ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:

IMPLEMENTACIN DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO

Introduccin
Las temticas que configuran la actividad de aprendizaje 2: Implementacin de las
estrategias de mercado, son: 1) la planeacin estratgica y la estrategia de
mercado; 2) atractividad del sector industrial; 3) formulacin de la estrategia de
mercado; y 4) pronstico de ventas y segmentos de mercado, las cuales contienen
los saberes pertinentes para alcanzar el resultado de aprendizaje Implementar
estrategias de mercado en correspondencia con los objetivos de mercado y el
direccionamiento organizacional, del programa de formacin Ctedra virtual de
productividad y competitividad 3: Competitividad.
En el material de formacin 1 se plante la importancia del diagnstico como paso
obligado para determinar los objetivos de acuerdo con las caractersticas del
mercado, los clientes, los competidores y el direccionamiento organizacional.
Qued definido que la organizacin debe analizar en profundidad la oferta de los
competidores, con el fin de establecer la ventaja competitiva diferenciada que le
permita alcanzar el liderazgo en el mercado consecuente con una cuota de
participacin representativa que indique alto nivel de competitividad.
En este segundo mdulo se profundizar sobre las estrategias de mercado, cuyo
establecimiento sigue a la definicin de los objetivos de mercado. Si bien los
objetivos de mercado responden al qu y al cundo, las estrategias de mercado lo
hacen al cmo, indicando as que renen las acciones necesarias para alcanzarlos,
todo en el contexto de la planificacin estratgica y por consiguiente del marketing
estratgico.
Tanto los objetivos de mercado como las estrategias de mercado son los pilares del
plan de marketing; estos deben tener correspondencia con la estrategia corporativa
global de la empresa. Por supuesto todo este desarrollo conceptual aporta los
elementos esenciales para su establecimiento, teniendo en cuenta el papel que
aportan las acciones para elevar el nivel de competitividad en las organizaciones
exitosas, lo cual resultar ser la temtica principal de esta ctedra de productividad y
competitividad 3, con nfasis en competitividad.

CONTENIDO
1. LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA ESTRATEGIA DE MERCADO .............. 2
1.1 Planeacin estratgica del marketing ........................................................... 2
1.1.1 Importancia del proceso de planificacin estratgica ....................... 5
1.1.2 Plan marketing.......................................................................................... 5
1.1.3 Unidades estratgicas de negocio (UEN) ............................................... 9
2. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR........................................................................... 10
2.1 Principios que rigen la atractividad del sector ........................................... 11
2.2 Atractividad del segmento meta .................................................................. 12
3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO ...................................... 13
3.1 Induccin a la estrategia bsica de mercado ............................................. 13
3.2 Enfoques estratgico y tctico .................................................................... 13

3.3 Proceso del pensamiento estratgico del marketing ................................. 13

3.4 Estrategia bsica de mercado ..................................................................... 15
3.4.1 Definicin ................................................................................................ 15
3.4.2 Ciclo de la estrategia bsica. ................................................................. 15
3.4.3 Opciones para establecimiento. ............................................................ 16
3.4.4 Otros aspectos para el establecimiento ............................................... 17
3.4.5 Factores bsicos .................................................................................... 17
3.4.6 Carctersticas........................................................................................ 18
3.4.7 Esquema analtico: formulacin de la estrategia.. ............................... 19
4. PRONSTICO DE VENTAS Y SEGMENTOS DE MERCADO ............................ 20
4.1 Herramientas de pronstico ........................................................................ 20
4.2 Segmentos de mercado ............................................................................... 20
CONCLUSIONES .................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFA ....................................................................................................... 21
CONTROL DE DOCUMENTO ................................................................................. 23
Crditos .................................................................................................................. 23

1. LA PLANEACIN ESTRATGICA Y LA ESTRATEGIA DE

MERCADO
La planeacin estratgica es una herramienta eficaz para la competitividad. Todos
los factores que de ella se derivan son acciones que influyen en los resultados de los
cuatro niveles de la organizacin: corporativo, divisional, unidades estratgicas de
negocio (UEN) y producto; este ltimo nivel identificado con el plan de marketing
donde se genera la oferta y, a partir de ella, la rentabilidad y posterior sostenimiento
de la empresa.
De esta manera, en forma breve, se desarrollarn aspectos relevantes a cada nivel,
teniendo en cuenta que en cada uno de ellos se establece una planeacin
estratgica que, aunque independiente, se encuentra alineada a la estrategia
corporativa global de la empresa. Cada estrategia de rea debe estar alineada a la
estrategia corporativa y, por supuesto, incluye las del rea de marketing.
1.1 Planeacin estratgica del marketing
El marketing exitoso se enfoca en generar valor y costo beneficio para el cliente
permanentemente, en atencin a que el cliente es cambiante; por lo tanto, los
estrategas del marketing dan prioridad a la planeacin estratgica del marketing en
tres reas clave: administracin de los negocios de la compaa como una cartera
de inversiones; evaluacin de las fortalezas del negocio de acuerdo a la tasa de
crecimiento del mercado; y posicin de la compaa en ese mercado. Adems
establecen una estrategia para alcanzar las metas a largo plazo de cada negocio,
como el medio que asegura que las actividades seleccionadas y ejecutadas en el
plan de marketing son las correctas.
Se infiere a partir de lo anterior la importancia que tiene la planeacin estratgica
del marketing y en este punto se hace necesario allegar los conceptos de Kotler
(2012) sobre direccin de marketing relacionados con los niveles de la organizacin,
para comprender la ubicacin que tiene el marketing dentro de esta, y su lgica de

desempeo. Se plantean, como ya se haba mencionado, los cuatro niveles:

