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por
Mara Del Carmen Olivares Arriaga
1998
por
TESIS
Presentada al Comit Acadmico del Centro de Excelencia de
la Universidad Autnoma de Tamaulipas en Cumplimiento
Parcial de los Requerimientos para la obtencin
del Grado de
ii
iii
Dedicatoria
A todo aquel que comprenda la importancia de respetar la naturaleza humana fomentando con
bases cientficas su desenvolvimiento.
Con Amor A mis hermanas: Ana Mara, Mara Estela, Minerva +, Elena Laura.
iv
Reconocimientos
Mis maestros del grado de maestra, a los supervisores de mi tesis. A mis padres, de quienes
aprend la importancia de vivir con dignidad.
A mi querida amiga Margarita Teutli De Teyssier.
Noviembre,1998.
Resumen
Tanto en nuestras visitas a las escuelas, como ante el clamor generalizado de los distintos
medios comunitarios de que stas no estn entregando a la sociedad el producto de calidad que se
pretende con base en los avances cientficos de los ltimos tiempos, nos abocamos a buscar las
causas que afectan el desarrollo del proceso educativo enfocando nuestras observaciones al caso
de los maestros de las escuelas primarias del Municipio de Victoria en
lo referente a la
vi
La
realidad es que consideramos el modo natural con el cual aprende el maestro como una de las
causas probables que influyan en el ejercicio de su profesin y por ende en el proceso que sigue
en la formacin educativa del educando. Consideramos que es lgico suponer que si a la persona
que ejerce como maestro se le facilita, de manera innata aprender lo que se relaciona con los
objetos, las cosas y no siente mayor atractivo o inters, o bien se le dificulta aprender lo que se
vincula con las personas, con los seres humanos, con los seres vivos, significa que se trata de un
maestro que queda fuera del mbito pedaggico, que se le dificulta ubicarse en dicha rea, puesto
que este campo, el pedaggico, es profundamente social, profundamente humano. Si esto es as,
significa que el individuo que sea maestro debe presentar un estilo de aprendizaje tal que se
preocupe por adquirir conocimientos que tengan como centro focal al ser humano y todo lo que se
identifique con l.
Por otra parte, nos inclinamos a suponer que la calidad de la administracin educativa
que se ejerce, no es precisamente la adecuada para obtener el producto que el momento social
pretende. Consideramos que el liderazgo que se requiere para administrar el proceso educativo,
encauzndolo dentro de los lineamientos apetecidos, no se ha logrado, por ello nos interes aplicar
vii
el estudio que D.M. McGregor realiz y denomin: la Teora X y la Teora Y, a fin de detectar si
el comportamiento del maestro puede ser otra de las causas que determinan el problema que se
vive de no obtener el producto educativo ambicionado.
viii
Indice
Indice de Tablas............................................................................................................................... xi
Indice de Grficas...........................................................................................................................xii
CAPTULO I.....................................................................................................................................13
Introduccin y Planteamiento.........................................................................................................13
CAPTULO II ...................................................................................................................................17
Revisin de la Literatura, dentro de un Marco Empresarial Pedaggico......................................17
Antecedentes Histricos.......................................................................................................17
Nace una nuevas disciplina : La administracin organizacional........................................20
Algunas teoras de administracin empresarial y su proyeccin en el campo educativo.....21
Fayol y un nuevo enfoque en el estudio empresarial ...........................................................27
Cambios en el campo cientfico y en el ambiente social......................................................32
La teora de las relaciones humanas y Elton Mayo ..............................................................33
Enfoque neoclsico de la administracin. ............................................................................40
La teora estructuralista ........................................................................................................44
El comportamiento en la organizacin.................................................................................47
Teora del desarrollo organizacional ....................................................................................49
Teora contingente................................................................................................................53
En sntesis.............................................................................................................................55
CAPTULO III ..................................................................................................................................56
Metodologa ....................................................................................................................................56
CAPTULO IV..................................................................................................................................62
Resultados y Anlisis .....................................................................................................................62
1.- Registro de datos personales..........................................................................................65
2.- Aplicacin del inventario de estilos de aprendizaje........................................................76
3.- Aplicacin del cuestionario de estilos de administracin de la educacin .....................83
4.- Un intento de correlacin................................................................................................89
ix
CAPITULO V ...................................................................................................................................90
Conclusiones ...................................................................................................................................90
ANEXO 1..........................................................................................................................................97
Estilos de Aprendizaje David A. Kalb, 1976..................................................................................97
ANEXO 2........................................................................................................................................109
Los Cuatro Estilos Representativos de Aprendizaje .....................................................................109
ANEXO 3........................................................................................................................................113
Cuestionario Fundamentado en la Teoria X y en la Teora Y, de Duglas M. McGregor,
para Indagar los Estilos de Administracin de la Educacin............................................113
ANEXO 4........................................................................................................................................119
Actitudes de los Maestros ante el Proceso Educativo ..................................................................119
ANEXO 5........................................................................................................................................125
Cuestionario Aplicado a los Administradores de la Educacin ...................................................125
Bibliografa ...................................................................................................................................129
Vita... 133
Indice de Tablas
Tabla 1: Frecuencia de la Teora X y Y................................................................. 75
Tabla 2: Datos la Actitud................................................................................................ 84
Tabla 3: Distribucin de los 46 casos estudiados. ......................................................... 86
xi
Indice de Grficas
Grfica 1: Estilos de Aprendizaje................................................................................... 77
Grfica 2: Estilo de General de Aprendizaje de los Maestros. ...................................... 78
Grfica 3: General del Perfil Especifico de los Maestros de Escuela Primaria. .......... 80
Grfica 4: Puntajes Especficos en el Estilo de Aprendizaje Medio Urbano y Rural. ... 82
Grfica 5: Estilo de Administrar la Educacin en las Primarias Urbanas del Municipio
de Victoria. ............................................................................................................. 85
Grfica 6: Estilo de Administracin en las Escuelas Primarias del Medio Rural. ....... 87
Grfica 7: Al hacer el anlisis general de los maestros de las escuelas primarias del
Municipio de Victoria............................................................................................. 89
xii
CAPTULO I
Introduccin y Planteamiento
la correcta administracin
13
a los largo de la vida, de tal manera que nos maravillamos al comprobar el gran nmero de
nociones, experiencias y conceptos que hemos hecho nuestros sin la presencia o la asistencia de
un maestro.
Si aceptamos esta cualidad del ser humano; si admitimos que el alumno disfruta de la
capacidad de aprender como algo que le es caracterstico y natural, es lgico que pongamos en
tela de juicio que sea la enseanza, la entrega, la imposicin, la transmisin de conocimientos o de
informacin, la funcin que corresponde al maestro como administrador de la educacin.
Tan inquietante como lo expuesto hasta aqu en vinculacin con el aprendizaje, nos
resulta lo que se relaciona con el estilo de administracin de la educacin. Queremos indagar
cul es el comportamiento real del maestro en el desempeo de su tarea pedaggica en el acto
educativo; cul es la actitud que guarda en el cumplimiento de la responsabilidad que la sociedad
le ha confiado; nos interesa descubrir si el maestro responde al papel de lder que su cargo exige,
deseamos constatar hasta dnde la preparacin que actualmente recibe el maestro es la adecuada
para ejercer el estilo de administracin que la sociedad, en el momento demanda.
Es comn pensar que el maestro cumple con su deber al instruir o transmitir a los
alumnos un determinado cmulo de conocimientos que generalmente se encuentran contenidos en
un programa autorizado conforme determinado grado, nivel y plan de estudios. Sin embargo, este
concepto alude a
necesidades de una sociedad cambiante, con los avances constantes y sostenidos de la ciencia, el
arte y la tecnologa. Es demasiado limitante suponer que esa es la funcin del educador, sobre
todo cuando sabemos que la informacin llega a los individuos a travs de multitud de medios de
comunicacin.
14
formacin
integral. Hoy sabemos que el aprender es una capacidad natural del ser humano, entonces: cul
debe ser la preparacin del maestro o administrador de la educacin para adecuarse a esa
capacidad natural del alumno y favorecerlo para que logre su propia realizacin como ser
humano ?
Nosotros consideramos que la preparacin que actualmente recibe el maestro no
responde a las exigencias naturales y reales del nuevo enfoque educativo. Consideramos que se
necesita un nuevo tipo de maestro, con una nueva mentalidad, con una nueva perspectiva
pedaggica que asegure que sus acciones apoyarn correctamente al educando en su formacin,
para que ste sea consciente de las capacidades, de los talentos y en general de la energa que
posee a fin de que pueda utilizarlas al mximo y tener el completo domino de ellas.
En base a dicha hiptesis, nos atrevemos a pensar que la funcin del maestro no es
precisamente la de ensear como se asegura al sostener oficialmente el proceso enseanzaaprendizaje, sino que su tarea debe ser una accin administrativa y formativa. Su trabajo debe
convertirse en un liderazgo cientfico que le permita apoyar en el educando el desenvolvimiento y
fortalecimiento de sus capacidades, de la energa natural que posee y que es la que le permite
adquirir, asimilar y transformar los conocimientos, a la luz de su razonamiento lgico, de su
juicio crtico o sea al amparo de la fuerza de su pensamiento, es decir, el maestro tiene que ser un
15
administrador tal que el esfuerzo de su labor sea el producto de calidad que la sociedad y la
humanidad requieren, de acuerdo a las condiciones especficas de nuestra poca, y sin dejar de
percibir a largo plazo, la visin o los objetivos que se desean alcanzar para que el educando est
preparado para enfrentar el futuro con las herramientas y recursos justos.
El momento actual busca apremiantemente un ser humano producto de una
administracin educativa que se acople de manera absoluta a las condiciones cientficas y a las
demandas sociales de calidad y excelencia, pero que a su vez encuentre l su razn de ser en una
identificacin personal con la visin, la misin y los objetivos propuestos. Un ser que sepa
organizar su trabajo, la informacin que recibe; un individuo que
administre su tiempo,
aproveche sus operaciones mentales, emplee sus habilidades, su energa, su talento de manera
consciente. Un ser humano capaz de tener la dicha de entender, de ser creativo, de ser genuino.
Para justificar nuestro trabajo revisamos alguna literatura de organizacin empresarial en
su proyeccin al hacer educativo y con estas bases, realizamos un estudio piloto para investigar y
saber de los estilos de aprendizaje y de administracin educativa de los maestros de las escuelas
primarias del Municipio de Victoria.
16
CAPTULO II
Revisin de la Literatura, dentro de un Marco Empresarial
Pedaggico
ANTECEDENTES HISTRICOS
Es hasta principios del siglo XX, cuando en cierta forma se formaliza la inquietud que se
vislumbraba acerca de la importancia que para toda organizacin ofrecen las diferentes funciones,
atribuciones y actividades que la administracin puede desplegar para la adecuada conduccin de
la misma, sobre todo cuando las organizaciones dejan de ser pequeas y simples en su
operatividad y se van transformando o se han transformado por su tamao y complejidad, en
verdaderos consorcios que requieren de todo un sistema administrativo que atienda a una
cuidadosa planeacin, a un significativo diagnstico, en cuyo diseo se capte hasta el ltimo
detalle de las diferentes variables que la conforman, a sabiendas de que cada variable influye y a
la vez se ve influenciada por los dems componentes y no slo eso, sino que todo este orden
interno experimenta a su vez una interaccin con los factores externos que integran su entorno.
Adems, teniendo en cuenta el gran avance tecnolgico, los logros de la ciencia y la
apertura informtica, los estudiosos del desenvolvimiento organizacional y los interesados en
mejorar la productividad, se decidieron a terminar con el mtodo de ensayo y error, y con la
intuicin que prevaleca en el procesamiento de los productos; en pocas palabras, se pronunciaron
por aumentar la eficacia y la competencia en las organizaciones dentro de un ambiente de
armona.
