Resumen

Nombre:

Hugo Alfredo Cruz Trujillo

Matrcula:

16103300494

Identificacin de Materia:

Administracin de Recursos Humanos

Fecha:

04 de Agosto del 2014

Las facultades humanas.

Las facultades del ser humano.
Cada persona tiene facultades que pueden convertirse en recursos para alcanzar sus
propios objetivos y satisfacer sus necesidades.
Las principales son:
Raciocinio:
La posibilidad de encadenar pensamientos para analizar los sucesos, para toar decisiones
y posturas frente al mundo y a la vida, constituye algo propio y nico del ser humano.
Sentido del tiempo.
El ser humano es el nico que tiene historia. As podemos analizar las circunstancias en
que se tomaron ciertas decisiones y aprender de los resultados obtenidos.
Fijacin de una misin y una meta.
Lanzar la mirada al futuro e imaginar la forma en la que podemos moldearlo implica la
fijacin de ciertos objetivos. De hecho, una meta puede definirse como una situacin
ideal, es decir constituye una idea, sin vigencia concreta todava.
Toma de decisiones.
Al moldear el presente y futuro, el ser humano encuentra diversas opciones, tanto en las
metas propiamente dichas, como en los caminos para llegar a ellas. Al evaluar las
diversas posibilidades, elige la ms conveniente y decide.
Libre albedrio.
Si el ser humano es capaz de decidir, entonces se enfrenta, automticamente, a la
presencia del libre albedrio. Aun cuando no quiera decidir, ese simple hecho significa que
est decidiendo.
Responsabilidad.
Si el ser humano es libre tambin resulta automticamente responsable de sus propios
actos.
Significado de la propia vida.
La conciencia del tiempo futuro y la mirada hacia su alrededor hace consciente al hombre
de su propia finitud. Sabe que su vida terminara aunque no sepa cuando.
Autocritica.
El ser humano tiene conciencia de s mismo, por tanto, es capaz tambin de darse cuenta
de su situacin actual y compararla con alguna deseada.

Transformacin de s mismo y de su medio circundante.

Como resultado de la autocrtica, y de la reflexin sobre s mismo y sobre su sociedad, el
ser humano puede tomar decisiones sobre su sociedad el ser humano puede tomar
decisiones respecto de su propio cambio. La educacin es una actividad tendiente a
proporcionar los elementos necesarios para esa evolucin, pero la persona debe desear,
antes que nada dicha transformacin, pues de otra manera, la escuela y la sociedad no
van a lograr nada, de ah la importancia de la motivacin del aprendizaje. De hecho la
educacin constituye una transformacin permanente de uno mismo.
Creatividad.
El ser humano es capaz de imaginar, ensear, y visualizar nuevos derroteros de
transformacin. Las metas constituyen un fruto de la imaginacin. El ser humano puede
emplear los elementos conocidos en un momento dado y otorgarles una nueva
configuracin, a fin de lograr aspectos nuevos y desconocidos hasta ese momento.
Cultura.
La conciencia de s mismo y del mundo circundante, as como de su vida en sociedad,
conducen al ser humano a la creacin de la cultura, es decir, un conjunto de
comportamientos propios y caractersticos de un grupo social.
Risas y lgrimas.
El ser humano es el nico espcimen de la creacin capaz de tener sentido del humor.
Nadie ms puede rer ante un chascarrillo, como tampoco puede llorar de emocin ante
una situacin triste o enternecedora. El arte tiene como una de sus misiones plasmar esas
emociones y recrearlas.
La educacin y el trabajo como proceso de humanizacin.
La educacin es el proceso constante por el cual nos convertimos en ms humanos al
propiciar el desarrollo as como el empleo de todas estas facultades humanas. Puede
verse, entonces, algo trascendente. La educacin es un proceso que solo termina con la
vida de la persona, es un desarrollo ininterrumpido a todo lo largo de la trayectoria vital.

El profesionista y los retos del futuro.

Todos los miembros de una empresa o la organizacin son directivos, pues todos la
dirigen hacia el cumplimiento de la visin y la misin respectivas.
El directivo del futuro se ver cada vez ms requerido para poder en juego todas las
facultades y potencialidades humanas, as como para proporcionar el florecimiento de las
de sus asociados. Lo cual implica modificaciones sustanciales a la manera actual de
trabajar as como de ensear y aprender. Se requerirn mtodos participativos en donde
los trabajadores y profesionistas, as como los profesores y estudiantes, aprendan por
igual los contenidos, habilidades y valores ligados a la realidad.

Cambios en el pas.
Desde el ngulo estrictamente nacional se vislumbran varias tendencias importantes,
adems de las antes mencionadas. Por un lado el nfasis cada vez ms marcado, sobre
la productividad, competitividad y calidad. Actualmente han surgido cambios en estas
reas, en el pasado debido al proteccionismo los fabricantes no tenan competencia lo
cual los volvi apticos en cuestin de crecimiento o buscar exportar sus productos,
actualmente esto est cambiando ya que se empiezan a exportar productos de consumo
bsico en nuestro pas hacia el exterior.
Permanencia de varias situaciones.
Existen varios problemas que se tienen que resolver como el hambre y la educacin, y
una tendencia que se est viendo respecto a esta parte se est realizando un cambio en
donde las empresas se estn enfocando a aquello excede a los dems y dejando de un
lado funciones que no le corresponden, esto quiere decir que se estn especializando en
sus reas y para esas funcionalidades se optando por utilizar el outsourcing.
Tambin se han implementado tecnologas que han ayudado a evolucionar las empresas
ya que es posible por ejemplo trabajar desde los hogares gracias a las comunicaciones de
internet o crear conferencias virtuales a travs de estos medios.
Competencia requerida.
El nfasis no debe considerarse en la transmisin del conocimiento sino en la formacin
integral. Es requisito indispensable contar con la habilidad para recabar y analizar
informacin sobre el pas, el mundo, la propia empresa u organizacin. La habilidad para
establecer diagnsticos objetivos y oportunos es una condicin indispensable para la
toma de decisiones acertada.
Para los directivos del futuro son muy importantes el ejercicio constante de la autocrtica y
el afn de mejora permanente. El mximo reto que deber de considerar el directivo del
futuro es el de desarrollar toda las facultades y potencialidades humanas dentro de la
organizacin a fin de hacerlas ms competitivas.
Retos de la administracin de alto desempeo humano.
Generar conocimientos especficos.
La mercadotecnia puede emplear tcnicas exploratorias a las bases de datos. Una
novedad de la mercadotecnia sustentada en las bases de datos consiste en permitir
determinar ciertas caractersticas a partir de modelos de historia de los clientes. El xito
de las tecnologas inteligentes ha llevado a la evaluacin de crdito y de riesgo as como
la probabilidad de fraudes, quiebras, faltas de pago y otros tipos de insolvencias.
Actualmente, se dispone de varios mtodos al respecto, desde los sistemas expertos en
gran escala hasta los mtodos adaptivos, los cuales automticamente asocian las
evaluaciones cuantitativas del riesgo y el monto del crdito con patrones de
comportamiento.

Uno de los mayores desafos para las empresas y organizaciones radica en convertirse
en empresa u organizaciones que aprenden, que estableces medios institucionales para
hacer avanzar el conocimiento sobre su entorno y sobre ellos mismas.
Difusin.
No basta con el simple lanzamiento, se hace indispensable la compenetracin total de
cada persona de la empresa u organizacin en el conocimiento especializado generado,
as como de llevarlo al ejercicio cotidiano de sus labores.
Conversacin.
No es suficiente la generacin de conocimiento. Se hace indispensable el no perderlo de
acuerdo a:
Registrarlo. La experiencia esta regularmente con los trabajadores y esta se pierde ya que
no se da a conocer regularmente porque esto implica que no se siguen al pie de la letra
las ordenes que recibe por parte de su gerente. Para lograr cambiar esto es indispensable
generar que cada trabajador se convierta en un directivo para esto se demandaran
unidades de trabajo ms pequeas.
Conservar a las personas. El conocimiento, la experiencia, la imaginacin, la inteligencia,
la creatividad, y otras facultades humanas semejantes perteneces a los individuos y no a
la empresa por tanto el principal ser el conocimiento. Una empresa podr contar con
grandes recursos econmicos pero sin el talento humano para aprovecharlos sern
intiles.
Filosofa de los directivos y las organizaciones.
La filosofa constituye la serie de creencias, suposiciones y maneras de visualizar la vida
y los problemas y oportunidades inherentes, as como los valores y la propia misin; es
una manera de dar sentido y significado a las acciones individuales y colectivas as como
a la trayectoria vital. La peor tragedia del ser humano seria carecer de una filosofa
explicita, coherente y relativamente permanente, pues entonces las personas y las
organizaciones se movern de acuerdo con la direccin momentnea del viento. Otra
forma es la del divorcio entre las acciones y la filosofa.
Por qu es importante la filosofa para las organizaciones?
La misin de una empresa, organizacin, departamento, trabajo, o persona est dada por
su razn de ser en la vida. Constituye una justificacin o legitimizacin de dicha
existencia.
Al constituir la filosofa un marco de referencia para interpretar el mundo externo, as
como al interior, resulta importante sealar que actuamos tomando como fundamento
dicho sistema de pensamiento. La filosofa sirve de cimiento para la actividad personal,
empresarial, nacional e institucional. Esta se manifiesto por el comportamiento y no por el
discurso.

Los valores.
Los valores constituyen principios rectores del comportamiento adoptados por las
personas; para cumplirlos, pueden pasarse incluso penalidades o sufrimientos. En
situaciones extremas, los hroes han ofrendado incluso sus vidas para no ir en contra de
algunos principios.
Cul es el papel de la Empresa u organizacin?
Tradicionalmente se ha considerado a la empresa privada como una entidad dedicada a
obtener utilidades.
Las empresas no tienen como nico objetivo el econmico ni existe incompatibilidad entre
los valores ticos y los fines econmicos; las empresas tienen una responsabilidad moral
y las mejores maneras de lograr el cumplimiento es tanto de auto concientizacin como la
presin social.
Cul es el papel del profesional y del directivo?
Una de las responsabilidades fundamentales de todo directivo o profesionista, de toda
persona con autoridad, es la coordinacin del esfuerzo de los miembros de la
organizacin, as como la motivacin de estos. Los postulados constituyen los elementos
bsicos del armazn terico que fundamentara el posible conocimiento y marcara las
consecuencias para la accin, es decir la filosofa.
Para el directivo resulta fundamental adoptar una postura respecto de la naturaleza
humana, pues debe coordinar el esfuerzo de los integrantes de la organizacin.

Breve revisin histrica de los antecedentes culturales sobre el hombre y el trabajo.

Las filosofas directivas de la actualidad.
Teora X o tradicional o sistema autoritario explotativo.
En esta teora las personas no les gusta trabajar solo lo hacen por dinero y es
irresponsable y carece de iniciativa, con estos supuestos lo que se hace es realizar una
serie de polticas restrictivas donde se espera que la gente solo realizara las tareas
bsicas por lo cual tenemos que generar polticas par que el personal no realice tareas
ajenas al trabajo.
Este sistema ha recibido el nombre de tradicional porque es el que sigui la humanidad
desde tiempo inmemorial. Bien entrado el siglo XX segua imperando en muchas
organizaciones; incluso en nuestros das continua vigente en mltiples lugares y
pertenece al bando pesimista.
Una variante de esta teoris es la teora X donde se anexan otras polticas a las anteriores:
Hay que evitar que la irresponsabilidad de la gente vaya en contra de sus intereses, por
ejemplo parte del salario hay que entregrselos en casa, despensa, seguro de vida.

No hay que usar el poder, la cortesa rinde ms frutos.

Teora Z (Strauss y Sayles 968) o de relaciones humanas (Miles, 1966)

Supuestos:
La gente quiere sentirse importante.
Ser informada
Pertenecer a grupos
Que se le reconozcan sus mritos.
Polticas:
Ensalzar por un trabajo bien hecho
Informar a los subordinados.
Lograr que la gente se sienta importante
Establecer un espritu de gran familia.
Vender las ideas.
El jefe debe explicar el porqu de las rdenes.
Expectativas:
Un trabajador satisfecho producir ms
Los subordinados cooperaran de buen grado.
Los elementos tendrn una resistencia menor a la autoridad.
Este enfoque propugna que el trabajador contento produce ms por ende, precisa
satisfacer las necesidades a fin de obtener mayor productividad.
Teora Y (McGregor 1996) sistema participativo (Likert, 1968) o de recursos humanos
(miles 1996).
Supuestos:
La gente tiene iniciativa y es responsable.
Quiere ayudar a lograr objetivos que considera valiosos.
Es capaz de ejercer autocontrol y autodireccin.
Posee ms habilidades de las que est planeado actualmente en su trabajo.
Polticas:
Crear un ambiente propicio para que los subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organizacin.
Los subalternos deben participar en las decisiones.
El jefe debe tratar constantemente de que sus colaboradores amplen reas en las
cuales estos ejerzan su autocontrol y autodireccin.
Expectativas:

La calidad de las decisiones y las actuaciones mejorara las aportaciones de los

subordinados.
Estos ejercern sus potencialidades en lograr los objetivos valiosos de la
organizacin.
Su satisfaccin se incrementara como resultado de su propia contribucin.

Desde este ngulo los directivos resultan facilitadores de alto desempeo con miras en la
competitividad, la productividad y la calidad de vida mediante el florecimiento de todas las
facultades humanas.
Teora Z-O (Ouchi, 1982).
Willian Ouchi se propuso estudiar las empresas japonesas, despus de su reconocido
xito industrial y comercial, a fin de llegar a una serie de principios aplicables
universalmente a una organizacin econmica, independientemente de la cultura en la
cual estuviera enclavada.
Bsicamente Ouchi continua con el pensamiento de Mcgregor, sin embargo, aade otros
elementos importantes. Una diferencia importante radica en la constitucin de un clan en
las empresas exitosas. Entendindose por clan a las asociaciones intimas de personas
comprometidas en una actividad econmica pero unida por infinidad de lazos, es un grupo
ntimo de trabajadores industriales que se conocen bien entre s pero que no comparten
vnculos de sangre.
Coloca el nfasis en tres valores fundamentales: intimidad, sutileza y confianza. Con el
primer trmino se refiere a las relaciones estrechas, a sutileza se refiere a la personalidad
completa y confianza a la seguridad de buena fe hacia todos y una justicia en las
acciones.
Empresas mecanicistas y empresas orgnicas.
Empresas mecanicistas.
Aqu la creencia fundamental es la que considera que la organizacin es como una
maquina operando en un ambiente estable. Cada puesto o cargo es un engranaje de la
misma. Mientras los directivos se encargan de disear la maquinaria, los dems solo
deben de encargarse de funcionar bien dentro de su reducido mbito. Por tanto, la toma
de decisiones est altamente centralizada.
La estabilidad y la prediccin, el orden, el control y el cumplimento de los tramites son los
valores mximos. Cada puesto, cargo o departamento es responsable solo de una parte
del proceso de fabricacin o del servicio.
Patologa burocrtica. Si bien la burocracia fue concebida como un sistema racional y
efectivo, con frecuencia se ha convertido en lo contrario. Una montaa gigantesca casi

imposible de mover. As, el termino burocracia con frecuencia se emplea en sentido

despectivo.
Esta patologa presenta principalmente estos sntomas:
Desplazamiento de los objetivos. Se desconocen u olvidan los objetivos para los
cuales fue creada la organizacin, as como su misin.
Aumento de la propia importancia. El burcrata perdido entre la maquinaria,
encuentra una forma de resaltar su humanidad: adquiere poder sobre los dems
precisamente en el trmite.
Gasalla (1995) describe los sntomas y smbolos de las empresas tradicionales.
a)
b)
c)
d)
e)
f)
g)
h)
i)

No te muestres en desacuerdo con tu jefe.

No compartas informacin con otras reas ni incluso con alguno de los tuyos.
La mujer vale para lo que vale.
Haz como si estuvieses muy ocupado aun cuando no lo ests.
Rete de quienes sugieren nuevos modos de hacer las cosas.
No sonras mucho el trabajo es una cosa seria.
No veas lo malo no oigas lo malo, no hables de lo malo.
No aceptes responsabilidades intenta delegar hacia arriba.
Protgete a toda costa.

Empresas orgnicas.
Se considera a las empresas y organizaciones como entes vivos, en constante cambio,
operando en ambientes turbulentos, no solo adaptndose al medio circundante sino
propiciando dichas transformaciones. Se pone nfasis en la apertura y la confianza, en la
comunicacin interpersonal y no necesariamente formal, as como en la polivalencia.
Participacin de los trabajadores en las decisiones.
Los principales participantes dentro de una organizacin son los trabajadores y estos son
los que tienen el mejor conocimiento de cmo se deben de realizar las cosas por otros
importante considerar los dentro de las decisiones y con esto fomentar lo que se conoce
como un crculo de calidad.

