Universidad Nacional Mayor de San Marcos

UNIVERSIDAD NACIONAL MAYOR DE SAN MARCOS
FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

E.A.P. DE INGENIERA INDUSTRIAL
Mejoramiento de los procesos operativos de una

financiera aplicando la gestin por procesos
TESINA
Para optar el Ttulo de Ingeniero Industrial
AUTOR
Luis Salvador Pacherres Vargas
LIMA PER
2014
DEDICATORIA
A Dios quien me da salud y me permiti terminar el presente trabajo.

Al amor de mi vida, mi esposa Tiffany Alicia Arrieta Ponce, que siempre est conmigo, y
es la persona que me impulsa a cada da ser mejor.
A mi madre Marlene Vargas Centeno y a mi padre Segundo Salvador Pacherres Velez,
quienes con su comprensin me ayudaron a culminar este trabajo. A mis hermanas Yulisa y
Yaritza por su aliento en los momentos de cansancio y agotamiento.
RESUMEN
El presente trabajo es el resultado de la aplicacin de la Gestin por Procesos en una

empresa Financiera asociada a un retail comercial, en la cual se pretende mejorar los
procesos de Crditos y Cobranzas.
En el modelo de Gestin por Procesos se fundamenta en el fortalecimiento de los

procesos operativos de Originacin de Crditos y Recaudacin de Cobranzas.
Considerando que la Originacin de Crditos, es el promotor que alimenta el crecimiento
de la cartera de Clientes, se debe tomar medidas para generar un crecimiento saludable que
se manifieste en una correcta recaudacin de dinero y por ende mejorar el Flujo de dinero y
mejorar los indicadores gerenciales. As mismo una adecuada Recaudacin, por medio de
mecanismos que presenten un adecuado contacto con los clientes, ayudara a mejorar la
calidad de cartera y disminuir el porcentaje e impacto de las cuentas incobrables y en
castigo.
En el presente documento, estructurado en 7 captulos pretende ser una gua para la mejora
de los procesos y controles operativos en las oficinas de crditos y cobranzas de
FINANCIERA EFECTIVA S.A. el cual presenta oficinas especiales en cada una de las
tiendas EFE a nivel nacional.
En el primer captulo se presenta a la empresa como entidad financiera Retail y al rea de

Crditos y Cobranzas, determinando aspectos estratgicos de la misma, el anlisis FODA,
se muestra la estructura organizativa de cada una de las oficinas especiales de la Financiera
Efectiva. As mismo se expone el problema de investigacin, determinando los objetivos y
el alcance del mismo.
En el segundo captulo se expone la importancia, los objetivos y la metodologa de la

Gestin por procesos, determinando las etapas y las herramientas a emplear en cada una de
estas. As mismo se expone el adecuado uso de las herramientas estadsticas y graficas que
se emplearan en la metodologa aplicada.
En el tercer captulo se expone detalladamente la etapa del levantamiento de Informacin,

que inicia desde la obtencin de data, mediante encuestas, entrevistas y diversas
herramientas para determinar los requerimientos de los stakeholder (grupos de inters) de
los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin.
En el cuarto captulo se describen los Modelos actuales de Originacin de Crditos y

Cobranzas, definiendo el mapa de procesos de los modelos, las interrelaciones de los
procesos dentro de los modelos y la respectiva caracterizacin de los procesos. As mismo
se describe el flujo actual de los procesos, las actividades segn su valor agregado y el
tiempo y costo de cada uno de los procesos.
En el quinto captulo se realiza el anlisis de la situacin actual identificando los factores

crticos de xito de la empresa, en base a estos factores se determinan los procesos crticos
de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin. As mismo se realiza el anlisis
de valor agregado de los procesos crticos para determinar las acciones para disminuir el
tiempo empleado en las actividades que no agregan valor, se realiza el anlisis a prueba de
falla para disminuir el riesgo en los procesos, en base a este anlisis se realiza el anlisis
para la obtencin de la causa raz de los Efectos potenciales de falla para los clientes y se
realiza el balanceo de lnea con el fin de reducir el tiempo de ciclo y el tiempo del proceso,
y lograr as el incremento de la capacidad de los procesos.
En el sexto captulo se presenta la carpeta de propuestas de mejora, definiendo cada una de

las propuestas segn su naturaleza, se procede a la aplicacin de la metodologa de
seleccin de propuestas, en base a las mejoras seleccionadas se presentan los procesos
propuestos. As mismo se definen los indicadores, el tiempo el costo de los procesos
propuestos. Para determinar la viabilidad econmica de los modelos propuestos y de la
metodologa de Mejora se realiza el anlisis Beneficio/Costo.
En el Sptimo captulo se presenta la estrategia de implantacin de la mejora propuesta,

tomando en consideracin que la propuesta mejorada debe ser validada y apoyada por todo
el personal, para poder controlar y realizar una adecuada implantacin de los Modelos de
Originacin de Crditos y Recaudacin.
INDICE
INTRODUCCION ................................................................................................................................... 1
1. FINANCIERA EFECTIVA S.A. ............................................................................................................. 2
1.1.
1.1.1.
VISION DEL GRUPO EFE ............................................................................................... 3
1.1.2.
MISION DEL GRUPO EFE .............................................................................................. 3
1.1.3.
VALORES CORPORTATIVOS ......................................................................................... 3
1.2.
FINANCIERA EFECTIVA S.A. ................................................................................................. 4
1.2.1.
CREACIN .................................................................................................................... 4
1.2.2.
MISIN ........................................................................................................................ 5
1.2.3.
VISIN ......................................................................................................................... 6
1.2.4.
OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................................................... 6
1.2.5.
POLITICAS .................................................................................................................... 7
1.2.6.
Anlisis FODA .............................................................................................................. 8
1.2.7.
ORGANIZACIN Y CONTROL INTERNO ........................................................................ 9
1.3.
LAS OFICINAS ESPECIALES ................................................................................................. 11
1.3.1.
COBERTURA DE LAS PLAZAS ...................................................................................... 11
1.3.2.
ACTORES DE LOS PROCESOS ..................................................................................... 12
1.4.
2.
ANTECEDENTES ................................................................................................................... 2
FORMULACION DEL PROBLEMA ....................................................................................... 13
1.4.1.
PROBLEMA PRINCIPAL: ............................................................................................. 13
1.4.2.
PROBLEMAS SECUNDARIOS: ..................................................................................... 13
1.4.3.
PLANEAMIENTO ........................................................................................................ 14
1.4.4.
OBJETIVOS DE LAS MEJORAS .................................................................................... 14
1.4.5.
ALCANCE.................................................................................................................... 15
LA GESTION POR PROCESOS ..................................................................................................... 16

2.1.
ANTECEDENTES ................................................................................................................. 16
2.1.1.
CONCEPTOS BASICOS DE GESTION POR PROCESOS ................................................. 17
2.1.2.
RELACION CON LA NORMA ISO 9001:2008............................................................... 18
2.1.3.
OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA GESTIN POR PROCESOS .................................. 18
2.2.
MODELO DE LA GESTION POR PROCESOS ........................................................................ 19
2.2.1.
EL MAPA DE PROCESOS............................................................................................. 21
2.2.2.
CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS...................................................................... 23
Las caractersticas de todo proceso, para ser definido como tal son las siguientes: ............... 24
2.2.3.
2.3.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO ..................................................................................... 26
2.3.1.
2.4.
4.
DICCIONARIO DE INDICADORES ................................................................................ 30
HERRAMIENTAS PARA LA METODOLOGIA DE MEJORA DE PROCESOS ............................ 31
2.5.1.
TECNICAS DE TRABAJO EN GRUPO............................................................................ 32
2.5.2.
HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD .................................................. 34
2.5.3.
HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE LA CALIDAD ........................................................ 37
2.5.4.
HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD ............................ 37
2.5.5.
HERAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR PROCESOS ......... 38
2.6.
3.
TIPOS DE ACTIVIDADES PRESENTES EN LOS PROCESOS............................................ 27
INDICADORES DEL PROCESO ............................................................................................. 28
2.4.1.
2.5.
FICHA TECNICA DEL PROCESO ................................................................................... 25
METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS ...................................................... 38
LEVANTAMIENTO DE DATOS E INFORMACIN ......................................................................... 41

3.1.
CONCEPTOS BASICOS ........................................................................................................ 41
3.2.
METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN ....................................... 42
3.2.1.
ENCUESTAS................................................................................................................ 44
3.2.2.
ENTREVISTAS ............................................................................................................. 46
3.2.3.
SEGUIMIENTO, METODO SOMBRA ........................................................................... 48
3.2.4.
Lluvia de Ideas y Matriz de Afinidad ......................................................................... 49
3.2.5.
Normativa vigente de proteccin al cliente de Servicios financieros ....................... 53
3.2.6.
REGLAMENTACION INTERNA DE LA INSTITUCION .................................................... 58
DESCRIPCION DE LOS PROCESOS .............................................................................................. 59

4.1.
MAPA DEL PROCESO ......................................................................................................... 60
4.1.1.
MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ................................................................. 60
4.1.2.
4.2.
MAPA DE INTERRACCIONES DE LOS PROCESOS................................................................ 62
4.2.1.
MAPA DE INTERRACCION DEL MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ................ 62
4.2.2.
MAPA DE INTERRACCION DEL MODELO DE RECAUDACIN ..................................... 63
4.3.
DESCRIPCION DE LOS PROCESOS ...................................................................................... 64
4.3.1.
MODELO DE ORIGINACIN DE CREDITOS ................................................................. 64
4.3.2.
MODELO DE RECAUDACIN...................................................................................... 67
4.4.
FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS ..................................................................................... 72
4.4.1.
MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ................................................................. 72
4.4.2.
MODELO DE RECAUDACION...................................................................................... 77
4.5.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES ................................................... 83
4.5.1.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DEL MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS .... 83
4.5.2.
ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DEL MODELO DE RECAUDACION ........................ 89
4.6.
ESTUDIO DE TIEMPOS ....................................................................................................... 95
4.6.1.
ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE ORIGINACIN DE CRDITOS...................... 96
4.6.1.
ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE RECAUDACION ........................................ 102
4.7.
5.
MODELO DE RECAUDACION...................................................................................... 61
ANALISIS DE COSTO DE LOS MODELOS ........................................................................... 109
4.7.1.
ANALISIS DE COSTO DEL MODELO DE ORIGINACIN ............................................. 109
4.7.2.
ANALISIS DE COSTO DEL MODELO DE RECAUDACIN ............................................ 114
ANLISIS DEL PROCESO ........................................................................................................... 120

5.1.
FACTORES CRITICOS DE XITO ........................................................................................ 120
5.1.1.
FACTORES CRITICOS DEL MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ...................... 121
5.1.2.
FACTORES CRITICOS DEL MODELO DE RECAUDACION ........................................... 121
5.2.
PROCESOS CRITICOS........................................................................................................ 122
5.2.1.
PROCESOS CRITICOS PARA EL MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ............... 122
5.2.2.
PROCESOS CRITICOS PARA EL MODELO DE RECAUDACIN ................................... 123
5.3.
ANALISIS DE VALOR AGREGADO DE LOS PROCESO CRITICOS ......................................... 124
5.3.1.
ANALISIS DE VALOR AGREGADO DEL MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ... 124
5.3.2.
ANALISIS DE VALOR AGREGADO DEL MODELO DE RECAUDACIN ........................ 131
5.4.
ANALISIS DE MODO DE FALLA (AMEF) ............................................................................ 139
5.4.1.
ANALISIS DE MODO DE FALLA DEL MODELO DE ORIGINACION ............................. 139
5.4.2.
ANALISIS DE MODO DE FALLA DEL MODELO DE RECAUDACION ............................ 147
5.5.
5.5.1.
ANALISIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS PARA EL MODELO DE ORIGINACIN ...... 158
5.5.2.
ANALISIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS PARA EL MODELO DE RECAUDACIN .... 166
5.6.
6.
ANALISIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS ........................................................................ 158
BALANCEO DE LINEA Y ANALISIS DE CUELLOS DE BOTELLA............................................ 178
5.6.1.
ANALISIS DE CUELLO DE BOTELLA DEL MODELO DE ORIGINACIN ....................... 178
5.6.2.
ANALISIS DE CUELLO DE BOTELLA DEL MODELO DE RECAUDACIN ...................... 179
PROPUESTA DE PROCESOS MEJORADOS ................................................................................ 181

6.1.
COMPOSICIN DE LA CARPETA DE PROPUESTAS DE MEJORA ....................................... 183
6.1.1.
CATEGORIA HERRAMIENTAS ................................................................................... 183
6.1.2.
CATEGORIA SISTEMA............................................................................................... 190
6.1.3.
CATEGORIA METODO Y PROCESOS ......................................................................... 204
6.1.4.
CATEGORIA HOMBRE .............................................................................................. 214
6.1.5.
CATEGORIA MEDIO AMBIENTE ............................................................................... 215
6.2.
PRIORIZACIN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA ........................................................... 218
6.3.
PROCESOS PROPUESTOS ................................................................................................. 222
6.3.1.
PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE ORIGINACIN DE CRDITOS ................... 223
6.3.2.
Proceso propuesto del Modelo de Recaudacin .................................................... 227
6.4.
INDICADORES DE LOS PROCESOS.................................................................................... 232
6.4.1.
INDICADORES DEL MODELO DE ORIGINACIN ....................................................... 232
6.4.2.
Fichas de indicadores del modelo de Recaudacin ................................................ 240
6.5.
TIEMPO DEL PROCESO PROPUESTO................................................................................ 249
6.5.1.
TIEMPO DEL PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE ORIGINACIN DE CRDITOS

249
6.5.2.
TIEMPO DEL PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE RECAUDACIN................... 250
6.6.
COSTO DEL PROCESO PROPUESTO ................................................................................. 251
6.6.1.
COSTO DEL PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE ORIGINACIN DE CRDITOS 251
6.6.2.
COSTO DEL PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE RECAUDACIN .................... 253
6.7.
ANALISIS COMPARATIVO ................................................................................................ 255
6.7.1.
ESTUDIO DE BENEFICIO COSTO PARA LA IMPLANTACIN DE LAS PROPUESTAS DE
MEJORA 255
7.
IMPLANTACION DE GESTION POR PROCESOS ........................................................................ 261

7.1.
BASES ESTRATEGICAS PARA LA IMPLANTACIN DE LA GESTIN POR PROCESOS ......... 261
7.1.1.
ESTRATEGIAS CULTURALES ..................................................................................... 262
7.1.2.
ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES......................................................................... 262
7.1.3.
ESTRATEGIAS OPERATIVAS...................................................................................... 263
7.2.
AMBITO DE APLICACIN Y ALCANCE DE LA IMPLANTACIN.......................................... 263
7.3.
ESTRUCTURA FUNCIONAL DE SOPORTE PARA SU IMPLEMENTACIN .......................... 264
7.4.
ESTRATEGIA GENERAL DE IMPLANTACIN ..................................................................... 265
7.4.1.
EQUIPO DE PRODUCTIVIDAD .................................................................................. 267
7.4.2.
FORMACIN DE CRCULOS DE CALIDAD ................................................................. 267
7.4.3.
IMPLICACIN DE GERENTES Y JEFES ....................................................................... 268
7.4.4.
GESTIN DEL CLIENTE ............................................................................................. 268
7.4.5.
DISTRIBUCIN DE RECURSOS .................................................................................. 268
7.4.6.
ESTRATEGIA DE FORMACIN .................................................................................. 269
CONCLUSIONES ............................................................................................................................... 270

RECOMENDACIONES ....................................................................................................................... 273
Bibliografa ...................................................................................................................................... 274
ANEXO 1: ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE ORIGINACIN DE CREDITOS ........................... 276
ANEXO 2: ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE RECAUDACIN ................................................ 316
INDICE DE FIGURAS
Figura 1.1: Lnea de Tiempo del Grupo EFE ......................................................................... 2
Figura 1.2. Logo del Grupo EFE ............................................................................................ 3
Figura 1.3. Valores Corporativos del Grupo EFE .................................................................. 4
Figura 1. 4: Empresas del Grupo EFE .................................................................................... 5
Figura 1. 5. Organigrama de Financiera Efectiva S.A. ......................................................... 10
Figura 1. 6. Cobertura Nacional de Financiera Efectiva S.A. .............................................. 11
Figura 1.7: Estructura Organizacional de la lnea ................................................................. 12
Figura 2. 1: Eficacia y Eficiencia.......................................................................................... 16
Figura 2. 2. Fases del Modelo de Gestin por Procesos ....................................................... 20
Figura 2. 3. Fases de la Metodologa Propuesta ................................................................... 21
Figura 2. 5: Tipos de Procesos .............................................................................................. 22
Figura 2. 6: Ficha Tcnica del Proceso ................................................................................. 26
Figura 2. 7: Anlisis del Valor Agregado ............................................................................. 28
Figura 2. 8. Anlisis segn los Indicadores .......................................................................... 29
Figura 2. 9. Ficha del Indicador ............................................................................................ 31
Figura 3. 1. Clasificacin de la Informacin ........................................................................ 42
Figura 3. 2: Metodologa para el Levantamiento de Informacin ........................................ 43
Figura 3. 6: Tcnica del Interrogatorio ................................................................................. 47
Figura 3. 11: Polticas de Financiera Efectiva S.A. .............................................................. 58
Figura 4. 1: Descripcin de los procesos .............................................................................. 59
Figura 6. 1. Componentes de una Carpeta de Propuestas de Mejora .................................. 181
Figura 6. 2. Caractersticas de una Propuesta de Mejora .................................................... 182
Figura 6. 11. Implementacin de prxima accin a realizar ............................................... 196
Figura 6. 20. Indicadores del Modelo de Originacin ........................................................ 204

Figura 6. 21. Indicadores del Modelo de Recaudacin....................................................... 205
Figura 6. 42. Eficiencia del Filtro Preliminar ..................................................................... 233
Figura 6. 43. Eficacia de Inspeccin ................................................................................... 234
Figura 6. 44. Eficiencia de Inspeccin ................................................................................ 235
Figura 6. 45. %Concrecin ................................................................................................ 236
Figura 6. 46. %Aprobacin ................................................................................................ 237
Figura 6. 47. Inspecciones con primer pago ....................................................................... 238
Figura 6. 48. Aprobacin en Evaluacin ............................................................................ 239
Figura 6. 49. Cierre de Balanceo ........................................................................................ 240
Figura 6. 50. Ficha de Indicador Calidad de Cartera .......................................................... 241
Figura 6. 51. % Impresin ................................................................................................. 242
Figura 6. 52. Cobertura ....................................................................................................... 243
Figura 6. 53. Intensidad ...................................................................................................... 244
Figura 6. 54. Efectividad de Gestin .................................................................................. 245
Figura 6. 55. Eficacia .......................................................................................................... 246
Figura 6. 56. Rendicin de Cuentas .................................................................................... 247
Figura 6. 57. Confesin de Cuentas .................................................................................... 248
Figura 6. 58. Flujo de Efectivo ........................................................................................... 257
Figura 6. 59. Beneficio Costo de la Propuesta .................................................................... 259
Figura 7. 1. Estructura del soporte de Implantacin ........................................................... 265
Figura 7. 2. Estrategia General de Implantacin ................................................................ 266
INDICE DE TABLAS
Tabla 1. 1. Objetivos Estratgicos .......................................................................................... 6
Tabla 1. 2. Polticas de Financiera Efectiva S.A. ................................................................... 7
Tabla 1. 3. Anlisis FODA ..................................................................................................... 8
Tabla 2. 2. Fases de la lluvia de Ideas .................................................................................. 33
Tabla 2. 3 Metodologa para la Resolucin de Problemas ................................................... 40
Tabla 3. 1: Requerimientos del cliente Externo en el modelo de Originacin ..................... 44
Tabla 3. 2.Requisitos del cliente Externo en el modelo de Recaudacin ............................. 45
Tabla 3. 3. Problemas del Modelo de Originacin ............................................................... 49
Tabla 3. 4. Problemas del Modelo de Recaudacin .............................................................. 51
Tabla 3. 5. Matriz de Afinidad de los problemas del Modelo de Originacin ..................... 52
Tabla 3. 6. Matriz de Afinidad de los problemas del Modelo de Recaudacin .................... 53
Tabla 4. 1. Caracterizacin del Proceso de Gestin Administrativa .................................... 64
Tabla 4. 2. Caracterizacin del proceso de Filtro Preliminar ............................................... 64
Tabla 4. 3.Caracterizacin del proceso de Solicitud ............................................................. 65
Tabla 4. 4.Caracterizacin del proceso de Inspeccin .......................................................... 66
Tabla 4. 5.Caracterizacin del proceso de Evaluacin ......................................................... 66
Tabla 4. 6.Caracterizacin del proceso de Gestin de Expedientes ..................................... 67
Tabla 4. 7.Caracterizacin del proceso de Control y Gestin .............................................. 67
Tabla 4. 8.Caracterizacin del proceso de entrega de Cartas de Bienvenida ....................... 68
Tabla 4. 9.Caracterizacin del proceso de Balanceo ............................................................ 69
Tabla 4. 10.Caracterizacin del proceso de Cobranza Administrativa ................................. 69
Tabla 4. 11.Caracterizacin del proceso de Cobranza Ejecutiva .......................................... 70
Tabla 4. 12.Caracterizacin del proceso de Cobranza Correctiva ........................................ 70
Tabla 4. 13.Caracterizacin del proceso de Cobranza en Tienda ......................................... 71

Tabla 4. 14.Caracterizacin del proceso de Seguimiento y Actualizacin ........................... 71
Tabla 4. 15.Caracterizacin del proceso de Devolucin Voluntaria .................................... 72
Tabla 4. 16. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Filtro Preliminar ......................... 83
Tabla 4. 17. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Solicitud ..................................... 85
Tabla 4. 18. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Inspeccin .................................. 85
Tabla 4. 19. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Evaluacin ................................. 86
Tabla 4. 20. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Balanceo .................................... 89
Tabla 4. 21. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Cobranza Administrativa ........... 90
Tabla 4. 22. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Cobranza Ejecutiva .................... 91
Tabla 4. 23. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza Correctiva ................... 93
Tabla 4. 24. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza en Tienda .................... 94
Tabla 4. 25. Personal Esperado en una Oficina Especial que participa en el modelo de
Originacin ........................................................................................................................... 97
Tabla 4. 26. Distribucin del Tiempo del proceso de Filtro Preliminar ............................... 97
Tabla 4. 27.Distribucin del Tiempo del proceso de Solicitud ............................................ 98
Tabla 4. 28.Distribucin del Tiempo del proceso de Inspeccin .......................................... 99
Tabla 4. 29. Distribucin del Tiempo del proceso de Evaluacin ...................................... 100
Tabla 4. 30. Tiempos de ciclo, Tiempo del proceso y Capacidad en el Modelo de
Originacin ......................................................................................................................... 101
Recaudacin ........................................................................................................................ 102
Tabla 4. 32. Distribucin del Tiempo del proceso de Balanceo ......................................... 103
Tabla 4. 33. Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza en Tienda ........................ 103
Tabla 4. 34. Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza Administrativa ................ 104
Tabla 4. 35.Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza Ejecutiva ......................... 105
Tabla 4. 36. Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza Correctiva ....................... 107
Recaudacin ........................................................................................................................ 108
Tabla 4. 38. Capacidad y Costo de los Recursos empleados en el modelo de Originacin109
Tabla 4. 39. Costo de Actividades en el proceso de Filtro Preliminar ............................... 110
Tabla 4. 40. Costo de Actividades en el proceso de Solicitud ............................................ 111
Tabla 4. 41. Costo de Actividades en el proceso de Inspeccin ......................................... 111
Tabla 4. 42. Costo de Actividades en el proceso de Evaluacin ........................................ 112
Tabla 4. 43. Resultado del Costo acumulado en la Simulacin del Modelo de Originacin
............................................................................................................................................ 113
Tabla 4. 44. Resultado del Costo por entidad en la Simulacin del Modelo de Originacin
............................................................................................................................................ 113
Tabla 4. 45. Capacidad y Costo de los Recursos empleados en el modelo de Recaudacin
............................................................................................................................................ 114
Tabla 4. 46. Costo de Actividades en el proceso de Balanceo ........................................... 114
Tabla 4. 47. Costo de Actividades en el proceso de Cobranza en Tienda .......................... 115
Tabla 4. 48. Costo de Actividades en el proceso de Cobranza Administrativa .................. 115
Tabla 4. 49.Costo de Actividades en el proceso de Cobranza Ejecutiva ............................ 116
Tabla 4. 50.Costo de Actividades en el proceso de Cobranza Correctiva .......................... 117
Tabla 4. 51. Resultado del Costo acumulado en la Simulacin del Modelo de Recaudacin
............................................................................................................................................ 118
Tabla 4. 52. Resultado del Costo por entidad en la Simulacin del Modelo de Recaudacin
............................................................................................................................................ 119
Tabla 5. 1. Matriz de Priorizacin de Procesos del modelo de Originacin de Crditos ... 122
Tabla 5. 2. Matriz de Priorizacin de Procesos del modelo de Recaudacin ..................... 123
Tabla 5. 3.Actividades que agregan valor al proceso de Inspeccin .................................. 125

Tabla 5. 4. Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de Inspeccin .. 125
Tabla 5. 5. Actividades que no agregan valor al proceso de Inspeccin ............................ 126
Tabla 5. 6.Actividades que agregan valor al proceso de Evaluacin ................................. 127
Tabla 5. 7.Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de Evaluacin ... 127
Tabla 5. 8. Actividades que no agregan valor al proceso de Evaluacin ........................... 128
Tabla 5. 9. Actividades que agregan valor al proceso de Filtro Preliminar ........................ 129
Tabla 5. 10. Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de filtro
Preliminar............................................................................................................................ 129
Tabla 5. 11. Actividades que no agregan valor al proceso de Filtro Preliminar ................. 130
Tabla 5. 12. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza Administrativa ........ 131
Tabla 5. 13. Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de Cobranza
Administrativa .................................................................................................................... 132
Tabla 5. 14. Actividades que no agregan valor al proceso de Cobranza Administrativa ... 132
Tabla 5. 15. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza Ejecutiva ................. 133
Ejecutiva ............................................................................................................................. 134
Tabla 5. 17. Actividades que no agregan valor al proceso de Cobranza Ejecutiva ............ 135
Tabla 5. 18. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza Correctiva ............... 136
Correctiva............................................................................................................................ 136
Tabla 5. 20. Actividades que no agregan valor al proceso de Cobranza Correctiva .......... 137
Tabla 5. 21. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza en Tienda ................ 138
Tabla 6. 1. Anlisis de Modo de Falla del proceso de Inspeccin ...................................... 140
Tabla 6. 2.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Evaluacin ...................................... 142
Tabla 6. 3.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Filtro Preliminar ............................. 145
Tabla 5. 22.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza Administrativa .............. 147
Tabla 5. 23.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza Ejecutiva ....................... 150
Tabla 5. 24.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza Correctiva ..................... 153
Tabla 5. 25.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza en Tienda ...................... 156
Tabla 5. 26. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Evaluacin .................. 158
Tabla 5. 27.Causas del rechazo de la Solicitud de Crditos en el proceso de Evaluacin . 159
Tabla 5. 28. Causas del cliente con perfil inadecuado en el proceso de Evaluacin .......... 159
Tabla 5. 29. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Inspeccin .................. 160
Tabla 5. 30. Causas del cliente con perfil inadecuado en el proceso de Inspeccin ........... 161
Tabla 5. 31. Causas del rechazo de la Solicitud de Crditos en el proceso de Inspeccin . 162
Tabla 5. 32.Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Filtro Preliminar .......... 162
Tabla 5. 33. Causas del rechazo de la Solicitud de Crditos en el proceso de Filtro
Preliminar............................................................................................................................ 163
Tabla 5. 34. Causas del cliente con perfil inadecuado en el proceso de Filtro Preliminar . 163
Tabla 5. 35. Efectos de Fallas Potenciales en el modelo de Originacin ........................... 164
Tabla 5. 36. Defectos del proceso en el modelo de Originacin ........................................ 165
Tabla 5. 37. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza Administrativa
............................................................................................................................................ 166
Tabla 5. 38. Causas de la inadecuada gestin de Cobranza en el proceso de Cobranza
Administrativa .................................................................................................................... 167
Tabla 5. 39.Causas del Registro inadecuado de Gestiones en el proceso de Cobranza
Administrativa .................................................................................................................... 168
Tabla 5. 40. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza ejecutiva ..... 168
Ejecutiva ............................................................................................................................. 169
Tabla 5. 42. Causas del registro equivocado de gestiones .................................................. 170
Tabla 5. 43. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza Correctiva... 171
Correctiva............................................................................................................................ 172
Tabla 5. 45. Causas del registro equivocado de gestiones en el proceso de Cobranza
Correctiva............................................................................................................................ 173
Tabla 5. 46. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza en Tienda .... 173
Tabla 5. 47. Causas de una inadecuada gestin de Cobranza en el proceso de Cobranza en
Tienda ................................................................................................................................. 174
Tabla 5. 48. Causas de la doble gestin al cliente que pago en tienda ............................... 175
Tabla 5. 49. Efectos Potenciales de Falla en el modelo de Recaudacin ........................... 175
Tabla 5. 50. Modos Potenciales de Falla del Modelo de Recaudacin .............................. 176
Tabla 6. 4. Distribucin del tiempo en el Modelo de Originacin por actor en cada proceso
............................................................................................................................................ 178
Tabla 6. 5.Distribucin del tiempo en el Modelo de Recaudacin por actor en cada proceso
............................................................................................................................................ 179
Tabla 6. 6. Niveles de Acceso a la documentacin segn cargo ........................................ 184
Tabla 6. 7.Segmentacin de cliente .................................................................................... 186
Tabla 6. 8. Gestin de Capacitacin ................................................................................... 214
Tabla 6. 9. Priorizacin de las Alternativas de Mejora ....................................................... 219
Tabla 6. 10. Anlisis del Tiempo del modelo Propuesto de Originacin ........................... 249
Tabla 6. 11. Impacto del Modelo Propuesto de Originacin .............................................. 250
Tabla 6. 12. Anlisis del Tiempo del modelo Propuesto de Recaudacin .......................... 250
Tabla 6. 13. Impacto del Modelo Propuesto de Recaudacin ............................................ 251
Tabla 6. 14. Costo de los procesos del modelo de Originacin propuesto ......................... 252
Tabla 6. 15. Costo Promedio por unidad en el modelo de Originacin .............................. 252
Tabla 6. 16. Costo de los procesos del modelo de Recaudacin propuesto ....................... 253
Tabla 6. 17. Costo Promedio por unidad en el modelo de Recaudacin ............................ 253
INTRODUCCION
La aceptacin de que el mundo est en constante cambio es una verdad universal. Lo nico
seguro en una organizacin es que los pilares en la cual se fundamenta debe estar en
continua evaluacin y mejora, para determinar la validez y vigencia de los mismos.
La gestin por procesos es una herramienta que nos ayuda a estar alerta a estos cambios,
conocer lo que hacemos y como lo hacemos, tomar conciencia de lo que nos falta y de
nuestras fortalezas; para lograr la productividad deseada, entendiendo por tanto la eficiencia
como la eficacia. Eficiencia en el sentido de producir ms con menos recursos. Eficacia
para agregar el valor deseado por el cliente.
El
MEJORAMIENTO
DE
LOS
PROCESOS
OPERATIVOS
DE
UNA
FINANCIERA APLICANDO LA GESTION POR PROCESOS es una gua en la cual

la aplicacin de la gestin por procesos se transforma en un mtodo simple, concreto y que
incentive la participacin de todos los miembros de la organizacin. He tenido la
oportunidad de participar como miembro activo de la implantacin de esta mejora de
procesos, observando la importancia de una correcta descripcin de los modelos de
Originacin de Crditos y Recaudacin, y un adecuado anlisis; para una toma de
decisiones acertadas que lleven a un adecuado diagnstico de la situacin actual de la
empresa. Finalmente una adecuada implantacin de las mejoras identificadas usando las
herramientas adecuadas y una correcta metodologa.
1. FINANCIERA EFECTIVA S.A.

1.1. ANTECEDENTES
En 1966 empez la venta de electrodomsticos como una divisin comercial de la empresa
Enrique Ferreyros S.A. El 3 de Febrero de 1966 su principal accionista Enrique Ferreyros
constituye oficialmente Tiendas EFE S.A. A fines de Abril de 1993 el grupo de enrique
Ferreyros S.A. vende sus acciones en partes iguales a sus ex colaboradores: Manuel Tudela
Gubbbins y Ricardo del Castillo Cornejo. En Abril de 2004 el Grupo Efe adquiri Edpyme
CAMCO PIURA y realizo el cambio de razn social a Edpyme Efectiva S.A. En 2009
tiendas EFE S.A. hace su ingreso a la Lima. En 2010 la Edpyme se convierte en Financiera
Efectiva S.A.La creacin de Motocorp y adquisicin de Curacao se realizo a fines del 2012.
Figura 1.1: Lnea de Tiempo del Grupo EFE
Fuente: Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Financiera Efectiva S.A.
1.1.1. VISION DEL GRUPO EFE

Convertirnos en el grupo retail y financiero ms grande del pas.
1.1.2. MISION DEL GRUPO EFE
Brindar el mayor nivel de bienestar y acceso a las familias y a los pequeos
microempresarios emergentes del pas.
Figura 1.2. Logo del Grupo EFE

1.1.3. VALORES CORPORATIVOS

Meritocracia.- Reconocimiento por resultados (logros), reconocimiento por competencias
y equidad.
Profesionalismo.- Compromiso en la mejora continua, orientacin a resultados,
Orientacin al cliente y a la Proactividad.
Desarrollo.- Autoconocimiento y bsqueda de desarrollo profesional, inters por aprender,
humildad, respeto a la dignidad humana y aspiracin a grandes metas.
Compromiso Corporativo.- Inters por el Bienestar del colaborador y su familia,
colaboracin intercorporativa, inters por formar a colaboradores, bsqueda de negocios
para el grupo, trabajo en equipo y austeridad.
tica.- Integridad y Honestidad.
3
Figura 1.3. Valores Corporativos del Grupo EFE

1.2. FINANCIERA EFECTIVA S.A.

1.2.1. CREACIN
El 5 de noviembre de 1999 se constituyo EDPYME CAMCO PIURA S.A. (Cmara de
Comercio y Produccin Piura), cuyo objetivo principal era el financiamiento a pequeas y
microempresas (EDPYME: Entidad de Desarrollo de Pequeas y Microempresa).
Posteriormente por Junta General de accionistas el 12 de Abril de 2004 cambia su razn
social a EDPYME EFECTIVA S.A., siendo captado por el grupo EFE, mudando su
domicilio fiscal a Chiclayo y pudiendo establecer agencias u oficinas especiales en
cualquier lugar del territorio de la Repblica, previa autorizacin expresa de la

Superintendencia de Banca, Seguros y AFP (SBS).
En julio del 2008 EDPYME EFECTIVA S.A. presento su solicitud a empresa Financiera
ante la SBS, en Abril del 2010 mediante resolucin SBS N3042-2010, se autoriz su
conversin a Financiera, aprobndose el cambio de razn social a FINANCIERA
EFECTIVA S.A. La Financiera forma parte del Grupo Econmico EFE junto con tiendas
EFE, Curacao y Motocorp.
Figura 1. 4: Empresas del Grupo EFE

1.2.2. MISIN
Nuestra organizacin tiene como objetivo que las operaciones de crditos sean
desarrolladas con eficacia, creciendo en colocaciones, con eficiencia, definiendo el apetito
y tolerancia al riesgo crediticio, y contando con una adecuada gestin de cobranzas. Los
procesos de evaluacin crediticia buscan tener carcter predictivo, parametrizado y
monitoreable que faciliten mecanismos de control de cartera y de alertas tempranas.
1.2.3. VISIN
La Visin Estratgica de la Financiera Efectiva est orientada a la especializacin en
servicios financieros para crditos de consumo en todo el pas.
1.2.4. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Efectiva cuenta con un Plan Estratgico, el cual es actualizado peridicamente a fin de
desarrollar cambios organizacionales, especialmente aquellos referidos a la cobertura y
crecimiento de la cartera. Los objetivos definidos en el Plan Estratgico son revisados
mensualmente por los responsables de las principales reas.
Tabla 1. 1. Objetivos Estratgicos
PERSPECTIVA
Perspectiva Financiera
Perspectiva de Clientes
Perspectiva de Procesos Internos
Perspectiva de Aprendizaje y de
Crecimiento
OBJETIVO ESTRATEGICO
Optimizar el uso de recursos humanos,
materiales y financieros a travs de eficiencia
en la gestin crediticia y en la racionalizacin
de los gastos operativos, as como fortalecer el
patrimonio de la institucin financiera para
soportar el crecimiento de las operaciones.
Fidelizacin de los clientes de segmentos C y
D, mediante diferenciacin de los productos
crediticios ofrecidos y de la calidad en el
servicio.
Automatizar
los
procesos
operativos,
administrativos y de gestin de riesgos, as
como contar con una mejor infraestructura y
con un equipamiento moderno.
Capacitar al personal en la atencin del grupo
objetivo de la institucin, as como manejar
programas de motivacin y de compromiso con
la institucin.

Elaboracin: Propia
1.2.5. POLITICAS
Tabla 1. 2. Polticas de Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia
1.2.6. Anlisis FODA

Tabla 1. 3. Anlisis FODA
ANALISIS FODA
OPORTUNIDADES
AMENAZAS
-Crecimiento del PBI en 6.5% y del consumo en 18%.

-Crecimiento sostenido del pas y mayor capacidad de gasto.
-Crecimiento y estabilidad del sector de construccin.
-Poblacin de No Bancarizados del 70%.
-Factores Polticos continan la poltica de apertura
econmica.
-Oportunidad de Desarrollo de los Sectores Bases de la
Pirmide.
-67% de la Poblacin del Per pertenece al sector D y E, con
niveles de bancarizacin del 25% y 15% respectivamente,
aun no atendidos por la competencia.
-Crisis en el mercado mundial
-Potenciales ingresantes de LATAM, UE, Asia , atrados por
el sector No Bancarizado
-Grupos econmicos buscan captar mercados C,D,E mediante
adquisicin y/o creacin de CMAC, CRAC y
FINANCIERAS. Ej. Tarjeta Naranja, CREAR.
-Competidores adquieren tecnologa de punta
-Expansin de las CRAC, CMAC y Financieras hacia Lima y
Provincias.
-Migracin del Cliente Bancarizado por Efectiva.
FORTALEZAS
DEBILIDADES
-Especializacin en la Atencin del segmento de No

Bancarizados.
-Modelo de aproximacin en el campo acompaado con el
Retail.
-Cobranza especializada en el segmento
-Evolucin del negocio con crecimiento mantenido e
indicadores financieros (ROE 31%, Margen Neto 15%)
mejor que el promedio del mercado.
-Adaptabilidad de Crditos y Cobranzas a las exigencias
del mercado y del Retail logrando el dominio del
portafolio.
-Poltica de Riesgos desarrollada In House para el negocio
de No Bancarizados.
-Desarrollar productos para penetrar segmentos no
Atendidos por la competencia (D y E).
-Desarrollar estrategias de Marketing para la captacin y
atraccin de clientes No Bancarizados.
-Fortalecer el trabajo de campo para la colocacin de
crditos y cobranzas.
-Tecnologa Limitada
-Calidad de Data
-Sistema de CRM
-Canales de telemarketing, para la venta, cobranza y
atencin personalizada a la post-colocacin.
-Red de recaudacin en zonas alejadas.
-Discrecionalidad en la aplicacin de poltica y procesos
-Marca Efectiva
-Bajo poder de negociacin en fuentes de fondeo
-Desarrollar oferta de Valor de segmentos de la Base de la

pirmide No Bancarizados, con un modelo
acompaamiento al cliente.
-Desarrollar sistemas de retencin y fidelizacin de

clientes con ofertas de valor orientadas al segmento.
-Desarrollar identidad de efectiva en el mercado.
-Implementar canales alternos de contacto con el cliente,
website, etc.
-Implementar una cultura de crdito y agresividad
comercial.
-Desarrollar Modelo de Atencin multicanal y

Multiproducto.
-Adquisin de tecnologa y mejora de calidad de data.
-Implementacin de CRM.