Las pequeas empresas familiares, los talleres y fbricas privadas, a travs de los aos
haban sido afectadas por la Revolucin Industrial y dieron lugar a las grandes fbricas y
17
empresas que llegaron a tener el monopolio industrial. Ya para el siglo XIX, John D. Rockefeller
Westinghouse, Daimler y Benz, Gustavus Ewift, entre otros, haban dado lugar a los grandes
emporios empresariales y amenazaban con seguir difundiendo su podero a lo largo y ancho de
Amrica y Europa. Paralelo a este ensanchamiento organizacional, a este denso crecimiento de
produccin, fueron en aumento tambin los problemas con la mano de obra, con el uso del
equipo, con la inestabilidad del personal, con la saturacin de los mercados, con la ineficiencia en
la produccin. Lo cierto es que estos grandes magnates de la industria eran comerciantes, eran
empresarios pero no eran administradores.
Lo curioso de esto es que los grandes capitalistas, o desconocan o no entendieron lo que
Scrates ( 0470 a.C.-399 a.C. ) en su discusin con Nicmaco, expuso acerca de la administracin
como una habilidad personal separada del conocimiento tcnico y de la experiencia:
Con respecto a cualquier cosa que l pueda presidir, un hombre ser, si sabe lo que
necesita y si es capaz, de proveerlo, un buen dirigente, ya sea que tenga la direccin de
un coro, de una familia, de una ciudad, de un ejrcito. No es tambin un trabajo castigar
a los malos y honrar a los buenos ? Por tanto, Nicmaco, no despreciis a los hombres
hbiles en administrar sus propios haberes, pues los quehaceres privados difieren de los
pblicos slo en magnitud, en otros aspectos son similares; pero lo que ms se debe
observar es que ninguno de ellos puede ser dirigido sin hombres. Los quehaceres
privados no son dirigidos por una especie de
hombres y los pblicos por otra; pues aquellos que conducen los negocios pblicos no
utilizan hombres de naturaleza diferente de aquellos empleados por quienes dirigen los
negocios privados; y quienes saben emplearlos, conducen tanto los negocios pblicos
como los privados juiciosamente, mientras que aquellos que no saben se equivocan en la
administracin de ambos1
No obstante esto, los grandes capitalistas se empearon en encontrar solucin a sus
mltiples problemas empresariales: algunos se acomodaron al modelo jerrquico de tipo
piramidal, adoptado por la Iglesia Catlica desde los tiempos en que Moiss estuvo al frente del
pueblo elegido y se vea en grandes apuros para juzgar sus querellas.
El xodo, cap.18, v. 13 - 27 nos explica ( Biblia Latinoamericana ) cmo Jetr, su
suegro le aconseja la forma de organizar a su gente y hacer expedita su labor.2
Otros autores, se han inclinado por las organizaciones militares que son tambin de
autoridad jerrquica, en ambos casos, unos y otros, vidos de experiencias exitosas, adoptaron un
sin nmero de polticas, normatividades, principios, valores, etc. a fin de apoyarse en ellas con el
anhelo de salir avante en sus empresas.
Fue as como los empresarios recurrieron a mil formas para vender ms; para tener
mejores precios
Equipo Pastoral bajo la direccin de Ramn Ricciardi, La Biblia Latinoamericana, Ed. Paulinas,
1972, p. 79
19
una evaluacin que responda a sus condiciones particulares, a sus objetivos, a su visin, a su
misin, a sus polticas, a sus valores, a su entorno.
Muchos empresarios de fines del siglo XIX y de principios del XX, sucumbieron
financieramente, comprendieron a un alto costo que dirigir una empresa, saber organizarla, lograr
su produccin mxima, sobre todo si se trata de los grandes consorcios, no es slo una cuestin de
habilidad personal como muchos empresarios pensaban. Fue as como se dio lugar a la presencia
de los administradores, a los organizadores empresariales, a los agentes de cambio, a los asesores
o consejeros organizacionales.
ADMINISTRACIN ORGANIZACIONAL
20
usarlas en la ejecucin de su trabajo. Midi los movimientos, los espacios, tom los tiempos;
adapt muchas de las herramientas a fin de llegar a la eficacia en el manejo de stas y como
consecuencia al aumento en la produccin, evitando el volumen de prdidas que se registraban,
tanto en el producto como en el esfuerzo y tiempo aplicados por el personal en el procesamiento
de los productos.
Se dice que Taylor, en su estudio empresarial, principi con los obreros del nivel de
ejecucin, es decir su investigacin se extendi de abajo hacia arriba; de las partes al todo, del
obrero a los altos directivos. Pens que la solucin al problema de la produccin insuficiente,
haba que buscarla
insatisfaccin de la gente de trabajo; donde se experimentan los resultados que provocan los
salarios bajos e inadecuados; donde se mantiene el ambiente de inconformidad, de los altos
ndices de prdidas.
Fue as como lleg a la conclusin de que era necesario hacer a un lado la improvisacin
en la ejecucin del trabajo y dar lugar a un estudio analtico cientfico que exige una cuidadosa
planeacin. El obrero debe tener una preparacin tal, que le defina cmo debe proceder en la
prctica de la labor encomendada; cules son los pasos que debe ejecutar, cmo debe usar las
mquinas o las herramientas y cules son los movimientos que se requiere que realice y el tiempo
que puede emplear para ello.
El estudio analtico que efectu y que en su momento vino a solucionar el problema que
se estaba viviendo, tuvo lugar, no obstante que l consideraba que en trminos generales el obrero
tiene una naturaleza humana que lo hace irresponsable, holgazn y negligente. Probablemente esta
opinin tan pesimista del personal de ese nivel, fue la razn que le impuls a tratarlo como si
22
fuera una mquina, de tal manera que logr acoplar al hombre, como si fuera una pieza ms en la
maquinaria empresarial.
Sin embargo, es importante tener presente que Taylor fue de los primeros en interesarse
en que surgiera la administracin como disciplina y como disciplina cientfica.
l indic que la administracin cientfica constituye una combinacin global que puede
resumirse as:
Cooperacin, no individualismo.
prosperidad.
Para Taylor los elementos de aplicacin de la administracin cientfica son:
Supervisin funcional.
El de excepcin
economizar principio
tiempo
Segundo, se hara el trazo sobre algn material que favoreciera el tacto, como semillas, papel
lija, arena.
Frederick W. Taylor, Principios de Administracin Cientfica, Ed. Harper & Bros,1911, p. 126
24
movimiento a seguir.
izquierda a derecha.
Segundo, marcar el ritmo del movimiento de los ojos : ( fijar para leer),
(arrastrar para mover la vista); fijar, arrastrar; fijar, arrastrar; etc. con cambio de
rengln.
anatmicos y psicolgicos para adaptarlos a la talla y edad de los nios y jvenes a fin de que
pudieran permanecer sentados en ellos el mayor tiempo posible sin molestias y fatigas que les
obligaran a perder la atencin en el trabajo escolar y que a la vez les ayudaran a evitar desgaste de
energa.
e.- De los tiles de trabajo.
Se modific el peso y el tamao o dimensiones de los cuadernos, de los libros, de los
lpices, de los juegos geomtricos etc. para que fueran fcilmente manejables, de acuerdo al
tamao de las manos de los alumnos, de tal manera que pudieran desarrollar ms sin mayor fatiga.
Se tuvo en cuenta tambin, algunos otros detalles que no haban sido considerados con
anterioridad como que el papel tena que ser mate para que no reflejara la luz; que la tinta fuera
preferentemente negra para no cansar la vista, que el papel fuera absorbente para que la tinta no
se dispersara. Es decir, se tomaron una serie de medidas producto de estudios que se realizaron
para adaptarse lo mejor posible a la interesante e innovadora teora, que tan en boga estuvo en las
cuatro o cinco primeras dcadas de este siglo.
f.- De la distribucin de las clases.
Se midi el tiempo de atencin que los nios y los jvenes pueden sostener en clase antes
de iniciarse la fatiga. Esto dio lugar a la integracin de horarios en los cuales se distribuyeron las
materias o asignaturas de acuerdo a su dificultad y al desgaste mental y fsico que provocan.
26
Dejando en las primeras horas las que exigen mayor desgaste y en las ltimas horas las menos
extenuantes.
Tambin se lleg a determinar la duracin de las lecciones. Los nios del primer ciclo de
la escuela elemental, tendran clases cuya duracin no se excediera de los 15 a 20 minutos; los del
segundo ciclo, tendran clases que no deberan prolongarse ms all de los 25 a 30 minutos y los
del tercer ciclo cubriran un mximo de 35 a 40 minutos.
Lo cierto es que lo que Emerson lleg a denominar la ingeniera de la eficiencia, la
preocupacin del Gilbreth
hacia abajo, es decir de los mandos directivos altos a los niveles inferiores de ejecucin del
trabajo.
En su libro ( Fayol, 1950 ) nos habla de las seis funciones que considera como bsicas en
una empresa:
Funciones contables, relacionadas con los inventarios, los registros, los balances, los costos y
las estadsticas;
fundamental de la empresa. l dice que es necesario que exista una formacin organizada y
metdica de la administracin. Que se prepare de manera especial a quienes vayan a tener a su
cargo las funciones administrativas de una organizacin y adems agrega, que no todos pueden
desempearse como administradores, pues se requiere adems de dominar las tcnicas y la
metodologa, el administrador debe poseer aptitudes y cualidades personales que le favorezcan en
su tarea. Adems aclara que:
siendo la administracin una ciencia como las dems, su enseanza en las escuelas y
universidades era absolutamente posible y necesaria .5
Fayol, nos da 14 principios generales de la administracin:
1)
Divisin del trabajo, o especializacin de las tareas y de las personas para aumentar la
eficiencia;
2)
Autoridad y responsabilidad
3)
Disciplina
4)
Unidad de mando
5)
Unidad de direccin
6)
7)
8)
Centralizacin de la autoridad.
9)
10) Orden
11) Equidad, amabilidad y justicia
12) Estabilidad y duracin del personal en un cargo.
13) Iniciativa.
14) Espritu de equipo.6
En este esfuerzo se involucraron, entre otros estudiosos Urwick, Gulick, Mooney, cuyos
trabajos vinieron a desencadenar una interesante euforia en el campo empresarial. La verdad era
que la ciencia haba abierto una gran brecha en los territorios empresariales y ya no habra forma
de detenerla.
5
Ibd, p 8
imponiendo un rgimen de premios y castigos, que en cierta forma tenan algo que ver con los
salarios, las horas extras, los viticos y las bonificaciones.
El principio de estabilidad y duracin del personal en su cargo tom auge. Se hizo ver
que no podan ser trasladados los maestros ya iniciado el curso. Tambin se fue fortaleciendo una
inclinacin hacia la especializacin, de tal manera que el maestro que se ocupaba del primer grado
de educacin elemental, difcilmente era removido a otros grados y as con cada uno, el de sexto
grado permaneca, a travs de los aos en sexto grado, el de cuarto grado en cuarto grado, etc.
Esto, posteriormente dio lugar a una tendencia particular que en cierta forma se apoyaba en lo que
se denomin exigencias de los procedimientos y mtodos de enseanza de lectoescritura, que se
aplicaban en el primer grado de la escuela primaria y que el maestro no alcanzaba resultados en
los diez meses de trabajo laboral correspondientes al primer grado, por tanto ste debera
30
continuar con su grupo en segundo grado a fin de redondear el esfuerzo requerido por dichas
circunstancias y ver consolidado el aprendizaje de la lectura y la escritura.