Corporativos
De divisin
De unidad de negocio
De producto

En el nivel corporativo se disea el plan estratgico corporativo para la empresa,

se asignan los recursos a cada divisin y se toman decisiones sobre cules son los
negocios a emprender o eliminar. En las divisiones se establecen los planes
especficos del rea y se fijan los recursos a cada una de sus unidades de negocio.
A su vez cada unidad de negocio desarrolla un plan estratgico para alcanzar un
futuro rentable. Cada nivel de producto, el cual tiene en cuenta lnea de productos o
marcas, desarrolla un plan de marketing para alcanzar sus metas.
Como soporte al anterior planteamiento, la figura 1, presenta al plan estratgico
como el elemento comn que orienta las actividades en cada nivel de la
organizacin. Esta aclaracin conceptual es necesaria para comprender que la
planeacin estratgica se ubica en el nivel de la divisin del marketing y tambin que
el plan de marketing es especfico para cada producto o marca que oferta la
empresa. Este debe seguir todo el proceso de anlisis que se plante en el material
de formacin uno: diagnstico y establecimiento del objetivo y de las estrategias de
mercado. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que toda toma de decisin en
los niveles 2, 3 y 4 est en funcin del nivel 1, en el cual se ubica el
direccionamiento global de la organizacin de la empresa como un todo.

Figura 1. Niveles de la organizacin.

Disea plan estratgico

corporativo.
Disea misin corporativa.
Asignacin recursos para
divisiones.
Definen negocios a emprender
o eliminar.
Evala las oportunidades de
crecimiento.

Establece plan
estratgico del rea.
Asigna recursos a cada
unidad de negocio.

Nivel
Corporativo

Nivel
Divisin

3
Nivel
Unidad de
negocio

4
Nivel
Producto

Desarrolla plan
estratgico para la
unidad.

Desarrolla plan
marketing para lneas
de productos o marcas.

Fuente: (SENA, 2014).

El proceso de planificacin estratgica, teniendo en cuenta la implementacin y

control, se visualiza en la figura 2.

Figura 2. Procesos de planificacin estratgica, implementacin y control.

Fuente: (Kotler, Philip y Keller, Kevin, 2012).

1.1.1 Importancia del proceso de planificacin estratgica. Para mejoramiento de la

oferta y reforzamiento de los valores de marketing implcitos en los activos es
importante adicionar al marketing mix (producto del proceso de planeacin
estratgica, tambin conocido como oferta eficaz), los siete activos del marketing. En
la figura 3 se pueden observar los elementos del marketing mix y los valores de los
siete activos del marketing.
Figura 3. Marketing mix y los siete activos del marketing.

Marketing mix

Activos del marketing

valor de:

Producto
Precio
Plaza
Promocin

Marca
Participacin
Red de distribucin
Niveles de lealtad

Mejoramiento
de la oferta

Relaciones con competidores

Relaciones con clientes

Tecnologa

5
Fuente: (SENA, 2014).

El realizar la estructuracin y el diseo de la oferta en funcin del mercado,

siguiendo los pasos del proceso de planeacin estratgica, aumenta
significativamente las posibilidades de logro efectivo de los objetivos de la empresa
y, adems, que estos se multipliquen. El proceso de planeacin estratgica permite
el uso y explotacin eficaz de cada uno de los anteriores elementos, entonces la
ventaja competitiva se constituye en la evidencia efectiva de la participacin en
funcin del producto en el mercado, previo diseo idneo de la oferta.
1.1.2 Plan marketing: este plan debe tener en cuenta la definicin de marketing, su
metodologa, principios y contenidos, e importancia.
Definicin del marketing
El marketing tiene dos funciones bsicas: satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor y generar rentabilidad en la gestin de la empresa buscando su
sostenibilidad econmica en el tiempo.
El establecimiento de los objetivos de mercado de la empresa, se ubica en el nivel
estratgico; en su funcin tctica es donde fija el marketing mix (producto, precio,
plaza o distribucin y promocin o comunicacin) y el suministro de informacin
sobre el mercado. En razn de esa doble funcin, el marketing crea los objetivos de
mercado y las estrategias bsicas, los cuales responden a las oportunidades que se
originan en el mercado y no al interior de la organizacin.
Metodologa para la elaboracin del plan marketing
En la figura 4 se visualiza la metodologa a seguir para la elaboracin del plan de
marketing; sin embargo, cada empresa que participa en el mercado, la adapta a la
medida de su misin. Aunque los objetivos y las estrategias, son pilares y eje central

del plan de marketing. As lo deben haber aprehendido los aprendices con el

establecimiento de los objetivos de mercado de acuerdo con el material de
formacin para alcanzar el resultado de aprendizaje uno. Ahora, mediante el avance
en el conocimiento requerido para el segundo resutado de aprendizaje del presente
programa de formacin, descubrirn el por qu tambin las estrategias de mercado
son elementos de la naturaleza del plan marketing y por lo tanto, esenciales. Sin
objetivos y sin estrategias no podra existir plan de marketing.
Figura 4. Etapas para la elaboracin del plan marketing.

