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10) Gerncia das partes interessadas

CONHECIMENTOS ESPECFICOS - III

PLANEJAMENTO ESTRATGICO

CONTEDO:
1. Planejamento
1.1 Planejamento Financeiro
1.2 Projetos
2. VPL
3. TIR
4. Payback
5. Taxas de juro

O planejamento estratgico relaciona-se com objetivos de

longo prazo e com estratgias e aes para alcan-los que
afetam a empresa como um todo, enquanto o planejamento
ttico relaciona-se a objetivos de mais curto prazo e com
estratgias e aes que, geralmente, afetam somente parte da
empresa.
O planejamento estratgico, de forma isolada,
considerado insuficiente sendo necessrio o desenvolvimento
e implantao de forma INTEGRADA com os planejamentos
tticos e operacionais.
O autor Djalma de Pinho Rebouas define as seguintes
fases bsicas para a elaborao e implementao do
planejamento estratgico:

GESTO DE PROJETOS
Quando desenvolvida a gesto estratgica por projetos,
reduz-se riscos e identificam oportunidades, mas a figura do
gestor de projetos se torna fundamental para seu sucesso,
bem como a cooperao de todos os envolvidos.
O projeto direcionar esforos temporrios para produo
de determinado fim (produto, servio ou resultado). A
finalidade de todo projeto alcanar o resultado estabelecido,
ou seja, o objetivo do projeto.

1)
2)
3)
4)
5)
6)
7)
8)

FASE I - Diagnstico Estratgico

Anlise e verificao dos aspectos inerentes realidade
externa e interna da empresa.
Subdivide-se nas etapas:
Identificao da Viso
Identificao dos valores
Anlise externa
Anlise interna
Anlise dos concorrentes

Principais caractersticas dos projetos:

Temporalidade
Objetividade
Durabilidade
Singularidade
Progressividade
Realizado por pessoas
Envolvem recursos
Planejamento, execuo e controle

FASE II - Misso da Empresa

Neste ponto deve ser estabelecida a razo de ser da
empresa, bem como seu posicionamento estratgico.
Subdivide-se nas etapas:
Estabelecimento da misso da empresa
Estabelecimento dos propsitos atuais e potenciais
Estruturao e debate de cenrios
Estabelecimento de macroestratgias e macropolticas

No devemos confundir projetos com operaes. Projetos

tem tempo determinado, um incio e um fim (temporalidade),
enquanto que operaes so realizadas em carter contnuo e
repetitivo.
Um conjunto de projetos denominado de portflio,
enquanto que a soma de diferentes portflios denominada
de programa.
Um projeto tambm pode ser dividido em partes, onde se
denomina subprojeto.

Ciclo de vida do projeto

Refere-se ao perodo de tempo em que se realizam as
atividades do projeto e busca facilitar seu gerenciamento.
1) Iniciao
2) Planejamento
3) Execuo
4) Finalizao

FASE III - Instrumentos prescritivos e quantitativos

Subdivide-se nas etapas:
Instrumentos prescritivos - proporcionam a explicao do
que se deve ser feito pela empresa para que se direcione
ao alcance dos propsitos estabelecidos dentro de sua
misso.
Estabelecimento de objetivos, desafios e metas
Estabelecimento de estratgia e polticas
Estabelecimento de projetos e planos de ao
Instrumentos quantitativos - consistem nas projees
econmico financeiras do planejamento oramentrio,
devidamente associados estrutura organizacional da
empresa, necessrias ao desenvolvimento dos planos de
ao, projetos e atividades previstas.