Adems, influenciados por el punto de vista de Fayol y sus colaboradores, surgieron una
serie de normas y requisitos que tenan que observar tanto el personal docente como el alumnado
de las escuelas. Es as como se
siguientes:
31
Como consecuencia de algunos hechos que tuvieron lugar a principios del siglo XX,
tanto en el orden social como cientfico, se hizo notoria la necesidad de hacer una revaluacin de
la situacin que se estaba viviendo en las organizaciones, en particular lo relacionado con las
teoras clsicas establecidas como la de Taylor y la de Fayol, pero que no fueron bien acogidas en
su totalidad por los obreros y los sindicatos. Entre los hechos que se verificaron a principios del
siglo y cuyas consecuencias repercutieron en la vida empresarial tenemos: el desenvolvimiento de
las materias humanistas, principalmente la psicologa y la sociologa;
la integracin de la
32
Elton Mayo lleva al cabo una interesante experiencia, en cuatro etapas, en La Western
Electric de Hawthorne. En ella se dejaron ver algunos comportamientos que rompen, en cierta
forma, con las directrices de las teoras anteriores. Por ejemplo, se pudo apreciar que la eficiencia
del trabajador no depende en s nicamente de la satisfaccin de sus condiciones fsicas y
fisiolgicas ( funcin econmica ) sino que stas se subordinan a las relaciones sociales y
psicolgicas de grupo de trabajo ( funcin social ); se constat que para los obreros es importante
e influye poderosamente en su rendimiento y en su conducta, el afecto, el reconocimiento y el
respeto de sus compaeros. As mismo en dicha investigacin se encontr que los individuos
generalmente no reaccionan en forma aislada sino como miembros de grupo, esto desde luego es
33
sumamente significativo pues nos hace ver el gran poder que el grupo ejerce en los obreros, como
las normas y polticas del mismo determinan, en un momento dado
en los individuos, la
resistencia o la anuencia al cambio. En este apartado toman gran importancia las tradiciones, las
creencias, la cultura aceptada o no por el grupo y es de acuerdo a ello que se evala a los
compaeros.
La verdad es que este aspecto informal de la organizacin a que dio lugar el hecho de
formar un ambiente amable de relacin social entre los obreros de la empresa, alejndolos de la
presin que ejerca la supervisin estricta y rgida de la poca clsica, motiv que quedara de
manifiesto algo que haban pasado por alto los estudiosos e investigadores anteriores a esta poca,
la vida emocional de los obreros y su impacto en el rendimiento y en la conducta del mismo.
Esta nueva corriente humanista permiti que Roethlisberger y Dickson, apreciaran las
organizaciones como tcnicas o como organizaciones humanas; formales o informales y que se
apreciara que de acuerdo a sus funciones bsicas, una organizacin industrial logra su equilibrio
por la influencia externa si su funcin es econmica ( producir bienes o servicios ) o si su funcin
es social ( satisfacer a sus miembros ) el equilibrio es interno.
Esta apertura a colocar las exigencias psicolgicas y sociales del obrero en primer plano,
trajo como consecuencia la necesidad de comprender al ser humano, de estudiar sus necesidades,
su conducta, sus relaciones, su emotividad. As surgieron varios aspectos fundamentales con mira
a lograr que el obrero se realice plenamente como ser humano y alcance el mximo rendimiento
en su trabajo.
As aparecieron varias acciones para dicho logro:
La dinmica de grupos
La comunicacin
Esta escuela, que volc su inters en las relaciones del ser humano como fundamento
para la mejor administracin empresarial a fin de obtener un mayor rendimiento, tambin influy,
en su momento, en la rea educativa o pedaggica.
que tratara de superar la situacin rigurosa que prevaleca, en la cual lo que interesaba era que los
alumnos adquirieran el mximo de informacin o de conocimientos a travs del papel de
receptores que se les haba adjudicado.
Se pretendi hacer a un lado el perfil serio, exigente, adusto y rgido del maestro para dar
cabida a un maestro humano, comprensivo, amable, respetuoso que ejerciera su liderazgo a
semejanza de los requerimientos de la organizacin informal. La idea era establecer un equilibrio
interno entre los miembros y elementos integrantes de la escuela y de sus relaciones sociales con
los padres de familia y todas aquellas instituciones que estn involucradas con la vida escolar.
36
2.- De la motivacin.
Al tener en cuenta las necesidades del alumno, surge un nuevo elemento de gran
importancia en el hecho educativo: la motivacin.
Podemos decir que ms o menos hasta la dcada de los treinta era casi desconocido en el
ambiente escolar y en particular en el terreno didctico la motivacin. Al maestro lo que le
preocupaba era transmitir el conocimiento que marcaba el programa dentro de una actitud de
imposicin, aceptada y permitida por las autoridades educativas, los padres de familia y la
sociedad en general. Ese era su objetivo y esa era su responsabilidad; de ah el uso desmedido
de las tcnicas disciplinarias a fin de ejercer control sobre el grupo y exigir su atencin a las
enseanzas del maestro. En esa poca prevaleca una variada escala de castigos y premios que en
s era una de las principales herramientas del maestro para lograr su objetivo de enseanza.
La teora de las relaciones humanas comprob que todo comportamiento humano es
motivado; que la motivacin en el sentido psicolgico, es esa tensin persistente que lleva al
individuo a alguna forma de comportamiento dirigido a la satisfaccin de una o ms necesidades.
Este nuevo enfoque proporcion la oportunidad de aplicar algunas tcnicas motivacionales a fin
de avivar el inters de los educandos por la adquisicin de los conocimientos, buscando en cada
ocasin la forma de satisfacer algunas de las necesidades del individuo y tratando de integrar en
l un espritu de lucha y superacin que favoreciera la automotivacin.
37
3.- De la comunicacin.
De los resultados obtenidos de la experiencia de Hawthorne, surgi la importancia que
debemos aceptar acerca de la comunicacin entre los individuos de un grupo y de stos con sus
jefes. Gracias precisamente a la etapa de entrevistas establecida en la investigacin, se detect
que la organizacin informal progres rpidamente porque saba escuchar a los diferentes
elementos de grupo y tambin se pudo constatar que esta situacin de comunicacin interpersonal,
permita un mejor nivel de produccin.
Esta idea fue trasladada al terreno pedaggico. El problema aqu fue que en un principio
la comunicacin se interpret como simple informacin o sea, para los maestros la comunicacin
se realizaba en un solo sentido, es decir del transmisor o instructor al receptor o alumno. Sin
embargo, en algunos casos se permita que el alumno interviniera en el proceso de su educacin
preguntando o planteando sus dudas, las cuales podan ser o no contestadas o resueltas por el
maestro.
Realmente el concepto de comunicacin que no es otra cosa que el establecimiento de un
dilogo, una interaccin entre alumnos y maestro; entre alumnos y alumnos, no fue admitida
como tal en su momento, de ah que difcilmente se le usa.
tests de simpata o antipata, as como en una serie de formularios psicolgicos para que pudieran
localizar a los elementos clave que podran integrar un equipo: el comunicador, el lder, el
observador, el prctico, el terico, el agresivo, el investigador, etc.
2)
3)
cabo en el grupo, tiene una gran influencia en la conducta de los individuos y desde luego se
refleja en la produccin.
Estas observaciones hechas sobre la dinmica de grupos, dio lugar al lanzamiento de una
serie de tcnicas grupales o tcnicas dinmicas, cuyos resultados generalmente son efectivos,
logrando la participacin de todos o casi todos los miembros integrantes de grupo.
Estas tcnicas dinmicas han sido concebidas para trabajo colectivo, por parejas o para
pequeos grupos o equipos de estudio. Adems son conocidas por casi todos los maestros, sin
embargo difcilmente las usan, no obstante que se ha demostrado la bondad de las mismas en el
proceso del aprendizaje.
7
por mes, por semana, diario y an ms por sesin o clase; en donde se deja estipulado objetivos,
materiales y actividades a desarrollar, tcticas didcticas y el control o evaluacin.
Lo que ms destac en este nuevo intento de mejora continua, fue La Planeacin por
Objetivos de tal manera que la eficacia en este aspecto transform por decirlo as, el concepto
que hasta entonces prevaleca de trabajar por unidades didcticas. Se consider que los objetivos a
corto, mediano y largo plazo era la forma ms prctica y directa a fin de que el educando avance
en la adquisicin de los conocimientos que marca el programa escolar. Avances que seran
fcilmente controlables y evaluados de inmediato.
Tambin se introdujeron algunos conceptos sobre tcnicas estratgicas para llegar a los
objetivos propuestos.
Y por otro lado se habl de centralizacin y descentralizacin de la enseanza, esto desde
el punto de vista de la organizacin administrativa pero no acadmica. En particular hasta el
momento la descentralizacin acadmica no se ha tocado.
42
los objetivos o fines pretendidos, con el fin de garantizar la mxima eficiencia posible en la
bsqueda de esos objetivos.
Para Max Weber, la burocracia tiene las siguientes caractersticas principales:
1)
2)
3)
4)
5)
Jerarqua de autoridad
6)
7)
8)
9)
Max Weber, The Theory of Social and Economic Organization, Talcott Parsons,
org.,N.Y.,Oxford University Press, 1947, pp. 320-329, citado en Chiavenato , p , 406
43
LA TEORA ESTRUCTURALISTA
La influencia estructuralista se deja sentir a partir de los aos cincuenta por la oposicin
que surgi entre las teoras tradicionales y las de las relaciones humanas. Influyendo en gran
medida las ideas de Levy-Strauss, de Gurwitch, de Radcliff-Brown, de Karl Marx y de Max
Weber, as como el concepto de la Gestalt en la psicologa de la forma.
Con el estructuralismo se present la preocupacin exclusiva por las estructuras, en
perjuicio de otros modos de comprender la realidad. El estructuralismo es un mtodo
analtico y comparativo que estudia los elementos o fenmenos, en relacin con una
totalidad, destacando el valor de su posicin. El concepto de estructura implica el anlisis
interno de una totalidad de
sus elementos constitutivos, su disposicin, sus
interrelaciones, etc. permitiendo una comparacin, pues puede aplicarse a cosas
diferentes entre s. Adems de su aspecto totalizante, el estructuralismo es
fundamentalmente comparativo.
Por lo tanto el estructuralismo se preocupa por el todo y por la relacin de las partes en la
constitucin del todo. La totalidad, la interdependencia de las partes y el hecho de que el
todo es mayor que la simple suma de las partes, son las caractersticas del
estructuralismo.10
De estos conceptos surge la teora estructuralista en las organizaciones, principalmente
en su estructura interna y en sus interacciones con otras organizaciones que integran la bsqueda
de objetivos especficos.
Este nuevo enfoque trae como consecuencia toda una revolucin, educativa. Se busca la
forma de trabajar por estructuras ya que se considera que stas son la base de un correcto
aprendizaje y surgen as mtodos y procedimientos didcticos que tratan de modificar el proceso
10
enseanza - aprendizaje, de tal manera que haga uso fundamental de las estructuras mentales e
intelectuales del alumno.
Adems, se parte de la idea bsica del concepto Globalizador que determina que es
necesario ver la realidad como un todo y no perderse en las partes que la constituyen. Esta nueva
apreciacin de las cosas, de los conocimientos, de los sucesos, de los fenmenos, en fin, de la
realidad
abre todo una nueva dimensin administrativa cuya consistencia se deja sentir de
inmediato.
A las estructuras y la captacin total de la situacin de la organizacin se agrega algo
muy importante que es la interaccin con otras organizaciones. Este aparentemente sencillo
detalle hace que la educacin, que la organizacin educativa ample su panorama, abarcando todas
aquellas organizaciones o agencias que tengan directa o indirectamente algo que ver con los
objetivos del proceso pedaggico. Y es as como a partir de ese entonces, se puede apreciar que la
escuela toma en cuenta y procura a todas las instituciones con las cuales ejerce una rica
interaccin. Esto nos conduce de la mano a la idea globalizadora y podemos comprender la
influencia que unas organizaciones ejercen sobre otras y cmo una dependen de las otras y todas
de todas.
Lo anterior condujo a una nueva estructuracin de planes, programas y mtodos de
enseanza, inicindose un enrgico cambio de acuerdo con la escuela de la Gestalt .
Uno de los aspectos ms importantes en este tipo de administracin, fue el esfuerzo que
se realiz a fin de adaptar el aprendizaje a el nuevo enfoque de estructuras. Se introdujo la
Matemtica Moderna, se habl de trabajar en el aprendizaje de idiomas, incluyendo el Espaol a
travs de estructuras y lo mismo se hizo en Ciencias Naturales y Ciencias Sociales, sin embargo
45
los maestros, no obstante los cientos de cursos y talleres que se llevaron a cabo, rechazaron este
tipo de trabajo y volvieron a los sistemas conocidos o tradicionales.
