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ADMINISTRAO

DO
RELACIONAMENTO
COM O CLIENTE

CURSO: ADMINISTRAO
1. Semestre 2016
PROFESSORA: MRCIA BITTAR

PLANO DE ENSINO
CURSO: Administrao
SRIE: 1 Semestre
DISCIPLINA: Administrao do Relacionamento com o Cliente
CARGA HORRIA SEMANAL: 4,5hs/aula
CARGA HORRIA SEMESTRAL: 90hs/aula
I- EMENTA
Esta disciplina trata da identificao dos clientes-alvo de uma organizao e do
conhecimento/entendimento de suas necessidades, desejos e expectativas, de acordo
com os diferentes papis que representam. Trata tambm do estabelecimento de canais
de relacionamento para os clientes e das diretrizes para seu gerenciamento. Trata, ainda,
satisfao e insatisfao dos clientes.
II OBJETIVO GERAL
Contribuir para o desenvolvimento das competncias requeridas dos alunos, para que
possam bem exercer o papel de administradores, conforme definidas no Projeto
Pedaggico do Curso/PPC, em consonncia com as Diretrizes Curriculares Nacionais do
Curso de Graduao em Administrao Resoluo n.o 4/2005 - CNE/CES.
III- OBJETIVOS ESPECFICOS
Saber definir quem so, ou devem ser, os clientes de uma organizao e quais so suas
necessidades e expectativas; saber como se relacionar com eles e como avaliar sua
satisfao.
IV CONTEDO PROGRAMTICO
1.
a.
b.
2.
3.
4.
5.
a.
b.
6.
a.
7.
8.
9.
10.
11.

Definies e Entendimento do Conceito Cliente.


Entendendo o significado da palavra cliente.
Tipos de clientes.
Cliente como inicio e fim dos processos organizacionais
Segmentao de Mercado e Identificao de Clientes Alvo.
Priorizao dos atributos valorizados pelos clientes.
Instrumentos para ouvir os clientes.
Como Saber o que os Clientes Priorizam.
A Necessidade de se Conhecer os Clientes.
Cuidado ao ouvir os clientes.
Ser que os Clientes Sabem o que Querem.
Selecionando os clientes que interessam.
Canais de Acesso Oferecidos aos Clientes.
Padronizao do Atendimento ao Cliente.
Requisitos Exigidos das Pessoas que Interagem com os Clientes
Costumer Relationship Management (CRM) e Era do e-relacionamento e as

Regras da Economia.
12.
Reflexes sobre Compra Racional ou Impulsiva e a Dissonncia Cognitiva
V ESTRATGIAS DE TRABALHO

Aulas expositivas e debates.

recomendvel a realizao de trabalhos individuais e/ou em grupo.

recomendvel a realizao de seminrios de curta durao e em grupo (que


sero definidos pelo professor no incio do semestre em consenso com os discentes em
sala de aula).
VI AVALIAO

Sero respeitados os critrios de avaliao/aprovao definidos pela instituio.

Provas bimestrais: preferencialmente individuais e sem consulta. Porm, visando


estimular os trabalhos em equipe, uma das provas poder ser realizada em dupla se o
professor assim julgar conveniente. No recomendvel prova em equipes (ficando esta
oportunidade apenas para os trabalhos).

Recomenda-se o uso de questes do tipo mltipla escolha, pois estimulam a


objetividade dos discentes, isso claro, considerando que algumas das questes das
avaliaes sero discursivas.

Pesos: a prova do 1 bimestre ter peso 8 e os trabalhos peso 2 no mximo; a


prova do 2 bimestre dever ter peso 7 e os trabalhos e seminrios peso mximo 3.

Todas as avaliaes devero ser consideradas como "mais uma oportunidade de


aprendizagem.
VII BIBLIOGRAFIA
Bibliografia Bsica:
GOMES DA SILVA, Fbio; ZAMBON, Marcelo Socorro. Gesto do Relacionamento com o
Cliente. 2 ed ver e ampl. So Paulo: Cengage, 2012.
LIMA, Agnaldo. Como Conquistar, Fidelizar e Recuperar Clientes: gesto de
relacionamento. So Paulo: Atlas, 2013.
SAMARA, Beatriz Santos; MORACH, Marco Aurlio. Comportamento do Consumidor. So
Paulo: Virtual / Pearson Education, 2005.
Bibliografia Virtual:
CHETOCHINE, Georges. O Blues do Consumidor. So Paulo: Pearson Prentice Hall,
2006.
SAMARA, Beatriz Santos; MORSCH, Marco Aurrio. Comportamento do Consumidor:
conceitos e casos. So Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
VON POSER, Denise. Marketing de Relacionamento: maior lucratividade para empresas
vencedoras. So Paulo: Manole, 2005.
Bibliografia Complementar:

BARRETO, In Futino; CRESCITELLI, Edson. Marketing de Relacionamento. So Paulo:


Pearson, 2013.
KOTLER, Philip: KELLER, Michael. Administrao de Marketing. 14 ed. So Paulo:
Pearson Prentice Hall. 2013.
PAIXO, Marcia Valria. A Influncia do Consumidor nas Decises de Marketing. So
Paulo: IBPEX / ABEU, 2011.
________________________________________________________________________
1 - CLIENTE: DEFINIES
1.1 Introduo
Pela tica do desenvolvimento sustentvel, necessrio identificar e/ou definir
com clareza a misso (razo de ser) da organizao e dos trabalhos por ela executados,
e os fatores e meios necessrios a fim de que possam contribuir para o cumprimento de
tal misso.
Tambm ser necessrio que saibam com clareza quem so os clientes dos
trabalhos e organizaes em que estiverem envolvidos, visto que s existe razo de ser
para algum trabalho ou organizao, se deles resultarem utilidade para algum. Esse
algum o cliente.
As organizaes bem administradas devem estar voltadas para o atendimento
das necessidades de todos os seus stakeholders (partes interessadas), tais como
acionistas, colaboradores (fora de trabalho), fornecedores, clientes, governo e
sociedade. Notadamente, no faz nenhum sentido criar qualquer organizao, se no
existirem clientes para o que ela fizer. A questo saber o que se entende por clientes.
Juran, diz que "cliente qualquer pessoa que seja impactada pelo produto ou
processo" (Juran, 1992, p. 8) de uma organizao. Claro que essa uma definio
bastante ampla que pode envolver tanto impactos desejados como indesejados, como o
caso daqueles que sofrem impactos ambientais, como poluio, derivados dos processos
de produo ou dos produtos em si.
O termo "clientes" inclui tanto clientes externos como internos. Os clientesexternos tendem a ser "impactados" pelos produtos organizacionais, enquanto os
internos, regra geral, so "impactados" pelo conjunto de processos direta ou
indiretamente relacionados gerao dos produtos para os clientes externos.
1.2 Definies bsicas e entendimentos
Aqui so apresentadas algumas das principais definies e entendimentos para o termo
cliente. Esse conhecimento servir de apoio para que haja entendimento em cada um dos
captulos disciplina, sendo assim, compreende-los fundamental. So eles.
1.2.1 Cliente
possvel compreender o cliente como aquele que o destinatrio de um produto,
entendendo-se como produto o resultado de um processo e, entendendo-se como
processo um conjunto de atividades inter-relacionadas que transformam entradas em
sadas. Neste sentido, valido compreender que um produto tanto pode estar relacionado
a uma mercadoria (tangvel) como a um servio (intangvel).

O termo cliente, portanto:


Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de
troca ou transao com uma empresa ou organizao. (...) O terno cliente refere-se a
pessoas que assumem diferentes papis no processo de compra, como o especificador, o
influenciador, o comprador, o pagante, o usurio ou aquele que consome o produto.
(Bretzke, apud Dias, 2003, p.38).
Constituinte, em relao ao advogado, ou procurador. Divididos em mercado-alvo, podem
ser: consumidores, industriais, revendedores, empresas governamentais e internacionais.
A - Forma pela qual os publicitrios designam os anunciante, os empresrios em geral,
quando vinculados a uma agencia de propaganda. [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999,
p.89]
Deve-se considerar o cliente como o destinatrio dos produtos da organizao. Pode ser
uma pessoa fsica ou jurdica. quem adquire (comprador) e/ou que utiliza o produto
(usurio / consumidor). (FPNQ, 2004: p.50).
Designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel no processo de
troca ou transao com uma empresa ou organizao. (...) O termo cliente refere-se s
pessoas que assumem diferentes papis no processo de compra, como o especificador, o
influenciador, o comprador, o pagante, o usurio ou aquele que consome o produto, (...).
(Dias, 2003: p.38).
1.2.3. Marketing e Marketing de Relacionamento
Marketing visto, dentre outras possibilidades, como um conjunto de processos
humanos, sociais e administrativos por meio dos quais se estabelece e se facilita a troca
de produtos e servios de valor entre compradores e vendedores, os quais segundo
Kotler e Keller (2006) e Pinheiro e Gullo (2011) esto em busca da satisfao de suas
necessidades, desejos e objetivos.
Os estudos sobre o cliente, principalmente o comportamento de compra, a satisfao e a
fidelizao, esto no cerne da rea de Marketing, da qual emana o Marketing de
Relacionamento, que visa estabelecer por meio de ferramentas especficas com o
composto de marketing, dentre outras relacionamentos duradouros e mutuamente
vantajosos para os compradores (clientes) e os vendedores (organizaes).
1.2.4 Compostos de Marketing
O composto de marketing, tambm conhecido como mix de marketing, em ingls
marketing mix, ou simplesmente como 4Ps, compreende, principalmente, a abordagens
sobre o produto, o preo, a praa e a promoo, condio que leva o composto a ser
chamado, corriqueira e simplesmente de 4Ps.
Os 4Ps representam a viso que a empresa vendedora tem das ferramentas de marketing
disponveis para influenciar compradores. Do ponto de vista de um comprador, cada
ferramenta de marketing projetada para oferecer um benefcio ao cliente. Robert
Lauterborn (1990) sugeriu que os 4Ps do vendedor correspondem aos 4Cs dos clientes.
Quadro 1 - A correlao sugerida por Robert Lauterborn:
Produto - Cliente (requerem solues)
Preo - Custo (para o cliente)

Praa - Convenincia
Promoo - Comunicao
Fonte: Adaptados de Lautenborn (1990).
A correlao sugerida por Lauterborn (1990) ajuda a compreender que o foco do
marketing o cliente e para tanto preciso proporcionar convenincia, comunicar essas
convenincias, sempre ao menor custo para no pesar no oramento do cliente.
J que estamos falando sobre clientes, os 4Cs no podem ser deixados de lado,
pois, servem para demonstrar que toda medida de uma organizao (com ou sem fins
lucrativos) est ligada aos seus clientes e/ou consumidores, pois, sabem que para existir
precisam deles, bem como os mesmos sabem que os produtos que compram facilitam
suas vidas, solucionam problemas cotidianos etc.
Para reflexo:
Discuta a frase: No h pior cliente que cliente nenhum. Ou seja, melhor ter todos os
piores clientes, desde que sejam de fato clientes ativos, pois sem eles no existe
organizao.
Veja o quadro, a seguir, que a apresenta a relao dos 4Cs com os clientes, ou seja, com
a relao que se estabelece com os clientes.
Quadro 2 Dos 4Cs aos clientes
Clientes
Convenincia
Necessidades e desejos dos clientes
Produto/servios
Comunicao
Custos
1.2.5 Consumidor
O termo consumidor trata do indivduo que compra bens ou servios para consumo
prprio. [Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.103]
1.2.6 Comprador
Trata-se da pessoa que faz a compra. 2. Do indivduo que adquire o produto ou servio.
[Moreira; Pasquale; Dubner. 1999, p.97] a pessoa que est presente no ato da compra
executando-a.
1.2.7 Pagante
quem paga pelo produto ou servios adquirido, podendo, portanto no ser a mesma
pessoa do comprador ou mesmo do consumidor. (Porm, direta ou indiretamente o
pagante pode ser considerado como cliente). Nota, o pagante no precisa estar presente
no fechamento da compra, pois, ele pode ter enviado o dinheiro, cheque ou carto por
exemplo.
1.2.8 Clientes das Empresas
Para se entender com mais profundidade o significado da palavra "clientes" no
mbito do mundo dos negcios, importante saber os diferentes papis que eles podem
representar. A esse respeito, apresenta-se a seguinte definio:

Cliente designa uma pessoa ou unidade organizacional que desempenha papel


no processo de troca ou transao com uma empresa ou organizao. O termo cliente
refere-se a pessoas que assumem diferentes papis no processo de compra, como o
especificador, o influenciador, o comprador, o pagante, o usurio ou aquele que consome
o produto. (Bretzke, apud Dias, 2003, p. 38)
A respeito dessa definio, pense sobre quem so os clientes de determinado
remdio: o usurio do produto o doente; o comprador tanto pode ser o prprio doente
como outra pessoa que se encarregue disso, podendo at ser um hospital, caso o
paciente esteja hospitalizado, e o especificador o mdico. Outro caso refere-se s
compras de automveis feitas por homens casados: grande parte das vezes, as
influenciadoras das compras - tipo de carro, cor, acessrios, etc. - so suas mulheres;
eles so, geralmente, os pagantes.
Para reforar essa definio, vale dizer que uma transao de mercado requer
pelo menos trs papis desempenhados pelos clientes: (1) comprar (ou seja, selecionar)
um produto; (2) pagar por ele; e (3) us-Io ou consumi-Io. Assim, um cliente pode ser: (1)
um comprador, (2) um pagante ou (3) um usurio/consumidor. O usurio a pessoa que
efetivamente consome ou utiliza o produto, ou recebe os benefcios do servio. O pagante
a pessoa que financia a compra. Finalmente, o comprador aquele que participa da
obteno do produto no mercado. Cada um desses papis pode ser desempenhado pela
mesma pessoa ou unidade organizacional (por exemplo, um departamento), ou por
diferentes pessoas, ou departamentos. (Sheth et al., 2001, p. 30)
Outra questo a ser considerada, no mbito dos negcios, que, quando se trata
de clientes, nem todos so clientes finais, ou seja, muitas empresas dependem de
intermedirios para fazer com que seus produtos cheguem ao destino final, pois seus
produtos so parte de um produto confeccionado por outra empresa.