Suas reas de conhecimento so divididas em nove

(conforme o PMBOK):
1) Gerncia de integrao de projetos
2) Gerncia de escopo de projetos
3) Gerncia de tempo de projetos
4) Gerncia de custos de projetos
5) Gerncia de qualidade de projetos
6) Gerncia de recursos humanos de projetos
7) Gerncia de comunicao de projetos
8) Gerncia de riscos de projetos
9) Gerncia de aquisies de projeto
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FASE IV - Controle e avaliao
Verifica-se como a empresa est indo. a ao
necessria para assegurar a realizao dos objetivos, metas,
estratgias e projetos estabelecidos.
Subdivide-se nas etapas:
Avaliao de desempenho
Comparao do desempenho real com os objetivos,
desafios, metas e projetos estabelecidos
Anlise dos desvios
Tomada de ao corretiva
Acompanhamento para avaliar a eficincia da ao de
natureza corretiva
Adio de informaes ao processo de planejamento, para
desenvolver os ciclos futuros de atividade administrativa

seus dias ao sucesso da organizao onde trabalham,

investem ou fazem negcios. Como o negcio da
organizao ser no futuro?
A viso a forma atravs do qual a empresa se v no
futuro; onde ela quer estar; como ela quer ser vista e
reconhecida; o que ela pretende vir a ser. Ser atravs da
viso que a empresa vislumbrar o lugar ou espao que
pretende ocupar no futuro e o quais aes devem ser
realizadas no presente para que isso ocorra.
Viso da Receita Federal do Brasil
Ser uma instituio de excelncia em administrao
tributria e aduaneira, referncia nacional e internacional.
Viso do Conselho Nacional de Justia
Ser reconhecido pela Sociedade como instrumento efetivo
de justia, equidade e paz social.

J segundo o autor Maximiano, um processo de

planejamento estratgico uma sequncia de anlises e
decises que compreende as etapas:
1) Anlise da situao estratgica presente na organizao Onde estamos? Como chegamos aqui?
2) Anlise do ambiente externo - Quais so as oportunidades
e ameaas do ambiente?
3) Anlise do ambiente interno - Quais os pontos fortes e
fracos dos sistemas internos da organizao?
4) Definio do plano estratgico - Para onde devemos ir? O
que devemos fazer para alcanar os objetivos?

3) VALORES ORGANIZACIONAIS - correspondem aos

atributos e s virtudes prezados pela organizao, como a
prtica da transparncia, respeito diversidade, cultura para a
qualidade ou respeito ao meio ambiente. O que importante
para a organizao.
4) STAKEHOLDERS OU PBLICOS DE INTERESSE - so
pessoas, grupos ou organizaes capazes de influenciar ou
ser influenciados pelos resultados estratgicos alcanados e
participam direta ou indiretamente do sucesso do negcio,
contribuindo de alguma forma para o negcio, esperando
retornos dessa contribuio. Referem-se a todos os
envolvidos em um processo, como acionistas, clientes,
funcionrios, investidores, fornecedores, comunidade em
torno, entre outros.

O processo de planejamento estratgico tem a finalidade

de mapear o caminho a ser seguido at se definirem os
resultados e se conduzirem os esforos para a concretizao
desses resultados atravs da gesto estratgica.
A primeira atividade do processo de planejamento
estratgico, segundo os autores Idalberto Chiavenato e Aro
Sapino, consiste em refletir sobre a inteno estratgica da
organizao em torno de algumas questes centrais e bsicas
apresentados nos itens 1 a 6 a seguir.

5) PROPOSTA DE VALOR - Quais so os clientes e o que

eles consideram valioso na organizao, em seus
produtos e servios?
6)
OBJETIVOS
ORGANIZACIONAIS
A
misso
organizacional e a viso de negcios so eficazes na medida
em que so associados objetivos claros e explcitos a serem
alcanados ao longo do tempo. O objetivo organizacional
uma situao desejada que a organizao deseja alcanar.
Quais so os resultados esperados da organizao?

1) MISSO ORGANIZACIONAL - a declarao do propsito

e do alcance da organizao em termos de produto e de
mercado. Deve partir do pressuposto de que a organizao
como um todo se compromete com essa misso. Ela
corresponde causa pela qual se deve lutar, a razo de ser
da organizao. Qual o negcio da organizao?
A misso organizacional representa a razo de
existncia da empresa.
A misso da empresa envolve aspectos essenciais do
negcio e tem como objetivo definir precisamente o que fazer
(produtos ou servios), como fazer (tecnologia a ser utilizada)
e, para quem fazer (mercado ou cliente) refletindo sempre a
primazia do negcio.

