Universidad Nacional Del Callao

Facultad De Ingeniera Industrial Y Sistemas

Escuela Profesional De Ingeniera Industrial

CURSO

ORGANIZACIN Y METODOS
TEMA : EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
APO
EXPOSITOR
Dr. ING. AMAYA CHAPA ALEJABDRO

2016

1.- EVOLUCION AL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO INDUSTRIAL

A.

ENFASIS EN LA PRODUCCION

ADAM SMITH (1776): The Wealth Of Nation (La riqueza de las naciones), realiza en primer
anlisis formal de los sistemas de produccin
Seal tres ventajas bsicas:

La adquisicin de destreza al realizar el trabajo en forma repetitiva.

El ahorro del tiempo que se pierde al pasar de una actividad a otra.
La innovacin de mquinas y herramientas.

CHARLES BABBAGE (1800): Aplica la investigacin cientfica de estudio de la produccin.

La divisin del trabajo era til por 4 razones:

El tiempo de aprendizaje se reduce porque el trabajador debe aprender solamente una

tcnica.
Se pierde menos tiempo en cambiar de una tcnica a otra durante la produccin.
Es probable que los trabajadores adquieran eficiencia en virtud de la repeticin de las
operaciones.
Debido a que el trabajo se divide en sus partes, componentes es probable que se creen
herramientas y equipos especiales.
Fue el propulsor de la idea de la Maquina Analtica, era una mquina que deba tener
incorporado:
-

Una entrada de tarjetas perforadas.

Una unidad de memoria o almacn.
Una unidad aritmtica o fbrica.
Una unidad de salida automtica.

FREDERICK W. TAYLOR (1856 - 1916): EE.UU. Ing. Economista Padre de la

Administracin Cientfica
No hay un modo nico de hacer las cosas, siempre existe un camino mejor.
- La ciencia de su filosofa gira alrededor de cuatro principios bsicos:
1. Hacer una ciencia de cada uno de los elementos del trabajo personal que reemplace a
los viejos mtodos empricos.
2. Implantar una seleccin un adiestramiento y una formacin de operarios, en lugar de
los viejos mtodos prcticos de dejar que el obrero elija su tarea y la aprenda como
mejor pueda.
3. Inspira una calidad cooperacin entre el obrero y la empresa para asegurar una labor
acorde con los procedimientos cientficamente establecidos.
4. Dividir el trabajo entre los obreros y la empresa de tal manera que cada cual realice su
tarea.
HENRY L. GANTT: Desarroll un mtodo grfico y sencillo para medir el trabajo real, a la
vez que mostraba visualmente, los programas proyectados. Fue el creador del sistema de
salario y bono.
FRANK GILBERTH Y LILIAN MULLER: El nico mejor

Era constructor y consultor.

Fundador de las tcnicas del estudio de movimientos tcnica cmara de cine,
anlisis ciclogrfico y el cronociclograma.

2.- ENFASIS EN LAS RELACIONES HUMANAS:

ROBERT OWEN (1800): Gerente empresa textil
- Personas eran ms importantes que las mquinas.
DR. HUGO MUNSTERDERG: Alemania 1892 Universidad de Harward. Padre de la
Psicologa Industrial.
ELTON MAYO Padre de las relaciones Humanas
Experiencias de Hawtherne de la Western Electric
Los estudios de Hawtherne demostraban que:
1.

Las necesidades sociales y sicolgicas del hombre son igualmente efectivas, como
motivadoras, que el dinero.

EXPERINCIAS DE ELTON MAYO EN LOS ESTUDIOS DE HAWTHERNE DE LA

WESTERN ELECTRIC

CONDICIONES DE TRABAJO

De este cuadro se desprende.

Que las condiciones de trabajo no es suficiente para un buen rendimiento.

La aptitud, la motivacin, y las condiciones de trabajo se conjugan entre si.

TEORIA DE MARLOW MC GREGOR: Teoria de las necesidades humanas.

Hay una escala de valores y las necesidades por infinitas.