Fuente: (SENA, 2014).

Importancia del plan de marketing

Retomando, la figura 4, en cada etapa se consulta el fin que persigue cada una y
tambin la pregunta asociada que se responde con las actividades que se
desarrollan en cada etapa. En este punto, el aprendiz debe retomar el anlisis de los
factores que aportaron informacin para la elaboracin del diagnstico, tales como
estudios de mercado, estadsticas sobre ventas y estudios del comportamiento del
consumidor, estudio de proveedores, entre otros igual de importantes. La
elaboracin del plan marketing sigue las etapas:

Misin y principios.
Datos bsicos.
Problemas y oportunidades.
Supuestos de mercado.
Objetivos.
Estrategias.
Presupuestos.
Proyecciones.
Controles.

Los siguientes aspectos indican la importancia del plan de marketing:

1) La valoracin de la situacin actual de los productos en el mercado.
2) El establecimiento de objetivos sobre volumen y participacin para tiempos
definidos.
3) El desarrollo de las estrategias y sus derivaciones en subestrategias, planes de
accin o programas.
4) El desarrollo de programas y acciones de marketing, tales como: distribucin,
ventas, medios, promocin, publicidad, presuestos, entre otros.
5) Determinacin del posicionamiento estratgico de cada uno de los productos
objeto del marketing.
6) Un documento escrito que contenga cada uno de los planes para los distintos
productos, con miras a la evaluacin efectiva de la situacin real y de las alternativas
a ejecutar.
Principios del plan de marketing
Para que toda actividad en el marketing estratgico sea eficaz a corto, mediano o
largo plazo, debe estructurarse a partir de una definicin clara y precisa de objetivos
de mercado y estrategias de mercado.
El plan de marketing debe presentarse por escrito y ser el elemento bsico de la
gestin de marketing de la empresa, en funcin de la planeacin estratgica, ya que
este es el instrumento de gestin en los niveles estratgico y tctico.
El plan estratgico debe establecer el mercado meta y la propuesta de valor de la
compaa, soportada en el anlisis de oportunidades que brinda el mercado.
El plan tctico debe especificar caractersticas de producto, fijacin de precios,
promocin, canales de venta, comercializacin y servicio.
Contenidos del plan de marketing
En general, los planes de marketing contienen entre cinco y cincuenta pginas.
Tiene un alcance anual. Cada una de las partes del plan debe detallarse con
precisin, cumplir a cabalidad con este requisito favorece su implementacin. En la
figura 5 se visualizan los componentes bsicos de un plan de marketing. Estos son:
resumen ejecutivo y tabla de contenido, anlisis de situacin, estrategia de
marketing, proyecciones financieras y controles de implementacin.

Figura 5. Contenido del plan marketing.

Fuente: (SENA, 2014).

1.1.3 Unidades Estratgicas de Negocio (UEN). Un aspecto importante de la

planeacin estratgica es el que corresponde al nivel 3 de la organizacin,
denominado Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), orientadas a la satisfaccin
del cliente, el cual una empresa entiende en trminos de mercado y no de productos,
puesto que la duracin de las necesidades bsicas y los grupos de clientes son
eternos, establecindose as, la diferencia entre la definicin de un mercado meta y
la definicin de un mercado estratgico y, este ltimo, centrado tanto en el mercado
meta como en el mercado potencial, mientras que el primero se centra nicamente
en el mercado meta.
Las dimensiones que complementan las UEN son: necesidades de los clientes,
grupos de clientes y tecnologa. Las UEN permiten a la empresa, la administracin
de negocios diferentes mediando para tal fin, la estrategia; esto indica que las UEN
tienen estrategias independientes a las de la compaa. La caracterizacin de las
UEN es como sigue:
1) Facilita la planificacin separada del resto de la empresa para cada
negocio o grupo de negocios relacionados.
2) Tiene sus propios competidores.
3) Existe un gerente para las UEN, quien responde por su planificacin
estratgica, resultados y control de sus factores.
En sntesis, aunque se manifest que la planificacin estratgica se debe desarrollar
independiente para cada nivel de la organizacin, en este programa de formacin,
el nfasis es para la unidad estratgica de negocio y el producto, a los cuales la
alta direccin les asigna recursos para la gestin. En cuanto a las UEN, su cartera
de negocios por lo general incluye negocios del ayer y negocios ganadores del
futuro.
Ahora, se invita al aprendiz a recordar que:

Para el establecimiento de los objetivos de mercado, segn

material de formacin uno, la toma de decisiones se apoya en los
resultados del anlisis realizado mediante las matrices:
participacin en el crecimiento, ciclo de vida del producto y
posiciones competitivas y opciones estratgicas porque ests
tambin son vlidas para la definicin de la estrategia de mercado.
Pues bien, en el material de formacin dos, son tiles tales matrices entre otras
relacionadas ms adelante como herramientas anlticas para toma de decisin en
la divisin de marketing respecto all establecimiento de la estrategia de mercado, lo
cual no es bice para que algunas organizaciones opten por mtodos de actualidad
que se basan en el anlisis de valor para el accionista. Los clculos de valor
evalan el potencial del negocio analizando sus oportunidades de crecimiento,
considerando como parmetros su capacidad de expansin global, de
reposicionamiento o redireccin, y de subcontratacin estratgica.
Segn Porter (en AulaFcil, sin fecha), las empresas que usan la misma estrategia
para el mismo mercado meta conforman un grupo estratgico. La empresa que lleva
a cabo la estrategia de la mejor manera obtendr las mayores ganancias. Porter
hace una distincin entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores
pueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizando
benchmarks y otras herramientas con las que disminuyen la ventaja de la efectividad
operacional; y define la estrategia como la creacin de una posicin nica y valiosa
que implica un conjunto diferente de actividades. Una empresa puede proclamar que
tiene una estrategia cuando lleva a cabo diferentes actividades que sus
competidores o implementa actividades similares de manera diferente.

2. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (en AulaFcil, sin fecha), quien es
el gur del marketing estratgico moderno, se constituyen en gua para la
segmentacin del mercado meta ms atractivo como medio para elevar la
competitividad de la organizacin. Las fuerzas que afectan un sector y su
rentabilidad (tasa de rendimiento sobre el capital invertido), estn determinadas por
estas cinco fuentes de presin competitiva que provienen del propio sector. En la
figura 6 se visualiza cmo actan estas fuerzas.

10

Figura 6. Las cinco fuerzas de Porter.

11

Fuente: (AulaFcil, sin fecha).

Las siguientes fuerzas identificadas en el sector, determinan el atractivo intrnseco a

largo plazo de un mercado o segmento:

Amenaza de rivalidad intensa en el segmento.

Amenaza de nuevos entrantes (entrantes potenciales).
Amenaza de productos sustitutos.
Amenaza del creciente poder de negociacin de los compradores.
Amenaza del creciente poder de negociacin de los
(suministradores).

proveedores

2.1 Principios que rigen la atractividad del sector

La atractividad tiene relacin con la capacidad que tiene una economa de atraer
nuevas inversiones para contribuir con la optimizacin de la misma. Es un concepto
que est ligado al de competitividad. Los principios que la rigen son:
Amenaza de rivalidad intensa en el segmento
Un segmento deja de ser atractivo si en l participa un gran nmero de
competidores fuertes o agresivos. Es menos atractivo, cuando: es estable o est en
declive; si se debe aadir capacidad de produccin en grandes incrementos; si los
costos fijos o las barreras de salida son altos; o si los competidores tienen mucho
que perder por dejar de servir al segmento. Estas situaciones conllevan a guerras
de precios, a batallas publicitarias, entre otras estrategias, donde competir es
costoso.
Amenaza de nuevos entrantes (entrantes potenciales)
Si las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas, el segmento es ms
atractivo. Si las barreras de entrada y las de salida son altas las organizaciones

tienen la probabilidad de obtener grandes ganancias, pero estas se enfrentan a un

riesgo mayor porque los competidores que no las han tenido y permanecen en el
mercado, darn la pelea.
Si las barreras de entrada y de salida son bajas, las empresas entran y salen del
sector con facilidad, sus rendimientos son estables pero bajos. El peor caso lo
presentan las barreras de entrada bajas y las barreras de salida altas: las
organizaciones entran en las buenas pocas, pero les resulta difcil salir en pocas
malas. El resultado es una sobrecapacidad y ganancias bajas para las
organizaciones competidoras en ese mercado.
Amenaza de productos sustitutos
Si existen sustitutos reales o potenciales para el producto, el segmento no es
atractivo. Los sustitutos son un limitante para los precios y las ganancias. Los
precios y las ganancias caern si la tecnologa avanza o aumenta la competencia en
las industrias sustitutas.
Amenaza del creciente poder de negociacin de los compradores
Si los compradores tienen poder de negociacin fuerte o en crecimiento, el
segmento no es atractivo. Los vendedores para protegerse, pueden elegir
compradores con menos poder de negociacin o cambiar de proveedores. La mejor
defensa ser desarrollar ofertas superiores que los compradores no puedan rehusar.
Amenaza del creciente poder de negociacin de los proveedores
Un segmento no es atractivo si los proveedores de la organizacin son capaces de
aumentar los precios o reducir la cantidad suministrada. Los proveedores tienden a
ser poderosos cuando: estn concentrados u organizados; pueden integrarse
verticalmente hacia adelante; existen pocos sustitutos; el producto suministrado es
un insumo importante; y los costos de cambiar proveedores son altos. La mejor
defensa consistir en crear relaciones ganar ganar con los proveedores o utilizar
mltiples fuentes de aprovisionamiento.
2.2 Atractividad del segmento meta
La atractividad, junto con las metas y los recursos, es un factor importante que debe
considerar el estratega de marketing cuando va a evaluar diferentes segmentos de
mercado eficazmente, y, lo lograr cuando da respuesta veraces a las siguientes
preguntas, teniendo en cuenta los principios que allegan las cinco fuerzas
competitivas de Porter (AulaFcil, sin fecha):

Cmo califica el segmento potencial en los cinco criterios de segmentacin

eficaz?
Posee caractersticas que lo hacen atractivo, como tamao, nivel de
crecimiento, rentabilidad, economa de escala y bajo riesgo?
Es lgico invertir en el segmento de acuerdo con las metas de la empresa, sus
competencias y recursos?

Sin embargo, algunos segmentos atractivos son incompatibles con las metas de la
organizacin a largo plazo o la empresa carece de competencias necesarias para
ofrecer un valor superior.

12

3. FORMULACIN DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO

3.1 Induccin a la estrategia bsica de mercado
Las estrategias de mercado se establecen una vez que el rea de marketing ha
definido objetivos de mercado, precisos, claros y alcanzables para un periodo de
tiempo determinado; pues como se ha venido expresando, estas indican las
acciones a seguir para alcanzarlos eficazmente. Otra consideracin, es que al igual
que los objetivos, las estrategias de mercado debern establecerse en funcin de las
vertientes: rentabilidad, participacin y posicionamiento; aunque ellas agregan una
nueva dimensin, denominada estrategia competitiva.
En los resultados de aprendizaje tres y cuatro del presente programa de formacin
se profundizar sobre las estrategias competitivas y las de posicionamiento. En este
material de formacin, las estrategias de participacin y de rentabilidad, sern
abordadas en funcin: la primera, de la segmentacin del mercado; y, la segunda,
de la proyeccin de venta. Si bien el conocimiento que aporta el presente material de
formacin es significativo, se sugiere que el aprendiz profundice autnoma e
independientemente sobre estas vertientes, puesto que sus contenidos adems de
ser extensos y complejos involucran gran cantidad de factores, los cuales no se
alcanzan a profundizar en un programa de formacin complementaria, de cuarenta
horas.
3.2 Enfoques estratgico y tctico
Cuando se hace referencia a las estrategias de mercado, se expresa el cmo lograr
los objetivos de mercado propuestos en el plan de marketing, porque el seguimiento
de las diferentes etapas para su formulacin se constituyen en el insumo suficiente
para identificar las causas que defiende la estrategia y, por consiguiente, con
solvencia se pueden definir las acciones tcticas para cada producto y las lneas de
productos, denotando con esta situacin la importancia de la relacin entre el
enfoque estratgico y el enfoque tctico.
Lo anterior no quiere decir que se limite la aplicacin de tal concepto al campo del
plan de marketing, puesto que es relevante internalizar que cada uno de los cuatro
niveles corporativos que se aprehendieron con anterioridad (corporativo, divisional,
unidades de negocio estratgico y producto), los cuales deben ser apropiados para
la eficacia de su gestin y la planeacin estratgica, en el nivel de producto que es
denominado plan de marketing.
3.3 Proceso del pensamiento estratgico del marketing
El proceso del pensamiento estratgico del marketing establece la relacin entre el
enfoque estatgico y el enfoque tctico, la cual se visualiza en la figura 7
permitiendo identificar las acciones propias de cada enfoque. El aprendiz debe
ubicar cada uno de las acciones que se han venido estudiando con fines al
establecimiento de la estrategia bsica como el resultado de un proceso lgico y
secuencial que, an soportado en los conceptos y en las similutides de la definicin
de los objetivos de mercado, requiere no solo la fijacin de la estructura del proceso
sino de mucha creatividad.

13

Figura 7. Proceso del pensamiento estratgico del marketing.

14

Fuente: (Marketing Publishing Center, Inc. 1990).

Resumiendo, el flujo del proceso del pensamiento estratgico del marketing se

entiende como la secuencia de las siguientes etapas:

Establecimiento de misiones y metas de la empresa (obtencin, entre otros

elementos de decisin, los objetivos corporativos, especialmente los de
inversin).
Anlisis de situacin (recoleccin de datos bsicos del mercado y de la
empresa) e identificacin de problemas (para convertirlas en oportunidades y
las oportunidades en objetivo bsico).
Establecimiento objetivo bsico en funcin de rentabilidad, participacin y
posicionamiento.

Establecimiento de objetivos sectoriales (producto, precio, plaza o distribucin

y promocin o comunicacin).
Desarrollo de la estrategia bsica para cada producto, lnea de productos o la
totalidad de la empresa, en funicin de vertientes (rentabilidad, participacin,
posicionamiento y estrategia competitiva).
Desarrollo programas de accin especficos (planes, presupuestos,
mecanismos de control).

Los resultados del proceso deben ser evidenciados mediante un documento

denominado plan de marketing, el cual es la gua fundamental para el seguimiento y
control de las acciones de marketing de la empresa.
3.4 Estrategia bsica de mercado
La organizacin debe crear una estrategia bsica de mercado, para ello debe
reconocer qu siginfica, cmo se puuede establecer, cules son sus caractersticas,
cul es su ciclo, entre otros aspectos.
3.4.1 Definicin. La estrategia bsica de mercado son las acciones que permiten
alcanzar los objetivos del plan de marketing, la clave est en el cmo se alcanzarn.
Su enfoque estratgico se encuentra relacionado con el enfoque tctico. El concepto
de estrategia implica: planificacin de recursos y acciones enunciadas en forma
concretas y precisas para ser utilizadas y ejecutadas en la prctica en el futuro; y
tener en cuenta que el propsito de la estrategia es el de ganar, para lo que se
requiere de recursos: fsicos, humanos, intelectuales, entre otros.
La estrategia de marketing debe indicar el enfoque a seguir con el producto con el fin
de alcanzar los objetivos de mercado previstos. As que la estrategia de mercado se
establece buscando su vigencia durante un largo perodo de tiempo; sin embargo
puede ser cambiada las veces que se requiera.
3.4.2 Ciclo de la estrategia bsica. Si bien en el anterior numeral se expuso el
proceso del marketing estratgico en su lgica, donde se evidenci adems, que las
acciones tcticas se traducen tambin en programas o planes de accin, se hace
necesario ubicar a la estrategia bsica reproducindose en un ciclo que inicia con
los objetivos globales y sectoriales, segn se visualiza en la figura 8. Se derivan de
ella, las estrategias sectoriales (producto, precio, plaza, promocin) para llegar al
mercado y posteriormente evaluar si los resultados de la implementacin fueron los
deseados y reiniciar el ciclo ya con las acciones correctivas o tomas de decisin en
cuanto ajustes se refiere, relacionadas con el retiro de productos, reconvenciones,
nuevos emprendimientos de productos.
De todas formas, es muy importante que el aprendiz identifique cules y el por qu
de las estrategias sectoriales y que su origen se encuentra en la estrategia bsica, la
cual se constituye en la plataforma donde ellas se desarrollan. Tambin es necesario
que comprenda que la estrategia bsica traza el marco de accin para la definicin
de las estrategias sectoriales de cada producto, sin perder el norte que el eje
cohesionador fundamental son los objetivos globales de la organizacin para el rea
del marketing.

15

Figura 8. Ciclo de la estrategia bsica.

16
Fuente: (SENA, 2014).

3.4.3 Opciones para establecimiento. Se seal previamente que la estrategia

bsica debe ser desarrollada en funcin de tres rea fundamentales: rentabilidad,
participacin en el mercado, posicionamiento, adems de la estrategia competitiva,
la cual indica la forma como la empresa har frente a las acciones de marketing de
las dems empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. La
figura 9 permitir al aprendiz identificar que cada una de las anteriores vertientes,
entrega al estratega de marketing mayores posibilidades para generar el juego de
estrategias eficaces, con el fin de ganar participacin en el mercado y que la
organizacin sea ms competitiva. Las posibilidades se abren frente a las
combinaciones que se infieren a partir de la especifidad de opciones que evidencia
la ilustracin.

Figura 9. Opciones para el establecimiento de la estrategia bsica.

17
Fuente: (SENA, 2014).

3.4.4 Otros aspectos para el establecimiento. Entre los ms representativos, se

encuentran: el vaco o brecha de planificacin, y los activos del marketing.
El vaco o brecha de planificacin
Es un paso importante en la elaboracin de la estrategia bsica, cuya identificacin
parte de la comparacin de las proyecciones de referencias y de objetivos. La
proyeccin de referencias parte de la pregunta: qu resultados se prevn si no se
alteran las estrategias y acciones actuales?, referida a la cuantificacin, evaluacin
y objetivos.
Activos del marketing
La identificacin de los activos del marketing previa al establecimiento de la
estrategia bsica posibilita listar los elementos disponibles para su desarrollo e
implementacin. Entonces el activo de marketing es el conjunto de activos que tiene
la empresa, los cuales no se encuentran en sus estados financieros, pero que deben
ser tenidos en cuenta porque agregan valor a la estrategia. Son siete a considerar: el
valor de la marca, valor de la participacin, valor de red de distribucin, valor de los
niveles de lealtad, valor de las relaciones con los competidores, valor de las
relaciones con la clientela y valor de la tecnologa.
3.4.5 Factores bsicos. La estrategia bsica debe contemplar cinco factores bsicos,
a saber:

Recursos: de qu elementos dispone la organizacin para alcanzar el objetivo

previamente establecido?, estn disponibles? Si no se dispone de ellos, se
podrn conseguirlos?, son realmente controlables?
Acciones: qu pasos debe dar la empresa para alcanzar el objetivo establecido?,
cul es la secuencia?, cul es la relacin entre ellos?, cmo establecer el orden
de prioridades?
Personas: quines, cuntas y de qu caractersticas?, qu acciones debe
ejecutar cada persona?, estn disponibles estas personas?
Controles: qu mecanismos debe establecer la organizacin para medir el
cumplimiento de las acciones, pasos, progresos, entre otros?
Resultados: qu resultados reales y concretos se pretenden alcanzar con la o las
estrategias?, pueden ser cuantificados?, se han definido con suficiente
especificidad? Estos resultados, en conjunto, aseguran el logro del objetivo
previamente establecido?
3.4.6 Carctersticas. Las estrategias de mercado deben cumplir con la siguientes
caractersticas:

Ser especficas y concretas, especialmente frente a cinco factores bsicos:

recursos, acciones, personas, controles y resultados.
Derivarse de un objetivo de marketing, debidamente definido y establecido.
Ser pertinentes con el direccionamiento de la organizacin, tambin con:
recursos, fortalezas y debilidades, capacidades, habilidades, entre otras
Corresponder al anlisis del entorno econmico y de mercado que rodea a la
organizacin.
Ser la alternativa ptima en cuanto a las vertientes: rentabiidad, participacin,
posicionamiento y posicin competitiva, para alcanzar los resultados de mercado
deseados.
Ser desarrolladas considerando: ventajas, desventajas, riesgos y grado de
probabilidad del cumplimiento del objetivo.
Expresarse en trminos de cantidades especficas, como: plazos, periodos de
tiempo concretos; productos, servicios, mercados o reas geogrficas bien
definidas; y resultados debidamente indentificados.
Evidenciar la mxima diferenciacin del producto respecto a sus competidores.
Establecerse por escrito.
Redaccin clara y precisa para que todos los que participarn en su
implantacin las comprendan.
Asignar con claridad responsabilidades en lo que respecta al logro de los
resultados especficos.
Ser fcil de medir y controlar durante su ejecucin y cuando se obtengan
resultados.
Permitir cambios en el curso de accin sin que esto produzca alteraciones en su
desarrollo (principio de flexibilidad).
Factilitar su eficaz conversin en acciones concretas de cara al mercado.

18

3.4.7 Esquema analtico: formulacin de la estrategia. Para la formulacin de

estrategias en el nivel divisional, para el caso el rea de marketing, se utiliza un
juego de herramientas diagnsticas, algunas derivadas de la Matriz FODA, las
cuales completan el marco para la toma de decisiones, segn la tabla 1. Estas son:
Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI)
Matriz de perfil competitivo (MPC)
Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE)
Matriz de amenanzas, oportunidades, debilidades, fortalezas (MAFE)
Matriz de posicin estratgica y la evaluacin de la acciones (SPACE)
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Matriz interna externa (IE)
Matriz de la gran estrategia
Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC).
Es necesario recordar que los mtodos que se basan en el anlisis de valor para el
accionista, ya estudiados como clculos de valor para evaluar el potencial del
negocio, analizando sus oportunidades de crecimiento, considerando como
parmetros su capacidad de expansin global, de reposicionamiento o redireccin, y
de subcontratacin estratgica.

Tabla 1. Esquema analtico de la formulacin de estrategias.

Etapa 1: Etapa de entrada (aportaciones)

Matriz de evaluacin de
factores externos
(MEFE)

Matriz de
perfil
competitivio
(MPC)

Matriz de evaluacin de factores

internos
(MEFI)

Etapa 2: Etapa de conciliacin

Matriz de
Matriz de
fortalezas
posicin
debilidades estratgica y
oportunidades evaluacin de
amenazas
acciones
(FODA)
(SPACE)

Matriz de
Boston
Consulting
Group

Matriz interna
externa

(BCG)

(IE)

Matriz de la gran
estrategia

Etapa 3: Etapa de decisin

Matriz de planeacin estratgica cuantitativa (MPEC)
Fuente: (David, 2013).

19

4. PRONSTICO DE VENTAS Y SEGMENTOS DE MERCADO

Los pronsticos son suposiciones documentadas a partir de fuentes externas e
internas o ambas, acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros. Como
fuente externa, por ejemplo, son muchas las organizaciones que consultan en
finance.yahoo.com para sus pronsticos. Las organizaciones tradicionalmente
realizan sus pronsticos soportados en los datos obtenidos al interior, en funcin de
sus procesos operativos unidos a los resultados de diagnsticos y posteriores
investigaciones de mercado, si es el pronstico corresponde al rea del marketing.
Pero lo que s es comn a los pronsticos, son los factores que se tienen en cuenta
para determinar las tendencias a futuro, los mismos que intervienen en el
conocimiento del entorno para identificar las oportunidades y amenazas que
refuercen la ventaja competitiva diferenciada de la organizacin y que fueron
enunciados en la temtica 1 del primer material de formacin de este programa y
que en general fueron: valores sociales, detonantes de la cultura, nuevos productos,
innovacin tecnolgica, servicios mejorados y por consiguiente competidores ms
fuertes, condiciones econmicas inestables y oportunidades econmicas que
generan nuevos modelos para hacer negocios o de asociacin, operacin de las
cadenas de suministros, competencia ya no entre proveedores independientes sino
entre cadenas de suministro, prioridades gubernamentales en cuanto productividad y
competitividad, as consultar los beneficios de los clster o asociaciones, sectores
que son pilares para la economa del pas.
4.1 Herramientas de pronstico
Existen dos grupos de herramientas de pronstico:

Tcnicas cuantitativas.
Tcnicas cualitativas.

No obstante, las metodologas y mtodos, es difcil encontrar una ejecucin ajustada

a las presunciones de los pronsticos como consecuencia de lo cambiante del
entorno y es en este punto donde de nuevo queda manifiesta la importancia de los
nuevos modelos de anlisis referidos anteriormente, como anlisis de valor para el
accionista.
Otro referente a considerar en los pronsticos, son el cuantitativo, mediante el uso
de la tcnica de regresin lineal, el cual aplica si se parte del supuesto que el
resultado futuro se alcanz tal y como lo indic el comportamiento del pasado, pero
evidentemente esto es aventurado, debido precisamente a los permanentes cambios
del entorno y con estos, los cambios que sufre el cliente. Sin embargo, las
organizaciones deben desarrollar estrategias para pronsticos internos; adems,
que las oportunidades y amenazas externas clave solo se pueden identificar de
manera eficaz mediante pronsticos y estos deben ser acertados para brindar una
mayor ventaja competitiva a las organizaciones (David, 2008).
4.2 Segmentos de mercado
Con el fin de acceder a la mayor porcin de mercados, una tcnica es la
segmentacin a travs de la cual se establecen grupos de consumidores
homogneos o segmentos con caractersticas, necesidades y deseos diferentes.