Elaboracin: Propia
1.2.7. ORGANIZACIN Y CONTROL INTERNO

La estructura organizacional de la Financiera Efectiva S.A. se adecua a las necesidades de
operacin y permite la toma de decisiones descentralizadas y oportunas, debido a los
niveles jerrquicos de la institucin.
La unidad de Auditoria es el rgano de control interno, dicha unidad cuenta con total
independencia para cumplir en forma adecuada y eficiente todas las actividades
establecidas en su plan de trabajo anual.
Figura 1. 5. Organigrama de Financiera Efectiva S.A.

Elaboracin: Propia
10
1.3. LAS OFICINAS ESPECIALES

Una Oficina especial es una unidad de produccin vinculada a la financiera (Agencia), pero
que a su vez se encuentra en un retail comercial. El territorio establecido por la financiera
para concentrar una o ms oficinas especiales (Plaza) es controlado y supervisado por un
Jefe de Crditos y Cobranzas.
1.3.1. COBERTURA DE LAS PLAZAS
Actualmente en el Per existen 83 Plazas, segn la cobertura nacional, dividas en dos
regiones, cada regin est conformada por un conjunto de zonas y a su vez cada zona est
conformada por un conjunto de plazas geogrficamente cercana.
Figura 1. 6. Cobertura Nacional de Financiera Efectiva S.A.
Region Lima/Sur
Region Lima/Sur
Region Norte/Centro/Oriente
Region Norte/Centro/Oriente
ZONA LIMA ESTE
ZONA SUR 1
ZONA CENTRO
ZONA NORTE 3
ATE
ABANCAY LC
CERRO DE PASCO
CAJAMARCA
CACERES
ANDAHUAYLAS LC
HUANCAYO
CASAGRANDE
CENTRO CIVICO LC
AYACUCHO
HUANUCO
HUAMACHUCO
CHOSICA LC
CANETE
LA MERCED
PACASMAYO LC
HUAYCAN
CHINCHA
SATIPO LC
TRUJILLO
RIMAC LC
HUANCAVELICA LC
TARMA
TRUJILLO 2
SJ LURIGANCHO
ICA
ZONA NORTE 1
VIRU
ZONA LIMA NORTE
ICA MOTOS
CHULUCANAS
ZONA NORTE 4
CALLAO LC
NASCA
LA UNION
BARRANCA LC
CARABAYLLO
PISCO
PAITA
CHIMBOTE
COMAS
ZONA SUR 2
PIURA
HUACHO
PACHACUTEC
AREQUIPA
PIURA MOTOS
HUARAL
PRO
CAMANA
SULLANA
HUARAZ
SAN MARTIN
EL PEDREGAL LC
SULLANA MOTOS
ZONA ORIENTE 2
VENTANILLA
ZONA SUR 3
TALARA
CHACHAPOYAS LC
ZONA LIMA SUR
CUSCO
TUMBES
JAEN
CHORRILLOS LC
ILO
ZONA NORTE 2
JAEN SELVA
LURIN
JULIACA
CHEPEN
JUANJUI
VILLA EL SALVADOR
PUERTO MALDONADO
CHICLAYO
MOYOBAMBA
VILLAMARIA
PUNO
CHICLAYO MOTOS
MOYOBAMBA SELVA
QUILLABAMBA
MOTUPE
TARAPOTO
TACNA
ZONA ORIENTE 1
TARAPOTO SELVA
IQUITOS
YURIMAGUAS
IQUITOS SELVA
PUCALLPA
TINGO MARIA
TOCACHE LC

Elaboracin: Propia
11
1.3.2. ACTORES DE LOS PROCESOS

En cada nivel de Cobertura existen cargos que se encargan de gestionar, controlar y
supervisar la o las oficinas especiales a su cargo y a los colaboradores de las oficinas
(ASISCC, AUXCC, ADC, ECO, Procurador, etc.), cada una de las actividades diarias,
semanales y mensuales de los actores del proceso est definido en las Actividades de los
Actores.
Figura 1.7: Estructura Organizacional de la lnea

Elaboracin: Propia
12
1.4. FORMULACION DEL PROBLEMA

La financiera Efectiva se encuentra en la fase inicial para la implantacin de un sistema de
Gestin de la Calidad, si bien es cierto que existe una cultura incipiente de procesos, esta
no se ha consolidado y desarrollado con una metodologa adecuada.
A continuacin se formula la problemtica relacionada con los macro procesos de
Originacin de Crditos y Recaudacin en las oficinas especiales de la Financiera Efectiva
S.A. a nivel nacional:
1.4.1. PROBLEMA PRINCIPAL:
Cmo establecer una metodologa adecuada basada en la gestin por procesos para
mejorar la calidad de atencin al cliente interno y externo, derrivando las barreras
organizativas e incentivando la participacin de todo el personal?
1.4.2. PROBLEMAS SECUNDARIOS:
Cmo conocer la situacin actual de los macro procesos de Originacin de Crditos y
Recaudacin en las oficinas especiales?
Falta de identificacin de los procesos y de cada una de las actividades dentro de los
macro procesos de la cadena de valor dentro de las oficinas especiales?
Cmo mejorar el flujo de trabajo operativo de las oficinas especiales de Financiera
Efectiva S.A.?
Cmo implantar la metodologa de Gestin por procesos como una herramienta de mejora
continua en la organizacin?
13
1.4.3. PLANEAMIENTO
El crecimiento sufrido por la Financiera Efectiva S.A. en estos aos muestra una gran
oportunidad de participacin en el mercado de los Retail, pero dicho crecimiento debe de
ser ordenado y orientado a las mejoras de los procesos dentro de las oficinas especiales a
nivel nacional.
1.4.4. OBJETIVOS DE LAS MEJORAS

a) Objetivo General
Aplicar el modelo de gestin de procesos para lograr la satisfaccin del cliente interno y
externo y una adecuada administracin de la calidad en los modelos de Originacin y
recaudacin, logrando as un posicionamiento en el mercado y una ventaja competitiva que
la distinga de las dems financieras en el rubro de financiamiento de crditos de consumo.
b) Objetivos Especficos
Determinar mediante los indicadores la situacin actual del modelo de Originacin
de crditos y recaudacin.
Determinar, analizar y gestionar mediante el anlisis del valor agregado de las
actividades, el valor de las actividades para el cliente interno y externo.
Lograr la eficacia y eficiencia en las operaciones de las oficinas especiales,
eliminando, reduciendo o combinando las actividades que no agregan valor para el
cliente.
Documentar las actividades y estandarizar los procesos para mejorar la
productividad de la empresa y por ende lograr los objetivos de la organizacin y ser
14
una herramienta para el control y la administracin mediante la metodologa de

gestin por procesos.
1.4.5. ALCANCE
El proceso de investigacin corresponde al Mejoramiento de los Procesos Operativos de
una Financiera aplicando la gestin por procesos se basa en un anlisis de las Oficinas
especiales a nivel nacional de la Financiera Efectiva S.A. en lo concerniente a los
macroprocesos de Originacin de Crditos y Cobranzas. El Alcance de la presente
investigacin comprende desde el levantamiento de las actividades de cobranza operativa
que actualmente realiza cada una de las oficinas especiales a nivel nacional, la descripcin
de las mismas, el anlisis de las mismas a travs de herramientas hasta la elaboracin de la
mejora propuesta; llegando a determinar los requerimientos y plan de implantacin de los
modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin.
15
2. LA GESTION POR PROCESOS

2.1. ANTECEDENTES
La efectividad de una organizacin se plasma en sus procesos, pues estos son el punto de
generacin de valor tanto para el cliente como para la empresa.
En esta economa competitiva la efectividad de la organizacin no es una ventaja, es un
requisito para sobrevivir en el mercado.
La mayora de las empresas y organizaciones han tomado conciencia de esto y estn
introduciendo mejoras a sus procesos (mejora de procesos) o reinventando los mismos
(reingeniera) con el fin de brindar al cliente interno y externo un producto de calidad con
efectividad.
La eficacia es la capacidad de lograr los objetivos y resultados deseados; pero el control de

los desperdicios en comparacin con los resultados es la eficiencia. La efectividad es el
equilibrio entre la eficacia y la eficiencia para que la organizacin sea productiva.
Figura 2. 1: Eficacia y Eficiencia
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
16
El objetivo principal de la Gestin por procesos es la mejora continua de la organizacin,

generando as una reduccin de la variabilidad asignada y un incremento en la eficiencia en
los procesos. El enfoque de procesos permite asumir la perspectiva del cliente, eliminando
las barreras departamentales de la organizacin y fortaleciendo la flexibilidad y dinamismo,
logrando crear valor para el cliente.1
2.1.1. CONCEPTOS BASICOS DE GESTION POR PROCESOS
Proceso: Es un conjunto de actividades que transforman entradas en salidas, con las
siguientes caractersticas:
Existe un propietario del proceso
La suma del valor agregado de las salidas es mayor a la suma del valor agregado de
las entradas.
Presentan variabilidad, repetitividad, horizontalidad y son susceptibles de ser
mejorados.
Proceso clave: Proceso extrado de los procesos que inciden de manera significativa en los
objetivos estratgicos y son crticos para el xito del negocio.
Sistema: Es la estructura organizativa, procedimientos, procesos y recursos necesarios
para implantar una gestin determinada, como es el sistema de gestin de Calidad.
Macro procesos: Procesos transversales de amplio alcance que cruzan diferentes reas.
Santos Lpez, F. M., & Santos de la Cruz, E. G. (2012). Aplicacin prctica de bpm para la mejora del subproceso de picking en un
centro de distribucin logstico. Industrial Data , vol. 15 (nm. 2) Pag 121
17
Subproceso: Un pequeo proceso compuesto por actividades y pasos detallados. Este

podra ser realizado por una sola persona.
Actividad: Es la suma de tareas organizadas con un claro inicio y fin.
Tarea: Es la unidad fundamental del trabajo y puede ser definida como una accin.
Procedimiento: Es el conjunto de reglas e instrucciones de como se realiza una tarea o
proceso.
2.1.2. RELACION CON LA NORMA ISO 9001:2008

La gestin por procesos es un requisito dentro de la norma ISO 9001:2008, en donde el
enfoque basado en procesos es un requisito indispensable. La norma destaca que para que
una organizacin funcione de manera eficaz, tiene que identificar, implementar y gestionar
continuamente los procesos que son necesarios para la gestin del sistema de calidad.
2.1.3. OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA GESTIN POR PROCESOS
El propsito final de la gestin por procesos es asegurar que todos los procesos de una
organizacin estn alineados y coordinados con la estrategia, mejorando la efectividad y
satisfaccin
de
todos
los
involucrados
(clientes,
accionistas,
personal
proveedores).Entonces podemos mencionar que algunos propsitos que persigue la Gestin

por Procesos, son:
Simplificar los procesos

Proveer e iniciar y mantener planes de mejora continua
Elevar la eficiencia, calidad y productividad de procesos
18
Identificar las causas reales de los problemas reales y potenciales que afecten
el proceso
Involucrar a las personas que participan en el proceso.
El objetivo de la Gestin por procesos como sistema de calidad es conseguir altos niveles
de satisfaccin de los clientes, adems de incrementar la productividad a travs de:
Reducir los costos innecesarios (mediante el anlisis de Valor Agregado).

Acortar los plazos de entrega (mediante la reduccin de tiempo de ciclo).
Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes para lograr la
fidelizacin de nuestro mercado objetivo.
Incorporar actividades adicionales de servicio, de bajo costo, con el fin de
brindar un servicio de calidad al cliente.
2.2. MODELO DE LA GESTION POR PROCESOS

Previamente al establecimiento del Modelo de Gestin por procesos, es necesario
determinar el equipo de trabajo. Dichos miembros deben conocer todo acerca del proceso y
contar con el apoyo de su jefe funcional que tenga habilidad para influir y realizar cambios
dentro de la organizacin. El Objetivo del Modelo es encaminar a las personas involucradas
para identificar oportunidades de mejora en las necesidades y expectativas del cliente.
19
Figura 2. 2. Fases del Modelo de Gestin por Procesos
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
El presente trabajo utiliza la
metodologa de investigacin Descriptiva, basada en el
anlisis y descripcin de la realidad a travs de la observacin y recoleccin de data.

La metodologa de investigacin se centra en:
a) Levantar la informacin de los macro procesos de Originacin y Recaudacin as
como factores de mejora, dicha fase est relacionada con la formulacin estratgica,
pues en base a esta se determina que informacin es necesaria.
b) Descripcin de los macro procesos de Originacin y Recaudacin, identificacin de
los tipos de procesos, mediante el mapa de procesos, el inventario de procesos,
caracterizacin de los procesos e indicadores del procesos.
c) Anlisis de Macro procesos mediante la determinacin de los procesos criticos,
valor agregado, Anlisis de prueba de falla y balance de lnea y cuello de botella;
realizando un monitoreo continua de los procesos.
20
d) Elaboracin de la propuesta de mejora, para determinar el proceso mejorado.

e) Plan y estrategia de Implantacin de la propuesta elegida, evaluando continuamente
el proceso y el impacto de la implantacin.
Figura 2. 3. Fases de la Metodologa Propuesta
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.2.1. EL MAPA DE PROCESOS

Se define el mapa de procesos como una grfica que representa las actividades que hacen
funcionar a la organizacin, refirindose tanto a las actividades internas como externas. El
21
correcto diseo del diagrama est asociado al adecuado alineamiento a la visin y

planificacin estratgica de la organizacin.2
Los procesos se clasifican en tres tipos: Estratgicos, Claves y de Apoyo.
a) Procesos Estratgicos o Gobernantes
Los procesos estratgicos son los que permiten definir y desplegar los objetivos y
estrategias de la organizacin, los procesos que permiten definir la estrategia son genricos
y comunes a la mayor parte de los negocios (marketing, estudio de mercado, planificacin,
vigilancia tecnolgica, riesgos, etc.).
Los procesos estratgicos intervienen en la visin de la organizacin.
b) Procesos Clave, Productivos o Primarios
Los procesos clave son aquellos que aaden valor al cliente y componen la cadena de valor
de la organizacin. Los procesos clave intervienen en la misin, pero no necesariamente en
la visin de la organizacin.
c) Procesos de Apoyo o Habilitantes
Los procesos de apoyo son aquellos necesarios para el control y la mejora del sistema de
gestin, que no pueden considerarse estratgicos ni clave. Normalmente estos procesos
estn muy relacionados con requisitos de las normas que establecen los modelos de
gestin.
Figura 2. 4: Tipos de Procesos
Santos Lpez, F. M., & Santos de la Cruz, E. G. (2012). Aplicacin prctica de bpm para la mejora del subproceso de picking en un
centro de distribucin logstico. Industrial Data , vol. 15 (nm. 2) Pag 122
22
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.2.2. CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS

La caracterizacin de los procesos es la definicin de los elementos esenciales y
necesarios para llevar a cabo el proceso y la definicin de las caractersticas del proceso
facilitando su entendimiento, gestin y el control de sus interrelaciones como parte de un
sistema3.
Los principales elementos del proceso son:
a) Entradas: Son recursos del ambiente externo, incluyendo productos de otros
procesos, materia prima, insumos, mano de Obra, tecnologa, etc. Son entradas que
interactuando entre s generan las salidas de los procesos.
b) Salidas: Son todos aquellos resultados generados durante el proceso, los cuales
pueden ser productos, servicios, desperdicios, etc. Para que las salidas del proceso
sean aceptados, estos deben cubrir las expectativas de los clientes.
3
VERITAS, B. (29 de Julio de 2014). TALLER DE CARACTERIZACION DE PROCESOS. Obtenido

http://www.corpoica.org.co/sitioweb/intranet/Download/Documentos/taller_caracterizacion_procesos_Mayo_24_1_.pdf
de
23
c) Lmites: Me define el inicio y el final del proceso, que mbitos involucra, que
actores y/o reas estn involucradas, en suma, es como descomponer el proceso en
partes.
d) Indicadores: Es el mecanismo de medicin en el cual las condiciones del proceso,
causas reales y causas potenciales sern controladas, para lograr que las salidas
cubran las expectativas del cliente.
Las caractersticas de todo proceso, para ser definido como tal son las siguientes:4
a) La Repetitividad: Todo proceso es repetitivo en el tiempo, esta es la caracterstica
que lo diferencia de los proyectos, ya que los proyectos presenta un lapso de
tiempo, en cambio el proceso es continuo y cclico.
b) La Variabilidad: El resultado de todo proceso presenta variabilidad, debido a las
desigualdades entre los resultados. Esta caracterstica es inherente al proceso,
debido a que existe una gran cantidades de condiciones que afectan al proceso. La
variabilidad que se presenta en un proceso estandarizado y en buen funcionamiento
es la variabilidad no asignable.
c) Son susceptibles de ser mejorados: Los procesos siempre se pueden mejorar
constantemente se encuentra algn detalle que se puede hacer mejor.
d) Rebasan las estructuras funcionales: Los procesos muchas veces cruzan toda la
organizacin, ellos propician el desarrollo de una cultura organizacional ms abierta
y menos jerrquica.
Ruiz - Fuentes, D., Almaguer - Torres, R. M., Torres - Torres, I. C., & Miguel, H. -P. (2013). La gestin por
procesos, su surgimiento y aspectos tericos. Ciencias Holgun , vol. XIX (nm. 4), pp. 6
24
2.2.3. FICHA TECNICA DEL PROCESO

Es el registro que recoge todos los elementos que definen el proceso. Esta ficha resulta de
gran utilidad para documentar todo el proceso de una forma clara y ordenada, esta
conformada por:
Encabezado de la Ficha.- En esta parte se colocan los datos identificativos del proceso.
El encabezado a su vez est conformado por el ttulo, el cdigo, versin, paginacin y
Fecha de ltima versin.
Objetivo.- Recoge en forma breve y concisa la finalidad del proceso.
Alcance o lmites.- Me define el principio y final del proceso, los productos, el
responsable y los implicados en el proceso.
Responsable o propietario del proceso.- Las personas o personas encargadas del proceso.
Actores del proceso.- Las personas o personas que participan en los procesos e interactan
con el Responsable del proceso.
Entradas.- Me define cada uno de las materias primas e insumos que se necesita para que
alimente el proceso.
Proveedor.- Es la persona o personas que brindan al proceso las entradas necesarias.
Salidas.- Me define el producto final y los desperdicios como resultado del proceso.
Cliente.- Es la persona o personas que se benefician con el resultado del proceso.
Descripcin.- Me define en forma breve los lmites y la secuencia del proceso.
Herramientas.- Me define cada uno de los recursos tecnolgicos, mecnicos, elctricos
que se utilizan en el proceso. En este punto se puede describir el mtodo de trabajo si es un
trabajo manual.
Normativa.- Comprende el compendio de normas que afectan el desarrollo del proceso.
25
Indicadores y metas.- Me define el rendimiento del proceso y meta a llegar, as como

seales de alerta y de alarma.
Flujograma.- Me define el diagrama de flujo de las actividades del proceso.
Figura 2. 5: Ficha Tcnica del Proceso
Cdigo
Hoja N
Fecha
DIAGRAMA DE FLUJO
Titulo:
Realizado por:
Macroproceso:
Area:
Modelo de Originacin de Crditos - Proceso de Pre Filtro

Productividad
MPC- PF-01
1 de 1
01/04/2013
Modelo de Originacin de Crditos

Crditos y Cobranzas
PROCESO DE PRE FILTRO

DETALLE DE PROCESO
Objetivo
Determinar el perfil crediticio y afiliar al cliente.
DIAGRAMA DE FLUJO
Modelo de Originacin de Crditos Proceso: Pre Filtro
Alcance o limites
Responsable del
Proceso
Asesor de Ventas
Actores del Proceso
Asesor de Ventas(en campo), Asesor de Ventas (en tienda) y Asistente de

Crditos y Cobranzas (ASISCC).
Entrada
Intencin de compra del Cliente
Proveedor
El Cliente a afiliar
Salida
Solicitud correctamente llenada con codigo de

pre filtro
Cliente
El Asesor de ventas
Asesor de Ventas (en

campo)
Phase
El responsable del Proceso es el Asesor de Ventas. El proceso se inicia con el

ofrecimiento de crdito de consumo y la salida es la solicitud correctamente
llenada. El proceso se realiza en campo o en tienda.
Input del Proceso
Afiliar al cliente
Solicitar filtro via

RPM, dictando
datos del cliente
Ofrecer crditos de
consumo
Descripcin y
Herramientas
Herramientas
Manual de filtro inicial y solicitud de Crdito.

Manual de filtro de crditos de consumo.
Manual de polticas de procedimientos de crdito.
Indicadores
% Aporte de Canal de Venta Activa

% Aporte de Canal de Venta Receptiva
Autorizador por:
Dennis Reategui
Fin
Dicta al Asesor de
Ventas resultado de
Pre filtro/pautas de
afiliacin
Ofrecer crditos de
consumo
Realizar filtro en el
modulo SAI
Si
El resultado es
rechazado
Ofrecer al cliente
venta al contado
No
Consultar al ASISCC
el motivo de la
observacin
Asistente de Crditos y
Cobranzas
Descripcin del Proceso
El Asesor de Ventas realiza el pre filtro en la

plataforma SAI (Sistema Administrativo
Integrado).
Si el resultado es rechazado el Asesor de
Ventas ofrece la venta al Contado.
Si el resultado es observado el Asesor de
Ventas consulta al ASISCC para poder afiliar al
cliente.
Si el resultado es Aprobado, se procede a
afiliar al cliente, si es Bancarizado Vip se
consulta al ASISCC el income predictor.
Solicitud de Crditos (Solicitud del
Vendedor).
Filtro de riesgo en el SAI.
Filtro Web.
Asesor de Ventas (en tienda)
Inicio
Output del Proceso
Normativa
Inicio
Analiza el motivo de
observacin
No
No
Si
El resultado es
observado
Afiliacin en
campo
No
OK
Afiliar al cliente
Indica al Asesor de
Ventas el motivo del
rechazo
Si
Recomienda pautas
para la afiliacin
Area:
Analisis de Crditos y Cobranzas
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.3. ANALISIS DEL VALOR AGREGADO

Entender claramente los elementos y caractersticas de los procesos nos permite determinar
las actividades que genera valor. El Valor desde el punto de vista del cliente, es la
percepcin que tiene el producto o servicio de satisfacer las necesidades y expectativas.
26
El Objetivo del Anlisis de Valor Agregado es optimizar las actividades que aportan valor
agregado y minimizar o eliminar las actividades que no agregan valor:
1.-Eliminacin de Actividades que no generan valor al proceso ni a la organizacin.
2.-Combinacin de las actividades que no pueden ser eliminadas, buscando su ejecucin
con eficacia y eficiencia.
3.-Mejoramiento de las actividades que agrega valor al proceso o a la organizacin.
2.3.1. TIPOS DE ACTIVIDADES PRESENTES EN LOS PROCESOS

Para una valoracin de las actividades, se debe revisar el concepto de Valor Agregado para
el cliente (VAC), Valor Agregado para la Empresa (VAE) y sin Valor Agregado (SVA).
a) Actividades con Valor Agregado para el Cliente (VAC).

Son aquellas que desde el punto de vista del cliente son necesarias para proporcionar valor
de salida para los clientes.
b) Actividades con Valor Agregado para la Empresa (VAE)
Son aquellas actividades que desde el punto de vista del Cliente no agrega valor, pero son
requeridas por parte de la empresa y son necesarias para el servicio que se espera entregar
al cliente.
c) Actividades sin Valor Agregado (SVA)
27
Son aquellas actividades que no agregan valor ni para el cliente ni ayuda a la empresa a
cumplir con su misin. Las actividades Sin Valor Agregado almacenamiento, demora,
preparacin, inspeccin, retrabajo entre otras.
La evaluacin del Valor Agregado es el anlisis de cada actividad, para determinar su
aporte a las expectativas del cliente externo o interno (VAC), nos ayuda a lograr la misin
de la empresa sin agregar valor directamente al producto (VAE).
Figura 2. 6: Anlisis del Valor Agregado
Actividad
Contribuye a
cumplir los
requisitos del
cliente?
Su aporte afecta
directamente al
Cliente?
Actividad con
Valor Agregado
para el Cliente
(VAC)
Actividad con
Valor Agregado
para el Cliente
(VAE)
Actividad Sin
Valor Agregado
(SVA)
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.4. INDICADORES DEL PROCESO
28
Un indicador es un soporte de informacin, por lo general expresado en forma numrica,

que representa una magnitud de manera que a travs del anlisis del mismo, permite la
toma de decisiones sobre determinadas variables de control. Los indicadores son
importantes porque permiten evaluar y controlar el proceso.
Las caractersticas de los indicadores son:
Proporciona informacin estructurada de los objetivos de la empresa segn el
modelo de la gestin de procesos (procesos claves del negocio).
Identificable, medibles e interpretables con facilidad, para que la decisiones ha
tomarse en base a estos sean fiables y sustentadas.
Son aceptados y reconocidos por los responsables de los procesos, debido a que
es fcil de interpretar.
Figura 2. 7. Anlisis segn los Indicadores
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
29
2.4.1. DICCIONARIO DE INDICADORES

Un diccionario de indicadores me define las caractersticas de cada uno de los indicadores
de los procesos involucrados, as como su correlacin y su aporte en el indicador del
modelo o macro proceso.
Un diccionario de indicadores tiene que ser entendible por los actores (sobre todo por el
dueo del proceso), el cual debe contener l siguiente informacin del indicador:
a) Datos Identificativos
Indica todos los datos que me permita la identificacin como el nombre, cdigo,
versin, rea involucrada, Macro modelo al que pertenece, sujeto o rea que elaboro
el indicador y quien la aprob.
b) Descripcin
Me define el indicador, indicndome su mbito, inclusin o exclusin de las
mediciones.
c) Semaforizacin
Muestra los tramos de Valor obtenido los puntos de alarma y puntos de ruptura para
determinar el estado del indicador.
d) Periodicidad o Frecuencia
Me define cual es la frecuencia con la que se llevan a cabo las mediciones.
e) Destinatario
Me define la persona o personas a quien va dirigida el indicador como el rea o unidad que
pertenece la funcin del control del indicador.
f) Nivel de Agregacin
Indica la ampliacin del indicador, el cual puede ser global o segmentado.
30
g) Frmula de Clculo
Me define la forma como calcular el indicador paso a paso.
h) Evolucin histrica del indicador
Deben figurar los valores del indicador medido en tomas anteriores en forma grafica para
observar su evolucin.
Figura 2. 8. Ficha del Indicador

Cdigo
Hoja N
Fecha
FICHA DE INDICADOR
Titulo:
Realizado por:
Aprobado por:
Macroproceso:
Area:
Versin:
MODELO DE COBRANZAS -USO DEL MODELO

PRODUCTIVIDAD LABORAL
GERENCIA DE CREDITOS Y COBRANZAS
MPC- UM-01
1 de 1
01/04/2013
MODELO DE COBRANZAS
CREDITOS Y COBRANZAS
2
DETALLE
EVOLUCION DEL INDICADOR
DESCRIPCION
SEMAFORIZACION
90% >=85%
El indicador de uso del modelo de cobranzas, mide la aplicacin del
modelo en todas sus magnitudes (Asignacin y Balanceo, Gestin y Post
Gestin) a nivel nacional, excluyendo a las oficinas las cuales no estan
actas para una adecuada implantacin
Indicador Uso del modelo

80%
81% >=80%
79%
72%
71%
70%
65%
64%
63%
<80%
65%
60%
El indicador de Uso del Modelo se todos los cierres de cada mes (a fecha de fin de mes)
PERIODICIDAD
52%
50%
RESPONSABLE
Productividad Laboral
DESTINATARIO
Gerencia de Creditos y Cobranzas

40%
NIVEL DE AGREGACION
Global
30%
-Se calcula los indicadores de Asignacin y Balanceo, Gestin y Postgestin de cada una de las Oficinas
20%
especiales que estan acta para una adecuada implantacin.
- Indicador de Asignacin y Balanceo (40% ): Cierre de Balanceo, calidad e impresin de Agenda
- Gestin (20%): Cobertura, intensidad, efectividad y eficacia
10%
FORMULA DE CALCULO
- Post Gestin (40%) : Registro, confesin y rendicin
-Se determina la Cartera de cada una de las oficinas especiales.
-Se genera el uso del modelo a nivel compaia, segn el peso de su cartera y la amplitud geografica (plaza, zona, 0%
regin y Compaia)
Ene
Feb
Mar
Abr
May
Jun
Jul
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
2.5. HERRAMIENTAS PARA LA METODOLOGIA DE MEJORA DE

PROCESOS
31
Para llevar a cabo la gestin por procesos es necesario el uso de algunas tcnicas y
herramientas que ayudaran para el levantamiento, anlisis e implantacin de la
metodologa.5
2.5.1. TECNICAS DE TRABAJO EN GRUPO
Se basa en el principio de permitir la integracin de ideas y el trabajo en equipo, as como
la confluencia de las opiniones de los actores que interactan directamente en el proceso.
Estas herramientas se emplean en la etapa del Levantamiento de Procesos.
a) Despliegue de la funcin calidad: Representa el grado de satisfaccin de los
usuarios, teniendo en cuenta cada uno de los requisitos del producto o servicio.
Figura 2. 9. Despliegue de la funcin calidad
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Gua Tcnica: Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la Aplicacin de Tcnicas y Herramientas para la Gestin de
la Calidad MINSA RM N095-2012
32
b) Lluvia de Ideas: Es una tcnica bsica de trabajo en grupo con el fin de generar
ideas sobre un tema en un periodo de tiempo.
Tabla 2. 1. Fases de la lluvia de Ideas
1. Definicin del tema
2. Reflexin
3. Emisin de ideas
4. Organizacin de Ideas
El moderador iniciar la sesin explicando los objetivos, las preguntas

o los problemas que se van a discutir. Aqu es importante que el
ambiente sea agradable y que todos los participantes estn seguros de
haber entendido el tema.
Los participantes se toman unos minutos para pensar sobre el tema
planteado.
El moderador solicita una idea a cada participante y las apunta en una
pizarra. En el caso de que alguno de los participantes no tenga en ese
momento nada que aportar se continua con el siguiente, haciendo varios
turnos para que todos puedan participar.
El moderador inicia un debate con el fin de seleccionar las ideas que mejor
resuelvan el problema planteado. Aqu es importante intentar buscar el
acuerdo. En el caso de que no se llegue a un acuerdo sobre el resultado se
puede proceder a votacin. Se anulan las ideas repetidas y se consolidan las
similares (Grupos de afinidades).
Fuente: Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la Aplicacin de Tcnicas y

Herramientas para la Gestin de la Calidad MINSA
Elaboracin: Propia
c) Diagrama de Afinidades: Es una tcnica cualitativa que permite organizar la

informacin reunida en las sesiones de lluvia de ideas, por grupos similares.
33
Figura 2. 10. Diseo del Diagrama de Afinidad

Elaboracin: Propia
2.5.2. HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

Se basa en el principio de la definicin cualitativa de las caractersticas actuales del proceso
as como su anlisis para la mejora.
Estas herramientas se utilizan en la etapa de descripcin y anlisis de los procesos.
a) Matriz de Priorizacin: Es una herramienta que permite seleccionar una o varias
opciones de un grupo, en base a ciertas variables o criterios definidos.
34
Figura 2. 11. Matriz de Priorizacin

Elaboracin: Propia
b) Hoja de Registro de Datos o Checklist: Es un documento que recoge de manera
estructurada todo tipo de datos para un posterior anlisis.

c) Diagrama de Flujo: Es la representacin grfica de un proceso, procedimiento o
rutina.
Figura 2. 12. Smbolos del diagrama de Flujo
SIMBOLO
SIGNIFICADO
INICIO/ FIN
Se utiliza al inicio y al fin de un proceso.
OPERACION
Este smbolo se utiliza para representar una actividad.
35
DECISION
Se utiliza en situaciones disyuntivas.
TRASLADO
Desplazamiento de la unidad de anlisis
CONECTOR
Conector del flujo a otra pgina u otro proceso.
DE PAGINA
CONECTOR
Conector que permite enlazar partes distantes del flujo.
DOCUMENTO
Representa todo elemento portador de informacin.
ARCHIVO
Se utiliza para el almacenamiento de la informacin.
ESPERA
Representa tiempo de espera.

Elaboracin: Propia
d) Diagrama de Operaciones: Consiste en identificar actividad por actividad, las

diferentes operaciones del proceso.
Figura 2. 13. Metodologa para la Elaboracin del Diagrama de Operaciones
F
uente: Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la Aplicacin de Tcnicas y
Elaboracin: Propia
36
e) Diagrama Causa Efecto: Conocido como diagrama de Ishikawa, me permite

determinar las causas de un problema. Complementa la lluvia de ideas y el
diagrama de afinidad.
2.5.3. HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE LA CALIDAD
Se basa en el principio de la definicin cuantitativa de las caractersticas actuales del
proceso as como su anlisis para la mejora.
Estas herramientas se utilizan en la etapa de anlisis y la implantacin de los procesos.
a) Histogramas: Es un grfico de barras verticales que representa un conjunto de
datos.
b) Grafico Lineal: Es una representacin de una serie de datos que han sido
recolectados en un tiempo especfico. Los grficos se representan en una grfica en
intervalos iguales de tiempo.
c) Diagrama de Pareto: Es una herramienta cuantitativa que permite definir las pocas
causas vitales que significan el 80% del problema.
d) Diagrama de Dispersin: Permite determinar la correlacin entre dos variables.
2.5.4. HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTION DE LA
CALIDAD
Se basan en el principio del anlisis, obtencin de las causas, efectos y caractersticas de los
problemas o errores.
a) Anlisis modal de las Fallas y Efectos (AMEF): Es una de las herramientas ms
utilizadas en la planificacin de la seguridad en la atencin, el AMFE evala las
37
deficiencias que puede ocasionar un mal funcionamiento del servicio. El AMFE

valora fallas potenciales en el diseo y la prestacin de servicios, previniendo su
aparicin, cuantificando los efectos de posibles fallas6
2.5.5. HERAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION
POR PROCESOS
a) Diagrama de Gantt: Es una matriz donde se indican las actividades, el responsable
de su ejecucin y el tiempo definido para su desarrollo.
b) Grficos de Control: Es una carta o diagrama especialmente preparado donde se
van anotando los valores sucesivos de la caracterstica de calidad que se est
controlando.7
2.6. METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS
Para lograr mejores resultados en el trabajo por la calidad y la productividad es necesario
que las personas que realizan acciones y proyectos de mejora apliquen metodologas de
solucin de problemas que han demostrado ser tiles para guiar los esfuerzos y para
orientar los anlisis.8
La metodologa para la solucin de un problema forma parte del anlisis e implementacin
del proceso mejorado, empleando la metodologa de Mejora continua y el ciclo PHVA
(Planificar- Hacer- Verificar-Actuar), siendo sus etapas las indicadas a continuacin:
Gua Tcnica: Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la Aplicacin de Tcnicas y Herramientas para la Gestin de la
Calidad MINSA RM N095-2012
Pesntez, C. C. o tu re de 2009 . LA ADMINITRACIN POR PROCEO EN LA PRODUCTIVIDAD DE LA EMPREA . Quito, E uador.
Pulido, H. G. (2010). CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD (3era Edicin ed.). Mexico: MC Graw Hill.
38
Definir y Analizar la Magnitud del problema: En esta etapa se define el problema

y todas sus caractersticas (como y donde se manifiesta, cul es su impacto, etc.).
Buscar todas las posibles causas: En esta etapa se definen cada uno de los factores
que tiene la probabilidad de dar origen a la desviacin de los procesos y por ende al
problema descrito.
Investigar cual es la causa ms importante: Se procede a definir cul es la causa
raz del problema, la cual debe ser la causa con mayor relacin cuantitativa y
cualitativa.
Considerar las medidas remedio: Se define las medidas remedio que permitan
eliminar la recurrencia del problema. Se debe tomar en cuenta la necesidad, el
objetivo, lugar, plan, tiempo y costo de la medida remedio para una adecuada
implantacin.
Poner en prctica las medidas remedio: Se involucra a los actores y se gestiona
para la implantacin de la medida remedio, esta etapa se caracteriza por el uso de
pilotos de implantacin.
Revisar los resultados obtenidos: Se debe verificar los resultados, los cuales debe
estar libre del ruido y debe tener un tiempo prudencial, los cuales se analizaran para
determinar el impacto de la medida remedio.
Prevenir la recurrencia del problema: Si las medidas remedio tuvieron un
impacto positivo en la solucin del problema, se debe generalizar a todos las
unidades que tiene el mismo procesos teniendo en cuenta todos los recursos
necesarios para su implantacin.
39
Conclusin: En esta etapa se procede a documentar el proceso, en esta etapa se deja

constancia de las mejoras introducidas as como los mecanismos de control de los
procesos.
Tabla 2. 2 Metodologa para la Resolucin de Problemas

N ETAPA
1 Definir y Analizar la Magnitud
del problema
2 Buscar todas las posibles
causas
3 Investigar cual es la causa ms
importante
las
medidas
4 Considerar
remedio
5
6
7
8
HERRAMIENTAS
Pareto, histograma, carta de control
Lluvia de Ideas, Diagrama de Ishikawa, entrevistas,
encuestas
Pareto, estratificacin, dispersin
Por qu.Necesidad
Que ..Objetivo
Donde ..Lugar
Cuanto Tiempo y Costo
Como ...Plan
Poner en prctica las medidas Participacin del personal involucrado
remedio
Revisar
los
resultados Carta de control, histograma, Pareto
obtenidos
Prevenir la recurrencia del Estandarizacin, inspeccin, supervisin
problema
Conclusin
Revisar y documentar el procedimiento y planear el
trabajo futuro
Fuente: Pulido, H. G. (2010). CALIDAD TOTAL Y PRODUCTIVIDAD (3era Edicin)

Elaboracin: Propia
40
3. LEVANTAMIENTO DE DATOS E INFORMACIN

3.1. CONCEPTOS BASICOS
Para clasificar adecuadamente la metodologa de la extraccin de datos e informacin, se
define los siguientes conceptos:
a) Datos
Son elementos primarios de extraccin de data, por si mismos son irrelevantes para la toma
de decisiones. Solo me permite determinar atributos y cualidades generales y palpables, en
la cual se observan los efectos de las causas comunes y especficas.
Causas Comunes: Son causas llamadas aleatorias, se refieren a causas que son estables y
repetibles en el tiempo.
Causas Especficas: Son causas asignables, se refieren a las causas que no siempre estn
presentes en el proceso.
b) Informacin
Conjunto de datos procesados (eliminamos los efectos de las causas especificas) y que
tienen significado, por lo tanto son de mediana utilidad para tomar decisiones.
La informacin se caracteriza por presentar una estructura acorde al tema estudiado.
c) Conocimiento
Es la mezcla de experiencia (know-how) e informacin, sirve como incorporacin de
nuevas experiencias y es de gran utilidad para la toma de decisiones.
41
Figura 3. 1. Clasificacin de la Informacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
3.2. METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN

La metodologa para levantar los datos del modelo de Originacin y recaudacin se basa
en:
Encuesta: Para determinar cules son las caractersticas de valor para el cliente.
Entrevista: Se entrevista a todas las personas involucradas en los macro procesos

de Originacin de Crditos y Recaudacin, segn la perspectiva Estratgica,
Tctica y Operativa.
42
Seguimiento, Mtodo Sombra: Realizar un seguimiento a las actividades que

realiza el personal, para determinar la secuencia de actividades; y as definir la
correcta secuencia de las actividades.
Lluvia de Ideas y Matriz de Afinidad: Me permiten definir los problemas de cada

uno de los procesos.
Normativa vigente de proteccin al cliente de Servicios financieros: el cual me

permite normalizar y encajar las mejoras propuestas sin trasgredir ninguna de las
normativas legales de proteccin al cliente de los servicios financieros en Peru.
Reglamentacin Interna de La Institucin: Me permite perfilar la mejora de los

procesos segn la estrategia de la institucin.
Figura 3. 2: Metodologa para el Levantamiento de Informacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
43
3.2.1. ENCUESTAS
Mediante las encuestas se procede a determinar los requisitos del cliente, para poder as
determinar los requerimientos de estos y la brecha que tiene que cubrir el proceso.
Como resultado de la encuesta realizada al cliente externo, para determinar las expectativas
y requerimientos del cliente de los productos financieros ofrecidos por la financiera, se
observa la siguiente tabla:
Tabla 3. 1: Requerimientos del cliente Externo en el modelo de Originacin
CARACTERSITICAS
Facilidad para acceder al crdito
Tiempo para el desembolso
Informacin adecuada del crdito
Bajas cuotas e intereses
Facilidad para reprogramar cuotas
Otros
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
PORCENTAJE
35%
25%
21%
12%
5%
2%
Figura 3. 3.Requerimientos del cliente Externo en el modelo de Originacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
44
Luego se observa que el cliente externo aprecia en el proceso de Originacin de Crditos la

facilidad para acceder al crdito, el tiempo del desembolso y la informacin adecuada.
De la encuesta realizada en el momento de la gestin de cobranza, se observa que los
requisitos del cliente en el proceso de Recaudacin de cobranza son los siguientes
Tabla 3. 2.Requisitos del cliente Externo en el modelo de Recaudacin
CARACTERISTICAS
Facilidad para el pago
Informacin adecuada del estado de cuenta
Reparacin/mantenimiento del artefacto del crdito
Disminucin de Intereses por pago anticipado
Bajos precios, Ofertas, promociones
Otros
PORCENTAJE
30%
20%
19%
17%
10%
4%
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Figura 3. 4.Requisitos del cliente Externo en el modelo de Recaudacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
45
Luego se observa que el cliente externo aprecia en el proceso de Recaudacin la facilidad

para el pago, informacin adecuada del estado de cuenta, y la reparacin y mantenimiento
del artefacto del crdito.
3.2.2. ENTREVISTAS
Existen diversas herramientas para realizar un levantamiento de procesos, sin embargo la
principal fuente de datos ser la que entreguen las personas que realizan, intervienen,
supervisan y monitorean las actividades de los procesos a analizar.
Es importante realizar las entrevistas a los diferentes actores, llegando a monitorear una
visin estratgica, tctica y operativa del desarrollo de los procesos.
Figura 3. 5. Niveles de Levantamiento de Informacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Para que una actividad se encuentre correctamente definida se debe identificar el propsito,
lugar, sucesin, persona y los medios con el objeto de eliminar, combinar, ordenar de
nuevo o simplificar las actividades dentro del proceso.
46
Figura 3. 6: Tcnica del Interrogatorio
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Y por ltimo, pero no menos importante, Cmo se podra mejorar su trabajo?, esto porque
las personas generalmente conocen las condiciones que le permitirn mejorar la calidad de
su trabajo.
Estas entrevistas deben tener el formato de conversacin ms que de una entrevista, la que
debe ser dirigida hbilmente por el entrevistador, para lograr superar las barreras
psicolgicas del entrevistado.
47
3.2.3. SEGUIMIENTO, METODO SOMBRA

Para determinar la correcta sucesin de las actividades dentro de los procesos, como para
encontrar las desviaciones y/o irregularidades se procede a realizar un seguimiento a los
actores en su lugar de trabajo mediante el mtodo sombra.
El mtodo sombra consiste en verificar personalmente el trabajo del actor, y anotar las
observaciones e irregularidades. As como tambin definir la correcta secuencia de las
actividades y procesos, as como los planes actuales de contingencia ante algn evento
adverso.
Figura 3. 7. Secuencia de Procesos de Originacin de Crditos segn tipo de venta
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
48
Figura 3. 8.Secuencia de Procesos de Recaudacin segn tipo de Cobranza
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
3.2.4. Lluvia de Ideas y Matriz de Afinidad

Una vez identificado el orden de los procesos y el orden de cada una de las actividades
dentro de los procesos, se procede a definir cules son los errores o problemas dentro de los
procesos, mediante una lluvia de Ideas donde se solicite la participacin de todo el
personal.
La lluvia de ideas nos permitir realizar el anlisis AMEF de los procesos, en la etapa de
anlisis.
Tabla 3. 3. Problemas del Modelo de Originacin
Proceso
Gestin Administrativa de
Crditos
Problema
Informacin no confiable e incompleta
Informacin tarda para la toma de decisiones
No se puede monitorear en tiempo real el
cumplimiento de la estrategia.
No estn definidos claramente los indicadores del
proceso de crditos.
Los manuales, procedimientos, reglamentos y
49
Filtro Preliminar
Solicitud
Inspeccin
Aprobacin y Evaluacin
Gestin de Expedientes
metodologa de trabajo no se distribuyen

oportunamente.
No estn definidos claramente las funciones.
La informacin de la calificacin del filtro presenta
un atraso de 3 meses.
Muchas veces no se solicita el DNI al cliente para
el inicio de la evaluacin crediticia.
No se registran adecuadamente la informacin en
la solicitud de crditos.
No registran el nmero del filtro preliminar en la
solicitud.
No ingresa adecuadamente la informacin en el
sistema.
Las condiciones o requisitos para el proceso
crediticio no estn claras y muchas veces son
subjetivas.
No existe una adecuada metodologa (protocolos,
procedimientos, etc.)
Para el proceso de
Inspeccin.
El resultado de la inspeccin tarda horas e incluso
das en entregarse.
No se registra adecuadamente al aval o al garante
del crdito en el sistema.
La decisin de la aprobacin del crdito est
influenciado por factores subjetivos.
No se resguarda correctamente los expedientes
crediticos.
El desorden de los expedientes de crditos, no me
permite utilizarlos cuando necesito informacin
del cliente.
No est definido un sistema de archivo de los
expedientes y ni fecha de depuracin.
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
50
Tabla 3. 4. Problemas del Modelo de Recaudacin

Proceso
Control y Gestin
Entrega de Cartas de
Bienvenida
Balanceo
Cobranza en Tienda
Cobranza en Campo
Seguimiento y
Actualizacin
Devolucin Voluntaria
Problema
No estn definidos los procesos e indicadores de la
gestin de cobranza.
No estn definidos las funciones del personal.
La evaluacin de la gestin de cobranza de los gestores
no se registra.
No existe una metodologa para la evaluacin de la
gestin de los gestores de cobranza.
No se trata a la gestin de entrega de carta de
bienvenida como una gestin preventiva de cobranza.
No se registra la gestin de entrega de carta de
bienvenida en el sistema
No se realiza un balanceo adecuado de las microzonas.
Existe subjetividad para la asignacin de microzonas a
los gestores.
La gestin en tienda (compromiso de pagos, pagos,
incautaciones, etc.), no se registran en el historial del
cliente.
No existe una adecuada metodologa de atencin al
cliente.
La gestin en Campo (compromiso de pagos, pagos,
incautaciones, etc.), no se registran en el historial del
cliente.
No existe una adecuada metodologa de atencin al
cliente.
No se realiza el confesionario de cuentas ni la
consolidacin de la gestin diaria del gestor.
No est definido correctamente el proceso de
devolucin de bienes.
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Luego se procede a clasificar los problemas que afectan a los procesos, segn su afinidad.
51
Tabla 3. 5. Matriz de Afinidad de los problemas del Modelo de Originacin

Tipo
Problema
Herramientas
El resultado de la inspeccin tarda horas e incluso das en

entregarse.
La informacin de la calificacin del filtro presenta un atraso de 3
meses.
No ingresa adecuadamente la informacin en el sistema.
No se registra adecuadamente al aval o al garante del crdito en el
sistema.
No se resguarda correctamente los expedientes crediticos.
Informacin
El desorden de los expedientes de crditos, no me permite utilizarlos

cuando necesito informacin del cliente.
Informacin no confiable e incompleta
Los manuales, procedimientos, reglamentos y metodologa de
trabajo no se distribuyen oportunamente.
No se puede monitorear en tiempo real el cumplimiento de la
estrategia.
Metodologa de
trabajo
Muchas veces no se solicita el DNI al cliente para el inicio de la

evaluacin crediticia.
No est definido un sistema de archivo de los expedientes y ni fecha
de depuracin.
No registran el nmero del filtro preliminar en la solicitud.
No se registran adecuadamente la informacin en la solicitud de
crditos.
No se ubica al titular del crdito.
Polticas
La decisin de la aprobacin del crdito est influenciado por

factores subjetivos.
Las condiciones o requisitos para el proceso crediticio no estn
claras y muchas veces son subjetivas.
No estn definidos claramente las funciones.
Procesos y
Procedimientos
No estn definidos claramente los indicadores del proceso de

crditos.
No existe una adecuada metodologa (protocolos, procedimientos,
etc.), para el proceso de Inspeccin.
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
52
Tabla 3. 6. Matriz de Afinidad de los problemas del Modelo de Recaudacin

Tipo
Herramientas
Informacin
Metodologa de trabajo
Procesos y
Procedimientos
Problema
La evaluacin de la gestin de cobranza de los gestores no se
registra.
La gestin en Campo (compromiso de pagos, pagos,
incautaciones, etc.), no se registran en el historial del cliente.
La gestin en tienda (compromiso de pagos, pagos,
incautaciones, etc.), no se registran en el historial del cliente.
No se registra la gestin de entrega de carta de bienvenida en el
sistema
Existe subjetividad para la asignacin de microzonas a los
gestores.
No existe una adecuada metodologa de atencin al cliente.
No se realiza el confesionario de cuentas ni la consolidacin de
la gestin diaria del gestor.
No se realiza un balanceo adecuado de las microzonas.
No se trata a la gestin de entrega de carta de bienvenida como
una gestin preventiva de cobranza.
No est definido correctamente el proceso de devolucin de
bienes.
No estn definidos las funciones del personal.
No estn definidos los procesos e indicadores de la gestin de
cobranza.
No existe una metodologa para la evaluacin de la gestin de
los gestores de cobranza.
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
3.2.5. Normativa vigente de proteccin al cliente de Servicios financieros

Dentro del Marco legal los derechos del consumidor financiero se desarrollan en las
siguientes normas:
53
Artculo 65 de la Constitucin poltica del Peru: El Estado defiende el inters de los

consumidores y usuarios. Para tal efecto garantiza el derecho de informacin sobre los
bienes y servicios que se encuentran a su disposicin en el mercado.9
Ley N 29571- Cdigo de Proteccin y Defensa del Consumidor: Tiene la finalidad de
que los consumidores accedan a productos y servicios idneos y que gocen de los derechos
y los mecanismos efectivos para su proteccin.10
Ley N 28587- Ley Complementaria a la Ley de Proteccin al consumidor en materia
de servicios financieros: Complementa las disposiciones de la Ley de Proteccin al
Consumidor con relacin a los servicios prestados a los usuarios por las empresas de
operaciones mltiples del sistema financiero sujetas a la regulacin especfica de la
Superintendencia de Banca y Seguros y Administradoras Privadas de Fondos de
Pensiones.11
Ley N 26702- Ley General del sistema Financiero: Ley que establece el marco de
regulacin y supervisin a que se someten las empresas que operen financiero y de seguros,
JUSTIA PERU. (s.f.). Recuperado el 02 de 08 de 2014, de http://peru.justia.com/federales/constitucion-politica-delperu-de-1993/titulo-iii/capitulo-i/#articulo-65

10
INDECOPI. (s.f.). Codigo de Proteccion y defensa del consumidor. Recuperado el 02 de 08 de 2014, de

http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/8/jer/legislacion_lineamientos/CodigoDProteccionyDefensaDelConsumid
or(1).pdf
11
Nacin, B. d. (s.f.). LEY COMPLEMENTARIA A LA LEY DE PROTECCIN AL CONSUMIDOR EN MATERIA DE SERVICIOS

FINANCIEROS. Recuperado el 02 de 08 de 2014, de http://www.bu.edu/bucflp/files/2012/01/Complementary-Law-No.28587-to-the-Consumer-Protection-Law-Addressing-the-Topic-of-Financial-Services.pdf
54
as como aquellas actividades vinculadas o complementarias al objeto social de dichas

empresas.12
Ley N 27489- Ley que regula las centrales de riesgo: Ley que tiene por objeto regular el
suministro de informacin de riesgos en el mercado, garantizando el respeto a los derechos
de los titulares de la misma.13
D.S.006-2009- Normas generales de Proteccin al Consumidor Texto nico Ordenado
de la proteccin al Consumidor: Estn sujetas a la presente Ley todas las personas,
naturales o jurdicas, de derecho pblico o privado, que se dediquen en establecimientos
abiertos al pblico, o en forma habitual, a la produccin o comercializacin de bienes o la
prestacin de servicios en el territorio nacional.14
Res. SBS N 1765-2005, Res. SBS N 905-2010 y Res. SBS N 7897-2011 Reglamento de
Transparencia de la Informacin: Ley que vela por el principio de transparencia de
Informacin, determinacin de tasas de inters, determinacin y criterios de determinacin
de comisiones y gastos.
Res. SBS N 0037-2008: Reglamento de la Gestin General de Riesgos
12
SBS. (02 de 08 de 2014). LEY GENERAL DEL SISTEMA FINANCIERO Y DE SEGUROS. Obtenido de
http://www.sbs.gob.pe/repositorioaps/0/0/jer/regu_leygralbancseguro/LeyGeneral.pdf
13
DATOS, R. I. (02 de 08 de 2014). LEY 27489 LEY QUE REGULA LAS CENTRALES PRIVADAS DE INFORMACION Y
PROTECCION
AL
TITULAR
DE
LA
INFORMACION.
Obtenido
de
http://www.redipd.org/legislacion/common/legislacion/peru/ley_27489.pdf
14
TEXTO NICO ORDENADO DE LA LEY DE PROTECCIN AL CONSUMIDOR. (02 de 08 de 2014). Obtenido de

http://www.indecopi.gob.pe/repositorioaps/0/8/par/tuo006/tuo006.pdf
55
Res.
SBS
N 6941-2008: Reglamento
para la administracin
del
riesgo de
sobreendeudamiento de deudores minoristas.

Entre los derechos del consumidor financieros tenemos:
Derecho de Informacin: Exige que los bienes, productos y servicios que se encuentren a
disposicin de los consumidores y usuarios deben incorporar, llevar consigo o permitir de
manera cierta y objetiva una informacin veraz, eficaz y eficiente.15
Derecho a Efectuar Pagos Anticipados: Los consumidores tienen derecho, en toda
operacin de crdito a plazos bajo el sistema de cuotas o similares, a realizar pagos
anticipados o prepagos de los saldos, en forma total o parcial, con la respectiva reduccin
de los intereses compensatorios generados al da de pago y liquidacin de comisiones y
gastos derivados de las clusulas contractuales pactadas entre las partes, sin que ellos sean
objeto de penalidades de algn tipo o cobros de naturaleza o efecto similar.16
Derecho a la Imputacin de Pagos: Los consumidores tienen derecho a ser informados
respecto a las condiciones aplicables a las distintas obligaciones que pueden ser asumidas
en virtud de un mismo contrato de crdito.17
15
II Congreso Latinoamericano de Educacion Financiera. (02 de 08 de 2014).

http://www.felaban.com/archivos_actividades_congresos/Fernando%20Valencia%20Dongo.pdf
Obtenido
de
16

Obtenido
de
17
Obtenido
de

56
Derecho a la Idoneidad de los Productos y/o Servicios Ofrecidos: Se determina en

funcin a las garantas asumidas por el proveedor y/o impuestas a ste, las cuales consisten
en el conjunto de caractersticas, condiciones o trminos del producto o servicio.18
Prohibicin del trato discriminatorio: Los proveedores no podrn discriminar a los
consumidores por razones de origen, raza, sexo, idioma, opinin, condicin econmica o de
cualquier otra ndole.19
Proteccin contra Clusulas Abusivas: Son abusivas aquellas estipulaciones no
negociadas que en contra de las exigencias de la buena fe causen en perjuicio de los
usuarios, un desequilibrio importante de los derechos y obligaciones de las partes que se
deriven del contrato.20
Prohibicin de mtodos abusivos de cobranza: Son aquellos que afectan la actividad
laboral del deudor o de su garante, dirigiendo comunicaciones escritas, telefnicas,
virtuales o de cualquier otra ndole a sus superiores y/o a sus compaeros, afectando la
18

Obtenido
de
19

Obtenido
de
20
Obtenido
de

57
buena reputacin, la privacidad de su hogar, sus actividades laborales o su imagen ante

terceros.21
3.2.6. REGLAMENTACION INTERNA DE LA INSTITUCION
Se procede a revisar las polticas, manuales de procedimiento y procesos, reglamentos y
otros documentos internos de la financiera.
Figura 3. 9: Polticas de Financiera Efectiva S.A.
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
21

Obtenido
de
58
4. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS

Una adecuada descripcin de los procesos se inicia con la determinacin de los procesos de
los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin mediante el mapeo de los procesos,
la definicin de las interrelaciones de los procesos, la caracterizacin y el diagrama de
flujo de los procesos, la determinacin de las actividades por el valor agregado que aportan
, tiempo y costo de los procesos de la cadena de valor operativo de los modelos de
Originacin de Crditos y Recaudacin.
Figura 4. 1: Descripcin de los procesos
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
59
4.1. MAPA DEL PROCESO

4.1.1. MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS
El Modelo de Originacin de Crditos tiene por Objetivo asegurar la correcta colocacin de
crditos, minimizando el riesgo e incrementando las Utilidades. As mismo brindar una
adecuada atencin al cliente financiero, dando la oportunidad para bancarizarse al sector C,
D y E; los cuales tiene un acceso limitado a los servicios crediticios.
Figura 4. 2. Mapa del Modelo de Originacin de Crditos
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
60
4.1.2. MODELO DE RECAUDACION

El modelo de Recaudacin tiene por objetivo asegurar el retorno de la inversin realiza en
el servicio crediticio de consumo. As mismo permite brindar al cliente las facilidades para
la cancelacin de su obligacin y mantener as un adecuado historial crediticio.
Figura 4. 3. Modelo de Recaudacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
61
4.2. MAPA DE INTERRACCIONES DE LOS PROCESOS

4.2.1. MAPA DE INTERRACCION DEL MODELO DE ORIGINACION DE
CREDITOS
En el Modelo de Originacin de Crditos existen dos formas de colocacin de crditos:
a) Colocacin Activa: Consiste en el trabajo de la fuerza de campo, realizando visitas
en casa, promociones en mercados y promocin en zonas de alto trnsito de pblico.
b) Colocacin Receptiva: Consiste en la atencin del cliente en Tienda o en una
sucursal de la misma. As mismo est considerada como venta receptiva a la
Colocacin de productos crediticios online.
Figura 4. 4. Interraciones en el Modelo de Originacin de Crditos

Elaboracin: Propia
62
4.2.2. MAPA DE INTERRACCION DEL MODELO DE RECAUDACIN

En el Modelo de Recaudacin existen dos formas de Gestin de Recaudacin:
a) Recaudacin en Campo: Est conformada por la gestin que realizan los gestores de
cobranza en campo, como el Administrador de Cartera (ADC), Ejecutivo de
Cobranza (ECO) y Procurador (PRO); a los cuales se le asigna una cartera de
cuentas vencidas segn el grado de atraso de la misma (ADC: 1 a 30 das de atraso,
ECO: 31 a 90 das de atraso, PRO: 91 a 120 das de atraso).
b) Recaudacin en Tienda: Esta conforma por la gestin realizada por el Asistente de
Crditos y Cobranzas, con la respectiva recepcin y cobranza por el Responsable de
Caja.
Figura 4. 5. Interraciones en el Modelo de Recaudacin

Elaboracin: Propia
63
4.3. DESCRIPCION DE LOS PROCESOS

4.3.1. MODELO DE ORIGINACIN DE CREDITOS
a) Gestin Administrativa de Crditos: Tiene por objetivo planificar, supervisar y
ajustar el modelo operativo y proponer mejoras.
El Alcance del proceso es a Nivel estratgico, pudiendo analizar las desviaciones y
realidades por zonas y/o agencias.
Tabla 4. 1. Caracterizacin del Proceso de Gestin Administrativa
ENTRADA
Plan Estratgico
PROVEEDORES
Gerencia
RESPONSABLE DEL PROCESO

Gerente de Crditos y Cobranzas
SALIDA
Modelo
Originacin
Crditos
CLIENTES
de rea de Crditos y
de Cobranzas
ACTORES
Gerente de Crditos y Cobranzas, Jefe
Nacional de Crditos y Cobranzas y Jefe
Zonal de crditos y Cobranzas.

Elaboracin: Propia
b) Filtro Preliminar: Tiene como objetivo Captar al cliente crediticio y determinar su

perfil crediticio, para poder brindarle el producto financiero de acuerdo a sus
caractersticas.
El alcance del proceso es a Nivel Operativo, en cada una las gestiones de colocacin
de crditos.
Tabla 4. 2. Caracterizacin del proceso de Filtro Preliminar
ENTRADA
PROVEEDORES
Intencin de crdito Cliente financiero
crediticio del cliente
SALIDA
CLIENTES
Solicitud
Administrador
de
correctamente
Cartera (Colocacin
llenada con cdigo Activa), Asistente de
64
de filtro.
Crditos
y
Cobranzas
(Colocacin
Receptiva)
ACTORES
Asesor
de
Ventas
(Colocacin Asesor de Ventas, Supervisor de Campo.
Receptiva)/Supervisor
de
Campo
(Colocacin Activa)
Elaboracin: Propia
c) Solicitud: Tiene como objetivo ingresar la solicitud en el sistema y programar la

visita segn el caso.
de crditos.
Tabla 4. 3.Caracterizacin del proceso de Solicitud
ENTRADA
PROVEEDORES
Solicitud
Asesor
de
correctamente
Ventas(Colocacin
llenada
con Receptiva)/Administrador
cdigo de filtro, de Cartera ( Colocacin
con inspeccin Activa)
segn el caso
Asistente de Crditos y Cobranzas
SALIDA
CLIENTES
Solicitud
para Administrador
de
inspeccin
Cartera (Colocacin
(Colocacin
Receptiva)/Asistente
Receptiva)/Solicitud de
Crditos
y
para
evaluacin cobranzas
(
(Colocacin Activa) Colocacin Activa)
ACTORES

Elaboracin: Propia
d) Inspeccin: Tiene como objetivo validar la informacin del cliente y definir las
fortalezas del crdito para sugerir la aprobacin, observacin o rechazo del crdito.
65
de crditos.
Tabla 4. 4.Caracterizacin del proceso de Inspeccin
ENTRADA
PROVEEDORES
SALIDA
CLIENTES
Solicitud
para Asesor
de Solicitud
Asistente
de
inspeccin
Ventas(Colocacin
inspeccionada
Crditos
y
Activa)/Asistente
de
Cobranzas
Crditos y Cobranzas(
Colocacin Receptiva)
ACTORES
Administrador de Cartera
Elaboracin: Propia
e) Evaluacin: Tiene como objetivo evaluar las fortalezas del crdito, para determinar
la aprobacin y rechazo del mismo.
de crditos.
Tabla 4. 5.Caracterizacin del proceso de Evaluacin
ENTRADA
Solicitud
inspeccionada e
ingresada en el
sistema
PROVEEDORES
cobranzas
(Colocacin
Activa)/Administrador de
Cartera
(Colocacin
Receptiva)
Asistente de Crditos y cobranzas
SALIDA
CLIENTES
Crdito aprobado, Cliente Financiero
observado
o
rechazado
ACTORES

Elaboracin: Propia
66
f) Gestin de Expedientes: Tiene como objetivo controlar, salvaguardar y supervisar

los expedientes de crditos.
El alcance del proceso es a Nivel Tctico, en cada una las gestiones de colocacin
de crditos.
Tabla 4. 6.Caracterizacin del proceso de Gestin de Expedientes
ENTRADA
Valorados,
solicitud y copia
de boleta segn
el caso
PROVEEDORES
SALIDA
CLIENTES
Responsable de Caja Expediente
de Archivo
de
(Crdito
Crdito Archivado
Expedientes
aprobado)/Asistente de
Crditos
(Crdito
observado o rechazado)
ACTORES
Elaboracin: Propia
4.3.2. MODELO DE RECAUDACIN

a) Control y Gestin: Tiene como objetivo recoger informacin de valor en campo
para tomar decisiones.

El alcance del proceso es a Nivel Estratgico, en cada uno de las gestiones de
recaudacin.
Tabla 4. 7.Caracterizacin del proceso de Control y Gestin
ENTRADA
PROVEEDORES
Indicacin
de Gestores de Cobranza
incidencias
presentadas en el
trabajo
de
cobranza
por
parte de los
SALIDA
CLIENTES
Decisin del Jefe Personal operativo
Nacional para la de plaza problema
plaza
con
el
problema
67
gestores
Jefe de Crditos y cobranzas
ACTORES
Jefe de Crditos y Cobranzas, Jefe Zonal de
Crditos y Cobranzas, Jefe Nacional de
Crditos y cobranzas

Elaboracin: Propia
b) Entrega de Cartas de Bienvenida: Tiene como objetivo reconfirma la ubicabilidad
del cliente. As mismo se realiza un recordatorio de las condiciones del crdito.

El alcance del proceso es a Nivel Tctico, en cada uno de las gestiones de
recaudacin.
Tabla 4. 8.Caracterizacin del proceso de entrega de Cartas de Bienvenida
ENTRADA
PROVEEDORES
Entrega
de Responsable de Caja
valorados,
solicitud y boleta
SALIDA
CLIENTES
Encuesta adjuntada Cliente
al expediente y carta
de
bienvenida
entregada
ACTORES
Administrador de Cartera, Asistente de
Crditos y cobranzas

Elaboracin: Propia
c) Balanceo: Distribuir adecuadamente la carga de trabajo entre los gestores de
cobranza.
El alcance del proceso es a Nivel Operativo, en cada uno de las gestiones de
recaudacin.
68
Tabla 4. 9.Caracterizacin del proceso de Balanceo

ENTRADA
PROVEEDORES
Proceso
rea de sistemas
Automtico de
Asignacin
SALIDA
Cartera
correctamente
balanceada
CLIENTES
Gestores
de
Cobranza
ACTORES
Jefe de Crditos y Cobranzas, gestores de
Cobranza (ADC, ECO y PRO)

Elaboracin: Propia
d) Cobranza Administrativa: Tiene por objetivo gestionar las cuentas del primer tramo
(de 1 a 30 das de atraso).

recaudacin.
Tabla 4. 10.Caracterizacin del proceso de Cobranza Administrativa
ENTRADA
PROVEEDORES
SALIDA
CLIENTES
Agenda
de Jefe de Crditos y Gestiones realizadas Jefe de Crditos y
cobranza
Cobranzas
Cobranzas
ACTORES
Jefe
de
Crditos
y
Cobranzas,
Elaboracin: Propia
e) Cobranza Ejecutiva: Tiene por objetivo gestionar las cuentas del segundo y tercer
tramo (de 31 a 60 das y de 61 a 90 das).

recaudacin.
69
Tabla 4. 11.Caracterizacin del proceso de Cobranza Ejecutiva

ENTRADA
PROVEEDORES
Agenda
de Ejecutivo de cobranzas
cobranza
Ejecutivo de cobranzas
SALIDA
Gestiones realizadas
CLIENTES
Jefe de Crditos y
Cobranzas
ACTORES
Jefe de Crditos y Cobranzas, Ejecutivo de
Cobranzas

Elaboracin: Propia
f) Cobranza Correctiva: Tiene por objetivo gestionar las cuentas de cuarto tramo (de
91 a 120 das de atraso).

recaudacin.
Tabla 4. 12.Caracterizacin del proceso de Cobranza Correctiva
ENTRADA
PROVEEDORES
Agenda
de Procurador
cobranza
Procurador
SALIDA
Gestiones realizadas
CLIENTES
Jefe de Crditos y
Cobranzas
ACTORES
Jefe de Crditos y Cobranzas, Procurador

Elaboracin: Propia
g) Cobranza en Tienda: Tiene por objetivo recaudar el mayor monto o nmero de
cuotas del cliente deudor.

recaudacin.
70
Tabla 4. 13.Caracterizacin del proceso de Cobranza en Tienda

ENTRADA
PROVEEDORES
Cliente
se Cliente
Acerca a las una
oficina especial
SALIDA
CLIENTES
Cobranza o atencin Cliente
segn
requerimiento.
ACTORES
Asistente de Crditos y Cobranzas,
Responsable de Caja

Elaboracin: Propia
h) Seguimiento y Actualizacin: Tiene como objetivo realizar una adecuada gestin de
supervisin en todos los niveles.

recaudacin.
Tabla 4. 14.Caracterizacin del proceso de Seguimiento y Actualizacin
ENTRADA
PROVEEDORES
Registro
de Gestores de Cobranza
Gestiones
de
Cobranza
Jefe de crditos y Cobranzas
SALIDA
Acciones a realizar
CLIENTES
Personal
de
la
oficina especial
ACTORES
Jefe de Crditos y Cobranzas, gestores de
Cobranza (ADC, ECO y PRO)

Elaboracin: Propia
i)
Devolucin Voluntaria: Tiene como objetivo cancelar el crdito mediante la entrega

voluntaria del producto.
recaudacin.
71
Tabla 4. 15.Caracterizacin del proceso de Devolucin Voluntaria

ENTRADA
PROVEEDORES
Gestin
de Cliente
incautacin
Jefe de crditos y Cobranzas
SALIDA
CLIENTES
Nota de Crdito o Operaciones/Cliente
Dacin de pago
ACTORES
Jefe de Crditos y Cobranzas, Responsable
de Caja, Operaciones y Contabilidad

Elaboracin: Propia
4.4. FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS

4.4.1. MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS
a) Gestin Administrativa de Crditos
Figura 4. 6. Gestin Administrativa de Crditos

Elaboracin: Propia
72
b) Filtro preliminar
Figura 4. 7: Filtro Preliminar

Elaboracin: Propia
73
c) Solicitud
Figura 4. 8. Proceso de Solicitud

Elaboracin: Propia
d) Inspeccin
Figura 4. 9: Proceso de Inspeccin

Elaboracin: Propia
74
e) Evaluacin
Figura 4. 10: Proceso de Evaluacin y Aprobacin

Elaboracin: Propia
75
f) Gestin de Expedientes
Figura 4. 11: Gestin de Expedientes

Elaboracin: Propia
76
4.4.2. MODELO DE RECAUDACION

a) Control y Gestin
Figura 4. 12: Control y Gestin

Elaboracin: Propia
b) Entrega de Cartas de Bienvenida

Figura 4. 13: Proceso de Entrega de Cartas de Bienvenida

Elaboracin: Propia
77
c) Balanceo
Figura 4. 14: Proceso de Balanceo

Elaboracin: Propia
78
d) Cobranza en Tienda
Figura 4. 15: Proceso de Cobranza en Tienda

Elaboracin: Propia
e) Cobranza Administrativa
Figura 4. 16: Proceso de Cobranza Administrativa

Elaboracin: Propia
79
f) Cobranza Ejecutiva
Figura 4. 17: Proceso de Cobranza Ejecutiva

Elaboracin: Propia
80
g) Cobranza Correctiva
Figura 4. 18: Proceso de Cobranza Correctiva

Elaboracin: Propia
81
h) Seguimiento y Actualizacin
Figura 4. 19: Proceso de Seguimiento y Actualizacin

Elaboracin: Propia
i) Devolucin Voluntaria
Figura 4. 20: Proceso de Devolucin Voluntaria

Elaboracin: Propia
82
4.5. ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES

Se realiza el anlisis del valor agregado, teniendo en cuenta cada una de las actividades de
la cadena de valor de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin.
4.5.1. ANALISIS
DEL
VALOR
AGREGADO
DEL
MODELO
DE
ORIGINACION DE CREDITOS
a) Filtro Preliminar
La eficacia del proceso de Filtro Preliminar es un 68%, luego el 68% del tiempo empleado
en las actividades del proceso agrega valor para el cliente o para la empresa.
Tabla 4. 16. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Filtro Preliminar
Actividad
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
1 Adjuntar copia de DNI a Solicitud

Consultar a Asistente de Crditos y
2 Cobranza el motivo de Observacin
Valor Agregado
para la Empresa
683
161
Total general
683
161
Entregar solicitud al Asistente de

3 Crditos y Cobranzas
290
290
Entregar solicitud al Administrador de

4 Cartera
66
66
5 Llenar solicitud con datos de cliente
46
46
6 Ofrecer al Cliente Venta al Contado
291
291
86
7 Realizar filtro de Cliente
86
Registrar el nmero de filtro

8 preliminar en solicitud
168
168
Registrar todas las solicitudes en el

9 cargo de gestin
40
40
Registrar todas las solicitudes en el

10 cargo de gestion2
37
37
Total general
602
337
930
1869

Elaboracin: Propia
83
Figura 4. 21. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Filtro Preliminar

Elaboracin: Propia
b) Solicitud
La eficacia del proceso de Solicitud es un 26%, luego el 26% del tiempo empleado en las
actividades del proceso agrega valor para el cliente o para la empresa.
Figura 4. 22. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Solicitud

Elaboracin: Propia
84
Tabla 4. 17. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Solicitud
Sin Valor
Agregado
Actividad
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Total
general
Imprimir el filtro y adjuntarlo a la

1 solicitud
16
16
Indicar al Asesor de Ventas el

2 motivo del rechazo
40
40
Recepcionar solicitud y programar

3 visita
37
37
47
4 Registrar Solicitud en el sistema

5 Verificar filtro y solicitud
186
242
Total general
47
186
37
47
326

Elaboracin: Propia
c) Inspeccin
La eficacia del proceso de Inspeccin es un 74%, luego el 74% del tiempo empleado en las
Tabla 4. 18. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Inspeccin
N
Actividad
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
1 Completar informe de visita

Entregar solicitud al Asistente de
2 Crditos y Cobranzas
290
3 Enviar a verificacin en campo
132
Valor Agregado
para la Empresa
Total
general
113
113
290
132
4 Realizar inspeccin domiciliaria
577
577
5 Realizar inspeccin laboral
336
336
6 Realizar verificacin telefnica
105
105
Registrar resultados de verificacin

7 en solicitud
86
86
Total general
422
1104
113
1639

Elaboracin: Propia
85
Figura 4. 23. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Inspeccin

Elaboracin: Propia
d) Evaluacin
La eficacia del proceso de Evaluacin es un 88%, luego el 88% del tiempo empleado en las
Tabla 4. 19. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Evaluacin
N
Actividad
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Total
general
Activar CME y registrar aval si fuera

1 necesario
46
46
2 Ampliar CME
37
37
3 Analizar crdito
226
226
Aprobar en el sistema de acuerdo a

4 resultado de inspeccin
106
106
Archivar la solicitud indicando el

5 motivo de observacin o rechazo
Entregar valorados a Asesor de
6 Ventas
207
36
207
36
86
Entregar valorados a Asesor de

7 Ventas2
36
36
Entregar valorados a Jefe de

8 crditos y Cobranzas
151
151
Hacer firmar y sellar valorados al

9 Cliente y Aval
173
173
10 Realizar el Checklist de Evaluacin
519
519
167
11 Realizar preventa en sistema

Recepcionar y fedatear
12 documentos solicitados
136
Registrar desembolso e imprimir

13 cronograma de pagos
Total general
167
77
223
659
136
77
1035
1917

Elaboracin: Propia
Figura 4. 24. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Evaluacin

Elaboracin: Propia
El Modelo de Originacin de Crditos presenta una eficacia del 74%, luego el 74% del
tiempo empleado en las actividades del modelo agrega valor para el cliente o para la
empresa. Siendo el proceso con mayor valor agregado el proceso de evaluacin y con
menor valor agregado el proceso de solicitud.
87
Figura 4. 25. Eficacia de los Procesos de Originacin de Crditos

Elaboracin: Propia
Figura 4. 26. Anlisis del Valor Agregado del modelo de Originacin de Crditos

Elaboracin: Propia
88
4.5.2. ANALISIS
DEL
VALOR
AGREGADO
DEL
MODELO
DE
RECAUDACION
a) Balanceo
La eficacia del proceso de Balanceo es un 65%, luego el 65% del tiempo empleado en las
Tabla 4. 20. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Balanceo
Sin Valor
Actividad
Agregado
Balancear cartera de cuentas
81
1 en sistema
Entregar relacin de cuentas
58
2 a gestores
3 Realizar el confesionario
4 Realizar el confesionario2
5 Validar el confesionario
Total general
139
N
Valor Agregado Valor Agregado

para el Cliente para la Empresa
Total
general
81
58
116
110
37
263
116
110
37
401

Elaboracin: Propia
Figura 4. 27. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Balanceo

Elaboracin: Propia
89
b) Cobranza Administrativa
La eficacia del proceso de Cobranza Administrativa es un 71%, luego el 71% del tiempo
empleado en las actividades del proceso agrega valor para el cliente o para la empresa.
Figura 4. 28. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Cobranza Administrativa

Elaboracin: Propia
Tabla 4. 21. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Cobranza Administrativa
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
Sin Valor
Actividad
Agregado
Cobrar a cliente y entregar
recibo de pago
Comunicarse telefnicamente
con el titular o responsable de
deuda
Entregar agenda y formatos
63
Generar y entregar compromiso
de pago2
Informar el atraso y solicitar
horario de ubicacin del cliente
Informar sobre cuotas vencidas
Liquidar en caja
Negociar con cliente2
Planificar visita
Realizar el ruteo de cuentas
37
Recepcionar recibos
15
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Total
general
213
213
29
29
63
105
105
66
66
65
65
57
123
30
37
15
57
123
30
90
12 Registrar resultado de cobranza

13 Solicitar Voucher de cancelacin
14 Desplazamiento
Total general
86
67
130
312
602
173
86
67
130
1087

Elaboracin: Propia
c) Cobranza Ejecutiva
La eficacia del proceso de Cobranza Ejecutiva es un 77%, luego el 77% del tiempo
Tabla 4. 22. Anlisis del Valor Agregado del proceso de Cobranza Ejecutiva
Sin Valor
Actividad
Agregado
1 recibo de pago2
2 deuda2
3 Entregar agenda y formatos2
60
4 de pago3
horario de ubicacin del
5 cliente3
Informar sobre cuotas
6 vencidas2
7 Liquidar en caja3
8 Negociar con cliente3
9 Planificar visita2
10 Procede a incautar el producto2
11 Realizar el ruteo de cuentas2
42
12 Recepcionar recibos3
15
Registrar resultado de
13 cobranza2
Solicitar Voucher de
67
14 cancelacion2
15 Desplazamiento2
150
Total general
334
N
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Total
general
212
212
33
33
60
105
105
63
63
80
80
58
39
330
58
143
39
330
42
15
87
87
143
67
635
513
150
1482

Elaboracin: Propia
91
Figura 4. 29. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza Ejecutiva

Elaboracin: Propia
d) Cobranza Correctiva
Figura 4. 30. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza Correctiva

Elaboracin: Propia
92
Tabla 4. 23. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza Correctiva

Sin Valor
Actividad
Agregado
1 recibo de pago3
2 deuda3
3 Entregar agenda y formatos3
60
4 de pago4
horario de ubicacin del
5 cliente2
Informar sobre cuotas
6 vencidas3
7 Liquidar en caja2
8 Negociar con cliente4
9 Planificar visita3
10 Procede a incautar el producto
11 Realizar el ruteo de cuentas3
94
12 Recepcionar recibos2
16
Registrar resultado de
13 cobranza3
68
14 cancelacion3
15 Desplazamiento3
182
Total general
419
N
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Total
general
216
216
44
44
60
116
116
67
67
104
104
60
47
321
60
210
47
321
94
16
87
87
210
68
757
515
182
1692

Elaboracin: Propia
e) Cobranza en Tienda
93
Tabla 4. 24. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza en Tienda

N
Actividad
Atender a cliente segn
1 requerimiento
2 Cobrar a cliente
Contactar con cliente y
3 verificar estado de cuenta
Contactar con cliente y
4 verificar estado de cuenta2
Generar y entregar
5 compromiso de pago
6 Indicar monto de pago
7 Negociar con cliente
Total general
Sin Valor
Agregado

Total
general
319
319
57
57
118
118
116
116
144
144
111
170
1036
111
170
1036

Elaboracin: Propia
Figura 4. 31. Anlisis de Valor Agregado del proceso de Cobranza en Tienda

Elaboracin: Propia
El Modelo de Recaudacin presenta una eficacia del 79%, luego el 79% del tiempo
empleado en las actividades del modelo agrega valor para el cliente o para la empresa.
94
Siendo el proceso con mayor valor agregado el proceso de Cobranza en Tienda y con
menor valor agregado el proceso de Balanceo.
Figura 4. 32. Eficacia de los procesos del Modelo de Recaudacin

Elaboracin: Propia
Figura 4. 33. Anlisis del Valor Agregado del modelo de Recaudacin

Elaboracin: Propia
4.6. ESTUDIO DE TIEMPOS
95
Luego de la determinacin de los flujos del proceso y la caracterizacin de los mismos, y

como apoyo a la determinacin de la eficacia de los procesos, se procedi a realizar el
estudio de tiempos, para determinar la capacidad y eficiencia de los modelos de
Originacin de Crditos y el modelo de Recaudacin.
Para el proceso de la determinacin del estudio de tiempos se procedi a tomar tiempos de
las actividades realizadas, para encontrar la distribucin de probabilidad que describe los
tiempos utilizamos la herramienta input Analyzer, la que nos permite obtener la
distribucin que ms se ajusta a los datos.
Despus de obtener la distribucin se utiliz el software Arena para determinar el tiempo
del proceso y su respectiva capacidad, teniendo en cuenta el personal que participan en
cada uno de los modelos.
4.6.1. ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE ORIGINACIN DE
CRDITOS
El estudio de tiempos del modelo de Originacin se basa en los siguientes principios:
El horario de atencin de Venta Receptiva (en tienda) es de 8:00 a.m. a 9:00p.m.,

con un horario de refrigerio de 2 horas.
Cada actor que inicia el proceso termina el mismo.