Anlise do Ambiente
Compem seus ambientes o externo e o interno; seu
estado de ser e agir no ambiente interno est intimamente
ligado ao ambiente externo com maior poder de atuao frente
s organizaes.
Ambiente Interno
a anlise interna tambm chamada de anlise
organizacional, enseja o conjunto de recursos que compem
a estrutura de uma organizao no desempenho de suas
atividades, vislumbrando seus pontos fortes e fracos, que
venha angariar certas habilidades em relao aos
concorrentes ou limitar seu poder de atuao rente a esses no
mbito de mercado.

Misso da Receita Federal do Brasil

Exercer a administrao tributria e o controle aduaneiro,
com justia fiscal e respeito ao cidado, em benefcio da
sociedade.
Misso Microsoft
Capacitar pessoas e negcios para atingirem seu potencial
pleno.

Ambiente Externo
a anlise externa, a compreenso das mudanas que o
macro ambiente influi no contexto de uma organizao, dando
lhe a visualizao das oportunidades e confrontao das
ameaas advindas deste ambiente. A interao com o
ambiente externo ocasiona trocas de informaes valiosas,

2) VISO ORGANIZACIONAL - a imagem com a qual a

organizao se v no futuro. a explicao do porqu,
diariamente, todos se levantam e dedicam a maior parte dos
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possibilitando gesto de uma organizao, o aproveitamento

de boas oportunidades de negcios e direcionamento, a fim de
minimizar ou at eliminar as ocorrncias de ameaas,
assegurando seu desempenho e forma de atuao.
Planejamento Financeiro
Refere-se a uma projeo de receitas e despesas que tem
por finalidade indicar a situao econmica geral de uma
pessoa, empresa ou projeto.
A partir de um planejamento financeiro, possvel definir
quanto de dinheiro est disponvel e, assim, direcionar seu
uso.
Sem um planejamento financeiro, praticamente
impossvel realizar as projees, analisar e aplicar seus
investimentos no momento certo, supor custos e reconhecer
as melhores oportunidades para direcionar seu negcio.
Todos os negcios precisam ter um planejamento
financeiro completo e realista, para que possa crescer de
modo saudvel, buscando a denominada SADE
FINANCEIRA DA ORGANIZAO.
Embora muitos empreendedores privados e at mesmo
pblicos ignorem sua relevncia, atravs do planejamento
financeiro temos alguns dos principais indicadores das
empresas.
Talvez, a no importncia devida dada ao planejamento
financeiro seja a principal causa de muitas empresas privadas
finalizarem as suas atividades nos primeiros anos de
existncia, bem como a existncia de tantos casos de dficits
pblicos.
O novo empreendedor pode encontrar dificuldades para
projetar o seu planejamento financeiro. Contudo, se levar em
conta alguns passos fundamentais, poder identificar
facilmente o seu perfil, as suas metas e o modo de atuao.

Mapear as aes necessrias;

Criar um cronograma realista;
Dividir tarefas conforme as
competncias de sua equipe;

responsabilidades

Mensurar resultados;
Documentar as suas aes para que possam ser avaliadas
futuramente.
O Relatrio Financeiro Mensal e o Relatrio de Vendas
Mensal so bastante eficazes nesta tarefa.
Perodos de Payback
Os perodos de payback so comumente utilizados na
avaliao de investimentos. Trata-se do tempo necessrio
para que a empresa recupere seu investimento inicial em um
projeto, calculando com suas entradas de caixa. No caso de
uma anuidade, o perodo de payback pode ser encontrado
dividindo-se o investimento inicial pela entrada anual de caixa.
No caso de uma serie mista de entrada de caixa, as entradas
anuais precisam ser acumuladas at que o investimento inicial
seja recuperado. Embora seja um mtodo bastante usado, o
perodo de payback geralmente visto como uma tcnica
pouco sofisticada de oramento de capital porque no leva em
conta explicitamente o valor do dinheiro no tempo.
Critrios de deciso
Quando o perodo de payback usado na tomada de
decises de aceitao ou rejeio, os critrios considerados
so:
1) Se perodo de payback for menor que o perodo mximo
aceitvel de recuperao, o projeto ser aceito.
2) Se o perodo de payback for maior que o perodo mximo
aceitvel de recuperao, o projeto ser rejeitado.

ETAPAS FUNDAMENTAIS:
Reconhecimento da real situao da empresa
No h outra forma de iniciar a elaborao de um
planejamento financeiro: necessrio delimitar as condies
de sua empresa. Considere o tempo de mercado, os pontos
positivos e outros a melhorar, o tipo de servio, o pblico alvo,
o tipo de comunicao que tem com o seu pblico, e todas as
caractersticas que compem o seu perfil.
Alm de aspectos gerais de sua empresa, necessrio
tambm fazer um balano patrimonial de seu negcio.
Considerando a sua real situao, possvel definir melhor
o tipo de planejamento para a sua empresa e seu investimento
inicial para fazer as mudanas necessrias.

A durao do perodo mximo aceitvel de recuperao

determinada conforme critrios da prpria organizao. Esse
valor fixado SUBJETIAMENTE, com base em diversos
fatores, incluindo o tipo de projeto (expanso, substituio,
reforma), o risco que oferece a relao imaginada entre o
perodo de payback e o valor da ao. simplesmente um
nmeroque a administrao sente, em mdia, que resultar
em decises de investimento criadora de valor.
Aspectos positivos e negativos do perodo de payback
O perodo de payback amplamente utilizado pelas
empresas de grande porte para avaliar projetos pequenos e
pelas empresas de pequeno porte para avaliar a maioria de
seus projetos. Esse fato decorre de sua forma simples de
clculo e de sua natureza intuitiva. Tambm atraente porque
considera fluxos de caixa, e no lucros contbeis. Ao medir
quo rapidamente a empresa recupera seu investimento
inicial, o perodo de payback leva IMPLICITAMENTE em
conta a distribuio dos fluxos de caixa no tempo e, portanto o
valor do dinheiro no tempo.
Compo pode ser considerado uma medida de exposio a
risco, muitas empresas usam-no como critrio de deciso ou
complemento de outras tcnicas de deciso. Quanto mais
tempo a empresa precisa esperar para recuperar os fundos
aplicados, maior a possibilidade de algum evento
desfavorvel, Portanto, quanto mais curto for o prazo de
recuperao, menor a exposio da empresa a esse risco.

Estabelecimento de cenrios hipotticos distintos para

o seu negcio
No se trata de prever o futuro, mas de nos prepararmos
para ele. Podemos prever alguns cenrios de atuao.
O indicado definir trs diferentes cenrios para facilitar o
seu planejamento. Alm disso,
importante tambm nesta etapa, alinhar as suas receitas
e a sua estrutura de gasto - estabelecer a receita mdia
mensal e levantar quais sero as despesas fixas e variveis
da empresa.
A Planilha de Oramento um recurso muito til neste
momento do planejamento financeiro.

Estabelecer um plano de ao
Esta a hora de elaborar um minucioso plano de ao,
que faa com que tudo aquilo que foi escrito no papel se torne
realidade. o momento certo, para arregaar as mangas e
tomar algumas medidas, como:
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Definir os seus objetivos;

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taxa composta de retorno anual que a empresa obteria se
concretizasse o projeto e recebesse as entradas de caixa
previstas.

A principal deficincia do perodo de payback reside no

fato de que o perodo apropriado de recuperao apenas um
numero determinado subjetivamente. No pode ser
especificado em vista do pobejtivo de maximizao de
riquezas porque no se baseia no desconto de fluxo de caixa
para determinar se acresce valor a empresa. Ao contrrio, o
perodo apropriado de recuperao simplesmente o prazo
mximo aceitvel no qual a administrao acha que o fluxo de
caixa de um projeto deve produzir equilbrio ,ou seja, deve
igualar o investimento inicial . Uma segunda deficincia que
este enfoque no leva integralmente em conta o valor do
dinheiro no tem po.

Criterios de deciso
Quando a TIR - Taxa Interna de Retorno utilizada na
tomada de decises de aceitao ou rejeio, os critrios
considerados so:
1) Se o TIR - Taxa Interna de Retorno for maior que o custo
de capital, projeto dever ser aceito.
2) Se o TIR - Taxa Interna de Retorno for menor que o custo
de capital, o projeto dever ser rejeitado.

Uma terceira deficincia do payback a incapacidade de

considerar os fluxos de caixa que ocorrem depois da
recuperao do investimento.

O calculo manual efetivo da TIR no tarefa simples,

envolve uma complexa tentativa e erro. Facilmente feita
atravs d calculadoras financeiras.

VPL - Valor Presente Liquido

Como o VPL - Valor Presente Liquido leva explicitamente
em conta o valor do dinheiro no tempo, considerado uma
tcnica sofisticada de oramento de capital. Todas estas
tcnicas descontam, de uma maneira ou de outra, os fluxos de
caixada empresa a uma taxa estipulado. Esta taxa
frequentemente chamada de TAXA E DESCONTO,
RETORNO EXIGIDO, CUSTO E CAPITAL ou CUSTO E
OPORTUNIDADE. o retor no mnimo que deve ser obtido
em um projeto para que o valor de mercado da empresa fique
inalterado.

Comparao das Tecnicas VPL e TIR

Para compreender as diferenas das tcnicas do VPL e
TIR e a preferencais dos tomadores de decises em relao
ao seu uso, precisamos examinar os chamados perfis dde
valor presente liquido, a existncia de classificaes
conflitantes, e discutir o melhor enfoque.
Perfis de valor presente liquido
Os projetos podem ser comparados graficamente por meio
de construo de perfis de VPL, os quais representam os
VPLs dos projetos para diversas taxas de desconto. Esses
perfis so uteis na avaliao e na comparao de projetos,
principalmente quando h conflitos de classificao.

Considerando que esta taxa fornecida. O VPL - Valor

Presente Liquido obtido subtraindo-se o investimento inicial
do projeto do valor presente de suas entradas de caixa,
descontadas a uma taxa igual ao custo de capital da empresa

Classificaes conflitantes
A classificao uma tarefa importante quando os projetos
so mutuamente exclusivos ou quando h racionamento de
capital. Quando os projetos so mutuamente exclusivos a
claissificacao permite a empresa determinar qual deles
melhor do ponto de vista financeiro. Quando a necessidade de
racionamento de capital, a classificao de projetos constitui
um ponto de partida logico para determinar qual o grupo de
projetos que deve ser aceito. Como veremos classificaes
conflitantes em termo de VPL e TIR resultam de diferenas
quanto a MAGNITUDE e a DISTRIBUIO de fluxos de caixa
no tempo.
A causa bsica do conflito entre classificaes est
associado a hipteses implcitas diferentes quanto a
reinvestimento de entras de caixa intermediarias - entradas de
caixa recebidas antes do termino de um projeto - . O VPL
pressupe que as entradas intermediarias so reaplicadas ao
custo de capital, enquanto a TIR supe que as entras
intermediarias so aplicadas a uma taxa igual a TIR do
projeto.

Quando o PL usado, tantas as entradas como as sadas

de caixa so medidas em termo de dinheiro presente. Como
estamos lidando somente com investimentos que possuem
series convencionais de fluxos de caixa, o investimento
automaticamente expresso em termos de dinheiro presente.
Se no fosse, o valor presente de um projeto seria calculado
subtraindo-se o valor presente das as sadas dos valores
presentes das entradas.
Critrios de deciso
Quando o VPL - Valor Presente Liquido usado para
tomada de decises de aceitao ou rejeio, os critrios
considerados so os seguintes:
1) Se o VPL - Valor Presente Liquido for maior que R$0,00 o
projeto dever ser aceito.
2) Se o VPL - Valor Presente Liquido for menor que R$0,00 o
projeto dever ser rejeitado.

Embora a classificao das series de entrada de caixa seja

til para explicar os conflitos no ordenamento de projetos, as
diferenas de magnitude e distribuio de entradas de caixa
no tempo no garantema ocorrncia de tais conflitos. Em
geral, quanto maior a diferena nesses termos maior a
probabilidade de conflito de classificao.

Se o VPL for maior que 0, a empresa obter retorno

superior ao seu custo de capital. Tal fato dever aumentar o
valor de mercado da empresa e portanto, a riqueza dos
proprietrios.
TIR - Taxa Interna de Retorno
A TIR - Taxa Interna de Retorno talvez seja a mais
utilizada tcnica sofisticada de oramento de capital.
Entretando, seu cculo manual muito mais fcil do que o
VPL. Trata-se da taxa de desconto que iguala o VPL de uma
oportunidade de investimento a zero - porque o valor presente
das entradas de caixa se iguala ao investimento inicial - a
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Qual o melhor Enfoque
difcil conhecer um enfoque em detrimento de outro
porque os pontos fortes tericos e prticos dos enfoques so
diferentes. mais prudente considerar o VPL e a TIR em cada
uma dessas dimenses.
1- Ponto de vista terico - em base puramente terica, o VPL
o melhor enfoque ao oramento de capital, em
decorrncia de vrios fatores. O mais importante que seu
uso implicitamente supe que quaisquer entradas
intermediarias de caixa geradas por um investimento so
reinvestidas ao custo de capital da empresa. O uso da TIR
supe que o reinvestimento ocorre a geralmente elevada
taxa especificada por ela. Como custo de capital tende a
ser uma estimativa razovel da taxa a qual a empresa
poderia efetivamente reaplicar entradas intermediarias, o
uso da VPL, com sua taxa de reinvestimento mais
conservadora e realista prefervel na teoria.
Alm disso, certas propriedades matemticas podem fazer
um projeto que possuauma serie no convencional de
fluxos de caixa no tenha nehuma ou tenha mais de uma
TIR. Esse problema no ocorre com o enfoque noVPL.

aplicao financeira precisaria render para ser to lucrativa

quanto o projeto ou novo negcio.
Relao entre o Payback, VPL e TIR
Alm do VPL e TIR, devemos considerar outros 2 clculos
importantes na comparao do retorno financeiro de projetos:

Tempo de Payback - tempo para que um projeto se

pague, ou seja, a partir do qual o VPL fica positivo.
Tempo de Payback
Perodo
de
Payback ou Tempo
de
Payback ou
simplesmente Payback, o tempo necessrio para que se
tenha o retorno sobre o investimento em um projeto. A partir
do momento do payback, o projeto passa a ser vantajoso do
ponto de vista financeiro.
O tempo de payback visto como um indicador de risco de
projeto, por isso todo plano de projeto ou novo negcio deve
ter como prioridade, minimizar seu payback.
Payback Simples
Basta calcular o acumulado do fluxo de caixa, somando
ano a ano a partir do ano 0, e observar a partir de que
momento o resultado se torna maior que zero:

2- Ponto de vista prtico - as evidencias indicam que, apesar

da superioridade terica do VPL, os administradores
financeiros preferem usar a TIR. Tal preferencia se deve a
predisposio geral dos executivos para as taxa s de
retorno, e no para retornos monetrios. Como as taxas de
juros, rentabilidade e outras so mais frequentemente
expresas sob a forma de taxas anuais de retorno, o uso da
TIR faz sentido para os tomadores de decises financeiras.
Eles tendem a considerar o VPL menos intuitivo porque
no mede benefcios em relao ao momento aplicado.
Como h uma variedade de tcnicas disponveis para
evitar as armadilhas da TIR, seu uso amplo no indica falta
de sofisticao dos usurios.

Ano 0

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Fluxo de Caixa

-100

-25

60

75

80

Acumulado

-100

-125

-65

10

90

Observe acima que o payback simples (ou tempo de

payback simples) 3, ou seja, o payback ocorre no ano em
que o fluxo de caixa acumulado passa a ser positivo. Na
prtica o payback simples no muito utilizado porque no
leva em considerao uma taxa de juros para correo do
dinheiro
no
tempo,
ao
contrrio
do payback
descontado explicado a seguir.

VPL e TIR
O Valor Presente Lquido e a Taxa Interna de Retorno
permitem analisar a viabilidade financeira de projetos ou
novos negcios, a partir das estimativas dos investimentos
iniciais e retornos futuros (fluxos de caixa). Outras
denominaes:

Payback Descontado
Se eu investir 100 hoje e recuperar apenas os mesmos
100 depois de 3 anos, o payback simples teria sido de 3 anos,
entretanto bvio que o projeto ainda no se pagou, porque
nunca vantajoso trocar um valor hoje, pelo mesmo valor no
futuro. Por isso devemos utilizar o payback descontado,
onde leva-se em considerao uma taxa de juros para trazer o
fluxo de caixa a valor presente:

Valor Presente Lquido tambm conhecido como Valor

Atual Lquido, siglas VPL, VAL ou NPV (Net Present Value)

Taxa Interna de Retorno tambm conhecida pelas siglas

TIR ou IRR (Internal Rate of Return)
Definio do VPL

TAXA DE JUROS: 15% (AO ANO)

VPL - Valor Presente Lquido o somatrio dos termos de um
Fluxo de Caixa Descontado
Quanto maior o VPL, mais lucrativo ser o projeto ou novo
negcio. O VPL indica qual o lucro em R$ (ou dlares, ...) que
o projeto ou novo negcio trar.
Entenda a seguir porque no basta somar os retornos e
subtrair os investimentos, para saber qual o lucro que um
projeto ou novo negcio trar.
Definio da TIR

Ano 1

Ano 2

Ano 3

Ano 4

Fluxo de Caixa

-100

-25

60

75

80

Acumulado

-100

-125

-65

10

90

Valor Presente

-100

-21,74

45,37

49,31

45,74

Valor Presente
Lquido

-100

-121,74

-76,37

-27,06

18,68

Vemos que o payback simples (baseado no Acumulado do

Fluxo de Caixa) ocorre no ano 3, enquanto opayback
descontado (baseado no Valor Presente Lquido ou VPL)
ocorre no ano 4. Observe que oAcumulado o somatrio do
fluxo de caixa e, de forma semelhante, o VPL o somatrio
dos valores presentes do fluxo de caixa.

TIR - Taxa Interna de Retorno a taxa de juros para a qual o

VPL nulo.
Quanto maior a TIR, melhor e mais lucrativo ser o projeto
ou novo negcio. Pense na TIR como a taxa de juros que uma
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Ano 0

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Converses de Taxas de Juros
Taxas de juros so percentuais que definem o fator de
correo monetria em um perodo de tempo, tipicamente
mensal ou anual. Veja como realizar a converso de uma taxa
anual em taxa mensal e vice-versa.

02. A partir das ideias de John Maynard Keynes, h o

entendimento de que os mecanismos da determinao
dos nveis de produo e emprego envolvem a atividade
governamental, notadamente aquelas relacionadas aos
gastos pblicos. Considerando esse assunto, assinale a
alternativa correta.
a) O princpio da demanda efetiva no representativo na
anlise de Keynes.
b) Se o governo desejar crescimento econmico diante de
insuficincia de demanda, a poltica fiscal contracionista deve
ser utilizada.
c) Na insuficincia de demanda, a ampliao de recursos para
investimentos pblicos via funo estabilizadora condio
suficiente para a retomada dos nveis de emprego.
d) Quando os gastos privados no so suficientes para tirar a
economia da recesso, os gastos pblicos devem surgir como
complementares.
e) Na interpretao keynesiana, os gastos pblicos
apresentam-se sempre mais importantes do que os
investimentos privados.

Converso de Taxa Anual para Mensal

Suponha que uma determinada aplicao rendeu 20% no
ano. Quanto isso equivale ao ms? Primeiro vale ressaltar que
no basta dividir 20%/12 = 1,67%. Para calcular corretamente,
voc precisa considerar os juros compostos:
Converso de Taxa Mensal para Anual
Suponha agora que voc queira o inverso, ou seja, saber o
rendimento anual de uma aplicao que rendeu 1,53% ao
ms. Novamente vale ressaltar que no basta multiplicar
1,53%*12 = 18,36%. Voc precisa considerar os juros
compostos :
Taxa Nominal Anual
Os dois tipos de converses anteriores dizem respeito
taxas efetivas. Existe ainda o conceito de taxa nominal e um
tipo muito comum a taxa nominal anual com capitalizao
mensal, que nada mais que a taxa mensal efetiva
multiplicada por 12.
Por exemplo, se a taxa nominal anual for de 20%, quanto
ser o valor futuro de 1.000 aps um ano? Se voc respondeu
1.200, esta enganado pois voc pensou como se fosse uma
taxa efetiva anual. O clculo correto :

03. Com relao Administrao Financeira, assinale a

opo correta.
a) O Payback descontado(PBD) o tempo necessrio para a
recuperao do investimento inicial, independentemente do
custo de oportunidade do capital investido.
b) A Taxa Interna de Retorno(TIR) de um fluxo de caixa a
taxa de desconto que faz seu Valor Presente Liquido(VPL) ser
maior que zero.
c) O Valor Presente Liquido(VPL) igual Taxa Interna de
Retorno quando as grandezas futuras, ao serem descontadas
com uma determinada taxa, produzem um valor para o fluxo
de caixa que igual ao investimento inicial no ponto zero.
d) No caso de investimentos, a grandeza colocada no ponto
zero do demonstrativo do fluxo de caixa (DFC) corresponde ao
valor desembolsado para a realizao do investimento e tem
sinal negativo, uma vez que representa uma entrada de caixa.
e) O Valor Presente Liquido(VPL) de um fluxo de caixa igual
ao valor presente de suas parcelas futuras, descontadas com
uma determinada taxa de desconto, somado algebricamente
grandeza colocada no ponto zero.

EXERCCIOS DE FIXAO
01. No ano de 2013, o governo federal anunciou uma srie
de concesses iniciativa privada, que abrangem
aeroportos, portos, ferrovias, entre outros. No entanto,
houve questionamentos acerca da atratividade dessas
concesses para os investidores, que era mensurada pela
Taxa Interna de Retorno (TIR). Em relao TIR, assinale
a alternativa correta.
a) Consiste na diferena, a valor presente, ou seja, no incio
do projeto, entre os valores equivalentes dos fluxos de caixa
futuros obtidos ao longo do projeto e o montante de
investimento inicial.
b) Consiste no perodo de tempo necessrio para que o valor
presente dos fluxos de caixa futuros recuperem o valor
investido no projeto.
c) Iguala os valores equivalentes dos fluxos de caixa futuros
obtidos ao longo do projeto ao montante de investimento
inicial.
d) Determina taxa de retorno terica apropriada de um
determinado ativo em relao a uma carteira de mercado
perfeitamente diversificada.
e) Permite visualizar o comportamento do risco de uma
carteira, considerando um grande nmero de resultados
possveis do projeto.

Prof. Everson Brugnolo

GABARITO
01. C

02. D

03. E

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REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
- Gitman, Lawrence J., Princpios da Administrao Financeira
- blog.conta azul.com
- blog resumao financeiro

CONHECIMENTOS ESPECFICOS - III