En determinado momento un grupo de necesidades son prioritarias sobre las otras
Necesidades: Alimentacin, vestido, vivienda, seguridad, estabilidad de empleo,
necesidades sociales (integrarse al grupo); necesidades del yo (confianza en si mismo);
necesidades de autorrealizacin (desarrollo de potencialidades).

ELTON MAYO:
2. La interaccin social del grupo de trabajo es tan influyente como la organizacin de la
tarea del trabajo.
3. No puede ignorarse el factor humano en cualquier planeacin correcta de la
administracin.
CHESTER I. BARNARD: Define la organizacin como un sistema de actividades
personales coordinadas concientemente.
En su libro THE FUNTIONS OF THE EXECUTIVE (Las funciones del ejecutivo), estudia que
el primer paso para entender la naturaleza de las organizaciones y sus funciones es tener un
esquema conceptual para entender a los individuos y la conducta individual del sistema
cooperativo.
HENRY FAYOL (1814 1925)
ADMINISTRACION: El mejor trabajador, ms las mejores herramientas, ms la
coordinacin, da igual a la mejor fbrica.
-

Al mismo tiempo que Frederick Taylor se estaba haciendo de renombre, en

Amrica; un ingeniero de minas francs HENRY FAYOL, realizaba una gran
aportacin a la ciencia de la administracin en Europa.

Los principios administrativos de Fayol aparecen en su libro GENERAL AND INDUSTRIAL

MANAGEMENT (Administracin general e Industrial), que incluyen los principios de la
Administracin.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.

Divisin del trabajo (EP).

Autoridad A Tipo estatutario y personal.
Disciplina. A
Unidad de mando. A
Unidad de Direccin. A
Subordinacin de los intereses individuales al inters general. RH
Remuneracin. A

8. Centralizacin. A
9. Escalafn (lnea de autoridad) A - Jerarqua.
10. Orden. A - Material y Social
11. Equidad. RH - justicia + Benevolencia.
12. Estabilidad en la tenencia de los puestos. RH
13. Iniciativa. RH
14. Espritu de grupo (solidaridad) RH - Unin de personal.
Sostiene que es necesario atacar el problema desde el punto de vista de la organizacin segn
los elementos siguientes:
a)
b)
c)
d)
e)

Planear.
Organizar
Mandar
Coordinar
Controlar

EVOLUCION DEL PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO

Charles Darwin (1858) Origin the Species. El Origen de las especies.

HERBERT SPENCER, Extiende el pensamiento de Darwin al campo social con un
concepto de la Supervivencia del apto.
Opositores a esta corriente.
CARLOS MARX (1848) Manifiesto del Partido Comunista.
FEDERICO ENGELS(1867) El Capital
La evolutiva tica protestante, el modelo competitivo de Adam Smith y Darwinismo
social constituyeron el soporte ideolgico del capitalismo industrial,
JHON MAYNARD REYNES (1936) Teora general del empleo, el inters y el dinero.
Keynes la teora del Laissez-Faire, la cual sostena que el mecanismo del mercado y el
sistema de precios, llevara al ajuste automtico de un punto de equilibrio de utilizacin
plena de los recursos y del empleo.
Keynes le dio mayor importancia al consumo que al ahorro, como forma de lograr la
utilizacin plena de recursos.
Segn Keynes es necesario una fuerza que suministrara equilibrio al sistema: El
gobierno era tal fuerza.
En 1946 en Congreso Americano predominantemente republicano promulg la FAIR
EMPLOYMENT ACT, que estableca la poltica de que el gobierno federal tena la
responsabilidad principal de velar por el mantenimiento de la totalidad de empleo y
utilizacin completa de los recursos econmicos.

2.- COMPLEJIDAD CRECIENTE DE LAS ORGANIZACIONES

Las organizaciones se hacen ms complejas con el transcurso del tiempo. Ej. Pequeas y luego
grandes empresas.
La especializacin requiere la integracin de actividades en la bsqueda de metas especficas.
En las organizaciones empresariales una mayor especializacin requiere mtodos cada vez ms
complejos de coordinacin e integracin.