Necesidad de informacin.
Para tomar mejores decisiones, es imprescindible contar con informacin de calidad. En
muchos pases ha existido un verdadero entusiasmo en los ltimos aos por la calidad
total, excelencia, el rediseo. Los discursos en forma participativa de dirigir a las
empresas han sido numerosos. Todava falta mucho camino por recorrer en cuanto la
investigacin metodolgica fundada sobre las condiciones, bajo las cuales se propicia o
se inhibe la puesta en prctica de este tipo de filosofa participativa en las empresas.
Grados de participacin.

La participacin puede presentar diversos grados. En una modalidad, los trabajadores no

se comparten la toma de decisiones sino tambin la propiedad de la empresa. En estos
casos, se habla de autogestin.
Lpez Carvajal denomina empresarios sociales a los cooperativistas, dados los principios
de este movimiento:
a) Libre adhesin.
b) Control democrtico.
c) Distribucin proporcional de excedentes.
d) Inters limitado al capital.
e) Educacin cooperativa.
f) Integracin cooperativa.
Condiciones favorecedoras.
El xito de la implantacin de un sistema participativo parece depender de los siguientes
factores:
a) La educacin y la motivacin de los trabajadores para participar. Cuando los altos
niveles de la empresa u organizaciones emiten la orden de participar se caen una
contradiccin flagrante cuyos efectos son nefastos para el sistema.
b) En estrecha relacin con lo anterior, una forma casi segura de fracasar es intentar
implantar un sistema participativo en el mbito de toda la organizacin o de todo
un pas. Intentaron en plantaciones y equivale a caer en la fantasa de cambiar las
mentalidades por decreto.
c) En ntima conexin con los puntos anteriores, resulta trascendente la congruencia.
En ocasiones se desea implantar un sistema participativo slo como un medio
para elevar la productividad, pero sin el convencimiento y compromiso pleno de los
altos directivos.
d) El trasplante integral de un sistema participativo a otra empresa u organizacin, sin
un anlisis previo de la cultura imperante, constituye un modo casi infalible para
fracasar.
e) El nfasis, por parte de los niveles superiores, en lograr resultados rpidos y
espectaculares parece constituir, igualmente, factor negativo para el xito.
f)

La entrega de un lder parece ser otro factor de xito en muchos casos. El

compromiso y entusiasmo de una persona, provenientes del propio
convencimiento, parecen estar relacionados con el xito.

Sistemas, cambio y caos.

Un sistema es un conjunto de diversos elementos, mismos que se encuentran

interrelacionados. El punto clave de un sistema est constituido por las relaciones entre
los diversos elementos del mismo. Puede existir un conjunto de objetos; pero si stos no
estn interconectados de alguna forma, entonces no constituyen un sistema. Algunas
veces las conexiones entre los diversos elementos no son evidentes o apreciables a
primera vista y es por ello que frecuentemente no se consideran como un sistema.
Sistema determinsticos y sistemas probabilstico.
Los sistemas determinsticos son aquellos cuyo funcionamiento puede predecirse con
toda certeza, mientras que los probabilstico existe incertidumbre al respecto las
empresas y organizaciones son sistemas probabilstico, aunque existen algunas
vertiginosas fuerzas internas tendientes a convertirlos en determinsticos.
Subsistemas y supra sistemas.
Dentro de los sistemas segn lo que se defini anteriormente pueden existir pequeas
partes que lo conforman que a su vez pueden ser sistemas estos son llamados
subsistemas y por otro lado los mismos sistemas pueden ser parte de un sistema mucho
ms grande como por ejemplo una empresa pues se parte de una economa de un pas a
eso se le llaman supra sistemas.
Comunicacin.
Cada sistema parcialmente abierto recibe influjos de su medio circundante por vas
especficas llamadas entradas. Por ejemplo, una fbrica recibe en sus almacenes materia
prima. El almacn constituye una entrada y la materia prima un insumo.
El sistema incluye, con sus reacciones o respuestas sobre el medio, empleando vas
especficas denominadas salidas. El intercambio de estos estmulos y reacciones entre el
sistema y su medio circundante, as como entre los diversos elementos del sistema se
denominan comunicacin. La comunicacin es fundamental para la vida del sistema. En
ltima instancia, si el sistema interrumpe la comunicacin con su supra sistema, tiene
asegurada la muerte.
La ciberntica.
Pero no solamente el sistema recibe informacin del medio circundante sino tambin de s
mismo. En otras palabras, cuando reacciona recibe comunicaciones sobre esta regin; se
dice entonces, que existe retroalimentacin o retroaccin. Por ejemplo una empresa
necesita tener retroalimentacin sobre sus productos para saber si est respondiendo a
las necesidades del cliente y la calidad de su producto es la creciente espera necesita
retroalimentacin sobre la calidad y la cantidad de su reaccin, pues de otra manera su
propia existencia est en peligro.

La ciberntica se ha definido como la teora del control y de la comunicacin en la

naturaleza, las mquinas y la sociedad. Uno de los conceptos bsicos de la ciberntica,
adems de la retroalimentacin, es el de homeostasis, el cual se refiere a un estado de
equilibrio constante hacia cualquiera de los sistemas. Cualquiera desviacin de dicho
Estado es percibido por el sistema, que pone en juego cierta energa para restaurar la
homeostasis.
El proceso administrativo tradicional.
La ciberntica mantiene estrecha semejanza con el proceso administrativo. En efecto,
este ltimo consiste, a grandes rasgos, en fijar un objetivo, realizar las actividades en
sectores para alcanzarlo y determinar si se alcanz uno, a fin de corregir las acciones en
este ltimo caso. Se habla, as de planeacin, ejecucin y control. En todas las
organizaciones debe llevarse a cabo el proceso administrativo, pues de otra forma se
corre el riesgo de desperdiciar mltiples actividades y recursos.

El proceso.
Ahora bien, tan importante para los directivos de los profesionistas ese proceso como los
insumos y los resultados. En el interior de la empresa o de la organizacin ocurren
muchas operaciones sucesivas para transformar una materia prima o para rendir un
servicio. En pocas recientes, se ha puesto mayor nfasis en el proceso. Ha surgido si el
punto de vista de la reingeniera o rediseo organizacional, el cual ha sido adoptados ya
por innumerables empresas.
Desde este ngulo, se formula una serie de interrogantes a fin de decidir la mejor manera
de proceder:
Cul es el proceso principal?
Porque efectuamos esta accin?
De qu manera esta accin contribuye a incrementar la satisfaccin de los
requerimientos del cliente?
De qu manera esta accin propicia la competitividad de la empresa y la prepara para
enfrentar los cambios?
Algunos principios.

El enfoque sale el proceso. No pueden redisearse los departamentos, pues ah

se rompe el proceso y se fragmenta, de nadie es responsable de l o se diluye la
atencin.
El proceso se ejecuta forma natural, eliminando aquello que no agregue valor.
No existe un proceso uniforme sino varias versiones del mismo para satisfacer las
diversas necesidades de los clientes.

La divisin del trabajo, dentro de la empresa, resulta obsoleta. Ya no se requieren

especialistas y no generalistas, personas con competencias polivalentes.
Desaparece el trabajo en series; una sola persona debe encargarse por completo
del proceso.
Los trabajadores toman decisiones planean, ejecutar y controlar.
Otros pasos pueden solicitarse a los proveedores, en vez de hacerlos en las
empresas.
Tambin deben reducirse los puntos de contacto.
Se buscan resultados espectaculares en vez de pequeas mejoras.
No existen reglas fijas.
La informtica es el eje fundamental para agilizar los procesos y contar con
informacin rpida y oportuna.

Cambios en la estructura.
a) Desaparecen los departamentos funcionales, pero se instauran los equipos de
caso. Hay equipos permanentes as como ad hoc, es decir, creados para
solucionar un problema especfico o satisfacer las necesidades del cliente.
b) Ya no existen puestos especializados sino generales, multi dimensionales. Se
requieren polivalencia, es decir, contar con multi competencias.
c) El papel de los trabajadores cambia: de controladores a facultados.
d) El aspecto intelectual del trabajo toma primaca sobre el manual.
e) No se proporciona entrenamiento capacitacin sino educacin, formacin integral.
f) Las medidas de desempeo cambian. Se pasa por alto la intencin y la accin y
se centran los resultados.
g) Tambin los criterios de ascenso. La antigedad da paso al rendimiento y las
competencias.
h) Se incrementa el valor de la productividad, los empleados saben que trabajan para
los clientes, no para los jefes.
i) Los directivos cambian su papel: de controladores y jefes formadores.
j) Las estructuras se transforman. Dejan de ser pirmides y jerrquicas para
convertirse en horizontales. As, todo mundo se acerca ms a los clientes.
No debe olvidarse el nfasis colocado en el proceso, en vez de la divisin de trabajo
tradicional, bajo la cual era ms fcil encontrar evasiones de responsabilidades e
coordinaciones.
Teora de sistemas y el administrador.
Una idea capital para las empresas y las organizaciones radica en la interdependencia. Es
decir, cada uno de los departamentos, elementos su equipo de trabajo de la misma no
pueden, por s mismos, alcanzar la misin y los objetivos. Ser ms fcil cumplir con la
misin si se establecen netos de cooperacin y colaboracin dentro de la empresa, en vez
de rias internas.Por otro lado una idea fundamental es la de ver la totalidad, en vez de
fragmentos. Un problema no slo es financiero, contable ingenieril, si no est relacionado
con muchos aspectos no fcilmente discernibles.

El enfoque dialctico.
La dialctica insiste en la pugna, en la lucha de contrarios en todos los rdenes, es la
oposicin sistemtica.
El materialismo histrico lleva a la conclusin de que el arte, el derecho, la economa, las
costumbres y todas las expresiones humanas son producto de los modos de produccin.
El materialismo dialctico lleva a la conclusin de que todo el universo incluyendo el
psiquismo del hombre es producto de la materia y la lucha de los contrarios.
El caos.
El caos es la conducta efectivamente impredecible a largo plazo que surge de un sistema
dinmico determinista. Aunque este tipo de sistemas son siempre perfectamente
predecibles a corto plazo dado un conocimiento perfecto de las condiciones iniciales. Para
que un sistema dinmico sea catico debe tener un gran conjunto de condiciones iniciales
que sean altamente inestables, de modo que sin importar con qu precisin se midan, la
prediccin de su futuro se volver radicalmente errnea luego de poco tiempo.
La teora del caos establece que los sistemas dinmicos no lineales y complejos son
inherente mente impredecibles pero al mismo tiempo, garantizar que, a menudo la
manera de expresar dicho sistema no radica en las ecuaciones exactas que lo controlan
sino las representaciones grficas de una conducta mediante a tractores extraos o
curvas actuales.
La filosofa del alto desempeo.
El alto desempeo se entiende por la conviccin y las acciones tendientes a lograr la
misin, superando las normas y los estndares fijados as como la espectativa de los
asociados, dentro de los valores establecidos, sin desperdiciar y con la mxima
recuperacin positiva para la calidad de vida de las personas, los grupos y la sociedad en
general.
Al alcanzar un alto desempeo, se proporciona la competitividad de las empresas y las
organizaciones, as como de las personas.
La conviccin y las acciones.
El alto desempeo es una forma de vida, una filosofa cuyas repercusiones llegan a todos
los actos de la existencia. Es una mstica, un compromiso existencial. No se trata slo de
una frase publicitaria sino de un compromiso vital de cada persona.
La misin.

Como se vio anteriormente, la misin constituye la razn de la existencia de la empresa u

organizacin, as como de las personas. Alrededor de ella gravitan todos los dems
elementos. Por tanto, el alto desempeo slo puede evaluarse en relacin con dicha
misin.
Superacin.
Se trata de no aceptar nada inferior al servicio prcticamente perfecto.
Estndares, normas y expectativas.
Es preciso establecer criterios y reglas, basados en los anhelos de los usuarios de un
servicio o los adquirentes de un producto. En algunos casos, sobre todo con acentos de
un artculo manufacturado, es relativamente fcil establecer dichos estndares.
Asociados.
En la terminologa de la calidad total, el trmino cliente se utiliza para poner nfasis en el
hecho de que, en una economa de mercado, si una empresa no deja satisfechos sus
clientes, estos no regresarn a buscar ms productos o servicios. As como los usuarios
reciban la denominacin de clientes en muchas obras de calidad total, a la fuente de
donde provienen los servicios o productos se les llaman proveedores. Sin embargo, en
todo sistema existe retroalimentacin. Por lo tanto, no puede pensarse en un servicio
producto lleno solamente en un sentido. Si no se establecen deliberadamente canales de
informacin para recibirla, puede llegar a una inefectividad, con riesgo de desaparicin de
la empresa.

Valores.
Cada cultura como empresa y persona tiene una serie de comportamientos que se
consideran valiosos. Resaltan los valores, en la filosofa del alto desempeo, al limitar las
exigencias de los asociados dentro del marco de valores aceptados. As pues, en el
concepto de alto desempeo deben cumplirse las expectativas del asociado siempre y
cuando vayan de conformidad con la misin y los valores de la empresa u organizacin,
as como del pas.
Sin desperdicios.
Es elemento de la definicin llama la utilizacin ptima de los recursos disponibles. Es
pertinente, en cada decisin y actividad, vigilar para eliminar todo tipo de
desaprovechamiento relacionado con los recursos materiales y recursos tcnicos; pero
sobre todo, de los talentos, las habilidades, la imaginacin, el tiempo, etctera, de las
personas.
Repercusiones positivas para la calidad de vida.

Ninguno de los afanes como profesionales tendra sentido si no contribuyen en forma

directa o indirecta a elevar las condiciones de vida de la poblacin en general, as como
de los directamente implicados en las actividades.
Principios adoptados de la filosofa de alto desempeo.
a) El alto desempeo no es un lema empleado solo en los discursos, sino un
compromiso de mejora constante.
b) El alto desempeo no se logra de la noche a la maana, constituye una cadena de
pequeos logros, de mejora constante y paulatina.
c) La evaluacin de la actuacin (tanto en el mbito institucional y grupal como
individual) constituye una de las piedras angulares del logro del alto desempeo.
De otra manera ser imposible determinar los avances o retrocesos.
d) Ms vale prevenir que remediar. Esto implica que se debe de tener una actitud
proactiva en vez de reactiva.
e) El alto desempeo es una tarea de equipo. Cada persona, departamento e
institucin se asocia con otros para el avance hacia el alto desempeo.
f) El alto desempeo se fundamenta en una serie de valores.
Estos principios rectores del comportamiento debern declararse de manera explcita a fin
de mejorar la comunicacin con otras personas y compromisos con ellos.
El compromiso con el alto desempeo.
Con seguridad todo el mundo exigir un alto desempeo en cuanto a los artculos o
servicios recibidos. Resulta preciso sin embargo, sealar la necesidad de cada cual , de
adquirir, igualmente un compromiso de reciprocidad.
La prctica del alto desempeo para alcanzar la competitividad organizacional.
Breve resea histrica.
a) poca prehispnica. El pueblo nahual tena una concepcin diferente del trabajo:
era considerado como algo valioso en s mismo. Como algo que daba categora al
ser humano. El dueo de un esclavo solo lo era de parte de su trabajo. Un hombre
cargado de deudas podra venderse a s mismo y despus trabajar para recuperar
su libertad.
b) poca colonial. Con la conquista son importados los conceptos europeos del
trabajo. El indgena es considerado como un animal; se le marca con hierro
candente al igual que el ganado. El trono espaol trata de proteger al indio con
leyes que fueron letra muerta en la gran mayora de los casos.
c) La guerra de independencia. En la poca colonial existan monopolios y estancos;
estaba prohibido fabricar ciertos artculos, con la finalidad de proteger el comercio
espaol. Tal situacin, casi sin variaciones, permanece hasta la declaracin de
independencia. En la constitucin de Apatzingn se habla ya de que cada persona
puede dedicarse al trabajo que le guste, dando muerte al monopolio de los
gremios.

