THE PRIVATIZATION IMPACT OVER THE COMPETITIVE STRATEGIES OF PETROLEUM

COMPANIES: A CASE STUDY

Jorge Ferreira da Silva, Professor, PUC.Rio
Jorge Manoel Teixeira Carneiro, Teacher, PUC.Rio
Maria Alice Deschamps Cavalcanti, Engineer, Petrobrs
ABSTRACT
Em diversos pases, o processo de desregulamentao da indstria do petrleo tem chegado at a
privatizao das empresas. Como conseqncia, o ambiente competitivo se torna mais hostil. A mudana
no controle das empresas, associada s mudanas no ambiente competitivo, tm provocado alteraes
significativas nas estratgias competitivas adotadas. As empresas que antes no apresentavam
consistncia em suas estratgias, passam a exibir padres de estratgias de diferenciao, ao mesmo
tempo em que buscam paridade de custos com os demais concorrentes. Os dados da pesquisa sugerem que
a tipologia de Porter (1980) seria adequada classificao das estratgias das empresas de petrleo.
1. INTRODUO
As ltimas duas dcadas tm se caracterizado por um discurso favorvel diminuio da interferncia do Estado
na gesto das empresas e nos processos microeconmicos. A desregulamentao que vem sendo observada em
diversas indstrias acaba conduzindo, em boa parte dos casos, privatizao das empresas estatais. Na indstria
do petrleo, a privatizao representa uma reverso dos processos de nacionalizao ocorridos no incio do
sculo, os quais foram decorrentes do avano do pensamento comunista e da reestruturao das economias aps
as duas Guerras Mundiais.
As empresas privatizadas, antes habituadas a um ambiente previsvel monopolista ou extremamente regulado
se vm frente a frente com os desafios e oportunidades do aumento da competio. Em conseqncia, estas
empresas modificam sua atitude e postura com relao ao mercado e concorrncia, de forma a se adaptarem ao
novo ambiente. Esta pesquisa ganha relevncia no contexto da Amrica Latina pelo fato de alguns pases do
continente (Argentina, Bolvia e Peru) j terem privatizado suas estatais de petrleo, enquanto outros (por
exemplo, Brasil, Chile e Venezuela) vm modificando consideravelmente o arcabouo regulatrio da indstria.
2. ESTRUTURA DA INDSTRIA, ESTRATGIAS COMPETITIVAS E DESEMPENHO
Porter (1980, 1985) entende que a estrutura da indstria determina a natureza da competio e a natureza da
competio um determinante significativo do desempenho das empresas. A estratgia influencia o
desempenho, tanto de uma forma direta, quanto indiretamente atravs da influncia sobre a estrutura da
indstria. Nesta pesquisa a Estrutura da Indstria foi operacionalizada a partir do Modelo das Cinco Foras de
Porter (1980).
3. ESTRATGIAS COMPETITIVAS
O conceito de estratgias (ditas) genricas advm do fato de que alguns autores (por exemplo: Hambrick, 1983a;
Miles et al., 1978; Mintzberg, 1988; Porter, 1980, 1985) acreditam ser possvel definir-se uma tipologia de
estratgias suficientemente amplas de tal forma que elas sejam aplicveis a qualquer empresa, em qualquer tipo
de indstria e em qualquer estgio de desenvolvimento da indstria (Herbert & Deresky, 1987). Ou dito de
outra forma, poderia ser identificado um nmero limitado de arqutipos estratgicos que capturariam a essncia
das diversas posturas competitivas da maioria das empresas (Hambrick, 1983b). Nesta pesquisa, foram utilizadas
duas tipologias de estratgias genricas como ferramentas explicativas: a tipologia de Porter (1980) e a tipologia
de Mintzberg (1988).
ESTRATGIAS GENRICAS DE PORTER (1980)
Porter (1980, 1985) props uma tipologia composta por trs estratgias genricas: liderana no custo total;
diferenciao e enfoque. Segundo Porter, as empresas que apresentariam melhor desempenho seriam aquelas
que conseguissem aplicar uma, e apenas uma, das trs estratgias genricas. As empresas que procurassem uma
estratgia hbrida ou que fracassassem na busca por uma das trs estratgias foram por ele designadas como