TAMAO DE LA ORGANIZACIN
A medida que los grupos aumentan de tamao, las relaciones personales se hacen imposibles.
CIENCIA Y TECNOLOGIA
El desarrollo de la ciencia y la tecnologa ha ampliado las tendencias hacia la especializacin.
Cientficos, investigadores, tcnicos y otros trabajadores del conocimiento, se integran cada
vez ms en las organizaciones.
Los cambios de mayor importancia en el campo cientifico ocurren con el desarrollo de nuevos
esquemas conceptuales o PARADIGMAS. Los paradigmas no representan solo el avance paso
a paso en la ciencia normal sino un cambio revolucionario en la manera en que los
practicantes perciben el campo cientfico.
La teora de sistemas ofrece un nuevo paradigma para el estudio de las organizacin es sociales
y de su administracin
Al igual que en otros campos del trabajo cientfico, el nuevo paradigma se debe aplicar,
clasificar, elaborar y hacerse ms preciso.
ENFOQUE DE SISTEMAS
Sistema, es un todo organizado y unitario, compuesto de dos o mas partes
interdependientes, componentes o subsistemas y delineado por lmites identificables que
lo separan de su suprasistema ambiental.
Se puede definir organizaciones como:

Un subsistema inserto en su medio tecnolgico.

Orientado hacia ciertas metas y valores incluyendo:
Un subsistema estructural individuos que trabajan junto en actividades integrados
Un subsistema psicosocial individuos que se interrelacionan socialmente y que sib
coordinados por un sistema administrativo.

EL SISTEMA ORGANIZACIONAL
ENFOQUE DE CONTINGENCIAS. ACCION
Depende de un conjunto de conocimientos y de investigaciones cuyo objeto de estudio son las
relaciones entre las variables claves y los subsistemas de las organizaciones, hace hincapi en
la participacin del administrador como analista, prctico, artista, diseador.
El enfoque de sistemas se propone en ltima instancia presentar un modelo organizacional y las
acciones administrativas ms apropiadas para situaciones especficas.
No existe una mejor forma y que existe un espacio intermedio entre los Principios
universales y todo Depende de.
DESEMPEO Y SATISFACCION
Por qu se estudia la organizacin y su administracin?
Conduce a una mejor organizacin y administracin, pero Qu quiere decir mejor? Un
concepto general es:
a) Desempeo = f(capacidad, esfuerzo, oportunidad)
Capacidad, es una funcin del conocimiento humano, de la destreza, de la tecnologa.

Esfuerzo, es una funcin de la necesidad, objetivos, expectativas, recompensas.

Oportunidad, los gerentes ofrezcan oportunidad para que la capacidad y el esfuerzo del
individuo se utilicen de manera efectiva.
b) Desempeo = f(efectividad, eficiencia y satisfaccin del participante)
Efectividad, se refiere al logo de objetivos explcitos o implcitos.
Eficiencia, se refiere a la proporcin entre rendimiento e insumos o utilidad y costo.
Satisfaccin del participante, las personas tienen que sentirse satisfechas para seguir
perteneciendo a ellas.

3.- ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)

1.1.- Conceptos y Fundamentos

o
o
o
o
o

Qu quiere ser mi hijito cuando sea grande?

Todos tenemos nuestro norte.
Si usted sabe a donde quien llegar aumenta sus posibilidades de llegar.
Lo importante no es lo que uno hace o sabe, sino lo que logra.
En 1954 Peter F. Drucker, despus de un estudio realizado en GENERAL MOTORS de
los EE.UU llego a popularizarla la APO.

La defini:

Una filosofa de la administracin basada en la participacin y en el concepto de

motivacin y conducta humana y que logran convertir las necesidades en una
institucin y/o organizacin en objetivos y retos personales, encausados todo hacia
los resultados.
1.1.1.- PARTICIPACION
la organizacin construya un verdadero equipo y funcionen las individualidades en un
esfuerzo conjunto.
Ej. Equipos de ftbol, basketbol, voleibol.
La fijacin de objetivos y metas de una organizacin debe ser concentrada y nunca impuesta.
1.1.2.- MOTIVACION
Aquella fuerza o impulso que lleva a una persona a elegir una accin concreta entre aquellas
que podran realizar, en una circunstancia dada.
La esencia del conocimiento esta para quien lo posee, en usarlo.

