Monitoreo Estratégico PDF

Monitoreo estratgico
en organizaciones
de promocin del desarrollo
Una aplicacin prctica del Balanced Scorecard
Walter Melgar Paz
2013
Escuela para el Desarrollo

SdF PPM SPD. Per
Sistema de Facilitacin PPM SPD. Per
Jos Faustino Snchez Carrin 790. Lima 17.
Telf. 462 3063
E-mail: jvela@escuela.org.pe; informe@escuela.org.pe
Web: www.escuela.org.pe
Primera edicin. Lima, julio del 2013.
500 ejemplares.
Se complementa con CD: Tutorial y Cuadro de Mando Integral para realizar el

monitoreo estratgico
Hecho el Depsito Legal en la Biblioteca Nacional del Per N 2013-09727
ISBN: 978-612-45211-7-1
Correccin de estilo y cuidado de la edicin: Annie Ordez
Diagramacin y arte de cartula: Carmen Inga
Impreso por Ediciones Nova Print S.A.C.
Av. Ignacio Merino 1546. Lince.
Lima. Per
Contenido
PRESENTACIN 7
I. CONTEXTOS ORGANIZACIONALES Y APLICACIN
DEL BALANCED SCORECARD 11
1.1 Los planes estratgicos de las organizaciones

de promocin del desarrollo 11
1.2 Las prcticas de monitoreo 16
1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional 18
1.4 Supuestos para el uso del Balanced Scorecard 20
1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrece

para la gestin de los planes estratgicos 26
II. EL MAPA ESTRATGICO: VISUALIZANDO LA ESTRATEGIA

DE LA ORGANIZACIN 33
2.1 Las dimensiones para el diseo del mapa estratgico 33
2.2 Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros clientes 37
2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional 42
2.4 La sustentabilidad financiera 44
2.5 Vista panormica de la estrategia de la organizacin 45
III. EL CUADRO DE MANDO Y EL MONITOREO ESTRATGICO 53
3.1 La matriz de diseo del sistema de monitoreo 53
3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratgicos 54
Walter Melgar Paz
3.3 Definicin de los parmetros de control: el semforo 62

3.4 Los inductores y las iniciativas estratgicas 64
3.5 Soporte para la gestin de la informacin 66
EPLOGO
73
BIBLIOGRAFA 75
ANEXO: Relacin de participantes en los talleres de Balanced Scorecard

organizados por Escuela para el Desarrollo. 2009
77
Presentacin
A partir de los aos noventa, el Balanced Scorecard (BSC) tambin conocido

como Tablero de Comando o Cuadro de Mando Integral se ha instalado en el
mundo de los negocios como una metodologa eficaz para medir su desempeo,
siendo el mapa estratgico una de sus propuestas ms interesantes en tanto que
herramienta de representacin grfica de la estrategia de desarrollo de la organizacin.
Estos mapas se disean bajo una arquitectura de interrelacin de factores y sirven
para ilustrar cmo interactan cuatro dimensiones propias de la gestin estratgica de una organizacin: los resultados financieros, la orientacin hacia los clientes, los procesos internos de produccin y los activos intangibles.
Alinear los objetivos de estas cuatro dimensiones resulta de gran utilidad para la
creacin de una estrategia focalizada e internamente consistente. Una vez creados, los mapas estratgicos son excelentes herramientas de comunicacin y movilizacin en torno al logro de la estrategia de la organizacin, as como elementos
orientadores para el diseo de un sistema de monitoreo de dichos objetivos para
un perodo determinado.
Por otro lado, el cuadro de mando (matriz de monitoreo que se desprende del
mapa estratgico) incorpora y articula dos tipos de indicadores en un solo razonamiento y representacin visual: i) indicadores que dan cuenta del cambio que se
propone la organizacin; y ii) indicadores que dan cuenta de la accin necesaria
y clave para generar el cambio (inductores). A ello le agrega una amigable forma
de visualizar el progreso y los nudos crticos de nuestro sistema de indicadores y
metas estratgicas: el semforo.
El material que tienen en sus manos, es un esfuerzo de adaptacin metodolgica
y aplicacin prctica del BSC a las organizaciones de promocin del desarrollo
Walter Melgar Paz
(OPD), as como del uso de sus diversas herramientas para la gestin estratgica
de la organizacin, teniendo como elemento de referencia al plan estratgico
institucional.
Su lectura supone un acercamiento previo a las fuentes bibliogrficas sobre las
cuales se sustenta (nos referimos especialmente a los trabajos de Robert S. Kaplan
y David P. Norton1) y se recrea con casos y ejemplos propios de las organizaciones
con las que hemos participado tanto en la facilitacin de talleres de capacitacin
como parte de los servicios de Escuela para el Desarrollo, como en las consultoras para la construccin de sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin
de diversas OPD.
En una primera parte, presentamos una discusin sobre la planificacin estratgica, los sistemas de monitoreo y las caractersticas de las OPD en tanto organizaciones que aprenden, como escenario de experimentacin del BSC. En la
segunda parte introducimos el enfoque general de la propuesta y desarrollamos una de las primeras contribuciones a los sistemas de planificacin y gestin
de organizaciones: los mapas estratgicos. En la tercera parte se desarrolla el
sistema de monitoreo estratgico que se corresponde con un plan de igual
jerarqua y naturaleza mediante el desarrollo del cuadro de mando y sus diversos componentes para la gestin de la informacin. Finalmente se presenta, a
manera de eplogo, una serie de reflexiones finales sobre sus alcances y retos en
los contextos culturales y organizativos de nuestras instituciones que trabajan
en la promocin del desarrollo.
Acompaa a este ejemplar un CD en el que hemos desarrollado una base de datos
de nivel bsico para la administracin de la informacin (planificacin y monitoreo) de los objetivos e indicadores del plan institucional, organizado en las cuatro
dimensiones que propone el BSC adaptadas a OPDs (beneficiarios, procesos internos, desarrollo y crecimiento organizacional, gestin financiera).
La produccin de este mdulo se dio en el marco del taller de capacitacin con las
contrapartes de la ex-EED en el Per (hoy Pan para el Mundo-Servicio Protestante
para el Desarrollo), cuya realizacin fue encargada a Escuela para el Desarrollo.
Entre los meses de febrero y julio del 2009, un total de 26 directores, directoras
y/o encargados de las unidades de planificacin de 15 organizaciones, se reunieron en tres talleres de tres das cada uno para discutir la propuesta del BSC de cara
a la naturaleza y las demandas propias de sus organizaciones. Una primera sistematizacin de esta experiencia colaborativa fue elaborada con la participacin de
Vase: KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Cuadro de Mando Integral (The Balanced Scorecard). Gestin 2000. Barcelona, 1997; y KAPLAN, Robert S. y NORTON, David P. Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados tangibles. Gestin 2000. Barcelona,
2004.
Monitoreo estratgico en organizaciones de promocin del desarrollo
Enrique Quedena, bajo el ttulo de Gestin Estratgica en las Organizaciones de

Promocin del Desarrollo. Una aplicacin prctica del Balanced Scorecard con las
contrapartes de EED en el Per.
Agradecemos a todas y todos los miembros directivos de las organizaciones que
participaron de los talleres por sus valiosos aportes, as como la colaboracin brindada por Escuela para el Desarrollo. A Pan Para el Mundo-Servicio Protestante para
el Desarrollo, al Sistema de Facilitacin PPM-SPD Per, y en especial a Jaime Vela,
por la confianza depositada en la realizacin de este producto.
I.
Contextos organizacionales
y aplicacin del
balanced scorecard
Emprender la aplicacin de un nuevo concepto o de una nueva herramienta en

la gestin de nuestras organizaciones no es un asunto mecnico, ni resuelve los
problemas de manera inmediata, automtica o mgica. De igual forma, el xito
en su aplicacin no solo depende del dominio o entrenamiento que tengamos
sobre dicha herramienta, sino que demanda condiciones propicias del entorno
en el cual se va a desenvolver.
Una de las tareas que debemos enfrentar, es observar nuestras organizaciones y
establecer con claridad las condiciones o el ambiente existente, con la finalidad
de detectar aquellos campos que se hace necesario adecuar para que las herramientas se desplieguen brindando sus mximos beneficios.
El BSC no escapa a esta situacin. Al ser una herramienta de monitoreo estratgico,
asegurar su utilidad exige determinadas caractersticas en las organizaciones. Por lo
tanto, vamos a revisar brevemente tres dimensiones propias de las OPD, poniendo
nfasis en los puntos crticos sobre los que deberamos reflexionar y actuar.
1.1 Los planes estratgicos de las organizaciones

de promocin del desarrollo
A principios de los aos noventa se dio inicio a la introduccin y adopcin del
mtodo de planificacin estratgica en las OPD de nuestro pas.
Han pasado ms de 20 aos, as que muchos de sus conceptos y tcnicas se encuentran ampliamente difundidos en nuestro medio, la mayora de los organismos de
la cooperacin privada los recomiendan y podramos afirmar que existen pocas
organizaciones que no hayan aplicado la propuesta metodolgica y no cuenten con
su respectivo plan estratgico institucional.
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Walter Melgar Paz
Ello ha permitido que las organizaciones construyan y afirmen el concepto de

misin que asumen y cumplen en la sociedad, as como un mejor posicionamiento
y especializacin de sus servicios y productos; tambin ha contribuido con recursos metodolgicos al anlisis de los contextos y a su enfrentamiento en escenarios
que se presentaron con alto grado de incertidumbre; permiti articular sus propuestas metodolgicas, as como en el mejor de los casos identificar campos
de innovacin. Finalmente, las OPD encontraron una herramienta de articulacin
analtica del propsito organizacional como parte de las dinmicas espaciales en
las que se situaban sus intervenciones.
Este desarrollo se corresponde con los aportes y logros significativos que alcanzaron las OPD en importantes coyunturas polticas de la sociedad peruana, en
contraste con las contribuciones de los proyectos especficos que promueven y sus
efectos sobre la calidad de vida de la poblacin.2
Sin embargo, tambin es cierto que en estos ltimos aos se advierte una suerte
de debilitamiento de las organizaciones en la prctica de la planificacin estratgica y en la produccin de su razn de ser: concebir y establecer la estrategia
para un perodo determinado, de cara al mandato imperativo en que se constituye
su misin.
Quisiramos comentar al menos tres aspectos referidos al estado de la planificacin estratgica en las OPD:
n Sobre el carcter y significado de la planificacin estratgica

Una primera percepcin es que estaramos transitando de una situacin en la
que los procesos de planificacin estratgica independientemente del grado de
dominio del mtodo se constituan en un momento y espacio para la exposicin
de concepciones, el debate poltico y la construccin creativa de rutas de accin,
a otra (situacin) en que ms bien se trata de cumplir con un trmite, con el
requerimiento de alguna agencia, o en el mejor de los casos con una rutina
propia de la organizacin, perdiendo de esta forma el sentido, el carcter y la
riqueza del proceso.
Algunas manifestaciones:

2.
El reemplazo del proceso de planificacin por el de elaboracin del documento-plan; con una tendencia a la reduccin del tiempo destinado a los
Diversas contribuciones en la lucha contra la corrupcin y por la descentralizacin, la abogaca
por los derechos humanos y derechos de la mujer, los derechos al territorio de las comunidades
indgenas, son examinadas en El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de
cambio.
talleres de planificacin. De hecho, los procesos de preparacin de la

informacin clave y las discusiones previas que se desarrollaban a lo largo
de algunas semanas, han sido abreviados y se llevan a cabo en reuniones de
dos o tres das.
La actualizacin de los planes se lleva a cabo sin haber realizado un balance
del grado de xito de la estrategia y el logro de los objetivos en el perodo que
culmina, siendo una de las razones de ello el hecho de no contar con referentes y herramientas (indicadores, instrumentos de registro, informacin sistemtica, etc.) a partir de los cuales establecer apreciaciones objetivas sobre
los factores que deben tomarse en cuenta en la fase siguiente.
El anlisis de procesos, sus dinmicas y tendencias, es abordado de manera
superficial y casi siempre sin sustentarse en una informacin que confiera
consistencia a las proposiciones e hiptesis que se plantean en la fase de
diagnstico estratgico.
En consecuencia, la definicin de los horizontes temporales de los planes
se lleva a cabo en funcin de criterios administrativo-financieros, antes
que como consecuencia del anlisis de los escenarios futuros probables
(en los mbitos regionales o nacionales en los que estn inmersas las
organizaciones).
El predominio de un cumplimiento (muchas veces de manera mecnica) de
los pasos y secuencias del mtodo, antes que de la atencin y despliegue de
energas en la produccin de informacin y pensamiento estratgico para la
toma de decisiones; es decir, la formalidad de los procedimientos suele ganar
terreno a las dinmicas de construccin de conceptos para la accin.
Estas y otras caractersticas de los actuales procesos de planificacin, abonan en

contra del tratamiento y anlisis de la informacin de los procesos internos y del
contexto inmediato, de sus tendencias y de los escenarios en los que se proyectan,
as como de la consecuente construccin de la estrategia de la organizacin.
n Sobre la formulacin de la estrategia

Y es que la estrategia es un concepto complejo relativo a la forma en que la
organizacin debe insertarse en los procesos en curso (contexto externo), con la
finalidad de cambiar la realidad y lograr as su objetivo (misin). Su construccin
demanda cientos de datos, que en un esfuerzo de sntesis creativa da origen al
curso de accin necesario para avanzar hacia el xito. La estrategia demanda, por
lo tanto, el dominio de estructuras formales de pensamiento, pero tambin una
gran capacidad de moverse en los terrenos de la intuicin.
Ahora bien, el hecho de que los planes no expresen con claridad la estrategia de la
organizacin, no se debe principalmente a la deficiencia del mtodo de planificacin
utilizado, sino a las limitaciones de los propios integrantes de la organizacin para
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Walter Melgar Paz
pensar estratgicamente y para sintetizar un alto grado de complejidad de componentes en un solo concepto, y a la vez construir una propuesta que sea fcil comunicar.
Y es que, conceptos que en su momento aparecieron como novedosos, terminan
anquilosndose como resultado del imperio de la rutina y el activismo, o cediendo
a las exigencias y prioridades marcadas por el acceso a las fuentes de financiamiento. Algunos ejemplos de estas ideas, que emergieron desafiantes y que cumplieron un importante rol en los procesos de transformacin social e institucional
en los contextos locales donde operan las OPD, son:
La mancomunidad como espacio de articulacin de dinmicas y decisiones

orientadas al desarrollo territorial.
El posicionamiento en la cadena de valor, como mecanismo para maximizar
beneficios y como forma de potenciar determinado sector de productores en

una regin.
El reforzamiento de la valoracin social de la acreditacin, como estrategia
de expansin de una entidad de formacin no acadmica de profesionales de
la promocin del desarrollo.
La articulacin de iniciativas econmicas en torno al desarrollo del circuito
gastronmico en determinado valle del sur del Per.
Adems, para su operacin y evaluacin, estas construcciones exigen mayor grado
de definicin de los conceptos que contienen y de sus manifestaciones empricas:
cmo damos cuenta de la articulacin y del desarrollo del circuito?; qu
significa y cmo se evidencia el reforzamiento de la valoracin social?; cmo
demostramos que el desarrollo econmico local que ha sido logrado, se debe
precisamente a la conformacin de la mancomunidad?
Por lo tanto, un buen sistema de gestin de la informacin estratgica (basado en
conceptos, indicadores y evidencias) no tendra mucho sentido si aquello que va a
ser objeto de observacin y seguimiento adolece de deficiencias en su conceptualizacin, definicin y formulacin.
n Sobre la naturaleza de los objetivos que se formulan y sus relaciones

Por lo general, los planes estratgicos consignan entre 4 a 7 objetivos estratgicos, que cumplen la funcin de desglosar la estrategia.
Si bien estos objetivos suelen estar enfocados a los cambios que esperamos propiciar y obtener en los diferentes mbitos y beneficiarios de nuestra intervencin, no solemos desglosar analticamente los procesos que tenemos que desplegar, ni las competencias organizacionales que tenemos que adquirir o expandir
para poder enfrentarlos de manera efectiva.
En la elaboracin de la estructura de los objetivos estratgicos, reservamos el

ltimo lugar para el tema genrico desarrollo interno, no abundamos en su
definicin y contenido en los talleres desarrollados, y finalmente pasa al olvido.
En algunos casos como el de las contrapartes del ex-EED se cuenta con un
instrumento complementario denominado generalmente Plan de desarrollo organizativo y/o de fortalecimiento institucional, que organiza algunas de las tareas
de gestin del desarrollo interno.
Ahora bien, estos objetivos estratgicos sirven para determinar y organizar la
dimensin operativa del trabajo de la organizacin, por lo que encabezan a otros
dos o tres de menor jerarqua y configuran una estructura de dimensiones articuladas (variables co-relacionadas en un modelo de intervencin), ya sea de manera
lineal o reflejando relaciones ms complejas.
GRFICO N 1
Tipo de relaciones entre varios componentes en el anlisis de los objetivos estratgicos
Relacin lineal
Relacin multidireccional
Misin
Misin
Lo cierto es que en muchas oportunidades, estas estructuras no responden a la

proyeccin de lo que se requiere para modificar la realidad, sino que se reproducen las formas en que los equipos se encuentran organizados de antemano. Por
lo tanto, la estructura de los objetivos de un nuevo perodo termina sirviendo
solo para consagrar las formas tradicionales de funcionar que tiene determinada
organizacin.
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1.2 Las prcticas de monitoreo