Sin embargo, se inici una apertura hacia un enfoque totalizador o global que permiti
una nueva visin de los asuntos pedaggicos. Fue as que se habl de una:
Apreciacin global del sistema escolar. Es decir, se inicia una nueva percepcin de los
asuntos pedaggicos y didcticos, se logr que se captara el sistema educativo como un todo. Que
se viera a la escuela como una totalidad integrada por los grupos y stos por los elementos que la
constituyen. Que se pensara en la organizacin como sistema. Que se realizaran las diferentes
funciones teniendo en cuenta el todo. Que se apreciara que la direccin y la responsabilidad
emanaba de la autoridad centrada en la cspide y que todos tenan que moverse y realizarse no
como partes aisladas, sino como parte integrada a ese todo global. Que se pensara que la escuela a
su vez es parte de el sistema educativo. As mismo, se capt a los empleados y alumnos como
parte de la estructura. Lo ms importante que se capt que la escuela es parte de un todo universal.
Esta teora tuvo sus aciertos positivos en relacin a mtodos, tcnicas, distribucin de
trabajo, coordinacin, pero las personas pasaron al anonimato, se perdieron en el todo, escaparon
a la individualidad que les corresponda como seres humanos, no obstante que se procur formar
lo que nunca antes haba existido: un ambiente de relacin. Por ejemplo, en la escuela se
estableci cierta comprensin, cierta amabilidad, cierto vnculo social en la relacin maestro alumno; maestro - maestro; maestro - director, escuela - padres de familia, pero con la consigna de
que lo relacionado con la didctica y la pedagoga eran asuntos exclusivos de la escuela y en ellos
no poda aceptarse la intervencin
instituciones .
46
EL COMPORTAMIENTO EN LA ORGANIZACIN
de
11
Ibd, p. 520
47
primarias: fisiolgicas, de seguridad y seguir con las secundarias, sociales, de estima y culminar
con las de autorrealizacin.
Otra interesante teora es la de los dos factores de Herzberg inspirada en el
comportamiento de las personas en la situacin de trabajo.
Herzberg determina una serie de elementos y situaciones laborales que pueden dar
Satisfaccin al individuo o pueden dar frustracin o No Satisfaccin. El efecto de estos
dos factores cuyos fundamentos estn en lo que l denomin factores motivacionales (
cmo se siente el trabajador en relacin con su CARGO) que dan satisfaccin y los
factores higinicos que no dan satisfaccin (cmo se siente el trabajo en relacin con su
EMPRESA). Lgico es suponer que la tarea que ejecuta el trabajado se ve afectada por
estos factores, ya sea de manera positiva si son Satisfactorios o de manera negativa si no
son satisfactorios.12
Existe tambin un trabajo que nos parece muy apropiado para saber de los Estilos de
Administracin a travs del comportamiento personal. Esta teora es de Douglas M. McGregor y
se le denomina Teora X y Teora Y. Argument su trabajo en dos teoras antagnicas de
administrar que denomin X y Y. La primera o sea la X tiene sus races en las teoras mecanicistas
y pragmticas; la segunda o sea la Y en los lineamientos modernos del comportamiento humano.
Esta teora del comportamiento de Douglas M. McGregor, fue aprovechada por nosotros
enfocndola a la empresa educativa, a fin de investigar el estilo de administracin empleado, de
manera predominante, por los maestros en su tarea diaria de administrar la educacin en las
escuelas primarias.
En cuanto a la teora del Comportamiento Humano podemos decir que ha tenido su
repercusin en el campo pedaggico. Las personas y en particular el alumno, pas a ser objeto
esencial en el hecho educativo y se le ha tratado de respetar alentndolo al logro de su
desenvolvimiento, cosa que hasta el momento no se ha logrado.
12
Ibd., p. 527
48
Tambin se aplic dicha teora en los programas y libros de texto, dedicando reas
especficas para cubrir las necesidades primarias y secundarias del ser humano o bien con la
intencin de conseguir motivar a los alumnos, proporcionando ndices de satisfaccin o no
satisfaccin por su dedicacin al aprendizaje.
Es decir, se inici una nueva era en la cual el alumno qued como elemento central del
hecho educativo.
del
comportamiento, que llegaron a la conclusin de que en la conducta del ser influyen diferentes
factores, que en realidad se trata de un acto complejo y que para explicrnoslo tenemos que ver al
ser humano desde un enfoque sistmico. Esto fue muy significativo ya que muchos estudiosos se
abocaron a tratar de entender las ciencias del comportamiento en este nuevo enfoque para
aplicarlas en la administracin. Es decir, ahora se abarc la empresa como un todo, como un
sistema en el cual el comportamiento de los individuos es una parte muy importante de la
administracin, pero slo una parte involucrada en la totalidad de la empresa.
As se percataron que una organizacin, es la compleja combinacin de una colectividad
de individuos que enfocan sus actividades hacia una meta comn en una interaccin consciente
con ellos mismos y con el entorno, o sea, deja de ser un esfuerzo mecnico para transformarse en
un sistema orgnico, un sistema completo donde se comprende que para cambiar una
organizacin, es necesario cambiar la cultura de los individuos, las polticas y estatutos de la
empresa, en una palabra, modificar el clima en los cuales las personas viven y trabajan, cambiar
los sistemas de comunicacin, de informacin, de tal manera que respondan a la meta sugerida
49
para el futuro, para la situacin o nivel en el cual queremos que la empresa est a largo plazo. O
sea estamos hablando de una verdadera dinmica de cambio, de una dinmica que comprende a la
empresa como un sistema, como una totalidad nica.
Cambiar la estructura organizacional, no es suficiente para cambiar una organizacin.
La nica manera viable de cambiarla es cambiar su cultura, es decir, los sistemas en los
cuales las personas viven y trabajan 13
La Teora del Desarrollo Organizacional vino a darnos una diferente interpretacin de
los problemas administrativos de las organizaciones, nos oblig a tener en cuenta el conjunto, no
slo a los individuos sino algo ms, a los individuos como parte ineludible del medio y as se
comprendi que para cambiar la organizacin de una empresa, es necesario cambiar el medio que
la rodea y en el cual se encuentra inmersa.
Esta interesante teora del Desarrollo Organizacional tuvo su repercusin en el campo
educativo. Fue as que se pens en que, si un cambio educativo requiere de un cambio del medio,
pues se enfoc la importancia precisamente a modificar el medio ambiente o entorno. Esto llev a
un significativo inters por favorecer el ambiente y de pronto se enriqueci dicho ambiente. Un
gran nmero de escuelas contaron con instalaciones ms modernas, ms higinicas, ms amplias.
Tambin, se les equip con laboratorios, talleres y dems recursos para el desarrollo de los
programas escolares. Algunas instituciones
como teora de sistemas y su intencin es principalmente totalizante; tiende a llenar los vacos
que quedan entre las diferentes disciplinas y busca la forma de lograr su integracin como parte de
un sistema.
La teora general de la administracin recogi este enfoque, es decir la teora general de
sistemas al sustituir los tres principios prevalecientes de reduccionismo, pensamiento analtico y
del mecanisismo, por los principios opuestos de expansionismo, el pensamiento sinttico y la
teleologa abri un
consecuencia del enfoque sistmico proporcionaron las bases al nuevo concepto de la teora
general de la administracin:
La Ciberntica proporciona a la administracin dos recursos, si es que as se les puede
denominar: la automatizacin y la informtica. La automatizacin dio lugar al surgimiento de las
empresas autodirigidas; la informtica es en s un poderoso instrumento tecnolgico que optimiza
la utilizacin de recursos existentes.
La teora Matemtica ha proporcionado grandes aportaciones a la teora general de la
administracin a travs de modelos matemticos sin embargo es precisamente en el proceso de
decisiones, en donde toma mayor ingerencia. Se dice que todo problema administrativo equivale
a un proceso decisorio.
Por ltimo tenemos la teora de Sistemas que afirma que la comprensin de los sistemas
slo ocurre cuando se estudian globalmente, cuando comprendemos que el conjunto de elementos
interdependientes, interactan entre s formando un todo complejo o unitario. Que no existe
ningn sistema fuera de su medio especfico con el cual tambin interacciona. Adems, la teora
51
fundamentacin cientfica y se opt por cancelar el plan que con tanto optimismo se haba
elaborado al respecto.
TEORA CONTINGENTE
La teora contingencial
14
preparando para que sea til a la sociedad, al ambiente industrial, poltico, econmico y humano
en el cual se va a desenvolver ? y Cul es ese ambiente ? Actualmente esa es una de las grandes
preocupaciones: estudiar los diferentes ambientes.
EN SNTESIS.
Podemos advertir como consecuencia de la exposicin hasta aqu presentada que:
1) Las diferentes teoras de la administracin han tenido en una u otra forma cierta repercusin
en la administracin escolar y educativa.
2) Las teoras clsicas y neoclsicas son las que mayor repercusin
55
CAPTULO III
Metodologa
Para comprobar nuestra hiptesis realizamos un estudio de campo que permitiera
investigar no slo los diferentes modos que el ser humano puede usar para aprender, ya que
definitivamente no es una sola forma la que se emplea, sino tambin, tratamos de investigar el
comportamiento de los maestros, su disposicin real en la relacin con sus alumnos en el acto
educativo al administrar la educacin a fin de localizar hasta donde su preparacin pedaggica y
acadmica corresponde a los nuevos enfoques cientficos que se pretenden alcanzar en esta nueva
era que nos ha tocado vivir.
Para nuestro trabajo de campo nos remitimos, por un lado al Manual Tcnico del
Inventario de Estilos de Aprendizaje de David A. Kolb, a fin de saber de los estilos de aprendizaje
y por otra parte, a un Cuestionario basado en la Teora X y Y de Douglas M. McGregor que
pretende determinar el comportamiento en los estilos de administracin.
El Inventario de Estilos de Aprendizaje de David .A.Kolb, ( Anexo No.1 ), se basa en el
postulado de que existen cuatro estilos de aprendizaje, mismos que difcilmente se les encuentra
en su estado puro.
Consta de una prueba o test y un instructivo de interpretacin.
Generalmente, el estilo de aprendizaje de cada individuo es una combinacin en la cual
se encuentran caractersticas de cada uno de los cuatro estilos propuestos por Kolb, pero
prevalecen en esta combinacin los rasgos que pueden indicarnos con ms o menos exactitud, el
tipo o estilo de aprendizaje que utiliza la persona.
56
57
58
Estos cuatro pedestales sostienen, segn parece, el aprendizaje del ser humano y del
grado en el cual se enfatice ms, nos indicar el estilo personal de aprender.
Segn la siguiente interpretacin que hace el Inventario de Estilos de Aprendizaje
de
David A. Kolb, las caractersticas generales de cada uno de los tipos de aprendizaje son las
siguientes:
Un puntaje elevado en Experiencia Concreta representa un enfoque receptivo del
aprendizaje basado en la experiencia receptiva que se apoya fuertemente en juicios
basados en sentimientos. Los individuos con elevado EC, tienden a ser categricos o
enfticos e inclinados hacia las personas. Ellos generalmente encuentran que los
enfoques tericos no son tiles y prefieren tratar cada situacin como un caso nico,
como un caso por separado. Ellos aprenden mejor de ejemplos especficos en los que se
involucran. Los individuos que enfatizan Experiencia Concreta tienden a ser orientados
ms hacia sus semejantes y menos hacia la autoridad en su enfoque de aprendizaje y se
beneficia de la retroalimentacin y discusin con compaeros EC.
Un puntaje elevado en Conceptualizacin Abstracta indica un enfoque de aprendizaje
conceptual analtico que se apoya fuertemente en el pensamiento lgico y la evaluacin
racional. Los individuos altos en CA tienden a inclinarse ms hacia cosas y smbolos y
menos hacia la gente. Ellos aprenden mejor en la autoridad - dirigida y en situaciones
impersonales que enfatizan la teora y el anlisis sistemtico. Ellos se frustran con y se
benefician poco de los enfoques estructurados por descubrimiento como ejercicios y
simulaciones.