TEORIAS DE MOTIVACION
a.- LA PIRMIDE DE MASLOW
Llamada la jerarqua de las necesidades, fue elaborada por el doctor Maslow.

Necesidades Fisiolgicas: alimentacin, vestido, vivienda, se fundamenta en el espritu

de supervivencia.
Necesidades de Seguridad: proteccin del medio ambiente amenazante, estabilidad en
el empleo, seguridad social, etc.
Necesidades Sociales: pertenecer a un grupo social.
Necesidades de Estima: obtener reconocimiento, posicin social, prestigio, capacidad e
independencia y libertad.
Realizacin Personal: individuo dueo de su destino y de llegar a ser lo que es capaz de
ser.
b.- TEORIA DE HERZBERG
Los factores del contexto en que el individuo trabaja, los divide en:
b.1.-

Factores de Mantenimiento:
Salarios.
Supervisin.
Poltica de la Empresa.
Condiciones de trabajo.
Relacin administrativa.

b.2.

Factores de Motivacin:
Promocin.
Desarrollo.
Realizacin.
Trabajo.
Reconocimiento.
Responsabilidad.

c.- MODELO ANTROPOLOGICO

Las personas tienen necesidades paralelas y deben ser satisfechas en esa forma:

Necesidades materiales; aquellas que se satisfacen desde fuera de la persona.

Necesidades de conocimiento; ligada a la capacidad que tenemos las personas
para hacer las cosas.
Necesidades afectivas; ligadas al logro de las relaciones adecuadas con otras
personas.

1.1.3.- CONDUCTA HUMANA

Es la relacin de la persona con el medio ambiente, por lo que existen limitaciones
como:
Capacidad: la persona hace lo que sabe hacer.
Motivacin: la persona hace lo que quiere hacer.
Entorno: la persona hace lo que le dejan hacer.

Demasiada estabilidad lleva al estancamiento y demasiado

cambio lleva al caos
NECESIDADES DE ORGANIZACIN Y RETOS PERSONALES
La principal diferencia de la APO con otras tcnicas administrativas, es que tiene su
base en el factor humano, que no solo es el medio principal de una organizacin y/o
institucin sino tambin el fin.
1.2.- HERRAMIENTAS APO
Como hacemos para que las necesidades de nuestra organizacin se conviertan en retos
personales de quienes la conforman.
La parte operativa de la aplicacin de la APO comprenda:
a. Planeamiento.
b. Organizacin y Motivacin.
c. Control.
1.2.2.- Planeamiento.
la necesidad de fijar objetivos a mediano y largo plazo, hizo introducir el planeamiento
como herramienta importante de anlisis de la tcnica administrativa.
Planeamiento estratgico, es una tcnica que fue diseada e implantada con anterioridad
a la evolucin de la APO.
Auditoria de situacin.
Bajo el mismo concepto de lo que es una auditoria contable, se realiza un anlisis
profundo de las posiciones alcanzadas con respecto a las previstas, determinan la causa
de los deseos, detecta errores de planificacin, las situaciones omitidas.
Diagnstico.
Dnde estoy?
Cmo estoy?
Dnde puedo ir?
1.2.2.- ORGANIZACIN Y MOTIVACION
la habilidad de saber trabajar con una diversidad de personas.

