Liderazgo

otas sobre
sobre
Notas
Liderazgo
Notas sobre
Liderazgo
UNIVERSIDAD MILITAR BOLIVARIANA DE VENEZUELA
Fuerte Tiuna, 2012
Gral. Div. Alexis Ascensin Lpez Ramrez

Rector
Gral. Brig. Samir Sayegh Assal
Vicerrector
Gral. Div. Luis R. Bernez Torrealba
Secreatario
Coordinadores de la Edicin
May. Francisco J. Snchez Carballo
May. Sara Otero Santiso
Colaboradores:
Gral. Brig. Rafael Aguana Nez
Cnel. Alfredo Alonso Martnez
Cnel. Menry Fernndez Pereira
Tcnel. Orlando R. Romero Bolvar
Tcnel. Jhonny Nez Rincn
Dra. Rose Mary Daz
Lcdo. Jess Mieres Vitanza
Especial Agradecimiento:
Gral. Div. Miguel Morales Prez y
C.A. Roberto Betancourt Arocha,
por todos sus reflexivos, crticos y valiosos aportes para este proyecto
Diseo de la edicin
Lcda. Saira Arias
Depsito Legal:
ISBN
Tiraje: 3.000 ejemplares
Universidad Militar Bolivariana de Venezuela
Caracas, septiembre 2012.
A los cadetes y cadetas

Estmulo de nuestro quehacer diario,
quienes poseen ms que fuerza fsica
fortaleza psicolgica y emocional para
enfrentarse a su camino
Patria.
Lderes en quienes se confa
por su destreza, disciplina,
carcter decisivo y honestidad.
como soldados de la
Presentacin
Venezuela reclama hoy ms que nunca

lderes autnticos y comprometidos,
dispuestos a vivir e incluso a morir
por lograr forjar una nacin mejor.
La Filosofa Educativa de la Universidad Militar Bolivariana de Venezuela, UMBV, propone combinar el aprendizaje acadmico con los valores morales propios de la sociedad
venezolana en pro de forjar los lderes que este proceso histrico exige en la actualidad, donde ms all de egresar un
profesional capacitado para la defensa y seguridad nacional,
se forme un ciudadano para el desarrollo integral de la Repblica.
As, la visin educativa de la UMBV implica el establecimiento de lneas de accin para la formacin de un lder
capaz, leal, responsable, con alto sentido del honor, estoico y
con dominio de s mismo para ejercer el mando y comando
profesionalmente, capaz de asumir las consecuencias de sus
actos y el crdito con sus subalternos en sus aciertos.
Se consider necesario consultar, a diferentes autores
con la finalidad de brindar una visin equilibrada del proceso de formacin del Lder que la Nacin demanda, para
ello se seleccion un conjunto de textos que se presentan
de manera organizada y articulada con los objetivos planteados en el Plan de Estudios Simn Bolvar, que persigue
la formacin prstina de los oficiales de la Fuerza Armada
Nacional Bolivariana.
Esta seleccin de textos tiene fines exclusivamente didcticos y no comerciales, en consecuencia queda exenta
de las restricciones de reproduccin por parte de los autores y editoriales.
7
Por otra parte, con esta publicacin se pretende brindar

un apoyo para fortalecer la formacin de los futuros lderes de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana y para eso es
necesario que asuman la disciplina revolucionaria, la cual
nace de la conciencia del hombre, de su decisin de asumir
la carrera militar, con todas sus normas, caractersticas y
problemas, asumirla desde la reflexin y la autocrtica, sustentadas en un slido cmulo de conocimientos que se mantengan siempre promoviendo el progreso, el desarrollo y el
bienestar del otro. Es una actitud que mueve al hombre sin
necesidad de supervisin alguna, que le permite disfrutar
cada minuto de sus labores y que logra potenciar las capacidades individuales y colectivas.
Esa misma disciplina los alentar como soldados y como
tales se debern a la patria que es el bien ms sagrado.
Problemas y dificultades constantemente existirn, y
ser all donde debern demostrar el temple de un soldado
profesional que con mucha proactividad encontrar soluciones donde otros desmayan, porque nuestro norte no indica
otra accin que no sea la de vencer, y ganar por el bien del
colectivo.
Como lderes militares, y conductores deben permanecer
sumidos en las virtudes y valores ticos y morales que son
y sern los pilares fundamentales del xito de su carrera; la
lealtad, el honor, el compaerismo, la sencillez, la perseverancia, la responsabilidad, la honestidad, el coraje y la integridad darn cuenta al final de la excelencia bajo la cual se
han formado.
La tercera caracterstica a considerar es concentrarse en

ser optimistas, mirar lo positivo, centrarse en construir, en
aprovechar las oportunidades, en mejorar la labor y todo lo
que est al alcance de nuestras manos.
La cuarta caracterstica es la actitud hacia el cultivo del
juicio agudo y crtico, esto le ayudar a diferenciar lo urgente de lo importante y determinar cuando est en el camino correcto, sin dejarse llevar por falsas lisonjas.
La quinta caracterstica, y no por ello menos importante,
es que el lder debe profesar la humildad como principio
de vida, nada hacemos al creer que todo lo sabemos, y que
somos poseedores de la verdad, pues nada ms escurridizo
que sta, la cual est un poco en cada uno de nosotros, pero
con nadie en absoluto, sin humildad es muy fcil errar, an
sabiendo.
Por ltimo jvenes cadetes, estn formados en la conciencia moral, ella los har capaces de evaluar la actuacin
humana, podrn, diferenciar lo bueno de lo malo, lo moral
de lo inmoral, la honradez de la corrupcin y en forma determinante desarrollar su misin y fin ltimo: ser militares
para brindar hasta la vida al servicio de la patria.
Ctedra de Liderazgo
Esto est concatenado en forma directa con algunas de

las caractersticas que debe tener el lder militar. Lneas que
son como faros que poco ayuda el obviarlos ya que son guas
claras en medio de la oscuridad. Algunas seran: en primer
lugar, entender que un lder debe tener ideas claras que le
permitan establecer objetivos, estrategias y metodologas
capaces de hacerle llevar sus hombres al xito seguro.
En segundo lugar, asumir que el lder debe tener discrecin, pues la prudencia muestra no slo su sapiencia
hablando en el momento preciso, sino hablando lo til, lo
verdadero y lo necesario, pues no olvidemos que los vasos
vacos son los que hacen ms ruido.
8
BOLVAR ES NUESTRA GUA

Filosofa educativa de la Universidad
Militar Bolivariana de Venezuela
ombinar el aprendizaje acadmico con los valores militares en pro de crear los lderes que exige la sociedad
para el sustento del Estado y la defensa integral de la Nacin
es el objetivo que mantiene y sostiene la Universidad Militar
Bolivariana de Venezuela como institucin encargada de la
formacin acadmica en la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
Esta filosofa implica establecer los lineamientos para
formar integralmente a una persona leal, responsable, moral, con alto sentido del honor, estoico y con dominio personal para asumir la defensa de los valores y los ideales que la
misma institucin y la sociedad le han inculcado, crendole
un sentido de responsabilidad que le impele a obedecer el
llamado del deber y a asumir las consecuencias de sus acciones y el crdito con los subalternos en sus aciertos.
Para lograr estos principios se hace necesaria una disciplina que oriente y precise los caminos que conllevan la
formacin, siendo el reconocimiento del honor el mximo y
ltimo factor de la educacin moral. La disciplina adems
de moderar, ensea a actuar con conformidad y constancia, ayudando a formar una voluntad personal y reflexiva.
Esta reforma espiritual y moral debe estar inspirada en la
proyeccin de la virtud y la moral: pensamiento y accin de
nuestro Libertador Simn Bolvar.
13
Proyeccin de la virtud: la justicia

Bolvar participa con caractersticas muy definidas en un
movimiento en pro de la exaltacin de la moral al sitio de
norma rectora de la accin en Amrica. En esto fue un revolucionario de lo ms original. Ningn poltico y militar revolucionario insisti jams, con la constancia suya, sobre la necesidad y el valor de la moral; ningn americano tuvo nunca
como l tanta fe y seguridad en los beneficios de la virtud.
Pocos han batallado como l por la verdad y la justicia.
El concepto de justicia en Bolvar reclama atencin especial. Que la justicia es la reina de las virtudes republicanas1,
y que sin ella no puede construirse una sociedad viene repitindose desde tiempos antiguos; no en vano Platn y Aristteles, y los juristas y filsofos romanos, discutieron tan
amplia y esclarecedoramente esta cuestin.
La justicia es una sola realidad, pero susceptible de mostrarse en niveles diversos. Desde esa perspectiva, los militares han de tratar a los particulares con medidas proporcionales a sus merecimientos. Bolvar se empea en respetar
siempre los principios, y en ser justo, aunque nota las dificultades de su propsito: los juicios que ms participan de
la equidad, son los que menos se agradecen, porque son los que
menos satisfacen a las dos partes2.
De modo singular los hombres de uniforme tienen el deber
de ejercer plena justicia; al respecto se hallan en el Libertador
muestras ilustrativas. Fue sistemtica y constante su bsqueda de hombres ticamente valiosos y positivamente capaces
para las posiciones de importancia; la ola de solicitantes, entonces como siempre, es muy nutrida; ms Bolvar no coloca
a los que quieren sino a los que deben serlo.
Yo he mandado buscar el mrito oculto para conocerlo
en el tribunal, he solicitado con esmero a los que profesaban
modestamente el culto de la conciencia: la religin de las leyes Yo no he exigido ms que probidad de los candidatos: he
desatendido a los pretendientes, he solicitado la virtud oculta
para elevarla al magisterio.3
1 Bolvar, Volumen II, pp. 1080
2 Bolvar, Volumen I, pp.1092
3 Bolvar, Volumen II, pp.1203-1205
14
Igual intencin justiciera le hace decir con evidente sinceridad: los elogios debido al mrito alimentan las almas
sublimes4. Adems que el premio del mrito es el acto ms
augusto del poder humano5; y atento est a la oportunidad
de la recompensa: es muy importante premiar a tiempo6.
Su afn de justicia brota impensadamente, y llega en frases llanas a enjuiciar con afn corrector hasta la historia; a
nadie se le escapa que Bolvar sigue un anhelo reivindicativo cuando recoge la inspiracin mirandina y llama Colombia
a la Repblica que funda. El mismo sentimiento lo lleva a
declarar con nfasis que el saber de Bonpland, ese notable
naturalista y el de Humboldt han hecho ms bien a la Amrica que todos los conquistadores juntos.
Proyeccin de la virtud: la gratitud

En el plano personal la justicia se traduce, en Bolvar, en
otra virtud que lo define: la gratitud, a cuyo culto consagr
buena porcin de sus esfuerzos. Conocido es el incidente
con Monteverde y el pasaporte a Curazao; jams olvida el
Libertador el gesto generoso de Iturbe que le salv la vida;
quince aos despus lo recuerda an, y en breve carta de
armona consigo mismo, deja otra huella. Idntico sentimiento inspira toda su conducta hacia la negra Hiplita y
como gobernante le lleva a considerar con ojos de cario el
caso de los soldados maltrechos, aquellos que perdieron su
sangre levantando a Colombia. La ingratitud es (a su juicio) el crimen ms grande que pueden los hombres atreverse
a cometer7.
Proyeccin de la virtud: La templanza y la voluntad de
lucha.
Resulta fascinante seguir esa trayectoria. No se sale del
asombro. Por fuerza ha de caerse en paralelismo con los
grandes conductores militares de la historia, ms afortunados sin duda en el conjunto avasallador de sus victorias cuya
secuencia deslumbradora termina muchas veces en una
5 Bolvar, Volumen II, pp.1114
15
sola derrota. La ltima, a la vez la primera. O no la sufrieron

jams, con lo cual no hay posibilidad de medir la capacidad
excepcional de resurgir del hundimiento, que hace de Simn Bolvar un caso de prodigio.
Su carcter prctico y dinmico encaminado directamente hacia sus objetivos. El triunfo de una doctrina es obra de
tenacidad y de lucha, su bondad es aliciente y estmulo para
que sus propugnadores no la abandonen.
Quiz de esa caracterstica del guerrero por excelencia,

para quien la lucha slo termina con la muerte, deba partirse como base de anlisis sobre la psiquis de fuego que pudo
servir de forja a semejante fenmeno humano.
La vida entera de Bolvar fue fiel a la idea de la necesidad de la accin permanente; reconoca en todo instante la
creadora proyeccin de la energa, sin ella no resplandece
nunca el mrito y sin fuerza no hay virtud, y sin valor no hay
gloria10.
El poder de la voluntad emerge sobre todo el smmum

de cualidades y defectos sin trminos medios que en Bolvar
resultaran imposible de cuyo conjunto surge el genio. El juramento en el Monte Aventino en 1805 defini una vida. El
propsito indomable de alcanzar la meta trazada en ese instante de delirio, hizo posible su obra monumental ya para
1825.
Examinando el conjunto demoledor de sus derrotas y fracasos se advierte cmo en los abismos es donde el temple
acerado de un espritu superior halla sus mejores momentos. Triunfar! All se aprecia cuanto Bolvar odia extraer de
su lumbre interior en la inflexibilidad de una determinacin.
Es quizs lo ms admirable en un hombre que reuni en
su existencia tantos aspectos dignos de admirarse. All reside el gnesis de su grandeza. Fue esa voluntad de lucha
la que acab por prevalecer sobre el arriscado conjunto de
caudillos que se disputaron la jefatura revolucionaria durante nuestra independencia y que expuls al imperio espaol de nuestras tierras.
Proyeccin de la virtud: la fortaleza y la constancia

La fortaleza y la constancia son el denominador comn de la
obra de Bolvar; jams cede l en su propsito, su voluntad
no desmaya y aun se fortifica con la adversidad8, por eso la
consigna de Pativilca ha llegado a simbolizar su carcter. El
valor, la habilidad y la constancia corrigen la mala fortuna9.
Es efectivo el afn que jams se doblega.
8
9
Bolvar, Volumen II, pp.105

Bolvar, Volumen I, pp.43
16
Si se investiga el perfil de su deber, se comprende por qu

existe en Bolvar, junto a un carcter generoso un hombre
riguroso e inexorable, terrible cuando las circunstancias
son terribles. Su actividad utiliza los elementos propios de la
disciplina y de la fuerza cuando ha menester; no slo fusila
desertores y traidores y encarcela delincuentes y deudores
del estado, sino que su justicia toca hasta sus allegados. En
hora crtica, obligado a restar una ventaja a sus antagonistas, decret la Guerra a Muerte (1813); despus vino el momento de celebrar el Tratado Regularizador de la contienda
(1820); y el mismo firmante de la proclama de Trujillo seal
ms adelante a sus soldados la obligacin rigurosa de ser
ms piadosos que valientes11. (En esencia, la figura moral de
Simn Bolvar se refleja en la siguiente expresin: mi nico
amor siempre ha sido el de la patria; mi nica ambicin, su
libertad (Idem, Volumen II, pp.314).
Proyeccin moral: el amor a la patria

La preocupacin central y fundamental del pensamiento
de Bolvar es la patria. No se trata simplemente del suelo natal, territorio americano conquistado por la corona espaola
y redimida ulteriormente por los Libertadores. Tampoco se
trata en trminos abstractos, de sus habitantes. En la nocin
de patria se integra la realidad geogrfica con la humana,
y con la circunstancia histrica: tradicin, anhelos, vida. El
elemento histrico-espiritual es lo que da existencia y fisonoma a la patria, al lograr fundir en una todas las partes.
10
11

Bolvar, Volumen II, pp.1173).
17
Ligando con pasin afectuosa los varios componentes e

incitando al culto de la patria, elabora Bolvar una definicin:
() primero el suelo nativo que nada : l ha formado con sus elementos nuestro ser, nuestra vida no es
otra cosa que la esencia de nuestro pobre pas, all se
encuentran los testigos de nuestro nacimiento, los
creadores de nuestra existencia y los que nos han
dado alma por la educacin, los sepulcros de nuestros padres yacen all y nos reclaman seguridad y
reposo, todo nos recuerda un deber, todo nos excita
sentimientos tiernos y memorias deliciosas, all fue
el teatro de nuestra inocencia, de nuestros primeros
amores, de nuestras primeras sensaciones y de cuanto nos ha formado. Qu ttulos ms sagrados al amor
y a la consagracin?12
La patria no es producto de un mpetu egosta, ni resulta

de la accin excluyente de un grupo selecto ni de una hora
estelar. La patria es una verdadera dinmica, en la cual se
conjuga el aliento de todos sus hijos y de todos los instantes
de su vivir.
Por la patria est listo para todos los sacrificios, no slo al

de su fortuna o de su vida, si no hasta el del honor y la popularidad; su prdica inspira despus el aforismo de Mart:
la patria es ara y no pedestal. La patria es el pueblo, la
totalidad social de la cual se procede y a la que se debe servir con preferencia. La idea y la lucha de Bolvar jams se
contradicen porque se orientan con absoluta fidelidad revolucionaria, de segura raigambre colectiva.
Pero Bolvar rehye las alusiones innominadas, para nosotros la patria es primero, para l la patria es Amrica14.
Una sola debe ser la patria de todos los americanos15. La
patria es realidad actuante y dinmica; es Hispanoamrica;
se llama Colombia, Venezuela, se llama Caracas, porque a
su ciudad jams olvida, es nota constante en su alma. Cualquiera sean accidentes, Caracas siempre es la primera en su
espritu, por Caracas inicia el itinerario de su afecto continental.
En 1825 escribe a Pez, y repite lo mismo a Mariano Montilla:
() estoy comprometido a defender a Bolivia hasta la
muerte como a una segunda Colombia: de la primera
soy padre, y de la segunda soy hijo: as mi derecha
estar en las bocas del Orinoco y mi izquierda llegar
hasta las mrgenes del Ro de la Plata. Mil leguas ocuparn mis brazos, pero mi corazn se hallar siempre
en Caracas: all recib la vida, all debo rendirla; y mis
caraqueos sern siempre mis primeros compatriotas. Este sentimiento no me abandonar sino despus
de la muerte16.
Para l la patria no es palabra de vaca demagogia, ni un

pretexto de muerte para la agresin fratricida en exclusivo
beneficio de reducidas minoras expoliadoras. La patria es
sinceridad, no hipocresa. La patria es un deber, deber de
consecuencia con su tiempo y con su medio, consecuencia
con su generacin. En su nocin el vnculo tico es esencial;
los requisitos morales son los nicos que exige para el disfrute igualitario de los goces de la vida social.
() el hombre de honor no tiene ms patria que aquella en que se protegen los derechos de los ciudadanos,
y se respeta el carcter sagrado de la humanidad: la
nuestra es la madre de todos los hombres libres y justos, sin distincin de origen y condicin.13
12
13

Bolvar, Volumen I, pp.493.
18
Ni uno solo de los problemas americanos habr de serle

extrao. Su acento patritico jams sufrir cambios, la patria ser siempre el estribillo de su cancin poltica. Fuerza
tendr siempre para el bien de su Amrica. Amor y simpata habr para los amigos de su pueblo, y para los contrarios
su proyeccin guerrera: vrtice de angustias y desafos del
hombre de las dificultades.
14
15
16

Bolvar, Volumen I, pp.1181-1184
19
Proyeccin moral: el desprendimiento

Otra nota que en su registro moral ocupa puesto relevante
es el desprendimiento; como sus otras cualidades sta reviste las ms diversas y complementarias formas: explica su
permanente disposicin al sacrificio por la Patria, es alma
de su declaracin, para todos los pueblos y para todas las
pocas: El que lo abandona todo por ser til a su pas, no
pierde nada y gana cuanto le consagra17. Ella es, en fin, la
base que lo sustenta al afirmar que ha combatido por la libertad y por la gloria, y no por su engrandecimiento:
() dudo que haya derecho para exigrseme que expire en el suplicio de la cruz: digo ms, si no fuera ms
que la cruz, yo sufrira con paciencia como la ltima
de mis agonas. Jesucristo sufri treinta y tres aos
esta vida mortal: la ma pasa de cuarenta y seis; y lo
peor es que yo no soy un Dios impasible, que si lo fuera aguantara toda la eternidad18.
Pero el desprendimiento de Bolvar se percibe igualmente en esferas de tono menor. Cristaliza en su generosidad de
alma y de bienes, de amor y de riquezas; ilumina su culto
perpetuo, y hasta sagrado, de la amistad sincera y afectiva,
inspira su posicin militante contra la venganza; aureola
su recto concepto del deber, y le permite decir: Todos los
recursos y ejrcitos victoriosos de Colombia han estado a mi
disposicin individual, y la satisfaccin inferior de no haberle
causado el menor dao, es mi mayor consuelo19. El mismo
reconoce que con una magnanimidad superior a cuanto exigen la poltica, la prudencia y el bien mismo de la Repblica,
perdon a sus enemigos. En ocasiones cuando pudo haber
hecho caer el peso de la justicia sobre sus adversarios, su
celo y su generosidad fueron mayores.
Su desprendimiento se traduce tambin en la virtud que
ms aprecian los pueblos: desprendimiento material. El caso
de Bolvar es excepcional: inicia rico su carrera militar, ejerce el control de extensa parte del continente por varios aos
18 Bolvar, Volumen II, pp.763
19 Bolvar. Volumen II, p. 985
20
y muere pobre. En 1804 el mismo parece estimar su fortuna

en cuatro millones de pesos, veintisis aos ms tarde, despus de haber sido presidente de Colombia y dictador del
Per, declara en su testamento: no poseo otros bienes ms
que las minas y las tierras de Aroa, situadas en la provincia
de Carabobo, y unas alhajas que constan en el inventario que
debe hallarse entre mis papeles20.
La honradez material debe ser otra caracterstica de esta
reforma moral; es por excelencia la piedra de toque usada
para apreciar la firmeza moral; Bolvar resiste victorioso esa
prueba. Ms si es digna de reconocimiento su honestidad
personal, en el sentido de no haber recibido jams ilegalmente ni un peso, sino por el contrario de haberse despojado
de cuantiosos bienes, es igualmente merecedor de atencin
su celo por la moralidad administrativa. La pulcritud de Bolvar llega a puntos inconcebibles. Es el Bolvar de siempre,
cuyo mandato a la posteridad es muy breve: la gloria esta
en ser grande y en ser til21, y para los hombres de accin:
la gloria no es mandar sino ejercitar grandes virtudes22.
Su calidad moral da luz de fe a su pensamiento, vertebra
su conducta toda. Sus palabras, bien interpretadas dentro
del contexto de su obra integral, cumplen la tarea de reflejar
fielmente sus ideas; en la armona y en cada una de ellas,
producto de una singular personalidad intelectual y tica,
est Bolvar completo.
Proyeccin moral: la nobleza de espritu

Cualidad moral de Bolvar es la nobleza de espritu. La nobleza espiritual ya supone una serie de virtudes, supone
sobre todo una buena capacidad de respetar al otro, an
siendo su enemigo. Sorprende Bolvar que en sus cartas no
se ocupe, con la debida insistencia de sus enemigos; trabajo
cuesta indagar en su correspondencia los nombres de sus
adversarios.
20
21
22

Bolvar, Tomo I, pp.986
Bolvar, Volumen I, pp. 1310
21
Moral y luces: formacin tica personal.

La prudencia
abismos y llanuras, en el que la geografa exhibe su mxima

adustez, a la cabeza de ejrcitos surgidos milagrosamente de
montoneras elementales, constituye una hazaa de caractersticas nicas. Para realizarla se requiri la combinacin de
condiciones que configuraron la personalidad, excepcional
tambin, de Simn Bolvar.
Visto desde el ngulo moral el Libertador se presenta

como un celoso apreciador de la virtud; la formacin tica personal tiene, a su juicio, una clara repercusin social;
sin hombres virtuosos no existe Repblica, sin personalidad
moral que oriente y rija la conducta nada se hace. Tan imbuido estaba de estos principios que lleg a concebir una
escuela de virtudes, que no otra cosa pretenda su discutido
poder moral. Y la historia se ha encargado de ratificar la
exactitud del anhelo bolivariano.
Tamaa aventura supone, antes que nada, vibrante vocacin guerrera. El choque armado, donde quiera tenga
ocurrencia, implica fuerzas de tremenda capacidad destructora. Es combinacin y contraste donde gravitan el odio y la
generosidad, la vida y la muerte, la cobarda y el herosmo,
lo sublime y lo prosaico, la victoria alucinante o la derrota
amarga. Ubicado all, sobre ese fondo tempestuoso de nubarrones y relmpagos, Simn Bolvar emerge en su poderosa
contextura de luchador nato, atrado poderosamente por el
vrtice de angustia y desafo.
La moral articula el comportamiento y da sentido a la actividad intelectual. Es indigno el militar que miente, es un
maestro falso el que practica lo contrario de su enseanza,
el que contraviene sus propias prdicas.
A los ojos de las mayoras continentales el individuo sin

moral es aqul que practica el peculado, el soborno, el fraude y la mentira bajo mltiples formas. No yerra el Libertador al estimar que nuestras primeras necesidades son:
Moral y Luces; su estribillo insiste: la mejor poltica es la
rectitud23, la felicidad consiste en la prctica de la virtud24.
Proyeccin guerrera y militar del Libertador

Simn Bolvar
El veloz recorrido efectuado por el

denso itinerario blico de Simn
Bolvar, rubrica cmo su inmensa
obra humana emerge de la guerra.
El campo de batalla es as para El
Libertador de seis naciones lo que
el laboratorio para el cientfico. Ese
campo de batalla es, nada menos,
que la franja tropical de Amrica.
En su compleja vastedad concurren
los elementos de la naturaleza para
conformar uno de los ambientes telricos ms hostiles al hombre. Cubrir ese conglomerado de montaas,
23
24

22
Por ello, y porque tres lustros de una existencia breve e

intensa transitan por ese formidable teatro de lucha, quien
hubo de vivirlos avocado a comandar ejrcitos desde sus
primeros pasos por el hspido sendero de triunfos y desastres, merece el calificativo primario de guerrero.
Subyuga en Simn Bolvar esa disposicin natural para
el mando, que le permite llenar su ttulo vaco de coronel
hereditario sin proceso alguno de aprendizaje metdico o
formacin profesional. Muchos otros, como l, se hicieron
generales a fuerza de bregar en la contienda. Algunos desaparecieron cuando la derrota los consumi en su avalancha. Otros surgieron al lado del hroe, iluminada su ruta por
los reflejos de aqul. Otros fueron sus mulos circunstanciales y sus subalternos, a medida que el genio los reduca.
Bolvar hubo de realizar un periplo saturado de arrecifes,
aguas traicioneras, bajos invisibles, espacios torrentosos de
poder aniquilantes. Pero haba nacido para la lucha y cada
uno de aquellos obstculos interpuestos en su camino, convertase para l en una razn ms para alcanzar su meta. Se
impuso a cuantos adversarios hall al paso. A la naturaleza
dura e inminente. A sus enemigos, caudillos surgidos como
l de una de las ms sangrientas y enconadas refriegas, en
la historia salpicada de crueles episodios que constituyen la
existencia del pueblo espaol. Enemigos que no alinearon
tan solo en el bando opuesto sino en el propio, en choque
23
soterrado o abierto de voluntades, ambicin, egosmo, autosuficiencia, orgullo, aspiraciones de mando, de gloria y de
grandeza.
La violencia sanguinaria que toda guerra trae consigo,
alcanz en Venezuela ndices aterradores. A su llamado respondi Bolvar con idntica dureza, pero, como todo lo suyo,
en forma abierta y frontal, con un terrible acto de gobierno.
El decreto de Trujillo de Guerra a Muerte no fue otra cosa
que la respuesta al reto que el enemigo le lanzaba, enmascarado en el usufructo de una autoridad Real que se crea
investida de poderes incontrolables para manejar la vida y
la muerte.
Referencias
Bolvar, Simn. (1999) Obras Completas Maveco de
ediciones, S.A. Caracas-Venezuela.
Lebowitz, Michael (2008) El Socialismo no Cae del
Cielo. Imprenta Nacional. Caracas-Venezuela.
Salcedo Bastardo, Jos Luis (1996) Visin y Revisin de
Bolvar. Imprenta Lpez. Buenos Aires Argentina.
A la providencia del Libertador haban precedido crueldades sin cuentos, sevicia intil y brbara, que l jams
auspici en sus propias filas. Recurrir a tan drstico expediente fue a la vez una amarga necesidad del momento,
pero ms que todo, un camino para abrirle a su revolucin
cauces definidos por los cuales pudiese conducir multitudes a la violencia.
La distancia entre el luchador que emerge de su propia
juventud intrascendente para emprender la jornada de proporciones sobrehumanas, y el militar estructurado en los
dominios del arte blico, tiende en su abismo que l ha de
llenar acumulando experiencias tan duras hasta sobreponer
a su naturaleza guerrera el intelecto necesario para delinear
campaas enteras y concluidas con el manejo cerebral de la
batalla decisiva.
No es fcil precisar dentro de esa mutacin gradual las
condiciones que mejor capacitaron a Simn Bolvar para
colmar semejante vaco, en medio de dificultades y desastres
que difcilmente hallen paralelo en la historia. En Amrica,
nadie cubri extensiones tan amplias ni de caractersticas
tan violentas como las que Bolvar desafi en su tempestuosa trayectoria.
24
25
Algunas caractersticas ms destacadas

de la sociedad venezolana
as caractersticas anunciadas a continuacin son slo

algunas de todas las que se pueden enumerar. Se pretende poner en evidencia aquellos cambios que no pueden
pasar desapercibidos. Son cambios que plantean retos no
solo para el hombre comn y corriente, sino, de modo muy
especial al Lder comunitario, que debe desarrollar una labor de formacin integral con sus semejantes, frente a las
nuevas exigencias que el mundo de hoy plantea.
1. Sociedad en Cambio:
Es fcilmente constatable el proceso de cambio de ideas,
costumbres y estructuras que se consideran solidas, en que
se est inmerso, a partir del surgimiento de un nuevo pensamiento: plural, analgico, sistmico, en red por interconexiones; hoy con cierta facilidad se desvanecen stas. La
civilizacin tecnolgica y urbana le abre a la persona infinidad de posibilidades y alternativas. Las bases de la vida
social y de las relaciones entre los hombres y los pueblos se
modifican.
La denominada crisis de los valores proviene en parte
por el cambio en la mentalidad y en el estilo de vida que experimenta la sociedad. Por esto unos valores se replantean,
otros se relativizan, y algunos ms comienzan a perder fuerza, hasta que al final quedan reducidos a palabras vacas. La
jerarqua de valores se derrumba. Aqu es posible enmarcar
27
el creciente relativismo y la crisis de la conciencia en su formacin y desarrollo que lleva al desfase entre norma y prctica, entre fe y praxis cristiana.
Algunas manifestaciones de este cambio son: Economa
dinmica; espritu de mximo lucro; una sociedad compleja
y burocratizada; una sociedad pluralista y tolerante, liberal, igualitaria y democrtica, en donde se abre camino el
reconocimiento del derecho de las minoras; una sociedad
que relativiza todo, sensible y preocupada por la defensa de
los derechos humanos y agitada por la competitividad y la
agresividad; es una sociedad que obliga a vivir en actitud
de bsqueda constante si se quiere dar respuestas vlidas.
Una sociedad conformada por familias reducidas (monoparentales25) con uno o dos hijos, donde la mujer es la cabeza,
y responsable por el sustento del grupo familiar.
Una sociedad en cambio plantea problemas y dificultades
como el aislamiento, la inseguridad, el desarraigo de la persona, la marginacin, el radicalismo, la violencia. Por esto es
necesario tener convicciones profundas y propias, objetivos
claros, abiertos al dilogo y atento a las nuevas realidades.
Igualmente se derivan unas consecuencias que cuestionan las acciones educativas, de manera especial en el
mbito de los jvenes que son los receptores de las nuevas
realidades que surgen en el mundo; incide en la fe, porque
modifica el contexto en el que se recibe y vive. El mensaje
evanglico es el mismo, pero el interlocutor ha cambiado.
2. Sociedad Tecnolgica
Este dominio tecnolgico tiene consecuencias positivas

como la mejor organizacin de la vida social, la mayor produccin, la prolongacin de la vida del hombre por los avances que permite, sobre todo en el campo de la medicina y la
higiene, aumento del bienestar y confort, mayor comunicacin, trabajo en equipo.
A pesar de ello, tiene sus consecuencias negativas como
la despersonalizacin del ser humano, las personas se van
convirtiendo en partes de un engranaje fro, la angustia, la
deshumanizacin a causa de la mquina, el aumento de las
enfermedades mentales, cardacas y nerviosas, el debilitamiento de la vida ntima de las personas, la influencia masiva de los medios de comunicacin sobre stas que, en muchas ocasiones, les imposibilita para ser crticas y maduras
psicolgicamente. La creacin de nuevas y ficticias necesidades mediante la publicidad.
El desarrollo tecnolgico conlleva tambin un cambio
pedaggico y didctico en los procesos de aprendizaje. Hay
profundas diferencias entre el mundo agrario, el mundo industrial, el mundo tecnolgico y el mundo informtico. Cada
da se hace ms comn usar tecnologas de punta. Se integran estos elementos en la vida diaria y luego se deriva de
ello actitudes y conductas nuevas.
La tecnologa puede ayudar al hombre, pero no lo satisface plenamente. El hombre quiere vivir por algo que de verdad valga la pena.
3. Sociedad Consumista
La tecnologa ha modificado las condiciones materiales de

la vida del hombre y por lo mismo el trabajo y el descanso.
Los descubrimientos cientfico-tcnicos han transformado las relaciones con la naturaleza y la sociedad, la tecnologa moderna ha aumentado la capacidad del hombre para
conseguir un mayor dominio sobre el mundo y para lograr
avances econmicos y sociales nunca soados.
El hombre de la tecnologa siente la tentacin de medir
todo en trminos de eficacia dejando en un segundo plano el
valor humano de la solidaridad y el dilogo interpersonal.
En este campo la sociedad se caracteriza por la lucha

competitiva (a veces agresiva), la bsqueda de un mayor
nivel de vida y posibilidades, el tener o poseer cosas
que llega a ser ms importante que ser persona. Interesa consumir y adquirir bienes ms que obtener una buena
formacin.
El valor supremo es la eficacia y el poder. Es la creacin
del hombre unidimensional porque sus dimensiones ms
importantes (amar, ser libre, encontrar sentido a la vida) se
han reducido a la nica dimensin necesaria pero insuficiente: producir y elevar el nivel de vida.
25 De un solo padre
28
29
La filosofa del bienestar empuja a ser conformistas,

poco crticos y poco creativos en los aspectos morales y autnticamente humanos. La indiferencia a las urgentes y graves necesidades del prjimo;
La publicidad comercial que promete una felicidad barata, crea nuevas necesidades a veces ficticias. Se anula el poder de decisin del individuo a travs de medios sugestivos;
La tolerancia represiva. Una sociedad que domestica
y comercializa la protesta que se hace contra ella; tambin
hay que considerar el acentuado aburrimiento, fruto de una
excesiva abundancia de bienes materiales y la falta alarmante de creatividad, al entregar casi todo pensado, programado y hecho.
Un estilo de vida marcado por el INMEDIATISMO, ya
que se desconfa de las promesas a largo plazo RELATIVISTA, puesto que segn el punto de vista desde el que se afirme o se niegue algo, puede ser vlido y HEDONISTA, por
conceder gran importancia al cuerpo, la sensualidad, y el
placer que se puede alcanzar.
Una sociedad consumista conduce tambin a la sociedad
de lo desechable y reciclable, que en algunas ocasiones se
aplica tambin las relaciones humanas, conyugales y familiares, como es el caso de la Generacin X26
Por eso en la actual sociedad de consumo, lo religioso casi
no tiene sentido. No es necesario negar a Dios tericamente, simplemente se prescinde de l.
En el campo religioso, una sociedad de este estilo cierra
las puertas a la realizacin personal y comunitaria, a la solidaridad con los dems. Se pierde el sentido de la gratuidad.
El sentido de estar en compaa de otros simplemente para
compartir un dilogo, una amistad o un ideal. Domina el
utilitarismo. La religin, y concretamente la persona de Jesucristo como Salvador, se le valora por las ventajas o los
inconvenientes que trae para la vida de la sociedad.
Al hombre consumista, en las celebraciones eucarsticas,
le da lo mismo permanecer aislado al fondo del templo que
estar junto a los otros, pero ignorndolos. Parece que lo que
26 Tambin se le conoce como la Generacin de la Apata,
nacidos entre 1960-1980.
30
cuenta es el precepto y debe estar presente en un montono y aburrido espectculo que adems es obligatorio.
4. Una Sociedad Mvil
Tradicionalmente se concibe la sociedad en forma sedentaria. Slo se miraba con un mnimo de preocupacin el xodo del campo hacia las grandes ciudades. Hoy el panorama
ha cambiado. La inmensa mayora de la poblacin mundial
tiende a ser urbana; incluso los campos se estn urbanizando. La tendencia actual dentro del urbanismo es hacia una
vida nmada. En la misma ciudad se produce el fenmeno
de la movilidad humana: uno es el lugar de trabajo, otro el
lugar de diversin, otro el de residencia, otro el de fin de
semana, etc.
En este aspecto la familia tiende cada vez a ser ms nuclear, o sea, un ncleo reducido de personas y su papel ms
centrado, fundamentalmente, en la socializacin, la estabilizacin y la gratificacin afectiva de sus miembros. Existe un
proceso de transformacin y coexistencia de diversos tipos
de familia que replantean los parmetros tradicionales en
la convivencia, lo tico y la educacin de las nuevas generaciones. En el mbito familiar esta la tenencia a redefinir los
roles en el sentido de la corresponsabilidad, complementariedad y reciprocidad de sus miembros.
En el campo religioso, la movilidad es un reto para las
estructuras eclesiales territoriales. La movilidad urbana ha
puesto en crisis la parroquia de la ciudad como institucin
territorial. Las personas que viven dentro de los lmites territoriales de una parroquia urbana, no forman, por lo general, una comunidad natural, como si lo era en otra poca.
Son personas que mutuamente se ignoran, no tienen ningn objetivo comn y entre ellos los lazos de solidaridad son
mnimos, por no decir nulos.
5. El Anonimato y la autonoma
En estrecha relacin con las caractersticas enunciadas
hasta aqu se presenta el anonimato urbano, propio no slo
de la gran ciudad, sino tambin de la civilizacin actual, que
como se expres anteriormente, tiende hacia el urbanismo.
31
En la gran ciudad, las personas tienen la sensacin de estar

vinculadas a diversos colectivos humanos. Las relaciones
son ms funcionales que personales. El hombre est libre
de controles y a la vez es inseguro y se siente perdido en la
gran masa de la ciudad, en la selva de cemento.
As como le permite a la persona conservar su intimidad,
hacer posible su libertad y responsabilidad, el anonimato,
tambin conduce a la incomunicacin, la soledad, la amargura, la despersonalizacin y la marginacin. La relacin
interpersonal es muy pobre o casi nula.
La Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela refrenda el sentido de autonoma y el respeto en las relaciones que debe existir entre la Iglesia y el Estado y entre los
diversos poderes que lo integran y es en este aspecto de la
sociedad actual donde se plantea la accin pastoral, el reto
de integrar grupos donde la persona se sienta acogida, valorada como tal y donde pueda expresar libremente sus ideas,
en un dilogo abierto con los dems; donde haya relaciones
interpersonales.
La vivencia cristiana de la fe y el descubrimiento de Jesucristo como salvador es, esencialmente, una tarea personal
y comunitaria. La fe se vive y se expresa en una comunidad
de fe.
que estn al margen de la fe o son desviadas de un sentido

mgico y supersticioso de la religin.
La secularizacin debe ayudar a descubrir la autntica
imagen de la fe cristiana, presentada como una urgencia,
un quehacer continuado, una constante superacin de las
comodidades y egosmos, una misin exigente y comprometida que afecte a las personas en sus diversos aspectos: individual, social, poltico y econmico.
As como conlleva unos valores de revalorizacin de las
realidades humanas y temporales, autonoma de lo natural,
en donde Dios, la religin, la Iglesia y la fe se vuelven realidades ms gratuitas, la Iglesia puede ser ms evanglica,
ms pobre, con menos influencia y ms libre para cumplir
su servicio especfico de ser fermento en medio del mundo,
proclamar el mensaje de libertad y de salvacin de Jesucristo y ser la voz proftica de los que no tienen voz.
Tambin se encuentran contravalores, como los de seguir
las directrices de una sociedad consumista, la falta de esfuerzo, la descristianizacin de la cultura y la creacin de
una mentalidad general de incredulidad con el consecuente rechazo del mensaje evanglico y la dificultad para comprender la visin religiosa de la vida.
7. Una Sociedad Pluralista.
6. Una Sociedad Secularizada27

El fenmeno de la secularizacin quiere decir el desarrollo autnomo de una serie de aspectos de la vida humana
como la ciencia, la tcnica, la economa, la poltica y las costumbres. La sociedad moderna, ya no se fundamenta sobre
una base religiosa. Las convicciones religiosas se han convertido en asunto privado.
En relacin con el hecho religioso, la fe ha madurado, se
ha hecho autnoma. La secularidad, es la expresin ms
genuina de la responsabilidad, la madurez y la autonoma
del hombre. Su incidencia es favorable en el hecho religioso
porque ayuda a discernir entre la religiosidad popular con
un contenido serio y otras manifestaciones de religiosidad
27 S
ociedad donde priva la cuestin civil, haciendo a un lado
la cuestin religiosa.
32
El pluralismo es una valoracin de las distintas actitudes, mentalidades y opciones del mundo actual, es signo de
la capacidad de convivir y trabajar juntos con personas de
mentalidades muy diversas. Abarca: pluralidad y diversidad
de opiniones y conductas; coexistencia pacfica y respetuosa
entre las personas y los grupos que sostienen dichas opiniones y conductas; y admisin de la diversidad.
De esta manera en el pluralismo nadie tiene el monopolio
de lo justo y lo verdadero. La justicia y la verdad son valores ticos fundamentales de carcter dinmico, que se van
construyendo progresivamente con el esfuerzo de muchas
personas.
Existencialmente aceptado y vvido lleva a la tolerancia
que no quiere decir pasividad, cobarda, debilidad, permisibilidad y que en el campo religioso significa un profundo
33
respeto por todas las creencias. Que nadie puede ser coaccionado a creer, pero si, que toda persona pueda creer.
Enfocado negativamente se convierte en relativizacin
de todos los valores, lo que impide llevar a cabo el proyecto
tico del cristiano; en indiferencia en la bsqueda de la verdad; en desmoronamiento de lo que es objetivamente bueno
o malo; en prdida de la conciencia de pecado.
Las anteriores caractersticas permiten establecer los valores y contravalores de la sociedad y las tendencias que en
ella se presentan.
El nuevo socialismo del Siglo XXI debe estar atento a los
signos de los tiempos y su tarea de formar a los lderes exige
que sean capaces de llegar a transformar la vida personal,
familiar y comunitaria.
34
NATURALEZA
HUMANA
Dinmica cerebral
unque no sea del todo necesario saber de mecnica

para manejar un vehculo, no cabe duda de que s se
tienen nociones al respecto, aun siendo elementales, cualquier avera resultar subsanable, o al menos se sabr a qu
tipo de mecnico llevar el vehculo. No es lo mismo una falla
del sistema elctrico, que una en el embrague. Con respecto
al proceso que se estudia ocurre algo similar; no se necesita conocer de fisiologa cerebral, ni neurologa, para que el
individuo llegue a ser dueo de sus propias opciones emocionales, pero siempre ser mejor que maneje nociones de
los mecanismos que actan para desencadenar los estados
internos que le afectan, no confundiendo la funcin orgnica con los procesos mentales.
Con toda seguridad se ha ledo que el cerebro controla el
cuerpo. Esta es una frase bien sabida por todos, pero ciertamente mal utilizada. Muy pocas personas conocen los mecanismos de funcionamiento de la mquina ms poderosa
que posee el hombre.
Las ciencias actuales parecen obsesionadas con el estudio de los componentes orgnicos, olvidndose con frecuencia de lo que realmente es importante: el cmo funcionan
las cosas. Por supuesto que es importante conocer las piezas
que forman una mquina, ya que en el caso de que haya una
avera se sabr cul pieza sustituir, pero de qu sirve todo
ello si se desconoce la utilidad del artefacto? Las llamadas
ciencias de la mente, como es el caso de la psicologa, deben
37
Cmo funciona el cerebro?
cumplir tal funcin, y sin embargo, se encuentra que proporcionan muy pocas, por no decir ninguna, respuestas a la
operativa que rigen las funciones mentales.
Una de las premisas bsicas en el estudio de las tcnicas
de la Programacin Neurolingstica en su vertiente sistmica es la de procurar crear en los estudiosos de esta materia una completa visin de conjunto, ya que el individuo es
un sistema dentro de sistemas cada vez mayores. Desde la
organizacin del medio atmico molecular, hasta el gobierno humano completo como un ser vivo, se integran sistemas
dentro de sistemas, y todos ellos estn interrelacionados e
interafectados.
En el estudio de la PNL, al igual que el modelo de perfeccionamiento de la inteligencia emocional y su adecuado
uso, es importante dar una aproximacin a los mecanismos
elementales de funcionamiento cerebral en el mbito fisiolgico, de modo que los que no han estudiado a profundidad
en esta materia puedan tener una mejor compresin de los
procesos operativos de las tcnicas que se estudian a continuacin. Aunque bien es sabido que el ser humano se caracteriza por ser experimentador antes que tericos, se busca
el Cmo sin importar en la mayora de los casos el Porqu.
Poco a poco, se perfila dada la dinmica interactiva del
trabajo y sus influencias en las diferentes reas del organismo vivo y del ser humano como globalidad personal
transpersonal.
38
l cerebro humano es el rgano ms complejo de los que

posee el ser humano. Tan complicado es su funcionamiento, que en los albores del siglo XXI solo se ha hecho un
aproximado a los elementos que desarrolla en sus procesos
de funcionamiento. En muchas ocasiones se le ha comparado con un ordenador, pero esto no es ms que una metfora,
un smil de los muchos que el individuo emplea cuando no
conoce a profundidad algo. La mayora de las definiciones
que se realizan son aproximaciones de sus desempeos o
dispositivos, por ejemplo: que el cerebro est formado por
neuronas y estas estn conectadas entre s estableciendo
una especie de programas automticos capaces de ordenar y controlar las conductas mecnicas precisas para realizar todo tipo de acciones. Esta definicin, como ya deca
anteriormente, es solamente una alegora, una imagen. Es
importante no olvidar que toda metfora tiene sus propias
limitaciones. Sin duda, se puede cambiar el programa del
ordenador cuando deja de ser til. Es suficiente con introducir un pendrive con un nuevo programa y eliminar el
anterior. Pero Se puede hacer lo mismo con las conductas
indeseables o con los recuerdos no gratos? A pesar de todo,
y en cierta medida, si es posible, aunque casi nunca en el
plano consciente. Es una parte del cerebro la que se encarga
de ello, y es llamada sistema lmbico. No obstante, hay ciertos estados o conflictos internos que presentan mayor dificultad en la eliminacin, por ejemplo una fobia o un trauma
infantil. Ah comienza la complejidad, qu es lo que hace
39
que esos tipos de experiencias no puedan ser transformadas

por el cerebro o, al menos, no en todos los casos?
proteccin. En la actualidad el hombre se diferencia totalmente del resto de las especies.
Antes que nada, estos son los trminos que a menudo se

utilizan en temas relacionados con el cerebro y sus funciones:
Qu es lo que obr para que solo fuese el hombre capaz

de esta mutacin? La respuesta a la pregunta an hoy sigue
sin respuesta, o al menos no tiene una que satisfaga a todos
los puntos de vista. Por ello surge otra interrogante: Acaso
el hombre estaba equipado en su cerebro de algo diferente que le permitiera ser capaz de este desarrollo singular?
Aqu se ha de contestar que, ciertamente, s.
Cerebro: parte superior y anterior del encfalo. Sin

embargo, cuando se hace referencia a l, comnmente
se hace referencia al rgano completo.
Encfalo: gran centro nervioso contenido en el crneo y que comprende el cerebro, el cerebelo y mdula
oblonda o bulbo. Este sera el trmino correcto para
nombrar a todo el conjunto de rganos que alberga el
ser humano en el crneo y que cumple mltiples funciones.
Mente: Facultad humana relacionada con la inteligencia o entendimiento, se asocia con unas de las muchas
funciones que tiene el cerebro, aunque esto no se puede asegurar. Es importante no confundir la funcin
con el rgano, ya que podra existir una sin l otro, y
viceversa.
El hombre est dotado de inteligencia, imaginacin, capacidad organizativa y de lenguaje elaborado con el que ha
ido desarrollando complejos sistemas de leyes, religiosos,
cientficos y filosficos. Ha sido capaz de generar entramados de creencias que le permiten estructurarse socialmente
y de establecer complicados dispositivos de relaciones humanas, e incluso con el horizonte espiritual. Todo ello a merced de esa cualidad especial que le ha sido conferida al ser
humano y que lo dista del resto de los animales.
En este apartado se pretende dar una aproximacin,
puesto que el autor no es especialista en la materia, a las
complejas disposiciones e interconexiones neurolgicas y
orgnicas, y poner al descubierto como operan, tambin se
expondr, desde el cerebro hasta su manifestacin explicita
y tangible de las que el individuo es capaz de ejecutar.
La antropologa explica que hace aproximadamente unos

cuatro millones de aos surgi el primer homnido parecido al hombre actual. Poco se distingua en aquel entonces
de sus congneres los animales ms prximos, y como ellos
se comportaban, depredando y defendindose como los dems. Lo que lo fue diferenciando poco a poco del resto de los
animales era su capacidad para construirse herramientas y
armas, que le permitieran mejorar su potencial de caza y
40
41
El sistema nervioso humano
Esquema de un grupo de neuronas
entro de la neurobiologa, aunque posea una tecnologa muy avanzada, la mayora de sus conocimientos
son muy antiguos. Tanto la arqueologa como la antropologa han evidenciado que ya desde la poca faranica, o
incluso antes, se realizaban importantes intervenciones
craneoenceflicas. Posteriormente, en las culturas maya e
inca tambin se consumaban trepanaciones de cerebro, que
cumplan diferentes funciones tanto religiosas como ornamentales o teraputicas, as lo demuestran cdices, jeroglficos y petroglifos. No obstante, los descubrimientos ms significativos son muy recientes, apenas un siglo, y hoy en da
se siguen produciendo importantes avances en esta nueva
especialidad.
El sistema nervioso est formado por los nervios, cordn
cilndrico que unen los centros nerviosos de los rganos
donde finalizan y de los que reciben y transmite la informacin. Los nervios estn compuestos de una especie de hielo
elctrico: las neuronas conectadas entre s por ensamblajes,
llamados sinapsis. En su conjunto, es similar a un sistema de
comunicacin compuesto por todas las neuronas de los sistemas nerviosos perifrico y central y que usan como medio
de trasmisin elementos electroqumicos.
El SNC28 est compuesto por el cerebro y la mdula espinal. El SNP29 lo forma toda la compleja red de neuronas
sensoriales y motoras que, partiendo del sistema nervioso
central, llegan a todo el cuerpo.
Las neuronas estn formadas, como otras clulas, por el
ncleo, nuclolo, citoplasma y las prolongaciones (llamadas
dendritas y axn). Las dendritas son ramificaciones mltiples
y cortas, mientras que el axn es largo y recubierto, en ocasiones, de una especie de funda protectora de mielina. Los
impulsos que transitan por las neuronas se desplazan a la
velocidad de la luz, y son de naturaleza similar a la elctrica.
Las neuronas sensoriales son las que trasmiten la informacin recogida por los rganos de percepcin hasta el
SNC. Las motoras son las que trasmiten la informacin desde el SNC hasta las glndulas y los msculos del sistema
motor.
A las conexiones entre neuronas, o entre esta y otros rganos, se les llama sinapsis. Estos enlaces son los encargados
de conducir el flujo elctrico transportado por una dendrita
o un axn para que se produzca la seal o su inhibicin, que
es transformada, o mejor dicho, recibida en ese extremo por
ciertas sustancias bioqumicas existentes en dicho lugar, y se
llaman neurotransmisores. En ese punto, los impulsos elc28
29
42
Sistema Nervioso Central

Sistema Nervioso Perifrico
43
tricos enviados por la neurona emisora son recibidos, organizados y sustituidos por la qumica, a este proceso de transformacin de energa elctrica en qumica se le denomina
transduccin. El tiempo que un impulso nervioso necesita
para recorrer un axn es de aproximadamente 1 milisegundo y el que necesita para realizar las neurotransmisiones es
de 50 milisegundos. La transduccin es el momento en que
la informacin mental es transferida al cuerpo.
Genricamente a los neurotransmisores se les conoce
tambin como molculas mensajeras o mensajeras primarias, algunas de estas son muy conocidas e intervienen en la
mayora de los estados internos y emociones ms frecuentes
(la adrenalina, cortisol, dopamina, endorfina, entre otras).
cientemente, se puede provocar conscientemente tambin

sus movimientos. Este ltimo sistema est dividido a su vez
en sistema nervioso simptico y parasimptico. El simptico acta como excitante para la accin, y el parasimptico
como relajante de la misma.
Sistema vervioso
esqueltico
o somtico
Sistema vervioso
autnomo
RAMA SIMPTICA
Nervios espinales
(trax y lumbares)
Ganglios simpticos
RAMA PARASIMPTICA
Nervios craneales
Nervios espinales
(regin sacra)
Ganglios
parasimpticos
NERVIOS ESPINALES
Aferentes de rganos
sensoriales
Eferentes a los
msculos
NERVIOS CRANEALES
Aferentes de rganos
sensoriales
Eferentes a los
msculos
Simptico
Torxico
Lumbar
Parasimptico
Craneal
Sacro
El sistema nervioso perifrico est compuesto por otros

dos subsistemas, que son: el sistema nervioso esqueltico
y el autnomo. El primero controla los movimientos voluntarios de los msculos esquelticos, es decir, de los responsables del movimiento consciente. El segundo controla las
glndulas y musculatura interna, y aunque acta incons44
45
El sistema nervioso central