Un puntaje elevado en la Experimentacin Activa indica una activa orientacin de
aprendizaje de hacer que se apoya firmemente en la experimentacin. El individuo con
alto EA aprende mejor cuando ellos pueden comprometerse en cosas tales como
proyectos, tareas o discusiones en pequeos grupos. A ellos no les gustan las situaciones
de aprendizaje pasivos, tales como conferencias. Estos individuos tienden a ser
extrovertidos.
Un puntaje elevado en Observacin Reflexiva indica un enfoque de aprendizaje
tentativo, imparcial y reflexivo. Los individuos con un alto OR se apoyan fuertemente en
la observacin, tales como conferencias que les permiten tomar el papel de observadores
objetivos imparciales. Estos individuos tienden a ser introvertidos.15
15
David A. Kolb, The Learning Style Inventory Technical Manual , Boston, Massachusetts,
McBer and Company, 1976.
59
Por otra lado, para realizar la investigacin del comportamiento y de la disposicin real
que guarda el maestro durante el acto educativo, la actitud mental que presenta al efectuar la
administracin educativa, tuvimos en cuenta la Teora X y la Teora Y de Douglas M.
McGregor Este autor compar dos estilos antagnicos de administrar: por un lado, un estilo
basado en las teoras tradicionales que son excesivamente mecanicistas, impositivas, que pasan
por alto al ser humano o bien que lo tratan como una parte del engranaje de la mquina
empresarial, a esta teora McGregor le denomin Teora X; y por otro lado, un estilo basado en
las concepciones modernas frente al comportamiento humano en la cual se acepta al hombre con
sus cualidades, debilidades, necesidades y cultura; a esta teora le dio el nombre de Teora Y. (
Anexo No.3 ).
Para hacer nuestro trabajo aplicamos un Cuestionario apegado a los conceptos que
manejan la teora X y la teora Y, pero orientados a la realidad educativa, a la relacin maestro
alumno. ( Anexo No. 4 ). Este Cuestionario consta de veinte reactivos y cuatro posiciones que
revelan el comportamiento que prevalece en el maestro en el acto de administrar la educacin.
A fin de saber del estilo de aprendizaje predominante en los maestros o administradores
de la educacin en el nivel elemental de las escuelas del Municipio de Victoria, as como para
60
61
CAPTULO IV
Resultados y Anlisis
El universo escolar del Municipio de Victoria est dividido en dos diferentes medios:
urbano y rural. De acuerdo a los datos proporcionados por la Secretara de Educacin, Cultura y
Deporte del Estado, nos decidimos por aprovechar las ventajas que proporciona una muestra
aleatoria estratificada, la que nos permite ubicar cada unidad en el estrato apropiado ya sea rural o
ya sea urbano.
Concretamos nuestro trabajo a un estudio piloto, a una muestra no probabilstica.
Enfocamos
62
Escuelas Urbanas:
Zona No. 5 a cargo del Prof. Ral Villanueva las siguientes escuelas:
1)
12 maestros
2)
Epigmenio Garca
12 maestros
3)
4)
5)
Leona Vicario.
12 maestros
13 maestros
21maestros
Total.70 maestros
Victoria
28 maestros
7)
8)
12 maestros
9)
Lauro Aguirre
9 maestros
28 maestros
16 maestros
Total 93 maestros
18 maestros
16 maestros
Total.34 maestros
Total de maestros urbanos 197
63
Escuelas Rurales :
Zona No.151 Prof. Carlos Valds
Zona No.193 Prof. Vctor Villafaa
1)
Unin y Progreso
1 maestro
2)
Francisco I, Madero
3)
4)
5)
2 maestros
6)
Felix Tomelloso
6 maestros
7)
3 maestros
8)
7 maestros
9)
1 maestro
3 maestros
14 maestros
2 maestros
4 maestros
7 maestros
1 maestro
64
general en la Escuela Ignacio Ramrez Hernndez y ah tuvo lugar la aplicacin de los materiales
base de esta investigacin.
Al revisar los resultados nos encontramos que 21 maestros:16 del medio urbano y 5 del
medio rural no colaboraron, por tanto quedaron fuera del presente estudio.
Lo anterior significa que nicamente se trabaj con:
227 maestros en total.
181 medio urbano y
46 medio rural.
Epigmenio Garca
12 maestros
11 maestros
Leona Vicario
Victoria
12 maestros
11 maestros
20 maestros
22 maestros
27 maestros
65
Lauro Aguirre
9 maestros
Jos Vasconcelos
16 maestros
16 maestros
14
Unin y Progreso
Francisco I. Madero
1 maestro
3 maestros
2 maestros
Felix Tomelloso
5 maestros
3 maestros
6 maestros
2 maestros
Benito Jurez
4 maestros
7 maestros
maestros
1 maestro
11 maestros
1 maestro
46 rurales
181
urbanas
66
Esc. Urbanas
Esc. Rurales
32
en
1.
11
en
31
en
2.
12
en
2.
28
en
3.
en
3.
27
en
4.
en
4.
31
en
5.
en
5.
32
en
6.
en
6.
4.- Sexo
Esc. Rural
31
mujeres
15 varones
Esc. Urbana
163 mujeres
18 varones
5.- Edad.
Esc. Rural
Esc. Urbana
67
Esc. Rural:
Esc. Urbana:
soltero 3;
Soltero 19;
casado 43;
Divorciados 0;
viudos
Viudo
0;
12;
casado 132;
Divorciado 9;
Residencia
Esc. Urbana
177
en otra poblacin 36
en otra poblacin
68
Esc. Rural
Esc. Urbana
normal 20
Normal 60
normal superior 22
Normal superior 88
Universidad pedaggica 4
36
191
Esc. Rurales
si tienen 44;
Esc. Urbanas
69
no tienen 2
Esc. Rural
Esc. Urbana
Normal
Normal
Superior 52;
Superior 12;
UPN 7
UPN 21;
Educadora 13.
Esc. Rural
Esc. Urbana
Esc. Rural
Esc. Urbana
Secundaria 4;
Secundaria 23;
normal 1.
Preparatoria 3;
normal 3;
Preprimaria 7
70
A manera de anlisis
De los datos personales obtenidos a travs de este cuestionario podemos advertir algunos
detalles que presumiblemente pueden aclarar o argumentar los resultados. Por ejemplo:
Del medio rural y del medio urbano
El 79.74 % de los maestros trabajan en el medio urbano y slo el 20.26 % lo hace en el
medio rural. Aqu es oportuno observar que mientras en el medio urbano existe un maestro para
cada grupo escolar, en el medio rural generalmente un maestro atiende dos, tres, cuatro, cinco o
seis grupos de manera simultnea. Lo que significa que mientras en una escuela urbana existen 12
grupos y por tanto 12 maestros, en una escuela rural existe un maestro y uno, dos, tres, cuatro,
cinco o seis grupos. En el primer caso el urbano, estamos hablando de escuelas de organizacin
completa y en el segundo caso, generalmente son escuelas de organizacin incompleta que
requieren de un agente de cambio, de un administrador especializado a fin de que puedan rendir el
producto de calidad esperado.
De los grados escolares en los cuales trabajan
El mayor nmero de maestros se concentra en primero y segundo grados, tanto en las
escuelas rurales como en las urbanas.
Esta situacin invita a pensar en las diferencias que existen entre los pequeos que
asisten a primero y segundo grados y los nios mayorcitos que concurren a los grados de quinto y
sexto.
Los psiclogos, los bilogos, los pediatras y dems estudiosos aseguran que las
caractersticas de unos y otros, los coloca en niveles distintos, tanto en el aspecto de madurez,
como en lo relacionado a intereses. Esto explica como la actitud del maestro que trabaja con los
pequeos no es la misma a la de quien se ocupa de los mayores. Este detalle nos condujo a
71
Estilo Acomodador:
5. y 6. Grados lo presentan
9 maestros
1. y 2. Grados lo presentan
6 maestros
Estilo Convergente
1. y 2. Grados lo presentan
7 maestros
26 maestros
Estilo Asimilador
37 maestros
En este aspecto es interesante recordar que por siglos fueron hombres los que se
desempeaban como maestros y solo un mnimo de mujeres llegaban a ocupar dichos cargos.
Ahora da la impresin de que este es un trabajo de mujeres y no de hombres.
Del total de los 227 maestros encuestados, 194 son del sexo femenino y 33 varones o sea
el 85.5% mujeres y 14.5% varones. Sin embargo es curioso advertir que el 79.8% de los 33
varones reportan un estilo de aprendizaje Convergente. Por el contrario, en el grupo de las
mujeres el 64.4% manifiestan un estilo de aprendizaje Divergente.
Adems queremos dejar asentado que los varones en un 69.7% ejercen su profesin en
los grados de 4. ,5. y 6.
Del estado civil
El 77 % de los administradores de la educacin son casados y nicamente el 9.35% son
solteros. Adems existe una notoria ausencia de viudos, divorciados y solteros con hijos en el
medio rural.
De la residencia del administrador de la educacin.
El 78.60% de los maestros que laboran en el medio rural no radican en el lugar donde
trabajan. Esto es sintomtico de la no identidad con el entorno. Sin embargo es importante
observar que el 34.78% de ellos presentan un estilo de aprendizaje Divergente, pero un 67.38% de
los mismos acusan un comportamiento que tiende hacia el estilo de administracin que responde a
la teora X o sea, que aplican un concepto mecanicista al realizar el acto educativo.
De la escolaridad de los administradores de la educacin
No deja de ser sorprendente advertir que el 59.95% de los administradores de la
educacin que ejercen en las escuelas primarias tengan estudios superiores y de postgrado.
73
74
XY
EDAD
20 -26
27 - 33
34 - 40
41 - 47
48 - 54
55 - 61
62 - 68
69 - 75
76 - 82
20 - 25
26 - 30
11
31 - 35
11
23
36 - 40
17
43
41 - 45
22
46 - 50
18
51 - 55
56 - 60
61 - 65
66 - 70
Es evidente la inclinacin hacia la teora de la X, sin embargo existen algunos casos que
presentan caractersticas de la Y. Pero lo que no podemos negar es que la variante edad no tiene
nada que ver con dichas inclinaciones pues tanto los casos de tendencia X, como los de cierta
inclinacin hacia la Y, se localizan principalmente en los administradores cuya edad oscila de los
31 a los 50 aos.
75
Es de suponerse que los ms jvenes, los administradores que se han iniciado con las
teoras organizacionales ms actualizadas mismas que pretenden un enfoque
administrativo
76
50.00%
45.00%
40.00%
34.78%
35.00%
30.43%
30.00%
24.31%
21.74%
18.78%
25.00%
20.00%
13.04%
15.00%
8.84%
10.00%
5.00%
ESC.RURALES
0.00%
ESC.URBANAS
DIVERGENTE
ASIMILADOR
CONVERGENTE
ACOMODADOR
Los 46 maestros que trabajan en las escuelas primarias del media rural y que son
representativos de dicho ambiente, se distribuyen como sigue: el 34.78 % sean 15 casos, su
aprendizaje es divergente; el 13.04% sean 6 casos, el aprendizaje es del estilo acomodador; el
30.43% sean 14 cases, el estilo de aprendizaje es convergente y el 21.74 % sean 11 casos, el
estilo de aprendizaje es asimilador.
Del estudio anterior se desprende que de los maestros que trabajan en el media urbano el
estilo que prevalece es el convergente y que en los maestros que laboran en el media rural, el ms
alto porcentaje manifiesta un estilo de aprendizaje DIVERGENTE.
77
ASIMILADOR
19%
DIVERGENTE
26%
CONVERGENTE
45%
ACOMODADOR
10%
78
79
y un
44.49%
C.A.
18.50%
E.C.
X
11.89%
O.R.