Hay que realizar esfuerzos en mantener estructuras administrativas con personal

operativo poco numeroso y pocos niveles jerrquicos.
Entre las tcnicas de motivacin y organizacin tenemos:
Estructuralista: se basa en el organigrama de la organizacin, el cual se convierte en la
estructura bsica inflexible.
Sinttico: se ubican a las personas en funcin alas necesidades de la organizacin.
-Se recomienda usar un mix de los sistemas estructuralista y sinttico por medio de
un organigrama flexible, que se adaptara a las condiciones fijadas en el plan
estratgico.
Ejemplo: actualmente la mayora de las empresas estn en un proceso de rpido cambio
de su sistema manual de procesos contables, logstico, produccin, y toma de decisiones
de gerencia ala utilizacin de sistemas computarizados.
Esto demanda:
Contratacin de personal especialista en sistema de informacin.
Capacitacin de personal existente, como usuario final del sistema.
El uso de esta herramienta de productividad, hace necesario la creacin de un
departamento que en principio depende de la alta direccin o Gerencia General.
Determinado el organigrama bsico, debera disear cada puesto de trabajo. Las
siguientes herramientas nos permiten relacionar el cargo en el capital humano:
a.- Descripcin de tareas: principales tareas del cargo, limitaciones son el inmediato
superior que se convierte en responsabilidades de los titulares del mismo.
b.- Resultados del cargo y planes de accin:
- Engrana las necesidades y objetivo de la organizacin con los retos del
capital humano.
- Los resultados del cargo lo conforman los objetivos y planes de accin
individual.
c.- Plan de sucesin.
d.- Plan de capacitacin: este podra ser:
- Global
=> toda la organizacin.
- Especifico => acorde con el plan de sucesin.
1.2.3.- CONTROL
Control de avance de cumplimiento de objetivos, metas, estrategias, planes operativos,
planes de accin y resultados.
Hay que renunciar a ciertas necesidades de control a fin de obtener control sobre lo que
importa: LOS RESULTADOS.
Se efectan controles:
Semanales: Evaluacin de resultados financieros, en funcin de la planilla de
ingresos y egresos.
Mensuales. Planes operativos, estado de ganancias y perdidas, balance general.
Trimestrales: Evaluacin de:

Objetivos y estrategias.
Resultados de cargo y planes de accin.

Semestral: Evaluacin de:

- Personal.
- Plan de capacitacin.
Anual: Resultados de:
- Descripcin de tareas.
- Plan de sucesin.
1.2.3.1.- Objetivos.
Cul es la base para fijar objetivos?
Los objetivos deben:
o Relacionarse con las necesidades y metas de la organizacin.
o Ser claros, precisos y realistas.
o Ser mesurables o cuantificables.
o Ser guas de accin y definir lo que debe lograrse y no como debe lograrse.
o Ser ambiciosos.
o Tener en cuenta las restricciones internas y externas.
CATEGORIAS POR OBJETIVOS
a) Objetivos regulares: se fijan en forma estndar. Como un programa de ventas o
produccin.
b) Objetivos de resolucin de problemas: tratan de disminuir o eliminar un punto
dbil de la organizacin como la falta de abastecimiento oportuno de envases.
c) Objetivos innovadores: se definen en base a la obtencin de una oportunidad
y/o disminucin de un riesgo en el entorno externo, como : el desarrollo de un
nuevo producto.
AREA DE RESULTADOS O CONOCIEMINTOS
Es una divisin de las principales reas de la organizacin, con la finalidad de ser ms
especficos en el anlisis.
-

Rentabilidad.
Comercializacin.
Finanzas.
Recursos fsicos.
Productividad.
Innovacin.
Recursos humanos.
Responsabilidad social.

1.2.4.- BENEFICIOS DEL APO

El valor de cualquier sistema de administracin debe medirse en funcin de su

contribucin a la eficacia de la organizacin y del mejoramiento de la calidad de vida
del elemento que la conforma.
o
o
o
o
o
o
o

Rendimiento gerencial.
Planeamiento.
Coordinacin e integracin.
Control.
Flexibilidad.
Relaciones entre superior y subordinado.
Desarrollo individual.

1.2.5.- ORIGEN DE FRACASOS DE SU APLICAION.

a) Exige cambios en la forma de hacer las cosas.
b) Transfiere el poder de la forma autocrtica a la participativa.
c) Tecncratas no estn dispuestos a asumir el tipo de compromiso que exige la
APO.
d) Estn de acuerdo con la filosofa APO, pero no saben llevarla ala prctica.
e) Existe la practica de efectuar un intercambio de memorandums para el vital
dialogo cara a cara, en el proceso de establecimiento de metas.
4.- ESTRUCTURA Y DISEO DE LA ORGANIZACIN.
El suprasistema ambiental es un determinante de la estructura, particularmente a nivel
estratgico.
Estructura; patrn establecido de relaciones entre la componente o partes de la
organizacin.
La estructura estructura de la organizacin no puede ser concebida completamente
separada de sus funciones. Sin embargo se trata de dos fenmenos separados:

Aspectos estticos => estructuras

Aspectos dinmicos => los procesos

La estructura formal se define como:

Ciencia que estudia la manera de

obtener la mayor productividad de las
empresas, a base de anlisis
experimentales en las unidades
econmicas y obtener mediante
mtodos cientficos una correcta
estructura orgnica, evitan el
despilfarro de elementos humanos y
naturales.

