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編者序

「SCM 供應鏈管理」是現代資訊化管理的一種最新和最優的模式，是諸
多著名跨國公司提高國際競爭力，實現價值最大化的有效利器。本書用大量案
例系統而全面地論述了供應鏈管理的概念、演變和理論基礎，系統地介紹了其
組成部分、核心與關鍵、功能、發展前景和 IT 支持等，詳盡地分析了 SCM 與
ERP 及物流管理之間的區別與聯繫，以及 SCM 為企業和供應鏈所帶來的巨大
效益。
本書堅持了理論與實踐相結合、國際經驗與本國國情相結合的原則，既突
出了對 SCM 的理論依據和思想淵源的追溯，力求在總結國際經驗的基礎上進
行了理論、技術和管理的創新，又廣集了具有代表性的中外案例，結合企業的
現實狀況，在敘述中力求用案例導出理論，用 SCM 理論和技術推進企業的資
訊化，以資訊化帶動工業化。衷心希望本書能為此做出微薄的貢獻，更希望本
書能為廣大企業實施 SCM、提高核心競爭力提供切實可行的幫助。
在本書編寫過程中，參考了大量與 SCM 相關的書籍、文章與案例，得到
了來自社會各界的支持、幫助和鼓勵，謹在此致以最衷心的感謝。SCM 是當
代資訊化管理全新的理念和模式，涉及範圍廣、發展速度快。由於本書內容廣
泛，編寫時間緊迫，編者水準有限，書中難免有錯誤和不足之處，衷心希望得
到批評和指正。

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目 錄

1 供應鏈管理及其發展過程 1
1-1 供應鏈管理案例 ………………………………………………………… 2
1-1-1 供應鏈管理為戴爾公司爭奪市場第一做出貢獻 …………… 2
1-1-2 供應鏈管理使波音公司穩居市場首位 ……………………… 5
1-2 供應鏈和供應鏈管理的概念 ………………………………………… 7
1-2-1 供應鏈及供應鏈管理的定義 ………………………………… 7
1-2-2 供應鏈管理與物流管理的比較 ……………………………… 9
1-3 供應鏈管理的內涵與類型 ……………………………………………10
1-3-1 供應鏈管理的內涵………………………………………………10
1-3-2 企業內部供應鏈管理 …………………………………………12
1-3-3 企業外部上下游供應鏈管理 …………………………………13
1-3-4 產業供應鏈或動態聯盟供應鏈管理 …………………………15
1-3-5 全球網路供應鏈管理 …………………………………………16
1-3-6 供應鏈管理的效益………………………………………………18
1-4 供應鏈管理的形成與發展階段 ………………………………………19
1-4-1 第一階段：供應鏈管理的萌芽階段 …………………………19
1-4-2 第二階段：供應鏈管理的初級階段 …………………………20
1-4-3 第三階段：供應鏈管理的形成階段 …………………………21
1-4-4 第四階段：供應鏈管理的成熟和全面發展階段 ……………23
1-5 供應鏈管理的框架結構…………………………………………………25
1-5-1 供應鏈網路結構…………………………………………………26
1-5-2 供應鏈業務流程…………………………………………………29
1-5-3 供應鏈管理組件…………………………………………………32
1-6 供應鏈的類型 ……………………………………………………………33
1-6-1 推式供應鏈 ………………………………………………………33
1-6-2 拉式供應鏈 ………………………………………………………34
1-6-3 直線型供應鏈和網狀型供應鏈 ………………………………36

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2 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

1-6-4 有效客戶回應供應鏈 ECR ……………………………………38

1-6-5 快速回應供應鏈 QR ……………………………………………40
1-6-6 縱向一體化供應鏈………………………………………………42
1-6-7 橫向一體化供應鏈………………………………………………43
1-6-8 敏捷供應鏈 ………………………………………………………44

2 企業資源規劃 ERP 47
2-1 MRP 與 MRP-II …………………………………………………………48
2-1-1 MRP/MRP-II 的含義及其作用 …………………………………48
2-1-2 訂貨點法 …………………………………………………………51
2-1-3 物料需求規劃 MRP ……………………………………………54
2-1-4 封閉式 MRP 系統 ………………………………………………61
2-1-5 MRP-II 系統 ……………………………………………………65
2-1-6 與 MRP-II 相關的幾種生產類型 ………………………………69
2-1-7 MRP-II 的效益 …………………………………………………71
2-2 企業資源規劃 ERP ……………………………………………………73
2-2-1 ERP 的概念 ………………………………………………………73
2-2-2 ERP 的管理思想…………………………………………………74
2-2-3 ERP 的計畫層次…………………………………………………76
2-2-4 ERP 系統與 MRP-II 的區別 ……………………………………78
2-2-5 ERP 的實施 ………………………………………………………79
2-2-6 ERP 的發展趨勢…………………………………………………84
2-2-7 ERP-II ……………………………………………………………88
2-3 ERP 的人力資源管理 …………………………………………………90
2-3-1 人力資源管理的概念和重要性 ………………………………90
2-3-2 人力資源管理系統的發展過程 ………………………………92
2-3-3 人力資源管理系統的構成 ……………………………………94
2-3-4 組織結構管理……………………………………………………96
2-3-5 人事管理 …………………………………………………………98
2-3-6 員工發展管理………………………………………………… 100

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 目 錄 3

2-3-7 工資核算與薪資管理 ……………………………………… 102

2-3-8 工時管理 ……………………………………………………… 104
2-3-9 人力資源管理的新內容與知識管理 ……………………… 106
2-4 ERP 的採購與物料管理 …………………………………………… 110
2-4-1 企業的採購模型……………………………………………… 110
2-4-2 採購管理資訊系統…………………………………………… 113
2-4-3 採購管理資訊系統的採購流程處理 ……………………… 116
2-5 ERP 的庫存和倉儲管理 …………………………………………… 120
2-5-1 庫存的基本概念與類型 …………………………………… 120
2-5-2 貨物接收與入庫……………………………………………… 124
2-5-3 庫存盤點 ……………………………………………………… 127
2-5-4 物料發貨的過帳與估價 …………………………………… 130
2-5-5 倉儲管理資訊系統…………………………………………… 131
2-6 ERP 的生產管理……………………………………………………… 134
2-6-1 生產管理的發展與幾種典型的生產方式 ………………… 134
2-6-2 生產管理系統的組成和功能 ……………………………… 139
2-7 ERP 的財務管理……………………………………………………… 148
2-7-1 帳務管理 ……………………………………………………… 148
2-7-2 企業理財 ……………………………………………………… 154
2-8 ERP 的銷售與配銷 ………………………………………………… 160
2-8-1 銷售與配銷管理系統 ……………………………………… 160
2-8-2 銷售方式及其特點…………………………………………… 162
2-8-3 銷售與配銷系統中組織結構的定義 ……………………… 163
2-8-4 銷售與配銷系統的主要功能 ……………………………… 166
2-8-5 訂單、銷售活動和發貨的處理 …………………………… 167
2-8-6 配銷網路管理系統及其功能特徵 ………………………… 170
2-8-7 銷售配銷系統與客戶關係管理系統 CRM ………………… 172
2-9 品質管理 ……………………………………………………………… 172
2-9-1 品質與品質管理……………………………………………… 173
2-9-2 全面品質管理概述…………………………………………… 176

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4 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

2-9-3 品質控制體系與 ISO9000 品質標準 ……………………… 179

2-9-4 電腦整合品質管理…………………………………………… 181
2-10 及時生產 JIT ……………………………………………………… 184
2-10-1 JIT 的起源和概念 ………………………………………… 184
2-10-2 JIT 的基本原理 …………………………………………… 186
2-10-3 JIT 的目標和方法體系 …………………………………… 188
2-10-4 看板管理…………………………………………………… 190
2-10-5 JIT 與 MRP-II/ERP ………………………………………… 195
2-10-6 JIT 的研究與發展 ………………………………………… 197
2-11 精實生產方式和敏捷製造技術 …………………………………… 198
2-11-1 精實生產方式……………………………………………… 198
2-11-2 面向 21 世紀的新型生產方式──敏捷製造技術……… 205