d) La reforma. Despus de la independencia se sigue una serie sucesiva de guerras

indestinas, asonadas y motines. La poblacin se dedica principalmente a la
agricultura, la minera y las artesanas. La industria es incipiente. En la poca de la
reforma haba cerca de 60 empresas manufactureras de tejidos de algodn que se
ocupaban 11000 obreros.
e) El porfiriato. Con la introduccin del ferrocarril se ampliaron los mercados lo cual
dio pie a que Porfirio Daz atrajese capital extranjero a fin de fundar fbricas. A
travs de la tienda de rayas y de deudas personales, tanto fabricas como minas y
haciendas haban hecho renacer prcticamente la esclavitud.
f) La revolucin. Fue en cananea, en 1906, donde estall la huelga que hizo
tambalear al porfirismo, a la cual sigui la de rio blanco. En este pueblo de sonora,
el salario de los mexicanos era menor al de los norteamericanos. Es de notarse
que no solo se mencionan las condiciones econmicas sino un mejor trato y un
deseo de posibilidad de ascenso. Puede decirse que la participacin obrera y
campesina en el movimiento armado de 1910 fue de vital importancia. En la
constitucin de 1917 se plasma un paternalismo cuyas races tal vez haya que
buscarlas en las leyes indias.
g) poca postrevolucionaria. La ideologa de los sindicatos oscilo entre el socialismo
y el marxismo ms furibundo. Irnicamente. Carranza reprimi varios movimientos
de huelga, llegando hasta resucitar una ley de 1862 mediante la cual se aplicaba
la pena de muerte a quienes trastornasen el orden. En el desarrollo de Mxico
1938 marca una nueva etapa. Los sindicatos petroleros reclaman ms salario, las
compaas petroleras se niegan a darlos. Entonces el presidente Cardenas
decreto la expropiacin, tambin surge un auge en la industria textil derivado de la
segunda guerra mundial. A partir de esto se han adoptado filosofas, tcnicas,
modelos y estructuras, sin una reflexin previa sobre su convivencia o su
incongruencia con los patrones culturales de Mxico y Latinoamrica en general.
h) Inicio industrial de Mxico. Se inicia a mediados de la dcada de los cuarenta. Las
principales funciones en el mejor de los casos son de registro y control de
puntualidad y asistencia; elaboracin y pagos de nmina.
i) Dcada de 1950. Surge la carrera de relaciones industriales de la universidad
iberoamericana, denominacin que paulatinamente empieza a extender a aquellas
empresas con el afn de distinguirse en la funcin rutinaria y burocrtica de
personal.
j) Dcada de 1960. Se generaliza el nombre de relaciones industriales para
denominar esta funcin. Surge la primera sociedad profesional; asociacin de jefes
de relaciones industriales. En esa poca surge la asociacin mexicana de
capacitacin para personal.
k) Dcada de 1970. Se empieza a utilizar el trmino recursos humanos, el cual surgi
de los anlisis econmicos con respecto a la importancia de la educacin, las
habilidades, etc. Entra en vigor la nueva ley federal del trabajo, cuya aplicacin
favorece la personalizacin de la funcin y ascenso de nivel. Surge el desarrollo
organizacional como una opcin para la autor renovacin. Se inician los aumentos
generales obligatorios de salario por decreto presidencial. La funcin en general
adquiere un papel trascendente para las organizaciones.

l)

Dcada 1980. La funcin entra en su etapa de madurez debido a las crisis

econmicas recurrentes, pero se desplaza en su importancia organizacional por la
funcin de las finanzas. La funcin de administracin de recursos humanos en sus
pretensiones se ve postergada, programas de reduccin de costos, planeacin
estratgica de recursos humanos quedan en espera de mejores momentos.
Se crea la fundacin mexicana para la calidad total. Los responsables del
administracin de recursos humanos ven en esta corriente la posibilidad de
reverdecer viejos laureles y recuperar posiciones perdidas.
m) Dcada 1990. En los primero cuatro aos de esta dcada, se retoma el
crecimiento del producto interno bruto y el modelo neoliberal entra en su mximo
apogeo. Mxico paso a formar parte de la organizacin para la cooperacin y el
desarrollo econmico. Con esto se generan un sinfn de cursos para poder llegar
a generar la competitividad deseada.
n) El futuro. El porvenir marcara cambios trascendentes en las organizaciones y en
las sociedades. Algunas transformaciones: unidades organizaciones ms
pequeas, menor importancia del trabajo fsico y mayor al intelectual. Del
relacionado con equipos interdisciplinarios y el tendiente a los servicios, mayor
participacin en la toma de decisiones, desaparicin de algunas ocupaciones y
surgimiento de nuevas, mayor nfasis en las competencias tendientes a un alto
desempeo, transformacin de los mercados de trabajo; mayor nmero de tiempo
de ocio, etc.
Los sistemas socio tcnicos.
Nacimiento y desarrollo de los sistemas socio tcnicos.
El concepto de sistema sociotecnico surge formalmente en el instituto Tavistock, en
Inglaterra, en el ao 1951. De las investigaciones realizadas ah se desprende que toda
produccin industrial requiere de equipos, materiales, procesos, sistemas tcnicos y de
personas para realizar las tareas, presentndose una interaccin entre todos los
elementos. La interrelacin, la interdependencia y la complementariedad de dichos
sistemas sociotecnicos, influyen de manera importante en la optimizacin y efectividad de
la organizacin. El reto consiste en armonizar personas, grupos y tecnologa.
Al reunir hallazgos obtenidos en un buen nmero de investigaciones, se determinaron una
serie de principios sociotecnicos para el diseo de puestos. La certeza de que es posible
redisear los empleos en esta forma se basa en la evidencia de que los hombres
requieren que su trabajo les proporcione otras cosas que no estn normalmente
especificadas en su contrato. La lista siguiente representa algunos de los requisitos
psicolgicos generales que forman parte del contenido del puesto:
1. La necesidad de que un contenido de un puesto sea razonablemente exigente, en
trminos ms all de las demandas fsicas y que, proporcione un mnimo de
variedad en las tareas.
2. La necesidad de aprender en un puesto mnimo y seguir aprendiendo.

3. La necesidad de tener al menos un rea de toma de decisiones que el individuo

pueda llamar suya propia.
4. La necesidad de un grado mnimo de respaldo social y reconocimiento en su lugar
de trabajo.
5. La necesidad de poder relacionar lo que hace y lo que produce con su vida social.
6. La necesidad de sentir que su puesto lo llevara a algn tipo de futuro deseable.
Lista para el rediseo de puestos individuales, grupales, familia de puestos, reas de
servicio, etc.
En el mbito individual:
Variedad optima de tareas dentro del puesto.
Un patrn de tareas significativo que haga ver cada puesto como una sola tarea,
completa en s misma.
Longitud optima de ciclo de trabajo.
Alguna referencia para fijar estndares de cantidad y calidad de produccin y una
informacin retroactiva acerca de los resultados.
La inclusin entre los deberes del puesto de algunas tareas auxiliares y
preparatorias.
Las tareas incluidas en el puesto debern comprender cierto grado de capacidad,
conocimientos o esfuerzos que sean valiosos a los ojos de la comunidad.
El trabajo ejecutado en ese puesto debe aportar algo a la utilidad que el producto
final tiene para el consumidor.
En el mbito grupal.
Se deben tener tareas que unan a dos tipos de puestos, o se debe planear
rotacin de puestos.
Se deben tener tareas que unan, o rotacin de puestos o proximidad fsica,
cuando las labores individuales no efecten una contribucin perceptible a la
utilidad del producto final.
Cuando los diferentes puestos estn ligados por tareas comunes o por rotacin de
puestos, deberan tener, como grupo:
o Una idea de cul es la tarea general y como contribuye est a la utilidad del
producto.
o Una visin de referencia, que permita fijar estndares y recibir informacin
de los resultados.
o Algn control sobre las tareas fronterizas.
Sobre las unidades laborales ms extensas en lo social y en lo temporal.

Pensar en que haya canales de comunicacin, de modo que las necesidades

mnimas de los trabajadores puedan ser incluidas en el diseo de los puestos
nuevos en una de sus primeras fases.
Pensar en que haya canales de promocin al rango de supervisor que sean
sancionados por lo obreros.

Desarrollo Organizacional.
El desarrollo organizacional es una teora de la organizacin que intenta definir en
que consiste una organizacin, como est constituida, cuales son los elementos
que la componen.
Lo que pretenden la DO es prepara la organizacin para que independientemente
busque la constante renovacin con la asesora de los agentes de cambio.
El desarrollo organizacional es tambin un sistema de diagnstico de la
organizacin. El DO ha propuesto un conjunto de tcnicas o instrumentos que
permitan analizar la situacin actual de la organizacin con objeto de detectar
cmo y en qu aspectos es conveniente cambiar, para el logro de la optimizacin
de su funcionamiento.
El desarrollo organizacional es tambin una filosofa de la organizacin; es decir,
un conjunto de ideas y supuestos que implican ciertos fines y metas para los
cuales se propone el cambio.

Concepto
Es un esfuerzo planeado en la totalidad de la organizacin, administrado desde la alta
gerencia, con el objetivo de incrementar la efectividad y la salud de la organizacin,
mediante intervenciones planeadas en el proceso de la organizacin, aplicando los
conocimientos de las ciencias humanas.
Bennis, W. G. expone las caractersticas bsicas del desarrollo organizacional como
sigue.
a) Es una estrategia educativa adoptada para lograr un cambio planeado de la
organizacin.
b) Los cambios que se buscan estn ligados directamente con la exigencia o
demanda que la organizacin experimenta.
c) Se basa en una estrategia educativa que hace hincapi en la importancia del
comportamiento experimental.
d) Los agentes de cambio son en su mayora, pero no exclusivamente, extraos al
sistema-cliente.
e) Implica una relacin cooperativa entre el agente del cambio y los componentes del
sistema-cliente.
f) Los agentes del cambio comparten una filosofa social, un conjunto de valores
referentes al mundo en general y a las organizaciones humanas en particular, que
da forma a sus estrategias, determina sus intervenciones y rige en gran parte sus
respuestas a los sistemas-cliente.
g) Los agentes de cambio comparten un conjunto de estas normativas basadas en su
filosofa.
Las organizaciones modernas son el resultado de la evolucin social y de los adelantos
tcnicos: sus caractersticas varan en algunos aspectos de acuerdo con los diferentes
tipos de objetivos, actividades y mtodos de trabajo. Todos estos enfoques han venido a
terminar en lo que llamamos el enfoque humanista de las organizaciones formales. Lo

anterior se sustenta en los estudios y teoras de autores como Mc gregor, Likert, Argrys,
Blake y Mounton y Bennis, han dado lugar a nuevas concepciones sociales
administrativas y humanas, cuyas caractersticas principales son:
1. El estudio de la organizacin se enfoca multidisciplinariamente. As encontramos
aportes de la Psicologa, la Sociologa, la administracin, etc.
2. Las especulaciones con respecto a los grandes sistemas sociales han disminuido
en importancia al naciente inters por el estudio cientfico de los microsistemas.
3. Se ha incrementado el inters cientfico sobre las organizaciones por las recientes
investigaciones.
4. Ha nacido una corriente que critica a la organizacin tradicional y coloca nfasis
en los aspectos humanos.
5. El taylorismo y la escuela de relaciones humanas ha quedado atrs para dar paso
a nuevos criterios y nuevos enfoques, sobresaliendo la DO.
6. Existe la necesidad de encontrar nuevos modelos de administracin y
organizacin que permitan y faciliten la satisfaccin y el desarrollo de los
individuos en la organizacin.
7. La aplicacin de las ciencias sociales humanas.

Objetivos genricos del desarrollo organizacional.

a) Desarrollar un sistema eficaz capaz de renovarse a s mismo y que pueda
organizarse en diferentes formas, segn los objetivos o tareas a cumplir.
b) Optimizar la efectividad de los sistemas tanto temporales como estables, por
medio de mecanismos automticos de mejoramiento constante.
c) Desarrollar el proceso de planificacin sistemtica en todos los niveles. Aumentar
el sentido de identificacin con la misin y los objetivos de la organizacin en
todas las reas y en cada una de las personas.
d) Ubicar las responsabilidades de solucin de problemas y toma de decisiones lo
ms cerca posible de las fuentes de informacin.
e) Crear condiciones en las cuales el conflicto pueda surgir libremente para que este
sea manejado y resuelto.
f) Aumentar la conciencia de proceso y sus efectos en la realizacin de las tareas.
g) Buscar mayor cooperacin y menos competicin en y entre los equipos que
constituyen la organizacin.
h) Lograr que los sistemas administrativos planifiquen y organicen su desempeo en
funcin de la misin y las metas organizacionales y departamentales en vez de
utilizar controles.
Como funciona un programa DO.
Un programa DO incluye a todo el sistema; sus planes son a largo plazo y sus actividades
se enfocan sobre cambios de actitudes y comportamiento de los grupos. Es un programa
dinmico cuyas estrategias estn orientadas hacia la accin, por lo que las tcnicas de
cambio son una forma de aprendizaje vivencial.
Partiendo la base de introducir el cambio planeado con el apoyo del consultor externo en
DO, el plan de accin podra abarcar las siguientes actividades:

a) Diagnstico de la necesidad del cambio.

1. En el desempeo de las tareas y en la tecnologa.
2. En la estructura orgnica del sistema social.
3. En los procesos sociales de la organizacin.
b) Seleccin de estrategias de cambio. Dependiendo de las necesidades de cambio
especficas de la organizacin en las diferentes reas, se determinara el tipo de
estrategia a seguir.
c) Evaluacin del cambio. La organizacin y sus miembros necesitan tambin establecer
los estndares con los cuales se detectaran los cambios logrados en funcin de las
expectativas desarrolladas al inicio de la implementacin del programa de DO.
La forma en las que se llevan a cabo las actividades mencionadas son:
1. Establecimiento de un modelo ideal de organizacin. La organizacin disea
mediante los parmetros de la estructura, la tarea y la tecnologa.
2. Induccin del cambio planeado. En esta fase el agente de cambio establece
relaciones de asesora e investigacin.
3. Fase de reunin de informacin y diagnstico.
4. Planeacin e implementacin del cambio.
5. Estabilizacin del cambio.
Papel del consultor externo DO.
Durante todas las fases del programa integral de DO, el agente de cambio tiene el papel
de retroinformador y creador de disonancias en la organizacin, as como fomentar un
ambiente propicio para que en la organizacin se puedan aceptar la introduccin de
cambios ya sean tecnolgicos, estructurales o sociales.
Papel del ejecutivo en el programa de DO.
Los ejecutivos son los iniciadores de la actividad DO, pues son quienes en un principio
identifican las necesidades de mejoramiento de la organizacin. Se comprometen a
aceptar, proponer y difundir la necesidad de implantar transformaciones, osea que
tambin juegan el papel de agentes de cambio, los directivos son los primeros en iniciarse
dentro de las actividades de flexibilizacin y en la creacin de un ambiente propicio para
implantar cambios.
Calidad total.
Definicin de calidad total.
Entre los conceptos y definiciones sobre calidad total encontramos:

Cumplir especificaciones, calidad es cero defectos.

Adecuacin al uso. Satisfaccin de las necesidades del cliente.
Un grado previsible de uniformidad y fiabilidad a bajo costo, adecuado a las
necesidades del mercado.
Un conjunto de propiedades y caractersticas de un producto o servicio que le
confiere la actitud para satisfacer las necesidades preestablecidas.

Conjunto de principios y de mtodos organizados como parte de una estrategia

integral que pretende movilizar toda la organizacin para una mejor satisfaccin de
las expectativas del cliente a un menor costo.
Un sistema eficaz para integrar los esfuerzos de mejora de la calidad de distintos
grupos de organizacin para proporcionar productos y servicios que permite la
satisfaccin del cliente.

Tipos de calidad.
Dentro de este grupo podemos encontrar tres aspectos fundamentales con base en las
definiciones anteriores:
Calidad de diseo. Se refiere bsicamente a la respuesta que la empresa ofrece al
consumidor, con el fin de satisfacer una necesidad especfica.
Calidad de conformidad. Se refiere al punto en que la empresa y sus proveedores
sobrepasan las especificaciones de diseo requerida para servir las necesidades del
cliente.
Para ir ms all de las especificaciones determinadas por el cliente puede basarse en:

Calidad de administracin.
Calidad de comercializacin.
Calidad de uso.
Calidad de servicio.
Calidad del cliente.

Calidad de la actividad humana. Se puede conceptualizar en dos aspectos

fundamentales: el primero se refiere a la calidad del ser humano y el entorno natural,
cimentado por los valores culturales, antroplogos, sociales y psicolgicos de un pueblo,
el segundo aspecto puede enfocarse la calidad del estado de los diferentes
representaciones del poder pblico, as como las leyes que conforman la base jurdica del
Estado y la calidad de las empresas como unidades econmicas de produccin de los
bienes y servicios.
Control de calidad.
Un elemento importante del proceso integral de calidad, es el control total de calidad; por
lo que a continuacin se den una explicacin breve del mismo.
El control total de calidad es:
Un conjunto de mtodos y actividades de carcter operativo que se utilizan para
satisfacer el cumplimiento de los requerimientos de calidad establecidos.