1. El patrn de relaciones y obligaciones formales.

2. Forma en que las diversas actividades o tareas son asignadas a diferentes
departamentos (diferenciacin).
3. La forma en que estas tareas o actividades son coordinadas (integracin).
4. Sistema de autoridad -.relaciones de poder, estatus y jerarquas.
5. Sistema administrativo: polticas, procedimientos y controles formales.
-

Organizacin formal e informal.

Autoridad y estructura organizacional.
Responsabilidad y estructura organizacional.

Organigramas : modelo abstracto simplificado de las estructuras.

No es una representacin exacta de la realidad, tiene sus limitaciones.
CONCEPTOS TRADICIONALES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
Principios de organizacin.
1.
2.
3.
4.
5.

Especializacin organizacional y divisin del trabajo.

Principio o jerarqua: liderato/delegacin/definicin de funciones.
Autoridad, responsabilidad y obligacin.
Tramo de control.
Lnea de STAFF. Autoridad de lneas y servicios de consultora y asesora.

Organigrama simplificado de una compaa manufacturera.

Estructura: la vinculacin entre medio ambiente y otro subsistema.

Estos conceptos tradicionales considera la estructura de la organizacin como

un sistema cerrado, rgido. No reconocen el impacto de las fuerzas
ambientales, ni las interacciones de la estructura con otros subsistemas de la
organizacin.

E realidad, los gerentes encargados de tomar las decisiones no deben responder

al medio ambiente objetivo, sino al medio como ellos lo perciben.

La estructura de la organizacin tiene una orientacin prescriptiva y de accin,

esta adecuada para resolver problemas y mejorar el desempeo.

Una organizacin bien planeada no radica en lograr una solucin estable, sino
en mantener con vida un proceso de desarrollo.

A.-PLAN DE ACCION Y ORGANIZACIN.

Plan de accin: una declaracin, precisa y clara de la finalidad que persigue una
empresa o institucin, es decir una relacin escrita que da pautas y norma los
procedimientos que han de seguirse.
EJECUCION DE UN PLAN DE ACCION
ELEMENTOS FUNDAMENTALES-.
1. La autoridad-. Derecho de una persona a exigir a otra ciertos deberes asignado.
2. La responsabilidad-. La obligacin de responder a la ejecucin de los deberes
asignados.
3. Niveles de autoridad y grados de responsabilidad.
* Autoridad
* responsabilidad
4 La divisin del trabajo.
5 El control
DIFERENCIACION DE LAS ACTIVIDADES ORGANIZACIONALES
Diferenciacin puede ser:
a) Diferenciacin vertical: Jerarqua
b) Diferenciacin horizontal: Departamentalizacin.
Las tres bases fundamentales de la departamentalizacin son:
Funcin:

a) Producto.- General Electric, general mototrs. Dupont.

b) Localizacin.- IBM, Nestle Corporation

Clientes:

Procesos y equipos

Integracin de las actividades organizacionales: La integracin se define como el

proceso para lograr la unidad de esfuerzos entre los diversos subsistemas en el
cumplimiento de la tarea de la organizacin.

La diferenciacin se define como el estado de segmentacin del sistema

organizacional en subsistemas, cada uno de los cuales tienen que desarrollar
atributos particulares en relacin con los requerimientos impuestos por un
medio externo. EFECTOS SOBRE EL SISTEMA ADMINISTRATIVO.

Redes de comunicacin: Galbrant indica que el punto clave para planear las
estructuras organizacionales se refiere al procesamiento de informacin

Desarrollo de medios para facilitar la integracin = Los Comits.