El Horario de atencin de Venta Activa (en campo) es de 12.00 .m. a 9:00 p.m.
El personal que interviene en el modelo de Originacin es el siguiente:
96
Originacin
N
1
2
3
4
5
6
Actor
N personal
Asistente de Crditos y cobranzas (incluye al auxiliar de Crditos y

cobranzas)
Supervisor de Campo
Responsable de Caja
Asesor de Ventas
2
1
1
1
1
15

Elaboracin: Propia
Tabla 4. 26. Distribucin del Tiempo del proceso de Filtro Preliminar
Ases
Distribucin de
or de
Tiempo
Vent
as
Actividad
Tiempo
Promedio
Llenar solicitud
con datos de
cliente
46
44.5 + 3 *
BETA(1.91, 2.8)
86
67.5 + 26 *
BETA(0.83,
0.601)
168
129 + 72 *
BETA(0.748,
0.626)
161
129 + 40 *
BETA(0.651,
0.609)
291
136 +
WEIB(439,
0.368)
683
486 +
EXPO(155)
40
24.5 + 26 *
6
7
Realizar filtro
de Cliente
Registrar el
nmero de
filtro
preliminar en
solicitud
Consultar a
Asistente de
Crditos y
Cobranza el
motivo de
Observacin
Ofrecer al
Cliente Venta
al Contado
Adjuntar copia
de DNI a
Solicitud
Registrar todas
Actores
Asistent
e de
Supervis Administra
Crditos
or de
dor de
y
Campo
Cartera
cobranz
as
Jefe de
Crditos Responsa
y
ble de
cobranz Caja
as
97
10
las solicitudes
en el cargo de
gestin
Registrar todas
las solicitudes
en el cargo de
gestion2
Entregar
solicitud al
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
Entregar
solicitud al
Administrador
de Cartera
BETA(0.906,
0.668)
37
24.5 + 26 *
BETA(0.906,
0.668)
290
64.5 + 97 *
BETA(0.809,
0.767)
66
53.5 + 39 *
BETA(0.579,
0.696)

Elaboracin: Propia
b) Solicitud
Tabla 4. 27.Distribucin del Tiempo del proceso de Solicitud
Actores
Actividad
Verificar filtro
y solicitud
Indicar al
Asesor de
Ventas el
motivo del
rechazo
Imprimir el
filtro y
adjuntarlo a la
solicitud
Registrar
Solicitud en el
sistema
Recepcionar
solicitud y
programar
visita
Asistent
Aseso e de
Supervis
r de
Crditos
or de
Venta y
Campo
s
cobranz
as
Tiempo
Promedio
Distribucin
de Tiempo
186
NORM(190,
40.7)
40
POIS(38.2)
16
6.5 + 12 *
BETA(1.55,
0.777)
47
34.5 +
EXPO(12.3)
37
34.5 + 9 *
BETA(1.24,
1.21)
Jefe de
Administrad Crditos
Responsab
or de
y
le de Caja
Cartera
cobranz
as

Elaboracin: Propia
98
c) Inspeccin
Tabla 4. 28.Distribucin del Tiempo del proceso de Inspeccin
Actores
Actividad
Realizar
verificacin
telefnica
Registrar
resultados de
verificacin en
solicitud
Enviar a
verificacin en
campo
Realizar
inspeccin
domiciliaria
Realizar
inspeccin
laboral
Completar
informe de
visita
Entregar
solicitud al
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
Asisten
Ases
Tiempo
te de
Distribucin de or
Supervi Administr
Promedi
Crdito
Tiempo
de
sor de ador de
o
sy
Vent
Campo Cartera
cobran
as
zas
80.5 + 62 *
BETA(0.781,
X
105
0.71)
86
73.5 + 28 *
BETA(0.535,
0.989)
132
114 + 42 *
BETA(0.593,
0.743)
577
UNIF(432, 623)
336
113
290
258 + 116 *
BETA(0.399,
0.269)
103 + 25 *
BETA(0.867,
1.03)
208 +
WEIB(45.1,
0.532)
Jefe de
Crdito Respons
sy
able de
cobran Caja
zas

Elaboracin: Propia
99
d) Evaluacin
Tabla 4. 29. Distribucin del Tiempo del proceso de Evaluacin
Actividad
Realizar el
Checklist de
Evaluacin
Archivar la
solicitud
indicando el
motivo de
observacin o
rechazo
Recepcionar y
fedatear
documentos
solicitados
Aprobar en el
sistema de
acuerdo a
resultado de
inspeccin
Activar CME y
registrar aval si
fuera necesario
Entregar
valorados a
Asesor de Ventas
Entregar
valorados a Jefe
de crditos y
Cobranzas
Actores
Asisten
Tiempo Distribuci Ases te de
Supervi Administra
Promedi
n de
or de Crdito
sor de
dor de
o
Tiempo
Vent s y
Campo Cartera
as
cobran
zas
451 + 123 *
BETA(0.56,
X
519
0.961)
207
NORM(172,
26.1)
136
102 + 48 *
BETA(0.53,
0.611)
106
87.5 + 37 *
BETA(0.658
, 0.565)
46
36
151
226
Analizar crdito
10
37
Ampliar CME
Entregar
valorados a
Asesor de
Ventas2
36
33.5 + 29 *
BETA(0.751
, 0.645)
20.5 + 48 *
BETA(0.811
, 0.771)
129 + 51 *
BETA(0.437
, 0.528)
201 + 61 *
BETA(0.683
, 0.724)
30.5 + 14 *
BETA(0.617
, 0.52)
20.5 + 28 *
BETA(0.811
, 0.771)
Jefe de
Crdito Responsa
sy
ble de
cobran Caja
zas
100
11
12
13
Hacer firmar y
sellar valorados
al Cliente y Aval
Realizar
preventa en
sistema
Registrar
desembolso e
imprimir
cronograma de
pagos
149 + 42 *
BETA(0.582
, 0.73)
146 + 44 *
BETA(0.549
, 0.612)
173
167
73.5 +
GAMM(3.3
7, 1.51)
77

Elaboracin: Propia
Luego el tiempo del proceso, el tiempo de ciclo y la capacidad por proceso es el siguiente:
Originacin
Filtro
Preliminar
Solicitud
Inspeccin
Evaluacin
Modelo de
Originacin
TCiclo
(segundos)
675
3056
2963
3533
3533
TProceso
(segundos)
1468
278
1211
1040
3944
Capacidad
por Hora

Elaboracin: Propia
101
4.6.1. ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE RECAUDACION

El estudio de tiempos del modelo de Recaudacin se basa en los siguientes principios:
Cada actor que inicia el proceso termina el mismo.
El Horario de atencin de Cobranza en Campo es de 8.00 a.m. a 5:00 p.m.
El personal que interviene en el modelo de Recaudacin es el siguiente:
Recaudacin
N
1
2
3
4
5
6
7
Actor
Supervisor de Campo
Responsable de Caja
Ejecutivo de Cobranzas
Procurador
N personal
1
1
3
1
2
3
3

Elaboracin: Propia
102
a) Balanceo
Tabla 4. 32. Distribucin del Tiempo del proceso de Balanceo
Actores
Actividad
Balancear
cartera de
cuentas en
sistema
Entregar relacin
de cuentas a
gestores
Tiempo
Promedio
81
58
Realizar el
confesionario
116
Realizar el
confesionario2
110
Validar el
confesionario
37
Distribucin Jefe de
de Tiempo Crdito
sy
cobranz
as
59.5 + 31 *
BETA(0.289,
0.304)
52.5 + 11 *
BETA(0.904,
0.846)
97.5 + 41 *
BETA(0.408,
0.872)
97.5 + 41 *
BETA(0.408,
0.872)
29.5 + 13 *
BETA(0.755,
0.839)
Asistent
e de
Administra
Crditos
dor de
y
Cartera
Cobranz
as
Ejecuti
vo de
cobran
za
Responsa
Procurad
ble de
or
Caja

Elaboracin: Propia
b) Cobranza en Tienda
Tabla 4. 33. Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza en Tienda
Actores
Actividad
Tiempo
Prome
dio
Contactar con cliente

y verificar estado de
cuenta
118
TRIA(105, 111,
133)
116
TRIA(105, 111,
133)

cuenta2
Distribucin
de Tiempo
Jefe de
Crdito
sy
cobranz
as
Asistent
e de
Administra
Crditos
dor de
y
Cartera
Cobranz
as
Ejecuti
vo de
cobran
za
Responsa
Procurad
ble de
or
Caja
103
57
Cobrar a cliente
170
Negociar con cliente
30.5 + 44 *
BETA(0.852,
0.653)
150 + 51 *
BETA(0.436,
0.446)
Atender a cliente
segn requerimiento
319
NORM(318,
42.3)
Indicar monto de
pago
111
87.5 + 45 *
BETA(0.577,
0.775)
Generar y entregar
compromiso de pago
144
POIS(149)

Elaboracin: Propia
c) Cobranza Administrativa
Tabla 4. 34. Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza Administrativa
Tiempo
Promedio
Actividad
Entregar agenda
y formatos
63
Realizar el ruteo
de cuentas
37
Desplazamiento
Informar el
atraso y solicitar
horario de
ubicacin del
cliente
Comunicarse
telefnicamente
con el titular o
responsable de
deuda
130
Actores
Asistent
Jefe de
Ejecuti
Distribucin de Crdito e de
Administra
Crdito
vo de
Procura
Tiempo
sy
dor de
sy
cobran dor
cobranz
Cartera
Cobranz
za
as
as
52.5 + 11 *
BETA(0.904,
X
0.846)
28.5 +
GAMM(7.69,
X
1.16)
NORM( 130 ,
X
10 )
66
60.5 +
WEIB(5.27,
1.74)
29
POIS(28.8)
Responsa
ble de
Caja
104
Informar sobre
cuotas vencidas
60.5 +
WEIB(5.27,
1.74)
23 +
LOGN(7.47,
11.5)
65
30
Planificar visita
Registrar
resultado de
cobranza
86
NORM(86.7,
4.4)
Solicitar Voucher
de cancelacin
67
NORM(67.5,
3.6)
10 Negociar con
cliente2
Cobrar a cliente
11 y entregar recibo
de pago
Generar y
entregar
12
compromiso de
pago2
123
13
57
213
105
15
TRIA(79, 106,
133)
49.5 + 16 *
BETA(1.22,
1.01)
12.5 +
WEIB(2.73,
2.53)
Liquidar en caja
14 Recepcionar
recibos
106 + 43 *
BETA(0.574,
0.729)
174 + 98 *
BETA(0.706,
0.934)

Elaboracin: Propia
d) Cobranza Ejecutiva
Tabla 4. 35.Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza Ejecutiva
Actores
2
3
Actividad
Tiempo
Promedi
o
Entregar agenda y
formatos2
60
Realizar el ruteo de
cuentas2
42
Desplazamiento2
150
Distribucin
de Tiempo
52.5 + 11 *
BETA(0.904,
0.846)
33.5 +
GAMM(8.82,
0.998)
NORM( 150,
20 )
Asistent
Jefe de
e de
Crdito
Administra
Crdito
sy
dor de
sy
cobranz
Cartera
Cobranz
as
as
Ejecuti
vo de
Procura
cobran dor
za
Responsa
ble de
Caja
X
X
105
Informar el atraso y
solicitar horario de
ubicacin del
cliente3
Comunicarse
telefnicamente con
el titular o
responsable de
deuda2
63
Informar sobre
cuotas vencidas2
80
Planificar visita2
39
Registrar resultado
de cobranza2
cancelacion2
10 Negociar con
cliente3
Cobrar a cliente y
11 entregar recibo de
pago2
Generar y entregar
12 compromiso de
pago3
87
67
143
212
105
13
Liquidar en caja3
14 Recepcionar
recibos3
15 Procede a incautar el
producto2
TRIA(25.5, 36,
41.5)
33
53 + 20 *
BETA(1.18,
0.982)
58
15
330
71 + 18 *
BETA(1.24,
1.2)
31 +
LOGN(11.3,
25.3)
NORM(86.7,
4.4)
NORM(67.5,
3.6)
124 + 40 *
BETA(0.74,
0.799)
174 + 98 *
BETA(0.706,
0.934)
TRIA(79, 106,
133)
49.5 + 16 *
BETA(1.22,
1.01)
12.5 +
WEIB(2.73,
2.53)
NORM(340,
84.7)

Elaboracin: Propia
106
e) Cobranza Correctiva
Tabla 4. 36. Distribucin del Tiempo del proceso de Cobranza Correctiva
Actores
Actividad
Tiempo
Promedi
o
Distribucin
de Tiempo
Jefe de
Crdito
sy
cobranz
as
Asistent
e de
Administra
Crdito
dor de
sy
Cartera
Cobranz
as
Ejecuti
vo de
Procura
cobran dor
za
Entregar agenda y
formatos3
60
52.5 + 11 *
BETA(0.904,
0.846)
cuentas3
94
TRIA(83.5,
92.1, 106)
182
NORM( 180,
30 )
67
57.5 + 15 *
BETA(1.12,
0.83)
44
NORM(41.4,
11)
Desplazamiento3
ubicacin del
cliente2
Comunicarse
telefnicamente con
el titular o
responsable de
deuda3
Informar sobre
cuotas vencidas3
104
47
Planificar visita3
91 + 23 *
BETA(1.21,
1.09)
33 +
LOGN(10.9,
18.8)
Registrar resultado
de cobranza3
87
NORM(86.7,
4.4)
cancelacion3
68
NORM(67.5,
3.6)
10 Negociar con
cliente4
Cobrar a cliente y
11 entregar recibo de
pago3
Generar y entregar
12 compromiso de
pago4
210
13
60
216
116
Liquidar en caja2
14 Recepcionar
16
178 + 56 *
BETA(0.519,
0.575)
174 + 98 *
BETA(0.706,
0.934)
TRIA(79, 106,
133)
49.5 + 16 *
BETA(1.22,
1.01)
12.5 +
Responsa
ble de
Caja
107
recibos2
WEIB(2.73,
2.53)
15 Procede a incautar el
producto
321
NORM(340,
84.7)

Elaboracin: Propia
Luego el tiempo del proceso, el tiempo de ciclo y la capacidad por proceso es el siguiente:
Recaudacin
Balanceo
Cobranza
Cobranza
en Tienda Administrativa
Cobranza
Ejecutiva
Cobranza Modelo de
Correctiva Recaudacin
TCiclo
(segundos)
240
1205
145
152
290
225
TProceso
(segundos)
398
2367
11994
11698
10713
12103
Capacidad
por Hora
25
24
12
16

Elaboracin: Propia
108
4.7. ANALISIS DE COSTO DE LOS MODELOS

El anlisis de costo de los modelos me permitir:
Tomar medias para la reduccin del costo de produccin, siguiendo la metodologa
PERA (Planear-Realizar-Evaluar-Actuar).
Determinar cunto cuestan cada una de las actividades que interviene en el proceso
y la inversin econmica de cada uno de los modelos de Originacin y
Recaudacin.
Determinar el porcentaje de costo que se invierten en actividades que no agregan
valor al proceso (Gasto).
4.7.1. ANALISIS DE COSTO DEL MODELO DE ORIGINACIN

Dentro de los recursos empleados en el modelo de Originacin tenemos:
Tabla 4. 38. Capacidad y Costo de los Recursos empleados en el modelo de
Originacin
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
Actor
(incluye al auxiliar de Crditos y
cobranzas)
Supervisor de Campo
Responsable de Caja
Asesor de Ventas
Solicitud de Crditos
Filtro de riesgo
copia de DNI
cargo de gestin
imprimir filtro
telfono
file de archivo
Capacidad del
Recurso
Costo por hora

activa
Costo por
Hora inactiva
Costo por Uso
7.8
1
1
1
1
15
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
18.2
9.4
18.2
9.9
10.4
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.01
0.03
0.01
0.01
0.1
0.5
0.5
109
14
15
16
17
18
19
pagare
cronograma de pago
contrato
hoja resumen informativo
Sistema SFI
Sistema SAI
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0.01
0.01
0.01
0.01
3
3

Elaboracin: Propia
Luego el costo por mantener una entidad en espera en el proceso es 10 por hora.
Tabla 4. 39. Costo de Actividades en el proceso de Filtro Preliminar
N
Actividad
Proceso
Valor Agregado
Costo de
Actividad
Llenar solicitud con datos de cliente
Filtro Preliminar
Valor Agregado para el

Cliente
0.50
Realizar filtro de Cliente
Filtro Preliminar
Valor Agregado para la

Empresa
0.94
Registrar el nmero de filtro preliminar

en solicitud
Filtro Preliminar
Sin Valor Agregado
1.80
Consultar a Asistente de Crditos y

Cobranza el motivo de Observacin
Filtro Preliminar

Empresa
1.70
Ofrecer al Cliente Venta al Contado
Filtro Preliminar

Cliente
2.88
Adjuntar copia de DNI a Solicitud
Filtro Preliminar

Empresa
7.32
Registrar todas las solicitudes en el cargo

de gestin
Filtro Preliminar
Sin Valor Agregado
0.53
Registrar todas las solicitudes en el cargo

de gestion2
Filtro Preliminar
Sin Valor Agregado
0.40
Entregar solicitud al Asistente de Crditos

Filtro Preliminar
y Cobranzas
Sin Valor Agregado
1.93
10
Entregar solicitud al Administrador de

Cartera
Sin Valor Agregado
3.14
Filtro Preliminar

Elaboracin: Propia
110
b) Solicitud
Tabla 4. 40. Costo de Actividades en el proceso de Solicitud
N
Actividad
Proceso
Valor Agregado
Costo de
Actividad
Verificar filtro y solicitud
Solicitud
Sin Valor Agregado
0.90
Indicar al Asesor de Ventas el motivo del

rechazo
Solicitud
Sin Valor Agregado
0.20
Imprimir el filtro y adjuntarlo a la solicitud
Solicitud
Sin Valor Agregado
0.17
Registrar Solicitud en el sistema
Solicitud

Empresa
3.22
Recepcionar solicitud y programar visita
Solicitud

Cliente
0.32

Elaboracin: Propia
c) Inspeccin
Tabla 4. 41. Costo de Actividades en el proceso de Inspeccin
Proceso
Valor Agregado
Costo de
Actividad
Realizar verificacin telefnica
Inspeccin

Cliente
0.96
Registrar resultados de verificacin en

solicitud
Inspeccin

Cliente
0.38
Enviar a verificacin en campo
Inspeccin
Sin Valor Agregado
0.96
Realizar inspeccin domiciliaria
Inspeccin

Cliente
2.71
Realizar inspeccin laboral
Inspeccin

Cliente
1.57
Completar informe de visita
Inspeccin

Empresa
0.53
Entregar solicitud al Asistente de Crditos

y Cobranzas
Inspeccin
Sin Valor Agregado
1.93
Actividad

Elaboracin: Propia
111
d) Evaluacin
Tabla 4. 42. Costo de Actividades en el proceso de Evaluacin
Proceso
Valor Agregado
Costo de
Actividad
Realizar el Checklist de Evaluacin
Evaluacin

Empresa
1.77
Archivar la solicitud indicando el motivo

de observacin o rechazo
Evaluacin

Empresa
1.21
Recepcionar y fedatear documentos

solicitados
Evaluacin

Empresa
0.64

resultado de inspeccin
Evaluacin

Cliente
3.67

necesario
Evaluacin

Cliente
3.84
Entregar valorados a Asesor de Ventas
Evaluacin
Sin Valor Agregado
0.33
Entregar valorados a Jefe de crditos y

Cobranzas
Evaluacin
Sin Valor Agregado
1.09
Analizar crdito
Evaluacin

Cliente
1.14
Ampliar CME
Evaluacin

Cliente
0.19
10
Entregar valorados a Asesor de Ventas2
Evaluacin
Sin Valor Agregado
0.29
11
Hacer firmar y sellar valorados al Cliente y

Aval
Evaluacin

Empresa
1.22
12
Realizar preventa en sistema
Evaluacin

Cliente
4.17
13

cronograma de pagos
Evaluacin

Cliente
3.53
Actividad

Elaboracin: Propia
112
Luego de realizar la simulacin del modelo de Originacin de Crditos, se obtiene el

siguiente resultado.
Tabla 4. 43. Resultado del Costo acumulado en la Simulacin del Modelo de
Originacin
Costo Acumulado en Simulacin
Salidas en
Simulacin
PROCESO
Filtro Preliminar
Solicitud
Inspeccin
Evaluacin
Modelo de Originacin
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Espera
Total
80.72
35.43
205.36
115.56
437.07
60
7.49
23.36
0.00
0.30
31.15
42
11.55
21.80
5.18
5.53
44.06
28
1.00
44.33
20.06
1.35
66.73
30
100.76
124.92
230.60
122.74
579.02
30

Elaboracin: Propia
Al determinar el costo por entidad de salida tenemos:

Tabla 4. 44. Resultado del Costo por entidad en la Simulacin del Modelo de
Originacin
Costo Promedio por entidad
PROCESO
Sin Valor Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Espera
Total
Filtro Preliminar
1.35
0.59
3.42
1.93
7.28
Solicitud
0.18
0.56
0.00
0.01
0.74
Inspeccin
0.41
0.78
0.18
0.20
1.57
Evaluacin
0.03
1.48
0.67
0.04
2.22
3.36
4.16
7.69
4.09
19.30

Elaboracin: Propia
113
De donde se tiene que el costo de operatividad del modelo de Originacin es 19.30 soles,
divididos en 7.28, 0.74, 1.57
y 2.22 en los procesos de Filtro Preliminar, Solicitud,
Inspeccin y Evaluacin respectivamente.

4.7.2. ANALISIS DE COSTO DEL MODELO DE RECAUDACIN
Dentro de los recursos empleados en el Modelo de Recaudacin tenemos:
Tabla 4. 45. Capacidad y Costo de los Recursos empleados en el modelo de
Recaudacin
N
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Actor
(incluye al auxiliar de Crditos y
cobranzas)
Responsable de Caja
Ejecutivo de Cobranzas
Procurador
Sistema SFI
Formato de Cuentas
Recibo manual
Compromiso de Pago
Agenda de Cobranza
telfono
Capacidad del
Recurso
Costo por
hora activa
Costo por
Hora inactiva
Costo por
Uso
7.8
3
1
1
3
2
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
infinito
9.4
18.2
9.9
10.4
13.02
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
0
3
0.01
0.01
0.01
0.01
0.5

Elaboracin: Propia
a) Balanceo
Tabla 4. 46. Costo de Actividades en el proceso de Balanceo
N
Actividad
Proceso
Valor Agregado
Costo
Balancear cartera de cuentas en

sistema
Balanceo
Sin Valor Agregado
4.35
Entregar relacin de cuentas a

gestores
Balanceo
Sin Valor Agregado
1.45
Realizar el confesionario
Balanceo
Valor Agregado para

la Empresa
0.87
Realizar el confesionario2
Balanceo
Valor Agregado para

la Empresa
4.02
114
Validar el confesionario
Balanceo
Valor Agregado para

la Empresa
4.54

Elaboracin: Propia
Tabla 4. 47. Costo de Actividades en el proceso de Cobranza en Tienda
N
Actividad
Proceso
Valor Agregado
Costo
Contactar con cliente y verificar

estado de cuenta
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
3.33
Contactar con cliente y verificar

estado de cuenta2
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
3.25
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
0.17
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
0.37
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
0.70
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
0.24
Cobranza en Tienda
Valor Agregado para

el Cliente
0.32
3
Cobrar a cliente
4
5
Atender a cliente segn

requerimiento
6
Indicar monto de pago
7
Generar y entregar compromiso de

pago

Elaboracin: Propia
Tabla 4. 48. Costo de Actividades en el proceso de Cobranza Administrativa
N
Actividad
Proceso
Valor Agregado
Costo
Cobranza
Administrativa
Sin Valor Agregado
0.52
Sin Valor Agregado
Cobranza
Administrativa
0.10
Sin Valor Agregado
Desplazamiento
Cobranza
Administrativa
0.34
1
2
3
115
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

el Cliente
0.17
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

el Cliente
0.58
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

el Cliente
0.17
Planificar visita
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

la Empresa
0.08
Valor Agregado para

la Empresa
3.23
Registrar resultado de cobranza
Cobranza
Administrativa
Cobranza
Administrativa
Sin Valor Agregado
Solicitar Voucher de cancelacin
0.18
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

el Cliente
0.32
11
Cobrar a cliente y entregar recibo de

pago
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

el Cliente
0.57
12

pago2
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

el Cliente
0.29
Liquidar en caja
Cobranza
Administrativa
Valor Agregado para

la Empresa
3.31
Cobranza
Administrativa
Sin Valor Agregado
Recepcionar recibos
0.08
Informar el atraso y solicitar horario

de ubicacin del cliente
Comunicarse telefnicamente con el

titular o responsable de deuda
6
7
8
9
10
13
14

Elaboracin: Propia
Tabla 4. 49.Costo de Actividades en el proceso de Cobranza Ejecutiva
N
Actividad
1
Proceso
Valor Agregado
Cobranza Ejecutiva
Sin Valor Agregado
0.44
Cobranza Ejecutiva
Sin Valor Agregado
0.12
Cobranza Ejecutiva
Sin Valor Agregado
0.43
Entregar agenda y formatos2

2
Realizar el ruteo de cuentas2
3
Desplazamiento2
Costo
116

de ubicacin del cliente3

titular o responsable de deuda2
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.18
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.59
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.23
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

la Empresa
0.11
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

la Empresa
3.25
Cobranza Ejecutiva
Sin Valor Agregado
0.19
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.18
Informar sobre cuotas vencidas2

7
Planificar visita2
8
Registrar resultado de cobranza2
9
Solicitar Voucher de cancelacion2
10
11

pago2
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.62
12

pago3
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.31
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

la Empresa
3.33
Cobranza Ejecutiva
Sin Valor Agregado
0.08
Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para

la Empresa
0.95
13
Liquidar en caja3
14
Recepcionar recibos3
15
Procede a incautar el producto2

Elaboracin: Propia
Tabla 4. 50.Costo de Actividades en el proceso de Cobranza Correctiva
N
Actividad
1
Proceso
Valor Agregado
Cobranza Correctiva
Sin Valor Agregado
1.22
Cobranza Correctiva
Sin Valor Agregado
0.18
Cobranza Correctiva
Sin Valor Agregado
0.70
Entregar agenda y formatos3

2
Realizar el ruteo de cuentas3
3
Desplazamiento3
Costo
117

de ubicacin del cliente2

titular o responsable de deuda3
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.25
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.69
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.38
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

la Empresa
0.18
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

la Empresa
3.33
Cobranza Correctiva
Sin Valor Agregado
0.25
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.78

7
Planificar visita3
8
Registrar resultado de cobranza3
9
Solicitar Voucher de cancelacion3
10
11

pago3
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.81
12

pago4
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

el Cliente
0.44
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

la Empresa
3.38
Cobranza Correctiva
Sin Valor Agregado
0.08
Cobranza Correctiva
Valor Agregado para

la Empresa
1.19
13
Liquidar en caja2
14
Recepcionar recibos2
15
Procede a incautar el producto

Elaboracin: Propia
Luego de realizar la simulacin del modelo de Recaudacin, se obtiene el siguiente

resultado.
Tabla 4. 51. Resultado del Costo acumulado en la Simulacin del Modelo de
Recaudacin
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Espera
Total
Salidas en
Simulacin
Balanceo
17.39
0.00
12.59
9.86
39.84
Cobranza en Tienda
0.00
223.00
0.00
1.77
224.77
120
PROCESO
118
Cobranza
Administrativa
164.66
66.89
594.71
3.00
829.26
314
Cobranza Ejecutiva
178.15
58.70
530.42
5.67
772.94
745
Cobranza Correctiva
124.23
45.40
264.86
78.00
512.49
284
Modelo de
Recaudacin
134.15
98.50
360.09
31.97
624.71
366

Elaboracin: Propia
Al determinar el costo por entidad de salida tenemos:

Tabla 4. 52. Resultado del Costo por entidad en la Simulacin del Modelo de
Recaudacin
PROCESO
Sin Valor
Agregado
Valor Agregado
para el Cliente
Valor Agregado
para la Empresa
Espera
Total
Balanceo
1.93
0.00
1.40
1.10
4.43
Cobranza en Tienda
0.00
1.86
0.00
0.01
1.87
Cobranza
Administrativa
0.52
0.21
1.89
0.01
2.64
Cobranza Ejecutiva
0.24
0.08
0.71
0.01
1.04
Cobranza Correctiva
0.44
0.16
0.93
0.27
1.80
Modelo de
Recaudacin
2.23
0.58
2.28
1.17
6.27

Elaboracin: Propia
De donde se tiene que el costo de operatividad del modelo de Recaudacin es 6.27 soles,
divididos en 4.43 por Balanceo, y el restante 1.84 es el promedio de 1.87, 2.64, 1.04 y 1.80
de los procesos de Cobranza en Tienda, Cobranza Administrativa, Cobranza Ejecutiva y
cobranza correctiva.
119
5. ANLISIS DEL PROCESO

Es la etapa de la obtencin del Know-how mediante el anlisis de la informacin. En este
punto se analizara el proceso en todas sus partes, con el fin de identificar debilidades que
afecten la calidad, eficiencia y eficacia de los procesos.
Se proceder a realizar el siguiente procedimiento:

Identificar los factores crticos de xito de la Empresa
Identificar los procesos crticos del modelo de Originacin y Recaudacin.
Anlisis del Valor Agregado a las Actividades de los Procesos Crticos
Se realiza el anlisis de prueba de fallas (AMEF) de las actividades de los Procesos
Crticos de xito, as impacto y como su plan de accin para la continuidad de las
operaciones.
Se realiza el anlisis de solucin de problemas como resultado de la identificacin
de los problemas en base a su RPN (Numero de prioridad de Riesgo) para la
obtencin de soluciones a la causa principal que genera desviaciones en los
procesos.
Se realiza el anlisis de lnea y cuellos de Botella para minimizar los tiempos de
ciclo y el tiempo de cada uno de los procesos.
5.1. FACTORES CRITICOS DE XITO

Para la obtencin de los factores de xito se toma en cuenta la misin, visin de la
compaa, y la informacin levantada de campo.
120
5.1.1. FACTORES CRITICOS DEL MODELO DE ORIGINACION DE

CREDITOS
Entre los factores crticos del modelo de Originacin de Crditos tenemos:
Facilidad Para Acceder al Crdito
Tiempo para el desembolso
Informacin adecuada del crdito
Cumplir con la Normativa Vigente de proteccin al cliente financiero
Permite convertirnos en el grupo retail y financiero ms grande del pas.

Porcentaje de tiempo con mayor costo sin Valor Agregado.
Proceso con mayor costo.
5.1.2. FACTORES CRITICOS DEL MODELO DE RECAUDACION

Los factores crticos del modelo de Recaudacin tenemos:
Facilidad para el pago
Informacin adecuada del estado de cuenta
Reparacin/mantenimiento del artefacto del crdito

Disminucin de Intereses por pago anticipado
Cumplir con la Normativa Vigente de proteccin al cliente financiero
Permite convertirnos en el grupo retail y financiero ms grande del pas.

121
Porcentaje de tiempo con mayor costo sin Valor Agregado.
Proceso con mayor costo.

5.2. PROCESOS CRITICOS
Para determinar los procesos crticos de los modelos de Originacin de Crditos y el

Modelo de Recaudacin, se procede a cruzar los factores crticos de xito con los procesos
de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin.
5.2.1. PROCESOS CRITICOS PARA EL MODELO DE ORIGINACION DE
CREDITOS
Tabla 5. 1. Matriz de Priorizacin de Procesos del modelo de Originacin de Crditos
Factores Crticos de xito
Gestin Administrativa de Crditos
35
Filtro Preliminar
104
Solicitud
62
Inspeccin
138
Evaluacin
116
Gestin de Expedientes
25
Puntaje
8. Proceso con mayor costo
7. Porcentaje de tiempo con

mayor costo sin Valor
Agregado
5. Permitir convertirnos en el
grupo retail y financiero ms
grande del pas
6. Brindar el mayor nivel de

bienestar y acceso a las
familias y a los pequeos
microempresarios emergentes
del pas.
4. Cumplir con la normativa

vigente de proteccin al
cliente financiero
3. Informacin adecuada del

crdito
2. Tiempo para el desembolso
1. Facilidad para acceder al

Crdito
4
Procesos del Modelo de

Originacin de Crditos

Elaboracin: Propia
122
Los Procesos crticos del modelo de Originacin de Crditos son aquellos que presentan
mayor relacin con los factores crticos de xito, luego se concluye que los procesos
crticos son el proceso de Inspeccin, Evaluacin y el Filtro preliminar.
5.2.2. PROCESOS CRITICOS PARA EL MODELO DE RECAUDACIN
Tabla 5. 2. Matriz de Priorizacin de Procesos del modelo de Recaudacin

Factores Crticos de xito
Control y Gestin
Balanceo
44
Cobranza Administrativa
99
Cobranza Ejecutiva
95
Cobranza Correctiva
95
Cobranza en Tienda
89
Entrega de Cartas de Bienvenida
81
Devolucin Voluntaria
18
Puntaje
5. Cumplir con la normativa

vigente de proteccin al cliente
financiero
9. Proceso con mayor costo
4. Disminucin de interese por

pago anticipado
8. Porcentaje de tiempo con

mayor costo sin Valor Agregado
3.Reparacion/mantenimiento del
artefacto
7. Brindar el mayor nivel de

bienestar y acceso a las familias
y a los pequeos
microempresarios emergentes
del pas.
6. Permitir convertirnos en el
grupo retail y financiero ms
grande del pas
2.Informacion adecuada del

estado de cuenta
1. Facilidad para el pago

4
Procesos del Modelo de

Recaudacin
123
Seguimiento y Actualizacin

Elaboracin: Propia
Los Procesos crticos del modelo de Recaudacin son aquellos que presentan mayor
relacin con los factores crticos de xito, luego para nuestro caso los procesos crticos del
modelo de Recaudacin son: Cobranza Administrativa, Cobranza Ejecutiva, Cobranza
Correctiva y Cobranza en Tienda.
5.3. ANALISIS DE VALOR AGREGADO DE LOS PROCESO CRITICOS
Despus de determinar los procesos crticos del modelo de Originacin de Crditos y

Recaudacin se procedi a determinar las actividades que no agregan valor al proceso, as
como los planes de accin, para minimizar o eliminar el tiempo empleado en ellas. As
mismo se analiza las actividades que agregan valor para la empresa, con el fin de
automatizarlas o unirlas.
5.3.1. ANALISIS
DE
VALOR
AGREGADO
DEL
MODELO
DE
ORIGINACION DE CREDITOS
a) Inspeccin
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de inspeccin, se debe agregar valor
mediante la facilidad para acceder al crdito, tiempo en el desembolso e informacin
adecuada del crdito.
124
Tabla 5. 3.Actividades que agregan valor al proceso de Inspeccin

Actividades que agregan valor en el
proceso
Tiempo
Porcentaje
577
52%
336
30%
105
9%
Registrar resultados de verificacin en

solicitud
86
8%
1104
100%
Total general
Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que se debe mejorar la calidad de atencin al cliente en el

momento de la inspeccin, indicndole adecuadamente los pasos para obtener el crdito as
como la documentacin necesaria de acuerdo al perfil, debe realizarse una adecuada
verificacin de vecinos siguiendo la poltica y se debe registrar la informacin completa,
necesaria y oportuna.
Valor Agregado para la Empresa: En el proceso de inspeccin se debe agregar valor
mediante el uso ptimo de recursos, fidelizacin de clientes de segmento C y D,
automatizacin de los procesos y capacitacin y entrenamiento al personal.
Tabla 5. 4. Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de Inspeccin
Actividades que agregan valor para la
empresa
Tiempo
Porcentaje
113
100%
Total general
113
100%
125

Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que es importante el empleo de la poltica de Crditos para

tomar la adecuada recomendacin sobre el crdito, as mismo una automatizacin mediante
un scoring manual en el formato de visita.
Sin Valor Agregado: En el proceso de inspeccin se trata de eliminar o reducir el tiempo
empleado en las actividades que no agrega valor agregado.
Tabla 5. 5. Actividades que no agregan valor al proceso de Inspeccin
Actividades que no agregan valor en el
proceso
Entregar solicitud al Asistente de Crditos y
Cobranzas
Total general
Tiempo
Porcentaje
290
69%
132
31%
422
100%
Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que se puede automatizar las actividades de entrega de

documentos.
b) Evaluacin
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de evaluacin, se debe agregar valor
126
Tabla 5. 6.Actividades que agregan valor al proceso de Evaluacin

proceso
Tiempo
Porcentaje
Analizar crdito
226
34%
167
25%

resultado de inspeccin
106
16%

cronograma de pagos
77
12%

necesario
Ampliar CME
Total general
46
7%
37
659
6%
100%

Elaboracin: Propia

momento de la evaluacin, indicndole adecuadamente los beneficios de un pago puntual
en el crdito, brindar una atencin gil y personalizada, brindarle al paciente un CME de
acuerdo a su perfil. As mismo la firma del cronograma de pago se debe realizar despus de
la aceptacin y el desembolso del crdito, y coordinar con el cliente una fecha que
minimice la posibilidad de atraso en sus cuotas.
Valor Agregado para la Empresa: En el proceso de evaluacin se debe agregar valor
mediante el uso ptimo de recursos, fidelizacin de clientes de segmento C y D,
Tabla 5. 7.Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de Evaluacin
empresa
Realizar el Checklist de Evaluacin
Tiempo
Porcentaje
519
50%
127
Archivar la solicitud indicando el motivo de

observacin o rechazo
207
20%
Hacer firmar y sellar valorados al Cliente y

Aval
173
17%
Recepcionar y fedatear documentos

solicitados
136
13%
1035
100%
Total general
Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que es importante el empleo de la poltica de Crditos para

tomar la adecuada decisin de aprobar, rechazar u observar el crdito, as mismo una
automatizacin mediante un scoring en el sistema y el archivo digital de las solicitudes
observadas o rechazadas.
Sin Valor Agregado: En el proceso de Evaluacin se trata de eliminar o reducir el tiempo
empleado en las actividades que no agrega valor agregado.
Tabla 5. 8. Actividades que no agregan valor al proceso de Evaluacin
Actividades que no agregan valor en el proceso
Tiempo
Porcentaje
151
68%
36
16%
Entregar valorados a Asesor de Ventas2
36
16%
Total general
223
100%
Entregar valorados a Jefe de crditos y Cobranzas