El encfalo est formado por tres reas: 1) prosencfalo, 2)
mesoencfalo y 3) romboencfalo. El prosencfalo rodea los
ventrculos laterales y el tercer ventrculo, y lo componen
el telencfalo y diencfalo. El telencfalo alberga la corteza
cerebral, el sistema lmbico y los ganglios basales.
La corteza cerebral se organiza en el lbulo frontal, parietal, temporal y occipital. La hendidura central separa
el lbulo frontal en dos partes, este est especializado en
el control de los movimientos y su planificacin, mientras
que los lbulos restantes tienen que ver con la percepcin
sensorial y el aprendizaje. El sistema lmbico, que incluye la
corteza lmbica, el hipotlamo y la amgdala (o almendra), es
el responsable de los procesos emocionales y tambin estn
relacionados con el aprendizaje y la memoria. Los ganglios
basales participan en la gestin del movimiento. El diencfalo lo forma el tlamo y el hipotlamo, que controla el sistema endocrino y modula cierto tipo de comportamientos.
El mesoencfalo lo forman el tectum y el tegmentun, relacionados con las funciones auditivas y visuales y el sueo,
respectivamente. El romboencfalo lo forman el cerebelo, la
protuberancia y el bulbo raqudeo. La mdula espinal puede tener parecido a una gran va informativa por la que fluyen las comunicaciones entre el sistema nervioso perifrico
y el cerebro.
Inseparablemente conectado con todo el sistema nervioso se encuentra el sistema endocrino y las correspondientes
glndulas endocrinas generadoras de hormonas y que se podran considerar como la segunda autopista de informacin
orgnica, siendo garantes de ciertos e importantes tipos de
comunicacin. Una de las glndulas de mayor importancia
es la pituitaria, situada en la base del cerebro y bajo el control del hipotlamo, incluye, en cierto modo, al resto de las
glndulas del sistema.
El bulbo raqudeo es la terminacin de la mdula espinal
que entra en el cerebro, conduce la informacin nerviosa de
todo el cuerpo hasta el cerebro a travs del tlamo que vigila
algunas de las funciones vitales del hombre, como el ritmo
cardaco, la respiracin, los ciclos del sueo, el hambre y la
sed. El hipotlamo, junto al anterior, es el gran subsidiario
46
de la transduccin general de la comunicacin entre la mente y el cuerpo a travs del sistema hipotalmico-hipofisario
que acta va sistema nervioso central, sistema endocrino e
inmunolgico. Se puede decir que de este depende la mayor
parte de los programas innatos.
El cerebelo, dentro de la compleja estructura cerebral,
coordina los movimientos de los msculos, facilita la ejecucin de los movimientos complejos con una total sincronizacin. Se puede considerar como el registro de los aprendizajes conductuales, ya que, una vez adquirida la competencia
consciente, es quien ejecuta las conductas de competencia
inconsciente. El cerebro se encuentra dividido en dos hemisferios conectados entre s por una red de fibras nerviosas denominado cuerpo calloso. Ambos hemisferios llamado
derecho o izquierdo son prcticamente simtricos y poseen
funciones claramente diferenciadas.
Se conoce que el hombre utiliza su cerebro y su compleja red neural como retroalimentacin al ambiente, es decir,
para responder en el medio en el que se desenvuelve. Una
de las funciones, tal vez la principal, es la de buscar y establecer el equilibrio orgnico. En el ser humano ese equilibrio equivale a salud, y a ciertos estados emocionales tales
como la tranquilidad, serenidad, paz, sosiego, entre otros.
La naturaleza ha dotado a los seres humanos de adecuados sistemas orgnicos que le permiten actuar para resta47
blecer el equilibrio. Hay grupos de neuronas especializadas

en detectar las variaciones del entorno y transmitir estos
cambios que les llegan a travs de los rganos sensoriales a
los sistemas responsables de responder a las mismas. Tambin hay neuronas que velan por el equilibrio psicoqumico
del interior (homeostasis) y que se traducen en deseo de paliar las necesidades orgnicas bsicas: hambre, sed, necesidad de evacuar, entre otras. Una vez que cualquiera de estas
dos informaciones suministradas llega a su destino, el cerebro transmite las rdenes correspondientes a las cadenas
musculares o a los rganos correspondientes para responder al aviso y restablecer el equilibrio. Como ya se expuso, el
cerebro humano es el rgano ms evolucionado de la creacin, el nico de entre los seres vivos capaz de unir trozos
de informacin procedente de sus percepciones sensoriales,
y gracias a la capacidad asociativa de su corteza cerebral,
desarrollar estrategias operativas y de pensamiento para
elaborar conceptos y abstracciones, pudiendo valorar, construir objetos y manejar mecanismos complejos ms all del
adiestramiento conductual comunes tambin a las plantas.
El ser humano representa algo similar a la recapitulacin
o el compendio de la evolucin de las especies ello se debe
a que posee una estructura cerebral triple, o lo que sera
igual, el ser humano consta de tres cerebros muy diferentes
en su funcionamiento, teniendo que trabajar unidos y comunicarse entre ellos. Estos tres cerebros, segn investigaciones difundidas y aceptadas a partir de la mitad del siglo
pasado, serian: 1) un cerebro primitivo, el ms antiguo, tal
y como el rgano original sobre el que evolucion el resto.
Podra equipararse al que poseen los reptiles, los peces y
otras especies inferiores. 2) El segundo cerebro, el antiguo,
siguiente en la escala darviniana, heredado de los primeros
mamferos, y que posiblemente entrara en accin a finales
del Mesozoico -har entre 141 y 38 millones de aos-. 3) El
tercer cerebro, o reciente, similar al de muchos mamferos
actuales, pero algo ms evolucionados, gracias a su corteza
cerebral y al lbulo frontal con sus caractersticas.
Lo que se llama cerebro primitivo o reptilneo, lo compone el bulbo raqudeo, la protuberancia y el mesoencfalo.
Parece ser que este grupo orgnico archiva las tcnicas de
supervivencia tanto individual como de especie, planes estos que no se alteran ni modifican. Esta parte registra las
48
estrategias y programas de vidas tanto innatas como aprendidas. Los recuerdos aqu archivados son nicamente los de
momento que vive.
Este cerebro responde de forma refleja en situaciones de
estrs y de peligro inminente. Una parte muy importante del
93% del lenguaje no verbal procede de este tipo de respuestas automticas. Al manejar programas muy primitivos, no
sabe cmo realizar los cambios, ni cmo hacer frente a las
situaciones nuevas.
El cerebro reptilneo es la sede de cinco conductas humanas bsicas:
Ejecutar actos reflejos.
Construir y llevar a efecto las estrategias de evitacin,
huida y ataque.
Imitacin de modelos.
Comportamientos compulsivos.
Realizacin de rutinas.
Cerebro lmbico o antiguo, y todo el sistema lmbico en su
conjunto, permiten en el hombre una mejor adaptacin a las
fluctuaciones del entorno, a atender mejor las necesidades
del momento. Permite, con la ayuda del lbulo frontal, el
cual es su prolongacin, que el individuo tenga una mejor
adaptacin social. Podra ser el lugar donde se archivan las
estrategias de nivel superior, como son las creencias y valores que estn directamente conectados con el desarrollo
emocional. Es una especie de filtro seleccionador de la informacin que llega al crtex. Una de sus prebendas ms conocidas es la emocional, ya que es donde orgnicamente se
desencadenan. Fundamentalmente opera dicotmicamente,
dividiendo los hechos o experiencias en agrado atracciny desagrado rechazo. Todos los aspectos de la actividad
humana relacionados con las emociones tienen su sede en
el sistemalmbico: pasiones, motivacin, bases de la personalidad, atencin, etc. Sus mecanismos de comprensin son
totalmente analgicos y, por tanto, los argumentos verbales
carecen de validez para l.
49
siona incomodidad o displacer, tratando de suplir y hacer

frente a la alteracin con el fin de recuperar el estado de
armona y bienestar.
Adems de este conjunto de acciones, la coordinacin tricerebral permite adquirir una imagen interior y exterior, para:
Crear objetos y conceptos.
Memorizacin de experiencias y estrategias de aprendizaje, de decisin, organizacin, entre otras.
Creacin de estructuras imaginarias
Construccin del s mismo, autoimagen o afirmacin del yo.
Ambos cerebros descritos, el lmbico y el primitivo, estn

conectados, y combinan y mezclan informacin interior y
exterior. Para el uno y el otro, lo que se imagina tiene tanto
valor como un hecho real, lo que explica que una emocin
fuerte bloquee la razn y la comprensin.
El cerebro ms evolucionado es el crtex, o cerebro mamfero reciente, que tambin el individuo comparte con algunas especies animales, aunque lo que lo diferencia de estos es el mayor perfeccionamiento del lbulo frontal. Lo que
esencialmente aporta este ltimo cerebro es la capacidad de
razonamiento, anlisis, creatividad, intuicin, lenguaje verbal, conciencia y, por lo tanto, capacidad de eleccin. Este
cerebro no responde a los estados emocionales, por lo que
se le considera como frio y calculador.
Equilibrio y objetividad ante los deseos de satisfaccin

o recompensa, y de venganza o castigo.
El mecanismo bsico y primitivo de deseo de satisfaccin
provoca la repeticin de todas aquellas acciones gratificantes para el individuo, y se consolida formando un circuito de
conexiones neuronales. Por otra parte, el deseo de venganza, rechazo o castigo funciona de forma inversa al anterior.
Estas experiencias son memorizadas como comprometedoras del equilibrio interno, y en consecuencia son evitadas.
Si la accin, el combate o la huida, incluido lo imaginado,
es imposible, entra en funcionamiento el sistema inhibitorio
de la accin.
Intervenir sobre el entorno en respuesta a los estmulos

del medio exterior tales como las variaciones de temperatura, luminosidad, volmen snico, variaciones mecnicas,
qumicas, electrostticas, etc. Intentando paliar del mejor
modo posible las deficiencias detectadas.
Para que exista una acreditada inteligencia emocional, o

lo que sera lo mismo, para que el individuo logre utilizar
perspicaz y humanamente las emociones y poder diferenciarlo as de los animales, el cerebro reptilneo, el lmbico
y el crtex deben trabajar en sintona. Esto acontece en el
momento que se hace consciente y reflexiva las sacudidas
emocionales requiriendo para que esto ocurra un conocimiento de las estructuras internas que subyacen en la identificacin de una emocin especifica. Una vez determinada
la emocin, y haciendo explicitas sus estrategias, el ser humano ser capaz de transformar una expresin intil o contraproducente en algo til y eficaz.
Procurar un estado de bienestar al organismo que le corresponde, obtenindolo por equilibrio del medio interno,
llamado homestasis. Busca identificar aquello que le oca-
Aquellas personas superficiales o trastornadas psquicamente, afirman que no pueden controlar sus emociones, que
los dems son los responsables de sus alterados estados de
50
51
Cuando el ser humano llega a unificar los tres cerebros y

los utiliza de forma secuencial y simultnea, le permite realizar dos acciones esenciales:
nimo, que son as porque as los hizo la naturaleza, y que

nunca podrn cambiar. Este tipo de individuos son los condenados al fracaso, a la marginacin o al abandono. Qu
ocurre cuando la vida depara para alguien que se encuentre ante alguien descontrolado emocionalmente, histrico, o
desequilibrado? Cmo es el estado perfecto para sentirse
ante la presencia de las personas que gritan desaforadamente o se enfurecen por no conseguir lo que aspiran en el momento que lo pretenden? Todas esas reacciones de animalidad denotan el arcaico estado de sus portadores. Aunque en
menor medida a la generalidad humana le sucede algo parecido. No llegan a tales extremos, pero se encuentran subyugados por los vaivenes y caprichos de sus emociones, pero
que se les avientan al dominio consciente. Como se explican
los cambios de humor provocados por ciertas situaciones:
esos enfados reprimidos, envidas, ataque sutiles de celos,
depresiones, ansiedades, frustraciones, desengaos, aburrimientos, etc. Tal vez a ciertas personas no le sobrevengan de
forma dramatizada, pero sera desconsiderado olvidar que
las emociones son el combustible de las acciones humanas,
lo que ocurre es que en ocasiones el carburante se quema
intilmente, en otras la propia ignicin es la que controla a
la mquina, y en muchas otras intoxica al conductor.
cidad reparadora del organismo es sorprendente. Hay mecanismos enzimticos que son capaces de reparar cadenas
enteras de ADN, reproduciendo las partes daadas. Pero de
todas las capacidades regenerativas del ser humano, la ms
significativa es la reproduccin. En este caso, en lugar de
sustituir partes se realiza una especie de superreparacin,
algo as como reemplazar el organismo en su totalidad. El
organismo sabe que no vivir siempre, y se autoperpeta
reproducindose y transfiriendo sus instrucciones, sus cdigos genticos y el modelo para realizar programas diferentes y ms perfectos. Una de las facultades, posiblemente
la ms sorprendente de las que posee el hombre y la mujer,
es la especializacin alcanzada por el cerebro. El cerebro,
dotado de inteligencia, da un poder ms all de lo que los
dems seres creados poseen. De cualquier individuo depende, el uso de que de ella se haga, la parbola de los talentos
sigue vigente.
Los ltimos descubrimientos de la biologa y la neurobiologa han sido tan fascinantes que poco a poco la raza humana se est acercando al conocimiento de las enormes capacidades que posee el individuo. El ser humano dispone de los
recursos personales internos para llevar a cabo cualquier
permuta que desee hacer en su vida, en su mente y, por supuesto, con sus emociones. Aunque an es posible que tan
solo se est utilizando el 10% del potencial humano, y como
deca Albert Einstein, ese 10% en el caso de los genios.
Se sabe que una de las leyes de la naturaleza que est presente en todos los seres humanos, es la de autoconservacin,
que funciona en el organismo humano cuando no se intercepta su flujo natural. Tambin se conoce que el organismo
repone diariamente los entre 250.000 y 750.000 millones de
clulas que mueren en el cuerpo. Por ejemplo: los glbulos
blancos se renuevan cada diez das aproximadamente; la
constitucin celular del pncreas se reemplaza cada veinticuatro horas; las protenas del cerebro, en su 95%, lo hacen
alrededor de cada veintiocho das. Se conoce que la capa52
Esquema de la organizacin cerebral
53
Las emociones
ara los tericos oficialistas, una emocin est constituida por tres tipos de componentes: conductuales, reactivos y hormonales. Respecto a las conductas, estas consisten
en respuestas musculares acordes con el hecho que las provoca. Por ejemplo, un gato que se siente amenazado adopta
inmediatamente una postura defensiva, se eriza, saca las garras y bufa. Si el agresor no se retira, el felino saltar y atacar o saldr corriendo. Las respuestas reactivas facilitan
las conductas y una inmediata activacin de energa para
poder actuar con rapidez y bro. En el organismo del gato,
en tal circunstancia, se produce un aumento de la actividad
simptica y una disminucin de la parasimptica, lo que
hace que aumente el ritmo cardiaco, se contraigan los vasos
sanguneos de ciertos rganos para aumentar el suministro
de sangre a los msculos que requieren ms energa. Por su
parte, la segregacin hormonal acrecienta la reaccin autnoma debido a la adrenalina vertida por la glndula suprarrenal que facilita la conversin y asimilacin de la glucosa
que requieren los msculos para la actividad defensiva. Las
investigaciones de laboratorio llevadas a cabo han concluido que la estimulacin de ciertas reas del cerebro puede
provocar reacciones en los animales en direccin de huida
o ataque, conductas que se relacionan con las emociones de
miedo o rabia. Como se explic lneas atrs, emociones tales
como las citadas tienen tres componentes: conductual, reactivo y hormonal, y cada uno de ellos dirigido por sistemas
neurales diferentes, por lo que para que acten al unsono
54
se requiere un centro coordinador, y este es la amgdala. La

amgdala situada cerca de la regin del ventrculo lateral
del lbulo temporal, desempea un papel especial en las
reacciones fisiolgicas relativas a la supervivencia: comida,
sexo, defensa, etc. Diferentes indagadores han detectado la
activacin de la amgdala frente a estmulos emocionales
de cierta intensidad. Tambin, la amgdala est ligada a los
efectos de las feromonas sobre la fisiologa y reproduccin.
Son muchas y variadas las influencias investigadas por el
complejo amigdaloide en el control y aferencia-eferencias
de otras funciones orgnicas, pero lo que ms interesa aqu
es su implicacin en las respuestas emocionales. El ncleo
central de la amgdala influye en regiones del hipotlamo,
mesoencfalo, protuberancia y bulbo responsables de la expresin de los diversos componentes de las respuestas emocionales. Es tambin la regin ms importante del encfalo
para la expresin de las respuestas emocionales provocadas
por estmulos hostiles, ya que cuando se presentan estos hay
un aumento de la actividad neural como de la produccin de
ciertas protenas ligadas a tales respuestas. Una lesin del
ncleo central de la amgdala reduce o suprime un amplio
rango de conductas emocionales y de respuestas fisiolgicas,
tales como signos de miedo, menor estrs, etc. En cambio,
cuando la amgdala es estimulada se muestran signos fisiolgicos y conductuales de miedo pudiendo llegar a producir
enfermedades de tipo gstricos como consecuencia del estrs. Las neuronas del ncleo central de la amgdala envan
axones a regiones cerebrales responsables de la expresin
de varios componentes de las respuestas emocionales. Este
resulta importante para el aprendizaje emocional relativo al
ataque-huida.
El aprendizaje emocional es muy importante en lo que
respecta a la supervivencia. Ciertos impactos externos producen automticamente reacciones de miedo, por ejemplo,
ruidos intensos inesperados, la aproximacin de un animal
de gran tamao, las alturas o sonidos concretos. Pero, lo que
es ms importante, se puede aprender que una determinada situacin es peligrosa o amenazadora. Cuando la competencia inconsciente se asienta -aprendizaje- el individuo
se asustar cuando se encuentre con una situacin similar
mostrando todos los signos fisiolgicos que lo acompaan.
Se produce, pues una respuesta emocional condicionada
55
cuando un estimulo neutro se asocia a otro que provoca otra

reaccin emocional adversa o no.
Por ejemplo, es posible imaginar que se dar el caso de
una visita a un familiar y se est subiendo en el ascensor
a su casa, y al emprender el ascenso, comienza a hacer un
extrao ruido para la continuacin, dando tropiezos, y termina por pararse entre dos pisos. All el individuo quedar
encerrado y sin luz durante horas, generando la consiguiente sensacin de agobio, falta de aire e incluso claustrofobia.
Toda la fisiologa se pone en guardia activando el SNA30 y la
consecuente segregacin de hormonas relacionadas con la
ansiedad y el estrs. A los pocos el individuo vuelve a casa
de ese familiar y aunque previamente asegur que el ascensor estaba arreglado, el solo hecho de subir en l pone al
individuo nervioso pero este hace caso omiso y sube en el
aparato. Al arrancar, el ascensor vuelve a hacer el mismo
chirrido que hizo el da en que dicha persona qued encerrada. Cul sera la respuesta? Como toda probabilidad,
provocara una reaccin similar a la experimentar dilatacin en las pupilas, aumento del ritmo cardiaco, y en las
glndulas endocrinas reaparecera la segregacin hormonal
relacionada con el estrs. En otras palabras, el ruido activara el aprendizaje y dara lugar a una respuesta emocional
condicionada.
En la mayora de los casos se aceptan los estudios clnicos, puesto que lo que hacen -tarde o temprano- es confirmar
dicho planteamiento. Sin embargo, se discrepa totalmente
cuando afirman que las emociones tienen tres componentes:
conductas, reacciones y hormonas. Para el autor, una cosa
son las conductas, otras las respuestas reactivas (compulsivas o automticas) y otra las reacciones fisiolgicas (actividad hormonal). Cada uno de esos tres apartados forma parte
de una cadena cuyo origen es la emocin en s. No es que la
emocin la formen esos tres elementos, es que la emocin
pone en accin a esos tres elementos. Pero se dejar atrs las
teoras del funcionamiento fisiolgico-cerebral-emocional, y
se proceder a ahondar en lo que interesa en esta investigacin: encontrar las bases para el dominio emocional.
Sin embargo cuando un individuo aprende a ejecutar

una respuesta especfica para evitar el estimulo disparador hostil, la mayora de las emociones vinculadas acabarn desapareciendo. Es decir si el organismo aprende una
rplica para afrontar eficazmente la situacin provocadora,
las respuestas emocionales no se desencadenan. Aunque la
mayora de las investigaciones de laboratorio en este campo
han sido realizadas con animales, una gran cantidad de datos indican que la amgdala est involucrada en respuestas
emocionales en humanos. Diferentes estudios sobre extirpaciones la inhibicin o activacin de cierto tipo de emociones.
Normalmente cuando una persona vive acontecimientos
que producen un impacto emocional intenso, es ms probable que recuerde esos acontecimientos que aquellos otros
con baja seal emocional.
30 Sistema Nervioso Autnomo
56
57
Otra perspectiva de las emociones
as emociones son producto de las estrategias mentales

construidas a partir de un encadenamiento de modalidades del sistema representacional. Qu quiere decir esto?
Que todo lo que se piensa es producto de las percepciones,
y que todo lo que se procesa mentalmente est construido
con secuencias de lo visto, odo y sentido, que se estructura
de forma subjetiva. Por supuesto que existe una actividad de
la amgdala como se ha explicado anteriormente, pero esta
tiene que ser actividad a partir de las representaciones mentales que se hagan. La mente elabora sus propios archivos y
recuerdos tomando como base una porcin mnima de la informacin que recibe, filtrada y desvirtuada por los rganos
perceptuales. De ah la presuposicin de PNL que afirma:
que no existe un sustitutivo para los canales de percepcin
abiertos y limpios.
Cuando una persona est presente ante un hecho, recibe
a travs de sus sentidos (vista, odo y sensaciones) la informacin procedente del mismo, que es derivada hasta construir la estructura profunda de la experiencia. Al hacer referencia a hechos se est considerando cualquier situacin
de la vida, desde el or una frase pronunciada por alguien,
hasta ver una pelcula de accin, pasando por sentir el viento en la cara, un dolor de estomago o un susto.
Hechos son todo lo que puede ser percibido, captado por
los rganos de percepcin que disponen los humanos. As
pues, permanentemente se est recibiendo comunicacin
58
del medio ambiente en el que este se mueve (sea de personas o de la naturaleza), ya que todo cambia constantemente
y hacen que los rganos estn activos, captando los sucesivos impactos transmitidos. La temperatura, la humedad,
presin atmosfrica, viento, cansancio muscular, roce, luz,
brillos, sonidos, palabras, distancias, entre otros. Todos estos factores se encuentran en permanente cambio y transformacin, y todos ellos estn siendo percibidos por cada
uno de los individuos. Sin embargo, si se tuviese que ser
conscientes simultneamente de todo ello, segundo a segundo, no cabe duda de que se convertira en una locura. Lo
que se pretende hacer es seleccionar o especializarse en un
grupo de ellos, secuencial, parcial, temporal o permanente. Todos estos impactos son percibidos por la mente, aunque queden bajo el umbral del subconsciente. Los procesos
mentales que se activan son los responsables del cambio en
la vida, por ello es tan importante llegar a utilizar la mayor
cantidad de informacin accesible, que posibilite alcanzar
un adecuado nivel de conciencia y hacer que estas pequeas
dosis de informacin se conviertan en elementos de cambio
consciente. Se ver a continuacin el cuadro que viene para
proseguir con la explicacin.
Una vez que se produce un hecho se emite un mensaje,
se presencia algn acontecimiento, o simplemente se est
presente en un lugar, simultneamente se est produciendo comunicacin: informacin verbal (palabras, explicaciones) o no verbal (imgenes, cosas, gestos, sealizaciones)
que transmite ciertos mensajes. Generada la informacin se
capta por medio de los sentidos (vista, odo, sensaciones). Y
estos rganos de percepcin, por medio de descargas electroqumicas transmiten los datos al cerebro, quien los recoge y procesa.
El impacto informativo de forma global, no puede ser absorbido en su totalidad, sino que se selecciona, se trocea del
bloque aquello que interesa, que llama la atencin o para el
que se ha especializado. Este exclusivismo se produce como
consecuencia de los condicionamientos educacionales y familiares inculcados a lo largo de los aos, y que se rigen por
la modalidad (visual, auditiva o kinestsica) a la que se d
preferencia. Todos los seres humanos, sin excepcin, piensan utilizando una o varias de esas modalidades ya nombradas. Cualquier proceso mental que se ejecute contiene
59
estrategias formadas por combinaciones de estos impulsos

sensoriales. En algunas personas predomina la modalidad
visual, y estructuran sus pensamientos prevaleciendo las
imgenes. Otras utilizan preferentemente lo auditivo, y sus
pensamientos se construyen con palabras y sonidos. Por ltimo. Los kinestsicos basan sus estrategias mentales en las
sensaciones que perciben. No significa esto que esos tipos
sean exclusivamente visuales, auditivas o kinestsicos sino
que dan ms valor a los impactos llegados por su canal preponderante, relegando a un segundo trmino los accedidos
por el resto. La informacin que no pertenece a su modalidad principal pasa completamente desapercibida y es como
si para ellos no existiera. Esta distincin, es decir, la mayor
valoracin o uso exclusivo de un canal, se evidencia y manifiesta sobresalientemente cuanto ms infantil es la persona
o menor equilibrio psicolgico tiene.
Una vez seleccionadas las modalidades del sistema representacional, se prosigue a construir las representaciones
internas, las cuales son cuando se desencadenan los estados
internos. A partir de ese momento cualquier imaginacin es
valorada como si fuese real (para el cerebro no existe diferencia entre lo real y lo imaginado), y el cerebro lmbico
entra en accin reaccionando al mensaje que le transmite.
Puesto que este cerebro no es analtico, responde de igual
modo a lo que se imagina que a lo que se comienza a sentir
las alteraciones provocadas por la segregacin hormonal.
As, al experimentar la emocin, sea cual sea la naturaleza
de esta, el cerebro origina las correspondientes rdenes para
que el organismo actu en consecuencia. La mayor parte del
proceso descrito se produce en el nivel subconsciente, por lo
que resulta difcil -en la mayora de los casos- reconocerlos
e identificarlo. Por tanto, sera fundamental para el desarrollo individual aprender a sacar del pazo de la inconsciencia
estos mecanismos mentales y fisiolgicos a fin de corregir
todo aquello que trastorna, incomoda o resulta intil. Pero si
no existe una conexin entre las distintas reas cerebrales,
aquellas que aglutinan las que responden a un pensamiento
analtico, pueden alcanzar poco desarrollo de inteligencia.
Explicando desde este enfoque de que es lo que ocurre
cuando en el individuo se genera un cierto estado interno,
o una emocin, ambos conceptos se pueden considerar de
idntica naturaleza.
60
A partir de las representaciones internas-imgenes que

se piensa, de los que se dice y se recuerda, la postura que
se adopta, la actividad muscular que se ejerce, se forjan los
estados internos. Estos estados internos, en funcin del hemisferio dominante (amgdala), producirn un tipo de impulso y otro que, una vez pasado por los filtros mentales, se
transformaran en acciones.
Y que son ese tipo de impulsos? Son el resultado de
la experiencia subjetiva que sobre todo y en cada momento
dado se tiene y a eso se le llama emociones.
Dicho de otro modo, las emociones son el producto derivado de lo que piensa el ser humano, y la actitud corporal
que adopta. As pues, el comportamiento y las acciones que
lleva a efectos, la conducta verbal y fsica, no es ms que un
subproducto derivado de las emociones, ya que son estas las
que impulsan a la accin.
Las emociones como energa primaria, tanto las positivas
como las negativas, son las estimuladoras responsables de
todo tipo de acciones, desde las ms simples a las ms poderosas o fuertes, y es esa seal la que las hace tan importantes
en la vida. Tambin ayudan a organizar la experiencia, la
compresin de los hechos vividos, pretendiendo colorear la
percepcin y la de otros. Las emociones, por tanto, son las
que dirigen, guan y provocan las acciones.
El descubrimiento de que las emociones siguen un circuito diferente al de otro pensamiento para llegar al cerebro apunta a que muchas de las respuestas emocionales que
existen van a ser muy difciles de controlar. Pero lo que se
puede hacer es modificar la estrategia que las genera o utilizar otras diferentes.
Es posible que muchos de los seres humanos afirmen
que tras la mayora de las acciones no se detecta la emocin
subyacente, esto es normal, lo que ocurre es que tales emociones han pasado a ser tan familiares que se ignoran. Sin
embargo, siempre hay una emocin que alimenta la accin,
y cuando se hace el esfuerzo para identificarla, en ser consciente de ella, es cuando se empieza a adquirir la capacidad
y el dominio emocional completo.
61
Programacin neurolingstica (pnl)
Define tres elementos como constituyentes claves de la

conducta humana:
El sistema nervioso (el soporte neurolgico).
El lenguaje que sirve para la comunicacin externa e
interna es verbal y no verbal.
La conducta que se puede aprender.
La PNL explica el proceso de aprendizaje de un proceso en una serie de etapas por las que pasa el individuo que
aprende. Son cuatro:
Incompetencia inconsciente: No se sabe qu es un vehculo y, mucho menos como conducirlo)
s un modelo de comunicacin que enfoca la identificacin y uso de patrones en los procesos cognitivos y
afectivos que influyen en la conducta verbal de las personas
como medio para mejorar la calidad y efectividad de su comunicacin.
Pretende preparar la mente de manera sistemtica
para lograr que se comunique eficazmente lo que una persona piensa con lo que hace, logrando as una congruencia
y comunicacin eficaz a travs de una estrategia que se
enfoca al desarrollo humano. En grandes rasgos la PNL
se enfoca en:
En el estudio de cmo se comunican los individuos
(comunicacin intrapersonal) y cmo se comunican
con los otros (comunicacin interpersonal).
Es una escuela basada en el pragmatismo, que sostiene que toda conducta humana se desarrolla sobre una
plantilla aprendida, la cual puede ser detectada para
ser copiada por otras personas y obtener con ello resultados similares.
Sostiene que es posible cambiar o reprogramar esta
estrategia o plantilla de pensamiento, si es que hay
algo que la limite o para potenciar algn recurso, comportamiento o creencia, con el fin de mejorar la calidad de vida.
62
Incompetencia consciente: momento en el que ms

se aprende. El conductor es consciente de que no sabe
conducir y lo intenta.
Competencia consciente: El conductor ya sabe conducir y presta demasiada atencin al proceso como
embrague, intermitentes, palanca de cambios.
Competencia inconsciente: Se libera la atencin del
consciente. El individuo realiza la accin sin ser prcticamente consciente y puede dirigir as su atencin
para otras cosas. As se puede ver a un conductor hablar, escuchar msica, fumar, etc. mientras conduce.
Caractersticas de la PNL
Parte de la teora constructivista, define la realidad como
una invencin y no como un descubrimiento. Se basa en el
hecho de que el ser humano no opera directamente sobre el
mundo real en que vive, sino que lo hace a travs de representaciones mentales del mismo que determinan la forma
en que cada individuo percibe el mundo.
Es un medio de autoconocimiento y evolucin personal.
Describe cmo la mente trabaja y se estructura, de manera
que las personas piensan, aprenden, se motivan, interactan, se comunican, evolucionan y cambian.
Esta tcnica proporciona herramientas y habilidades
para el desarrollo en comunicacin y reprogramacin de
actitudes. Promueve la flexibilidad del comportamiento, la
63
creatividad y la comunicacin, el pensamiento trascendental y una comprensin de los procesos mentales, tanto para
el desarrollo individual como para la optimizacin de cada
grupo humano.
Supuestos de la pnl
Para la prctica de la PNL deben darse por ciertos una serie de supuestos que se consideran la base, el contexto de
sus prcticas, para la correcta aplicacin y desarrollo de sus
tcnicas. Se presenta a continuacin el ms importante: el
mapa no es el territorio.
Expresin que Gregory Bateson31 recoge de Alfred Korzybski. La PNL postula que cada persona construye su propia verdad, que a veces, se llama el mapa del territorio o
del mundo. Por tanto, cada quien dispone de su propia realidad y su verdad subjetiva. Todos los seres humanos tienen
distintos mapas o reproducciones interiorizadas del mundo, con los que se orientan dentro del mismo. Sin embargo, ninguno de estos mapas constituye una representacin
completa y detallada del entorno. Los filtros que se colocan
en las percepciones determinan en qu clase de mundo se
vive. Si un individuo va buscando por el mundo la excelencia, encontrar la excelencia. Si va buscando problemas,
encontrar problemas. De tal forma que esos filtros estn
influenciados por los mapas y se retroalimentan mutuamente. Cambiando sus filtros, usted puede cambiar su mundo. Si una persona quiere cambiar su realidad externa, es
necesario que primero cambie su realidad interna.
El lenguaje es un filtro: refleja pensamientos y experiencias del ser humano trasladando el mundo real a su interior.
Habilidades valiosas en la comunicacin. Emplear palabras
precisas que tengan significado en el mapa de los dems y
determinar de manera precisa lo que una persona quiere
decir con las palabras que usa.
Los Sistemas representativos son las formas en las que
un individuo representa las experiencias y a travs de las
cuales se expresa. Se basan en los cinco sentidos: Vista, olfato, gusto, tacto odo que constituyen los canales de comu31
nicacin. Las personas son ms predispuestas a usar uno

ms que otro en su interaccin con el mundo y sus procesos
internos. Los sistemas de representacin se expresan tambin por medio del lenguaje de tal forma que podra darse
el caso que, entre personas que usen distinto tipo de canal,
se produzcan dificultades en la comunicacin a la hora de
expresar el mensaje. Se emplean los mismos caminos neurolgicos para representar la experiencia en el interior de
un individuo, que para experimentarla directamente.
INFORMACIN
TRANSMITIDA
PERCEPCIN
SENSORIAL
Proceso interno
que selecciona
la informacin
segn especializacin
del sujeto o sistema
representacional
dominante
Feedback
Respuesta a la
informacin
recibida
Genera estados
internos (emociones)
segn la seleccin
realizada y los recursos
aadidos
Produce
respuestas
para adaptarse
al medio o acta
en funcin
al recuerdo
Uno de los fundadores del pensamiento sistmico

64
65
Calibrar
Mejora las relaciones interpersonales.
Cmo se sabe que se est en el crculo de la comunicacin?

Cmo sabe un sujeto que dos personas estn en sintona?
Si se logra calibrar a una persona significa que se conoce,
a travs de su lenguaje no verbal y verbal, su estado interno, es decir, su estado de nimo y tenerlo en cuenta en el
proceso de comunicacin. Sin mencionar que en la cultura
el trmino manipular est asociado a una accin negativa
pero que no se debe olvidar que tambin es posible manipular positivamente y este es el ideal de la PNL puesto que la
influencia entre un individuo y otro es inevitable.
En la PNL la comunicacin toma una importancia relevante ya que est compuesta por un mensaje que pasa de
un emisor a un receptor. Un buen comunicador se asegura
de que los oyentes puedan escuchar el mensaje de su comunicacin y que l mismo ser capaz de escucharlos a ellos.
Por lo tanto, no basta tener la intencin de comunicar, hay
que asegurarse de la correcta interpretacin de lo que se
ha querido decir. La comunicacin es un ciclo: uno influye
y tambin es influido por los dems. La PNL se basa en los
sistemas; no se puede ser maestro sin tener alumnos, ni vendedor sin comprador. Por lo tanto, la mejor manera de que
un individuo cambie a un notable grupo de personas es que
cambie primero l mismo
Desarrolla el crecimiento personal y profesional hacia

el xito.
Permite convertirse en quien se desea y se quiere ser.
Sirve para reducir el estrs.
Negociar y solucionar conflictos de manera positiva.
Todo esto gracias a la utilizacin de las estructuras neurolgicas y su forma de operar a travs de los sentidos; el
aspecto lingstico de la comunicacin, pues con el lenguaje
se construye la realidad; y los programas mentales, que se
refiere a las estrategias y secuencias internas que son elaborados por la mente al llevar a cabo una tarea, las cuales
actan de manera similar a como lo hacen los programas de
ordenador.
La PNL bsicamente opera a travs de los sentidos: los
visuales, los auditivos y los kinestsicos.
El 55% de la comunicacin est indicado por el lenguaje

del cuerpo (postura, gestos, contacto visual); el 38% por el
tono de voz (el contexto) y el 7% por las palabras (el contenido). La cuestin es ser o no consciente de la influencia que
uno genera.
Utilidad de la pnl
En realidad la PNL permite conocer la percepcin de las
otras personas a quienes se tiene enfrente. Es un complemento en el desarrollo de la Inteligencia emocional. Entre
otras cosas, la PNL:
Aumenta de manera notable y rpida la autoconfianza.
66
Los visuales: El canal visual se utiliza para obtener y

describir todo lo que ocurre en el mundo interno y externo. As, se puede hablar de colores, imgenes, y se
puede recordar una situacin que se ha visto.
Los auditivos: Este canal es el utilizado preferentemente por personas que perciben el mundo a travs
de las palabras, los sonidos, la narracin y descripcin
hablada o escrita.
67
Los kinestsicos: Es el canal de las sensaciones, el tctil, el de la percepcin a travs del movimiento, tacto y
emocin. Se reconoce cuando alguien habla en trminos de me siento... en vez de mira...
HEMISFERIO IZQUIERDO
HEMISFERIO DERECHO
Secuencial
Explcito
Estrategias
Consciente
Especfico General
Partes
Cognitivo
Digital
Disociado
Interno Externo
Mundo tangible
Simultneo
Implcito
Estados
Inconsciente
General Especfico
Todo Intuitivo
Analgico
Asociado
Externo Interno
Mundo intangible
Resulta imposible lograr grandes metas sin antes modificar los paradigmas que dominan la forma de pensar y sentir
del personal, cualquiera sea la ubicacin que este tenga en
la pirmide organizacional, sobre todo actualmente en tiempo donde la revolucin bolivariana lo amerita.
Para llegar a ser un buen lder, se deben superar los esquemas mentales de los lderes tradicionales, requiere de
un cambio de paradigma. La PNL ayuda, pone a la disposicin y a la de la organizacin las herramientas y estrategias
destinadas a cambiar la forma de pensar y adquirir nuevas
y mejores habilidades.
No basta con comprender la tctica y la estrategia, tambin resulta fundamental comprender la forma de pensar y
actuar tanto de los individuos que conforman la organizacin, como aquellos que con ella se vinculan.
Conclusiones
La PNL es una importante herramienta que permite dilucidar la forma de ver a los individuos y a su organizacin,
dando una serie de mtodos e instrumentos para generar el
cambio.
Una mayor comprensin de la forma en que los seres humanos piensan permite lograr y mejorar la comunicacin,
con todo lo que ello implica en materia de productividad.
Mejora la forma de capacitacin, aprender a planificar de
una forma ms positiva y adecuada, y descubrir la importancia que el optimismo tiene para la marcha de la organizacin, son otros importantes aportes de la Programacin
Neurolingstica en la bsqueda de la excelencia.
Para lograr una mejora continua, se debe mejorar de manera continua a las personas que integran la organizacin,
y para ello, dichas personas tienen que sentirse dispuestas
al cambio y considerar la factibilidad del mismo. Descubrir
y cambiar las creencias de los individuos es uno de los grandes objetivos de la PNL.
68
69
CONDUCTA
HUMANA
Conducta humana
a conducta es aquella que est formada por patrones

de comportamiento estable, medidos por la evolucin,
resguardada y perpetuada por la gentica. Esta conducta se
manifiesta a travs de sus cualidades adaptativas, dentro de
un contexto o una comunidad. Es un indicador observable,
fsico de los procesos internos del individuo.
La conducta humana es, en cambio, considerada cuando el comportamiento del sujeto respeta una serie de reglas
valiosas en una sociedad o comunidad. Cabe destacar que
la conducta humana viene dada por reacciones adaptativas
a los estmulos ambientales. Es por ello que en la conducta
humana existen factores influyentes, como son los factores
biolgicos y los factores ambientales o de socializacin, estos ltimos refirindose a la influencia de la familia, los amigos y la sociedad en el comportamiento de todo individuo.
Factores ambientales que determinan

la conducta humana:
Entre los factores que intervienen en la conducta humana,

aparecen dos bsicos:
Los Factores Biolgicos: entre todas las posibilidades
genticas de dos, cada ser humano que hace su propia
combinacin de genes los cuales influyen en el desarrollo biolgico y determina en parte la conducta. A
ese elemento se le llama genotipo. Sobre esta estruc73
tura gentica actan otros factores externos como son:

alimentacin, medicinas ingeridas durante el embarazo, estados emocionales durante este periodo, como
aconteci el parto, entre otras cosas. A la unin de estos factores se les denomina fenotipo.
Los Factores Ambientales y de Socializacin: El medio ambiente es todo lo que nos rodea y todos los elementos ambientales son necesarios para el desarrollo
fsico e intelectual habitual. La socializacin se refiere
a los modelos de conducta que se adoptan en los grupos, como son: la familia, la escuela, los amigos, etc.
Factores culturales que contribuyen

en el desarrollo de la conducta:
Desde que el ser humano nace cada persona est inmersa en

un mundo social y su desarrollo depende de la interaccin
con otros miembros del grupo. Estas interacciones son mltiples y condicionan sus ideas, creencias y modos de comportamiento. En ese sentido la cultura refleja un tejido de
significados, expectativas y comportamientos, discrepantes
o convergentes, tambin se puede referir tanto a potenciar
como a restringir las posibilidades de desarrollo del individuo, sobre todo ha cambiado sustancialmente y de forma
acelerada en las ltimas dcadas con la revolucin electrnica, nuevas relaciones econmicas y polticas que influyen
en los hbitos, intereses, formas de pensar y sentir. Entonces se puede definir a la cultura como el conjunto de conocimientos y de valores que no es objeto de ninguna enseanza
y que, porque el hombre vive en estrecho contacto con el
ambiente cultural, el mismo influye de un modo decisivo en
su conducta, condicionando su manera de ser, de sentir, de
pensar y comportarse.
Es necesario acotar que la socializacin es la asimilacin
progresiva de las conductas culturalmente determinadas y
cuyo progreso garantiza que las interacciones de los miembros slo exista la comprensin de los pensamientos ms
elevados y gestos sencillos de la vida cotidiana. A la influencia social se le puede definir como el proceso por el cual
las personas o grupos intentan cambiar los pensamientos,
sentimientos, percepciones, juicios, opiniones, actitudes y
acciones, esta vara por la forma y efecto que produce. El
74
anlisis de la influencia social detecta el conflicto entre las

presiones sociales y el deseo de una mayor individualidad, y
esto se presenta entre los jvenes.
Influencia del medio geogrfico en el desarrollo
de la conducta:
Este medio est constituido por el ambiente fsico o mundo
de la naturaleza, comprende todo los objetos fenmenos que
no son producto de la accin humana: situacin y configuracin geogrfica, clima, flora, entre otras cosas. Los diversos
factores naturales influyen sobre el hombre condicionando
en gran parte su modo de vida, ocupaciones, alimentacin,
costumbre y ciertos rasgos de su carcter.
Comportamiento
Es la manera de proceder que tienen las personas u organismos, en relacin con su entorno o mundo de estmulos. La
conducta puede ser consciente o inconsciente, voluntaria o
involuntaria, pblica o privada segn las circunstancias que
la afecten.
Influencia de la sociedad en el comportamiento

Por naturaleza el hombre es un ser social, desde el punto
de vista antropolgico y biolgico es imposible pensar en
un ser humano fuera de la sociedad. Situaciones como el
aprendizaje, las costumbres, los comportamientos o relaciones sociales llevan al hombre a la vida que se entiende
como humana, importancia que contrasta con la situacin
actual de las sociedades y la realidad propiamente dicha.
La vida humana es vida social, la vida del hombre est en
constante evolucin, induciendo al hombre a un permanente desarrollo adaptativo que aumenta las posibilidades
de sobrevivir, a travs del aprendizaje o socializacin para
una evolucin ideolgica normal. En ese mismo orden de
ideas es menester sealar que la sociedad, cualquiera que
esta sea, tiene unos parmetros que cada individuo perteneciente a esa sociedad debe cumplir a este lineamiento: se le
75
llama estructura a la red o sistema de relacin sociales regulares y pautadas que prevalecen a los individuos concretos y los anteceden: por lo que se pueden interpretar como
formas de hacer prevalecer distintas formas estandarizadas
de relaciones de ordenamiento, de distancias sociales, de jerarquas y de dependencia de unos individuos a otros. La
estructura social general de una sociedad est formada por
un conjunto de subestructuras que estn interconectadas
entre s de forma muy diversa, por ejemplo: en una sociedad
se puede diferenciar la estructura de clases, la estructura de
poder, la estructura econmica. Es as que se puede concluir
que la estructura social a la cual pertenece el individuo va
a afectar su comportamiento, de acuerdo a las necesidades
que se tengan, es decir, para el individuo social, es importante y relevante ser aceptado en un grupo o sociedad, lo
que lo obliga a cumplir un compromiso y normas exigidas
por esa estructura social, por lo que hace lo que la sociedad
implcitamente lo condiciona a cumplir, en otras palabras
las relaciones de los individuos dentro de una sociedad.
Autoestima
Es el conocimiento de s mismo y de sus capacidades, de
igual manera es la alta confianza en s mismo, aprecio a s
mismo e igualdad de condiciones para enfrentar situaciones.
Personalidad
Es la organizacin de caractersticas que determinan la
norma tpica o recurren de conducta de un individuo. La
personalidad es considerada como si estuviera compuesta
de muchas caractersticas: pensamientos, sentimientos y
conductas, diferentes dentro de una organizacin particular. La organizacin nica de las caractersticas se ve como
determinante del modelo tpico o consistente de conducta.
Trastornos de la personalidad
Factores que afectan el comportamiento
humano:
La gentica: Herencia biolgica que se transmite de

generacin en generacin.
La actitud: En este grado la persona hace una evaluacin favorable o desfavorable del comportamiento.
La norma social: Esta es la influencia de la presin
social que es percibida por el individuo (creencia normativa) para realizar o no ciertos comportamientos.
Control del comportamiento percibido: Cmo las
creencias del individuo hacen fcil o difcil la realizacin del comportamiento.
La cultura: Influencia entrelazada con la contingencia
de diferentes conductas.
Es un patrn permanente e inflexible de experiencia interna y de un comportamiento que se aparta acusadamente de

las expectativas de la cultura del sujeto.
NEUROSIS: Patrones anormales de personalidad caracterizados por un alto nivel de ansiedad en un rea particular,
pero con la habilidad para continuar funcionando en las actividades diarias.
Caractersticas:
Afeccin nerviosa sin base anatmica conocida.
Se expresa a travs de angustia y emociones en forma
de sensaciones penosas (hipocondras).
Sensaciones diversas: malestar, debilidad, fatiga, fiebre, entre otras.
Enfermedades corporales fingidas tales como histerismo, aparentes dolencias fsicas, enfermedades somticas y alteraciones psquicas.
76
77
Enfermedad reversible: pueden ser tratadas con tratamiento psicoteraputico y psiquitrico.

PSICOSIS: Patrn anormal de personalidad caracterizado
por la prdida de contacto con la realidad.
Caractersticas:
Personalidad desorganizada.
DROGADICCIN: La drogadiccin es una enfermedad

que consiste en la dependencia de sustancias que afectan el
sistema nervioso central y las funciones cerebrales, produciendo alteraciones en el comportamiento, la percepcin, el
juicio y las emociones. Los efectos de las drogas son diversos, dependiendo del tipo de droga y la cantidad o frecuencia con la que se consume. Pueden producir alucinaciones
intensificar o entorpecer los sentidos, provocar sensaciones
de euforia o desesperacin. Algunas drogas pueden incluso
llevar a la locura o a la muerte.
En oportunidades se requiere hospitalizacin.
Caractersticas:
SOCIOPATA: Estudio de las enfermedades producto o resultante de un enfrentamiento del individuo con la sociedad.
Reduccin del impulso sexual, estado de hambre, dolor y ansiedad.

Reduccin de la actividad, entra en estado de modorra: estado de relajamiento de semisueo.
Caractersticas:
Incapacidad para demostrar lealtad a otros individuos,
grupos o valores sociales, y es enormemente egosta,
duro, irresponsable, impulsivo, incapaz de sentirse
culpable, o de aprender ni con la experiencia ni por el
castigo.
Se origina de un desarrollo psicolgico defectuoso.
Las normas sociales y la de los padres nunca han sido
introyectadas. Han fallado en responder adecuadamente al proceso de socializacin.
Por el contrario:
Es una persona que parece alerta, bien informada
pero al mismo tiempo es irresponsable tanto en asuntos pequeos como en los grandes. No puede decir la
verdad. No puede aceptar la culpabilidad de su conducta ni se avergenza de ella y da excusa plausibles
por todo lo que ha sucedido.
Entra en las dificultades otra vez y parece incapaz de
aprender lo que ensea y la experiencia.
Parece incapaz de mostrar amor y apego reales, de hecho parece desprovisto de sentimientos fuertes, profundos y duraderos.
78
En situaciones de privacin: se vuelve hiperactivo, eufrico, agresivo, nada le hace sonrer, amenazan con la
violencia y el suicidio.
Existe una gran restriccin de intereses, de motivos e
interrelacin con otras personas.
Son vistos socialmente como un problema legal y no
psicolgico.
DESVIACIONES SEXUALES: Es cualquier comportamiento sexual considerado como desviado de acuerdo a las
normas sociales. Los comportamientos sexuales incluyendo
las relaciones prematrimoniales, extramaritales, la homosexualidad, la prostitucin, el incesto, el exhibicionismo.
Caractersticas:
La homosexualidad en el varn como resultados de
erotizacin de la sumisin pasiva del padre, como consecuencia de una sobre identificacin con la madre.
En la mujer, resulta del rechazo del papel femenino
debido a fallas en la identidad con la madre.
79
En personalidades predispuestas, la influencia del

medio ambiente en edad temprana determinan as la
orientacin sexual predominante.
Puede ser desencadenadas, en la adolescencia o tardamente en la infancia o en la preadolescencia.
Si la estructura caracterolgica est implicada desde
la infancia es difcil su modificacin.
El alcoholismo: (neurosis compulsiva).

Caractersticas:
El impulso del alcohol tiene un carcter irresistible.
Dos rasgos del carcter parecen predisponer el desarrollo del alcoholismo: la receptividad y la intolerancia a las tensiones.
Son sujetos dbiles (los alcohlicos) de carcter, pasivos, dependientes, receptivos, que se desalientan fcilmente y tienden a huir a la verdad. Con poca iniciativa
y perseverancia. Poca responsabilidad. Tratan de obtener mucho y dar poco.
Se relaciona mejor con la gente de su propio sexo. Gradualmente pierde respeto y prestigio y est perdida de
estimacin hace que sea ms necesario negar la realidad.
Higiene mental
Movimiento creado para prevenir las enfermedades, con la
finalidad de:
Modificar creencias populares de que los trastornos
mentales son incurables y que constituyen un enigma
o una desgracia.
Estimular la identificacin temprana y la prevencin
de las enfermedades mentales.
Mejorar las condiciones en que se vive en los hospitales mentales.
80
T I C A
Y MORAL
tica y moral
Instruccin social, para hacer una nacin prudente.