3 供應鏈的理論基礎和模型 209
3-1 供應鏈管理與 ERP 的區別 ………………………………………… 210
3-1-1 ERP 的缺陷 …………………………………………………… 210
3-1-2 SCM 系統的優越性 ………………………………………… 213
3-2 供應鏈管理的理論基礎和數學模型 ……………………………… 215
3-2-1 運籌學作業研究中的數學規劃理論 ……………………… 215
3-2-2 限制理論（瓶頸管理） …………………………………… 217
3-2-3 供應鏈管理中的常用模型和常用演算法 ………………… 218
3-3 數學規劃理論在供應鏈管理中的應用 …………………………… 220
3-4 限制理論（TOC）及其在供應鏈管理中的應用 ………………… 224
3-5 供應鏈管理的參考模型 SOCR …………………………………… 229

4 供應鏈管理的核心內容 235
4-1 供應鏈管理典型案例：巴里勒公司的適時配貨管理 …………… 236
4-2 供應鏈的需求管理…………………………………………………… 240
4-2-1 需求管理的概念……………………………………………… 240
4-2-2 需求預測 ……………………………………………………… 244

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 目 錄 5

4-2-3 需求計畫 ……………………………………………………… 247

4-3 供應鏈的供給管理…………………………………………………… 249
4-3-1 供給管理的概念……………………………………………… 249
4-3-2 供應鏈的供應計畫…………………………………………… 251
4-4 供應鏈的需求滿足…………………………………………………… 255
4-4-1 需求滿足的重要性和目的 ………………………………… 255
4-4-2 需求滿足的功能……………………………………………… 257
4-5 供應鏈上的長鞭效應………………………………………………… 260
4-5-1 長鞭效應及其產生的原因 ………………………………… 260
4-5-2 如何消除長鞭效應…………………………………………… 263
4-6 供應鏈上的缺貨風險和對庫存的控制 …………………………… 265
4-6-1 供應鏈上的缺貨風險及其產生的原因 …………………… 265
4-6-2 供應鏈庫存控制與管理的常用策略 ……………………… 267
4-7 供應鏈的先進規劃排程系統 APS ………………………………… 272
4-7-1 先進規劃排程系統 APS 及其體系結構 …………………… 272
4-7-2 APS 的特點 …………………………………………………… 274
4-7-3 APS 的輸入資訊和功能原理 ……………………………… 276
4-7-4 APS 為企業帶來的效益 …………………………………… 278
4-8 供應鏈規劃系統 SCP………………………………………………… 281
4-8-1 供應鏈規劃系統 SCP 的概念 ……………………………… 281
4-8-2 SCP 的功能組成 ……………………………………………… 283
4-9 供應鏈協同 …………………………………………………………… 290
4-9-1 供應鏈協同的內涵…………………………………………… 290
4-9-2 企業內部和企業之間的協同 ……………………………… 292

5 客戶關係管理 CRM 297

5-1 客戶關係管理的基本概念 ………………………………………… 298
5-1-1 客戶關係管理案例…………………………………………… 299
5-1-2 CRM 的基本概念 …………………………………………… 299
5-1-3 CRM 理論的起源 …………………………………………… 305

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6 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

5-1-4 CRM 在供應鏈中的作用和地位 …………………………… 309

5-2 CRM 的組成部分和應用狀況 ……………………………………… 311
5-2-1 CRM 的技術支援 …………………………………………… 311
5-2-2 CRM 的主要組成和功能 …………………………………… 316
5-2-3 CRM 目前的應用狀況、效益和未來的發展 ……………… 317
5-3 CRM 的客服中心管理 ……………………………………………… 322
5-3-1 客服中心案例………………………………………………… 322
5-3-2 什麼是客服中心……………………………………………… 323
5-3-3 客服中心的起源和技術支援 ……………………………… 324
5-3-4 客服中心的組成和功能 …………………………………… 325
5-3-5 客服中心的類型、規模和流程 …………………………… 328
5-3-6 客服中心為企業帶來的效益 ……………………………… 331
5-3-7 客服中心的發展……………………………………………… 332
5-4 CRM 的銷售管理 …………………………………………………… 333
5-4-1 銷售與自動化管理…………………………………………… 333
5-4-2 銷售分析與銷售支援 ……………………………………… 335
5-4-3 分銷通路管理和銷售績效管理 …………………………… 336
5-4-4 自助 Web 銷售、「一對一」行銷和交叉銷售 …………… 337
5-5 CRM 的市場管理 …………………………………………………… 338
5-5-1 市場預測與分析……………………………………………… 339
5-5-2 市場活動、計畫和決策及競爭對手管理 ………………… 341
5-6 CRM 的訂單履行和交貨 …………………………………………… 342
5-6-1 訂單履行和交貨的重要性 ………………………………… 342
5-6-2 完成訂單和交貨需要與其他資訊系統整合 ……………… 343
5-6-3 訂單履行和交貨功能的效益 ……………………………… 344
5-7 CRM 的服務和支援管理 …………………………………………… 345
5-7-1 服務和支援管理案例 ……………………………………… 345
5-7-2 服務和支援管理的重要性 ………………………………… 347
5-7-3 服務與支援的發展過程 …………………………………… 347
5-7-4 服務和支援管理的功能組成 ……………………………… 348

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 目 錄 7

5-8 CRM 的實施 ………………………………………………………… 351

5-8-1 根據企業現行業務狀況進行需求分析 …………………… 352
5-8-2 明確企業要實現的目標 …………………………………… 353
5-8-3 建立團隊，統一觀念，加強培訓 ………………………… 353
5-8-4 設計總體方案和制訂專案規劃 …………………………… 354
5-8-5 選擇最適合企業情況的解決方案 ………………………… 355
5-8-6 高層管理者的支援和企業全員的參與 …………………… 356
5-8-7 制訂實施計畫、步驟和階段性衡量標準 ………………… 357
5-8-8 設定 TCO 和 ROI 指標 ……………………………………… 358
5-8-9 功能參數配置、系統調試和上線準備 …………………… 358
5-8-10 系統投入運行和最佳化 …………………………………… 359

6 供應商關係管理 361
6-1 供應商關係管理案例………………………………………………… 362
6-2 為什麼需要供應商關係管理 ……………………………………… 364
6-2-1 供應鏈上的企業需要更緊密的業務夥伴關係 …………… 364
6-2-2 減少產品總成本的新源泉─產品的前期採購環節 ……… 366
6-2-3 共創利益大餅，吃更大塊的餅 …………………………… 368
6-3 什麼是供應商關係管理……………………………………………… 369
6-3-1 供應商關係管理的定義 …………………………………… 369
6-3-2 供應商關係管理的起源 …………………………………… 370
6-4 SRM 在供應鏈中的作用和重要性 ………………………………… 373
6-4-1 SRM 是供應鏈上企業與其上游成員之間的介面 ………… 373
6-4-2 SRM 增強供應鏈的核心競爭力 …………………………… 375
6-4-3 SRM 的發展創新了企業間的合作模式 …………………… 376
6-5 SRM 的框架和功能組成 …………………………………………… 378
6-5-1 SRM 的組成框架 …………………………………………… 378
6-5-2 SRM 的基本功能組成 ……………………………………… 380
6-6 策略性設計管理 ……………………………………………………… 382
6-6-1 為什麼需要採用策略性設計 ……………………………… 383

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8 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

6-6-2 策略性設計解決方案的組成和主要功能 ………………… 385

6-7 策略性貨源組織 ……………………………………………………… 388
6-7-1 策略性貨源組織的作用 …………………………………… 388
6-7-2 策略性貨源組織的功能元件 ……………………………… 389
6-7-3 策略性貨源組織為企業帶來的主要效益 ………………… 391
6-8 協商／談判（Negotiate） …………………………………………… 392
6-8-1 解決協商／談判的協同和工具 …………………………… 392
6-8-2 協商／談判解決方案的主要功能和效益 ………………… 393
6-9 採購管理 ……………………………………………………………… 395
6-9-1 採購管理的重要性…………………………………………… 395
6-9-2 採購管理的主要功能組件 ………………………………… 397
6-9-3 採購管理為客戶帶來的主要效益 ………………………… 398
6-10 設計／製造／採購協同（Design / Manufacturing / Purchasing Collab-
oration） …………………………………………………………… 399
6-10-1 實現部門間和供應鏈上企業間協同的解決方案 ……… 399
6-10-2 ERP, SRM, PDM—連接設計、製造和採購的橋樑 …… 400
6-10-3 設計／製造／採購協同的功能組成 …………………… 402
6-10-4 設計／製造／採購協同為企業帶來的效益 …………… 403
6-11 供應協同（Supply Collaboration） ……………………………… 404
6-11-1 供應協同的含義 ………………………………………… 404
6-11-2 供應協同解決方案的主要功能 ………………………… 405
6-11-3 供應協同的效益 ………………………………………… 406
6-12 物品內容管理（Content Management） ………………………… 407
6-12-1 物品內容管理的含義 …………………………………… 407
6-12-2 內容管理的必要性 ……………………………………… 408
6-12-3 內容管理的功能構成 …………………………………… 411
6-12-4 內容管理為企業帶來的主要效益 ……………………… 413
6-13 產品生命週期管理 PLM …………………………………………… 414
6-13-1 產品生命週期管理 PLM 概述 …………………………… 414
6-13-2 產品生命週期管理的功能 ……………………………… 415