En una ltima publicacin, y a propsito de dar cuenta de las contribuciones de
las OPD contrapartes del ex-EED en el Per al incremento de la produccin de las
familias campesinas y de los productores agrcolas de pequea escala, concluamos que siendo cierto que se ha logrado realizar contribuciones significativas (y
que probablemente sin su concurso no hubiesen tenido lugar), resulta difcil dar
cuenta de ello a travs de informacin sistematizada sobre los principales indicadores de impacto.3
Esta situacin nos llev a indagar sobre las formas de funcionamiento de los sistemas de monitoreo, y encontramos la siguiente situacin:
i. Las organizaciones no cuentan con un sistema de gestin de la informacin
de variables relevantes, estratgicas para el logro de su misin. Lo que predomina es el manejo fragmentado y compartimentarizado de los datos, en
funcin de los proyectos a los que adscriben los equipos operativos, con el
agravante de que cada uno de ellos suele exigir sus propias particularidades
en la forma y manejo de la informacin. Ello torna difcil el acceso a cifras
agregadas y en series de tiempo para una misma unidad de anlisis (espacio
territorial, producto, fenmeno social, etc.). La forma habitual en que se
resuelve la produccin de informacin compleja, es mediante las sistematizaciones substituyendo as su rol de reflexin y construccin colectiva de
aprendizajes sobre las prcticas o como parte de las evaluaciones externas o de impacto, llevadas a cabo al finalizar los proyectos.
ii. Al predominio del proyecto, se suma la preocupacin por el cumplimiento
de actividades, coberturas y ejecucin presupuestal, antes que por poner la
atencin en los procesos de transformacin que se generan en los entornos
en los que se interviene. El correlato de ello es la abundancia de mecanismos
y herramientas de control de las operaciones, antes que de sistemas de
observacin de las dinmicas de cambio de la realidad. Los sistemas de monitoreo, as concebidos e instalados, sirven para dar cuenta de lo que se hace,
antes de lo que se logra.
iii. A pesar de que la gestin de la informacin es un asunto estratgico para el
desarrollo de una organizacin, sta no es percibida ni atendida desde esa
perspectiva por sus dirigentes. Por lo general, existe cierto grado de divorcio
entre el pensamiento estratgico que desarrollan los lderes de la organizacin (sobre la base de la informacin que manejan), y la accin operativa y
cotidiana de los equipos, que por el contrario suelen conducirse guiados por
un pensamiento de sentido comn y rutinario.
MELGAR PAZ, Walter y Vidal PINO ZAMBRANO. La gestin de la informacin en contextos diversos y complejos. Sistema de Facilitacin EED, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2012.
iv. Las exigencias de los proyectos, la presin por el cumplimiento de operaciones,

la fragmentacin de la intervencin y las propias limitaciones de los equipos,
lleva a una dirigir una mirada focalizada, reduciendo el potencial reflexivo y de
aporte de la experiencia a la propuesta de estrategia y de poltica al interior de
la organizacin. Uno de los aspectos que resulta afectado por esta prctica es
el seguimiento de los contextos y el registro sistemtico del comportamiento de
las principales variables que han sido identificadas como claves en el anlisis de
procesos y tendencias, realizado en la fase de diagnstico estratgico que lleva
a cabo la organizacin en el momento de elaborar su plan estratgico.
v. Al exigir la utilizacin de sus propios trminos en la gestin de los proyectos
que financian, las agencias de cooperacin abonan estos comportamientos,
con el agravante de que no financian plazas ni recursos para el desarrollo de
sistemas de gestin de la informacin. Por parte de las OPD, las urgencias
por conseguir recursos financieros para la propia supervivencia de corto plazo
relega la necesaria tarea de pensar y construir informacin y conocimiento
para el mediano y largo plazo, asegurando as la vigencia y sostenibilidad de
las propias organizaciones y de sus propuestas.
A estos aspectos vinculados al monitoreo de intervenciones externas, se suman las
dificultades para gestionar informacin sobre los procesos internos de desarrollo
organizacional. En diversos estudios de lnea de base de los planes institucionales
de OPD que hemos realizado, indagamos sobre el grado de utilidad de la informacin generada por los sistemas PME; los resultados suelen indicar que dicho nivel
es bajo y que los campos de la gestin menos favorecidos son:
i. La produccin de conceptos, ideas e innovaciones.
ii. La produccin de documentos que den cuenta de los aprendizajes institucionales (informes, sistematizaciones, publicaciones, etc.).
iii. La identificacin y anticipacin de los problemas en los procesos de trabajo.
iv. El seguimiento y balance de coyuntura y de procesos externos.
v. La produccin de conocimiento organizacional (estudios, sistematizaciones,
jornadas de reflexin).
vi. La realizacin de procesos de planificacin organizacional (estratgica y operativa).
Como se puede apreciar, sigue pendiente el desarrollo de mecanismos tiles de
planificacin, monitoreo y evaluacin que se orienten a atender las dimensiones
estratgicas de la gestin organizacional, as como la produccin de informacin
clave acerca de las contribuciones en las variables estratgicas, el conocimiento
de los principales procesos del contexto, la produccin de conceptos para la intervencin, la generacin de innovaciones, la produccin de informacin que sustente los argumentos y las contribuciones al desarrollo. Estas son las dimensiones
que aseguran la vigencia y sostenibilidad de una OPD, y sobre el desarrollo y fortalecimiento de los cuales se debe incidir.
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Walter Melgar Paz
1.3 Las capacidades de aprendizaje organizacional

El concepto de organizaciones en aprendizaje surge a finales de los aos 80 como
respuesta a las exigencias de adaptacin a los cambios de los contextos en los que
las empresas se encontraban, y frente a la necesidad de adelantarse a probables
ocurrencias en sus entornos inciertos, con el objeto de salir airosos de stas sin
abandonar sus principios fundamentales, ni alejarse de su misin.
Al hablar de aprendizaje en las organizaciones, no aludimos a la capacitacin
o al entrenamiento que sus integrantes deben asimilar para ser eficientes en
sus tareas. Nos referimos a un aprendizaje relacionado con una concepcin de
organizacin, con una actitud, pero tambin con competencias que sus integrantes deben adquirir, as como con mecanismos y herramientas que los sistemas de
gestin deben incorporar en el diseo de la gerencia global de la organizacin.
Estas cualidades son pertinentes y necesarias para las OPD, en tanto estas ltimas
se ven enfrentadas a la necesidad de incorporar nuevas miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre el trabajo de promocin del cambio social, como soporte
para la generacin de innovaciones. Pero, adems, para ser capaces de examinar los contextos, interpretar sus dinmicas, comprender la racionalidad de los
actores que las movilizan, y proyectar posibles desenlaces. Todo ello con el fin de
ganar efectividad en el logro de su propsito.
El Diagnstico de Organizaciones en Aprendizaje de la Diversidad (DOAD) es un
instrumento que parte de la propuesta de organizaciones en aprendizaje de Bruce
Britton del INTRAC, y que fue re-trabajada por el equipo de Escuela para el Desarrollo para su aplicacin en las OPD.4
Este modelo se estructura a partir de 8 dimensiones propias de los procesos de
aprendizaje en las organizaciones (y 6 evidencias especficas por cada dimensin):
i. la existencia de una cultura organizacional que brinde soporte al aprendizaje
de sus miembros;
ii. la capacidad de los propios integrantes de la organizacin para acumular
experiencia interna;
iii. el acceso al aprendizaje externo;
iv. el desarrollo de sistemas de comunicacin;
v. el desarrollo de mecanismos para elaborar conclusiones e identificar las lecciones aprendidas;
vi. el desarrollo de una memoria organizacional;
4
MENDOZA GARCA, Rosa. Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la

diversidad en ongs peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias N 2. Escuela para el Desarrollo.
Lima, 2005.
vii. la capacidad de integrar el aprendizaje en la estrategia y la poltica institucional; y

viii. la habilidad para aplicar lo que se ha aprendido para optimizar la prctica.
El DOA fue desarrollado con 20 OPD contrapartes de Lutheran World Relief, con
la finalidad de disear las estrategias que permitan generar cambios en la vida
organizacional y desplegar fortalezas en tanto que organizaciones en aprendizaje.
Posteriormente realizamos algunas aplicaciones complementarias con organizaciones que conforman el colectivo internacional Programa de Reforzamiento de la
Oferta de Formacin de Agentes de Desarrollo Local-Profadel.5
Ambas aplicaciones nos permitieron establecer tendencias en trminos de fortalezas y debilidades en tanto que organizaciones que aprenden de sus propios
procesos internos y externos, funcin clave para asegurar el xito en el logro de la
misin de las organizaciones de promocin del desarrollo.
GRAFICO N 2
Campos de fortalezas y debilidades en tanto que organizacin en aprendizaje
Cultura de
soporte al
aprendizaje
Acumulacin de
experiencia
Interna
Integracin en la
estrategia y en la
politica
Aprendizaje de
lo externo
Aplicacin del
aprendizaje
Mecanismos
para elaborar
conclusiones
Fortaleza
Debilidad
Intermedio
Sistemas de
comunicacin
Desarrollo de
una memoria
organizacional
El resultado nos permite plantear como hiptesis de trabajo que las OPD han ido
implementando procesos de aprendizaje organizacional basados en la intuicin,
en las relaciones interpersonales y en mecanismos bsicamente informales. Siendo
importante, esta situacin resulta insuficiente ante las exigencias de los contextos
complejos en los que actan, as como de los compromisos de eficiencia y rendicin
MELGAR PAZ, Walter. Nivel de desarrollo como organizacin en aprendizaje de los centros integrantes del Profadel. (Documento de trabajo). Escuela para el Desarrollo. Lima, junio del 2008.
19
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Walter Melgar Paz
de cuentas sobre el uso de los recursos que les encomienda la cooperacin

internacional y (ltimamente) los fondos pblicos para la ejecucin de proyectos
de alivio a la pobreza. Finalmente, resulta incapaz de satisfacer las expectativas
de las poblaciones en cuyos nombres se accede a dichos recursos.
En efecto, las principales fortalezas de tales organizaciones radican en la capacidad de aprender de situaciones externas y de aplicar estos conocimientos en la
prctica. Los mrgenes de libertad que existen en las OPD para el ensayo-error
y la capacidad de adaptacin de sus equipos, explican estas cualidades.
Las limitaciones puestas de manifiesto se centran en la capacidad para trasformar
tales fortalezas en decisiones y prcticas colectivas que se sustenten en sistemas
institucionalizados. Las insuficiencias detectadas en la construccin de la memoria
organizacional y en los flujos de comunicacin, inciden en la posibilidad de convertir
el aprendizaje individual en mecanismos, herramientas, lineamientos y polticas institucionales. La escasa produccin de informacin escrita y sistematizada; los reducidos espacios de revisin, anlisis, reflexin y proyeccin de situaciones sobre dicha
informacin; y la tendencia a la acumulacin individual del conocimiento, seran
caractersticas presentes en las organizaciones, sobre las cuales se debe trabajar
para mejorar las capacidades de gestin y ganar efectividad en el logro de la misin.
1.4
Supuestos para el uso del Balanced Scorecard
Como ya dijimos, el BSC se establece como herramienta complementaria del

proceso de planificacin estratgica, orientado a la identificacin y seleccin de
dimensiones e indicadores claves para monitorear la marcha de la organizacin y
el logro de su misin.
Ahora bien, vistas estas caractersticas de las OPD, resulta prudente sealar que
su aplicacin descansa en algunos supuestos o condiciones mnimas que deben
tenerse en cuenta:
n Que exista un plan estratgico de la organizacin

De hecho, tal como sostienen sus creadores, el BSC es primordialmente un mecanismo para la puesta en prctica de una estrategia, y no para la formulacin de la
misma. Proponen transformar el sentido de la misin y la estrategia en un sistema
de informacin til para todos los niveles de la organizacin, que agilice su gestin
en un perodo de tiempo determinado.
Para tal efecto, recupera el sistema de objetivos estratgicos (incluidos los de
segundo y hasta los de tercer nivel que stos generan, independientemente de sus
nomenclaturas)6 y sugiere un anlisis de consistencia y complementariedad entre

los objetivos dirigidos a los beneficiarios y sus entornos (cambio externo), con aquellos objetivos de desarrollo organizacional (cambio interno) necesarios para enfrentar las exigencias y retos que nos hemos planteado como contribucin a la transformacin de la sociedad o en todo caso a la solucin de alguno de sus problemas.
Si asumimos que los objetivos estratgicos suelen surgir luego de un proceso de
diagnstico estratgico (conceptualizacin de la realidad, anlisis de procesos y
sus dinmicas, proyeccin de tendencias, construccin de escenarios, identificacin de estrategia), y que el BSC se ocupa del diseo de mecanismos para la gestin de la estrategia (y no para su formulacin), tenemos que aceptar que cabe la
posibilidad de que hagamos un buen instrumento de gestin y monitoreo de una
estrategia poco eficiente (hacer correctamente lo incorrecto).
En otras palabras, no reemplaza ni subsana de por s las debilidades o defectos que
existan en el anlisis, identificacin y construccin de la estrategia (y su respectivo producto: el plan estratgico) de un equipo humano o de una organizacin.
n Convencimiento en el equipo (principalmente de direccin) de que es

posible, til y necesario medir los objetivos estratgicos y monitorearlos
Existe literatura respecto al planeamiento estratgico en la que se suscriben dos
posiciones diferentes (si no opuestas).
Por un lado, hay quienes sostienen que la misin, la estrategia y los objetivos
estratgicos son conceptos orientadores de la accin organizacional y, por tanto,
cumplen un papel de direccin filosfico-conceptual-poltica. Y, por otro lado,
quienes plantean que estas mismas categoras deben ser expresadas en metas
cuantificables y deben ser monitoreadas en su avance y cumplimiento, mediante
el enfoque y la metodologa que conocemos (indicador, instrumentos de registro,
reporte, temporalidad de generacin de la informacin, responsables, utilidad de
la informacin, etc.).
Los autores del BSC se ubican en la segunda perspectiva y afirman que una de las
principales razones del escaso margen de cumplimiento de los planes estratgicos, radica en que no se gestionan; y no se gestionan porque no hay forma de
medir el avance y evaluar los logros respectivos.
En la formulacin de los planes (y de los proyectos) solemos utilizar diversas nomenclaturas para
sealar los objetivos en sus diferentes niveles, segn el modelo metodolgico, las agencias de
cooperacin, o el consultor de referencia. En este caso, en un siguiente nivel de jerarqua, despus de los objetivos estratgicos se suele presentar los objetivos especficos, los resultados, las tcticas, etc., de acuerdo al gusto y costumbre de quien elabora el plan respectivo.
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Walter Melgar Paz
En ese sentido, se constituye en una propuesta de gestin del plan estratgico

a travs del desarrollo de un sistema de monitoreo de los indicadores claves
(estratgicos) y el sealamiento anticipado de las medidas, decisiones o iniciativas que se deben movilizar para incidir en el cambio de valor de dichos indicadores claves.
De manera ms especfica, se trata de una metodologa para traducir la misin
y estrategia de una organizacin en un grupo de indicadores de desempeo que
enlazan sus diversas dimensiones y funciones. Y, por lo tanto, que cuentan con
indicadores que exhiban las condiciones necesarias y suficientes para constituirse
en herramientas eficientes:
Pertinencia: su construccin debe expresar la naturaleza y definicin del concepto que tenemos sobre aquella dimensin de la realidad cuyo estado se
quiere indicar o describir.
Viabilidad: debe estar referida a una dimensin de la realidad a la que sea
posible acceder mediante informacin emprica (capturar datos), independientemente de la laboriosidad del proceso.
Alcance: debe abarcar el mayor nmero posible de condiciones o formas en
que la dimensin observable se pone de manifiesto.
Pero, sobre todo, supone que la organizacin (y en especial el equipo de direccin) cuente con una cultura, tradicin y competencias de gestin de la informacin cuantitativa y cualitativa sobre la marcha de los asuntos importantes y, sobre
todo, sobre su uso oportuno y efectivo. O, en todo caso, que est dispuesta (la
organizacin) a realizar esta incursin.7
A todo ello se le debe sumar la asignacin de recursos, la definicin de responsables y de compensaciones (incentivos), para emprender las tareas que se desprenden de la gestin de la informacin. Y uno de los principales recursos es el tiempo
dedicado para el tratamiento conceptual-analtico de la informacin, as como
el necesario para el desarrollo y control de los instrumentos que son requeridos
(incluido el uso de soporte tecnolgico).
Dos trabajos que indagan sobre la cultura y las artes para enfrentar los sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de las organizaciones de promocin del desarrollo son:
MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO. Los pasos perdidos de la planificacin.
Escuela para el Desarrollo. Serie Cuadernos de Experiencias N 1. Lima, 2005.
QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PREZ LEN. Anlisis de los sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de las contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwicklungsdienst, Escuela para el Desarrollo. Lima, 2007.
n Disposicin y habilidad para detectar y ocuparse de lo importante, antes

que enfocarse en lo rutinario
Un riesgo siempre presente en nuestras organizaciones, es la tendencia a ocuparse
predominantemente de los asuntos operativos y de las actividades rutinarias del
quehacer institucional, dejando de lado la necesaria gestin de los asuntos estratgicos, aquellos que van a asegurar el cumplimiento de la misin.
La gestin de la informacin debe estar concebida como un sistema de importancia estratgica, de tal modo que los sistemas de monitoreo estn organizados bajo
el principio de utilidad para la toma de decisiones. Es decir, en contextos rutinarios, el control de los procesos debe ser igualmente rutinario y, por tanto, realizado bajo mecanismos de funcionamiento automticos; mientras que contextos
de incertidumbre y claves para el logro de la misin deben ser examinados, analizados y proyectados, bajo una perspectiva de produccin de escenarios futuros,
construccin de aprendizajes y re-conceptualizacin de la prctica.
Una propuesta en esta direccin fue elaborada como resultado de la sistematizacin del proyecto Desarrollo de sistemas de monitoreo y elaboracin de indicadores con las contrapartes de Novib en el Per, bajo el concepto de Centro de
Lecciones Aprendidas, cuya principal funcin debera ser desarrollar una cultura
institucional que valore el aprendizaje y lo construya naturalmente, sobre la
base del principio de utilidad del mismo, para los equipos de operacin. En ese
sentido, el Centro de Lecciones Aprendidas deba entender el control como una
oportunidad para que las unidades de las organizaciones, y por tanto la propia
organizacin, aprendan de su prctica, debiendo construir una plataforma de
control y de anlisis que se distinga por su sencillez. Su rol central debe ser
mediar en la reflexin, al mismo tiempo que desarrolla las habilidades del equipo
de operacin que realiza el control. 8
Los autores del Cuadro de Mando en Accin sealan que uno de los principales
retos que deben asumir las organizaciones que aplican esta herramienta, es propiciar la discusin constante de su lgica subyacente. Estipulan que cuando se
percibe su objetivo como la simple medicin de resultados, se pueden dar todos
los efectos negativos de la supervisin tradicional. Por esta razn, plantean que
el reto es asumirlo como un proceso continuo de reflexin, anlisis y dilogo,
sobre lo que merece la pena hacer y la relacin entre lo que hacemos y el progreso de la empresa. Es decir, discutir sobre el sentido de la intervencin y sus
efectos, antes que sobre lo que hacemos cotidianamente.9
8
9
MACHACUAY ROMERO, Samuel. Sistemas de planificacin y control enfocados en la calidad de

la accin. Serie Aportes al Desarrollo N 7. Escuela para el Desarrollo. Lima, 2005.
NILS-GRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Sofie ROY. El cuadro de mando en accin.
Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto. Barcelona, 2004.
23
24
Walter Melgar Paz
Las condiciones actuales del financiamiento por parte de la cooperacin internacional, que privilegia los proyectos antes que los planes, la profusin de proyectos
de pequeo y mediano monto como forma de asegurar el presupuesto anual, las
mltiples ocupaciones de una misma persona dentro de la organizacin entre
otros factores, vienen conduciendo a un activismo multifuncional en desmedro
de la reflexin y el anlisis estratgico permanente y sistemtico. Siendo el pragmatismo y la intuicin elementos tiles en la gestin, no son suficientes cuando se
requiere atender los asuntos importantes.
n Apertura a conceptos que provienen de la actividad empresarial

y los negocios
La construccin del BSC se sustenta en algunos conceptos importantes, que debemos asimilar y adaptar a nuestras concepciones, naturaleza y formas de operar:
Cliente: que para el caso de las OPD, se trata de la poblacin destinataria

de sus acciones, denominada de diferentes modos: poblacin beneficiaria,
poblacin meta, destinatarios, etc. Incluye tambin a todo aqul que deposita confianza en la accin de la organizacin: una agencia de cooperacin o
el Estado, por ejemplo.
Mercado: entendido como un concepto operativo; como el intercambio de servicios y productos (destinados a resolver un problema o atender una demanda)
entre la OPD y la poblacin objetivo en un espacio y bajo condiciones especficas.
Estrategia: como un concepto complejo que sintetiza: i) el conjunto de hiptesis sobre la causa y el efecto; ii) la eleccin de los segmentos de mercado y
clientes que se busca atender; iii) los procesos crticos internos en los que se
debe sobresalir para hacer llegar la propuesta de valor a los clientes; iv) las
capacidades individuales y de la organizacin requeridas.
Objetivos estratgicos: recomiendan trabajar en primer trmino los objetivos
orientados a los clientes y los financieros, luego los procesos internos, y finalmente los dirigidos al desarrollo del potencial humano de la organizacin.
Sobre las relaciones causa-efecto: el sistema de medicin de una estrategia
debe establecer de forma explcita las relaciones (hiptesis), entre los objetivos (y medidas) en las diversas perspectivas, a fin de que puedan ser gestionadas y validadas. La cadena de causa-efecto debe saturar las cuatro perspectivas de un Cuadro de Mando Integral, sin excepcin (financiero, cliente,
procesos internos, aprendizaje).
Lectura de la estrategia: el BSC y en particular el mapa estratgico debe
permitir narrar la historia de la estrategia de la unidad de negocio a travs
de una secuencia de relaciones de causa-efecto entre factores claves de la
gestin. Debera identificar y hacer explcita la hiptesis central que sustenta
nuestra intervencin global, adems de permitir establecer y seleccionar los
indicadores claves para poder realizar el monitoreo estratgico de la gestin.
Sobre la escala de la aplicacin en un inicio: se sugiere realizar un BSC parcial, por rea o por unidad estratgica de negocios, si se posee una estrategia
bien definida y dimensiones de autonoma notorias. En cambio, cuando sta es
corporativa se aconseja aplicarlo integrando a todas las unidades involucradas
en la toma de decisiones de la organizacin.
Diagrama de procesos: proponen que la gestin estratgica de una organizacin requiere identificar correctamente los procesos que es necesario desplegar para lograr un resultado determinado, mediante la organizacin de una
serie de servicios, productos, actividades, recursos y tiempo.
En las empresas, los anlisis de procesos cumplen una funcin vital, pues constituyen el soporte de los sistemas de informacin gerencial que emplean los directores para llevar a cabo el control de los procedimientos regulares establecidos,
as como para visualizar puntos en los que es posible introducir mejoras e innovaciones, buscando acercar el producto final a las necesidades planteadas por las
poblaciones beneficiarias de la accin.
GRFICO N 3
Diagrama de lgica de los procesos
PROCESOS
PROCESOSPRIMARIOS
PRIMARIOS
Obstculo al
desarrollo
Resultado
esperado
Diagrama del Proyecto
Agendas sectoriales y
temticas
Agenda mnima
Estrategia
social de paz
Polticas pblicas
INCIDENCIA
- Organizaciones populares
- Procesos nodales,
- Centros de toma de
internodales e
decisiones
interregionales
- Procesos sectoriales e - Medios masivos de
intersectoriales
comunicacin
- Internacional
- Campaas
- Investigacin
Movilizacin
Formacin
Comunicacin
Desarrollo de las
capacidades humanas
Logstica
PROCESOS
PROCESOSDE
DEAPOYO
APOYO
Gestin financiera,
S&E, etc.
PAZ
con
justicia social y de gnero
CONFLICTO SOCIAL Y POLITICO

CON EXPRESIONES ARMADAS
Sectores/Nodos/
Regiones
Resistencias
25
26
Walter Melgar Paz
1.5 El Balanced Scorecard y las ventajas que ofrece

para la gestin de los planes estratgicos
Pese a ser un instrumento surgido en el ambiente empresarial, el BSC no privilegia
la utilizacin de indicadores financieros para dar cuenta del xito de la empresa;
por el contrario, desde su origen ha sealado la necesidad e importancia de realizar la medicin de factores claves de otra naturaleza e integrados al concepto de
gestin estratgica: i) los entornos, y en particular la situacin de los clientes y
sus demandas; ii) el examen de los procesos internos de gestin y las innovaciones
requeridas; y iii) el estado en que se encuentran los trabajadores y el despliegue
de sus capacidades.
En cuanto a los entornos, se reconoce que el marco local de las intervenciones no
evita ni se mantiene al margen de las dinmicas o decisiones que operan en otras
latitudes, ya sean stas favorables o desfavorables para el desarrollo de nuestros
espacios especficos de actuacin.
La necesidad de innovacin resulta de constatar que el ciclo de vida de los productos y los servicios se acorta cada vez ms. Esto es especialmente relevante
para la promocin del desarrollo, pues implica un mayor dominio y renovacin de
conceptos, mtodos y tecnologas que son puestos al servicio de la solucin de
los problemas y/o demandas de los beneficiarios directos. Se podra decir que es
uno de los factores que aseguran la vigencia y sostenibilidad de los proyectos de
desarrollo en la sociedad.
Pone nfasis en el hecho de que los resultados positivos se obtienen cuando el
conocimiento de cada trabajador avanza conjuntamente con sus aspiraciones personales y las metas organizacionales. Se trata de activos y capacidades crticas
que an no se ven reflejadas suficientemente por el modelo contable financiero ni
por los sistemas de monitoreo tradicionales.
Por esa razn es que Kaplan & Norton afirman que las organizaciones tendrn xito
si invierten en sus activos intelectuales, en la innovacin de sus procesos y en la
mejora de sus productos y servicios. Para ello requieren de personal competente,
de un sistema de gestin de la informacin y el conocimiento, y de procedimientos
organizativos adaptados a las exigencias de su entorno.
Por otro lado, este instrumento resulta til porque ayuda a visualizar y clarificar la
estrategia y la concordancia que debe darse entre la misin de la organizacin, la
estrategia y los objetivos estratgicos, de acuerdo a la filosofa de la organizacin
(visin, misin y valores).
Se trata de un importante auxiliar para la gestin, basado en la informacin:
transforma la estrategia en un sistema de informacin til para todos los niveles
de la organizacin, a travs de la conexin entre indicadores internos de la organizacin y las metas dirigidas a sus destinatarios finales (clientes, beneficiarios,
poblacin meta, etc.).
El cuadro de mando integral (instrumento que organiza los elementos del control
estratgico de la gestin) combina indicadores de cambio externo y de accin
estratgica interna, mediante conexiones analticas que permiten identificar y
seleccionar aquellos factores que resulta imprescindible movilizar para el logro
del objetivo mayor o de la misin.
Finalmente, este instrumento recupera para el sistema de planificacin, monitoreo y evaluacin, el potencial humano en tanto que capacidad crtica. Permite
que los trabajadores conozcan la forma en que contribuyen al xito de la organizacin. Igualmente, en la medida que logra transformar la visin general y las estrategias de la organizacin en un conjunto coherente de objetivos e indicadores,
empleando cuatro dimensiones interrelacionadas, eleva el nivel de la reflexin
estratgica y operativa.
El mtodo se compone de tres grandes instrumentos:
n El mapa estratgico:
Recurso que representa grfica y visualmente la estrategia central de la organizacin, a travs de un sistema de relaciones entre objetivos claves (o sus indicadores relevantes), que se desprenden y complementan los formulados en el plan
estratgico.
Este recurso permite a los equipos de las organizaciones:
i. Recuperar los objetivos del plan estratgico (independientemente del nivel o
jerarqua en que fueran formulados inicialmente).
ii. Revisar crticamente la pertinencia y calidad de la formulacin de los objetivos del plan estratgico.
iii. Identificar y formular objetivos claves ausentes, generalmente vinculados a
dimensiones de la gestin organizacional que no suelen tomarse en cuenta y
que el BSC permite organizar por dimensiones: beneficiario, procesos de produccin internos, aprendizaje y crecimiento de la organizacin.
iv. Establecer los vnculos y relaciones sinrgicas entre los diversos objetivos claves, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas dimensiones de la gestin organizacional, para el cumplimiento de la misin.
v. Identificar objetivos crticos, en la medida que constituyen en foco de concentracin de relaciones (de llegada o de salida).
27
28
Walter Melgar Paz
GRFICO N 4
Mapa estratgico tipo
Rentabilidad
del capital
Perspectiva financiera
Nuevas fuentes de
negocios
Rentabilidad del
proyecto
Flujo de caja
Perspectiva del cliente

Socios valor aadido
Perspectiva del
proceso interno
Construir la franquicia
Programa de
ganancias
compartidas
Precios ms bajos
Incrementar el valor del

cliente
Gestin estratgica de
cuentas
Programa de
sugerencias
Perspectiva de aprendizaje
y crecimiento
Habilidades
estratgicas
Aliento y
respaldo
Excelencia operativa
Trabajo vuelto a
hacer
Seguridad
Resultados del
proyecto
Tecnologas
estratgicas
vi. Visualizar bloques de intervencin institucional que articulan objetivos,

dimensiones y relaciones, y dan cuenta de las estrategias significativas que el
equipo planificador ha diseado.
n El cuadro de mando:
Matriz que permite organizar la informacin que resulta del anlisis y tratamiento
de cada uno de los objetivos estratgicos ubicados en sus dimensiones correspondientes, desde una perspectiva del monitoreo de avance y cumplimiento.
Este recurso permite:
i. Volver a discutir y precisar conceptualmente el trmino central contenido en
cada uno de los objetivos formulados, y que hace alusin al cambio que
se pretende generar, tanto al interior de la organizacin (procesos internos,
aprendizaje, finanzas) como en la sociedad (beneficiarios y sus entornos).
Hace posible socializar y estandarizar el entendimiento de lo que se pretende
lograr como contribucin sustantiva al cambio social.
GRFICO N 5
Representacin de una matriz de un cuadro de mando tipo

Dimensin de la organizacin
Beneficiarios
Procesos internos de
produccin
Objetivo
estratgico
Indicador
Metas x perodo
de tiempo
Inductor
Iniciativa
estratgica
Responsable /
plazos
O.E. 1
O.E. 2
O.E. 3
O.E. 4
Aprendizaje y crecimiento O.E. 5

organizacional
O.E. 6
Finanzas
O.E. 7
O.E. 8
ii. Formular conceptual y tcnicamente el indicador pertinente para cada objetivo clave y su respectivo alcance, obteniendo de esta forma un conjunto de
metas estratgicas para el perodo, pieza central del sistema en la medida
que va a permitir controlar el avance alcanzado en el logro del objetivo
estratgico.
iii. Identificar la condicin, factor, situacin imprescindible y determinante para
el logro del objetivo (a ello el modelo BSC le denomina inductor), proceso
que puede darse por experiencia y sentido comn, o por aplicacin de tcnicas especficas (diagrama de procesos y definicin de ruta crtica).
iv. Identificar y organizar la actividad que debemos implementar para asegurar
que el inductor aparezca incidiendo sobre el cumplimiento del objetivo
estratgico. El modelo BSC denomina iniciativa estratgica a este componente, que supone un espacio de decisiones que permite involucrar y participar al personal segn su grado de responsabilidad y competencias dentro de
la organizacin.
n Bases de datos e instrumentos de gestin de la informacin:

Instrumentalizacin del diseo del sistema de monitoreo del plan estratgico,
mediante el desarrollo de las bases de datos necesarias y segn los recursos y
capacidades propios de la organizacin. Pueden ser informatizados como el
Strategic Enterprise Management (SAP), o menos sofisticados como las hojas de
clculo.
Los instrumentos de gestin de datos nos permiten:
i. Registrar de manera sistemtica los datos a lo largo del tiempo, construyendo
informacin histrica y contribuyendo de esta manera a enriquecer la memoria organizacional.
29
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Walter Melgar Paz
GRFICO N 6
Imagen del monitoreo estratgico por BSC mediante el SAP

(Strategic Enterprise Management)
ii. Independizar la informacin de la persona, reduciendo los riesgos que implica

el hecho de que la informacin y el conocimiento radiquen en unos pocos individuos (que la generan) y no en los sistemas de la organizacin. De esta forma,
adems, se sientan las bases para la democratizacin en el acceso y uso de la
informacin.
iii. Contar con informacin oportuna para tomar decisiones respecto a la validez
o no de determinadas decisiones e iniciativas estratgicas orientadas a asegurar una gestin eficiente de la estrategia.
iv. Construir conocimiento organizacional relativo a las formas y logros de gestionar adecuadamente la estrategia.
Una organizacin que incursiona en la gestin de su plan estratgico a travs de la
metodologa propuesta por el BSC podra encontrar las siguientes ventajas:
Traduce la estrategia en un conjunto de objetivos relacionados, medidos a

travs de indicadores de gestin y ligados a unos planes de accin que permi-
ten poner en consonancia el comportamiento de los miembros de la organizacin con el logro de estos objetivos.
Hace posible visualizar la estrategia y comunicarla de manera directa, clara
y sencilla, tanto a los miembros de la organizacin, como a otras organizaciones que actan en un sentido colaborativo.
Permite hacer evidente los objetivos de cambio y los impactos generados
por la accin global de la organizacin, superando la lectura parcial que predomina desde la gestin de proyectos.
Enfoca la atencin del equipo de direccin en los principales aspectos de
la accin global de la organizacin, dejando la supervisin de los objetivos
de segundo orden a los siguientes niveles de mando dentro de su estructura
jerrquica de organizacin.
Vincula los objetivos orientados a la creacin de valor en la sociedad (cambios
en los beneficiarios y sus entornos) con los objetivos de desarrollo interno
necesarios para enfrentar dichos retos.
Reconoce el valor tangible y el intangible en tanto que componentes indispensables para el desarrollo organizacional y el cumplimiento de la misin.
31
II.
El mapa estratgico:
visualizando la estrategia
de la organizacin
2.1 Las dimensiones para el diseo del mapa estratgico

Uno de los principales aportes del BSC radica en reconocer que en la definicin de
los objetivos estratgicos, se privilegia determinadas dimensiones en desmedro
de otras que se constituyen en fundamentales para el logro de los propsitos de
la organizacin.
Si para el caso de las empresas privadas con fines de lucro, la prioridad es la
determinacin de objetivos de carcter financiero, para el caso de las organizaciones de promocin del desarrollo se tiende a privilegiar la formulacin
de objetivos de cambio social. Es decir, al definir la estructura de nuestra intervencin (luego de la elaboracin del diagnstico estratgico), solemos proyectar objetivos vinculados a la generacin de cambios positivos en los
sujetos sociales de nuestro inters, as como en sus entornos inmediatos. En
contraparte, descuidamos el anlisis y la formulacin de objetivos de desarrollo
interno necesarios para enfrentar los retos que se desprenden del propsito de
generar cambios sociales.
En este punto, la propuesta es reconocer que existen por lo menos cuatro dimensiones interrelacionadas de la estrategia y la gestin organizacional que deberan
ser tomadas en cuenta en un proceso de anlisis de consistencia de los objetivos
estratgicos.
De esta manera, al trasladar los objetivos estratgicos del plan (y los que de
ellos se derivan en un segundo o tercer nivel), podemos identificar los que estn
ausentes y que se hace necesario incluir en el sistema, generalmente ligados a los
procesos internos y a los de aprendizaje y crecimiento organizacional.
34
Walter Melgar Paz
GRFICO N 7
Dimensiones de la organizacin desde la perspectiva del BSC
Visin / misin
de la
organizacin

Qu objetivos debemos lograr
en su beneficio?
Cmo podemos contar con los
recursos financieros necesarios para
cumplir la misin y los objetivos
estratgicos?
Perspectiva del proceso interno

En qu procesos debemos ser
excelentes para satisfacer a nuestros
clientes y cumplir con la misin?
Perspectiva de aprendizaje y
crecimiento
Cmo debo aprender y mejorar la
organizacin para alcanzar nuestros
objetivos y la misin?
GRFICO N 8
Representacin de los objetivos estratgicos en las dimensiones de la organizacin
Beneficiarios
Finanzas
Procesos internos
Aprendizaje
organizacional
MISIN
MISIN MISIN
Seguidamente se formulan y establecen los vnculos y relaciones sinrgicas entre

todos ellos, visualizando las articulaciones que existen entre las diversas dimensiones para cumplir con nuestro aporte de valor a la sociedad, es decir cumplir
con nuestra misin.
GRFICO N 9
Relaciones sinrgicas entre los objetivos estratgicos
Misin
Beneficiarios
Procesos
internos
Aprendizajes
organizacional
Finanzas
Al desarrollar el mtodo en empresas privadas con fines de lucro, los autores del
BSC establecieron una jerarqua en las dimensiones y una serie de componentes
que aparecen en forma recurrente en la mayora de los mapas estratgicos, siendo
su objetivo mximo lograr mayor rentabilidad.
En este esquema, la dimensin financiera (perspectiva financiera) de la gestin de
la empresa, se constituye en la ms importante y aparece asociada a la creacin
de valor (rentabilidad) para los dueos de la empresa. Sin embargo, reconocen
otras dimensiones claves para el logro del xito empresarial.
Asegurar los beneficios y mantener a un ritmo creciente la satisfaccin del cliente,
es una segunda dimensin de la estrategia empresarial, a partir de la cual adems se preservan los niveles de rentabilidad esperados.
El logro de los beneficios y la satisfaccin de los clientes exigen poner en marcha
determinados procesos internos con altos ndices de eficiencia y calidad, procesos
que para el caso empresarial estn bastante bien delimitados, a diferencia de las
organizaciones de promocin del desarrollo donde estos campos de gestin son
poco explorados.
Finalmente, el grado de eficiencia y calidad de los procesos (y productos) de la
empresa, va a depender de los procesos de innovacin y aprendizaje continuos
35
36
Walter Melgar Paz
que est en posibilidad de mantener en el tiempo, tomando en cuenta un alto

ritmo de transformaciones en la tecnologa, la informacin y el conocimiento.
GRFICO N 10
Componentes de la gestin estratgica por dimensiones en una empresa de negocios
Visin / misin de la
organizacin
Productividad
Perspectiva de los
procesos internos
y crecimiento
Atributos del
producto
Gestin de
operaciones
Imagen y
posicionamiento
Gestin del cliente
y fidelizacin
Capital humano
Capital de la
informacin
Crecimiento del
ingreso
Relaciones con el
cliente
Innovacin
Regulaciones
sociales
Capital
organizacional
Sin embargo, al desarrollar el mtodo con los equipos de direccin de las organizaciones de promocin del desarrollo contrapartes del EED, stos concordaron en
formular otra estructura jerrquica y otros componentes de las dimensiones.
Cosphere Consulting Group10 ha definido una serie de reglas para asegurar la constitucin de un buen mapa estratgico:
Definir primeramente el acomodo de las perspectivas de acuerdo a la organizacin.

Desarrollar el mapa de arriba hacia abajo; nunca al revs!
Ir creando las relaciones causa-efecto conforme se van identificando (y formulando) los objetivos. Nunca escribir objetivos sueltos para, ms adelante
o al final, vincularlos.
10 COSPHERE CONSULTING GROUP. Balanced Scorecard. Impulsando la transformacin estratgica
de las universidades. En: http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_
Scorecard.pdf
GRFICO N 11
Componentes de la gestin estratgica por dimensiones en una organizacin de promocin

del desarrollo
Visin / misin de
la organizacin
Perspectiva de los
procesos internos
y crecimiento
Satisfaccin de
demandas
Desarrollo de
sistemas de
gestin
Desarrollo de
competencias
Servicios y
productos
Imagen y
posicionamiento
Relacin con
agentes claves
Desarrollo de
servicios y
productos
Propuestas de
promocin del
desarrollo
Desarrollo de
metodologas de
intervencin
Capitalizacin y
produccin de
conocimiento
Memoria e
identidad
Ambiente
favorable
Eficiencia
Sostenibilidad
No confundir objetivos con acciones, iniciativas, proyectos, indicadores o metas.

Mantener siempre en mente el entorno (externo e interno).
Incluir en el diseo del mapa a todo el personal clave; no hacer el ejercicio en
privado.
Tomarse el tiempo necesario para realizarlo (no hacerlo de prisa con la mera
finalidad de generar un producto).
Hacer uso de todos los conocimientos y experiencia del grupo.
Dejar aflorar la creatividad y la inspiracin.
Manejar un nmero relativamente pequeo de objetivos y de relaciones
causa-efecto.
2.2 Los beneficios que queremos lograr frente a nuestros

clientes
Para Kaplan & Norton, recin en el segundo nivel de anlisis y definicin estratgica, y en funcin de la satisfaccin de los requerimientos y de la respuesta que
obtengamos de nuestros clientes, es que vamos a ver incrementados los niveles de
rentabilidad del negocio (dimensin financiera).
37
38
Walter Melgar Paz
Para el caso de las organizaciones de promocin del desarrollo que no tienen una
finalidad lucrativa en el mercado de servicios, la dimensin o perspectiva que suele
coronar la estructura del mapa estratgico es la del cliente, concepto que es enunciado preferentemente como beneficiarios, poblacin meta, destinatarios, etc.
Ahora bien, desde el punto de vista comercial, el cliente es la persona, empresa u
organizacin que adquiere de forma voluntaria productos o servicios que necesita
o desea para s mismo, para otra persona o para una empresa u organizacin. El
cliente, por lo tanto, se constituye en el motivo principal por el que se crean,
producen, fabrican y comercializan productos y servicios.
Desde esta misma perspectiva, si una empresa no presta atencin a sus clientes,
alguna otra lo har; por lo tanto, estos ltimos deben ser considerados como un
activo que debe ser gestionado de manera eficiente. Finalmente, el reto radica
en que los clientes como concepto duran ms que los productos y servicios que
se brindan, lo que obliga a conocerlos de manera profunda (contexto, cultura,
demandas, expectativas, preferencias, creencias, etc.) y ms all de los productos o servicios que en un determinado momento se les ofrezca.
En ese sentido, el BSC considera algunos campos especficos para la construccin
de objetivos en esta dimensin o perspectiva: participacin en el mercado, atributos (calidad) de los productos y/o servicios, imagen proyectada, relacin con otros
agentes de la industria (cluster), entre los ms importantes.
Para el caso de las OPD a las cuales no anima un objetivo lucrativo, el trmino
cliente a veces genera algunas resistencias de naturaleza subjetiva o ideolgica.
La principal objecin es que este tipo de organizacin no cobra por sus servicios
(aunque en la prctica estn ingresando cada vez ms al sistema de compra-venta de
servicios). En todo caso, se refieren a que no se cobra a la poblacin destinataria de sus
proyectos que, por lo general, cuenta con escasos recursos y abundantes necesidades.
Y eso es cierto: no se le cobra al consumidor final de nuestros servicios y/o productos.
Pero eso no significa que no se pague por ellos. Y, ciertamente, alguien paga por
nuestros servicios y productos. Lo que pasa es que dicha transaccin se desvanece
a travs de un mecanismo complejo denominado cooperacin al desarrollo, en
el cual el pago por los servicios y productos se difumina dentro del artefacto denominado proyecto y no adquiere la forma de compra-venta, sino de donacin.
En otras palabras, las OPD venden proyectos, en un mercado interno o externo, en
el que existen modas, precios estndar, relaciones comerciales y no comerciales,
lobbys, demandas, ofertas, etc. Ciertamente reconocemos la existencia de causas
morales y parmetros ticos que guan nuestra accin de manera enrgica y
categrica, pero eso no elimina el hecho de que nuestra actividad (la promocin
del desarrollo) se ubique en su propio y particular mercado. Lo que sucede
(por lo general) es que son terceras personas (agencias, ongs) las que transan
el servicio y/o producto que los beneficiarios deben consumir, sin que este
consumo directo les signifique (necesariamente) pago alguno.
Entonces, siguiendo esta lnea de argumentacin, las organizaciones de promocin
del desarrollo interactan con dos tipos de clientes importantes: i) quienes consumen nuestros servicios y productos (aunque no paguen por ellos), es decir, los
beneficiarios; y ii) quienes pagan por dichos servicios y productos, aunque no
los consuman de manera directa, es decir las entidades donantes. Ambos sectores
deben estar incluidos en el diseo de nuestra estrategia y en la dimensin respectiva; y respecto a ambos deberamos construir objetivos estratgicos y gestionarlos de manera eficiente.
Ahora bien, producto del ejercicio realizado en el taller con las contrapartes del
EED en el Per, se han identificado y sintetizado los siguientes campos prioritarios
de atencin estratgica, desde el punto de vista de sus dirigentes:
TABLA N 1
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin de los beneficiarios

Perspectiva del
beneficiario
Campo de construccin
de objetivos
Resolucin de
necesidades
Atributo de los
productos
Imagen
Relacin con
agentes
Definicin
Nuestras intervenciones se enfocan en la generacin de cambios en determinados
sujetos sociales o econmicos claves y sus entornos, desde nuestro particular
marco conceptual del desarrollo y apuesta poltica.
Resolucin de
necesidades y
requerimientos de los
usuarios o beneficiarios
Generalmente esbozamos objetivos que dan cuenta de estos cambios, que estn
asociados a la adquisicin de nuevas condiciones o capacidades de diverso tipo,
segn sea nuestra misin y tradicin de trabajo.
Por lo tanto, ms que demandas explcitas, se trata de estados o situaciones
que consideramos como necesarias para avanzar hacia la imagen o visin de
sociedad que suscribimos.
Este es el campo privilegiado por nuestros procesos de planeamiento estratgico,
al que se le debe sumar objetivos vinculados a los donantes.
Atributos de los
servicios y productos
que se ofrecen
Imagen de la
organizacin y
posicionamiento
Alianzas y relaciones
con otros agentes
claves de los procesos
Hace alusin a la calidad, pertinencia y viabilidad de las propuestas que

proyectamos en los espacios locales y en funcin de la evaluacin de lo que es
necesario para generar cambios sociales significativos.
No se trata, por tanto, de los productos o servicios cotidianos o rutinarios y que
son parte de la organizacin del trabajo operativo (cursos, crditos, insumos,
herramientas, etc.).
Hace referencia a la valoracin social que se busca alcanzar, tanto en contenido
como en magnitud, como resultado del reconocimiento de nuestra labor en un
determinado espacio y tiempo.
Parte del anlisis de actores en el espacio regional donde pretendemos generar el
cambio y de la valoracin que conferimos a cada uno de ellos, en funcin de sus
intereses, posiciones y campos de fuerza.
Se refiere a objetivos orientados a capitalizar las fuerzas de actores estratgicos,
para el logro de nuestra misin.
39
40
Walter Melgar Paz
Si bien los representantes de las OPD identificaron estos campos de construccin

de objetivos estratgicos, lo cierto es que existe mayor destreza en la construccin
de objetivos en lo relacionado con la resolucin de necesidades y requerimientos
de los usuarios o beneficiarios. Estos se desprenden de la misin declarada por la
mayora de ellas, y sintetizan una determinada concepcin de la realidad social, a
la vez que orientan y organizan la accin institucional al interior de dicha realidad.
Tal como se seala en La gestin de la informacin en contextos complejos y
diversos. El caso de los proyectos de desarrollo rural (pg. 112 y sgts.), a partir de
la declaracin del objetivo, de las contribuciones y los roles que asumen las OPD
(en este caso contrapartes de EED en el Per), se constituye un esquema complejo
de intervencin estratgica que supone la construccin y administracin de indicadores, igualmente complejos, tal como podemos apreciar en el grfico N 12.
GRFICO N 12
Estructura de conceptos claves en la estrategia de intervencin global de las contrapartes

de EED en el Per
Desarrollo
humano
Reduccin de la
pobreza
Satisfaccin de
necesidades
Afianzamiento de la institucionalidad
democrtica
Legitimidad y
gobernabilidad
Participacin
ciudadana
Integracin
mancomunitaria
Inversin para el
desarrollo local
Capacidades para la
incidencia poltica
Prcticas de
produccin
Gestin
estratgica del
desarrollo local
Igualdad de
oportunidades
Gestin responsable de los recursos

naturales y el ambiente
Ejercicio de
derechos
ciudadanos
Concertacin
social y poltica
Calidad de vida
Oferta de
recursos
naturales
Gestin eficiente
de unidades
ambientales
Desarrollo
de instrumentos
de gestin
ambiental
Gestin social
de recursos
hdricos
Polticas pblicas
inclusivas
Uso de tecnologa para

la gestin de RN y el
ambiente
Capacidades de
planificacin y gestin
estratgica
Desarrollo econmico rural

Posicionamiento
en cadena
de valor
Competitividad
local y regional
Articulacin
macrorregional
Insercin
ventajosa en el
mercado
Produccin y
productividad
Ventajas
econmicas de la
asociatividad
Eficiencia y
diversificacin
productiva
Mercado
laboral y puestos
de trabajo
Innovacin
tecnolgica
Produccin de
conocimientos
Generacin de
propuestas tcnicas y de
polticas pblicas
Conciencia y
ejercicio de
derechos
Construccin
de alianzas y
asociaciones
Capacidad de
transformacin y creacin
de valor agregado
n Los procesos de produccin al interior de la organizacin

Kaplan & Norton hacen referencia al hecho de que cada negocio cuenta con un
conjunto nico de procesos destinados a crear valor para los clientes y producir
resultados financieros. Sin embargo, sostienen que puede apreciarse un esquema
ms o menos recurrente de esta cadena de valor y que da cuenta de dichos procesos: innovacin-operaciones-servicio posventa.
El conocimiento, la organizacin, supervisin y control de estos procesos, tienen la finalidad de reducir tiempos y costos, aumentar los rendimientos y, por
tanto, aumentar al mximo la satisfaccin del cliente y obtener mayores beneficios financieros.
La innovacin tiene que ver con la investigacin de las necesidades de los clientes
(actuales, manifiestas, latentes o emergentes) y el desarrollo de los conceptos de
estos servicios y/o productos. El proceso operativo es el lugar donde se concreta
la idea y se produce y entrega el servicio o producto al cliente (este ha sido histricamente el centro de atencin de la programacin y el control de los procesos
productivos). El servicio posventa est destinado a verificar el grado de satisfaccin del cliente y ofrecer respuestas rpidas a fallas reales o potenciales, pero
sobre todo busca asegurar la fidelidad de ste.
Las organizaciones de promocin del desarrollo, por el contrario, tienen escaso
grado de observacin, sistematizacin y organizacin en este campo de la gestin;
por lo general, se tornan invisibles solamente en las diversas operaciones que se
programan y para las que se asignan recursos y responsabilidades.
Como hemos dicho, se suele identificar y formular los cambios que se espera
generar en diversos sujetos sociales y sus entornos (en la dimensin estratgica de
la planificacin), as como exponer la formulacin de actividades concretas, vinculadas a la prestacin del servicio o canalizacin del producto (en la dimensin
operativa), pero no se identifican lo suficiente estos procesos de produccin de los
conceptos, sistemas, medios, recursos, propuestas y tecnologa, destinados a dar
soporte a los servicios y productos que son entregados a los beneficiarios.
Esta situacin se debera a que, a diferencias de los productos fabriles, los servicios tienen como caracterstica que su produccin, venta y consumo generalmente
coinciden en el mismo acto y son difciles de separar en fases que se encargue llevar a cabo a diferentes personas. Por lo tanto, quien est encargado de entregar el
servicio asume, inconscientemente, y da por supuesto que su compromiso incluye
las tareas de concepcin, diseo, desarrollo, empaquetamiento y validacin del
mismo, pero esto no se evidencia ni plasma en el plan.
En el ejercicio realizado con las organizaciones contrapartes de EED, se identific
y formul una serie de objetivos correspondientes a esta dimensin o perspectiva,
41
42
Walter Melgar Paz
los mismos que se concentraron en poner de manifiesto la importancia de los

siguientes componentes:
TABLA N 2
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin de los procesos internos

Perspectiva de los procesos
internos
Desarrollo de
sistemas de
gestin
Desarrollo de
metodologas
Desarrollo de
productos y
servicios
Propuestos de
intervencin o de
desarrollo
Campo de construccin de
objetivos
Definicin
Desarrollo de sistemas de
gestin
Se refiere a los objetivos destinados a desplegar capacidades de conduccin

bsicas.
Desarrollo de metodologas
de intervencin
Desarrollo de productos y
servicios
Propuestas de promocin
del desarrollo
Se refiere a objetivos claves orientados a la conceptualizacin y al desarrollo

de los mtodos, procedimientos, tcnicas y mecanismos de evaluacin de los
diversos servicios (externos e internos), as como a propuestas destinadas a
cumplir con los objetivos referidos a la complejidad de los beneficiarios.
Se hace referencia a las metodologas de generacin de aprendizajes,
metodologa para la implementacin de incidencia poltica, metodologa de
promocin de la participacin en la gestin y vigilancia del desarrollo local,
etc.
Se refiere a los objetivos orientados al estudio, concepcin, diseo y
desarrollo de los diversos servicios y productos futuros, que son requeridos
para satisfacer las demandas de los diversos actores locales a los cuales se
dirige la accin de la organizacin.
Se asocia a tareas de innovacin dentro de la organizacin y es el campo de
produccin que asegura la vigencia y sostenibilidad de la organizacin en el
largo plazo.
Referidas a los objetivos de desarrollo de propuestas tcnicas, de polticas,
de gestin y otras, orientadas a modificar las condiciones de los diversos
beneficiarios y sus entornos.
2.3 Aprendizaje y crecimiento organizacional

En las organizaciones, el aprendizaje est relacionado con la actitud que stas
requieren desarrollar para responder acertadamente a contextos dinmicos, cambiantes y/o con un alto grado de incertidumbre, sin sacrificar los valores ni la
misin que se han asignado. Esta actitud, adems, es pertinente para las organizaciones de promocin del desarrollo en tanto se ven enfrentadas a la necesidad de
incorporar nuevas miradas, marcos conceptuales o enfoques sobre el trabajo de
promocin del cambio social, como soporte para la generacin de innovaciones.
Eso implica dotarse de capacidades para adaptarse/adelantarse/generar tales
cambios, en un proceso continuo y flexible de aprendizaje.
Ahora bien, estrictamente hablando, las organizaciones no aprenden; lo hacen las
personas que forman parte de ellas. Por este motivo, la capacidad de aprender de
la organizacin tiene que ver con el aliento al aprendizaje de las personas que se
encuentran dentro de ella, as como con la incorporacin de estos aprendizajes en
sus prcticas, polticas y sistemas de gestin.
Este concepto se diferencia de otros que reducen el aprendizaje a la capacitacin
como el espacio y mecanismo exclusivo (y generalmente externo), que luego debe
llevarse a la organizacin para su aplicacin. En este caso, se reconoce las mltiples oportunidades de aprendizaje que existen al interior de la organizacin y
en la experiencia cotidiana, as como en los espacios o mecanismos de reflexin,
socializacin y conversin de estos aprendizajes en nuevas maneras de actuar.11 En
definitiva, el valor de una organizacin se sustenta en su capacidad de apropiarse
colectivamente de las experiencias individuales de sus miembros, capacidad que
le permite, a su vez, adaptarse a los cambios, aprender e innovar.
Para Kaplan & Norton, en las organizaciones de servicios e industriales se ponen de
relieve tres categoras principales de variables en la perspectiva del aprendizaje y
el crecimiento: i) las capacidades de los empleados; ii) las capacidades de los sistemas de informacin; y iii) la motivacin, la delegacin de poder y la coherencia
entre los objetivos personales y los de la organizacin. Es sobre estos tres campos
que las empresas desarrollan objetivos estratgicos que permiten, a su vez, asegurar las capacidades necesarias para llevar adelante los procesos internos que
permitan cumplir con sus objetivos frente a los clientes.
GRFICO N 13
Dimensin del aprendizaje y crecimiento de la organizacin
Resultado
Retencin
del empleado
Productividad
del empleado
Satisfaccin
del empleado
Competencias
del personal
Infraestructura
tecnolgica
Clima laboral
11 Un mayor desarrollo de este concepto y de un conjunto de indicadores se pueden revisar en la

publicacin: Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la diversidad
en ONGDs peruanas. Citado en el captulo anterior.
43
44
Walter Melgar Paz
TABLA N 3
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin del aprendizaje

y el crecimiento
Perspectiva de
aprendizaje y
crecimiento
Desarrollo de
competencias
Desarrollo del
conocimiento
de objetivos
Desarrollo de
competencias del
personal
Desarrollo del
conocimiento
Memoria e identidad
organizacional
Ambiente
favorable
Definicin
Alinear los conocimientos, habilidades y actitudes con las exigencias propias
de las funciones emanadas del plan, sobre todo ah donde se plantean retos
estratgicos en la gestin.
La aplicacin de diagnsticos de necesidades de desarrollo de capacidades, la
implementacin de planes personales de formacin continua, el desarrollo de
mecanismos formales y no formales de aprendizaje y comunicacin interna,
son algunas de las tareas que se desprenden de este componente.
Los entornos complejos y dinmicos en que se insertan las organizaciones
de promocin del desarrollo, exigen un constante proceso de produccin
de conocimiento, ya sea mediante la investigacin, la sistematizacin de
experiencias o la capitalizacin de la prctica propia o de otras organizaciones
similares.
La asignacin de recursos para estas tareas, es una condicin fundamental.
Si la memoria de la organizacin reside solamente en sus integrantes, el
riesgo de perderla al dejar de trabajar sus miembros o al no compartirla con
los dems, es muy alto y puede devenir fcilmente en una organizacin que
olvida.
Memoria
organizacional
Por ello deben desarrollarse mecanismos para convertir las memorias

individuales en memoria de la organizacin. Uno de ellos es la prctica de la
elaboracin de documentos, para que los miembros jvenes aprendan de la
experiencia de los antiguos, la elaboracin de polticas que sean consecuencia
de lo que la organizacin ha aprendido de su experiencia en ciertos aspectos,
tanto de procedimientos, como de un manejo temtico particular.
Bajo esta perspectiva, la sistematizacin es tarea de todos y existen recursos
institucionales para mantener la informacin actualizada.
Ambiente favorable
Tiene que ver con la generacin de condiciones que propicien un alto sentido
de la produccin y la colaboracin mutua. Tiene que ver con asegurar que
los objetivos personales se ajusten con los objetivos organizacionales, con la
instalacin de estmulos y el reconocimiento de las contribuciones y logros,
una cultura de responsabilidad compartida y, sobre todo, un sistema de
distribucin razonable del poder al interior de la organizacin.
2.4 La sustentabilidad financiera

En el caso de las organizaciones promotoras de desarrollo, que no se orientan
por un nimo de lucro, lo que corresponde desde esta perspectiva es asegurar la
supervivencia de la organizacin, as como la obtencin de los recursos econmicos suficientes como para poder realizar su misin.
Las medidas universales en todo tipo de organizacin son las que tienen que ver
con la preservacin de la supervivencia; en tal caso se deben considerar controles
como el flujo de caja. Sin embargo, es igualmente relevante asegurar un control
peridico de rendimientos, que determine si se estn consiguiendo los recursos
necesarios para realizar las operaciones o si incluso han crecido dichos recursos.
La perspectiva financiera sienta las bases para contar con una estrategia general
realista, pues en caso de detectarse la existencia de problemas, genera recomendaciones para actuar de manera correctiva. Se trata de un enfoque bastante
distinto al que emplean las empresas en este punto, donde interesa sobre todo
la manera en que los accionistas interpretan las lecturas financieras y contables.
TABLA N 4
Campos de construccin de objetivos estratgicos en la dimensin financiera

de objetivos
Eficiencia
Sostenibilidad
Definicin
Referida a la implementacin de medidas y procedimientos destinados a reducir

los costos de operacin y maximizar los resultados.
Eficiencia
Tiene que ver con la optimizacin de los procedimientos administrativos, la

reduccin de los tiempos perdidos, la implementacin de mecanismos y sistemas
colaborativos entre los equipos y unidades operativas, con la finalidad de
capitalizar y optimizar los conocimientos y recursos.
Se refiere a los objetivos dirigidos a asegurar el funcionamiento de la organizacin
a largo plazo, sobre la base del control de la existencia de recursos financieros
suficientes para cubrir los costos de operacin, de inversin y desarrollo.
Sostenibilidad
Se asocian a este campo los objetivos de diversificacin de las fuentes, as como

de los mecanismos de acceso y/o generacin de recursos financieros, buscando
reducir la dependencia frente a la donacin como estrategia predominante de
sustento.
2.5 Vista panormica de la estrategia de la organizacin

Luego de recuperar y complementar los objetivos estratgicos, desde el anlisis
de las dimensiones de la gestin y estableciendo relaciones sinrgicas entre ellos,
podemos establecer el sistema que representa la concepcin de la estrategia de
la organizacin.
Cada organizacin de promocin del desarrollo establece sus prioridades y formula
sus objetivos (as como los indicadores a travs de los cuales va a controlarlos), no
solo en funcin de su misin sino del contexto histrico en el que se ubica y en funcin
del grado de desarrollo en que se encuentra. Por lo tanto, cada mapa estratgico
resulta nico y significativo solamente para la organizacin que lo genera.
45
46
Walter Melgar Paz
GRFICO N 14
Dimensiones y campos relevantes para la gestin estratgica desde la perspectiva

de las organizaciones de promocin del desarrollo
Visin / misin
de la
organizacin
Resolucin de
necesidades
Desarrollo de
sistemas
Desarrollo de
competencias
Servicios y
productos
Metodologas de
intervencin
Capitalizacin y
produccin de
conocimiento
Eficiencia
Imagen
Desarrollo de
productos y
servicios
Memoria
organizacional
Relaciones con
agentes
Promocin del
desarrollo
Ambiente
favorable
Sostenibilidad
A continuacin podemos apreciar algunos ejemplos de mapas estratgicos que

fueron generados en el marco del Taller, lo que sirve para ilustrar la forma en que
sus dirigentes visualizan y representan la estrategia que su organizacin tiene
previsto implementar para el perodo.
Caso I:
El modelo de una organizacin educativa cuyas operaciones tienen un alcance
de escala macroregional y que promueve el pensamiento crtico entre los pueblos indgenas quechuas del sur del Per. Su mapa estratgico da cuenta del
fortalecimiento de capacidades como estrategia central de intervencin, la
misma que exige principalmente el desarrollo de una metodologa para tal fin,
la expansin de competencias de su personal en temas emergentes, la capitalizacin de experiencias y de conocimientos, y la gestin de un fondo especial que
asegure las tareas de desarrollo de estos procesos internos y de la produccin
de conocimiento.
GRFICO N 15
Mapa estratgico de organizacin de promocin de comunidades indgenas quechuas del sur
Visin / Misin
Implementacin de
Desarrollo de esquemas
Participacin
Construccin de
Implementacin de
polticas y prcticas de escenarios
de produccin
en espacios de
de desarrollo
EIB como estrategia planificacin, gestin
gestin responsable de regional basados
alternativos con
en
y poltica de
mayor ventaja para el los recursos naturales y
y vigilancia del
mancomunidades
desarrollo social y
la biodiversidad
productor local
desarrollo local y
cultural
regional
Beneficiarios
FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
A la comunidad
educativa local y
regional, para la
gestin de educacin
bilinge intercultural
Procesos
internos
A productores
en alternativas
de produccin,
generacin de valor
agregado, acceso a
mercados
Metodologa de Metodologa de
fortalecimiento identificacin de
de capacidades oportunidades
econmicas y
productivas
Formulacin de propuesta:
la identidad cultural como
Metodologa y
componente de la calidad
estrategia para la
educativa
incidencia poltica
Espacio de debate
y reflexin sobre el
contexto y temas
claves
Ampliacin
de cartera de
proyectos
Sistematizacin de
la experiencia de
educacin bilinge
intercultural
Diversificacin
de fuentes de
cooperacin
internacional
A comuneros,
productores,
funcionarios gob. loc.
en polticas/prcticas
de gestin del
territorio, los RRNN y
la biodiversidad
Desarrollo de
sistema PME,
con nfasis en
monitoreo de
impacto
Formulacin de
propuesta: diseo
curricular regional
intercultural
Aprendizaje y
conocimiento
Financiero
A lderes locales para la

participacin e incidencia
en la planificacin,
vigilancia y gestin del
desarrollo local
Mecanismos de
informacin y
comunicacin
interna
A funcionarios
y autoridades
municipales en
gestin territorial
y gestin de
mancomunidades
Sistema de
informacin de
variables claves
del desarrollo
Fortalecimiento del sistema

administrativo: ROF, MOF,
procedimientos
Desarrollo de
capacidades para
la investigacin y la
sistematizacin
Participacin
en fondos
concursables
Desarrollo de capacidades en: cambio

climtico; minera y ambiente; gestin
del territorio; comunidades saludables
Definicin de
polticas de
generacin de
ingresos por
prestacin de
servicios
Administracin
de fondo para
el desarrollo de
capacidades y
sistematizaciones
Se puede apreciar, adems, que la generacin de metodologas en tanto que

componente de los procesos internos de produccin se constituye en el factor
crtico de la estrategia, sin la cual se pone en riesgo el cumplimento de los objetivos de fortalecimientos de capacidades, y sus aportes fundamentales al desarrollo
regional: educacin intercultural bilinge, gobernabilidad, alternativas productivas, gestin responsable de los recursos naturales y promocin de espacio regional
articulado en mancomunidades.
Caso II:
En este caso, desde un enfoque territorial se apuesta por un esquema de desarrollo regional sustentado en la competitividad territorial e inclusin social,
47
48
Walter Melgar Paz
donde los actores econmicos con mentalidad empresarial y actitud emprendedora (principalmente pequeos agricultores, agroindustriales, y empresarios de
servicios tursticos) en alianza con el gobierno local, se constituyen en principales
agentes de cambio.
La estrategia de intervencin de la organizacin de promocin del desarrollo, se
centra en la generacin de condiciones y recursos de conocimiento y tecnologa
necesarios para asegurar la asociatividad pblico-privada, en funcin de acuerdos
concertados para lograr el desarrollo socioeconmico regional.
GRFICO N 16
Mapa estratgico de organizacin de promocin de actores econmicos

de la macrorregin norte
BENEFICIARIOS
Pequeos
agricultores mejoran
sus capacidades de
gestin productiva y
empresarial con base
agroecolgica
Desarrollo
de iniciativas
productivas y
microempresariales
rentables
PROCESOS
APRENDIZAJE
FINANCIERO
Instrumentalizacin
del enfoque
de desarrollo
territorial y nueva
ruralidad
Desarrollo de
competencias para
brindar mejores
servicios y generar
conocimientos en base
a su experiencia
Identificacin y gestin
de fondos de cooperacin
internacional y programas
nacionales con inters en el
desarrollo rural
Gobiernos locales,
actores pblico-privados,
y organizaciones sociales,
desarrollan capacidades de
gestin concertada para
promover la competitividad
territorial y la inclusin
social
Emprendedores
agroindustriales y
ofertantes de servicios
tursticos se articulan
a cadenas de valor
competitivas
Gestin concertada
del desarrollo
local sostenible
en asocio pblicoprivado
Desarrollo de
programas de
capacitacin, asistencia
tcnica y facilitacin
de procesos de
interaprendizaje
Investigacin y
sistematizacin
Incremento
de recursos
financieros
de la
cooperacin
Incidencia en
polticas de D.E.
(Versin ajustada a
mayo del 2012) L.
Planificacin,
evaluacin
y soporte
administrativo
Fortalecimiento de
imagen institucional
y vinculacin
a fuentes de
financiacin
Fortalecer y
mejorar el diseo
y gestin de
proyectos
Caso III:
Una organizacin de comunicacin para el desarrollo, en la que se puede apreciar
que su estrategia pasa por la implementacin de un modelo de gestin descentralizada y con equipos calificados.
Ello supone la ampliacin de las capacidades y el manejo temtico de un ncleo
de integrantes, que se harn cargo de las direcciones regionales, para lo cual
debern asegurar una ampliacin de los niveles de financiamiento y su sostenimiento en el tiempo. Estos dos componentes se constituyen en puntos crticos,
llamados a ser supervisados con especial atencin por parte de la direccin o la
gerencia de la organizacin en cuestin.
GRFICO N 17
Mapa estratgico de organizacin de comunicacin para el desarrollo regional

UN PAS MS ARTICULADO, COMUNICADO,
INCLUSIVO Y DEMOCRTICO
Beneficiarios y
clientes
Procesos
internos
Medios de
comunicacin
incluyen agenda de
desarrollo social y son
reconocidos por aporte
al desarrollo
Agendas sociales
provenientes de la
poblacin inciden
en la gestin y
esfera
pblica
Construccin
de agendas
sociales
Incidencia
pblicopoltica
Formulacin
de polticas de
comunicacin
Dimensin
financiera
Afianzamiento de una
cultura institucional
de trabajo sinrgico y
en alianzas
Desarrollo de
sistema de PME
descentralizado
Gestin financiera
articulada a la gestin
programtica
Ampliacin de las
competencias de los equipos
para el trabajo en zonas
rurales y el desarrollo de
nuevos temas
Sostenimiento y
ampliacin del
financiamiento
institucional
Las agencias
de cooperacin
cuentan con alianzas
estratgicas que les
permitan impacto
con una gestin
eficaz y tica
Reforzamiento de los
mecanismos de incidencia
en la cooperacin respecto
al rol estratgico de
la comunicacin en el
desarrollo
Implementacin de
un sistema de gestin
descentralizada con equipos
calificados y financiamiento
asegurado
Generacin de
nuevos liderazgos
con capacidad de
incidencia pblica
Aprendizaje y
desarrollo del
conocimiento
Instituciones
pblicas y partidos
polticos mejoran su
comunicacin con la
ciudadana y entre s
Desarrollo de
publicaciones y
socializacin del
conocimiento
producido
Desarrollo de
nuevos conocimientos
a travs de estudios,
investigaciones y
sistematizaciones
Poltica de
financiamiento armoniza
y complementa
consultoras y
proyectos
49
50
Walter Melgar Paz
Como podemos apreciar, los mapas estratgicos permiten visualizar simultneamente los objetivos de cambio social a los que por naturaleza y opcin aspiramos de manera permanente, con otras dimensiones de la gestin de la organizacin, en una relacin dinmica y compleja de componentes. De esta manera, el
equipo de direccin puede contar con una perspectiva integral de la intervencin,
y por lo tanto superar las visiones parceladas e individualistas en las que suelen
caer nuestras organizaciones.
La lectura del mapa estratgico permite, adems, pasar de la enumeracin de un
conjunto interminable de tareas rutinarias y operativas, a la identificacin y formulacin del concepto que subyace en la propuesta de intervencin, comunicarla
y fijarla en el sentido comn del equipo de direccin y de los equipos ejecutivos,
convirtindola en idea unificadora y orientadora de la prctica cotidiana.
Revela con facilidad los nudos crticos de la gestin, es decir aquellos objetivos
que, al constituirse en punto de llegada o de salida de mltiples procesos de
mayor complejidad, inciden en gran medida sobre el logro de la misin. Son a su
vez los inductores, las palancas y los recursos que van a asegurar gran parte del
cumplimiento de los objetivos de cambio con nuestros beneficiarios y sus entornos
inmediatos. De ah que exijan especial atencin de parte del equipo de direccin
y que de hecho sean monitoreados junto con las principales variables del contexto, aunque generalmente de manera intuitiva e informal, poco sistemtica y
con escasas evidencias (datos) que puedan dar cuenta de sus comportamientos.
Para nuestros contextos y cultura, los mapas estratgicos permiten expresar dos
asuntos de vital importancia: i) la posicin preponderante del aprendizaje organizacional y la produccin del conocimiento en la gestin de nuestras organizaciones, como factores claves de sustentabilidad; y ii) la alta dependencia de los
recursos financieros que provienen principalmente de la cooperacin internacional.
En resumen, el mapa estratgico se constituye en una herramienta que complementa y presenta de manera dinmica y articulada, la propuesta de intervencin
contenida en el texto del plan estratgico institucional.
De otro lado, y tal como lo sealan Nils-Gran y sus colaboradores, en la gestin
de los mapas estratgicos se articulan, dialogan y dinamizan una serie de funciones, que suponen a la vez especialidades y liderazgos complementarios:
Direccin estratgica: el mapa estratgico debe servir como espacio y motivo

para visualizar y discutir el futuro y el norte de la organizacin; la ruta que
se debe seguir para el logro de la misin; los emprendimientos y compromisos
que ello supone; la estructura, organizacin y los recursos necesarios para
ello, entre otros asuntos. La direccin ejecutiva de la organizacin es la llamada a liderar esta funcin.
51
GRFICO N 18
Relacin entre la formulacin textual y grfica de la estrategia de una organizacin

Objetivo Estratgico # 1
Propiciar un mayor y mejor posicionamiento de Eduvida
como entidad que promueve formas alternativas de
enfrentar la salud bucal en las comunidades locales.
Objetivo Especfico # 1.1
Desarrollar las capacidades de liderazgo y el protagonismo
de los integrantes de la comunidad educativa en la
conduccin y ejecucin del Programa de Salud Bucal y
Buen Trato, as como de otros vinculados a la mejora de la
calidad de la salud que Eduvida promueva.
Propiciar el reconocimiento y la valoracin del Programa
de Salud Bucal y Buen Trato, as como la adopcin de
acuerdos e institucionalizacin de la propuesta por parte
de los principales organismos pblicos con competencias
polticas y funcionales, en especial en los sectores salud,
educacin y gobiernos locales y regionales.
Hacer visible la propuesta y accin institucional en los
crculos acadmicos y profesionales de Lima, mbitos
regionales y de escala nacional, con los argumentos
conceptuales, tcnicos y con la informacin relativa a
impactos alcanzados.
Objetivo Estratgico # 2
Ampliar los niveles de incidencia de los programas y
servicios de prevencin y cuidado de la salud bucal en la
sociedad, contando con el protagonismo y liderazgo de la
comunidad local.
Ampliar las contribuciones en la salud bucal de la poblacin,
consolidando las zonas originarias de trabajo y expandiendo
la cobertura de los programas y servicios institucionales.
Rentabilidad
del capital
Perspectiva
financiera
Nuevas fuentes
de negocios
Rentabilidad
del proyecto
Flujo de
caja
Perspectiva del
cliente
Socios valor aadido
Perspectiva del
proceso interno Construir la
franquicia
Programa de
ganancias
compartidas
Perspectiva de
aprendizaje
y crecimiento
Habilidades
estratgicas
Precios ms bajos
Incrementar el valor del

cliente
Gestin estratgica
de cuentas
Trabajo vuelto
a hacer
Seguridad
Programa de
sugerencias
Aliento y
respaldo
Resultados
del proyecto
Tecnologas
estratgicas
Diseo de sistemas: la propia construccin, instalacin y administracin del

mapa estratgico (y el cuadro de mando) exigen la asimilacin de nuevos conceptos, definiciones y terminologas por el equipo operativo; formatos grficos
y herramientas para la administracin de los insumos y productos que genera;
soportes informticos; medios para la comunicacin de los contenidos; interfaces que permitan articularse con otros sistemas de gestin (programacin,
finanzas, imagen y comunicacin, etc.). No se trata solamente de cuestiones
prcticas, sino que pueden tener gran influencia en el modo de percibir y usar
estas herramientas y en su grado de aceptacin o rechazo.
Gestin de la informacin: funcin responsable de realizar las mediciones
y poner los resultados a disposicin de todos. Ambas actividades demandan
la instalacin y el uso de tecnologa informatizada; asegurar la calidad de la
data que se suministra; propiciar el flujo de la informacin de manera amigable y oportuna; y, sobre todo, conseguir que la informacin sea utilizada en
los mecanismos de toma de decisiones.
Anlisis: operacin a travs de la cual se examina y transforma los datos suministrados en informacin que contribuye a la comprensin de las dinmicas y
52
Walter Melgar Paz
alcances de los diversos factores que han sido seleccionados para dar cuenta
de la estrategia de la organizacin; funcin orientada a ofrecer soluciones y
anticiparse a los problemas de gestin estratgica.
Aprendizaje: funcin que asegura la vigencia y sostenibilidad de una organizacin. Es responsable de que la informacin y las decisiones que se generan
desde el mapa estratgico, se usen para aprender de la propia experiencia.
Est orientada a asimilar la validez (o no) de las hiptesis sobre las que est
construida la estrategia; alimenta y facilita la reflexin colectiva sobre los
significados de estas comprobaciones y los transfiere a la memoria organizacional.
Por consiguiente, la instalacin y el desarrollo del mapa estratgico, supone el

compromiso y liderazgo de un equipo de gestin, antes que de una sola persona.
Exige fuerzas impulsoras del proceso que no solo aseguren la dimensin material
del sistema, sino que sobre todo transmitan y demuestren confianza en la utilidad
de la herramienta.
53
III.
El cuadro de mando y
el monitoreo estratgico
Si el mapa estratgico permite graficar la estrategia y sus componentes, el cuadro

de mando hace posible definir los instrumentos a partir de los cuales se podr
observar de manera continua el grado en que se van consiguiendo los objetivos
estratgicos y los medios para asegurarlos.
3.1 La matriz de diseo del sistema de monitoreo

Conocido tambin como tablero de comando, es el segundo instrumento clave del
sistema de gestin estratgica por BSC y es complementario del mapa estratgico.
Permite definir y organizar de manera lgica y secuencial los diversos componentes
de un sistema de monitoreo; en este caso, con el propsito de observar el grado en
que se van consiguiendo los objetivos estratgicos de la organizacin y las eventuales desviaciones que se produzcan respecto a una meta previamente establecida.
Se basa en el concepto del marco lgico y monitoreo de proyectos, aplicado a la
dimensin estratgica de la planificacin; y, como dijimos en la parte introductoria, parte del supuesto y la aceptacin de que es posible operacionalizar en indicadores cuantificables los objetivos estratgicos del plan, asegurando que stos sean
viables y que la organizacin tenga las competencias necesarias para gestionar la
informacin que se deriva del sistema de monitoreo.
Partiendo de las dimensiones de la organizacin y de los objetivos estratgicos,
la matriz requiere de la discusin y definicin conceptual y metodolgica de los
indicadores pertinentes y viables que den cuenta del grado de avance y logro
de dichos objetivos estratgicos, de acuerdo a metas previamente definidas. Asimismo, hace posible identificar aquellas condiciones fundamentales que van a
contribuir al logro de los objetivos estratgicos (inductores), as como las acciones
que se hace necesario impulsar (iniciativas estratgicas) para que dichas condiciones se cumplan y, adems, repercutan positivamente en nuestros objetivos.
54
Walter Melgar Paz
GRFICO N 19
Matriz de planificacin del monitoreo estratgico

Dimensin de la
organizacin
Beneficiarios
Objetivo
estratgico
Metas x
perodo de
tiempo
Inductor
Iniciativa
estratgica
Responsable
/ plazos
O.E. 1
O.E. 2
Procesos internos de
produccin
O.E. 3
Aprendizaje
y crecimiento
organizacional
O.E. 5
Finanzas
Indicador
O.E. 4
O.E. 6
O.E. 7
O.E. 8
3.2 Los indicadores claves de los objetivos estratgicos

La matriz o tablero de comando est conformada por dos elementos importantes:
i. Las dimensiones claves de la gestin y sus respectivos objetivos estratgicos:
van en las primeras dos columnas y organizan la matriz.
ii. Los elementos del monitoreo: conforman las siguientes columnas de la matriz
y adquieren la amplitud y complejidad que el equipo de direccin quiera y
necesite suministrarle.
El primer paso para la construccin de la matriz consiste en trasladar las dimensiones y objetivos estratgicos.
Este primer paso, aparentemente mecnico, nos permite reparar en la frondosidad de nuestro sistema de objetivos (diagramado en el mapa estratgico) y realizar una discusin y seleccin respecto a los que resultan totalmente tiles y necesarios para el monitoreo de la estrategia. Apelando a un sentido de simplificacin,
tenemos dos opciones: i) fusionar una serie de objetivos de similar naturaleza y
construir uno de mayor jerarqua que los contenga; o ii) seleccionar aquellos que
van a pasar del mapa estratgico al tablero de comando. Lo cierto es que se tienen que monitorear las cuatro dimensiones de la gestin organizacional.
No olvidemos que, siendo el monitoreo una funcin que tiene cierto grado de
exigencia tcnico-operativa y sus costos respectivos, es recomendable administrar un nmero reducido de objetivos estratgicos, ya que de ellos se van a
derivar 1, 2 o 3 indicadores. Los indicadores son construcciones que realizamos para vincular el concepto central contenido en el objetivo estratgico (y
que hace referencia a una situacin de cambio propuesto) con el dato emprico
GRFICO N 20
Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de planificacin

de monitoreo
Rentabilidad
del capital
Perspectiva
financiera
Nuevas fuentes
de negocios
Rentabilidad
del proyecto
Flujo de
caja
Dimensin de
la organizacin
Objetivo
Estratgico
Indicador
O.E. 1
Beneficiarios
Perspectiva del
cliente
O.E. 2
Socios valor aadido
Perspectiva
del
proceso
interno
Construir la
franquicia
Programa de
ganancias
compartidas
Perspectiva de
aprendizaje
y crecimiento
Precios ms bajos
Incrementar el valor
del cliente
Gestin
estratgica de
cuentas
Trabajo vuelto
a hacer
Programa de
sugerencias
Seguridad
Procesos
internos de
produccin
O.E. 3
Aprendizaje
y crecimiento
organizacional
O.E. 5
Resultados
del proyecto
O.E. 4
O.E. 6
O.E. 7
Finanzas
Habilidades
estratgicas
Aliento y
respaldo
Tecnologas
estratgicas
O.E. 8
que nos otorgue las evidencias suficientes para dar cuenta de su ocurrencia en
la realidad observada.
Siendo obvio, es importante recalcar que el indicador debe expresar la naturaleza
y los atributos del concepto que estamos declarando en el objetivo estratgico,
y que requerimos observar en la realidad. Ahora bien, existen aspectos de la realidad cuya naturaleza es cuantitativa, y por lo tanto puede ser indicada en esos
trminos (cuantitativos): los ingresos familiares, el rendimiento de un producto
agrcola, la rentabilidad de un negocio, etc., los mismos que pueden ser observados, medidos y registrados de manera directa, aunque no necesariamente fcil.
Pero existen otros cuya naturaleza es ms bien cualitativa, como la participacin ciudadana en la gestin local o la asociatividad para los emprendimientos
empresariales o el empoderamiento de las mujeres. Estos ltimos requieren de
procedimientos e instrumentos complementarios para ser captados, registrados y
convertidos (artificialmente) en una representacin numrica para su operacin.
El BSC asume como condicin que todos los objetivos de la gestin deben adquirir
formas cuantificables, ya que su propsito es medir los progresos de un determinado componente de la organizacin. Por lo tanto, ser necesario convertir los
objetivos en indicadores con valores cuantitativos, que puedan ser expresados en
unidades, ndices, porcentajes, tasas, etc.
55
56
Walter Melgar Paz
Para asegurar una mejor contribucin de los indicadores, se recomienda contar

con una descripcin explicita de cada uno de ellos en lo que se refiere a las definiciones empleadas o subyacentes, trminos importantes, campos de observacin
y formas de clculo o valoracin. Dicha descripcin puede realizarse tomando en
cuenta los siguientes elementos:
TABLA N 5
Matriz de diseo de indicadores

ASPECTO
Identificacin del indicador
Definicin
DESCRIPCIN
Enunciado o cdigo del indicador, asociado a la dimensin estratgica a la
que corresponde.
Identificado el concepto central declarado en el objetivo estratgico
(y que determina el sentido del cambio propuesto), fijar con precisin,
claridad y exactitud la significacin del trmino central que expresa dicho
concepto.
En otras palabras, pasar de un sistema comunicacional discursivo y
poltico (habitual en la formulacin de objetivos) a otro de orden tcnicoconceptual, para asegurar que quede explcito lo que se quiere y debe
medir y verificar en la realidad, como expresin del objetivo.
Identificacin del sujeto
Define con claridad el sujeto, objeto o fenmeno sobre el cual vamos a

observar y medir cambios esperados y propuestos en el objetivo.
Informacin requerida
Identifica las reas o puntos complementarios de observacin y

registro de datos y que van a permitir caracterizar mejor el sujeto u
objeto observado, as como estructurar los instrumentos de recojo de
informacin.
Forma de clculo o
valoracin
Establece el procedimiento o la tcnica con que vamos a operar los datos

que provienen del recojo de informacin y que van a expresar los valores
que adquieran los indicadores en la realidad observada.
Despus de este ejercicio de discusin y definicin conceptual del indicador, se

formula y se registra en su celda respectiva.
Una ficha tcnica de definicin de cada indicador ayuda significativamente a su
discusin, consenso, definicin y posterior administracin. Ver ejemplo en la
tabla N 6.
Estos son algunos criterios universales para la construccin de un indicador, que
resultan vlidos para cualquier dimensin de la planificacin y el monitoreo (plan
estratgico, planes operativos, proyectos, etc.):
Participativo: debe ser diseado por quienes intervienen en las planificacin

y gestin del plan.
Claro: de fcil comprensin, tanto para quienes lo desarrollan como para
aquellos que lo tomen como referencia.
GRFICO N 21
Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de monitoreo

Rentabilidad
del capital
Perspectiva
financiera
Nuevas fuentes
de negocios
Flujo de
caja
Dimensin
de la
organizacin
Rentabilidad
del proyecto
Perspectiva
del cliente
Beneficiarios
Socios valor aadido
Perspectiva
del
proceso
interno
Construir la
franquicia
Incrementar el
valor del cliente
Programa de
ganancias
compartidas
Gestin
estratgica de
cuentas
Precios ms bajos
Procesos
internos de
produccin
Trabajo vuelto
a hacer
Resultados
del proyecto
Finanzas
Perspectiva de
aprendizaje
y crecimiento
Habilidades
estratgicas
Aliento y
respaldo
Indicador
O.E. 1
# de xxx
O.E. 2
O.E. 3
O.E. 4
Aprendizaje
O.E. 5
y crecimiento
organizacional O.E. 6
Seguridad
Programa de
sugerencias
Objetivo
Estratgico
O.E. 7
O.E. 8
ndice Y
Tecnologas
estratgicas
TABLA N 6
Ficha tcnica de indicador

Campos
Definiciones
Cdigo del indicador
IND. 01
Nombre del indicador
Nivel de desempeo del personal.
Definicin
Produccin de cada integrante del equipo, de acuerdo a su

funcin y compromisos en un tiempo determinado, teniendo como
referencia parmetros de oportunidad, calidad, valor agregado y
satisfaccin experimentada por el usuario del servicio y/o producto.
Dimensin de la gestin
estratgica de la organizacin
Aprendizaje y crecimiento de la organizacin.
Objetivo
Mejorar las competencias del personal.
Unidad de medida
Escala sobre 100 puntos.
Fuente de datos
Evaluacin aplicada al 100% del personal.
Forma de clculo
Calificacin de evaluaciones individuales.
Frecuencia de medicin
Semestral.
Rango de calificacin
Metas
Responsables
Menos de 50
Nombre abreviado
51 - 80
Desempeo
81 - 100
60 puntos en promedio a los 6 meses. 70 puntos en promedio al

ao. 80 puntos en promedio al ao y medio. 85 a los dos aos.
57
58
Walter Melgar Paz
Pertinente: debe corresponder y expresar efectivamente aquello que se

quiere medir.
Cuantificable: debe poder ser convertido en cifras, nmeros o estndares que
hagan posible su medicin.
Viable: su registro, clculo, interpretacin y comunicacin debe ser posible
para el equipo que lo va a administrar.
Oportuno: debe tener lugar en un lapso de tiempo que se corresponda con la
existencia del objetivo.
Caso I:
Como se puede apreciar, los indicadores exhiben nuevamente dos dimensiones en

su formulacin: de cobertura (% de familias, % de productores) y de cualidad (productividad, transformacin del producto, acceso al mercado, capacidades de los
productores). Estos ltimos indicadores requieren un segundo nivel de definiciones
operativas, que va a permitir entender mejor lo que se debe medir (monitorear),
as como la forma de hacerlo. Son indicadores que demandan de los expertos en el
GRFICO N 22
Caso I: Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de monitoreo
Visin / Misin
Beneficiarios
Implementacin de
Participacin
Construccin de
Implementacin de
de produccin
polticas y prcticas de
en espacios de
de desarrollo
EIB como estrategia planificacin, gestin
alternativos con
gestin responsable de escenarios
regional basados en
y poltica de
mayor ventaja para el los recursos naturales y
y vigilancia del
mancomunidades
desarrollo social y
productor local
la biodiversidad
desarrollo local y
cultural
regional
FORTALECIMIENTO DE CAPACIDADES
A la comunidad
educativa local y
regional, para la
gestin de educacin
bilinge intercultural
Procesos
internos
Formulacin de
propuesta: diseo
curricular regional
intercultural
A lderes locales para la

participacin e incidencia
en la planificacin,
vigilancia y gestin del
desarrollo local
Espacio de debate
y reflexin sobre el
contexto y temas
claves
Financiero
Ampliacin
de cartera de
proyectos
Dimensin
Metodologa y
estrategia para la
incidencia poltica
Sistematizacin de
la experiencia de
educacin bilinge
intercultural
Diversificacin
de fuentes de
cooperacin
internacional
Objetivos estratgicos
A comuneros,
productores,
funcionarios gob. loc.
en polticas/prcticas
de gestin del
territorio, los RRNN y
la biodiversidad
Desarrollo de
sistema PME,
con nfasis en
monitoreo de
impacto
Metodologa de Metodologa de
fortalecimiento identificacin de
de capacidades oportunidades
econmicas y
productivas
Formulacin de propuesta:
la identidad cultural como
componente de la calidad
educativa
Aprendizaje y
conocimiento
A productores
en alternativas
de produccin,
generacin de valor
agregado, acceso a
mercados
Mecanismos de
informacin y
comunicacin
interna
A funcionarios
y autoridades
municipales en
gestin territorial
y gestin de
mancomunidades
Sistema de
informacin de
variables claves
del desarrollo
Fortalecimiento del sistema

administrativo: ROF, MOF,
procedimientos
Desarrollo de
capacidades para
la investigacin y la
sistematizacin
Participacin
en fondos
concursables
Desarrollo de capacidades en: cambio

climtico; minera y ambiente; gestin
del territorio; comunidades saludables
Definicin de
polticas de
generacin de
ingresos por
prestacin de
servicios
Administracin
de fondo para
el desarrollo de
capacidades y
sistematizaciones
Indicadores estratgicos
% de familias que incrementa
la productividad y el nivel de
transformacin de los productos
actuales y potenciales.
Beneficiarios
de produccin
alternativos que traigan
mayores ventajas para el
productor local
Desarrollo
de esquemas
de produccin
alternativos
con mayor
ventaja para
el productor
local
% de productores que a travs de

frmulas asociativas acceden al
mercado local, regional y nacional en
mejores condiciones.
% de productores que desarrollan
capacidades: acceder al mercado,
identificar oportunidades para la
produccin y comercializacin,
incrementar valor agregado a sus
productos.
Metas a tres aos
59
60
Walter Melgar Paz
tema aquellos que por formacin y experiencia prctica puedan hacerlo precisar mejor los conceptos y los procedimientos de control de stos.
Finalmente, un requisito para poder determinar de manera razonable los indicadores y las metas respectivas adems de tener conocimiento del tema es contar con informacin sobre el estado inicial de dichos indicadores (lnea de base,
diagnstico de partida, etc.). En este caso, el instrumento de planificacin no
presenta informacin sobre las metas esperadas en cada uno de los indicadores.
Caso II:
Como podemos apreciar, resulta relativamente sencillo asignar metas cuantitativas (6 integrantes, 2 proyectos, 10 instancias, etc.) que definan la cobertura
o alcance de nuestros propsitos. Lo que aparece complicado es el desarrollo
61
GRFICO N 23
Caso II: Relacin entre los componentes del mapa estratgico y la matriz de monitoreo
UN PAS MS ARTICULADO, COMUNICADO,

INCLUSIVO Y DEMOCRTICO
Beneficiarios y
clientes
Procesos
internos
Medios de
comunicacin
incluyen agenda de
desarrollo social y son
reconocidos por aporte
al desarrollo
Agendas sociales
provenientes de la
poblacin inciden
en la gestin y
esfera
pblica
Construccin
de agendas
sociales
Incidencia
pblicopoltica
Formulacin
de polticas de
comunicacin
Dimensin
financiera
Dimensin
Desarrollo de
sistema de PME
descentralizado
Ampliacin de las
competencias de los equipos
para el trabajo en zonas
rurales y el desarrollo de
nuevos temas
Afianzamiento de una
cultura institucional
de trabajo sinrgico y
en alianzas
Gestin financiera
articulada a la gestin
programtica
Objetivos
estratgicos
Reforzamiento de los
mecanismos de incidencia
en la cooperacin respecto
al rol estratgico de
la comunicacin en el
desarrollo
Implementacin de
un sistema de gestin
descentralizada con equipos
calificados y financiamiento
asegurado
Generacin de
nuevos liderazgos
con capacidad de
incidencia pblica
Aprendizaje y
desarrollo del
conocimiento
Las agencias
de cooperacin
cuentan con alianzas
estratgicas que les
permitan impacto
con una gestin
eficaz y tica
Instituciones
pblicas y partidos
polticos mejoran su
comunicacin con la
ciudadana y entre s
Sostenimiento y
ampliacin del
financiamiento
institucional
Desarrollo de
publicaciones y
socializacin del
conocimiento
producido
Desarrollo de
nuevos conocimientos
a travs de estudios,
investigaciones y
sistematizaciones
Poltica de
financiamiento armoniza
y complementa
consultoras y
proyectos
Indicadores estratgicos
N de integrantes de los equipos
que amplan sus competencias para
asegurar la gestin descentralizada de
la institucin y el manejo de enfoques
territorial e intercultural.
Procesos
internos
Implementacin
de un sistema
de gestin
descentralizada
con equipos
calificados y
financiamiento
asegurado.
Desarrollo
de esquemas
de produccin
alternativos
con mayor
ventaja para
el productor
local
N de proyectos multianuales y
sinrgicos aprobados para las 2
regiones prioritarias.
Metas a dos aos

06 integrantes con altos niveles de competencia
para conducir la gestin descentralizada de
la institucin y aplicar enfoques territorial e
intercultural a los proyectos que se implementen
en Huancavelica y San Martn.
02 proyectos aprobados en salud sexual y
reproductiva, desnutricin infantil, derechos y no
discriminacin, en Huancavelica; y
02 proyectos aprobados en medio ambiente y
cambio climtico, gobernabilidad y polticas de
comunicacin en San Martn.
N de procesos y espacios temticos y

de concertacin en las nuevas regiones
prioritarias, en los que participa la
institucin con relativa autonoma y
mediante los equipos locales.
Inclusin y participacin en 10 instancias locales

(Mesa de Concertacin de Lucha contra la Pobreza,
Consejos Regionales de la Mujer, equipos tcnicos,
mesas de trabajo), liderando y propiciando la
incorporacin en la agenda pblica local.
Grado de autonoma y eficiencia

que exhiben los procedimientos y
mecanismos administrativos en las
sedes regionales.
Segn el ndice de autonoma y eficiencia,

se espera pasar de un nivel bajo a un alto nivel,
en los prximos tres aos.
62
Walter Melgar Paz
y posterior monitoreo de los indicadores referidos a dimensiones cualitativas,

debido a su mayor grado de complejidad y/o abstraccin: competente en,
participacin con liderazgo en, nivel de autonoma y eficiencia de, los
mismos que exigen herramientas (test o similares) con una serie de proposiciones
(tems) que, en funcin de su nmero, frecuencia o grado de ocurrencia, den
cuenta del nivel de desarrollo de la dimensin observada y evaluada.
3.3 Definicin de los parmetros de control: el semforo

Una vez definidos conceptual y metodolgicamente los indicadores pertinentes a
cada uno de los objetivos estratgicos, y establecidas las metas respectivas, se
requiere precisar una serie de hitos a partir de los cuales construir una curva de comportamiento esperado de dichos indicadores, as como parmetros que nos permitan
obtener una valoracin objetiva y basada en evidencias, sobre el grado de cercana o
desviacin de los valores que se viene alcanzando respecto a los hitos establecidos.
GRFICO N 24
Periodizacin de las metas estratgicas
Valor inicial
del indicador
Hito 1
Hito 2
Meta del
indicador
Curva de
comportamiento
esperado del
indicador
30
25
Indicador X
15
10
Perodo I
Perodo II
Periodo III
15 o ms
25 o ms
30 o ms
12 a 14
18 a 24
26 a 29
Menos de 12 Menos de 18 Menos de 26
Parmetros de
valoracin del
comportamiento
del indicador
La definicin de los valores de los hitos (valores parciales del indicador en perodos
de tiempo determinados), se lleva a cabo en funcin de los siguientes aspectos:
i. Decisin poltica de los directivos de alcanzar dichas metas parciales.
ii. Conocimiento del ritmo, la velocidad, intensidad, y otras formas de comportarse el indicador en condiciones normales.
iii. Conocimiento de las condiciones internas (fortalezas y debilidades) y externas

(oportunidades y amenazas) que pueden incidir en el comportamiento normal
del indicador.
iv. Decisin y capacidad de incidir sobre el comportamiento normal del indicador,
mediante la inyeccin de recursos que lo movilicen hacia la direccin y velocidad predeterminada.
v. Bajo grado de incertidumbre en el ambiente en el que se va a desenvolver
el indicador o, dicho de otra forma, alto grado de control de otras variables
intervinientes.
En el sistema BSC, se puede aplicar el monitoreo visual de avances de resultados por medio del semforo, que permite tener una visualizacin y evaluacin
rpida del estado de avance del indicador.
Un ejemplo de diseo del control de un indicador estratgico correspondiente
a la dimensin del beneficiario para el segundo perodo de tiempo de una
organizacin que promueve las capacidades de microempresarios de la ciudad
de Trujillo:
GRFICO N 25
Matriz de monitoreo con periodizacin de las metas estratgicas y definicin de hitos

PERODO QUE SE MONITOREA

Objetivo
estratgico
Indicador
SEGUNDO PERODO
Meta por perodo

1
Valor reportado
en el perodo
Criterio de valoracin para el

perodo que se monitore
200 o ms: Verde
Mejorar los
ingresos de micro
empresarios por
emprendimientos
asociativos
Ingresos promedio de
los microempresarios
(soles/mes.)
120
200
250
80
Entre 100 y 119: Amarillo

Menor de 100: Rojo
% de comercializacin
conjunta
(soles
comercializados en
conjunto x 100/total
comercializado).
25 o ms: Verde
15%
25%
30%
0%

Menor de 15: Rojo
La organizacin que trabaja en comunicacin para el desarrollo regional, cuya

estrategia pasa por la descentralizacin de la gestin administrativa de dos de sus
sedes regionales, tendra el siguiente cuadro de mando de su objetivo estratgico
respectivo:
63
64
Walter Melgar Paz
GRFICO N 26
Matriz de monitoreo con referente visual: semforo

Ind.
01
02
03
04
Valor inicial
2 integrantes
(1 de cada
regin) con
competencia
media.
4 integrantes
(2 de cada
regin) con
competencia
baja.
0 proyectos
aprobados.
Meta para el
perodo total
06 integrantes
con alto nivel
de competencia
para la gestin
de las unidades
regionales.
4 proyectos
aprobados para
la incursin y
posicionamiento
en las dos
regiones
seleccionadas.
Participacin
relevante en
2 de las 10
instancias
(local y/o
regional) de
participacin y
concertacin.
Participacin
relevante en 10
instancias.
Nivel bajo de
autonoma
y eficiencia,
segn ndice
aplicado.
Alto nivel de
autonoma
y eficiencia
en dos sedes
regionales.
Meta proyectadas
Semestre
1
Semestre
2
Semestre
4
Criterio de evaluacin para el

perodo
2 nuevos integrantes
que califican con altas
competencias
1 nuevo integrante
que califica con altas
competencias.
Ningn nuevo integrante
que califica con altas
competencias.
2 nuevos proyectos por
regin, segn temtica
priorizada.
1 nuevo proyecto por regin,

segn temtica priorizada.
Ningn nuevo proyecto
aprobado.
9 o 10
6a8
10
5 o menos.
Alto.
Medio
Medioalto
Alto
Medio o medio alto.

Bajo o medio.
3.4 Los inductores y las iniciativas estratgicas

Todo objetivo es, en buena cuenta, la declaracin expresa de una situacin futura
deseada e identificada por un colectivo como necesaria, en funcin de sus necesidades, intereses o de su propia misin en la sociedad. Su identificacin y declaracin supone, adems, una intencionalidad y compromiso de intervenir y dirigir
el curso de los acontecimientos hacia ese horizonte. Por lo tanto, formular un
objetivo no solo define el punto de llegada, sino adems el curso de accin, el
proceso que debemos movilizar (o asegurar que se movilice) para que tal situacin
(en un momento dado) ocurra.
65
En el mapa estratgico hemos organizado una serie de objetivos relacionados con la

gestin estratgica de las organizaciones, tomando en cuenta cuatro dimensiones
claves: i) beneficiarios (o clientes), ii) procesos internos de produccin, iii) aprendizaje y crecimiento organizacional, iv) finanzas. Estos objetivos, en definitiva, son
situaciones culminantes de un proceso ms o menos complejo de decisiones, acciones estratgicas, acciones rutinarias, movilizacin de recursos, asignacin y delegacin de responsabilidades, resultados parciales, y organizacin y uso del tiempo.
Muchos de estos objetivos (la mayora, diramos) son administrados de manera intuitiva, informal y poco sistemtica. Por lo general, los objetivos dirigidos a los beneficiarios son los que nos merecen atencin en la fase de planeamiento, mientras que
aquellos vinculados a las dimensiones internas (y que aseguran los logros en la dimensin externa), generalmente no son advertidos y gestionados de manera explcita.
Al interior de cada uno de estos procesos y en funcin de su complejidad pueden darse varios subprocesos, los mismos que estn conformados por actividades
estratgicas o no estratgicas. Este esquema o modelo de interpretacin puede
ser representado de manera grfica para efectos del anlisis, de la organizacin
de las tareas y de la comunicacin al equipo:
GRFICO N 27
Diagrama de procesos
Buscar y
negociar
financiamiento
Identificacin
de fuentes de
financiamiento
INICIO
Formulacin
del Plan de
Accin Trianual
Elaboracin
de cartera de
proyectos
Obtener
financiamiento
Elaboracin POA
y presupuesto
de proyecto
Priorizar y
formular
proyectos
Revisar
proyectos
formulados
Ejecucin del
proyecto
Contratacin
de personal,
adquisicin de
materiales y
equipos
Organizacin
de las
operaciones
Cierre del
proyecto
Seguimiento
y monitoreo
del proyecto
Ahora bien, en estos procesos complejos que se ponen en movimiento para la consecucin de un objetivo estratgico, existen algunas pocas condiciones, estados,
resultados o situaciones que van a asegurar su xito. Es decir, se constituyen en
factores claves del xito, en palancas, en catalizadores, en inductores del objetivo estratgico. Su existencia, su ocurrencia, podr garantizar en gran medida el
logro del objetivo respectivo.
Estos inductores pueden ser reconocidos por dos cualidades: i) se constituyen en
un nudo clave dentro del diagrama del proceso, en tanto punto de llegada y/o de
66
Walter Melgar Paz
salida de un nmero importante de actividades; ii) inciden y movilizan de manera

directa y significativa en el cambio de valor de los indicadores del objetivo estratgico (salida).
GRFICO N 28
Localizacin de puntos crticos: inductores
Inductores
Inicio
Objetivos
estratgicos
Identificadas estas condiciones o situaciones claves que tendramos que asegurar

para alcanzar el objetivo estratgico, corresponde identificar la o las actividades
o tareas que se requiere llevar a cabo para conseguir (esta vez) los inductores en
cuestin. A estas actividades, en el sistema BSC se les conoce como iniciativas
estratgicas (ver grfico N 29).
Como se puede apreciar, entre el objetivo estratgico, los inductores y las iniciativas estratgicas, se establecen relaciones de causa-efecto. As como los primeros
tienen sus indicadores y metas respectivos, las iniciativas estratgicas (actividades claves) tambin pueden ser expresadas en indicadores de cumplimientos y
calidad en un plazo determinado, as como la designacin de responsables y recursos para tal efecto, de manera similar a un plan operativo, pero sobre actividades
claves para la gestin organizacional.
3.5 Soporte para la gestin de la informacin

Gestores y empleados requieren contar con informacin oportuna y confiable sobre
las necesidades y expectativas de los clientes o beneficiarios, as como informacin sobre los procesos internos y las consecuencias financieras de las decisiones
que se van adoptando.
Esta situacin alude a la necesidad de contar con capacidades internas de
informacin, proporcionada por un sistema diseado expresamente para tal fin.
GRFICO N 29
Matriz de definicin de indicadores estratgicos de diferente nivel y

en relacin de causalidad
Objetivos
estratgicos
Implementacin
de un sistema
de gestin
descentralizada
con equipos
calificados y
financiamiento
asegurado.
Indicadores
estratgicos
Metas a dos aos
N de integrantes
de los equipos
que amplan sus
competencias
para la gestin
descentralizada
de la institucin
y el manejo
de enfoques
territorial e
intercultural.
06 integrantes con altos

niveles de competencia
para conducir la gestin
descentralizada de la
institucin y aplicar
enfoques territorial
e intercultural a
los proyectos que
se implementen en
Huancavelica y San
Martn.
N de proyectos
multianuales
y sinrgicos
aprobados para
las 2 regiones
prioritarias.
02 proyectos aprobados
en salud sexual
y reproductiva,
desnutricin infantil,
derechos y no
discriminacin, en
Huancavelica.
02 proyectos aprobados
en medio ambiente
y cambio climtico,
gobernabilidad
y polticas de
comunicacin en San
Martn.
Inductores
Iniciativas estratgicas
Diseo e implementacin
de un plan de desarrollo
Plan de
de competencias para
desarrollo de
el fortalecimiento y la
competencias.
gestin descentralizada
de Calandria.
Equipo ad hoc
de desarrollo
de proyectos.
Conformacin de
equipo poltico-tcnico
- administrativo para
la identificacin,
formulacin y gestin de
proyectos, con respaldo y
bajo la supervisin de la
Direccin Ejecutiva.
Insercin
en espacios
claves.
Programa de desarrollo
de propuestas tcnicas
y de polticas para
incursionar en los
procesos y espacios
temticos de
concertacin en las
regiones prioritarias.
Conformacin y
conduccin de
equipo ad-hoc para
el desarrollo de
propuestas tcnicas y
de polticas.
N de procesos
y espacios
temticos y de
concertacin
en las nuevas
regiones
prioritarias, en
los que participa
la institucin
con relativa
autonoma y sobre
la base de los
equipos locales.
Inclusin y
participacin en 10
instancias locales
(Mesa de Concertacin
de Lucha contra la
Pobreza, Consejos
Regionales de la Mujer,
equipos tcnicos,
mesas de trabajo),
liderando y propiciando
la incorporacin en la
agenda pblica local.
Grado de
autonoma y
eficiencia que
exhiben los
procedimientos
y mecanismos
administrativos
en las sedes
regionales.
Diseo e
implementacin de
Segn el ndice de
plan de desarrollo
autonoma y eficiencia,
Plan de
de competencias del
se espera pasar de un
desarrollo
equipo administrativo
nivel bajo a un alto
de gestin
local.
nivel, en los prximos
administrativa. Agenda mnima de
tres aos.
fortalecimiento
de procedimientos
administrativos.
67
68
Walter Melgar Paz
El asunto tiene que ver con la necesidad de comprobar los avances, retrocesos
o desviaciones que puede ir experimentando el plan estratgico; pero tambin
con los ajustes que requieren las fases operativas, que se nutren de intensos
intercambios entre equipos y reas, provocando una retroalimentacin
constante.
Es importante tomar en cuenta, adems, que se requiere sistematizar la informacin, construir reportes estructurados e informes ad hoc para facilitar el
monitoreo y la toma de decisiones. Por todo ello, es necesario contar con un
sistema de informacin gerencial y operativo general, que justamente proporciona el BSC
Nos parece oportuno sealar que la informacin no est circunscrita a un
solo proyecto o solamente a un rea de la organizacin, sino que se refiere al
conjunto de la intervencin, comportndose estrictamente como un sistema.
Esto permite que la informacin fluya ms all de las direcciones y gerencias,
para retroalimentar todos los procesos de produccin de bienes y servicios.
Como acertadamente sealan Kaplan & Norton, todas las personas involucradas
en las operaciones de una empresa (en este caso de una organizacin), requieren
de una retroalimentacin rpida, oportuna y fiable sobre el producto que
acaban de producir o el servicio que acaban de prestar. Solo si los empleados
disponen de informacin, se podr esperar mejoras sistemticas en los procesos
de produccin.
GRFICO N 30
Matriz de planificacin de indicadores estratgicos

Objetivo
Estratgico
Mejorar los
ingresos de micro
empresarios por
emprendimientos
asociativos
Indicador
(Indicador 1) Ingresos
promedio de los
microempresarios
(soles/mes).
(Indicador 2) % de
comercializacin conjunta
(soles comercializados
en conjunto x 100/total
comercializado).
Meta por perodo

1
Valor reportado
en el perodo
Criterio de valoracin
II perodo
200 o ms: Verde
120
200
250
80

Menor de 100: Rojo
25 o ms: Verde
15%
25%
30%
0%

Menor de 15: Rojo
Las formas de acumulacin de los datos y su conversin en informacin pueden

tener muchas alternativas, como es posible apreciar en los grficos anteriores. La
gestin de la informacin para la evaluacin y toma de decisin correspondiente,
GRFICO N 31
Matriz de seguimiento de indicadores estratgicos

Perodo que se reporta:
II perodo (junio 2009 a diciembre 2009)
Perspectiva:
Beneficiario
O. estratgico:
1
Meta
Indicadores
Metas planificadas
por perodo
Metas logradas por

perodo
Saldo de meta
II
III
II
III
II
III
Ingresos
promedio de los
microempresarios
(soles/mes)
250
120
200
250
105
125
--
15
75
--
% de
comercializacin
conjunta (soles
comercializados
en conjunto
x 100/total
comercializado).
30
15
25
30
12
14
--
10
--
Evaluacin
GRFICO N 32
Representacin grfica de los avances de indicadores estratgicos
Ingreso mensual promedio

300
Comercializacin en asociatividad (%)

35
250
250
200
100
120
105
25
25
200
150
30
30
20
125
15
15
15
12
10
50
0
I
II III
Planificado
0
I
II III
Ejecutado
puede ser informatizada mediante bases de datos que existen en el mercado,

especialmente diseadas para el BSC, tales como el Strategic Performance Management.12
12 http://www.sas.com/solutions/bsc/
69
70
Walter Melgar Paz
GRFICO N 33
Imagen del monitoreo realizado mediante hoja de clculo
GRFICO N 34
Imagen del monitoreo realizado mediante programa especial
71
Existen otras ofertas de herramientas para Balanced Scorecard, tales como Business Object, Panorama Business Views, Pilot Software, Procos, proDacapo, QPR,
SAP, entre los ms conocidos.
GRFICO N 35
Mapa estratgico con representacin grfica del estado de avances de los objetivos
Beneficiarios
Pequeos
agricultores mejoran
sus capacidades de
gestin productiva y
empresarial con base
agroecolgica.
Desarrollo
de Iniciativas
productivas y
microempresariales
rentables.
Procesos
Aprendizaje
Financiero
Instrumentalizacin
del enfoque
de desarrollo
territorial y nueva
ruralidad.
Gobiernos locales,
actores pblico-privados,
y organizaciones sociales,
desarrollan capacidades
de gestin concertada
para promover la
competitividad
territorial y la
inclusin social
Gestin concertada
del desarrollo local
sostenible en asocio
pblico privado.
Desarrollo de
programas de
capacitacin,
asistencia tcnica
y facilitacin de
procesos de inter
aprendizaje.
Emprendedores
agroindustriales y
ofertantes de servicios
tursticos se articulan
a cadenas de valor
competitivas.
Incidencia en
polticas de DEL.
Planificacin,
evaluacin
y soporte
administrativo.
Fortalecimiento de
imagen institucional y
vinculacin a fuentes
de financiacin.
Desarrollo de
competencias para
brindar mejores
servicios y generar
conocimientos en base a
su experiencia.
Investigacin y
sistematizacin.
Identificacin y gestin
de fondos de cooperacin
internacional y programas
nacionales con inters en
el desarrollo rural.
Incremento
de recursos
financieros de la
cooperacin.
Fortalecer y
mejorar el diseo
y gestin de
proyectos.
72
Walter Melgar Paz
Finalmente, debe tomarse en cuenta que es el conjunto de los trabajadores

incluyendo a los directivos el que puede favorecer la evolucin de la organizacin, al hacer sugerencias y recomendaciones respecto al desempeo del plan,
identificando los factores explicativos y asumiendo compromisos de mejora.
Un buen sistema de informacin interno no depende de su grado de sofisticacin ni
de su complejidad, sino de la oportunidad y claridad con la que muestra el estado
del desarrollo de la organizacion, identificando aquellos puntos que se constituyen
en crticos y que demandan decisiones inteligentes.
Eplogo
1. El BSC es una propuesta metodolgica dirigida a monitorear la estrategia de

una organizacin. Se sustenta en la existencia de una estructura de intervencin institucional (misin, objetivos estratgicos, servicios, etc.), que generalmente se encuentra plasmada en el plan estratgico institucional.

As como la sola existencia de un plan estratgico no asegura el xito en el

cumplimiento de la misin de una organizacin, la sola instalacin del BSC
como parte de los sistemas de gestin no asegura que el plan se gestione
eficientemente. Lo fundamental es contar con claridad conceptual y poltica
de lo que se quiere y se debe hacer, y tener un dominio de la informacin
suficiente sobre el entorno, como para conducir a la organizacin por los senderos pertinentes y necesarios. Por lo tanto, siendo el timn un instrumento
importante en el navo, lo es ms contar con un buen timonel y una mejor
tripulacin.
2. Toda incorporacin de nuevos instrumentos en los procesos de trabajo demanda

decisin, voluntad y nuevas competencias, de tal forma que se apliquen con
el rigor necesario y se maximice su utilidad. Por lo tanto, supone una inversin
de recursos y algunos cambios en los sistemas y en las personas que integran
la organizacin.

La asimilacin de este modelo exige claros liderazgos en su instalacin y

puesta en funcionamiento, sobre todo en su aplicacin como elemento para
afianzar la visin y direccin estratgica de la organizacin. Pero, adems,
exige desarrollar y articular capacidades para el diseo del sistema, anlisis
y gestin de la informacin (interna y del entorno), y la toma de decisiones
estratgicas para transformar la experiencia en aprendizaje e integrarlo a los
lineamientos y polticas de la organizacin.
74
Walter Melgar Paz
3. La confluencia de estas condiciones debe ser puesta en la agenda de los equipos de direccin, de tal modo que sean explcitas las tareas colaterales y los
recursos requeridos. Siendo obvio, es necesario subrayarlo, ms ahora en que
las urgencias por lo inmediato vienen desplazando los asuntos importantes de
la gestin de las organizaciones.

La competencia por el acceso a recursos de corto plazo provenientes de fondos pblicos o de las empresas privadas (especialmente mineras) mediante
concursos y/o asociaciones, y la reduccin del financiamiento de la cooperacin internacional al desarrollo institucional de las OPD, afectan de manera
importante la posibilidad de consolidar la experiencia en planificacin estratgica y la incorporacin de instrumental de soporte para el monitoreo estratgico, tales como el BSC.
A estos retos nos enfrentamos.
Bibliografa
consultada
COSPHERE CONSULTING GROUP

2008 Balanced Scorecard. Impulsando la transformacin estratgica de las universidades. [Diapositiva]. Lima.
<http://www.amereiaf.org.mx/4reuniondeverano/Curso_II_Balanced_
Scorecard.pdf>
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2012 El desarrollo pendiente. Las ONG peruanas en los procesos de cambio.
Sistema de Facilitacin EED, Escuela para el Desarrollo. Lima.
KAPLAN, Robert S. y David P. NORTON
1997 Cuadro de mando integral (The Balanced Scorecard). Gestin. Barcelona.
2004
Mapas estratgicos. Convirtiendo los activos intangibles en resultados

tangibles. Gestin. Barcelona.
MACHACUAY ROMERO, Samuel

2005 Sistemas de planificacin y control enfocados en la calidad de la accin.
Serie Aportes al Desarrollo N 7. Escuela para el Desarrollo. Lima.
MELGAR PAZ, Walter y Samuel MACHACUAY ROMERO
2005 Los pasos perdidos de la planificacin. Serie Cuadernos de Experiencias
N 1. Escuela para el Desarrollo. Lima.
MELGAR PAZ, Walter
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integrantes del PROFADEL. (Documento de trabajo). Escuela para el
Desarrollo. Lima.
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Walter Melgar Paz
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2012 La gestin de la informacin en contextos diversos y complejos. Sistema
de Facilitacin EED. Escuela para el Desarrollo. Lima.
MENDOZA GARCA, Rosa
2005 Podemos construir en movimiento? Diagnstico del aprendizaje de la
diversidad en ONGDs peruanas. Serie Cuadernos de Experiencias # 2.
Escuela para el Desarrollo. Lima.
NILS-GRAN, Olive, Carl JOHAN PETRI, Jan ROY y Sofie ROY.
2004 El cuadro de mando en accin. Equilibrando estrategia y control. Ediciones Deusto. Barcelona.
QUEDENA ZAMBRANO, Enrique y Frank PREZ LEN
2007 Anlisis de los sistemas de planificacin, monitoreo y evaluacin de las
contrapartes peruanas de EED. Evangelischer Entwicklungsdienst, Escuela
para el Desarrollo. Lima.
Anexo
Relacin de participantes en los talleres de Balanced Scorecard organizados por Escuela

para el Desarrollo. 2009.
N
Nombre y apellido
Institucin
contrapartes
Regin de
procedencia
Cargo / Area
Sonia Rodrguez
Alternativa
Lima
Directora ejecutiva
Rodolfo Alva
Alternativa
Lima
Representante
Francisco Cueva
Arariwa
Cusco
Director ejecutivo
Edward Daz Velazco Arariwa
Cusco
Unidad de Planeamiento y
Proyectos
Luis Villalta
CADEP Jos Mara Cusco

Arguedas
Coordinador de proyecto
Yuliana Morn
CADEP Jos Mara Cusco

Arguedas
rea financiera
Mirtha Correa
ACS Calandria
Lima
Directora ejecutiva
Tatiana Acurio
ACS Calandria
Lima
Directora del Programa

Desarrollo Local
Segundo Ramrez
CEDEPAS Norte
La Libertad
Coordinador de Unidad de
Gestin Estratgica-UGE
10
Carlos Silva
CEDEPAS Norte
Piura
Director Oficina Piura
11
Andrs Loaiza
CEDEP Ayllu
Cusco
Coordinador
12
Marco Zeisser
CBC
Cusco
Director general
13
Noem Marmanillo
CIED
Lima
Miembro del Consejo

Directivo
14
Marco Vera
CIED
Lima
Director ejecutivo
15
Juan Snchez
CIED
Lima
Miembro del Consejo

Directivo
16
Walter Abramonte
CIPCA
Piura
Responsable de Planificacin
- Unidad de Desarrollo
Institucional
78
Walter Melgar Paz
Nombre y apellido
Institucin
contrapartes
Regin de
procedencia
Cargo / Area
17
Ricardo Chuqun
Coordinadora
Rural
Lima
Director ejecutivo
18
Milagros Gonzales
Coordinadora
Rural
Lima
Responsable rea Desarrollo

Econmico
19
Liliana Zamalloa
DESCO
Lima
Asistente Unidad de
Planificacin y Desarrollo
Estratgico-Lima
20
Rodolfo Marquina
DESCO
Arequipa
Planificador del Programa

Regional Sur
21
Henry Crdenas
DESCO
Arequipa
Asistente Programa
Regional Sur
22
Ruth Cspedes
Escuela para el
Desarrollo
Lima
Coordinadora Proyecto
Primera Infancia
23
Martha Cuentas
FOVIDA
Lima
Directora ejecutiva
24
Ana Mara Acevedo
FOVIDA
Lima
Directora de reas
25
Rosa Sueiro
ILLA
Lima
rea de Planificacin
26
Julio del Valle
TAREA
Lima
Presidente

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