Corporal, para hacerla fuerte. Tcnica, para hacerla
experta; y cientfica, para hacerla pensadora.
Simn Rodrguez
Las virtudes morales se desarrollan no las poseemos

por naturaleza, ni a despecho de la naturaleza, y las
desarrollamos por medio del hbito adquirimos las
virtudes ejercitndolas, al igual que ocurre con otras
artes. Aprendemos a hacer las cosas al hacerlas: los
hombres aprenden el arte de construir, por ejemplo
construyendo, y a tocar el arpa tocando el arpa. Asimismo, al realizar actos de justicia aprendemos a ser
justos y al practicar la autodisciplina aprendemos a
ser autodisciplinados, y al realizar actos de valenta
aprendemos a ser valientes.
Aristteles
La tica es, en verdad, la ms fcil de todas las ciencias, cosa muy natural, puesto que cada uno tiene la
obligacin de construirla por s mismo, de sacar por s
solo, del principio supremo que radica en su corazn,
la regla aplicable a cada caso que ocurra, pues muy
pocos tienen tiempo y paciencia para aprender una
tica ya elaborada.
Arthur Schopenhauer
83
ga y Gasset- no es una performance suplementaria y lujosa

que el hombre aade a su ser para obtener un premio, sino
que es el ser mismo del hombre cuando est en su propio
juicio y vital eficacia.
Aristteles, filsofo griego.
tica y moral
La tica es la disciplina filosfica que estudia la moral del
hombre en sociedad. Ahora bien, qu importancia puede
tener ella para el ciudadano? Si se analiza con cierta profundidad la tarea filosfica, se ver que en ltima instancia
sta suele desembocar en una forma de vida, en la fundamentacin de una actitud moral.
La importancia de la tica deriva de su objeto de estudio:
la moral. Desde que el hombre se agrup en sociedad tuvo
la necesidad de desarrollar una serie de reglas que le permitieran regular su conducta frente a los otros miembros de la
comunidad. De manera que, la moral es una constante de la
vida humana. Los hombres no pueden vivir sin normas ni
valores. Es por eso que se ha caracterizado al hombre como
una animal tico.
La tica ilustra acerca del porqu de la conducta moral.
Los problemas que estudia la tica son aquellos que se suscitan todos los das en la vida cotidiana. Problemas como:
Qu es un comportamiento bueno o malo?, Se es libre
para realizar tal o cual accin?, Quin obliga a que se realice esta accin?.
stos y otros problemas que la tica estudia, plantean la
urgencia de una solucin, que no puede postergarse porque
constituyen el meollo de la vida misma, pues, en ltima instancia, el hombre es un ser moral. La moral escribe Orte84
Segn Antonio Caso32 hay dos problemas fundamentales que la filosofa tiene que resolver: Qu es el mundo?
y Cmo es bueno vivir en el mundo? La primera interrogante debe ser contestada por la metafsica, en tanto que la
segunda, por la tica. De estos dos problemas, el de carcter
tico es el de mayor importancia, pues casi siempre se ha
vivido sin saber, a ciencia cierta, qu es el mundo; en cambio
no se puede vivir, sin saber cmo se puede vivir de la mejor
manera. No se puede vivir sin una moral que oriente, que
gue la vida hacia la adopcin de los valores humanos.
Caracterizacin de la tica
El trmino tica se deriva de la palabra griega ethos.
Segn Aristteles, ethos significa temperamento, carcter, hbito, modo de ser. La tica puede ser entendida como una teora o un tratado de los hbitos y las
costumbres.
Una caracterstica del ethos, entendido como conjunto
de hbitos y manera de ser del hombre, es su sentido
no natural. En efecto, el ethos segn la tradicin griega, implica una serie de costumbres adquiridas por
hbitos y no innatas; el ethos significa una conquista
del hombre a lo largo de su vida.
Definicin de la tica por su objeto de estudio:

Toda ciencia tiene un objeto de estudio llamado campo de
investigacin, Cul es el campo de investigacin de la tica? El objeto de la tica radica en el estudio y comprensin
del territorio cultural llamado moral. De acuerdo con esto
puede afirmarse que la tica es la disciplina encargada de
estudiar y reflexionar sobre la moral. Pero como la moral
tiene un carcter humano y social, puede ampliarse esta
definicin diciendo: La tica es la disciplina filosfica que
estudia el comportamiento moral del hombre en sociedad.
32
Filsofo mexicano contemporneo

85
A fin de explicar un poco ms esta definicin, se pueden

sealar las siguientes caractersticas:
1. La tica es una rama de la filosofa.
2. Su campo de investigacin es la moral.
3. El fenmeno moral es una creacin exclusiva del hombre. Slo ciertos actos humanos pueden ser calificados
de buenos o malos desde el punto de vista de la moral.
Solamente el hombre tiene conciencia moral (dimensin tica del ser humano).
4. La moral es un fenmeno eminentemente social, puesto que rige o regula la vida del hombre en la sociedad.
En resumen es posible definir a la tica como la disciplina
del comportamiento humano, se ubica en el rea practica,
cuyo fin no es el de brindar un simple conocimiento, sino
dirigir la actividad moral o humano. Lo que ella se propone
es ordenar o regir los actos de las personas, sin permitir que
se desven de su fin: el bien honesto, y de su norma: la recta
razn.
La tica nace de la persona

La realidad humana no se rige nicamente por las leyes
autnomas; tampoco se construye segn modelos, previamente incorporados a un devenir ciego e irreversible. Por
el contrario, las relaciones humanas dependen, en gran medida, de las decisiones libres y responsables de la persona
humana implicada en ellas.
La persona humana es definida por Boecio, como una
sustancia individual de naturaleza racional, que existe por
derecho propio y perfectamente incomunicable. La persona
no es un objeto ms del mundo, es decir, susceptible de ser
conocida desde el interior como los dems objetos y desde
all medible, sino que la persona humana es la nica realidad presente intencionalmente en todas partes, pero no reducible a ningn sitio.
La persona es fin en s misma, pero no el fin de s misma, pues queda abierta a lo que funda y transciende, y por
ende irreductible a las cosas inobjetables, esto es, no trata86
ble como simple objeto, de ah que no deba preguntarse qu

o qu cosa sea la persona, sino al contrario Quin es ella?
Cules son sus caracteres constituyentes? La persona es,
por lo anteriormente dicho y slo podra ser, la realidad suprema sobre la tierra, cualitativamente distinta a todos los
dems, una realidad ontolgicamente33 digna, y fin en s y
nunca un medio.
DIVERSAS CONCEPCIONES DEL HOMBRE

ELEMENTO
HUMANO
CONCEPCIONES
ANTROPOLGICAS
EJEMPLO
Racionalismo
El hombre como animal

racional. Filosofa clsica:
Scrates, Platn, Aristteles. El hombre como
sustancia pensante.
Voluntarismo
El hombre como expresin

de la voluntad.
El hombre voluntad de
poder. Idea del superhombre. (Schopenhauer)
(Nietzsche)
SENTIMIENTO
Romanticismo
Primicia del sentimiento

sobre la razn. Rousseau.
Existir es sentir nuestra
sensibilidad es indiscutiblemente anterior a nuestra
inteligencia y nosotros
hemos tenido sentimientos
antes que ideas.
INSTINTOS
Naturalismo
Biologismo Psicoanlisis
El instinto o impulso sexual

como determinante de la
conducta. (Freud)
RAZN
VOLUNTAD
33 Estudio del ser en general y sus propiedades

trascendentales.
87
bueno. As, la moral est vinculada estrechamente con el valor de lo bueno.
La persona como perspectiva moral

Lo primero que conviene subrayar es la necesidad de considerar la persona humana como sujeto primero e insustituible de la moralidad humana, del comportamiento tico.
La persona humana es un todo unificado y diverso, que
consta de un modo de ser singular, irrepetible, con actividades propias y actos concretos. El funcionamiento psicolgico y moral de la persona puede conocerse a travs de los
actos concretos de la misma, mientras tales actos no se los
considere como elementos autnomos, independientes de la
persona. Nuestro procedimiento obliga a tener siempre la
vista atenta a las races amplias y profundas de la persona,
que es de donde brotan los actos y de la que son expresin
y reflejo.
Definicin de moral
Son muchos los conceptos que se han formulado acerca de
la moral, entre los que pudiesen citarse:
Relaciones y diferencias entre tica y moral
2. La moral es un sistema de normas, reglas o deberes

que regulan las acciones de los hombres entre s.
El objeto de la tica es la moral, esta afirmacin permite hacer algunas observaciones sobre las relaciones que existen
entre tica y moral. La tica necesita de la moral para sacar
sus conclusiones, para explicarla, para elaborar sus hiptesis y teoras; por ello no significa que la tarea de la tica consista en inventar o crear la moral.
3. La moral es el conjunto de reglas que la sociedad exige que un hombre observe dentro de ella. Un hombre
moral es aquel que vive en concordancia con las costumbres de su sociedad, en caso de infringir las normas, el hombre ser marginado de la sociedad.
Si por moral hay que entender el conjunto de normas o

costumbres que rigen la conducta de una persona para que
pueda considerarse buena, la tica es reflexin racional sobre qu se entiende por conducta y en que se fundamentan
los denominados juicios morales.
4. En fin, la moral es el conjunto de normas y formas de

vida a travs de las cuales el hombre aspira a realizar
el valor de lo bueno.
Las diferentes formas de ver concebir a la moral, que forman parte de la vida humana y tienen su fundamento en
las costumbres de las sociedades, son muchas y variadas (la
cristiana, la musulmana, la sinica34, la moral social, entre
otras.) y se aceptan tal como son, mientras que la tica, que
se apoya en un anlisis racional de la conducta moral, tiende
a cierta universalidad de conceptos y principios y, aunque
admita diversidad de sistemas ticos o maneras concretas
1. La moral es un conjunto de normas aceptadas libre y

conscientemente, que regulan la conducta individual y
social de los hombres.
Valindose de estas definiciones, pueden destacarse algunos elementos esenciales de la moral. sta contiene un
conjunto de normas, sin las cuales no es posible concebirla.
Estas normas tienen como propsito regular la conducta del
hombre en la sociedad, adems, deben realizarse en forma
consciente y libre, e interiorizadas por el sujeto; mediante
ellas, el individuo pretende llegar a realizar el valor de lo
88
34 Relativo a Sin, pueblo de Israel

89
de reflexionar sobre la moral, exige su fundamentacin y admite su crtica, igual como han de fundamentarse y pueden
criticarse las opiniones. En resumen, la tica es a la moral lo
que la teora es a la prctica. La moral es un tipo de conducta, la tica es una reflexin filosfica.
Tanto la moral como la tica tienen una funcin prctica:
se refieren a situaciones conflictivas de la vida de la persona. Desde el punto de vista de la moral, hay que tomar una
decisin prctica; desde el punto de vista de la tica, ha de
formarse la conciencia en el hbito de saber decidir moralmente. En ambos casos, se trata de una tarea de fundamentacin moral.
El valor moral
Los valores humanos son los que tocan a lo ms esencial de
la persona, es decir, a la vida, la libertad, el respeto, el honor, la justicia, la equidad, entre otros, estos son los valores
morales.
Porque los valores morales afectan al sujeto en lo ms
ntimo y personal, en lo que es esencialmente l mismo: se
refiere a los valores antes sealados. El soldado o el polica
que auxilia a su compaero herido, el hombre agredido que
perdona a su agresor, son acciones realizadas y se modifican
con una cualidad que se denomina BUENA.
As, la libertad de actuar es la que denomina con el calificativo de buena o mala una accin especfica. Esto nos
lleva a decir, que el valor moral afecta a lo ms ntimo del
hombre, que es su libertad. Los valores morales entonces,
se refiere a las acciones propias del hombre en cuanto preceden a su libertad, y no se refiere a la obra ms ejecutada
por esas acciones35; por ejemplo: el hecho mismo de salvar
a un soldado herido. De aqu se concluye que el valor moral
es el que mide propiamente el valor de la misma persona
humana, por eso en el ejemplo anterior, el compaero que
salv a su compaero herido, creci en su valor personal, y
por lo tanto es considerado un hroe.
El valor y su moralidad
Los valores morales comprenden virtudes como la prudencia, justicia, fortaleza y templanza y depende exclusivamente del libre albedro. Cada sujeto va forjando sus propias
virtudes y es responsable de su conducta moral. Estas virtudes pueden recibirse desde el hogar, se perfeccionan y se
adquieren a base de esfuerzo y constancia.
Los valores morales estn colocados en un nivel ms
ntimo dentro de la personalidad humana; son superiores
a los otros tipos de valores (econmicos, ticos, sociales,
socialistas y religiosos) porque se obtienen a base de mrito, por el ejercicio de su naturaleza humana. Los valores
morales perfeccionan al hombre de tal modo que lo hacen
ms humanizado.
El valor moral, al igual que los otros tipos de valores, tambin se expresa por una relacin. Es una cualidad contenida
en el hombre, en su conducta y se relaciona adecuadamente con otro objeto, que desde el punto de vista cristiano es
Dios, el cual se toma como punto de referencia. Como se
dijo anteriormente, los valores morales dependen exclusivamente del libre albedro, lo que se conoce tambin como
libertad, esto quiere decir, que la libertad es una condicin
necesaria para que se d el valor moral, por lo tanto no habra moralidad si no hubiera libertad. No todos los actos
libres tienen un valor moral positivo, o sea que la libertad
no basta para darle valor moral positivo a un acto. Tambin
hay actos libres con valor moral negativo. Es por esto, que
la libertad queda como una condicin necesaria, pero no suficiente para otorgar valor positivo a la conducta humana.
mbito individual y social de la moral

Es posible decir que la moral comprende un doble aspecto: el individual y el social, los cuales estn estrechamente
ligados ya que en ltima instancia el ser humano es un ser
social. La moral representa el marco normativo bsico que
constituye la vida humana y el cual se proyecta a la individualidad y a la sociedad en su conjunto; en lo individual
se manifiesta en las valoraciones y convicciones personales,
mientras que lo social incide en la comunidad, en la familia,
35 Libro: La tica socialista

90
91
en el sistema econmico, social, poltico y cultural que rodea

al hombre.
ciones diferentes, en materia empresarial los contenidos de

los cdigos se hacen obvios y evidentes.
La moral es adquirida a travs de la convivencia social,

mediante la enseanza y el ejemplo, la aprobacin, la censura verbal y no verbal y se refuerza por el hbito o la prctica.
Esta situacin ha generado dudas acerca de la necesidad

de dichos cdigos. Son muchos los que sostienen que no
aaden mayor valor, debido a que muy por encima de ellos
lo que cuenta es la claridad de los valores.
Los actos buenos y los actos malos
Los cdigos siempre debern moverse en la resonancia

de una accin supervisora, motivadora y orientadora. Ellos
ayudan a esclarecer pautas y contribuirn con la reduccin
de los ndices de discrepancia entre las conciencias y las
conductas, y entre ests y las normas organizacionales.
El acto moralmente bueno supone a la vez la bondad del objeto, del fin y de las circunstancias. Una finalidad mala corrompe la accin, aunque su objeto sea de suyo bueno (como
orar y ayunar para ser visto por los hombres).
El objeto de la eleccin puede, por s solo, viciar el conjunto de todo el acto.
Es errneo juzgar la moralidad de los actos humanos
considerando slo la intencin que los inspira o las circunstancias (ambiente, presin social, coaccin o necesidad de
obrar, entre otros) que son su marco. Hay actos que, por s
y en s mismos, independientemente de las circunstancias
y de las intenciones, son siempre gravemente ilcitos por
razn de su objeto; por ejemplo, la blasfemia y el perjurio,
el homicidio y el adulterio. No est permitido hacer el mal
para obtener un bien36.

El hombre como ser racional tiende a su ltimo fin a
lo largo de su existencia y esto lo hace de manera muy especial por medio de sus actos. De esta manera el ltimo fin determina la vida del hombre, y el fin que la persona humana
se propone en cada acto, determina la moralidad del mismo.
Cdigos de tica
En su sentido ms general, se entiende que un cdigo de tica es un sistema de reglas, que pueden ser morales, ticas,
jurdicas, sociales, protocolares, de etiqueta, etc. Son guas
de comportamiento asociadas con espacios particulares de
actividad. As como en el campo jurdico existen interpreta36 Condiciones de excepcin se presentan en situaciones de
Guerra, donde el bien colectivo priva sobre el bien individual
a partir del principio de Defensa de la Patria.
92
La importancia de los cdigos es que se aprecien como

una referencia de apoyo que no agota las dimensiones de la
tica, pero que si puede contribuir a establecer reglas ms
claras.
Los cdigos no pueden sustituir el proceso tico, ni eliminar el fluido de los dilemas, ni reemplazar el amplio y complejo espacio de la libertad en las decisiones.
La tica, en definitiva, no es un cdigo, ni un conjunto
de reglas, por el contrario, es un proceso ms abarcador y
subjetivo que implica reflexionar, decidir, actuar y evaluar.
Cmo crear e implementar un cdigo de tica?

Desde el punto de vista prctico debe insistirse en que para
planificar, decidir, implantar y evaluar algo debe disponerse
en 1era prioridad de recursos que iluminen y en 2da prioridad de criterios que orienten.
En este compendio, nacen o se crean los cdigos de tica
los cuales pueden contener, entre otras cosas, algunos enunciados (declaraciones de lo que debe hacerse), observaciones (descripciones de situaciones posibles), juicios de valor
(convicciones de lo que es importante), supuestos (si se hace
tal cosa puede producirse tal otra) y enfoques alternativos
(otras opciones, juicios)
Como punto de partida de un cdigo de tica podramos
iniciar con la utilizacin de la siguiente matriz:
93
Valores
M/V
Misin
Visin
En torno al objetivo bsico que busca la implementacin

de un cdigo de tica gua del comportamiento de los empleados (recurso humano):
Definicin de estndares de conducta
Evitar corrupcin y conductas indebidas.
Cumplir requisitos legales.
Temas ms importantes de los cdigos de tica

Conflictos de intereses.
Recibir regalos y premios.
Proteccin de la informacin de la empresa.
Ofrecer regalos y premios.
Discriminacin.
Conclusiones
Realmente, las leyes, reglamentos y normas slo proporcionan el marco de delimitacin, pero el espacio fundamental
y verdadero de los cdigos de tica se vincula con la misin,
visin y sobre todo, con los valores de una organizacin. De
acuerdo a esta vinculacin se hace necesario revisar el cdigo de tica contenido en la obra el lder militar, ya que la
misin y visin de la fuerza armada ha sido reformulada a
travs del nuevo ordenamiento jurdico contenido en la nueva Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela
del ao 1999 y la nueva ley orgnica de la FANB.
Para la elaboracin de cdigos de tica se formulan las
siguientes recomendaciones:
Los cdigos deben redactarse a partir de reglas claves,
sencillas y prcticas.
Las reglas que la gente mejor cumple son aquellas en
las cuales ha participado.
El presidente de la empresa es quien tiene mejor perspectiva para establecer los riesgos asociados al negocio.
El empleado que trabaja ms cerca de los proveedores
y de los clientes es quien mejor conoce las pautas a travs de las cuales se germinan las desviaciones ticas.
Acoso sexual.
Retornos.
La validacin en mltiples instancias y la comunicacin son insoslayables para la definicin e implantacin de un cdigo de tica.
Comportamiento general.
Robo.
Uso poco adecuado de los bienes.
Al menos dos aspectos adicionales se imponen en el marco de esta explicacin. El primero se asocia con la necesidad
previa de disponer de una misin bien definida, una visin
debidamente esclarecida y unos valores bien puntualizados.
Mientras ms detalladas sean las reglas, se hacen ms

pesadas e incumplibles.
El modelaje en cascada es la mejor encarnacin de un
cdigo de tica.
MISIN
Aspectos
que deben
concebir la
formulacin
de un cdigo
de tica
VISIN
VALORES
94
95
LIDERAZGO
Liderazgo
Siempre hay que buscar tiempo para escribir y mucho

para leer, reflexionar y estudiar. Un luchador, un revolucionario, tiene que estudiar todos los das de su vida,
todas las noches de su vida; tiene que estudiar la teora
y la praxis; para navegar en las aguas de la dialctica.
Hugo Chvez Fras
(Fragmento del discurso pronunciado con motivo del
tercer aniversario del Frente Francisco de Miranda, 29
noviembre de 2006)
99
Lder, liderazgo, elementos del liderazgo

Hace tiempo surgi el deseo de elaborar un manual que tratase el tema del liderazgo, era difcil pensar en la forma en
que en la selva cada da se libra una batalla entre los animales por la jerarqua y el derecho a tener los mejores territorios de caza, es entonces cuando se siente el rugir del tigre
avisando a diario que ese territorio le pertenece, y despus
de analizarla se entiende que el hombre en su manera ms
primitiva no es ms que un animal inteligente, que puede
elegir entre cuerpo y espritu, entre servir a su inters o servir a los dems, cosa que no posee el tigre que no puede
escoger a diario si ser o no amigo de su presa. Sencillamente
esa no es su manera de ser. Por el contrario, los humanos
pueden elegir vivir y liderar a niveles muy altos. Pero cuando se mira a lderes de todo el mundo de pases, empresas,
iglesias, instituciones o lo que sea, muchos de ellos prefieren
el cuerpo en lugar del espritu. Por qu sucede esto? Porque no tienen un modelo diferente de liderazgo.
Cuando el revolucionario Brasileo Paulo Freire, escribi su libro La Pedagoga del oprimido, argument que el
problema con la opresin es que una vez el oprimido se libera del opresor, los nicos modelos de liderazgo que tienen
son precisamente los de aqullos que los oprimieron. Por
lo tanto, los oprimidos se convierten en nuevos opresores.
Las consecuencias son desalentadoras, sobre todo para las
organizaciones. Este fenmeno crea una nueva especie de
lderes que solo se sirven a ellos mismos y a un sistema en
el cual el dinero, el poder y el reconocimiento se logran a
travs del ascenso jerrquico y no de las personas a la que
la organizacin debe servir. De all surge la necesidad de
un nuevo modelo de Liderazgo necesario para el nuevo modelo de pas que se construye con la revolucin bolivariana,
lderes que no copien modelos a travs del cual oprimieron
durante cuarenta aos, lideres con la necesidad de servir
en espritu y con la entrega cierta de cada da querer ser
mejores hombres y mujeres que puedan legar a los descendientes un mundo mejor.
El estudio del liderazgo data de ms de 2500 aos de antigedad desde que grandes estudiosos como Confucio, Sun
Tzu y otros, planteaban sus principios de cmo conducir
100
hombres en el campo de batalla, es por tanto que se defini

por muchos aos como un proceso de influencia, se crey
que siempre se intentara influir sobre los pensamientos y
acciones de otros para lograr el cumplimiento de la misin.
Sin embargo, se debe tener en cuenta que si se centra
la definicin de liderazgo en el cumplimiento de la misin,
podra pensarse entonces que el liderazgo solo tiene que
ver con resultados y en la actualidad esto cambia diametralmente, no solo es la bsqueda del cumplimiento de la misin, sino que esta se logre sin el detrimento del bienestar
de la unidad como un todo, la filosofa que se tiene es la de
ambas cosas a la vez. En consecuencia, el liderazgo actual
se concentra en el cumplimiento de la misin y en la satisfaccin humana. Los lderes egostas piensan que el liderazgo tiene que ver slo con ellos mismos y no con los intereses
de aquellos a quienes sirven. Olvidan que deben actuar con
respeto, cuidado y justicia hacia todos los interesados. Todo
se limita a su propio inters. Es solo cuando descubres que
no se trata solo de uno mismo, cuando en verdad se comienza a liderar.
Lder
No existe una tipologa de lder a seguir, intentar encasillar
un lder dentro de una serie de caractersticas para imitar su
xito es un terrible error.
Abundan las teoras que insisten en vender al ejecutivo
de xito, el cual responde a ciertos requisitos establecidos
por los tericos. El lder, al igual que todo ser humano, es
nico y singular; puede ser gordo, chaparro, hombre o mujer, bonito o feo, con buen carcter o no tan bueno, etctera.
La persona que aspire ser lder lo primero que tiene que
hacer es borrarse para siempre la idea de que existe una
topologa ideal para ser lder.
Todos los seres humanos tienen un potencial suficiente
para ser lder, pero tambin cuentan con las debilidades
que pueden impedrselo, por lo que es imposible ajustarse
a un patrn.
101
Si usted aspira ser lder lo primero que tiene que hacer

es aceptarse tal como es; acepte por igual sus potenciales y
sus debilidades.
Desarrolle potencialidades; recuerde que se acostumbra
pasar toda la vida fijndose solo en el error. Si el hijo de algn individuo no le coloca el empeo necesario a la clase de
matemtica y obtiene malas calificaciones, se puede recurrir a colocarlo a estudiar matemtica da y noche; pero si el
chico tiene un gran talento musical es vital apreciarlo. Por lo
cual, es necesario detenerse y pensar en sus hijos y pensar:
Cules son sus potenciales? Cules son sus habilidades?,
y dedicarse a estimularlas e impulsarlas.
El lder no se apoya en las debilidades de sus seguidores;
se apoya en sus propios potenciales. Ah est el secreto de
un gran lder: en que busca la expresin mxima de cada
subordinado y con ella hace una buena obra maestra.
Dado la importancia que el trmino a representado para
la historia de la humanidad y ha sido explicado recurriendo
a diferentes teoras, visiones y enfoques, por lo que es oportuno advertir que esta marcha incansable, algunas veces sin
consenso, dificulta llegar a un concepto exacto.
Describe Daniel Gil en su obra Liderazgo: una decisin
personal, que las races indoeuropeas de la palabra sealan que lder significa morir por. Por lo tanto la palabra
abarca un concepto ms amplio: un ideal, una consagracin
a la vida, un reconocimiento de la sociedad, una decisin
propia y voluntaria de sacrificio. De ah que el autor diferencia entre lo que sera un lder y una figura de autoridad,
entendiendo que el primero retroalimenta un proceso mediante el cual restablece o mantiene un equilibrio social con
la anuencia y aceptacin de sus subordinados.
Para Pedro Olid Martnez el lder es:
La poderosa fuerza motriz que estimula las dimensiones material, estructural, funcional, ambiental, y humana de su organizacin o grupo militar, haciendo que
los objetivos sean voluntarios y conscientemente logrados tanto en tiempo de paz como en tiempo de guerra.
102
Para culminar se explica que, una definicin puede ser

lder en un grupo y subalterno en otro por la posicin que
ocupa en relacin con otros, porque posee dotes de mando
que exhibe en momentos de peligro o debido a que tiene experiencia y conocimientos especiales. (ECKLES ROBERT,
1978. Pg. 91)
Caractersticas del lder

Para ser un lder se debe internalizar una serie de valores militares como el coraje, la confianza, la dedicacin total a la carrera de las armas, la responsabilidad personal y
honestidad. Adicionalmente el lder debe ser un hombre de
carcter recio, el cual se obtiene mediante el desarrollo de
las cualidades deseables en el carcter del hombre de armas. Como lder se debe ser fiel a la tica profesional de la
FANB37. Ello implica que se debe ser fiel a los ideales y valores de la nacin, y fiel a la unidad, al mismo tiempo se debe
prestar un servicio a la patria en forma desinteresada.
El lder debe poseer una actitud mental positiva, aceptando obligaciones y responsabilidades como parte de su
trabajo. Debe dejar de lado muchos intereses personales.
Debe saber determinar lo que se debe hacer, tener deseos
de conducir al grupo y estar dispuesto a los sacrificios que
el cargo exige. Deber ser activo, creativo y desarrollar aptitudes para la funcin que realiza. Tendr que solucionar
situaciones difciles y aceptar las crticas.
Liderazgo y Jefatura no es lo mismo. Esta ltima equivale
al cargo que tiene el jefe, el cual hace cumplir las funciones
encargadas de acuerdo a normas establecidas. El lder, en
cambio, es el que tiene capacidad de mando y la aceptacin
del grupo.
Como lder se debe conocer, los cuatro elementos del liderazgo y la forma como ellos se afectan entre s, se debe
conocer la naturaleza humana, las emociones y las necesidades de los hombres al mando de un individuo en especifico, como ellos responden ante las tensiones y cules son
las fortalezas y debilidades de carcter o conocimientos y
destrezas, se deben conocer las destrezas propias, se debe
37 Fuerza Armada Nacional Bolivariana
103
conocer el trabajo, ser eficiente y capaz tanto en los aspectos

tcticos, como en los tcnicos. Se debe conocer la unidad.
Ello implica conocer sus destrezas individuales y colectivas,
como desarrollar la cohesin y la disciplina.
Entre las cosas que se deben hacer como lder, est el dirigir a los hombres asignados. Esto incluye establecer metas, resolver problemas, tomar decisiones, planificar, entre
otras cosas. Se debe adems poner en prctica las ideas a
travs de la comunicacin, la coordinacin, la supervisin
y la evaluacin. Una de las cosas ms importantes que se
deben hacer es motivar mediante la aplicacin de los principios de la motivacin tales como el desarrollo del espritu de
cuerpo; educando, adiestrando e inspirando.
Habilidades del lder

Otro aspecto que es importante considerar y que debe
manejar todo lder son las habilidades que requieren para
desempear su trabajo, Robert Katz (1983) realiz un estudio sobre el tipo de habilidades que requiere un directivo.
Segn ese estudio, un lder debe tener destrezas de tipo
Conceptual, Humanas y Tcnicas. De acuerdo al nivel que
ocupe l dentro de la estructura organizacional, vara el tipo
de habilidades que requiere para desempear su trabajo.
La habilidad tcnica se refiere a la capacidad de usar armas, herramientas, o procedimientos tcnicos en un campo
especializado, es el conocimiento profundo de la vida militar
en el aspecto, tctico y tcnico, es el deseo ferviente de ser
el mejor en su trabajo, ya que solo as podr demostrarle a
los subalternos que conoce su trabajo e inspirarlos a su vez
a conocer el de ellos. Dependiendo del nivel en el que se
encuentre el lder, podr conocer ms o menos de un rea
especfica. Ejemplo: a nivel de un equipo de futbol el entrenador se encuentra en un nivel de liderazgo tctico y por lo
tanto debe conocer tcnicamente cada una de las posiciones
de sus jugadores y cules son las funciones especificas de
cada jugador, pero el dueo del equipo de futbol que se encuentra en un nivel de liderazgo estratgico, no necesita ni
siquiera de conocer de futbol, pero por el contrario si debe
conocer cmo ser el mercado de intercambio de jugadores
para la prxima temporada.
104
La habilidad humana se refiere a la capacidad de interactuar con personas, trabajar con ellas, comprenderlas y
motivarlas. Un lder debe tener suficiente habilidad en el
manejo de relaciones humanas y as poder conducir a los
hombres al logro de objetivos, sin descuidar el hecho que a
quienes se comanda son seres humanos y que muchas de las
emociones podrn afectar su rendimiento dentro del grupo.
La habilidad conceptual se refiere a la capacidad de
comprender las situaciones que afectan a la organizacin,
concibindola como un todo, de manera que las decisiones
que se tomen, sean benficas al ncleo organizacional. Que
cada uno de los seguidores piensa individualmente y tendr
escala de valores y creencias que resultaran diferentes, pero
con esta habilidad se puede lograr que trabajen para el logro de la misin encomendada.
Valores del lder del siglo xxi

Los valores que a continuacin se mencionan, sin que ello
signifique orden de prioridad o importancia, proporcionan
los cimientos, que deben guiar al lder militar que demanda
la Carta Magna38 de la Repblica Bolivariana de Venezuela:
Compromiso social. Mediante el trabajo de servicio a
la comunidad, debe contribuir al desarrollo del pas,
privilegiando los mbitos ms demandados socialmente. Los ideales del Libertador se refieren a una filosofa moral, a un deber ser del venezolano respecto a su
pas, y por tanto, demandan respuestas adecuadas de
las diferentes instituciones de hoy. Particularmente, la
conducta de los militares responde a expectativas de
la sociedad a la cual pertenecen, porque el campo psicofsico, el sistema de valores y, en general, el espritu
nacional se encuentran hondamente acendrados en
ellos, y principalmente porque las academias militares
les forjan un espritu inquebrantable de pertenencia y
de compromiso social sobre la premisa de mantener a
toda costa la libertad e Independencia de la Repblica.
38 Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela,

1999.
105
Cooperacin. Apoyar la cooperacin con otras instituciones pblicas y privadas para desarrollar las oportunidades de desarrollo en los mltiples mbitos de la
sociedad.
Disciplina. En la vida militar se define como la prctica de los deberes militares en todo momento y circunstancias, aun estando el subalterno alejado de la
presencia del superior, es as como se sabe exigir a s
mismo se hace comprensivo con los dems y aprende a trabajar y a darle sentido a todo lo que hace. La
disciplina es indispensable para que optemos con persistencia por el mejor de los caminos; es decir, por el
que nos va dictando una conciencia bien formada que
sabe reconocer los deberes propios y se pone en marcha para actuar.
tica. Consiste en determinar un marco referencial
sobre su comportamiento sometiendo el inters personal a las necesidades del servicio, debiendo renunciar
al lucro y a las ambiciones individualistas.
Excelencia. Se aspira a la excelencia en la actividad
diaria. Debemos asumir la responsabilidad de responder a los requerimientos de la sociedad con una permanente actitud autocrtica y un afn de bsqueda de
la excelencia, entendida como el logro de la mxima
suma de felicidad social posible.
Honor. El honor es la riqueza ms grande que puede
poseer un militar; mantenerlo es el deber ms sagrado
de todo miembro de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana. El concepto del honor militar conlleva espritu
de sacrificio por la Patria, y ese espritu responde a un
proceso de formacin de comunidad histrica cuyas
races permiten mantener el edificio de la Repblica.
malos momentos, es un corresponder, una obligacin

que se tiene con los dems.
Patriotismo. Son cualidades excepcionales (inteligencia, valor, constancia y desprendimiento) y de los valores a los cuales un militar consagra su vida profesional
(libertad y justicia).
Pluralismo. Se debe respetar y reconocer la diversidad cientfica, profesional, ideolgica, poltica, de gnero y religiosa.
Solidaridad. Es considerado por muchos un valor a
travs del cual las personas se sienten y reconocen
unidas y compartiendo las mismas obligaciones, intereses e ideales y conformando adems uno de los pilares fundamentales sobre los que se asienta la tica.
Tolerancia. Apoyar y valorar a todo aqul que trabaja promoviendo y manteniendo un clima en donde las
personas puedan desarrollarse.
Valenta. Es la disposicin al peligro de forma consciente para alcanzar un fin superior, es fundamental y
bsico para poder desarrollar muchas otras virtudes,
sin la disciplina es prcticamente imposible tener fortaleza y templanza ante las adversidades que se presentan da a da.
Una institucin es legitimada en trminos de valores y
normas cuando transcienden los intereses individuales e
institucionales y se coloca, con gran sentido de responsabilidad, al servicio de la patria.
En la medida en que todas las instituciones, incluyendo la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, reciban menos
recompensas materiales por los servicios que presta, logra
mayor estima y reconocimiento social, destacndose por su
apego a los valores ticos y morales.
Justicia. Promueve la defensa de los valores socialistas, inclinndose a dar un equilibrio entre partes
desiguales o dando a cada quien lo que corresponde
o pertenece segn la razn, la necesidad, el derecho y
la equidad.
Clasificacin del lder
Lealtad. Fidelidad al compromiso de defender lo que

creemos y en quienes creemos, en los buenos y en los
a) Autocrticos: Pueden dividirse en tres tipos: estrictos,

benevolentes e incompetentes.
106
107
Autocrtico estricto: es inflexible pero justo, no delega autoridad y vigila personalmente las situaciones
favorables y desfavorables que puedan afectar a los
subordinados. Puede ser generoso pero realzando la
diferencia entre el superior y el subalterno. Organiza
personalmente el trabajo y reparte las tareas, fiscaliza
el personal elogiando y reprendiendo pero defiende a
sus subordinados frente a otros superiores.
Autocrtico benevolente: es esencialmente tmido,
est asustado y agobiado por la responsabilidad moral
hacia el equipo de trabajo. Es eminentemente inconformista, siempre encuentra peros al trabajo que
realiza el personal. Responde a lo que los subalternos
le piden pero da lo que l estima que es bueno y necesario.
inseguros, temerosos, desconfiados de la capacidad del

grupo al que no se atreve a ensear a manejar las responsabilidades que el sistema requiere y, por lo tanto,
no se atreve a traspasar decisiones riesgosas al grupo,
es decir, hacen participar al grupo en las decisiones
que no le proporcionan dificultades y se guardan para
s las que estima difciles.
Jefe Laissez-Faire: Es un jefe que no resuelve, no
toma iniciativa ni orienta al grupo tras los objetivos de
su unidad. Es una mera figura decorativa que lleg al
cargo por situaciones fortuitas como antigedad, familiaridad con una autoridad o simplemente se ha sacado de otro cargo y llega a un lugar que no le interesa y
no conoce.
Autocrtico incompetente: es el superior que no tiene

escrpulos mientras extorsiona o fanfarronea para obtener lo que desea. Es capaz de cualquier medida que
lo favorezca. Cree en la omnipotencia de su autoridad
y exige cumplimiento de rdenes en tiempos imposibles de cumplir. Acosa a sus subalternos con reclamaciones insistentes y quejumbrosas.
b) Democrticos: Son aquellos que ordenan despus de
consultar a los subalternos, toman las decisiones despus
de bosquejar con su unidad los planes a largo plazo, elogia,
reprende y participa con su grupo como un miembro ms
sin descuidar la conduccin propia de la jefatura. Los superiores democrticos se dividen en autnticos y pseudodemocrticos.
Democrticos autnticos: cumplen con todas las caractersticas anteriores: informan y capacitan a su
gente, distribuyen el trabajo de acuerdo a habilidades
y preferencias de los miembros del equipo, delegan el
control en diferentes instancias entre los miembros,
garantizan imparcialidad y justicia, desarrollan la solidaridad con canales de comunicacin fciles y expeditos.
Pseudodemocrticos: aunque creen que es bueno
cumplir con las caractersticas de un democrtico, son
108
Lo que un lder debe ser, conocer y hacer

Debe ser
Las creencias, valores y tica profesional son la base fundamental de todo lder. Las creencias son aquellas suposiciones o convicciones que usted considera ciertas en relacin a conceptos, personas, actos o cosas. Por ejemplo una
creencia puede ser la conviccin de que la gente se motiva
slo mediante la administracin de recompensas o castigos.
Esta es una creencia sobre la naturaleza humana pero usted
no lo puede probar. Algunos lderes sostienen esa creencia
otros no.
109
Los valores son ideas acerca de la importancia de los conceptos, personas, actos o cosas. Los valores provienen de
sus creencias y ellas influencian el comportamiento debido
a que se acta y se escoge entre las alternativas que se le
presentan, dependiendo del sistema de valores. Por ejemplo una persona puede considerar como valores a la verdad,
la honestidad y la justicia, pero tambin puede considerar
como valores el dinero, el poder, los ascensos, entre otras
cosas.
Los valores influencian las prioridades de cualquier sujeto y la mxima prioridad estar en funcin de los valores
ms importantes. Estos valores son aquellos que se colocan en primera instancia, los que se defendern con mayor
fervor y los que nadie estara dispuesto a abandonar fcilmente. Un individuo como lder se puede encontrar en situaciones conflictivas donde, por ejemplo, los valores como
la honestidad entran en rivalidad con otros valores, como
el dinero o el poder. O, por ejemplo, si un individuo comete
una falta y nadie lo ve, Seria ese individuo capaz de pasar
un reporte de su propia conducta por este motivo? De no
ser ese el caso, valores tales como la verdad, honestidad e
inters personal estarn en conflicto. Como lder se llegar a
atravesar por situaciones donde la forma de accin ms adecuada no sea obvia donde algunos de los valores y que estos
deben ser sacrificados en beneficio de otros que se consideren ms importantes.
La tica militar sirve de gua para ayudar a conducir soldados y unidades de una forma profesional. Los oficiales,
tropa profesional y clases estn en la obligacin de discutir,
enfatizar e inculcar las creencias, valores y tica profesional. En esto consiste la idea de inspirar que forma parte
importante de la Misin y Filosofa de la Universidad Militar
Bolivariana de Venezuela.
Debe conocer
El lder debe conocer y entender todos y cada uno de los elementos del liderazgo. Para entender y llegar a comprender
la relacin que existe entre los cinco elementos del liderazgo
y el efecto que cada uno de ellos causa sobre los otros, se
tiene que mantener un inters constante por adquirir conocimientos en las siguientes reas de la dimensin humana y
de los grupos u organizaciones:
Como motivar a las personas en general y a sus subordinados en particular.
Definir y conocer las debilidades y fortalezas.
Las debilidades y fortalezas de sus subordinados.
Como desarrollar en las personas los principios, valores y creencias y como cambiar los existentes.
La tica de la FANB39 est fundamentada en los valores

como la lealtad a los ideales de la Nacin, lealtad a su unidad, elevado sentido de responsabilidad personal y una dedicacin desinteresada al servicio de la Patria. Otros valores
profesionales de crucial importancia son: el coraje, la franqueza, la honestidad y la dedicacin total a la carrera de las
armas.
Como desarrollar el carcter.
Las creencias, valores y tica son importantes ya que ellos

influencian el pensamiento, el aprendizaje y la conducta de
cualquier sujeto, y ellos determinan como se planifica, como
se acta y como se trata a los dems. Cuando las metas se
fijan en funcin de valores egostas o interesados no estarn
orientados al beneficio de la Nacin, la FANB o a la unidad.
Como los soldados pueden manejar eficazmente las situaciones de tensin.
39 Fuerza Armada Nacional Bolivariana

110
Como comunicarse, de forma tal que se desarrollen

nexos de confianza mutua, credibilidad, respeto y entendimiento entre superiores y subalternos.
Como aprende la gente.
Como desarrollar la moral, cohesin y disciplina.
Como ensear las destrezas individuales y colectivas

necesarias para el desarrollo de unidades operativas.
Como las normas o reglas de grupos informales son
adaptadas como creencias y valores de los miembros
del grupo.
111
Como identificar, analizar e influenciar los agentes

ms importantes de una situacin determinada.
Enseles sobre el trfico de drogas y sus consecuencias penales, a la salud y a la sociedad.
Como planificar.
Realice entrevistas personales.
El conocimiento tcnico y tctico necesario para que

pueda hacer su trabajo.
Respteles su racionamiento, completo y oportuno.
La Historia militar.
No les haga descuentos no autorizados y cuando estn autorizados, explqueles su razn y destino. Dele
su recibo.
Hbleles cada vez que pueda o busque cuando hacerlo.
Debe hacer
Hay cosas que se deben hacer constantemente: proveer direccin, poner en prctica y motivar.
Conozca su estado de salud.

Bsqueles solucin a los problemas de salud.
Hgale un seguimiento al tratamiento y sus efectos.
El liderazgo que provee direccin incluye el establecimiento de metas objetivos, la resolucin de problemas,
la toma de decisiones, la planificacin.
El liderazgo que pone en prctica o ejecuta incluye la
coordinacin, supervisin y evaluacin. Estas son las
destrezas necesarias para poder alcanzar las metas u
objetivos.
El liderazgo que motiva incluya la aplicacin de los
principios de la motivacin, tales como la alineacin
de las metas del individuo y la unidad o un comportamiento hacia las recompensas tal que conduzcan a
alcanzar los estndares o niveles de excelencia de la
unidad y las metas que se fijen.
Conozca sus capacidades.

Conozca sus debilidades
Conozca sus fortalezas
Conozca sus aspiraciones.
Estimule sus aspiraciones.
Inclqueles la importancia de aprender un oficio.
Enseles o hgales aprender un oficio.
Inclqueles la importancia de estudiar.
Inclqueles la autoestima.
Supervise que estn bien alimentados.
Supervise que cada uno coma lo que le corresponde.
Aparte de estas el lder debe hacer tareas en funcin de

sus subordinados, de su unidad, de las instalaciones y equipo y de las operaciones:
En funcin de sus subordinados:
Conozca y cuide a sus hombres.
Conozca sus problemas personales.
Solucione sus problemas.
Enseles a identificar las drogas y su dao fsico y
moral.
112
Enseles a cmo cuidarse de accidentes.

Enseles primeros auxilios.
Vele porque cada uno duerma lo necesario.
Vele porque se baen adecuadamente.
Enseles a usar los accesorios de baos adecuadamente.
Enseles las condiciones mnimas de aseo personal.
Vele porque el mdico, el odontlogo y el capelln los
atiendan adecuadamente.
113
Vele porque salgan de permiso con frecuencia. Controle sus salidas.

Averige cmo les fue durante el permiso. Qu hicieron, dnde fueron, a quienes visitaron, qu comieron,
etc.
Vele porque tengan contacto con sus familiares, especialmente con los ms allegados.
Vele porque tengan sus tiles personales y les den el
uso adecuado.
Vele porque tengan una adecuada preparacin fsica.
Enseles y exjales una buena presentacin personal.
Preocpese por la educacin sexual. Enseles el peligro del SIDA y su prevencin y de otras enfermedades
de trasmisin sexual.
Efecteles revistas profilcticas40.
Sancione y recompense oportunamente.
Hgales conocer sus derechos y sus deberes.
Supervseles su trabajo y hgales observaciones, an
cuando sean eficientes
Desarrlleles los valores espirituales, morales y
personales.
Enseles moral y tica
Enselos a creer en usted, no los defraude.
Enselos a tener confianza en s mismos
Trasmtales optimismo
Supervseles su material, equipo y armamento y enselos a mantenerlo operativos y en buen estado
Enseles que su participacin y sus sugerencias son
muy importantes.
Enseles lo que significa el valor.
Enseles el valor y significado de los smbolos patrios.
Ensee a quererlos, respetarlos y hacerlos respetar.
40
Enfermedades venereas, principalmente.

114
Enselos a querer, respetar y defender nuestra Patria.

Asgneles tareas de acuerdo a sus capacidades y hgales saber lo que espera de ellos.
Anote todo lo concerniente a su comportamiento, sus
acciones, sus problemas, sus planteamientos y sus novedades.
Enseles a conocer y respetar a nuestro Libertador.
Desarrlleles el sentido de responsabilidad.
Enselos a mantener sus instalaciones limpias y en perfecto estado (baos, dormitorios, comedor, casino, etc.).
Preocpese ms por los que tengan ms problemas.
Visite su personal hospitalizado, revise su tratamiento
y entrese de su estado de salud y acciones que haya
que tomar.
Haga conocer a su personal el papel que desempea
dentro de la FANB.
Haga conocer a su personal la importancia de la FANB.
dentro del pas.
Haga conocer a su personal los nombres de las autoridades ms importantes dentro de la FANB, sus cargos
y mustreles su fotografa.
Haga conocer a su personal el nombre del Presidente de la Repblica, del Ministro del Poder Popular de
la Defensa, el papel que desempean y mustreles su
fotografa.
Explquele a su personal el significado de la cadena de
mando.
Haga conocer a su personal los nombres de los oficiales de su unidad.
Haga conocer a su personal la importancia de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana.
D respuestas lgicas y oportunas a los requerimientos de su personal.
Conozca el nivel educativo de su personal y promueva
cursos o estudios en liceos, colegios o institutos.
115
Ensee el placer de la lectura.

Revise las libretas donde le depositan la racin a su
personal.
EN FUNCIN DE SU UNIDAD:
Instruya a su unidad como un equipo.
Realice entrevistas grupales.
Realice reuniones con sus comandantes.
Oiga a su segundo comandante.
Realice reuniones con su unidad.
Asista con su unidad a misa y hbleles de su importancia y significado.

Organice carteleras informativas.
Coloque en lugares visibles de su unidad, el retrato de
El Libertador, del escudo, de la bandera, del mapa de
Venezuela y del mapa del estado donde est ubicado.
Ensee, comente y practique el Himno Nacional y
otros cantos patriticos.
Elabore y revise con frecuencia los planes que corresponda a su nivel (carga, defensa, contra-incendios,
evacuacin, etc. y practquelos.)
Prepare agenda para las reuniones, no improvise.
Conozca y practique los planes en los que est involucrada su unidad.
Elabore y mantenga los libros al da.
Conozca y cumpla los POV de su unidad.
Mantenga los planes al da.
Conozca y cumpla los POV en los cuales su unidad

est comprometida.
Divulgue y practique los planes.

Elabore o coordine con el oficial de operaciones, la
existencia de una biblioteca para el soldado.
Evite las sanciones colectivas.
Desarrolle el espritu de cuerpo de la unidad.
Elabore y mantenga los smbolos de la unidad (banderines, escudos, himnos, etc.)
Adiestre a sus hombres como un equipo.
Emplee a su unidad de acuerdo a sus capacidades.
Conozca las fortalezas de unidad.
Conozca las debilidades de su unidad.
Vele por la tranquilidad durante las comidas.
Vele porque se respeten las condiciones favorables de
descanso.
Revise con frecuencia los expedientes de la tropa, que
estn completos, organizados y actualizados.
Revise las planillas de seguro, deben estar actualizadas, con los beneficiarios adecuados (explqueles y
orintelos) y los datos correctos.
116
Elabore y ejecute planes de inspeccin.

Elabore y ejecute planes recreativos, deportivos y sociales.
Proporcione los medios para el cumplimiento de las
rdenes.
Recompense a la unidad como un todo.
Desarrolle acciones para conocer todo lo que pase en
su unidad. (inteligencia, informantes, inspecciones,
entrevistas, buzones de sugerencias, etc.)
Trate el problema de la seguridad (armamento, instruccin, transporte, seguridad industrial, servicio,
etc.) como un punto muy importante. Conferencias y
prcticas.
Promueva cursos especiales para complementar la
preparacin de su unidad.
Prepare charlas y busque expertos en asuntos sexuales para la orientacin de su personal en ese aspecto.
Inculque el respeto por las damas.
Trate de cumplir sus misiones con su unidad.
117
Publique el cuadro de las raciones y actualcelo cada

vez que haya modificaciones.
Tenga un control absoluto sobre el llavero de la unidad.

Tenga su material de transporte en ptimas condiciones. Elabore planes de mantenimiento.
EN FUNCIN DE LAS INSTALACIONES Y EQUIPOS:

Vele porque las condiciones del comedor sean lo ms
adecuadas.
Vele porque las condiciones de los dormitorios sean
favorables.
Vele porque las condiciones de los baos, sanitarios,
lavamanos y urinarios sean optimas.
Organice y entrene equipos de mantenimiento (electricidad, plomera, carpintera, cristalera, pintura, cerrajera, etc.)
Inspeccione el lugar donde le confeccionan la comida
a su unidad.
Inspeccione los lugares a donde su personal asiste a
consulta y es hospitalizado.
Supervise el estado de las instalaciones, del material y
de lo equipos individuales y colectivos.
Vele por la seguridad del parque.
Vele por el control del acceso al parque.
No se conforme con ver o recibir la informacin que
todo est bien en el parque, comprubelo por s mismo.
EN FUNCIN DE USTED.
D el ejemplo.
Conzcase a s mismo y busque la autocorreccin.
Conozca su trabajo.
Vele por su salud fsica y mental.
Vele por su crecimiento profesional.
Vele por su crecimiento acadmico.
Cuide que la tarea sea entendida, vigilada y cumplida.
Acepte y desarrolle sus responsabilidades.
Tome decisiones lgicas y oportunas.
Esmrese en ensear bien para que a su personal le
agrade y le comprenda fcilmente.
Est seguro que ha transmitido una orden adecuadamente y que sea entendida para evitar riesgos, prdida
de tiempo y sanciones injustas.
Inspire confianza.
Sea puntual en sus obligaciones.
Ensee a cuidar el armamento individual y colectivo.
Exija puntualidad.
Supervise el armamento individual y colectivo. Disee, practique y revise peridicamente los controles.
Planifique su tiempo.
Tenga los depsitos organizados y con sus inventarios

actualizados. Establezca mecanismos de control.
Mantenga el sentido del humor.
Supervise las instalaciones donde su personal se recrea.

Inspeccione el estado de los dormitorios, camas, colchones, sbanas, cobijas y almohadas.
Inspeccione y corrija las instalaciones elctricas.
Inspeccione y corrijas las instalaciones de agua potable y aguas servidas.
118
Planifique sus actividades, no improvise.

Mantenga una excelente presentacin personal.
Conozca tcnicas bsicas de mantenimiento de primer
escaln.
Conozca la ley para actuar a derecho.
Conozca las leyes, y especialmente los que tienen que
ver con su actuacin profesional.
119
Conozca la ley para sancionar en base a ella.
Tenga vergenza.
No olvide que su principal competencia es velar por el

bienestar de su personal.
Sea educado y bondadoso.
Conozca todos los detalles de su rea de operaciones.
Tenga fe en su misin.
Practique cualquier misin que vaya a cumplir.
Sea leal a su misin, a sus superiores, sus compaeros

y sus subalternos
No aplique sanciones cuando se encuentre alterado.
Tenga admiracin por El Libertador y trasmtala.
Supervise sus rdenes.
Sea honesto.
Transmita optimismo.
Analice los resultados de sus acciones y piense en mejorarlas.
No sea temerario.
Cultive su condicin de profesional para tomar decisiones en base al conocimiento y a la preparacin tcnica.
Ensee que el superior debe velar por sus subalternos
en salud, instruccin, bienestar, estado de nimo, situacin familiar, recreacin.
Procese toda informacin, por simple que parezca.
Administre bien su sueldo. No adquiera compromisos
que le sean difciles cumplir.
Aconseje con sinceridad y oportunamente.
Cuide su salud. Hgase chequeos mdicos con frecuencia. No espere la prueba fsica anual para ponerse
en forma.
Cuide su estado fsico y su apariencia
Est preparado para cumplir cualquier misin dentro
de su mbito.
Mejore cada da su preparacin acadmica para ser
mejor profesional.
Organice y actualice su biblioteca.
Mantngase actualizado en cuanto a la situacin del
pas, del mundo, tecnologa, economa, cultura, hechos
relevantes, etc.
Prepare la instruccin a impartir con la meta puesta
en ensear.
Piense en resolver los problemas y no ir en contra de
ellos.
120
Sea sincero y prudente.

Ensee la importancia de los valores.
Cultive y predique los valores.
Ensea la importancia y la razn de las cosas que se hacen: el respeto, la educacin fsica, asistir a misa, comer
bien, dar el ejemplo, ser honesto, ser responsable, etc.
Conozca sus derechos y sus deberes.
Sancione y recompense oportunamente. Demasiado
tarde pierden su valor.
Establezca y mantenga amplios y suficientes canales
de comunicacin con sus subalternos.
No permita los abusos de autoridad.
Trate de no desautorizar a un superior.
Aprenda a hacerle mantenimiento a su vehculo.
Haga deportes.
No olvide que usted es la imagen de la FANB.
Aprenda y practique las tcnicas de solucin de problemas y toma de decisiones.
Aprenda y practique las tcnicas de negociacin.
Aprenda y practique las tcnicas de manejo de conflictos.
Cultive el hbito de la lectura.
Vaya creando un archivo de sus diferentes cargos con
material de apoyo (fotogrfico, grfico y escrito).
121
Escriba sus experiencias.

Tenga actualizado su expediente personal.
No se preocupe por hacer las cosas mejor que los dems, hgalas bien.
No sea un crtico de sus compaeros y superiores,
aprenda de sus errores.
Si acta convencido de sus obligaciones, con cario,
profesionalismo, conocimiento, tica y consecuente
con su conciencia, ser un hombre exitoso.
Preprese para los retos de los prximos grados, porque sus responsabilidades irn creciendo con el desarrollo de su carrera.
Ocpese de su familia con la misma abnegacin que le
dedica a su trabajo sin descuidar ninguno de los dos.
La Patria y su familia son sus dos grandes tesoros.

EN FUNCIN DE LAS OPERACIONES:
Conozca y efecte reconocimientos de su rea de operaciones o de influencia.
Recopile y conozca cartas, mapas y croquis de su rea
de responsabilidad.
Renase frecuentemente con sus sargentos y el cuerpo de clases para intercambiar informacin e instrucciones sobre la misin.
Vele porque el equipo y especialmente el armamento,
estn en condiciones ptimas para el cumplimiento de
la misin.
Supervise frecuentemente la carga bsica y su vencimiento.
Aprenda y practique el procedimiento de conduccin
de tropas.
Sepa elaborar la apreciacin de la situacin a su nivel
e interpretar la del escaln superior.
Sepa elaborar los planes de su unidad y relacionados
con la misin (defensa, contra-incendios, evacuacin,
de movimiento, de carga)
Sepa interpretar la orden de operaciones.
Sepa interpretar los planes donde se vea involucrada
su unidad.
Trate que las misiones asignadas las cumpla con su
unidad orgnica.
Mantenga contactos con el oficial de operaciones y con el

oficial de inteligencia para estar al tanto de la situacin.
Cuando le asignen personal de otra unidad para una

misin especfica, solicite plazo para conocerlas y
reentrenarlas. Usted conoce su personal pero no conoce el de otras unidades.
Mantenga contacto con las personas representativas

de la zona.
Conozca la operacin y mantenimiento de todo su

equipo.
Mantenga contacto con otras autoridades de la zona.
Mantenga operativo el equipo asignado. Lo tendr que

usar en cualquier momento.
Procese toda informacin.

Mantenga su unidad adiestrada para el cumplimiento
de la misin.
Revise los POV relacionados con la misin.
Haga ejercicios con su unidad sobre la misin asignada.
Conozca y practique los planes relacionados con su

unidad y la misin.
Haga ejercicios con su unidad sobre la misin por

organizacin.
Sea excesivamente cuidadoso con el armamento y el

parque. No escatime controles para su seguridad.
Mantenga a su personal informado sobre la misin

asignada y especialmente las tropas profesionales y el
cuerpo de clases.
Cuando tenga dudas sobre la integridad de una persona asignada para trabajar con usted, no la involucre
122
123
demasiado en la misin. Trtela con prudencia y aclare las dudas que hayan para las acciones pertinentes.
Tenga personal entrenado en primeros auxilios y los
equipos respectivos.
esa eleccin traiga consecuencias negativas. El desarrollo

del carcter es el centro del desarrollo, no solo como lderes
sino como seres humanos.
Deles un trato preferencial a sus conductores. Entrenamiento, documentos, descanso y responsabilidad.
Qu se debe saber sobre el carcter?
Repase y practique las tcnicas de primeros auxilios.

A la hora de una emergencia su personal no ver a otra
persona que a su comandante.
Cualquiera puede decir que tiene integridad, pero la accin

es el indicador real del carcter. El carcter determina quin
es la persona. Lo que es dicha persona determina lo que ven
los otros y lo que ven los otros determina lo que hace la persona. Es por eso que nunca se puede separar el carcter de
un lder de sus acciones. Si las acciones e intenciones estn
en constante oposicin, entonces es necesario observar el
carcter propio para encontrar el porqu.
Mantenga operativos sus equipos de comunicaciones.

Haga ejercicios con frecuencia. Prevea mtodos alternos.
Comparta con sus sargentos y el personal de clases la
misin de la unidad.
Efecte reconocimiento de las rutas antes de cualquier
movimiento.
Repase los conocimientos de tctica.
Repase los conocimientos de lectura de cartas y tcnica de calcos.
Haga ensayos antes de cumplir una misin.
Tenga personal entrenado para mantenimiento de primer escaln de equipos, transporte, armamento y comunicaciones.
Prevea los medios adecuados para el cumplimiento de
la misin. No improvise.
Considere la existencia de las raciones de combate.
Carcter es ms que hablar.
El talento es un don. Pero el carcter es una eleccin.

Hay muchas cosas en la vida sobre las cuales el humano no
tiene el control. No se puede escoger a los padres de un individuo, no se puede seleccionar el lugar ni circunstancias
del nacimiento y crecimiento. No se puede seleccionar el talento o el coeficiente de inteligencia de una persona. Pero
un individuo si puede escoger su carcter. El carcter se
est creando cada vez que ese individuo hace una eleccin;
evadir o confortar una situacin difcil, doblegarse ante una
verdad, mantenerla bajo el peso de ella, tomar el dinero fcil
o pagar el precio. A medida que se vive y se toman decisiones, una persona est formando su carcter.
Cualidades indispensables del lder
El carcter produce xito duradero con las personas.
1.- CARCTER:
El verdadero lder siempre hace participar a otras personas

(como dice el proverbio sobr el liderazgo, si piensas que
eres un lder y nadie te sigue, entonces ests solo dando un
paseo). La gente no confa en lderes que saben que tienen
grietas en sus caracteres.
La forma en que un lder trata con las circunstancias de la

vida dice mucho de su carcter. La crisis no necesariamente forma el carcter, pero s lo revela. La adversidad es el
cruce de dos caminos donde una persona tiene que elegir
uno de los dos: carcter o compromiso. Cada vez que escoge el carcter, la persona se vuelve ms fuerte, aun cuando
124
125
Los lderes no pueden ir ms all de los lmites de su carcter.

Existen personas altamente talentosas que repentinamente se desmoronaron cuando lograron cierto nivel de xito?
La clave de este fenmeno es el carcter. Steven Bergls41
dice que la gente que alcanza grandes alturas pero carece
de un carcter solido que lo sostenga a travs del estrs, van
de cabeza al desastre. l cree que su destino est determinado por una o ms de las siguientes caractersticas: arrogancia, profundos sentimientos de soledad, una bsqueda
destructiva de aventuras, o adulterio. Cada una constituye
un precio muy alto a pagar por un carcter dbil.
2.- CARISMA:
La mayora de la gente piensa que el carisma es algo mstico, casi indefinible. Que es una cualidad que se trae de nacimiento y que, por lo tanto, no se puede adquirir. Pero eso
no es cierto.
El carisma, dicho claramente, es la habilidad de atraer
a la gente hacia s mismo. Y como otras caractersticas del
carcter, se puede desarrollar.
malmente alguien quiere compartir. Cmo se describiran?