E.A.
25.11%
0.00%
80
81
discusiones en pequeos grupos A ellos no les gustan las situaciones de aprendizajes pasivos,
tales como conferencias Estos individuos tienden a ser extrovertidos
En la siguiente grfica se muestran los resultados del estudio anterior pero organizados
conforme los medios urbano y rural en los cuales trabajan los maestros estudiados.
47.83%
50.00%
43.65%
45.00%
40.00%
35.00%
27.07%
30.00%
23.91%
25.00%
17.39%
20.00%
12.15%
15.00%
10.86%
10.00%
5.00%
0.00%
0.00%
E.A.
C.A.
O.R.
E.C.
82
83
Concentracin de datos obtenidos a travs del cuestionario para saber de la actitud que
tienen ante la administracin de la educacin, los maestros que trabajan en las escuelas primarias
urbanas del municipio de victoria: 181 casos de la muestra correspondiente a las 12 escuelas
urbanas.
Clase
mi
fm
fm2
20 - 26 5
23
115
2645
27 - 33 19
30
570
17100
34 - 40 37
37
1369
50653
41 - 47 93
44
4092
180048
48 - 54 20
51
1020
52020
55 - 61 5
58
290
16820
62 - 68 1
65
65
4225
69 - 75 0
72
76 - 82 1
79
79
6241
7600
329782
181
X= 7600/181 = 41.9889
S2= 329752 - 76002 / 181
/ 180 = 59.0888
M = 41.9889 + 1.1199
Tabla 2: Datos la Actitud.
84
Bien sabemos que la Media de una distribucin es como el punto de equilibrio de una
balanza, en el caso que nos ocupa nos indica el centro de equilibrio donde se colocan quienes
cuyo resultado obtenido a travs del cuestionario, ni se inclinan por la teora X, ni por la teora Y,
sino que actan entre una forma mecanicista y otra un tanto humanista.
Trasladando los datos obtenidos a una grfica vemos que:
ESTILO DE ADMINISTRAR LA EDUCACIN EN LAS
ESCUELAS PRIMARIAS URBANAS DEL MUNICIPIO
DE VICTORIA
76 - 82
0.55%
69 - 75
0.00%
62 - 68
0.55%
55 - 61
2.76%
11.05%
48 - 54
41 - 47
51.80%
20.44%
34 - 40
27 - 33
10.50%
20 - 26
0
0.1
0.2
0.3
0.4
0.5
0.6
85
porcentajes de los casos restantes: 20.44 + 10.50 + 2.76 = 33.70%, comprendemos que ese
33.70% de frecuencias queda comprendido en el rea propiamente dicha de la teora X.
DISTRIBUCIN DE LOS 46 CASOS ESTUDIADOS, CORREPONDIENTES AL
MEDIO RURAL DEL MUNICIPIO DE VICTORIA EN TANTO A LA FORMA EN QUE
ADMINISTRAN LA EDUCACIN.
Clase
mi
fm
fm2
20 - 26
23
69
1587
27 - 33
30
150
4500
34 - 40
11
37
407
15059
41 - 47
24
44
1056
46464
48 - 55
51
153
7803
1835
75413
46
X = 1835 / 46 = 39.8913
S2 = 75413 - 18352 / 46 / 45 = 49.1657
M = 39.8913 + 2.0263
Tabla 3: Distribucin de los 46 casos estudiados.
86
0.00%
69 - 75
0.00%
62 - 68
0.00%
55 - 61
0.00%
48 - 54
6.52%
52.17%
41 - 47
23.91%
34 - 40
10.87%
27 - 33
20 - 26
0.00%
6.52%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
87
M = 41.5638 +
Clase
mi
fm
fm2
20 - 26
23
184
4232
27 - 33
24
30
720
21600
34 - 40
48
37
1776
65712
41 - 47
117
44
5148
226512
48 - 54
23
51
1173
59823
55 - 61
58
290
16820
62 - 68
65
65
4225
69 - 75
72
76 - 82
79
79
6241
9435
405165
227
0.9870
88
76 - 82
69 - 75
0.00%
62 - 68
0.44%
55 - 61
2.20%
10.13%
48 - 54
51.54%
41 - 47
21.15%
34 - 40
10.57%
27 - 33
20 - 26
0.00%
3.52%
10.00%
20.00%
30.00%
40.00%
50.00%
60.00%
Grfica 7: Al hacer el anlisis general de los maestros de las escuelas primarias del
Municipio de Victoria.
Observamos que en ellos destaca el tipo de administracin que responde a las condiciones
especificadas en la teora X
Si la Media es 46.44, detectamos que el porcentaje ms alto de frecuencias se ubica
precisamente en el intervalo donde cae la Media o sea en cierto equilibrio entre las teoras X y Y,
sin embargo es notorio cmo existe un fuerte porcentaje de maestros que se agolpan en el rea de
la teora de la X. Esto nos conduce a la conclusin de que en las escuelas primarias del Municipio
de Victoria, en trminos generales predomina el tipo de administracin educativa aferrada a los
conceptos vertidos por Douglas M. McGregor en la teora X, como consecuencia del estudio por
l realizado sobre los estilos administrativos y que nos ha servido a nosotros de fundamento para
esta investigacin
89
CAPITULO V
Conclusiones
17
1.- Es notoria la influencia que han tenido en el campo pedaggico las diferentes teoras
administrativas. A lo largo del tiempo, y en el transcurso de este siglo, se puede apreciar la
aplicacin de algunos de los contenidos de cada una de las teoras a fin de encontrar alternativas
de solucin a la delicada tarea de educar, de encontrar formas adecuadas para responder
correctamente a la responsabilidad de administrar la educacin sin faltar a las exigencias de
calidad requerida por la sociedad en su momento.
Muchos de estos contenidos que han proporcionado las teoras administrativas no han
mostrado el resultado pleno o mesurable, que la sociedad demanda. Los cuales han sufrido
algunas deformaciones o alteraciones en su aplicacin.
registrados en esta carrera que ha sido imposible obtener la suma de esfuerzos del recurso
humano vinculndolo al fin requerido como imposible ha sido asimilar el cmulo de indicaciones,
nociones, conceptos y atribuciones que ofrecen en la extensin de su profundidad, por lo que no
es posible llevar el ritmo que ello exige.
En esa forma pretendemos explicarnos el fuerte arraigo a las formas clsicas de las
teoras de Taylor y de Fayol principalmente.
2.- Un mnimo de maestros o administradores de la educacin son los que presentan una
mente abierta al cambio y a su integracin. Captan y asimilan los nuevos enfoques administrativos
y los llevan a la prctica de acuerdo a la intensin que los fundamenta. Es decir, es un mnimo de
maestros los que han aprovechado en su labor educativa, los adelantos increbles que
proporcionan los nuevos contenidos administrativos como son el humanstico, el estructuralista, el
sistmico y el contingencial y es an menor el nmero de elementos del sector escolar que se
91
enfocan al logro de la meta propuesta, en otras palabras no es fcil encontrar el perfil del lder, del
administrador y an ms del agente de cambio.
3.- Por los resultados obtenidos en la investigacin de campo consideramos que si bien
es cierto que el estilo de aprendizaje nos permite tener una idea del perfil de una persona, en tanto
su manera de captar los conocimientos, esto no es determinante en el estilo de administracin.
4.- El estilo de aprendizaje nos concede la oportunidad de comprender la mayor o menor
capacidad que una persona tiene de manera natural, para afrontar conocimientos abstractos o
concretos; prcticos o reflexivos; activos o pasivos; relacionados con las personas o con los
objetos; es decir, son una pauta que permite comprender por qu algunas personas prefieren
dedicarse a estudios que exigen inters por cosas u objetos , como la fsica, la astronoma, la
matemtica, la geologa, etc. y como otras se inclinan ms por el estudio de los seres vivos en
particular las personas, como son la medicina, la sociologa, la psicologa, la pedagoga, etc.
5.- Se supone que un puntaje elevado de Expresin Concreta representa un enfoque de
aprendizaje que se apoya en juicios basados en sentimientos, lo que denota una fuerte inclinacin
hacia los seres humanos, tienden a ser imaginativos y emocionales, se apartan de enfoques
tericos y se equilibran en sus apreciaciones con los puntajes de Observacin Reflexiva que les
permite hacer observaciones cuidadosas al integrar sus juicios. Es el Estilo Divergente el que
mejor caracteriza estas tendencias. Este estilo de aprendizaje es caracterstico de individuos con
antecedentes en artes liberales y humanistas: los consejeros, los especialistas en desarrollo
organizacional, los gerentes de personal, los orientadores, los maestros, los mdicos.
Por tanto se supone que quienes manifiesten tener el Estilo de Aprendizaje Divergente
son preferentemente los individuos que deben trabajar con personas, integrarlas, educarlas,
orientarlas e involucrarlas en el resultado esperado. Es decir, quienes presentan este estilo de
92
aprendizaje son, segn nos atrevemos a deducir del estudio de Kolb que hemos aplicado, los
mejores candidatos para dedicarse a la administracin de la educacin.
6.- No se encontr correlacin entre el estilo de aprendizaje y el estilo de administracin
de la educacin en los maestros del Municipio de Victoria.
7.- Los resultados arrojados en la presente investigacin nos permiten observar que en
los administradores educativos del Municipio de Victoria, prevalece una actitud que se inclina de
la media hacia la Teora X, sealada por McGregor. Es decir, en este caso se trata de que los
maestros manifiestan una actitud que se acumula en los linderos del equilibrio o sea tratan de
ejercer una administracin educativa de acuerdo a los enfoques de la modernidad que busca la
calidad y la excelencia pero no han podido superar la influencia tradicional, la influencia de las
teoras clsicas de la administracin En otras palabras, su mente dista de esta completamente
abierta a la dinmica del cambio.
8.- Consideramos que es necesario imprimir un nuevo enfoque, una nueva perspectiva a
la formacin integral de los administradores de la educacin. Esta nueva proyeccin tendr que
asegurar que los candidatos o los administradores sean parte involucrada con el objetivo, as
como hacer que dichos elementos sientan que se responde satisfactoriamente a sus aspiraciones
personales.
Se debe hacer una nueva planificacin, una nueva programacin de los elementos que se
conjugan en los estudios profesionales que se requieren para obtener el tipo de maestro que la vida
contempornea exige. La formacin actual no rene las necesidades ni las expectativas que
pretende la nueva visin que se tiene como resultado de la rapidez con que la ciencia y la
tecnologa forman parte activa de la sociedad.
93
propenso a
desenvolverse con mayor propiedad como administradores de la educacin, ya que a esa base
natural se le adicionar la preparacin cientfica y tcnica correspondiente para que se transformen
en los elementos que hagan una realidad la calidad y excelencia que la sociedad demanda en el
aspecto educativo.
proporcionndole las bases para su crecimiento espiritual que fortalezcan su vida y con ello su
obra.
94
95
96
ANEXO 1
Estilos de Aprendizaje David A. Kalb, 1976.
Nombre - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - Fecha - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
( EC ),
Observacin Reflexiva
( OR ),
Conceptualizacin Abstracta ( CA ) y
Experimentacin Activa
( EA ).
Esto es, l debe ser capaz de involucrarse totalmente, abiertamente, y sin predisposicin
hacia las nuevas experiencias
( EC );
l debe ser capaz de reflexionar y observar estas experiencias desde muchas perspectivas
( OR );
l debe ser capaz de crear conceptos que integren sus observaciones en teoras
lgicamente slidas .( CA );
l debe ser capaz de usar estas teoras para tomar decisiones y resolver problemas ( EA ).
El IEA mide su eficacia relativa en los cuatro modos de aprendizaje pidindole que
ordene una serie de cuatro palabras que describan estas diferentes capacidades. Por ejemplo, un
conjunto de cuatro palabras es: sentir, ver, pensar, hacer las cuales reflejan EC, OR, CA y EA.
ms dos puntajes combinados que indican el alcance al que usted enfatiza lo abstracto sobre lo
concreto ( CA - EC ) y el alcance en el que usted enfatiza la experimentacin activa sobre la
reflexin ( EA - OR )
Una manera para aprender mejor el significado de sus puntajes en IEA es compararlos
con los puntajes de otros. El objetivo de la siguiente pgina es dar normas de las cuatro escalas
bsicas ( EC, OR, CA , EA ) obtenidas en 1933 adultos de 18 a 60 aos de edad.