Elaboracin: Propia

documentos.
128
c) Filtro Preliminar
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de Filtro Preliminar, se debe agregar valor
Tabla 5. 9. Actividades que agregan valor al proceso de Filtro Preliminar
proceso
Ofrecer al Cliente Venta al Contado
Llenar solicitud con datos de cliente
Total general
Tiempo
Porcentaje
291
86%
46
14%
337
100%

Elaboracin: Propia

momento del proceso del filtro preliminar, se le debe indicar adecuadamente los productos
al contado de acuerdo a su perfil. As mismo es importante el correcto llenado de la
solicitud, el cual permitir agilizar el proceso para la obtencin del crdito del cliente.
Valor Agregado para la Empresa: En el proceso de Filtro Preliminar se debe agregar
valor mediante el uso ptimo de recursos, fidelizacin de clientes de segmento C y D,
Tabla 5. 10. Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de filtro
Preliminar
Actividades que agregan valor para la empresa
Tiempo
Porcentaje
129
Adjuntar copia de DNI a Solicitud
683
73%
Consultar a Asistente de Crditos y Cobranza el

motivo de Observacin
161
17%
Realizar filtro de Cliente
86
9%
930
100%
Total general
Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que es importante el empleo adecuado de herramientas que

minimicen el riesgo del inadecuado perfilamiento del cliente, as mismo es importante que
los asesores de ventas interpreten los motivos de observacin y tomen las acciones
necesarias para poder levantarlos.
Sin Valor Agregado: En el proceso de Filtro Preliminar se trata de eliminar o reducir el
tiempo empleado en las actividades que no agrega valor agregado.
Tabla 5. 11. Actividades que no agregan valor al proceso de Filtro Preliminar
Actividades que no agregan valor en el proceso
Entregar solicitud al Asistente de Crditos y
Cobranzas
Tiempo
Porcentaje
290
48%
Registrar el nmero de filtro preliminar en solicitud
168
Entregar solicitud al Administrador de Cartera
66
Registrar todas las solicitudes en el cargo de gestin
40
Registrar todas las solicitudes en el cargo de gestion2
37
Total general
602
28%
11%
7%
6%
100%

Elaboracin: Propia

documentos.
130
5.3.2. ANALISIS
DE
VALOR
AGREGADO
DEL
MODELO
DE
RECAUDACIN
La cobranza es una parte integral del proceso de Crditos, es aquella que recibe la
retroalimentacin de una adecuada colocacin de Crditos segn las polticas y anlisis de
riesgo crediticio adecuado.
a) Cobranza Administrativa
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de Cobranza Administrativa, se debe
agregar valor mediante la facilidad para el pago, informacin adecuada del estado de cuenta
y el mantenimiento/Reparacin del artefacto del Crdito.
Tabla 5. 12. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza Administrativa
Tiempo
Porcentaje
213
123
105
35%
20%
17%
Informar el atraso y solicitar horario de

ubicacin del cliente
66
11%
65
11%
Comunicarse telefnicamente con el titular o

responsable de deuda
Total general
29
5%
602
100%
Actividades que agregan valor en el proceso

Cobrar a cliente y entregar recibo de pago
Generar y entregar compromiso de pago2

Elaboracin: Propia

momento del proceso de Cobranza Administrativa, se le debe indicar adecuadamente la
forma de pago de acuerdo al perfil del cliente. As mismo es importante orientarlo a la
regularizacin de su deuda.
131
Valor Agregado para la Empresa: En el proceso de Cobranza Administrativa se debe

agregar valor mediante el uso ptimo de recursos, fidelizacin de clientes de segmento C y
D, automatizacin de los procesos y capacitacin y entrenamiento al personal.
Tabla 5. 13. Actividades que agregan valor para la empresa en el proceso de

empresa
Tiempo
Porcentaje
86
50%
Liquidar en caja
57
33%
Planificar visita
30
17%
173
100%
Total general
Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que es importante un control adecuado de la liquidacin en caja,

una adecuada planificacin de la visita en base a las gestiones y el perfil del cliente y un
registro de cobranza real que permita obtener informacin de valor de la gestin.
Sin Valor Agregado: En el proceso de Cobranza Administrativa se trata de eliminar o
reducir el tiempo empleado en las actividades que no agrega valor agregado.
Tabla 5. 14. Actividades que no agregan valor al proceso de Cobranza Administrativa
proceso
Tiempo
Porcentaje
Desplazamiento
130
42%
67
22%
63
20%
37
12%
Recepcionar recibos
15
5%
Total general
312
100%
132

Elaboracin: Propia
De donde se puede deducir que se puede minimizar el tiempo empleado en el ruteo de

cuentas definiendo automticamente las cuentas a gestionar durante el da, debido a sus
diferentes atributos como monto, cuentas en microzonas, das de atraso, etc. Es importante
una herencia de informacin de la gestin del Asistente de Crditos y cobranzas en tienda y
el gestor respectivo.
As mismo mediante un ruteo adecuado de cuentas, se permitir minimizar el
desplazamiento.
b) Cobranza Ejecutiva
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de Cobranza ejecutiva, se debe agregar
valor mediante la facilidad para el pago, informacin adecuada del estado de cuenta y el
mantenimiento/Reparacin del artefacto del Crdito.
Tabla 5. 15. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza Ejecutiva

Cobrar a cliente y entregar recibo de pago2
ubicacin del cliente3
responsable de deuda2
Tiempo
Porcentaje
212
143
105
80
33%
22%
16%
13%
63
10%
33
5%
133
Total general
635
100%

Elaboracin: Propia

momento del proceso de Cobranza Ejecutiva, se le debe indicar adecuadamente la forma de
pago de acuerdo al perfil del cliente. As mismo es importante orientarlo a la regularizacin
de su deuda.
Valor Agregado para la Empresa: En el proceso de Cobranza Ejecutiva se debe agregar
Cobranza Ejecutiva
Actividades que agregan valor
para la empresa
Liquidar en caja
Planificar visita
Total general
Tiempo
330
87
58
39
513
Porcentaje
64%
17%
11%
8%
100%

Elaboracin: Propia

134
As mismo es importante capacitar, evaluar y controlar a los gestores en el momento de la

incautacin de un producto; el cual debe estar en condiciones de operatividad para sum
recepcin por parte de la empresa.
Sin Valor Agregado: En el proceso de Cobranza Ejecutiva se trata de eliminar o reducir el
tiempo empleado en las actividades que no agrega valor agregado.
Tabla 5. 17. Actividades que no agregan valor al proceso de Cobranza Ejecutiva
Actividades que no agregan valor en
el proceso
Tiempo
Porcentaje
Desplazamiento
150
45%
67
20%
60
18%
42
13%
Recepcionar recibos
15
5%
334
100%
Total general
Elaboracin: Propia

desplazamiento.
c) Cobranza Correctiva
135
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de Cobranza Correctiva, se debe agregar

Tabla 5. 18. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza Correctiva
Cobrar a cliente y entregar recibo de pago3
Tiempo
216
210
116
104
Porcentaje
29%
28%
15%
14%

ubicacin del cliente2
67
9%

responsable de deuda3
Total general
44
757
6%
100%

Elaboracin: Propia

momento del proceso de Cobranza Correctiva, se le debe indicar adecuadamente la forma
de pago de acuerdo al perfil del cliente. As mismo es importante orientarlo a la
regularizacin de su deuda.
Valor Agregado para la Empresa: En el proceso de Cobranza Correctiva se debe agregar
Cobranza Correctiva
empresa
Tiempo
Porcentaje
136
321
62%
87
17%
Liquidar en caja
60
12%
Planificar visita
47
9%
515
100%
Total general
Elaboracin: Propia

As mismo es importante capacitar, evaluar y controlar a los gestores en el momento de la
incautacin de un producto; el cual debe estar en condiciones de operatividad para sum
recepcin por parte de la empresa.
Sin Valor Agregado: En el proceso de Cobranza Correctiva se trata de eliminar o reducir
el tiempo empleado en las actividades que no agrega valor agregado.
Tabla 5. 20. Actividades que no agregan valor al proceso de Cobranza Correctiva
proceso
Tiempo
Porcentaje
Desplazamiento
182
43%
94
22%
68
16%
60
14%
Recepcionar recibos
16
4%
419
100%
Total general
Elaboracin: Propia

137
desplazamiento.
Valor Agregado para el Cliente: En el proceso de Cobranza en Tienda, se debe agregar
Tabla 5. 21. Actividades que agregan valor al proceso de Cobranza en Tienda
Atender a cliente segn requerimiento
Generar y entregar compromiso de pago
Tiempo
319
170
144
Porcentaje
31%
16%
14%
Contactar con cliente y verificar estado de

cuenta
118
11%
Contactar con cliente y verificar estado de

cuenta2
Cobrar a cliente
Total general
116
111
57
1036
11%
11%
6%
100%

Elaboracin: Propia
Es importante brindar al cliente un reforzamiento positivo, que permita reconocer y premiar

al cliente por su intencin de pago, accediendo a nuevos crditos y promociones. As
mismo es importante ofrecer al cliente formas de pago de acuerdo a su perfil.
138
5.4. ANALISIS DE MODO DE FALLA (AMEF)

El Anlisis de Modo De falla de los modelos de Originacin y Recaudacin permitir
detectar los defectos y errores del proceso, anticipando o disminuyendo la presencia de los
mismos.
5.4.1. ANALISIS
DE
MODO
DE
FALLA
DEL
MODELO
DE
ORIGINACION
139
a) Inspeccin
Tabla 6. 1. Anlisis de Modo de Falla del proceso de Inspeccin
Funcin del Proceso
(Paso)
Realizar verificacin
telefnica
Modos Potenciales de Falla

(Defectos del Proceso)
Se realiza una inadecuada

verificacin telefnica
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
Cliente con
perfil
inadecuado
SEV
Causas Potenciales de
Falla
OCC
Controles de Proceso
Actuales
DET
RPN
No existe una adecuada

metodologa (protocolos,
9
procedimientos, etc.) Para
el proceso de Inspeccin.
Se realiza una revisin

posterior al desembolso
del proceso
144
La actividad de registrar
informacin es tediosa y
engorrosa, el formato no
permite registrar la
informacin completa
Se realiza una revisin de

la solicitud de crdito por
parte del asistente
5
previo Checklist de
evaluacin
120
No existe un adecuado
control y cuidado en la
documentacin
Se realiza un control
mediante el cargo de
gestin
576

8
Se realiza la supervisin
inopinada por parte del
Jefe de Crditos y
cobranza a la gestin de
ADC
192
Registrar resultados de
Se registra informacin
verificacin en
incompleta
solicitud
Cliente con
perfil
inadecuado
Enviar a verificacin en
Perdida de solicitud
campo
Se rechaza
solicitud del
cliente
Realizar inspeccin
domiciliaria

inspeccin de campo
Cliente con
perfil
inadecuado
Realizar inspeccin
domiciliaria
ADC y cliente confabulan

para cometer fraude
Cliente con
perfil
inadecuado

8
Realizar inspeccin
domiciliaria
No se realiza inspeccin
domiciliaria
Cliente con
perfil
inadecuado

8
Jefe de Crditos y
ADC
Jefe de Crditos y
ADC
Acciones Recomendadas
Implementacin de la
documentacin de los
procesos del modelo de
Originacin y cobranza, as
como sus protocolos y
herramientas de acuerdo al
perfil del cliente.
Implementacin de un
aplicativo RPM, enlazado al
mdulo de Inspecciones en el
SFI, mediante mensajes de
texto
Implementacin de un
texto
Implementacin de la
documentacin de los
perfil del cliente.
192
Elaboracin de un plan de
supervisin , con el ingreso de
supervisiones por parte del
Jefe de Crditos y Cobranzas
192
140
Realizar inspeccin
domiciliaria
Cliente confabula con

vecinos para tener buenas
referencias
Cliente con
perfil
inadecuado

8
Jefe de Crditos y
ADC

8
Jefe de Crditos y
ADC
Realizar inspeccin
laboral

inspeccin laboral
Cliente con
perfil
inadecuado
Realizar inspeccin
laboral
ADC y cliente confabulan

para cometer fraude
Cliente con
perfil
inadecuado

8
Completar informe de
visita
Cliente con
Ingreso de predeterminados
perfil
desactualizados
inadecuado
No se realizan las
actualizaciones en el
sistema
visita
Se registra informacin
incompleta
Cliente con
perfil
inadecuado
informacin completa
visita
Deterioro de documentos
Cliente con
perfil
inadecuado
documentacin
Deficiente costeo
especializado
Cliente con
perfil
inadecuado
Informe de visita se llena

con datos equvocos
Informacin
del crdito
del cliente es
errnea
visita
visita
Falta capacitacin al
personal
control de la gestin
Jefe de Crditos y
6
ADC
Ejecucin del
procedimiento para
7
actualizar los
predeterminados
3
parte del asistente
previo Checklist de
evaluacin
gestin

parte del asistente
5
previo Checklist de
evaluacin
parte del asistente
5
previo Checklist de
evaluacin
192
192
Implementacin de la
documentacin de los
perfil del cliente.
192
196
Implementar un proceso de
solicitud de requerimientos a
sistema
72
252
Adecuado formato de
informe de gestin, que
permita ingresar la
informacin precisa,
completa y necesaria
Implementacin de un
texto
120
Implementacin de un plan
de capacitacin, as como
lnea de carrera dentro de la
institucin
120
Adecuado formato de
informe de gestin, que
permita ingresar la
informacin precisa,
completa y necesaria
141
Deficiencia en la
Entregar solicitud al
comunicacin entre el
personal de la financiero y
Cobranzas
comercial
Demora en la
atencin al
cliente
Desarticulacin de las
estrategias entre la parte
comercial y financiera
Negociaciones entre el
Jefe de Crditos y
Cobranzas (JCC) y el
Gerente de Tienda (GT)
168
Implementacin de un
texto

Elaboracin: Propia
b) Evaluacin
Tabla 6. 2.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Evaluacin
Funcin del Proceso
(Paso)

Realizar el Checklist de
Evaluacin
Deficiente aplicacin de la
poltica
Archivar la solicitud
indicando el motivo de
observacin o rechazo
Se pierde la documentacin
o sustento de la inspeccin
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
Cliente con
perfil
inadecuado
Se rechaza
solicitud del
cliente
SEV
Falla
OCC
personal
documentacin
Firma diferente del DNI en
documentos
el pagare
solicitados
Informacin
del crdito
del cliente es
errnea
DNI falsificado
documentos
solicitados
Informacin
del crdito
del cliente es
errnea
Error en al secuencialidad
de las actividades en el
proceso
Hacer firmar cronograma de Insatisfaccin
documentos
pagos en blanco
del cliente
solicitados
10
Actuales
Se realiza la consulta al
Jefe de Crditos y
cobranzas
mediante la relacin de
crditos desembolsados
parte del asistente
previo Checklist de
evaluacin
parte del asistente
previo Checklist de
evaluacin
no se realiza ningn
control
DET
RPN
Se implementa un plan de
Gestin de capacitacin
96
224
120
120
Se procede a autenticidad del

DNI.
200
El compromiso de pago ser

firmado en caja, bajo
responsabilidad del
Responsable de Caja.
10
Implementar en el SAI un
mdulo para ver el resultado
de la inspeccin
Se procede a verificar el DNI
del cliente y aval antes de la
firma de los valorados. Se
revisa la firma de los
valorados.
142
Aprobar en el sistema
de acuerdo a
resultado de
inspeccin
Aprobacin de crditos
fraudulentos
Cliente con
perfil
inadecuado
de acuerdo a
resultado de
inspeccin
Se aprueban solicitudes de
manera intencional sin
cumplir poltica
Cliente con
perfil
inadecuado
de acuerdo a
resultado de
inspeccin
La decisin de la aprobacin Cliente con

del crdito est influenciado perfil
por factores subjetivos.
inadecuado
Cliente con
perfil
inadecuado
Activar CME y registrar

aval si fuera necesario
Se ingresa CME que no

corresponde
Entregar valorados a
Asesor de Ventas
Perdida de documentos
Jefe de crditos y
Cobranzas
Analizar crdito
Desconocimiento o mala
interpretacin de la poltica
de Crditos y Cobranzas
Cliente con
perfil
inadecuado
Ampliar CME
Aprobacin de Crditos sin

autonoma
Cliente con
perfil
inadecuado
Se rechaza
solicitud del
cliente
Se rechaza
solicitud del
cliente

del expediente despus
del desembolso por
6
parte del Jefe de Crditos
y Cobranzas
168
168
Implementacin del Scoring

de aprobacin en el sistema,
eliminando la
discrecionalidad.

del desembolso por
6
y Cobranzas

8

6
del desembolso por
y Cobranzas
192

eliminando la
discrecionalidad.

6
del desembolso por
y Cobranzas
192
Implementacin de Niveles
de autonoma para la
aprobacin del CME.
documentacin
documentacin
personal
gestin
gestin
504
504
Se realiza una
supervisin inopinada
por parte del Jefe zonal
de crditos y cobranzas
216
Se realiza un control y
seguimiento de los CME
por parte del rea de
riesgos
160
Seguimiento de la solicitud
mediante el mdulo de
presolicitudes
presolicitudes
Implementacin de un
texto
Implementacin de la
documentacin de los
perfil del cliente.
143
Asesor de Ventas
Hacer firmar y sellar

valorados al Cliente y
Aval
Hacer firmar y sellar

valorados al Cliente y
Aval
Realizar preventa en
sistema
Perdida de la solicitud
Se rechaza
solicitud del
cliente
Se aprueba sin las firmas de

los involucrados
Cliente con
perfil
inadecuado
Se prueben con firmas de

personas ajenas al Crdito
Cliente con
perfil
inadecuado
Informacin de condiciones
de aprobacin es errada
Insatisfaccin
del cliente
Registrar desembolso
Error en el control de
e imprimir cronograma
desembolso a realizar
de pagos
Informacin
del crdito
del cliente es
errnea
Registrar desembolso
Pagare no es ingresado en
e imprimir cronograma
el sistema
de pagos
Informacin
del crdito
del cliente es
errnea
documentacin
gestin
504
presolicitudes

del desembolso por
6
y Cobranzas
192

eliminando la
discrecionalidad.

6
del desembolso por
y Cobranzas
192
Se procede a verificar el DNI

del cliente y aval antes de la
firma de los valorados. Se
revisa la firma de los
valorados.
48
Se realizara la simulacin de
cuotas.
144
El rea de operaciones
evaluara la operatividad y
funciones del responsable de
caja.
144
El rea de operaciones
evaluara la operatividad y
funciones del responsable de
caja.
personal
Se consulta al Gerente de
Tienda (GT) o a
4
supervisor de campo el
procedimiento de la
preventa

8

del desembolso por
6
y Cobranzas

8

6
del desembolso por
y Cobranzas

Elaboracin: Propia
144
Tabla 6. 3.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Filtro Preliminar
Funcin del Proceso
(Paso)

Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
SEV
Falla
OCC

8
errores en el llenado de la
solicitud de crditos
Cliente con
perfil
inadecuado
informacin completa
Decisiones equivocadas
debido al deficiente apoyo
del sistema de filtros
iniciales y simulador
Demora en la
atencin al
cliente
No existe un apoyo
operativo por parte del
rea de sistemas
Realizar filtro de
Cliente
No realizar el filtro
preliminar al cliente
Cliente con
perfil
inadecuado

8
Registrar el nmero de
filtro preliminar en
solicitud
Se registra filtro incorrecto

en solicitud
Cliente con
perfil
inadecuado

8
Consultar a Asistente
de Crditos y Cobranza
el motivo de
Observacin
Deficiencia en la
comunicacin entre el
personal de la financiero y
comercial
Demora en la
atencin al
cliente
Desarticulacin de las
estrategias entre la parte
comercial y financiera
Cliente perfilado
incorrectamente
Cliente con
perfil
inadecuado
Llenar solicitud con

datos de cliente
Realizar filtro de
Cliente
Llenar solicitud con

datos de cliente
Actuales
DET

del correcto llenado de la
solicitud por parte del
5
o el Asistente de Crditos
segn el caso.
del correcto llenado de la
solicitud por parte del
5
o el Asistente de Crditos
segn el caso.
Solicitud de apoyo a
HelpDesk

parte del asistente
5
previo Checklist de
evaluacin
parte del asistente
5
previo Checklist de
evaluacin
Negociaciones entre el
Jefe de Crditos y
Cobranzas (JCC) y el
Gerente de Tienda (GT)
RPN
160
120
120
Implementacin del filtro

Web y canalizacin de
inspecciones
160

inspecciones
160

inspecciones
294
145
Consultar a Asistente
Desconocimiento o mala
de Crditos y Cobranza
interpretacin de la poltica
el motivo de
Observacin
Cliente con
perfil
inadecuado
No se direcciona
adecuadamente al cliente a
la venta al contado
Insatisfaccin
del cliente
Adjuntar copia de DNI

a Solicitud
DNI falso o incorrecto
Cliente con
perfil
inadecuado
Registrar todas las

solicitudes en el cargo
de gestin
Registrar todas las
solicitudes en el cargo
de gestin
Perdida de la solicitud o
atraso en el registro para
entrega en Evaluacin
Se rechaza
solicitud del
cliente
Se rechaza
solicitud del
cliente
Asistente de Crditos y atraso en el registro para
Cobranzas
Se rechaza
solicitud del
cliente
Administrador de
Cartera
Se rechaza
solicitud del
cliente
Ofrecer al Cliente
Venta al Contado
personal

8
documentacin
documentacin
documentacin
documentacin
Se realiza la consulta al
Jefe de Crditos y
cobranzas
Se consulta al Gerente de
Tienda (GT) las opciones 4
para brindarle al Cliente

5
parte del asistente
previo Checklist de
evaluacin
9
gestin
9
gestin
gestin
gestin
96
64
Implementacin de la
documentacin de los
perfil del cliente.
160
Captura de DNI mediante

cmara fotografa y envi a
RPM de Administrador de
Cartera.
504
504

inspecciones
inspecciones
504
Creacin del mdulo de

inspeccin. Seguimiento a la
solicitud con ayuda del
sistema.
504
Creacin del mdulo de

inspeccin. Seguimiento a la
solicitud con ayuda del
sistema.

Elaboracin: Propia
146
5.4.2. ANALISIS DE MODO DE FALLA DEL MODELO DE RECAUDACION

Tabla 5. 22.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza Administrativa
Efectos de Fallas
Potenciales
(cliente)
Funcin del Proceso

(Paso)

Entregar agenda y
formatos
Agenda diaria de cobranza

con errores, como cuotas
vigentes, duplicidad de
cuentas, importes
incongruentes
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
No existe un apoyo
operativo por parte del rea 5
de sistemas
HelpDesk
cuentas
Cuentas se encuentra en
zonas diferentes y alejadas
Se realiza una
inadecuada
4
gestin de
cobranza al cliente
No se realiz una adecuada

priorizacin de cuentas en
la agenda. No se consider
las distancias de
microzonas.
No se gestionan las
cuentas muy alejadas,
se programa
manualmente cuando
se realiza la gestin
cerca de la microzona.
Desplazamiento
Se realiza un ruteo al azar

sin tomar en cuenta los
montos
Se realiza una
inadecuada
4
gestin de
cobranza al cliente

las montos de cuentas
Se realiza la gestin a
cuentas cercanas sin
tomar en consideracin
la agenda de cobranza.
Cliente se encuentra
inubicado o fugado
No se realiza
gestin al cliente
No se actualiza la
informacin del cliente.
Telfono no existe o no es
del cliente
No se realiza
gestin al cliente
No se actualiza la
Informacin de cuenta
corriente se encuentra
desactualizada o es
Se realiza una
inadecuada
gestin de
No se registra la gestin
realizada en tienda
Comunicarse
telefnicamente con
el titular o
responsable de
deuda
Informar sobre
cuotas vencidas
SEV
Causas Potenciales de Falla
OCC
Actuales
DET
RPN
120
La entrega de formatos se
realizar despus del
confesionario de cuentas.
140
Automatizar la generacin
de cuentas teniendo en
consideracin las
microzonas continuas.
168
consideracin los montos
de cuentas.
Cuenta cae en cuarto

tramo y es gestionada
por el Procurador.
160
Derivar cuenta a la unidad

de Bsqueda

por el Procurador.
60

de Bsqueda
Se llama al Asistente
para consultar la
gestin realizada.
192
Implementar un mdulo
en el SFI para el ingreso de
gestiones por parte del
147
incorrecta
cobranza al cliente
Al Cliente que
pago en Tienda se
8
le vuelve a realizar
gestin
Se realiza una
inadecuada
5
gestin de
cobranza al cliente
Informar sobre
cuotas vencidas
Informacin desactualizada
de deuda
Planificar visita
El Sistema SFI carece

informacin de ubicabilidad
del cliente
Registrar resultado
de cobranza
No registran la informacin
de las gestiones
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
Registro equivocado o
errneo de las gestiones
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
No se verifica el
No se tiene un control de los logro de los
objetivos o metas de gestin objetivos de
gestin al cliente
cancelacin
Cliente entrega Voucher

falsificado
Maltratar a Clientes
Asistente.
realizada en tienda
para consultar la
gestin realizada.
192
Asistente.
No se actualiza la

por el Procurador.
200
Campaas peridicas de
actualizacin de
informacin del cliente
Se coordina con los

gestores de cobranza la
disponibilidad de
computadoras para el
ingreso de gestiones.
168
Implementacin del
ingreso de gestiones va
web
Se realiza el
confesionario de
cuentas para verificar el
correcto registro de
gestiones.
120
Implementacin del
web
105
Registro de objetivos y
metas logradas por da en
la pizarra de indicadores
72
Asistente.
448
Implementacin de la
documentacin de los
herramientas de acuerdo
al perfil del cliente.
No existen suficientes
ingreso de gestiones, el
sistema de ingreso de
gestiones se satura.
Las gestiones se ingresan al

final del da perdiendo
informacin valiosa para la
gestin, al no registrar la
informacin que agrega
valor.
No existe un monitoreo ni
control de los indicadores
de la gestin.
No se realiza una
actualizacin de la agenda
de cobranza durante la
gestin.
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

el proceso de gestin de
cobranza.
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Se realiza el
confesionario de
gestiones.
Se realiza llamada al
Cobranza para
confirmar gestin en
tienda.
Supervisin inopinada
por parte del Jefe de
Crditos y Cobranzas.
148

cobranza.
cobranza.
Desconocimiento por parte
del Cliente, de las
obligaciones del gestor al
momento de realizar la
cobranza.
del Cliente, de las
cobranza.
448
supervisin , con el ingreso
de supervisiones por parte
del Jefe de Crditos y
Cobranzas
448
Implementacin de
herramientas de gestin
de acuerdo al perfil del
cliente.
63
Entrega de cartilla de
derechos del Cliente en el
momento de la ejecucin
de la cobranza.
63
de la cobranza.
No gestionar
adecuadamente la cobranza
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
No tiene herramientas de
negociacin de acuerdo al
perfil del cliente
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
Cobrar a cliente y
entregar recibo de
pago
No entregar recibo de pago

al cliente
Se realiza una
inadecuada
3
gestin de
cobranza al cliente
Generar y entregar
compromiso de pago
No se entrega compromiso
de pago como evidencia de
acuerdo o compromiso del
cliente
Se realiza una
inadecuada
3
gestin de
cobranza al cliente
Liquidar en caja
El gestor de cobranza no
reporta el dinero cobrado a
los cliente, o entrega el
mismo con diferencia
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
No existe un sistema de
supervisin y control
168
Implementacin de un
plan de monitoreo y
control
Recepcionar recibos
Adulterar los recibos o sus

cantidades
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
168
Implementacin de un
plan de monitoreo y
control

Elaboracin: Propia
149
Tabla 5. 23.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza Ejecutiva
Efectos de Fallas
Potenciales
(cliente)
Funcin del Proceso

(Paso)

Entregar agenda y
formatos

cuentas, importes
incongruentes
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
No existe un apoyo
de sistemas
HelpDesk
cuentas
Se realiza una
inadecuada
5
gestin de
cobranza al cliente

las distancias de
microzonas.
No se gestionan las
se programa
manualmente cuando
Desplazamiento

montos
Se realiza una
inadecuada
5
gestin de
cobranza al cliente

inubicado o fugado
No se realiza
gestin al cliente
No se actualiza la
del cliente
No se realiza
gestin al cliente
No se actualiza la
desactualizada o es
incorrecta
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
realizada en tienda
Comunicarse
telefnicamente con
el titular o
responsable de
deuda
Informar sobre
cuotas vencidas
SEV
OCC
Actuales
DET
RPN
120
realizar despus del
175
consideracin las
210
de cuentas.

por el Procurador.
200

de Bsqueda

por el Procurador.
75

de Bsqueda
para consultar la
gestin realizada.
192
Asistente.
150
Informar sobre
cuotas vencidas
de deuda
Planificar visita

del cliente
Al Cliente que
pago en Tienda se
8
gestin
Se realiza una
inadecuada
5
gestin de
cobranza al cliente
de las gestiones
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
No se verifica el
gestin al cliente
cancelacin

falsificado
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
realizada en tienda
No se actualiza la
valor.
para consultar la
gestin realizada.
192
Asistente.

por el Procurador.
200
actualizacin de
Se coordina con los

disponibilidad de
168
Implementacin del
web
Se realiza el
confesionario de
gestiones.
120
Implementacin del
web
105
72
Asistente.
Se realiza el
confesionario de
gestiones.
Cobranza para
confirmar gestin en
tienda.
de la gestin.
No se realiza una
gestin.
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

cobranza.
448
No gestionar
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

cobranza.
448
Implementacin de la
documentacin de los
Cobranzas
151
perfil del cliente
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
Cobrar a cliente y
entregar recibo de
pago

al cliente
Se realiza una
inadecuada
3
gestin de
cobranza al cliente
Generar y entregar
compromiso de pago
cliente
Se realiza una
inadecuada
3
gestin de
cobranza al cliente
Liquidar en caja
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Recepcionar recibos

cantidades
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Recepcionar un producto
daado o malogrado
Firmar dacin de
pago
recepcionando un
6
producto en
daado y en malas
condiciones
Procede a incautar el
producto

cobranza.
del Cliente, de las
cobranza.
del Cliente, de las
cobranza.
448
Implementacin de
cliente.
63
de la cobranza.
63
de la cobranza.
168
Implementacin de un
plan de monitoreo y
control
168
Implementacin de un
plan de monitoreo y
control
180
Todo producto incautado

debe ser probado, a los
gestores se le realizara
quincenalmente una
capacitacin por parte del
tcnico de tienda.
El producto antes de ser

recepcionando no es
revisado por un tcnico o
especialista.
Revisin del tcnico en

el almacn en tienda.

Elaboracin: Propia
152
Tabla 5. 24.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza Correctiva
Efectos de Fallas
Potenciales
(cliente)
Funcin del Proceso

(Paso)

Entregar agenda y
formatos

cuentas, importes
incongruentes
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
No existe un apoyo
de sistemas
HelpDesk
cuentas
Se realiza una
inadecuada
6
gestin de
cobranza al cliente

las distancias de
microzonas.
No se gestionan las
se programa
manualmente cuando
Desplazamiento

montos
Se realiza una
inadecuada
6
gestin de
cobranza al cliente

inubicado o fugado
No se realiza
gestin al cliente
No se actualiza la
del cliente
No se realiza
gestin al cliente
No se actualiza la
Informar sobre
cuotas vencidas
desactualizada o es
incorrecta
Informar sobre
cuotas vencidas
de deuda
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
Al Cliente que
pago en Tienda se
8
gestin
Comunicarse
telefnicamente con
el titular o
responsable de
deuda
SEV
OCC
Actuales
DET
RPN
120
realizar despus del
210
consideracin las
252
de cuentas.

por el Procurador.
160

de Bsqueda

por el Procurador.
60

de Bsqueda
realizada en tienda
para consultar la
gestin realizada.
192
realizada en tienda
para consultar la
gestin realizada.
192
Asistente.
Asistente.
153

del cliente
Se realiza una
inadecuada
5
gestin de
cobranza al cliente
Registrar resultado
de cobranza
de las gestiones
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Registrar resultado
de cobranza
No se verifica el
gestin al cliente
cancelacin

falsificado
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Planificar visita
No se actualiza la
valor.

por el Procurador.
200
actualizacin de
Se coordina con los

disponibilidad de
336
Implementacin del
web
Se realiza el
confesionario de
gestiones.
240
Implementacin del
web
210
120
Asistente.
de la gestin.
No se realiza una
gestin.
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

cobranza.
No gestionar
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
perfil del cliente
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

cobranza.
cobranza.
Se realiza el
confesionario de
gestiones.
Cobranza para
confirmar gestin en
tienda.
448
448
448
Implementacin de la
documentacin de los
Cobranzas
Implementacin de
cliente.
154
Cobrar a cliente y
entregar recibo de
pago

al cliente
Se realiza una
inadecuada
6
gestin de
cobranza al cliente
Generar y entregar
compromiso de pago
cliente
Se realiza una
inadecuada
6
gestin de
cobranza al cliente
Liquidar en caja
Registro
equivocado de
gestiones de
gestor
Recepcionar recibos

cantidades
Procede a incautar el
producto
Recepcionar un producto
daado o malogrado
Registro
equivocado de
6
gestiones de
gestor
Firmar dacin de
pago
recepcionando un
6
producto en
daado y en malas
condiciones

del Cliente, de las
cobranza.
del Cliente, de las
cobranza.
126
de la cobranza.
126
de la cobranza.
168
Implementacin de un
plan de monitoreo y
control
168
Implementacin de un
plan de monitoreo y
control
180
Todo producto incautado

debe ser probado, a los
gestores se les realizara
quincenalmente una
capacitacin por parte del
tcnico de tienda.
El producto antes de ser

recepcionando no es
revisado por un tcnico o
especialista.
Revisin del tcnico en

el almacn en tienda.

Elaboracin: Propia
155
Tabla 5. 25.Anlisis de Modo de Falla del proceso de Cobranza en Tienda
Funcin del Proceso
(Paso)

Efectos de Fallas
Potenciales
(cliente)
SEV

No gestionar
cuenta
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
Contactar con cliente No tiene herramientas de

y verificar estado de negociacin de acuerdo al
cuenta
perfil del cliente
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

cobranza.
cobranza.
del Cliente, de las
cobranza.
Cobrar a cliente

al cliente
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
Gestin no es comunicada a
gestor de cobranza
Al Cliente que
pago en Tienda se
gestin

cobranza.
Atender a cliente
segn requerimiento
perfil del cliente
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente

cobranza.
Indicar monto de
pago
desactualizada o es
incorrecta
Se realiza una
inadecuada
8
gestin de
cobranza al cliente
Desconocimiento del
Sistema
OCC
Actuales
DET
RPN
448
Asistente.
448
Asistente.
168
de la cobranza.
448
Asistente.
448
Implementacin de
cliente.
224
Implementacin de
mdulo de pago a cuenta,
pagos adelantados y pagos
fraccionados con perfiles
amigables y a prueba de
errores.
156
Generar y entregar
compromiso de pago
cliente
Se realiza una
inadecuada
3
gestin de
cobranza al cliente

del Cliente, de las
cobranza.
105
de la cobranza.

Elaboracin: Propia
157
5.5. ANALISIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS

Mediante el anlisis de falla (AMEF) no solo puedo obtener los riesgos potenciales del
proceso, tambin me permite identificar los problemas principales del proceso segn el
impacto al cliente, seleccionar los principales, identificar las causas del problema, proponer
soluciones.
5.5.1. ANALISIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS PARA EL MODELO
DE ORIGINACIN
a) Evaluacin
En el proceso de evaluacin los efectos potenciales de falla para el cliente segn el RPN
(Numero de prioridad de Riesgo), son:
Tabla 5. 26. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Evaluacin
RPN
Porcentaje
Se rechaza solicitud del cliente

Cliente con perfil inadecuado
1736
1576
42%
39%
Porcentaje
Acumulado
42%
81%
Informacin del crdito del cliente

es errnea
Insatisfaccin del cliente
Total general
528
13%
94%
248
4088
6%
100%
100%
Actividad

Elaboracin: Propia
De donde se observa que los principales defectos para el cliente en el proceso de evaluacin
son el rechazo de la solicitud del cliente y un perfil inadecuado del cliente.
Luego los defectos de falla segn el problema del rechazo de la solicitud del cliente se
expresan en la siguiente tabla:
158
Tabla 5. 27.Causas del rechazo de la Solicitud de Crditos en el proceso de Evaluacin

Efectos de Fallas
Potenciales
(cliente)
Se rechaza
solicitud del
cliente
Modos Potenciales de Falla (Defectos del Proceso)
Perdida de la solicitud
Se pierde la documentacin o sustento de la

inspeccin
Total Se rechaza solicitud del cliente
Total
Porcentaje
1008
58%
504
29%
224
13%
1736
100%

Elaboracin: Propia
De donde se puede observar que la causa del defecto de falla del rechazo de la solicitud, es
la perdida de la documentacin (Solicitud y documentos sustentatorios).
Tabla 5. 28. Causas del cliente con perfil inadecuado en el proceso de Evaluacin
Efectos de Fallas
Potenciales (cliente)
Desconocimiento o mala interpretacin de la
poltica de Crditos y Cobranzas
Se prueben con firmas de personas ajenas al
Crdito
Cliente con perfil

inadecuado
Se ingresa CME que no corresponde

Se aprueba sin las firmas de los involucrados
La decisin de la aprobacin del crdito est
influenciado por factores subjetivos.
Aprobacin de crditos fraudulentos
Se aprueban solicitudes de manera intencional sin

cumplir poltica
Aprobacin de Crditos sin autonoma
Deficiente aplicacin de la poltica
Total Cliente con perfil inadecuado
Total
Porcentaje
216
14%
192
12%
192
12%
192
12%
192
12%
168
11%
168
11%
160
96
1576
10%
6%
100%

Elaboracin: Propia
159
De donde se puede observar que la causa del defecto de falla del cliente con perfil
inadecuado, son el desconocimiento o mala interpretacin de la poltica de crditos y
cobranzas, se aprueban con firmas de personas ajenas al Crdito, se ingresa CME que no
corresponde, se aprueban sin las firmas de los involucrados, decisin de aprobacin
subjetiva sin cumplir la poltica y aprobacin de crditos fraudulentos.
b) Inspeccin
En el proceso de inspeccin los efectos potenciales de falla para el cliente segn el RPN
(Numero de prioridad de Riesgo), son:
Tabla 5. 29. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Inspeccin
RPN
Porcentaje

Demora en la atencin al cliente
2056
576
168
70%
20%
6%
Porcentaje
Acumulado
70%
90%
96%
Informacin del crdito del cliente

es errnea
Total general
120
4%
100%
2920
100%
Actividad

Elaboracin: Propia
De donde se observa que los principales defectos para el cliente en el proceso de inspeccin
son cliente con perfil inadecuado y rechazo de la solicitud del cliente.
Luego los defectos de falla segn el problema del cliente con perfil inadecuado se expresan
en el diagrama causa-efecto.
160
Tabla 5. 30. Causas del cliente con perfil inadecuado en el proceso de Inspeccin
Efectos de Fallas
Potenciales
(cliente)

ADC y cliente confabulan para cometer fraude
Deterioro de documentos
Ingreso de predeterminados desactualizados
Se realiza una inadecuada inspeccin laboral
Se realiza una inadecuada inspeccin de campo
Cliente con perfil

Cliente confabula con vecinos para tener buenas
inadecuado
referencias
No se realiza inspeccin domiciliaria
Se realiza una inadecuada verificacin telefnica
Se registra informacin incompleta
Deficiente costeo especializado
Se registra informacin incompleta
Total
Porcentaje
384
252
196
19%
12%
10%
192
9%
192
9%
192
9%
192
144
120
120
72
2056
9%
7%
6%
6%
4%
100%

Elaboracin: Propia
De donde se puede observar que la causa del defecto de falla del cliente con perfil
inadecuado, son la confabulacin para cometer fraude, deterioro de documentos, uso de
predeterminados inadecuados, inadecuada inspeccin laboral, inadecuado inspeccin
domiciliaria, inadecuad inspeccin telefnica y la no ejecucin de las verificaciones.
161
Tabla 5. 31. Causas del rechazo de la Solicitud de Crditos en el proceso de Inspeccin

Efectos de Fallas
Se rechaza solicitud
del cliente
Perdida de solicitud
Total
Porcentaje
576
100%
576

Elaboracin: Propia
De donde se puede observar que el defecto de falla del cliente de rechazo de solicitud se
debe a la prdida del formato de solicitud.
En el proceso de Filtro Preliminar los efectos potenciales de falla para el cliente segn el
RPN (Numero de prioridad de Riesgo), son:
Tabla 5. 32.Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Filtro Preliminar
Actividad
Total general
RPN
Porcentaje
2016
856
414
64
3350
60%
26%
12%
2%
100%
Porcentaje
Acumulado
60%
86%
98%
100%

Elaboracin: Propia
De donde se observa que los principales defectos para el cliente en el proceso de Filtro
Preliminar son el rechazo de la solicitud del cliente y un perfil inadecuado del cliente.
162
Tabla 5. 33. Causas del rechazo de la Solicitud de Crditos en el proceso de Filtro
Preliminar
Efectos de Fallas Potenciales (cliente)


Total Porcentaje
No existe un adecuado control
y cuidado en la
2016
100%
documentacin
2016

Elaboracin: Propia
Se debe implementar controles para el cuidado de la documentacin.