Gruones? Amargados? Depresivos? Por supuesto que
no. Son alegres, optimistas, no quejosos. Son apasionados
por la vida. Si se quiere atraer a los dems, se tiene que ser
como la gente con la que a todos les gusta estar.
Poner un 20 en la cabeza de cada persona.
Una de las mejores cosas que se pueden hacer por la gente
(que tambin las atrae hacia una persona en especfico) es
esperar lo mejor de ellos. Esto poner un 20 en la cabeza
de cada persona. Esto ayuda a lo dems a pensar ms alto de
s mismo. Y al mismo tiempo atrae.
Dar esperanza a la gente.
Los lderes son distribuidores de esperanza. Todos los
grandes lderes saben que la esperanza es la mayor de todas las posesiones. Se ha de ser la persona que otorga esa
ddiva a otros, esas personas se sentirn atrados y estarn
siempre agradecidos.
Dar a los dems.
Las personas aman a los lderes que comparten lo que son
y que dan el tiempo que les pertenece. Al dirigir a otros, se
tiene que compartir sabidura, recursos, e incluso ocasiones
especiales. Cuando se trata de carisma, lo fundamental es
la disposicin hacia a los dems. Los lderes que piensan
en otros y en sus intereses antes de pensar en ellos mismos,
muestran carisma.
Para hacer de una persona la clase de persona que atrae

a otro necesitas:
Amar la vida.
A la gente le agradan los lderes que aman a la vida. Es por
ello que se ha de pensar en las personas con las que nor41 Psiclogo de la Escuela de Medicina de Harvard y autor del
Sndrome del xito.
126
3.- COMPROMISO
El mundo nunca ha visto a un gran lder que carezca de
compromiso. No importa lo que queda de venir: enfermedad, pobreza o desastres, nunca se debe quitar la vista del
objetivo.
QU ES COMPROMISO? para cada persona significa
algo diferente:
127
Para un boxeador, es levantarse de la lona una vez ms de

las que ha sido tumbado.
Para un maratonista, es correr otros diez kilmetros,
cuando ya no le quedan fuerzas.
Para el soldado, es subir la colina, sin saber lo que le espera del otro lado.
Para el lder es todo eso y ms, porque cada una de las
personas a las que l dirige, estn dependiendo de l.
Si se quiere ser un lder efectivo, tiene que comprometerse, el verdadero compromiso inspira y atrae a la gente. Les
muestra que tiene convicciones. Ellos creern en el lder y
solo si el lder cree en su propia causa. Como sucede con la
ley no escrita, la gente acepta primero al lder, despus su
visin.
El compromiso empieza en el corazn.
Algunas personas quieren que todo sea perfecto antes de
comprometerse con algo. Pero el compromiso siempre procede a la accin. Dicen que los grandes corredores muchas
veces se quedan sin oxgeno y despus corren con el corazn. Es por eso que todos los grandes atletas reconocen
su importancia, es el corazn lo que separa lo bueno de lo
grande. Si quiere influir en la vida de otras personas como
lder, mire dentro de su corazn para ver si est realmente
comprometido.
El compromiso se prueba con la accin.
Una cosa es hablar de compromiso y otra muy diferente es
hacer algo en cuanto a esto, la nica medida real del compromiso es la accin. Nada es ms fcil que hablar palabras.
Nada es ms difcil que vivirlas das tras da.
El compromiso abre la puerta del logro.
El lder tendr que enfrentarse a muchos obstculos y oposiciones, habr momentos en que el compromiso ser lo nico
128
que le impulse hacia adelante. El compromiso es el enemigo

de la resistencia, porque es la promesa seria que presiona,
que levanta, no importa cuntas veces lo hayan derribado,
si quiere llegar a algn lugar que valga la pena, el lder tiene
que comprometerse.
4.- COMUNICACIN:
Desarrollar excelentes habilidades de comunicacin es
esencial para el liderazgo efectivo. El lder tiene que ser capaz de compartir conocimientos e ideas para transmitir un
sentido de urgencia y entusiasmo a otros. Si no puede hacer
comprender un mensaje claramente y motivar a otros a actuar, entonces no tiene sentido tener un mensaje.
El lder puede ser un comunicador efectivo si sigue cuatro verdades bsicas.
Simplificar su mensaje.
La comunicacin no es solo lo que se dice. Es tambin como
se dice. Contrario a lo que algunos educadores ensean, la
clave para la comunicacin efectiva es la simplicidad. Olvdese de impresionar con grandes palabras u oraciones complejas. Si quiere relacionarse con las personas sea sencillo.
Una ancdota sobre un secretario ejecutivo recin nombrado que da una pauta para una comunicacin efectiva.
Lo invitaron a hablar a un grupo por primera vez, por lo
que se acerc a su mentor pidindole consejos de cmo dar
un buen discurso. El hombre mayor que l, le dijo: Escribe una apertura estimulante que pueda cautivar a todos en
la audiencia. Despus escribe un resumen y una conclusin
dramtica que haga que la gente desee actuar. Despus ponlos tan juntos como sea posible.
Mostrar la verdad.
La credibilidad precede a la gran comunicacin. Hay dos
formas de trasmitir credibilidad a su audiencia. Primero, el
lder debe creer en lo que dice, personas comunes se convierten en comunicadores extraordinarios cuando fueron
fervientes en sus convicciones. Segundo, el lder ha de vivir
129
lo que dice. No hay mayor credibilidad que la conviccin en

accin.
Buscar una respuesta.
Cuando el lder se comunique nunca ha de olvidar que el
objetivo de toda comunicacin es la accin. Cada vez que
hable con las personas, se ha de darles algo que sentir, algo
que recordar, y algo que hacer. Si el lder tiene xito al hacer
esto su habilidad para guiar a otros tomar otro nivel.
5.- CAPACIDAD:
La capacidad va ms all de las palabras. Es la habilidad del
lder de decirlo, planearlo y hacerlo de tal forma que otros
sepan que l sabe cmo, y sepan que le quieren seguir. Todos admiran a las personas que muestran gran capacidad,
pintores, atletas y superiores. Pero la verdad es que el lder
no necesita ser un Revern, un Miguel Cabrera o el Alfrez
Mayor para destacarte en el rea de tu capacidad.
Aparecer cada da.
Hay un dicho que reza: todas las cosas llegan para el que
sabe esperar. Desafortunadamente a veces son solo las sobras de las personas lo que llega primero. La gente responsable aparece cuando se espera que lo haga. Pero las personas competentes van un paso ms all. No se aparecen en
cuerpo solamente, vienen preparadas para actuar cada da,
sin importar como se sientan, las circunstancias por las que
estn pasando, o lo difcil que pudiera parecer la situacin.
Buscar la excelencia.
El lder nunca encontrar una persona que se considere
competente que no contine sindolo. La excelencia nunca es un accidente; siempre es el resultado de una elevada
intencin, un esfuerzo sincero, una direccin inteligente y
ejecucin habilidosa, representa la eleccin sabia entre muchas alternativas. Actuar a un elevado nivel de excelencia es
siempre una eleccin, un acto de la voluntad.
Lograr ms de lo esperado.
Las personas competentes siempre corren un kilometro extra. Para ellas lo suficientemente bueno nunca es suficientemente bueno. En El hombre en su crisis de media vida,
Jim Conway escribe que hay personas que sienten: un debilitamiento de la necesidad de ser un gran hombre, y un
sentimiento creciente de vamos a salir de esto lo mejor que
podamos. No les importa no correr la carrera completa.
Terminan el juego sin haber marcando un punto. Los lderes no pueden darse el lujo de tener esa clase de actitud,
necesitan hacer el trabajo, todo los das.
6.- VALENTA:
Cada vez que se ve un progreso significativo en una organizacin, es gracias a que un lder tomo decisiones valientes.
La posicin del lder no da a la persona valenta, pero la valenta le puede dar una posicin de lder.
CMO VENCER MI TEMOR?
Mantenerse siempre en mejora.

Las personas altamente competentes estn buscando siempre maneras de aprender, crecer y mejorar. Lo hacen preguntando por qu. Despus de todo, la persona que sabe
cmo, siempre tendr un trabajo, pero la persona que sabe
por qu siempre ser el jefe.
INICIATIVA: - Valenta
- Actuar
CONCENTRACIN
DISCERNIMIENTO
(raz del problema)
1
130
131
FALTA
DE VALENTA
La valenta comienza con una batalla interior.
7.- DISCERNIMIENTO:
Cada prueba que enfrente como lder comienza en su interior. La valenta no es la ausencia de temor, es hacer lo
que se teme hacer. Es tener el poder de dejar lo conocido y
avanzar con firmeza hacia un nuevo territorio. Esto es cierto
para muchos oficiales que vencieron el temor de saltar del
avin y puede serlo tambin para el Lder tambin.
El discernimiento puede describirse como la habilidad de

encontrar la raz del problema, y descansa tanto en la intuicin como en el pensamiento racional. Los lderes necesitan discernimiento, aun cuando los buenos lderes no lo
demuestran siempre.
Valenta es hacer las cosas correctas, no simplemente dejarlas pasar.

Los grandes lderes saben tratar a los dems y pueden hacer
que otras personas se comprometan y trabajen juntos, pero
tambin se arremangan cuando es necesario.
La valenta tiene que ver con los principios, no con la percepcin. Si t no tienes la habilidad de ver en qu momento
debes hacerle frente a algo y la conviccin de hacerlo, nunca
sers un lder efectivo. Tu dedicacin por alcanzar las metas
finales tienes que ser ms fuerte que tu deseo de calmar a
los dems.
Descubrir la raz del problema.

Los lderes tienen que vrselas cada da con tremendos caos
y complejidades. Nunca pueden reunir suficiente informacin como para tener un cuadro completo de casi nada.
Como resultado tienen que confiar en el descernimiento. La
efectividad organizacional no descansa en el estrecho concepto llamado racionalidad sino en la mezcla de una lgica
clara y en una intuicin poderosa. El discernimiento permite
al lder ver un cuadro parcial, llenar los espacios en blanco
intuitivamente y hallar el verdadero corazn del problema.
Realzar la solucin del problema.
La valenta es un lder que inspira el compromiso de los

seguidores.
Cuando un hombre valiente asume una posicin, los dems lo siguen, de ah que se diga que la valenta es contagiosa. Cuando una persona muestra valenta, los dems se
sienten estimulados. Pero cuando un lder muestra valenta
los dems se inspiran, esto es lo que hace que la gente quiera seguirlos.
La vida se expande en proporcin a la valenta.
El historiador romano Tcito escribi: El deseo de seguridad se levanta contra cualquier empresa grande y noble. Pero la valenta tiene el efecto contrario. Abre puertas
y este es uno de sus beneficios ms maravillosos. Quizs es
por esto que el telogo John Henry Newman dijo: No le temas a que tu vida tenga un final, sino a que nunca tenga un
principio. La valenta no solo le da un buen comienzo, sino
que tambin le provee un mejor futuro.
132
Si puede ver la raz del problema, puede resolverlo. Mientras ms cerca est un lder a su rea de inclinacin, ms
fuerte ser su capacidad y habilidad para ver las causas que
originaron el problema. Si quiere aprovechar su potencial
de discernimiento trabaje en sus reas fuertes.
Evaluar las opciones para un impacto mximo.
El asesor de administracin Robert Hller tiene este consejo: nunca ignores un presentimiento, pero nunca pienses
que eso es suficiente. El discernimiento no se basa solo en
la intuicin, tampoco descansa solo en el intelecto. El discernimiento permite usar tanto las agallas como la cabeza para
encontrar la mejor posicin para tu gente y tu organizacin.
Multiplicar las oportunidades.
Las personas que carecen de discernimiento raras veces estn en el lugar correcto en el momento exacto. Aunque paran algunos observadores los grandes lderes con frecuencia
133
parecen ser personas afortunadas, los lderes crean su propia suerte como resultado del discernimiento, esa disposicin para usar su experiencia y seguir sus instintos.
8.- CONCENTRACIN:
Qu tiempo toma la concentracin requerida para ser un
lder? La clave son las prioridades y la concentracin. Un
lder que conoce sus prioridades pero carece de concentracin sabe que hacer pero nunca lo termina. Si tiene concentracin pero no prioridades, tiene excelencia sin progreso.
Pero cuando tienen ambas cosas, tienen el potencial para
lograr lo espectacular.
Hay que concentrarse 70% en su lado fuerte.
El lder que alcanza su potencial invierte ms tiempo concentrado en lo que hace bien que en lo que hace mal. El
gran misterio no es que la gente haga las cosas mal sino que
ocasionalmente haga unas pocas cosas bien. La nica cosa
que es universal es la incompetencia. Para tener xito, concntrese en el xito y desarrllalo. En eso es que se debe
invertir el tiempo, energa y recursos.
9.- GENEROSIDAD:
No habla ms alto o sirve ms a los dems que la generosidad de un lder. La verdadera generosidad no es algo ocasional, viene del corazn y permea cada aspecto de la vida del
lder: su tiempo, su dinero, sus talentos y sus posesiones. El
tipo de lder que a la gente le gusta seguir no recoge cosas
solo para s: la recoge para darlas a los dems, cultiva la cualidad de la generosidad en su vida.
Se ha de ser agradecido por lo que se tiene.
Es difcil para una persona ser generosa cuando no est satisfecha con lo que tiene. La generosidad viene de la satisfaccin, y la satisfaccin no se logra acumulando ms bienes.
Si el lder no est contento con poco, nunca estar contento
con mucho. Y si no es generoso con poco, no va a cambiar de
pronto si llega a tener mucho.
Se ha de poner a las personas primero.
La calidad de un lder no se la da el nmero de persona que
lo sirven, sino el nmero de persona a las que l sirve. La generosidad requiere poner a otros primero. Si el lder puede
hacer eso, el dar se convierte en algo ms fcil.
Hay que concentrarse 25% en cosas nuevas.

Crecimiento es igual al cambio. Si quiere ser mejor, tiene
que mantenerse cambiando y mejorando esto significa entrar a nuevas reas. Si el Lder dedica tiempo a cosas nuevas
relacionadas con reas fuertes, entonces crecer como lder.
No puede olvidar que el liderazgo si dej de crecer, estar
terminado.
No se debe permitir que el deseo por las posesiones controle.
Nadie puede evitar trabajar en sus reas dbiles, la clave es

minimizarlas tanto como sea posible.
De acuerdo con Earle Wilson, las personas pueden dividirse

en tres grupos: los que tienen, los que no tienen y los que
no han pagado lo que tienen. El capitalismo ha hecho que
ms y ms personas se estn haciendo esclavos del deseo
de adquirir. Pero la verdad es que obtener cosas es una obsesin de la cultura actual. Si se es dueo, se piensa que se
puede controlar; y si se puede controlar se piensa que esto
dar ms placer. La idea es una ilusin, si quiere tener control sobre el corazn no se debe permitir que las posesiones
lo controlen.
134
135
Hay que concentrarse 5% en las reas dbiles.
Considere el dinero como un recurso.

Cuando se trata de dinero no se puede ganar. Si la meta es
hacer dinero, entonces se ser un materialista, si se intenta
y no se logra se ser un fracasado. Si se gana mucho dinero
y se guarda se ser un miserable. Si se tiene mucho dinero
y se gasta se ser un derrochador. Si la preocupacin por
tener dinero es poca, no se tiene ambicin. Si hace dinero
y todava lo mantiene cuando muera ser considerado un
tonto por tratar de llevrselo consigo. La nica forma de
realmente ganar con el dinero es no darle importancia y ser
generoso con l para lograr cosas de valor.
que reconocen que tambin hay un nuevo precio que pagar

por no hacer nada.
Se equivocan ms.
La buena noticia para las personas de iniciativa es que hacen que las cosas sucedan. La mala noticia es que cometen
muchos errores. Thomas J. Watson, fundador de IBM deca
que la forma de tener xito es doblar el porcentaje de fracaso. El senador Robert Kennedy lo resumi as:solo los que
se atreven a fracasar en grande pueden alguna vez lograr
lo grande. Si se quiere lograr grandes cosas como lder, se
debe estar deseoso de iniciarlas y exponerse al peligro.
10.- INICIATIVA:
El lder es responsable de iniciar una conexin con sus seguidores pero esa no es la nica rea en la que el lder tiene
que mostrar iniciativa. Debe buscar siempre oportunidades
y estar listos para la accin. Qu cualidades poseen los lderes que les permiten actuar?
Saben lo que quieren.
Para ser un lder efectivo tiene que saber lo que quiere. Es
la nica forma de reconocer las oportunidades cuando se le
presentan.
11.- ESCUCHAR:
El lder toca el corazn antes de pedir la mano. Antes que un
lder pueda tocar el corazn de un subordinado, tiene que
saber que hay en l. Y eso se aprende escuchando, entre las
personas con el don de liderazgo no hay muchas que no tengan la habilidad de escuchar. Hay muchas voces all afuera
que reclaman la atencin de todos, cuando el futuro lder se
decida a escuchar, recuerde que al hacerlo est buscando
dos propsitos: relacionarse con las personas y aprender de
ellas.
Los seguidores.
Se fuerzan a actuar.
Hay un viejo dicho que dice: puede quien cree que puede,
las personas de iniciativa no se esperan que otros los motiven. Ellos saben que es su responsabilidad forzarse ms
all de su zona de comodidad y hacen de esto una prctica
regular.
Se arriesgan ms.
Cuando el lder sabe lo que quiere y se decide a actuar, todava tienen un obstculo ms. Es estar dispuesto a correr
riesgos. Las personas activas siempre corren riesgo. Pero
una de las razones por la que el buen lder corre riesgos es
136
El buen lder es aquel que a la gente le gusta seguir, no se

limita a conducir sus asuntos cuando interactan con sus
seguidores. Se toman el tiempo para conocerlo, como las
personas que son. Si tiene el hbito de escuchar solo a los
hechos y no a las personas que los expresa, cambie su enfoque y escuche realmente a quien le est hablando.
Los competidores.
El lder no debe basar su quehacer en lo que otro est haciendo, sino que debe escuchar y aprender lo que pueda
para mejorar.
137
Los consejeros.
Ningn lder es tan aventajado o experimentado que pueda darse el lujo de carecer de un consejero. Si l no puede
encontrar a alguien que le ayude personalmente, comience
a buscarlo leyendo libros. El asunto principal es poner el
proceso en movimiento.
12.- PASIN:
Los expertos pasan mucho tiempo tratando de averiguar lo
que hace a las personas exitosas. Casi siempre se busca sus
credenciales, inteligencia, educacin, y otros factores. Pero
ms que cualquiera otra cosa, la diferencia la hace la pasin.
David Sarnorff afirma que nadie puede tener xito a menos
que ame su trabajo. Qu le permite a la gente que parece
comn, lograr grandes cosas? La respuesta es la pasin, en
la vida del lder nada puede tomar el lugar de la pasin.
debajo del agua otra vez, solo que ahora un poco ms de tiempo. Despus de repetirlo varias veces, el filsofo le pregunto:
Qu quieres? el joven finalmente dijo, jadeando. Aire,
quiero aire!. Bueno respondi Scrates- ahora, cuando
quieras el conocimiento como quieres el aire, lo tendrs.
No hay sustituto para la pasin. Es el combustible de la
voluntad. Si quieres cualquier cosa escasamente, no tendrs
la voluntad para lograrlo. La nica forma de tener esa clave
de deseo es desarrollar la pasin.
La pasin te cambia.
Si te dejas llevar por la pasin, en vez de poner las percepciones de otros, llegaras a ser una persona ms dedicada y
productiva. Eso aumentar tu capacidad de impactar a los
dems. Al final, su pasin tendr ms influencia que su personalidad.
La pasin es el primer paso para la realizacin.
La pasin hace posible lo imposible.
El deseo determina el destino. Es solo cuestin de pensar en

grandes lderes y se quedar impresionado por su pasin:
Simn Bolvar por la independencia, Simn Rodrguez por
la educacin, Ezequiel Zamora, por el pueblo.
El ser humano est hecho de tal forma que cuando cualquier

cosa enciende el alma, las imposibilidades desaparecen. Un
fuego en el corazn levanta todo en su vida, es por eso que
un lder apasionado es tan efectivo. Un lder con gran pasin
y pocas habilidades siempre sobrepasa a un lder con grandes habilidades y ninguna pasin.
Cualquiera que viva por encima de una vida comn tiene

un gran deseo. Esto es cierto en cualquier campo: deseos
dbiles traen resultados flojos, as como un fuego pequeo
produce poco calor. Mientras ms fuerte sea el fuego del lder, ms grande ser el deseo y ms grande el potencial.
La pasin aumenta la fuerza de voluntad.
Cuentan que un joven poco entusiasta se acerc al filsofo
griego Scrates y le dijo con cierta indiferencia, Oh gran
Scrates, vengo a usted en busca de conocimiento.
El filsofo lo llev hasta el mar, avanz hasta lo profundo
y lo sumergi por treinta segundos. Cuando lo solt para que
tomara aire, le pidi que repitiera lo que quera. El joven balbuci: conocimiento, gran conocimiento. Scrates lo empuj
138
13.- ACTITUD POSITIVA:

Si se observa la vida de las personas que logran xitos duraderos en sus respectivas profesiones, se encontrar que casi
siempre poseen una perspectiva
positiva de la vida.
Si se desea ser un lder, es
esencial tener una actitud positiva. Esto no solo determina el nivel de compromiso como
persona, sino tambin tiene un impacto en cmo los dems
interactan con el lder.
139
La actitud la decide el lder.
Anticipe los problemas.
Las personas promedio prefieren esperar que otros la motiven. Cree que piensan como piensan por culpa de sus circunstancias. Pero qu viene primero, la actitud o la circunstancia? Este es un tipo de pregunta como la del huevo y la
gallina. La verdad es que no importa quien fue primero. No
importa lo que sucedi ayer, el lder decide su actitud hoy.
Ya que los problemas son inevitables, los buenos lderes saben anticiparlos. Cualquiera que espere que el camino les sea
fcil, constantemente se encontrar en dificultades. Normalmente los seguidores desean ser dirigidos por aquellos lderes que demuestren lejos de su realidad tener un problema.
La actitud determina las acciones.
Acepte la verdad.
La ventaja de un ganador no est en haber nacido como

un superdotado, ni en un alto coeficiente intelectual ni el
talento. La ventaja del ganador est en la actitud, no en la
aptitud. La actitud es la norma para el xito. La actitud es
crucial porque determina la forma cmo acta el lder
Las personas responden a los problemas de la siguiente forma: rechazan aceptarlos, los aceptan y tratan de resolverlos.
Los lderes siempre hacen esto ltimo. Ningn lder puede
tener al mismo tiempo su cabeza en la arena y guiar a sus seguidores por aguas turbulentas. El verdadero lder enfrenta
la realidad de una situacin.
Los seguidores son un espejo de la actitud del lder.
Vea el cuadro completo.
Es razn de sorpresa que existe lderes que muestran una actitud pobre y todava esperan que sus seguidores sean optimistas.
El lder tiene que mirar continuamente al cuadro completo.

No puede dejarse abatir por la emocin. Tampoco puede dejarse empantanar tanto en los detalles, que pierdan la visin
de lo que es importante.
Mantener una buena actitud es ms fcil que recuperarla.

La compasin es una de las ms nobles emociones de los
seres humanos, la autocompasin es posiblemente la ms
innoble. Es una incapacidad, una enfermedad emocional
debilitante que distorsiona severamente la percepcin de la
realidad, un narctico que deja a sus adictos inutilizados y
abandonados.
14.- SOLUCIN DE PROBLEMAS:
El lder efectivo siempre surge para un reto. Esta es una de
las cosas que separa a los ganadores de los perdedores. No
importa en qu campo est un lder, enfrentar problemas
ellos son inevitables por tres razones. Primero, porque se
vive en un mundo de complejidad y diversidad creciente.
Segundo, porque se interacta con personas. Y tercero, porque el ser humano no puede controlar todas la situaciones a
las que se enfrenta.
140
Maneje una sola cosa a la vez.

El lder que se complica es aquel que con mayor frecuencia
se deja abrumar por el tamao o volumen de sus problemas y despus se ocupan superficialmente en su solucin.
Si se enfrenta a muchos problemas, asegrese de resolver
realmente, lo que quiere resolver en ese momento, antes de
pasar al siguiente.
15.- RELACIONES:
La habilidad de trabajar con la gente y desarrollar relaciones es absolutamente indispensable para un lder. La gente
seguir a los lderes con los que est de acuerdo. Se puede
tener don de gente y no ser un buen lder, pero no se puede
ser buen lder, si no se tiene don de gente. Qu puede hacer
una persona para cultivar buenas relaciones como lder?
141
Tener mente de buen lder, comprenda a la gente.

La primera habilidad de un lder es entender cmo piensa y se sienta la gente. Al trabajar con otros, reconozca que
todos, ya sean lderes o seguidores tienen algunas cosas en
comn. Les gusta sentirse especiales por lo tanto, hgale
cumplido sinceros. Quieren un mejor maana, por lo tanto,
mustreles Esperanza. Desean que alguien los dirija, por lo
tanto, guelos. Son egostas, por lo tanto, hbleles primero
de sus necesidades. Son poco emocionales, por lo tanto, estimlelos. Quieren xito, por lo tanto, aydelos a ganar.
Aun cuando reconozca estas verdades, un lder todava
tiene que tratar a las personas como individuos. La habilidad de mirar a cada persona, entenderla y conectarse con
ella es un factor fundamental en el xito de las relaciones.
Esto significa tratar a cada uno individualmente y no a todos
por igual. Si usted trata a cada seguidor de la misma forma
solo lograr xito en 25 o 30% de sus contactos debido a que
solo se habr acercado a un tipo de personalidad. Pero si
aprende a trabajar efectivamente con todos los tipos de personalidades podr tener xito con el 100% de sus contactos.
Usted tiene que ser capaz de adaptar su estilo de liderazgo a
la persona a la que est dirigiendo.
Tener corazn de lder, ame a la gente.
Ser un lder es ms que dirigir. Los lderes tienen empata
por otro y una aguda habilidad de encontrar lo mejor en las
personas, no lo peor. Quien no ame a la gente no puede ser
un lder verdaderamente efectivo.
Extienda una mano de lder, ayude a la gente.
La gente respeta a un lder que tiene en cuenta sus intereses. Si usted se concentra en lo que puede dar a la gente en
vez de en lo que puede obtener de ellos, le amarn y respetarn; y esto crea una gran base para establecer relaciones.
derechos que de sus responsabilidades. Los buenos lderes

nunca adoptan la mentalidad de vctima. Reconocen que
quines son y dnde estn sigue siendo su responsabilidad,
no de sus padres, de sus compaeros, de sus superiores, ni
de sus subalternos. Enfrentan lo que la vida les depara y
dan lo mejor de s, sabiendo que tendrn una oportunidad
de guiar la orquesta solo si han probado que pueden llevar
la batuta.
Estas son las caractersticas de una persona que asume
su responsabilidad:
Terminan el trabajo que comienzan.
Cmo pueden las personas mantener una actitud de termina lo que comenzaste? Vindose como seguidor por
cuenta propia, si quiere lograr ms y construir credibilidad
con sus seguidores, adopte este estado mental. Puede llevarle lejos.
Estn dispuestos a ir a el kilometro extra.
La persona responsable nunca dice, eso no es mi trabajo.
Estn dispuestas a hacer lo que sea necesario para completar el trabajo que necesita la organizacin. Si quiere tener
xito, ponga a la Fuerza Armada Nacional Bolivariana a la
cabeza de su agenda.
Son motivados por la excelencia.
La excelencia es una gran motivadora. Las personas que desean la excelencia, y trabajan duro para lograrla, son casi
siempre responsables. Y cuando lo dan todo, viven en paz.
Haga de la calidad su objetivo y la responsabilidad fluir en
forma natural.
Producen a pesar de la situacin.
En la actualidad raramente se consiguen personas responsables. Hoy en da, la gente est ms preocupada de sus
La cualidad fundamental de una persona responsable es la

capacidad de terminar lo que comenz, es de un valor incalculable encontrar a alguien que asuma su responsabilidad,
termine y contine hasta el ltimo detalle lo que ha empren-
142
143
16.- RESPONSABILIDAD:
dido; es decir, saber que cundo alguien ha aceptado una

tarea la terminar efectiva y conscientemente. Si quiere ser
lder, tiene que producir.
17.- SEGURIDAD:
Nadie puede vivir en un nivel inconsecuente con la forma
en que se ve a s mismo. Habr observado eso en la gente. Si
alguien se ve a s mismo como un perdedor, encuentra una
forma de perder. Cada vez que su xito sobrepasa su seguridad, el resultado es la autodestruccin. Esto no es cierto solo
para los seguidores, sino tambin para los lderes.
Los lderes inseguros son peligrosos; para ellos mismos,
para sus seguidores y para las organizaciones que dirigen,
debido a que la posicin de liderazgo magnifica las imperfecciones personales. Cualquier antecedente negativo que
tenga en la vida solo se vuelve ms difcil de soportar cuando trata de guiar a otros.
Por otra parte, los lderes seguros son capaces de creer
en otros porque creen en ellos mismos. No son arrogantes;
conocen sus propias fuerzas y debilidades y se respetan a
s mismos. Cuando la gente acta bien, ellos no se sienten
amenazados. Se salen de su ruta para reunir a las mejores
personas y prepararlas para que puedan actuar a un nivel
ms alto. Cuando un equipo de un lder seguro tiene xito,
esto le produce gran alegra. l lo ve como el mejor cumplido que puede recibir por sus capacidades de liderazgo.
Los lderes inseguros tienen varios rasgos en comn:
No dan seguridad a los dems.
Nadie puede dar lo que no tiene, as como las personas sin
habilidades no pueden impartir habilidades a los dems, las
personas sin seguridad no pueden hacer que otras se sientan seguras. Para que una persona se convierta en un lder,
la clase de lder que otros les gusta seguir, necesitan hacer
que sus seguidores se sientan bien consigo mismos.
Toman ms de las personas de lo que dan.

Las personas inseguras estn en una constante bsqueda
de valoracin, reconocimiento y amor. Debido a eso, se concentran en buscar seguridad, no en inspirarla en otros. Son
recibidores ms que dadores, y los recibidores no son buenos lderes.
Limitan continuamente a sus mejores seguidores.
Observe a un lder inseguro, y observar a alguien que no
puede celebrar genuinamente las victorias de sus seguidores. Podran incluso evitar que celebre cualquier victoria,
o podran atribuirse el crdito por el mejor trabajo de una
unidad. Un lder inseguro acapara el poder. En realidad,
mientras mejor sea la gente, esa persona se siente ms amenazada y ms duro trabajar para limitar el xito y reconocimiento de su equipo.
Limitan continuamente a la organizacin.
Cuando los seguidores son subestimados y no reciben el reconocimiento que se merecen, se desalientan y finalmente
dejan de funcionar en todo su potencial. Cuando esto sucede, la unidad completa sufre.
18.- AUTODISCIPLINA:
Sin ella nadie logra algo ni mantiene el xito. No importa
cun dotado sea un lder, sus dotes nunca alcanzarn su potencial mximo sin la autodisciplina. Esta sita a un lder
para llegar hasta el nivel ms alto y es una clave para el liderazgo que permanece.
Si alguien quiere llegar a ser un lder la autodisciplina
es un capital, es por ello que el lder debe seguir estas instrucciones:
Desarrolle y cumpla sus prioridades.
Quien cumpla con su deber asignado solo cuando tiene la
disposicin o cuando le conviene, no llegar a tener xito.
144
145
Tampoco la gente lo seguir y lo respetar. Alguien dijo una

vez, Para hacer tareas importantes se necesitan dos cosas:
un plan y en realidad no demasiado tiempo. Como lder ya
se tiene poco tiempo. Ahora, todo lo que se necesita es un
plan. Si se puede determinar lo que es realmente una prioridad y liberarse de todo lo dems, es mucho ms fcil de
continuar con la labor. Esa es la esencia de la autodisciplina.
Haz de un estilo de vida disciplinado tu meta.
La autodisciplina no puede ser asunto de un da. Tiene que
convertirse en un estilo de vida. Una de las mejores formas
de disciplinarse es desarrollar sistemas y rutinas, especialmente en reas cruciales para su xito y crecimiento a largo
plazo. Por ejemplo, debido a que existe un beneficio fsico
en la conservacin de la salud, cada maana haga ejercicios.
No es algo que solo debe hacer por obligacin.
Dude de sus excusas.
Para desarrollar un estilo de vida disciplinada, una de las
primeras tareas tiene que ser objetar y eliminar cualquier
tendencia a dar excusas, casi todas las faltas son ms perdonables que los mtodos que se elaboran para ocultarlas. Si
se tienen varias razones por lo que no se puede ser disciplinado, se debe entender que realmente son solo excusas que
necesitan ser objetadas si se quiere llegar a ser un lder.
Elimine las recompensas hasta que est hecho el trabajo.

El lder que reconozca por igual sus seguidores indolentes y
desinteresados que a los que se han esforzado y empeado,
tarde o temprano se encontrara que tiene ms seguidores
indolentes que empeados. Si carece de autodisciplina puede adquirirse el hbito de comerse el postre antes de la sopa.
animarse, si se queda mucho tiempo en ese punto, desarrollar autocompasin en vez de autodisciplina. La prxima
vez que tenga que hacer algo y se sienta tentado a buscar el
camino ms fcil en lugar de esforzarse, cambie su enfoque.
Saque cuenta de lo provechoso que ser para la unidad, para
la organizacin y para la patria, despus cumpla la misin.
19.- APRENDER:
Los lderes enfrentan el peligro de sentirse satisfechos y
despus de todo comienzan a pensar, si ya poseo influencia
y he logrado un nivel de respeto, para qu quiero seguir
creciendo? La respuesta es sencilla:
Su crecimiento determina quin es.
Quien es determina a quien atrae.
A quien atrae determina el xito de su unidad.
Si quiere que su unidad sea la mejor tiene que mantenerse aprendiendo.
20.- VISIN:
Para un lder la visin lo es todo. Es absolutamente indispensable. Por qu? Porque es la visin la que lo que gua.
Es ella la que marca la meta. Enciende y alimenta el fuego
dentro de l, y lo lleva hacia adelante. Tambin es el encendedor para los seguidores. Es muy difcil, para no decir imposible, un lder sin visin, y de encontrarlo se observar a
alguien que no va a ningn lugar. En el mejor de los casos,
viaja en crculos.
Permanezca concentrado en los resultados.

Si cada vez se concentra en lo difcil de la misin en lugar
de los resultados o beneficios, es probable que llegue a des146
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La visin comienza adentro.
Fe en la misin: todo lo que se hace bien exige pasin y

fe. Un jefe escptico es un destructor de entusiasmos. La
primera condicin para realizar cualquier cosa es creerla
posible. Poca inteligencia impulsada por un corazn apasionado va ms lejos que un genio manejado por un alma fra.
La visin no se puede comprar, mendigar, ni pedir prestada.

Tiene que venir de adentro. Si carece de visin, mire dentro
de usted. Saque sus deseos y dotes naturales. Si todava no
tiene una visin propia, piense en la posibilidad de conectarse con un lder cuya visin este en consonancia con lo que
usted sigue en la vida.
Sentido de autoridad: autoridad consiste en el derecho

de mandar y en el poder de hacerse obedecido. Es imprescindible inspirar respeto para tornarse digno del lugar que
se ocupa. Para ser respetado, la primera condicin es ser
respetable, mantenerse permanentemente al servicio de la
verdad y de la dignidad.
Para conocer algo de visin y como esta forma parte de la

vida de un buen lder entienda estas cosas:
La visin proviene de su historia.

La visin no es una cualidad mstica que viene de un vaco,
como algunos parecen creer. Esta brota del pasado de un
lder y de la historia de los seguidores que lo rodean.
La visin enfrenta las necesidades de sus seguidores.
La verdadera visin es de largo alcance. Va ms all de lo
que un individuo puede lograr y si tiene verdadero valor,
hace ms que solo incluir a otros; les aade valor. Si tiene
una visin que no sirve a otros, probablemente sea demasiado pequea.
La visin ayuda a conseguir recursos.
Uno de los ms valiosos beneficios de la visin es que acta
como un imn, atrae, reta y une a los seguidores. Mientras
ms grande sea la visin, mayor el potencial de atraer a sus
seguidores.
Otras cualidades del lder

Aunque la suma de cualidades no produzca un lder, siendo difcil establecer un modelo infalible, hay ciertos atributos que le son esenciales y que le permiten sobresalir en su
medio y ejercer influencia sobre las personas.
148
Espritu de decisin e iniciativa: es necesario tener capacidad de tomar iniciativas, decidir y asumir responsabilidades. Como llegar a una decisin perfecta es casi siempre una
ilusin, ms vale decidir oportunamente que buscar desesperadamente la precisin de los aciertos. Un espritu ambiguo
e indeciso no inspira confianza, no influencia, no tiene vida.
Energa realizadora: Los hombres de accin consideran
cada problema una nueva oportunidad para encontrar soluciones constructivas. Se hace el lder en el trabajo, en el
esfuerzo para superar los obstculos, en las lecciones aprendidas con los fracasos eventuales y en la gana de vencer.
Dominio de s mismo: La inquietud me consume, la
angustia me tortura, y, no obstante, si quiero conservar mi
prestigio e irradiar confianza, debo presentarme de cara
impasible frente a los que me miran. Mis gestos deben ser
sobrios, mi voz firme y mi pensamiento claro. No conozco
prueba ms dura y ms decisiva para la voluntad del jefe
que esta. Estas son palabras de un general francs en Verdun y que concretan la idea de que perder el dominio de s
mismo es siempre el medio ms seguro de perder la autoridad sobre los dems. Una postura tranquila, generada en la
disciplina personal, ejerce sobre el mundo nervioso y desordenado una influencia irresistible.
Para ser respetado, la primera condicin es ser respetable, mantenerse permanentemente al servicio de la verdad y de la dignidad.
Capacidad: la primera cualidad que se debe exigir de un
jefe es su capacidad profesional, pues absolutamente nada
es peor que la dictadura de la incompetencia.
149
Espritu de previsin: cuanto ms precisa sea la idea del

jefe acerca del porvenir, mayores sern las posibilidades de
que esa idea se convierta en realidad.
Conocimiento de sus subordinados: conocer sus subordinados es tan esencial para el lder como lo es su conocimiento de las tareas por realizar. Esta es la mejor manera de
darse a los subordinados las tareas en las cuales tengan el
mejor rendimiento.
Espritu de disciplina: la disciplina es la fuerza principal de los ejrcitos, es actuar de acuerdo con las rdenes
recibidas, es una actitud constructiva, una predisposicin
de seguir a un cdigo de honor, y no debe ser confundida
con la sumisin; esta ltima es tpica de los espritus pobres,
aduladores y mediocres.
Juicio de la realidad: poseer este juicio de la realidad es
conocer el objetivo pretendido, los medios disponibles, los
subordinados con quienes se precisa trabajar, las oposiciones inevitables a afrontar, las deficiencias y las dificultades a
superar. Es tambin conocerse a s mismo, sus propias limitaciones y posibilidades. Es ser flexible para adaptarse a las
circunstancias nuevas muchas veces inesperadas, pues las
cosas, normalmente, no son como se desean y s como ellas
se presentan en realidad.
Bondad: acercndose a los subordinados en las situaciones de xito y dolor, el lder conquista corazones y mentes.
Normalmente, los verdaderos fuertes son bondadosos y consiguen la adhesin de sus subordinados por los guiaren con
profunda y sincera bondad.
Respeto a la dignidad humana: la cuestin social es antes de todo una cuestin de atenciones. Palabras crueles,
expresiones duras y despreciativas pueden sembrar hoy el
rencor de maana. Cuanto ms elevada sea la dignidad del
jefe, mayor ser su cuidado al manejar la susceptibilidad de
los subordinados. Un hombre grosero se rebaja a s mismo.
En la presencia de un superior, la falta de educacin es
una transgresin en contra de la disciplina; en la presencia de un inferior, es cobarda.
jefe estimado, irrita. Ser justo es distribuir elogios y sanciones con criterio; jams prometer lo que no se puede cumplir;
no quitar con una de las manos lo que la otra da; reconocer
sus propios equvocos y faltas y nunca recargar a los otros,
mucho menos a sus subordinados, con la responsabilidad de
sus errores.
Firmeza: cuando uno est seguro de una verdad, se mantiene en ella con firmeza, no importa cunto esa actitud le
cueste. Ser firme significa saber esperar cuando todos alrededor ya se han agotado.
Ejemplo: los ojos de los subordinados se concentran en el
superior. La vida de un hombre vale ms que sus palabras.
Cuando hay contradicciones entre sus actos y palabras, los
dbiles se escandalizan y los fuertes se rebelan. No se obtiene la cooperacin de los otros si uno no se exige siempre
ms de lo que normalmente puede dar.
Humildad: para liderar es preciso aprender a ser grande
y a vivir para serlo; y uno slo es grande cuando no busca ventajas personales ni glorias en sus actos. Nadie es jefe
para s mismo, pero s lo es para los otros.
A esta lista de cualidades se podra agregar muchas otras.
Lo importante es que en la formacin de lderes se busque
constantemente la educacin moral de ellos, pues este es el
secreto de la adquisicin de las cualidades esenciales del liderazgo.
Liderazgo
Es un comportamiento humano con el cual se influye sobre
las personas, inducindolas a cooperar para el logro de metas y objetivos. Con esta definicin se reitera la importancia
que tiene la naturaleza humana, ya que conocindose a si
mismo y a las personas a las cuales se desea influir se puede
realizar una serie de actividades que permita incentivarlas,
transmitirles esa llama motivadora de las fuerzas que desencadenan el inters por el logro.
Espritu de justicia: justicia es la primera cualidad que

los hombres dignos exigen de los que ejercen autoridad sobre ellos. Cualquier injusticia, incluso cuando viene de un
De igual forma se entiende por liderazgo el correcto ejercicio del mando, que se traduce en satisfaccin del grupo
150
151
de subalternos y de la organizacin por haber cumplido con

los objetivos encomendados. El lder es el motor de la actividad que se ejerce desde el vrtice del mando, inspirando
y estimulando a la unidad para cumplir con el trabajo encomendado.
En principio, el jefe tiene derecho a mandar, pero no dispone de un derecho absoluto (la obediencia tiene que ver con
la costumbre, trato, normas de una sociedad, y en especfico,
de una organizacin). Para mandar y obtener eficacia en el
trabajo en grupo, es importante reconocer que el jefe debe
producir consenso mediante un marco de confianza basado
en la unificacin de intereses, opiniones y sentimientos de
afecto entre autoridades y subalternos.
Teoras del liderazgo

A continuacin se presentarn las ms conocidas teoras relacionadas con el liderazgo, a saber:
Teora Innatista o del Gran Hombre: los investigadores partieron de la idea de que los lideres (los que se
pensaban siempre eran hombres) nacen con ciertos
rasgos de un liderazgo heroico, as como con capacidades naturales para ejercer el poder y la influencia.
(DAFT, RICHARD L.: 2500. Pg. 24).
En esta teora se asume que el carcter de lder es hereditario, ya nace lder, aunque pueda aprender y desarrollar
sus atributos en el medio que vive. Es una teora cuestionable por no presentar justificaciones para la destitucin de
lderes sin que estos hayan perdido sus cualidades o atributos. Adems, deja de explicar tambin por qu el liderazgo
de una persona no se manifiesta en situaciones diferentes:
por ejemplo, un general podr ser un destacado lder en la
FANB, pero tendr poca influencia entre artistas de teatro;
asimismo, un brillante lder del medio artstico poco podra
influenciar a la tropa. Si ambos supuestamente han nacido
lderes, por qu no son lderes permanentemente, en todos
los medios y circunstancias?
152
Teora de los Rasgos: Nace en la dcada de 1920, los

investigadores se pudieron a indagar si los lderes posean rangos o caractersticas particulares, como la
inteligencia, la estatura o la energa, que los distinguan de los lderes y que contribua al xito. (DAFT,
RICHARD L.: 2500 Pg. 24).
Teora del Comportamiento: A principios de la dcada
de 1950 empezaron a estudiar que hace a un lder,
en lugar de como es. Los investigadores no tardaron
en estudiar cmo se comportaba un lder con sus seguidores, por ejemplo, si su planteamiento es autocrtico o democrtico. (DAFT, RICHARD L.: 2500.
Pg.24).
Teora de la Contingencia: Seguidamente los estudiosos empezaron a considerar las variables del contexto y de la situacin que influyen en aquellos comportamiento de liderazgo que sern eficaces. La idea
que sustenta las teoras contingentes es que los lideres analizan su situacin y adaptan su comportamiento con miras a mejorar su eficacia. Las teoras de la
contingencia, a veces llamadas teoras situacionales,
subrayan que es imposible comprender el liderazgo en el vaco, independientemente de los diversos
elementos de la situacin del grupo o de la organizacin. (DAFT, RICHARD L.:2500. Pg. 24).
Teora de la Influencia: Estudian los procesos de influencia entre los lderes y sus seguidores. Uno de
los temas bsicos de estudio es el liderazgo carismtico, el cual se refiere a la influencia del liderazgo que
no est fundado en la posicin de autoridad formal,
sino de las cualidades y personalidad carismtica del
lder. (DAFT, RICHARD L.:2500. Pg. 25).
Teora de las Relaciones: Se ubica desde finales de
la dcada de 1970, muchos conceptos de liderazgo se
han concentrado en el aspecto de las relaciones, es
decir, la forma en que los lderes y seguidores interactan, influyendo unos a otro.
153
Bajo esta concepcin se plantea que las relaciones interpersonales constituyen el aspecto ms importante
de la eficacia del liderazgo. El liderazgo transformacional es una teora importante de las relaciones. Este
liderazgo desarrolla a los seguidores para que se vuelvan lderes y provoca un cambio significativo porque
eleva los estndares morales y la motivacin de lderes y seguidores. La teora del liderazgo de servicio
subraya que el lder es, antes que nada, una persona
que sirve a los otros y no una que lo dirige o controla.
El lder de servicio coloca sus necesidades y los intereses de los otros por encima de los suyos. (DAFT,
RICHARD L.: 2500. Pg. 25).
Teoras Emergentes del Liderazgo: Lo que propone
es facilitar el cambio, este seria el aspecto fundamental del lder, la atencin se dirige a la forma en
que los lideres generan cambios en sus seguidores y
en la organizacin, los cuales responden a la transformacin del entorno y siguen su ritmo. (DAFT, RICHARD L.: 2500. Pg. 25).
Elementos del liderazgo

Los elementos del liderazgo son: EL LDER, ya conceptualizado anteriormente; EL SEGUIDOR; LA COMUNICACIN, LA SITUACIN Y EL TIEMPO DISPONIBLE.
El seguidor
El seguidor es alguien que recibe la influencia de un
lder. Los buenos seguidores no son los que dicen si
a todo o siguen a ciegas al lder sin aportar algo que
pueda influir en el. (LUSSIER, ROBERT. 2004.)
En la jerga militar a los seguidores se les denomina subordinados cuando se encuentran orientados y motivados
por su lder formal y legtimo. Es un factor importante ya
que diferentes soldados requieren diferentes estilos de liderazgo; por ejemplo un soldado que acaba de culminar el
Perodo Bsico Individual requiere de mayor supervisin
154
que un soldado antiguo. Un soldado con mala actitud o poco

inters requiere de una conduccin diferente a la de un soldado voluntario y bien motivado.
El lder debe conocer a sus soldados para poder aplicar
las tcnicas adecuadas en el momento que se requiera. El
conocimiento del soldado se fundamenta principalmente en
la naturaleza humana. Dedquese a conocer las necesidades
espirituales y materiales, las emociones y la motivacin de
sus subalternos.
El lder tiene que entender lo que cada soldado es, conoce y hace. Lo que es, est representado por la naturaleza humana, las creencias, valores y carcter. Lo que conoce viene
a estar representado por lo que el individuo sabe, basado en
el estudio, la experiencia y adiestramiento. Lo que hace es
lo que el individuo es capaz de realizar mediante el uso de
las destrezas que posee. Adicionalmente el lder tiene que
obtener el respeto, la credibilidad y la confianza de otros
hombres claves adems de sus seguidores el lder necesita
la colaboracin voluntaria y eficaz de compaeros y superiores que lo apoyen en el ejercicio de sus funciones.
Finalmente recuerde que: usted adems de lder, tambin es seguidor. Por eso usted tiene que conseguir la forma
de poder satisfacer las necesidades de sus superiores, las de
sus seguidores y las de las personas a su alrededor.
Para poder lograr todo esto usted tiene que comportarse de forma tal que sus relaciones a todos los niveles estn
fundamentadas en la confianza, el respeto mutuo y en el entendimiento de la naturaleza humana para desarrollar una
comunicacin interpersonal franca, honesta y sincera que
permita el establecimiento de la cooperacin y ayuda mutua.
La comunicacin
La comunicacin es un proceso esencial al ejercicio del liderazgo que consiste en el intercambio de informaciones e
ideas y en la trasmisin de rdenes, lo que ocurre cuando el
mensaje es recibido y entendido42.
42 Pedro Olid Martinez: Revista virtual de historia militar
155
Se ejerce el liderazgo a travs de la comunicacin bilateral, la cual en muchas oportunidades no es verbal. Por
ejemplo, cuando se da un ejemplo, se les est comunicando
a sus seguidores que el lder es capaz de compartir con ellos
el rigor de las actividades y que l no exigir algo que no
es capaz de hacer. l ensear, aconsejar, persuadir y recompensar mediante la comunicacin bien sea o no verbal.
55%
Lenguaje del cuerpo
38%
Tono de voz
7%
Palabras
La forma como usted se comunica en diferentes oportunidades es importante. Su seleccin de palabras, el tono de
voz, la gesticulacin y el reflejo de su mirada afectan de una
u otra forma el sentido y la interpretacin del mansaje que
usted desea transmitir. El liderazgo es algo ms que dar el
ejemplo y conducir valientemente a los soldados a un ataque. En ocasiones la palabra correcta, pronunciada apaciblemente en el momento correcto, es parte importante del
liderazgo.
Lo que usted dice y la forma como lo dice puede incrementar o deteriorar la fortaleza de la relacin que existe
entre usted y sus soldados. En una sana relacin entre individuos existe una relacin de mutua confianza, respeto y entendimiento que forman parte de la disciplina y la cohesin
en la unidad. Esta relacin se desarrolla con el tiempo, en la
medida que sus soldados se percatan (a travs del entrenamiento, la experiencia y lo que usted comunica) que usted es
un lder competente en quien ellos puedan creer y confiar.
La situacin
La simple existencia del comandante y sus subordinados, no
caracteriza a un grupo con su lder y seguidores. Hay necesidad de una situacin que los involucre, como por ejemplo:
una misin a cumplir o un objetivo a conquistar. En ese momento comienza a prevalecer en el jefe su papel del lder, y
los subordinados, motivados y orientados, asumen su rol de
seguidores.
Todas las situaciones no son iguales y por tanto las acciones del lder que en determinado momento han funcionado
para determinada situacin y con cierto grupo de soldados o
seguidores puede que no funcione en otra situacin.
Muchas fuerzas se combinan para determinar la mejor
accin del liderazgo que se pude tomar en un momento determinado. Adicionalmente, la identificacin de estas fuerzas y la posibilidad de influenciarlas le ayudar a crear una
situacin ms favorable para el cumplimiento de la misin.
No existen formulas o reglas que indiquen que es lo que
debe hacer ante determinada situacin; para ello se debe
conocer y entender muy bien los principios y tcnicas de
liderazgo, la tctica y la naturaleza humana.
Si ante determinada situacin el individuo carece de los
conocimientos que se exigen para poder afrontarla, sus posibilidades de xito se reducirn a lo que le depare el azar y
la suerte.
Ahora bien, usted tambin tendr que afrontar situaciones donde el juicio personal y el buen criterio sern fundamentales para la toma de la mejor decisin entre varias
alternativas disponibles.
Por ejemplo, en una determinada situacin la accin de
liderazgo adecuado puede ser la de enfrentarse con un subalterno, en otra situacin la mejor solucin puede ser la de
hacer una correccin en forma de consejo amistoso. En ciertas situaciones la mejor accin puede ser la de castigar a
toda una escuadra o pelotn; pero en otra situacin estas
acciones pueden ser equivocas, injustas o inadecuadas.
El factor situacional incluye la escogencia del momento
en que se ejecutarn las acciones. Una accin puede ser la
156
157
ms adecuada para determinada situacin pero si se aplica a destiempo sus resultados pueden ser catastrficos. En
cada situacin se incluyen en todas aquellas fuerzas que
pueden afectar tanto al bienestar de los hombres como el
cumplimiento de la misin. Ejemplo de estas fuerzas son: 1)
las relaciones interpersonales con los lderes superiores, 2)
las destrezas de los seguidores, 3) la organizacin de su unidad y los lderes informales en el grupo. En combate, existen otras fuerzas que influencian al estilo y a las acciones
de liderazgo, estos agentes ya deben ser de su conocimiento
pues lo ha estudiado en tctica. Ellos son la misin, el enemigo, el terreno, las tropas y el tiempo disponible.
Existen muchas fuerzas que afectan el liderazgo por lo
que ninguna lista ser completa. En cada situacin deben
tomarse en cuenta, adems de las fuerzas ya mencionadas,
todas aquellas que afectan la habilidad y la motivacin de su
unidad para el cumplimiento de la misin.
Para que se pueda tomar la accin correcta en el momento preciso es imprescindible que se desarrollen grandes destrezas en la identificacin oportuna de estas fuerzas y se sea
hbil en su comprensin e interpretacin, pero an as es
posible que se cometa un error. Esto sucede y es normal que
as sea, pues es de humanos errar. Lo importante es que se
reconozca el error, analizar nuevamente la situacin, tomar
rpidamente una accin correctiva y moverse a una nueva
situacin.
Recuerde que el liderazgo es un proceso donde el aprendizaje es constante y la experiencia juega un importantsimo papel en ese aprendizaje. La experiencia viene dada por
aciertos y adems por los errores que tambin forman parte
de ella. Usted como lder debe aprender de los errores propios y de los errores que los dems cometan.
Es importante saber que el medio ambiente es parte de
la situacin y como tal afecta las acciones del liderazgo e influye directamente sobre el lder y el estilo de liderazgo que
debe aplicarse.
Para el ejercicio del liderazgo la situacin es un elemento
de vital importancia. Cuando se expone sobre los procedimientos bsicos de liderazgo se destaca a uno de ellos con
el nombre de apreciacin de la situacin, mientras que en
158
la orden de operaciones se incluye como el primero de sus

prrafos a la situacin.
Lo que permite visualizar la imposibilidad del ejercicio
del liderazgo y de la toma de decisiones lgicas y oportunas
si el lder se mantiene alejado de le realidad que le presenta
cada situacin.
En casi todas las situaciones, otras personas adems de
los seguidores podrn ejercer una influencia negativa o
positiva sobre la situacin. Adicionalmente, otros factores
como equipos insuficientes, mantenimiento deficiente y un
mal entrenamiento, pueden ejercer una poderosa influencia sobre la habilidad del lder para conducir a otros hacia
el cumplimiento de la misin. Los lderes deben ser muy
diestros para mantener un continuo anlisis de los factores
que pueden afectar la situacin. El lder necesita del apoyo
y cooperacin voluntariosa de sus subalternos, superiores,
compaeros, personal de apoyo y cualquier otro individuo
clave. Los lderes tambin tendrn que ser muy diestros
para determinar cmo influenciar a sus seguidores y a los
individuos claves para lograr el cumplimiento de la misin.
Para determinar qu hacer y cmo hacerlo, el lder primero tendr que hacer un anlisis de todas las fuerzas y factores que afectan la situacin. En este anlisis deben considerarse tantos los factores que le ayudaran al cumplimiento
de la misin como aquellos que la entorpecern u obstaculizarn.
Entre los factores favorables se pueden considerar.
Subalternos bien entrenados y motivados.
Un superior excelente quien adems es un gran maestro y consejero.
Buenas relaciones, fundamentadas en el respecto y la
confianza, con la gente clave de apoyo.
Buenas condiciones meteorolgicas.
Buen equipamiento.
Buenos procedimientos operativos de combate.
Suficiente tiempo disponible.
159
Suficiente y adecuada informacin sobre lo que necesita hacer y cmo hacerlo.

Una tarea claramente estructurada.
Entre los factores adversos se pueden considerar:
Subalternos con un entrenamiento deficiente.
Un superior con poca habilidad de maestro o consejero.
Una relacin de desconfianza o poca credibilidad con
aquellos individuos claves de apoyo.
Conflictos internos entre los subalternos.
Falta de disciplina, valores profesionales o motivacin.
Falta de tiempo.
Altos niveles de tensin.
Insuficiente informacin sobre cmo se debe cumplir
la tarea.
Usted debe pensar continuamente acerca de cmo fortalecer a su unidad, los factores negativos son su problema,
pngalos en orden de prioridad y luego solucinelos. Procure ayuda y consejos de la gente en quien usted confe, bien
sea el capelln, sus compaeros, el sargento de pelotn o
sus superiores.
Las siguientes preguntas o condiciones le ayudarn en la
identificacin y anlisis de los factores negativos y positivos.
1. Quin tiene la informacin que me ayudar a resolver el problema o a cumplir la misin?
2. Realmente s que es lo que tengo que hacer para
cumplir la misin o alcanzar la meta?
3. Realmente se cmo hacer lo que tengo que hacer?
4. Creo en que el resultado de mi trabajo es algo valioso?
160
Las cuatro preguntas anteriores tambin deben hacerse

en relacin con sus subalternos o cualquier otro individuo
clave que usted haya identificado.
1. Conocen mis subalternos que es lo que tienen que hacer?, Cmo puedo hacer para corregir tal deficiencia?
2. Saben mis subalternos y los individuos claves, como
hacer lo que tienen que hacer para resolver los problemas o para cumplir con la misin? , si no lo sabe: Qu
puedo hacer para corregirlo?
3. Estn mis subalternos y los individuos claves, suficientemente motivados para hacer lo que se necesita hacer?, si no: Cmo puedo influenciar su
motivacin?
4. Creen ellos que su esfuerzo producir resultados que
ellos valoran? Si no: Cmo puedo comunicarme con
ellos de forma tal que pueda influenciar sus percepciones sobre los resultados?
Estas preguntas son solo un punto de comienzo ya que
ellas y muchas otras que usted pueda imaginarse le conducirn hacia la obtencin de la informacin correcta para el
anlisis de la situacin.
Un anlisis correcto de la situacin es de importancia vital para poder determinar la mezcla adecuada de las acciones de liderazgo y el estilo apropiado para poner en prctica tales acciones.
Despus de realizar un anlisis cuidadoso de la situacin
que incluye la identificacin de la habilidad y voluntad de
la gente clave y de los factores positivos y negativos, usted
estar en capacidad de aplicar su propio juicio. Al hacerlo
usted deber:
Determinar cul es la mezcla adecuada de las acciones
de liderazgo que debe adoptar (proveer direccin, ejecutar y motivar).
161
Determinar es estilo de liderazgo apropiado para poner en prctica las acciones que ya ha determinado.
Una vez que se ha decidido que es lo que se va hacer, se
necesita determinar la mejor forma de hacerlo. Los estilos
de liderazgo ofrecern las mejores alternativas.
Cuando el lder est determinado al estilo de liderazgo a
ser utilizado deber hacer un continuo anlisis de los factores y fuerzas que afectan la situacin, debe preguntarse as
mismo: Quin tiene la informacin y los atributos necesarios para ayudarme a analizar la situacin, a determinar las
causas del problema, a planificar y poner en prctica tales
planes? La respuesta le ayudar a determinar qu hacer y
qu estilo utilizar para acercarse a la solucin del problema.
Las situaciones del liderazgo, son complejas, difciles y
constituyen una constante. No existen reglas fciles para la
aplicacin de los atributos de lo que usted es, conoce y hace,
en el momento de:
Analizar la situacin.
Determinar la fuerza y factores positivos y negativos.
Determinar qu hacer en trminos de direccin, ejecucin y motivacin.
Determinar el estilo o mtodo correcto a ser utilizado
para poner en prctica las acciones de liderazgo.
Ser lder es difcil es por eso que el lder debe recibir mayores gratificaciones que el seguidor. Los lderes deben ser
ascendidos de acuerdo a la competencia y potencial que demuestran para manejar situaciones crecientemente complejas. El pensamiento creativo del lder y su capacidad de juicio
son la clave para el manejo adecuado de las situaciones de
liderazgo. Los atributos del ser, conocer y hacer y ejercer un
fuerte impacto sobre la forma como se analiza la situacin
y aplica el juicio. Las creencias, valores y el carcter del lder ejercen una gran influencia sobre su forma de pensar, la
forma de pensar determina como usted aplica lo que conoce
y lo que hace. Es por ello que se hace nfasis en los atribu162
tos esenciales de lo que usted como lder debe ser, conocer y

hacer. Si usted posee estos atributos, tendr una slida base
para hacer un buen juicio al afrontar el anlisis de la situacin y para determinar las acciones mas apropiadas.
El tiempo disponible
Otro elemento que interesa es el tiempo del cual dispone
para cumplir la misin, de ello depender si puede tomar un
estilo autocrtico o democrtico.
El tiempo que usted pueda disponer entre el momento
que afronta una situacin de liderazgo y el momento en que
toma una decisin es un elemento que ejercer una poderosa influencia sobre sus acciones de liderazgo.
Ese periodo de tiempo debe ser administrado eficazmente para proveer lineamientos de direccin y planificar sus
acciones de liderazgo. Si el tiempo disponible es muy poco,
usted tendr que dirigir y controlar personalmente muchas
de las actividades pero si por el contrario dispone de suficiente tiempo podr solicitar la participacin de sus subalternos y colaboradores inmediatos.
Interrelacion entre los elementos del liderazgo

Los cinco elementos que se estudiaron estn relacionados,
por lo que es imposible aislar unos de otros. En cada accin
de liderazgo ellos interactan para dar un resultado final
que es consecuencia de cada situacin en particular.
En la medida que se entienda mejor estos elementos se
ser un mejor lder y se cometern menos errores. Fallas
ocurren cuando no se ve como estos elementos se afectan
entre s y como si tal interaccin afecta el cumplimiento de
la misin.
La responsabilidad fundamental de un comandante es la
de entender y aplicar un buen liderazgo. Para lograrlo, se
debe insistir nuevamente que el nico camino es la voluntad
y el deseo de estudiar y aprender. Los cursos de liderazgo
pueden aumentar la habilidad de una persona para entender o influenciar los cinco elementos fundamentales, sin
embargo ningn curso podr ensearle todo lo que hace fal163
Tipos de liderazgo
ta para entender la naturaleza humana, para saber por qu

los hombres pelean, para saber cmo se inculcan e inspiran
valores o para comprender como se desarrolla el carcter.
El liderazgo ocurre cuando los seguidores aceptan la influencia de alguien que los motiva a hacer las cosas de manera tica y benfica para ellos y la organizacin. (LUSSIER,
ROBERT N. Y OTRO: 2004. Pg.7).
Ahora bien, qu se entiende por tica? es el conjunto de
normas que rige la conducta en trminos de lo que es o no es
correcto. (LUSSIER, ROBERT N. Y OTRO: 2004. Pg. 7).
En el artculo 2 de la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela, se prev que la Nacin se constituye en
un estado democrtico y social de derecho y de justicia que
propugna como valores superiores de su ordenamiento jurdico y de su actuacin, entre otros, la tica. Los valores superiores estn inmersos en las diversas leyes y reglamentos
que se relacionan al liderazgo militar por marcar sus pautas
de conducta o gua de actuacin.
Adicionalmente es imprescindible remarcar que la influencia a su vez es es el proceso de comunicar ideas por
partes de un lder, obtener su aceptacin y motivar a sus seguidores para apoyar y llevar a la prctica las ideas mediante el cambio. La influencia es la parte medular de liderazgo.
La influencia tambin tienen que ver con la relacin que se
establece entre lderes y seguidores. (LUSSIER, ROBERT
N. Y OTRO: 2004. Pg. 7). Es lgico concluir entonces que,
los lderes eficaces cuentan con el soporte de uno o ms colegas que influyen en ellos.
Dentro de esta interrelacin de elementos la efectividad personal es en factor importante y se entiende como
ese creer en la propia capacidad para desempearse en
una determinada situacin se basa en el auto concepto y se
asocia bastante con el rango de la confianza en s mismo.
(LUSSIER, ROBERT N.Y OTRO: 2004.pag.6).
164
El liderazgo militar
En forma amplia se puede definir al liderazgo militar como
el proceso de influenciar hombres hacia el cumplimiento de
la misin. Este proceso es conducido mediante la aplicacin
de una serie de atributos de liderazgo (creencias, valores,
tica, carcter, conocimientos y destrezas).
Es necesario comprender que el jefe militar no ser obligatoriamente un lder en todos los momentos de la vida castrense. Habr ocasiones en que ellos podrn actuar como
lderes, valindose de sus atributos personales para influenciar a sus subordinados con el propsito de disipar las incertidumbres que conforman el contexto en que se procesa el
fenmeno del liderazgo.
En verdad, no siempre tomar decisiones militares exige
el ejercicio del liderazgo. En la mayora de las veces, bastar la prctica honrada de la jefatura. En las situaciones
de rutina, el ejercicio legal del poder ser suficiente para la
conduccin de la tropa.
Lo que la tropa espera es que su comandante sea por lo
menos un JEFE, que ejerce su poder legal conformado por
la Constitucin, por los reglamentos y por los estatutos. Esos
documentos facilitan el ejercicio de la jefatura militar, aseguran la obediencia de los subordinados, orientan en cuanto
a la forma de mejor cumplir la misin y evitan los resultados
insatisfactorios. Son verdaderos instrumentos de garanta
165
de la conservacin de conductas favorables y de la eliminacin de las indeseables, una gua para solucionar los ms
diversos problemas y un medio para fortalecer la influencia
y la autoridad del jefe.
Sin embargo, no siempre los estatutos y reglamentos
abarcarn todos los problemas e incertidumbres, y cuando
eso ocurra, el jefe tendr que valerse de los atributos de liderazgo para encontrar las soluciones deseadas.
La estructura y el funcionamiento del grupo militar imponen la constitucin de un sistema de uso de poder que
asocia la figura del lder a la del Jefe. El comandante ser
siempre el responsable por el desempeo de sus subordinados, siendo su responsabilidad transmitirles los objetivos
a conquistar, atribuirles tareas, conducirlos y evaluarlos en
sus comportamientos, recompensar y sancionar. Todo indica que el jefe militar es ms propenso al desempeo del
liderazgo Autoritario, incluso porque es contundente, en el
proceso de toma de decisiones, la influencia de la personalidad del comandante.
As que es importante utilizar convenientemente las
ventajas del liderazgo autoritario, evitndose, a su vez, sus
inconvenientes. Como lder autoritario, el comandante dispondr de medios para facilitar la cohesin del grupo, disminuir los choques entre los subordinados, reducir el desgaste de esfuerzos superfluos y definir precisamente los
objetivos que se quiere alcanzar. Por otro lado, es necesario
mantenerse atento a los riesgos del ejercicio del liderazgo
autoritario: abusos de autoridad, aumento de agresividad,
produccin de resentimientos, disidencias internas, hipocresa, falta de entusiasmo, resistencia pasiva, y a veces confrontacin disciplinaria.
En una estructura formal como es la militar, el Liderazgo Autoritario es ms adecuado que el Democrtico, pero
es importante que el lder autoritario sepa incorporar a sus
tcnicas de influencia las ventajas del Liderazgo Democrtico. En otras palabras, es recomendable que el jefe militar
procure incluir un mayor nmero posible de integrantes del
grupo en el proceso de toma de decisin y que sepa escuchar
opiniones y sugerencias, discutiendo ventajas y desventajas,
contornando incompatibilidades y por fin asumiendo la responsabilidad de su decisin.
166
Se puede decir, examinndose la conducta de los lderes

autoritarios, que hay tres tipos bien representativos del Liderazgo Autoritario:
Aquellos para quienes el cumplimiento de la misin
es el reto fundamental; no siempre simpticos, pero
inspiradores de respeto y admiracin; exigentes e indiferentes a las opiniones del grupo, constituyen el
tipo de lder para momentos de grandes convulsiones
e inestabilidades;
Aquellos que procuran conciliar la necesidad de cumplir la misin con las sugerencias y aspiraciones del
grupo; firmes, escrupulosos, suelen inspirar gran fidelidad en los subordinados;
Aquellos que son infames, indignos, que buscan beneficiarse de la autoridad que ejercen; los falsos, los
escpticos, los frustrados que destruyen el entusiasmo
de los subordinados.
Conociendo bien las ventajas y desventajas del Liderazgo
Autoritario e incorporando tcnicas del Democrtico, cada
jefe militar podr ejercer la influencia adecuada sobre sus
subordinados con el propsito exclusivo de conquistar los
objetivos que la Institucin desea conquistar.
Los jefes militares deben siempre preocuparse en saber
si sus subordinados estn motivados o no; si ellos estn realmente comprometidos con los objetivos de la institucin o si
buscan en verdad lograr alcanzar sus intereses personales;
si ellos se dedican exclusivamente a sus labores, no importa con que sacrificios, o si apenas cumplen su tiempo de
servicio haciendo lo mnimo e indispensable; si ellos estn
estimulados para el desempeo de sus labores o si se preparan para actuar en otras profesiones; y si ellos conviven en
un ambiente de verdadera camaradera o en un ambiente
opuesto de desconfianzas mutuas y de hipocresa. Con sus
diagnsticos, los jefes militares sabrn ejercer su autoridad,
valindose de sus atributos personales y de las normas legales, para crear un ambiente profesional de confianza y fortalecer la cohesin del grupo.
Comprendiendo bien el fenmeno social del Liderazgo,
los militares podrn mejor desempearse profesionalmente, si no hubieran dificultades a sobre pasar la supuesta cri167
sis existencial de la Fuerza Armada, presupuestos limitados,

desprestigio social, materiales de guerra obsoletos entre
otros. Las exigencias de los subordinados se reduciran a
una espera por jefes honrados y capaces. Pero los grandes
obstculos y las incertidumbres exigen de los jefes militares
un poco ms: que estn aptos para ser lderes.
Es vital que nunca se pierdan los valores ms sagrados
de la Institucin Militar: la disciplina, la jerarqua y la autoridad, en este orden de prioridad. Se conoce que los ejrcitos disciplinados tienen fuerza para mover el mundo y que
en ellos los subordinados confan plenamente en sus jefes.
Acreditamos en la jerarqua como forma de organizarse el
grupo segn mritos y justicia de oportunidades, hacindolo eficaz, entusiasmado, productivo. Y se define la autoridad como siendo la condicin de legitimidad del ejercicio
del poder.
No se puede invertir el orden de los valores anteriormente citados. Si as fuera, por ejemplo, colocndose la
autoridad en primer lugar, en segundo la jerarqua y por
ltimo la disciplina, imagnese lo que podra ocurrir. Se
puede por lo menos imaginarse la tragedia: las decisiones
dejaran de basarse en la ley, en los reglamentos y estatutos, para respaldarse en la tirana del personalismo y en la
prepotencia de los jefes infames. Habra algo peor que la
distorsin de la autoridad, que en vez de condicin de legitimidad del ejercicio del poder pasase a ser medio utilizado
por mediocres en beneficio propio? Y qu decir del mal
uso de la Jerarqua en la toma de decisiones? Sera como
olvidarse de que, cuanto ms se sube de rango, mayor es la
responsabilidad: nadie asciende en la carrera militar para
ser servido por la Institucin, pero s para continuar a servirla con honor. En un escenario como este, qu restara
de la disciplina, sino entenderla como fingimiento, hipocresa y obediencia mecnica?
Los jefes militares, en todos los niveles, deben reflexionar
sobre el ejercicio del poder a cada rato. Es una misin difcil
esta de guiar hombres, sobre todo hombres que se preparan
para hacer la guerra y conquistar la paz. No siempre es posible comprender perfectamente las situaciones que se nos
presentan. No siempre se conocen los lmites del poder. No
siempre se es fuerte para rechazar la seduccin del poder.
168
No siempre se entiende la condicin humana. Es importante que se sepa bien que, para liderar, se debe ser antes de
todo persona humana: se torna ms fcil vivir la dinmica
social en que se ejercita el poder.
Tal vez una buena sugerencia fuera reflexionar profundamente sobre las palabras del poeta T.S. Eliot en On Poetry
and Poets:
Hay muchas cosas, tal vez, para saberse sobre este o
aquel poema; muchos hechos sobre los cuales los eruditos podrn instruirme y que me ayudarn a evitar
otros equvocos; sin embargo, yo creo que una interpretacin vlida debe ser, al mismo tiempo, una interpretacin de propios sentimientos cuando los leo.
Mientras el poeta intenta comprender sus poemas y la

dimensin que estos alcanzan en su vida, los militares, intentan entender primeramente a las personas, sus aspiraciones, sus frustraciones, sus equvocos, sus virtudes y sus
defectos; despus, el arte y la seduccin del poder. As se sabr, a pesar del mundo pragmtico y poco romntico en que
se vive, visualizar en uno propio y en las personas, la vieja e
inmemorial alma humana. Tal vez conocerla sea el secreto
del buen ejercicio del poder.
Cuando un subalterno decide obedecerle, bien sea por la
simple autoridad que le confiere la jerarqua que el lder posee, el cargo que l ocupa o por el sentimiento de lealtad y
confianza que l inspira, el subalterno simplemente observa
lo que el lder hace, para saber lo que realmente es. Los subalternos perciben rpidamente si se es un lder honorable
o desinteresado o un falso lder y un egosta que se vale de
su autoridad para quedar bien ante sus superiores con la
finalidad que lo califiquen bien. En tiempo de paz, alguno de
estos falsos lderes pueden alcanzar un relativo xito, pero
en tiempo de guerra conducirn a sus hombres al fracaso.
Para los ojos del soldado, su liderazgo ser todo lo que
usted haga o deje de hacer en funcin del cumplimiento de
la misin y del bienestar de la unidad. Si se desea ser un lder que inspire respeto y admiracin entre los subalternos,
concentre su actuacin en su trabajo.
169
El propsito del liderazgo militar es simplemente el de

ejecutar exitosamente una tarea. La recibe en forma de
orden o misin para cumplirla o alcanzarla a travs del esfuerzo de sus seguidores. Las tareas en las cuales se arriesga la vida son lo que realmente hacen al lder militar muy
diferente de cualquier otro tipo de conductor (ACADEMIA
MILITAR DE VENEZUELA: liderazgo VI, 1985. Pg. 4).
A su vez exige otras condiciones no relacionadas al campo de batalla en si sino a condiciones personales:
1. Capacidad de adaptacin del hombre a las diversas situaciones del combate.
2. Espritu de combatiente, orgullo y confianza en su unidad, su lder y en s mismo.
3. Capacidad de liderazgo para conducir las tropas.
4. Habilidad, destreza, conocimientos, capacidad fsica y
mental, resistencia a la fatiga para despertar confianza
en los subalternos.
5. Formacin del equipo de combate, genera que los
hombres tienen sentimientos personales como consecuencia de la convivencia interna bajo condiciones
adversas con un objetivo comn: subsistir y triunfar.
6. Conocimiento de los hombres a su mando.
7. Valor, coraje y decisin para actuar con certeza en un
momento en que solo el sentimiento y no la razn se
impone.
8. Frialdad para destruir al enemigo sin compasin.
9. Serenidad para aceptar sin alteraciones la muerte o
baja de compaeros y amigo en combate.
estimulacin intelectual y consideracin individual. Los

lderes carismticos son muy estimados, son modelos que
otros tratan de emular alindose con ellos alrededor de una
misin y un propsito comn. Los lderes inspiradores proveen significado y optimismo sobre la misin y su posible
alcance. Sin embargo, los seguidores no necesariamente
buscan emular a estos lderes, por lo que esta es la principal
diferencia con los lderes carismticos.
Aludiendo a los componentes antes mencionados para
explicar el liderazgo transformacional, ha sugerido la doctrina que el carisma hace referencia a la capacidad del lder de evocar una visin y lograr la confianza y el respeto de
los seguidores, est estrechamente relacionada con el compromiso emocional de los colaboradores; la inspiracin o
motivacin inspiracional se define como la capacidad del
lder de comunicar su visin y generar pasin y entusiasmo hacia la misma; la estimulacin intelectual: capacidad
del lder para hacer que sus colaboradores piensen de manera creativa e innovadora ante situaciones problemticas
o de mejora o bien para la elaboracin de estrategias; y la
consideracin individual capacidad del lder para prestar
atencin personal a todos los miembros de su equipo, hacindoles ver que su contribucin individual es importante, y adems, gestiona de forma personalizada teniendo en
cuenta las diferencias individuales y las necesidades y expectativas de cada uno.
El liderazgo transformacional influye sobre los seguidores para que transciendan sus propios intereses por el
bienestar del grupo, organizacin o comunidad, al mismo
tiempo que aumenta las expectativas sobres sus propias habilidades y su deseo de asumir riesgos.
Este tipo de liderazgo transformacional incluye cuatro

componentes que se interrelacionan: carisma, inspiracin,
Los lderes transformacionales son capaces de emprender los cambios en la visin, la estrategia y la cultura de la
organizacin y adems favorecen innovaciones en los productos y las tecnologas. El liderazgo transformacional, en
lugar de analizar y controlar transacciones especificas con
los seguidores utilizando reglas, instrucciones e incentivos,
se concentran en cualidades intangibles, como la visin, los
valores compartidos y las ideas, con el propsito de establecer relaciones, de otorgar mayor significado a las actividades independientes y de entregar un espacio para adosar
170
171
El liderazgo transformacional
De veinte aos para ac se ha venido estudiando el liderazgo enfocado a lo visionario, carismtico, inspiracional y
transformacional.
ms y mejor seguidores en el proceso de cambio. Por lo tanto se puede concluir que el liderazgo transformacional est
fundado en los valores, las creencias y las cualidades personales del lder y no en un proceso de intercambio entre los
lderes y los seguidores.
En cuanto a las caractersticas del lder transformacional
est la creatividad: implica poder generar nuevas ideas, es
necesario para cambiar el estatus. Interactividad: consiste en que si el lder quiere conocer las necesidades de sus
colaboradores deber tener una postura abierta de participacin y comunicacin con los mismos. Visin: consiste en
crear una visin compartida con sus colaboradores, de manera que guie el crecimiento individual y el de la organizacin a travs de la creacin de una visin inspiradora. tica:
para que sus niveles de moralidad tanto a la hora de conseguir los objetivos como a la hora de tomar decisiones, sean
muy elevados, especialmente cuando repercute en las personas. Y otras caractersticas como: prestigio, orientacin
hacia las personas, desarrollo de los colaboradores, formacin y asesoramiento de los colaboradores, coherencia entre
las actuaciones y misin, visin y valores de la organizacin
y actitud de colaboracin y participacin.
El liderazgo organizacional
El liderazgo organizacional implica que cualquier miembro
de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana debe mantenerse
en continuo aprendizaje de las tcnicas de liderazgo y que,
en la medida de que cada nivel entienda el rol especifico que
le corresponde en la organizacin, podr ejecutar mejor el
trabajo que le corresponde.
Quiere decir que el trabajo en equipo es fundamental
dentro de la estructura vertical de la Fuerza Armada Nacional Bolivariana, hacia arriba, hacia abajo y hacia los lados.
Por lo tanto la idea de que existen diferentes exigencias o
requerimientos de liderazgo a diferentes niveles de comando y que se debe constituir equipo de trabajo entre diferentes niveles jerrquicos es parte de la doctrina de la FANB. A
esta idea se le llamar liderazgo organizacional, haciendo
resaltar que esto no reemplaza el tradicional concepto de
liderazgo individual sino que agrega a l enriqueciendo,
172
apoyando y multiplicando su eficacia. (Academia Militar de

Venezuela: Liderazgo VI, 1985. Pg. 16).
As, la eficacia combativa se soportara entonces en las
aptitudes de los lderes individuales, luego en la forma como
fluye la comunicacin entre ellos y finalmente en el trabajo
de equipo y en la cohesin que se desarrolle entre los lderes
mismos y dentro de sus propias unidades.
Para ilustrar lo ya expresado se expone lo previsto en el
artculo 42 del Reglamento de Castigo Disciplinario N 6, a
saber:
La institucin militar exige la cooperacin espontnea y disciplinada de todos sus miembros, teniendo
cada uno responsabilidades y deberes definidos. La
disciplina es la base de la institucin y se apoya en el
principio de que a mayor grado corresponde mayor
preparacin y revelacin de las cualidades del jefe.
El liderazgo transaccional.
Se puede establecer que el fundamento del liderazgo transaccional es una transaccin o proceso de intercambio entre
los lderes y sus seguidores.
De esta manera, el lder transaccional reconoce las necesidades y los deseos de los seguidores y despus explica
con exactitud como podrn satisfacer esas necesidades y
deseos, a cambio de que cumpla los objetivos especificados
o que efectan ciertas tareas. En ese enfoque los seguidores
reciben premios por su desempeo laboral y el lder se beneficia ya que cumple con las tareas.
Como colofn, se aprecia que el liderazgo transaccional
implica un compromiso a seguir las reglas, los lderes
transaccionales conservan la estabilidad dentro de la organizacin en el lugar de propiciar el cambio, por lo que es
importante que todos los lderes cuenten con habilidades
transaccionales. Sin embargo, dado lo movido del mundo de
hoy, donde se presentan cambios significativos e inclusive
incertidumbre, los lderes eficaces tambin deberan contar
y utilizar otro planteamiento o enfoques.
173
El liderazgo formal e informal

Si se es designado para el cargo, usted es entonces la autoridad formal. Sin embargo, si resulta ser un jefe autoritario, que no escucha o respeta, que ordena e impone, que
decide arbitrariamente, que es injusto, nunca lograr la autorizacin de su equipo, la organizacin tender a generar
problemas. Si no logra convencer a su grupo, no obtendr
legitimacin.
Con el aval y aceptacin de sus subordinados obtendr
la autoridad informal, est consiste en la puesta en prctica o ejecucin de acciones. Estas pueden ser realizadas por
alguien que est o no desempeando autoridad formal; sin
embargo, no existe duda de que si esas actividades surgen
de una persona que ejerza autoridad formal, le ser mucho
ms fcil llevarlas a cabo y estas tendrn una repercusin
ms rpida y directa en la organizacin.
En armona con lo anterior, convencer (y no vencer) sera
la palabra clave para lograr un liderazgo informal, es decir,
el liderazgo no puede imponerse por medio del poder.
Segn el autor, Daniel Gil Adi, la autoridad informal se
relaciona con tres conceptos griegos: ethos, pathos y logos.
Ethos se asocia con credibilidad. Dar el ejemplo. En este
sentido, el artculo 21 del reglamento de castigo disciplinario N 6, preve que: El superior deber dar siempre al
subalterno el ejemplo en el sufrimiento de la fatiga y en el
desprecio al peligro.
Pathos, se refiere a la pasin. As, el artculo 16 dispone:
No puede ser militar el cobarde, el que carezca de
dignidad, pundonor, ni el de relajada conducta, pues
mal puede ser guardin de la libertad, honra e independencia de su patria, quien tenga miedo al sacrificio y ultraje sus armas con infames vicios.
Logos, describe ideas y conceptos tratados. Por lo cual,

pauta el artculo 41 que El ms santo de los deberes milita-
174
res ser el amor a la patria y el respeto y admiracin constante hacia sus libertadores.
El liderazgo situacional
El liderazgo situacional es un enfoque dinmico para la conduccin de hombres y organizaciones cuya eficacia depende primordialmente del convencimiento personal del lder
sobre la importancia del cumplimiento de la misin y del
bienestar de los hombres que estn bajo responsabilidad del
lder.
Si el lder no est realmente convencido de la necesidad
de satisfacer estos dos aspectos fundamentales, su liderazgo
no ser el mejor puesto que su motivacin para un resultado
eficaz y de alta calidad ser baja. En consecuencia el lder no
estar en capacidad de poner en prctica lo que significa el
ejercicio del liderazgo situacional.
El liderazgo situacional al que se hace referencia consiste
en la conduccin y desarrollo de un ciclo, el cual se inicia
con un diagnstico sobre la situacin y el nivel de presto del
individuo o la unidad para emprender una tarea o misin
continua con la aplicacin del estilo de liderazgo ms adecuado al diagnstico hecho, para culminar con el cumplimiento de la misin y de ser posible, con la satisfaccin de
las expectativas del personal subordinado con el objeto de
incrementar su motivacin y hacer cada vez ms efectiva a
la organizacin.
Para el enfoque de liderazgo situacional son de vital importancia; dos factores ellos son: la situacin y el nivel de apresto.
En esencia este modelo establece la necesidad de adecuar el estilo de liderazgo utilizado, a cada situacin particular que pueda encararse y al nivel de apresto operacional
de la persona o unidad objeto de las acciones de liderazgo.
Las tcnicas de liderazgo no son ms que sus herramientas para la conduccin de sus subordinados hacia el logro
de un objetivo. Si no se utilizan las herramientas adecuadas
para afrontar cada situacin en particular, se estar en la
misma posicin que estara un mecnico que slo disponga
de un alicate y una llave ajustable. Este pobre mecnico
tendr que adquirir ms herramientas para lograr un tra175
bajo de mayor calidad y eficacia. Lamentablemente para el

caso que se estudia, el mecnico puede ir a una ferretera
o una venta de repuestos y adquirir todas las herramientas
que requiere, incluso pagndolas a crdito, mientras que las
herramientas del liderazgo slo se adquieren mediante el
estudio a conciencia y la prctica rigurosa de lo que se ha
adquirido.
El modelo representado en el grfico resume con las acciones de liderazgo que el lder ejerce sobre sus seguidores
y que son interpretadas, mientras que en caso de dudas, dificultades o escases de recursos sus subalternos formularn
solicitudes o le presentarn reportes, satisfecho este ciclo el
seguidor ejecutar un trabajo o una serie de acciones que
conducen a un resultado.
Ahora bien, el problema no es slo la adquisicin de las

herramientas porque como podra pensar el mecnico pudo
haber comprado una mquina electrnica de diagnstico
automtico para su taller, pero eso no es suficiente, puesto
que si la tecnologa aumenta la complejidad para el uso de
la herramienta tambin aumenta, en este caso el mecnico
tendr que dedicarse previamente al estudio y conocimiento de su nueva herramienta para poder utilizarla de acuerdo
a sus capacidades, estudio que con el alicate era casi innecesario.
El resultado en cada caso ser diferente y puede oscilar

desde un xito total hasta un fracaso rotundo, lo cual estar
determinado por las cualidades del resultado. Dichas cualidades dependen del nivel de calidad, eficiencia y eficacia
que se haya obtenido en relacin a la tarea o meta asignada.
El problema como lder es similar, ya que se pueden conocer las tcnicas ms avanzadas para la conduccin de
hombres pero eso no es suficiente, se tendr que practicar
constantemente el uso de ellas, evaluar los resultados y si se
considera que no son las mejores se deber buscar la razn
de ello e investigar sobre la causa del fracaso, en pocas palabras se debe determinar si es que usted ha tratado de aflojar
una tuerca utilizando un martillo y un cincel.
En este sentido, a continuacin el siguiente grfico representa el ejercicio del liderazgo militar en los trminos que se
han explicado.
EL EJERCICIO DEL LIDERAZGO
Ahora bien, este consunto de cualidades del resultado

producen, tanto en el seguidor un determinado nivel de
satisfaccin que a su vez ejercer una influencia positiva o
negativa sobre ambos, sobre la situacin y sobre el medio
ambiente relevante.
Como consecuencia de ello se producir un efecto de retroalimentacin tendiente al mejoramiento o deterioro de la
situacin de liderazgo. Es en este momento en que se cierra
el ciclo, el lder nuevamente tendr, la inevitable obligacin
de hacer una evaluacin o anlisis de la nueva situacin generada para ejercer la accin de liderazgo ms adecuada.
El lder debe poseer una mente gil y flexible que le permita anticiparse a las cambiantes fuerzas y factores durante
el manejo de situaciones de liderazgo de gran tensin. El
lder deber identificar y prever continuamente los cambios
en los actores y fuerzas importantes. En la media en que las
fuerzas cambien, el lder deber cambiar la mezcla de sus
acciones y estilos liderazgo. Una determinada combinacin
de acciones y estilo de liderazgo pueden funcionar muy bien
en determinado momento pero un minuto ms tarde son totalmente inoperantes debido a la introduccin de cambios
en los actores y fuerzas que afectan dicha situacin.
El lder debe tener una buena capacidad de juicio profesional, fundamentada en los atributos del deber, conocer, ser
y hacer. Slo de esta manera podr satisfacer exitosamente
las demandas de las complejas, tensas y rpidamente cambiantes situaciones de liderazgo.
176
177
El nivel de apresto
El nivel de apresto se define como la medida en que los seguidores poseen la habilidad y la voluntad para cumplir exitosamente con una tarea o misin especficas. Los niveles de
apresto varan en una misma o grupo.
Los individuos tienden a poseer diferentes niveles de
apresto, dependiendo la naturaleza o extensin de la tarea que se les asigne. Es importante resaltar que el nivel
de apresto no es una cualidad personal o del carcter, ni
el resultado de la evolucin de los valores, creencias, edad
o principios del individuo. El nivel de apresto es la forma
como los seguidores se pueden desempear ante determinada tarea o misin.
ciales que slo le conducirn a intuir o inferir resultados sin

certeza de xito.
Niveles de apresto
Los diferentes niveles de apresto son el resultado de diferentes combinaciones de habilidad y voluntad.
En el modelo de liderazgo situacional, se considera que
tanto la habilidad y la voluntad oscilan entre los lmites de
muy alto y muy bajo. Para efectos de simplificacin, la combinacin de estos dos niveles extremos con los dos indicadores de apresto produce cuatro niveles de apresto, los cuales
se presentan en el siguiente grfico:
Los dos indicadores fundamentales del nivel de apresto

son la habilidad y la voluntad.
En el adiestramiento del soldado, los lderes deben desarrollarle habilidad y voluntad ya que cualquiera de las dos,
por si solas, son admirables pero cada una por s misma no
determina el triunfo. En algunas oportunidades, un alto nivel en la voluntad puede ayudar a compensar en un bajo
nivel en destrezas y viceversa; sin embargo, los soldados
mejor preparados para combatir deben tener un alto nivel
en ambos factores.
A esta altura es obvio para usted que la voluntad y la habilidad son factores que estn mutuamente vinculados y
que uno afecta al otro.
LA HABILIDAD: es el resultado del conocimiento, experiencia y destrezas que un individuo o grupo han sido capaces de adquirir y desarrollar para afrontar una tarea o misin en particular.
LA VOLUNTAD: tiene que ver con el nivel de confianza, dedicacin, motivacin y deseos del individuo o el grupo
para afrontar una tarea o misin en particular.
El liderazgo situacional ofrece una oportunidad de identificar el nivel de apresto de sus seguidores. A travs de la
evaluacin objetiva del grado de habilidad y de voluntad
demostrado mediante conductas operacionalmente demostradas. Si los niveles de habilidad no son evaluados a travs
de conducta demostradas usted lo que evaluar son poten178
- NIVEL DE APRESTO 1 (NA1):

Incapaz y desmotivado:
Generalmente los individuos en este nivel necesitan aprender y adquirir conocimientos y destrezas que le permitan
ejecutar la tarea o misin. Nunca antes han ejecutado una
tarea similar por lo cual no sienten seguridad para afrontarla adems de que no tiene ni inters ni deseo por aprender.
179
Los seguidores que se encuentran en este nivel de apresto necesitan:
Oportunidades para ser escuchados y espacios que les

permitan compartir sus preocupaciones y dudas.
Metas claras.
Estndares que les indiquen cuando un trabajo est
bien hecho.
Informacin de la empresa, de la tarea, de cmo se medir su desempeo, de plazos y prioridades.
Reconocimiento de su entusiasmo.
Entrenamiento en el puesto de trabajo.
Planes de accin: cmo hacer la tarea, cundo y con
quines.
Definicin expresa de niveles y lmites de autoridad y
responsabilidad.
Retroalimentacin frecuente sobre sus resultados.

Incapaz y motivado:
Los individuos ubicados en este nivel no estn debidamente
capacitados para emprender la tarea por lo que necesitan
aprender y adquirir las habilidades requeridas. Sin embargo su nivel de motivacin les ayuda a hacer el mejor esfuerzo posible para cumplir con los requerimientos.
Metas claras y perspectiva de futuro.
Retroalimentacin frecuente sobre sus resultados.
Elogio ante los avances y progresos que se presentan.
Percepcin de que los errores son comprendidos y que
son oportunidad de mejoramiento.
Explicaciones sobre el sentido de la tarea que realizan.
Capaz y desmotivado:
El individuo posee las destrezas y conocimientos necesarios
para desempearse en el trabajo pero no posee la voluntad
que se requiere para ponerlos en prctica. Normalmente, en
este nivel de apresto se encuentran algunos individuos que
a pesar de poseer las destrezas se sienten inseguros o poco
confiados en que podrn afrontar la tarea o misin con xito.
Oportunidades para demostrar sus preocupaciones.
Apoyo y estmulo para desarrollar habilidades que les
permitan solucionar problemas, aumentando la confianza en ellos mismos.
Elogio y reconocimiento ante los mejores niveles de
competencia y desempeo logrados.
Mayor involucramiento en la toma de decisiones y en
la solucin de problemas relacionados con su trabajo.
Capaz y motivado:
El individuo est capacitado para cumplir la tarea o misin
y poseer la voluntad que se requiere para hacerlo. Todo ello
le imprime un alto grado de seguridad en s mismo lo cual le
permite ejecutar la tarea por s solo.
Un lder que sea un asesor ms que un jefe.
Reconocimiento por su aporte y contribucin.
180
181
Mayor grado de autonoma y nivel de responsabilidad.

Confianza en lo que pueden realizar.
Estilos de liderazgo
El estilo de liderazgo es la forma como lder conduce a sus
subordinados la manera como utiliza y combina los mtodos
y tcnicas para proveer direccin y motivacin con el objeto
de inspirar a sus seguidores hacia el cumplimiento eficaz de
la misin o tarea asignada.
Los diferentes estilos que se presentan son producto de
la experiencia obtenida en la prctica y de la verificacin
cientfica de su importancia. Tales estilos le sern de gran
utilidad para el ejercicio del liderazgo tanto a nivel individual como nivel organizacional.
Lo que en estos momentos se intenta resaltar es que no
existe un estilo nico ptimo para el ejercicio del liderazgo.
El lder eficaz ser aquel que sea capaz de poner en prctica,
en forma adecuada, cualquiera de los estilos de liderazgo
que estn a su disposicin. En este sentido para poder ejercer un liderazgo eficaz es necesario el desarrollo de los atributos sobre lo que el lder debe ser, conocer y hacer, puesto
que de toda manera la conduccin de sus hombres y su unidad estara guiada por la improvisacin y la ignorancia que
irremediablemente le conducir al fracaso.
Uno de los enfoques o modelo que en la actualidad presenta de mejor manera los estilos de liderazgo es el liderazgo situacional.
Tal modelo ofrece cuatro estilos bsicos de liderazgo, los
cuales son producto de la combinacin de las tcnicas de
liderazgo que se utilicen para dirigir hacia el cumplimiento
de la tarea o para influenciar en torno a las relaciones interpersonales mediante la provisin de apoyo socio-emocional.
Cada una de estas dos conductas se ejerce en diferente dimensin por lo que el lder puede cambiarlas en diferentes
niveles de aplicacin.
Al igual que los indicadores del nivel de apresto, estas dos
conductas pueden alcanzar niveles muy altos o muy bajos
por lo que al combinar tales niveles de ambas conductas resultarn cuatro estilos de liderazgo.
182
Se estudiar ahora el significado de cada una de las conductas que puede adoptar el lder para la conduccin de sus
hombres:
- Direccin hacia el cumplimiento de la Misin:
Es aquella conducta que adopta el lder para ordenar o
recordar detalladamente los deberes y responsabilidades de
un individuo o un grupo. Esta conducta est orientada para
enfatizar lo que se tiene que hacer, como hacerlo y quien va
a efectuar cada detalle.
Es importante resaltar que este tipo de conducta no implica un comportamiento desptico, altanero, grosero o de mal
genio; por el contrario, puede lograrse un excelente resultado
manteniendo una buena relacin en trminos amistosos.
Lo que si debe estar muy claro es que un alto nivel en este
tipo de conducta consiste en la comunicacin unilateral del
lder hacia el seguidor ya que al lder, ante tal situacin, no
le interesa la opinin o forma de pensar del seguidor sino el
pleno entendimiento de la tarea y los procedimientos para
alcanzar un cumplimiento cabal.
- Apoyo Socio-Emocional:
Es aquella conducta que adopta el lder para establecer
un alto grado de comunicacin efectiva, bien sea bilateral
o multilateral, con sus seguidores a fin de propiciar una influencia moral hacia las buenas relaciones.
Este tipo de conducta est orientada a escuchar, incentivar, animar, estimular facilitar, colaborar, aclarar dudas y
proveer apoyo moral o socio-econmico al seguidor.
El diagrama que se presenta a continuacin representa a los cuatro estilos de liderazgo a los que se ha hecho
referencia, obsrvese que cada cuadrante corresponde a
la combinacin de niveles extremos en cada una de las
conductas que pueden adoptar el lder para conducir a sus
hombres o unidades.
183
direccin para poder verificar resultados parciales y hacer

conexiones cuando sea necesario.
Un lder utiliza el estilo directo cuando le dice a sus subordinados que es lo que l quiere que hagan y como quiere
que lo hagan, sin recibir de ellos sugerencias o ideas. Este
estilo es claramente apropiado para muchas situaciones de
la vida militar. En muchas oportunidades la gente piensa
que est utilizando un estilo directivo cuando grita, cuando
utiliza un lenguaje degradante o cuando conduce a sus subalternos por medio del temor o del abuso de autoridad. Esto
no es, de ninguna manera, un estilo directivo de liderazgo
sino que por el contrario es un estilo abusivo y poco profesional para conducir a los subalternos.
El estilo de liderazgo EXPLICATIVO (E2) se caracteriza
por el miedo de la persuasin, las aclaratorias por la transmisin de ideas y por la explicacin de razones que tienden
a establecer cierto grado de comunicacin bilateral.
Ninguno de los cuatro estilos es mejor que otro. La importancia del conocimiento de los cuatros estilos estriba en
que, dependiendo del diagnstico que haga el lder ante determinada situacin de liderazgo y en relacin a los niveles
de apresto de los seguidores, solo de uno de los cuatro estilos
ser el ms apropiado para obtener los mejores resultados
en trminos del cumplimiento exitoso de misin y bienestar
de los hombres.
Sin embargo, haciendo un buen diagnstico y conociendo
los cuatro estilos de liderazgo un lder puede obtener resultados ineficientes, ineficaces y de poca calidad puesto que
para lograr el xito, el lder deber desarrollar suficientes
destrezas para articular, en la prctica, el diagnostico con su
conducta hacia los subalternos; esto requiere del lder una
habilidad especial. Tal habilidad es la capacidad de adaptacin para escoger y aplicar el estilo de liderazgo d acuerdo a
las exigencias y a las caractersticas de la situacin.
El estilo de liderazgo DIRECTIVO (E1) se caracteriza
por el alto nivel de detalle con que se establecen los resultados deseados, por un alto grado de direccin, control y
184
Cuando se utiliza este estilo de liderazgo se desea lograr

el perfecto entendimiento de la orden o misin que se asigna as como el esclarecimiento de los objetivos que se persiguen.
Todo ello se hace con la finalidad de lograr la mxima
motivacin posible en el subalterno y provocar un convencimiento razonado sobre la necesidad e importancia de la
tarea o misin.
Algunos lderes piensan que este estilo excede los lmites
hasta donde deben llegar las explicaciones al subalterno, lo
cual no es del todo cierto ya que lo que se persigue con una
accin de liderazgo es el cumplimiento de una tarea o misin a la vez de que quien la cumple sienta la satisfaccin
personal de haberlo logrado exitosamente. Para ello, el lder tendr que llegar al nivel de detalle y colaboracin que
el subalterno requerir ante determinada situacin, tarea o
misin.
El estilo de liderazgo PARTICIPATIVO (E3) se caracteriza porque el lder tiende a incentivar, estimular, animar y
fomentar la colaboracin, dedicacin y participacin en la
direccin y control de las actividades que conducen el cumplimiento de la misin.
185
Cuando se utiliza el estilo participativo de liderazgo el

lder involucra a uno o ms de sus subordinados en la determinacin de lo que se debe hacer. Sin embargo en este
estilo el lder siempre retiene la autoridad para la toma de
decisin. Este estilo es apropiado para muchas situaciones
de liderazgo, nunca piense que obtener buenas sugerencias
de los subalternos o poner en prctica un buen plan o una
buena idea que provenga de ellos es un signo o sntoma de
debilidad de su parte. Por el contrario este ser un signo
de fortaleza que sus subalternos sabrn apreciar y respetar.
Por otra parte usted es el responsable de la calidad de sus
planes y decisiones por lo que si cree que sus ideas o planes
son mejores que aquellas que han aportado sus subalternos
usted podr actuar en funcin de lo que es correcto, independientemente de las presiones que ellos pueden ejercer
para que usted acte en cierta direccin.
Es sincero con el establecimiento de prioridades.
El estilo de liderazgo DELEGATIVO (E4) es aquel mediante el cual el lder le permite al seguidor un despliegue
total de iniciativa tanto en el proceso de planificacin, como
en el proceso de direccin, supervisin y control. Mediante
este estmulo el lder se dedica a la observacin y verificacin para hacer simples sugerencias, una vez que haya proporcionado lineamientos generales para la ejecucin.
Proporciona el apoyo moral y los conocimientos o entrenamientos necesarios.
Cuando se utiliza el estilo delegativo, el lder delega la

autoridad para la toma de decisin a un subalterno o grupo
de subalternos. Sin embargo, el lder continuar siendo el
responsable por el resultado de las decisiones que tomen
sus subalternos.
Por ello siempre el lder debe delegar su autoridad mediante un clculo previo de los riesgos que est corriendo
ante un fracaso de sus subalternos. Recuerde que la responsabilidad no se delega ni se justifica con omisiones de los
subalternos. Los cuatro estilos de liderazgo pueden resumirse en los siguientes trminos.
Liderazgo directivo:
Explica claramente las reglas, normas, metas y niveles
esperados en el resultado.
186
Controla con firmeza y sinceridad.

Proporciona la direccin y supervisin requerida.
LIDERAZGO EXPLICATIVO:
Explica como la misin se relaciona con objetivos importantes de la organizacin.
Explica las razones de sus decisiones y de sus exigencias.
Se toma el tiempo requerido para orientar en el trabajo a los nuevos seguidores.
Procura la comprensin de los seguidores.
LIDERAZGO PARTICIPATIVO:
Propicia la participacin de los subalternos cuando los
aportes pueden ser positivos
Permite la participacin en la definicin de metas.
Trabaja con los subalternos en la implementacin de
las buenas ideas.
Compromete a los subalternos en la toma de decisiones.
Proporciona el apoyo moral y socio-emocional, para
que los individuos desarrollen confianza en s mismos.
LIDERAZGO DELEGATIVO:
Permite que los subalternos tomen decisiones hasta el
nivel adecuado.
Asume la responsabilidad por las acciones de los subalternos, corriendo riesgos calculados.
187
Proporciona la libertad de accin necesaria para el

despliegue de iniciativas y para que se pueda hacer un
buen trabajo.
Colabora con sus subalternos para que asuman tantas
responsabilidades de trabajo como sea posible.
Se puede concluir que en el liderazgo situacional existe
una inter-relacin entre los estilos de liderazgo y los niveles
de apresto de los individuos en organizaciones que son objeto de acciones de liderazgo.
Este modelo fue desarrollado para ayudar al lder en la
determinacin del estilo de liderazgo ms adecuado ante determinada situacin. Por eso debe recordar dos cosas:
El nivel de apresto depende de los niveles de habilidad
y voluntad de los seguidores.
El estilo de liderazgo est determinado por el grado
de direccin hacia el cumplimiento de la tarea socioemocional que el lder le ofrece a sus seguidores.
Se supone que tanto el nivel de apresto como los estilos
de liderazgo estn colocados en un continuo que es difcil
establecer lmites que demarquen claramente lo diferente
entre un nivel o estilo y otro. De tal forma que se puede observar en el siguiente grfico:
Los niveles de apresto (desde N1 hasta N4) estn colocados bajo denominacin de alto, medio y bajo mientras que
los estilos de liderazgo, se han colocado en una gruesa banda que representa las posiciones deseables de direccin hacia la tarea y de influencia hacia las relaciones.
Es importante recalcar que para utilizar esta teora, primero se determina el nivel de apresto del seguidor trazando
una lnea vertical hasta que se encuentre con la banda indicadora de estilo de liderazgo. Ese punto de interseccin
le permitir determinar las proporciones adecuadas de direccin e influencia que deba administrar para la situacin
particular que se est analizando.
Sin embargo en lder siempre debe tener muy en cuenta:
1. Que en la medida que el seguidor supera su nivel de
apresto para determinada misin o tarea del lder
debe cambiar su estilo de conduccin puesto que si
188
189
lo deseable es que los seguidores sean cada da ms

capaces, mediante el incremento de sus habilidades y
de su voluntad, lo lgico sera que el lder reconociera
tal superacin mediante un cambio en el estilo de conduccin; igual cosa en caso de un desmejoramiento en
los niveles de apresto.
2. Que para un mismo individuo pueden utilizarse diferentes estilos de liderazgo puesto que su nivel de
apresto depende de se capacidad y voluntad para cada
tarea especfica.
Caractersticas del lder carismtico

Son lderes que se destacan por tener una visin clara, ganarse el respeto y la confianza, dar seguridad, y provocar
identificacin y compromiso de sus colaboradores. Se puede
advertir que hay caractersticas que destacan en un lder
carismtico la primera: confianza en s mismo, algunos los
llaman efectividad personal. La segunda caracterstica es la
de compartir una visin con sus subordinados, esto incluye
la habilidad para articular esta visin y llegar al autosacrificio para lograrla. Otra caracterstica sera comportarse fuera de lo ordinario, de all que se perciba al lder carismtico
como un agente de cambio, y finalmente, sensibilidad hacia
el ambiente y la gente.
Caractersticas del lder legal

Coincide con el concepto de la autoridad formal, es decir,
cuenta con una investidura o nombramiento oficial que lo
hace estar en posicin de comando en la organizacin. Sera
una autoridad competente que cuenta con un listado de atribuciones previsto en la constitucin, leyes y reglamentos.
Caractersticas del lder tcnico

El liderazgo tcnico es el que se produce cuando una persona, por sus conocimientos y experiencia, es reconocida por
el grupo como una autoridad.
Muchas veces esta persona no posee caractersticas del
lder natural pero su opinin es vista con respeto y puede
190
instruir, por no decir influir, o bien determinar las rdenes

superiores que entren en el marco de su conocimiento.
En ocasiones tambin se tiene a mano una persona a la
cual se le llama mentor. La palabra mentor tiene su origen
en la obra La Odisea, siendo mentor un amigo, asesor,
profesor y persona sabia. (Soler, 2003: 16).
Caracteristicas del lider moral

El liderazgo moral implica un espritu de servicio y su propsito es la transformacin individual y la transformacin
social. Es predicar con el ejemplo. Es por ello que el artculo 38 del Reglamento de Castigo Disciplinario N 6, seala
que La vida particular de los militares debe ser honorable
y modesta. Hay que evitar relaciones con personas que moralmente no estn en la altura de la propia funcin
Estilos de liderazgo y su relacion con la personalidad del hombre

En doctrina se identifican principalmente tres estilos de liderazgo: autocrtico, democrtico y laissez-faire, los tres parecen distintos pero en la prctica no lo son, ya que se puede
emplear cada estilo en determinadas circunstancias, o una
combinacin de ellos. Lder autocrtico o autoritario: lder
que tiende a centralizar la autoridad, a derivar poder.
Diferente del lder autocrtico es el lder paternalista, ya
que este ltimo puede desear sinceramente el bienestar de
los otros miembros del grupo tal como un padre sobreprotector trata a su hijo, quitndole todos los obstculos de su
camino, hace cosas para ellos. De forma que el lder paternalista no beneficia a los miembros del grupo a desarrollar sus
propias capacidades (es posible que piense que no tienen
capacidades) y adems se encuentra conforme de sentirse
necesario, por lo que propicia una actitud de dependencia
que paraliza la iniciativa creativa y el sentido de responsabilidad de los dems miembros.
Lder democrtico: lder que delega autoridad en otros,
fomenta la participacin, recurre a sus colaboradores con
191
el propsito de obtener el conocimiento necesario para realizar las tareas y depende del respeto de sus subordinados
para ejercer su influencia.
Por su parte, interesa acotar que David Conley y Paul
Goldman (1994) definen el liderazgo facilitador como los
comportamientos que aumentan la capacidad colectiva de
una escuela para adaptarse, resolver problemas y mejorar el
rendimiento. Esto se logra al hacer participar activamente
a los empleados en el proceso de toma de decisiones, el papel del lder no es resolver problemas en persona, sino ver
que sean resueltos.
Las estrategias facilitadoras invitan a los seguidores a
comprometer esfuerzos y energa psquica para la causa comn. Conley y Goldman dicen que los directores trabajan de
modo facilitador cuando superan las limitaciones de recursos, forman equipos, crean redes de comunicacin, proveen
retroalimentacin, coordinacin, y manejo de conflictos,
practican polticas de colaboracin, y conforman la estrategia. La facilitacin crea un ambiente enfocado al cambio y
de cooperacin, en el cual los profesores pueden desarrollar
habilidades de liderazgo al buscar metas comunes, produciendo un ambiente de trabajo democrtico que incorpore
los lderes ms altos de la organizacin.
Lder laissez-faire, liderazgo sin lmites o de rienda suelta: elude el ejercicio del poder delegndolo en sus subordinados. Deja que el grupo fije sus propias metas y resuelva
sus problemas. Prcticamente, el grupo carece de un jefe
salvo cuando es necesario tratar con personas ajenas u obtener informacin, material y otros recursos indispensables.
Este lder proporciona direccin escasa o nula y, a los suyos,
bastante libertad. Este estilo por lo general resulta efectivo
para profesionales o grupos altamente capacitados y motivados. Se le emplea a menudo en trabajos de investigacin,
con el fin de no inhibir el razonamiento independiente.
como al logro de la tarea (misin a cumplir). De all que tome

relevancia al respecto la teora del lder alto-alto orientado o que muestra inters tanto por las personas como por
las tareas. El comportamiento orientado a las tareas generalmente est relacionado con una gran satisfaccin de los
seguidores y con menos problemas con el personal, y que el
comportamiento orientado a las tareas generalmente est
relacionado con una mayor productividad. (DAFT, Richard
l: 2005. Pg. 62).
Principios de mando y conduccin

1.- Conoce tu trabajo:
Se debe ser tcnica y tcticamente capaz en el nivel de
mando que le corresponda. Para ello es necesario aprender
todo lo que se pueda para hacer su trabajo correctamente y
mejor, estudie las armas, mantenimiento y tctica hasta que
se convierta en un experto, de esta forma sus soldados lo
buscarn para pedirle consejos y para que les sirva de gua.
El conocimiento tcnico y tctico es indispensable para el
ejercicio del liderazgo. Como lder usted tiene que conocer
cmo funciona cada arma, vehculo, equipo de comunicacin y de combate de su unidad.
Para estar capacitado, conocer el trabajo que le corresponde desempear y supervisar, el lder debe poseer conocimiento de los detalles, y no solamente de su rea de inters,
sino un conocimiento general de todos los aspectos sociales,
econmicos, polticos, entre otros. Un buen lder debe ser
competente para desempearse en las operaciones de combate como en los periodos de entrenamiento. Debe estar al
da en los adelantos tcnicos y administrativos que abarca
sus obligaciones.
En resumen, el estilo de liderazgo se halla constituido por

una combinacin de rasgo, destrezas y comportamientos
que los lderes usan cuando interactan con sus seguidores.
Para desarrollar este principio se debe:
Sin embargo, sera deseable que el estilo escogido por el

lder obedezca igualmente al inters por el hombre-subalterno (miembro de La Fuerza Armada Nacional Bolivariana)
Tratar de obtener una slida educacin militar, completando la asistencia de las escuelas de armas y servicio con lectura, investigacin y estudio independiente.
192
193
Buscar y promover la asociacin con los jefes capaces.

Observa y estudia sus acciones.
Solicitar de ser apropiado, las opiniones honestas de

sus contemporneos sobre cmo mejorar su mando.
Ampliar su conocimiento por medio de la asociacin

con los miembros de otras armas y servicios.
Sacar provecho del estudio de las causas del xito o

fracaso de otros jefes, en el pasado y en la actualidad.
Buscar las oportunidades para aplicar el conocimiento

por medio del ejercicio del comando. Un buen don de
mando se adquiere solamente por medio de la prctica.
Desarrollar un inters genuino en las personas, adquirir el toque humano.
Mantenerse al da en los asuntos militares de la actualidad.

Mediante el estudio y a travs del frecuente contacto
con los subalternos, familiarzate con las capacidades
y limitaciones de todos los elementos de su unidad.
Preprese para el trabajo de jefe en el prximo escaln
superior.
Aplique y aprenda principios y tcnicas apropiadas de
don de mando y de administracin.
2.- Concete a ti mismo y busca tu autocorreccin:
Para que usted pueda conocerse a s mismo es necesario
que usted entienda las caractersticas de lo que usted es, lo
que usted sabe y lo que usted hace. A lo largo de todo este
manual se darn explicaciones y tcnicas de cmo hacerlo.
Es obligacin de cada lder, hacerse una introspeccin
para as reconocer y evaluar sus fuerzas y sus debilidades.
Un individuo no podr convertirse en un verdadero lder
hasta que no conozca sus capacidades y sus limitaciones. Un
lder debe ser recto de carcter y debe dar una gran importancia a los principios morales que rigen la sociedad, aquel
que reconoce sus debilidades, pero que no haga esfuerzos
para corregirlas, comete un grave error.
Analizar objetivamente para determinar sus cualidades personales fuertes y dbiles. Tratar de sobreponerse a las dbiles y de fortalecer aun ms aquellas en
las que sea fuerte.
194
3.- Conoce y cuida a tus hombres:

Se debe conocer bien a los soldados, no simplemente saber su nmero de calzado, gorra o cualquier otro dato personal. Se tiene que saber que hay dentro del hombre, porqu
l hace algunas cosas o porqu deja de hacer otras. Se tiene
que conocer cules son las necesidades de sus hombres y
demostrarle que usted se preocupa por satisfacerlas, mientras sea posible. Considere a sus soldados como seres humanos, con problemas, esperanzas, y sentimientos, iguales a
los que usted puede tener.
Un lder obtiene un mayor y mejor conocimiento de cmo
reaccionan sus subalternos y cmo se comportan bajo las
diferentes circunstancias, donde se vean envueltos, cuando
realizan un concienzudo esfuerzo para observarlos, familiarizndose con ellos, reconociendo sus facultades fsicas y
sus reacciones psquicas desde el punto de vista individual
y dentro del grupo .
El lder deber anticiparse y debe tomar previsiones acerca del comportamiento y las necesidades de sus hombres
para as poderlos emplear con eficiencia, debe asegurarse
de que sus hombres estn cmodos que son atendidos y se
encuentran satisfechos segn lo permitan las circunstancias. Tomando en cuenta estas consideraciones el conductor
ganar respeto, obediencia voluntaria, confianza y cooperacin leal de sus hombres.
Ver a los miembros de su unidad y dejar que ellos lo
vean, ser amistoso y fcil de abordar.
195
Desarrollar un conocimiento y comprensin de los

subalternos.
Preocupar por las condiciones de vida de los miembros de la unidad.
Ayudar a los hombres a conseguir el apoyo necesario
de los servicios personales disponibles.
Velar por el bienestar espiritual de la unidad apoyando
las actividades religiosas
Proteger la salud de la unidad mediante la supervisin
activa de la higiene y de la salubridad.
Apoyar activamente un programa de seguridad.
que de l se espera si conoce la misin de la unidad. Con ese

conocimiento, el individuo puede establecer un propsito y
ajustar su conducta para obtenerlo. El individuo y el grupo,
como un todo, aprecian el reconocimiento por un bien hecho o una misin cumplida.
Por medio de un apropiado programa de recompensas
o informacin el lder puede favorablemente, influenciar la
MORAL, y el ESPIRITU DE CUERPO, la DISCIPLINA y
la EFICACIA. Es corriente que la falta de informacin produzca miedo en los hombres, mientras que el mantenerles
informados reducir este efecto, los rumores y ayuda a la
eliminacin de muchas condiciones que causan pnico durante el combate.
Determinar cul es la actitud mental de la unidad.

Administrar justicia en forma justa, oportuna e imparcial.
Alentar el desarrollo individual.

Promover suficientes instalaciones y abastecimientos
atlticos y de recreacin para asegurar que la unidad
reciba su parte de cuotas para las reas de recreacin
y las actividades de diversin.
Compartir las penalidades con los soldados a fin poder
entender mejor sus reacciones.
4.- Mantener a los hombres informados:

Asegrese de que sus hombres comprenden la importancia de lo que usted espera que ellos hagan para el cumplimiento de la misin general de la unidad. Si usted cada vez
que tenga tiempo los mantiene informados, ellos creern y
confiarn en usted y no le preguntarn el porqu de las cosas en situaciones crticas, como cuando usted realmente no
tenga para dar explicaciones.
Todos los hombres desean saber lo que se hace, lo que se
espera de ellos, un soldado que este bien informado de la
situacin, de la misin y del fin que se persigue, realizar la
tarea con ms eficacia que quien no lo est.
El soldado bien informado normalmente tiene una mejor
actitud hacia su lder y su unidad, puede entender mejor lo
196
Explicar por qu se deben hacer las tareas y como se

propone hacerlas, siempre que sea posible.
Asegurar a travs de frecuentes inspecciones que los
subalternos inmediatos estn transmitiendo la informacin.
Estar alerta para descubrir la propagacin de rumores.
Detener los rumores remplazndolos por la verdad.
Robustecer la moral y el espritu de cuerpo publicando informacin sobre los xitos de la unidad.
Mantener informada a la unidad sobre la legislacin y
reglamentos actuales que afectan: su paga, ascensos,
privilegios y otros beneficios.
5.- Da el ejemplo:
La expresin sgame y hgalo como yo lo hago, describe la mejor forma de conducir a los hombres y el camino
para inspirar confianza. Si usted espera que sus soldados
hagan algo, est preparado para hacerlo usted mismo, no se
limite a decir: hgalo como yo digo . No existe una tcnica
ms poderosa que sta y ella es la esencia absoluta del liderazgo tanto en guerra como en la paz.
197
El lder que no da ejemplo a sus hombres, acaba con el

respeto, la consideracin y la confianza que debe existir mutuamente entre ellos. Los soldados buscan instintivamente
en su comandante el ejemplo, el cual siguen o usan como excusa para el descuido y la negligencia. La buena conducta,
le demostrar conocimiento de sus deberes, la experiencia
manifiesta, fomenta en los subalternos el prestigio, el orgullo y el deseo de mulo.
Mantener fsicamente apto, bien acicalado y correctamente vestido.
Dominar las emociones. El jefe que est sujeto a explosiones de disgusto incontrolables o periodos de
depresin no ser efectivo como jefe.
Mantener una perspectiva optimista. Desarrollar la
voluntad de ganar, capitalizando capacidades de la
unidad mientras ms difcil sea la situacin, mas debe
mostrar una actitud calma y confianza.
Conducir de un modo que los hbitos personales no
queden expuestos a la censura.
Ejercer la iniciativa y promover el espritu de iniciativa de los subalternos.
Ser leal con los superiores y subordinados. Apoyar las
polticas legales de los oficiales superiores ya sea que
personalmente estn de acuerdo o en desacuerdo con
ellas. La lealtad es una calle de dos vas.
Evitar ser parcial con algn subalterno.
Ser valeroso moralmente. Establecer principios y
mantenlos.
Compartir el peligro y las penalidades con sus soldados, para demostrar buena voluntad para asumir la
parte que le corresponde de las dificultades.
Mediante su actuacin, desarrollar la conviccin entre soldados, que es el mejor hombre para la posicin
que ocupa.
198
Delegar responsabilidades, autoridad y evitar demasiada supervisin a fin de desarrollar el don de mando
entre los subordinados.
Debe esforzar por tener competencia profesional.
6.- Cuida que la tarea sea entendida, supervisada y
completada:
Considere la capacidad de cada uno de sus soldados antes de decirle lo que debe hacer. Explquele claramente y en
forma detallada la tarea que usted desea que el realice para
asegurarse de que la entender adecuadamente.
La tcnica de asignar tareas, explicar las condiciones en
que se desarrollaran las acciones y el establecimiento de niveles de excelencia es una forma prctica de hacerlo. Supervise su actuacin de vez en cuando no solo para verificar los
logros sino tambin para asegurarse de dos cosas:
Que su subalterno sepa que usted est disponible y
dispuesto para ayudarle en caso de ser necesario.
Que l sepa que usted insiste en excelentes resultados
de acuerdo a los niveles establecidos.
La comunicacin es la clave de este principio. El lder
debe dar rdenes precisas, claras y concisas, de tal forma
que sean entendidas y no se presten a confusin. El impartir rdenes es una pequea parte de sus labores. Pero debe
tener muy en cuenta que es muy importante supervisarlas. Para as asegurarse de que su ejecucin se ha llevado
a cabo con las prioridades y la eficacia exigida, esta supervisin es quizs la parte ms difcil de ejecutar. El comandante capaz debe hacer uso de sus oficiales, de acuerdo
a sus aptitudes y actitudes para realizar sus rdenes con
la eficiencia que requieren los diversos aspectos militares
tanto en tiempo de paz como de guerra, aquel comandante
que falle en el uso apropiado de sus subalternos, demuestra una imperdonable debilidad en su habilidad como lder.
Los hombres respondern ms rpidamente a las rdenes
que son claras, concisas y fciles de entender que aquellas
recargadas de detalles.
199
A los subalternos les agrada conocer que su comandante

est disponible para ayudarlos y aconsejarlos cuando lo necesitan. La iniciativa individual es desarrollada dentro de
los subalternos cuando pueden usar su imaginacin poniendo en prctica sus propias tcnicas en el cumplimiento de su
trabajo o misin recomendada. Los hombres se resentirn
cuando son supervisados exageradamente.
7.- Adiestra a tus hombres como un equipo:
Asegrese de que sus soldados han tenido la oportunidad
de ganar confianza en sus propias habilidades y en las habilidades de sus compaeros de equipo, escuadra o pelotn.
Ms importante an es el asegurarse de que cada soldado
conoce como el resultado de su actuacin personal afectar
el resultado de la actuacin de otros soldados de su unidad.
Es por ello que se debe pensar, adems en el trabajo de equipo, entre los diferentes niveles de liderazgo en la lnea de
mando.
El trabajo en equipo es la clave de una operacin exitosa,
se inicia en la unidad de escaln, ms bajo y es llevado hasta
las ms grandes organizaciones.
El trabajo en equipo concierne a todos los aspectos de
las actividades y operaciones militares, la organizacin militar envuelve mucho personal, diferentes armas y servicios,
y todas deben trabajar juntas para as lograr el fin comn;
cada miembro del equipo debe comprender perfectamente
donde est ubicado, a donde va dirigido su esfuerzo y donde
lograr los mejores resultados.
El lder que estimula el trabajo en equipo y sobre todo
durante el entrenamiento, obtendr el deseado estado de
progreso y adelanto, el trabajo efectivo en equipo, requiere
un alto grado de disciplina, moral, espritu de cuerpo y eficiencia.
Individualmente, los miembros de la unidad, trabajan
ms efectivamente si ellos estn compenetrados en el papel
que representan en el equipo. El grado de eficiencia obtenido por la unidad en la ejecucin en equipo, da al individuo una sensacin de cumplimiento y de seguridad. El comandante de la unidad debe gratificar a los miembros de su
200
equipo, ayudndolos en la satisfaccin de sus necesidades y

en el merecido reconocimiento.
Proporcionar las mejores instalaciones disponibles
para la instruccin en equipo y hacer uso mximo de
los ejercicios de comunicaciones y problemas tcticos
reales.
Asegurar que toda la instruccin es significativa y su propsito es claro para todos los miembros del comando.
Familiarizar con cada elemento de la unidad con las
capacidades y limitaciones de todos los otros elementos desarrollando as confianza y comprensin mutua.
Basar la instruccin de equipo en condiciones reales,
actuales y probables.
Insistir en que cada jefe conozca las funciones de
aquellos con los cuales trabaja habitualmente.
Asegurarse que cada jefe subalterno conozca y comprender sus hombres.
Buscar las oportunidades para adiestrarse con otras
unidades, tanto de combate como de servicio.
Explicar a cada subalterno sus responsabilidades y la
importancia de su papel en la efectividad de la unidad.
8.- Toma decisiones lgicas y oportunas:
Cuando se deba actuar para cumplir una misin, se ha
de disponer de todo el tiempo que se pueda para considerar
las diferentes alternativas. Pero, cuando se tenga que tomar
la decisin, hay que tomarla. Una buena decisin tomada a
tiempo es mejor que una excelente tomada muy tarde.
La habilidad para hacer una rpida estimacin de la situacin y dar una solucin lgica, es esencial para un comandante, ser capaz de razonar lgicamente bajo las ms
difciles y variadas condiciones, as como decir prontamente que accin es necesaria tomar para sacar ventajas de las
201
oportunidades, se da gran ascendiente ante superiores y

subalternos.
Un comandante que vacila, no solamente ser incapaz de
emplear su unidad, sino que causar dudas, prdida de la
confianza y de la comprensin dentro de su unidad, por otra
parte, cuando las circunstancias requieren un cambio en los
planes, una accin dinmica aumenta la confianza en el conductor. La habilidad para tomar decisiones lgicas y oportunas, puede ser adquirida mediante el estudio constante y el
entrenamiento en hacer apreciaciones de la situacin.
Desarrollar un proceso de pensamiento lgico y ordenado mediante la prctica constante haciendo apreciaciones objetivas de la situacin.
Cuando el tiempo y la situacin lo permitan, planear
cada posible acontecimiento que razonablemente se
pueda prever.
Considerar el consejo y las sugerencias de los subalternos cuando sea posible, antes de tomar decisiones.
Denunciar las decisiones a tiempo para permitir a los
subalternos hacer los planes necesarios.
Instar a los elementos de la unidad a que hagan apreciaciones y planes concurrentes.
las cosas salen mal, asuma la responsabilidad y cargue con

las consecuencias, cuando las cosas salen bien reciba el crdito de ello, pero transfiralo rpidamente a sus soldados.
Todo comandante debe ser muy rpido para tomar iniciativas en ausencia de rdenes tratando de responsabilizarse por los trabajos, l se desarrolla a si mismo profesionalmente y aumenta su habilidad de conduccin. Un buen
comandante debe aceptar la responsabilidad por todo aquello que su unidad haga o deje de hacer. Cualquier esfuerzo
para tratar de evadir esta responsabilidad, destruye el vnculo de lealtad, respeto y confianza que debe existir entre l
y sus subordinados.
Aprender los deberes de su jefe inmediato y preprese
para aceptar las responsabilidades.
Aprovechar todas las oportunidades que ofrece una
mayor responsabilidad.
Ejecutar cada acto, grande o pequeo, lo mejor que se
pueda dentro de sus capacidades. La recompensa ser
una mayor oportunidad de efectuar tareas mayores y
de ms importancia.
Aceptar la crtica justa y admita los errores.
Asegurar que los hombres estn familiarizados con las

polticas y planes.
Evaluar cuidadosamente el fracaso de un subordinado

antes de tomar alguna accin. Asegrese que su aparente falla no se debi a un error de su parte.
Considerar los efectos de sus decisiones sobre todos

los miembros de la unidad.
Adherir a lo que considere correcto, tenga la seguridad de sus convicciones.

Cuando no haya rdenes, tomar la iniciativa y dirija la
accin que considere.
9.- Acepta y desarrolla tus responsabilidades:

Busque responsabilidades y hgase responsable por sus
acciones. Si algo debe ser hecho no espere que le ordenen
hacerlo, hgalo inmediatamente. En cuanto a la responsabilidad se refiere hay una forma especial de asumirla: cuando
202
10.- Desarrolla un sentido de responsabilidad entre sus

hombres:
Cuando sus soldados hayan demostrado habilidad y motivacin para hacer las cosas, djelos hacerlas; pero asegrese
de que ellos estn claros en que la autoridad para hacer algo
203
implica la responsabilidad de lo que se hace y que por tanto

deben hacerlo correctamente. Asigne responsabilidades a sus
hombres, de acuerdo a sus capacidades, e incremntelas gradualmente en la misma medida en que el hombre se supere.
La delegacin de autoridad, acompaada de una adecuada supervisin, trae como consecuencia: fe, confianza,
xito, iniciativa y se logra una cooperacin sincera. El comandante debe estimular la iniciativa entre sus subalternos
y aunque con frecuencia realice supervisiones, debe tratar
de no intervenir innecesariamente, para as responsabilizar
estrictamente al subalterno de los resultados obtenidos.
La falta de flexibilidad para delegar autoridad es con frecuencia ndice de un desarrollo tardo como lder.
Operar a travs de la cadena de mando.
Informar a los subalternos lo que deben hacer, y cmo
hacerse responsables de los resultados.
Dar a los subalternos frecuentes oportunidades para
ejecutar labores del prximo escaln superior.
11.- Emplea tu unidad de acuerdo con sus capacidades:

Usted debe conocer muy bien lo que sus soldados tienen
que hacer como una unidad, adems usted tiene que saber
qu es lo que realmente ellos son capaces de hacer. Asegrese de no exigirle a su unidad mucho ms all de sus capacidades. De igual manera cercirese de que sus exigencias
sean un reto para sus soldados. Si sus requerimientos son
muy fciles de cumplir usted no les est exigiendo adecuadamente a sus soldados.
Para poder ejercer un comando con xito, el conductor
debe poseer un alto conocimiento de las capacidades y limitaciones tanto administrativas como tcticas de cada uno
de los elementos de su unidad. La asignacin de deberes
que le aseguren un beneficio mximo a la unidad es muy
necesaria, deben indicarse objetivos claros, fciles de alcanzar y de evaluar. Los errores repetidos traen como consecuencia prdida de la confianza, la cual a su vez destruye la
eficiencia y ocasiona un rudo golpe a la moral y al espritu
de cuerpo. Sin embargo, cuando una situacin lo demanda,
a los hombres se les debe exigir mucho ms de lo que sus
capacidades normales daran y esto para lograr una victoria
rpida y evitar una derrota costosa.
Reconocer con prontitud los logros de los subalternos

cuando demuestre iniciativa e ingeniosidad.
Corregir errores en el uso del criterio y de la iniciativa.

Evite la crtica o condena en pblico.
Mantener informado en cuanto a la efectividad operacional relativa de su comando.
Proporcionar consejos y ayudas libremente cuando los

subalternos lo pidan.
Asegurar que las tareas asignadas, y los medios a su

disposicin son adecuados, sino informar al comandante inmediato y pedir el apoyo necesario.
Hacer saber a los soldados que acepta los errores con

buena fe sin recriminacin.
Asignar tareas equitativas entre los elementos de la unidad.
Asignar a los soldados a posiciones que se ajustan a su

habilidad demostrada o potencial.
Utilizar las plenas capacidades de la unidad antes de

pedir ayuda.
Apoyar a los subalternos con prontitud y justicia. Hasta tanto se convenzan de lo contrario
Tomar decisiones con base en principios slidos de

don de mando y de administracin.
Tenga fe en cada subalterno.

Aceptar la responsabilidad de buena fe e insistir en
que los subalternos se ajusten a esta misma norma.
204
205
Lecturas
complementarias
Cdigo de Honor del cadete y de la cadeta
Soy un cadete militar venezolano y pertenezco al instituto ms antiguo de la Fuerza Armada. Privilegio que
me obliga a convertirme en exponente de las virtudes
militares y ciudadanas que han permitido el nacimiento y consolidacin de la nacionalidad.
Declaro que es mi patria el ideal ms sublime de mi vida.
A su defensa y desarrollo me consagro integralmente.
Admito sin vacilaciones ni reservas que la subordinacin a la constitucin, leyes y reglamentos nacionales
y militares, es un principio inviolable en m existencia.
Soy un ciudadano venezolano, por lo tanto miembro
activo de una comunidad, en la cual ser baluarte de
las instituciones republicanas y factor de armona y
progreso.
Proclamo que es la moral mi principal virtud, ella es
mi mejor herramienta de trabajo.
Prometo guardar culto al valor, a la honestidad y la
verdad que practicar y mantendr, aun con riesgo de
mi propia seguridad y bienestar.
Entiendo que la formacin de mi personalidad como
conductor de hombres es la preocupacin fundamental de mi vida de cadete; desplegare mis mejores esfuerzos en la capacitacin intelectual y fsica, como
piezas fundamentales de mi futura existencia.
209
Estoy consciente que mi destino me llevar a comandar a quien, probadamente, es uno de los mejores soldados del mundo, el soldado venezolano. Acepto tal
hecho como un reto a m capacidad y condiciones.
LOS CINCO QUINTOS

G.D. Miguel I. Morales Prez
Llevar mi uniforme con dignidad y decoro; Guardar celosamente el prestigio y tradiciones de la Fuerza
Armada.
Estoy orgulloso de ser un legtimo heredero de las glorias de Bolvar y de cumplir con mi Cdigo de Honor.
Mediocridad
1 2
4 5
xito
l ser humano a travs de toda su vida, transcurre por

una serie de etapas que determinarn sus fracasos, sus
xitos y su estado de felicidad o tristeza. Como estos estados
no son absolutos en el proceso de la vida, si pueden serlos
al determinar el balance de los hechos que los determinan y
compararlos con las metas establecidas consciente o inconscientemente. Los fracasos o xitos circunstanciales deben
permitir aprender de los primeros y cultivar la humildad de
los segundos. Un fracaso no es el fin, como tampoco lo es un
xito, cada uno de ellos, dependiendo como el sujeto los utilice o no, por ignorarlos, no interpretarlos o simplemente no
saber que ocurrieron, sern de gran importancia en el resto
del proceso de la vida para ser un mediocre o un exitoso.
El xito o la mediocridad no llegan por casualidad, son el
resultado de las acciones que el ser humano ha determinado
que sucedan o que ocurren pero no sabe que han acaecido o
no le da importancia a esos hechos porque no tiene un proyecto de vida que las gue a travs de su existencia y ms all
de ella por sus resultados y su trascendencia.
El proceso de la vida del ser humano comienza con los
deseos de sus futuros padres, el amor que se tienen, el concepto de familia, la claridad de lo que significa un hijo, la
felicidad del hogar. Posteriormente la vida dentro del vien-
210
211
tre materno, el cario que se prodiga a esa madre, el afecto

que se le transmite a ese ser por venir, el ambiente de felicidad que lo rodea. Luego el alumbramiento, da de jbilo,
alegra, cario, felicidad, amistades, ambiente, decoracin.
Despus vendrn los primeros das, las primeras semanas,
los primeros meses, los primeros aos, donde la siembra de
los valores encontrara el mejor terreno para el cultivo por el
resto de la vida. Posteriormente la niez, la adolescencia, la
adultez con sus diferentes etapas de desarrollo y productividad y por ltimo la ancianidad donde debe cerrarse el ciclo
con el mismo afecto, amor, felicidad del hogar con que sus
padres lo engendraron.
Si el proceso de la vida transcurre bajo el manto del amor,
los valores y los principios, durante la mayor parte de su
desarrollo, las condiciones para el xito y la felicidad sern
ptimas. Slo queda entenderlos, mantenerlos, cultivarlos,
aplicarlos y proyectarlos en la ejecucin de un proyecto de
vida lleno de optimismo, fe y esperanza por un mundo mejor
para quien lo aplica y para todos los que lo rodean.
En las primeras etapas de la vida, el ser humano es un
ente pasivo, pero a medida que crece, tanto fsica como culturalmente madura y empieza a tomar parte en las decisiones que lo afectan y se prepara para tomar las decisiones
que afectarn a los dems. La gentica, los mapas y programas que han formado su personalidad son de trascendental
importancia, determinarn sus actitudes, sus aptitudes, su
comportamiento, su carcter, sus debilidades y sus fortalezas, pero slo falta considerar el ms importante factor,
el sujeto. Slo la voluntad del ser humano podr cambiar,
modificar, reforzar o desperdiciar las caractersticas que lo
definen.
La primera condicin es conocerse a s mismo, cmo es
su carcter, su voluntad, cules son sus valores, cmo es su
educacin y cmo son sus sentimientos.
La segunda, es entender e interpretar las razones que
determinan ese comportamiento tomando como referencia
la moral, la interpretacin de lo bueno y de lo malo y cmo
afecta su tica, cmo es el compromiso consigo mismo y con
la sociedad en la cual se desenvuelve.
La tercera es tener precisado un proyecto de vida, una direccin definida que permitir trazar el camino, establecer
212
objetivos y fijar metas para poder compararlos con los resultados obtenidos y saber si se va por el sendero correcto. Es
necesario saber cual es el destino, para poder encontrar el
camino.
La cuarta, slo de las acciones que el hombre cumpla podr lograr lo que se proponga. Konosuke Matsushita dijo:
Los buenos deseos no bastan para realizar un mundo mejor, es necesario actuar. Es la condicin ms importante, es
la de transformar el proyecto de vida, la visin de futuro en
accin. Una visin sin accin es slo un sueo, los sueos
slo son ilusiones y las ilusiones no alcanzadas originarn
frustraciones que conducirn al fracaso.
De aplicar o no las condiciones antes descritas, depender la posicin que el ser humano ocupar en el inmenso
camino de la vida, pudiendo variar su situacin en la medida
que entienda dnde est y porqu ocupa ese lugar.
Si se observa la figura que est al inicio del texto, se observa que tenemos el xito al frente y la mediocridad al final
y un rectngulo dividido en cinco partes. En la tercera parte
van todos aquellos que se conforman con el mnimo de esfuerzo algunos, y otros sin siquiera ese esfuerzo por cuanto dependen de la inercia del grupo, del montn, pasando
desapercibidos y sin identidad propia. En la segunda parte,
van los que han sentido un poco de vergenza y han decidido marchar por s solos y con identidad definida, tienen la
capacidad de adaptarse a los cambios y lograr importantes
conquistas.
En la primera parte slo quedarn los elegidos por su
propia voluntad, los que brillan con luz propia, los que hacen que los cambios se sucedan, los que trascendern por
sus acciones, sus logros y sus triunfos. Los que podrn fundir en un slo objetivo xito y felicidad. Si se vuelve a la
cuarta parte, all se encontrar los que ni siquiera han podido ocultarse en el montn por su incapacidad, indiferencia o simplemente por no haber entendido el sentido de la
vida. Sin embargo, ellos tendrn una luz, podrn reaccionar, recapacitar y a travs de un supremo esfuerzo, se incorporarn al tercer grupo y por ltimo, est el quinto grupo
donde se encuentran los olvidados, los relegados, aquellos
para quienes la vida no tiene sentido, aquellos que la nica
explicacin para su desgracia es el destino, la mala suerte,
213
la mala fortuna, la falta de ayuda de Dios. Pero para ellos no

todo se ha perdido. Con el reconocimiento de su situacin y
con la voluntad de mejorar, podrn pasar al cuarto grupo y
luego escalar los dems.
Proyecto de vida
Es necesario considerar que mientras ms alejado se est

del xito, mayor ser el esfuerzo para alcanzarlo. Los que
estn en los primeros grupos lo han logrado a base de voluntad, perseverancia, tesn y arrojo. Han comprendido el precio del xito y estn dispuestos a defenderlo y a mantenerlo.
Todos tienen las mismas oportunidades, la diferencia es
que unos han decidido que hacer con la vida y otros han permitido que la vida haga con ellos lo que ella decida.
La decisin es suya. Es de su absoluta responsabilidad
escoger el quinto de tu vida.
Slo se merece la libertad y la vida aquel que se esfuerza por conquistarla cada da (Goethe).
l proyecto de vida es la direccin que el hombre se marca en su vida, a partir del conjunto de valores que ha
integrado y jerarquizado vivencialmente, a la luz de la cual
se compromete en las mltiples situaciones de su existencia,
sobre todo en aquellas en que decide su futuro, como son el
estado de su vida y la profesin.
La dificultad mayor para trazar el proyecto de vida

reside en tener que tomar una decisin, en tener que elegir una direccin fundamental con exclusin de otra u otras
direcciones fundamentales. Frecuentemente ante este compromiso se adopta una actitud de huida que conduce a la
persona a un estado de indecisin, es decir, hacia un conflicto existencial que, al no ser resuelto, se convierte en crnico.
El miedo a la responsabilidad, la incapacidad de renunciar a alguna de las posibilidades presentadas, la influencia
del ambiente social contrario a los compromisos definitivos
son frecuentemente las causas de este conflicto no resuelto.
Cada uno forja su propio proyecto de vida y lo saca adelante como quien esculpe una estatua, su ms preciada obra
de arte, no para contemplarla como algo distante sino para
sentirla, vivirla, encarnarla plenamente. Todo esto requiere esfuerzo y sacrificio. Se vive en una sociedad, habladora,
alborotada, ahogada en las cosas, que no descubre el valor
del sacrificio o del dolor sino que les saca el cuerpo y en
ocasiones protesta por su existencia. Forjar una personali214
215
dad fuerte, serena y atrayente tiene exigencias grandes, no

contentarse con lo promedio, la mediocridad y aspirar a lo
mejor. Cada uno es feliz en la medida de su querer y de su
poder para volver realidad lo que espera de s mismo.
Proyecto profesional y proyecto existencial
Para elaborar un proyecto personal se ha de partir de una

realidad propia. Caer en la cuenta de cul es mi situacin
personal; algo as como un diagnstico:
Cmo soy: rasgos tpicos de mi comportamiento, cualidades, defectos; dificultades con que me encuentro
en la vida real.
Dnde estoy: en qu ambiente me muevo.
Con quin vivo: personas con las que me relaciono
normalmente y que van a influir de alguna manera en
m, o yo en ellas: familia, compaeros, educadores...
Cmo vivo: qu estilo de vida.
stos dos proyectos estn ntimamente relacionados, son

el mismo, pero con distintas fuentes de informacin y
direcciones paralelas pero distintas.
El hombre posee dos dimensiones que lo llevan a definir
su proyecto existencial y profesional, estas son: la dimensin individual y la dimensin social.
El proyecto profesional, con su dimensin social, hacer
referencia al hacer por el otro, al explotar todas las capacidades en fines comunes, sin dejar a un lado la parte individual y la construccin personal. Por eso la importancia de
que estos dos proyectos sean paralelos y que uno al lado del
otro complemente.

QU ES UN PROYECTO PROFESIONAL?
Es importante decir que el proyecto profesional es una de
las principales facetas de la dimensin social del ser. La dimensin social est enmarcada en un proyecto, llamado el
proyecto poltico, que se basa en la bsqueda conjunta del
bien comn, es decir: conjunto de condiciones de la vida
social que hacen posible a las asociaciones y a cada uno de
sus miembros el logro ms pleno y ms fcil de la propia
perfeccin..
El gran desconocimiento de un proyecto profesional se
evidencia por parte de los estudiantes universitarios, en las
216
217
metas planeadas por estos, cuando se culminan los estudios.

La mayora de los estudiantes, cuando terminan la universidad aspiran a conseguir un buen empleo o en otros casos
a generar el propio, siempre teniendo muy presente la rentabilidad y la adquisicin, dejando a un lado la vocacin de
servicio comunitario.
Alguna consideraciones para ser asertivos
Razones para establecer un cdigo de tica, objetivo bsico que persigue y temas importantes que deben contemplar;
para responder a estas razones nos apoyaremos en la investigacin del autor Roberto de Michel, en su obra titulada Los
cdigos de tica. Este autor precisa siete aspectos, para establecer un cdigo de tica, resumidos a continuacin:
Mantener una buena imagen y reputacin.
Seguir la tendencia de las otras organizaciones.
Establecer criterios para prevenir
Situaciones conflictivas de corrupcin, fraude.
Consolidar un mensaje.
Adecuarse a requerimientos legales.
Mantener el nivel profesional.
Orientar el comportamiento de la gente

n cdigo es un conjunto de normas legales sistemticas

que regulan unitariamente una materia determinada,
tal es el caso del Cdigo de Honor del Cadete que trasciende los cuatro aos de formacin y forma parte del quehacer
diario de toda oficialidad.
Dentro de la institucin militar existe constante preocupacin porque sus miembros mantengan respeto y cumplimiento de los principios ticos y moral que deben regir el
desenvolvimiento de las acciones que se acometen en los
distintos mbitos de su competencia.
Si bien es cierto que los niveles de la superioridad se discute esta preocupacin, es muy positivo que tales reflexiones
ticas se planteen en todo los niveles castrenses, pues stas
podran promover una praxis tica de la profesin militar.
Seala De George (1986) que las funciones de un cdigo tienen serias implicaciones en la actividad militar, pues
plantean un ejercicio profesional en un marco de respeto y
ley que evita delinquir o abusar de la autoridad.
En caso del Cdigo de Honor del Cadete y de la Cadeta,
se posee un conjunto de normas completas que no son solamente aplicables al mbito militar, sino que de ser ejercitadas por cualquier persona la convierten en digno exponente
de las virtudes republicanas.
Ahora bien, si la Constitucin de la Repblica Bolivariana de Venezuela parte de la misin de los militares consiste
218
219
en preservar la paz, sta debera enfatizarse tanto como la

guerra. As que una de las virtudes que se debe cultivar es el
amor por la paz, paralelamente al fortalecimiento de la lealtad, el coraje, el honor, la disciplina, la gallarda y el respeto
en las distintas dimensiones.
Un profesional de las armas debe tener la capacidad de
controlarse a s mismo y ejercer los actos mediante la razn
y la voluntad. Para ello hay que tener entrenamiento de la
voluntad. El comn de los sujetos puede fcilmente ceder a
los impulsos y tentaciones del momento, slo el que posee
fuerza de voluntad, posee el dominio y el control que permiten pensar asertivamente antes de actuar, por ello antes de
irse de bruces es bueno que se sea prudente y el proceder de
cualquier accin sea primero visto bajo la ptica del cdigo
de honor y se considere si tal accin no va en contra de los
principios morales all establecidos.
Si el militar es disciplinado, subordinado y obediente
como principios ticos esto implica que moralmente no se le
permite que haga algo inmoral.
Se entiende que los militares son seres humanos y como
tales son seres morales y nadie deja de ser mortal por ser
militar, sin embargo, convertirse en militar obliga al sujeto
a enriquecer y desarrollar una conducta moralmente ms
elevada.
Siendo el mbito castrense una organizacin jerrquica,
la autoridad parecer estar bien definida, por ello la legitimidad de las rdenes que emanan en el proceso establecido,
en principio, no deberan tener cuestionamiento, sin embargo, aplica la restriccin cuando stas son inmorales, pues de
origen ya no tienen legitimidad.
el medio. Se puede dar el caso, de llegar a or que un comandante diga: haga esto, no me importa cmo, pero hgalo
es tcito que el que da la orden es moralmente responsable
de cmo se realiza la tarea que ordena realizar. Los buenos
comandantes deben preocuparse por cmo se realiza y estar
atentos a los lmites en los que se realiza.
Los que ejercen autoridad, independientemente del nivel, deben sopesar si sus rdenes son justificables y pueden
realizarse moralmente, pues aquel que no se preocupa de
cmo se lleva a cabo sus rdenes o imparte rdenes moralmente inaceptable, no merecen ser militares bajo ningn
concepto. Es indispensable que el oficial que imparte una
orden, debe tener la conciencia de evitar ordenar a los subalternos lo que esa misma persona no hara.
Hay que entender que la obediencia es una virtud compleja y muy relacionada con el cumplimiento del cdigo de
honor. Cuando una persona es la receptora de una orden,
esto requiere anteponer la voluntad y sus prioridades de
otro a las propias de esa persona y cuando se ordena requiere asumir responsabilidades sobre las cuales se tienen
dudas y en ocasiones poco control, como se puede observar
en la bidireccionalidad de la accin hace que sea un proceso
difcil.
Es indispensable que se actue reflexivamente y responsablemente, apegados al Cdigo de Honor, as como a los
principios ticos y morales que son las nicas herramientas
que pueden llevar, a cualquier militar, a ser asertivo sin faltar a los pilares fundamentales del medio militar: disciplina,
obediencia y subordinacin.
En muchas ocasiones las rdenes no son directas, ejemplo: alto!, marchen!, avanzar hay rdenes ms amplias
que requieren que el sujeto emplee su buen juicio para ejecutarla: toma la colina!, proteja el flanco izquierdo!, eviten
el paso del personal civil, entre otras. Se conoce por experiencia que los distintos niveles de la cadena de mando se
van filtrando otras rdenes para su ejecucin, en cada etapa
la moralidad se puede ir reduciendo y se puede terminar
por obedecer una orden arbitraria e inmoral. La discrecionalidad de toda orden plantea un fin y a veces no especifica
220
221
Liderazgo: fenmeno social y poder

Humberto Batista Leal
e suele soar con lderes en las incertidumbres. Es un

hecho comn para los humanos, esperar que personas
iluminadas puedan surgir para solucionar las inquietudes
de la sociedad. Cuando eso no ocurre, se dice que ya no hay
lderes como antiguamente. La verdad es que, muchas veces, se ha soado y reclamado sin saber exactamente lo que
es el lder, lo que es el liderazgo y lo que es el ejercicio del
poder.
No es que anhelar la presencia de lderes sea cosa de
moda. En verdad es una necesidad humana que se plasma
en las personas en pocas de intensa anormalidad, es decir,
durante las guerras y en situaciones de gran afliccin como
son los largos periodos inflacionarios de un pas y las tragedias resultantes de las calamidades de la naturaleza (terremotos, por ejemplo). Un smil que pudisemos utilizar es
que el liderazgo resulta anlogo a como si se estuviera en un
mar muy agitado durante una tormenta y se necesitara de
un capitn para conducir a la tripulacin hasta tierra firme.
En el ambiente militar es comn hablar de liderazgo,
como si la actividad castrense slo pudiera ser desarrollada
por lderes, es decir, que todo jefe militar hubiera que ser
necesariamente un lder. En la poca actual, en que las instituciones militares de todo el mundo pasan por una fase de
transicin, con indefiniciones en cuanto a su misin constitucional, su organizacin, su presupuesto y su propia razn
de existir, se ha discutido mucho en el medio castrense el
papel del lder y el fenmeno del liderazgo.
223
Mientras los cuarteles viven intensamente sus incertidumbres, es comn que surjan dentro de ellos un reclamo
general por lderes, como si no bastara la existencia misma
de los jefes que los guan. En Rusia, por ejemplo, desde hace
aos se desea solucionar el problema de la incapacidad operacional del antiguo y poderoso Ejrcito Rojo, hoy da reducido a una fuerza debilitada en la cual sus propios oficiales
se suicidan por la imposibilidad de mantener dignamente a
sus familias. En Latinoamrica, a su vez, se ha cuestionado
mucho la existencia de las fuerzas armadas en el escenario
posguerra fra, lo que se refleja en los constantes cortes de
presupuesto para la defensa y en la idea de que las instituciones militares no tienen por que existir. Los ejrcitos se
ven prcticamente obligados a desempear labores policiales para las cuales no han sido previamente entrenados,
como si esta fuera su nueva razn de existencia. Se suele
decir que el enemigo ideolgico de la Guerra Fra fue reemplazado por la delincuencia y por el narcotrfico.
Es necesario agregar a las incertidumbres castrenses los
problemas prcticos de las instituciones militares, vale decir,
el desprestigio social de sus integrantes, los bajos sueldos, el
obsoleto material de guerra, la falta de fondos para adiestramiento de las tropas y para el mantenimiento de la vida administrativa de los cuarteles, una supuesta disminucin de
las motivaciones del personal y el menor inters de la juventud por la carrera militar por falta de mayores atractivos.
Eso es un problema serio, pues ningn pas puede darse al
derecho de romper su estructura de defensa, por lo menos
hasta que se concrete la gran utopa que es la creacin del
nuevo hombre y del mundo comprometido absolutamente
con la Paz. La situacin es semejante a un laberinto oscuro,
lo que despierta en todos el deseo de claridad, la misma claridad que supuestamente slo los lderes pueden conceder.
Pero, qu es ser lder? Y qu es el fenmeno del
liderazgo?
El escuchar: el lado oculto del lenguaje

Rafael Echeverra
a comunicacin humana tiene dos facetas: hablar y escuchar. Generalmente se piensa que es ms importante
el hablar, ya que ste parece ser el lado activo de la comunicacin, mientras que al escuchar se le suele considerar como
pasivo. Se supone que si alguien habla lo suficientemente
bien (fuerte y claro) ser bien escuchado. A partir de esta
interpretacin, el escuchar generalmente se da por sentado
y rara vez se le examina como un asunto problemtico.
Sin embargo, un nuevo sentido comn acerca de la importancia del escuchar est emergiendo. Las personas estn empezando a aceptar que escuchan mal. Reconocen
que, a menudo, les es difcil escuchar lo que otros dicen y
que tienen dificultades en hacerse escuchar en la forma que
desearan. Este fenmeno ocurre en todos los dominios de
nuestras vidas.
Por ejemplo, el tema del escuchar se ha convertido en
una inquietud importante en nuestras relaciones personales. Es frecuente escuchar la queja: Mi pareja no me escucha. Sin lugar a dudas, la comunicacin inefectiva es una
de las principales causas de divorcio. Cuando las personas
hablan de incompatibilidad con su pareja, es el escuchar,
nuevamente, el que est en el centro de sus inquietudes.
En el campo de los negocios, el escuchar efectivo ha llegado a adquirir la mxima prioridad. Peter Drucker43, en unreciente libro escribi: demasiados (ejecutivos) piensan que
son maravillosos con las personas porque hablan bien. No se
43 Autor y conferencista estadounidense, experto en el rea gerencial
224
225
dan cuenta de que ser maravillosos con las personas significa

escuchar bien.
Tom Peters44 enfatiza que una de las principales razones
del bajo rendimiento del management norteamericano es el
hecho de que el manager no escucha a sus empleados, ni a
sus clientes, ni lo que est sucediendo en el mercado. Peters
recomienda obsesionarse con escuchar. El problema, por
supuesto, radica en cmo hacerlo?, en qu consiste saber
escuchar?
Sostenemos que mientras mantengamos nuestro tradicional concepto del lenguaje y la comunicacin, difcilmente
podremos captar el fenmeno del escuchar. Ms aun, no seremos capaces de desarrollar las competencias requeridas
para producir un escuchar ms efectivo.
El escuchar como factor determinante

de la comunicacin humana
Si examinamos detenidamente la comunicacin, nos daremos
cuenta de que ella descansa, principalmente, no en el hablar
sino en el escuchar. El escuchar es el factor fundamental del
lenguaje. Hablamos para ser escuchados. El hablar efectivo
slo se logra cuando es seguido de un escuchar efectivo. El
escuchar valida el hablar. Es el escuchar, no el hablar, lo que
confiere sentido a lo que decimos. Por lo tanto, el escuchar es
lo que dirige todo el proceso de la comunicacin.
Es sorprendente darse cuenta de la poca atencin que
le hemos prestado al fenmeno del escuchar. Si buscamos
literatura sobre ste, encontraremos que es muy escasa. Las
pocas cosas que se han escrito son generalmente de dudosa calidad. Durante siglos hemos dado por sentado el escuchar. Normalmente suponemos que para escuchar a otras
personas solamente tenemos que exponernos a lo que dicen
debemos estar con ellas, hablarles, hacerles preguntas.
Suponemos que haciendo esto, el escuchar simplemente va
a ocurrir. No estamos diciendo que esto no sea importante o
necesario. Lo que decimos es que no es suficiente.
44 Investigador estadounidense, experto en el rea de

Gerencia del Caos
226
La falacia de la transmisin de informacin

La comprensin prevaleciente en nuestros das de la comunicacin est basada en la nocin de transmisin de informacin. Esta es una nocin heredada de la ingeniera
de la comunicacin y desarrollada por C. Shannon45, entre
otros. Se ocupa de la comunicacin entre mquinas esto
es, entre un transmisor y un receptor (como sucede en los
procesos de transmisin radial). Este marco, a pesar de su
utilidad en cuestiones tcnicas de transmisin, demuestra
su deficiencia cuando se utiliza para comprender la comunicacin humana. La nocin de transmisin de informacin
esconde, precisamente, la naturaleza problemtica del escuchar humano.
Esto sucede, a lo menos, por dos razones. Primero, porque nada dice acerca de uno de los principales aspectos de
la comunicacin humana la cuestin del sentido. (Volveremos sobre este tema ms adelante). Por el momento, digamos que cuando una mquina enva informacin a otra
para lograr, por ejemplo, que se reproduzca un sonido o una
imagen, o se ejecute una orden, no interesa lo que significa
el mensaje enviado. Podemos hablar de una comunicacin
exitosa siempre y cuando la pantalla de nuestro televisor obtenga una imagen ntida y estable de lo que est sucediendo
en el estudio. No nos preguntamos si tiene sentido para el
televisor la imagen recibida.
Cuando nos ocupamos de la comunicacin humana, el
asunto del sentido se torna primordial. No podemos abocarnos a ella sin considerar la forma en que las personas entienden lo que se les dice. La forma como hacemos sentido de
lo que se dice es constitutiva de la comunicacin humana. Y
es tambin un aspecto fundamental del acto de escuchar. La
nocin de transmisin de informacin slo opera como una
metfora cuando se usa en la comunicacin humana. Sin
embargo, es una mala metfora, que distorsiona el fenmeno que pretende revelar.
Segundo, nuestra forma tradicional de abordar la comunicacin humana supone que los seres humanos se comunican entre s de una manera instructiva. La comunicacin
45 Filosofo y matemtico estadounidense, autor de la teora
matemtica de la comunicacin
227
instructiva se produce cuando el receptor es capaz de reproducir la informacin que se le est transmitiendo. Pero los
seres humanos, como ha argumentado el bilogo Humberto
Maturana, no tienen los mecanismos biolgicos necesarios
para que el proceso de transmisin de informacin ocurra
en la forma descrita por la ingeniera de la comunicacin.
Los seres humanos, como todos los seres vivos, son sistemas
cerrados. Son unidades estructuralmente determinadas.
Esto significa que lo que les sucede en sus interacciones comunicativas est determinado por su propia estructura y no
por el agente perturbador.
Comnmente no nos preocupamos siquiera de verificar si

el sentido que nosotros damos a lo que escuchamos corresponde a aquel que le da la persona que habla. La mayora de
los problemas que enfrentamos en la comunicacin surgen
del hecho de que las personas no se dan cuenta de que el escuchar difiere del hablar. Y cuando lo que se ha dicho no es
escuchado en la forma esperada, la gente llena esta brecha
crtica con historias y juicios personales acerca de cmo
son las otras personas, produciendo problemas todava ms
profundos en la comunicacin.
Los seres humanos no poseen un mecanismo biolgico

que les permita reproducir o representar lo que realmente est ocurriendo en su entorno. No tenemos un mecanismo biolgico que nos permita decir que nuestra experiencia sensorial (ver, or, oler, degustar, tocar) reproduce
lo que est all afuera.
Escuchar no es or
No vemos los colores que hay all afuera; slo vemos los
colores que nuestros sistemas sensoriales y nerviosos nos
permiten ver. De la misma manera, no escuchamos los sonidos que existen en el medio ambiente independientemente
de nosotros. Los sonidos que escuchamos son aqullos predeterminados por nuestra estructura biolgica. Las perturbaciones del medio ambiente slo seleccionan reacciones
predeterminadas de nuestra estructura. Las perturbaciones
ambientales slo gatillan nuestras respuestas dentro del
espacio de posibilidades que nuestra estructura humana
permite.
Podemos sealar, por lo tanto, que existe una brecha
crtica en la comunicacin, entre decir (o hablar) y escuchar. Como dice Maturana: El fenmeno de comunicacin
no depende de lo que se entrega, sino de lo que pasa con el
que recibe. Y esto es un asunto muy distinto a transmitir
informacin.
Hasta ahora hemos diferenciado el hablar del escuchar.

Ahora es necesario diferenciar el or del escuchar. Or es un
fenmeno biolgico. Se le asocia a la capacidad de distinguir
sonidos en nuestras interacciones con un medio (que puede
ser otra persona). Or es la capacidad biolgica que poseen
algunas especies vivas de ser gatilladas por perturbaciones
ambientales en forma tal que generen el dominio sensorial
llamado sonido.
Determinadas perturbaciones ambientales generan, en
algunos organismos, lo que llamamos el fenmeno del or. Y
estas mismas perturbaciones podran no generarlo en otros
organismos. Sabemos, por ejemplo, que los perros oyen algunas perturbaciones que los humanos no omos. Esto sucede porque poseen una estructura biolgica diferente. Los
organismos que pertenecen a una misma especie comparten la misma estructura biolgica y son, normalmente, gatillados de una manera similar por una misma perturbacin.
Escuchar es un fenmeno totalmente diferente. Aunque su
raz es biolgica y descansa en el fenmeno del or, escuchar
no es or. Escuchar pertenece al dominio del lenguaje, y se
constituye en nuestras interacciones sociales con otros.
Este es un punto crucial. Normalmente damos por sentado que lo que escuchamos es lo que se ha dicho y suponemos
que lo que decimos es lo que las personas van a escuchar.
Lo que diferencia el escuchar del or es el hecho de que

cuando escuchamos, generamos un mundo interpretativo.
El acto de escuchar siempre implica comprensin y, por lo
tanto, interpretacin. Cuando atribuimos una interpretacin a un sonido, pasamos del fenmeno del or al fenmeno
del escuchar. Escuchar es or ms interpretar. No hay escuchar si no hay involucrada una actividad interpretativa.
228
229
Podemos concluir, entonces, que decimos lo que decimos

y los dems escuchan lo que escuchan; decir y escuchar
son fenmenos diferentes.
Aqu reside el aspecto activo del escuchar. Cuando observamos que escuchar implica interpretar, nos damos cuenta de
que el escuchar no es la dimensin pasiva de la comunicacin que se supona que era.
El factor interpretativo es de tal importancia en el fenmeno del escuchar que es posible escuchar aun cuando no
haya sonidos y, en consecuencia, aun cuando no haya nada
que or. Efectivamente, podemos escuchar los silencios. Por
ejemplo, cuando pedimos algo, el silencio de la otra persona
puede ser escuchado como una negativa. Tambin escuchamos los gestos, las posturas del cuerpo y los movimientos en
la medida en que seamos capaces de atribuirles un sentido.
Esto es lo que permite el desarrollo de lenguajes para los
sordos. El cine mudo tambin proporciona un buen ejemplo
de cmo podemos escuchar cuando no hay sonidos. El or y
el escuchar, insistimos, son dos fenmenos diferentes.

Desde una comprensin descriptiva a una comprensin generativa del lenguaje

Normalmente pensamos que escuchamos palabras. Nuestra
capacidad de organizar las palabras en unidades ms grandes nos permite escuchar oraciones. Nuestra capacidad de
organizar oraciones en unidades an mayores nos permite
escuchar relatos, narrativas, historias. Pero, en ltima instancia, todo pareciera reducirse a palabras.
En nuestra interpretacin tradicional, las palabras rotulan, nombran o hacen referencia a un objeto, un acontecimiento/ una idea, etctera.
Se nos dice que el significado de una palabra es su conexin con aquello a lo que se refiere. Como no siempre
podemos sealar el objeto, acontecimiento, idea, etctera, a
que se refiere la palabra, el significado de una palabra se establece, comnmente, por medio de una definicin. La definicin proporciona un significado a la palabra usando otras
palabras que se refieren a ella. Si no conocemos el significado de una palabra, consultamos un diccionario. All cada palabra se muestra junto a otras palabras. En un diccionario,
el significado vive en un universo de palabras.
La interpretacin anterior es consistente con el antiguo
supuesto de que el lenguaje es un instrumento pasivo para
230
describir la realidad. Nosotros decimos que esta interpretacin produce una comprensin estrecha del fenmeno
del escuchar. Nosotros sustentamos una interpretacin diferente del lenguaje. Para nosotros, el lenguaje no es slo
un instrumento que describe la realidad. Sostenemos que el
lenguaje es accin.
Decimos que cuando hablamos actuamos, y cuando actuamos cambiamos la realidad, generamos una nueva. Aun
cuando describimos lo que observamos, pues obviamente lo
hacemos, estamos tambin actuando, estamos haciendo
una descripcin y esta descripcin no es neutral. Juega un
papel en nuestro horizonte de acciones posibles. A esto le
llamamos la capacidad generativa del lenguaje ya que sostenemos que el lenguaje genera realidad.
Basndonos en la premisa anterior, generamos una comprensin diferente de lo que es el fenmeno de conferir sentido. Ludwig Wittgenstein, dijo que El significado de una
palabra es su uso en el lenguaje. Pero apuntar al uso de
una palabra es, desde ya, apuntar a las acciones en las cuales tal palabra es trada a la mano, de una forma que hace
sentido. Sostenemos que si queremos captar el sentido de lo
que se dice, debemos examinar las acciones involucradas en
el hablar. Cuando escuchamos, no escuchamos solamente
palabras, escuchamos tambin acciones. Esto es clave para
comprender el escuchar.
Las acciones comprendidas en el hablar

Cuando hablamos, normalmente no ejecutamos una accin,
sino tres tipos diferentes de acciones relevantes para el proceso de la comunicacin humana. Estos tres tipos de acciones fueron originalmente distinguidos por el filsofo britnico J.L. Austin.
En un primer nivel, est el acto de articular las palabras
que decimos. Esta es la accin de decir lo que decimos. Austin los llam actos locucionarios. Decir, por ejemplo, Estar
ocupado maana, constituye una accin diferente de decir
No tengo ganas. Estos no son slo diferentes sonidos, ni son
slo diferentes palabras, sino tambin son acciones diferentes.
Como tales, generan un escuchar diferente y consecuencias diferentes en nuestra coordinacin de acciones con otros.
231
En un segundo nivel, est la accin comprendida en decir lo que decimos. Austin los llam actos ilocucionarios.
Ambas expresiones mencionadas arriba pueden ser, por
ejemplo, maneras de rehusar la peticin Podra asistir a
nuestra reunin de maana? Ambas son negativas a esta
peticin y, como tales, implican una misma accin y son escuchadas como lo mismo (esto es, como negativas), sin perjuicio de que ambas negativas sean escuchadas en forma
diferente, en razn de sus diferencias a nivel locucionario.
Nuestra taxonoma de los actos lingsticos bsicos a saber, afirmaciones, declaraciones, peticiones, ofertas y promesas, opera en este segundo nivel.
Existe finalmente, segn Austin, un tercer nivel de accin
comprendido en el habla. Austin llam a este tercer nivel
actos perlocucionarios. Aqu no nos preocupamos de lo
que se dijo (primer nivel), ni de las acciones de formular una
peticin, una oferta, una declaracin, etctera (segundo nivel), sino de la acciones que tienen lugar porque se dijo algo,
aquellas que se producen como consecuencia o efecto de lo
que decimos. As, por ejemplo, un determinado acto ilocucionario puede asombrar, convencer, fastidiar, etctera.
Siguiendo a Austin, por lo tanto, podemos decir que
cuando escuchamos, escuchamos los tres niveles de accin.
Primero, escuchamos el nivel de lo que se dijo y cmo fue dicho. Segundo, escuchamos el nivel de la accin involucrada
en lo que se dijo (sea esto una afirmacin, una declaracin,
una peticin, una oferta o una promesa). Tercero, escuchamos el nivel de las acciones que nuestro hablar produce.
En esta interpretacin del lenguaje, las palabras son herramientas que nos permiten mirar hacia todos esos niveles de
acciones.
Examinemos algunos ejemplos. Si pregunto a un cliente,

Puedo llamarlo la prxima semana para continuar esta
conversacin? y l replica De acuerdo, yo bien podra escuchar, adems de su aceptacin, El est interesado en mi
producto. Si pregunto a Emilia, Qu vas a hacer la noche de Ao Nuevo? y ella responde Me quedar en casa,
yo podra escuchar Emilia quiere eludir las tensiones que
le producen las actividades sociales. Si mi hijo pregunta,
Pap, me puedes dar cincuenta dlares? yo podra escuchar Est planeando salir con su novia.
Obviamente esto no fue lo que se dijo; pero s fue lo que
yo escuch. No nos olvidemos que decimos lo que decimos
y escuchamos lo que escuchamos. En todos estos ejemplos,
lo que escuchamos simplemente no fue dicho, pero no por
eso implica que escuchamos mal. Por el contrario, podramos estar escuchando en forma bastante efectiva. Postulamos que esta parte del escuchar, que va ms all del hablar,
es un aspecto primordial del escuchar efectivo. Es ms, se
trata de un aspecto fundamental del fenmeno del escuchar
humano.
Ciertamente, lo que escuchamos puede a veces ser vlido
y otras no. Dnde est la diferencia? Cmo podemos aumentar nuestra capacidad para escuchar de un modo ms
efectivo? Para responder a estas preguntas debemos hacer
algunas otras distinciones que nos llevarn ms all de las
acciones directamente comprendidas en las interacciones
comunicativas.
El supuesto de intencin para dar sentido a

nuestras acciones
Sin embargo, todo esto es an insuficiente para entender

cabalmente el escuchar. Hasta ahora hemos visto cmo las
acciones del hablar repercuten en el escuchar. Hemos reconocido que el lenguaje es accin, basndonos en el reconocimiento de que hablar es accin. Sostenemos que esto an
corresponde a una comprensin parcial de la naturaleza
activa y generativa del lenguaje. Lo que falta es ir ms all
de la frmula hablar => accin y descubrir la naturaleza
activa del escuchar.
Hemos dicho que cuando escuchamos, no solamente escuchamos las palabras que se hablan; tambin escuchamos las
acciones implcitas en el hablar. Y hemos visto recin que
escuchar estas acciones es slo una parte de lo que escuchamos. Escuchar las acciones implcitas en el acto de hablar
no es suficiente para asegurar un escuchar efectivo. Qu
falta? Qu ms incluye el escuchar?
232
233
Cada vez que escuchamos una accin, normalmente

nos hacemos dos preguntas bsicas. La primera es: Para
qu est la persona ejecutando esta accin? La segunda es:
Cules son las consecuencias de esta accin? Segn la forma en que respondamos a estas preguntas, la misma accin
puede ser escuchada de maneras muy diferentes. Nos vamos a ocupar aqu y en la siguiente seccin de la primera de
estas preguntas.
Cuando escuchamos una accin, no slo la identificamos,
tambin respondemos, de una u otra forma, la pregunta
para qu se est ejecutando la accin. O, dicho de otra
forma, qu lleva a alguien a decir lo que dice. Cmo
hacemos esto? Cules son las suposiciones que hacemos
cuando respondemos la pregunta?
Tradicionalmente, nos hacemos cargo de la pregunta
para qu se efecta una accin, bajo el supuesto de que
tras ella hay lo que llamamos intenciones. Suponemos
que normalmente encontraremos una intencin tras la accin de una persona. Las acciones aparecen como respuestas a un propsito, un motivo o una intencin. Y se supone
que estas intenciones residen en nuestra conciencia o mente.
Este supuesto (que se remonta al tiempo de los antiguos
griegos), es uno de los cimientos de la tradicin racionalista.
El racionalismo supone que generalmente hay una intencin o una meta consciente tras toda accin. La tradicin
racionalista busca las razones de las personas para actuar
en la forma en que lo hacen. Una accin es considerada racional si corresponde a las intenciones conscientes que nos
hemos fijado al ejecutarla. Desde esta perspectiva, uno de
los factores bsicos que hace que una accin tenga sentido es su intencin. Por lo tanto, una de las formas en que
damos sentido a una accin es descubriendo la verdadera
intencin que hay tras ella. Una accin que es coherente
con su razn o intencin verdadera es una accin racional. Pero, nos preguntamos, tiene sentido postular la
existencia de algo as como una verdadera intencin tras
una accin?.
La solucin ofrecida por Freud

Este problema se le present tambin a Sigmund Freud y es
quizs interesante, examinar cmo lo encar. Freud comen234
z efectuando dos contribuciones importantes en relacin a

este problema. La primera fue el sealar que los seres humanos actan, a menudo, sin intenciones conscientes sin
un conocimiento claro de lo que hacen y de por qu lo hacen. La segunda es que aun cuando ellos creen saber por
qu estn haciendo lo que hacen, las razones que esgrimen
pueden ser legtimamente impugnadas. Esto es precisamente parte de la labor del terapeuta. Este se permite impugnar
las razones del paciente y ofrecer razones diferentes.
Hasta aqu no tenemos problemas con Freud. Por el contrario, lo que nos est proponiendo nos resulta coherente y
su posicin, hasta ahora, la consideramos una importante
contribucin. Sin embargo, discrepamos con los pasos siguientes dados por Freud como forma de generar una interpretacin que sea coherente con su postulado de que la
conciencia que los individuos tienen de las razones de su
actuar (sus intenciones) no es confiable.
Dado que no podemos apoyarnos en las intenciones
conscientes para comprender el comportamiento humano,
Freud sugiri la existencia de otra entidadel inconsciente.
Las intenciones inconscientes son aquellas que, supuestamente, residen en el inconsciente y logran ser descubiertas por el terapeuta.

Examinemos el carcter de la solucin ofrecida por
Freud. Este no impugna el postulado segn el cual actuamos
a partir de intenciones. Habiendo reconocido un problema
en la interpretacin tradicional procur resolverlo dentro
del marco de algunos de los supuestos aceptados en su poca. Uno de ellos es el supuesto que llamamos de la primaca
de la mente o la conciencia, que forma otro de los pilares del
programa metafsico.
Como la conciencia, segn Freud, no es capaz de explicar
algunas de nuestras acciones, no hay ms que suponer que
tiene que existir otra entidad, de rango similar al de la conciencia, pero diferente de ella por cuanto no se asocia a los
fenmenos conscientes. Qu mejor, entonces, que suponer
la existencia de una especie de otra mente, con la diferencia de que sta no es consciente. Ahora en vez de una mente,
sucede que tenemos dos: una consciente y otra inconsciente. Con ello nos mantenemos dentro de la tradicin que utiliza la mente como principio explicativo de la accin humana.
235
Con esta solucin, no hay tampoco necesidad de cuestionar el marco interpretativo del cual tradicionalmente se
ha nutrido nuestro concepto de intencin. En vez de cuestionar el concepto de intencin, Freud lo expande. Postula
que adems de nuestras intenciones conscientes, tenemos
tambin intenciones inconscientes. No coincidimos con la
solucin ofrecida por Freud a este problema.
Cuestionamiento del concepto de intencin

Uno de los problemas del supuesto de intenciones es que
implica partir cada accin en dos la accin misma y la accin que nos lleva a actuar. Puesto que la accin que nos lleva a actuar es una accin en s misma, sta puede dividirse
en dos nuevamente, la accin que nos lleva a actuar, por s
misma, y la accin que nos lleva a la accin, que nos lleva a
actuar, y as sucesivamente en regresin infinita.
Al procederse as, tambin se divide en dos a la persona
que acta la persona revelada por las acciones que realiza
y la persona que supuestamente est decidindose a actuar.
Y entramos nuevamente en una regresin infinita, ya que el
decidirse a actuar es, en s mismo, una accin que supuestamente alguien hace. Esto se conoce como la falacia del
humunculus (palabra en latn que quiere decir pequeo
hombrecito), en que suponemos que tras cada persona hay
otra personita manejando el timn.
La idea de que cada accin implica un yo que la hace ser
similar a aquella que sostiene que, cada vez que vemos una
flecha volando, debe haber un arquero que la dispar. Si
hay una accin, suponemos que un agente o una persona
(el arquero) la hizo. La humanidad ha estado atrapada en
este supuesto desde hace mucho tiempo. Si algo suceda,
suponamos que haba por necesidad alguien que hizo que
ello ocurriera. La lluvia, los truenos, las enfermedades y
su recuperacin, las cosechas aun ganarse la lotera,
eran todas acciones ejecutadas por individuos invisibles.
Gran parte de los dioses que los seres humanos se han
dado en el curso de la historia, fueron inventados a partir
de este supuesto.
236
El separar la accin de la persona (el yo), puede haberse

originado en la forma en que hablamos. Normalmente decimos Yo escrib esta carta o Yo acepto su oferta, denotando un yo tras la accin de escribir la carta o de aceptar
la oferta. Las limitaciones de nuestro lenguaje a menudo
ocasionan problemas filosficos altamente sofisticados. Es
interesante observar que una de las fortalezas del pensamiento cientfico es que, desde sus comienzos, se liber del
supuesto de que hay una persona creando los fenmenos.
Se cuenta la ancdota de que algn tiempo despus de publicar su obra maestra acerca de la estructura del universo,
el astrnomo francs Laplace se encontr con Napolen. La
ancdota seala que luego de felicitarlo por su obra, el emperador pregunt: Sr. Laplace, cmo pudo usted escribir
esta obra tan larga sin mencionar, ni siquiera una vez, al
Creador del Universo? A lo que Laplace contest, Sire,
je nai pas eu besoin de cette hypothse (Majestad, no tuve
necesidad de tal hiptesis).
Friedrich Nietzsche fue, nuevamente, uno de los primeros pensadores en observar el hecho de que realizamos esta
extraa operacin de separacin que hemos descrito arriba.
Escribe Nietzsche: ... [el lenguaje] entiende y malentiende
que todo hacer est condicionado por un agente, por un sujeto. (...) del mismo modo que el pueblo separa el rayo de su resplandor y concibe al segundo como un hacer, como una accin
de un sujeto que se llama rayo. (...) Pero tal sustrato no existe;
no hay ningn ser detrs del hacer, del actuar, del devenir;
el agente ha sido ficticiamente aadido al hacer, el hacer es
todo.
Al igual que Nietzsche, postulamos que el agente es una
ficcin, el hacer es todo.
Sostenemos que la accin y el sujeto (el yo) que ejecuta
la accin no pueden separarse. En realidad, son las acciones
que se ejecutan las que estn permanentemente constituyendo el yo. Sin acciones no hay yo y sin yo no hay
acciones. La flecha, el arco y el arquero en este caso se generan simultneamente. La flecha que vuela est constituyendo al arquero. Somos quienes somos segn las acciones
que ejecutamos (y esto incluye los actos de hablar y de escuchar). -Albert Einstein adopt una posicin similar. En una
conferencia que dict en Inglaterra sobre la metodologa de
237
la fsica terica, dijo que si queremos entender lo que hace

un cientfico no debiramos basarnos en lo que l nos dira
acerca de sus acciones. Debiramos limitarnos a examinar
su obra. Esta es tambin una de las posiciones centrales de
la epistemologa desarrollada por el filsofo de las ciencias
francs, Gastn Bachelard.
Cuando actuamos (y tambin cuando hablamos y escuchamos esto es, cuando estamos en conversacin) estamos
constituyendo el yo que somos. Lo hacemos tanto para
nosotros mismos como para los dems. Nuestras acciones
incluyen tanto nuestros actos pblicos, como los privados;
tanto nuestras conversaciones pblicas, como las privadas.
Pero hacer una separacin entre actos pblicos y privados
(o conversaciones pblicas y privadas) es algo muy diferente
de separar al yo de sus acciones.
La nocin misma de intenciones se desmorona al oponernos a separar a la persona de sus acciones. No viene al caso,
por lo tanto, buscar nuevas clases de intenciones para entender el comportamiento humano, como lo hiciera Freud.
Es el supuesto mismo de intencin el que debe ser sustituido. La pregunta es: Podemos prescindir de l? Podemos
darle un sentido al comportamiento humano sin presuponer una intencin tras la accin?.
De intenciones a inquietudes
Proponemos una interpretacin completamente diferente.
Decimos (inspirndonos en la filosofa de Martn Heidegger), que cada vez que actuamos podemos suponer que lo
hacemos para hacernos cargo de algo. Tal como lo sealramos previamente, a este algo, sea ello lo que sea, le llamamos inquietud. Podemos decir, por lo tanto, que una accin
se lleva a cabo para atender una inquietud. Decimos que
una inquietud es la interpretacin que damos sobre aquello
de lo que nos hacemos cargo cuando llevamos a cabo una
accin. Por lo tanto, es lo que le confiere sentido a la accin. Si no podemos atribuir una inquietud a una accin,
sta pierde sentido. Hasta ahora, esto se parece mucho a
la vieja concepcin racionalista que habla de intenciones.
No estaremos simplemente llamando inquietudes a las intenciones? No estaremos usando nombres diferentes para
hablar de lo mismo? Sostenemos que no. Lo que marca la
238
diferencia entre inquietud e intencin es lo siguiente: no estamos diciendo que haya una intencin tras una accin,
no estamos diciendo que sean las intenciones las que guan
nuestras acciones, no estamos diciendo que la mente est
guiando nuestros actos.
Sostenemos que una inquietud es una interpretacin que
confiere sentido a las acciones que realizamos. Es un relato
que fabricamos para darle sentido al actuar. En vez de buscar razones para actuar en la forma en que lo hacemos,
tenemos relatos, historias. Ms aun, nuestras razones
no son otra cosa que historias que nos construimos. Fabricamos algunas historias despus de realizar las acciones
y, otras, antes de hacerlo. Lo que llambamos intenciones no
son ms que historias, esto es, interpretaciones que le dan
sentido a nuestras acciones.
Pero, una vez ms, cul es la diferencia? En este momento, cobra importancia la cuestin del escuchar. Postulamos que el lugar en que debemos buscar las inquietudes
no es tras la accin, ni en la mente de las personas, sino
en el escuchar lo que esta accin produce. Cuando observamos las acciones de las personas y cuando las escuchamos
hablar (y ahora ya sabemos que el hablar es una accin), les
otorgamos un sentido construyendo historias acerca de qu
es aquello de lo que las acciones se hacen cargo. Decimos
que las inquietudes no estn radicadas en la accin misma o
en la mente o la conciencia de la persona que acta, sino en
cmo las interpretamos (o escuchamos).
Como tal, una inquietud es siempre un asunto de interpretacin y de reinterpretacin. Nadie es dueo de las inquietudes, nadie tiene autoridad final para dar con la inquietud
verdadera. Ni nosotros, cuando hablamos del sentido de
nuestras acciones, ni el terapeuta cuando nos ofrece sus interpretaciones. Cada uno tiene derecho a sus propias interpretaciones, a sus propias historias sobre sus acciones y las
de los dems. El hecho de que tengamos historias acerca de
nuestras propias acciones no las hace verdaderas.
Ciertamente, algunas interpretaciones pueden estar mejor o peor fundamentadas, pueden ser ms o menos vlidas,
o ms o menos poderosas. Segn sea la interpretacin que
sostengamos, se nos abrirn ciertas posibilidades y se nos
cerrarn otras. Esto nos permite apoyar o refutar algunas
239
interpretaciones. No estamos diciendo que, por ser interpretaciones, todas ellas sean iguales. Historias diferentes
crean mundos diferentes y formas de vida diferentes. Nuestras historias no son, en modo alguno, triviales.
sonas que se permiten interpretar constantemente lo que la

gente a su alrededor est diciendo y haciendo. Quienes saben escuchar son buenos constructores de narrativas, buenos productores de historias.
Las inquietudes son interpretaciones del sentido de

nuestras acciones. Son historias que son capaces de conferir
sentido por cuanto responden a la pregunta sobre el qu es
aquello de lo que el actuar se hace cargo. As como el sentido de las palabras remite a las acciones que realizamos con
ellas, el sentido de las acciones remite a las interpretaciones
que construimos a travs del lenguaje, con el poder de la
palabra. No hay salida de las redes del lenguaje.
Para escuchar debemos permitir que los otros hablen,

pero tambin debemos hacer preguntas. Estas preguntas
nos permiten comprender los hechos, emitir juicios bien fundados y elaborar historias coherentes. Los que saben escuchar no aceptan de inmediato las historias que les cuentan.
A menudo las desafan. No se satisfacen con un solo punto
de vista. Estn siempre pidiendo otra opinin, mirando las
cosas desde ngulos diferentes. Como tejedores, producen
historias que, paso a paso, permitirn ir distinguiendo con
mayor claridad las tramas del acontecer.
El punto que deseamos enfatizar, sin embargo, es que

estas interpretaciones estas historias, residen en el escuchar de las acciones. Las inquietudes son distintas de las
intenciones, puesto que ellas no residen en el orador sino en
el que escucha. Y puesto que somos capaces de escuchar y
observar nuestras propias acciones, tambin podemos atribuirles un sentido. Puesto que somos capaces de escuchar
posibilidades de accin, tambin podemos atribuir sentido a
acciones que an no han sido ejecutadas. Cuando hacemos
esto, la gente comnmente habla de intenciones. Nosotros
proponemos hablar de inquietudes. Lo que hemos llamado
intenciones se muestra, por lo tanto, como un caso particular, como un subconjunto, de lo que hemos designado con la
distincin de inquietud.
Cuando escuchamos, por lo tanto, escuchamos las inquietudes de las personas. Escuchamos el por qu las personas
realizan las acciones que realizan. Esto es lo que me permite
escuchar que mi hijo quiere salir con su novia cuando me
pide cincuenta dlares. Esto es lo que me permite escuchar
que alguien desea hacerse rico cuando dice que quiere dedicarse a los negocios. Y esto es lo que me permite escuchar
que mi esposa podra estar molesta cuando me dice que no
tiene deseos de ir al cine conmigo. Nadie dijo lo que escuch; pero yo lo escuch de todos modos.
Al desplazarnos de las intenciones a las inquietudes cambiamos radicalmente el centro de gravedad del fenmeno
del escuchar. Al alejarnos del supuesto de que el acto de escuchar es pasivo, podemos ahora observar el escuchar como
una accin a realizar como una accin que puede ser diseada y como una accin que se basa en competencias especficas que podemos aprender. Al reemplazar las intenciones por las inquietudes se realiza un vuelco copernicano. La
bsqueda de las verdaderas intenciones de las personas
ya no tiene ningn sentido.
Cuando escuchamos, tambin construimos una

historia acerca del futuro
Cuando escuchamos, no permanecemos como observadores
neutrales e indiferentes. Estamos reconstruyendo las acciones del orador e inventando historias acerca de por qu ste
dijo lo que dijo (esto es, estamos respondiendo la pregunta
de qu se est haciendo cargo el que habla al hablar).
Cuando escuchamos no somos receptores pasivos de lo

que se est diciendo. Por el contrario, somos activos productores de historias. El escuchar no es, como a menudo
suponemos, el lado pasivo de la comunicacin es completamente activo. Las personas que saben escuchar son per-
Sin embargo, hay un aspecto adicional que tambin participa en nuestro escuchar. Los seres humanos estamos obligadamente comprometidos con el mundo en que vivimos.
Sabemos que lo que nos ser posible en la vida no slo depende de nosotros, sino tambin de lo que acontezca en ese
mundo al que estamos atados y que llevamos siempre con
nosotros. Una de las grandes contribuciones de Heidegger
ha sido el postular que no podemos separar el ser que so-
240
241
mos, del mundo dentro del cual somos. El fenmeno primario de la existencia humana es ser-en-el-mundo, o, como
lo llama tambin Heidegger, Dasein. Es slo a partir de este
reconocimiento que podemos proceder a examinar cada
uno de los trminos (ser y mundo) de esta unidad primaria.
En funcin de nuestra relacin indisoluble con un mundo, todo lo que acontece en l nos concierne. Una dimensin
ontolgica bsica de la existencia humana es una inquietud
permanente por lo que acontece en el mundo y por aquello
que lo modifica.
Al reconocer que el hablar es actuar y, por lo tanto, un
intervencin que transforma el mundo, reconocemos tambin otro aspecto crucial del escuchar. En la medida en que
el hablar es accin, todo hablar trae consecuencias en nuestro mundo. Todo hablar es capaz de abrirnos o cerrarnos
posibilidades. Todo hablar tiene el potencial de modificar el
futuro y lo que nos cabe esperar de l.
Cuando escuchamos, por lo tanto, lo hacemos desde
nuestro compromiso actual con el mundo. No podemos evitar preguntarnos Cules son las consecuencias de lo que
se est diciendo? De qu forma lo dicho altera el curso de los acontecimientos? De qu forma el futuro se ve
afectado a raz de lo que se dice? De qu forma el mundo se rearticula a partir de lo dicho? Pero, por sobre todo,
De qu forma las transformaciones que genera el hablar
afectan mis inquietudes? Qu oportunidades, qu peligros, conllevan estas transformaciones?.
A menudo estimamos que lo dicho no va a cambiar nuestro mundo en forma significativa. Cuando hacemos este
juicio, podemos adoptar una actitud neutral frente a lo que
se dijo. Pero nuestra capacidad de escuchar algo en forma
neutral proviene siempre de nuestro grado de compromiso
con el mundo. El compromiso es primario, la neutralidad es
siempre un derivado.
El escuchar trasciende, va ms all de nuestra capacidad
de reconstruir las acciones comprendidas en el hablar. Esto
sucede no solamente porque inventamos historias acerca de
las inquietudes del orador, como lo examinramos anteriormente, sino tambin porque emitimos juicios y construimos
242
historias (acerca de esas acciones) en trminos de sus consecuencias para nuestro futuro. No hay escuchar que no est
basado en el futuro del que escucha. Aqu la pregunta no es
cul es el futuro que visualiza el orador cuando habla. Esto
se resuelve formulando una pregunta acerca de las inquietudes del orador. Lo que est en juego aqu es el modo como
el oyente escucha que esas acciones afectarn su propio futuro.
Cuando conversamos, bailamos una danza en la que el
hablar y el escuchar se entrelazan. Todo lo que uno dice es
escuchado por el otro, quien fabrica dos clases de historias.
Una, acerca de las inquietudes del orador cuando dice lo
que dice y, la otra, acerca de la forma en que lo que se dijo
afectar el futuro del que escucha (sus propias inquietudes).
Ambas partes estn haciendo esto al mismo tiempo. El
filsofo alemn Hans-Georg Gadamer, discpulo de Martn
Heidegger, le ha llamado la fusin de horizontes. Gadamer escribi:
...la fusin de horizontes que ocurre en el entendimiento es el real logro del lenguaje... la naturaleza del
lenguaje es una de las interrogantes ms misteriosas
sobre las que el hombre puede reflexionar. El lenguaje
est tan extraamente cerca de nuestro pensamiento y
cuando opera es un objeto tan minsculo, que parece escondernos su propio ser
Lo que es interesante sealar, sin embargo, es que esta
fusin de horizontes (o fusin de historias, como la llamaramos nosotros) sucede en el escuchar de ambas partes.
Cada parte aporta no tan slo una historia a la conversacin.
Ambas contribuyen con dos una sobre las inquietudes de
su interlocutor y la otra sobre s mismo. En el acto de escuchar, ambas partes producen esta fusin de horizontes.
La forma en que la fusin se realiza en cada una de ellas
nunca es la misma.
La matriz bsica del escuchar

Es importante detenernos por un momento y hacer una
recapitulacin sobre el camino recorrido. Ello nos dar U
oportunidad de alcanzar una visin de conjunto, hacer algu243
nas aclaraciones adicionales y mover la argumentacin a un

terreno diferente.
Lo que hemos sostenido hasta ahora es que el fenmeno
del escuchar surge cuando, a partir de nuestra capacidad
biolgica de or sonidos, somos tambin capaces de remitir
esos sonidos a un dominio consensual en el que, para una
comunidad determinada, ellos se ven iluminados de sentido. Dentro de una comunidad, esos extraos sonidos que
sus miembros emiten abren la posibilidad de coordinar acciones conjuntamente y de coordinar la coordinacin de sus
acciones.
Los sonidos emitidos dejan de ser simplemente ruidos y
pasan a ser palabras, oraciones, narrativas. Su intercambio
constituye el mundo de las conversaciones. El escuchar, por
lo tanto, implica ir ms all de la capacidad de or los sonidos
en cuanto a sonidos y ser capaces de interpretar su sentido
en virtud de su referencia al dominio consensual. Escuchar,
hemos dicho, es or ms interpretar. El factor decisivo en
esta ecuacin es el de la interpretacin.
La gran contribucin de la lingstica ha sido el estudiar
el lenguaje como un sistema de signos y, por lo tanto, de sonidos que remiten a determinados referentes y que estn
sujetos a determinadas normas de funcionamiento entre s.
La gran contribucin de la filosofa del lenguaje ha sido el
superar la tradicional concepcin descriptiva del lenguaje y
el reconocimiento del lenguaje como accin y, por tanto, con
capacidad de transformar el mundo. La ontologa del lenguaje busca llevar la comprensin de ste al mbito de una
comprensin diferente de la existencia humana. Su mirada,
por lo tanto, es existencial. Es dentro de ese contexto que
estamos analizando el fenmeno del escuchar.
a) El mbito de la Accin.
Una primera forma a travs de la cual conferimos sentido al
hablar (y que, por lo tanto, constituye el escuchar) guarda relacin con identificar las acciones comprometidas en el hablar. A
este respecto, utilizbamos la propuesta de Austin para hablar
de tres tipos de acciones involucradas: las acciones locucionarias, las ilocucionarias y las perlocucionarias. Las acciones locucionarias, decamos, son aquellas que tienen relacin con lo
que se dice. Las acciones ilocucionarias tienen relacin con
aquello que se ejecuta al decir lo que se dice (afirmar, declarar,
pedir, ofrecer y prometer). Las acciones perlocucionarias, con
los efectos en el otro que resultan del decir lo que se dijo (indignar, persuadir, enternecer, etctera).
A estos tres tipos de acciones sealados por Austin, podemos aadir dos tipos ms que tambin pueden estar involucrados en el hablar. Para ilustrarlos tomemos el ejemplo de
alguien que dice, Fernando, te pido que le pidas disculpas
a Vernica.
La accin global involucrada. Ms all de las acciones
indicadas por Austin, podemos reconocer que esta peticin
puede, adems de ser tal, formar parte de una accin ms
amplia. En este caso, esta peticin podra ser parte de la
accin de efectuar un reclamo, dentro del cual se le pide a
Fernando que se disculpe frente a Vernica. Lo que importa
reconocer aqu es que el hecho de que las acciones ilocucionarias pueden ser componentes de acciones globales ms
complejas. Si bien podemos reducir las acciones ilocucionarias a un nmero restringido de ellas, las acciones globales
que se pueden realizar con ellas son infinitas. Depende de
los juegos de lenguaje que se sea capaz de inventar.
Hasta el momento hemos postulado que el escuchar, una

vez rescatado de una interpretacin que lo circunscribe a
una dinmica al interior de un sistema de signos, remite a
tres mbitos diferentes: el mbito de la accin, el mbito de
las inquietudes (que le confieren sentido a la accin) y el
mbito de lo posible (definido por las consecuencias de las
acciones del hablar). Volvamos brevemente la mirada sobre
cada uno de estos tres mbitos.
La accin asociada. Este mismo ejemplo nos muestra la

posibilidad de un quinto tipo de accin que puede tambin
estar involucrado al hablar, particularmente cuando ejecuto
peticiones y ofertas y, por lo tanto, participo en el juego de
las promesas. Se trata, obviamente, de la accin que es materia de promesa. En este caso la accin de pedirle disculpas a Vernica. Llamaremos a sta, la accin asociada a la
accin ilocucionaria. Tal como hemos dicho anteriormente,
sta es un accin que puede, como no puede, ser lingstica.
244
245
b) El mbito de las Inquietudes.

Hemos sostenido tambin que adems de escuchar los
diferentes tipos de acciones que hemos indicado arriba, al
escuchar generamos una interpretacin sobre aquello de lo
que la persona que habla se est haciendo cargo al hablar.
Es lo que hemos llamado inquietud.
Examinemos qu importancia puede tener el saber escuchar, en el mbito de las inquietudes. La convivencia con
otros descansa, en una medida importante, en nuestra capacidad de atendernos mutuamente, de hacernos cargo de las
inquietudes que mutuamente tenemos. Ello guarda relacin
con la preocupacin y cuidado por el otro. Una de las maneras de realizar esto es a travs del cumplimiento de las
peticiones que el otro nos hace.
Esta, sin embargo, no es la nica forma. Una buena relacin interpersonal (sea sta de pareja/ de padre e hijos, de
trabajo, con nuestros clientes, etctera) descansa, en medida importante, en nuestra capacidad de hacernos cargo del
otro antes de que ste lo pida. Esto lo logramos escuchando las inquietudes del otro y hacindolas nuestras. Con ello
procuramos evitarle a la otra persona que llegue al punto en
que tenga que pedir. Sabemos que cuando se pide, de alguna forma ya se llega tarde. Usando una distincin que introduciremos ms adelante diremos que ya se quebr la transparencia. Quien pide ya hizo el juicio de que algo faltaba, de
que existe una insatisfaccin que requiere ser satisfecha (lo
que se manifiesta, precisamente, en pedir tales condiciones
de satisfaccin).
En toda relacin basada en el cuidado y el esfuerzo por
procurar la satisfaccin del otro, el momento de la peticin
implica que llegamos tarde, que el otro ya alcanz el punto de la insatisfaccin. En muchas circunstancias ello no se
puede evitar. No existe, por ejemplo, un matrimonio que sea
tan perfecto que los cnyuges no se vean obligados a hacerse peticiones. Pero mientras menos tengamos que pedir
para alcanzar satisfaccin mejor ser la relacin.
Lo mismo podemos decir sobre la relacin con nuestros
clientes. Mientras menos el cliente tenga que recurrir a nosotros para encontrar satisfaccin, mejor ser el producto
que le vendamos. Un buen servicio, por muy importante
246
que sea, no sustituye un producto que no requiere del servicio. El saber escuchar las inquietudes del cliente, para luego poder hacernos cargo de ellas, es factor determinante en
nuestra capacidad de producir calidad.
Cualquier labor que se caracteriza por brindar apoyo logstico al trabajo de otro (tomemos el de una secretaria), se
alcanza no slo a travs del adecuado cumplimiento de las
peticiones que se hacen. Por sobre todo, ello se logra a travs de la capacidad de hacerse cargo de las inquietudes de
quien se sirve, antes incluso de que ellas lleven a hacer peticiones. Lo ms importante es la preservacin de la transparencia en el funcionamiento del otro. Mientras menos se
tenga que pedir, mejor.
En muchos casos, porque somos capaces de escuchar las
inquietudes del otro podemos estar en condiciones de hacernos cargo de l, de maneras que ni siquiera a ste le son
imaginables y, por lo tanto, ofrecerle condiciones de satisfaccin que ste no sabra cmo pedir. Es lo que normalmente
hace un buen vendedor. Este logra mostrarnos cmo un determinado producto se hace cargo de inquietudes nuestras
que, antes de conversar con l, no tenamos. No es que no
supiramos que las tenamos, sino que estaban all. (Cabe
preguntarse, dnde?). Slo aparecern cuando yo hago
ma la interpretacin que me propone el vendedor.
c) El mbito de lo Posible.
Si aceptamos que hablar es actuar, reconocemos que
el hablar modifica el mundo, el estado de las cosas, y que,
por consiguiente, el hablar trae consecuencias. En otras
palabras, el hablar rearticula el mundo como espacio de
lo posible. Luego que alguien dice algo, nuevas posibilidades emergen y antiguas posibilidades dejan de existir. Lo
que antes estaba cerrado se abre y lo que estaba abierto se
cierra. Porque se tuvo, o quizs porque no se tuvo, una determinada conversacin, nuestras vidas toman una u otra
direccin. Porque alguien nos dijo o quizs no nos dijo
algo; porque nosotros dijimos o quizs no dijimos algo,
devenimos en una persona diferente.
Cuando escuchamos, por lo tanto, podemos observar
cmo el mundo, y otros nosotros dentro de l, nos transfor247
mamos por el poder del lenguaje. Al escuchar podemos preguntarnos sobre las consecuencias que trae aquello que se
dijo, sobre cmo ello se relaciona con nuestras inquietudes,
sobre las nuevas acciones que a partir de lo dicho es ahora posible tomar. Nos podemos preguntar sobre las nuevas
oportunidades que se generan a partir del hablar; sobre las
nuevas amenazas que se levantan; podemos preguntarnos
sobre las acciones que permiten hacerse cargo tanto de las
unas como de las otras.
Los grandes polticos, los grandes empresarios, los grandes profesores, los grandes vendedores, los grandes negociadores, en una palabra, todos aquellos que tratan con personas y son efectivos en lo que hacen, saben escuchar cmo
el hablar modifica lo posible. Es muy probable, sin embargo,
que si les preguntamos qu entienden por lenguaje, sus respuestas no le reconozcan el carcter generativo. Pero en su
quehacer concreto, ese reconocimiento existe. Son personas
a quienes no se les escapa que a partir de que se dijo algo,
emergen o se diluyen posibilidades.
Lo dicho nos lleva a reconocer el poder de las conversaciones. Todos hemos tenido la experiencia de salir de una
conversacin y reconocer que el mundo es otro, que se han
abierto o cerrado puertas, que podemos entrar a espacios
que antes nos estaban vedados o que algo muy valioso se
rompi mientras se conversaba.
En una conversacin, el hablar de uno modifica lo posible para el otro, permitindole a ste decir lo que antes no
habra dicho. Este decir, a su vez, le modifica lo posible al
primero quien descubre ahora la posibilidad de decir algo
sobre lo que jams antes haba pensado, y as sucesivamente. En ello reside el gran poder de las conversaciones.
Los grandes seductores son maestros en el arte de modificar lo posible a travs de la conversacin. Lo mismo sucede con los grandes creadores. Ellos saben de la importancia
de entrar en interlocucin, personal o a travs de sus obras,
con aquellos que podrn estimular este proceso dinmico de
apertura de lo posible. Lo que apuntamos nos permite entender cmo determinadas circunstancias sociales puedan
generar microculturas virtuales en las que, en razn a las
dinmicas conversacionales internas, se producen mltiples
estallidos creativos en quienes participan en ellas.
248
Casos como stos abundan en la historia de la humanidad. Lo vemos, por ejemplo, en la Grecia de Pericles, en el
Renacimiento italiano, en la Viena de comienzos de siglo,
etctera. Lo observamos en crculos ms reducidos, como el
grupo de Bloomsbury, en Inglaterra, o alrededor de alguna
figura o evento de importancia a partir del cual se genera
alguna escuela, etctera. Muchas veces ello sucede en alguna institucin acadmica, o en el contexto de una determinada corporacin.
d) El mbito del Alma Humana.
No cabe duda de que si alguien sabe escuchar en los tres
mbitos arriba indicados, el de las acciones, el de las inquietudes y el de lo posible, podremos decir que tenemos una
persona competente en el arte de escuchar. Sin embargo, los
tres mbitos mencionados no agotan todas las posibilidades
relacionadas con l.
Queremos abrir un cuarto mbito que resulta particularmente importante para la disciplina del coaching ontolgico, con cuyo nacimiento y desarrollo estamos comprometidos. Aunque no abordaremos el tema del coaching
ontolgico, que excedera el propsito que nos hemos planteado en esta oportunidad, no podemos dejar de reconocer
el mbito al que haremos referencia.
Hemos sostenido a travs del segundo principio de la
ontologa del lenguaje, que no slo actuamos de acuerdo
a cmo somos (y lo hacemos), sino que tambin somos de
acuerdo a cmo actuamos. De este principio vamos a quedarnos con lo que se sostiene en la primera parte: actuamos de acuerdo a cmo somos. Si adems recordamos que
hemos postulado que hablar es accin, podemos por tanto
concluir que estamos tambin sosteniendo que hablamos
de acuerdo a cmo somos. Estamos, en otras palabras, postulando una relacin entre hablar y ser.
Al hacer esta relacin es importante hacer una advertencia. No estamos sealando que el ser, el sujeto o el yo,
antecede y tiene prioridad con respecto al hablar. Este es
precisamente el supuesto que, como viramos, Nietzsche
fuertemente cuestiona cuando nos advierte que el agente
es una ficcin, el hacer es todo. Lo que estamos sostenien249
do es que en el hablar, como una forma importante del actuar, se constituye el ser que somos.
Ya tendremos oportunidad de indagar en el fenmeno de
la persona humana y de examinar cmo nos constituimos
como persona en el lenguaje. Por ahora, lo que nos interesa
es reconocer esta relacin entre hablar y ser y, a partir de
ella, mostrar cmo sta crea un mbito particular del escuchar.
Al hablar revelamos quines somos y quien nos escucha
puede no slo escuchar lo que decimos, puede tambin escuchar el ser que se constituye al decir aquello que decimos.
El hablar no slo nos crea, sino tambin nos da a conocer,
nos abre al otro, quien a travs del escuchar, tiene una llave
de acceso a nuestra forma de ser, a lo que llamamos el alma
humana. Tal como dijramos, ste es el tipo de escuchar que
es propio del coaching ontolgico. Se trata de un escuchar
que trasciende lo dicho y que procura acceder al ser. Es
precisamente en este sentido que se trata de un escuchar
ontolgico.
Apertura: la postura fundamental del escuchar

Hasta ahora hemos examinado lo que para nosotros son los
componentes fundamentales del fenmeno de escuchar. Decimos que stos son los procesos bsicos que tienen lugar
cuando ocurre el escuchar. Hay, sin embargo, una cuestin
que an no hemos mencionado: qu se necesita para que
el escuchar ocurra?.
Esta pregunta puede parecer extraa. Dado que postulamos que los seres humanos son seres lingsticos esto es,
seres que viven en el lenguaje reconocemos que es constitutivo de cada ser humano tanto el hablar (el lenguaje verbal
es slo una forma de hablar) como el escuchar. Si aceptamos
que el lenguaje es constitutivo de los seres humanos, pareciera superfluo preguntarse acerca de las condiciones necesarias para escuchar. Bien podramos decir: simplemente
sucede los seres humanos son arrojados al escuchar.
Tres razones, sin embargo/ hacen que esta pregunta sobre las condiciones para escuchar sea interesante. En primer lugar, existe una razn emprica. A travs de ella se re250
conoce que, adems del hecho de que somos animales que

escuchan, nuestra capacidad para hacerlo no es la misma.
Hay personas que escuchan mejor que otras. Bien podra
valer la pena, por lo tanto, indagar acerca de las condiciones
que estn detrs de esas diferencias. En segundo lugar, esta
pregunta tiene sentido a un nivel ms profundo. Aunque estemos arrojados al escuchar, de todos modos podemos mirar
el fenmeno del escuchar como algo que podemos intentar
explicar algo que podramos querer comprender. Al hacer esto contribuimos a disolver uno de los muchos misterios que rodean el lenguaje.
En tercer lugar, al examinar las condiciones del escuchar,
lo convertimos no slo en un aspecto determinado de la vida
humana, sino en un dominio para el aprendizaje y diseo.
Por lo tanto, esto tiene un lado prctico. Al identificar las
condiciones requeridas para escuchar, podemos intervenir
a nivel de ellas y mejorar nuestras competencias para un
escuchar efectivo.
Habiendo dicho lo anterior, nos damos cuenta de que esta
misma pregunta acerca de las condiciones requeridas para
escuchar puede ser contestada en dos niveles diferentes. Un
nivel mira el fenmeno de escuchar como surgiendo de una
disposicin humana fundamental. El otro, divide esta disposicin bsica en varios segmentos o dominios que pueden
ser tratados independientemente unos de otros. En esta seccin vamos a examinar el escuchar como surgiendo de una
postura humana fundamental en la vida.
Postulamos que el acto de escuchar est basado en la misma tica que nos constituye como seres lingsticos. Esto es,
en el respeto mutuo, en aceptar que los otros son diferentes
de nosotros, que en tal diferencia son legtimos y en la aceptacin de su capacidad de tomar acciones en forma autnoma de nosotros. El respeto mutuo es esencial para poder
escuchar. Sin la aceptacin del otro como diferente, legtimo
y autnomo, el escuchar no puede ocurrir. Si ello no est
presente slo podemos proyectar en los otros nuestra propia
manera de ser. En vez de hacer eso, cuando escuchamos nos
colocamos en la disposicin de aceptar la posibilidad de que
existan otras formas de ser, diferentes de la nuestra.
Sostenamos anteriormente que, al hablar, nos abramos
a la posibilidad de exponer el ser que somos. Que al hablar
251
hacemos accesible nuestra alma. Que hay en ello una particular apertura hacia el otro. Pues bien, esta misma apertura
debe estar tambin presente, aunque esta vez de manera
diferente, en cuanto acogida, en quin escucha.
H-G. Gadamer ha visto, una vez ms, la importancia de
la disposicin de la apertura hacia los otros como el aspecto
fundamental del fenmeno del escuchar. Dice:
En las relaciones humanas, lo importante es... experimentar el T como realmente un T, lo que significa, no pasar por alto su planteamiento y escuchar lo que
tiene que decirnos. Para lograr esto, la apertura es necesaria. Pero ella existe, en ltimo trmino, no slo para
la persona que uno escucha, sino ms bien, toda persona
que escucha es fundamentalmente una persona abierta. Sin esta clase de apertura mutua no pueden existir
relaciones humanas genuinas. El permanecer juntos
siempre significa, tambin, ser capaces de escucharse
mutuamente. Cuando dos personas se entienden, ello no
significa que una entiende a la otra en el sentido de
escrutarla. De la misma forma, escuchar y obedecer a
alguien no significa simplemente que nosotros accedamos ciegamente a los deseos del otro, A una persona as
la llamamos esclavo. La apertura hacia el otro, por lo
tanto, incluye el reconocimiento de que debo aceptar algunas cosas que van en mi contra, aun cuando no haya
nadie que me lo pida.
Humberto Maturana expresa este mismo punto de vista
cuando sostiene que la aceptacin del otro como un legtimo otro es un requisito esencial del lenguaje. Si no aceptamos al otro como un legtimo otro, el escuchar estar siempre limitado y se obstruir la comunicacin entre los seres
humanos. Cada vez que rechazamos a otro, sea un socio, un
cliente, un empleado, un competidor, un pas, etctera, restringimos nuestra capacidad de escuchar. Producimos la fantasa de escuchar al otro mientras nos estamos, bsicamente,
escuchando a nosotros mismos. Al hacer esto, nos cerramos
a las posibilidades que los dems estn generando.
Qu circunstancias afectan esta apertura, considerada
como un requisito fundamental para escuchar? Cada vez
que ponemos en duda la legitimidad del otro; cada vez que
nos planteamos como superiores al otro sobre la base de la
252
religin, sexo, raza, (o cualquier otro factor que podamos

utilizar para justificar posiciones de egocentrismo, de etnocentrismo, de chauvinismo, etctera); cada vez que sostenemos tener un acceso privilegiado a la Verdad y a la Justicia;
cada vez que presumimos que nuestra particular manera de
ser es la mejor manera de ser; cada vez que nos olvidamos
que somos slo un particular observador, dentro de un haz
de infinitas posibilidades de observacin; cada una de estas
veces, nuestro escuchar se resiente.
Uno de los grandes mritos de las prcticas democrticas
reside en el hecho de que se fundan en el principio de la
diferencia, la legitimidad y la autonoma del otro (sin importar cmo ste sea). Esto hace que una de las claves del
xito poltico sea la capacidad de escuchar de manera efectiva. Asimismo, las prcticas propias de mercados abiertos y
competitivos, ms all de sus limitaciones, tambin colocan
a la competencia del escuchar efectivo como condicin del
xito.
El ser ontolgico y la persona: una forma de ser

que permite infinitas formas de ser
Lo que hemos dicho hasta ahora debiera provocar una objecin. Al principio de este documento nos opusimos tenazmente a la nocin de que podramos comprender el fenmeno del escuchar basndonos en el concepto de transmisin
de informacin. Sostuvimos que esta nocin desconoce el
que los seres humanos son unidades estructuralmente determinadas, sistemas cerrados, esto es, sistemas que no
pueden representar lo que acontece en el medio en el que
se desenvuelvan. Sin embargo, hemos llegado a plantear
que una condicin fundamental del escuchar es la actitud
de apertura. Por lo tanto, podramos razonablemente preguntar, cmo se puede producir esta apertura si se supone
que somos sistemas cerrados?
En verdad, no podemos abrirnos en el sentido de que el
escuchar a otro nos diga cmo ese otro es realmente. Nunca
podremos saber cmo son realmente las personas y las cosas. Somos incluso un misterio para nosotros mismos. Tal
como hemos estado insistiendo una y otra vez, solamente
sabemos cmo las observamos y cmo las interpretamos. El
253
escuchar es parte de esta capacidad de observacin e interpretacin. Cuando escuchamos a otros, nos abrimos a ellos
inventando historias sobre ellos mismos, basadas en nuestras observaciones. Pero sern siempre nuestras propias
historias. La distincin de apertura slo tiene sentido dentro del reconocimiento que los seres humanos son sistemas
cerrados.
propsitos de este trabajo. Sin embargo, entre los elementos que Heidegger seal, podemos reiterar su postulado de
que los seres humanos son seres cuyo mismo ser es un asunto relevante para ellos. Ser humano significa hacerse cargo
en forma permanente del ser que se es. Es en este sentido
que sostenemos que el ser ontolgico est siempre desgarrado por un sentido fundamental de incompletud.
Qu significa entonces apertura? Para contestar a

esta pregunta debemos dar un corto rodeo. Ser humano
significa compartir una forma particular de ser, la manera
humana de ser. Esta forma de ser nuestra es lo que nos diferencia de otros seres, sean ellos animales, cosas, eventos,
etctera. Podemos decir, por lo tanto, que todos los seres humanos comparten una misma forma de ser, aquella que nos
hace humanos.
Los seres humanos no tienen una esencia fija. Lo que es

esencial en ellos (en el sentido de rasgo genrico y, por lo
tanto, ontolgico) es el estar siempre constituyndose, estar
siempre en un proceso de devenir. Esto hace que el tiempo
sea un factor primordial para los seres humanos.
En este sentido, cada ser humano es la expresin total del

fenmeno de ser humano. No podemos hablar de seres humanos que lo sean slo a medias, parcialmente. Aun cuando
se trate de individuos a los que les pueda faltar algunos de
sus miembros, ello no los hace menos humanos. La condicin humana no se constituye en el dominio de nuestra biologa, sino en el del lenguaje. De all que digamos que el lenguaje nos hace ser como somos, en cuanto seres humanos.
Todo ser humano, por lo tanto, es un ser humano completo,
en cuanto ser humano. Lo que no niega que, como parte de
la propia condicin humana, ser humano significa un trnsito por la existencia desde una fundamental y permanente
incompletud.
Al mismo tiempo, sin embargo, dentro de esta forma comn de ser que nos hace humanos, tenemos infinitas posibilidades de realizacin. La forma en que cuidamos de
nosotros mismos, la manera en que abordamos el sentirnos incompletos, nos hace ser individuos muy diferentes.
Llamamos persona a las diferentes maneras en que los
distintos individuos realizan su forma comn de ser (como
seres humanos). Como individuos somos, por un lado, todos
iguales en cuanto a nuestro ser ontolgico (genrico), ya
que compartimos las formas bsicas de ser que nos hacen a
todos humanos y, por el otro, somos diferentes personas.
Todos resolvemos los enigmas de la vida de diferentes maneras.
Lo que la filosofa de Martin Heidegger ha hecho es, precisamente, explorar este modo comn de ser que todos los
seres humanos compartimos, a lo que llamara el Dasein. Su
preocupacin principal era revelar la manera particular de
ser de los seres humanos. Gran parte de su filosofa est dirigida hacia esta indagacin. Vamos a llamar a esta manera de ser que comparten todos los seres humanos su ser
ontolgico. Esta es una distincin arbitraria. Por lo tanto,
cuando hablemos del ser ontolgico estaremos hablando
del modo de ser que todos los seres humanos tienen en comn. No vamos a desarrollar aqu lo que Heidegger sostuvo
que era constitutivo del ser humano y, por lo tanto, constitutivo de su ser ontolgico. Esto nos llevara ms all de los
Postulamos que el fenmeno del escuchar est basado

en estas dos dimensiones fundamentales de la existencia
humana ser ontolgico y persona. Somos capaces
de escucharnos entre nosotros porque compartimos una
forma comn de ser y, a este respecto, todo otro es como
nosotros. Nuestro ser ontolgico nos permite entender a
otros, puesto que cualquier otro ser humano es un camino
posible de realizacin de nosotros mismos, de nuestro propio ser. Sin embargo, al mismo tiempo, somos personas
diferentes. No nos hacemos cargo, no atendemos a nuestro
ser comn en la misma forma. Es porque somos diferentes
que el acto de escuchar se hace necesario. Si no fusemos
diferentes, para qu escuchar, en primer lugar? Si no fusemos diferentes, el acto de escuchar sera superfluo. Pero,
debido a que compartimos una misma condicin ontolgica,
el escuchar se hace posible.
254
255
Estos son, decimos, los requisitos bsicos para escuchar.

Por lo tanto, dado que somos sistemas cerrados, se deben
realizar dos movimientos fundamentales. Por una parte, debemos distanciarnos de nosotros mismos, de esa manera
particular de ser que nos diferencia de los otros individuos.
Al hacer esto aceptamos la posibilidad de que existan otras
formas particulares de ser, otras personas, diferentes
de la nuestra. A esto se refiere Gadamer cuando habla de
apertura.
Por otro lado, debemos afirmar el hecho de que compartimos una forma comn de ser con la persona que nos est
hablando. Debemos concedernos plena autoridad en cuanto
somos una expresin vlida del fenmeno general de ser humano. Esto es lo que nos permite comprender las acciones
de otras personas, comprender a las personas que son diferentes de nosotros. A partir de este terreno comn es que
interpretamos al otro, que fabricamos nuestras historias
acerca de las acciones que los otros realizan. Todo otro es
el reflejo de un alma diferente en el trasfondo de nuestro
ser comn.
Por qu, cuando leemos buena literatura, comprendemos perfectamente a personajes tan diversos como Otelo, de
Shakespeare; Erna Bovary, de Flaubert; el prncipe Mishkin, de Dostoievski; Jane Eyre, de Charlotte Bront; Gatsby,
de Scott Fitzgerald? Por qu sucede esto si los personajes
son tan diferentes de nosotros? Ms an, cmo es posible
que todos esos autores pudieran alcanzar tal dominio y comprensin de sus personajes? Para entenderlos y para ser capaces de escribir sobre ellos, nos distanciamos de la persona que somos para excavar en nuestro ser ontolgico, en
nuestro ser compartido con otros. Nos despojamos de lo que
nos hace ser un individuo particular y observamos a otros
desde lo que tenemos en comn con ellos. La literatura clsica es aquella que logra penetrar ms profundamente en
nuestro ser ontolgico y que, por tanto, se eleva por sobre
las dimensiones ms contingentes del alma humana.
no que compartimos con los dems. Slo podemos escuchar

a los dems porque sus acciones son para nosotros acciones
posibles, acciones que nosotros mismos podramos ejecutar.
Walt Whitman, sealo, apuntaba en esta direccin cuando
escriba Soy grande, contengo multitudes. Contenemos
las posibilidades de cualquier otro ser humano. Terencio, en
la poca de los romanos, haca decir a uno de sus personajes: Homo sum: humani nihil a me alienum puto (Hombre soy: nada de lo humano me es ajeno).
Dominios de observacin para desarrollar

un escuchar efectivo
Habiendo ya identificado la actitud fundamental y los requisitos necesarios para generar el fenmeno del escuchar, podemos ahora avanzar y examinar otros dominios concretos
que estn relacionados con la comunicacin humana.
La interaccin comunicativa es como una danza. Implica
la coordinacin de acciones con otra persona. Por lo tanto,
tal como hacemos al ejecutar un paso de danza, cuando digo
algo a alguien, ese alguien generalmente me responder
dentro del espacio de posibilidades que se ha creado por lo
que dije. Por ejemplo, si pido algo, mi interlocutor normalmente responder aceptando, rehusando o postergando su
promesa, haciendo una contraoferta, etctera. Sus acciones
en esta danza conversacional estn muy bien definidas por
los movimientos ya ejecutados en esa conversacin. A esto
le llamamos el contexto de la conversacin.
El contexto de la conversacin es uno de los factores que
condicionan nuestro escuchar. Cualquier cosa que se diga es
escuchada dentro del contexto de la conversacin que estamos sosteniendo. Usualmente, esto define lo que esperamos
escuchar. Si hacemos una peticin, escucharemos cualquier
respuesta que se d como una aceptacin, rechazo, postergacin del compromiso, etctera.
El fenmeno del escuchar, en consecuencia, implica dos

movimientos diferentes. El primero nos saca de nuestra
persona, de esa forma particular de ser que somos como
individuos. El segundo afirma y nos acerca a nuestro ser
ontolgico, a aquellos aspectos constitutivos del ser huma-
Tomemos algunos ejemplos. Si pregunto a Carlos, Me

puedes pasar la pimienta?, y l responde Estoy leyendo,
probablemente escucharemos esa respuesta como No.
Pero si pregunto a Carlos, Qu ests haciendo? y obtengo la misma respuesta, Estoy leyendo, el significado de la
256
257
respuesta ser muy diferente. Un silencio, por ejemplo, puede ser escuchado algunas veces como rechazo, aceptacin,
ignorancia, timidez, etctera, segn el contexto de la conversacin. Incluso un no puede a veces ser escuchado como
s, dependiendo del contexto. Muchas personas tienen
dificultades para observar el contexto de una conversacin.
Esto genera todo tipo de problemas en su comunicacin.
Otro factor importante que afecta nuestro escuchar es el
estado emocional de la conversacin. El estado emocional
es una distincin a travs de la cual damos cuenta de una
predisposicin (o falta de ella) para la accin. Si sucede que
estoy de mal humor, digamos que estoy enojado, probablemente no estar disponible para ciertas conversaciones o
para realizar ciertas acciones que esas conversaciones comprendan. Asimismo, si estoy resignado, probablemente no
escuchar las posibilidades que una persona con otro estado
emocional est en condiciones de escuchar.
Siempre estamos en un estado emocional u otro. Segn
ese estado el mundo y el futuro nos parecern diferentes.
Nuestro estado emocional tie la forma en que vemos el
mundo y el futuro. Asimismo, tambin tie lo que escuchamos. En algunos casos, habr acciones que nuestro estado
emocional nos impide escuchar. En muchos otros casos, el
significado que daremos a ciertas acciones y las posibilidades que veamos como consecuencia de ellas, sern completamente diferentes si el estado emocional es distinto.
Si nos interesa escuchar efectivamente, deberemos habituarnos a observar, en primer lugar, nuestro estado emocional cuando conversamos y, en segundo lugar, el estado
emocional de la persona con quien conversamos. No importa cuan claramente nos hayamos expresado ni cuan claras
sean todas las acciones que esa conversacin implica: no
seremos escuchados como esperamos si el estado emocional no es el adecuado para llevar a cabo la conversacin. No
olvidemos que decimos lo que decimos y escuchamos lo que
escuchamos.
que decimos, cundo lo decimos y cmo lo decimos provoca

diferentes estados emocionales en la persona que escucha.
Diferentes conversaciones tienen estados emocionales
distintos, los podemos cambiar al cambiar de conversacin.
Puede usted observar los diferentes estados emocionales
en las conversaciones mencionadas arriba? (Me puedes
pasar la pimienta? Estoy leyendo; versus: Qu ests
haciendo? Estoy leyendo). Diferentes estados emocionales producen un escuchar distinto. Para comunicarnos de
manera efectiva, debemos llegar a ser buenos observadores
del estado emocional de una conversacin.
Hay muchas maneras de juzgar el estado emocional de
las personas. Lo que dicen normalmente lo refleja. La forma en que hablan nos permite escuchar cmo estn viendo el mundo y cul es su posicin respecto del futuro. No
obstante, adems de las conversaciones, tambin podemos
juzgar el estado emocional de las personas observando su
cuerpo. Hemos dicho que el estado emocional implica una
disposicin para la accin. Normalmente esta disposicin se
muestra en las posturas que adopta nuestro cuerpo. Un experto en trabajo corporal comentaba una vez que la forma
en que nos paramos revela la forma como nos paramos en
el mundo. Nuestras posturas fsicas son tambin formas en
las que nuestra alma, nuestra forma de ser, se manifiesta.
Otro factor que debe ser mencionado es nuestra historia personal. La gente escucha aquello que se les dice, en
forma diferente, segn sus experiencias personales. Ustedes
pueden haber hecho el ejercicio de leer un poema a un grupo de personas y preguntarles despus qu han escuchado.
Generalmente nos sorprendemos al observar cuan diferente ha sido el escuchar de cada uno, lo que el mismo poema
fue capaz de evocar en diferentes individuos. Las mismas
oraciones, las mismas palabras, ledas a todas ellas en un
mismo momento, les evocan diferentes imgenes, diferentes
recuerdos, diferentes emociones, diferentes mundos.
No slo es importante observar el estado emocional de las

personas cuando entablamos una conversacin. La conversacin misma est permanentemente generando cambios
de estados emocionales en quienes participan en ella. Lo
Nuestra historia personal desempea un importante papel en determinar no slo quines somos sino tambin lo
que seremos en el futuro. Siempre escuchamos a partir de
esa historia. El presente hereda del pasado inquietudes, posibilidades que aceptamos y que negamos, y mucho ms.
Nuestra historia de experiencias personales se reactualiza
258
259
en la capacidad de escuchar que tenemos en el presente.