Produtor

Cliente
Intermedirio

Cliente
final

1.2.9 Clientes intermedirios


Os clientes intermedirios so aqueles que adquirem os produtos para
revenda ou para industrializao. Normalmente, todos os que se dedicam s
atividades comerciais so intermedirios. As indstrias tambm so intermedirias
quando compram matrias-primas que utilizaro no seu processo de transformao.
Veja, por exemplo, o caso de uma indstria de pneus: seus clientes diretos so a
indstria automobilstica e as empresas comerciais que revendem pneus, s que
esses clientes so intermedirios, visto que os destinatrios finais de seus produtos
sero os proprietrios de veculos.
1.2.10 Clientes finais
Clientes finais so os destinatrios finais dos bens ou servios produzidos. O
grupo principal dos clientes finais formado pelas pessoas ou pelas unidades
familiares, porm, empresas e governo tambm so clientes finais, quando fazem
aquisies de produtos para o prprio uso, como o caso, por exemplo, de
materiais de escritrio ou de higiene e limpeza.
Assim, por exemplo, quem depende das redes de supermercados para
vender seus produtos precisa: (1) ter produtos que atendam a requisitos de clientes
finais; (2) apresentar-se atraente aos supermercadistas, para que tenham interesse
em adquirir o produto para revenda e (3) contar com a atratividade do supermercado
para os clientes finais. Em outras palavras, no basta produzir um sabo em p
muito bom para as necessidades das donas de casa: o sabo em p tambm deve
ser um bom negcio para os intermedirios, para que ele possa chegar at as donas
de casa.
1.2.11 Clientes do Governo
Independentemente de se chamar os clientes do governo de clientes ou de
cidados-usurios, o que se espera que as instituies governamentais, tal qual as
organizaes privadas, saibam definir claramente quem so seus clientes (ou
cidados-usurios), para bem entender suas necessidades, com a finalidade de
atend-Ias.
bom que se esclarea que governos no atendem somente s
necessidades coletivas. Tambm prestam servios que podem ser individualizados,
s vezes de forma gratuita outras no, como o caso dos servios de assistncia
mdica (gratuitos) e servios de saneamento (cobrados). Servios pblicos
individualizados equiparam-se aos servios prestados por organizaes privadas,
quando se trata de saber sobre os clientes/ para poder atend-Ios.
1.2.12 Clientes das Organizaes do Terceiro Setor

Alm de empresas e instituies governamentais, a sociedade conta com


um conjunto de organizaes sociais sem fins lucrativos, genericamente designadas
como organizaes do Terceiro Setor. Essas organizaes tambm tm seus
clientes, mesmo que deles no recebam absolutamente nada em troca do que
realizam.
Seu pblico-alvo so os prprios clientes. Em alguns casos, h clientes
individuais, em outros, coletivos. Instituies como a Associao de Pais e Amigos
dos Excepcionais (Apae) ou como a Associao de Assistncia Criana Deficiente
(AACD).
1.2.13 Clientes Internos
Quando se fala em impacto de produtos (incluindo-se aqui os servios), fica
fcil entender que empresas, governo e organizaes do Terceiro Setor tm seus
produtos e, portanto, geram impacto sobre algum (os clientes externos). Acontece,
entretanto, que os processos organizacionais internos tambm tm seus produtos e,
como tal, geram seus impactos. Se quem sofrer os impactos de determinado
processo organizacional pertencer prpria organizao, vai se caracterizar na
figura do cliente interno.
Quem seria incomodado, e como, caso meu departamento parasse de
operar? Que departamentos ou pessoas teriam problemas em cumprir suas misses
sem os resultados do que fazemos? Identificar clientes internos no parece ser uma
tarefa simples mas, uma vez identificados, parece mais fcil saber quais so seus
papis: enquanto os clientes externos (das empresas) exercem os papis de
compradores, pagantes e usurios, os clientes internos so somente usurios. No
bastasse isso, raramente dada aos clientes internos a oportunidade de buscarem
alternativas de fornecimento; regra geral, eles tm de aceitar o que lhes for imposto.
Isso no significa, entretanto, que clientes internos possam ser mal atendidos, pois,
normalmente, eles participam de alguma forma, da gerao de valor para os clientes
externos. Quanto melhor eles forem atendidos por seus fornecedores internos,
melhor atendero seus respectivos clientes internos ou externos.
ATIVIDADE 1:
EXERCCIO DE FIXAO EM SALA DE AULA, EM GRUPOS DE AT CINCO
PESSOAS.
2 - CLIENTES COMO INCIO E FIM DOS PROCESSOS ORGANIZACIONAIS
2.1 Introduo
Muitas organizaes tradicionais, ainda hoje, so estruturadas com base
em departamentos que, por sua vez, tendem a se concentrar quase que
exclusivamente no que realizam, sem se preocuparem com o que sucede nas
outras reas. O mesmo no acontece com organizaes mais modernas que
buscam se estruturar na forma de processos como modo de atender s
necessidades dos clientes (externos ou internos).
Na abordagem da Fundao Prmio Nacional da Qualidade (FPNQ),
organizaes excelentes sustentam suas prticas de gesto em um conjunto de
valores denominados "fundamentos da excelncia". Dentre eles, um chama a

ateno sobremaneira, por tratar da abordagem de processos. Ele diz que:


a excelncia do desempenho e o sucesso no negcio requerem que todas
as atividades inter-relacionadas sejam compreendidas e gerenciadas
segundo uma viso de processos [grifo nosso]. Assim, fundamental que
sejam conhecidos os clientes dos processos, seus requisitos e o que cada
atividade adiciona de valor na busca do atendimento a estes requisitos. (...)
O desenvolvimento de um sistema de gesto organizacional voltado para o
alto desempenho requer a identificao e a anlise de todos os seus
processos.
As empresas voltadas para processos podem ser classificadas como
"empresas de processos", tendo as seguintes caractersticas:
Prestam ateno tanto aos processos como s funes.
Os funcionrios compreendem os objetivos do processo e
entendem como funciona.
Todos os envolvidos no processo conhecem as expectativas do
cliente e se esforam para satisfaz-las.
No lugar de conflito, h colaborao.
Realizam medies objetivas e freqentes dos processos.
(Hammer,2002, p.69)

2.2 Processos Organizacionais: definies


Na linguagem de Administrao, a palavra processo significa:
o conjunto de recursos e atividades inter-relacionadas que transformam
insumos (entradas) em produtos (sadas). Essa transformao deve agregar
valor na percepo dos clientes do processo e exige um certo conjunto de
recursos. Os recursos podem incluir pessoal, finanas, instalaes,
equipamentos, mtodos e tcnicas, numa seqncia de etapas e aes
sistemticas. O processo poder exigir que a seqncia de etapas seja
documentada por meio de especificaes, de procedimentos e de instrues de
trabalho, bem como que as etapas de medio e controle sejam adequadamente
definidas. (FPNQ 2004, p. 53)
Veja quadro abaixo.
Insumos
(entradas)

Processo

Produto
(sadas)

importante considerar que dos processos resultam os produtos, o que


significa dizer que produto sempre algo resultante de um processo. No existe
produto sem processo, da mesma forma que intil qualquer atividade que no
resulte em produto algum. Essa constatao permite melhor entender as
seguintes observaes a respeito do significado da palavra produto:
o termo produto pode incluir servios, materiais e equipamentos,
informaes ou uma combinao desses elementos;

um produto pode ser tangvel (como, por exemplo, equipamentos


ou materiais) ou intangvel (por exemplo, conhecimento ou
conceitos), ou uma combinao dos dois;
um produto pode ser intencional (por exemplo, oferta aos
clientes); ou no intencional (por exemplo, um poluente de efeitos
indesejveis) (FPNQ, 2004, p. 54).

a) Processos relativos ao produto


Define-se os processos relativos ao produto como
os processos diretamente relacionados criao de valor para os clientes,
[externos]. Esto associados, diretamente, tanto manufatura de bens como
prestao de servios necessrios para atender s necessidades dos
c1ientes e da sociedade. Compreendem, normalmente, os processos de projeto,
processos de produo (fabricao de bens ou prestao de servios),
processos de execuo e de entrega do produto (expedio, transporte e
distribuio de bens ou concluso de um servio) e os processos-fim ou
finalsticos (prestao de servios pblicos). (FPNQ, 2004, p. 54)
b) Processos de apoio
Os processos de apoio so aqueles" que do suporte aos processos
relativos ao produto (projeto, produo e entrega de produtos) e que so
usualmente projetados em funo de necessidades relacionadas estrutura e
aos fatores internos organizao" (FPNQ, 2004, p. 54).
Normalmente, os processos de apoio envolvem atividades como
administrao de pessoal, manuteno, segurana, limpeza, vendas,
marketing, controle da qualidade, suprimentos, logstica e tecnologia da
informao e gesto financeira, entre outros.
2.3 Os clientes e os processos organizacionais
O que se viu at agora permite compreender que processos
organizacionais implicam custos (matrias-primas, fora de trabalho, energia,
depreciao de equipamentos etc.). Assim sendo, parece claro que s faz
sentido para as organizaes "gastarem dinheiro" em processos dos quais
resultem produtos que venham a ser teis para algum.
a) Projetos de produtos
de se esperar que as organizaes, ao instalarem seus processos
organizacionais, tanto os diretamente relacionados criao de valor para os
clientes como os processos de apoio voltados para clientes internos, tenham
como preocupao primeira responder s questes: quem so os clientes
desse processo? Quais suas necessidades? Nesse caso, as respostas
implicaro a projeo de produtos adequados s necessidades identificadas.
O que vale para os processos voltados aos clientes externos, tambm
vale para os destinados a clientes internos. Isso significa que setores como
manuteno, limpeza ou segurana tm de ter muito claro quem so seus

clientes e quais suas respectivas necessidades.


b) Projetos de processos
Quando se pensa que dos processos organizacionais resultam produtos
destinados a atender s necessidades dos seus respectivos clientes, o que
deve ficar claro que os processos no se estruturam por si ss, eles tm de
ser projetados. Nesse caso, projetar processos significa idealizar como fazer o
produto (bem ou servio) que ser produzido. Aqui se definem os recursos
necessrios (instalaes, fora de trabalho, matrias-primas, equipamentos
etc.) e a seqncia das atividades necessrias para a produo. O que se
espera de um bom projeto de processo que ele promova a eficincia do ato
de produzir e, ao mesmo tempo, seja estruturado para gerar produtos
compatveis com as necessidades dos clientes.
c) Execuo dos processos
O que deve caber organizao gerenciar o processo de produzir,
com o objetivo de tornar mnimas ou nulas as possveis no-conformidades e
garantir que, do processo, resultem produtos adequados s necessidades dos
clientes, tal qual o planejado.
d) Clientes como incio e fim dos processos
As explicaes acima parecem ser suficientes para sugerir que um bom
processo deve comear com o projeto do produto, o qual deve estar baseado
nas necessidades dos clientes a que se deseja atender. Em outros termos, um
bom processo deve comear a partir das necessidades dos clientes. Por outro
lado, um processo somente ter sentido de existir, se dele resultarem produtos
que atendam s necessidades dos clientes, o que vale dizer que os clientes
constituem-se o fim de quaisquer processos.
2.4 As pessoas e as organizaes por processos
O importante de se pensar as organizaes como processos que isso
facilita para as pessoas o entendimento sobre a utilidade de seus trabalhos, ou
dos trabalhos de suas respectivas reas de atuao, na criao de valor para
os clientes. Normalmente, em organizaes por processos, as pessoas so
treinadas para compreenderem o sistema empresarial como um todo, e assim
entenderem a importncia de cada parte.
Nas organizaes estruturadas por processos, as pessoas so aptas
para responder s seguintes indagaes:

De que processos voc faz parte? Pode descrev-los em uma


frase?
Qual o objetivo de cada um dos processos dos quais voc
participa? Como criam valor para o cliente?
Como voc colabora na criao de valor?
Qual a contribuio das pessoas que trabalham com voc para a
criao de valor?

O que fazem as pessoas que trabalham nos processos anteriores


e posteriores ao seu?
Como a empresa avalia o rendimento dos processos nos quais
voc est envolvido? Qual a sua qualificao atual?
Como voc sabe se est fazendo bem o seu trabalho?
Que outros processos esto relacionados com o que voc realiza?
O que esses processos necessitam do seu e vice-versa?
Que iniciativas esto em desenvolvimento para melhorar os
processos nos quais voc est envolvido? (Hammer, 2002, p. 70).

3 - SEGMENTAO DE MERCADO E IDENTIFICAO DE CLIENTES-ALVO


3.1 O que segmentao de mercado
Segmentar mercados condio indispensvel para o crescimento das
empresas para adapt-las s necessidades dos clientes. Nunca
indispensvel lembrar que Henry Ford j havia sofrido as conseqncias da
deciso de disponibilizar o Ford T "em qualquer cor, desde que preto", quando
a General Motors inovou em cores e modelos. E que o pas, recm-sado da
Segunda Guerra Mundial, comeava a sofrer os impactos do crescimento
econmico do Japo e sua indiscutvel habilidade em desenvolver e adaptar
produtos, tcnica que ficou conhecida como Toyotismo, pouco mais tarde.
No Brasil, o assunto segmentao foi abordado pela primeira vez em 1972
por meio de uma tese de doutoramento, de Geraldo L. Toledo. E
definitivamente incorporado nas opes estratgicas brasileiras por meio de
obra organizada por Richers e Lima (1991). Basicamente, a estratgia de
segmentao consiste na utilizao do marketing diferenciado, isto , o uso
de aes de marketing projetadas especificamente para cada grupo de
clientes identificados.
Richers (1991a) ressalta: segmentao refere-se sempre ao mercado. Isto ,
"um conjunto de compradores e vendedores que efetuam transaes relativas
a determinado produto ou classe de produto" (Kotler e Keller, 2006, p. 8).
Assim, quando se diz que uma determinada organizao atende um conjunto
de compradores selecionados em funo de algumas caractersticas, essas
pessoas, com essas caractersticas, so um segmento de mercado para o
qual determinado produto ou servio desenvolvido, produzido e
comercializado.
Portanto, a definio adotada para segmentao de mercado a descrita por
Churchill Jr. e Peter (2000, p. 204): "Segmentao de mercado o processo
de dividir um mercado em grupos de compradores potenciais com
necessidades, desejos, percepes de valores ou comportamentos de
compra semelhantes". Nesse sentido, Kotler e Keller (2006, p. 237) so
enfticos: Os profissionais de marketing no criam segmentos; sua tarefa
identific-los e decidir em quais vo se concentrar".
Richers (1991a) afirma que uma organizao deve enfocar suas opes de
segmentao de mercado sob quatro ngulos distintos: o do setor, que um
problema de concorrncia, o dos segmentos, que um problema de
oportunidade, o dos produtos, que um problema de adaptao, e o de

distribuio e comunicao, que um problema de escolha.


3.2 Segmentao de Mercados de Consumo
Os mercados de clientes finais podem ser segmentados por cinco grandes
grupos de variveis:
-

Geografia: blocos econmicos, continentes, pases, regies, estados,


cidades e bairros.
Demografia: idade e ciclo de vida, tamanho da famlia, sexo, renda,
ocupao, grau de instruo, raa, gerao, nacionalidade e classe
social.
Psicografia: estilo de vida, personalidade, valores e envolvimento
com o produto - portanto, baseados em caractersticas psicolgicas
dos clientes.
Comportamento: atitude do cliente, ao uso que ele faz dos produtos,
ocasies de consumo e seu perfil de resposta.
Benefcio: economia de tempo ou dinheiro, servios agregados,
funcionalidade, entre outros, enfim, os motivos bsicos pelos quais
so atrados por diferentes ofertas.

Por exemplo: em 2003, a Ford realizou uma pesquisa sobre as atitudes dos
brasileiros em relao a automveis e descobriu um grupo de clientes nosatisfeito: o de pessoas com perfil aventureiro que gostariam de ter um
veculo utilitrio compacto que no fosse to caro quanto os concorrentes. O
resultado foi o lanamento do EcoSport, que se tornou rapidamente um dos
maiores sucessos de vendas da montadora nos ltimos tempos.
3.3 Segmentao de Mercados Organizacionais
Mercados organizacionais so o conjunto de organizaes que elaboram
produtos e servios que so revendidos ou utilizados na produo de outros
bens e servios.
Assim, os clientes organizacionais podem ser segmentados por meio das
seguintes variveis (Bonoma e Shapiro, apud Kotler e Keller, 2006, p. 255):
-

Demografia: setor industrial, porte da empresa, localizao


geogrfica.
Operacionais: tecnologias usadas pelos clientes.
Abordagem de compras: organizao de compras centralizada ou
descentralizada.
Fatores situacionais: necessidades de atendimentos emergenciais,
aplicaes nicas ou gerais de produtos.
Caractersticas pessoais: similaridade ou no de valores entre
comprador e fornecedor, posio do cliente quanto a assumir riscos,
fidelidade do cliente.

3.4 Vantagens e Desafios para a Segmentao


Semenik e Bamossi (1995) acreditam que a principal vantagem da
segmentao de mercados a possibilidade de romper com a cultura das
ofertas do tipo "tudo para todos", que possuem imagens confusas para os
clientes.
Especificamente, os autores destacam benefcios com relao a:
-

especificao dos objetivos de marketing;


melhor entendimento dos consumidores e suas motivaes;
alocao mais eficiente dos recursos financeiros e humanos;
capacidade de responder mais rapidamente s mudanas do
ambiente externo e de canalizar as foras da organizao;
medida que se aprofundam os conhecimentos sobre um ou
mais grupos de clientes, cresce sua capacidade de satisfazIos por meio da construo de compostos de marketing mais
efetivos.

Os autores ressaltam: "A segmentao de mercado fora a empresa a


concentrar seus esforos dentro de parmetros bem definidos. Assim sendo,
os tomadores de deciso ficam mais bem informados e mais alertas aos
fatores que afetam as operaes da empresa. O efeito realmente de
especializao contra generalizao" (Semenik e Bamossi, 1995, p. 141).
Os autores deixam claro que a pesquisa de marketing essencial para
auxiliar a tomada de decises. Os caminhos apontados para a pesquisa
bsica orientada segmentao por benefcio so: 1) levantar benefcios do
produto ou servio por meio de pesquisas focais e profissionais da rea; 2)
solicitar aos clientes que avaliem esses benefcios em termos de importncia
para eles; 3) avaliar os dados por meio de modelos estatsticos de
agrupamento; e 4) avaliar a atratividade dos agrupamentos.
Etapas do processo de segmentao
1. Segmentao baseada nas necessidades: Agrupe os clientes em
segmentos, com base em necessidades semelhantes e nos benefcios por
eles buscados para resolver um determinado problema de consumo.
2. Identificao do segmento: Determine quais caractersticas demogrficas,
estilos de vida e comportamentos de uso tornam o segmento distinto e
acionvel.
3. Atratividade do segmento: Usando
critrios
predeterminados
de
atratividade de segmento (como crescimento de mercado, intensidade
competitiva e acesso ao mercado), determine a atratividade de cada
segmento.
4. Rentabilidade do segmento: Determine a rentabilidade de cada segmento
(anlise da demanda, custos e preos).
5. Posicionamento do segmento: Para cada segmento, crie uma proposta de
valor e uma estratgia de posicionamento com base nas necessidades e nas
caractersticas singulares dos clientes referentes a ele.
6. Teste crtico de segmento: Faa pesquisas de marketing para testar a
atratividade da estratgia de posicionamento no segmento.

7. Estratgia de marketing mix: Expanda a estratgia de posicionamento do


segmento, a fim de incluir todos os aspectos do marketing mix.
Fonte: Adaptado de Kotler e Keller, 2006,p.258.
A estratgia de posicionamento competitivo, de acordo com Hooley,
Saunders e Piercy (2005, p. 197), "concentra-se na maneira pela qual os
clientes percebem as ofertas disponveis no mercado, comparadas umas em
relao s outras". Portanto, a idia bsica que, apesar de posicionamento
e segmentao serem conceitos distintos, no final das contas ambos esto
conectados pelas necessidades e desejos dos clientes e pelo forte
componente de percepo. A melhor forma de segmentao deve focar os
benefcios mais importantes para os diferentes grupos de clientes, enquanto o
posicionamento mais defensvel o advindo do reconhecimento do cliente
quanto ao fato de aquele produto ou servio especfico satisfazer melhor a
suas necessidades e desejos do que as ofertas concorrentes - eis os
componentes de percepo.
Uma organizao que se prope a atender esses clientes pode ser
mais lucrativa, tendo em vista que o foco no suprimento de necessidades
especiais e, portanto, a entrega de mais valor ao cliente, pode gerar um preo
prmio aos produtos e servios (Kotler; Keller, 2006), como nem sempre a
estratgia de ocupao de nichos de mercado requer grandes investimentos,
pode ser uma boa sada para pequenas empresas.
A abordagem pode ser ainda mais aprofundada e chegar ao "marketing
individual" (Churchill Jr.; Peter, 2000), que consiste na entrega de produtos e
servios "sob medida" para as necessidades dos clientes.
No entanto, imprescindvel salientar que toda segmentao (e sua
especializao em subgrupos do tipo nicho ou atendimento individual) deve
ser til em relao possibilidade de alavancar melhores condies de
negociao e de vantagem competitiva para a organizao. Kotler e Keller
(2006) apontam cinco critrios que, atendidos favoravelmente, podem
assinalar um processo de segmentao passvel de resultados positivos para
a organizao. So eles:

2.

4.

1 .Mensurabilidade. O tamanho, as caractersticas e o poder de compra


devem ser passveis de avaliao concreta.
Substancialidade. O segmento deve ser grande ou rentvel o suficiente para
ser atendido ou gerar preo prmio.
3. Acessibilidade. Deve ser efetivamente possvel atingir e atender ao
segmento.
Diferenciao. Os segmentos devem ser distintos entre si, isto , responder a
elementos distintos do composto de marketing.
5. Acionabilidade. Deve ser possvel desenvolver programas de marketing
especficos para atrair, atender e manter os clientes-alvo agrupados no
segmento.

4 - PRIORIZAO DOS ATRIBUTOS VALORIZADOS PELOS CLIENTES

4.1 Introduo
Um produto ou servio pode ser percebido pelos clientes pela qualidade
dos seus atributos. Por exemplo: uma cadeira pode ser avaliada pelo seu
design, sua cor, seu conforto, seu preo; um servio de restaurante pela
qualidade da comida, rapidez do atendimento, higiene do local. A essas
caractersticas dos produtos ou servios que possibilitam uma avaliao por
parte dos clientes damos o nome de atributos.
Entre os diferentes atributos do produto, quais so selecionados pelo
consumidor como indicadores da qualidade percebida?
Por que alguns atributos so escolhidos, enquanto outros so
desconsiderados?
Durante o processo de deciso de compra, o consumidor compara as
diferentes opes de produtos capazes de satisfazer s suas necessidades. Ele
seleciona, integra e avalia informaes relacionadas s marcas de produtos
para chegar a um julgamento. As informaes sobre as marcas enquadram-se
em duas categorias gerais de atributos: os extrnsecos e os intrnsecos.
Pode-se chamar de oferta qualquer produto ou servio que uma
empresa coloca no mercado. Elementos intrnsecos da oferta incluem os
componentes fsicos e as caractersticas funcionais, tais como design, cor,
resistncia e sabor, por exemplo. Os atributos extrnsecos associam-se ao produto, mas no fazem parte da sua composio fsica, dos quais so exemplos o
preo, a propaganda, a marca e a disposio no ponto-de-venda. Incluindo
esses tipos de atributos, a Figura 4.1 apresenta um modelo de meios e fim (ou
de causa e efeito), integrando as concepes de qualidade, preo e valor,
sendo esses trs componentes fundamentais (os meios) das avaliaes do
consumidor que precedem a deciso de compra (o fim). Ou seja, o consumidor
encadeia as percepes e os julgamentos sobre a qualidade, o preo e o valor
de uma oferta at chegar a uma deciso a respeito da compra.

Atributos
Intrnsecos

Preo
objetivo

Atributos
Extrnsecos

Qualidade percebida

Preo
Monetrio
percebido

Outros benefcios

Valor percebido

Atributos
Intrnsecos

Compra

Sacrifcio
percebido

Atributos de baixo nvel


Preo
No-monetrio
percebido

Percepes dos atributos de baixo nvel


Abstraes de alto nvel

4.2 Anlise de Preferncia (conjoint analysis)


D-se o nome de anlise de preferncia (conjoint analysis), de acordo
com Artes (1991, p. 1), aos processos que permitem obter e analisar, por meio
da estimao de modelos, experimentos cujas respostas expressam
preferncias individuais. Nesse caso, cada "modelo" um conjunto de partes do
produto.
A anlise de preferncia est ligada a um trabalho de Luce e Tukey, de
1964, no qual os autores pesquisaram o efeito conjunto de dois ou mais
atributos na ordenao de estmulos (nesse caso, estmulos de compra).
Basicamente estabeleceram-se as condies para a existncia de um modelo
de preferncia. A essa teoria deu-se o nome de medida conjunta ou conjoint
anslysis, em ingls.
4.3 Escala de Thurstone
Outra maneira utilizada para mensurar posies de preferncia do
consumidor quanto a uma srie de objetos, afirmam Freire e Almeida (2002),
o escalonamento ordinal expresso que indica "escala na qual se colocam as
coisas em ordem", ou simplesmente uma "rgua", ao longo da qual se colocam
as coisas em ordem de preferncia.
Thurstone (1959) props a criao de uma escala intervalar que se
diferencia da convencional por no ser criada arbitrariamente pelo pesquisador.
Dessa forma, no aquele tipo de escala com unidades de medida
preestabelecidas, em que o entrevistado deve indicar o seu grau de preferncia.
Na viso de Thurstone, deve-se desvendar a escala psicolgica (ou continuum
psicolgico) que existe na mente do consumidor. nesse continuum psicolgico
que o indivduo compara os estmulos e posiciona suas preferncias com base
nos julgamentos que faz em relao a esses estmulos.
4.4 Tcnicas Projetivas
As tcnicas projetivas so maneiras indiretas de questionamento que
encorajam os respondentes a projetar suas motivaes, crenas, atitudes ou
sentimentos subjacentes sobre algum assunto (Malhotra, 1993). Segundo Boyd
e Westfall (1979), essas tcnicas so utilizadas com o intuito de auxiliar os
consumidores a expressarem as diferentes imagens que possam ter a respeito
de marcas concorrentes de um determinado produto ou de atributos de um
produto ou servio.
Entre as vantagens de utilizao das tcnicas projetivas esto a
obteno de respostas que os respondentes normalmente no desejariam ou

no estariam aptos a fazer.


4.5 Matriz Trade-off
Na rea administrativa, a expresso trade-off est associada a
inmeros conceitos, quase todos significando uma troca: tem-se uma coisa ou
outra. Por exemplo: uma revendedora de carros revende Ford ou GM. Com o
advento de novas tcnicas administrativas, muitos trade-offs deixaram de ter
sentido, porquanto possvel ter, em muitos casos, por exemplo, "preo baixo"
e "qualidade". O conceito de trade-off abordado aqui est associado
percepo de prioridades por outras pessoas. Nesse sentido, GUT - gravidade,
urgncia e tendncia -, matriz de priorizao e trade-off so ferramentas que se
assemelham pelo resultado que produzem: uma priorizao, uma indicao do
que ou no importante, uma indicao do que ou no relevante.
De acordo com Meireles (2001), a matriz trade-off fora o respondente
ou pesquisado a fazer escolhas: dessa forma, possibilita saber, em condies
conflituosas, o que o respondente valoriza.
O primeiro passo consiste em identificar quais atributos da oferta (produto ou servio) podem ser percebidos e avaliados pelos clientes. A lista pode
ser longa, mas convm apontar apenas 5 ou 6 atributos. Anton et aI. (2004),
buscando a preferncia de clientes referentes a um negcio para atender s
necessidades de lazer, entretenimento, contato social e ocupao do tempo de
pessoas de classes mdia e alta com interesse cultural, consideraram
inicialmente 15 fatores diferenciadores:

bom atendimento (ateno por parte de recepcionistas e


garons);
atendimento rpido e eficaz;
pblico homogneo;
aparncia, conforto, bem-estar no local;
limpeza e higiene no local;
qualidade da comida;
variedade do cardpio;
variedade de bebidas feitas na hora;
realizao de eventos culturais;
qualidade e diversidade dos eventos culturais;
facilidade para fazer reservas;
preos adequados;
facilidade no pagamento;
localizao, facilidade de acesso;
estacionamento com manobrista.

Partindo das 15 caractersticas competitivas iniciais e pesquisando um


pequeno grupo de clientes, Anton et aI. (2004) selecionaram as sete
caractersticas mais relevantes: (1) atendimento (ateno por parte de
recepcionistas e garons); (2) qualidade da comida; (3) qualidade e diversidade
dos eventos culturais; (4) facilidade de pagamento; (5) adequabilidade dos
preos; (6) localizao, facilidade de acesso e (7) estacionamento com
manobrista.

O nmero de questes que o indivduo tem de responder de


Q = [n ( n-1 )]/ 2, com n = 7 tem-se Q = [7(6)] / 2 = 21 questes. Com base
nessas sete caractersticas, elaborou-se um questionrio trade-off com sete
atributos, como mostra a Figura 4.3.
De acordo com Meireles (2004, p. 674), o questionrio a apresentar aos
clientes tem duas partes importantes: o caput ou cabealho, que convida o
cliente a responder ao questionrio, e o corpo do questionrio. Para estruturar a
matriz trade-off, necessrio entender que todas as variveis sero
comparadas. No presente caso, necessrio estabelecer comparaes entre
as variveis, o que gera um questionrio trade-off com 21 escolhas: 1-2; 1-3; 14; 1-5; 1-6; 1-7; 2-3; 2-4; 2-5; 2-6; 2-7; 3-4; 3-5; 3-6; 3-7; 4-5; 4-6; 4-7; 5-6; 5-7 e
6-7.
A seguir, vem a planilha, com as colunas A e B, s quais o respondente
deve atribuir notas, de tal forma que A + B = 10.
Uma varivel importante para a anlise do resultado a RTO, isto , a
relao trade-off. Ela pode ser conceituada como a diviso da mdia da coluna
A pela mdia da coluna B.
Para se analisar os resultados obtidos, isto , para se entender os
RTOs calculados, necessrio que se faa uso da matriz de priorizao.
Considerando que a matriz trade-off tem 7 atributos, a matriz de priorizao
construda, nesse caso, com 7 linhas por 7 colunas, contendo os atributos do
servio em anlise.
Os valores a serem inseridos na matriz de priorizao so os valores
RTOs obtidos na etapa anterior. Eles so inseridos na parte superior diagonal
da matriz de priorizao.
Uma vez preenchida a parte superior da diagonal na matriz trade-off,
necessrio preencher a parte inferior. Em cada clula da coluna se coloca o
inverso observado na linha. O valor 3,00 o inverso de 0,33, ou seja, igual a
1/0,33.
5 INSTRUMENTOS PARA OUVIR OS CLIENTES
5.1 Porque importante ouvir o cliente
O comportamento do cliente pode ser entendido como o "estudo dos
processos envolvidos quando indivduos ou grupos selecionam, compram, usam
ou dispem de produtos, servios, idias ou experincias para satisfazer
necessidades e desejos".
O estudo desse comportamento de grande importncia para todos da
organizao, por permitir que se compreenda a gerao de valor para o cliente,
dado o seu propsito central de satisfao das suas necessidades e desejos.
Compreende-los possibilita o reconhecimento do mercado e sua perfeita
segmentao, bem como a obteno de vantagens competitivas sustentveis.
Caso contrrio, recai-se no que se costuma chamar de "miopia de marketing",
que um tipo de vis das caractersticas do mercado, obtidas com os
instrumentos utilizados para a efetiva anlise e interpretao da realidade.
5.2 Pedido do cliente versus necessidades do cliente

Em qualquer circunstncia, o sucesso do bom atendimento reside na


satisfao de alguma necessidade e (ou) desejo do cliente, apesar de nem
sempre ser fcil compreend-Ios. Eventualmente, o prprio cliente pode ter
dificuldade em exprimir sua necessidade ou dela nem mesmo ter conscincia.
Um bom exemplo para ilustrar a dificuldade dos clientes explicitarem, ou
mesmo perceberem, quais so suas reais necessidades, dado pela fabricante
americana de eletrodomsticos Whirlpool, que desejava aumentar suas vendas
de secadoras e lavadoras de roupas. Ela contratou um antroplogo para visitar
as casas das pessoas, conversar com todos os membros da famlia e observar
como usavam seus eletrodomsticos. Foi constatado que, em residncias onde
as pessoas so muito atarefadas, as mulheres no eram as nicas que lavavam
roupa. Munidos desse conhecimento, os engenheiros da empresa
desenvolveram botes de controle coloridos nas lavadoras e secadoras, para
tornar mais fcil a operao de crianas e homens (Kotler, 2000, p. 182).
A organizao deve sempre considerar a forma mais comum de o cliente
revelar sua real necessidade, qual seja, a busca dos servios que podem ou
devem ser oferecidos pelo bem a ser adquirido.
O quadro abaixo traz exemplos que explicitam a relao entre as
necessidades declarada e real.

Necessidades declaradas
Alimentos
Automvel
Televisor tela plana
Casa
Pintura da casa
Fonte: Juran, 1992,p. 75

Necessidades declaradas e reais


Necessidades reais
Nutrio, sabor agradvel
Transporte
Entretenimento
Espao para viver
Aparncia colorida, ausncia de manuteno

5.3 Ferramentas para ouvir os clientes


As ferramentas para se ouvir clientes se revestem de importncia ainda
maior por subsidiar a organizao com informaes explcitas, e exaustivas, das
reais necessidades dos clientes. A riqueza e a qualidade dessas informaes
exigem mecanismos investigativos especificamente desenvolvidos, sem os quais
no h como a organizao compreender seu mercado em toda a sua extenso
(qualidade e quantidade), para estar sempre motivada a empreg-Ios.
5.3.1 O conceito de valor para o cliente
A definio de valor para o cliente, de acordo com Adair e Murray (1996,
p. 64), apoia-se na expresso conceitual:

Valor para o cliente =

O que o cliente obteve

O que custou para o cliente

A soma total de tudo que se fornece ao cliente, abrangendo tangveis e


intangveis, compe o chamado "pacote de valor" para o cliente.
Complementarmente, ao se considerar aspectos como a base de experincia do
cliente com um servio ou produto, a ao da concorrncia e o efeito de
limitaes tecnolgicas na determinao dos limites de atendimento das
necessidades e desejos do cliente, chega-se ao conceito de valor mnimo
aceitvel por ele.

A empresa prospera.

sobrevive
VALOR MNIMO ACEITVEL

fracassa

VALOR

5.3.2 Bases para pesquisar o mercado-alvo


Admitindo-se que o sucesso da organizao dependa diretamente da
satisfao das necessidades reais e dos desejos dos clientes, com base no
conhecimento dos valores para o seu mercado-alvo, pesquisas de marketing
funcionam como instrumentos que viabilizam o emprego das ferramentas
adequadas a cada caso para ouvir clientes.
Pesquisas de marketing
Tipo

Descrio

Exploratria

Proporcionar ao pesquisador
maior familiaridade com o
problema em estudo

Autor
Selltiz et aI. (1959)
Churchil (1987)

Descritiva
Causal

Conclusiva

Desempenho
Experimental
Levantamentos amostrais
Mtodo histrico
Mtodos qualitativo e
quantitativo
Ex-post facto

Conhecer e interpretar a
realidade, sem interferir para
modific-Ia
Identificar as relaes causais
dos elementos da realidade em
estudo
Tem carter conclusivodescritivo da realidade em
estudo
Monitorar por determinado
perodo a realidade em estudo
Manipular aspectos da
realidade e obter evidncias das
relaes de causa e efeito
Estudo de campo.
Experimentos no campo.
Experimentos em laboratrio
Abordagem inferencial dedutiva
Abordagem experimental
prtica
Respostas verbais, livres
Aderente a uma escala
numrica
Entendimento do fenmeno j
ocorrido

Selltiz et aI. (1959)


Drake e Miller (1969)
Churchil (1987)
Selltiz et aI. (1969)
Churchil (1987)
Cox e Good (1967)
Kinnear e Taylor
(1979)
Kinnear e Taylor
(1979)
Drake e Miller (1969)
Kelinger (1973)
Festinger e Katz
(1959)
Luke et aI.
(1974)
Kirk e Miller (1986)
Sheth et aI. (2001)
Kelinger(1973)

5.3.3 Papis do cliente e ferramentas para ouvi-lo


A pesquisa e o estudo do comportamento dos clientes, com utilizao
das diversas ferramentas existentes, devem levar em conta o papel que cada
um deles exerce, isto , se pagante, comprador ou usurio (Sheth et aI., 2001, p.
55). O primeiro deve ser entendido como sensvel a preo, tendo as prprias
idias, expectativas e referncias de valor monetrio e formas de pagamento (
vista, financiado, leasing, cash, carto de crdito ou cheque); o comprador
certamente ter suas preferncias por um ou outro canal de vendas e, nesse
caso, pode ter diferentes expectativas quanto ao atendimento (corts e eficaz
para compras pessoais, em lojas ou mesmo por telefone), auto-explicativo e
descomplicado (via Internet, e-commerce); finalmente, o usurio exigir que o
produto ou servio atenda plenamente s suas expectativas de satisfao,
desejos e necessidades.
A obteno de informaes-chave acerca do comportamento dos
clientes, por meio das mltiplas ferramentas existentes para ouvi-Io, exige o
desenvolvimento de um processo estratgico para ouvir e sistematizar, como
indicado abaixo.

Definir os objetivos da pesquisa


Criar uma estratgia para
Coletar
ouvire organizar as informaes
Alinhar-se com a voz do cliente
Analisar as informaes

Fonte: Kotler, 2000, p. 127; Whiteley, 1996, p. 68

Perguntas-chave versus ferramentas para ouvir clientes


Pergunta-chave
Que caractersticas do produto e
servio o cliente considera mais
importantes?
At que ponto a organizao est
oferecendo
as
caractersticas
do
produto e servio que o cliente deseja
em relao s suas expectativas e aos
concorrentes?
O que o cliente acredita estar errado ou
faltando?

Ferramenta pra ouvir clientes


Grupo de foco, painel de clientes,
entrevistas individuais
Pesquisas de opinio, visita a clientes,
visita do cliente empresa, mailing,
contatos pessoais, informais, registro de
contatos com clientes
Visita a clientes, SAC, gemba, field
intelligence, contatos pessoais, informais

A partir da dcada de 1990, surge na empresa moderna a figura do ouvidor de clientes (ombudsman), com a misso de atend-Ios, assimilando crticas
e sugestes, e de aprimorar processos, produtos e servios.
Ao propor mudanas nas rotinas de servio e atendimento aos clientes,
definir alteraes nos sistemas produtivos e rotinas gerenciais, sugerir novos
produtos e aprimoramentos nos produtos e servios existentes, o ombudsman
caracteriza-se como um dos mais importantes elementos de mudana em sua
organizao.
Com a disseminao do uso da rede mundial de computadores, diversas
ferramentas para se ouvir clientes passam a tomar o carter on-line, abrindo,
assim, um canal direto, instantneo e de fcil acesso dos clientes s
organizaes.
No grupo de foco on-line, os clientes participantes renem-se em uma
sala de bate-papo (chat room), com um moderador, permitindo organizao
"assistir" a toda a reunio pelo computador. possvel ainda interromper o
moderador a qualquer instante com e-mails rpidos, que no podem ser vistos
pelos participantes. Empresas que tm experimentado essa nova tcnica
descartam a realizao de grupos de foco tradicional, mesmo no ouvindo as
vozes e mensagens corporais dos seus participantes, pois consideram-nos mais
honestos quando o fazem pela Internet, alm de incorrerem em custos muito
menores e obterem o relatrio conclusivo da reunio em apenas algumas horas.
6 CUIDADOS AO OUVIR OS CLIENTES

6.1 Introduo
A tarefa de ouvir clientes envolve cuidados, pelo fato de que eles nem sempre
sabem o que querem, quando ou como querem. Este captulo prope que a
preocupao maior de se ouvir clientes deve ser identificar as necessidades
no-atendidas, em vez de buscar saber o que os clientes utilizam para
atender s suas necessidades articuladas.
6.2 Os clientes sabem o que querem
Refletindo sobre o tema, na tica da questo "Ser que os clientes sabem o
que querem?", possvel fazer diversos ensaios ou anlises teis para o
momento em que necessrio ouvir os clientes. Por exemplo: importante
destacar que cada cliente, quando manifesta seu interesse por algo (bem ou
servio), est de alguma forma estimulado genericamente por necessidade ou
por desejo.
Muitas variveis podem estar relacionadas quando a pauta entender que os
clientes querem. As perspectivas econmicas, por exemplo, so sempre muito
marcantes na hora do cliente manifestar seu interesse por algo ou realizar a
compra, lembrando que a grande maioria da populao mundial no dispe
de recursos financeiros para comprar tudo que deseja, a qualquer preo.
Mesmo assim, possvel identificar que muitos indivduos apresentam
disposio para comprar certos produtos customizados, pagando pela
exclusividade ou diferencial.
Portanto, para se ter capacidade de ouvir os clientes, preciso lembrar-se de
que as motivaes individuais esto sempre manifestas por eles de alguma
forma, individualmente. Entende-se motivaes aqui, em termos simplificados,
como as atividades pelas quais os indivduos se engajam a um objetivo
(Gade, 1998, p. 86). Sendo assim, tais atividades so determinantes do que
os clientes dizem necessitar. Porm, necessrio ter em mente que as
necessidades, assim que so declaradas, podem vir envoltas por distores
ou rudos na comunicao, o que pode resultar ou no em uma resposta
adequada, dependendo da capacidade de interpretao do indivduo que
ouvir o cliente.

6.3 Risco de ouvir as necessidades dos clientes


Nesse contexto, uma reflexo bastante til parte do posicionamento crtico de
Hamel e Prahalad quanto idia de se ouvir clientes. Para eles, os clientes
no sabem identificar exatamente o que necessitam. Sendo assim, de
responsabilidade das organizaes buscar entender as necessidades atuais e
potenciais para procurar antecipar-se a elas, em vez de atender s
necessidades atuais identificadas. Grosso modo, as organizaes, ao
anteciparem as necessidades, na verdade esto desenvolvendo novas
necessidades e colocando-as persuasivamente, at na mente dos
clientes.

Para esses autores, existem trs tipos de empresas:


1. as que tentam levar os clientes para onde eles no querem ir;
2. as que escutam os seus clientes e respondem s suas necessidades
articuladas;
3. as empresas que levam os clientes para onde eles querem ir, mas
ainda no sabem disso (Hamel e Prahalad, 1995).
A proposta de Hamel e Prahalad, ao que parece, pode ser entendida da
seguinte maneira: em vez de as organizaes perguntarem aos clientes ou
clientes potenciais sobre os produtos e servios que desejam, elas devem
question-los sobre quais suas necessidades no-atendidas (no todo ou em parte).
Esse posicionamento se justifica pelo sentido de necessidades declaradas versus
necessidades reais, lembrando que as necessidades declaradas so diretamente
expressas pelos clientes (em primeira instncia), porm muitas vezes, no
conseguem representar exatamente o que necessitam.
Ainda a esse respeito, vale recorrer a Karl Albrecht, no livro A nica coisa
que importa (1997), quando diz:
(...) voc precisa entender a distino entre caractersticas e benefcios, que
igual distino entre caractersticas objetivas do produto daquilo que voc
oferece ao cliente e o valor subjetivo que ele obtm ao experiment-lo.
Caso em questo: vrias centenas de milhares de pessoas compram, todos
os anos, brocas de um quarto de polegada nas lojas de ferragens. Muito
poucas entre elas querem brocas de um quarto: a maioria quer furos de um
quarto.
Milhes de pessoas pagam para que gs e eletricidade sejam levados at
suas casas. Elas no querem gs ou eletricidade. Querem aquilo que o gs
ou a eletricidade fazem para elas. As razes pela qual uma pessoa compra
um pequeno Honda e outra compra um Mercedes no est nos produtos em
si, mas nos significados que eles tm nas vidas dos respectivos
compradores. So esses significados que precisamos descobrir - a verdade
oculta por trs das caractersticas objetivas.
Charles Revson, executivo chefe da multibilionria Revlon, resumiu da
melhor forma a idia do valor subjetivo ao explicar os produtos da sua
empresa. "Quando ele sai da fbrica baton", disse ele, "mas quando passa
por cima do balco da loja de departamentos, esperana". (Albrecht,
1997, p. 99-100)
6.4 Miopia de Marketing e o cuidado ao ouvir as necessidades dos clientes
Acreditar que se sabe o que fazer (como, onde, quando, para quem e
porque) um posicionamento errneo e contraditrio ao contnuo aprendizado que
as organizaes devem demonstrar ao longo do tempo, ocasionando erros
particularmente visveis aos clientes.
Portanto, muitos riscos ao ouvir os clientes no esto ligados sua forma
de pensar e de agir, mas na forma pela qual as organizaes entendem o que eles
realmente querem dizer (importncia do entendimento das distines entre
necessidades declaradas e necessidades reais). Esse cuidado pode evitar que
ocorra a "arrogncia organizacional", que leva muitos gerentes e diretores a
pensarem que sabem o que os clientes querem ou, pior ainda, o que melhor para

eles; arrumando solues mirabolantes, que no passariam de, no mximo, um


empenho promocional de vendas.
Nesse sentido, a miopia de marketing um tipo de ato consciente ou
inconsciente de muitos profissionais que teimam em no querer enxergar o que
est, de certa forma, revelado aos seus olhos e ouvidos. Os clientes, mesmo no
relatando detalhadamente determinadas questes referentes ao processo de
aquisio de um bem ou da contratao de um servio, tendem, pelo menos, a
demonstrar as linhas gerais de seu interesse, principalmente porque cada vez
maior a preocupao com a realizao de um investimento ou compra acertados,
para no desperdiarem dinheiro e tempo. Ou seja, os clientes esto, sim,
preocupados em informar o que julgam necessrio para adquirir algo e, se
devidamente estimulados, podem dar muito mais informaes do que muitos
gerentes esto habituados a ver.
Em outras palavras, mesmo que os clientes no declarem com absoluta
clareza seu real interesse, pelo menos declaram algo, e a partir desse algo que as
organizaes devem agir.
Estimule os clientes a se pronunciarem, oua-os, interprete-os, compile
suas falas e tome medidas no sentido de cumprir suas expectativas, necessidades e
desejos, superando-os.
6.5 Valores mudam com o tempo e so variveis entre clientes
Os valores para os clientes so:
1. Instrumentais: instrumentos para satisfazer as necessidades e os
desejos dos clientes.
2. Dinmicos: mudam com o tempo.
3. Hierrquicos: so estruturados em nveis, partindo de valores
universais na base.
cada vez mais diversificados medida que atingem nveis mais altos,
4. sinrgicos: quando um valor aumenta a utilidade de outro. Os valores
de desempenho, preo e servio (que so os trs valores universais)
so mais elevados quando no h compensao entre eles, ou seja,
sem a funo adio.
5. especficos dos papis: entende-se que diferem para pagante,
usurio e comprador.
6. variveis entre clientes (Sheth et al., 2001, p. 93): cada cliente tem a
prpria dimenso de valor para cada produto ou servio.
No parece ser fcil a misso de quem precisa ouvir o cliente e/ou se
antecipar s suas necessidades. Os clientes no sabem identificar o que
necessitam: o que eles valorizam parece sempre caminhar para nveis maiores de
exigncia e, no bastasse isso, o que um cliente valoriza no o mesmo que outro
valoriza.

7 SELECIONANDO CLIENTES QUE INTERESSAM


7.1 Introduo

O tema seleo de clientes faz parte de uma discusso contempornea na


rea de administrao, que envolve analisar a carteira de clientes e selecionar
aqueles que interessam, envolvendo inclusive a opo de no atender determinados
clientes ou segmentos tradicionalmente focados. Isso geralmente ocorre quando
eles deixam de ser rentveis e passam a ser deficitrios.
As empresas de porte mdio e alto crescimento tm sucesso pelo fato de
identificarem e satisfazerem as necessidades de certas espcies de
clientes, no de todos, por tipos especiais de produtos e servios. (...) Os
acadmicos de administrao chamam isso de segmentao de mercado.
Os empreendedores chamam de bom senso. (Clifford e Cavanagh, 1985,
p. 45)
Alguns especialistas em marketing sugerem a empresas que analisem sua
carteira de clientes e eliminem segmentos que no produzam retornos atraentes.
Peritos em fidelidade enfatizam a necessidade de dirigir programas de reteno aos
"bons" clientes, ou seja, os rentveis, e incentivar os "ruins" a buscar a concorrncia.
J os softwares de gesto de relacionamento com o cliente Customer Relationship
Management (CRM) trazem meios cada vez mais sofisticados de identificar clientes
de baixo desempenho e elimin-Ios da lista, se essa for a deciso.

7.2 O porqu da seleo de clientes

Quando se trata do assunto selecionar clientes nada fica fcil Usar a


expresso "clientes que no interessam" pode ser muito desagradvel em
discusses da organizao, j que muitas empresas fazem o possvel e o impossvel
para manter seus clientes e alguns diretores no querem nem ouvir falar no assunto.
Nesse sentido, vale lembrar que o Cdigo de Defesa do Consumidor deixa claro
quais so os direitos e deveres das partes (organizao e clientes). O processo de
desistncia por investimentos para certos grupos (segmentos ou nichos) de clientes
no simples nem popular, mas muitas vezes necessrio.
Entender que tipo de cliente rentvel para a empresa.
A empresa est preparada para atender a esse tipo de cliente?
A estratgia da empresa tem cobertura sustentvel para todos os
tipos de clientes a que atende?
Esses clientes podem se tornar parceiros?
O que faz certos clientes realmente rentveis? (Essa questo est
inteiramente ligada misso da organizao, pois vai ao encontro do
que a direciona para o mercado, ou seja, seu posicionamento
estratgico e sua funcionalidade).
Uma estratgia de ampla cobertura (mercado de massa), abrangendo todo

o mercado, somente se torna lucrativa e vivel se os atributos do produto ou servio


so amplamente desejados por todos os clientes (atuais ou potenciais) ou pelo
menos pela maioria deles.
Caso a organizao tenha de diversificar sua atuao para atender todos os
tipos de clientes, provavelmente seu posicionamento estratgico deva sofrer
modificaes, o que pode causar fragmentaes dentro da prpria empresa e
provocar muitos danos em todo o processo interno, j que a cultura organizacional
estabelecida e o perfil do endomarketing existente tendem a tornar a empresa mais
ou menos apta a adaptaes ao mercado .
Nesse caso, quanto mais as organizaes estiverem preparadas para lidar
com mudanas estruturais internas e de mercado, menos dolorosos sero os
processos de transio de produtos e/ ou servios em um segmento de mercado j
explorado ou em um segmento a explorar.
Todo e qualquer negcio deve ser voltado ao cliente e, principalmente, ser
focado nele e nas suas necessidades e desejos, passando, portanto, para o sentido
de foco do cliente. Essa uma verdade que sempre ser defendida e estar
entranhada nas organizaes.
Tente visualizar a situao de uma indstria de balas. Algumas revendas de
doces vendem poucos pacotes de balas, outras vendem muito. Para viabilizar o
negcio, a empresa somente vende a carga fechada, ou seja, um lote mnimo de
balas que possa lotar o caminho de entrega. As revendas pequenas, que, mesmo
com considervel giro de produto, no se enquadram como clientes diretos dessa
indstria, j que fazem apenas compras fracionadas, podem ser os tpicos clientes
que devem ser descartados, no que no sejam interessantes, mas pelo simples
fato de no se enquadrarem no perfil de distribuio da empresa, o que tornaria
oneroso demais o processo logstico, inviabilizando a atividade.
Metaforicamente, o importante ressaltar que, por mais que se fale em
tratar cliente como "rei", bvio que a empresa deve estar preparada para ser seu
palcio, caso contrrio, ir se transformar em runas.
A credibilidade a chave para o processo de posicionamento no mercado
(McKenna, 1993, p. 88). Para que o produto ou servio seja posicionado de forma a
atender os diferentes tipos de clientes, preciso que a credibilidade seja sempre
notada, o que far com que tanto empresa como cliente possam sair de
relacionamentos estreitos, quando no mais gerarem negociaes rentveis, sem
seqelas para nenhuma das partes.
sabido que a manuteno de clientes tem um custo pelo menos cinco
vezes menor, quando comparado ao custo de conquistar novos clientes. Mas isso
no pode significar correr riscos para manter todos os clientes a qualquer custo.
Mesmo em condies como essa, a deciso de deixar alguns clientes deve ser

tomada.
Mudar significa manter prioridades. O principal momento da deciso de
manter clientes na organizao gera um conflito imenso, mas preciso mudar para
se tornar mais rentvel e mais competente na arte de atender, conquistar e reter
clientes. Essa necessidade, tecnicamente, ultrapassa o "gostaria que fosse feito
isso" e alcana o " preciso que isso seja feito". Organizaes incapazes de tomar
decises como essas quando necessrio, certamente, estaro vagando
perigosamente pelas vias do fracasso, pois, em um mercado cada vez mais
competitivo, onde os concorrentes procuram a cada instante detectar uma fraqueza
do adversrio para aproveitar-se dela ao mximo na disputa por conquistar clientes
potenciais.
Selecionar clientes a forma mais inteligente de trabalhar com
profissionalismo, buscando parcerias e criando relacionamentos duradouros por
meio de ferramentas que avaliem a satisfao e a insatisfao dos clientes.
Para fazer valer uma campanha de marketing de relacionamentos, seria
ideal atuar por meio do uso de ferramentas como o CRM ou outros recursos de
mesma ordem, como o Enterprise Resource Planning (ERP). Para a aplicao de
conceitos e tcnicas de negociao e vendas, fundamental que a organizao os
conhea, tanto quanto deve conhecer os prprios produtos ou servios, processos,
propsitos e objetivos futuros, para somente ento identificar exatamente a quem,
como, quando e por que deve atender.

7.3 Como selecionar clientes


Fazer a seleo de clientes necessrio, contudo, no se pode perder de
vista que, se a conta no for estratgica, deve ser repensada ou dispensada, mesmo
que seja um processo doloroso. Um cuidado importante nesse caso a separao
de conta estratgica para produtos de moda (timing de moda) e para produtos cuja
tendncia esteja estabelecida (commodities), pois, algumas vezes, os produtos de
moda podem, devido curta durao que ela tem, levar a erros de interpretao de
viabilidade ou retorno por cliente.
A idia de se observar a viabilidade de um negcio com base puramente
tcnica, considerando apenas o relacionamento de longo prazo entre organizao e
clientes, pode causar falhas no processo de deciso, pois a organizao no est se
utilizando de oportunidades de longo, mas de curto prazo. Ento, quando o pblicoalvo consumidor for, por exemplo, o infantil (portanto, os clientes so os pais), a
organizao precisa ter produtos que o acompanhem por toda a sua vida, o que no
na maioria dos casos interessante nem vivel.
Para explicar melhor a questo de como selecionar clientes, necessrio
falar sobre a atividade estratgica. Empresas com viso administrativa e

mercadolgica no esperam o cliente ir embora insatisfeito nem ter prejuzos. Elas


tm, sim, a iniciativa de localizar pontos de conflito em relacionamentos e em
processos pouco saudveis para a rentabilidade do negcio e atuar de forma a
sustentar seu sucesso no mercado, mantendo e concentrando energia em clientes
rentveis e abrindo as portas de maneira cordial e sincera para clientes que no se
encaixem ao perfil adotado pela organizao.
A questo, portanto, no abandonar clientes indiscriminadamente; pelo
contrrio, se isso realmente precisar ser feito, que seja com o mximo conhecimento
das partes, evitando que o cliente se sinta discriminado e ataque a empresa na sua
sada (lembre-se de que genericamente um cliente insatisfeito fala mal da empresa
para dez ou mais pessoas e um satisfeito, para uma ou duas). Clientes conscientes
de sua interao com a organizao migram sem deixar seqelas. Alis, possvel
at que voltem em outros momentos e em condies mais lucrativas.
Alm disso, recomendvel que no se perca de vista jamais o fato de que
algumas contas deficitrias so mantidas porque outras altamente lucrativas esto
ligadas a elas, havendo uma relao de interdependncia, o que se traduz com a
certeza de que clientes lucrativos, de modo geral, seriam perdidos se no fossem
atendidos por meio de algumas contas que, para a empresa, no so interessantes
(porm, so necessrias), j que esses clientes tambm necessitam, vez por outra,
de tais produtos ou servIos.

7.3.1 Tcnicas de seleo


A organizao pode utilizar vrias formas de selecionar clientes que no
interessam. Para abordar e explicar melhor esse fato, tem-se o Ciclo de
Administrao de Pedido (CAP), no qual relatado o envolvimento de trs
elementos bsicos: anlise, focalizao do sistema e estratgia poltica, como forma
de seleo. Dentro do conceito do CAP, tem-se:
1. Anlise: faa um fluxograma do seu CAP - mapeie lacunas.
2. Focalizao do sistema: junte as peas e v alm das fronteiras
interdepartamentais ou interfuncionais.
3. Estratgia poltica: fixe-se em um pedido (Shapiro e Sviokla, 1995,
p. 74).
Uma nova viso identificada dentro da organizao, pois parte-se do
princpio da anlise, em que necessrio obter um tipo de ferramenta para mapear
os processos, seja por meio de fluxogramas, seja com montagens de painis com
grficos do fluxo de pedidos - representando graficamente o fluxo dos pedidos,
desde o primeiro passo at o ltimo -, dando nfase aos problemas, oportunidades e
passos para aes potenciais, podendo analisar caso a caso.

Aps anlise e ,discusso do foco da organizao, realisticamente


comprovado que a poltica do CAP estabelece as dIferenas, podendo levantar
dificuldades de atendimentos de pedidos entre departamentos, porque muitas vezes
mudam a "rotina" da empresa, devendo, por isso, ser descartados, caso isso venha
a onerar os processos internos.
Ainda possvel se utilizar de trs questes bsicas para iniciar uma anlise
criteriosa e adot-Ias como tcnica de seleo de clientes. Pense que as respostas
devem ser iniciadas obrigatoriamente com "sim" ou "no":

A organizao sabe os tipos de clientes que possui e quo rentveis


eles so?
A organizao est produzindo resultados voltados somente para os
clientes e no para si prpria?
A organizao est focada apenas em aumentar a lista de clientes a
qualquer custo?

Qualquer resposta afirmativa para qualquer uma dessas questes j


caracteriza uma viso errnea em funo dos clientes e da prpria empresa. Porm,
ainda existem alguns casos em que se insiste em fazer o que vem sendo feito, e que
s tem piorado a situao econmica da organizao.

7.4 Defesa de seleo

Um cliente perdido em decorrncia de problemas com qualidade talvez


nunca mais seja recuperado. Alm disso, ele pode levar outros 20 ou mais clientes;
com essa afirmao, espera-se maior sensibilidade e entendimento da importncia
cada vez maior de selecionar clientes de maneira correta e no simplesmente perdlos, sem prioridade alguma.
A conquista de um mercado um processo rduo para uma organizao.
Conquistar clientes, mant-los e obter lucros em transaes o sonho de todos os
gerentes, diretores e presidentes. Mas nada to simples. O sucesso nos negcios
baseia-se no desenvolvimento de relaes e na sua sustentao.
A organizao no pode ficar se modificando a todo momento para garantir
a soluo deste ou aquele cliente. A soluo deve ser aplicvel para todos clientes
(segmentos ou nichos) e da melhor forma possvel, lembrando-se de que nos casos
de customizao essas idias sofrem algumas alteraes. Porm, o destaque que
o cliente est disposto a pagar pela diferenciao.
O cliente muitas vezes busca valores intangveis em produtos e servios, e
somente organizaes que estejam preparadas para atender a esse chamado sairo

vitoriosas desse processo de relacionamento, de certa forma avanado, entre


organizaes e clientes.
A defesa de seleo de clientes baseia-se no conceito de uma empresa
manter sua vantagem competitiva, coordenando a comunicao (empresa-clientes)
e operando de forma rentvel com os clientes para obteno de bons resultados de
ambas as partes.

8 CANAIS DE ACESSO
8.1 Canais de acesso dos clientes s organizaes
Os canais de acesso devem oferecer a possibilidade de receber
retorno de todas as pessoas que de alguma forma so impactadas pelos
resultados da organizao. Uma estrutura eficiente de atendimento ao cliente
inclui um conjunto de fatores que podem ser classificados como:
infra-estrutura;
recursos humanos.
Podem ser considerados como infra-estrutura os componentes
relacionados com meios de comunicao e informao fsicos e virtuais:
1. Canais. Por onde ingressa, transita e retoma a comunicao com
o cliente.
2. Formulrios e padres de atendimento. As ferramentas por
meio das quais so estruturadas, registradas e organizadas as
interaes com o cliente.
3. Equipamentos e softwares.
Onde so armazenadas,
processadas e consolidadas as interaes.
Os canais de acesso constituem a parte mais sensvel da comunicao
com o cliente, pois representam o dilogo constante cliente-empresa-cliente.
Na abordagem tradicional de estudo dos canais de acesso, possvel
ainda identificar:
o contato pessoal por meio da fora de vendas e gerentes de
contas;
o contato postal via correio, com envio de correspondncia;
o contato telefnico e por fax (mais conhecido genericamente
como Servio de Atendimento ao Cliente - SAC);
Internet;
correio eletrnico
Hoje possvel, com uma plataforma de baixssimo custo sobre
Internet (90% menor que as chamadas telefnicas comuns):
falar ao telefone com o cliente;
gerenciar o Servio de Atendimento ao Cliente;
atender correio eletrnico;
manter chats e conferncia on-line.

Os canais de acesso atuais no so to presenciais, mas, em contrapartida, so diretos, em tempo real, e exigem velocidade, continuidade e
integrao. Ficou mais fcil? Sim. Mas o cliente pode exigir mais.
A organizao estar inserida na "era da empresa em tempo real", se
tiver investido no Sistema Integrado de Informao.
De agora em diante, o cliente nunca ser um cliente satisfeito. Os
clientes esto recebendo mais servios e produtos sob medida e cada
vez mais opes, e j vimos que o cliente pode chegar a um nvel de
expectativa muito superior ao que podemos lhe oferecer. Ou seja,
acabamos de fazer uma melhoria em nosso produto e o cliente j
passa a ter isso como padro mnimo e espera por uma nova melhoria.
A empresa tem de se convencer de que precisa melhorar seu
relacionamento com o cliente continuamente. No uma questo de
atingir uma srie de metas e sim uma questo de se envolver em um
processo de melhoria sem fim. (McKenna, 1998, p. 9)
E como essa mudana de comportamento se v refletida na chamada
gesto da qualidade? Alm da certificao da qualidade, as empresas agora
procuram deixar documentados seus esforos de aproximao e compreenso
do cliente e compromisso com a sociedade, com testemunhos tcnicos publicamente divulgados. Vrios prmios mundiais tm sido institudos para dar esse
reconhecimento. No Brasil foi institudo o Prmio Nacional da Qualidade
(PNQ). Seriedade, rigorosidade e efetividade do processo para a obteno
desse prmio conduziram o Brasil ao reconhecimento dos maiores foros
internacionais. As empresas que fazem jus ao prmio so consideradas
modelos organizacionais de nvel mundial. Na lista de empresas que ganharam
o prmio, desde sua instituio (o primeiro foi para a IBM em 1992), podem ser
encontradas desde organizaes no-governamentais (ONGs), como a Casa
da Misericrdia de Porto Alegre (PNQ 2002), a empresas privadas, como a
Bahia Sul Celulose S.A. (PNQ 2001) e a Politeno (PNQ 2002).
Por que cit-Ias neste captulo e por que citar o PNQ?
Porque o fator principal detectado estatisticamente por Peters e
Waterman, ao estudarem as empresas mais bem-sucedidas no
mundo, e que ainda permanecem no mercado, foi a
comunicao e a integrao dos processos dentro e fora da
organizao.
Porque o PNQ um estmulo integrao e viso sistmica
que inclui clientes, lideranas e pessoas internas organizao.
8.2 Identificando e escolhendo canais de acesso
Em primeiro lugar, fundamental saber quais so os meios fsicos
disponveis para criar e manter o acesso do cliente empresa.
Os canais de acesso do cliente organizao devem ser sempre
diretos e interativos e podem ter diferentes perfis. Perfil presencial aquele
que caracteriza o contato entre o cliente e o representante da organizao em
entrevistas individuais, reunies de grupos, visitas empresa e eventos
organizados para criar um ambiente de aproximao. Perfil no-presencial

aquele no qual o cliente pode se manifestar e ser atendido pelos meios de


comunicao, como correio, telefone, fax, Internet.
Os canais de acesso no-presenciais so cada vez mais atrativos, mas
exigem muito controle, planejamento e integrao para serem realmente uma
ferramenta de conquista e manuteno do cliente. Muitas vezes, redues
oramentrias levam reduo do acompanhamento de sites, telemarketing,
help desk, com resultados desastrosos.
Para melhor entender e decidir sobre a aplicao de uns e outros, segue
uma curta anlise dos mais utilizados.
O servio 0800. Surgiu em 1994 e um dos servios mais utilizados
de telefonia. avanada. Para reclamaes, somente o 0800 pode ser utilizado.
Essa mais uma demonstrao da relevncia do direito que o cliente tem de
reclamar. Com esse servio, os clientes podem entrar gratuitamente em
contato com a empresa, de qualquer ponto do pas, com um nico nmero
telefnico.
Telemarketing. Embora tenha sido o grande sucesso do sculo
passado, certo que nos ltimos anos o servio tem perdido muito de
credibilidade e confiana. Nos Estados Unidos, tm sido criados sistemas
bloqueadores de telefones para evitar as mensagens e contatos de
telemarketing. No Brasil, as tentativas legais de bloqueio no foram adiante,
mas, segundo pesquisa da Escola Superior de Propaganda e Marketing
(ESPM), "metas imediatas de venda podem at ser atingidas, mas resultados
de longo prazo ficam comprometidos. O telemarketing provoca a antipatia do
consumidor ... " (Exame, jan. 2005, p. 85). Por esse motivo, esse canal deve
ser criteriosamente utilizado.
Help desk. (suporte tcnico a produtos e/ ou servios) Serve para
todos os tipos de negcio e portes empresariais. Aconselhvel para televendas
(servio de reservas para empresas de transporte).
Call center. (negociaes de dvidas, cobranas, encerramento de
contas bancrias, suspenso de cartes de crdito, atendimento a fora de
vendas, filiais e fornecedores) Suporte para campanhas em televises, rdios,
jornais e revistas (lanamento de produtos, sorteios de prmios, votaes).
Mas no s as vias, ou os caminhos virtual e fsico, so importantes; tambm
as "estaes" a serem percorridas durante o contato do cliente com a empresa
devem ser amigveis e efetivas.
H ainda outro aspecto que deve ser levado em considerao. O fato
de adotar meios eletrnicos, impessoais, no deve ser transformado na
terceirizao do contato, porque, a partir desse momento, a relao ser
indireta. De nada adianta ter um sistema de atendimento, se o cliente no for
ouvido diretamente pelo fornecedor.
Como exerccio, sugere-se construir uma matriz de atributos, proposta
Albrecht e Bradford, considerando os atributos listados a seguir, que esto
relacionados com as necessidades e os desejos dos clientes quanto infraestrutura dos canais de comunicao.
Acesso. A acessibilidade da localizao do servio, incluindo a
facilidade de encontrar o ambiente da sua prestao e a clareza
do trajeto.
Disponibilidade. A disponibilidade das instalaes do servio, dos
funcionrios e dos bens oferecidos ao cliente. No caso do

pessoal de contato, isso significa o ndice de funcionrios/ cliente


e o tempo que cada funcionrio dispe para passar com o cliente
individual.
Funcionalidade. A natureza do servio e sua adaptao ao
propsito da "qualidade do produto", das instalaes e dos
artigos sofIsticados.
Confiabilidade. A confIana e a consistncia do desempenho das
instalaes, dos produtos e do pessoal da organizao de
servio. Isso inclui pontualidade de entrega e manuteno dos
acordos firmados com o cliente.
Responsividade. Velocidade e pontualidade na entrega do
servio. Isso inclui a velocidade da produo e a habilidade da
organizao do servio em responder prontamente s
solicitaes do cliente, com espera e tempo de fila mnimos.
Segurana. Segurana pessoal do cliente e de suas posses,
enquanto participa ou benefIcia-se do processo do servio. Isso
inclui a manuteno da confidencialidade. (Johnston e Clark,
2002, p. 135-7).

8.3 Servios de telefonia e meios integrados


Ao analisar os canais utilizados pelas empresas "modelo de
excelncia", possvel verificar que os tradicionais canais de acesso do
cliente, como SAC via fax ou via correio, comeam a circular por outro meio,
que representa significativamente uma formidvel mudana de estratgias para
as organizaes. Essa juno e combinao que atinge elevadssimo nvel de
utilizao no sculo XXI a plataforma de telecomunicaes Internet.
8.4 Canais de acesso no Brasil
Para tratar esse contexto, esta obra aborda os critrios de excelncia
do PNQ como referncia.
Entre os quesitos (critrios) considerados para concesso do prmio,
podem se destacar dois que esto associados a este captulo: "Critrio 3 Clientes" e "Critrio 6 - Pessoas". Especificamente no critrio do item "3.2 Relacionamento com o cliente", pode-se ler:
Compete s organizaes: (a) selecionar e disponibilizar canais de
relacionamento, (b) gerenciar as reclamaes ou sugestes, (c)
determinar o grau de satisfao, insatisfao e fidelidade dos clientes e
(d) construir relacionamentos para manter as atividades atuais e
desenvolver novas oportunidades. (Fundao ... , 2004, p. 30)
Esses aspectos abordados pelo PNQ so bastante familiares ao leitor,
pois fazem parte, com maior ou menor efetividade, do dia-a-dia das empresas,
no presente (SAC, RNC, 0800, 0300, "Fale conosco" etc.).

Canais de acesso dos clientes em algumas empresas do Brasil

Hospital Taquaral

Politeno PNQ 2002


Centrais de
SAC - Servio Apoio
atendimento ao
ao Cliente
cliente (telefone)

Bahia Sul PNQ 2001


Visitas a clientes pela
fora de vendas

7 Ofcio
SAC - Servios
de Atendimento
ao Cliente

Telefone (0800 e
ramal)

Programa fast line e


fast line export
(contato eletrnico
com senha)

Telefones fixos e
celulares

Internet

Carta

Sistema de telefonia
via satlite e 0800
(conferncia
telefnica ou
videoconferncia)

Linha 0800

Caixas de
sugesto

Fax

Sistema de telefonia
celular

Home page/Internet

Telefone

Contato pessoal

Correio eletrnico
pela homepage

Correio eletrnico

Pesquisas
peridicas

Site na Internet

Visitas dos clientes

0800 - Disque
Ambulncia

Feiras e congressos

Entrevista de sada
Contato do comit
executivo com os
clientes
8.5 Ombudsman
O papel do ombudsman no pode ser confundido com o de defensor
dos clientes e algoz da equipe ou vice-versa, pois esse profissional precisa
estar provido de iseno na sua capacidade de anlise, levantando as
ocorrncias quanto a sua procedncia, distribuir a quem de direito a soluo do
problema, cobrar prazos e fornecer feedback ao cliente.
Ter acesso presidncia e diretoria, pois precisar acionar os
mecanismos disponveis dentro da empresa para no deixar o cliente sem
resposta e represent-Io na alta direo. Criar um controle para acompanhar
as ocorrncias resolvidas ou no, avaliando dessa forma a eficincia do programa. Ser de sua responsabilidade manter informadas as reas da empresa
com relatrios quanto s solues e dificuldades encontradas no processo.

9 PADRONIZAO DO ATENDIMENTO AO CLIENTE


9.1 Introduo
Padronizar, em termos de organizaes, significa definir resultados
essenciais e desempenho esperado nas etapas crticas de um processo.
Nos captulos anteriores, foram discutidos os aspectos relativos
importncia que os clientes do aos atributos que respondem aos seus desejos
e necessidades. A vantagem competitiva adquirida o resultado da priorizao
adequada das necessidades e desejos dos clientes.
9.2 Padronizao do Atendimento das Reclamaes
Um grande banco de varejo tem no interior de suas agncias um cartaz
com os seguintes dizeres: "Se voc tem algo a dizer, queremos ser os
primeiros a ouvir".
Pedir para o cliente falar j um passo significativo. Mas saber ouvir,
registrar, aproveitar e dar retorno ao que o cliente tem a dizer, deve ser um
processo sistemtico.
Os padres devem ser:

Mensurveis, pelos operadores e pelos coordenadores.


Atingveis, dentro dos recursos e habilidades desenvolvidos pelos
operadores e profissionais envolvidos.
Relevantes, para os objetivos do processo.
Controlveis, dentro dos limites de atribuies e funes perfeitamente claros para todos os envolvidos.

A situao descrita a seguir serve como ilustrao dos conceitos


anteriores: a partir dos registros de reclamaes dos clientes, foi detectada a
sua insatisfao com o tempo de espera para serem atendidas na caixa de um
supermercado. Alm disso, os clientes manifestaram, em suas reclamaes,
que uma espera razovel no deve superar cinco minutos. Coma conseqncia
dessas reclamaes, a organizao implementou um padro com o nvel
esperado de atendimento no caixa e o nmero desejvel de clientes atingido
pela ao: O tempo de espera no caixa, por cliente, no deve superar os cinco
minutos para 98% dos clientes.
Os canais de acesso podem ser excelentes apoios para o crescimento
da organizao, se forem aproveitadas integralmente os poucos momentos de
contato do atendente com o cliente. Alm dos critrios para a seleo de
padres, necessrio que sejam especificados:
os procedimentos e formulrios para registro das reclamaes;
as atribuies dos atendentes e responsveis pelo processo;
o caminho que as reclamaes dos clientes devem seguir dentro da
empresa (fluxograma do processo);
a definio de tempo de resposta aos clientes;
os critrios para definir a procedncia ou no da reclamao;

o acompanhamento do cliente at o encerramento da reclamao

9.3 Tratamento das reclamaes


bom perceber: em 1986, apenas 4% dos clientes reclamavam. Quinze
anos depois, as pesquisas de mercado demonstraram um cliente bem
diferente: em 2000, 19% dos clientes reclamavam.
Ao estudar este tema, um fato importante que deve ser bastante
destacado que a padronizao no significa que todas as empresas devem
estabelecer os mesmos requisitos. Naturalmente, os padres devem
representar uma linha de ao voltada ao atendimento, o que o cliente percebe
como uma no-conformidade ou um momento-verdade do servio. E cada
organizao, segundo o tipo de servio prestado, deve priorizar e estabelecer a
que atributos destinar a maior parte dos seus esforos de melhoria em cada
etapa do seu processo, em funo do retorno que o cliente lhe d pelos canais
de acesso.
Em sntese, a padronizao relatada pelas empresas consideradas de
excelncia envolve:

Recebimento e registro das reclamaes: .O importante que


haja registro da reclamao em formulrio prprio, no qual se
possa identificar o reclamante e a reclamao.
Anlise da procedncia de cada reclamao: Compete
organizao designar pessoas competentes para saber avaliar a
procedncia ou no de uma reclamao.
Reclamaes procedentes: Se as reclamaes forem
procedentes, deve-se buscar classific-Ias segundo o grau de
dificuldade/ gravidade dos problemas apresentados. Regra geral,
esses grupos devem seguir mtodos especficos de anlise e
soluo de problemas (como o caso, por exemplo, do mtodo
MASP (Mtodo de Anlise e Soluo de Problemas) -, que tem
uma seqncia especfica e um conjunto de ferramentas
adequadas para cada etapa da seqncia).
Tempo para a soluo de problemas: Deve-se fixar um tempo
ideal mnimo para a soluo dos problemas,por exemplo, 24 ou 48
horas.
Informao ao cliente: Resolvido o problema, o cliente deve ser
informado.
Registro de reclamaes e solues: com o objetivo de serem
tomadas medidas voltadas para a reduo do nmero de
reclamaes (combatendo-se as suas causas).
Informao das reclamaes: com o objetivo de evitar fatos
geradores de outras reclamaes.

9.4 Tratamento das sugestes, dvidas e solicitaes


O processo de atendimento s sugestes, dvidas e solicitaes
similar ao tratamento dado s reclamaes, o que significa: registro, definio

de responsveis, determinao do tempo de resposta e retorno aos clientes.


Para o tratamento das dvidas e solicitaes espera-se que a equipe
esteja preparada no s no que tange ao atendimento, como tambm em
relao aos conhecimentos tcnicos necessrios para responder a questes
freqentes dos seus clientes.
Quanto s sugestes, o tratamento deve contemplar o cadastramento e
encaminhamento equipe de trabalho que, aps anlise, se pertinente, ser
incorporado no processo administrativo.

10 REQUISITOS EXIGIDOS DAS PESSOAS QUE INTERAGEM COM OS


CLIENTES
10.1 Introduo
Este tema enfatiza a questo do fator humano, porque ele que
disponibiliza, interliga e opera todos os canais de acesso do cliente
organizao.
Estima-se que a empresa varejista perde clientes pelos seguintes
motivos:

1% morre;
5% adotam novos hbitos;
9% consideram o preo alto demais;
14% esto desapontados com a qualidade do produto;
68% esto insatisfeitos com a atitude do pessoal (m qualidade do
atendimento).

A maior porcentagem de perda de clientes devida a atitudes das


pessoas e no qualidade do produto. Por isso, Kotler refora a necessidade
que a empresa tem de cuidar do cliente, como forma de reduzir perdas e
ganhar competitividade.
Conseguir um cliente novo entre 5 e 7 vezes mais caro que reter o
antigo. Descobrir em que a empresa pode beneficiar o cliente o
segredo que lhe permitir dar um passo adiante antes da concorrncia.
10.2 Requisitos exigidos das pessoas que interagem com os clientes
De maneira geral, os acessos e padres devem estar disponveis para
todos os stakeholders e, de maneira muito especial, para os clientes externos e
internos da empresa.
Mas o que significa cuidar do cliente interno e da sua participao nos
processos da organizao? Qual a misso dessas pessoas? Como escolher
as pessoas que sero responsveis por essa parte to sensvel da
organizao? Que tipo de formao e aperfeioamento procurar em pessoas
que especificamente estaro em contato com o cliente no acesso empresa?
Como regra geral e ponto de partida, pode-se afirmar que a qualidade

do atendimento diretamente proporcional qualidade de preparo das


pessoas para exercerem essa atividade. Elas devem ter no s o
conhecimento do produto e suas especificaes tcnicas, como tambm
predisposio de compreender o que o cliente deseja.
A capacitao do profissional de acesso pode ser consolidada em cinco
caractersticas fundamentais.
10.2.1 Auto-suficincia tcnica
Significa que o atendente deve ter conhecimentos tcnicos suficientes
sobre o funcionamento da organizao para, em primeiro lugar, poder entender
a manifestao do cliente (solicitao, sugesto ou reclamao) e, depois,
tomar as decises necessrias tanto para resolver a situao como para
providenciar o devido encaminhamento, quando for o caso.
10.2.2 Habilidades de comunicao
A primeira condio para esse tipo de funo saber ouvir. A segunda
saber falar, ser claro o suficiente para ser compreendido.
10.2.3 Cortesia e empatia
Quando se interage com o cliente, quatro habilidades combinam
comunicao com a criao da empatia e a manifestao de cortesia: Ouvir as
pessoas; Observar como a outra pessoa (cliente) participa da integrao;
Colocar-se no lugar do outro (cliente) e Aceitar as diferenas.
10.2.4 Capacidade de gerenciar crises
Ter equilbrio emocional suficiente para no se deixar envolver pela
situao o que se exige dos atendentes. em situaes assim que, mais do
que nunca, se aplica aquele princpio tico: no faa ao outro o que no
gostaria que fizessem a voc.
10.2.5 Autonomia para resolver problemas
Porm, importante lembrar que esse passo de delegao requer
algumas habilidades, capacitaes e atitudes consideradas premissas de quem
delega o poder.
Quem recebe a delegao de autoridade deve ter ou
desenvolver auto-suficincia tcnica.
Deve ter acesso s informaes necessrias para entender as
manifestaes dos clientes, resolver os assuntos no seu mbito
de atuao (governabilidade) e encaminhar para quem de direito
os assuntos que superem seu nvel de tomada de deciso.
H a necessidade de oferecer apoio e retaguarda para quem se
quer delegar autonomia, caso se queira que o comportamento se

instale e se torne habitual.


Deve desenvolver um raciocnio rpido e uma viso sistmica.

11 NOVAS REGRAS DA ECONOMIA E O E-RELACIONAMENTO


11.1 Introduo
Com o crescimento dos meios e mtodos de comunicao com o pblicoaIvo, cresceram as
preocupaes com o desenvolvimento das estratgias mercadolgicas e com a
formatao da comunicao desejada. A partir dessa realidade, possvel constatar
todo um movimento articulado que objetiva reorganizar os recursos das
organizaes em funo do seu perfil (misso e viso) e do perfil dos clientes que
atende, considerando que eles tm necessidades e desejos, os quais muitas vezes
no podem ser matematicamente explicados, o que faz do planejamento estratgico
de marketing pea fundamental ao buscar compreender quais so as variveis
(momentos-verdade e atributos) valorizadas pelos clientes e por qu.
A gesto do relacionamento com o cliente vem se tornando cada vez mais
importante para as organizaes com relao manuteno da estratgia
competitiva e identidade do negcio ante o mercado. Partindo da necessidade de
se gerenciar o relacionamento com os clientes, prope-se compreender o erelacionamento, ou seja, o relacionamento por meio eletrnico.
11.2 Entendendo a gesto do relacionamento com o cliente: E-relacionamento
A gesto do relacionamento com o cliente pode ser entendida como o
gerenciamento dos meios utilizados para se estabelecer e mensurar os contatos
com os clientes, sendo considerado que cada contato pode ter como origem o
prprio cliente ou a organizao. O relacionamento com o cliente se tornou mais
notvel nas organizaes com o desenvolvimento do CRM, que entende as
interaes entre demanda e oferta (cliente e organizaes) e as ferramentas
tecnolgicas necessrias para melhor aproveit-Ias, regido pelos princpios e
prticas da Administrao. De certo modo, como se o CRM fosse um tipo de ERP
(enterprise resource planning - planejamento de recursos empresariais), s que
voltado exclusivamente ao cliente.
O CRM no um conceito nem um projeto. Na verdade, uma estratgia de
negcios que visa entender, antecipar e administrar as necessidades dos clientes
atuais e potenciais de uma organizao.
importante destacar tambm que a implementao do CRM pode trazer
diversas vantagens de marketing para a organizao, as quais podem ser
consideradas no e-relacionamento. Veja algumas delas:
reduzir custos com propaganda;
diminuir os riscos de comunicaes (propagandas) generalizadas que
podem confundir ou irritar o pblico-alvo;
melhorar a abordagem de clientes especficos por se concentrar em
suas necessidades e na capacidade de atend-Ias;
aumentar a capacidade de mensurar o resultado de determinada
campanha;

dar suporte organizao para competir por clientes com os servios


e diferenciais agregados que fornece, no apenas por preo;
acelerar o processo de desenvolvimento e comercializao de
produtos;
utilizar mais eficientemente o data base marketing (banco de dados
de marketing), que armazena, processa e distribui informaes
relevantes para quaisquer reas organizacionais solicitantes;
dimensionar melhor o investimento, o que significa reduo de gastos
com clientes de baixo valor e incremento de gastos com clientes mais
lucrativos;
realizar a customizao de massa, dentre outras (compilado de
Brown, 2001, p. 9).

11.3 As novas regras da economia que norteiam o relacionamento entre


organizaes e clientes
Discutindo novos e principais propulsores da economia:
11.3.1 A matria perde sua importncia
O tamanho das organizaes deixa de ser justificativa irrefutvel de poder e
autonomia. Outro exemplo que pode ajudar a entender a perda de valor da
matria a Internet, cujo valor est na informao, nos servios, no
conhecimento e no entretenimento que fornece.
Nos mundo dos negcios, o que realmente importa so os relacionamentos
com saldo positivo para as partes. Em e-business, o relacionamento (erelacionamento) o que vale atualmente. Sejam quais forem os recursos ou a
realidade instaurada, seja no tradicional vendedor-cliente dentro da loja, seja
em realidade virtual, on-line, em real-time, no importa, o relacionamento
que se desenvolve com sustentabilidade que garantir o sucesso das
organizaes do presente para o futuro.
11.3.2 Ocorre a acelerao do tempo e o colapso
A acelerao" do tempo uma dimenso simblica que as sociedades criam;
de certa forma naturalmente, em razo do incremento de novas tecnologias.
Mas serve tambm para fazer lembrar a reflexo que diz: O criador torna-se
escravo da sua criao. Ou seja, tudo que criado para melhorar, facilitar a
vida de alguma maneira, pode ser representativo de um nvel quase
insuportvel de desconforto e estresse, caso no funcione como outrora
planejado.
11.3.3 Importe-se com as pessoas
O capital intelectual mais valioso do que o dinheiro. Para se ter sucesso,
necessrio desenvolver a capacidade de cultivar pelo menos dois tipos de
fontes de capital intelectual fundamentais: os funcionrios e os clientes.

11.3.4 Clientes tambm so recursos: transforme-os em vendedores


Quanto melhor for a imagem da organizao na mente do cliente, melhor ser
a relao dele com a organizao, e melhores sero as argumentaes com
base positiva em defesa dela.
11.3.5 Quanto maior a participao de mercado, possivelmente, maior
ser o valor
Na internet, a chave para o sucesso a participao de mercado e as
relaes dela advindas.
11.3.6 Quanto maior a quantidade e a qualidade das informaes
disponveis, maior o valor:o nascimento do infomedirio
Um exemplo de atuao dos infomedirios so os sites de pesquisa de preo,
onde os clientes podem encontrar comparaes atualizadas de suas listas de
compras em supermercados. Tambm podem encontrar tabulaes sobre
hotis e motis, restaurantes, casas noturnas, farmcias, concessionrias de
automveis etc.
11.3.7 Customizao em massa e aumento de valor
A customizao em massa no fcil de se fazer, especialmente no mercado
tradicional; por outro lado, a customizao da informao chega a ser feita
automaticamente na rede. Por exemplo: em e-business, pode-se coletar
informaes sobre fornecedores, clientes e demais stakeholders e, a partir
delas, melhorar o relacionamento com eles, por meio da personalizao dos
relacionamentos.
11.3.8 Acessibilidade: espao e tempo
Nesse novo ambiente, o cliente livre para entrar e sair dos contedos de
uma empresa no "www (world wide web) quantas vezes quiser, fazer sugestes, crticas, baixar contedos, acompanhar o andamento da fabricao,
despache (entrega), cobrana de seu pedido etc. Mas no s isso: os
clientes vem aumentados os recursos de comparao de preos, tempo de
entrega, entre outros, o que pode fazer a diferena na hora de comprar de
uma ou outra empresa. Nesse olhar, a Internet serve como regulador de
mercado, especialmente no tocante competio.
Enfim, a acessibilidade uma tendncia que veio para ficar.
11.3.9 Compradores ou vendedores
Com o advento da Internet, os compradores passam a ter mais poder de
barganha, logo, possibilidade de negociao. Claro que nesse campo muito
amadurecimento est por vir, mas, pelo menos, cada vez mais comum o
aumento de autonomia de quem compra, seja porque compra em volumes
maiores, seja porque prefere pagar vista, seja porque h concorrentes e,
portanto, preos e formas de pagamento diferentes, frente vasta possibi-

lidade de realizar pesquisas de preo etc.


11.4 Novos perigos na era do relacionamento
Talvez o principal perigo que uma organizao pode enfrentar atualmente o
de irritar e afastar o cliente. Naturalmente, isso o que menos se deseja, mas
muitas organizaes ainda so inaptas em compreender e atender os clientes.
O que no se deve tolerar que, no e-relacionamento, as ferramentas para
evitar absurdos so vrias; ento, o que falta no so recursos tcnicos, mas, sim,
humanos e qualificados.
Para que a organizao seja eficiente ao gerenciar o relacionamento com os
clientes, seja no tradicional ambiente de relacionamento, seja na condio do erelacionamento (que engloba recursos de tecnologia de informao como a Internet),
ela precisa, pelo menos, considerar e determinar alguns elementos. So eles:
definir seus objetivos e limitaes, ou seja, o que se deseja e pode
esperar;
conhecer profundamente o perfil dos clientes atuais e potenciais para
saber se os objetivos e limitaes vo ao encontro ou no das
necessidades e desejos dos clientes;
para definir a estratgia de clientes, ou seja, para cada grupo de
clientes - separados em segmentos -, pode ser necessrio um tipo de
atendimento, portanto, um tipo de estratgia que melhor atenda s
expectativas daquele grupo;
criar uma estratgia de canal e produtos ou servios;
entender a importncia de uma estratgia de infra-estrutura consistente e integrada aos demais setores da empresa;
primar pelo cumprimento dos compromissos estabelecidos.
AIm disso, necessrio lembrar que o marketing de permisso deve ser
utIizado, pois os clientes ou clientes potenciais podem no gostar de ser
incomodados com informaes como as das campanhas publicitrias da
organizao. Pergunte ao cliente se ele se interessa pelo contato feito por voc e, se
sim, com que objetivos. Ento, utilize os recursos que tem, limitando-se at onde o
cliente lhe deu permisso para ir.
11.5 A organizao e o cliente: falando a mesma lngua
No to difcil comunicar-se eficazmente com o pblico-alvo; basta que as
partes tenham no mnimo sensibilidade para lidar com as intempries uma da outra,
respeitando-se quanto aos direitos igualdade e diferena, lembrando que seres
humanos costumam estar mais motivados em um dia do que em outro, costumam
dar valor a elementos como compromisso, honra, verdade. Faa que sua
organizao seja honrada e possivelmente ter clientes honrosos.

12 - Reflexes sobre Compra Racional ou Impulsiva e a Dissonncia Cognitiva


12.1 Introduo

Pelo menos duas condies so fundamentais para se compreender o


processo de compra de um cliente. A primeira que ele, ao praticar qualquer
aquisio, o faz de maneira racional, portanto, programada e, geralmente,
baseada em necessidades claramente definidas; a segunda a compra
impulsiva que normalmente ocorre no prprio estabelecimento comercial ou
quando o cliente se depara com determinada informao (propaganda), o que se
caracteriza pela pouca ou nenhuma programao prvia.
Outro momento importante decorrente da compra por impulso a
dissonncia cognitiva, cuja importncia para os administradores e profissionais
de marketing est ligada ao conhecimento das sensaes e relaes com o
mundo que o cliente tem ou desenvolve aps o ato de compra.
12.2 Conceito de dissonncia cognitiva
No campo da Administrao, a pauta ficou enquadrada em marketing, por
seu empenho em relacionar as atividades organizacionais s atividades
individuais dos clientes e consumidores, bem como pela sua aproximao com
os discursos sociolgico, psicolgico e antropolgico, alm do filosfico. Tudo
num conjunto de variveis que contemplam vantagens para as duas partes
(clientes e organizaes) e que para serem atingidas, necessrio interao e
conhecimento entre as partes.
Segundo Festinger (1957), a dissonncia cognitiva refere-se exatamente
ao processo final cognitivo e emocional de verificao da diferena entre o que
se esperava e o que ocorreu.
A dissonncia cognitiva pode acontecer por meio de um sentimento de
arrependimento comparativo, quando o consumidor percebe que, se no tivesse
comprado alguma coisa, por mais til que seja, poderia adquirir outra, talvez
mais importante ou interessante, ou ento teria, por exemplo, dinheiro para
aplicar em poupana ou em um investimento imobilirio, fazer uma viagem
internacional etc.
12.3 Atitude de compra e a dissonncia cognitiva: o que as organizaes
precisam saber
J que o mercado composta por clientes e consumidores e suas
atividades, importante distinguir o comportamento do consumidor do
comportamento de consumo. O comportamento do consumidor representado
pelas atividades fsicas, mentais e emocionais realizadas na seleo, compra e
uso de produtos e/ou servios para satisfao de necessidades e desejos. O
comportamento de consumo o comportamento ou atividade de procura, busca,
compra, uso e avaliao de um produto ou servio para satisfazer a
determinadas necessidades.
Nesse contexto, a compra por impulso expressa as elementos manifestos
ou latentes de desejo dos consumidores sobre as quais os profissionais de
marketing empenham seus esforos para desenvolver aes mercadolgicas
que maximizem o desejo de consumir e, portanto, o ato de comprar. Por sua
vez, a dissonncia cognitiva o oposto do que os profissionais de marketing
desejam, ou seja, todos os esforos possveis so empenhados para que ela
no acontea, pois um elemento/manifestao psicolgico que prejudica a

recompra da produto, ao gerar na mente do consumidor a nefasta sensao de


que ele fez um mau negcio. um sentimento de negao sobre a compra
realizada.
Entre as principais decises de cunho mercadolgico, nas quais se
utilizam os conhecimentos do perfil e o comportamento dos consumidores,
esto: segmentao de mercado, estratgia de posicionamento, portiflio, marca
a utilizar, nvel de preo, escolha do ponto-de-venda ou pr-negociao etc.,
sendo, portanto, fcil entender que, quando se busca compreender os clientes
para reduzir os riscos ao ouvi-los, necessrio uma gama de competncias que
advm de diversas reas do saber e norteia, inclusive, o processo de
administrar. Lembre-se de que todo processo de compra manifestado por um
cliente est envolvido em sua condio pessoal de tomada de deciso,
naturalmente diferente em dimenso e gnero das decises administrativomercadolgicas das organizaes, mas no diferente em relevncia, pois
organizaes e clientes buscam a maior satisfao possvel com os atos
praticados.
12.4 Trs abordagens de compra impulsiva
O primeiro (conceito tradicional) corresponde compra no-planejada,
cuja causa motriz o prprio ambiente, ou seja: o ato impulsivo de compra
baseado na configurao do ambiente local, disposio, comparao. O
segundo (conceito comportamental simples) corresponde compra impulsiva
motivada por elementos emocionais: ocasionado pelo momento sentimental de
cada indivduo - se feliz ou triste, se entusiasmado ou desanimado -,
correspondendo a um perfil de impulso de compra. E o terceiro (conceito
comportamental exagerado) corresponde compra impulsiva como sendo uma
doena, um tipo de distrbio que deve ser acompanhado e tratado como
patolgico.
O conhecimento de tais abordagens pode ajudar as organizaes a
melhor avaliarem o processo de tomada de deciso de compra dos
consumidores (clientes), bem como buscarem meios operacionais que
promovam o envolvimento do consumidor com o objeto comprado, para que se
reduza ou se evite a ocorrncia da dissonncia.
12.5 A dissonncia cognitiva pode ser eliminada
O estudo do tema no est concentrado na erradicao da dissonncia,
mas, sim, na maximizao da capacidade dos profissionais e organizaes em
desenvolverem aes de negcio (as vendas) que satisfaam os clientes e
gerem neles o mximo de conscincia sobre o ato realizado, para que possam
identificar e aproveitar as justificativas positivas que os levaram compra em
favor da organizao e contra a dissonncia.
No se trata de evitar as impulses de compra (contexto emocional), mas,
sim, de estimular atribuies que as validem emocionalmente, de tal forma que
essas emoes no se tornem danosas para a organizao devido ao
arrependimento da compra realizada.
12.6 O que fazer quando a dissonncia cognitiva ocorre

Nesse caso, segundo Giglio (2002, p. 163), observaes informais e


pesquisas de psicologia social tm demonstrado que, ao sentir dissonncia
cognitiva, as pessoas (clientes - consumidores) percorrem trs solues bsicas:
1. Os indivduos distorcem as percepes. Resumidamente, essa
interpretao pode ser assim entendida: "Quem ama o feio, bonito
lhe parece". Em outras palavras, como a percepo uma seleo
de estmulos, ao sentir dissonncia, os indivduos alteram as
percepes.
2. Os
indivduos
depreciam
a
fonte
da
dissonncia.
Resumidamente essa interpretao pode ser assim entendida:
"Mas quem foi que disse isso?
3. Os indivduos buscam apoio social. Resumidamente, essa
interpretao pode ser assim entendida: "Amigo pra essas
coisas".
As organizaes, por sua vez, necessitam entender que a primeira coisa a
ser feita influenciar a etapa referente construo das expectativas, ou seja,
precisam esclarecer, o mais detalhadamente possvel, quais so os benefcios
que o consumidor pode esperar do produto ou servio. Por exemplo, devem
deixar claro: o que o produto; como utilizado; quais so as garantias;
assistncia tcnica; formas de pagamento; custos com a manuteno;
adaptabilidade, entre outros.
As organizaes devem tambm, segundo Giglio (2002, p. 168), cuidar
dos benefcios obtidos. Isso consiste em atuar no momento da compra e no pscompra, que quando se constri a noo do que se est obtendo em
comparao ao que se esperava. Esse momento refere-se a dois aspectos que
so "as expectativas" e "os resultados" - por exemplo, durante um show musical
ou durante uma limpeza de pele.
No cegar para as questes relativas aos clientes um passo inicial, e
procurar ampliar o entendimento do comportamento dos clientes e o que causa
frustraes neles ainda mais importante (passo para organizaes maduras).
Com o incremento da competio, maiores sero as disputas pela clientela e
bem-sucedidas sero as organizaes que melhor conhecerem e se
relacionarem com seus clientes. Faa de seu cliente um amigo; retribua sua
dedicao e seja sempre, antes mesmo de qualquer posicionamento dele,
dedicado a ele. No espere nada antes de ter dado algo.

ANEXO 1

CRM CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT


Ademir Marcon
Especialista em Negcios e Inovao
Gerenciar o Relacionamento com o Cliente (CRM) essencialmente uma estratgia de
negcio voltada ao entendimento e antecipao das suas necessidades. Para que este
processo seja eficaz na Knowtec, unimos metodologias personalizadas s
necessidades do cliente e tecnologias que amparam a operacionalizao deste
gerenciamento.
Do ponto de vista tecnolgico, o CRM utilizado para coletar os dados dos clientes,
armazen-los e facilitar cruzamentos desses dados. Os dados compilados e analisados
tornam-se informaes a serem usadas para o planejamento de aes e interaes,
pelos vrios pontos de contato com o cliente.
Mas... Como implementar o CRM?
Bem, para a implementao de CRM em uma empresa, seguimos quatro passos,
conforme o texto abaixo. Assim construmos um relacionamento com o cliente de forma
transparente
e
duradoura.
O primeiro passo trata da identificao de cada cliente. Sem a identificao de cada
um, impossvel iniciarmos uma relao individual com aqueles que realmente valem
pena. Identificar o cliente significa conhecer sua identidade, a maneira de contato
preferida, suas necessidades, interaes realizadas com a empresa, suas
reclamaes, atitudes tomadas. Enfim, conhecer cada cliente e sua histria
individualmente.
Apesar de ser um grande desafio, a identificao do cliente feita pela empresa fator
decisivo nas iniciativas de relacionamento one to one.
Aps a identificao, vem o segundo passo que a diferenciao dos clientes para
sabermos com quais vale a pena desenvolvermos uma relao duradoura e de
aprendizado. Nessa relao o cliente participa ativamente com sugestes, reclamaes
e retroalimentao. Com isso, nossas aes so orientadas pelas necessidades dos
clientes, e muitas vezes nos antecipamos a ela.
No mundo globalizado, a nica vantagem competitiva que temos a real informao do
cliente e que os concorrentes no tm. Por meio do relacionamento, essas informaes
devem vir do cliente. Cada nova conversa baseia-se na anterior, construindo um longo
dilogo, independentemente da forma do contato, pessoalmente, e-mail, telefone,
enfim, o cliente se lembra de tudo o que conversamos, e se ele se lembra, ns tambm
temos de nos lembrar. E lembrar-se da conversa que tivemos com ele nunca fazer
com que o cliente lhe diga a mesma coisa mais de uma vez.

Os clientes se diferem em seu valor e suas necessidades. O objetivo da diferenciao


encontrar os clientes de maior valor (CMV) e os clientes de maior potencial (CMT).
Dessa forma podemos desenvolver uma relao de aprendizado. No h
desenvolvimento de um programa de relacionamento com o cliente se no houver uma
estratgia
clara
e
objetiva
de
diferenciao.
A partir do momento que diferenciamos nossos clientes de maior valor e maior
potencial, precisamos incentiv-los a interagir com a empresa. A interao o terceiro
passo deste processo. a forma de conhecer cada vez melhor os clientes. Com esses
clientes, precisamos desenvolver uma relao onde cada vez mais personalizamos
servios e produtos, para que eles vejam vantagem em continuar conosco. As duas
estratgias, interao e diferenciao caminham juntas, pois uma depende da outra.
Por ltimo, temos o personalizar. A partir do conhecimento que temos das
necessidades dos clientes, devemos personalizar nossos produtos e servios e fazer
com que a experincia de fazer negcios com nossa empresa seja nica. Quanto mais
personalizamos, maior valor agregamos ao cliente. Por isso, construmos um ciclo de
personalizao e retroalimentao, para que cada vez mais possamos oferecer ao
cliente o que ele espera e da forma que ele espera. Essa estratgia exige muita
flexibilidade da empresa e treinamento das pessoas que tm contato com ele. Elas
devem se preparar para mudar o seu comportamento de acordo com cada cliente.
Diante disso, o cliente espera essa personalizao em todos os canais de contato com
a empresa. Com a execuo dessa estratgia poderemos determinar o valor do cliente
e efetivar aes para atra-lo e ret-lo. Isso vital para a sade da empresa a longo
prazo, pois no depende s dos seus ativos, mas tambm do relacionamento da
empresa a longo prazo. Por isso as empresas esto organizando seus negcios a partir
da
viso
de
valor
e
lucratividade
por
cliente.
Para que isso acontea, preciso que a empresa tenha um ciclo de retroalimentao
que possibilite o fluxo adequado das informaes e dos investimentos.
Voc sabia que:
- Em cada 10 projetos de CRM, de 5 a 8 no trazem os resultados esperados?
(Exame)
- Menos de 15% das empresas globais acreditam ter atingido o sucesso total com
suas iniciativas de gesto de relacionamento com o cliente? (IBM Business
Consulting
Services)
Por qu?
- 75% do investimento de projetos de CRM tem sido em software. (Giga Group).
- Pouco investimento feito em processos e mudanas culturais.
- A maioria dos projetos de altssima complexidade e exige altos investimentos.
- Os processos de CRM so fluidos e muitas vezes so mais culturais do que
processuais, exigindo flexibilidade.
- necessrio respeitar a cultura da empresa na implementao, para no criar
averses.
- Existe uma grande falta de entendimento na comunicao entre processo e
tecnologia.
Portanto, mais importante que os passos de implementao do CRM, o processo de

relacionamento one to one passa pelo repensar das mais bsicas filosofias de como
fazer negcios, como superar posturas dos gerentes e colaboradores e,
provavelmente, como reconstruir a cultura da empresa. H muito mais coisas
envolvidas nesse processo do que simplesmente a instalao de ferramentas como
website ou call center. fazer negcios como uma empresa one-to-one significa ver todo
o negcio a partir da perspectiva do cliente.
Referncias:
PEPPERS, Don Rogers, Martha. MARKETING ONE TO ONE FERRAMENTAS PARA
IMPLEMENTAAO DE PROGRAMAS. Editora Makron. SWIFT, Ronald. CRM:
Customer Relationship Management. O Revolucionrio Marketing de Relacionamento
com o Cliente. Traduo de Flvio Deny Steffen. Rio de Janeiro: Elsevier, 2001 12
reimpresso.