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 目 錄 9

6-13-3 PLM 為企業帶來的效益 ………………………………… 417

6-14 SRM 為企業帶來的效益和它的發展方向 ……………………… 418
6-14-1 SRM 為企業帶來的效益 ………………………………… 418
6-14-2 SRM 使 Celestica 實現策略資源採購 …………………… 422
6-14-3 SRM 的發展方向 ………………………………………… 423

7 供應鏈的物流與配送管理 427
7-1 案例：BAX 環球公司全球供應鏈資訊系統和物流設施 ………… 428
7-2 物流的概念 …………………………………………………………… 433
7-2-1 物流的定義 …………………………………………………… 433
7-2-2 物流定義的演變過程 ……………………………………… 434
7-2-3 物流的經濟和社會意義 …………………………………… 435
7-3 物流管理的發展過程和物流類型 ………………………………… 439
7-3-1 物流管理的發展過程 ……………………………………… 439
7-3-2 物流的類型 …………………………………………………… 444
7-4 物流的作業流程和功能……………………………………………… 446
7-4-1 物流的三要素………………………………………………… 446
7-4-2 物流的作業流程……………………………………………… 447
7-4-3 物流的功能 …………………………………………………… 451
7-5 現代物流新技術及其應用 ………………………………………… 456
7-5-1 電子資料交換 EDI 技術及其應用 ………………………… 456
7-5-2 地理資訊系統 GIS 及其應用 ……………………………… 457
7-5-3 全球衛星定位系統 GPS 及其應用 ………………………… 459
7-5-4 條碼與自動辨識技術及應用 ……………………………… 460
7-5-5 射頻技術 RF 及其應用 ……………………………………… 462
7-5-6 自動分揀系統 ASS 及其應用 ……………………………… 463
7-5-7 自動存取系統 AS/RS 及其應用 …………………………… 465
7-5-8 自動化立體倉庫及其應用 ………………………………… 466
7-5-9 電子商務及其應用…………………………………………… 468
7-6 先進物流體系和現代物流的發展趨勢 …………………………… 468

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10 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

7-6-1 先進物流體系………………………………………………… 468

7-6-2 現代物流的發展趨勢 ……………………………………… 472
7-7 配送的內涵和功能…………………………………………………… 476
7-7-1 配送與配送中心……………………………………………… 476
7-7-2 配送中心的類型……………………………………………… 478
7-7-3 配送的功能和作用…………………………………………… 483
7-7-4 配送中心的核心技術 ……………………………………… 484
7-8 配送模式的分類 ……………………………………………………… 485
7-8-1 基於數量和時間差別的配送模式 ………………………… 486
7-8-2 基於不同管理主體的配送模式 …………………………… 487
7-8-3 基於不同企業業務關係的配送模式 ……………………… 489
7-8-4 各種配送模式的優劣分析 ………………………………… 491
7-9 物流網路和物流作業的設計 ……………………………………… 492
7-9-1 物流網路和物流作業設計的必要性 ……………………… 492
7-9-2 物流網路的設計……………………………………………… 493
7-9-3 儲存作業與存貨的設計 …………………………………… 496
7-9-4 運輸作業的設計……………………………………………… 499
7-9-5 配送作業的設計……………………………………………… 501
7-9-6 包裝與流通加工作業設計 ………………………………… 505
7-9-7 裝卸搬運作業設計…………………………………………… 507
7-9-8 逆向物流作業設計…………………………………………… 509
7-9-9 資訊處理和整合系統的設計 ……………………………… 511

8 全球化供應鏈管理 513
8-1 案例 …………………………………………………………………… 514
8-1-1 海爾集團的跨國經營 ……………………………………… 514
8-1-2 沃爾瑪在南美的本地化策略 ……………………………… 515
8-2 全球化供應鏈的概念與模式 ……………………………………… 518
8-2-1 全球化供應鏈的概念 ……………………………………… 518
8-2-2 國際化供應鏈的模式 ……………………………………… 519

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 目 錄 11

8-3 全球化供應鏈管理的內容 ………………………………………… 520

8-3-1 全球化供應鏈管理的概念 ………………………………… 520
8-3-2 全球化供應鏈管理的主要功能和特點 …………………… 522
8-4 全球供應鏈的網路結構……………………………………………… 526
8-4-1 全球供應鏈網路系統的概念 ……………………………… 526
8-4-2 全球網路供應鏈實例 ……………………………………… 527
8-4-3 建立和完善全球網路供應鏈 ……………………………… 529
8-5 全球化供應鏈運行中存在的問題 ………………………………… 530
8-6 全球供應鏈的風險問題……………………………………………… 535
8-6-1 供應鏈風險的種類和起因 ………………………………… 536
8-6-2 風險抵禦策略………………………………………………… 538
8-6-3 供應鏈風險的防範…………………………………………… 539
8-7 跨國物流與運輸 ……………………………………………………… 541
8-7-1 國際物流的內涵和特點 …………………………………… 541
8-7-2 國際物流的作業環節 ……………………………………… 542

9 供應鏈決策管理 547
9-1 供應鏈決策管理案例………………………………………………… 548
9-2 供應鏈決策管理的概念……………………………………………… 553
9-2-1 決策支援系統的內涵 ……………………………………… 553
9-2-2 供應鏈決策系統 SCS………………………………………… 556
9-3 決策系統的構架與模型……………………………………………… 560
9-3-1 決策支援系統的構架 ……………………………………… 560
9-3-2 決策的理論基礎和模型 …………………………………… 564
9-4 供應鏈最佳化的概念和應用 ……………………………………… 567
9-4-1 供應鏈最佳化的概念 ……………………………………… 567
9-4-2 供應鏈最佳化的內容和演進過程 ………………………… 569
9-4-3 供應鏈最佳化的應用對福特產生了強大的推動力 ……… 572
9-5 決策系統的用途和常用工具 ……………………………………… 575
9-5-1 決策系統的用途……………………………………………… 575

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12 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

9-5-2 供應鏈決策系統的常用工具 ……………………………… 579

10 供應鏈的策略聯盟 585
10-1 雀巢與家樂福的供應商管理庫存策略案例 …………………… 586
10-2 供應鏈成員之間的夥伴關係 …………………………………… 590
10-2-1 供應鏈夥伴關係的形成 ………………………………… 590
10-2-2 影響夥伴關係聯盟的主要因素 ………………………… 591
10-3 動態聯盟供應鏈和業務外包 …………………………………… 595
10-3-1 動態聯盟供應鏈 ………………………………………… 595
10-3-2 業務外包 ………………………………………………… 598
10-3-3 業務外包的兩種典型形式 ……………………………… 599
10-4 第三方物流 3PL …………………………………………………… 601
10-4-1 第三方物流 3PL 的概念 ………………………………… 601
10-4-2 第三方物流的特徵 ……………………………………… 603
10-4-3 中國第三方物流現狀及其發展 ………………………… 605
10-5 第四方物流 4PL …………………………………………………… 606
10-5-1 第四方物流 4PL 的概念 ………………………………… 606
10-5-2 4PL 的運作模式與功能 ………………………………… 607
10-5-3 4PL 的特徵、實現的條件與發展前景 ………………… 609
10-6 供應商管理庫存 VMI──供應鏈策略管理的新模式 ………… 614
10-6-1 供應商管理庫存 VMI 的概念…………………………… 614
10-6-2 VMI 的運行原則和優越性 ……………………………… 616
10-6-3 資訊管理技術在 VMI 中的重要性 …………………… 618
10-6-4 沃爾沃公司的 VMI 導航項目案例 …………………… 619
10-7 協同計畫、預測與補給 CPFR──供應鏈管理的新策略 …… 621
10-7-1 協同計畫、預測與補給 CPFR 的概念 ………………… 621
10-7-2 CPFR 與傳統預測供給模式的區別 …………………… 623
10-7-3 CPFR 的運行原理與步驟 ……………………………… 625
10-7-4 基於 CPFR 的供應鏈合作夥伴關係 …………………… 627
10-8 零售商─供應商夥伴關係 RSP 與分銷商一體化 DI ………… 628