Aproximadamente dos terceras partes del grupo son hombres y el grupo en s es altamente
98
educado ( dos terceras partes tienen grados universitarios o ms altos ). Est representada una
amplia gama de ocupaciones y el antecedente acadmico se representa incluyendo profesores,
consejeros, ingenieros, vendedores, gerentes, doctores y abogados.
Los puntajes rigurosos para cada una de las escalas bsicas estn enumeradas sobre las
lneas cruzadas de cada uno de los diferentes estilos, encerrando sus puntajes rigurosos en las
cuatro escalas y conectndolos con lneas rectas usted puede crear una representacin grfica de
su perfil de estilo de aprendizaje. Los crculos concntricos del objetivo representan los puntajes
percentiles para el grupo normativo. Por ejemplo, si sus puntajes rigurosos en la Experiencia
Concreta fue de 15, usted marc ms alto sobre esta escala que sobre 55 % de la gente en el grupo
normativo. Si su puntaje EC era 22 o ms alta, usted marc ms alto que 99 % del grupo
normativo. Por tanto, en la comparacin con el grupo normativo, la forma de su perfil indica cual
de los cuatro modos bsicos tiende usted a enfatizar y cuales enfatiza menos.
Un puntaje elevado en Experiencia Concreta representa un enfoque receptivo del
aprendizaje basado en la experiencia receptiva que se apoya fuertemente en juicios basados en
sentimientos. Los individuos con elevado CE tienden a ser categricos o enfticos e inclinados
hacia las personas. Ellos generalmente encuentran que los enfoques tericos no son tiles y
prefieren tratar cada situacin como un caso nico. Ellos aprenden mejor de ejemplos especficos
en los que se involucran Los individuos que enfatizan Experiencia Concreta tienden a ser
orientados ms hacia sus semejantes y menos hacia la autoridad en su enfoque de aprendizaje y se
beneficia de la retroalimentacin y discusin con compaeros CE.
Un Puntaje elevado en Conceptualizacin Abstracta indica un enfoque de aprendizaje
conceptual analtico que se apoya fuertemente en el pensamiento lgico y la evaluacin racional.
Los individuos altos en CA tienden a inclinarse ms hacia cosas y smbolos y menos hacia la
99
Un puntaje elevado
introvertidos.
Es poco creble que su estilo de aprendizaje sea descrito con precisin por solo uno de
los cuatro prrafos anteriores. Esta es porque el estilo de aprendizaje de cada persona es una
combinacin de
Es por lo tanto ms
significativo describir su estilo de aprendizaje por un punto de datos nicos que combine sus
puntajes en los cuatro modos bsicos. Esto se logra usando las dos combinaciones de puntajes
de CA - EC y EA - OR. Estas escalas indican el grado en el que usted enfatiza lo abstracto sobre
lo concreto y la accin sobre la reflexin, respectivamente.
La grfica que a continuacin se incluye tiene los puntajes rigurosos para estas dos
escalas sobre las lneas cruzadas ( CA - EC en el eje vertical y EA - OR en el eje horizontal) y
puntaje percentil basado en el grupo normativo de los lados. Sealando los puntajes rigurosos
sobre las dos lneas y calculando su punto de intercepcin usted puede descubrir a cual de los
cuatro cuadrantes de estilo de aprendizaje. Estos cuatro cuadrantes, denominados o etiquetados
Acomodador, Divergente.
aprendizajes dominantes.
Si su puntaje CAEC fuera - 4 y su EAOR fuera + 8, usted pertenecera
definitivamente al cuadrante Acomodador . Un CAEC de puntaje de +4 y un EAOR de +3
lo colocara a usted ligeramente en el cuadrante Convergente. Mientras ms cerca este su puntaje
de datos al punto donde las lneas se cruzan ms equilibrado es su estilo de aprendizaje. Si sus
datos estn cercanos a cualquiera de las cuatro esquinas, esto indica que usted pertenece a un
estilo de aprendizaje particular .
101
102
INSTRUCCIONES
asignando
el
de
103
MI APRENDIZAJE ES:
EC
OR
CA
EA
JUCIOSO O
DISCRIMINATIV
O.
TITUBEANTE O
ENSAYANDO.
RECEPTIVO.
SIGNIFICATIVO
O RELEVANTE.
PERCEPTIVO
SENCITIVO.
CAUTELOSO AL
PROCEDER.
SOPESANDO O
MEDITANDO.
REALIZANDO O
EJECUTANDO.
ACEPTANDO O
CONFORMNDOME.
INTUITIVO.
ARRIEZGADO O
AUDAZ.
CALCULADOR
O EVALUATIVO.
CONSCIENTE.
PRODUCTIVO O
TIL.
LGICO.
ATENTO U
OBSERVADOR.
REFLEXIVO.
CONCRETO.
INQUISITIVO O
INTERROGATIV
O.
ACTIVO.
EXAMINANDO
Y
OBSERVANDO.
CAUTELOSO O
RESERVADO.
ESTIMANDO Y
CONCEPTUALIZANDO.
RACIONAL.
ABSTRACTO.
ENFOCADO AL
PRESENTE.
VIVENCIAL O
POR
EXPERIENCIA.
VEHEMENTE O
APASIONADO.
104
PARTICIPATIVO
O
INVOLUCRND
O-ME.
ANALTICO.
ENFOCADO AL
FUTURO.
PRCTICO O
REALISTA.
IMPARCIAL U
OBJETIVO.
CON
FUNDAMENTOS
PRCTICOS.
EXPERIMENTA
N-DO.
ATENTO Y
RESPONSABLE.
PUNTAJE
Marque:
234578
Marque:
Marque:
Marque
136789
234589
136789
____________________________________________________________
____________________________________________________________
EC = _
OR = _
CA = _
EA = _
EC - CA
EA
- OR:
_________________
________________
_________________
________________
El siguiente resumen de los cuatro tipos bsicos de estilo de aprendizaje esta basado en la
investigacin y observacin clnica de estos patrones de puntajes del IEA .
Las capacidades del aprendizaje dominantes del Convergente son la Conceptualizacin
Abstracta (CA) y Experimentacin Activa (AE). La gran fortaleza reside en la aplicacin
prctica de ideas. Una persona con este estilo parece servir mejor en esas situaciones como las
pruebas convencionales de inteligencia donde hay una nica respuesta correcta o solucin a una
pregunta o problema. El conocimiento de esta persona se organiza de tal manera que mediante
razonamientos hipotticos - deductivos esta persona puede enfocarse a problemas especficos. La
investigacin sobre este estilo de aprendizaje muestra que los Convergentes son relativamente
indiferentes o impasibles, prefiriendo tratar con cosas ms bien que con personas. Ellos tienden a
tener intereses tcnicos estrechos, y escogen especializarse en las ciencias fsicas. Este estilo de
aprendizaje es caracterstico de muchos ingenieros.
El Divergente tiene las capacidades de aprendizaje opuestas al Convergente. Esta
persona es mejor en Experiencia Concreta (EC) y Observacin Reflexiva (OR).
La mayor
hemos etiquetado este estilo con el nombre de Divergente porque una persona con este estilo de
aprendizaje se desempea mejor en situaciones que requieren generacin de ideas tales como una
sesin de lluvia de ideas . La investigacin muestra que los Divergentes estn interesados en
las personas y tiende a ser imaginativo y emocional. Ellos tienen amplios intereses culturales y
tienden a especializarse en las artes. Este estilo es caracterstico de individuos con antecedentes
en artes liberales y humanistas. Los consejeros, los especialistas en desarrollo organizacional y
los gerentes de personal.
Las habilidades de aprendizaje dominante del Asimilador son la Conceptualizacin
Abstracta (CA) y la Observacin Reflexiva (OR). La gran capacidad de esta persona reside en la
capacidad para crear modelos tericos. Esta persona sobresale en el razonamiento inductivo y en
la asimilacin de observaciones dispares o desiguales de una explicacin integrada. Esta persona,
como la Convergente, est menos interesada en las personas y ms preocupada en los conceptos
abstractos, pero est menos interesada en el uso prctico de teoras. Para esta persona es ms
importante que la teora sea lgicamente slida y precisa; en una situacin donde una teora o el
plan no se acopla a los " los hechos " el Asimilador probablemente desatendera o volvera a
examinar los hechos. Como resultado, este estilo de aprendizaje es ms caracterstico de las
ciencias bsicas matemticas que de las ciencias aplicadas. En organizaciones este estilo de
aprendizaje se encuentra ms a menudo
en los departamentos de
investigacin y
de
planificacin.
El Acomodador tiene la fortalezas de aprendizaje opuestas al Asimilador.
Esta persona es mejor en la Experiencia Concreta (EC) y la Experimentacin Activa (EA
) . Las mayores capacidades de estas personas residen en hacer cosas ( en llevar a cabo planes
experimentales ) e involucrarse uno mismo en experiencias nuevas. Estas personas tiende a estar
107
ms dispuestas a tomar riesgo que las otras personas de los tres estilos de aprendizaje
mencionados con anterioridad. Nosotros hemos etiquetado esta persona como
Acomodador
porque esta persona tiende a sobresalir en aquellas situaciones en las uno mismo debe adaptarse
a circunstancias especficas inmediatas. En situaciones en las que una teora o el plan no se
acoplan a los "hechos," esta persona muy probable desechar el plan o teora. Esta persona tiende
a resolver problemas de una manera intuitiva de juicio y error apoyndose fuertemente en otras
persona para la informacin ms bien que en su propia capacidad analtica . El Acomodador se
siente tranquilo con la gente pero a veces se le considera impaciente y agresivo. El antecedente
acadmicos de esta persona es frecuentemente en campos tcnicos o prcticos tal como negocios.
En las organizaciones las personas con este tipo de aprendizaje se encuentran con frecuencia en
trabajos de accin orientada con mercado tecnia o ventas.
RESUMEN
encontrarla en El Manual Tcnico del Inventario de Estilos de Aprendizaje por David de A. Kolb,
Boston, Massachusetts: McBer y Compaa, 1976.
108
ANEXO 2
Los Cuatro Estilos Representativos de Aprendizaje
110
Para estas personas es ms importante que la teora sea lgicamente slida y precisa; en
una situacin donde una teora o el plan no se acopla a los hechos, el Asimilador
probablemente desatendera o volvera a examinar los hechos.
Como resultado, este estilo de aprendizaje es ms caracterstico de las ciencias bsicas
matemticas que de las ciencias aplicadas.
En organizaciones este estilo de aprendizaje se encuentra ms a menudo en los
departamentos de investigacin y de planificacin
El ACOMODADOR posee la fortaleza de aprendizaje opuesta al Asimilador.
Estas personas son mejores en la Experiencia Concreta ( EC ) y la Experimentacin
Activa ( EA ) . Las mayores capacidades de estas personas residen en hacer cosas ( en llevar a
cabo planes experimentales ) e involucrarse en experiencias nuevas.
Estas personas tienden a estar ms dispuestas a tomar riesgos que las otras personas de
los tres estilos de aprendizaje mencionados con anterioridad.
Nosotros hemos etiquetado a estas personas como Acomodador porque ellas tienden a
sobresalir en aquellas situaciones en las que uno mismo debe adaptarse a circunstancias
especficas inmediatas. En situaciones en las que una teora o plan no se acopla a los hechos,
estas personas muy probablemente desecharn el plan o teora.
Estas personas tienden a resolver problemas de una manera intuitiva de acierto y error
apoyndose fuertemente en otras personas para la informacin, ms bien que en su propia
capacidad analtica.
El Acomodador se siente tranquilo con la gente, pero a veces se le considera impaciente
y agresivo.