stuck-in-the-middle (expresso traduzida para o Portugus como meio-termo). O fato de uma empresa ser
classificada no meio-termo no significa que ela no emprega mtodos e armas competitivas tpicas de uma ou
mais das estratgias genricas, mas apenas que a sua estratgia como um todo carece de consistncia interna
(Dess & Davis, 1984).
Liderana no Custo Total: O ponto central da estratgia de liderana no custo total a empresa fazer com que
seu custo total seja menor do que o de seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um mecanismo de
defesa da empresa contra a rivalidade de seus concorrentes, especialmente no tocante guerra de preos.
Quando pressionada por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo ter mais flego para continuar
na indstria do que seus concorrentes que tambm esto sujeitos presso desses fornecedores. Raciocnio
similar vale para a anlise da empresa vis--vis as demais foras competitivas (ameaa de novos entrantes,
ameaa de produtos substitutos e poder de negociao dos compradores).
Diferenciao: A estratgia de diferenciao pressupe que a empresa oferea, no mbito de toda a indstria,
um produto que seja considerado nico pelos clientes, ou seja, cujas caractersticas o distingam daqueles
oferecidos pela concorrncia. Hunt & Morgan (1995) comentam que a heterogeneidade dos gostos e
necessidades dos clientes torna difcil falar-se em um mercado que atinja toda a indstria, quando, na realidade,
existem segmentos de mercado. Contudo, o conceito de um produto que atenda a toda a indstria assenta-se no
fato de que podem existir caractersticas gerais que so valorizadas, em maior ou menor grau, pela maioria dos
segmentos de mercado dentro da indstria.
A diferenciao oferece empresa uma defesa contra as foras do ambiente, embora de uma forma diferente
daquela permitida pela liderana em custo. A lealdade dos consumidores e a diminuio da sensibilidade ao
preo (i.e., clientes dispostos a pagar mais para terem um produto que eles consideram que melhor atende s
suas necessidades) isolam, em maior ou menor grau, a empresa da rivalidade de seus concorrentes.
Similarmente, o poder de barganha dos compradores tambm diminui, uma vez que (por definio de produto
diferenciado) eles no encontraro no mercado outro produto com as mesmas caractersticas. Argumentao
similar pode ser aplicada na anlise da vulnerabilidade da empresa em relao aos entrantes potenciais e aos
produtos substitutos.
Considerando-se que a diferenciao pode permitir empresa cobrar um preo prmio e desde que este preo
prmio cubra os eventuais custos adicionais em que a empresa incorre para diferenciar seu produto (ex: P&D,
qualidade dos insumos, melhor nvel de servio, propaganda, etc.), a empresa possuir uma margem maior que a
de seus concorrentes, o que a tornar menos vulnervel do que estes em relao s presses do ambiente.
Enfoque: A estratgia de enfoque se baseia no fato de que a empresa ser capaz de atender melhor ao seu alvo
estratgico do que aqueles concorrentes que buscam atender a toda indstria (ou a um grande nmero de
segmentos da indstria). O alvo, ou escopo, estratgico deve ser suficientemente estreito de forma a permitir que
a empresa o atenda mais eficientemente ou mais eficazmente e pode ser definido sob diversas dimenses: tipo de
clientes, linha de produtos, variedade do canal de distribuio, rea geogrfica. O alvo estreito pode ser atendido
atravs de uma posio de custo mais baixo ou de uma posio de diferenciao, mesmo que a empresa no seja
capaz de manter uma destas posies em relao indstria como um todo.
ESTRATGIAS GENRICAS DE MINTZBERG (1988)
Mintzberg (1988) entende que a maioria das tipologias estratgicas explicitadas so falhas, seja por focarem de
forma muito estreita em alguns tipos especiais de estratgias, seja por proporem agregaes arbitrrias.
Mintzberg (1988) props uma nova tipologia de estratgias genricas, derivadas a partir do conceito de
diferenciao e com um nvel de detalhamento maior que as estratgias de Porter.
Diferenciao por preo: Uma forma de diferenciar um produto da oferta dos outros concorrentes pode ser,
simplesmente, cobrar um preo mais baixo. Se os demais atributos do produto forem iguais, ou no muito
diferentes, dos de seus concorrentes, os consumidores tendero a preferir aquele que exibir um preo mais baixo.
Mintzberg insiste em afirmar que diferenciao por preo no o mesmo que minimizao de custo (conforme
Porter, 1980), posto que esta ltima somente se caracterizaria como uma vantagem competitiva caso se
traduzisse num menor preo para o mercado (ou seja, caso fosse visvel para o consumidor).
Diferenciao por imagem: Uma vez que um dos atributos de um produto a forma como os consumidores o
percebem em comparao com os produtos concorrentes ou substitutos, uma empresa pode diferenciar seu

produto ao desenvolver uma imagem que o torne distinto dos demais. Esta imagem pode ser criada atravs de
propaganda, como tambm atravs de tcnicas de promoo: apresentao e embalagem do produto, ou incluso
de detalhes que, embora no melhorando o desempenho do produto, o tornam mais atrativo para alguns clientes.
Diferenciao por suporte: Uma forma de diferenciar o produto, sem necessariamente alterar seus atributos
intrnsecos oferecer algo mais junto com o produto em geral, a ampliao do nvel de servios agregados
(prazo de entrega menor, financiamento venda, assistncia tcnica) ou a oferta de produtos complementares.
Esta estratgia se caracteriza por oferecer um produto que, embora no
Diferenciao por qualidade:
fundamentalmente diferente, melhor que o dos concorrentes: (a) maior confiabilidade, (b) maior durabilidade
ou (c) desempenho superior. Ao contrrio da diferenciao por imagem, que Mintzberg entende como derivada
de investimentos em propaganda e promoo, a diferenciao por qualidade advm dos atributos do prprio
produto em si.
Diferenciao por design (projeto): Uma forma de diferenciar um produto oferec-lo ao mercado com
caractersticas distintas dos produtos concorrentes. Trata-se, na verdade, de oferecer um produto diferente, em
substituio aos da concorrncia. A diferena bsica desta estratgia para aquela de diferenciao por qualidade
que a diferenciao por design busca efetivamente oferecer algo diferente e no simplesmente ou
necessariamente melhor.
No-diferenciao: Trata-se de uma estratgia muito observada na prtica, a qual se baseia no fato de que
possvel copiar as aes de outras empresas, desde que o mercado oferea espao para produtos concorrentes e a
empresa se especialize em acompanhar e imitar os lanamentos dos concorrentes e apoiar seus prprios
lanamentos com aes inovadoras e eficientes de marketing. A estratgia de no-diferenciao assemelha-se ao
conceito de meio-termo desenvolvido por Porter (1980). Duas diferenas, no entanto, merecem destaque: (1)
Mintzberg considera que a estratgia de no-diferenciao pode ser desenvolvida explicitamente, enquanto
Porter considera o meio-termo como um tipo residual, resultante da implementao inadequada ou ineficiente de
uma das estratgias genricas puras; e (2) Ao contrrio do que Porter supe para o meio-termo, Mintzberg no
condena a estratgia de no-diferenciao a um desempenho inferior ao das demais estratgias.
4. METODOLOGIA
Esta pesquisa teve como objetivo responder s seguintes questes: (1)Sob o ponto de vista das empresas
(ex-)estatais selecionadas, descrever, em dois intervalos temporais (antes e depois da privatizao): (a) a
estrutura da indstria, (b) as estratgias competitivas; e (2) Analisar, de forma parcial e simplificada, a
aplicabilidade e adequabilidade do modelo de Porter (1980) caracterizao das estratgias de empresas em
contexto de significativa alterao do arcabouo regulatrio.
A pesquisa foi conduzida como um estudo de casos, tendo sido preliminarmente investigadas 62 empresas de
petrleo, distribudas por todos os continentes. Destas, 10 foram selecionadas para comporem a pesquisa
detalhada. A justificativa por se ter optado por um estudo de casos pode ser encontrada em Bonoma (1985), o
qual entende que os diferentes tipos de pesquisa se situam ao longo de um continuum (Figura 1).
descrio
classificao

estabelecimento
comparao
de associaes
mensurao/estimao
determinao de relaes
de causa e efeito
Figura 1 - Objetivos de Pesquisas

A busca por relaes de causa-efeito se torna importante e eficaz apenas quando o corpo terico j se encontra
suficientemente desenvolvido (Bonoma, 1985, p.202). O fenmeno de desregulamentao de indstrias e
eventual privatizao de empresas complexo e multifacetado. Neste presente artigo no foi apresentado nem
desenvolvido um modelo terico que fundamente o estabelecimento de relaes causais. Ao contrrio, com base
em um modelo terico da relao ambiente-estratgia-desempenho (Porter, 1980, 1985), este estudo visa apenas
a descrever o fenmeno da desregulamentao em termos de um arcabouo terico a estrutura da indstria e
as estratgias genricas de Porter que pretende ser genrico.
Embora o modelo terico escolhido parea, a priori, apropriado, possvel que se verifique, eventualmente, que
ele no se presta adequadamente para descrever e explicar a dinmica de modificao do ambiente competitivo e

a adaptao das empresas em face da desregulamentao. Mas isto faz parte do desenvolvimento da teoria e da
investigao da validade externa, i.e., da generalidade da taxionomia de estratgias genricas. O presente estudo
atender etapa de descrio e se juntar a outros conceitualmente semelhantes (vide, por exemplo, Cavalcanti,
1997 e Rodrigues, 1995) de forma a construir um corpo terico adequado para a posterior implementao das
etapas de classificao at relao causa-efeito (conforme Bonoma, 1985).
O estudo de casos se revela uma ferramenta til, uma vez que o objetivo desta pesquisa no quantificar o
que exigiria amostras grandes , mas sim descrever um fenmeno e contribuir para a futura extenso ou
adaptao do modelo terico utilizado. O presente estudo dever servir, portanto, como componente de um
conhecimento cumulativo.
5. COLETA E TRATAMENTO DOS DADOS
As informaes sobre a nfase (relativa aos concorrentes) dedicada a cada um dos mtodos competitivos, assim
como a avaliao sobre a intensidade das cinco foras da estrutura da indstria, foram obtidas a partir das
respostas a um questionrio respondido por gerentes da hierarquia superior das empresas: Vice-Presidentes,
Diretores e Gerentes Funcionais (os Quadros 1 e 2 apresentam exemplos de perguntas contidas no questionrio).
Quadro 1 Exemplo de Pergunta sobre Mtodos Competitivos
How much relative emphasis does your company place on each of the following competitive methods as part of your companys strategy?
1.

New product development (research & development, rate of innovation and launching, participation of new products in total sales, number of
patents)

Since 19XX (that is, after privatization):

Much less than
competitors average

a little less than

competitors average

About the same as

competitors average

a little more than

competitors average

much more than

competitors average

Quadro 2 - Exemplo de Pergunta sobre Foras da Estrutura da Indstria

Bargaining Power of Buyers
21. Level of effective power that buyers exert in order to get price reductions, extension of payment schedules or augmentation in services
received all of which help increase buyers own profitability.
Buyers power tends to be greatest when:
. buyers can easily get alternative substitute products
. buyers are less in number and bigger in size than firms in the oil and gas industry
Since 19XX (that is, after privatization):
Buyers exert much more bargaining power than oil and gas companies
Buyers exert more bargaining power than oil and gas companies
Bargaining power is well balanced between buyers and oil and gas companies
Buyers exert less bargaining power than oil and gas companies
Buyers exert much less bargaining power than oil and gas companies

As respostas das empresas foram complementadas por informaes contidas em seus Relatrios Anuais de
Atividades e por material adicional enviado pelas empresas: Lei da Privatizao, prospectos de privatizao,
comunicaes ao mercado etc. Alm disso, foram, ainda, acrescidas informaes levantadas em relatrios de
algumas empresas de consultoria, bem como em revistas especializadas na rea de petrleo e publicaes da rea
econmica.
A tcnica de coleta de dados adotada foi a de auto-classificao com regras de deciso especificadas pelo
investigador (Snow & Hambrick, 1980). Para a identificao das estratgias competitivas, foi necessrio
definirem-se regras de classificao, uma vez que se optou por abordar no questionrio apenas as dimenses
componentes da estratgia (mtozdos competitivos) e no a definio da estratgia em si (vide Tabela 1).
Segundo Dess & Davis (1984), as estratgias podem ser inferidas a partir da nfase ou importncia relativas
dadas a cada uma das dimenses componentes. As regras de classificao, portanto, indicam basicamente como
cada dimenso componente (no questionrio chamada de mtodo competitivo) se relaciona com cada uma das
estratgias de liderana em custo, diferenciao e enfoque.

A definio das regras de classificao foi realizada de acordo com orientao bsica de Dess & Davis (1984) e
de Kotha & Vadlamani (1995), e foi conduzida por um painel de trs especialistas. A utilizao de painis de
especialistas sugerida por Harrigan (1983) como forma de se refinarem e corroborarem inferncias obtidas a
partir de pesquisa de campo. Combinam-se, assim, a capacidade descritiva da pesquisa de campo com as
recomendaes normativas do painel de especialistas.
Tabela 1 - Relao entre os Mtodos Competitivos e as Estratgias Genricas
Mtodo Competitivo
Estratgia Genrica Geralmente Relacionada
Desenvolvimento de Diferenciao (no necessariamente incompatvel com liderana em custo)
novos produtos
nvel de caractersDiferenciao (no necessariamente incompatvel com liderana em custo)
ticas diferenciadoras
nvel de servio
Diferenciao (em geral, incompatvel com liderana em custo, devido aos investimentos
requeridos)
Financiamento s
Diferenciao (no necessariamente incompatvel com liderana em custo, a depender da
vendas
capacidade de endividamento e dos custos de financiamento da prpria empresa)
Qualidade dos
Diferenciao (no necessariamente incompatvel com liderana em custo)
produtos
Nvel de estoque
Diferenciao (tambm pode estar associado a descontrole nos custos)
Poltica de preo
liderana em custo, se preo baixo (no necessariamente incompatvel com diferenciao)
liderana em custo (quando a empresa utiliza uma plataforma comum para a produo de
Amplitude da linha
vrios produtos)
de produtos a
diferenciao (quando a empresa procura oferecer ao cliente um leque de opes ou de
customizaes)
Identificao e
Diferenciao (em geral, incompatvel com liderana em custo; em geral, associada com
reputao da marca
alguns outros mtodos, tais como: desenvolvimento de novos produtos, qualidade dos
produtos, nvel de propaganda)
Controle sobre os
Diferenciao (em geral necessrio para garantir que (1) o produto chegue ao cliente com a
canais de distribuio qualidade desejada ou (2) a imagem da marca atinja adequadamente a mente do
consumidor)
Disponibilidade de
liderana em custo, quando a preocupao com o custo da matria-prima (caso da
matria-prima
indstria do petrleo)
diferenciao, quando a preocupao garantir qualidade ou caractersticas adequadas dos
insumos
Atendimento a
Enfoque
merca-dos especiais
(nichos)
Nvel de propaganda Diferenciao (em geral necessrio ao reforo da imagem e identificao da marca ou
sinalizao das caractersticas diferenciadoras do produto ou nvel de servio)
Inovao em
liderana em custo (quando associada busca por tecnologias que reduzam os custos de
processos de
produo)
produo
diferenciao (quando associada busca por tecnologias que permitam a produo de
produtos novos ou com caractersticas exclusivas)
Busca permanente
liderana em custo
por reduo de custos (em geral, incompatvel com diferenciao)
Liderana
diferenciao (em geral associada com desenvolvimento de novos produtos e identificao
tecnolgica
e reputao da marca)
liderana em custo (necessrio para garantir a otimizao dos esforos; em geral,
Mecanismos de
incompatvel com diferenciao, pois retira flexibilidade)
centralizao e
coordenao b
Relaes com o
Esta pergunta foi utilizada para definir a sexta fora que comporia o quadro do ambiente
Governo
competitivo. Foi includa na parte relativa s estratgias para que a parte relativa ao
ambiente competitivo contivesse perguntas apenas sobre as cinco foras de Porter.
a
Somente aps o envio do questionrio se verificou que este mtodo competitivo no muito apropriado para se julgar as
estratgias de empresas de petrleo. Nesta indstria, a produo de uma ampla linha de produtos (ex: gasolina, diesel,
querosene, nafta) , ema verdade, uma conseqncia obrigatria da prpria tecnologia empregada e no uma deciso
discricionria de cada empresa. Contudo, ao contrrio do que poderia se esperar, as empresas no forneceram todas a mesma
resposta a esta pergunta. Por deciso do pesquisador, a resposta a esta pergunta no foi considerada na anlise dos dados.

Somente aps o envio do questionrio se verificou que este mtodo pode ter uma dupla face, o que dificultou sua
interpretao no questionrio: empresas que desenvolvam uma estratgia de diferenciao podem centralizar as reas de
suporte enquanto mantm descentralizadas (flexveis) as reas de negcio.

6. ANLISE DOS DADOS

Tabela 2 - nfase Relativa em cada um dos Mtodos Competitivos Antes da Privatizao

frica #1
Amrica #1
Amrica #2
Europa #1
Europa #2
Europa #3
Europa #4
Europa #5
Europa #6
Europa #7

desenvolvimento nvel caractersticas

de novos produtos
diferenciadoras
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

nvel de
servio
2 3 4
X

X
X
X

X
X

financiamento
s vendas
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

qualidade dos
produtos
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

nvel de
estoque
2 3 4
X

preo
5

X
X
X
X

3
X
X
X
X

amplitude da linha
de produtos
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

identificao e reputao de marca

1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

Tabela 3 - nfase Relativa em cada um dos Mtodos Competitivos Aps a Privatizao

frica #1
Amrica #1
Amrica #2
Europa #1
Europa #2
Europa #3
Europa #4
Europa #5
Europa #6
Europa #7

desenvolvimento nvel caractersticas

de novos produtos
diferenciadoras
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

nvel de
servio
2 3 4
X
X
X
X

financiamento
s vendas
2 3 4 5
X
X
X
X
X

qualidade dos
produtos
2 3 4 5
X
X
X
X
X

nvel de
estoque
2 3 4
X
X
X
X
X

preo
5

3
X
X
X
X

amplitude da linha
de produtos
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

identificao e reputao de marca

1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

nfase em relao mdia dos concorrentes:

1 - muito menos 2 - menos 3 - aproximadamente a mesma

4 - mais

5 - muito mais

Tabela 2 - nfase Relativa em cada um dos Mtodos Competitivos Antes da Privatizao (continuao)

frica #1
Amrica #1
Amrica #2
Europa #1
Europa #2
Europa #3
Europa #4
Europa #5
Europa #6
Europa #7

controle sobre os
disponibilidade
canais distribuio de matria-prima
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

mercados
especiais (nichos)
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

nvel de
inovao em propropaganda
cessos de produo
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

busca permanente
liderana
reduo de custos
tecnolgica
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

X
X

X
X

X
X

centralizao
e controle
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

relaes com
o Governo
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

Tabela 3 - nfase Relativa em cada um dos Mtodos Competitivos Aps a Privatizao (continuao)

frica #1
Amrica #1
Amrica #2
Europa #1
Europa #2
Europa #3
Europa #4
Europa #5
Europa #6
Europa #7

controle sobre os
disponibilidade
canais distribuio de matria-prima
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

mercados
especiais (nichos)
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

nvel de
inovao em pro- busca permanente
liderana
propaganda
cessos de produo reduo de custos
tecnolgica
1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X

nfase em relao mdia dos concorrentes:

1 - muito menos 2 - menos 3 - aproximadamente a mesma

4 - mais

X
X

X
X

centralizao
e controle
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

relaes com
o Governo
1 2 3 4 5
X
X
X
X
X

X
X

5 - muito mais

As tabelas 2 a 5 relacionam as respostas ao questionrio. Conforme acordado com as empresas, o nome de cada uma delas
est mantido em sigilo. Os itens em branco se referem s perguntas no respondidas do questionrio.

Estrutura da Indstria
Os dados colhidos permitem concluir que a desregulamentao da indstria do petrleo nesses pases tornou o
ambiente mais hostil (vide Tabelas 4 e 5), o que tenderia a diminuir o retorno mdio das empresas no setor. Via
de regra, diminuram as barreiras de entrada de novos concorrentes (devido flexibilizao da lei e permisso
de importao) e aumentou o nvel de rivalidade (devido flexibilizao das regras e ao aumento do nmero de
concorrentes), assim como aumentou o poder de negociao dos fornecedores e dos compradores (como h mais

empresas concorrendo, cada uma, em mdia, detm um menor volume de mercado, o que lhes retira poder de
barganha em relao aos fornecedores). A ameaa de produtos substitutos permaneceu inalterada (em verdade,
pode ser observado um aumento da participao do gs natural, em substituio ao petrleo, na matriz energtica
mundial; contudo, como as empresas de petrleo tambm atuam, via de regra, no segmento de gs natural, a
ameaa de fontes alternativas ao binmio petrleo-gs continua basicamente inalterada).
Tabela 4 - Caracterizao das Foras do Ambiente Competitivo Antes da Privatizao
ameaa de novos
entrantes

frica #1
Amricas
#1
Amricas
#2
Europa #1
Europa #2
Europa #3
Europa #4
Europa #5
Europa #6
Europa #7

1
X
X

poder de barganha
relativo dos
fornecedores
1 2 3 4 5
X
X

poder de barganha
relativo dos
compradores
1 2 3 4 5
X
X

X
X

X
X

intensidade da
rivalidade
1

2
X

X
X

X
X

2
X
X

X
X

Ameaa de produtos
e servios substitutos

Tabela 5 - Caracterizao das Foras do Ambiente Competitivo Aps a Privatizao

ameaa de novos
entrantes
1
frica #1
Amricas
#1
Amricas
#2
Europa #1
Europa #2
Europa #3
Europa #4
Europa #5
Europa #6
Europa #7

2
X

5
X

poder de barganha
relativo dos
fornecedores
1 2 3 4 5
X
X

Poder de barganha
relativo dos
compradores
1 2 3 4 5
X
X

X
X

X
X

X
X

Intensidade das Foras:

1 - muito baixa 2 - baixa

3
X

3 - nem alta nem baixa (equilibrada)

X
X

2
X
X

X
4 - alta

5
X

X
X

Ameaa de produtos
e servios substitutos

X
X

intensidade da
rivalidade

X
X

5 - muito alta

Estratgias Competitivas
Antes da privatizao, a maioria das empresas no apresentava uma definio clara de sua estratgia. Enquanto
alguns mtodos competitivos no eram enfatizados o suficiente situando a empresa num patamar inferior ao
da concorrncia outros mtodos apareciam isolados e careciam do reforo de mtodos complementares (vide
Tabela 2).
No entanto, aps a privatizao, a maioria das empresas passou a buscar uma maior clareza e direcionamento
estratgico, atravs da nfase mais intensa em determinados mtodos competitivos, voltados principalmente para
a implementao de uma estratgia de diferenciao, apoiada por paridade de custos (vide Tabela 3). Esta
postura afasta a empresa da posio de meio-termo e a aproxima de um dos tipos estratgicos que Porter
considera vencedores.
Em resposta s mudanas nas regras de concorrncia, as antigas empresas estatais procuraram se reposicionar no
mercado e melhorar seu desempenho atravs da adoo de estratgias de diferenciao, especialmente no tocante
ao reforo da imagem da marca, realizando investimentos em publicidade e aprimorando a identidade visual dos
postos de servio. Vale a pena notar-se que, mesmo naqueles casos em que no houve aumento expressivo nos

gastos com propaganda, o perfil desses gastos mudou consideravelmente: as empresas reduziram seus gastos
com propaganda institucional em nome do governo e passaram a enfatizar seus produtos e servios.
A empresa frica #1 procurou se diferenciar principalmente atravs da melhoria da qualidade dos produtos e do
reforo da imagem, em especial pelo controle sobre os canais de distribuio.
A empresa Amricas #1 se reposicionou no mercado especialmente atravs de oferta de produtos nocommodities, ampliao do nvel de servio (lojas de convenincia e centros de servio), reforo da marca (em
especial, atravs da modernizao dos postos), melhoria da qualidade dos produtos e liderana tecnolgica.
Alm disso, procurou se aproximar dos concorrentes no que tange a desenvolvimento de novos produtos e
controle sobre os canais de distribuio.
A empresa Amricas #2 vem buscando desenvolver uma estratgia de diferenciao, apoiada em identificao
da marca (programa de fidelizao do consumidor e novo visual dos postos), desenvolvimento de novos
produtos e de produtos no-commodities, qualidade dos produtos e ampliao do nvel de servio (lojas de
convenincia, fast food, lavagem de carro, troca de pneus e baterias).
A empresa Europa #1 vem buscando melhorar sua posio de mercado atravs de aumento dos servios
agregados (ex: financiamento s vendas), oferta de produtos complementares, atravs de lojas de convenincia e
reforo da marca (via aumento das despesas com propaganda e melhoria na identificao visual dos postos de
servios).
A empresa Europa #2 baseou sua nova estratgia em q1utro pontos principais: expanso das lojas de
convenincia, financiamento s vendas, identificao de marca (pela aquisio de postos e a substituio do
antigo logo pelo logo Europa #2 e reforada pelo aumento no nvel de propaganda) e aumento do controle
sobre os canais de distribuio (especialmente pelo aumento do nmero de postos prprios). Vale notar que,
mesmo antes de privatizao, a Europa #2 j havia desenvolvido uma estratgia de diferenciao baseada em
nvel de servio, financiamento s vendas, identificao de marca e controle sobre os canais de distribuio.
A empresa Europa #5 vem se reposicionando atravs da oferta de opes de alimentao em seus postos de
servio, reforo da marca (via utilizao discricionria de verba publicitria), oferta de produtos menos
agressivos ao meio ambiente (com menor teor de enxofre e de aromticos) e aumento da variedade de produtos,
o que foi possvel atravs da construo de uma planta de formulao e aditivao. semelhana da Europa #2,
tambm a Europa #5 j vinha praticando uma estratgia de diferenciao, mesmo antes da privatizao, a qual
tambm se baseava em nvel de servio, financiamento s vendas, identificao de marca e controle sobre os
canais de distribuio.
ADEQUABILIDADE E APLICABILIDADE DO MODELO PORTER (1980)
De uma forma geral, a tipologia de Porter (1980) se mostrou adequada classificao das estratgias das
empresas. Assim, pode-se dizer que este estudo vem contribuir para a validao externa do modelo de Porter,
uma vez que a maioria das pesquisas utilizando o modelo de Porter tm se baseado fortemente numa economia
desenvolvida, como tambm em indstrias maduras ou em declnio (Kim & Lim, 1988) ambiente diverso
daquele das empresas do presente estudo, as quais atravessaram uma fase de ruptura e transio decorrentes da
desregulamentao. A anlise apresentada a seguir se baseia apenas nos casos de seis empresas que responderam
integralmente pesquisa.
Antes da privatizao, a maioria das empresas no desenvolvia nenhuma estratgia consistente. Elas se
situariam, portanto, no que Porter designou por meio-termo. Como excees a esta regra, vale citar os casos das
empresas Europa #2 e Europa #5, ambas buscando desenvolver uma estratgia de diferenciao.
Aps a privatizao, as seis empresas enveredaram pela busca de uma estratgia de diferenciao, apoiada em
diversos mtodos competitivos. Todas as empresas procuraram adequar seu nvel de custos, o que, conforme
Porter (1980, 1985), essencial para evitar que um provvel aumento de custos advindo da diferenciao
ultrapasse os benefcios de preo-prmio ou aumento da parcela de mercado proporcionados por esta.
Antes da privatizao, a tipologia de Mintzberg (1988) poderia ser til no detalhamento das estratgias de duas
empresas apenas: Europa #2 e Europa #5, ambas se utilizando basicamente de diferenciao por suporte e de
diferenciao por imagem. As demais empresas no apresentavam qualquer estratgia consistente.

Aps a privatizao, cinco das seis empresas se utilizaram de uma diversidade de mtodos competitivos
relacionados a trs ou mais tipos estratgicos de Mintzberg (1988), dentre as estratgias de diferenciao por
qualidade, suporte, projeto e imagem. A empresa Europa #1 a nica que se encaixaria em apenas dois tipos
estratgicos: diferenciao por suporte e diferenciao por imagem (Tabela 6).
Tabela 6 - Indicao das Estratgias Competitivas Adotadas pelas Empresas
Empresa
frica #1
Amricas #1
Amricas #2
Europa #1
Europa #2
Europa #5

Antes da Privatizao
Tipologia Porter
Tipologia Mintzberg

Diferenciao
Diferenciao

suporte, imagem
suporte, imagem

Tipologia Porter
diferenciao
diferenciao
diferenciao
diferenciao
diferenciao
diferenciao

Aps a Privatizao
Tipologia Mintzberg
qualidade, projeto, imagem
qualidade, projeto, suporte, imagem
qualidade, projeto, suporte, imagem
suporte, imagem
qualidade, projeto, suporte, imagem
projeto, suporte, imagem

Esta anlise sugere que a tipologia de Mintzberg (1988), pese embora seu maior nvel de detalhamento e
especificidade, seria menos adequada do que a tipologia de Porter ao entendimento das estratgias
ps-privatizao das empresas desta pesquisa, uma vez que estas, por empregarem mtodos competitivos to
diversos, no se enquadrariam de forma unvoca em nenhum dos tipos de Mintzberg.
A empresa Europa #3 comentou que seria difcil se classificar com relao a cada um dos mtodos competitivos
constantes do questionrio, uma vez que a empresa atua com estratgias diferentes em diferentes segmentos.
Este comentrio levanta a questo: seria a tipologia proposta por Chrisman et al. (1988) mais apropriada que a
tipologia de Porter (1980) ao entendimento das estratgias de empresas na indstria do petrleo?
Provavelmente, a tipologia de Chrisman et al. (1988) agregaria relevantes informaes classificao das
estratgias destas empresas, uma vez que incorpora, explicitamente a dimenso adicional de diversidade de
vantagem competitiva por segmento.
A tipologia de Chrisman et al. (1988) incorpora tambm a possibilidade de uma empresa apresentar dois tipos
simultneos de vantagem competitiva: baixo custo e diferenciao. Porter (1980, 1985), contudo, entende que
esta posio no sustentvel no longo prazo e, portanto, no deveria ser considerada na tipologia. De qualquer
forma, resta ainda a questo de se determinar se o maior poder explanatrio que a tipologia de Chrisman et al.
(1988) poderia proporcionar compensaria a perda de parcimnia com relao tipologia proposta por Porter
(1980).
7. SUGESTES PARA ESTUDOS FUTUROS
Embora o modelo de Porter (1980) seja um dos modelos de estratgias mais utilizados em pesquisas empricas,
grande parte destas pesquisas tem se limitado a setores econmicos nos Estados Unidos. H muito a ganhar,
portanto, se outros pesquisadores testarem o modelo em pases com economias significativamente distintas.
Em complemento ao estudo de Kotha & Vadlamani (1995), a discusso sobre o poder explanatrio da tipologia
de Porter (1980), em comparao com outras tipologias alternativas Mintzberg (1988), Chrisman et al.
(1988) e Miller & Dess (1993)1, por exemplo tambm merece ser melhor investigada.
Uma contribuio importante s pesquisas na rea, seria o estabelecimento de um conjunto parcimonioso de
mtodos competitivos, a partir dos vrios diferentes mtodos distintos que vm sendo empregados por diferentes
pesquisadores. O estabelecimento de um conjunto bsico permitiria uma melhor comparao entre os resultados
das diversas pesquisas e muito contribuiria para sua validao e generalizao. Futuros estudos podero,
tambm, detalhar o ambiente competitivo atravs da anlise individual de cada um dos elementos da estrutura da
indstria (Porter, 1980), ou seja, dos componentes de cada uma das cinco foras, em vez de utilizar uma anlise
agregada de cada fora.
8. BIBLIOGRAFIA

Por razes de limitao de espao, as tipologias de Chrisman et al. (1988) e de Miller & Dess (1993) no
foram apresentadas neste artigo, mas sua referncia est relacionada na bibliografia.

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