Desarrollar disear, facturar y mantener un producto de calidad que sea ms

econmico, til y siempre satisfactorio consumidor.

Es un sistema eficaz para integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de

calidad, mantenimiento de la calidad y mejoramiento de la calidad realizado para
los diversos bienes y servicios a los niveles ms econmicos y que sean
compatibles con la plena satisfaccin del cliente.

Es un proceso de gestin durante el cual evaluamos el comportamiento real,

comparamos los resultados con los adjetivos y actuamos sobre las diferencias.

El control de calidad es una funcin directiva en las organizaciones que incluye conjunto
de mtodos y actividades con el fin de prevenir, detectar y establecer medidas correctivas
para la obtencin de productos o servicios de calidad de acuerdo con los objetivos
establecidos:
La funcin de control de calidad incluye:
1. Establecimiento de estndares de calidad.
2. Deteccin y evaluacin de errores.
3. Prevencin y aplicacin de medidas correctivas.
4. Puesta en marcha de la accin apropiada.
Principios de la calidad total.
Entre las bases fundamentales de la calidad total se pueden mencionar los siguientes:
1. Orientacin al cliente.
2. Liderazgo de la alta gerencia.
3. Establecimiento de objetivos de calidad.
4. Capacitacin y adiestramiento para la calidad.
5. Proporcionar los elementos para la obtencin de la calidad, como mtodos,
procedimientos, herramientas, normas, maquinaria, etctera.
6. Trabajo en equipo.
7. Ambiente de trabajo agradable.
8. El respeto a la dignidad del ser humano.
9. Convertir a los proveedores en parte del sistema.
10. Prevencin de errores.
11. Mejoramiento contino.
Ventajas de la calidad total.
En uno de los beneficios que se tienen con la calidad total son:
1. Uso eficiente de los recursos.
2. Reduccin de costos.
3. Reduccin de desperdicios.
4. Reduccin de prdidas.
5. Mejor participacin de los trabajadores.
6. Reduccin de retrasos errores.
7. Mejoramiento de los procesos.

8. Incremento de la produccin.
9. Produccin de demoras y obstculos.
10. Mayor penetracin y permanencia en el mercado.
11. Lealtad del consumidor.
12. Mayor prestigio.
13. Aumento de satisfaccin del usuario.
14. Incremento del nmero de soles.
Principales exponentes.
Eduard Deming.
Su concepto es calidad es un grado previsible de uniformidad y confiabilidad a bajo costo
y adecuado a las necesidades del mercado es lo que el cliente desea y necesita.
Establece 14 recomendaciones para lograr la calidad, la productividad y la posicin
competitiva:
1. Establecer constancia en el propsito de mejorar el producto y/o servicio.
2. Adoptar una nueva filosofa de calidad.
3. Eliminar la inspeccin masiva para lograr la calidad.
4. No hacer negocios con base en el precio de venta, minimizar los costos y trabajar
con un solo proveedor.
5. Mejorar constante y continuamente todos los procesos de planificacin, produccin
y servicio.
6. Implantar la formacin en el trabajo.
7. Adoptar implantar el liderazgo.
8. Desechar el miedo.
9. Derribar barreras entre departamentos.
10. Eliminar eslganes, exhortaciones y metas para la mano de obra.
11. Eliminar las cuotas numricas para la mano de obra y los objetivos numricos para
la direccin.
12. Eliminar las barreras que privan a las personas de sentirse orgullosas de su
trabajo.
13. Implantar un programa vigoroso de educacin de auto mejora para todos.
14. Conseguir que todos en la empresa se comprometan para conseguir la
transformacin.

Control estadstico. Se puede estimular eficazmente la mejora del proceso una vez que se
logrado el control estadstico y si ste se mantiene. La administracin tiene la
responsabilidad eliminar las causas comunes de los problemas y de las variaciones de los
errores, de las equivocaciones, de la baja produccin y de las ventas bajas.
Joseph Juran.
Para l, la calidad es la educacin al uso. La educacin al uso de llamar cada poro
receptor del servicio, no es determinada por el productor. Clasifica las caractersticas de
calidad de mares categoras o palabras: calidad del diseo, calidad de conformidad,
calidad en habilidades y calidad en el servicio.

Los pasos para la atencin de la calidad son:

a) Mejoras anuales de calidad estructuradas.
b) Un programa masivo de entrenamiento orientado a la calidad.
c) Liderazgo de la alta administracin.
Los 10 pasos que propone juran para mejorar la calidad son:
1. crear conciencia de la necesidad y oportunidad de la mejora.
2. Fijar objetivos de mejora.
3. Organizar para lograr los objetivos que establezca un Consejo de calidad,
identificar los problemas, seleccionar los proyectos, y asignarle proporcionar
facilitadores.
4. Formacin y entrenamiento.
5. Llevar a cabo proyectos para resolver problemas.
6. Informar sobre el progreso tenido.
7. Da reconocimiento.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar cuenta de los logros y los fracasos.
10. Integrada el programa de mejoras anual una parte de los procesos normales de la
compaa.

Phillip Cosby.
Es conocido por su concepto de cero defectos, creado en los inicios de 1960, conos o
cargo de la funcin de calidad de la fbrica de proyectil Pershing Corp.
los principales pilares de un programa corporativo de calidad son:
Participacin actitud positiva de la gerencia.
a) Administracin profesional de la calidad.
b) Programas originales.
c) Reconocimiento.
Los principios de Crosby para la calidad son:
1. cambiar nuestra actitud ante la calidad.
2. La calidad es gratis.
3. Cero defectos.
4. Establecer una metodologa.
Segn Crosby, para mejorar la calidad se requiere seguir los siguientes pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Compromiso de la direccin.
Integracin del equipo para mejorar la calidad.
Medicin de la calidad.
Evaluacin del costo de la calidad.
Conciencia de la calidad.
Programa para tomar acciones correctivas.
Establecimiento de un comit para el programa de cero defectos.
Capacitacin de supervisores.

9. Gua de cero defectos.

10. Fijacin de metas de mejora.
11. Eliminacin de causas de error.
12. Establecimiento de un programa de reconocimiento.
13. Establecimiento de un comit de calidad.
14. Repetir todo el programa.
Ishikawa.
El sistema de calidad se integra con los siguientes puntos:
1. Control de calidad.
2. Calidad total.
3. Crculo de calidad.
4. Control de calidad en sus contratos y compras.
5. Control de calidad en empresa de servicio.
6. Auditores de calidad.
7. Utilizacin de mtodos estadsticos.
El ciclo de control de calidad de Ishikawa incluye:
1. Determinar metas y objetivos.
2. Determinar mtodos para alcanzar las metas.
3. Dar educacin y capacitacin.
4. Realizar el trabajo.
5. Verificar los efectos de la accin.
6. Tomar la accin apropiada.
Los factores que impiden el control y las mejoras emanan de las personas, las cuales se
derivan de actitudes erradas. El principal problema entonces, est constituido por las
personas que:
1. Denotan pasividad, especialmente entre los altos ejecutivos y gerentes, quienes
evaden sus responsabilidades.
2. Piensan que todo est bien y que no existen problemas.
3. Dicen que su empresa es la mejor.
4. Piensan que hacer algo bien y fcil es aquello que conocen.
5. Slo piensan en ellos mismas.
6. No tienen odos para las opiniones de otros.
7. Anhelan destacar, centrando slo la atencin en ellas mismas.
La garanta de calidad.
La garanta de calidad es la esencia misma del control de calidad. La empresa debe
garantizar una calidad acorde con los requisitos de los consumidores. Es asegurar la
calidad en un producto de modo que el cliente pueda compararlo con confianza y utilizarlo
largo tiempo con confianza y satisfaccin.
Obstculos a salvar.

Existen varios puntos que tenemos que sobrepasar sobre todo Latinoamrica alguno de
estos tienen que ver con:
1. Incertidumbre poltica.
2. Incertidumbre social.
3. Incertidumbre econmica.
4. Eficiencia.
5. Niveles bajos de educacin.
6. Autoritarismo.
7. Dependencia y desarrollo tecnolgico.
El BenchMarking: un recurso para acelerar la competitividad organizacional.
Definicin.
Es un proceso sistemtico y continuo para valorar los productos, servicios y procesos de
trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores
prcticas, con el propsito de realizar mejoras organizacionales.
Estas prcticas corporativas pueden ser clasificadas por su objeto en:
Interna: mejores desempeos en la empresa.
Competitividad: mejores competidores.
Mejor de la clave funcional: organizaciones en cualquier industria con funciones o
procesos utilicen las mejores prcticas.
Tambin pueden clasificarse en trminos de sus metas:
1. De desempeo. Su propsito es identificar quien se desempea mejor, con base
en mediciones de productividad.
2. Estratgico: se realizan establecimientos de alianzas con un nmero limitado de
empresas no competidoras.
3. De procesos. Busca las mejores prcticas mediante estudios personales y
observaciones de procesos comerciales cabe, sin importar quines sean los
candidatos para las mejores prcticas.
Las diversas fases para la realizacin del proceso son:
1. Conceptualizacin del proyecto.
2. Planeacin de que, como y para que se desea comparar.
3. Recoleccin preliminar de datos.
4. Seleccin de lo mejor de su clase.
5. Recoleccin de datos del mejor de su clase.
6. Evaluacin.
7. Plan de implementacin de mejoras.
8. Implantacin.
9. Tabulacin de los resultados.
10. Retroalimentacin a las diversas fases del proceso.
Aspectos crticos del aprendizaje en la ablacin del benchmarking.
Jhon Hendrick proporciona las siguientes recomendaciones:

1. Aplique la comparacin a procesos clave que genere la satisfaccin del cliente

para asegurar la ventaja competitiva.
2. Demande los resultados y mejoramiento, no slo aprendizaje.
3. Dirija los equipos mediante los lderes o facilitadores apropiados y el
involucramiento de los accionistas de la empresa otra parte a la llegada del
aprendizaje a toda la organizacin.
4. A la llegada del aprendizaje a toda la organizacin.
5. Haga que el entrenamiento y el otorgamiento de facilidades sean intervenciones
justo a tiempo.
En resumen la tcnica es una poderosa arma de auto diagnstico y anlisis del medio que
impacta todo el proceso de implementacin y aprovechamiento.
Para realizar este tipo de estudios debe tomarse en cuenta el cdigo de conducta formado
por seis principios:
1. Legalidad. No se debe implicar intereses en restringir acuerdos, sobornos,
apropiaciones indebidas, etctera.
2. Intercambio. Proporcionar el mismo nivel de informacin solicitada por la otra
organizacin.
3. Confidencialidad. La informacin obtenida no debe comunicarse al exterior de la
organizacin socia sin previo consentimiento de los participantes.
4. Uso. La informacin slo debe utilizarse para mejorar las operaciones dentro de la
propia compaa.
5. Contacto con terceros. Se debe tener permiso de las partes para proporcionar
informacin a otras empresas que no sean socias.
6. Preparacin. Disponer adecuadamente el estudio con las personas capacitadas
para ello.
La calidad y la administracin del capital humano.
La ISO es una entidad internacional dedicada establecer normas de calidad, capacitacin,
publicacin de materiales impresos y todo relacionado con la calidad. En la norma ISO
9000-2002 establece ocho factores en los cuales se califica a las organizaciones
deseosas de certificacin:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Enfoque cliente.
Liderazgo.
Compromiso de personal.
Atencin a los procesos.
Atencin al enfoque de sistemas.
Mejora continua.
Decisin sobre informacin concreta.
Relaciones con los proveedores.

El proceso de certificacin en la norma ISO nueve sencillo y rpido y requiere mucha

dedicacin y tiempo. Los evaluadores externos visitan la organizacin y entrevistan a

funcionarios y empleados, y solicitan documentos y evidencias de cumplimiento de todos

los estndares.
Liderazgo para la competitividad y el compromiso.
Conceptos.
Poder. Influencias del comportamiento de otras personas. Existen dos formas de poder:
formato: se encuentra institucionalizado y reconocido legalmente. Por tanto, se denomina
tambin autoridad.
Informal: surge espontneamente, aunque carece de legitimidad reconocida.
Caudillismo. Es un poder utilizado para lograr objetivos personales o de grupo, sin atender
al incremento de la calidad global de vida.
Jefatura. Es un poder formalizado dentro de una organizacin ejercido primordialmente
por va de sanciones y recompensas. En este caso, se trata de seguir los procedimientos,
las normas y las polticas de la organizacin.
Liderazgo. Constituye un proceso para alcanzar una visin y una misin valiosa mediante
el involucramiento de desarrollo integral de las personas y sus facultades humanas,
utilizando al mximo los recursos y con repercusiones positivas para la calidad global de
vida.
El perfil de alto desempeo de los lderes.
Existe una lista de competencias de los lderes, los cuales se categorizar bajo los
siguientes rubros:
a) Aspectos gerenciales: conocimiento detallado y actualizado del campo de accin
de la organizacin as como la rama de actividad econmica.
b) Trabajo en equipo: compartir informacin, fomentar la expresin de opiniones y
sentimientos, aprovechamiento de los conflictos para el mejoramiento tanto
personal como del forzamiento de la organizacin.
c) Relaciones interpersonales: sensibilidad hacia los puntos de vista de problemas de
los dems, orientacin hacia los clientes.
d) Comunicacin: expresin verbal fluida y clara tanto como individuos como con
grupos, redaccin con claridad y enfoque hacia las necesidades del receptor.
e) nfasis en la misin: enfoque a largo plazo, aspectos globales de la situacin
relativa al futuro de la organizacin, perseverancia para dirigirse hacia la misin a
pesar de los obstculos.
f) Motivacin a los asociados o colaboradores: fijacin de objetivos ambiciosos para
s mismo y los dems aprendizaje a partir de los propios errores y de los dems,
reconocimiento de los logros de los dems.

g) Compromiso con la calidad y la competitividad: orientacin de las acciones para

lograr la mejora continua, impregnacin de las sesiones con honestidad e
integridad.
h) Desarrollo de los asociados y colaboradores: bsqueda constante del desarrollo
personal y profesional.
i) Solucin de problemas: recoleccin de hechos informacin para tomar mejores
decisiones, generacin de soluciones innovadoras para los problemas.
j) Aspectos tcnicos: entendimiento de los costos, los ingresos los mercados, el
valor agregado, etctera de la organizacin; actualizacin constante en su campo.
El compromiso de los asociados.
Ninguna organizacin podr ser competitivas y carece de la entrega de sus miembros
hacia los fines de la misma. No basta tener un contrato de trabajo sino que se requiere un
contrato afectivo, psicolgico, es decir, un enamoramiento de cada miembro con su
organizacin, la visin y la misin de la misma, sus objetivos, etctera.
Brown y Leigh proponen seis componentes, tomando como base las ideas de Kahn:
Apoyo del superior inmediato.
Claridad del papel propio.
Contribucin aportada.
Reconocimiento.
Expresin de los sentimientos propios.
Reto representado por el trabajo.
El compromiso organizacional acarrea ciertas consecuencias tanto favorables como
desfavorables para las organizaciones. En el primer punto se espere de tener una
intencin de permanencia, es decir de continuar con los nexos con la organizacin. Como
contrapartida la bsqueda de otras oportunidades de trabajo representa relaciones
negativas con el compromiso.
En el lado negativo, un compromiso elevado pues significar la inflexibilidad de los
miembros de la organizacin con respecto a las transformaciones en la misma, as como
rechazo a las innovaciones y, por ende, falta de adaptabilidad.
Hersey y Blanchard.
Segn estos autores, el lder debe dotar cuatro posibles estilos para ser efectivo,
dependiendo del grado de madurez de sus colaboradores para efectuar una tarea
especfica. Es decir, una persona puede denotar un alto grado de madurez para una tarea
pero bajo para otra.
Comportamiento de lder se expresan en relacin con el tiempo y la atencin dedicada a
dos dimensiones: tarea y relacin. Cuatro estilos son: ordenar, persuadir, participar y
delegar. Cuando la madurez de la persona es baja, el lder debe dedicar ms tiempo y
atencin a la tarea y menos a la relacin. En otras palabras, su atencin ese tiempo

estar concentrados en la capacitacin. Conforme las habilidades y la motivacin de la

persona va en aumento, lder debe cambiar su comportamiento: dedicar ms tiempo y
atencin a las felicitaciones e incentivos: finalmente, cuando la persona ya tiene las
habilidades y la motivacin suficiente en esa tarea especfica, el lder debe disminuir el
tiempo de interaccin: es decir, debe dejar a la persona realiza su trabajo, slo de fijar sus
objetivos y controlar los resultados.
Fiedler.
Para determinar la efectividad del mismo es necesario tomar en consideracin tres
factores:
Las relaciones. Grado en el cual la persona confa y gustan de lder y estn
dispuestas a seguirlo.
La estructura de la tarea. Puede catalogarse entre dos extremos. En uno se
encuentran aquellas en las cuales existen procedimientos, instructivos y
estndares muy precisos; en el otro extremo se localizan las eras muy nebulosas y
poco definidas.
Autoridad. Ese poder institucionalizado, como se mencion anteriormente.
Vroom y Jago.
La decisin del tipo y grado de participacin del equipo de colaboradores depende de
siete factores:
Requisito de calidad en el problema.
Posicin informacin suficiente para tomar la decisin de calidad.
Grado de estructuracin del problema.
Importancia de la aceptacin por parte de los involucrados.
Seguridad de la aceptacin si la decisin se toma de manera unilateral.
Compromiso de los colaboradores con los objetivos respecto de la solucin del
problema.
Posibilidad de conflictos entre los colaboradores con respecto a las diversas
opciones de solucin.
De acuerdo con la combinacin de todos los elementos anteriores, la decisin debe
tomarse adoptando uno de tres xitos y sus respectivos:
a) Decisin tomada por el directivo.
b) Despus de solicitar la informacin, el directivo toma la decisin.
c) El directivo comparte ideas de manera individual con los colaboradores y despus
tomar la decisin.
d) El directivo comparte problema con el grupo de colaboradores. Recaba ideas y
despus tomar la decisin.
e) El directivo comparte problema con el grupo. Todos aportan ideas y soluciones.
Tomar la decisin por consenso.
Goleman.
Lanz el concepto de inteligencia emocional. Ha afectado tambin investigaciones sobre
liderazgo. Sus hallazgos indican que el 90% de la diferencia entre altos ejecutivos

exitosos y otros con menos xito se atribuyen a la inteligencia emocional describe as los
cinco componentes de la inteligencia emocional de los lderes:

Conciencia de s mismo: reconocimiento y comprensin de los propios estados de

nimo, afectos y motivaciones as como el efecto de los mismos sobre los dems.
Autorregulacin: habilidad para controlar y redirigir los impulsos destructivos,
tendencias para pensar antes de actuar.
Motivacin: pasin para trabajar por razones ms all del dinero o de la jerarqua,
persistencia para trabajar con dinamismo a fin de alcanzar metas.
Empata: comprender los estados emotivos de otras personas; habilidad para
tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones emocionales.
Habilidad social: efectividad para manejar las relaciones y establecer relaciones
sociales, encontrar intereses comunes y establecer rapport.

El liderazgo transaccional y el transformador.

Transaccional. En el cual se da una serie de intercambios: el colaborador se adhieren a
las ideas o mandatos de lder a cambio de recompensas o formas de evitar el castigo.
Transformador o inspirador. En este caso, se encuentran cuatro factores bsicos:
a) Influencia idealizada o carisma. Los lderes se comportan a modo de generar
modelos a seguir por los dems, pues son admirados, respetados y merecedores
de confianza.
b) Motivacin inspiradora. Proporciona significado el trabajo de sus colaboradores y
lo retratan como un reto para ellos, ya sean forma individual o en equipo.
c) Estimulacin intelectual. Anime la creatividad y la innovacin, y ver los problemas
desde ngulos nuevos y visualizar los problemas de manera novedosa.
d) Consideracin individualizada. Est consciente de las diferencias individuales y
presta atencin a las necesidades de desarrollo y crecimiento de cada cual.

El comportamiento humano.
Las ciencias del comportamiento.
El ser humano se da cuenta de sus semejantes y el mismo se conducen de cierta forma y
tratan de conocer las de los diversos comportamientos que observan, a fin de propiciar
aquellas que consideren positivas y evitar la aparicin de las juzgadas en forma negativa.
Las ciencias del comportamiento se dedican al estudio con un grado mayor de apertura,
es decir, los factores que ejercen influencia sobre ellos son ms probabilsticos que los
sistemas de las ciencias fsicas, no obstante se han establecido ciertos marcos tericos
que permiten entender el intercambio entre los sistemas, los subsistemas y los supra
sistemas estudiados por las ciencias del comportamiento, as como el proceso de sus
insumos y los resultados de los mismos.

El comportamiento.
El comportamiento es toda actividad del organismo como unidad. Que cuenta con una
funcin integradora en el sistema nervioso central. Dos son los requisitos: que el
organismo funcione en su totalidad y no nicamente los subsistemas del mismo, y que el
sistema nervioso central, que se encarga de la vida de relacin. De esta manera las
ciencias del comportamiento tienen como principal propsito el entendimiento y
comprensin de las respuestas del organismo al estmulo que recibe. En otras palabras,
la conducta de una persona en un momento dado depende del estmulo y tambin de sus
mecanismos biolgicos, de sus experiencias pasadas, del ambiente en que se encuentre
en este momento, y en general, de su personalidad.
El sistema humano como sistema biopsicocultural.
Las ciencias del comportamiento consideran al ser humano como un unidad invisible en la
cual concurren tres grandes vertientes, biolgicas, psicolgicas y cultural. El desempeo
de una persona en una accin depende de varios factores trascendentes:
a) Conocimiento. La persona debe poseer los aspectos conceptuales prcticos para
poder efectuar un trabajo.
b) Habilidades. Este trmino se refiere a la capacidad mental y psicomotriz necesaria
para efectuar un trabajo o ejercer una ocupacin.
c) Motivacin. Se trata del compromiso para lograr la misin y los objetivos de la
empresa u organizacin.
d) Valores. En caso de no haberse introyectado el espritu de la competitividad, o la
calidad total, de la mejora constante, ser ms difcil alcanzar el mximo
desempeo.
e) Cultura. Constituye la forma caracterstica de un grupo humano de ver e interpretar
el mundo.
En caso de no lograrse el alto desempeo, es preciso analizar los posibles factores
respectivos. Las preguntas bsicas con respecto a una persona son:

No sabe? La solucin est en la capacitacin y el desarrollo

No puede? Es preciso volver la mirada hacia los anlisis de puestos a fin de
determinar si estn bien elaborados.
No quiere? Analizar, la motivacin, los estilos de liderazgo, la cultura
organizacional as como la orientacin profesional de las personas.
No valora el alto desempeo? Aqu es necesario analizar la filosofa. La
apropiacin de los valores constituye un elemento trascendente en la vida
humana.

La personalidad.
La psicofisiologa se ocupa de estudiar el impacto sobre la conducta del funcionamiento
de diversos centros nerviosos y de las glndulas, especialmente de la secrecin interna.
Este componente biolgico acarrea implcitamente el equipo instintivo con que contamos
llamado temperamento.

El contacto social con los padres primero, y despus con los parientes, compaeros de
escuela, maestros etc. De ah surgen las diversas costumbres, formas de vida, valores,
constituyen para muchos autores el carcter.
La obra terminada ose la unin inseparable de carcter y temperamento es la
personalidad. Por ello se dice que el hombre es un sistema biopsicocultural.
Se entiende por personalidad el conjunto de comportamientos desplegados de manera
tpica y en forma reiterada en circunstancias semejantes, por un individuo. Los rasgos
medidos de la personalidad pueden clasificarse en cinco factores.
Extroversion-Introversion.
Afabilidad-hostilidad.
Responsabilidad, meticulosidad-improvisacin, espontaneidad.
Estabilidad emocional-neurosis.
Curiosidad intelectual-rigidez.
Golberg propone concentrar los esfuerzos de investigacin en tres reas:
a) Anlisis de puestos relacionados con los rasgos de personalidad.
b) Mediciones confiables de personalidad.
c) Procedimientos ptimos para comparar los perfiles de personalidad de los
candidatos con los requerimientos de puesto.
La sensopercepcion.
La simple recepcin de estmulos se conoce como sensacin, mientras que el anlisis e
interpretacin de los mismos recibe el nombre de percepcin. Como es raro encontrar un
proceso de sensacin sin su respectiva interpretacin, generalmente se habla de
sensopercepcion.
Principios de la sensopercepcion.
Existen algunos lineamientos fundamentales que permiten comprender mejor la conducta
que sigue a la sensopercepcion; a grandes rasgo,
Principio de la seleccin.
Es normal que existan un rango de estmulos a los que podemos reconocer por ejemplo el
odo hay sonidos que no podemos escuchar de igual forma no podemos ver rayos
ultravioleta. La seleccin psicolgica est ligada ntimamente con las experiencias
personales, la motivacin, el conocimiento, los deseos, con la personalidad total.

Principio de ajuste.
En este caso, la percepcin se realiza de manera que se acomode a las creencias que se
tienen sobre el tipo de objeto percibido. El efecto de ajuste es darnos seguridad, es decir,
ofrecernos una imagen estable y segura del mundo en que vivimos. Es una especie de
habito, no precisa estar analizado cada estimulo en cada ocasin, lo cual resulta
laborioso, es ms fcil acomodarlo a lo que esperamos.

La Motivacin.
Instinto.
El primer enfoque al problema de la motivacin es sobre el instinto. Instinto es el modo de
reaccionar organizado y relativamente complejo, caracterstico de una especie
determinada y que ha sido adoptado filogenticamente a un tipo especificado de situacin
ambiental.
La teora psicoanaltica y la motivacin.
El psicoanlisis freudiano se basa precisamente en la vida instintiva. Existe un aparato
intrapsiquico con tres instancias: ello, yo y supery. El ello permanece en un nivel
inconsciente, mientras el yo y el supery, casi alcanzan un nivel consciente. Si los reprimo
pueden volverse neurosis y psicosis
Se han emergido severas crticas a la teora psicoanaltica:
a) No tienen en cuenta otros factores, por ejemplo, la inteligencia, la imaginacin, etc.
b) No solo el pasado cuenta en la vida de un hombre segn se asienta en ello, en
algunos casos, el futuro determina en gran parte el comportamiento.
c) Niega el libre albedrio, pero, si este no existiera, todas las decisiones del hombre
estaran determinadas por la totalidad de lo reprimido en ello.
d) Tiene inconsistencias lgicas muy graves.
e) No hay forma de asegurarse que sus interpretaciones de la conducta son
correctas.
f) No tiene en cuenta hechos verdaderamente culturales.
La homeostasis.
Cuando tenemos hambre se desata un rompimiento del equilibrio por lo cual buscamos
reestablecerlo con comida, es decir el organismo mantiene un estado homeosttico, es
decir, un estado uniforme al que tendemos siempre y que podramos considerar como
ideal.
Concepto de motivacin.
Puede decirse que est constituido por todos aquellos factores capaces de provocar,
mantener y dirigirla conducta hacia un objetivo. Se dice que la motivacin est constituida
por todos aquellos factores que originan conductas; as, debemos considerar aqu
factores por ejemplo no podemos satisfacer el hambre comiendo perro ya que nuestra
cultura no lo permite aunque por ejemplo en China si se pueda hacer.
Motivacin adquirida.
El mecanismo con el cual la sociedad ensea a sus miembros la forma de comportarse a
grandes rasgos es la siguiente:
a) Se presenta un estmulo.
b) La persona responde ante el estmulo.
c) Un miembro de la sociedad con mayor jerarqua que aquel a quien se trata de
ensear, juzga el comportamiento y decide si este es adecuado o no.

d) En caso positivo otorga una recompensa, de lo contrario proporciona una sancin.

e) La recompensa aumenta la probabilidad de que en el futuro, ante estmulos
semejantes, se repita la respuesta premiada.
f) El castigo es menos efectivo, parece que la informacin que transmite no es
especfica.
g) El aprendizaje consiste en adquirir nuevos tipos actuales o potenciales de
conducta.
La motivacin hacia el trabajo.
La organizacin emplea medios de recompensa o sancin para tratar de influir sobre el
comportamiento de sus miembros; trata de que aprendan cuales son los tipos de
actuacin adecuados dentro de la organizacin a fin de desterrar los inoperantes.

Teora de Maslow.
Posee una escala de necesidades a saber:
Fisiolgicas. Las necesidades primarias son aquellas indispensables para la
conservacin de la vida: alimentarse, respirar, dormir, etc.
De seguridad. El hombre desea estar, en medida de lo posible, a cubierto de
contingencias futuras, requiere sentir seguridad en el futuro aprovisionamiento de
satisfactores, para l y su familia.
Sociales. Para sobrevivir el ser humano necesita, salvo raras excepciones, aliarse,
requiere vivir dentro de una comunidad.
De estima. Al hombre le es imprescindible, emocionalmente, darse cuenta que
constituye un elemento estimado dentro del contexto de las relaciones
interpersonales que se instauran dentro de la comunidad.
De autoestima. El ser humano, por su vida social, requiere comunicarse con sus
congneres, verterse hacia el exterior, expresar sus conocimientos y sus ideas.
Un concepto bsico para la teora de Maslow es el de prepotencia. Segn el cundo las
primeras necesidades son cubiertas surge un segundo grupo. El tercer grupo de
necesidades no es prepotente sino hasta que el segundo est razonablemente satisfecho,
y as sucesivamente.
Critica. Una salvedad en contra de la teora de Maslow es que esta no ha sido probada.
Se hara necesario realizar un estudio longitudinal en el tiempo con diversos grupos de
personas y determinar que a medida que se van satisfaciendo sus necesidades se cumple
el principio de prepotencia.
La organizacin contra el individuo.
Existe una incongruencia bsica entre las caractersticas de una persona adulta, madura
emocionalmente, y las caractersticas de las organizaciones tradicionales; dice que el ser
humano, en la cultura occidental a medida que acumulan aos tienden a:
a) Desarrollarse de un estado de pasividad hacia estados de actividad creciente.

b) Desarrollarse desde un estado de dependencia con respecto a otras personas,

hacia un estado de relativa independencia.
c) Adquirir diferentes formas de conducta. Cuando nios, existe solo un equipo
limitado de pautas del comportamiento.
d) Tener profundos intereses, en encontrarse con las edades tempranas, en las
cuales la atencin es errtica y casual.
e) Considerar una perspectiva mayor del tiempo en compensacin a las etapas
infantiles en las cuales percibes casi solo el presente.
f) Ocupar posiciones semejantes o superiores a las personas de su edad, mientras
su posicin era de subordinacin cuando nio.
g) Desarrollar una conciencia y un control de s mismo.
De acuerdo con las reglas de administracin, el medio de las empresas requiere que las
personas que laboren ah:
a) Tengan un mnimo control sobre su trabajo y su medio.
b) Sean pasivas, dependientes y subordinadas.
c) Tengan una perspectiva muy corta del tiempo.
d) Sean inducidas a apreciar y perfeccionar el empleo de habilidades superficiales.
e) Rindan determinado nivel de produccin, bajo condiciones que producen
desajustes psicolgicos.
Teora de Herzberg
La teora dual dice que los factores intrnsecos o pertenecientes al puesto, cuando estn
presentes motivan favorablemente al personal, causan satisfaccin, pero su ausencia no
ocasiona insatisfaccin. En cambio se llega a la insatisfaccin cuando factores intrnsecos
al puesto, como simpata con los compaeros, limpieza, etc. Estn ausentes.
Teora de McClelland.
Para McClelland las personas estn motivadas primordialmente por tres factores, uno de
realizacin, otro de afiliacin y otro de poder.
Las personas motivadas por el primer factor desean lograr cosas, se plantean metas que
persiguen con el fin de realizar algo, con la mira de alcanzarlas. Los motivados por la
afiliacin estn ms interesados en establecer contactos personales clidos. La persona
motivada por la realizacin desea lograr sus metas, aunque ello implique no ser aceptado
plenamente por el grupo.
Tal teora se basa principalmente en que la cultura influye sobre los seres humanos,
incrementando en este su deseo de superarse o realizarse; segn l, las condiciones
geogrficas y de recursos naturales son un factor secundario para el desarrollo de un
pas.
La teora de las expectativas.
La motivacin para efectuar un trabajo intenso es el resultado de una multiplicacin de
dos elementos bsicos:
a) La esperanza de obtener ciertos resultados mediante una accin determinada.

b) La atraccin ejercida sobre la persona por los resultados esperados. F= E X V ,

sea la fuerza de motivacin es igual a la expectativa por la valencia.
Teora psicolgica de la efectividad organizacional.
Katz y Khan expusieron hace algunos aos una escala de pautas motivacionales
encontradas en una empresa u organizacin, inician el tratamiento de este tema
especificando las pautas necesarias de la conducta individual del funcionamiento y la
efectividad de las empresas y las organizaciones:
a) Integrarse al sistema y permanecer en el:
Contratacin.
Bajo ausentismo.
Baja rotacin externa
b) Comportamientos confiables: ejecucin del trabajo esperado dentro del sistema.
Cumplir los estndares cuantitativos de desempeo y excederlos.
Cumplir los estndares cualitativos de desempeo y excederlos.
c) Comportamientos innovadores y espontneos, sea, desempeo superior al
requerido por el puesto o trabajo para lograr la misin.
Cooperar con los compaeros.
Acciones para proteger el sistema.
Innovacin para mejorar el sistema.
Auto mejoramiento a fin de responsabilizarse ms del destino de la
empresa u organizacin.
Crear en el entorno un clima favorable para la organizacin.
Para lograr estos comportamientos se debe:
a) Obediencia legal. Es preciso lograr la aceptacin de las obligaciones del trabajo o
puesto, as como los controles y estndares, partiendo de la base de legitimidad.
b) Utilizacin de recompensas o satisfacciones instrumentales. Con la finalidad de
incluir los comportamientos requeridos. Esta postura constituye una modificacin
en la perspectiva mecanicista:
Se obtiene la recompensa mediante la pertenencia o la antigedad en el
sistema.
Recompensas individuales, con base en los mritos individuales,
incentivos, ascensos, etc.
Identificacin con los dueos, jefes o supervisores: los colaboradores se
ven motivados para asegurar la aprobacin de tales figuras con poder.
Aprobacin de los compaeros se asegura el beneplcito del equipo o
grupo de referencia.
c) Pautas interiorizadas de autodeterminacin o expresin de una misma. El punto
aqu estriba en la satisfaccin de haber alcanzado algo mediante el empleo de las
habilidades y el talento propios.
d) Valores interiorizados y concepto de s mismo. En esta categora se incorpora la
misin y los objetivos de la empresa u organizacin como valores adquiridos o o
como partes integrantes de uno mismo.

El conflicto individual.
Cada vez que se presenta un estmulo a la persona, esta decide en que categora cae:
a) Agradable. Conveniente interesante adecuada a sus objetivos, valencia
positiva.
b) Nocivo. Desagradable inconveniente, doloroso, daino valencia negativa.
c) Indiferente. No despierta su inters es inocuo y no presenta otra reaccin que
el percibirlo y analizarlo, valencia cero.
El anlisis y la decisin se realizan al menos en cinco planos diferentes:
Nivel fisiolgico. En este caso el mecanismo de anlisis y decisin est ya interconstruido
en la persona.
Nivel inconsciente. Experiencias anteriores determinan cuales estmulos son agradables,
convenientes o adecuados.
Nivel emocional. En este caso la efectividad es preponderante en la decisin.
Nivel de hbito. El hbito constituye una respuesta uniforme automtica ante el mismo
estimulo. Es una consecuencia del aprendizaje.
Nivel consiente. Aqu si existe un anlisis de estmulo y una decisin voluntaria.
Conflicto de atraccin-atraccin.
Puede suceder que una persona se encuentre frente a dos objetos igualmente atractivos
pero incompatibles. Debe decidirse por uno lo cual genera un conflicto de atraccin atraccin.
Conflicto de evasin-evasin.
En este conflicto ambas alternativas resultan igualmente desagradables o inconvenientes,
lo mismo en caso de ser mas de dos. La persona tiende a alejarse de las alternativas pero
no puede.
Conflicto de atraccin -evasin.
En algunas ocasiones un mismo objeto o situacin resulta ambivalente; es decir presenta
valencia positiva y negativa al mismo tiempo.
Principios referentes a las fuerzas de conflicto.
Pueden establecer cuatro principios fundamentales.
a) La fuerza de atraccin de una valencia positiva mayor entre menor sea la distancia
de la persona a objeto o situacin. Esto quiere decir que si un objeto es ms fcil
de alcanzar que otro, la persona probablemente se decida por el ms fcil.
b) La fuerza de repulsin o evasin de una valencia negativa es mayor entre menor
sea la distancia entre la persona y el objeto, entre ms cerca este la persona del
objeto ms tiende a alejarse de l.

c) En igualdad de circunstancias la fuerza de atraccin es menor que la de evasin.

d) La fuerza varia en forma directamente proporcional a la intensidad de la
motivacin en que se fundamenta; es decir, a mayor motivacin mayor ser la
fuerza.
La frustracin.
Se presenta cuando una barrera se interpone entre el organismo y su objetivo. Esa
fuerza se canaliza ya no hacia el objetivo sino hacia otro lado, constituyndose entonces
en una reaccin a la frustracin.
Agresin. La primera forma de reaccin a la frustracin es la agresin. La energa de la
motivacin se dirige hacia el objeto frustrante, hacia la barrera que se ha interpuesto entre
el organismo y su objetivo para quitarlo o destruirlo.
Evasin. En esta otra forma de respuesta a la frustracin; la persona se aleja del objeto
frustrante: la evasin puede ser parcial o total. En el primer caso se presentan dos
posibilidades evasin parcial fsica o evasin parcial psquica. La primera esta constituida
por el ausentismo y los retardos. La evasin parcial psquica se presenta por medio de la
ensoacin, la diversin, etc. El trabajador se dedica a jugar con sus compaeros. En la
evasin total decide dejar el trabajo o buscar otro.
Regresin. La regresin consiste en ir hacia atrs, volver a etapas ya superadas
Aislamiento. Si el trato con otras personas resulta frustrante, entonces sobreviene el
aislamiento.
Racionalizacin. Consiste en tratar de justificarse, en dar falsas razones para explicar
ciertos hechos. La realidad es frustrante en estos casos y es preferible disfrazarla.
Resignacin. Ante repetidas frustraciones, la motivacin se desvanece, la persona se
resigna a no alcanzar su objetivo.
Sublimacin. Esta es la nica positiva, la nica que no agudiza los problemas, madura
desde un punto de vista de la integracin psicolgica. Consiste en superar las causas de
la frustracin o darles una adecuada salida.

La cultura.
Todas las sociedades humanas requieren a fin de tener xito lenguaje, tecnologa, reglas
relativas al gobierno, al trabajo, a la propiedad y al comercio as como a las sanciones y
recompensas. La cultura surge de la propia naturaleza del hombre. La cultura puede

entenderse como un conjunto organizado de reacciones o maneras de conducirse

caracterstico de una sociedad en particular.
Schein define la cultura como esquema de suposiciones bsicas inventadas,
descubiertas o desarrolladas por un determinado grupo, conforme aprende a lidiar con
sus problemas con respecto a la adaptacin externa y a la integracin interna.
El estudio de la cultura es importante para los directivos porque, segn pfiffner y
sherwood:
a) Facilita su comprensin del funcionamiento de la organizacin. Ciertas formas de
comportamiento pueden ser comprendidas solo cuando se analizan a la luz de la
cultura del individuo.
b) La ayuda a producir la conducta. Las premisas socioculturales determinan como
debe comportarse una persona en cierta situacin.
c) Constituye un sustituto de la experiencia. Si se conocen algunas de las pautas
culturales, la persona puede integrarse y ser aceptada ms fcilmente por el
grupo.
d) Facilidad de cambio. Las tradiciones, los ritos, las costumbres, etc. Tienden a dar
cierta estructura rgida a la organizacin, pero esta necesita en ocasiones efectuar
cambios rpidamente para adaptarse a las demandas de la competitividad, es
decir requiere flexibilidad.

Subsistemas de la cultura.
En trminos generales pueden catalogarse tres subsistemas en los aspectos culturales de
una sociedad: ideolgico, sociolgico tecnolgico.
Subsistema ideolgico.
Se refiere a las creencias, ideas, valores en suma, a la filosofa y los modos de ver el
universo imperante en su cultura. Merecen destacarse aqu los valores; o sea, todo
aquello que la sociedad o el individuo consideran como una situacin ideal por lo que
debe luchar para conseguirla.
Subsistema sociolgico.
La sociedad debe establecer principios para coordinar las relaciones entre diversos
miembros, as como aquellos de ndole externa; para esta finalidad se vale de ciertos
medios, de los cuales los principales son:
Normas: constituyen reglas de conducta, o preceptos para regular la interaccin de los
individuos, as como entre estos y las instituciones.
Tabes. Una prohibicin para efectuar ciertos tipos de comportamiento.

Rol o papel. Constituye el conjunto de acciones que debe desempear una persona en
funcin de su ocupacin, sexo, categora, etc.
Estatus. En la mayora de las sociedades existe una jerarqua de papeles. El estatus
constituye una posicin, con deberes y privilegios reconocidos, dentro de una jerarqua.
Ritos. Por este trmino se entiende una serie de actos preestablecidos llevados a cabo en
ciertas ocasiones. Los ritos de iniciacin se efectan cuando una persona intenta ingresar
a un grupo o pasar a estatus superior.
Los ritos de intensificacin se efectan peridicamente y tienen como objeto mantener la
cohesin del grupo
Costumbres. Son comportamientos repetidos cada vez que se presentan situaciones
semejantes, constituyen una especie de hbitos, que frecuentemente no pueden
explicarse racionalmente.

Subsistema tecnolgico.
La tecnologa empleada por una cultura requiere cierta forma de comportamiento e
implica frecuentemente una metamorfosis en los valores, las normas, el lenguaje, etc. Y
en mltiples ocasiones repercute sobre toda la cultura en general.
El subsistema tecnolgico permea las actividades de produccin e influye, por medio de
los contactos sociales, en las actitudes, los valores, las costumbres, etc, del grupo.

Subculturas.
Una cultura puede presentar tambin subculturas, las cuales pueden ser en tres tipos:
regional, ocupacional, y organizacional.
Regional.
Puede hablarse de una cultura latinoamericana; pero existen diferencias entre la
subcultura de Mxico y de Per. Mientras mayor sea la comunicacin entre las diversas
regiones, las diferencias culturales resultaran menores.
Ocupacional.
La ocupacin juega un papel importantsimo en la vida del ser humano, pues determina su
estatus, clase social, remuneracin, etc. Cada ocupacin requiere de un entrenamiento,
en ocasiones prolongada, el cual imprime su sello en la personalidad del individuo.
Organizacional.
Es frecuente que la tecnologa, el ramo de actividad, las ocupaciones principales, la
divisin del trabajo, los procedimientos especiales, etc. Determinen una subcultura propia
de la empresa. En este caso las personas ajenas no entienden muchos trminos, como
tampoco diversos tipos e comportamiento.

Estratificacin y movilidad sociales.

En todas sociedades existen diversos estatus o jerarquas. El individuo que cuenta con un
estatus est obligado a comportarse de cierta forma, pues juega su papel; los dems
esperan de l ciertos patrones conductuales. Estatus semejantes forman un clase social,
a su vez, puede considerarse como un subsistema que, aunque participa de los rasgos
culturales generales, posee un conjunto propios de valores, normas, actitudes, patrones
de comportamiento, etc.
La cultura de la pobreza.
La psicologa social de la pobreza se caracteriza por los siguientes aspectos:
Lenguaje. El arsenal lingstico resulta bastante reducido y tiene como objetivo reforzar la
estructura social en vez de trasmitir la informacin.
Sentido del tiempo. La inmediatez constituye una faceta sobresaliente del
comportamiento.
Centro de control. Los pobres creen estar sujetos a factores externos ambientales, en la
gestin de y la determinacin de su propia vida.
Individualismo vs colectivismo.
El individualismo implica relaciones interpersonales lejanas, dando prioridad a cada
individuo, quien se ocupa solo de si mismo y de sus familiares inmediatos.
El colectivismo, en cambio, es caracterizado por redes sociales compactas. La vida en
grupos, especialmente la familia, resulta el denominador comn. Se espera que los
integrantes del grupo se cuiden y apoyen mutuamente.
Distancia de poder.
Este concepto se refiere a la manera en que los miembros con menor poder dentro de la
organizacin aceptan la distribucin desigual de aquel. As en los pases con gran
distancia de poder, los subordinados aceptan las directrices del jefe porque es el jefe, sin
importar si tiene o no la razn.
Evitacin de la incertidumbre.
Esta dimensin mide el grado en el cual las personas en una sociedad se sienten
amenazadas por situaciones ambiguas y el grado en el cual intentan evitarlas mediante el
ofrecimiento de estabilidad en el trabajo, el establecimiento de reglas formales, el
rechazo de comportamiento e ideas fuera de lo esperado.

Femineidad y masculinidad.
La masculinidad es el grado en el cual los valores dominantes en una sociedad ponen
nfasis en la asertividad, la adquisicin de dinero y bienes materiales. La femineidad
coloca el acento en las relaciones interpersonales, el inters por los dems y la calidad de
vida en general.

Los valores culturales respecto al trabajo.

En todas las sociedades humanas se encuentra el trabajo como un medio para satisfacer
las necesidades primarias. Ahora bien las perspectivas hacia el trabajo pueden ser
diferentes. En el mundo occidental el trabajo es considerado como un castigo divino. No
tiene nada de extrao entonces tratar de evitarlo.
La cultura organizacional y la estructura.
La serie de creencias y valores constitutiva de la cultura organizacional dan origen a
comportamientos cotidianos de los directivos. Existe un proceso de seleccin natural, es
decir, las personas con creencias y valores semejantes permanecen en la organizacin
pues se encuentran en un entorno a fin.
Dimensiones de la cultura organizacional.
Quinn, Denison y Spreitzer, presentan un modelo denominado valores en conflicto, para
describir la cultura organizacional. Se basa en las tensines y los conflictos inherentes a los
sistemas humanos.
Las culturas resultantes son:
Cultura de grupo. El inters fundamental se centra en las relaciones interpersonales. Los
valores predominantes son la confianza, la pertenencia y la participacin.
Cultura de desarrollo. Esta cultura pone nfasis en la adquisicin de recursos, la
creatividad, y la adaptacin a los aspectos externos de la organizacin.
Cultura racional. En este caso se coloca la atencin en la productividad, el desempeo y
los avances con respecto al logro de los objetivos bien definidos.
Cultura jerrquica. Se coloca el nfasis en la uniformidad, la coordinacin, la evaluacin,
la eficiencia interna, la lgica de la organizacin interna y la estabilidad.
La cultura de las organizaciones exitosas.
Diversas investigaciones en el mbito internacional indican los rasgos culturales de las
empresas exitosas.
Realizan esfuerzos para comunicarse constantemente con todas las partes interesadas.
El conocimiento de las necesidades, expectativas, y deseos de los clientes directos
constituyen un objetivo valioso para estas empresas. La comunicacin franca y abierta en
todos los sentidos fluye sin obstculos.
Centralizan la formulacin de polticas pero descentralizan la ejecucin. Una poltica
fundamental es la relativa al mantenimiento de altas normas de calidad. Siguen la regla
simple: centralizar las funciones cuando se implica una economa a escala o se
incrementa la calidad.

Emplean mecanismos de integracin. Un riesgo de la descentralizacin es el relativo a la

dificultad de las comunicaciones. Por tanto en estas empresas se promueve la
coordinacin entre las diversas unidades y el conocimiento, por parte de los trabajadores
de la misin de la empresa y los objetivos para lograrlo.
Invierten fuertemente en su capital humano. En virtud de procurar la rpida toma de
decisiones oportuna por todos los miembros de la empresa.
Mantiene una orientacin constante hacia los resultados y el mejoramiento constante. No
solo se empean en la mejora constante si no tambin la miden por medio de resultados
demostrables, igualmente recompensa el logro de resultados y solo el esfuerzo.
El cambio de la cultura organizacional.
Un aspecto importante con respecto a la cultura estriba en el hecho de ser aprendida. Si
la cultura ha sido creada por lo seres humanos, implica, una naturaleza adquirida.
Recomendaciones importantes:
a) Es necesario partir de la misin, la visin y los valores correspondientes.
b) Es necesario disear el tipo de cultura deseada.
c) Una vez determinado el tipo de cultura deseado y necesario para cumplir la
misin, es necesario ir introduciendo cambios.
La transformacin de la cultura ser ms aceptada si:
a) Las personas que dirigen y conducen organizaciones, experimentan presiones
tanto internas como externas para cambiar.
b) Los directivos se involucran en los cambios y estn deseosos de experimentar con
nuevos procedimientos y nuevas ideas.
c) Se utilizan como motores del cambio, personas comprometidas con la misin, los
objetivos, los procesos, las tcnicas, de la organizacin, es decir adoptan el papel
de solucionadores de problemas.
d) Existe inters en obtener resultados tangibles a mediano y largo plazo, en vez de
varios de la noche a la maana.
Las oposiciones a tales cambios pueden verse como:
a) No se ve claramente las razones del cambio.
b) La velocidad del cambio genera estrs entre los participantes.
c) Los mtodos propuestos no se perciben claramente como el remedio para los
males existentes.
d) Los cambios se perciben como una amenaza a las necesidades psicolgicas y
sociales.
e) Generalmente un cambio conlleva rdenes superiores, lo cual significa una cierta
restriccin a la propia autonoma e iniciativa.
f) Por regla general, una modificacin a los establecidos carrea mayor esfuerzo,
tiempo, atencin y energa.
g) Cualquier novedad en los procedimientos, polticas, estructuras, etc., implican
incertidumbre en cuanto al futuro, en sentido de que las personas no saben si
cuentan con las capacidades y habilidades necesarias.
h) Pueden verse amenazas a la necesidad del estatus.

i)
j)

Igualmente pueden percibirse indicios de alterar las relaciones interpersonales

establecidas.
No puede hacerse de lado la posible amenaza a la estabilidad econmica.

Planeacin estratgica del capital humano.

Misin organizacional.
La misin organizacional expresa los objetivos fundamentales y las normas mediante las
cuales opera. Debe ser redactada por los directivos y actualizada constantemente, debe
incluir la filosofa organizacional, la visin de los directivos acerca de los fines a alcanzar y
una breve descripcin de los productos o servicios que la organizacin provee.
Debe considerar los siguientes aspectos:
1. Filosofa organizacional.
2. Imagen pblica de la organizacin
3. Productos o servicios para proporcionar.
4. Importancia del factor humano.
5. Clientes a quienes van dirigidos los servicios / productos.
6. Mercado real y potencial.
7. Tecnologa necesaria para cumplir las metas.
8. Beneficios econmicos previstos.
9. Ventajas competitivas.
Vision de la organizacin.
La visin de la organizacin es la capacidad de visualizar a la institucin en plano
conceptual como un todo que evoluciona hacia un fin.
Valores de la organizacin.
Constituyen la base en la que se apoya la filosofa de la organizacin y el verdadero
sustrato de identidad y cohesin entre los miembros de esta.
Son de tres tipos:
1. Organizacionales. Legitimidad, honestidad, etc.
2. ticos. Lealtad, honradez, justicia, etc.
3. Profesionales. Puntualidad, asistencia, creatividad, etc.

Proceso de planeacin estratgica del factor humano.

Este proceso inicia con el anlisis y la integracin con respecto a la planeacin estratgica
de toda la organizacin.
Factores externos e internos determinantes en la planeacin y funcionamiento de la
organizacin.

Entre los principales factores externos incidentes sobre la diaria operacin de las
organizaciones se encuentran:
1. Tasa de inflacin.
2. La productividad.
3. La tasa desempleo.
4. Los patrones de consumo.
5. Las paridades de las monedas.
6. Las tasas de impuestos.
7. Las polticas monetarias.
8. La productividad del mercado.
9. La tendencia del mercado de valores.
10. La escolaridad de la poblacin.
11. La evolucin de la poblacin econmicamente activa.
Otros factores socioculturales, demogrficos, y ambientales por considerar son:
1. Las tasas de nacimientos, muerte y divorcio.
2. Los programas de seguridad social.
3. El ingreso per cpita.
4. Los valores culturales.
5. Los estilos de vida.
6. La confianza en el gobierno.
7. Los roles sexuales.
8. Los programas ambientales.
9. El manejo de los desperdicios y material sujeto a reciclar.
10. Los valores y las actitudes de la sociedad.
Existen mltiples factores internos y externos que influyen en el buen funcionamiento de
la organizacin entre otros:
El conocimiento y el manejo de las fortalezas y debilidades del rea relativa al factor
humano.
La tecnologa instalada.
La estructura administrativa.
La cultura organizacional.
Los objetivos organizacionales.
El esto financiero de la misma.
En relacin con el primer punto, al hablar de las fortalezas del rea respectiva al factor
humano a continuacin se sealan algunos de los ms importantes:
1. Productividad de la organizacin.
2. Capacitacin y desarrollo personal.
3. Infraestructura adecuada para la capacitacin.
4. Relaciones con el sindicato.
5. Planes de prestaciones y beneficios.
6. Sistema eficiente de comunicacin interna.
7. Adecuado sistema de incentivos.
Y al mencionar las debilidades destacan las siguientes:

1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

Cultura corporativa dbil y disfuncional.

Injusticia y desigualdad interna en sueldos y salarios.
Clima organizacional insatisfactorio.
Poca calidad en el servicio prestado.
Falta de planeacin y desarrollo del factor humano.
Servicio desorganizado en el comedor de la empresa.
Deficiente sistema de evaluacin de desempeo.
Falta de control de las normas de control e higiene.

Con base a lo anterior una estrategia de recursos humanos deber:

1. Ser proactiva, es decir adelantarse a los acontecimientos.
2. Asegurar que el personal est capacitado para cumplir la misin.
3. Evaluar el perfil y la naturaleza de la organizacin futura.
4. Formular y poner en prctica los planes que permitan contar con los talentos
humanos necesarios para apoyar el desarrollo d la organizacin.
5. Contar con un coordinador del rea relativa al factor humano que sea un
estratega, con conocimientos en el rea de negocios y en el xito de los mismos.

Fuentes externas e internas para la planeacin estratgica del capital humano.

Puede decirse que las base de la planeacin se dividen en dos grandes ramos.
Fuentes externas.
Es necesario considerar los pronsticos sobre los que se espera ocurrir en el ambiente
de la organizacin, pues esto influir sobre ella.
Pronsticos de la economa nacional. Aqu es necesario considerar el crecimiento del
producto nacional bruto, del ingreso, de la poblacin, etc., debe quedar incluido el
pronstico de porcentaje de ocupacin.
Planes educativos a nivel nacional. Es necesario conocer en que forma el estado planea
invertir en la educacin elemental, media y superior. A fin de estimar las habilidades que
tendrn el futuro los egresados.
Planes educativos a nivel institucional. Se aplica lo mismo que la educacional solo que a
nivel institucional y de estado.
Fuentes internas.
Se refiere a la propia organizacin:
Objetivos de la organizacin. Se debe tener en cuenta las metas que pretende lograr la
organizacin en el plazo fijado para la planeacin.
Pronsticos econmicos de la organizacin. Con fundamento en los programas
econmicos nacionales y sus objetivos, la organizacin debe preparar sus pronsticos
econmicos. La penetracin en el mercado, el volumen de ventas, etc.

Pronsticos tecnolgicos de la organizacin.

Una proyeccin de las necesidades tecnolgicas en el plazo de la planeacin debern
contar en el futuro los miembros de la propia organizacin ya que esto dar una idea de
los puestos futuros y sus requerimientos.
Diseo de la matriz FADO.
Mediante el diseo de esta matriz se formulan las estrategias que permiten a la
organizacin alcanzar sus objetivos.
Estrategia FO las fuerzas de la firma se utilizan para aprovechar las ventajas de las
oportunidades externas.
Estrategia DO se minimizan las debilidades de la organizacin aprovechando las
oportunidades externas.
Estrategia FA las fuerzas de la organizacin permiten reducir las amenazas que la
acechan.
Estrategia DA. Sistema defensivo en el cual se reducen las debilidades internas para
amainar la influencia de las amenazas externas.
Para construir una matriz FADO hay que realizar ocho pasos.
1. Hacer una lista de las oportunidades externas.
2. Enlistar las amenazas externas.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas.
4. Hacer una lista de las debilidades internas.
5. Registrar las fuerzas internas en comparacin con las oportunidades externas y
las estrategias resultantes FO en la celda apropiada.
6. Registrar las debilidades internas en relacin con las oportunidades externas, y los
resultados de las estrategias FA.
7. Registrar las fuerzas internas con las amenazas externas y los resultados de las
estrategias FA.
8. Registrar las debilidades internas con las amenazas externas y los resultados de
las estrategias DA.

Diseo de la matriz de planeacin estratgica.

Con esta matriz se presentan las opciones de accin ms viable para implantar las
estrategias presentadas. Incluye lo siguiente:
Lista de oportunidades y amenazas externas, y de las fuerzas y debilidades internas.
La conjugacin de las matrices de factores internos y externos, y la identificacin de
opciones estratgicas que la organizacin debe considerar.
Puede darse una ponderacin a cada uno de los factores, en relacin con la importancia
del mismo. De esta manera puede tenerse un panorama ms amplio y preciso de las
prioridades.

Pronsticos de necesidad de capital humano.

Pronsticos de recursos humanos.
Comprenden:
Pronsticos de los requerimientos. Es decir, de los conocimientos, habilidades,
experiencias, actitudes, etc. Con que debern contar en el futuro los miembros de la
organizacin.
Pronsticos de la oferta de mano de obra. Los pronsticos de la poblacin, la educacin, y
el crecimiento de la industria y de la economa. Darn una idea de los recursos humanos
que puedan ser localizados fuera de la organizacin cuando se necesiten.

Inventario actualizado del capital humano.

Este inventario permite conocer las experiencias, las habilidades, los conocimientos, y los
intereses de los empleados, as como su grado de actualizacin en el trabajo.
Aplicaciones del proceso electrnico a la planeacin del factor humano.
Los sistemas que pueden formar la plataforma bsica del factor humano son los
siguientes:
Administracin del capital humano. Su base de datos contiene informacin del empleado,
necesarios para la organizacin, as como la fotografa de la persona:
1. Datos personales.
2. Datos familiares.
3. Estudios.
4. Idiomas.
5. Trayectoria interna.
6. Trayectoria externa.
7. Puesto.
8. Adscripcin.
9. Fortalezas
10. Debilidades.
11. Pasatiempos.
12. Reconocimientos dentro de la organizacin.
13. Diplomas.
14. Referencias laborales.
15. Cuentas bancarias.
16. Tipo de contrato.
17. Seguros de gastos mdicos
18. Seguros de vida
19. Movilidad.
20. Experiencia.
21. Asociaciones a las que pertenece.
22. Cursos de capacitacin.
23. Evaluacin de desempeo.
24. Prstamos.
25. reas de oportunidad.

Planeacin integral y anlisis de la cerrera de ejecutivos. Estudios estadsticos sobre la

poblacin laboral para estudios de reemplazos.
Sistema de administracin integral de la capacitacin. Sirve para detectar necesidades e
el rengln y planear cursos.
Sueldos y compensaciones. No solo se maneja la nmina sino se establecen
comparativos con estadsticas sistematizadas.
Seleccin de personal. Integra la informacin de los candidatos en una base de datos par
analizar y evaluar cada uno de ellos.

Planeacin estratgica y gestin de vida.

Planeacin estratgica de vida.
La existencia de cada persona puede llevarse de manera improvisada respondiendo en
cada ocasin a la demanda impuesta por el momento y las circunstancias.
La visin y la misin personales.
El primer paso es el convencimiento y la persistencia de tomar las riendas del propio
destino. En seguida es preciso tener una visin, es decir una aspiracin en cuanto a los
diversos factores trascendentes para uno mismo y su entorno.
Despus resulta indispensable convertir la visin un una misin, es decir, en un
compromiso cotidiano de esfuerzo para alcanzar dentro del marco de los valores sociales
y personales. En otras palabras una misin es la razn de ser de algo, es la justificacin y
el significado de su existencia.
La toma de decisiones y la informacin.
La toma de decisiones ser mejor si se cuenta con buena informacin.
Calidad de la decisin = calidad de la informacin x aceptacin de la decisin.
As pues es necesario contar con informacin adecuada, pertinente y oportuna sobre los
posibles escenarios del futuro.

Anlisis de fuerzas y debilidades.

Enseguida es necesario efectuar un anlisis de las fuerzas y debilidades propias en
cuanto a la misin elegida anteriormente. No puede hablarse de fortaleza y flaquezas en
abstracto sino siempre en relacin con la misin y la ocupacin o profesin.

Recursos adicionales para lograr la misin.

Uno de los recursos a los cuales con frecuencia no se presta la atencin necesaria es la
salud; no obstante, forma parte trascendente del propio capital humano. Sobresalen:
Gozo. En efecto gozar de todas las acciones, ver los problemas como oportunidades de
aprendizajes y de mejora.
Alimentacin. Ingerir alimentos balanceados ayuda a mantener la energa necesaria para
dirigirse con paso firme hacia la misin en la vida.
Ejercicio. De acuerdo con la edad y las circunstancias personales, contribuye no solo a
mantener la salud sino a disminuir el estrs.

Obstculos.
Se presentan comnmente algunos impedimentos como:

Tabaquismo.
Alcoholismo.
Drogadiccin.

Ciclo de vida.
Otro componente importante de la planeacin estratgica individual es el relativo al ciclo
de vida en el cual se encuentra as como las etapas futuras.en trminos generales pueden
establecerse las siguientes etapas:
Niez: hasta 12 aos.
Adolescencia: de 13 a 18.
Juventud de 19 a 30.
Edad adulta de 31 a 50.
Edad madura. 51 a 65.
Tercera edad. De 65 en adelante.

La administracin de alto desempeo humano y el capital humano.

La administracin de alto desempeo humano.

La administracin general se entiende como la disciplina cuya finalidad es poner en

prctica todos los procedimientos y elementos necesarios para lograr la misin de una
persona, una empresa u organizacin.
La falacia del proceso administrativo tradicional.
La administracin se lleva a cabo mediante el proceso administrativo: planear, integrar,
organizar, dirigir y controlar. Las etapas de este proceso administrativo contienen una
falacia denominada: Pot hoc, ergo propier hoc. Consiste en difundir una relacin temporal
con una casual. Si B se presenta despus de A entonces A es la causa de B. pudiera ser
afirmativa la respuesta pero tambin negativa. En este caso se tiene uno que preguntar si
el proceso administrativo es la causa del xito de los resultados obtenidos por la
organizacin.

El proceso administrativo total.

Seda este apelativo a un proceso consistente en: diagnosticar, organizar, integrar,
controlar y evaluar.

Estas divisiones se plantean como recursos explicativos o didcticos, mas no

como aspectos reales.
El proceso, en la realidad cotidiana de las organizaciones, no se presenta
necesariamente de manera lineal; es decir, no se siguen las etapas una tras otra.

Lo verdaderamente vital es efectuar todos los pasos en un proyecto determinado

tendiente a enfrentar una situacin percibida como problemtica.
Etapas:
Diagnstico. El primer paso consiste en efectuar in diagnstico de la situacin presente.
Para ello se requiere determinar la situacin ideal o deseada mediante una serie de
estndares o normas. El establecimiento de la situacin deseada puede jugar un papel
importante en el benchmarking, ose en la comparacin con los lderes en un campo
determinado, este contraste puede ayudar en la tarea de elevar la competitividad.
Otro aspecto importante del diagnstico consiste en analizar y profundizar sobre los
posibles factores ocasionadores de la diferencia entre la situacin real y la deseada.
Planeacin. La planeacin arranca con la determinacin de la visin y la misin, razn de
existir de la organizacin, del departamento o del proyecto. Una vez establecidos estos
elementos, la planeacin contina con la fijacin de una serie objetivos a alcanzar en
plazos definidos.
En la planeacin es importante establecer diferentes escenarios posibles con las acciones
pertinentes en caso de presentarse cada una de ellas, de igual manera con las
eventualidades.

Integracin. Los responsables de las diversas acciones se allegan de recursos necesarios

para alcanzar la misin. Estos recursos pueden aportar nuevas ideas, conocimiento, etc.
Con lo cual se pueden cambiar los planes originales; esto es parte de la integracin.
Organizacin. Es esta etapa se fijan las responsabilidades de cada miembro de equipo,
as como las acciones a emprender de cada cual.
Ejecucin. Aqu se pasa a la accin conforme a los planes.
Control. La finalidad de esta etapa es verificar la congruencia y cercana entre los planes
las acciones y los logros.
Evaluacin. Se debe de contestar a:
Los beneficios resultaron mayores a los costos? Hay que medir la eficacia ya que en
algunos casos se puede exceder en los costos por la mala implementacin.
En caso de haber un avance se debi a las acciones emprendidas, son independientes
de estas, o se dieron a pesar de dichas acciones?
Necesidad de la administracin de alto desempeo humano.
Las organizaciones deben realizar esfuerzos para para convertir el potencial humano en
desempeo de excelsitud. Por el contrario, el desempeo depende de varios factores
trascendentes. Pueden ser aspectos tecnolgicos, administrativos, culturales. En lo
tocante al individuo:
1. Conocimiento. La persona debe poseer aspectos conceptuales y prcticos para
poder efectuar su trabajo.
2. Habilidades. Este termin se refiere a la capacidad mental y psicomotriz necesaria
para efectuar un trabajo.
3. Personalidad. Se refiere a los diversos estilos de percibir y actuar en el mundo.
4. Compromiso. Se trata del involucramiento efectivo para lograr la misin y los
objetivos de la empresa u organizacin.
5. Expectativas. Se catalogan bajo este rubro las consecuencias esperadas del
desempeo, especialmente con referencia a recompensas o sanciones.
En caso de no lograrse el alto desempeo se debe analizar los posibles factores
realizando las preguntas:
No sabe? En este caso la solucin es la capacitacin.
No puede? Hay que realizar un anlisis del puesto para saber si estn bien elaborados.

No quiere? Adems de los puntos anteriores, ser necesario analizar la motivacin, los
estilos de liderazgo, la cultura organizacional as como la orientacin profesional de las
personas.
Relaciones humanas. Cualquier interaccin de dos o ms personas constituye una
relacin humana.
Relaciones industriales. El trmino queda reducido a la industria, a organizaciones
bancarias, gubernamentales, educativas, etc., donde se requiere los recursos humanos.
Relaciones laborales. Reservado a los aspectos jurdicos de la administracin de recursos
humanos.
Manejo de personal. Es una fase de la administracin que se ocupa de la utilizacin de las
energas humanas, intelectuales y fsicas, en el logro de los propsitos de una empresa
organizada.

Recursos humanos.
Por medio de la economa se generalizo el considerar los conocimientos, las habilidades,
etc., de las personas como un factor importante para el desarrollo econmico. Con
frecuencia estas ideas fueron malinterpretadas y se adjudic al termino recursos humanos
una significacin nunca pretendida; el de material inerte sobre el cual obraba la empresa.
Capital humano.
Se intenta emplear este trmino para llegar a la mentalidad de empresarios y ejecutivos, a
la idea, tantas veces hecha a un lado de que as como el capital material requiere cuidado
y administracin cuidadosa, el capital humano tambin.
El capital humano no se restringe al de una organizacin, sino se extiende para abarcar
tambin los pases.
El capital humano se refiere a todos aquellos factores que poseen los individuos cuyo
ejercicio facilita la obtencin de la misin individual y social a fin de incrementar la calidad
de vida general.
Comprende las siguientes facetas:
Capital intelectual.
Activos de mercado. Canales de distribucin adecuados.
Activos de propiedad individual. Secretos de fabricacion, el know-how.
Activos de infraestructura. Tecnologas, mtodos, y procesos.
Activos centrados en el individuo. Se integran todos los conocimientos y
habilidades de las personas, asi como la creatividad, y habiliad para
resolver problemas.
La mstica del servicio.

Un servicio constituye un beneficio, una utilidad o un provecho proveniente de una accin

ejecutada por una persona en atencin a otra. Si una persona efecta una accin para
atendernos pero no obtenemos un beneficio, estrictamente hablando no nos rindi un
beneficio. Por el contrario, tal vez, nos vino a perjudicar.
Realizando la pregunta de que se espera de un servicio podemos encontrar las siguientes
respuestas:
Exploracin de necesidades.
Cada persona tiene su propio punto de vista respecto a lo que implica un servicio por esto
puede ser que lo que la persona que da el servicio tiene un punto de vista totalmente
diferente al de la persona que recibe el servicio por lo cual es necesario tener a gente
involucrada entre estas para poder acercarse ms a las necesidades del cliente que
solicita el servicio.
Oportunidad.
Generalmente este trmino se refiere al apoyo en situaciones problemticas, es decir
cuando existe una dificultad pertinaz o surge una situacin inesperada.
Confiabilidad.
Se refiere a recibir un servicio siempre de la misma forma y con la misma calidad.
Puntualidad.
Se refiere a cumplir la promesa de prestacin del servicio en la fecha, la hora y el
momento convenido.
Orientacin.
Cuando se recibe el servicio de un especialista regularmente este da un diagnstico y la
solucin y no da una explicacin sobre la solucin y las consecuencias y espera que se
tome su respuesta sin cuestionamientos por lo cual toma una decisin unilateral, siendo
que lo que se espera es que se d una explicacin.
Cordialidad.
Este es un aspecto cada vez de mayor relevancia. Los recipientarios del servicio desean
recibirlo con una buena dosis de calor humano.
La mstica del servicio, implica , entonces, conocer las expectativas del asociado a quien
atender.

El perfil de Alto desempeo.

Anlisis tradicional de puestos.

Dentro de las tcnicas administrativas para fomentar la productividad, el anlisis de
puestos constituye el punto de partida para muchas de las funciones importantes de la
empresa. La importancia del anlisis estriba de un punto importante, el simple nombre del
puesto no indica todas las labores efectuadas.
El anlisis de puesto puede ocuparse para cubrir diversas necesidades entre ellas:
a) Reclutar miembros potenciales.
b) Establecer requisitos a satisfacer por los candidatos para ocupar un puesto.
c) Seleccionar mejor al ocupante de un puesto.
d) Detectar necesidades de capacitacin y desarrollo.
e) Establecer planes de carrera.
f) Definir la remunearcion de cada puesto en relacin con los dems.
g) Establecer las bases para evaluar el rendimiento del ocupante del puesto.
h) Eliminar duplicidad de trabajo.
i) Coordinar las tareas de los diversos puestos.
j) Evitar riesgo de trabajo.
k) Establecer sistemas de incentivos a la productividad.
l) Determinar montos de fianzas y seguros.
m) Establecer tipos de supervisin necesaria.
n) Base para efectuar auditorias integrales.
Partes del anlisis.
En el anlisis de puesto se estudia bsicamente las tareas realizadas, los requisitos para
llevarlas a cabo y las condiciones bajo las cuales se llevan a cabo.
1. La identificacin. Se incluye el nombre del puesto, ubicacin dentro de la
estructura, nombre del puesto inmediato superior, nombre de los puestos que
dependen de l, salario asignado.
2. La descripcin. En esta seccin se detallan las tareas efectuadas en ese puesto.
Descripcin general y descripcin especifica.
3. Los requerimientos. Aqu se mencionan los requisitos para desempear con xito
el puesto,
4. Responsabilidad. Se incluyen las diversas reas bajo su obligacin, prestando
especial atencin a los daos ocasionados por no prestar adecuadamente su
trabajo.
5. Condiciones. Se incluyen aqu tres aspectos trascendentes: ambiente fsico,
esfuerzo, y riesgo de trabajo.
Levantamiento de la informacin.
a) Autoanlisis. En este caso el ocupante del puesto escribe las partes
fundamentales del mismo. Posteriormente el escrito es revisado, modificado y
aprobado por su supervisor.
b) Observacin impresionista. El analista mira al ocupante del puesto mientras este
desempea sus labores. No realiza anotaciones ni registro, de manera posterior
redacta su informa.

c) Observacin controlada. El analista prepara registros cuidadosos de las tareas

ejecutadas en el puesto.
d) Cuestionario abierto. Se presenta al ocupante una serie de preguntas generales
sobre su puesto.
e) Cuestionario de eleccin forzosa. Se presentan varias opciones en cada pregunta
al ocupante del puesto, a fin de indicar la que le corresponda.
f)

Entrevista libre. El analista conversa con el ocupante del puesto de una manera
espontnea.

g) Entrevista estructurada. Se basa tambin en una conversacin. Sin embargo el

analista lleva un guion, una serie de preguntas para plantearle al ocupante.
h) Entrevista estandarizada. La conversacin se lleva mediante una serie de
preguntas semejantes presentadas a los ocupantes de los diversos puestos.
i)

Combinacin de varios mtodos. Para obtener las bondades y eliminar las

desventajas de los mtodos se pueden combinar.

Partes involucradas.
El analista de puestos puede constituir una herramienta poderosa para la empresa o
puede convertirse en una rutina sin mayor sentido.
Para lo primero es necesario involucrar a todas las partes afectadas. Direccin general,
sindicato, supervisores y analistas, los requisitos son:
a)
b)
c)
d)

Explicacin abierta y clara de los objetivos.

Apoyo de la direccin general.
Entrenamiento de los analistas.
Convencimiento de todos de la importancia del anlisis y los beneficios
conducentes.
e) Actualizacin constante de los anlisis.

Necesidades actuales y futuras de las empresas.

Si bien en la poca de relativa calma y estabilidad el anlisis tradicional de puestos era
adecuado, no obstante ante los retos del presente y futuro parecen rgidos.
Para poder enfrentar estos desafos se necesita:
a) Rapidez de respuesta. Una de las caractersticas de la burocracia es la lentitud de
respuesta. Las organizaciones del presente y del maana necesitan responder con
rapidez a las situaciones permanentemente cambiantes.

b) Enfoque proactivo. No solo es necesario reaccionar si no actuar con antelacin.

c) Mejora constante. La mejora constante implica no solo la competicin con otras
empresas u organizaciones sino tambin la competencia contra una misma.
d) Creatividad. Se requiere la creatividad para encontrar soluciones novedosas. Las
ventajas competitivas entre los pases estarn dadas por el empleo de todos los
talentos humanos, resaltando la creatividad.
e) Compromisos de sus miembros. En vez de un contrato legal, las empresas y las
organizaciones mejoraran en la medida en la que puedan lograr un contrato
psicolgico, de identificacin de todos y cada uno de sus miembros con la
organizacin.
f)

Trabajo en equipo. En la actualidad ms aun en el futuro, resulta radicalmente

imposible para una persona dominar siquiera un campo de conocimiento. Por tanto
el trabajo en equipo se hace cada vez ms trascendente.

El perfil de alto desempeo.

a) Misin Cmo se justifica la existencia de este puesto o trabajo dentro de la
institucin?
b) Estndares. Cmo se decidir si una persona muestra un alto desempeo en
este puesto?
c) Acciones clave. Se trata de describir, mediante comportamientos observables, las
acciones trascendentes para el puesto incluyendo la mejora constante.
d) Redes de trabajo y asociaciones. Por la velocidad en que actualmente se
desenvuelve la tecnologa y el conocimiento es necesario trabajar en equipo en
redes de trabajo.
e) Medio ambiente y condiciones de trabajo. Se describen los aspectos
sobresalientes de las situaciones bajo las cuales se llevan a cabo las labores.
f) Competencias. Se concibe la competencia laboral como la aptitud de un individuo
para desempear una misma funcin productiva en diferentes contextos de trabajo
y con base en los resultados esperados.
Se conforma esencialmente de tres tipos de capacidades perceptibles para el desempeo
de un individuo.
a) La capacidad de transferir los conocimientos.
b) La capacidad de resolver problemas.
c) La capacidad para obtener resultados de calidad.
Mantenimiento del perfil de alto desempeo.

Las organizaciones como los seres vivos, son dinmicas, sufren trasformaciones
frecuentes. Por tanto es conveniente pensar en la terminacin de la tarea cuando se
escribi el punto final del mencionado perfil. Corre el riesgo de convertirse pronto en
obsoleto. Dejar de actualizarlo equivale a echar por la borda la filosofa de mejora
constante.
El suceso notable.
Una de las bases de un perfil de alto desempeo es el denominado suceso notable, y se
refiere a un comportamiento que el constructor del instrumento observo en alguna ocasin
y le llevo a la conclusin de que la persona observada se desempeaba con calidad
extrema en su puesto. Los comportamientos observables van a conjuntar el inventario del
perfil.
Criterios para disear reactivos para el perfil de alto desempeo.
Un reactivo est constituido por una breve descripcin de comportamiento observado en
el pasado o esperado en el futuro. Susceptible a catalogarse como de alto desempeo.
Para ser tiles se deben redactar de acuerdo a:
a) En cada reactivo debe incluirse solo un comportamiento el cual puede ser
observado por cualquier persona.
b) Debern incluirse igualmente estndares o normas en trminos de:
Tiempo.
Costo.
Calidad.
Cantidad.
Niveles organizacionales adecuados al perfil.
Todos los niveles de trabajo de una organizacin son susceptibles de contar con su
respectivo perfil de alto desempeo.
Ventajas del perfil de alto desempeo.
En los talleres al respecto as como en la prctica profesional, se ha inquirido a los
participantes con respecto a los posibles beneficios de contar con este instrumento. He
aqu algunas respuestas.
1) Involucrar a los jefes.
2) Se tiene un lenguaje comn entre los jefes y los trabajadores.
3) Los jefes cuentan con criterios comunes para la evaluacin.
4) Establece estndares para los trabajadores.
5) Se mantiene el lenguaje empleado en la ocupacin.
6) Permitir la flexibilidad y mejora constante.
7) Aprovecha la creatividad de los trabajadores.
8) Apoya el empleo de los mtodos modernos de liderazgo.
9) Ayuda a detectar fallas estructurales.
10) Incrementa la productividad.
11) Proporciona bases ms objetivas para otorgar recompensas.
12) Contribuye a mejorar el aprovechamiento de los recursos.

13) Proporciona mayor rapidez en los reentrenamientos.

14) Ayuda a diagnosticar el tipo adecuado de liderazgo.
15) Sirve de base para la estimacin.
16) Permite contar con un criterio comn ntrelos jefes.
17) Incrementa la calidad de vida de los trabajadores.
Las esferas de las competencias.
La ventaja de categorizar los diversos comportamientos competitivos para desempear un
trabajo bajo las esferas radica en dos propsitos:
a) Deducir los requisitos necesarios para ejecutarlo con xito para fines de
reclutamiento y seleccin as como colocacin.
b) Establecer las estrategias de aprendizaje, los procedimientos didcticos, las
tcnicas grupales, etc., en el momento de la capacitacin y el desarrollo.
Informacin.
Esta esfera comprende el empleo de los conocimientos; datos, principios, criterios,
teoras, procedimientos, etc. Una ventaja competitiva de la empresa radica en la
generacin, difusin y conservacin de los aspectos de informacin necesarios para
tomar buenas decisiones.
Esta esfera se subdivide en niveles crecientes de complejidad:
a. Almacenamiento. Memorizar la informacin a fin de proporcionarla cuando se
requiera.
b. Comprensin. Captar el significado de la informacin.
c. Aplicacin. Utilizar la informacin para resolver problemas nuevos.
d. Anlisis. Desmenuzarla para distinguir la informacin til de la que no loes.
e. Decisin. Emplear la informacin para saber si algo se apega a un modelo o no.
f. Creacin. Reunir informacin proveniente de diferentes fuentes a fin de disear o
inventar nuevos conjuntos con esos elementos. Para solucionar los problemas.
Objetos.
Esta esfera comprende el manejo de cosas materiales.
a. Manipulacin. Actividades con herramientas a fin de completar una tarea de
ensamble o fabricacin.
b. Funcionamiento. Operacin de una mquina.
c. Reparacin. Deteccin de fallas y correccin de las mismas.
d. Mantenimiento. Acciones tendientes a conservar el funcionamiento de un aparato y
a prevenir descomposturas.
Asociaciones y alianzas.
Se catalogan bajo esta esfera todos los contactos interpersonales entre el ocupante del
puesto y tras personas del grupo. Pueden establecerse, inclusive alianzas estratgicas
entre diversas empresas y organizaciones a fin de obtener ventajas de los puntos fuertes
de cada una.

Estas asociaciones entre personas, para ser ms valiosas, requieren e varios elementos
importantes entre los cuales pueden citarse.
a. Convencimiento de la vala del trabajo en equipo.
b. Conocimiento y aceptacin de los diversos estilos personales y habilidades,
experiencia, etc.
c. Capacitacin. Para obtener ventajas de los diferentes estilos e intereses existentes
en una asociacin o equipo mediante la complementacin de los mismos.
d. Capacitacin en la administracin de juntas y reuniones.
Planeacin y control.
En esta esfera se encuentran todas las actividades tendientes a prever las actividades
para lograr la misin o una meta. Las posibles dificultades que se encontraran y la manera
de resolverlas.
Afectos y tensiones.
En este apartado se congregan las satisfacciones con el trabajo en si mismo, el grado de
involucramiento en el, la satisfaccin con la organizacin y los equipos de trabajo,
compaeros y supervisores, as como la administracin de las tensiones, principalmente.
Filosofa.
Aqu se incluyen los valores que forman parte de la ideologa personal. No obstante la
empresa debe declara abiertamente sus valores a fin de tener congruencia entre los
individuos.
Aunque existe la tendencia a solicitar el grado mximo en cada competencia es preciso
reflexionar sobre dos puntos importantes:
a. Es difcil encontrar personas con todas las competencias necesarias en alto grado.
b. