Agencia de los Estados Unidos

para el Desarrollo Internacional

COMO DISEAR UN
SISTEMA DE
INFORMACIN BASADO
EN INDICES DE GESTIN
SIMEG.

Humberto Serna G.

Humberto Serna Gmez

CAPTULO VII

Cmo disear un sistema de informacin

estrat gica basado en ndices de gestin
Simeg Sistema Integrado de Medicin
De Gestion
f. Hecho esto, el grupo tendr una formulacin de asuntos por tratar y un orden
de prioridad para su estudio.

7.1 Introduccin
La plantacin estratgica de una organizacin no puede quedarse en el vaco.
sta tiene que estar unida a la accin y generar resultados. Un plan estratgico
que no se ejecute en el da a da de la organizacin es un documento ms que
reposar en los anaqueles de la institucin.

Financiera

GAP

Grfico 7.1 Una visin integral del SIMEG

Otros

Tecnolgicos

Seccionales

Sociales

Globales

Factores
claves de
xito

Perspectivas

Mercado y cliente Inn. y aprendizaje

Competencias

Estrategia

Factores claves de xito

Industria
Proveedores

Estrategia

Entorno

Estrategia

Competencias bsicas
(core competences)

Ventaja
competitiva

Misin
Visin
Objetivos
Polticos

Legales

Cliente

Infraestructura

Comercializacin

Recursos

Innovaciones y
desarrollo

Organizaciones

Productos

Interna

Otras

Habilidades Gerenciales Bsicas

Por ello, el punto de partida de un sistema de medicin de gestin direccionamiento

estratgico de la compaa, sus objetivos y estrategias. Los indicadores miden
el GAP de cmo la organizacin, a partir de sus competencias bsicas, responde o supera los factores clave de xito de la compaa en el mercado y frente al
cliente. Este concepto, grficamente, podra expresarse as:
Por tanto, el diseo de un sistema integrado de medicin de gestin parte de la
definicin estratgica que haga la compaa de su direccionamiento estratgico
hacia el futuro.

7.2

Un modelo de medicin de gestin en cascada:

Indicadores
Indices
Corporativos
Indicadores e
indices
unidad
estratgicos
de negocio
Indicadores e
indices reas
de negocio

Indicadores e
indices de
equipos

Indicadores e
indices
puesto de
trabajo

El diseo de un modelo de medicin de gestin debe iniciarse por la definicin

de ndices e indicadores corporativos para luego desplegarlos en cascada a los
dems niveles de la organizacin y llegar inclusive al puesto de trabajo.

Humberto Serna Gmez

7.2.1 Definicin del modelo:

Un sistema integrado de medicin de gestin, SIMEG, es un conjunto de
indicadores medibles derivados del plan estratgico, que permite evaluar mediante ndices el alineamiento entre las estrategias, los objetivos, las acciones y
los resultados y por tanto, determinar el desempeo de la organizacin frente a
su direccionamiento estratgico.
Es, por tanto, la medicin del proceso de implementacin estratgica de una
empresa, el cual genera informacin que permite ajustar o complementar el
rumbo estratgico de la organizacin.
Su esencia radica en medir el alineamiento entre estrategia y el desempeo
empresarial.
Estrategia
Organizacin
Recursos

Objetivos
estratgicos

Industria
Clientes

Humanos Tangibles Intangibles

Social
Tecnologa

Capacidades
organizacionales
Core competencias
Estructuras
de organizacin

Entorno

Proveedores

Competidores

Sistemas de
informacin

Natural
...
...

GAP

Grfico No. 7.3 Competencias bsicas frente a factores clave de xito

Su relacin con la estrategia cierra el ciclo entre objetivos estratgicos, competencias distintivas de la organizacin y factores crticos de xito.
Adems, a partir de la estrategia, permite identificar y dimensionar la brecha
entre la organizacin, la industria y su entorno competitivo.

7.2.2 Componentes del modelo

Adems de la definicin de objetivos, el modelo lo integran el conjunto de
indicadores, los estndares y los ndices.

Habilidades Gerenciales Bsicas

Indicador:
Conjunto de variables cuantitativas o cualitativas que se van a medir.
Indice:
Es la relacin cuantitativa entre las metas planeadas, los objetivos, los estndares
relacionados con los indicadores y los resultados logrados.
Estndar - Meta:
La operacionalizacin de los indicadores y la validez de los ndices supone la
definicin de estndares o metas que se esperan alcanzar.
Estos estndares o metas pueden ingerirse de comportamientos histricos de
las variables que se quieren medir ventas por ejemplo. O pueden ser el producto
de proyecciones o comportamientos esperados, como la participacin en el
mercado de un producto o las utilidades esperadas, o tambin son el compromiso de un rea sobre los resultados que se esperan alcanzar en un perodo.
Tambin pueden asumirse como metas para alcanzar, o un ndice de comparacin con los mejores de su clase. As mismo, dentro de la filosofa de mejoramiento, los ndices pueden definirse como mejorar la marca anterior. sa es la
filosofa del mejoramiento continuo. Hacerlo bien desde la primera vez y cada
vez mejor.

Objetivos
estratgicos

Indicadores

ndice

Parmetros - metas

Conjunto de variables
(Cuantitativas - cualitativas)
Integrantes del SIMEG
Variable sujeta a medicion

Unidades de madidas del

desempeo d las variables
que componen el SIMEG

Unidades de medida del

desempeo
de las variables que componen el SIMEG

Tiempo
Costos
Comportamiento
Crecimiento
Cubrimiento
Productividad
Proveedores
Aprendizaje
Procesos
Otros

I=

Logros alcanzados
Logros planeados

Meta que ha de lograrse

Meta que hay que incrementar
1
Benchmark
Mejoramiento continuo

Grfico No. 7.4 Componentes del modelo

Humberto Serna Gmez

El estndar define el punto de exigencia y es indispensable para que un sistema

de ndices de gestin tenga impacto sobre la organizacin. En Dios confiamos;
los dems deben presentar hechos y datos. Por ello, lo que no se mide no se
administra; lo que no se administra no se mejora.
Aqu est la esencia de un sistema de medicin de gestin.

7.3 Premisas para la definicin de indicadores de gestin

Definicin operacional: Se debe dejar explcito el algoritmo o el procedimiento
requerido para llegar a la expresin matemtica con la cual se presentar el
indicador.
Establecer un acuerdo o pacto con el cliente en cuanto a las caractersticas del
producto o servicio que hay que prestar y las expectativas del clientes (BPC de
cliente).
Caractersticas:
Los indicadores tienen como objetivo la evaluacin del producto o servicio
con base en los valores de compra acordados con el cliente.
Definen con claridad el comportamiento del producto o servicio
Son un elemento fundamental en el proceso de toma de decisiones.
Sirven como parmetro para mejorar las expectativas del cliente (generan
valor agregado).
As mismo, existen ciertos elementos determinantes que configuran un indicador de gestin, los cuales deben estar expresamente incorporados al acuerdo
de servicios y mantenerse vigentes durante su ejecucin:
Denominacin: Debe contemplar nicamente la caracterstica, el evento o el
hecho que se quiere controlar, y se expresar en cantidad, tasa, proporcin,
porcentaje u otros.
Patrn de comparacin: Previamente al pacto se establecen los criterios de
anlisis y de medida junto con los patrones contra los cuales se comparar la
medicin. Por ejemplo:
Parmetro: costo
Parmetro de comparacin: costo promedio en el mercado local.

Habilidades Gerenciales Bsicas

Interpretacin: Consiste en precisar cmo se leer el resultado de lo que ha

sido medido o expresado cuantitativamente. As mismo, establecer de que
manera podra ser graficado para su seguimiento.
Periodicidad: Se convienen cuntas evaluaciones se harn dentro del perodo
Dnde obtener datos?

Cmo procesarlos?

Cmo interpretarlos?

Relacin causa-efecto
Grfico 7.5 Informacin
de prestacin del servicio y en que momento. Por ejemplo, al ser entregado
o durante la ejecucin del acuerdo.
Datos requeridos: Para poder efectuar el clculo, es necesario definir la fuente
de informacin, quin genera y quin procesa la informacin (quin fe clculos requeridos) .

13.4 Relacin Causa - Efecto

Un modelo integral de medicin de gestin supone una visin sistmica de la
organizacin. Por tanto, la supone como un todo (sistema) compuesta de un
conjunto de subsistemas que interactan entre ellas y por tanto, son
interdependientes.
Esta concepcin implica que los indicadores no son independientes uno de otro.
Entre ellos existe una interaccin y una interdependencia. Por tanto, hay entre
ellos una relacin causa - efecto que debe considerarse cuando se analiza el
comportamiento del modelo. As, por ejemplo, los resultados financieros no se
Perspectiva A
Indicadores

Perspectiva B
Indicadores

Perspectiva C
Indicadores
Efecto

Perspectiva D
Indicadores

Perspectiva E
Indicadores

Perspectiva F
Indicadores

Humberto Serna Gmez

dan solos. Ellos son el resultado de la productividad interna, del desempeo de

la organizacin frente al mercado y el cliente, de la capacidad de la organizacin para generar conocimiento.
La relacin dinmica entre estas dimensiones de organizacin es la que al final
produce rentabilidad.

13.5 Caractersticas y clasificacin de los indicadores

Dentro de la concepcin sistmica del modelo integral de gestin, los indicadores
pueden clasificarse por sus caractersticas en dos grandes grupos, a saber:
a. Indicadores gerenciales o de desempeo (lagging indicators): Son aquellos
que miden resultados de objetivos de corto plazo sobre cuyo resultado puede
modificar muy poco. Tal es el caso de los indicadores financieros. Una vez
se obtienen, muy poco puede hacerse para hacer cambios si no se afectan
los factores que causaron este resultado.
b. Indicadores impulsores o motores de desempeo (leading indicators): Conjunto de indicadores que impulsan o lideran acciones para generar resultados

Indicadores impulsadores de
desempeo

Indicadores genricos de
desempeo

Leading indicators

Lagging indicators

Objetivos de largo plazo

Objetivos de corto plazo

Grfico No. 7.6 Clasificacin de indicadores

Habilidades Gerenciales Bsicas

en el larao plazo. Tal es el caso de indicadores e ndices relacionados con el

desempeo de la organizacin frente al cliente y le mercado. Indices relacionados con el mejoramiento en productividad de la organizacin y los relacionados con la generacin de conocimiento de la organizacin. Los
impulsores de desempeo, generan resultado en el largo plazo, pero exigen
acciones de intervencin en el corto plazo.

7.6

Principios bsicos de un sistema de medicin:

Medir, medir, medir ..

Medir lo que est bajo control de cada nivel
Optimizacin de niveles de detalle frente a alcance en los indicadores
Facilitar el autocontrol
Crear las condiciones para el empoderamiento facultacin.
Anlisis de GAP & Benchmarking de desempeo
Cultura cuantitativa
Costeo de actividades (ABC)
Administracin por actividad (ABM)
Auditoras permanentes
Compensacin basada en indicadores
... Medir, medir. medir...

7.7 Qu medir?

Procesos

Insumos

ndices

Proveedores

La visin de la organizacin como totalidad permite que sea posible medir todos
los procesos de organizacin, tanto internos como aquellos relacionados con el
entorno, el mercado y el cliente.

Clientes

Aptrendizaje
y crecimiento

Desempeo
financiero

Resultados
Satisfaccin del cliente
y del mercadeo

Grfico No. 7.8

Qu medir?

Otras

Procesos
internos

Humberto Serna Gmez

Cada organizacin, de acuerdo con sus caractersticas, debe definir las perspectivas o dimensiones de su modelo de medicin de gestin.
Por tanto, no existe un modelo con perspectivas predefinidas. Cada organizacin debe definir las perspectivas o dimensiones que deben integrar su propio
modelo. Aqu est el factor clave de xito.

7.8 Quin es responsable de la medicin?

En un principio se dijo que el modelo de medicin de gestin debe ser en cascada y por tanto, involucrar todos los niveles de la organizacin. En este sentido,
la medicin de gestin es responsabilidad de toda la organizacin.
Sin embargo, debe existir en la organizacin una unidad que sea la responsable
de recolectar y procesar la informacin que sirva para el soporte del anlisis de
evaluacin de los resultados de la organizacin. Esta unidad, generalmente, es
la oficina de planeacin o su equivalente dentro de cada organizacin.
Es indispensable, entonces, que exista una unidad que cumpla la funcin de
recoleccin y procesamiento de la informacin.
El anlisis de los resultados, las conclusiones y el diseo de recomendaciones
de estrategias de mejoramiento, deben ser responsabilidad de cada unidad.
Es a la unidad a la que compete evaluar su propio desempeo. sta no puede
ser tarea de la oficina de planeacin.
El modelo no requiere jueces externos. Cada unidad debe ser su propio juez.
As, entramos en la filosofa del mejoramiento continuo y no en la del castigo.
Por ello, es muy importante la realizacin en cada nivel de una sesin estratgica de anlisis de desempeo y una definicin de estrategia y acciones de mejoramiento. Esta disciplina de anlisis es la que crea una cultura cuantitativa de
medicin de desempeo. Hay que recordar que cuando una organizacin define cmo debe ser medida as se comporta.
Es esta la nueva y muy antigua habilidad gerencial. Seguimiento. Seguimiento.
Seguimiento... Esta es la nueva cultura que se requiere para asegurar
competitividad en los nuevos mercados.

Habilidades Gerenciales Bsicas

Clima de
organizacin

Eva

VP financiero

tica
corporativa

Clima de la
organizacin
Precio de la
accin

Presidente
Satisfaccin del
cliente

Rotacin de inventarios
Junta de directores

Costo unitario de
manufactura

Comit gerencia

VP mercadeo
Relacin de
endeudamiento

Retorno sobre la
inversin

VP tecnologa

VP administracin

Procesos

Responsabilidad social

Penetracin de
mercado

Grfica 13.9 Quin es responsable de la medicin de gestin

7.9

Un modelo integral

Tradicionalmente el desempeo de las organizaciones ha sido medido solamente en trminos de su desempeo financiero y de informes producidos por una
contabilidad, tradicionalmente por causacin. Estos anlisis se basan en hechos
del pasado, que ya no pueden cambiarse y que limitan las visiones de largo
plazo. En forma desagregada y sin relacin causa efecto se hacen tambin con
frecuencia anlisis de los comportamientos en ventas y algunas veces del mercado.
Estas evaluaciones as desarticuladas no han sido lo suficientemente tiles en el
direccionamiento o redireccionamiento estratgico de las empresas. Inclusive,
en algunas oportunidades han conducido a decisiones de corto plazo equivocadas que han puesto en peligro la vida de las organizaciones.
Por ello, se ha venido advocando por el diseo y puesta en marcha de un sistema de medicin de gestin ms integral, que permita analizar la organizacin
como un todo, identificar sus relaciones causa-efecto y as poder tomar decisiones sobre las causas y no solamente sobre los efectos, como muy frecuentemente se hace.
Las caractersticas y las premisas del modelo que se presenta ms adelante es
precisamente ese:

Humberto Serna Gmez

a- Es un modelo integral: Analiza todas las variables de la organizacin.

b- Supone una relacin causa-efecto entre las diferentes variables.
c- Invita a la accin sobre las causas, como una estrategia para reorientar,
reforzar o detener los efectos.
d- Supone un trabajo en equipo de cada uno de los niveles de la cascada.

7.10 Perspectivas del modelo

Las caractersticas de cada organizacin y el modelo adoptado en su planeacin
estratgica determinan tambin las perspectivas y las variables que integran el
modelo de medicin de gestin. Cada organizacin debe disear, por tanto, su
modelo propio de medicin de gestin. ste depende de su direccionamiento y
la dinmica del entorno en que se desempean.
Como punto de partida, se propone un modelo genrico, que debe ser adaptado
para cada una de las organizaciones.
Por ello, el modelo SIMEG propuesto lo integran siete perspectivas a saber:
a- La perspectiva externa
b- La perspectiva competitiva (modelo Porter)
c- La perspectiva financiera
d- La perspectiva del mercado y del cliente
e- La perspectiva interna
f- La perspectiva del capital intelectual
g- La perspectiva de la responsabilidad social

7.10.1 Definicin de cada una de las perspectivas

Perspectiva Externa:
Conjunto de indicadores crticos, econmicos, polticos, geogrficos, sociales
y culturales que deben monitorearse porque afectan el desempeo de los negocios en el mbito sectorial o corporativo.
Perspectiva competitiva:
Conjunto de indicadores que permiten determinar la competitividad del negocio mediante el anlisis de las variables relacionadas con el comportamiento
del sector, el poder de negociacin de proveedores y clientes, la amenaza de
sustitutos, la intensidad de la competencia y las barreras de entrada y salida del

Habilidades Gerenciales Bsicas

negocio o de cada uno de los sectores. Por tanto, son indicadores que determinan la permanencia, crecimiento y rentabilidad del negocio.
Perspectiva financiera:
Conjunto de indicadores que permiten medir el desempeo de la organizacin
frente a sus dueos en trminos de rentabilidad, solidez y especialmente del
valor agregado. que le generan.
Perspectiva del mercado y del cliente:
Conjunto de indicadores que permiten a la organizacin conocer el impacto y la
aceptacin por el mercado de sus productos y servicios, as como los niveles de
satisfaccin y lealtad de sus clientes.
Perspectiva interna:
Entendida como el conjunto de indicadores que miden la eficiencia y la eficacia
de los procesos internos en trminos del valor que generan al facilitar el desempeo de la organizacin frente al mercado y el cliente.
Perspectiva del capital intelectual:
Entendida como el conjunto de indicadores que miden los procesos de mejoramiento continuo y de incorporacin de aprendizajes de la organizacin, traducidos en trminos de creatividad e innovacin en la respuesta al mercado y al
crecimiento de la organizacin.

Perspectiva de la responsabilidad social:

Conjunto de indicadores que permiten medir el cumplimiento de la organizacin
de sus responsabilidades sociales, tanto internas como externas, en su calidad
de ciudadano corporativo.

7.11 Seleccin de indicadores

La seleccin de los indicadores es una etapa muy importante del proceso. En la
metodologa, estos deben ser el resultado de un proceso negociado con los usuarios
del modelo, pues deben satisfacer sus necesidades y expectativas para la mejor direccin de la empresa.
Sin embargo, estos indicadores no son muchos, como se ha pensado tradicionalmente. Los indicadores de gestin en el mbito corporativo son pocos, pero
muy estratgicos. En otras palabras: son tiles para diagnosticar la salud de la
organizacin. Ellos generan la cascada hacia los dems niveles de la organiza-

Humberto Serna Gmez

Grfico 13.10 Las perspectivas del modelo integral de medicin, SIMEG

cin, tal como se ha indicado, hasta llegar a los ndices operativos en los equipos
o en el puesto de trabajo.
El bienestar de un ser humano se diagnostica con muy pocos signos: su presin
arterial, su ritmo cardiaco, su temperatura. Si all hay sntomas de alarma, se
profundiza hasta descubrir dnde estn las causas que originan la disfuncin.
Lo mismo sucede en las empresas: si se deterioran los mrgenes de rentabilidad, o los clientes desertan, o disminuyen las ventas, o el clima de la organizacin se deteriora o se aumentan las devoluciones o los reclamos de los clientes,
aparecen signos de alarma que hay que atacar con prontitud identificando sus
origenes y diseando estrategias para detener el deterioro.
De igual manera, si los signos son positivos, hay que implementar acciones que
consoliden ese mejoramiento.
Por ello, la seleccin de los indicadores corporativos debe centrarse en unos
pocos vitales que permitan decisiones y acciones estratgicas. stas, luego,

Habilidades Gerenciales Bsicas

con la misma filosofa, deben inspirar la seleccin de los indicadores hacia los
dems niveles del modelo.

7.12 Fuentes de informacin

Sobre cada indicador seleccionado debe existir una fuente definida de informacin. Si no es posible obtener informacin, el indicador no sirve.
Existen dos tipos de fuentes de informacin:

7.12.1 Informacin secundaria:

Aquella que se obtiene de fuentes externas a la organizacin como publicaciones, peridicos y revistas. As mismo, todas las posibilidades de acceso a informacin en bases de datos de conocimiento locales, nacionales e internacionales, que abre la internet.

7.12.2 Informacin primaria:

Aquella que genera internamente la organizacin a travs de:

El subsistema de informacin financiera - contable

El subsistema de informacin de mercadeo
El subsistema de informacin comercial
El subsistema de informacin talento humano
El subsistema de informacin de D.0.
El subsistema de informacin de ventas

Adems, toda la informacin que generan:

Las investigaciones de mercado

Las evaluaciones de la calidad del servicio y de satisfaccin del cliente
Las mediciones de clima de la organizacin
Las mediciones de cultura de la organizacin
Las mediciones de calidad que se realicen en procesos y productos.

Desarrollar un sistema ABC, costeo por actividades, es el mayor soporte para

obtener informacin sobre los ndices de desempeo de una organizacin. El
ABC es la base de un sistema de medicin de gestin. Por ello, organizaciones
que acogen este sistema de gestin tienen mayor seguridad en los ndices de
medicin. El ABC facilitar una estrategia de gestin basada en procesos y
actividades (ABM).

Humberto Serna Gmez

7.13 Periodicidad:
La revisin de los ndices de gestin debe hacerse en forma peridica y disciplinada. La clave del xito de un proceso de medicin de gestin es su persistencia. Es sta la que permite validar los indicadores y adquirir la cultura de la
monitora y el seguimiento.
Se afirma que la habilidad gerencial del nuevo milenio se llama seguimiento ...
seguimiento ... seguimiento...
Se propone que inicialmente este seguimiento se haga trimestralmente hasta
que se adquiera la cultura del seguimiento, y que luego ste se extienda a una
sesin semestral desde la junta directiva y en cascada hacia los dems niveles
de la organizacin. Organizaciones en crisis o en dificultades deben realizar
esta medicin con mayor frecuencia. En las asambleas de accionistas debe
haber un informe de desempeo de la organizacin anual.
Este mismo ejercicio debera hacerse trimestralmente en los sectores y mensualmente en las lneas de negocio con ndices mucho ms micros pero con una
relacin de causalidad con los ndices macro que analiza la junta directiva.

7.14 Propuesta de indicadores

De acuerdo con los planes del modelo planteado, deben definirse indicadores
por cada una de las perspectivas, tanto en el mbito corporativo como en cada
uno de los negocios, hasta llegar al puesto de trabajo. A manera de ejemplo, se
sugieren algunos indicadores. Cada empresa, de acuerdo con su dinmica y las
caractersticas de sus entornos, debe completarlos.
Adems, toda la informacin que generan:

7.14.1 Perspectiva del entorno:

La perspectiva del entorno debe incluir aquellas variables econmicas, polticas,
sociales o culturales que puedan afectar el desarrollo del negocio tanto en el
corto como en el mediano y el largo plazo.
El mundo ha pasado por experiencias que demuestran claramente cun importante es tener un monitoreo permanente de estas variables para determinar
polticas de endeudamiento, de innovacin de productos o emprender proyectos
de inversin.

Habilidades Gerenciales Bsicas

Se propone, por tanto, que dentro del modelo de ndices de gestin corporativos,
de unidades estratgicas de negocios y de reas se incluya un monitoreo y un
anlisis semestral de las siguientes variables de entorno:
Comportamiento del IPC
Tasa de inters
ndice de inflacin y revaluacin
ndice de precios al consumidor
Tasa de desempleo
ndice de crecimiento econmico del pas
Tasas de inters comparativas niveles reales/ pesos/dlares
Comportamiento ndice impositivo
Comportamiento poder adquisitivo
Otros

7.14.2 Perspectiva competitiva:

El modelo de Porter permite identificar las fuerzas que determinan la
competitividad de la empresa en un mercado y en un momento dado. Los
modelos de planeacin inspirados en Porter realizan un estudio de las fuerzas
que influyen en la competitividad. Estos estudios deben arrojar indicadores e
ndices que permitan definir la posicin competitiva de la empresa en un momento dado.
Este anlisis de las fuerzas incluye el estudio del comportamiento del sector y
de la industria, el cual debera realizarse por lo menos cada ao.
Para ello, debera trabajarse dentro de una matriz como la que se presenta a
continuacin, la cual arrojar el perfil de competitividad de cada empresa, unidad estratgica o sector en un momento determinado.

7.14.3 Perspectiva financiera:

Al cual que los dems ndices, los financieros son muy importantes en el modelo, aunque no los nicos. Sin embargo, son el punto de partida de cualquier
evaluacin interna sobre el desempeo de una organizacin. Ellos son el efecto
final donde se reflejan todos las causas. De ah, la necesidad de analizarlos con
sumo cuidado y la confiabilidad y credibilidad que deben tener. Son indicadores
gerenciales de resultados (lagging indicators), tal como se vio en captulos anteriores.
La perspectiva financiera debe ser analizada fundamentalmente desde tres grandes dimensiones estratgicas, a saber:

Humberto Serna Gmez

Anlisis Competitivo
Comportamiento de la industria:
Indicadores:
Comportamiento del sector:
Indicadores:
Calificacin factor
Barreras de entradas
Capital
Legales
Polticas
Tecnolgicas
Know How
(Talento Humano)
Otros
Barreras de salida
Inversin de capital
Legales
Polticas
Tecnolgicas
Otras
Poder de negociacin
Clientes:
Cliente A
Cliente B
Cliente C
Cliente D
Cliente E
Poder de negociacin de los proveedores
Proveedor A
Proveedor B
Proveedor C
Proveedor D
Proveedor E
Agresividad de la competencia
Competidor A
Competidor B
Competidor C
Competidor D
Competidor E
Amenaza de sustitutos
Sustituto A
Sustituto B
Sustituto C
Sustituto D
Sustituto E

Bajo

Medio

Medio
Bajo

Medio

Alto
Alto

Habilidades Gerenciales Bsicas

A. Rentabilidad para el crecimiento

B. Reduccin de costos
C. Utilizacin de capital

A. Rentabilidad para el crecimiento:

La rentabilidad para el crecimiento consiste en todas aquellas inversiones y an
gastos que hace una compaa para expandirse en trminos de la mezcla de
productos, servicios, cubrimiento geogrfico o tecnologa, buscando nuevos
mercado con el objetivo de generar mayor valor agregado y asegurar la permanencia en el tiempo. Aqu la rentabilidad tiene un horizonte de ms largo plazo
y, por ende, sus retornos no son inmediatos.
Como lo veremos ms adelante, existen ndices que apuntan a esta categora de
rentabilidad.

B. Reduccin de costos:
Las estrategias de reduccin de costos tienen otro objetivo financiero. ste es
el de la productividad.
Productividad entendida como:
Eficacia = logro de objetivos con la mejor utilizacin de los recursos.
Eficiencia = logro de objetivos
Productividad = eficiencia + eficacia
Todas las estrategias de reduccin de costos buscan, entonces, mejorar la rentabilidad de la compaa mediante el logro de los objetivos de la misma con la
mejor utilizacin de los recursos. Son muchos los ndices que pueden desarrollarse dentro de este campo del modelo de medicin, relacionados con los mrgenes de rentabilidad de una empresa.

C. Utilizacin de capital:
Tambin existen rentabilidades derivadas no slo de la inversin de capital realizada, sino tambin del capital de trabajo, o del acceso a lneas de crdito o del
uso del know, how, o aporte de capital intelectual que son medibles con ndices
y que aportan a la solidez de la compaa.
La suma de los tres conceptos estratgicos permiten obtener ndices para medir
la rentabilidad de una empresa, tales como:

Humberto Serna Gmez

Rentabilidad / ventas = Utilidad neta / ventas

Rotacin activos = ventas activos totales
Multiplicacin patrimonio = activos totales / patrimonio
ndice Dupont = 1 x 2 x 3 utilidad neta / patrimonio
Margen bruto de utilidad = Utilidad bruta / Ventas
Margen de Utilidad Operacional = Utilidad operacional/ Ventas
Razn de Endeudamiento = Total pasivos + Patrimonio
Razn Pasivo a Patrimonio = Pasivo / Patrimonio
Eva = Precio actual / Precio ptimo esperado > 1 TIR
En resumen, stos podran ser ejemplo de un conjunto de indicadores financieros.
EVA =

Rentabilidad esperada
Inversin

Ejemplos de Rentabilidad:

Rentabilidad
Activo total

Rentabilidad
Capital ROI

Utilidad neta
Activo total
Utilidad neta
Pasivo a largo plazo-Patrimonio

Rentabilidad
Utilidad neta
=
Patrimonio ROE
Patrimonio

Margen de utilidad

Utilidad bruta
Ventas

Ejemplo de liquidez:
RAZON
Activo corriente Prueba Activo Cte.-Activos liquidez
=
=
=
CORRIENTE
Pasivo corriente cida
Pasivo corriente
ROTACIN
Ventas
=
CAPITAL TRABAJO
Capital de trabajo
Ejemplos de actividad:
ROTACIN
=
ACTIVO FIJO

Ventas
Activo fijo

Habilidades Gerenciales Bsicas

ROTACIN
ACTIVO TOTAL

Ventas
Activos totales

Ejemplos endeudamiento:
RAZON DE CAUDAL =

Pasivos
Total activos + Patrimonio

PASIVO A PATRIMONIO =

Pasivos
Total activos + Patrimonio

RAZON COBERTURA DE INTERES =

Utilidad operacional
Inters

7.14.4 Perspectiva del mercado y del cliente

El desempeo de la organizacin frente al mercado y al cliente es uno de los
factores clave de xito en los mercados de hoy. Compaas que no conocen los
valores de compra de sus clientes y, por tanto, no miden su desempeo frente al
mercado y sus clientes, estn perdiendo una oportunidad para asegurar
competitividad en mercados cada vez ms dinmicos y competidos.
El referenciamiento competitivo indica que las compaas deben mantener informacin permanente y confiable que les permita responder anticipadamente
al mercado y al cliente en tres dimensiones fundamentales, a saber:
El mercado
El cliente
La comercializacin

INDICES DEL MERCADO

- Participacin total en el mercado:
Este ndice mide el tamao de la empresa en su entorno competitivo, dentro
de una categora de productos especficos.
PTM =

Ventas totales de la empresa en la categora

Ventas totales de la competencia y la empresa en la categora

- Participacin en el mercado por segmentos:

Mide la participacin de la empresa frente a sus competidores frente a un
grupo especifico de consumidores.

PMS =

Humberto Serna Gmez

Ventas totales de la empresa en la categora por segmento

Ventas totales de la competencia y la empresa en la categora por segmento

- Niveles de penetracin de marca:

Indica la cobertura de distribucin de una marca, alcanzada en ventas. Por
tanto, se refiere a la presencia/disponibilidad de una determinada marca en
un establecimiento susceptible de vender un producto.
Penetracin de marca

Nmero de establecimientos con marca

Total de establecimientos susceptibles.

- Top of the mind:

Indicador de recordacin espontnea del consumidor con respecto a una
marca.
Top of mind =

Nmero de menciones de marca

Total entrevistados

INDICES DE CLIENTES
- ndice de satisfaccin de clientes:
Busca determinar los niveles de satisfaccin real y perceptivo de los clientes
con el servicio, el producto y el valor agregado que reciben de la compaa.
Valor agrecado: Mide el ndice de percepcin global sobre el servicio que
realice, en trminos de valor agregado.
VA =

Calidad del producto + Calidad del servicio

Precio competitivo + entrega completa oportuna + Posventa

- ndice de retencin:
Relacin entre los clientes actuales y la rotacin que generan
IRC =

Total clientes perodo I+1

Total clientes perodo I

- ndice de lealtad:
Parmetro de referencia de la preferencia del cliente hacia nuestros productos con respectos a la competencia

Habilidades Gerenciales Bsicas

IL =

Nmero de Compras de productos a la empresa

Nmero de compras a la competencia

INDICES DE COMERCIALIZACIN
Medida de la capacidad competitiva y productiva de la actividad comercial de
la organizacin.
- Efectividad comercial:
Mide el cumplimiento presupuestas de la actividad de ventas
E.C.=

Ventas Ejecutadas
Ventas Presupuestadas

- Productividad comercial:
P.C =

Ventas netas
Ventas Presupuestadas

Devoluciones =

Total devoluciones
Total ventas

- Eficacia en ventas - distribucin:

Mide la cobertura alcanzada por la fuerza de ventas dentro de sus mercados
objetivos.

Eficiencia =

Clientes en cartera
Total clientes del mercado objetivo

- Eficacia en ventas:
Este ndice refleja los clientes que compran a la empresa en forma peridica, como clientes activos de la compaa.

Eficiencia =

Clientes activos
Clientes en cartera

Humberto Serna Gmez

Ejemplos de otros indicadores:

INDICE DE SATISFACCIN > 100

ndice de retencin de

Clientes totales- desorteres

Clientes totales

Clientes nuevos
Clientes totales

Clientes reincorporados
Clientes desorteres

Mercado de la empresa
mercado total

Ventas totales en la categora

ventas totales competencia y empresa

Ventas totales en la categora por seg

Ventas totales competencia y empresa

penetracin de marca

Nmero de establecimientos con marca

total establecimiento susceptibles

ndice de top of the mind

Nmero de menciones de marca

Total de entrevistados

clientes

Calidad producto+calidad servicio

Precio competitivo + entrega comp. A. por + post

ndice de retencin

Total cliente periodo I+1

Total clientes perodo I

ndice de lealtad

Nmero de compras productos empresa

Nmero de compras competencias

clientes
ndice de incorporacin
de nuevos clientes
ndice de reincorporacin
de clientes
ndice de participacin en
el mercado
ndices de participacin
total en el mercado
ndice de participacin
en el mercado por
segmentos
ndice de niveles de

ndice de satisfaccin de

Habilidades Gerenciales Bsicas

7.14.5 Perspectiva interna

La perspectiva interna tiene relacin con la eficiencia y la eficacia con que la
organizacin maneja los procesos internos que le generan valor agregado, tanto
a los clientes internos como a los externos. Tienen relacin directa fundamentalmente con tiempos de respuesta cortos.
Los procesos de organizacin pueden clasificarse en dos grandes categoras, a
saber.
Los procesos gerenciales son aquellos relacionados con la gestin empresarial
dirigidos al logro de sus objetivos. Son procesos gerenciales:
El direccionamiento estratgico.
La toma de decisiones.
La asignacin de recursos (presupuestacin).
La inversin de capital.
El control de gestin.
Sobre cada uno de estos procesos deben disearse indicadores, definirse ndices y establecer modelos de desempeo.
Los procesos operativos son aquellos que soportan y facilitan el logro de los
objetivos de la organizacin. Son procesos de organizacin:
El proceso logstico, externo e interno
El proceso produccin
El proceso operativo
El proceso de comercializacin
La gestin de infraestructura
Sobre estos tambin hay que disear indicadores, ndices y estndares, tal como
ya se ha indicado.
La medicin de cinco procesos se han identificado como crticos en esta perspectiva:
Proceso logstico:
Indice del cumplimiento del plan de aprovisionamiento de materia prima
ICA =

Entrega de proveedores
Pedidos realizados a proveedores1

Humberto Serna Gmez

Grfico No. 7.11 Procesos internos

Indice de cumplimiento de aprovisionamiento de producto terminado a centros

de distribucin.
ICCD =

Entrega plantas
Pedidos realizados plantas 1

Indice de cumplimiento de despachos y entregas prometidas completas

IDC

= Nmero de pedidos entregados a tiempo y completos

total de pedidos = 1

2. Proceso de produccin
Niveles de existencia
de almacenamiento

Nmero de veces fuera de niveles de inventario

Nmero de mediciones de inventario.