EVOLUCION DE LOS DISEOS ESTRUCTURALES

*B.- LOS TIPOS DE ORGANIZACIN
Tipos de organizacin clsica:
Dexter y Kimbal en su obra Principios de Organizacin enuncia tres de ellas:
- Tipo militar o disposicin lineal pura
- Lineal y conjunto
- Tipo de disposicin
De acuerdo a las funciones que se pretende establecer.
Hay dos tipos bsicos de organizacin:
1. El lineal, que es netamente jerrquico.
2. El funcional, que est ntimamente relacionada con las
funciones.
En base a este criterio se han podido establecer los siguientes tipos de organizacin
1.
2.
3.
4.
5.

Organizacin lineal o militar

Organizacin lineal con asesores.
Organizacin funcional
Organizacin lineal funcional
Organizacin por comits.

1. Organizacin lineal o militar

a) Puede ser lineal pura:
En cualquier nivel las funciones son iguales, es decir que toda la funcin de la
organizacin es similar.
b) Lineal por departamento.

En cada nivel hay diferentes funciones, el conjunto de todas formas, el conjunto unitario
o total de la egresas.
2. Organizacin lineal con Asesores:
Para organizaciones con volumen en funciones y personal.
3. Organizacin funcional:

Se divide el trabajo colectivo de modo que cada hombre descendiendo desde el

superintendente al ayudante tenga que efectuar el menor numero posible de funciones.
Segn Taylor era difcil encontrar hombres que tengan: talento, educaron, talentos
especiales o tcnicos, tacto, energa, aguante, honradez. Sentido comn y buena salud.
El hombre generalmente posee cuatro o cinco de estas cualidades.
4. Organizacin lineal funcional:
Siguen el sentido lineal por departamentos a los que se adiciona la funcin
asesora.
Se basa en los principios de la organizacin lineal y los de la funcional.
5. Organizacin por comit:
Sistema que complementa la lineal con asesores.
Reunin peridica o circunstancial de un grupo de funcionarios de la
organizacin, con la finalidad de investigar, estudiar y proponer la solucin a
los problemas de la empresa.
Tipos de comits:

El control efectivo.- Grupo presidido por un alto ejecutivo.

El de investigaciones.- Accin puramente asesora.
El de estudio y discusin.
El de informacin, planes de accin y programas

EVOLUCION ESTRUCTURAL EN ORGANIZACIONES INDUSTRIALES

Peter Drucker la llama la descentralizacin federal:

En la descentralizacin federal una compaa esta organizada en

varios negocios autnomos. Cada unidad tiene la responsabilidad de
su propio desempeo, sus propios resultados y su propia contribucin
de la compaa.

Ejemplo: general Electric tiene siete sectores bsicos: sistemas tcnicos, servicios y
materiales, sistemas de energa. Productos industriales, productos al consumidor,
recursos naturales y grupo de motores para avin.
CONGLOMERADO:
Internacional Telephone and Telegraph (ITT)
Tienen caractersticas organizacionales que les convierten en una
forma corporativa nica: Diversidad, instrumentos integradores.
Sencillos, una interdependencia flexible, subunidades principales
autnomas e integradas en grado considerable y requerimiento,
coordinadores que se entran entorno a sus relaciones corporativas
divisionales.
MULTINACIONALES:
Tiene sus oficinas centrales en un pas, pero operan y viven bajo las leyes y costumbres
de otras naciones tambin
ADMINISTRACION DE PROGRAMAS Y LA FORMA MATRICIAL
El inters principal de estas formas es ofrecer una integracin mas afectiva de todas las
actividades necesarias para completar un proyecto especifico.
Estos enfoques han sido utilizados en proyectos especiales, militares y civiles en donde
la departamentalizacin tradicional no es adecuada. Ejemplo. Produccin de un sistema
de armas militares, diseo de un nuevo automvil.
Gerentes de Programa.
Son responsables de organizar y controlar todas las actividades relacionadas con el
logro del objetivo final. A menudo se encuentra por encima de la organizacin
funcional.
Hay dos flujos de autoridad bsica bajo la forma de matriz: El flujo vertical de autoridad
y los diversos gerentes funcionales y el flujo horizontal de la autoridad del proyecto.
*C.- LOS ORGANOGRAMAS:
Despus de haber ejecutado el planeamiento y escogido el tipo de organizacin
requerido hay que graficar la estructura que se piensa establecida a fin de determinar el
sitio o puerto que le corresponde al personal en general, as como la coordinacin que
deber existir entre los diversos niveles.