Luego los defectos de falla segn el problema del Cliente con perfil inadecuado se expresan
en la siguiente tabla:
Tabla 5. 34. Causas del cliente con perfil inadecuado en el proceso de Filtro
Preliminar
Efectos de Fallas
Cliente con perfil

inadecuado
Modos Potenciales de Falla (Defectos del

Proceso)
procedimientos, etc.)
No existe un adecuado control de la gestin
La actividad de registrar informacin es tediosa y

engorrosa, el formato no permite registrar la
informacin completa
Falta capacitacin al personal
Total
Porcentaje
480
56%
160
19%
120
14%
96
856
11%
100%

Elaboracin: Propia
163
Las causas de un mal perfilamiento del cliente en el proceso de filtro preliminar es la

ausencia de una adecuada metodologa, no existe un control de la gestin y la informacin
registrada no es la adecuada.
d) Modelo de Originacin
Una vez determinado las causas potenciales de falla segn los procesos, se procede definir
las causas potenciales de falla del modelo de Originacin de crditos. Para esto definimos
los efectos de falla ms crticos en el modelo.
Tabla 5. 35. Efectos de Fallas Potenciales en el modelo de Originacin
Efectos de Fallas Potenciales (cliente)

Informacin del crdito del cliente es
errnea
Total general
RPN
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado
4488
43%
43%
4328
42%
85%
648
6%
91%
582
6%
97%
312
3%
100%
10358
100%

Elaboracin: Propia
Los efectos potenciales de falla que ms afectan al cliente en el modelo de Originacin es el

inadecuado perfilamiento y el rechazo de la solicitud (rechazar la solicitud cuando se le
debi aprobar de acuerdo a poltica).
164
Tabla 5. 36. Defectos del proceso en el modelo de Originacin

Efectos de Fallas
Cliente con perfil

inadecuado
Total
Porcentaje

procedimientos, etc.) Para el proceso de Inspeccin.
1968
44%
No existe un adecuado control de la gestin
1232
27%
Falta capacitacin al personal
528
12%
312
7%
252
6%
196
4%
4328
100%
La actividad de registrar informacin es tediosa y engorrosa, el

formato no permite registrar la informacin completa
No existe un adecuado control y cuidado en la documentacin
No se realizan las actualizaciones en el sistema
Se rechaza solicitud
del cliente
No existe un adecuado control y cuidado en la documentacin

Elaboracin: Propia
Entre los efectos que generar los defectos de fallas tenemos:

La inexistencia de una metodologa (procedimientos, protocolos, etc.) para todo el
modelo de Originacin y en el especial en el proceso de inspeccin.
No existe un adecuado control de gestin, la cual no permite tomar decisiones
oportunas en el caso de una contingencia.
Falta de capacitacin al personal, el cual genera mayores tiempos de atencin y
desconocimientos de los procesos y procedimientos.
Inexistencia de un adecuado control y cuidado de la documentacin, debido a su uso
discriminado en todo el proceso: la solicitud de crditos viaja desde el inicio del
165
proceso hasta el fin del mismo, y pasa por diferentes actores sin un adecuado
control, generando la no capacidad de trazabilidad de la misma.
5.5.2. ANALISIS DE SOLUCIN DE PROBLEMAS PARA EL MODELO

DE RECAUDACIN
En el proceso de Cobranza Administrativa los efectos potenciales de falla para el cliente
segn el RPN (Numero de prioridad de Riesgo), son:
Tabla 5. 37. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza
Administrativa
Actividad
RPN
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado
Se realiza una inadecuada gestin de cobranza

al cliente
Registro equivocado de gestiones de gestor
No se realiza gestin al cliente
2290
65%
65%
696
220
20%
6%
85%
92%
Al Cliente que pago en Tienda se le vuelve a

realizar gestin
192
5%
97%
No se verifica el logro de los objetivos de

gestin al cliente
Total general
105
3%
100%
3503
100%

Elaboracin: Propia
De donde se observa que los principales defectos para el cliente en el proceso de Cobranza
Administrativa son la inadecuada ejecucin de Cobranzas del cliente y el registro
inadecuado de gestiones.
166
Luego los defectos de falla segn el problema de la inadecuada ejecucin de Cobranzas del
cliente se expresan en la siguiente tabla:
Administrativa
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
Total
Porcentaje
448
20%
No tiene herramientas de negociacin de acuerdo al perfil

del cliente
448
20%
448
20%
El Sistema SFI carece informacin de ubicabilidad del

cliente
200
9%
Informacin de cuenta corriente se encuentra

desactualizada o es incorrecta
192
8%
168
7%
140
6%
120
5%
63
3%
63
2290
3%
100%
No gestionar adecuadamente la cobranza
Se realiza
una
inadecuada
gestin de
cobranza al
cliente
Se realiza un ruteo al azar sin tomar en cuenta los montos

Cuentas se encuentra en zonas diferentes y alejadas
Agenda diaria de cobranza con errores, como cuotas
vigentes, duplicidad de cuentas, importes incongruentes
No se entrega compromiso de pago como evidencia de

acuerdo o compromiso del cliente
No entregar recibo de pago al cliente
Total Se realiza una inadecuada gestin de cobranza al cliente
Elaboracin: Propia
Se debe implementar medias para una adecuada gestin de cobranza, herramientas

necesarias de acuerdo al perfil del cliente, metodologa adecuada de Gestin y brindar al
sistema SFI de la capacidad de registrar informacin que agrega valor a la gestin mediante
una actualizacin de la informacin del cliente.
167
Luego los defectos de falla segn el problema del registro equivocado de gestiones se
Tabla 5. 39.Causas del Registro inadecuado de Gestiones en el proceso de Cobranza
Administrativa
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
Total
Porcentaje
Adulterar los recibos o sus cantidades

No registran la informacin de las gestiones
168
168
24%
24%
El gestor de cobranza no reporta el dinero cobrado a los

cliente, o entrega el mismo con diferencia
Registro equivocado o errneo de las gestiones
Cliente entrega Voucher falsificado
Total Registro equivocado de gestiones de gestor
168
120
72
696
24%
17%
10%
100%
Registro
equivocado
de
gestiones
de gestor

Elaboracin: Propia
Las causas de un registro equivocado de gestiones es la adulteracin de los recibos o sus

cantidades, no registrar la informacin de las gestiones, no reportar el dinero o realizar un
registro equivocado.
En el proceso de Cobranza ejecutiva los efectos potenciales de falla para el cliente segn el
Tabla 5. 40. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza ejecutiva
Actividad
RPN
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado

al cliente
2290
65%
65%
168

696
220
20%
6%
85%
92%

realizar gestin
192
5%
97%
105
3%
100%
3503
100%

gestin al cliente
Total general
Elaboracin: Propia
Ejecutiva son la inadecuada ejecucin de Cobranzas del cliente y el registro inadecuado de
gestiones.
Ejecutiva
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
Total
Porcentaje
448
19%
448
19%
448
19%
210
9%

cliente
200
8%

192
8%

Se realiza
una
inadecuada
gestin de
cobranza al
cliente

del cliente
169

175
7%
120
5%
63
3%
63
2367
3%
100%

Elaboracin: Propia

Tabla 5. 42. Causas del registro equivocado de gestiones
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)

Registro
equivocado El gestor de cobranza no reporta el dinero cobrado a los
de
gestiones Registro equivocado o errneo de las gestiones
de gestor Cliente entrega Voucher falsificado
Total
Porcentaje
168
168
24%
24%
168
24%
120
72
696
17%
10%
100%

Elaboracin: Propia
170
Las causas de un registro equivocado de gestiones es la adulteracin de los recibos o sus

cantidades, no registrar la informacin de las gestiones, no reportar el dinero o realizar un
registro equivocado.
En el proceso de Cobranza Correctiva los efectos potenciales de falla para el cliente segn
el RPN (Numero de prioridad de Riesgo), son:
Tabla 5. 43. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza Correctiva
Actividad
RPN
Porcentaje
Porcentaje
Acumulado

al cliente
2570
1032
220
58%
23%
5%
58%
82%
87%

gestin al cliente
210
5%
92%

realizar gestin
192
4%
96%
Firmar dacin de pago recepcionando un

producto en daado y en malas condiciones
Total general
180
4404
4%
100%
100%

Elaboracin: Propia
Correctiva son la inadecuada ejecucin de Cobranzas del cliente y el registro inadecuado de
gestiones.
171

Correctiva
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)
Total
Porcentaje
448
17%

del cliente
448
17%
448
17%
252
10%
210
8%
200
8%
192
7%
126
5%
126
5%
120
5%
2570
100%

Se realiza
una
inadecuada El Sistema SFI carece informacin de ubicabilidad del
gestin de cliente
cobranza al Informacin de cuenta corriente se encuentra
cliente

Elaboracin: Propia

172
Tabla 5. 45. Causas del registro equivocado de gestiones en el proceso de Cobranza

Correctiva
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)

Registro
equivocado
de
gestiones cliente, o entrega el mismo con diferencia
de gestor Cliente entrega Voucher falsificado
Total
Porcentaje
336
240
168
33%
23%
16%
168
16%
120
1032
12%
100%

Elaboracin: Propia
Las causas de un registro equivocado de gestiones es no registrar la informacin de las

gestiones, realizar un registro equivocado, adulterar los recibos y sus cantidades y no
reportar el dinero cobrado.
En el proceso de Cobranza en Tienda los efectos potenciales de falla para el cliente segn el
Tabla 5. 46. Defectos potenciales para el cliente en el proceso de Cobranza en Tienda

Actividad
RPN

al cliente
1841
Porcentaje
80%
Porcentaje
Acumulado
80%
173

realizar gestin
Total general
448
2289
20%
100%
100%

Elaboracin: Propia
Tabla 5. 47. Causas de una inadecuada gestin de Cobranza en el proceso de
Cobranza en Tienda
Efectos de
Fallas
Potenciales
(cliente)

del cliente
Se realiza
una
inadecuada
gestin de No entregar recibo de pago al cliente
cobranza al No se entrega compromiso de pago como evidencia de
cliente
Total
Porcentaje
896
49%
448
24%
224
12%
168
9%
105
6%
1841
100%

Elaboracin: Propia
Se debe implementar herramientas necesarias de acuerdo al perfil del cliente, metodologa

adecuada de Gestin y no tener informacin actualizada o correcta, as mismo se observa la
no trascendencia del compromiso de pago realizado por el cliente en tienda.
Luego los defectos de falla segn el problema de la doble gestin del cliente que pago en
tienda se expresan en la siguiente tabla:
174
Tabla 5. 48. Causas de la doble gestin al cliente que pago en tienda

Efectos de Fallas Potenciales
Modos Potenciales de Falla (Defectos del
(cliente)
Proceso)
Al Cliente que pago en Tienda
Gestin no es comunicada a gestor de
se le vuelve a realizar gestin
cobranza
Total Al Cliente que pago en Tienda se le vuelve a realizar gestin
Total
Porcentaje
448
100%
448
100%
Elaboracin: Propia
De dnde se deduce que se debe implementar un sistema para la comunicacin e la gestin

realizada en Tienda al gestor que maneja la cuenta del cliente.
e) Modelo de Recaudacin
Una vez determinado las causas potenciales de falla segn los procesos, se procede definir
las causas potenciales de falla del modelo de Originacin de Recaudacin. Para esto
definimos los efectos de falla ms crticos en el modelo.
Tabla 5. 49. Efectos Potenciales de Falla en el modelo de Recaudacin
Efectos potenciales de falla
Se realiza una inadecuada gestin de cobranza al cliente
Al Cliente que pago en Tienda se le vuelve a realizar gestin
No se verifica el logro de los objetivos de gestin al cliente
Firmar dacin de pago recepcionando un producto en daado y
en malas condiciones
Total general
RPN
Porcentaje
9068
2424
1024
715
420
65%
17%
7%
5%
3%
Porcentaje
Acumulado
65%
82%
89%
94%
97%
360
3%
100%
14011
100%

Elaboracin: Propia
175
Los efectos potenciales de falla que ms afectan al cliente en el modelo de Recaudacin es

una inadecuada gestin de cobranza, registro equivocado de gestiones y la doble gestin
que se realiza al cliente que pago en tienda.
Tabla 5. 50. Modos Potenciales de Falla del Modelo de Recaudacin
Efectos de Fallas Potenciales
(cliente)

gestin de cobranza al cliente
Registro equivocado de
gestiones de gestor
Al Cliente que pago en Tienda

se le vuelve a realizar gestin
Total
Porcentaje

del cliente
2240
25%
1792
20%
1344
15%

800
9%
630
7%

cliente
600
7%
525
6%
420
5%

360
4%

357
4%
672
28%
504
21%

504
21%
480
20%
Cliente entrega Voucher falsificado
264
11%
Informacin desactualizada de deuda
576
56%
448
44%
Gestin no es comunicada a gestor de cobranza

Elaboracin: Propia
Los modos potenciales de falla del modelo de recaudacin son:
176
No tener herramientas de negociacin adecuadas de acuerdo a cada perfil,

generando as una gestin no eficiente.
No gestionar adecuadamente la cobranza, debido a una incorrecta gestin de las
cuentas de la gestin y criterios alternativos de seleccin de cuentas.
Maltratar clientes: Debido a la ausencia de protocolos y respuestas oportunas antes
las objeciones de no pago de los clientes.
Informacin de cuenta desactualizada: Lo cual genera retrabajo en el caso de los
clientes que pagaron en tienda, as mismo no permite brindar una correcta
informacin al cliente sobre el estado de su cuenta.
El ruteo se realiza al azar: Lo que genera diferentes criterios de seleccin de cuentas
No registro de informacin de las gestiones o registro equivocado, lo que impide
tener informacin e valor de la gestin, como direccin de cobranza, das de pagos,
etc.
Adulteracin de Recibos y cantidades o no reportar lo cobrado, debido a la falta de
una adecuada gestin y supervisin a los gestores de cobranza
177
5.6. BALANCEO DE LINEA Y ANALISIS DE CUELLOS DE BOTELLA

A travs del anlisis de los cuellos de botella y el balanceo de lnea de los modelos de
Originacin y Recaudacin se puede distribuir adecuadamente la carga de trabajo y
minimizar as el tiempo de ciclo y el tiempo del proceso, as mismo mediante este anlisis
se puede determinar el cambio de actividades de flujos lineales por paralelos.
5.6.1. ANALISIS DE CUELLO DE BOTELLA DEL MODELO DE
ORIGINACIN
Segn el estudio de tiempos y la identificacin de los actores que participan en cada una de
las actividades dentro del modelo de Originacin de crditos, se puede identificar los
cuellos de botella segn proceso.
Tabla 6. 4. Distribucin del tiempo en el Modelo de Originacin por actor en cada
proceso
Asesor de
Ventas
Asistente
Jefe de
de
Supervisor Administrador
Responsable
Crditos y
Crditos y de Campo
de Cartera
de Caja
cobranzas
cobranzas
Filtro Preliminar
1763
161
Solicitud
40
326
37
613
1448
Inspeccin
Evaluacin
549
1064
TOTAL
2351
2165
107
107
1485
450
77
450
77
Cuello de Botella
Asesor de Ventas
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
Administrador de
Cartera
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
Asesor de Ventas

Elaboracin: Propia
De donde se deduce que para reducir el tiempo en los procesos debo ver la posibilidad de
derivar actividades compatibles de a otros actores que participan en el proceso, se puede
tomar las siguientes acciones segn el proceso:
178
Filtro Preliminar: Derivar actividades compatibles del Asesor de Ventas al Asistente

de Crditos y Cobranzas.
Solicitud: Derivar actividades compatibles del asistente de Crditos y Cobranzas al
administrador de Cartera.
Inspeccin: Derivar actividades compatibles del administrador de Cartera al
Asistente.
Evaluacin: Derivar actividades del Asistente de Crditos y Cobranzas al Jefe de
Crditos y Cobranzas, Supervisor de campo o Responsable de Caja.
5.6.2. ANALISIS DE CUELLO DE BOTELLA DEL MODELO DE
RECAUDACIN
Segn el estudio de tiempos y la identificacin de los actores que participan en cada una de
las actividades dentro del modelo de Recaudacin, se puede identificar los cuellos de
botella segn proceso.
Tabla 6. 5.Distribucin del tiempo en el Modelo de Recaudacin por actor en cada
proceso
Administrador
de Cartera
Balanceo
116
Cobranza
Administrativa
510
Cobranza
Ejecutiva
Asistente
de
Crditos y
cobranzas
Ejecutivo
de
Cobranza
Procurador
Jefe de
Crditos y
cobranzas
226
110
175
1422
Responsable
Cuello de Botella
de Caja
Jefe de Crditos y
Cobranzas
78
57
Administrador de
Cartera
75
58
Ejecutivo de
Cobranzas
179
Cobranza
Correctiva
1616
Cobranza en
Tienda
TOTAL
76
860
626
860
1649
1726
405
60
Procurador
176
Asistente de
Crditos y
Cobranzas
350

Elaboracin: Propia
De donde se deduce que para reducir el tiempo en los procesos debo ver la posibilidad de
derivar actividades compatibles de a otros actores que participan en el proceso. Segn la
naturaleza del modelo de Recaudacin, el cual presenta actividades en paralelo para los
distintos actores se puede tomar las siguientes acciones segn el proceso:
Balanceo: Minimizar el tiempo de usado por el Ejecutivo de Cobranzas y el Jefe de
Cobranza Administrativa: Derivar actividades compatibles del Administrador de
Cartera al Jefe de Crditos y Cobranzas y Responsable de Caja.
Cobranza Ejecutiva: Derivar actividades compatibles del Ejecutivo de Cobranzas al
Jefe de Crditos y Cobranzas y Responsable de Caja.
Cobranza Correctiva: Derivar actividades compatibles del Procurador al Jefe de
Crditos y Cobranzas y Responsable de Caja.
Cobranza en Tienda: Derivar actividades compatibles del Asistente al Responsable
de Caja.
180
6. PROPUESTA DE PROCESOS MEJORADOS

La siguiente propuesta de mejora tiene como base el anlisis de los procesos crticos,
mediante el anlisis del valor agregado, el anlisis de modo de falla, el anlisis de solucin
de problemas y el Balanceo de lnea en los modelos de Originacin de Crditos y
Recaudacin. De los mismos desprenden acciones para la generacin de un cambio: hacia
el enfoque de procesos, en el cliente interno y externo, estandarizacin y gestin de
actividades.
Se detallada a continuacin la mejora, detallando los aspectos del sistema, de los
procedimientos, de las funciones, de competencias, etc.; e identificando el impacto
financiero, a travs de un costo beneficio.
Figura 6. 1. Componentes de una Carpeta de Propuestas de Mejora
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
181
Para que una carpeta de propuestas de mejora sea viable no solo debe contener todos sus
componentes necesarios (cubrir todas las expectativas) y ser viable econmicamente,
tambin cada una de las propuestas debe presentar una base de seleccin adecuada en
donde se relacione directamente con el tiempo, el costo, el impacto en el proceso y el
impacto con el cliente interno y externo; estas caractersticas definirn la validez e
importancia de la mejora dentro de la carpeta de mejoras.
Figura 6. 2. Caractersticas de una Propuesta de Mejora
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
182
6.1. COMPOSICIN DE LA CARPETA DE PROPUESTAS DE MEJORA

6.1.1. CATEGORIA HERRAMIENTAS
a) Elaboracin de la Documentacin para los modelos de Originacin de Crditos
y Recaudacin.
Una vez definida la estructura de los procesos y procedimientos en estudio, se proceder a
la elaboracin del manual de procedimiento; para ello se considerara la Estructura de
documentacin del sistema de Calidad (ISO 9001:2008).
Uno de los objetivos que se propone con este documento es que la terminologa que se
exponga en los mismos, utilizara un lenguaje comprensible para todo el personal.
Los documentos normativos que permitirn estandarizar los procesos, procedimientos y
actividades son los siguientes:
Manual de Organizacin y Funciones: Establece la estructura organizacional y las
diferentes funciones de las unidades orgnicas; as como las obligaciones y
responsabilidades de cada una de ellas, de los directores, ejecutivos y dems
trabajadores que la conforman; los niveles y lneas de dependencia, supervisin y
coordinacin, as como tambin comprende la descripcin de cada una de las plazas
de trabajo de la Institucin, indicando los requisitos mnimos de aptitudes,
formacin acadmica y experiencia exigidos para su cobertura.
Manual de Polticas y Procesos: Establece y define el mbito de actuacin, donde
fija polticas y normas internas de la empresa, a travs de procesos; los cuales
183
reflejan la normativa externa que deber ser cumplida, as como las definiciones
adoptadas a nivel de negocio. Correspondiente al:
o Qu es lo que cada ente est facultado y debe realizar (Polticas);
o Cmo se concreta una funcin (Procesos);
o Quin es encargado del desarrollo de las actividades (Responsabilidades);
o Dnde estn los puntos clave de control de cada actividad, para as
facilitar su supervisin, control, evaluacin y mejora (Procedimiento).
Reglamento Interno: Son instrumentos normativos organizacionales que definen
los aspectos administrativos internos de la Empresa.
Gua de Usuario: Permite al usuario de un mdulo determinado (Crditos,
Administracin, Contabilidad, etc.) mediante un conjunto de indicaciones y pasos
claramente descritos, operar en forma amigable y fcil cualquier sistema de
informacin.
Gua Prctica: Documento resumen que permite el rpido conocimiento y
aprendizaje de una normativa.
Los niveles de acceso al uso y verificacin de los documentos estn en funcin al rango del
colaborador.
Tabla 6. 6. Niveles de Acceso a la documentacin segn cargo
Puesto
Gerente General.
Gerentes de rea.
Jefaturas de rea.
Jefes Zonales.
Documentos a visualizar
Manual de Organizacin y Funciones (MOF).
Manuales de Procesos (MPP)
Reglamentos Internos (RI).
Gua Prctica (GP).
Gua de Usuario (GU).
MOF del rea.
MP donde interviene.
184
Jefes de Crditos y
Cobranzas
Analistas de rea.
Asistente de Crdito.
Auxiliar de Crdito.
Ejecutivo de Cobranza
Procurador
RI donde interviene.
GP del rea.
GU del rea.
MOF del puesto.
GP del rea.
GU del rea.

Elaboracin: Propia
La custodia de las normativas estar a cargo del rea de Ingeniera Procesos, para lo cual
mantendr permanentemente a disposicin el listado actualizado de todas las normas en
vigencia en la Intranet de la Empresa.
b) Generacin de la Agenda de gestin de cobranza, estado de cuenta del cliente y
matriz de decisiones
A principio de mejorar la planificacin al iniciar la gestin de cobranza y determinar la
estrategia de accin, as como determinar la estrategia de cobranza y las herramientas de
negociacin de acuerdo al perfil del cliente.
La matriz de decisiones est de acuerdo al segmento en el cual el cliente pertenece:
185
Tabla 6. 7.Segmentacin de cliente

Clientes que no generan riesgos de no pago.
BUENOS PAGADORES Pago con atrasos leves.
No requieren ser gestionados
Pagos recurrentes. Slo en T1.
CAPACIDAD: Refiere a los recursos utilizados para el pago de su obligacin

TIPO DE CLIENTE: SEGMENTO
DESORDENADOS
Clientes que
actan fuera
de toda
disciplina y
no sabe
mantener el
orden en el
pago de sus
obligaciones
Prdida
temporal de
sus recursos
para atender
sus
obligaciones
CARACTERISITIC
AS DEL
PUEDE PAGAR
MOTIVO DE NO
PAGO
1. Fecha de
ingreso
variable
TIPO DE CLIENTE: SEGMENTO

PAGAR
2. Ingresos
variables
(Reduccin)
3. Exceso de
obligaciones
1. Prdida de
PROBABLES
Trabajo
2. Problemas
ILQUIDOS
X
de Salud
3. Problemas
X
Familiares
1. Prdida de
No cuenta
fuente de
con medio ni ingresos
INSOLVENTE
capacidad de (robos,
pago
accidentes,
etc.)
SERAN GESTIONADOS POR LA UNIDAD DE CONTROL OPERATIVO
UCO = Determina el estado final del cliente
Clientes
inconformes 1. Servicio Tcnico (producto defectuoso)
INDUCIDOS
INCOBRABLES
por
Problemas
Administrativ
os
Cliente que
no sern
asignados a
ningn gestor
(ADC, ECO,
PRO).
ACTITUD: Postura frente al pago de su obligacin financiera
NO PUEDE
OLVIDADIZOS
X
X
X
IRRESPONSABLE
REACIO AL PAGO
CARACTERISITICAS
DEL
MOTIVO DE NO
PAGO
PUEDE
Clientes que 1. Distrados

dejan de
hacer lo que
se haban
2. Desconoce el
comprometid
procedimiento
o a realizar.
de pago
1. Sin cultura de
Manifiesta
pago
mnimo
inters en
2. No prioriza
pago de sus
gastos
obligaciones
Resistente a
pagar
NO PUEDE
1. Innegociable
2. Utiliza
argumentos de
excusas
SERAN GESTIONADOS POR LA UNIDAD DE BSQUEDA
2. Producto Incompleto
INUBICABLES
3. Mala Informacin (Financiera)

4. Lnea de Crdito mal otorgado
1. Fallecidos / Invalidez (c/s cobertura)
2. En quiebra con cobertura
Clientes que 1. Identificados en el registro de gestin

no son
ubicados con
data interna 2. Gestin cruzada y 360% / da, tarde y
noche.
Estos clientes sern derivados a la Unidad de Control Operativo para su gestin
3. En quiebra sin cobertura

4. Fugados
Estos clientes sern retirados de la cartera de los gestores.
5. Sin vergenza

Elaboracin: Propia
En la agenda de cobranza, aparecer la informacin necesaria para la gestin de cobranza,

as como la accin a realizar seguir el rbol de decisiones y la herramienta a utilizar. La
asignacin diaria de clientes a gestionar se basa en un conjunto de factores, los cuales son
clasificados segn nivel de importancia:
Grupo 1: Tendr los siguientes criterios:
o Compromisos de pago por vencer.
186
o Compromisos de pago incumplidos.

o Fecha de ingresos de clientes.
o Microzonas por tamao (Mayor a menor monto).
o Cuentas por tamao (Mayor a menor monto).
o Microzona por delta esperado (Mayor a menor monto).
o Cuenta por delta esperado (Mayor a menor monto).
o Cuentas con cero pagos.
o Cuentas inactivas.
o Cuentas no gestionadas.
o Cuentas con compromisos rotos.
o Cuentas con notificaciones.
Figura 6. 3. Agenda de Gestin de Cobranza

Elaboracin: Propia
187
c) Elaboracin de Protocolos de Atencin de atencin al cliente

Elaboracin de protocolos de atencin al cliente de acuerdo al perfil del cliente. El
protocolo me permite reforzar la reputacin institucional y brindar al cliente una
satisfaccin en la atencin.
Figura 6. 4. Protocolo segn segmento del Cliente

Elaboracin: Propia
188
d) Implementacin de formatos de Cobranza

Implementacin de formatos de Cobranzas de cuerdo al perfil del cliente, implementando
as la especializacin de cobranza en funcin a la segmentacin del cliente, con las
herramientas necesarias segn la aptitud y actitud del cliente.
Figura 6. 5. Formato de compromiso de pago

Elaboracin: Propia
e) Nuevo formato de Solicitud e informe de visita

Implementacin de un formato de solicitud e informe de visita de acuerdo a las necesidades
de gestin, que permita la transferencia de informacin precisa, completa y oportuna.
189
Figura 6. 6. Nuevo Formato de Solicitud e informe de visita

Elaboracin: Propia
6.1.2. CATEGORIA SISTEMA

a) Implementacin de Plataforma Web para el Macroproceso de Originacin de
Crditos
El objetivo de esta propuesta de mejora, es implantar una plataforma que permita el
otorgamiento de crditos en forma veloz, eficiente, utilizando modelos y filtros
automatizados para la toma de decisiones en la aprobacin del Crdito. As mismo me
permite guardar la informacin del cliente para la gestin de mltiples retail (multicanal).
190
Figura 6. 7. Proceso mejorado empleando la Plataforma Web para aprobacin de Crditos

Elaboracin: Propia
Las ventajas de la plataforma web es la eliminacin de tiempos muertos, reduccin de

costos, mejora en la calidad de los datos, brinda flexibilidad en el modelo y es amigable y
escalable a mltiples entornos (en tienda, en campo, mvil, web, etc.).
Programa de Filtros: Modulo de la plataforma web que permitir realizar los filtros va
web, que incluir informacin de filtros de archivos negativos, reglas duras RCC, score
Buro, proceso de sobreendeudamiento que determinara el perfil de los clientes evaluados.
191
Figura 6. 8. Modulo Web de Filtro de Riesgo

Elaboracin: Propia
Mdulo de Registro de Solicitudes.- El mdulo de registro de solicitudes permitir

realizar el ingreso de los datos de ubicabilidad del cliente, la informacin de la solicitud
debe ser ingresada correctamente para el desarrollo de una correcta evaluacin. El perfil del
cliente es heredado del mdulo de filtro web, el cual se actualiza al ingresar el DNI del
cliente.
192
Figura 6. 9. Modulo Web de Solicitud de CME

Elaboracin: Propia
As mismo este mdulo permite a la fuerza de ventas realizar el seguimiento al estado de su

solicitud.
Los asesores de ventas en su gestin de campo y de tienda, contaran con una plataforma
web para realizar el filtro preliminar; en caso que el filtro sea positivo, la plataforma web
me permitir ingresar los datos del cliente y se enviara al Asistente de crditos y
Cobranzas; para su validacin y envi al respectivo Administrador de Cartera.
En el momento de ingresar la solicitud en el sistema y es una venta receptiva, se
identificara si la solicitud corresponde a una direccin donde existe cobertura de la
financiera, si existe cobertura se definir a que plaza pertenece y se enviara un mensaje al
Asistente de crditos y Cobranzas, Jefe de crditos y Cobranzas para que validen la
193
solicitud, una vez validad la solicitud se enviara la inspeccin al Administrador de Cartera

correspondiente para su obtencin de resultado.
Mdulo de Inspeccin de Solicitudes: El mdulo de inspeccin de solicitudes ser usado
por el Administrador de Cartera o inspector de solicitudes, el cual podr ingresar los datos
de la inspeccin a travs de su dispositivo mvil.
Mdulo de Aprobacin: El modulo web de aprobacin de solicitud recibir la informacin
de la inspeccin, y se determinara mediante un scoring, la aprobacin, observacin o
rechazo del crdito.
As mismo nos brindara la opcin para el levantamiento de observacin, como medad
proactivo en pro de la aprobacin del crdito.
Figura 6. 10. Modulo Web de Aprobacin de CME
Debe ingresar nmero de documento y se mostrara lo siguiente
Completar Datos.-

Elaboracin: Propia
194
b) Implementacin de Plataforma Web para el Macroproceso de Recaudacin

Mediante la plataforma web para el ingreso de gestiones web, el gestor de cobranza podr
ingresar va web las gestiones de cobranza.
Figura 6. 11. Plataforma Web para el ingreso de Gestiones

Elaboracin: Propia
Asi mismo la entrega de la agenda de cobranza del dia sera cargada por el Jefe de Creditos
y cobranza en la plataforma web, puediendo el gestor seleccionar el orden de cuentas a
gestionar.
c) Implementacin del Accin a realizar en la Agenda de Cobranza
A efectos de eliminar la discrecionalidad en la metodolgica de cobranza en campo, se
propone que el sistema me define la siguiente accin de cobranza a realizar con mi cliente;
195
esta informacin se obtendr en base al segmento del cliente, al histrico de gestiones y al

resultado de la ltima gestin.
Figura 6. 12. Implementacin de prxima accin a realizar
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
d) Nuevo sistema de Zonificacin

El concepto de zonificacin consiste en realizar una segmentacin en el plano sin
considerar en nmero de tiendas o cuentas pertenecientes en la plaza (en un plaza puede
contener dos o ms tiendas a cargo de un Jefe de Crditos y cobranzas).
Se busca de esta forma establecer reas geogrficas que sean asignadas a los gestores de
cobranza en funcin a la cantidad de cuentas y montos de clientes en estas microzonas, la
cual permita optimizar la gestin de cobranza.
196
Figura 6. 13. Nuevo Sistema de Zonificacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Los criterios de la nueva zonificacin se basara en:

Distribucin Geogrfica del terreno: El Jefe de crditos y Cobranza y gestores de
cobranza tiene el perpertis suficiente para definir una adecuada distribucin
geogrfica de acuerdo con la accesibilidad del terreno.
Nmero de cuentas a Gestionar: El Numero de cuentas ptimo asignado a los
gestores de cobranza permitir una mejor contactabilidad y cobertura de cuentas de
los clientes pertenecientes a las microzonas asignadas.
Monto a Cobrar: El monto de cuentas asignado por zona de gestin no debe
superar la capacidad de gestin.
197
As mismo la nueva zonificacin contempla los conceptos de microzonas normal y

microzonas itinerante (una microzona itinerante es aquella microzona que debido a su
lejana geogrfica se gestiona en das especficos del mes).
Con el fin de eliminar la generacin de cuentas lejanas geogrficamente en la gestin diaria
de la agenda, se procedi a incluir propiedades de la microzona como: Cdigo, Nombre,
Nro. de Orden, Estado, Tipo y Da de Gestin.
El nmero de orden de una microzona permitir la generacin de cuentas en la agenda de
microzonas continuas geogrficamente.
Figura 6. 14. Reporte de Microzonas
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
e) Implementacin de un sistema de monitoreo y control

El sistema de monitoreo y controle esta en base al empleo de la plataforma intranet forma,
donde se registran los incidentes y riesgos de operatividad en las funciones de crditos y
cobranzas.
198
Figura 6. 15. Plataforma Intranet
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
Se implementa tambin una herramienta de inteligencia de negocio, para la monitorizacin

de indicadores de los procesos, mostrando el detalle y el consolidado de las gestiones por
gestor, inspector, microzona, zona, tienda, plaza y regin.
La herramienta empleada es QlickView, este aplicativo permite una combinacin de
caractersticas hacen que su uso intuitivo y fcil de usar. Los usuarios pueden visualizar
los datos, buscar en mltiples conjuntos de datos, crear informes ad hoc, y ver los patrones
y tendencias de los datos que pueden no haber sido visible en otros informes.
199
Figura 6. 16. Mdulo QlickView
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
f) Lector de Huella digital y Firma digital

Mediante el lector de huella y firma digital, se podr validar claramente la identidad de los
participantes de crditos, minimizando estafas y fraudes al momento de otorgar un crdito.
Figura 6. 17. Propuesta de firma digital para el Modelo de Originacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
200
g) Herencia de Informacin y Rendicin de cuentas

El confesionario de cuentas me permite planificar adecuadamente las gestiones
especializadas de cobranza, utilizando la informacin de las gestiones realizadas en las
gestiones anteriores de cobranza. La herencia de informacin ser en base a la agenda
diaria de cobranza, la cual ser heredad de un nivel de menor a mayor jerarqua.
Figura 6. 18. Herencia de informacin y Rendicin de Cuentas

Elaboracin: Propia
h) Aceleracin de Cuentas
Detectar aquellas cuentas que requieren de una gestin ms especializada para que sean
asignadas al nivel de gestin correspondiente con el fin de tener una mayor probabilidad de
pago.
201
Figura 6. 19. Modulo de Aceleracion de Cuentas

Elaboracin: Propia
i) Unificacin de Gestin
El sistema automticamente permitir asignar la cuenta de menor gestin al gestor ms
especializado, cuando un cliente tenga dos o ms crditos. As se elimina la duplicidad de
gestin, y generar una adecuada gestin al cliente.
j) Simulador de Cuotas
Despus de la indicacin de aprobacin del crdito se realizara la simulacin de cuotas va
web para determinar la aprobacin del cliente en las condiciones del crdito e incentivarlo
al pago puntual de las cuotas.
202
Figura 6. 20. Simulador Web de Cuotas

Elaboracin: Propia
k) Modulo del SAI para pre solicitudes

Se implementa el mdulo de pre solicitudes en el mdulo SAI (Sistema Administrativo
Integrado) que permite ver el resultado de la evaluacin.
El cual ser usado por el Asesor de Ventas para determinar la situacin de su venta.
l) Calculo Sistemtico del Scoring de Evaluacin
La determinacin de la aprobacin, Observacin o rechazo est en funcin al Scoring de
evaluacin el cual esta sistematizado. Este Scoring se alimenta de la informacin del filtro,
de la inspeccin, de su historial crediticio, de la poltica de crditos de consumo y de otras
bases de datos.
m) Registro de Gestiones del Asistente de Crditos y Cobranzas
Para poder registrar las gestiones en tienda, se implementara el mdulo de registro de
gestiones del Asistente de Crditos y Cobranzas, el cual permitir
203
6.1.3. CATEGORIA METODO Y PROCESOS

a) Implementacin de Indicadores de crditos y cobranzas
Se implementara una gestin y monitoreo en base a los indicadores de los modelo de
Originacin de Crditos y Recaudacin, estos indicadores sern alimentados directamente
de la base de datos del sistema SFI y permitir ver online mediante el aplicativo del
QlickView el desempeo de los procesos.
El modelo de Originacin de Crditos, est conformado:
Pre filtro (proceso de Filtro preliminar y solicitud)
Inspeccin (proceso de inspeccin)
Evaluacin (proceso de Evaluacin)
Figura 6. 21. Indicadores del Modelo de Originacin

Elaboracin: Propia
El modelo de Recaudacin, est conformado por:

Asignacin y Balanceo (proceso de Balanceo)
204
Gestin (proceso de Cobranza administrativa, proceso de cobranza ejecutiva,

proceso de cobranza correctiva, proceso de cobranza en tienda)
Post Gestin (proceso de Cobranza administrativa, proceso de cobranza ejecutiva,
proceso de cobranza correctiva, proceso de cobranza en tienda)
Figura 6. 22. Indicadores del Modelo de Recaudacin

Elaboracin: Propia
b) Guas Practica de Gestin

Elaboracin de guas prcticas de gestin, el cual permitir definir las funciones mensuales,
semanales y diarias segn el actor; esto permitir normalizar las funciones de todos los
actores dentro de una oficina especial.
205
Figura 6. 23. Gua Prctica del Administrador de Cartera

Elaboracin: Propia
c) Campaas peridicas de Actualizacin de la informacin del cliente

Para mejorar la contactabilidad y ubicabilidad del cliente, se realizara la actualizacin y/o
correccin de datos para los clientes que compran a Crdito.
Cuando el cliente se acerca a nuestras tiendas el responsable de caja debe pedir el DNI del
titular para:
Realizar un Pago
Hacer una compra
o Por reenganche
o Por campaas de marketing
206
o Por cualquier motivo