20

Para segmentar los mercados el estratega del marketing debe realizar estudios de
comportamiento del consumidor, estableciendo en esto la lgica del pensamiento
estratgico del marketing. Entonces, debe tener precaucin al establecer las
condiciones y caractersticas que hacen nico y diferente a cada segmento, por lo
que ah radica la clave para que la estrategia de marketing se desarrolle y alcance
los resultados previstos, dando cabida tal diferenciacin para la satisfaccin de
deseos y necesidades, al marketing dirigido como factor clave de xito de la
estrategia de mercado, eficaz para lograr organizaciones altamente competitivas.

CONCLUSIONES
El desarrollo del presente material de formacin de la actividad de aprendizaje 2,
aport los saberes para el establecimiento de la estrategia de mercado a partir de
los objetivos de mercado, teniendo en cuenta el direccionamiento estratgico de la
organizacin. Con la comprensin de la atractividad del sector, se internalizaron los
elementos conceptuales para identificar las cinco fuerzas competitivas enunciadas
por Michael Porter, como la herramienta que debe adoptar el estratega del marketing
para la segmentacin de los mercados y establecer con pertinencia los planes de
marketing para cada producto o lneas de producto eficaces a ese mercado meta y
que genere la rentabilidad que busca la empresa para ser competitiva en el mercado
y sostenible econmicamente en el tiempo.
Se concibe este desarrollo como una gua para el establecimiento de la estrategia de
mercado que encuentra sus orgenes en su funcin estrtgica pero tambin en su
enfoque tctico para obtener los resultados deseados en el mercado segn los
objetivos globales de la empresa. De todas formas, la estrategia bsica se constituye
en una plataforma que enmarca la definicin de estrategias sectoriales y con estas
las acciones para alcanzar los rendimientos financieros que garanticen la
sostenibilidad econmica de la organizacin. Definitivamente sin estrategias de
mercado definidas, no existe plan marketing, pues son condicin esencial que exige
su naturaleza.
BIBLIOGRAFA
David, Fred R. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Pearson Educacin:
Mxico, 14 ed.
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Daz de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de 2014, en
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gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false
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desde cualquier parte y por cualquier cosa. Grupo Editorial Norma. Consultado el 6
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septiembre
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http://www.talentohumano.co/inicio/images/libros/Globality.pdf
Figuras

Figura 1. Niveles de la organizacin. Copyright SENA, 2014.

Figura 2. Procesos de planificacin estratgica, implementacin y control.

Kotler, Philip y Keller, Kevin, 2012.

Figura 3. Marketing mix y los siete activos del marketing. Copyright SENA,
2014.

Figura 4. Etapas para la elaboracin del plan marketing. Copyright SENA,

2014.

Figura 5. Contenido del plan marketing. Copyright SENA, 2014.

Figura 6. Las cinco fuerzas de Porter. (AulaFcil, sin fecha) Consultado el 13

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http://www.aulafacil.com/cursos/l20764/empresa/estrategia/curso-basico-deestrategia-empresarial/analisis-del-atractivo-del-sector-las-cinco-fuerzas-deporter

Figura 7. Proceso del pensamiento estratgico del marketing. Marketing

Publishing Center, Inc. (1990). Gestin estratgica del marketing: Objetivos
de marketing. Biblioteca de manuales prcticos de marketing. Ediciones Daz
de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de 2014, en
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Figura 8. Ciclo de la estrategia bsica. Copyright SENA, 2014.

Figura 9. Opciones para el establecimiento de la estrategia bsica. Copyright

SENA, 2014.

22

Tablas
Tabla 1. Esquema analtico de la formulacin de estrategias. David, 2008. David,
Fred R. (2013). Conceptos de administracin estratgica. Pearson Educacin:
Mxico, 14 ed.
CONTROL DE DOCUMENTO
Nombre
Luz Elena
Montoya
Rendn.
CC 31149195

Cargo

Dependencia
Lnea de Produccin
Responsable
Asesora
Centro de Diseo e
del diseo
Pedaggica.
Innovacin
Tecnolgica
Industrial
Regional Risaralda
Lnea de Produccin
Revisin
y Edward Abilio
Lder
Risaralda
asesora
del
Luna Daz.
Lnea de
Centro de Diseo e
diseo
C.C.91349337 Produccin.
Innovacin
Tecnolgica
Industrial CDITI

Fecha

15 de
septiembre
de 2014

17 de
septiembre
2014

CRDITOS
Experta Temtica:
Luz Elena Montoya Rendn
SENA Centro de Diseo e Innovacin Tecnolgica Industrial Regional Risaralda.
Equipo Lnea de Produccin
Centro de Diseo e Innovacin Tecnolgica Industrial
Servicio Nacional de Aprendizaje SENA
Dosquebradas, Risaralda
Subdirector de Centro:
Andrs Aurelio Alarcn Tique
Lder lnea de produccin:
Edward Abilio Luna Daz
Asesores Pedaggicos:
Luz Elena Montoya Rendn
Edward Abilio Luna Daz
Guionistas:
John Jairo Alvarado Gonzlez
Sandra Milena Henao Melchor

23

Diseadores:
Lina Marcela Cardona Orozco
Mario Fernando Lpez Cardona
Desarrolladores Front End:
Ricardo Antonio Bermdez Osorio
Julin Giraldo Rodrguez
Csar Manuel Castillo Rodrguez
Cristian Fernando Dvila Lpez

24