Organigrama: La representacin grafica de las funciones jerrquicas

que existen entre dependencias e individuos de la organizacin
Objeto: Representa la estructura administrativa de la empresa u
organismo
Un organograma es esencialmente esquemtico y por tanto incompleto, se utiliza
con fines analticos o sintticos.
Un organograma no describe por completo la estructura. Debe mencionar la ley
o decreto de creacin, decretos, resoluciones, reglamentos, ordenanzas,
circulares o directivas.
CLASES DE ORGANOGRAMAS
1. Funcional.- Demuestra todas las funciones o actividades de la organizacin.
2. Gradual o jerrquico.- Demuestra la lnea de mando. Grados de autoridad y
responsabilidad.
3. Administrativo.- Indica las comunicaciones en la empresa. No indica ni jerarqua
ni clase.
4. De cargos o puestos.- indica deberes de cada cargo.
5. De relaciones y tcnicas.- Demuestran el funcionamiento tcnico y su aplicaron
a las operaciones de la empresa
TECNOLOGIA Y ESTRUCTURA
* En el pasado ciencia y tecnologa han sido considerados como medios para mejorar la
existencia humana
Se pregunta actualmente si la ciencia y la tecnologa han mejorado el
mundo
Los trminos tecnologa y cambio tecnolgico tienen significado que van desde
connotaciones amplias a muy especificas.
Resulta simplista asociar el avance de la tecnologa con la historia de la mquina
Las mquinas son solamente artefactos fsicos de la tecnologa.

Tecnologa: Aplicacin del conocimiento para el desempeo mas

eficiente de ciertas tareas y actividades.

Tecnologa: Es la organizacin y aplicacin de conocimientos para el

logro de fines prcticos. Incluye manifestaciones fsicas como las
mquinas y las herramientas, pero tambin tcnicas intelectuales y
procesos utilizados para resolver problemas y obtener resultados
esperados.
Ejemplo: Ensamblaje de un equipo de sonido.
Tecnologa de organizacin.- Conjunto de tcnicas utilizadas en la
transformacin de insumos en productos. Ejemplo. Proceso fabril de fabricacin
de un producto cualquiera.

ESQUEMA DE TECNOLOGIA ORGANIZACIONAL

La utilizacin efectiva de la tecnologa requiere el desarrollo de organizaciones
complejas que son muy similares a pesar de las diferencias culturales, sistemas
econmicos e ideologas polticas.
Desmantelar el sistema tecnolgico y volver al pasado no es probable, factible o
deseable.
La ciencia y la tecnologa seguirn siendo fuentes primarias del cambio.
La tecnologa puede ser controlada pero no sin algunos cambios fundamentales
en las metas y los valores.
La sociedad post industrial se basara cada vez mas en la utilizacin
del conocimiento, y este conocimiento ser utilizado no solo para
crear nueva ciencia y tecnologa sino adems para utilizarla y
controlarla para el mejor beneficio social.

APROXIMACION CONCEPTUAL AL PROCESO DE LA INNOVACION

TECNOLOGICA
La innovacin tecnolgica va mas all del I+D; y consiste en la transformacin de una
idea en un producto vendible nuevo o mejorado o en un proceso operativo en la
industria o en lo servicios.

Ciencia.-Conjunto de hiptesis, teora, leyes y principios que permiten la comprensin

y medicin de los fenmenos de la naturaleza o la sntesis de nuevos elementos o
fenmenos independientemente de su aplicacin prctica.
Tecnologa.- Conjunto de conocimiento aplicados y de reglas prcticas que tienen como
misin crear, modificar y valorar el entorno del hombre para satisface sus necesidades
tal como la concibe la sociedad de la poca.

Las innovaciones tecnolgicas pueden ser:

Innovaciones radicales
Innovaciones incrementales