Esta historia personal abre o cierra nuestro escuchar. Es
uno de los principales filtros que siempre tenemos con nosotros cuando nos comunicamos.
Si queremos comunicarnos de manera efectiva, es importante que nos preguntemos cmo nuestra historia personal
podra estar afectando la forma en que escuchamos, y cmo
la historia personal de la persona con quien estamos hablando puede afectar su capacidad de escuchar. No olvidemos
que hablamos para ser escuchados. Por lo tanto, debemos
hablar siempre en una forma tal que nos permita juzgar
que la persona con quien hablamos nos va a poder escuchar
aquello que queremos decir.
Cuando hablamos no slo coordinamos acciones con
otros. Tambin participamos en crearnos una identidad con
las personas que nos escuchan. Cualquier cosa que digamos
contribuye a crear esta identidad en el dominio pblico. Al
hablar, como ya lo apuntramos, la gente no solamente escucha las acciones comprendidas en el discurso, sino que
tambin emite juicios y desarrolla historias sobre la persona
que habla. Estos juicios abarcan dominios muy diferentes.
Pueden decir, por ejemplo, que esta persona es creativa,
esta otra es egosta, sa es responsable, etctera.
Hay un dominio, sin embargo, que, tal como fuera reconocido anteriormente, tiene especial importancia en el
modo en que somos escuchados: el dominio de la confianza.
Decimos que ste es un dominio importante, puesto que la
confianza afecta directamente la credibilidad de lo que decimos y, por consiguiente, la forma en que somos escuchados.
Si los otros no tienen confianza en nosotros, o si nosotros
no confiamos en la persona con quien estamos hablando, la
brecha crtica entre lo que decimos y cmo ello es escuchado se agranda. Cuando decimos, por ejemplo, Te pagar
doscientos dlares el martes, vamos a ser escuchados en
forma muy diferente segn si confan o no en nosotros.
Lo que estamos diciendo, por lo tanto, es que cada vez
que hablamos estamos construyendo nuestra identidad en
el escuchar de los dems, y que esta identidad va a afectar la
forma en que seremos escuchados en el futuro. De manera
inversa, cada vez que escuchamos a alguien, nuestro escuchar tambin se ve afectado por la identidad que para noso260
tros tiene esa persona. La identidad mutua que las personas

tienen entre s afecta la forma en que se escuchan unas a
otras.
Cuando escuchamos no slo lo hacemos como individuos,
tambin escuchamos desde nuestro trasfondo histrico. Los
seres humanos somos seres histricos y, tal como apuntramos originalmente, incluso nuestra propia individualidad
es el producto de condiciones histricas particulares. Como
individuos, somos la encarnacin de nuestro trasfondo histrico. Cuando hablamos de nosotros como seres histricos,
es conveniente hacer una distincin entre dos subdominios
particulares: los discursos histricos y las prcticas sociales.
Los discursos histricos son esas metanarrativas, metarrelatos o metaexplicaciones, que generan identidades
colectivas. Un discurso histrico normalmente precede al
individuo que adhiere a l, est all cuando nace. Podemos
hablar, por ejemplo, de discursos histricos cristianos, budistas, islmicos, de la misma forma en que podemos hablar
de los discursos franceses, norteamericanos o japoneses.
Podemos hablar de discursos histricos regionales (gallego, andaluz, cordobs, porteo) o tnicos (coreanos, judos,
afroamericanos, hispanos, etctera). Tambin la ciencia, el
amor romntico, la medicina, etctera, permiten ser vistos
como discursos histricos.
Los discursos histricos son importantes para entender
el fenmeno del escuchar porque son campos de generacin
de sentido. Algo dicho es escuchado en forma muy diferente
segn los discursos histricos que somos. Las inquietudes y
los problemas que tenemos como seres humanos, por ejemplo, normalmente se constituyen en los discursos histricos
que las personas encarnan. Un mismo hecho puede constituir un problema para un musulmn y puede pasar inadvertido a un norteamericano. Algunos discursos histricos
estn contenidos en un texto o grupo de textos fundamentales (la Biblia, el Talmud, el Corn, la Declaracin de los
derechos del hombre, etctera).
Cuando las personas provienen de discursos histricos
similares o complementarios, ellos pueden llegar a ser completamente transparentes para ellos y pasan a formar parte de su sentido comn, de aquel espacio de lo que nos parece obvio y donde dejamos de hacernos preguntas. Como
261
tienden a escuchar en forma muy similar, normalmente no

observan sus discursos histricos. Sin embargo, cuando se
desarrolla una relacin entre personas con discursos histricos muy diferentes, lo que antes era transparente se quiebra
y muchas veces surgen severos problemas de comunicacin.
A menos que reconozcamos que nuestro diferente escuchar proviene de nuestros distintos discursos histricos y
que logremos establecer puentes de comunicacin, terminaremos culpndonos mutuamente de algo que, en rigor, nos
antecede en cuanto individuos y frente a lo cual tenemos
escasa responsabilidad. No tenemos responsabilidad por
ser la encarnacin de aquellos discursos histricos que nos
constituyen. Sin embargo, s podemos tomar responsabilidad en reconocerlos, en aceptarlos en su particularidad, en
reevaluarlos y en disear aquellos puentes que nos permitan aceptar la diferencia, legitimidad y autonoma de quien
proviene de un discurso histrico diferente.
El segundo componente de nuestro trasfondo histrico
corresponde a nuestras prcticas sociales. La principal diferencia entre los discursos histricos y las prcticas sociales
es que, mientras los primeros asumen la forma de narrativas, las prcticas sociales son simplemente formas recurrentes de actuar de las personas. Son formas especficas
de coordinar acciones que hemos llegado a usar recurrentemente en el curso de la historia. Una prctica social es una
forma establecida de tratar de hacernos cargo de nuestras
inquietudes.
sociales. No existe necesariamente un relato que explique

por qu hay que hacer las cosas de una determinada forma.
Se hacen de esa forma simplemente porque esa es la forma
como en esa comunidad se hacen las cosas. Se trata del resultado de una particular deriva histrica que impuso una
forma determinada de comportarse.
Si nos comportamos en una forma que no es aceptada
por una sociedad determinada, la manera en que seremos
escuchados podra ser muy perjudicial para nosotros. El novelista checo Miln Kundera nos relata en uno de sus libros
cmo escuch una declaracin de amor de parte de una mujer que trabajaba en su casa editora de Pars. Esto era, sin
embargo, el resultado del hecho de que la prctica social de
cerrar una carta era muy diferente en Francia y en Checoslovaquia.
El escuchar no es un fenmeno sencillo. Muchos factores
intervienen en la forma en que escuchamos y en la forma en
que se nos escucha. A partir de nuestra antigua comprensin del lenguaje, es difcil, sin embargo, captar todo lo que
est en juego cuando escuchamos. Sostenemos que en un
mundo tan diversificado como el nuestro, el escuchar ha
llegado a ser un asunto de vital importancia para asegurar
no slo la comunicacin efectiva y el xito personal, sino la
convivencia misma. Hoy en da tenemos el imperativo de
aprender a escuchar mejor para ser capaces de vivir juntos
en armona. Esto ha llegado incluso a ser una cuestin en la
que est en juego la propia sobrevivencia de la humanidad.
Las prcticas sociales normalmente definen las entidades

que son relevantes para tratar una inquietud. Ellas especifican las acciones que deben, pueden o no pueden ocurrir
cuando nos ocupamos de una inquietud, as como tambin
las condiciones de satisfaccin que esas acciones deben
cumplir, de modo que podamos juzgar que la inquietud fue
tratada eficazmente.
En las diversas sociedades, los individuos se suelen saludar, como expresin de que se reconocen y se aceptan. Sin
embargo, la forma como se hacen cargo de esta inquietud
de reconocimiento y muestra de aceptacin suele ser muy
diferente. Esto sucede no porque haya una metanarrativa
acerca del sentido de darse la mano, hacer una reverencia o
besarse, sino debido a la existencia de diferentes prcticas
262
263
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264
265
La comunicacin como hecho social,

herramienta del lder y su papel
transformador en la sociedad
contempornea
S. Otero46
Cuando se utiliza el idioma sin verdadera importancia,

pierde su finalidad como medio de comunicacin
y se convierte en un fin en s mismo.
Karl Theodor Jaspers
a humanidad, desde los tiempos remotos, ha luchado

para desarrollar diversos medios con la finalidad de comunicarse ms y mejor. El hombre no ha cesado de crear
medios, desde las tablillas y seales de humo, pasando por
los cdices, la clave morse, la radio, la televisin, hasta llegar
a nuestra vertiginosa red, que contiene, cual matrioska, a un
medio dentro de otro. Son innumerables los inventos que se
han logrado producir para obtener procesos comunicativos
salvando distancias que parecan insalvables.
Sin duda alguna, la tecnologa moderna brinda a todos,
y en especial a lderes, hoy en da, oportunidades nicas de
comunicacin. Ninguna es desdeable, pero algunas exigen
actualizacin por parte del usuario, ya que la sofisticacin
de los recursos as lo demanda. Por transitividad, al evolucionar y crearse nuevos medios, los elementos de la comunicacin as como los lenguajes empleados y las formas
tambin sufren transformaciones que quienes hacen comunicacin colectiva deben considerar.
El desarrollo humano tiene bases profundas en la interaccin pensamiento-lenguaje, procesos que posibilitan reflejar la realidad en la que vive el hombre. Este binomio a
su vez se une indisolublemente al proceso de comunicacin,
46 Mayor Sara Otero Santiso, Oficial Activo del Ejercito
Bolivariano.
267
267
son estos tres procesos, elementos convergentes y constituyentes de la realidad del hombre del siglo XXI.
Atendiendo al enfoque idealista que tiene sus races en la
tradicin antropocntrica, se asume la lnea divisoria entre
animal y hombre justamente en la posibilidad de comunicacin. El hombre es un animal simblico capaz de expresar
ideas abstractas y valores morales a travs de un conjunto
organizado de signos.
Alrededor del ser humano, todo objeto, idea, sentimiento
o concepto es convertido en signo de algn tipo para dar
cuenta del entorno en el cual se desenvuelve. Seala Argenis Pareles47 (1999), que la condicin humana slo es posible por la palabra y entre las palabras. El ser humano est
hecho de carne, de hueso y de smbolos y mientras ms amplio y consistente sea nuestro universo simblico ms densa
ser nuestra condicin humana (p23). Por eso para todas
las sociedades una vez que se consolida el cdigo, se hace
necesario afinar la fidelidad, calidad y rapidez del medio
para difundir los distintos mensajes a ms receptores o destinatarios.
Rafael Echeverra (1997) expresa que un objeto es siempre una relacin lingstica que establecemos con nuestro
mundo. Los objetos son constituidos en el lenguaje. Es por
eso que todo lo creado, definido, proyectado, sentido y pensado tiene rastro humano, todo narra algo del individuo, por
pequeo que sea. Se es palabra y por ello, tal como seala
el autor, no existe otro camino que el del lenguaje; fuera del
lenguaje no existe un lugar en el que se pueda apoyar. Los
seres humanos viven en un mundo lingstico, por ello el
afn de todas las sociedades ha sido llegar ms lejos y mejor
no slo en su tiempo sino a travs de ste.
En el siglo XX los lenguajes y las formas de expresin
sufren transformaciones radicales. Los medios dictarn canon para comunicarse. Estos cambios llaman la atencin de
estudiosos como el filsofo Theodor Adorno, quien junto a
Max Horkheimer, fueron destacados integrantes de la Escuela de Frankfurt, se dedicaron a analizar a la sociedad
industrial, la cultura y la educacin masiva desarrollando
explicacin terica a partir de diversos aspectos. El prime47 Filsofo venezolano.
268
ro de ellos fue asumir que los hecho sensoriales estaban

socialmente prefigurados, el segundo, definir la cultura en
la sociedad industrial, en tercer lugar relacionar los sectores vinculados con la produccin cultural al massmedia, el
cuarto y el considerado en este articulo el ms importante,
considerar que el consumidor no es soberano, como la industria deseara hacer creer, no es un sujeto, sino su objeto.
Seala Mario Concha (2006) que una de las ideas que
manej esta escuela fue la posibilidad de una industria cultural masiva y bsica, como si la cultura fuera una fbrica de
pelotas. Sin cometer falacias de exageracin, dicha escuela se refiere al arte en trminos industriales como producto de consumo. Los medios de comunicacin tomaron muy
en cuenta los postulados de la Escuela de Frankfort para
difundir una cultura enlatada y un arte envasado. Admitan el concepto pastillas para el arte, lo cual devino, por
ejemplo, en or algn trozo musical breve en un programa
de inters general, algn comentario en tres minutos sobre
arte o literatura en medio de un programa periodstico, sin
profundizar, quedndose en la superficie.
Se acept que era imposible difundir una sinfona completa o leer un cuento ms o menos largo, porque la gran
cantidad de publicidad pautada lo impeda, ya que el tiempo en radio y televisin es tirano. Sin embargo, se puede escuchar programas de radio y/o televisin en los que se habla
largo tiempo, de temas intrascendentes, en forma de crculo
vicioso, sin llegar a ninguna idea clara, programas que terminan sin pena ni gloria, por lo que se considera una falacia
argumentar la escasez de tiempo y la publicidad para no hacer programas con calidad informativa, educativa y cultural.
Parece haber espacios radiales y televisivos dedicados a
la dispersin mental y a la falta de criterio apoyados en el
banal argumento de que las personas oyen y no escuchan,
es decir, tienen el uso de medios como fondo musical de sus
actividades, lo cual no es cien por ciento cierto.
La comunicacin es un hecho social y como tal es dinmico, cambiante y sin duda transformador, liderador y actualizador de los colectivos que la producen. Los hombres
primitivos tuvieron un manejo instrumental de un pequeo
conjunto de signos, que se limitaba a la subsistencia, a la
caza, hallazgo del agua, construccin de refugios y evasin
269
de peligros, pero la organizacin fue hacindose cada vez

ms compleja, trayendo como consecuencia que los colectivos humanos construyan una ampliacin de los signos y
una especificidad de los usos que eran inimaginables para
aquellos primeros hombres y mujeres que enfrentaron un
ambiente hostil y desconocido.
El siglo XXI se presenta con una perspectiva ms plural
en todos los elementos que conforman el proceso comunicativo, hoy existen una multiplicidad de emisores, diversidad
de medios y canales, variedad de cdigos, infinidad de mensajes para un cmulo de receptores que no para de crecer y
exigir ms del devenir comunicacional.
En el rea especfica del liderazgo hoy en da es vital centrarse en la construccin de grupos efectivos de trabajo que
tenga como meta el logro de los objetivos presentando resultado. Seala Jos I. Snchez Campos, Liderazgo del Siglo
XXI que hoy el lder no slo tiene que poseer un enfoque
propio sino que lo construye junto al grupo o colectivo. Ser
lder de un grupo significa crear la visin, la misin y los valores en consenso y no de una forma unilateral, en ello ayuda mucho el tener un excelente dominio del proceso conmutativo, ya que un lder siempre supera las expectativas de los
que tiene alrededor.
meta de este lder sigue siendo ser el mejor, manejar la excelencia y la perfeccin pero para elevar su capacidad de
servir, atender, crear y producir bienestar.
Parte del nuevo paradigma ser entonces no ser nico
en el rol de lder sino crear lideres esparcidos por todas las
organizaciones, y ser lder formando lderes, eso permitir
que la visin del trabajo incluya a todos con sus opiniones y
sus trabajos. Por pequeas que sean las organizaciones hoy
toca hacer grandes cambios.
Si se revisan las teoras modernas de organizacin veremos que los organigramas tienden a ser circulares, de
grupos pequeos de trabajo, autodirigidos, con autoestima,
sentido de pertenencia y motivacin, elementos que posee
la organizacin militar por naturaleza.
Hoy en da, se tiene que concebir la comunicacin como
un hecho social al igual que el liderazgo, y ambos como herramientas transformadoras de la sociedad contempornea. Se debe estar atento a los signos del nuevo tiempo y a
la formacin de los lderes que este demanda.

El lder del siglo XXI tiene que responder con velocidad

a los cambios, y los cambios vendrn cada da ms rpidamente, por ello debe entrenarse para la toma de decisiones
efectivas y eficientes para construir organizaciones inteligentes en donde las mayoras toman las decisiones y no
esperan a que elementos extraos al sistema las impongan.
Para accionar este nuevo modelo de lder es necesaria
la cotidiana desaparicin de paradigmas individualistas y
mesinicos y trabajar en un liderazgo horizontal y colectivo
como lo es el liderado del nuevo siglo. Slo el que entienda
esta nueva visin podr cambiar y no envejecer, ya que, empujado por los cambios y asumiendo la comunicacin como
herramienta lideradora rebasar los nuevos retos.
La concepcin del lder para servir, humanista, transformador motiva a todos al cambio, acepta el cambio como va
para no perecer y tiene la capacidad de estar a la altura del
nuevo paradigma mucho ms exigente que el siglo XX. La
270
271
El paradigma del liderazgo:

de la visin mesinica a la sinrgica
REFERENCIAS
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Flix Socorro48
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del siglo XXI. Ed. Trillas. Mxico
Pareles, A. 1999. Hojas Verdes. Caracas. Ed. AMV.
l hablar de liderazgo se suele hacer nfasis en la capacidad individual que todas las personas poseen para
ejercerlo. Todos, sin excepcin, pueden desarrollar, perfeccionar o fortalecer esta competencia, la cual resulta sumamente exigida en el competitivo mundo de hoy.
Este tema ha sido abordado muchas veces y desde mltiples ngulos por variados autores, enriqueciendo con sus
opiniones la visin e importancia que esta herramienta imprime en la gerencia empresarial y, sobre todo, en la administracin del recurso humano.
Como competencia, el liderazgo es sealado en los requisitos que acompaan el perfil profesional al realizarse una
bsqueda. En fin, quin no ha escuchado hablar de l?
Sin embargo, poco se ha hablado del paradigma que se
ha creado en torno al lder y lo que ha impedido, de alguna
manera, la observacin de su influencia desde una perspectiva menos ortodoxa.
Al parecer, el liderazgo es un talento demostrado con tanta antigedad que precisar sus inicios resultara en este momento innecesario. Sin embargo, no cabe duda que una de
sus expresiones qued de tal manera grabada en la memoria
humana que an hoy persiste dominando su visualizacin:
se trata principalmente del aspecto religioso.
48 Lder venezolano, graduado en la UNESR, con Master en
Ciencias Gerenciales de la UGMA
272
273
Por siglos la sociedad se ha encontrado regida por los movimientos teocrticos, de manera directa o indirecta, oculta
o plenamente visible, los cuales cultivaron la necesidad de
seguir los sealamientos exigidos por el lder. Justamente es
en el uso singular de esa expresin que se encuentra enmarcado ese paradigma dominante antes mencionado.
Al observar las culturas religiosas, independientemente
de sus tendencias, se advierte el predominio de un slo individuo sobre los otros. Un ejemplo de ello est presente en
los cultos politestas del viejo continente: Odn en la cultura
nrdica, Zeus en la griega y Jpiter en la romana, slo para
nombrar algunas; y en las monotestas el patrn es el mismo: Jess para el cristianismo, Mahoma para el islamismo y
Buda para gran parte de Oriente, siendo la nica diferencia
que estos ltimos nombres se asocian a quienes ejercieron
el liderazgo de la doctrina en representacin de Dios.
El anterior principio tambin se observ de manera predominante en la concepcin del Estado y la conformacin
de milicias, siendo sus expresiones ms comunes el establecimiento de monarquas o regmenes autocrticos, donde el
poder y la direccin de un pas, un pueblo o una legin se
concentraban en una sola persona, aun cuando en algunos
casos se delegaban funciones de supervisin.
Sin pretender iniciar un proceso complejo de paralelismos, puede apreciarse a lo largo de la historia que esa tendencia, orientada a resaltar el predominio individual sobre
el colectivo, se extendi de formas diversas, identificndose
de manera inmediata con el ejercicio del liderazgo, independientemente de su condicin natural o impuesta. As surgieron lderes en diversas expresiones sociales, culturales,
polticas, militares y econmicas, quienes desde su posicin
se adjudicaron un nmero importante de seguidores o simpatizantes.
Con la llegada de los cambios polticos y sociales, de la
industrializacin, las guerras y otras expresiones de transformacin, esa asociacin del lder con el individuo fue
traducido casi textualmente a las organizaciones y stas la
adoptaron sin dificultad.
tido? Existir la posibilidad de estar cegados por la accin

de un paradigma?
Es un hecho curioso observar cmo algunas empresas esperan encontrar en un slo individuo la respuesta a sus problemas, orientan su bsqueda en la seleccin de personas
cuyo perfil extraordinario permite esperar resultados asombrosos en corto tiempo, suponiendo que su condicin particular influir de tal manera en los dems integrantes del
equipo que el xito de la gestin puede considerarse como
un hecho. Ante tal pretensin no resulta extrao conjeturar
que ms que un gerente, esas empresas esperan contratar a
un mesas.
Si bien es cierto que el mundo empresarial est impregnado de ejemplos donde el liderazgo individual ha cambiado el curso de la historia de una firma en particular, no es
menos cierto que la actitud asumida por los grupos y la intervencin de stos en la ejecucin de los planes o estrategias est igualmente ligada al liderazgo. Justamente, ese fue
el principio original planteado por los griegos al exponer su
tesis de la democracia, donde la orientacin y la toma de decisiones de un pueblo dependan de su capacidad de autodeterminacin y no de la voluntad exclusiva de su gobernante.
Entonces, cmo esta visin colectiva del liderazgo ha sido
desvirtuada y prcticamente obviada?
Resulta difcil concebir una empresa cuyo poder de decisin resida en los dueos del negocio aquellos que
realizan el trabajo y no en sus lderes formales, aun cuando se ha demostrado con xito cmo resulta innecesaria la
presencia de un lder nico para la realizacin ptima del
ejercicio laboral. Esto a travs de la formacin de equipos
autodirigidos o autoadministrados.
La existencia de estos grupos ha dado origen a una variante con la cual se demuestra que el liderazgo es circunstancial y que depende ms del conocimiento presente en el
colectivo y de la habilidad que posee ste para hacer uso
efectivo de l, que de una actitud innata asociada a ciertas
cualidades extraordinarias presentes en una persona.
Pero, acaso el liderazgo se trata de una actitud individual? Es esa la forma en que debe ser entendido y transmi-
El liderazgo circunstancial est presente en aquellos

equipos cuya madurez permite reconocer el nivel de experiencia que se posee en un rea en particular, permitiendo
274
275
a los expertos orientar las acciones sin que ello les otorgue
supremaca alguna sobre el resto, por lo que puede decirse
que en las organizaciones donde se valora el conocimiento,
el lder es consecuencia de las circunstancias.
Sin embargo, la experiencia general coincide en destacar la prctica individual del liderazgo, por lo que pareciera
poco probable que todas las organizaciones cuenten con un
esquema que permita hacer un uso ms adecuado del conocimiento, aprovechando al mximo a aquellos empleados
cuya experiencia supera su cargo nominal, o los lmites de
competencia asociados a su posicin.
Siendo as, se puede advertir que todava algunas organizaciones no estn lo suficientemente preparadas para asumir el Zeitgeist Gerencial.
Resulta difcil concebir una visualizacin amplia de la
accin de liderar, pues por aos se ha inculcado repetidas
veces la necesidad de seguir a aqul que ha sido seleccionado o elegido para ello, tal y como se haca con los lderes
religiosos. Se contina otorgando excesiva importancia al
ejercicio del liderazgo individual y se ignora el desarrollo
del liderazgo circunstancial y plural.
No obstante, existe la necesidad inconsciente de capacitar a los empleados para el uso circunstancial en el papel del
lder, aunque luego no se ofrezcan oportunidades para practicarlo. Y es que ciertas empresas se empean en impartir
a su personal cursos para alcanzar un trabajo en equipo de
alto desempeo, sin advertir que estos adiestramientos requieren el desarrollo de esa visin amplia del liderazgo, por
lo que al intentar poner en uso lo aprendido y observar la
conduccin tradicional de las organizaciones, la iniciativa
resulta un tanto frustrante.
La idea de someter la direccin o la gerencia a varias personas no es nueva. Como ya se seal, los griegos ya la haban desarrollado mucho antes de existir las grandes corporaciones, y en Roma se intent al instaurarse el triunvirato.
Tal vez lo novedoso se encuentre en el nivel de conocimiento que nuevamente estn alcanzando la sociedad y las empresas, cuya maduracin puede romper los paradigmas que
han dominado por siglos este tema y que, de alguna manera,
se han ido alimentando cada vez que se hace referencia a l.
276
La ventaja principal de observar el liderazgo como una

actitud general, demostrada por todos, es que permite no
slo hacer mayor nfasis en su desarrollo, sino que permite la interaccin del equipo, permitiendo as intercambiar
roles de manera constante, donde el aprendiz tendr las
mismas oportunidades que el experto y viceversa, pues de
acuerdo a las circunstancias y al nivel del conocimiento que
cada cual posea, intervendr en la parte del proceso que le
corresponde.
Es innegable que el talento de liderar ha sido demostrado
ms por individuos que por un grupo de personas. La costumbre ha obligado a suponer que la existencia de alguien
dictando la pauta es vital para alcanzar las metas propuestas y por ende siempre habr un lder.
Lo anterior podra interpretarse como la incapacidad que
poseen los grupos para alcanzar el consenso, lograr acuerdos, contribuir a su bienestar y desarrollarse si no cuentan
con la presencia de alguien que los dirija. Y eso no es cierto.
Slo se trata de la manera tradicional con que ha sido enfocado el talento de liderar, lo cual no puede someterse a
juicios de valor, pues si se ha llegado tan lejos haciendo uso
de una pequea parte del todo, cunto no se avanzar al
utilizarlo completamente?
Al introducir la sinergia en el concepto del liderazgo circunstancial, resulta mucho ms sencillo comprender la influencia que su desarrollo imprimir en las empresas, permitiendo alcanzar niveles de eficiencia, eficacia y efectividad
que en la actualidad recaen nicamente en una persona. En
la medida que las organizaciones comprendan que deben
ser observadas como enormes equipos, el liderazgo individual ir desapareciendo, dando lugar al colectivo, donde el
conocimiento y el uso positivo de l sern los que orienten
al xito.
277
Por salvar el honor

Tcnel. Orlando Romero Bolvar
My. Sara Otero Santiso

El honor no es otra cosa que
el sentimiento de la dignidad personal,
la altsima estimacin de la
naturaleza humana en el propio individuo.
Menndez Pelayo
a palabra honor se deriva del latn honoro que significa

principalmente respetar. Segn el DRAE49, honrar tiene las acepciones de gran respeto, estima que se muestra a
otro, nobleza de mente, rectitud, as como dignidad y honradez. El inters es ms tico y sociolgico que lingstico,
al sealar cmo se entiende hoy el honor y qu tan til es
para el hombre del siglo XXI este elemento eminentemente
cultural en la era digital.
Comenta Jos Luis Mata, especialista en artes visuales50,

que en un viaje a Mxico, le deca un taxista si ocurre un
temblor, corra a los edificios viejos, esas construcciones
nunca se caen, pues s, las cosas de antes estaban mejor
hechas, hoy se comprueba esta afirmacin, basta ver esas
construcciones fabricadas hace ms de dos mil aos alzarse
irreverentes al paso del tiempo, muchas no tienen comparacin con tantos edificios contemporneos que no soportan
ni un airecito.
La arquitectura ha servido como la gran metfora que intenta explicar desde la creacin del mundo, hasta el presente, frases del tipo: Dios es el Gran Arquitecto del Universo;
cada uno es arquitecto de su propio destino.
Se tratar que esta metfora ayude en el caso de revisar
como est la edificacin del honor en estos das.
49 Diccionario de la Real Academia de la lengua Espaola
50 Universidad Autnoma de Nuevo Len, Mxico
279
279
Cada quien construye su entorno en el sentido ms amplio, por ejemplo, reinventa constantemente el mundo y crea
normas, leyes, reglas, valores, virtudes que le permiten vivir
en sociedad. El individuo transforma y procesa los distintos
conceptos que se han producido a travs de generaciones en
distintas dimensiones, ello con la intencin de pretender ser
un mejor ser humano, y en consecuencia un mejor ciudadano, cuya conducta sea en esencia honorable. Hasta dnde
esto puede llegar a ser verdad?
Seala Charles Pguy Largent51 que a lo largo de la historia se ha conocido un honor del trabajo, un esmero llevado
hasta la perfeccin, igual en el conjunto que en el ms nfimo detalle. Se ha conocido esa piedad de la obra bien hecha
llevada hasta sus exigencias extremas. Anteriormente en el
quehacer diario estaba presente el honor.
Est entendido que, por ejemplo, la elaboracin de la
pata de una silla deba estar bien hecha ya que ello muestra
superioridad. No haba que llevarlo a cabo slo por el salario recibido, debido a que no haba que hacerla bien para
un patrn, ni para los crticos. Era necesario que estuviera
bien hecha en s misma, era lo naturalmente correcto, era
una tradicin, una historia, un honor pues se aspiraba que
el trabajo estuviera bien hecho y punto.
Cada pata de silla, aunque no se exhibiera, era tan perfecta como las que se mostraban. Este fue el principio con el
que se construyeron las catedrales que an hoy se contemplan con asombro y admiracin.
Podra entenderse que todos los honores convergan en
un nico honor, el de la decencia, la responsabilidad, la lealtad, el compromiso; se tena respeto por el trabajo hecho a
conciencia.
Visto as, se concluye que se deba tener un claro y crtico
sentido del respeto al deber ser. El honor formaba parte
de la naturaleza ms intima del individuo, por esto, con frecuencia, el hogar se confunda con el taller y la labor, el honor del hogar y el honor del taller era uno slo. Desde la luz
de la aurora hasta el fin del da el ritmo lento del artesano y
el servidor guardaba el honor como valor, esto quizs haya
51 Escritor, poeta y ensayista francs, de finales del siglo XIX
e inicios del siglo XX
280
cambiado en nuestros das al masificarse, y mecanizarse las

tareas ms sencillas.
El honor podra entenderse como una cualidad moral por
la cual se asume el total cumplimiento de todos nuestros deberes, primero con el propio individuo y luego con los dems. El honor nos proporciona un sentido de exigencia, un
apego al cumplimiento de un determinado cdigo que se ha
aceptado cumplir.
Comnmente se acepta que este sentimiento lleva a una
persona a comportarse de acuerdo con las normas sociales y
morales que se consideran pertinentes, esto implica que un
individuo al cumplirlas puede convertirse en un hombre o
una mujer de honor, entendiendo por ello que goza de buena reputacin.
Pareciera que tan genrica definicin permite hacer algunas reflexiones en aras de plantear qu tanto ha mutado
el honor a travs de los siglos y cmo ha ido encontrando la
sociedad postmoderna formas de adaptarlo sin desdibujar
su esencia, pues sigue siendo loable ser honorable.
Se entiende que el honor tiene que ver con una actitud
moral que plantea un deber con el prjimo y con uno mismos,
por eso est estrechamente ligado a la dignidad de la persona.
Aristteles52 en su obra tica a Nicmaco, escrita en el siglo IVa.C, seala que somos la suma de nuestros actos y por
eso, se es dependiente de ellos para entendernos como seres
morales. La virtud moral, nos dice la tica nicomaquea, se
adquiere con la prctica, al igual que el dominio de cualquier arte o habilidad. Cabra preguntarse cul es la mejor
manera de practicarla?
La respuesta del filsofo es el concepto de mediana.
Desde su perspectiva, la conducta moral correcta en cualquier situacin se encuentra a medio camino entre los extremos de dos vicios. Se debe tratar de llegar acertadamente
determinando a cul vicio se tiene y luego, buscar conscientemente el otro extremo, hasta procurar el equilibrio.
De all se desprende que las virtudes son de dos clases:
intelectuales y morales. La virtud intelectual nace y se desarrolla con la enseanza, y en consecuencia necesita expe52 La figura representa al autor
281
riencia y tiempo. Las virtudes morales se desarrollan con

el hbito, es decir, no se poseen naturalmente, sino que se
desarrollan por medio del ejercicio diario del vivir. Por ello,
no basta adquirirlas, es menester ejercitarlas. El hombre
aprende haciendo dice la pedagoga sana, se aprende a
leer, leyendo y a escribir, escribiendo, por ejemplo. Slo acometiendo actos de justicia se aprende a ser justos, de igual
forma realizando actos de valor, se llega a ser valiente, no
por definicin, sino por accin.
Siendo la virtud moral un punto medio entre dos vicios,
uno de exceso y otro de carencia, se debe procurar este punto medio, esto tanto, en los sentimientos como en los actos.
Por eso, es bastante difcil ser virtuoso, pues hallar ese punto es un ejercicio que puede llevar toda la vida. Es comn
estar en algn extremo.
Actuar con pertinencia hacia la persona apropiada, en
la proporcin adecuada, en el momento y con las razones
justas, es producto de una actuacin permanente en este
sentido. Dejar que el bombardeo actual de superficialidad
y banalidad no hagan mella en los valores que sustentan
la conducta de la persona, es producto de una actividad de
ejercicio sostenido.
Se define, entonces, el honor como el goce que se tiene de
un buen nombre, aunado a ser honesto y leal. Efectivamente, resulta complicado para la poca actual, donde lo cotidiano es lo irreverente, lo deshonesto, lo desleal, no obstante
seria inconveniente generalizar, pues invalidara la intencin de ser crticos y reflexivos.
Durante la Edad Media el honor estuvo asociado a la caballera y a la dignidad del caballero, como ejemplo de ello se
tiene al Mio Cid53, Roldn, el Rey Arturo y en otra dimensin
Don Quijote de la Mancha, personajes reales o construcciones ficcionales que existan bajo un conjunto de reglas y
normas que deban cumplir para no perder su honor. Entre
ellas un caballero vencido en combate era dejado en libertad bajo palabra de pagar un rescate dentro de un tiempo
establecido, de lo contrario perdera su honor. Actualmente,
tal situacin no existe, y de hecho el cobro de algn tipo de
rescate es un procedimiento indigno y como extorsin est
53 En la foto
282
penado por la Ley. Pero lo que con esto se quiere sealar

es que los caballeros no necesitaban ms coaccin que su
propia conciencia de honor para cumplir con lo pactado, y
asumir en la praxis un contrato slo basado en la palabra.
El trmino hroe, vocablo de raz germnica que equivale
a varn cabal y cumplido, ejerce el honor como una valiosa
arma de lucha, por l prueba su valor y emprende hazaas.
Las relaciones entre el hroe y sus iguales de condicin se
rigen por un complicado cdigo de honor en el que la palabra empeada tiene valor primordial. Por ejemplo, en torno
a Roldn mueren centenares de guerreros que prometieron
no abandonarle. Al Cid le siguen al destierro parientes y
amigos que cumplen su palabra. Sigfrido padece innecesarias calamidades a causa de su palabra comprometida. Al
morir Atila tiene lugar, por solidaridad con el jefe, una mortandad de guerreros. La traicin de Hagen es considerada
como una deshonra familiar. Una injuria o un desprecio se
pagaban con la muerte, porque la honra del hroe no admite
afrentas, se ve como los yernos del Cid son retados a combate mortal por haber deshonrado a sus hijas y Ganeln, quien
traiciona a Roldn es descuartizado al atarlo a cuatro caballos que destrozan sus brazos y piernas. Sin duda, el honor
para ese momento da y quita valor a la vida.
Finalizando el siglo XII comienza a desaparecer el guerrero trashumante, empieza un nuevo concepto de sociedad
sobre soportes ms pacficos y organizado en estructuras
polticas ms firmes, con una iglesia militante y una emprendedora burguesa emergiendo de las principales villas y
ciudades reconstruidas. Se inicia una nueva etapa en la cual
distintos estamentos profesionales desde sus respectivas esferas sociales van promoviendo sus propios patrones de cultura, donde el honor si bien se redimensiona sigue vigente.
El concepto de honor est muy ligado a la reputacin exterior, de hecho, un agravio hecho en pblico es considerado
ms grave que uno en privado. Esto incluso en pocas bastantes recientes. Anteriormente un insulto frente a terceros
obligaba al afectado a ejercer una accin directa, recurdense los retos a duelo para lavar el honor mancillado. El duelo
fue llamado lance de honor y consista en establecer una lucha a muerte entre el ofensor y el ofendido, modernamente
este evento es penado por la ley.
283
Las relaciones sociales fueron justificadas durante mucho tiempo bajo el concepto ideolgico del honor, desde la
historia de la civilizacin occidental, hasta la Edad Media
estuvo operante en diversas sociedades el honor como valor
y virtud que diferenciaba a los integrantes de una misma sociedad. Este concepto pervivi en formaciones sociales histricas que se convierten en sociedades de clase o burguesa
en Europa durante la Edad Contempornea; pero su funcin es ya otra, exagerando sus extremos ms romnticos en
manifestaciones como el duelo.
En el perodo histrico del Antiguo Rgimen, el honor
es llevado hasta el extremo e incluso el ridculo, tal como
lo ejemplifica Miguel de Cervantes en el Ingenioso Hidalgo
Don Quijote de la Mancha, mientras que otros lo tomaban
completamente en serio exponiendo a crtica el concepto
socialmente aceptado que las lites intelectuales ven como
una rmora a desechar, muestra de ello son los dramas de
Caldern y Guilln de Castro.
Es natural que el honor, como todo lo que el hombre crea
y ejerce, haya ostentado diversos conceptos, sin embargo,
siga estrechamente ligado al sentimiento de dominio que se
tiene sobre s mismo y determinado por la cultura. El honor
entendido como ideal influye en la sociedad, para ello las
normas deben ser claras y precisas, de lo contrario se desdibuja su espritu, tal como est sucediendo en los albores
del siglo XXI.
En otro momento de la historia el honor actu como un
concepto que justific relaciones sociales de diferente orden
en la civilizacin occidental, recordemos el feudalismo en la
Edad Media, que privilegi a la nobleza como clase dominante.
Sera prudente diferenciar el honor de la honra y la honradez, en virtud de que son conceptos que encierran semnticas anlogas. La honra est relacionada con el prestigio, la
gloria y la fama, es decir, la sancin y el conocimiento social
es heredado por mritos antepasados. La honradez es un
concepto ms moderno, una concepcin burguesa del mundo, en especial de fiabilidad para el mundo de los negocios.
284
Ahora bien, siguiendo a lvarez Garca54 podran analizarse distintas concepciones normativistas del honor. La
primera de ellas basada en la direccin social, segn la cual
el honor se refiere al juicio de valor que la sociedad tiene de
un individuo. El autor rechaza esta teora porque conlleva a
introducir de nuevo aspectos fcticos en el concepto de honor y porque supondra dividir el concepto de honor en tantas parcelas como espacios en lo que se mueve el individuo.
La segunda concepcin est basada en la autonoma del
individuo, segn la cual el honor vendra a coincidir con un
reconocimiento que se vera afectado por los ataques contra el sujeto. Al igual que la anterior, tambin es rechazada,
porque supone una excesiva individualizacin, incompatible con el principio de seguridad jurdica y la prdida de los
caracteres generales necesarios para que un bien sea protegido por el derecho pblico. El autor tambin es contrario
a la idea de que el honor tenga una funcin personal y una
funcin social, pues ello obligara a integrar la verdad como
elemento de la injuria y adems posibilita que haya personas sin honor aunque con capacidad de conseguirlo, as que
una persona puede ser injuriada sin remordimiento porque
posteriormente puede llegar a tener honor.
Si se plantea el honor como virtud, podra entenderse
lo que apunta Carlos Soria55 al sealar que el hombre tiene libertad y es capaz por mrito propio de conducir obras
con responsabilidad y lograr un patrimonio moral. El honor
como virtud, tiene implicaciones directas con el ser moral.
Y visto desde este punto de vista, es el efecto que sigue a las
acciones que hara un sujeto virtuoso. Por ello el honor tiene
trascendencia social, motivo por el cual el honor encerrara en s la honra. Por lo sealado anteriormente es posible
afirmar que el honor es un derecho fundamental que posee
suficiente poder para constituirse en un bien jurdico.
Actualmente, el conjunto de valores y virtudes que estara emparentada directamente con el honor, tambin estn
en plena transformacin lo cual dificulta el panorama; la honestidad, la lealtad, la solidaridad, el respeto, la humildad,
54 Francisco Javier Alvarez Garcia, reconocido autor espaol
experto en Derecho del Honor.
55 Ensayista espaol, con trabajos constantes sobre el honor y
la virtud.
285
la responsabilidad estn siendo establecidas desde una visin ms individualista y descomprometida con el otro, por
lo cual, las faltas que se pudieran cometer al obviar una de
estas virtudes y/o valores tiene un grado de sancin muy distinto al de otras pocas.
sin asombro, se puede ver que ni en privado, ni en colectivo

honra el valor del honor como virtud. Lastimosamente, se
percibe que ms all del ahora y el aqu, el sujeto de este
nuevo siglo propone una apariencia honorable por conveniencia social, pero no es una necesidad real.
Aparentemente, hoy por hoy, no est planteado un concepto concreto sobre el honor, cada persona tiene a su manera, una forma peculiar de contemplarlo de acuerdo a
sus constructos culturales, esto hace del honor un asunto
individual y privado, donde la conciencia ser el rector de
sus actos. Si bien se mantienen ciertas normas morales y
reglas para la convivencia, hoy el honor est ms relacionado con el poder y las posesiones materiales que detente una
persona, que con una conducta intachable manifestada en
el ejercicio de las virtudes y el cumplimiento de la palabra
empeada.
Revisando las diferentes dimensiones de sociedad hay

que detenerse en la institucin militar en la cual el honor ha
sido y sigue siendo un elemento medular para alcanzar el
xito de la misin. Los combatientes en las distintas pocas
han profesado el honor como virtud, ejemplo de ello fueron
los samurai, quienes basaban su modo de vida en el cdigo
llamado Bushido o Camino del Guerrero. Otro ejemplo,
son los caballeros cruzados, y los Caballeros Templarios,
practicaban valores como la lealtad, la generosidad, la justicia, la gallarda, el sentido de la vergenza, el pudor, la pureza, la modestia, la frugalidad, la templanza, la obediencia
y la caridad, todos ellos como expresin del honor, valores
estos que, sin duda, fortalecen y ennoblecen al hombre.
En la actualidad, el derecho al honor est asociado a otros

derechos, como los relativos a la propia imagen y a la intimidad personal y familiar, incluyendo el derecho a la proteccin de datos, todo ello es objeto de proteccin jurdica,
tanto en la legislacin nacional, as como en la Declaracin
Universal de los Derechos Humanos.
El nuevo milenio nos encuentra ms libres y menos honorables, pues el ser virtuoso no es lo que ms renta en estos das. No pretende este sealamiento brindar una visin
puritana o desfasada de la realidad, sino ms bien ser un
punto de reflexin sobre la moderna visin del hombre, la
cual pareciera plantear en un segundo plano aspectos como
el valor de ser honorable.
Seala Hermann Cohen56, que el honor debera plantearse como una virtud de la comunidad en general, pues a su
juicio el hombre debe honrar al hombre, para l todos los
que forman parte del seno de una determinada sociedad tienen ese derecho, a su vez propone que el amor debera ser
una virtud considerada en la dimensin ntima y personal,
mientras que sta es ejercida por particulares con intereses
y creencias similares, en tanto que el honor en su amplitud se propone como un ejercicio en colectivo. Pero si se
revisa el desenvolvimiento del hombre contemporneo, no
An hoy en da, el militar cuando se cruza con alguien

de rango superior inmediatamente adopta la posicin de
atencin y saluda, conozca o no al oficial. Esto lo hace
porque est respetando las reglas de la institucin a la cual
pertenecen ambos: el estamento militar, y an ms all, est
honrando su propio juramento de respetar la autoridad,
pero este signo exterior de respeto es ms practicado por
tradicin que por conviccin.
Se puede ver como hoy en da tienen xito las filmografas inherentes a las hazaas de soldados y guerreros quienes son presentados como protagonistas invencibles. Uno
de los motivos es que se enaltece el honor como actitud heroica y admirable, se muestra el honor como algo curioso y
atractivo para nuestro tiempo, pero que llevado a la prctica
en la vida moderna resulta demasiado difcil de concretar.
Hoy se est dejando de lado esa capacidad de exigir a s
mismo la consagracin del deber ser, por encima de los dictados de la moda a travs de sus diversos agentes como lo
son la televisin, la radio, el Internet, las revistas. Se estn
cambiando los valores, y es innegable que en un ambiente de
profusin de antivalores se puede sucumbir hasta la decadencia como seres humanos, si no se toma conciencia de ello.
56 Fundador y maestro de la Escuela de Marburgo.

286
287
Una de las prima hermanas del honor es la honestidad, el

ser real, genuino, autntico. Al ser honesto se expresa respeto no slo por si mismo, sino por los dems. Con esta visin
de mundo se pone de manifiesto la disposicin a vivir en la
luz. Aquiles exclama en la Ilada57 odio como a las puertas
de la muerte al hombre que dice una cosa pero oculta otra
en el corazn. La sinceridad tendra que ser condicin fundamental para la autntica convivencia.
Sin embargo, pareciera que el hombre, mientras ms
moderno ms se derrumba su humanidad por la prdida de
algunos valores, y emociones dignas. El hombre es el nico
responsables, por ser el arquitecto de su propio destino.
En el caso particular de Venezuela, la historia presenta
hombres de la talla moral como la de los libertadores, hombres con un nivel muy alto de conciencia patritica. En el
siglo XIX vivieron venezolanos que lo dieron todo, vida y
heredades, para crear una patria de hombres libres, dignos
y honorables. Lderes que, entre otras cosas, rindieron culto al honor. Hombres que vistieron uniformes y cieron la
espada para defender ideales de bienestar colectivo.
Guiar en pleno siglo XXI la formacin honorable de los

jvenes sigue teniendo como norte a los precursores y forjadores de nuestra Repblica. Por ello, se seala junto a Jos
Luis Mata58, a los edificios de antao, como imagen del
honor, porque es casi seguro que no se derrumben, pero hay
que tener claro que como ejemplo a estas nveles generaciones, hoy nos toca a nosotros permanecer erguidos con honor. Esta condicin no se alcanza por azar, se logra batallando contra el lado oscuro da a da; transitando la senda de la
vida con honestidad, valenta y perseverancia, sin sucumbir
ante el enemigo por un trato conveniente pero indigno.
Se ha de tener como brjula, tal como seala el himno del
Alma Mater del Ejrcito Bolivariano, constancia, disciplina,
lealtad y pundonor. Ese podra ser un camino para mantener a salvo el honor.
Publicado en la Revista Columnata No.01 /2010
An hoy los profesionales militares, al prestar juramento, contraen el compromiso del honor militar como ideal no
slo de amor propio, sino de honra ante el deber cabalmente
cumplido. El honor exige del soldado entrega y sacrificio,
demandndole dar ms all de lo posible, sabiendo que slo
por honor se puede llegar a cruzar lmites aparentemente
utpicos.
La tradicin de un cdigo de honor atraviesa hacia el siglo XXI como parte de la formacin de los cadetes y cadetas,
en el caso del componente Ejrcito, ste es la gua de su honorabilidad y norte para su comportamiento.
Se puede sealar que el honor sigue orientando la accin de formar hombres y mujeres nobles que tengan sentido de responsabilidad en la accin histrica que tienen
que asumir. No slo se forman para la defensa, seguridad y
desarrollo de la nacin, sino tambin como respuesta a las
demandas de una sociedad que clama por un republicano
con tica y compasin social, en sntesis, un ciudadano cabal y honorable.
57 Obra griega clsica, Autor: Homero.
288
58 Comentado por su ancdota con el taxista mexicano al

inicio de este articulo
289
NOTA FINAL
REFERENCIAS
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http://www.analitica.com/bitblio/Aristoteles/nicomaco.asp
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Charles Pguy, Largent. Disponible en:
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QU DEFINE A UN MAL COMANDANTE?
Loste, M. (1990). Las Cruzadas. Editorial Anaya. Espaa
1. Maneja a sus colaboradores
Mata, J.L. Honor? Qu es eso?. Disponible en:
2. Impone sus criterios a sangre y fuego
h t t p : / / w w w . t i e m p o - n a r a n j a . o r g / r e v i s t a / s p i p .
php?article139
3. Depende de su autoridad
Real Academia Espaola (2001). Diccionario de la Lengua Espaola. Espaa
5. Exige puntualidad y llega tarde
Sabater F. (1997). tica para Amador. Ariel S.A. Madrid

Serrano, P. (1971). Literatura Occidental. Ediciones de la
Biblioteca. U.C.V. Caracas.
4. Inspira temor y zozobra

6. Sabe a quin echarle la culpa
7. Slo piensa en las cosas que no andan bien
8. Hace del trabajo una pesadilla
9. Sabe, si acaso, como se hacen las cosas
10. Dice vaya, haga, busque
11. Dice yo
12. Habla
13. Se estanca
14. Improvisa
15. No tiene tiempo
16. Le preocupan sus superiores
17. Dice ese es su problema
18. Trata de caer bien
19. Se cree imprescindible
20. Impresiona
290
291
QU DEFINE A UN BUEN COMANDANTE?

1. Gua a sus colaboradores
2. Discute sus criterios, rectifica o persuade
3. Depende de su eficiencia
4. Inspira simpata y respeto
5. Exige puntualidad y llega antes
6. Acepta y corrige sus errores
7. Parte de las cosas buenas para mejorarlas
8. Hace del trabajo una satisfaccin
9. Ensea cmo se hacen las cosas
10. Dice vamos, hagamos, busquemos
11. Dice nosotros
12. Oye
13. Educa
14. Crece
15. Planifica
16. Busca tiempo
17. Le preocupan sus subalternos
18. Dice ese es mi problema
19. Es respetado
20. Forma su relevo
292
REFERENCIAS
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295
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Segal, Jeanne. 1997, Su Inteligencia Emocional, ediciones Grijalbo Mondadori, S.A, Barcelona, Espaa.
NDICE
Presentacin ...................................................................... 7
BOLVAR ES NUESTRA GUA ............................................ 11
Filosofa Educativa de la Universidad Militar
Bolivariana de Venezuela .................................................. 11
Algunas caractersticas ms destacadas de la sociedad
venezolana ........................................................................... 27
NATURALEZA HUMANA ..................................................... 35
Dinmica cerebral .................................................................... 37
Cmo funciona el cerebro? .................................................. 39
El sistema nervioso humano .................................................. 42
Las emociones .......................................................................... 54
Otra perspectiva de las emociones ........................................ 58
Programacin neurolingstica (PNL) ................................. 62
CONDUCTA HUMANA .......................................................... 71
TICA Y MORAL ..................................................................... 81
LIDERAZGO ............................................................................ 97
Tipos de liderazgo .................................................................. 165
LECTURAS COMPLEMENTARIAS ................................. 207
Cdigo de Honor del cadete y de la cadeta ........................ 209
Los cinco quintos ................................................................... 211
Proyecto de vida ..................................................................... 215
296
Proyecto profesional y proyecto existencial ...................... 217

Algunas consideraciones para ser asertivos ...................... 219
Liderazgo: fenmeno social y poder ................................... 223
El escuchar: el lado oculto del lenguaje ............................. 225
La comunicacin como hecho social, herramienta
del lder y su papel transformador en la sociedad
contempornea .................................................................. 267
El paradigma del liderazgo: de la visin mesinica
a la sinrgia ........................................................................ 273
Para salvar el honor ............................................................... 279
Nota final ................................................................................. 291
REFERENCIAS ..................................................................... 295

Liderazgo

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Proyeccin de la virtud: la gratitud

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Bolvar, Volumen II, pp.326

Ligando con pasin afectuosa los varios componentes e

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Por la patria est listo para todos los sacrificios, no slo al

Para l la patria no es palabra de vaca demagogia, ni un

Bolvar, Volumen I, pp.1449

Ni uno solo de los problemas americanos habr de serle

Bolvar, Volumen II, pp.1072

Proyeccin moral: el desprendimiento

y muere pobre. En 1804 el mismo parece estimar su fortuna

Proyeccin moral: la nobleza de espritu

Bolvar, Volumen II, pp.988

Moral y luces: formacin tica personal.

abismos y llanuras, en el que la geografa exhibe su mxima

Visto desde el ngulo moral el Libertador se presenta

A los ojos de las mayoras continentales el individuo sin

Proyeccin guerrera y militar del Libertador

El veloz recorrido efectuado por el

Bolvar, Volumen I, pp.652

Por ello, y porque tres lustros de una existencia breve e

Algunas caractersticas ms destacadas

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6. Una Sociedad Secularizada27

unque no sea del todo necesario saber de mecnica

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Sistema Nervioso Central

cientemente, se puede provocar conscientemente tambin

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33 Estudio del ser en general y sus propiedades