Afiliado con CME aprobada ( Que compra)
Se debe validar sus datos de contacto bsicos:
Direccin
Nombres
Telfono domicilio
Telfono Celular
E-mail
Si el cliente no reconoce alguno de estos datos como vlido, se deben actualizar la
informacin en el SFI.
Si el que paga no es titular, tiene la posibilidad de actualizar los datos de contacto, pero
estos datos no deben reemplazar directamente los datos del Titular, sino se debe crear un
registro paralelo con los datos indicados por la persona que est pagando para que
posteriormente se revisen cuantas cuentas y que caractersticas tienen estas cuentas.
Se deben validar los datos de los clientes a travs del responsable de caja cada 6 meses.
207
Figura 6. 24. Mdulo de Actualizacin de informacin del cliente

Elaboracin: Propia
d) Implementacin de Niveles de Autonoma para aprobacin de CME

La aprobacin de la CME est sujeta a los rangos de autorizacin que la empresa tendr
designada en cada uno de sus puestos de confianza. Estas autonomas estarn
desplegadas en montos escalonados, en donde un autorizador es dependiente de otro
autorizador si su monto de autonoma es rebasada y as sucesivamente; adems esta
metodologa sirve como instrumento de control.
Figura 6. 25. Autonomias de Aprobacion para el CME

Elaboracin: Propia
208
As mismo la aprobacin de los CME se gestionara operativamente mediante los cdigos

autorizadores.
Para el empleo de los cdigos autorizadores se tendr en cuenta los siguientes criterios:
El sistema mecanizado generar los cdigos de autorizacin para incremento de
CME a ser utilizados por los Usuarios con nivel de autonoma aprobada.
El sistema mecanizado controlar el uso de los cdigos de autorizacin de
incremento de CME.
Es responsabilidad del personal con nivel de autonoma aprobado, recibir de
sistemas informacin sobre los cdigos utilizados.
El rea de Riesgo Operacional efectuar el monitoreo y control del uso de los
cdigos de autorizacin, con informacin del sistema mecanizado
Los cdigos de autorizacin sern utilizados en el programa de autorizaciones de
CME, para lo cual el rea de Riesgo Operacional proporcionar la relacin de
usuarios registrados en el sistema mecanizado para operar dicho programa.
209
Figura 6. 26. Mdulo de Cdigos Autorizadores

Elaboracin: Propia
e) Implementacin de Gestiones de Cobranza (Gestin 360 y Gestin Cruzada)

Se implementara dos metodologas de Gestin de cobranza, una enfocada en la gestin
directa con todas las personas involucradas en el crdito y la otra enfocada en la obtencin
de la informacin que permita sustentar y gestionar la cobranza.
210
Figura 6. 27. Metodologas de Gestin de Cobranza

Elaboracin: Propia
f) Implementacin de la unidad de Bsqueda

En la gestin de cobranza en campo, despus de determinar la incobrabilidad de una cuenta
por no ubicabilidad, la cuenta ser gestionada por la unidad de Bsqueda.
La unidad de Bsqueda se encargara de realizar la bsqueda de la direccin de residencia
del cliente mediante pginas web, registros policiales, registros institucionales, etc.
Una vez determinada la ubicabilidad del cliente, la cuenta ser migrada al gestor de la
microzona donde est la residencia del cliente.
g) Implementacin de la unidad de Cobranza Administrativa
En la gestin de cobranza en campo, despus de determinar la incobrabilidad de una cuenta
por ser reacio al pago, la cuenta ser gestionada por la Cobranza Administrativa.
211
La unidad de cobranza administrativa evaluara la cuenta y determinara la accin a seguir, la

cual puede ser una demanda penal, judicial o un embargo.
h) Implementacin de un plan de su supervisin y monitoreo
Con el fin de realizar un adecuado seguimiento a las gestiones de Colocacin de Crditos y
Cobranza se procede a implementar un plan de visitas por parte de los Jefe zonales de
cobranza, para verificar el trabajo de supervisin de campo de los Jefes de Cobranza.
La Gerencia de Crditos y Cobranzas evaluar el cronograma de visitas a Oficinas,
aprobar dicho cronograma y el presupuesto de gastos presentado.
Figura 6. 28. Formato de supervisin de Oficinas Especiales

Elaboracin: Propia
212
i) Redefinicin de Puestos y Funciones

Es el cambio ms importante que conlleva el anlisis de los procesos y funciones, entre las
redefiniciones tenemos:
El Administrador de Cartera realizara la inspeccin en campo: Verificacin
domiciliaria y verificacin laboral; la inspeccin telefnica ser realizada por el
Asistente de Crditos y Cobranzas.
Al momento que el asistente de crditos y Cobranzas gestione al cliente, este
informara al Gestor respectivo la gestin realizada. As mismo en el caso de llegar a
un compromiso de pago, el Asistente de Crditos y cobranzas podr ingresar la
gestin respectiva.
El cliente firmara el cronograma de pago solo despus de aceptar las condiciones
del desembolso, esta responsabilidad es asumida por el responsable de caja.
Antes de realizar la preventa el Asistente de Crditos y Cobranzas debe realizar el
simulador de cuentas para indicar al cliente el monto de cuota y la fecha ms ptima
de pago.
Ingreso de gestiones de supervisin y control por parte de los Jefes de crditos y
cobranzas, la cual ser revisada por el Jefe zonal en cada visita a las oficinas
especiales.
Registro de objetivos y metas logradas por da en la pizarra de indicadores, esto ser
realizado por cada uno de los gestores de cobranza y su ejecucin ser de
responsabilidad del Jefe de Crditos y cobranzas.
213
Para la correcta identificacin de los participantes del crdito, antes del desembolso
se realizar la consulta a la RENIEC.
6.1.4. CATEGORIA HOMBRE
a) Plan de Capacitacin y lnea de carrera
Implementacin de un plan de capacitacin a todo el personal, para la obtencin de los
conocimientos y competencias necesarias para la ejecucin correcta de sus actividades. As
como tambin para el monitoreo de las aptitudes y actitudes del personal para su promocin
y lnea de carrera. La evaluacin del personal se realizar en base a la aptitud (producto de
las evaluaciones y pruebas) y de la actitud (producto de su desempeo laboral y el logro de
metas).
Tabla 6. 8. Gestin de Capacitacin
Gestin de Capacitacin
Son niveles o etapas de capacitacin
Se considera modalidades de capacitacin
Se considera mbito de capacitacin
Se considera actividades de capacitacin

Las acciones de capacitacin se desarrollan a
travs de proceso sistemtico y coherente,
comprendiendo las siguientes fases
El Plan de capacitacin es anual y contiene

Elaboracin: Propia
Detalle de la Gestin de Capacitacin

o Bsico
o Intermedio
o Avanzado
o La formacin
o La especializacin
o La actualizacin
o El Interno
o El externo Individual
o El Externo grupal
o A distancia
o Las conferencias
o Los cursos
o Las charlas
o Los seminarios
o Diagnostico de necesidades.
o Formulacin del Plan
o Ejecucin del Plan
o Evaluacin del Plan
o Las acciones y actividades a desarrollar.
o Los plazos y responsables.
o Los recursos necesarios
214
6.1.5. CATEGORIA MEDIO AMBIENTE

a) Calculo de Comisiones
La remuneracin de los gestores e inspectores ser en funcin a los logros obtenidos y a las
metas alcanzadas.
As mismo involucrara los siguientes aspectos:
Generacin de Negocio: El cual brinda un incentivo por la generacin de Negocio
Contencin tramo 0: Es la relacin de cuentas de la cartera asignada que vencen.
Contencin tramo 1: Es la relacin de cuentas del tramo 1 que migran al tramo 2.
Cobranza de Moras. Es el porcentaje de moras de las calculadas la cual se ejecuta su

cobranza.
Figura 6. 29. Calculo de Comisiones para el ADC
215
Elaboracin: Propia
Figura 6. 30. Calculo de Comisiones para el ECO

Elaboracin: Propia
b) Reestructuracin/Refinanciamiento
Como parte de las funciones del rea de Cobranza Administrativa, tiene la opcin de
determinar la posibilidad de refinanciar o reestructurar la cuenta, previa evaluacin y
revisin del expediente del cliente.
La utilizacin de la reprogramacin extraordinaria se realizar cuando se tenga como
finalidad la reprogramacin de las cuotas en estado vencido o por vencer y sta obedezca a
las siguientes situaciones:
Prstamos originados por causas fortuitas que afecten la posibilidad del
cumplimiento del pago de las obligaciones contradas por nuestros clientes. Se
216
mencionan como tales: Terremotos, Inundaciones y otros fenmenos de la

naturaleza de gran magnitud que afecten negativamente una localidad.
La suspensin de intereses por reprogramacin extraordinaria, sern definidos por la
FINANCIERA de acuerdo a la magnitud del fenmeno y adems se adecuar a los
lmites que defina la Superintendencia de Banca, Seguros y AFPs, de ser un tema
en la que el gobierno intervenga con una normativa especfica.
c) Gestin de pagos parciales y pagos anticipados
Una de las herramientas de gestin utilizadas como ltimo elemento de negociacin es el
pago parcial de cuotas. Los pagos parciales permiten realizar el pago de la cuota vencida, al
realizar el pago parcial lo primero en descontarse son los intereses generados y si no se
paga el integro de la cuota sigue generando intereses. Por tal motivo su uso debe ser muy
especial.
Figura 6. 31. Instructivo de pago que permite el pago parcial

Elaboracin: Propia
217
En el caso de pagos anticipados me permiten minimizar el nmero de cuotas, la cuota

mxima de endeudamiento y el pago total de la deuda.
Figura 6. 32. Modulo para realizar pagos anticipados

Elaboracin: Propia
6.2. PRIORIZACIN DE LAS PROPUESTAS DE MEJORA

Una vez identificada las propuestas de mejora, se debe proceder a seleccionarlas tomando
en cuenta el tiempo, costo, impacto en el proceso y el impacto en el cliente interno y
externo. La priorizacin de mejoras permitir clasificar las mejoras de alto impacto en
nuestros procesos.
218
Tabla 6. 9. Priorizacin de las Alternativas de Mejora

Aspectos de Mejora
Tiempo
Impacto en el
proceso
Costo
Impacto en el
cliente interno
y/o externo
20%
25%
30%
25%
a) Elaboracin de la Documentacin
para los modelos de Originacin de
Crditos y Recaudacin.
9.00
b) Generacin de la Agenda de gestin

de cobranza, estado de cuenta del
cliente y matriz de decisiones
8.10
7.20
3.90
3.90
9.00
b) Implementacin de Plataforma Web

para el Macroproceso de Recaudacin
9.00
c) Implementacin de la Accin a
realizar en la Agenda de Cobranza
5.10
6.00
e) Implementacin de un sistema de
monitoreo y control
5.10
f) Lector de Huella digital y Firma digital
2.70
g) Herencia de Informacin y Rendicin

de cuentas
7.50
7.50
7.50
7.50
k) Modulo del SAI para pre solicitudes
3.00
m) Calculo Sistemtico del Scoring de

Evaluacin
7.50
n) Registro de Gestiones del Asistente

7.50
a) Implementacin de Indicadores de
crditos y cobranzas
7.20
ALTERNATIVAS DE MEJORA
Categora
Herramientas c) Elaboracin de Protocolos de
Atencin de atencin al cliente
d) Implementacin de formatos de
Cobranza
e) Nuevo formato de Solicitud e
informe de visita
a) Implementacin de Plataforma Web
para el Macroproceso de Originacin de
Crditos
Categora
Sistemas
Categora
Mtodos y
Puntaje
de
Mejora
219
Procesos
8.10
c) Campaas peridicas de
Actualizacin de la informacin del
cliente
7.50
d) Implementacin de Niveles de
Autonoma para aprobacin de CME
7.50
7.50
5.85
g) Implementacin de la unidad de
5.85
h) Implementacin de un plan de su
supervisin y monitoreo
7.50
9.00
a) Plan de Capacitacin y lnea de

carrera
9.00
a) Calculo de Comisiones
5.85
7.50
c) Gestin de pagos parciales y pagos

anticipados
7.50
e) Implementacin de Gestiones de
Cobranza (Gestin 360 y Gestin
Cruzada)
f) Implementacin de la unidad de
Bsqueda
Categora
Hombre
Categora
Medio
ambiente

Elaboracin: Propia
Productos de la priorizacin de las mejoras, se determinaron las mejoras que presentan un

impacto representativo en las mejoras de los procesos, siendo estas las siguientes:
a) Elaboracin de la Documentacin para los modelos de Originacin de Crditos y
Recaudacin.
b) Implementacin de Plataforma Web para el Macroproceso de Originacin de
Crditos
c) Implementacin de Plataforma Web para el Macroproceso de Recaudacin
d) Redefinicin de Puestos y Funciones
a. Plan de Capacitacin y lnea de carrera
220
b. Generacin de la Agenda de gestin de cobranza, estado de cuenta del

cliente y matriz de decisiones
c. Guas Practica de Gestin
e) Herencia de Informacin y Rendicin de cuentas
f) Aceleracin de Cuentas
g) Unificacin de Gestin
h) Simulador de Cuotas
i) Calculo Sistemtico del Scoring de Evaluacin
j) Registro de Gestiones del Asistente de Crditos y Cobranzas
a. Campaas peridicas de Actualizacin de la informacin del cliente
b. Implementacin de Niveles de Autonoma para aprobacin de CME
c. Implementacin de Gestiones de Cobranza (Gestin 360 y Gestin
Cruzada)
d. Implementacin de un plan de su supervisin y monitoreo
k) Reestructuracin/Refinanciamiento
l) Gestin de pagos parciales y pagos anticipados
m) Elaboracin de Protocolos de Atencin de atencin al cliente
a. Implementacin de Indicadores de crditos y cobranzas
n) Nuevo sistema de Zonificacin
221
6.3. PROCESOS PROPUESTOS

En el modelo propuesto de Originacin y recaudacin se trata de eliminar las actividades
que no agregan valor al proceso, como los tiempos de demora, desplazamiento y transporte
de informacin.
As mismo se toma en cuenta el impacto de las mejoras seleccionadas, el cual permitirn
reducir el tiempo de las actividades que agregan valor para la empresa.
222
6.3.1. PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE ORIGINACIN DE

CRDITOS
a) Filtro preliminar
Figura 6. 33. Proceso Mejorado de Filtro Preliminar

Elaboracin: Propia
223
b) Solicitud
Figura 6. 34. Proceso Mejorado de Solicitud

Elaboracin: Propia
224
c) Inspeccin
Figura 6. 35. Proceso Mejorado de Inspeccin

Elaboracin: Propia
225
d) Evaluacin
Figura 6. 36. Proceso Mejorado de Evaluacin

Elaboracin: Propia
226
6.3.2. Proceso propuesto del Modelo de Recaudacin

a) Balanceo
Figura 6. 37. Proceso Mejorado de Balanceo

Elaboracin: Propia
227
Figura 6. 38. Proceso mejorado de Cobranza en Tienda

Elaboracin: Propia
228
Figura 6. 39. Proceso Mejorado de Cobranza en Tienda

Elaboracin: Propia
229
Figura 6. 40. Proceso Mejorado de Cobranza Ejecutiva

Elaboracin: Propia
230
Figura 6. 41. Proceso mejorado de Cobranza Correctiva

Elaboracin: Propia
231
6.4. INDICADORES DE LOS PROCESOS

6.4.1. INDICADORES DEL MODELO DE ORIGINACIN
a) %Venta al Crdito
Figura 6. 42. %Venta al Crdito

Elaboracin: Propia
232
b) Eficiencia del Filtro Preliminar

Figura 6. 43. Eficiencia del Filtro Preliminar

Elaboracin: Propia
233
c) Eficacia de Inspeccin
Figura 6. 44. Eficacia de Inspeccin

Elaboracin: Propia
234
d) Eficiencia de Inspeccin
Figura 6. 45. Eficiencia de Inspeccin

Elaboracin: Propia
235
e) Concrecin
Figura 6. 46. %Concrecin

Elaboracin: Propia
236
f) Aprobacin
Figura 6. 47. %Aprobacin

Elaboracin: Propia
237
g) Inspecciones con primer pago

Figura 6. 48. Inspecciones con primer pago

Elaboracin: Propia
238
h) Aprobacin en Evaluacin
Figura 6. 49. Aprobacin en Evaluacin

Elaboracin: Propia
239
6.4.2. Fichas de indicadores del modelo de Recaudacin

a) Cierre de Balanceo
Figura 6. 50. Cierre de Balanceo
F
uente: Financiera Efectiva S.A.
Elaboracin: Propia
240
b) Calidad de Cartera
Figura 6. 51. Ficha de Indicador Calidad de Cartera

Elaboracin: Propia
241
c) Impresin
Figura 6. 52. % Impresin

Elaboracin: Propia
242
d) Cobertura
Figura 6. 53. Cobertura

Elaboracin: Propia
243
e) Intensidad
Figura 6. 54. Intensidad

Elaboracin: Propia
244
f) Efectividad de Gestin
Figura 6. 55. Efectividad de Gestin

Elaboracin: Propia
245
g) Eficacia de Gestin
Figura 6. 56. Eficacia

Elaboracin: Propia
246
h) Rendicin de Cuentas
Figura 6. 57. Rendicin de Cuentas

Elaboracin: Propia
247
i) Confesin de Cuentas
Figura 6. 58. Confesin de Cuentas

Elaboracin: Propia
248
6.5. TIEMPO DEL PROCESO PROPUESTO

Al realizar el modelado de los procesos con ayuda del software ARENA, logramos
determinar el Tiempo del proceso y el tiempo de Ciclo en cada uno de los procesos.
6.5.1. TIEMPO DEL PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE
ORIGINACIN DE CRDITOS
El modelo propuesto de Originacin tiene un tiempo de una capacidad de 1.81 por hora y
un tiempo del proceso de 4497 segundos = 1 hora 15 minutos.
Tabla 6. 10. Anlisis del Tiempo del modelo Propuesto de Originacin
Anlisis de
Tiempos
Filtro
Preliminar
Solicitud
Inspeccin
Evaluacin
Modelo de
Originacin
Tiempo de
Ciclo (s)
552
1908
1808
1987
1987
Capacidad
por Hora
6.53
1.89
1.99
1.81
1.81
Tiempo del
proceso (s)
920
331
1199
1032
4497

Elaboracin: Propia
Luego se procede a medir el impacto de las mejoras introducidas en el modelo de

Originacin, se observa una disminucin del 44% en el tiempo de ciclo, incrementando as
la capacidad del Modelo de Originacin en un 78%. Si bien es cierto el tiempo del proceso
se incrementa en un 14%, la cantidad de crditos aprobados se incrementa en un 233%.
249
Tabla 6. 11. Impacto del Modelo Propuesto de Originacin

Impacto de Modelo
Propuesta Actual
Modelo
Mejorado
Efectos
Tiempo de
Ciclo (s)
3533
1987
-44%
Capacidad
por Hora
1.019
1.81
78%
Tiempo del
proceso (s)
3944
4497
14%
Crditos
Aprobados
30
233%

Elaboracin: Propia
6.5.2. TIEMPO DEL PROCESO PROPUESTO DEL MODELO DE

RECAUDACIN
El modelo propuesto de Recaudacin tiene un tiempo de una capacidad de 17.11 por hora y
un tiempo del proceso de 11322 segundos = 3horas 9 minutos
Tabla 6. 12. Anlisis del Tiempo del modelo Propuesto de Recaudacin
Anlisis de
Tiempos
Balanceo
Cobranza
en Tienda
Cobranza
Administrativa
Cobranza
Ejecutiva
Cobranza
Correctiva
Modelo de
Recaudacin
Tiempo de
Ciclo (s)
174
851
138
142
294
210
Capacidad
por Hora
20.70
4.23
26.13
25.39
12.23
17.11
Tiempo del
proceso (s)
271
1682
10870
11387
10701
11322

Elaboracin: Propia
250
Luego se procede a medir el impacto de las mejoras introducidas en el modelo de

Originacin, se observa una disminucin del 6% en el tiempo de ciclo, incrementando as la
capacidad del Modelo de Originacin en un 7%. El tiempo del proceso disminuye en 6%,
incrementndose el nmero de cunetas cobradas en un 267%.
Tabla 6. 13. Impacto del Modelo Propuesto de Recaudacin
Impacto de Modelo
Propuesta Actual
Modelo
Mejorado
Efectos
Tiempo de
Ciclo (s)
224.66
210
-6%
Capacidad
por Hora
16.024
17.11
7%
Tiempo del
proceso (s)
12102.84
11322
-6%
315
1155
267%
Cuentas
cobradas
Elaboracin: Propia
6.6. COSTO DEL PROCESO PROPUESTO

6.6.1. COSTO
DEL
PROCESO
PROPUESTO
DEL
MODELO
DE
ORIGINACIN DE CRDITOS
Luego de la inclusin de las alternativas de mejora seleccionadas, se realiza la simulacin
de los procesos, obteniendo los siguientes resultados de los costos acumulados en el
Modelo de Originacin.
251
Tabla 6. 14. Costo de los procesos del modelo de Originacin propuesto
PROCESO MEJORADO
Filtro Preliminar

Valor
Sin Valor
Valor Agregado
Agregado para
Espera
Agregado
para la Empresa
el Cliente
0.00
92.80
105.29
151.52
Total
Salidas en
Simulacin
349.61
76
Solicitud
9.98
0.92
0.00
5.13
16.03
78
Inspeccin
5.53
35.40
11.17
18.72
70.82
52
Evaluacin
0.47
104.39
25.18
2.43
132.47
60
15.98
233.51
141.64
177.80
568.93
60
Elaboracin: Propia
El modelo de Originacin Propuesto tiene un costo de 9.48 nuevos soles, determinado los
costos en cada uno de los procesos tenemos.
Tabla 6. 15. Costo Promedio por unidad en el modelo de Originacin
PROCESO MEJORADO
Filtro Preliminar
Solicitud
Inspeccin
Evaluacin
Sin Valor
Agregado
0.00
0.13
0.11
0.01
0.27

1.22
1.39
0.01
0.00
0.68
0.21
1.74
0.42
3.89
2.36
Espera
Total
1.99
0.07
0.36
0.04
2.96
4.60
0.21
1.36
2.21
9.48

Elaboracin: Propia
El modelo de Originacin de Crditos propuesto presenta un ahorro de 9.82 nuevos soles,

que representa una reduccin del 51% del costo por unidad.
252
6.6.2. COSTO
DEL
PROCESO
PROPUESTO
DEL
MODELO
DE
RECAUDACIN
Luego de la inclusin de las alternativas de mejora seleccionadas, se realiza la simulacin

de los procesos, obteniendo los siguientes resultados de los costos acumulados en el
Modelo de Recaudacin.
Tabla 6. 16. Costo de los procesos del modelo de Recaudacin propuesto
PROCESO
MEJORADO
Sin Valor
Agregado
Balanceo
12.16
Cobranza en Tienda
0.00
Cobranza
66.12
Administrativa
Cobranza Ejecutiva
72.10
Cobranza Correctiva
62.78
Modelo de
62.41
Recaudacin

Valor
Valor
Agregado
Agregado
Espera
para el
para la
Cliente
Empresa
0.00
12.61
6.40
281.78
0.00
1.93
Total
Salidas en
Simulacin
31.17
283.71
9
156
114.21
759.12
8.08
947.53
304
98.83
84.90
656.98
316.73
6.47
79.44
834.38
543.85
780
272
144.93
445.82
30.38
683.54
378
Elaboracin: Propia
El modelo de Recaudacin Propuesto tiene un costo de 5.46 nuevos soles, determinado los
costos en cada uno de los procesos tenemos.
Tabla 6. 17. Costo Promedio por unidad en el modelo de Recaudacin
PROCESO
MEJORADO
Balanceo
Sin Valor
Agregado
1.35

Valor
Valor
Agregado
Agregado
Espera
para el
para la
Cliente
Empresa
0.00
1.40
0.71
Total
3.46
253
Cobranza en
0.00
Tienda
Cobranza
0.22
Administrativa
Cobranza
0.09
Ejecutiva
Cobranza
0.23
Correctiva
Modelo de
1.49
Recaudacin
1.81
0.00
0.01
1.82
0.38
2.50
0.03
3.12
0.13
0.84
0.01
1.07
0.31
1.16
0.29
2.00
0.66
2.53
0.80
5.46
Elaboracin: Propia
El modelo de Originacin de Crditos propuesto presenta un ahorro de 0.80 nuevos soles,

que representa una reduccin del 13% del costo por unidad.
254
6.7. ANALISIS COMPARATIVO

6.7.1. ESTUDIO DE BENEFICIO COSTO PARA LA IMPLANTACIN DE
LAS PROPUESTAS DE MEJORA
Se esperan que las mejoras propuestas se desarrollen a corto plazo, porque as lo amerita los
requerimientos de sus clientes internos y externos, realizando el estudio del beneficio
costo, que tiene como objetivo fundamental proporcionar una medida de los costos en que
se incurren en la realizacin del proyecto y a comparar sus beneficios.
Para este estudio se realizara estimaciones, mediante un listado de costo que involucrara
cada una de las propuestas, luego se realizara un listado de Beneficios que se obtendr con
la implementacin de las propuestas.
Para este estudio se considera el valor del dinero en el tiempo.
Valor Presente Neto.-Valor actual, del total de Beneficios que recibir al final el proyecto.
Si el VAN es menor que cero significa que el proyecto no es factible, si es mayor que cero
significa que tendr rentabilidad.
Con los valores del dinero a Valor presente se realiza el clculo correspondiente a la
relacin beneficio costo para el proyecto.
255
Antes de presentar las listas, es necesario tener presente que los costos son tangibles,
mientras que los beneficios pueden ser tangibles e intangibles.
En cuanto a los costos, se ha tomado en cuenta todos aquellos que incurren para el
levantamiento hasta la propuesta de mejora y tambin los costos que involucran la
implantacin de la propuesta elegida. Caber mencionar que se toma en cuenta el impacto de
adaptacin a los nuevos modelos, que se mantendr en promedio por tres meses.
En relacin a los beneficios tenemos: La motivacin del personal, la reduccin del tiempo
del tiempo de proceso y tiempo de atencin del cliente, reduccin de costos de operacin y
creacin de una cultura de pago a travs de una mejor informacin entregada genera fluidez
en los procesos.
256
Figura 6. 59. Flujo de Efectivo

Mes 0
Mes 1
Mes 2
Mes 3
Mes 4
Mes 5
Mes 6
Mes 7
Mes 8
Mes 9
Mes 10
PLAN GENERAL DE IMPLANTACIN

Equipo de Productividad
-15000
-15000
Levantamiento de Informacin
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-50000
-50000
-45000
-45000
-45000
-45000
-45000
-45000
-45000
-45000
Proceso de Originacin
936674
936674
936674
936674
936674
936674
936674
936674
Proceso de Recaudacin
481599
481599
481599
481599
481599
481599
481599
481599
-5000
-5000
-5000
-5000
-5000
-5000
-5000
-5000
-10000
-10000
-10000
-10000
-10000
-10000
-10000
-10000
Anlisis de Procesos
-30000
-15000
-30000
Implantacin
AHORRO EN LOS PROCESOS PROPUESTOS
PROPUESTAS DE MEJORA
Categora Herramientas
a) Elaboracin de la Documentacin para los
modelos de Originacin de Crditos y
Recaudacin.
-5000
-5000
-5000
b) Generacin de la Agenda de gestin de

cobranza, estado de cuenta del cliente y
matriz de decisiones
-2000
-2000
c) Elaboracin de Protocolos de Atencin de

atencin al cliente
-2000
-2000
-5000
-5000
-2000
-2000
-2000
-2000
Categoria Hombre
a) Plan de Capacitacin y lnea de carrera
-5000
Categoria Medio Ambiente

c) Gestin de pagos parciales y pagos
anticipados
Categora Mtodos y Procesos
a) Implementacin de Indicadores de
crditos y cobranzas
-10000
257
-2000
-2000
c) Campaas peridicas de Actualizacin de

la informacin del cliente
-25000
d) Implementacin de Niveles de Autonoma

para aprobacin de CME
-2000
-2000
e) Implementacin de Gestiones de
Cobranza (Gestin 360 y Gestin Cruzada)
-2000
-2000
h) Implementacin de un plan de su
supervisin y monitoreo
-25000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000
-15000

Categora Sistemas
a) Implementacin de Plataforma Web para
el Macroproceso de Originacin de Crditos
-250000
-250000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
b) Implementacin de Plataforma Web para

el Macroproceso de Recaudacin
-250000
-250000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000

g) Herencia de Informacin y Rendicin de
cuentas
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
m) Calculo Sistemtico del Scoring de
Evaluacin
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-2000
-80000
-80000
-80000
-80000
-80000
-80000
-80000
-80000
-80000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
-100000
n) Registro de Gestiones del Asistente de

Crditos y Cobranzas
Utilidad
-75000
-619000
-769000
913273
938273
938273
938273
938273
938273
913273
938273
Valor Presente Neto (tasa de inters =18%)
-75000
-524576
-552284
555846
483951
410128
347566
294547
249616
205903
179271

Elaboracin: Propia
258
Figura 6. 60. Beneficio Costo de la Propuesta
Meses
Beneficio
en Valor
presente
Mes 0
0
Mes 1
0
Mes 2
0
Mes 3
863205
Mes 4
731529
Mes 5
619940
Mes 6
525373
Mes 7
445231
Mes 8
377315
Mes 9
319758
Mes 10
270982
TOTAL
4153333
Beneficio/Costo
Costo en
valor
presente
-75000
-524576
-552284
-307359
-247579
-209812
-177807
-150684
-127698
-113855
-91711
-2578366
1.61
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
RESULTADOS OBTENIDOS
Para el caso del flujo de efectivo se ha tomado en cuenta, una tasa de costo de dinero de
18% mensual.
Del estudio realizado se puede mencionar que el valor actual neto es de S/.1 574 967.34 en
un lapso de 10 meses, al ser este resultado positivo se considera al proyecto como factible y
genera beneficio.
Para el anlisis Beneficio Costo se ha tomado en cuenta los beneficios, as como las
desventajas de aceptar o no el proyecto, en este caso de la relacin Beneficio/Costo se ha
obtenido el valor de
1.61, esto implica que los ingresos son mayores que los costos,
259
entonces tomando en cuenta los criterios financiero de aceptacin podemos mencionar que
el proyecto es aconsejable.
260
7. IMPLANTACION DE GESTION POR PROCESOS

La implantacin de la Gestin por procesos supone un esfuerzo para los profesionales, ya
que en este punto, las buenas intenciones y lo planificado se vuelve realidad.
La implantacin de la Gestin por procesos, como poltica para incorporar, arraigar la

calidad y a la mejora continua en la Organizacin, ayudara a elevar la satisfaccin de los
colaboradores, del cliente interno y externo; reduciendo sustancialmente los niveles de
heterogeneidad de los productos o servicios a brindar.
Es importante definir que todo ser humano es de cierta manera reacio al cambio, pues
todos preferimos mantenernos en nuestro sitio de confort. Siendo este gran reto motivo de
utilizar una metodologa adecuada para capacitar e implantar los nuevos procesos y las
nuevas herramientas del sistema.
Es muy importante en la implantacin comenzar con un PLAN PILOTO para poder

verificar el impacto en menor escala, y estimar el impacto al alinear toda la organizacin
en el modelo basado en gestin de procesos.
7.1. BASES ESTRATEGICAS PARA LA IMPLANTACIN DE LA GESTIN

POR PROCESOS
261
Es necesario abordar los aspectos culturales, organizacionales y la operativizacin, estas

herramientas se deben realizar a la par para que la implementacin sea un xito.
Es muy importante que cada uno de los colaboradores de mi organizacin conozca

exactamente lo que la organizacin espera de l y como ser evaluado su contribucin a los
objetivos de la organizacin.
7.1.1. ESTRATEGIAS CULTURALES

Los aspectos culturales deben ser propiciados con acciones orientadas a la generacin de
colaboracin y compromiso de cada uno de los miembros de la organizacin. Recordemos
que la organizacin presenta una cultura organizacional, la cual es una gran ayuda para
implantar la gestin por procesos, si aprendemos a influir en esta.
Los pasos para vencer la resistencia al cambio a utilizar son:
Crear una cultura operativa basada en la gestin por procesos (misin, visin,
valores corporativos, polticas, estrategias, etc.)
Sentido de pertenencia al cambio, la mejora en la organizacin es un valor que no
debe ser impuesto a los empleados, sino que debe salir de ellos mismos.
Asegurar un liderazgo adecuado, comprometer a los lderes en el cambio.
Garantizar la coherencia entre el plan y lo que se aplica en la realidad.
7.1.2. ESTRATEGIAS ORGANIZACIONALES
262
La finalidad de las estrategias organizaciones no es modificar el organigrama, sino es

acercar a los actores que participan en el proceso, involucrndolos y haciendo que ellos
identifiquen la importancia de su participacin en el proceso. Una de las medidas para la
eliminar las barreras organizacionales es la generacin de CIRCULOS DE CALIDAD,
que propondrn mejoras en la implantacin.
7.1.3. ESTRATEGIAS OPERATIVAS
En el nivel operativo no se debe dejar nada a la discrecionalidad, se debe tomar todas las
medidas para la estandarizacin, como:
Todos los procedimientos dentro de la organizacin deben de estar documentados,
definiendo claramente los responsables y los planes de contingencia a recurrir.
Establecer una estructura de comunicacin y coordinacin eficaz.
Elaborar un cronograma de implantacin, adecuando los recursos disponibles.
Adaptar los sistemas de informacin, para poder controlar al mximo el desempeo

de la implantacin dentro de la organizacin.
7.2. AMBITO DE APLICACIN Y ALCANCE DE LA IMPLANTACIN
La aplicacin de la implantacin se realizara a nivel nacional, a todas las oficinas

especiales, comprendiendo los siguientes mbitos:
PLAZA: Mediante una implantacin de todos los actores de la oficina especial (Jefe de
Crditos y Cobranzas, Asistente de Crditos y Cobranzas, Administrador de Cartera,
Ejecutivo de Cobranza, Procurador).
ZONAL: Mediante la implantacin al Jefe Zonal de Crditos y Cobranzas.
263
NACIONAL: Corresponde a la implantacin al Jefe Nacional de Crditos y Cobranzas.

Para el primer nivel de gestin se desarrolla los macro procesos de Originacin de Crditos
y Recaudacin. Mientras que para el segundo y tercer nivel se desarrolla metodologas de
supervisin y control de los modelos de Originacin y Recaudacin.
7.3. ESTRUCTURA
FUNCIONAL
DE
SOPORTE
PARA
SU
IMPLEMENTACIN
Para llevar a cabo la implantacin de la Gestin por procesos se conforma una estructura
funcional compuesta por:
SOPORTE NACIONAL: Constituida por el jefe de proyecto productividad, es el
encargado de presentar los informes de avance y de solicitar las acciones
preventivas y correctivas de envergadura nacional.
SOPORTE ZONAL: Constituida por los implantados Senior, quienes trabajan
implantado a los zonales la metodologa de trabajo a los jefes zonales; y verificando
el cumplimiento de estos a los acuerdos del circulo de calidad.
SOPORTE DE PLAZA: Constituida por los implantadores Junior, quienes
trabajan e implantan la gestin por procesos a los actores de las oficinas especiales.
SOPORTE DE SISTEMA: Constituida por el personal de sistemas, quien brinda
soporte para un adecuado comportamiento del sistema durante la implantacin; el
soporte de sistema est a disposicin durante la implantacin del soporte nacional.
264
SOPORTE DE RECURSOS HUMANOS: Constituida por el personal del Area de

Recursos Humanos, quien brinda el servicio de administrar el personal necesario
para una adecuada implantacin.
Figura 7. 1. Estructura del soporte de Implantacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
7.4. ESTRATEGIA GENERAL DE IMPLANTACIN
La implantacin de la Gestin de Procesos supone un esfuerzo para los profesionales, que
se ver recompensado por la mejora de los Procesos de Originacin de Crditos y
Recaudacin. Para elaborar esta labor, se debe elaborar una serie de documentos, que sirva
de gua para una buena marcha de los implantadores y que sirva de apoyo metodolgico en
el funcionamiento de los macro procesos de Originacin de Crditos y Recaudacin.
265
Las lneas de actuacin que habr que desarrollar en la Financiera Efectiva S.A., para la
implantacin de los macro procesos de Originacin de Crditos y Recaudacin, sern las
siguientes:
Equipo de productividad
Formacin de crculos de calidad

Implicacin de Gerentes y Jefes
Gestin del Cliente
Distribucin de recursos
Estrategia de formacin
Figura 7. 2. Estrategia General de Implantacin
Fuente: Propia
Elaboracin: Propia
266
7.4.1. EQUIPO DE PRODUCTIVIDAD

Para el inicio del trabajo se debe formar el equipo de productividad, responsable del
Levantamiento, descripcin, anlisis, propuesta de mejora e implantacin de los macro
procesos de Originacin de Crditos y Recaudacin. El equipo de productividad est
conformado por Jefes de Crditos y Cobranzas extrados de la lnea e ingenieros. Se
nombraran un Jefe de productividad, implantadores Senior e implantadores Junior.
Dentro de las funciones del equipo de productividad despus de la implantacin, tenemos:
Actualizacin anual de los procesos
Revisin e incorporacin de evidencia cientfica actualizada
Revisin y actualizacin anual de las Normas de Calidad para los procesos.

Evaluacin de resultados alcanzados
Propuestas de mejora
7.4.2. FORMACIN DE CRCULOS DE CALIDAD

El circulo de calidad estar formado por los Jefes zonales, los cuales sern indicados de la
evolucin de sus plazas de influencia; los acuerdos de los Crculos de Calidad sern
medibles y cuantificables por el personal del equipo de productividad.
Implementando adecuadamente los crculos de calidad y cumpliendo estos sus funciones se
lograra institucionalizar el mejoramiento de la calidad, formando el crculo de calidad un
papel integral y crucial en el involucramiento de las personas de la organizacin y del
reconocimiento del esfuerzo. El gusto de realizar un trabajo mejor de lo esperado hace que
nuestro servicio o producto tenga una mejor calidad.
267
7.4.3. IMPLICACIN DE GERENTES Y JEFES

Es indispensable lograr un elevado grado de alineamiento por parte de los Gerentes y Jefes, para
que la cultura de mejora continua se transmita en cada una de las plazas se inicie desde los niveles
ms altos, y que practiquen lo que predican. Tales lideres proveen un ejemplo positivo, motivan a
los dems a pensar sobre nuevos enfoques y refuerzan nuevos valores. Puede ser que los Gerentes y
Jefes se sientan amenazados por una iniciativa de la calidad porque cambiaran sus paradigmas.
7.4.4. GESTIN DEL CLIENTE

Involucrar a los clientes internos y externos, en la planificacin de los requisitos de los
procesos, productos y o servicio es fundamental, ya que permitir que el resultado de la
produccin satisfaga las expectativas de los clientes.
La satisfaccin del cliente es un indicador importante de calidad. No obstante, resulta difcil
evaluar la satisfaccin del cliente. Los mtodos y las medidas para la recoleccin de datos
puede influir en las respuestas, por eso es muy importante una metodologa adecuada para
determinar el grado de satisfaccin de los clientes.
7.4.5. DISTRIBUCIN DE RECURSOS
La forma en que los recursos se distribuyen influye en la calidad de los servicios. Los
recursos materiales (las instalaciones, suministros y materia prima, etc.) y el recuso
tecnolgico determina que servicio se puede brindar. Los recursos humanos determinan el
nivel de conocimiento de los procesos y la calidad del servicio a brindar al usuario final.
Los arreglos de la organizacin determina el grado en que los colaboradores estarn
motivados y dispuestos a brindar un servicio de calidad.
268
7.4.6. ESTRATEGIA DE FORMACIN

La implantacin de la gestin por procesos debe ser impulsada a travs de una estrategia de
formacin fundamentalmente a los jefes y gerentes responsables de supervisar y evaluar a
las personas a su cargo. Una adecuada estrategia de formacin se trasluce en los Crculos de
Calidad, que sern el ente regulados del monitoreo de los modelos de Originacin de
Crditos y Recaudacin, despus de la implantacin de la gestin por procesos.
269
CONCLUSIONES
La aplicacin de la gestin por procesos mejora la productividad dela empresa,
estandarizando y normalizando los procesos y procedimientos.
Todo proceso de expansin de una empresa tiene que ser sustentable y para llegar a
este punto se debe observar los procesos dentro de la empresa y determinar las
oportunidades de mejora que existen en l. As como tambin establecer el
lineamiento de la estrategia empresarial en cada una de las actividades que se
realiza, por eso es fundamental comenzar el estudio de mejora analizado los
conceptos generales de la organizacin, misin, visin, objetivos estratgicos, etc.
Para determinar ms adelante los factores crticos que generaran que el proceso
contribuya a lograr los objetivos de la organizacin.
Para iniciar la gestin por procesos, se debe seleccionar al personal idneo que
forme parte del equipo que desarrollara la propuesta, el cual debe conocer
adecuadamente los procesos operativos de la Financiera, as como tener
conocimiento en la metodologa de gestin por procesos ya que ellos sern las
personas encargadas de realizar un levantamiento de informacin de los procesos y
la situacin actual de los mismos.
Un paso de gran importancia es el apoyo de la gerencia, para definir el rango e
importancia de la gestin de procesos aplicada en la organizacin. El equipo de
270
productividad tiene la funcin de alinear al personal operativo de las oficinas

especiales acorde a la estrategia, visin y misin de la empresa.
Se debe seleccionar adecuadamente a las oficinas especiales para la implantacin,
pues es fundamental que las oficinas a implantar no presentes sesgos operativos que
perjudiquen un adecuado levantamiento de informacin, para tal motivo es
fundamental los apoyo locales, regionales y nacionales del equipo de productividad,
que determinan las causas especiales en los proceso y tomaran medidas correctivas
y preventivas para que la informacin no sea afecta por estas causas.
En la descripcin de los modelos de Originacin de Crditos y Recaudacin, es
importante presentar el producto del reconocimiento de la estructura invisible de
los procesos: El mapa de procesos, mostrando las fichas tcnicas de cada uno de los
procesos, as como los factores de xito relevantes en cada uno de los modelos
analizados; luego se procede a mencionar a las actividades de cada uno de los
tiempos de los procesos as como su valor agregado respectivo, los cuales me
determinaran la efectividad de cada uno de los modelos. As mismo se es muy
importante el tiempo y costo empleado en cada uno de los modelos de Originacin
de Crditos y Recaudacin.
La presentacin de la Carpeta de propuestas de mejora debe cubrir las expectativas
econmicas; debe cubrir todos los aspectos vinculados a los procesos y
271
procedimientos, herramientas, hombre, sistema, medio ambiente y clima laboral.

Cada una de las propuestas que forma parte la carpeta de mejora debe cumplir las
caractersticas de tiempo, impacto en el proceso, costo e impacto en el cliente
externo e interno para que sean vlidas y viables.
La etapa ms importante de la gestin por procesos es la etapa de implantacin, es
aquella etapa que determina el xito o el fracaso, por eso es recomendable realizar
un piloto de implantacin, que me permitir determinar todos los posibles
problemas e inconvenientes en la implantacin y me brindara una retroalimentacin;
El piloto debe estar plasmado con todas las estrategias a utilizar, como estrategias
culturales, estrategias organizacionales, estrategias operativas; en esta etapa se debe
probar la estructura funcional de soporte de implantacin eliminado los problemas
de comunicacin y evidenciando los beneficios del plan general de implantacin.
272
RECOMENDACIONES
Los procesos en algunas organizaciones suelen estar escasamente documentados y
su funcionamiento se basa en personas que lo llevan a cabo. Por ello, la adquisicin
del conocimiento de los procesos, muchas veces est distribuido entre varias
personas y es necesario realizar un cruce de informacin.
Para obtener un buen conocimiento de los procesos es recomendable, realizar las
entrevistas a tres tipos de personas; de modo que se puedan abarcar distintos
enfoques: enfoque global, ejecutivo, operativo y sistmico.
El analista de procesos debe explicar a los usuarios entrevistados, para que el
usuario no se sienta desorientado y pueda aportar su conocimiento.
Para realizar una implantacin adecuada es de vital importancia que los actores
tengan pertenencia con la estrategia de la empresa y que conozcan la importancia de
sus actividades dentro de cada uno de los modelos y dentro de la organizacin.
273
Bibliografa
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Gua Tcnica: Gua Tcnica para la Elaboracin de Proyectos de Mejora y la Aplicacin de Tcnicas
y Herramientas para la Gestin de la Calidad Av. Salaverry N 801 Jess Mara Lima Per
275
ANEXO 1: ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE

ORIGINACIN DE CREDITOS
Tiempo entre llegadas
Distribution Summary
Distribution: Weibull
Expression:
-0.001 + WEIB(1.66e+003, 0.559)
Square Error: 0.005584

Chi Square Test
Number of intervals = 3
Degrees of freedom = 0
Test Statistic
= 0.797
Corresponding p-value
< 0.005
Kolmogorov-Smirnov Test
Test Statistic = 0.133
> 0.15
Data Summary
Number of Data Points
= 39
Min Data Value
=0
Max Data Value
= 1.36e+004
Sample Mean
= 2.39e+003
276
Sample Std Dev
= 3.29e+003
Histogram Summary
Histogram Range
= -0.001 to 1.36e+004
Number of Intervals = 6
Llenar solicitud con datos del cliente
Distribution: Beta
Expression:
44.5 + 3 * BETA(1.91, 2.8)
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 45
Max Data Value
= 47
Sample Mean
= 45.7
Sample Std Dev
= 0.675
Histogram Summary
Histogram Range
= 44.5 to 47.5
277
Realizar filtro del paciente
Distribution: Beta
Expression:
67.5 + 26 * BETA(0.83, 0.601)

Data Summary

Min Data Value
= 68
Max Data Value
= 93
Sample Mean
= 83.7
Sample Std Dev
= 8.9
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 67.5 to 93.5
278
Consultar al asistente de crditos y cobranzas el motivo de la observacin
Distribution: Beta
Expression:
129 + 40 * BETA(0.651, 0.609)
Data Summary
Min Data Value
= 129
Max Data Value
= 168
Sample Mean
= 148
Sample Std Dev
= 13.2
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 129 to 169
279
Registra el nmero de filtro preliminar en solicitud
Distribution: Beta
Expression:
129 + 72 * BETA(0.748, 0.626)

Data Summary

Min Data Value
= 129
Max Data Value
= 200
Sample Mean
= 171
Sample Std Dev
= 22.8
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 129 to 201
280
Ofrecer al cliente venta al contado
Expression:
136 + WEIB(439, 0.368)

> 0.15
Data Summary
=7
Min Data Value
= 136
Max Data Value
= 2.64e+003
Sample Mean
= 1.02e+003
Sample Std Dev
= 983
Histogram Summary
Histogram Range
= 136 to 2.64e+003
281
Adjuntar copia de DNI a solicitud
Distribution: Exponential
Expression:
486 + EXPO(155)

> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 486
Max Data Value
= 828
Sample Mean
= 641
Sample Std Dev
= 116
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 486 to 828
282
Registrar todas las solicitudes en el cargo de gestin
Distribution: Beta
Expression:
24.5 + 26 * BETA(0.906, 0.668)

Data Summary

Min Data Value
= 25
Max Data Value
= 50
Sample Mean
= 40.1
Sample Std Dev
= 8.41
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 24.5 to 50.5
283
Entregar solicitud al Asistente de Crditos y cobranzas
Distribution: Beta
Expression:
64.5 + 97 * BETA(0.809, 0.767)

Data Summary

Min Data Value
= 65
Max Data Value
= 161
Sample Mean
= 113
Sample Std Dev
= 28.4
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 64.5 to 162
284
Entregar solicitud al administrador de Cartera
Distribution: Beta
Expression:
53.5 + 39 * BETA(0.579, 0.696)

Data Summary

Min Data Value
= 54
Max Data Value
= 92
Sample Mean
= 71.2
Sample Std Dev
= 12.9
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 53.5 to 92.5
285
e) Solicitud
Verificar filtro y solicitud
Distribution: Normal
Expression:
NORM(190, 40.7)

> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 121
Max Data Value
= 278
Sample Mean
= 190
Sample Std Dev
= 42.9
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 121 to 278
286
Indicar al asesor de ventas el motivo del rechazo
Distribution: Poisson
Expression:
POIS(38.2)

Data Summary

Min Data Value
= 31
Max Data Value
= 50
Sample Mean
= 38.2
Sample Std Dev
= 5.49
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 30.5 to 50.5
287
Imprimir el filtro y adjuntarlo a la solicitud
Distribution: Beta
Expression:
6.5 + 12 * BETA(1.55, 0.777)
Data Summary
Min Data Value
=7
Max Data Value
= 18
Sample Mean
= 15.2
Sample Std Dev
= 3.29
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 6.5 to 18.5
288
Recepcionar solicitud y programar visita
Distribution: Beta
Expression:
34.5 + 9 * BETA(1.24, 1.21)

Data Summary

Min Data Value
= 35
Max Data Value
= 43
Sample Mean
= 39.1
Sample Std Dev
= 2.6
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 34.5 to 43.5
289
f) Inspeccin
Distribution: Beta
Expression:
80.5 + 62 * BETA(0.781, 0.71)

Data Summary

Min Data Value
= 81
Max Data Value
= 142
Sample Mean
= 114
Sample Std Dev
= 19.1
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 80.5 to 143
290
Registrar resultados de verificacin en solicitud
Distribution: Beta
Expression:
73.5 + 28 * BETA(0.535, 0.989)

Data Summary

Min Data Value
= 74
Max Data Value
= 101
Sample Mean
= 81.8
Sample Std Dev
= 8.43
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 73.5 to 102
291
Distribution: Beta
Expression:
114 + 42 * BETA(0.593, 0.743)

Data Summary

Min Data Value
= 114
Max Data Value
= 155
Sample Mean
= 132
Sample Std Dev
= 14.7
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 114 to 156
292
Distribution: Uniform
Expression:
UNIF(432, 623)
> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 432
Max Data Value
= 623
Sample Mean
= 538
Sample Std Dev
= 74.2
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 432 to 623
293
Distribution: Beta
Expression:
103 + 25 * BETA(0.867, 1.03)

Data Summary

Min Data Value
= 103
Max Data Value
= 127
Sample Mean
= 114
Sample Std Dev
= 7.31
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 103 to 128
294
Distribution: Beta
Expression:
258 + 116 * BETA(0.399, 0.269)


> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 258
Max Data Value
= 374
Sample Mean
= 327
Sample Std Dev
= 44
= 10
Histogram Summary
295
Histogram Range
= 258 to 374
Entregar solicitud al asistente de crditos y cobranzas
Expression:
208 + WEIB(45.1, 0.532)

> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 208
Max Data Value
= 736
Sample Mean
= 285
Sample Std Dev
= 159
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 208 to 736
296
g) Evaluacin y Aprobacin
Realizar el Checklist de evaluacin
Distribution:
Beta
Expression:
451 + 123 * BETA(0.56, 0.961)
Square Error:
0.008179
Test Statistic
= 0.23
Corresponding p-value > 0.15

Data Summary
= 10
Min Data Value
= 451
Max Data Value
= 574
Sample Mean
= 496
Sample Std Dev
= 37.4
Histogram Summary
Histogram Range
= 451 to 574
297
Number of Intervals
=5
Archivar la solicitud indicando el motivo de observacin o rechazo
Distribution: Normal
Expression:
NORM(172, 26.1)

> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 129
Max Data Value
= 236
Sample Mean
= 172
Sample Std Dev
= 27.5
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 129 to 236
298
Recepcionar y fedatear documentos solicitados
Distribution: Beta
Expression:
102 + 48 * BETA(0.53, 0.611)

Data Summary

Min Data Value
= 102
Max Data Value
= 149
Sample Mean
= 124
Sample Std Dev
= 16.4
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 102 to 150
299
Aprobar en el sistema de acuerdo a resultado de inspeccin
Distribution: Beta
Expression:
87.5 + 37 * BETA(0.658, 0.565)

Data Summary

Min Data Value
= 88
Max Data Value
= 124
Sample Mean
= 108
Sample Std Dev
= 13.6
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 87.5 to 125
300
Activar CME y registrar Aval y fuera necesario
Distribution: Beta
Expression:
33.5 + 29 * BETA(0.751, 0.645)

Data Summary

Min Data Value
= 34
Max Data Value
= 62
Sample Mean
= 49.1
Sample Std Dev
= 9.34
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 33.5 to 62.5
301
Entregar valorados a Jefe de Crditos y Cobranzas
Distribution: Beta
Expression:
129 + 51 * BETA(0.437, 0.528)

Data Summary

Min Data Value
= 129
Max Data Value
= 179
Sample Mean
= 152
Sample Std Dev
= 18.1
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 129 to 180
302
Distribution: Beta
Expression:
20.5 + 48 * BETA(0.811, 0.771)

Data Summary

Min Data Value
= 21
Max Data Value
= 68
Sample Mean
= 45.2
Sample Std Dev
= 14.4
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 20.5 to 68.5
303
Analizar crdito
Distribution: Beta
Expression:
201 + 61 * BETA(0.683, 0.724)

Data Summary

Min Data Value
= 201
Max Data Value
= 261
Sample Mean
= 230
Sample Std Dev
= 19.6
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 201 to 262
304
Ampliar CME
Distribution: Beta
Expression:
30.5 + 14 * BETA(0.617, 0.52)

Data Summary

Min Data Value
= 31
Max Data Value
= 44
Sample Mean
= 38.1
Sample Std Dev
= 4.77
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 30.5 to 44.5
305
Hacer firmar y sellar valorados al Cliente y Aval
Distribution: Beta
Expression:
149 + 42 * BETA(0.582, 0.73)

Data Summary

Min Data Value
= 149
Max Data Value
= 190
Sample Mean
= 166
Sample Std Dev
= 14.9
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 149 to 191
306
Distribution: Beta
Expression:
146 + 44 * BETA(0.549, 0.612)

Data Summary

Min Data Value
= 146
Max Data Value
= 189
Sample Mean
= 166
Sample Std Dev
= 14.9
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 146 to 190
307
Registrar desembolso e imprimir cronograma de pago
Distribution: Gamma
Expression:
73.5 + GAMM(3.37, 1.51)

Data Summary

Min Data Value
= 74
Max Data Value
= 87
Sample Mean
= 78.6
Sample Std Dev
= 4.01
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 73.5 to 87.5
308
Entregar copia de valorados a Asistente de Crditos y Cobranzas
Distribution: Beta
Expression:
7.5 + 7 * BETA(1.67, 1.83)

Data Summary

Min Data Value
=8
Max Data Value
= 14
Sample Mean
= 10.9
Sample Std Dev
= 1.85
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 7.5 to 14.5
309
h) Gestin de Expedientes
Controlar los crditos desembolsados
Distribution: Beta
Expression:
49.5 + 23 * BETA(0.79, 0.653)

Data Summary

Min Data Value
= 50
Max Data Value
= 72
Sample Mean
= 62.2
Sample Std Dev
= 8.16
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 49.5 to 72.5
310
Armar expediente y entregarlo al Jefe de Crditos y Cobranzas
Distribution: Beta
Expression:
146 + 35 * BETA(0.78, 0.624)

Data Summary

Min Data Value
= 146
Max Data Value
= 180
Sample Mean
= 166
Sample Std Dev
= 11.9
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 146 to 181
311
Revisar expedientes
Distribution: Uniform
Expression:
UNIF(153, 330)

> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 153
Max Data Value
= 330
Sample Mean
= 249
Sample Std Dev
= 60
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 153 to 330
312
Firmar y sellar expediente de crdito
Distribution: Beta
Expression:
50.5 + 60 * BETA(0.639, 0.532)

Data Summary

Min Data Value
= 51
Max Data Value
= 110
Sample Mean
= 83
Sample Std Dev
= 20
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 50.5 to 111
313
Solicitar al Asesor de Ventas regularizar observaciones
Distribution: Erlang
Expression:
19.5 + ERLA(3.35, 2)

Data Summary

Min Data Value
= 20
Max Data Value
= 42
Sample Mean
= 26.2
Sample Std Dev
= 5.88
= 10
Histogram Summary
Histogram Range
= 19.5 to 42.5
314
Absuelve observaciones
Distribution: Beta
Expression:
1.61e+003 + 776 * BETA(0.441, 0.364)

> 0.15
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 1.61e+003
Max Data Value
= 2.39e+003
Sample Mean
= 2.04e+003
Sample Std Dev
= 287
Histogram Summary
315
Histogram Range
= 1.61e+003 to 2.39e+003
ANEXO 2: ESTUDIO DE TIEMPOS DEL MODELO DE

RECAUDACIN
a) Entrega de Cartas de Bienvenida
Imprimir carta de Bienvenida segn prstamo
Distribution:
Beta
Expression:
86.5 + 37 * BETA(0.833, 0.67)
Square Error:
0.087205
Data Summary
Number of Data Points = 10

Min Data Value
= 87
Max Data Value
= 123
Sample Mean
= 107
316
Sample Std Dev
= 11.6
Histogram Summary
Histogram Range
= 86.5 to 124
Number of Intervals
= 37
Entregar carta de Bienvenida al Administrador de Cartera
Distribution:
Beta
Expression:
52.5 + 11 * BETA(0.904, 0.846)
Square Error:
0.045006
Data Summary

Min Data Value
= 53
Max Data Value
= 63
Sample Mean
= 58.5
Sample Std Dev
= 3.66
317
Histogram Summary
Histogram Range
= 52.5 to 63.5
Number of Intervals
= 11
Recepcionar carta de Bienvenida, encuesta y cargo
Distribution:
Beta
Expression:
29.5 + 13 * BETA(0.755, 0.839)
Square Error:
0.095294
Data Summary

Min Data Value
= 30
Max Data Value
= 42
Sample Mean
= 35.2
Sample Std Dev
= 4.47
Histogram Summary
Histogram Range
= 29.5 to 42.5
318
Number of Intervals
= 13
Entregar carta de Bienvenida a Cliente
Distribution:
Beta
Expression:
175 + 26 * BETA(0.636, 0.765)
Square Error:
0.057428
Data Summary

Min Data Value
= 175
Max Data Value
= 200
Sample Mean
= 186
Sample Std Dev
= 8.35
Histogram Summary
Histogram Range
= 175 to 201
Number of Intervals
= 26
319
Archivar encuesta en expediente de crdito
Distribution:
Beta
Expression:
18.5 + 20 * BETA(0.908, 0.729)
Square Error:
0.084222
Data Summary

Min Data Value
= 19
Max Data Value
= 38
Sample Mean
= 30.4
Sample Std Dev
= 6.47
Histogram Summary
Histogram Range
= 18.5 to 38.5
Number of Intervals
= 20
320
b) Balanceo
Balancear cartera de cuentas en sistema
Distribution:
Beta
Expression:
59.5 + 31 * BETA(0.289, 0.304)
Square Error:
0.203721
Data Summary

Min Data Value
= 60
Max Data Value
= 90
Sample Mean
= 75
Sample Std Dev
= 15.8
Histogram Summary
Histogram Range
= 59.5 to 90.5
Number of Intervals
= 31
321
Entregar relacin de cuentas a gestores
Distribution:
Beta
Expression:
52.5 + 11 * BETA(0.904, 0.846)
Square Error:
0.045006
Data Summary

Min Data Value
= 53
Max Data Value
= 63
Sample Mean
= 58.5
Sample Std Dev
= 3.66
Histogram Summary
Histogram Range
= 52.5 to 63.5
Number of Intervals
= 11
322
Realizar el confesionario
Distribution:
Beta
Expression:
97.5 + 41 * BETA(0.408, 0.872)
Square Error:
0.073668
Data Summary

Min Data Value
= 98
Max Data Value
= 138
Sample Mean
= 111
Sample Std Dev
= 12.7
Histogram Summary
Histogram Range
= 97.5 to 139
Number of Intervals
= 41
323
Validar el confesionario
Distribution:
Beta
Expression:
29.5 + 13 * BETA(0.755, 0.839)
Square Error:
0.095294
Data Summary

Min Data Value
= 30
Max Data Value
= 42
Sample Mean
= 35.2
Sample Std Dev
= 4.47
Histogram Summary
Histogram Range
= 29.5 to 42.5
Number of Intervals
= 13
324
c) Cobranza en Tienda
Contactar con cliente y verificar estado de cuenta
Distribution:
Triangular
Expression:
TRIA(105, 111, 133)
Square Error:
0.114360
Data Summary

Min Data Value
= 105
Max Data Value
= 132
Sample Mean
= 115
Sample Std Dev
= 7.76
Histogram Summary
Histogram Range
= 105 to 133
Number of Intervals
= 28
325
Cobrar a Cliente
Distribution:
Beta
Expression:
30.5 + 44 * BETA(0.852, 0.653)
Square Error:
0.070123
Data Summary

Min Data Value
= 31
Max Data Value
= 74
Sample Mean
= 56.3
Sample Std Dev
= 13.2
Histogram Summary
Histogram Range
= 30.5 to 74.5
Number of Intervals
= 44
326
Atender a cliente segn requerimiento
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(318, 42.3)
Square Error:
0.007267
> 0.15
Data Summary

Min Data Value
= 254
Max Data Value
= 396
Sample Mean
= 318
Sample Std Dev
= 44.6
Histogram Summary
Histogram Range
= 254 to 396
Number of Intervals
=5
327
Distribution:
Beta
Expression:
150 + 51 * BETA(0.436, 0.446)
Square Error:
0.092853
Data Summary

Min Data Value
= 150
Max Data Value
= 200
Sample Mean
= 175
Sample Std Dev
= 18.6
Histogram Summary
Histogram Range
= 150 to 201
Number of Intervals
= 51
328
Generar y entregar compromiso de pago
Distribution:
Poisson
Expression:
POIS(149)
Square Error:
0.102173
Data Summary

Min Data Value
= 114
Max Data Value
= 189
Sample Mean
= 149
Sample Std Dev
= 20.7
Histogram Summary
Histogram Range
= 114 to 190
Number of Intervals
= 76
329
Distribution:
Beta
Expression:
87.5 + 45 * BETA(0.577, 0.775)
Square Error:
0.090141
Data Summary

Min Data Value
= 88
Max Data Value
= 132
Sample Mean
= 107
Sample Std Dev
= 14.5
Histogram Summary
Histogram Range
= 87.5 to 133
Number of Intervals
= 45
330
d) Cobranza en Campo
Distribution:
Beta
Expression:
52.5 + 11 * BETA(0.904, 0.846)
Square Error:
0.045006
Data Summary

Min Data Value
= 53
Max Data Value
= 63
Sample Mean
= 58.5
Sample Std Dev
= 3.66
Histogram Summary
Histogram Range
= 52.5 to 63.5
Number of Intervals
= 11
331
Cobranza Administrativa (1 a
30 das)
Cobranza Ejecutiva (31 a 90

das)
Distribution:
Gamma
Expression:
28.5 + GAMM(7.69,
1.16)
Square Error:
0.041183
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 29
Max Data Value
= 64
Sample Mean
= 37.4
Sample Std Dev
= 10.1
Histogram Summary
Histogram Range
= 28.5 to 64.5
Distribution:
Gamma
Expression:
33.5 + GAMM(8.82,
0.998)
Square Error:
0.057708
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 34
Max Data Value
= 71
Sample Mean
= 42.3
Sample Std Dev
= 10.9
Histogram Summary
Histogram Range
= 33.5 to 71.5
Cobranza Correctiva (91 a 120

das)
Distribution:
Triangular
Expression:
TRIA(83.5, 92.1, 106)
Square Error:
0.165216
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 84
Max Data Value
= 105
Sample Mean
= 93.7
Sample Std Dev
= 6.27
Histogram Summary
Histogram Range
= 83.5 to 106
Comunicarse telefnicamente con el titular o el responsable de deuda
30 das)
Distribution:
Poisson
Expression:
POIS(28.8)
Square Error:
0.048178
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 20
Max Data Value
= 36
Sample Mean
= 28.8
Sample Std Dev
= 4.48
Histogram Summary
Histogram Range
= 19.5 to 36.5

das)
Distribution:
Triangular
Expression:
TRIA(25.5, 36, 41.5)
Square Error:
0.035527
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 26
Max Data Value
= 41
Sample Mean
= 34.1
Sample Std Dev
= 4.42
Histogram Summary
Histogram Range
= 25.5 to 41.5

das)
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(41.4, 11)
Square Error:
0.051788
Data Summary
= 15
Min Data Value
=7
Max Data Value
= 54
Sample Mean
= 41.4
Sample Std Dev
= 11.4
Histogram Summary
Histogram Range
= 6.5 to 54.5
332
Informar el atraso y solicitar el horario de ubicacin del cliente
30 das)
Distribution:
Weibull
Expression:
60.5 + WEIB(5.27,
1.74)
Square Error:
0.040946
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 61
Max Data Value
= 71
Sample Mean
= 65.2
Sample Std Dev
= 2.83
Histogram Summary
Histogram Range
= 60.5 to 71.5

das)
Distribution:
Beta
Expression:
53 + 20 * BETA(1.18,
0.982)
Square Error:
0.024824
Test Statistic
= 0.157
> 0.15
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 53.8
Max Data Value
= 72.5
Sample Mean
= 64.2
Sample Std Dev
= 5.85
Histogram Summary
Histogram Range
= 53 to 73

das)
Distribution:
Beta
Expression:
57.5 + 15 *
BETA(1.12, 0.83)
Square Error:
0.058732
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 58
Max Data Value
= 72
Sample Mean
= 66.4
Sample Std Dev
= 4.57
Histogram Summary
Histogram Range
= 57.5 to 72.5
Planificar visita
30 das)
Distribution:
Lognormal
Expression:
23 + LOGN(7.47,
11.5)
Square Error:
0.018894
Test Statistic
= 0.157
> 0.15
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 23.4
Max Data Value
= 51.5
Sample Mean
= 29.9
Sample Std Dev
= 8.21
Histogram Summary
Histogram Range
= 23 to 52

das)
Distribution:
Lognormal
Expression:
31 + LOGN(11.3,
25.3)
Square Error:
0.016309
Test Statistic
= 0.19
> 0.15
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 31.2
Max Data Value
= 68.7
Sample Mean
= 39.9
Sample Std Dev
= 10.9
Histogram Summary
Histogram Range
= 31 to 69

das)
Distribution:
Lognormal
Expression:
33 + LOGN(10.9, 18.8)
Square Error:
0.017588
Test Statistic
= 0.167
> 0.15
Data Summary
= 10
Min Data Value
= 33.4
Max Data Value
= 73.6
Sample Mean
= 42.8
Sample Std Dev
= 11.7
Histogram Summary
Histogram Range
= 33 to 74
333
30 das)
Distribution:
Weibull
Expression:
60.5 + WEIB(5.27,
1.74)
Square Error:
0.040946
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 61
Max Data Value
= 71
Sample Mean
= 65.2
Sample Std Dev
= 2.83
Histogram Summary
Histogram Range
= 60.5 to 71.5

das)
Distribution:
Beta
Expression:
71 + 18 *
BETA(1.24, 1.2)
Square Error:
0.031909
Test Statistic
= 0.141
> 0.15
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 71.4
Max Data Value
= 88.2
Sample Mean
= 80.3
Sample Std Dev
= 5.02
Histogram Summary
Histogram Range
= 71 to 89

das)
Distribution:
Beta
Expression:
91 + 23 * BETA(1.21,
1.09)
Square Error:
0.033086
Test Statistic
= 0.131
> 0.15
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 91.8
Max Data Value
= 113
Sample Mean
= 103
Sample Std Dev
= 6.46
Histogram Summary
Histogram Range
= 91 to 114
Cobranza Administrativa (1
a 30 das)
Distribution:
Beta
Expression:
106 + 43 *
BETA(0.574, 0.729)
Square Error:
0.044720
Data Summary
= 13
Min Data Value
= 106
Max Data Value
= 148
Sample Mean
= 124
Sample Std Dev
= 15.4
Histogram Summary
Histogram Range
= 106 to 149

das)
Distribution:
Beta
Expression:
124 + 40 *
BETA(0.74, 0.799)
Square Error:
0.028623
Test Statistic
= 0.134
> 0.15
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 124
Max Data Value
= 163
Sample Mean
= 143
Sample Std Dev
= 13.5
Histogram Summary
Histogram Range
= 124 to 164

das)
Distribution:
Beta
Expression:
178 + 56 * BETA(0.519,
0.575)
Square Error:
0.049239
Data Summary
= 14
Min Data Value
= 178
Max Data Value
= 233
Sample Mean
= 204
Sample Std Dev
= 19.3
Histogram Summary
Histogram Range
= 178 to 234
334
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(67.5, 3.6)
Square Error:
0.016334
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 60
Max Data Value
= 72
Sample Mean
= 67.5
Sample Std Dev
= 3.74
Histogram Summary
Histogram Range
= 60 to 72
Number of Intervals
=5
335
Generar y Entregar compromiso de pago
Distribution:
Triangular
Expression:
TRIA(79, 106, 133)
Square Error:
0.086580
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 79.8
Max Data Value
= 132
Sample Mean
= 104
Sample Std Dev
= 13.3
Histogram Summary
Histogram Range
= 79 to 133
Number of Intervals
=5
336
Cobrar a cliente y dejar recibo de pago
Distribution:
Beta
Expression:
174 + 98 * BETA(0.706, 0.934)
Square Error:
0.058807
Data Summary
Min Data Value
= 174
Max Data Value
= 271
Sample Mean
= 213
Sample Std Dev
= 26
Histogram Summary
Histogram Range
= 174 to 272
Number of Intervals
= 98
337
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(86.7, 4.4)
Square Error:
0.038313
Data Summary
Min Data Value
= 78
Max Data Value
= 95
Sample Mean
= 86.7
Sample Std Dev
= 4.56
Histogram Summary
Histogram Range
= 77.5 to 95.5
Number of Intervals
= 18
338
Liquidar en caja
Distribution:
Beta
Expression:
49.5 + 16 * BETA(1.22, 1.01)
Square Error:
0.058069
Data Summary
Min Data Value
= 50
Max Data Value
= 65
Sample Mean
= 58.4
Sample Std Dev
= 4.55
Histogram Summary
Histogram Range
= 49.5 to 65.5
Number of Intervals
= 16
Proceder a incautar el producto
339
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(340, 84.7)
Square Error:
0.118415
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 58
Max Data Value
= 444
Sample Mean
= 340
Sample Std Dev
= 87.7
Histogram Summary
Histogram Range
= 58 to 444
Number of Intervals
=5
Recepcionar recibos
Distribution:
Weibull
340
Expression:
12.5 + WEIB(2.73, 2.53)
Square Error:
0.000143
Data Summary
Min Data Value
= 13
Max Data Value
= 17
Sample Mean
= 14.9
Sample Std Dev
= 1.07
Histogram Summary
Histogram Range
= 12.5 to 17.5
Number of Intervals
=5
e) Seguimiento y Actualizacin
Realizar el cierre de gestin
Distribution:
Uniform
Expression:
UNIF(222, 324)
Square Error:
0.020000
> 0.15
341
Data Summary
Min Data Value
= 222
Max Data Value
= 324
Sample Mean
= 277
Sample Std Dev
= 35.1
Histogram Summary
Histogram Range
= 222 to 324
Number of Intervals
=5
Actualizar la pizarra de indicadores
Distribution:
Exponential
Expression:
360 + EXPO(42)
Square Error:
0.120990
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 360
342
Max Data Value
= 480
Sample Mean
= 402
Sample Std Dev
= 49.4
Histogram Summary
Histogram Range
= 360 to 480
Number of Intervals
=5
Rendir confesin al JCC
Distribution:
Triangular
Expression:
TRIA(508, 1.66e+003, 2.8e+003)
Square Error:
0.027378
= 0.144
Data Summary
Min Data Value
= 508
Max Data Value
= 2.8e+003
Sample Mean
= 1.72e+003
Sample Std Dev
= 562
Histogram Summary
Histogram Range
= 508 to 2.8e+003
343
Number of Intervals
=5
Realizar supervisin de campo
Distribution:
Beta
Expression:
98 + 968 * BETA(0.42, 0.222)
Square Error:
0.130967
< 0.01
Data Summary
Min Data Value
= 98
Max Data Value
= 1.07e+003
Sample Mean
= 912
Sample Std Dev
= 242
Histogram Summary
Histogram Range
= 98 to 1.07e+003
Number of Intervals
=5
344
Realizar las correcciones necesarias
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(2.03e+003, 536)
Square Error:
0.135334
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 331
Max Data Value
= 2.49e+003
Sample Mean
= 2.03e+003
Sample Std Dev
= 555
Histogram Summary
Histogram Range
= 331 to 2.49e+003
Number of Intervals
=5
345
f) Devolucin voluntaria
Atender al cliente que desea devolver el producto
Distribution:
Normal
Expression:
NORM(339, 87.1)
Square Error:
0.112641
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 42
Max Data Value
= 444
Sample Mean
= 339
Sample Std Dev
= 90.2
Histogram Summary
Histogram Range
= 42 to 444
Number of Intervals
=5
346
Hacer firmar a cliente dacin de pago
Distribution:
Beta
Expression:
117 + 28 * BETA(0.882, 0.443)
Square Error:
0.151050
Data Summary
Min Data Value
= 117
Max Data Value
= 144
Sample Mean
= 135
Sample Std Dev
= 8.66
Histogram Summary
Histogram Range
= 117 to 145
Number of Intervals
= 28
Ingresar al sistema la dacin de pago
347
Distribution:
Beta
Expression:
18.5 + 20 * BETA(1.09, 0.823)
Square Error:
0.068504
Data Summary

Min Data Value
= 19
Max Data Value
= 38
Sample Mean
= 30.5
Sample Std Dev
= 5.97
Histogram Summary
Histogram Range
= 18.5 to 38.5
Number of Intervals
= 20
Realizar el ingreso del producto al almacn
Distribution:
Beta
Expression:
123 + 36 * BETA(0.64, 0.693)
348
Square Error:
0.055400
Data Summary
Min Data Value
= 123
Max Data Value
= 158
Sample Mean
= 139
Sample Std Dev
= 12.4
Histogram Summary
Histogram Range
= 123 to 159
Number of Intervals
= 36
Enviar nota de crdito a Operaciones y Contabilidad
Distribution:
Beta
Expression:
225 + 87 * BETA(0.576, 0.628)
Square Error:
0.054106
Data Summary
Min Data Value
= 225
Max Data Value
= 311
Sample Mean
= 264
Sample Std Dev
= 31.8
Histogram Summary
349
Histogram Range
= 225 to 312
Number of Intervals
= 87
Cancelar el crdito en el sistema
Distribution:
Exponential
Expression:
3.25e+003 + EXPO(884)
Square Error:
0.033861
> 0.15
Data Summary
Min Data Value
= 3.25e+003
Max Data Value
= 7.2e+003
Sample Mean
= 4.13e+003
Sample Std Dev
= 1.15e+003
Histogram Summary
Histogram Range
= 3.25e+003 to 7.2e+003
Number of Intervals
=5
350
Realizar nota de crdito
Distribution:
Beta
Expression:
129 + 51 * BETA(0.574, 0.711)
Square Error:
0.069069
Data Summary
Min Data Value
= 129
Max Data Value
= 179
Sample Mean
= 151
Sample Std Dev
= 16.8
Histogram Summary
Histogram Range
= 129 to 180
Number of Intervals
= 51
351

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FACULTAD DE INGENIERA INDUSTRIAL

Mejoramiento de los procesos operativos de una

A Dios quien me da salud y me permiti terminar el presente trabajo.

El presente trabajo es el resultado de la aplicacin de la Gestin por Procesos en una

En el modelo de Gestin por Procesos se fundamenta en el fortalecimiento de los

En el primer captulo se presenta a la empresa como entidad financiera Retail y al rea de

En el segundo captulo se expone la importancia, los objetivos y la metodologa de la

En el tercer captulo se expone detalladamente la etapa del levantamiento de Informacin,

En el cuarto captulo se describen los Modelos actuales de Originacin de Crditos y

En el quinto captulo se realiza el anlisis de la situacin actual identificando los factores

En el sexto captulo se presenta la carpeta de propuestas de mejora, definiendo cada una de

En el Sptimo captulo se presenta la estrategia de implantacin de la mejora propuesta,

VISION DEL GRUPO EFE ............................................................................................... 3

MISION DEL GRUPO EFE .............................................................................................. 3

VALORES CORPORTATIVOS ......................................................................................... 3

FINANCIERA EFECTIVA S.A. ................................................................................................. 4

OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................................................... 6

Anlisis FODA .............................................................................................................. 8

ORGANIZACIN Y CONTROL INTERNO ........................................................................ 9

LAS OFICINAS ESPECIALES ................................................................................................. 11

COBERTURA DE LAS PLAZAS ...................................................................................... 11

ACTORES DE LOS PROCESOS ..................................................................................... 12

FORMULACION DEL PROBLEMA ....................................................................................... 13

PROBLEMA PRINCIPAL: ............................................................................................. 13

PROBLEMAS SECUNDARIOS: ..................................................................................... 13

OBJETIVOS DE LAS MEJORAS .................................................................................... 14

LA GESTION POR PROCESOS ..................................................................................................... 16

CONCEPTOS BASICOS DE GESTION POR PROCESOS ................................................. 17

RELACION CON LA NORMA ISO 9001:2008............................................................... 18

OBJETIVOS E IMPORTANCIA DE LA GESTIN POR PROCESOS .................................. 18

MODELO DE LA GESTION POR PROCESOS ........................................................................ 19

CARACTERIZACION DE LOS PROCESOS...................................................................... 23

ANALISIS DEL VALOR AGREGADO ..................................................................................... 26

DICCIONARIO DE INDICADORES ................................................................................ 30

HERRAMIENTAS PARA LA METODOLOGIA DE MEJORA DE PROCESOS ............................ 31

TECNICAS DE TRABAJO EN GRUPO............................................................................ 32

HERRAMIENTAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD .................................................. 34

HERRAMIENTAS ESTADISTICAS DE LA CALIDAD ........................................................ 37

HERRAMIENTAS AVANZADAS PARA LA GESTION DE LA CALIDAD ............................ 37

HERAMIENTAS PARA LA IMPLEMENTACION DE LA GESTION POR PROCESOS ......... 38

TIPOS DE ACTIVIDADES PRESENTES EN LOS PROCESOS............................................ 27

INDICADORES DEL PROCESO ............................................................................................. 28

FICHA TECNICA DEL PROCESO ................................................................................... 25

METODOLOGA PARA LA SOLUCIN DE PROBLEMAS ...................................................... 38

LEVANTAMIENTO DE DATOS E INFORMACIN ......................................................................... 41

CONCEPTOS BASICOS ........................................................................................................ 41

METODOLOGIA PARA EL LEVANTAMIENTO DE INFORMACIN ....................................... 42

SEGUIMIENTO, METODO SOMBRA ........................................................................... 48

Lluvia de Ideas y Matriz de Afinidad ......................................................................... 49

Normativa vigente de proteccin al cliente de Servicios financieros ....................... 53

REGLAMENTACION INTERNA DE LA INSTITUCION .................................................... 58

DESCRIPCION DE LOS PROCESOS .............................................................................................. 59

MAPA DEL PROCESO ......................................................................................................... 60

MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ................................................................. 60

MAPA DE INTERRACCIONES DE LOS PROCESOS................................................................ 62

MAPA DE INTERRACCION DEL MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ................ 62

MAPA DE INTERRACCION DEL MODELO DE RECAUDACIN ..................................... 63

DESCRIPCION DE LOS PROCESOS ...................................................................................... 64

MODELO DE ORIGINACIN DE CREDITOS ................................................................. 64

FLUJOGRAMA DE LOS PROCESOS ..................................................................................... 72

MODELO DE ORIGINACION DE CREDITOS ................................................................. 72

ANALISIS DEL VALOR AGREGADO DE LAS ACTIVIDADES ................................................... 83