Habilidades Gerenciales Bsicas

Indice de produccin

T Produccin realizada
T produccin planeada

Indice desperdicios

Total desperdicios
Total produccin

Indice devolucin

Total unidades devueltas Y

Total unidades despachadas X

Indice costo beneficio

Total costos produccin

Total costos produccin planeada

Indice costo mano de obra = Costo real por perodo de produccin

Costo planeado por perodo de produccin
3. Proceso reclamos
Indice de reclamos
4. Proceso de actividades
Nmero reclamos perodo actual
<1
IR =
Nmero de reclamos perodo anterior

Controlar la desviacin de tiempo entre la fecha preparada para realizar una

actividad y su ejecucin.
Control de cronograma. Barras de Gant
Nmero comits realizados
Comits planeados
Nmero de sesiones realizadas
Sesiones planeadas
Nmero de eventos realizados
Nmero de eventos planeados

5. Proceso referenciamiento competitivo

Indice de referenciamiento competitivo por procesos, de acuerdo con las caractersticas de cada organizacin. Cada empresa debe definir sus procesos y
obtener ndices para cada una de ellos.

Humberto Serna Gmez

Grfico No. 7.12 Indices internos

En resumen: la perspectiva interna mide:

7.14.6 Perspectiva capital intelectual, innovacin y aprendizaje

Uno de los grandes retos que enfrentan las organizaciones hacia el futuro es
comenzar a medir en trminos cuantificables los resultados de los procesos de
innovacin y aprendizaje de la empresa. sta es una tarea que se debe iniciar
as sea por ndices muy elementales al principio, que luego pueden irse perfeccionando, con el mismo aprendizaje institucional.
Las reas muy importantes han venido siendo sujetos de medicin:
1- Los procesos de participacin de los colaboradores.
2- Medir y cuantificar los efectos de los programas de participacin sugerencias.
3- Medir el costo beneficio de los programas de educacin y desarrollo.
4- Indices de referenciamiento competitivo. Benchmarking
Podemos continuar mejorando y creando valor? Capital Intelectual.
Esta perspectiva, conjuntamente con la del cliente, identifica los patrones que la
empresa considera ms importantes para el xito competitivo. Los objetivos
que hay que lograr para alcanzar el xito estn cambiando continuamente.

Habilidades Gerenciales Bsicas

La capacidad de una empresa para innovar, cambiar e incorporar aprendizaje se relaciona directamente con el valor de la empresa.
nicamente a travs de la capacidad de aprender de su propio actuar, de
lanzar nuevos productos y servicios, crear ms valor para los clientes y mejorar la eficiencia operativa continuamente puede una empresa penetrar nuevos
mercados e incrementar las ventas y sus mrgenes, crecer y sobre todo,
crear valor para sus accionistas, sus clientes internos y el consumidor final.
El aprendizaje de organizacin se convierte en una ventaja competitiva y se
integra al mejoramiento continuo de la empresa.
Capital
Intelectual
Productividad del
colaborador

Retencin del
colaborador
Satisfaccin del
colaborador

Competencia del
personal

Infraestructura
tecnolgica

Participacin e
innovacin de los
empleados

Cultura y clima
organizacional

Capacidades
operacionales de la
organizacin

Grfico No. 7.13 Indicadores clave. Capital Intelectual

Veamos algunos ejemplos:
Indices de participacin =

Total de sugerencias recibidas

Total de empleados

Indice de creatividad

Total de sugerencias aceptadas

= Total de sugerencias recibidas

ndice de innovacin

Total de convertidas en producto o servicios

Total de sugerencias aceptadas

Humberto Serna Gmez

Contribucin bruta
de la participacin

Ingresos generados
Total sugerencias implementadas

Contribucin neta
de la participacin

Ingresos totales - Gastos totales

Total sugerencias

La inversin en programas de investigacin y desarrollo.

IID = Total ejecutado
Total asignado (ID)
ndices de referenciamiento competitivo
Un ndice de aprendizaje muy importante es el introducir estndares a escala
internacional para lograr comparaciones con los mejores de su clase. El aprendizaje de la organizacin se consolida cuando sta enfrenta su desarrollo teniendo como patrones de comparacin modelos internacionales. Es el proceso
que se denomina referenciamiento competitivo.
ste se mide con dos indicadores fundamentalmente, a saber:
IRC =

ndices de desempeo de mi empresa por indicador

Estndares de desempeo de los mejores de mi clase por indicador.

ndice de referenciamiento competitivo global

IRCG =

Patrones de desempeo globales de mi compaa

Patrones globales de los mejores de mi clase.