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 目 錄 13

10-8-1 零售商─供應商夥伴關係 RSP ………………………… 628

10-8-2 分銷商一體化 DI ………………………………………… 631

11 供應鏈的電子商務平台 635
11-1 電子商務應用案例 ………………………………………………… 636
11-2 電子商務的內涵 …………………………………………………… 640
11-2-1 電子商務的定義與概念 ………………………………… 640
11-2-2 電子商務系統的基本構成 ……………………………… 646
11-3 電子商務的類型和運行方式 …………………………………… 648
11-3-1 電子商務的類型和運行 ………………………………… 648
11-3-2 B2B 電子商務 …………………………………………… 651
11-4 電子商務的發展過程和典型的應用 …………………………… 656
11-4-1 電子商務的產生和發展 ………………………………… 656
11-4-2 電子商務的典型應用 …………………………………… 660
11-5 電子商務與供應鏈管理的關係和整合 ………………………… 664
11-5-1 電子商務與供應鏈管理的關係 ………………………… 664
11-5-2 電子商務與供應鏈管理系統的整合 …………………… 667
11-6 電子商務的發展趨勢與前景 …………………………………… 671
11-6-1 全球電子商務發展趨勢 ………………………………… 671
11-6-2 電子商務的發展前景 …………………………………… 675

12 供應鏈管理中的 IT 支援系統 681

12-1 供應鏈管理系統的系統結構和相關資訊技術 ………………… 682
12-1-1 供應鏈管理系統的系統結構 …………………………… 682
12-1-2 供應鏈的相關資訊技術基礎 …………………………… 683
12-2 資料倉儲及其對供應鏈的支援 ………………………………… 687
12-2-1 資料倉儲 DW 的內涵 …………………………………… 687
12-2-2 資料倉儲對供應鏈管理系統的支援 …………………… 691
12-3 資料探勘及其對供應鏈的支援 ………………………………… 696
12-3-1 資料探勘 DM 的內涵 …………………………………… 696

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14 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

12-3-2 資料探勘對供應鏈管理的支援 ………………………… 698

12-4 供應鏈的協同商務和產品協同商務 …………………………… 701
12-4-1 協同商務 CC……………………………………………… 701
12-4-2 協同產品商務 CPC ……………………………………… 705
12-5 商業智慧 …………………………………………………………… 710
12-5-1 商業智慧 BI 的內涵……………………………………… 710
12-5-2 商業智慧的功能、作用和應用 ………………………… 714
12-6 企業應用整合 EAI ………………………………………………… 718
12-6-1 企業應用整合 EAI 的概念 ……………………………… 718
12-6-2 企業應用整合的應用 …………………………………… 720
12-6-3 企業應用整合的作用和發展前景 ……………………… 725

英文索引 729

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 企業資源規劃 ERP

MRP 與 MRP-II
企業資源規劃 ERP
ERP 的人力資源管理
ERP 的採購與物料管理
ERP 的庫存和倉儲管理
ERP 的生產管理
ERP 的財務管理
ERP 的銷售與配銷
品質管理
及時生產 JIT
精實生產方式和敏捷製造技術

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48 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

本章內容綜述

供應鏈管理是在 ERP 的基礎上發展而來，由於 ERP 是面向事務的管理（針

對事務進行的管理），因此為早期的供應鏈管理提供了大量的事務處理和
計畫執行面的支援，其中許多功能從以往以來一直都是、將來也會是供應
鏈管理的基礎，如財務管理、人事管理等。為了更妥善地介紹供應鏈管
理，必須先了解 ERP 的概念和其功能與作用，因此本章主要是闡述 ERP
的基本知識、發展過程、原理、組成成分和功能、實施與應用，以及未來
的發展。並從企業內部業務功能的角度分節討論它的子功能系統：人力資
源管理、採購與物料管理、庫存與倉儲管理、生產管理、財務銷售管理與
配銷管理、品質管理，以及三種先進的生產模式：JIT 及時供貨、及時生
產（Just in Time）、敏捷製造（Agile manufacturing）和精實生產（Lean pro-
duction），這些都會對企業內容的供應鏈管理提供有利的支援，本章特別
著重介紹企業的理財和人力資源管理。

2-1 MRP 與 MRP-II

ERP 是從 MRP、MRP-II 發展而來，為了了解 ERP 的原理、結構和發展過

程，我們首先介紹什麼是 MRP、什麼是 MRP-II，以及它們的由來、概念、各
個組成部分和功能。

2-1-1 MRP/MRP-II 的含義及其作用

製造資源規劃 MRP-II（Manufacturing Resources Planning）是在物料需求規

劃 MRP（Materials Requirements Planning）的基礎上添加物料管理以外的功能，
它幾乎涵蓋了當時企業生產製造所需的領域，是一種有效利用製造資源的生產
管理思想及方法之人機應用系統。
自 18 世紀產業革命以來，出現了製造業。隨後，由於市場環境在相當長
一段時間內處於「賣方市場」的情形，所以產品出現了供不應求的狀況，製造

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 49

業達到鼎盛時期，只要能生產出產品就一定能賣得出去。當時的市場行銷觀念
主要是「我們會做什麼，就生產什麼」，企業的主要營運目標是如何生產出所
計畫的產品。然而，追求此目標的結果，使製造業產生了一些問題，即如何實
現：
‧生產計畫的合理性；
‧庫存的合理管理；
‧設備的充分利用；
‧作業的均衡安排。
當時，製造業內部管理十分紊亂，例如，如業務部可能銷售了大量的產
品，但是生產線卻無法如期交貨，工廠管理人員抱怨採購部門沒有及時供應所
需原料，但實際上倉庫庫位飽和，資金周轉很慢，囤積的某些材料若干年都用
不完；許多企業需要使用 6～13 個星期的時間，才能計算出所需要的物料量，
因此訂貨週期很長；訂貨單、採購單和缺料單上的日期都不一致，沒有一個是
肯定的；財務部門不信賴倉儲部門的資料，不以此計算製造成本……等。為了
解決這些問題，企業一直都在尋求一種好的管理模式和應用工具。
20 世紀的三○年代，企業為了避免發生生產線上出現停工待料現象，採
用訂貨點法對庫存和物料進行管理；到了 20 世紀六○年代初期，電腦被用來
計算和控制生產所需的物料，出現了 MRP 計畫物料需求技術和相對應的軟體
系統，實現了電腦採購訂貨管理和庫存控制，可在數週內擬定零件需求的詳細
報告，以補充及調整原有訂貨，滿足了生產變化的需求；到了 20 世紀七○年
代，產品市場出現了競爭，企業為了縮短生產週期，提高生產效率，必須即時
調整需求和計畫，並對計畫的執行情況進行追蹤。為了滿足這種需求，出現了
具有回饋功能的封閉式 MRP（Close MRP 或 MRP-I），它將企業一系列的計
畫集合成一個封閉式，並引入了回饋，採用計畫—執行—回饋的管理邏輯，對
市場需求和已定計畫進行追蹤和調整；進入 20 世紀八○年代後，幾乎所有企
業追求的基本營運目標都是要以最少的資金投入，而能獲得最大的利潤，並以
此對財務狀況進行即時追蹤。人們又將生產活動中的財務和工程技術等環節與
封閉式 MRP 整合起來，共用一個統一的資料庫，發展成為製造資源規劃 MRP-
II。MRP-II 可在周密的計畫下有效地利用各種製造資源，控制資金佔用，縮短
生產週期、降低成本、提高生產率等，實現對企業生產各項資源有效的計畫和

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50 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

控制，而成為管理企業生產運作的一種綜合性的工具。其發展過程由圖 2-1 所
示。從圖中可以看出，ERP 的形成大致簡歷了 4 個階段。
根據美國研究機構的統計，企業採用 MRP-II 系統之後，在許多方面取得
明顯的效果，可以為企業帶來的平均經濟效益為：
‧庫存資金降低 15%～40%；
‧庫存盤點誤差率降低到 1%～2%；
‧資金周轉次數提高 50%～200%；
‧短缺件減少 60%～80%；
‧勞動生產率提高 5%～15%；
‧加班工作量減少 10%～30%；
‧按期交貨率達 90%～98%；
‧成本下降 7%～12%；
‧採購費用降低 5%左右；
‧利潤增加 5%～10%。
此外，可使管理人員從複雜的事務中解脫出來，把精力真正放在提高管理
水準上，解決管理中的實質性問題。