111
112
ANEXO 3
Cuestionario Fundamentado en la Teoria X y en la Teora
Y, de Duglas M. McGregor, para Indagar los Estilos de
Administracin de la Educacin.
La intencin es saber cul es el estilo de administracin que usan los maestros de las
escuelas primarias del Municipio de Victoria
Para este fin consideramos adecuado utilizar la Teora X y la Teora Y de Douglas
M. McGregor. Este autor es uno de los ms famoros bahavioristas de la administracin, se
preocup por comparar dos estilos antagnicos de administrar: por un lado, un estilo basado en la
teora tradicional, excesivamente mecanicista y pragmtica ( a la que dio el nombre de teora X) y
por otro lado, un estilo basado en las concepciones modernas frente al comportamiento humano (
a la que denomin teora Y).
a) Teora X
Es la concepcin tradicional de la administracin y se basa en convicciones errneas e
incorrectas sobre el comportamiento humano, como, par ejemplo:
el hombre es indolente y perezoso par naturaleza; evita el trabajo o rinde el mnima
posible, a cambio de recompensas salariales o materiales.
sin esta intervencin activa por parte de la direccin, las personas serian totalmente pasivas
en relacin con las necesidades de la empresa, o ms an, se resistiran a ellas. Por tanto, las
personas deben ser persuadidas, recompensadas, castigadas, coaccionadas y controladas: sus
actividades deben ser estandarizadas y dirigidas en funcin de los objetivos y necesidades de
la empresa;
como las personas son, en primer lugar, motivadas par incentivos econmicos ( salarios ), la
empresa debe utilizar la remuneracin como un media de recompensa ( para el buen
trabajador ), o de castigo ( para el empleado que no se dedique de lleno a la realizacin de su
tarea )
114
115
b) Teora Y
Es la concepcin moderna de la administracin, de acuerdo con la teora del
comportamiento. La teora Y se basa en ideas y premisas actuantes, sin preconceptos con respecto
a la naturaleza humana, a saber:
el hombre promedio no muestra desagrado innato hacia el trabajo. Dependiendo de
condiciones controlables el trabajo puede ser una fuente de satisfaccin y de recompensa ( cuando
es voluntariamente desempeado) o una fuente de castigo ( cuando es evitado, siempre que sea
posible, por las personas). El esfuerzo fsico o mental que requiere un trabajo es tan natural como
jugar o descansar;
las personas no son, par su naturaleza intrnseca, pasivas o resistentes a las necesidades
de la empresa; esa actitud se origina en su experiencia profesional negativa en otras empresas
las personas tienen motivacin bsica, potencial de desarrollo, estndares de
comportamiento adecuados y capacidad para asumir responsabilidades. El hombre debe poner la
autodireccin y el autocontrol al servicio de los objetivos que le son confiados por la empresa. El
control extremo y la amenaza de castigo, no son Los nicos medios para obtener la dedicacin y
el esfuerzo necesarios para alcanzar los objetivos empresariales;
El hombre promedio aprende, bajo ciertas condiciones, no slo a aceptar responsabilidad
sine tambin a buscarla. La evasin de la responsabilidad, la falta de ambicin y la preocupacin
exagerada por la seguridad personal son generalmente consecuencias de la experiencia
insatisfactoria de cada uno y no una caracterstica humana inherente a todas las personas Ese
comportamiento no es causa: es efecto de alguna experiencia negativa de alguna empresa.
la capacidad de un alto grado de imaginacin y creatividad en la solucin de problemas
empresariales est ampliamente y no escasamente distribuida entre las personas. En ciertas
116
condiciones de la vida moderna, las potencialidades intelectuales del hombre slo se utilizan de
manera parcial.
En funcin de esas concepciones y premisas con respecto a la naturaleza humana, la
teora Y desarrolla un estilo de administracin muy abierto y dinmico, extremadamente
democrtico, a travs del cual administrar es el proceso de crear oportunidades, liberar
potencialidades, remover obstculos, impulsar el crecimiento individual y proporcionar
orientacin referente a los objetivos La administracin, segn la teora Y se caracteriza por los
siguientes aspectos:
la motivacin, el potencial de desarrollo, la capacidad de asumir responsabilidades y de
dirigir el comportamiento hacia los objetivos de la empresa, son factores que estn presentes en
las personas No son creados por la administracin, cuya responsabilidad slo consiste en
proporcionar condiciones para que las personas reconozcan y desarrollen, por s mismas, tales
factores,
la tarea esencial de la administracin es crear condiciones organizacionales y mtodos
operativos para que las personas puedan realizar mejor sus objetivos personales, dirigiendo sus
propios esfuerzos en direccin de la empresa.
La teora Y propone un estilo de administracin altamente participativo y democrtico,
basado en valores humanos y sociales. Mientras que la teora X propone una administracin a
travs de controles externos impuestos al individuo, la teora Y plantea una administracin por
objetivos, que realza la iniciativa individual. Estas dos teoras se oponen entre s.
117
118
ANEXO 4
Actitudes de los Maestros ante el Proceso Educativo
ESCALA X - Y
( PARTE 1 )
El alumno promedio o comn presenta cierto disgusto o repugnancia natural hacia el estudio
y el trabajo, y los evitar siempre que pueda.
2.
3.
El alumno como ser humano comn prefiere que lo dirijan. Quiere y desea evitar
responsabilidades. Tiene muchas ambiciones y desea, ms que nada, su seguridad.
119
1.
El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el estudio y en el trabajo es tan natural como el
juego y el descanso.
2.
El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios para encauzar el
esfuerzo humano hacia los objetivos del estudio o de la escuela.
3.
4.
5.
6.
Teora X
Teora Y
______________________________________________________
________________
120
20
40
60
80
ESCALA X - Y
( PARTE 2 )
INSTRUCCIONES:
maneras de ser que un maestro, un lder, un educador, un orientador puede tener o adoptar en
relacin o trato con sus alumnos.
Lea cuidadosamente cada inciso y marque con una X la columna que indique ms
apropiadamente lo que usted hara normalmente en una situacin similar de trabajo; es decir, cul
sera su proceder o conducta en este tipo de situaciones. No racionalice, seale la primera
impresin que le venga a la mente.
121
SI ME DEJARAN
Hara un gran
TRABAJAR COMO
Esfuerzo para
VERDADERO
proceder as.
MAESTRO
1.- Fijara cada vez,
tareas simples a fin de
que les fuera sea fcil
retenerlas en la memoria.
2.- Los motivara
frecuentemente con
premios para lograr que
que rindan ms en el
estudio.
3.- Animara y alentara a
mis alumnos a fijarse sus
propias metas u
objetivos.
4.- Vigilara
estrechamente a mis
alumnos, a fin de obtener
un mejor rendimiento de
ellos.
5.- Establecera controles
para asegura que mis
alumnos estn
efectuando el trabajo
sugerido.
6.-Los impulsara para
que desarrollen su
automotivacin.
7.- Establecera un
sistema de premios y
castigos para controlar al
grupo y evitar la
indisciplina.
8.-Usara diferentes
materiales para repetir el
mismo conocimiento a
fin de que lo puedan
repetir.
9.- Los motivara para
que desarrollen y
apliquen en sus tareas
todas sus
potencialidades.
10-Les brindara la
Tendera a
ser
as.
122
Tendera a
Evitar actuar
as.
Hara un gran
esfuerzo para
evitar ser as.
oportunidad de participar
en el desarrollo del
programa.
11-Verificara
diariamente con mis
alumnos si necesitan
alguna ayuda.
12-Permitira a mis
alumnos tomar
decisiones importantes
para el trabajo del grupo.
13-Presionara a mis
alumnos para cumplir
con los programas si esto
se hace necesario.
14.- Fijara las metas y
objetivos para mis
alumnos y les hara notar
los mritos y aciertos de
mis planes
15-Me asegurara que las
actividades de mis
alumnos fueran
planeadas por personas
distintas a ellos mismos.
16-Los hara
responsables de su
autodireccin.
17-Acudira y me
presentara rpidamente
tan pronto como los
reportes me indicaran
que el rendimiento est
bajando o fallando.
Frecuentemente tendra
reuniones con ,los
Equipos de estudio para
mantenerme en contacto
Con lo que est
sucediendo.
Les establecera una serie
de cuestionarios
Controlados para
facilitarles el estudio de
los Diferentes temas del
programa.
Les dara libertad para
detectar todos los
123
Detalles de un trabajo a
fin de que puedan
Reproducirlo lo ms fiel
al original.
124
ANEXO 5
Cuestionario Aplicado a los Administradores de la Educacin
DATOS GENERALES
URBANA_____.
4.- Fecha________________
DATOS PERSONALES:
5.- Sexo: F
7.- Estado civil: Soltero Casado Divorciado Viudo Soltera con hijos
No.
9.-Marque los estudios que usted hizo: Primaria ; ____ Secundaria; ____________
Estimado maestro, mil gracias por su colaboracin. Nuestra intencin es noble, tratamos
de servir cada vez mejor a los educandos.. Atentamente Ma. del Carmen Olivares A.
126
Instrucciones
Encontrar ms adelante nueve conjuntos enumerados, cada uno tiene cuatro casilleros.
Ordenar los casilleros de cada conjunto, asignando el 4 al casillero cuyo contendido
caracteriza mejor su estilo de aprendizaje, el 3 al que ms se aproxima a su estilo de aprendizaje,
el 2 lo usar para el que se aproxima un poco menos a su estilo de aprender, y el 1 al casillero
cuyo contenido caracteriza menos su manera de aprender.
Puede parecerle difcil escoger las palabras que mejor caracterizan su estilo de aprender;
no obstante, recuerde que no se trata de encontrar aprendizajes correctos o equivocados,
simplemente son formas que tenemos de aprender, por tanto todas las elecciones son igualmente,
aceptables. El objetivo del inventario es describir como aprende usted, no trata de evaluar su
capacidad: de aprendizaje.
Asegrese de marcar con un nmero diferente cada una de los cuatro casilleros, de cada
conjunto. Es decir, en un mismo conjunto no deber repetir ningn nmero.
Usar el (4), para el que ms caracteriza su modo de aprender;
el (3), para el que ms se acerca a su modo de aprender;
el (2), para el que se acerca un poco menos a su modo de aprender y
el (1), para la palabra que menos se acerca a su modo de aprender
MI APRENDIZAJE ES:
JUCIOSO O
DISCRIMINATIV
O.
RECEPTIVO.
TITUBEANTE O
ENSAYANDO.
SIGNIFICATIVO
O RELEVANTE.
127
PARTICIPATIVO
OINVOLUCRN
DO-ME.
ANALTICO.
PRCTICO O
REALISTA.
IMPARCIAL U
OBJETIVO.
PERCEPTIVO
SENCITIVO.
CAUTELOSO AL
PROCEDER.
SOPESANDO O
MEDITANDO.
REALIZANDO O
EJECUTANDO.
ACEPTANDO O
CONFORMNDOME.
INTUITIVO.
ARRIEZGADO O
AUDAZ.
CALCULADOR
O EVALUATIVO.
CONSCIENTE.
PRODUCTIVO O
TIL.
LGICO.
ATENTO U
OBSERVADOR.
REFLEXIVO.
CONCRETO.
INQUISITIVO O
INTERROGATIV
O.
ACTIVO.
EXAMINANDO
Y
OBSERVANDO.
CAUTELOSO O
RESERVADO.
ESTIMANDO Y
CONCEPTUALIZANDO.
RACIONAL.
ABSTRACTO.
ENFOCADO AL
PRESENTE.
VIVENCIAL O
POR
EXPERIENCIA.
VEHEMENTE O
APASIONADO.
NOMBRE
ENFOCADO AL
FUTURO.
DE
LA
CON
FUNDAMENTOS
PRCTICOS.
EXPERIMENTA
N-DO.
ATENTO Y
RESPONSABLE.
ESCUELA:
_______________________________________________
GRADO
QUE
ATIENDE:
_____________________________________
128
______
FECHA:
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