivo las bases para fundamentarse sobre el anlisis y la evaluacin de
distintas alternativas para la eleccin ms idnea.
Definicin:
Una de las funciones fundamentales del directivo a cualquier nivel gerencial es
la necesidad y capacidad para tomar decisiones y asumir responsabilidades
derivadas de las mismas. Un modelo de decisin es un mtodo formal para
hacer una eleccin que implica a menudo un anlisis tanto cuantitativo como
cualitativo. Dependiendo del tipo de decisin a tomar se utilizaran unos u otros
datos contables por tanto debemos entender el concepto Diferentes costos
para diferentes propsitos
Etapas del proceso de toma de decisiones
Consiste en una serie de etapas que debemos realizar para escoger la mejor
decisin.
-

Identificar el problema:
Se debe encontrar el problema, tener una visin clara y objetiva de lo
que se quiere resolver, luego debemos reunir informacin como datos
estadsticos, reportes sobre el tema a resolver, tambin en esta etapa
se debe escuchar las ideologas de los dems para llegar a una solucin
colectiva ya que pueden surgir diferentes ideas desde diferentes
perspectivas.

Indenticar los criterios de decisin y ponderamos:

Despus de identificar el problema se debe identificar los criterios para
la toma de decisin, es decir aquellas pautas de las cuales depende las
decisiones, un mismo problema puede ser evaluado desde diferentes
punto de vista depender el valor que le asigne a cada criterio de
decisin por ejemplo si queremos adquirir un nuevo producto los
criterios a utilizar pueden ser precio, calidad, facilidades de pago, plazos
de entrega.
Despus se debe asignar un valor de acuerdo a la importancia de quien
est evaluando.
En el ejemplo anterior para el gerente comercial puede ser ms
importante la calidad del producto pero para el gerente de finanzas
puede ser ms importante las facilidades de pago el valor que le asigne
a cada criterio va ser diferente.
Prioridad para atender y resolver el problema:

En esta etapa debemos evaluar el impacto que genera el problema para

la empresa ya que de ello depender nuestra decisin, por el otro lado
debemos evaluar la urgencia para atender y resolver el problema porque
las consecuencias pueden perjudicar a la empresa.
Opciones de solucin:
En esta etapa se debe plantear distintas soluciones al problema, realizar
una lluvia de ideas, mientras mayores sean las opciones de solucin se
podr tomar una mejor decisin, para esta etapa es importante la
creatividad.
Evaluar las opciones:
Despus de plantear diferentes soluciones al problema de debe evaluar
las ventajas y desventajas de cada una de ellas, podemos utilizar
mtodos cuantitativos y cualitativos, tambin podemos asignar un valor
a cada solucin con respecto a los criterios planteados en la etapa
anterior.
Seleccin de alternativas:
Se elige la mejor, la que tiene mayor ventaja para la organizacin.
Implementacin de la alternativa:
Se proceder a implementar la decisin tomada, para despus ser
evaluada.
Evaluacin de la alternativa:
Evaluamos los resultados, si fue una buena decisin, si se solucion o no
problema, si el resultado no es lo esperado se debe iniciar de nuevo el
proceso para escoger otra decisin.la ventaja es que ya se tiene
experiencia y esta vez los criterios de evaluacin sern ms exhaustivos.
CONCEPTO DE DATOS RELEVANTES : Entre los conceptos mas relevantes
tenemos :
1. CONTABILIDAD :
Es un sistema de informacin en donde se registra informacin de
hechos histricos de una empresa, de la cual se desprende para los
entes externos los Estados Financieros como el Balance General y el
EStado de Prdidas y Ganancias, y para los entes internos proporciona
diversos reportes.
2. CONTABILIDAD FINANCIERA :
Expresa y registra en forma cuantitativa y monetaria las operaciones
realizadad por una entidad economica proporcionandolo en forma
oportuna. Tenemos pues que lo importante de la contabilidad financiera
es la informacin que nos puede brindar y determinar la utilidad o
perdida del negocio.

3. CONTABILIDAD GERENCIAL :
Usa como base la contabilidad financiera, administrando la informacin
obtenida de esta para usarla en las diversas situaciones para una
adecuada toma de decisin, y proyectarla en base a estimaciones para
proporcionar un valor agregado a los accionistas e inversionistas
Asmismo, tambin podemos consederar los tipos de costos que pueden ser :
4. COSTOS RELEVANTES :
Son los costos que pueden estar influenciados por la toma de
decisiones.
5. COSTOS INCREMENTALES :
Es la diferencia que se genera al comparar dos alternativas de
productos. Tambin se pueden considerar los ingresos incrementales.
6. COSTO DE OPORTUNIDAD :
Es el costo que genera la mejor alternativa no tomada.
Es importante tomar nota de las diferencias mas relevantes entre la
contabilidad Financiera y la Gerencial las cuales son:

Mientras que la Contabilidad Financiera proporciona informacin para

uso externo como los Estaddos Financieros, la Contabilidad Gerencial
proporciona informacin para uso internos como reportes.
La Contabilidad Financiera es de tenencia obligatoria por la Ley General
de Sociedades, en tanto que la Contabilidad Gerencial es voluntaria y
flexible adecuando los reportes dependiendo a la Gerencia que har su
lectura.
La Contabilidad Financiera registra datos histricos a valor razonable, la
contabilidad Gerencial toma esta informacin para hacer proyecciones
con datos estimados.

PRINCIPALES DECISIONES A CORTO PLAZO

Las decisiones a corto plazo se pueden llevar a cabo y luego efectuar en
ellas acciones retroactivas si no se est obteniendo lo esperado. Adems,
pueden afectar las diferentes reas que integran una organizacin.
Las siguientes
administracin:

son

las

que

ms

comnmente

enfrenta

la

Aceptar o rechazar un pedido especial

Eliminar una lnea, un producto o seguir producindolo
Fabricar o comprar
Decidir cul es la mejor combinacin de lneas para colocar en el
mercado
Vender o terminar de procesar un producto

Cuando se evalan las alternativas de solucin de una decisin a corto plazo se

debe vigilar que sean examinados todos los posibles acontecimientos que
pudieran ocurrir actualmente y en el futuro en las diferentes reas de la
empresa.
La mejor alternativa ser aquella que maximice la utilidad de la empresa,
aunque en las decisiones a corto plazo sera la que genere mayor margen de
contribucin, es decir, la que contribuya ms a los costos indirectos.
ACEPTAR UN PEDIDO ESPECIAL:
La compaa Mabe, S. A. fabricante de cafeteras, tiene una produccin normal
de 245,000 unidades representando stas el 80% de su capacidad normal. Su
precio regular de venta es de $175.00 por unidad. La compaa Pedisol, S. A.
solicit a la compaa Mabe la cotizacin de 50,000 unidades quedando
aclarado que se trata de una orden nica y no repetitiva. La compaa Mabe
desea mantener una utilidad de $25.50 por unidad. Los costos por unidad son:
Materia Prima
Directa
Mano de obra directa
Gastos variables de
Fabricacin
Gastos variables de
Venta
Gastos fijos
defabricacin
Gastos fijos de Venta
y administracin
Costo total

35.00
23.50
8.20
12.30
6.50
7.20
92.70

Se pide:
Determinar el precio por unidad del pedido especial.
Decidir si se acepta o no el pedido especial.
Para determinar el precio mnimo del pedido especial, como ya se mencion, se
utiliza el mtodo marginal, consistiendo en utilizar slo los costos variables a
excepcin de los de ventas, y sumndole la utilidad. Costo marginal o variable:
Materia Prima Directa
Mano de obra directa
Gastos variables de Fabricacin
Costo total variable o marginal

35.00
23.50
8.20
66.70

Precio de venta = costo marginal + utilidad

PV = $66.70 + $25.50 = $92.20
Detalle

Por
Unidad

Venta

175.00

Costo de
Venta
Margen
de
contribuci
n
costo fijo

66.70

Utilidad
Neta

82.30

108.30

26.00

245000

Sin
pedido
especial
42875000.
00
16341500.
00
26533500.
00

6370000.0
0
20163500.
00

Con
pedido
especial
47485000.
00
19676500.
00
27808500.
00

Diferenci
a
4610000.0
0
3335000.0
0
1275000.0
0

--27808500.
00

1275000.0
0

En cuanto a obtener la capacidad, slo se realiza una regla de tres para

determinar cuntas unidades se pueden producir con la capacidad ociosa y
decidir si se puede aceptar el pedido o rechazarlo.
La produccin es de 245,000 unidades a 80% de su capacidad, lo que significa
que hay una ociosa de 20%.
Si a 80% la produccin es de 245,000, a 100% la produccin ser de 306,250;
por lo que con 20% de capacidad se podran producir 61,250 unidades. Si el
pedido especial es de 50,000 unidades, entonces s se tiene la capacidad para
aceptarlo. Generando una utilidad adicional de $1,275,000

ELIMINAR UNA LINEA DE PRODUCTO

En
esta situacin se relacionan tanto los factores cuantitativos como
cualitativos y cualquier decisin se toma en base al margen de contribucin
que pueda proporcionar la operacin o a su utilidad neta. Debemos analizar y
tomar en cuenta si la lnea o producto que queremos eliminar por cualquier
motivo, no influye en otras lneas o reas del producto.
CASO PRCTICO:
La empresa el Farolito desea eliminar el producto Y debido a que ultimamente
ha tenido un bajo rendimiento,

Si todos los datos se mantienen constantes al eliminar este producto Cul

sera su decisin?
Entonces :
Al eliminar el producto Y quedara de la siguiente manera:

Podemos apreciar que el resultado final es menor incluso resulta prdida pues
los costos fijos se mantiene igual. Por lo tanto no es conveniente que se elimine
el producto Y
MEZCLA DE PRODUCTOS O SERVICIOS
Utilizamos esta situacin para maximizar de todas las lneas de productos de la
empresa. Esta se puede efectuar cuando todas las lneas se producen en un
mismo lugar de tal manera que podemos analizar qu productos se puede
producir ms para obtener una mayor rentabilidad.
VENDER O TERMINAR DE PROCESAR UN PRODUCTO
Se analiza los productos conjuntos que generan costos conjuntos hasta un
punto de produccin. Se escoge entre una de las 2 alternativas. La que
represente un menor costo.
Cuando dos o ms productos se fabrican simultneamente de la misma
manera, por una operacin de procesos comunes, o en serie, se llaman
productos conjuntos. El trmino costo conjunto se utiliza para describir todos
los costos de fabricacin en que incurre antes del punto llamado punto de
separacin.
Ayuda a la seleccin de mejores procesos de produccin. De la determinacin
del punto de equilibrio se extrae importante informacin de apoyo a la toma de
decisiones.

CASO PRCTICO:
Una compaa industrial produce 2 artculos A y B por medio de procesos
conjuntos. Los costos de produccin conjunta para el ao fue de S/. 160,000. El
producto A se podra vender en el punto de separacin, o procesarlo
adicionalmente. El proceso adicional no requiere instalaciones especiales y
todos los costos de procesamiento adicional son costos variables..Los valores
de venta y el costo necesario para evaluar la poltica de produccin de la
compaa, considerando el producto A, son los siguientes:
costo adicional y
producto valor en venta valor de
vent desp de proc
de separacin adic
venta
costo
A

80,000

140,000

45,000

Pregunta: Se debera vender el producto en el punto de separacin o

procesarlo adicionalmente?
SOLUCIN
Para responder a la pregunta debemos hacer el anlisis en base a tres
enfoques: proyecto total, enfoque incremental y el enfoque costo de
oportunidad.
Enfoque: Proyecto Total
concepto
ventas
costos
UTILIDAD
NETA

proces diferenc
ar
ia
140,00
80,000
0 60,000
0 45,000 45,000

Vender

80,000 95,000

15,000

Enfoque: Incremental
Utilidad incremental en ventas
Costos incrementales por proceso
adicional
Ganancia incremental
Enfoque: Costo de Oportunidad

60000
45000
15000

Utilid. en ventas despus del procesam.

del prod. A

140,000

Menos: Costos

45,000

Agregados al procesamiento
Costo de oportunidad, utilidad neta
anterior

80,000

125,000
15,000

Conclusin:
El producto A se debera procesar, tal como se evidencia en los tres enfoques
indicados.