管理方法
ERP

MRP-Ⅱ

封閉式 MRP

訂貨點法 MRP

時間

20 世紀 30 年代 60 年代 70 年代 80 年代 90 年代

圖 2-1 ERP 的發展過程

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 51

2-1-2 訂貨點法

1.存儲理論

存儲管理在企業的生產運作管理中是非常重要的環節，在產品生產的過程
中，物料採購的成本所佔比例相當高，而且在許多行業中這種比例呈現上升趨
勢。據統計顯示，美國製造業的物料採購成本佔其銷售額的比例，從 20 世紀
四○年代的 40%增加到六○年代的 50%、九○年代的 60%以上，邁入 21 世紀
後，有些企業的採購額竟高達 80%。因此，企業將它列為取得競爭優勢的根本
能力之一，而存儲理論也是學者們長期以來一直關注和研究的問題，並形成了
專門的一個分支，稱為存儲論。
在早期的存儲理論中，訂貨點法是補充庫存最常用的一種模型和計算方
法。長期以來，在生產和經營的管理中，庫存量與資金積壓這兩個指標的矛盾
一直是管理者和學者們試圖解決的問題，企業就好像海中的一艘船，庫存有如
海水，海水下遍佈礁岩，企業的生產運作如同行駛在這海水中，當庫存足夠
時，如同海水淹過了礁岩，船隻可以順利地行駛；但若庫存較小，水面下降，
礁岩顯現出來，船隻必須小心謹慎行駛才能避免觸礁。然而，庫存量大，將導
致資金積壓、流動資金減少，需要存儲空間和維護費用；而庫存量小，則隨時
都可能出現物料短缺，使生產停工待料，造成無法按時交貨或出現無貨可售的
現象，以致丟失客戶。因此，庫存一直是企業管理亟待解決的問題。

2.訂貨點法及其計算公式

在長期實踐的過程中人們摸索到一些規律，也累積了一些經驗。最初，為
了解決庫存問題，多採用訂貨點法來管理採購的實踐和數量。其基本計算模式
是依據一些簡單的公式，基本原理則是基於過去的庫存經驗來預測未來的物料
需求，以「保證在任何時間內，倉庫裡都需有一定的物料或物品存儲量，以備
隨時取用，當提貨使某一物料或物品少於此存儲量時，就立即發出補貨訂單
（通常訂貨量為預先計算好的）進行訂貨來加以補充，使庫存恢復到這一定
數」，該「定數」即為安全庫存。訂貨點的計算公式為：

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52 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

訂貨點＝單位時區的需求量×訂貨提前期＋安全庫存量

其中：提前期是指從訂貨至貨物達到所需的時間，它應該等於訂貨時的剩
餘庫存量可供生產或經營的時間。例如，生產一項產品時每天對某物料的需求
量為 10 單位，提前期為 10 天，而安全庫存為 100 單位，則：10×10 ＋ 100 ＝
200；即現有庫存量一旦低於 200 單位，就當立即訂貨。對於庫存均勻消耗的
情況，訂貨點是固定的，採購週期也是固定的。見圖 2-2 所示。當物料出庫
（倉庫）中領出後，庫存將沿著斜線下降，達到訂貨點時發出一補貨訂單，進
行訂貨，如垂直的虛線所示，但實際進貨還需要經過一個提前期。在提前期階
段，生產所需物料繼續出庫，庫存繼續下降，直到提前結束，收到了訂貨，庫
存得到補充，增至原有水準，如垂直的實線所示，就這樣周而復始地繼續下
去。但在實際生產過程中，物料的消耗是隨著生產、訂單等等情況變化而變化
的，因此它也是一個變數，庫存的消耗不可能是均勻的。因此，這種計算訂貨
點方法是不完全可行的，庫存隨之減少，只有在假設的理想狀態下才適用。圖
2-3 是庫存隨生產過程消耗非均勻的情況。

庫存數量 消耗速度加快
庫存數量
訂貨點
訂貨點
安全庫存 安全庫存

時間 時間

訂貨提前期 訂貨提前期

圖 2-2 庫存均勻消耗時的訂貨點法 圖 2-3 庫存不均勻消耗時的訂貨點法

從圖 2-2 和 2-3 中可以看出，一個明顯的問題是在訂貨點法中需要配備多

大的安全庫存。第一個週期未觸及儲備存貨。然而，在第二個週期，由於消耗
速度增大，如圖中更陡的斜線所示。由於這一需求較快，在收進新的補充之
前，庫存低於安全庫存。倘若需求增長得更多或提前期變得更長，則庫存可能

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 53

降低到零──這就會產生缺貨。同時，我們看到，訂貨點上升，且訂貨量也加
大，如虛線所示，都不再是一個常數，是隨著生產加工過程中物料的需求變化的。
總結起來，訂貨點法的主要缺點如下：
要求生產需求是均勻的，訂貨量通常是固定的，而且僅當預期有顯著的
需求變化時才被重新計算。在實際生產中，我們已知道大多數企業的物
料需求是隨市場和客戶需求而變化的，是非均勻的狀態，訂貨點在大多
的情況下是波動的，不可能做到隨時計算。
要求物料保持一定的安全庫存量，一旦庫存消耗低於它，必須被重新補
充。事實上如果需求是間斷的，這樣做不合理。例如，某大型設備一年
只交貨一、兩次，某種物料只在最後整裝時才需要，如果一年到頭都儲
備一定的安全庫存，勢必讓企業造成庫存資金積壓。
要求提前期是已知的和固定的。事實上每種物料的提前期不可能是已知
的和固定的狀態，因此，在計算訂貨點時會出現由於實際交貨遲於提前
期而造成缺貨的現象。
認為各種物料間的需求是獨立的，相互無關的。然而，一個產品是由多
個物料組成，各種物料間的需求並不都是相互獨立的，而是具有相關
性。例如，產品 P 由 A，B，C，D 四種物料組成，如圖 2-4 所示。其中
A 和 D，B 和 D 之間相互獨立，而 A 和 B 的需求就不是獨立的情形，即
A 的缺貨將影響到 B，因此它們的需求是非獨立的。獨立需求一般只是
面向零件，而不是面向產品的。讓我們設想一下，如果一個產品是由 10
個零件組成，而每個零件的供貨率都是 90%，如果它們完全獨立需求，
則聯合供貨率仍為 90%，但若它們都是非獨立的，則其聯合供貨率則為
34.8%（10 個 0.9 相乘），故易造成缺貨現象。

A B D

A C

圖 2-4 產品 P 的物料組成關係

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54 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

無法真正確定訂貨時間。只有知道了準確的訂貨時間，才能做到在不發
生缺貨的前提下有儘可能少的庫存量。然而，如何根據生產情況來確定
某種物料的訂貨時間呢？當這個問題解決之後，何時訂貨的問題也就解
決了。但訂貨點法的邏輯則是倒過來，當物料被領取出庫後，低到某一
定值觸發了一個訂貨點，再據此和假設的提前期去計算訂貨時間。這種
透過計算訂貨點來確定訂貨時間，再透過提前期來確定採購日期的方法
其實是一種本末倒置的方法。因此，我們說：「訂貨點法只是做到了有
限的計畫能力，而沒有計畫的優先調度能力，所以很快就被 MRP 所代
替」。

2-1-3 物料需求規劃 MRP

1.MRP 的計算邏輯

物料需求規劃 MRP 是 20 世紀六○年代初為了解決訂貨點法的不足而產

生，由於 MRP 方法的資料運算量很大，靠人工計算非常困難，所以在初期沒
有得到很好的利用。後來，隨著電腦技術的發展，MRP 也因此快速發展和廣
泛應用，並一直延用至今，它仍是 MRP-II/ERP 計算物料需求的核心部分。MRP
結合了生產訂單對產品的構成進行管理，按照產品物料清單展開，並利用電腦
所計算物料的需求計畫，根據該計畫監控在庫物料，實現減少庫存的目標。它
是一種根據產品生產的實際需求和預測來決定物料供應和生產計畫的方法，可
提供物料需求的準確時間和數量，把採購與生產緊密聯繫在一起。
按需求的來源不同，企業內部的物料可分為兩種類型，即獨立需求物料和
相關需求（非獨立需求）物料。獨立需求物料是其需求量和需求時間由企業外
部的需求所決定的物料，例如，客戶訂購的成品、半成品、研發試製需要的樣
品、售後維修需要的備品備件等；而相關需求物料是由獨立需求的物料根據產
品物料之間的結構組成關係所衍生的需求，例如，半成品、零組件、原物料等
的需求。MRP 的基本任務是：
‧從最終產品的生產計畫（獨立需求）導出相關物料（原物料、零組件
等）的需求量和需求時間（相關需求）；