En resumen: a ttulo de ejemplo, los siguientes podran ser indicadores de esta

perspectiva.
ndice de satisfaccin > 100
ndice de participacin

Total sugerencias recibidas

Total de empleados

ndice de innovacin

Total convertidas productos o servicios

Total sugerencias aceptadas

ndice de contribucin = Ingresos generados

Total de sugerencias
bruta de la participacin
ndice de contribucin
neta a la participacin

Ingresos generados
Total sugerencias

Habilidades Gerenciales Bsicas

El aprendizaje es corporativo y tiene que ser de los equipos y de los individuos. Las que aprenden son las personas.
ndice de referenciamiento
Desempeo de empresa por indicador
= Patrones de desempeo de los mejores
competitivo
ndice de referenciamiento
Competitivo global

Patrones de desempeo globales

= Patrones frente a los mejores

7.14.7 Perspectiva de la responsabilidad social

La empresa tambin debe ser medida frente a sus grupos de referencia
(stakeholders) internos y externos. Hay que saber cmo la institucin cumple
sus responsabilidades frente a sus grupos de referencia. Ella tiene una responsabilidad social, como ciudadano corporativo. Por ello, vale la pena incluir dentro de los ndices de desempeo de una empresa indicadores tales como:
ndice de generacin de empleos directos
ndice de contribucin a la generacin de empleos indirectos
Inversin en la conservacin del medio ambiente
Inversin en el bienestar de la comunidad
Inversin en el bienestar de sus empleados
Contribucin al PIB
ndice de contribucin al mejoramiento de la calidad de vida de sus colaboradores
ndice de contribucin a la calidad de vida de la comunidad ndice de participacin en la comunidad

7.15 Contribucin del modelo

La creacin de una cultura orientada hacia los resultados ser la gran contribucin del desarrollo disciplinado del modelo de medicin de gestin aqu propuesto. Los ejecutivos tendrn que aprender a gerenciarlo, a volverlo una herramienta del da a da, con una proyeccin hacia el futuro, que es su mira. Por
ello, el modelo se inspira en el plan estratgico. La operacin del modelo contribuir, igualmente, a la productividad, al mejoramiento operativo, al anlisis de
la competencia, al conocimiento del cliente y del mercado. Esencialmente, impulsar a la empresa a la consolidacin de sus ventajas competitivas.
El equipo ejecutivo tendr que incorporarlo de tal manera que se convierta en
una herramienta muy importante e indispensable de gestin.
El paso siguiente ser convertir este modelo en la base de un sistema de remuneracin variable basado en la evaluacin del desempeo dentro de una meto-

Humberto Serna Gmez

dologa de 360, a la redefinicin de los niveles salariales, al establecimiento de

sistemas de remuneracin variables. As se lograr la meta de entrelazar los
resultados al desempeo y a la compensacin de los colaboradores. Este paso
har an ms retante la gestin empresarial.

7.16 El balance del modelo

Un cuadro de mando
Cada organizacin, de acuerdo con su etapa empresarial, de los retos que enfrenta, de las condiciones de la empresa, debe construir un "Cuadro de Mando"
para la corporacin, para las unidades estratgicas de negocio, para las diferentes reas, para los procesos y para cada puesto de trabajo.
Tambin, dentro de su direccionamiento estratgico, alineado con los factores
clave de xito, debe la organizacin definir el peso de cada una de las perspectivas. Es lo que se denomina balance del modelo. Cada organizacin, entonces,
puede tener diferentes cuadros de mando, tanto como corporacin como en los
dems niveles del modelo. Este cuadro de mando al final refleja las prioridades
estratgicas de la compaa.

Organizacin A
Cuadro control corporativo

Organizacin B
Cuadro control operativo

Perspectivas

Peso

Perspectivas

Peso

Financiera

20%

Financiera

10%

Mercado y cliente

30%

Mercado y cliente

20%

Innovacin y aprendizaje

10%

Innovacin y aprendizaje

20%

Interna

10%

Interna

20%

Responsabilidad social

15%

Responsabilidad social

10%

Competitividad

15%

Competitividad

20%

Entorno

100%

Entorno

100%

Grfico No. 7.14 Alternativas de cuadros de mando

Indicadores alineados con

visin, estrategia y objetivos

Finanzas

25%
OE
Patrimoni / Activos de
riesgo
Rentabilidad x oficina x
cliente
Valor de la accin
Market Share
Evolucin de costos por
activ.
GAP analysis

Clientes

25%
Tasa de retencin
Precios competitivos
Confianza del pblico
Tasa de adquisicin de
clientes
Calidad del servicio.
Satisfaccin
Nmero de reclamos
Profundidad de lnea

Interna

25%
Tasa de retencin
ndice de satisfaccin del
colab.
Nmero de horas inv. en
desar.
Tiempo de los procesos
Compensacin vs mercado
Productividad por
empleado

Aprendizaje

Habilidades Gerenciales Bsicas

25%
% de procesos optimizados
Nmero de sugerencias
impementadas
Nmero de nuevos
productos
Mejora en tiempo de
respuesta a los clientes

Visin

Primer grupo
al detal,
orientado al
mercado,
generador de
lealtad y
confianza,
calidad
tecnologa,
talento

Estrategia
Auditora de servicio
Altermarketing
Calidad de loas RRHH
Procesos eficientes (ABM)
Alta sistematizacin
Mejoramiento continuo
Compensacin por resultados
Micromercadeo
Portafolio de productos

Grfico n7.15 Cuadro de mando global

Humberto Serna Gmez

Estrategias
corporativas
misin - visin
direccionamiento
estratgico
Estrategias
competitivas
de los negocios

Objetivos
estratgicos de los
negocios

Unidades
estratgicas

ndice

Indicador

Grfico N7.16 Alineacin estratgica

Equipo gerencial
Indicador
estratgico
macro

Gerentes UEN
Indicador
estratgico
UEN

Directores
Indicador
estratgico
operativo

Coordinadores
Indicador
operativo

Operarios
Indicador
operativo

Grfico N7.17 Despliegue en cascada de indicadores

Habilidades Gerenciales Bsicas

Indices de modelo de base

1 Revisin
Perspectiva Indicador

Indice

2 Revisin

3 Revisin

Plan Ejec Dev Plan Ejec Dev Plan Eejc Dev

Humberto Serna Gmez

Plan de Negocios
Perspectiva:
Objetivos globales:
Estrategias:
Estrategias
especificas

Indice global _______

Indicadores

Estndares

Indice

Fechas

Resposable

Factores
clave de
xito