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 55

‧根據物料的需求時間和生產（訂貨）週期來確定其開始生產的時間。
MRP 的基本內容是編制零件的生產計畫和採購計畫。然而，要正確編制
零件計畫，首先必須落實產品的產出進度計畫，即主生產計畫 MPS（Master
Production Schedule），這是 MRP 展開的依據。MRP 還需要知道產品的零件結
構，即物料清單，才能把主生產計畫展開成零件計畫；同時，必須知道庫存數
量才能準確計算出零件的採購數量。MRP 在編制計畫時對計畫環境做了如下
假設：
‧物料清單和庫存記錄檔的資料完整性是有保證的；
‧所有物料的訂貨提前期是已知的，至少是可以估算的；
‧所有受其控制的物料都有庫存紀錄。
在滿足這些條件的情況下，MRP 根據主生產計畫、專案的需求量預測，
庫存記錄檔、物料清單等進行編排計畫，向生產部門發出一系列的動作：下達
計畫訂單的通知、日程改變通知、撤銷訂單的通知、庫存狀態分析資料、未來
一段時間的計畫訂單、採購任務單、作業完成情況等。

2.時段式 MRP

考慮了時間因素的 MRP（給庫存狀態資料加上了時間座標）又稱為時段
式 MRP，它按具體的日期或計畫時區記錄和儲存狀態資料，解決了何時訂貨
以及訂貨數量問題。時段的長短，通常為天數或週數。從圖 2-5 可以看出，在
這種 MRP 計算物料需求的方法中，加入了時間的因素。假設圖中單位為天，
且起始時間是某月 1 日，則根據生產計畫、已有庫存量、已訂貨量等，再根據
計算公式可計算出 1 日到 10 日這段未來時間內的可供貨量、缺貨情況和需要
訂貨的時間，具體計算情況見表 2-1。
由計算結果可以看出，第 4，7，8，10 日都出現缺貨，必須按照缺貨數量
根據其採購提前期預先安排訂貨。然而，由於在整個時段內各種因素是不斷變
化的，如在第 4 日或之前會有一項訂貨；也許在這 10 內還會接到新的訂單，
這就將使需求量因素產生新項。因此，在第 2 日展開 MRP 時就要把已知的各
項變化都加入進去。這樣，就可以較準確地計算出何時需要訂貨，同時也將採
購業務真正與生產需求連結起來，解決了訂貨點法無法解決的問題。但是，雖
然時段式 MRP 能根據有關資料計算出相關物料需求的準確時間與數量，但它

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56 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

還不夠完善，其主要缺陷是沒有考慮到生產企業現有的生產能力和採購情況，
也缺乏回饋資訊對計畫進行調整的功能特殊。

可供貨量 = 庫存量 + 已訂貨量 需求量

庫存量： 30 30 10 10 25 10 10 20 20 10
已訂貨量： 0 0 0 0 35 0 10 0 40 0
需求量： 0 20 0 35 0 0 40 0 10 20
可供貨量： 30 10 10 25 10 10 20 20 10 10

時段： 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

圖 2-5 時段式 MRP 分析

表 2-1 MRP 計算實例

時間 庫存量 已訂貨量 需求量 可供貨量 缺貨
1日 30 0 0 30 0
2日 30 0 20 10 0
3日 10 0 0 10 0
4日 10 0 35 25 25
5日 25 35 0 10 10
6日 10 0 0 10 10
7日 10 10 40 20 20
8日 20 0 0 20 20
9日 20 40 10 10 10
10 日 10 0 20 10 10

3.MRP 的資料

MRP 主要有三種輸入資料：即主生產計畫、物料清單和庫存記錄檔。
主生產計畫 MPS。用來確定每一個最終產品在每一具體時間段內生產
數量的計畫。它計畫了要生產多少某種產品、何時完工，該產品既可以
是銷售給消費者的直接消費品，也可以是提供給下游企業的組件和配件。

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 57

物料清單 BOM（Bill of Materials）。用來描述產品結構的技術性檔，它

描述了最終產品、產品元件、子件、零組件和初始原物料之間的結構關
係。在圖 2-6 中，描述了最終產品 A 是由那些組件構成，表示了產品的
結構。產品結構越複雜，零組件的裝配組合層次就越多，所需的各種材
料和零件的明細表就越複雜、越具體。MRP 系統要正確計算出物料需
求的時間和數量，就可以利用 BOM 來掌握產品的結構和所有要使用到
的物料和零件，計算出一個產品或一項訂單對這些物料和零件的需求數
量。為了計算出時間，還需要對 BOM 考慮時間量度。圖 2-7 則將 A 產
品的組成結構以時間關係表示出來，只有 B，C，D 都完工後，A 才有
可能完成。它是以最終產品應該完工的日期為起點反向展開，做倒排計
畫，可以算出各個零組件最遲應該開始加工的時間、採購訂單發出的時
間。為了便於電腦識別，必須把 BOM 轉換成規範的資料格式，這種用
規範的資料格式來描述產品結構的檔就是物料清單。它必須說明元件
（組件）中各種物料需求的數量和相互之間的組成結構關係。

A F B
E
C A
B C D G

H D
E F G H I I

圖 2-6 A 產品的物料清單 圖 2-7 A 產品基於時間的物料清單

庫存記錄檔。庫存資訊是保存企業所有產品、零組件、在製品、原物料
等存在狀態的記錄，庫存記錄可以告訴計畫人員現在庫存中有那些物
料、各有多少存貨、已經訂購了多少、何時到貨等資訊。在 MRP 系統
中，將產品、零組件、在製品、原物料甚至工裝工具等統稱為「物料」
或「項目」。它由三個資料組成。
‧具體資料。它描述了庫存專案的基本屬性，包括專案名稱、編號、加

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58 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

工或採購週期、採購批量、標準成本等。它是一個靜態資料，一般情
況下，該資料一經建立不再改變。
‧庫存狀態資料。它包括總需求量、現有庫存量、計畫訂貨量、實際到
貨量等。它是一個動態資料，記錄了庫存的時間狀態和其他有關的資
料，是 MRP 處理的主要對象。
‧輔助資料。它是用來對庫存資料作某些說明，如訂貨細節、對外採購
和內部加工細節等。
為便於電腦識別，MRP 必須對物料進行編碼以作為唯一的標識。對於某
一訂單中某項物料的淨需求，可以透過以下各個數值，由計算公式得出：
‧現有庫存量，是指在倉庫中實際的可用庫存數量；
‧計畫收到量，是指在未來某時段物料將要入庫數量；
‧已分配量，是指尚保存在倉庫中但已被分配掉的物料數量；
‧提前期，是指執行某項任務由開始到完成所消耗的時間；
‧訂購（生產批量），是指某個時段內向供應商訂購或要求生產部門生產
某種物料的數量；
‧安全庫存量。
其計算公式如下：

淨需求量 = 毛需求量 + 已分配量 計畫收到量 現有庫存量

4.MRP 的邏輯

MRP 的邏輯非常簡單。首先，MRP 是對應於產品生產的，在生產過程中，

不論產品的類型、生產規模、技術情況如何，它必須回答 4 個問題，即
‧我們要生產什麼？根據主生產計畫。
‧生產這些產品需要什麼物料？根據物料清單。
‧我們已經有了什麼？根據庫存紀錄。
‧我們還缺什麼？何時購買？由 MRP 計算。
這些問題非常直接和容易理解，因此我們說，它的邏輯原理是極為樸實和
簡單的。例如，在家庭中宴客，首先要根據客人的數量和口味擬訂一份菜單

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 59

（相對於主生產計畫，要做什麼），然後，根據這個菜單來確定所需的材料，
如各需要多少雞鴨魚肉、配菜、配料等（相對於物料清單），接下來清點家裡
已有的材料（相對於查看庫存），看看那些東西家裡沒有，何時去市場購買
（相對於 MRP 計算）。從這個例子我們可以看出 MRP 的原理和計算邏輯十分
簡單。
但在真正的生產過程中制訂各種物料的物料需求規劃確不是一件容易的事
情。如果產品的結構非常複雜，其物料清單的層次就很多，如汽車、飛機等，
有些產品會有上萬個組件，這些組件中，有些還是非獨立的。對於如此多組件
的產品，計算起來就很麻煩了，必須由電腦來完成。它在電腦系統中的運算邏
輯如圖 2-8 所示。

開始，初始化n = n0 t = t0

計算物料第 n 層各時段的毛需求量

確定物料第 n 層各時段的淨需求量

確定物料第 n 層各時段的淨需求量

確定物料第 n 層 t 時段的訂單計畫產出

計算物料第 n 層 t 時段的計畫庫存量

否 t=t+1
n層時段計算完否？

是
確定計畫訂單的投入

n=n+1
否
所有層次計算完否？

是
輸出結果，結束

圖 2-8 MRP 在電腦系統中的運算邏輯

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60 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

5.MRP 的處理過程

MRP 系統根據所輸入資料按照由模型和程式規定的過程與演算法進行計
算，它的計算步驟共有 5 步：
‧按產品結構順序，從上游開始依次向下逐步計算各產品的動態資料；
‧確定每項產品每個時區的總需求量；
‧根據產品總需求量、已有庫存和批量選擇條件確定其每一時區的訂貨數
量；
‧訂貨時間應比需求時間提前，提前的時差等於該產品的備運時間；
‧對於每項產品的各種狀態資料，均應該從最後一個時間區域開始，逐級
向前推算。
MRP 處理的結果可以根據需要進行輸出，它一般提供的資訊有：
‧物料需求規劃表，它是庫存檔的動態資料部分，包括需求的數量和時
間，每種物料在各時區內的生產或採購計畫安排；
‧採購訂單發出的時間；
‧重排計畫，當生產計畫或產品設計更改時，重新啟動 MRP 程式，修改
已有計畫；
‧報告庫存狀態，預報庫存變化情況；
‧反常情況報告，如生產偏離計畫、訂貨延期、加工過程報廢。圖 2-9 是
採用了電腦編制的 MRP 工作流程圖，整個工作過程分為原始資料登錄、
電腦處理和輸出結果三大部分。

用戶訂單
生產計畫 MRP 輸出報告
生產作業計畫 處理 （採購通知單和
市場預測 （生產主計畫） 程序 生產指令）

原始資料登錄 電腦處理 輸出結果

圖 2-9 MRP 工作流程

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 61

2-1-4 封閉式 MRP 系統

1.封閉式 MRP 系統及其工作過程

封閉式 MRP 把生產產能需求規劃、工廠作業計畫等納入了系統，並在過

程中加入了對計畫和實施的評價，然後根據評價結果對計畫進行回饋，再調整
原有計畫，這樣不斷地反覆執行，是一個遵循「計畫—實施—評價—回饋—計
畫」過程的封閉循環系統，故稱其為封閉式 MRP 系統。它超越了開環 MRP 系
統僅對物料資源計畫的範圍，從而使生產管理對市場的應變能力增強。其執行
過程如圖 2-10 所示。

生產規劃
‧物料需求計畫
+生產能力需求計畫
主生產計畫 +車間作業計畫
+採購需求計畫
物料需求計畫 ‧計畫 實施 評價 回饋

能力需求計畫

否
可行否

是
車間作業計畫

執行能力計畫

執行物料計畫

圖 2-10 封閉式 MRP 執行過程

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2.封閉式 MRP 的原理與結構

封閉式 MRP 系統需要有一個主生產計畫，它除了要編制資源需求計畫外，

還要制訂產能需求規劃，與各個工作中心的能力進行平衡。只有在能力與資源
都滿足負荷需求時，才能開始執行計畫。要保證實現計畫就要控制計畫，執行
MRP 時要用派工單來控制加工的優先順序，用採購單來控制採購的優先順序。
這樣，基本 MRP 系統進一步擴展，把產能需求規劃和執行及控制計畫的功能
也包含進來，形成一個環形迴路。下面介紹它的主要組成部分和概念。

3.主生產計畫 MPS

主生產計畫 MPS 是企業的一個中長期計畫，它是 MRP 的主要資料來源。

主生產計畫反映了真正的需求，完整的主生產計畫概念及對它重要性的認識是
在 MRP 提出之後 1978 年左右形成的。而主生產計畫的管理是使 MRP 成功運
行的最關鍵部分。主生產計畫主要是關於「將要生產什麼」的一種描述，它所
確定的是每一具體的最終產品在每一具體時段內的生產數量，如日、週、旬或
月。解決的問題如：要製造什麼具體產品？生產多少？何時完工？需要什麼其
他物料？需要多少？何時完工？等等。MPS 的編制不是一個簡單的最終產品數
量和交貨期的問題，還需要對生產專案作預測，然後再考慮預測值和實際值，
經過評估後才能完成。圖 2-11 描述了 MRS 的編制過程。
MPS 共有三種功能。
把企業計畫同日常的作業計畫連鎖聯繫起來。往上連結企業的經營計
畫，往下連結生產和能力等計畫，外接銷售和採購計畫、內接各部門的
局部計畫。
為日常管理提供一個控制功能，如採購、生產加工，並在執行計畫時對
它們進行調整等，以協調生產與物料和能力間的匹配，提高生產製造能
力，其控制功能如圖 2-12 所示。
驅動正式的計畫與控制系統。

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編制 MPS 項目原始交貨描述 主生產計畫

物 庫
執行粗能力計畫編制 料 存
清 物料需求計畫 資
單 料
用能力來 評估原始 MPS 計畫 處理重
調整負荷 大問題
管理人員審批 採購計畫 加工計畫

圖 2-11 MPS 的編制過程 圖 2-12 MPS 的控制功能

4.產能需求規劃 CRP（Capacity Requirement Planning）

產能需求規劃是在給定的生產環境下，考慮現有的生產能力是否滿足生產
的要求。MRP 只是一種建議性的計畫，是否可能實現，還不能肯定，它不是
建立在資源約束理論上的計畫，只考慮了物料的滿足，而沒有考慮生產能力的
滿足。生產能力主要包括設施、設備、人員等生產運作能力。與庫存相似，一
個企業擁有能力過大，導致設備閒置、人員充裕、資金浪費；能力過小，又會
造成無法按時交貨，失去商機。因此，只有周密地做好產能需求規劃，才能充
分發揮企業的生產能力。
CRP 的物件是工作中心的能力，工作中心是能力單元的總稱，可以是一台
生產裝置、一條生產線或裝配線或由若干人員組成的業務單元或生產某種單一
產品的封閉工廠等，它用來說明生產資源，作用有如 MRP 的庫存。CRP 要對
每個工作中心的能力需求進行調度，要與 MRP 一起使用，反覆運算，經過平
衡之後才有可能執行。它為生產訂單的每道工序和工時進行安排，根據產品生
產加工的順序和標準工時定額制訂合理的技術路線，為生產訂單的每道工序安
排一個計畫的開始日期，並把標準工時轉化成天數。CRP 的原理和邏輯與 MRP
相同，首先要有一個已下達的生產訂單，它相當於 MRP 中的主生產計畫；再
根據訂單所需的生產和加工過程安排技術路線，產生一個資源清單，它的作用
相對於 MRP 中的 BOM；然後查看工作中心可用的設施、設備、人力和工時，
相對於 MRP 中查看庫存；最後根據能力來制訂 CRP。產能需求規劃的處理過
程如圖 2-13 所示。

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輸入資料：
已下達生產訂單，MRP 計畫訂單，技術路線
檔案，工作中心檔案，工廠日誌

編制工作中心負荷報告：
工序計畫和按時區累計負荷

分析結果，反饋調整：
分析工作中心能力和負荷
調整能力和負荷

能力控制：
投入／產出報告和勞力報告

圖 2-13 CRP 處理過程

其中：已下達生產訂單表示了每種零件的數量、交貨日期、加工工序、準
備時間、工作中心編號或設備號；技術路線檔案包括專案加工或裝配需要的步
驟的資訊，如加工工序描述、工序順序、替換工序、工具和工時定額等；工作
中心檔案包括計算工作中心額定能力的必要資訊，還有計畫排定時間、移動時
間等編制訂單的必要資訊；工廠日誌是專門用來編制生產計畫的，它是將普通
日曆中的週末休假和法定節假日排除掉的日曆，只針對工作日計數，便於計畫
人員編排生產計畫。
在封閉式 MRP 系統中，把關鍵工作中心的負荷平衡稱為資源需求規劃，
或稱為粗略產能計畫，它的計畫物件為獨立需求件，針對的是主生產計畫；把
全部工作中心的負荷平衡稱為詳細能力計畫，它的計畫物件為相關需求件，主
要是針對工廠。
編制 CRP 的 4 項依據為：
‧工作中心（統一用工時來量化其能力的大小）；
‧工廠日誌；
‧技術路線，是一種反映製造某項產品加工方法及加工次序的文件，說明
加工和裝配的工序順序，每道工序使用的工作中心，各項時間定額，外

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 65

協工序的時間和費用等；
‧ MRP 的零組件作業計畫。

5.粗略產能計畫 RCCP（Rough-Cut Capacity Planning）

粗略產能計畫是對主生產計畫所需的關鍵生產能力進行估算，是對能力需
求的一種大致的描述。它的處理過程直接將 MPS 與執行這些生產任務的關鍵
工作中心及相關的技術路線聯繫在一起，在使用能力方面評估主生產計畫是否
可行的作用。由於粗略產能計畫只與關鍵工作中心及相關的技術路線有關，在
編制時可以忽略一些資訊來簡化和加快能力計畫的處理過程，它是一種簡略的
能力核定方法，因此計算量較小，佔用機時也較少。做粗略產能計畫首先要建
立一個資源清單，說明每種產品的數量及在某固定時段內佔用關鍵工作中心的
負荷小時數，再將該清單內容與關鍵工作中心的可用能力進行對比，然後在產
品的計畫期內，確定超負荷的關鍵工作中心出現的時段。

2-1-5 MRP-II 系統

1.MRP-II 的作用

封閉式 MRP 系統的出現，使生產活動方面的子系統得到了統一。但這還

不夠，因為在企業的管理中，生產管理只是一環，與生產密切相關的還有財務
和其他管理。在許多企業中是由其他部門另行管理的，這就造成了資料的重複
紀錄與貯存，甚至造成資料的不一致性，以及業務的不整合性。因此，企業需
要有一個整合的管理系統，把財務子系統與生產子系統結合到一起，避免重複
性的工作、減少資料間的不一致性和提高工作效率，形成一個整體系統。20 世
紀八○年代初出現的 MRP-II 實現了這種整合，它把生產、財務、銷售、工程
技術、採購等各個子系統整合為一個整體，共用一個統一的資料庫。
製造資源規劃 MRP-II 是指企業對其生產系統和經營活動建立一種計畫模
型，並透過利用該模型把企業的製造資源和經營任務的需求進行平衡，從而保
證企業目標的實現。這裡的製造資源包括企業生產系統的資源要素，如生產設
備、能源、人員和資金等。MRP-II 的運行反映了生產運行的狀態，因此它呈現

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了一個動態資訊系統的特性。MRP-II 還能模擬企業的一些生產經營活動，例
如，模擬未來物料需求而提出任何物料短缺的警告；模擬生產能力需求發出某
些能力的預警等，可用它編排未來的生產計畫和供應計畫，更妥善地安排資源。

2.MRP-II 的構成

MRP-II 仍然是以 MRP 為核心部分，但在 MRP-II 中 MRP 只是其中的一個

功能模組，用來解決生產中的零組件及物料需求量的問題。從圖 2-14 可以看
出，在 MRP-II 加入了財務管理功能模組，從而使生產與財務間業務和資料不
再分離。在 MRP-II 中，各子系統連接起來，組成了一個全面的生產管理系統。
其中，生產和財務兩個子系統的關係尤為密切，所有資料來源於企業的中央資
料庫。各子系統在統一資料環境下工作，實現了各方面的資料共用，同時也保
證了資料的一致性。

預測 需求 契約

統一的
財務
資料庫 主生產計畫

產品資訊 MRP 庫存資訊

相關需求計畫 能力需求計畫

採購計畫 生產計畫

圖 2-14 MRP-II 的構成

3.MRP-II 的計畫編制與作業管理

MRP-II 的計畫編制是從上到下，由粗到細。編制合理的生產計畫是一個
企業有效運行的基礎。生產計畫是對產品編制產量、產值計畫，MPS 是對產品
或半成品編制計畫，MRP 是對產品分解後在對自製品編制生產計畫下達加工

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 CHAPTER 2 企業資源規劃 ERP 67

訂單的同時，對外購件編制採購計畫下達採購訂單。工廠作業計畫將零組件的
加工按工序分解，把各零件、各工序的加工任務以任務調度和工單的形式下達
工廠。系統中還包含了回饋環節，計畫的編制分別經過粗產能需求規劃和產能
需求規劃對其可行性進行驗證。計畫的實施是從上到下的執行，發現問題時，
逐級向上進行必要的調整。其邏輯流程圖如圖 2-15 所示。

經營計畫

銷售計畫
生產計畫大綱
資源清單
否
可行否
客戶資料
是
主生產計畫
應收帳
粗能力計畫
BOM
工作中心 否
可行否
技術路線
是
總帳 會計科目
物料需求計畫
成本中心 主生產進度
能力需求計畫

否
可行否

是
供應商
資料 採購作業 車間作業

應付帳 成本會計

業績評價

圖 2-15 MRP-II 的邏輯流程

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68 SCM 供應鏈管理──策略、技術與實務

在流程圖中，儲存在統一資料庫中的資訊把企業各個部門的業務連接起
來，實現了整合。圖的右側是生產計畫和控制系統，包括 MPS，MRP，CRP，
RCCP（這四部分在前面已有介紹）、生產進度計畫 OS、採購作業、工廠作
業、資源清單、工作中心和技術路線。下面對後六個部分作簡要介紹。
生產進度計畫 OS（Operation schedule）。它是零件或組件一級的作業進
度計畫，是按照交貨期的規定，以倒排順序的方式為每個零組件制訂投
入期、產出期，然後在生產或加工的過程中，根據此進度表按時開工和
完成所需的零組件，如果某一零組件未能按時完工，它將影響到上一層
次或整個產品的開工和完工時間。
採購作業。採購作業對企業的採購業務進行管理和控制，以確保生產過
程中不會出現原料或零件等的短缺，同時也要確保它們的品質，並儘量
減少採購成本和採購資金佔用。
工廠作業。它位於 MRP-II 的執行層，其任務主要是根據 MRP、工作中
心和技術路線，以及生產進度計畫，制訂並下達工廠生產任務單，管理
生產加工過程和進度，完成生產任務。
資源清單 BOR（Bill of Resource）：BOR 與 BOM 類似，是對製造或加
工產品的各種計畫所需的關鍵資訊的描述，如所佔用關鍵資訊的負荷時
間（機時、工時等）。它是根據某一產品的生產訂單，首先確定其技術
路線，然後根據生產計畫和技術路線來確定完成該生產任務所需的資源
佔用和消耗，產生資源清單，同時還要與關鍵工作中心的能力清單進行
對比，並根據出現的變化加以維護。
工作中心 WC（Working Center）。它是 MRP 和 CRP 編制計畫和運算的
基本單元，也是安排技術路線和工廠作業的基礎和依據，它還為產品的
完工和成本核算提供重要資訊。
技術路線（Routing）。它的作用有如 MRP 中的 BOM，為生產訂單的每
道工序及需使用的 WC 安排一個計畫的開始日期，並把標準工時轉化成
天數。技術路線可用來平衡每個工作中心的負荷能力，計算提前期，等
等。
圖 2-15 的左側主要是財務系統，這裡只列出了總帳、應收帳和應付帳，
會計科目和成本中心，這部分的內容將在 2-7 ERP 財務管理中介紹。

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 國家圖書館出版品預行編目資料
SCM 供應鏈管理：策略、技術與實務／陳兵兵
編著. —初版.—臺北市：五南, 2007 [民 96]
面； 公分.
I S B N: 978-957-11-4707-9（平裝）
1.供應鏈管理 2. 物流管理
494.5 96004625

5R07

SCM 供應鏈管理──策略、
技術與實務
Supply Chain Management: Strategy,
Technology, and Practice
發 行 人 － 楊榮川

編 著 － 陳兵兵
校 訂 － 林韶凱

主 編 － 穆文娟
文字編輯 － 施榮華

責任編輯 － 黃秋萍
封面設計 － 鄭依依

出 版 者 － 五南圖書出版股份有限公司
地 址：106 台北市大安區和平東路二段 339 號 4 樓
電 話：(02)2705-5066 傳 真：(02)2706-6100

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法律顧問 得力商務律師事務所 張澤平律師

出版聲明
本書為中國電子工業出版社獨家授權的中文繁體字版本， 出版日期 2007 年 4 月初版一刷
僅限於台灣地區出版發行。本書專有出版權屬中國電子工 定 價 新臺幣 760 元
業出版社所有。該專有出版權受法律保護。

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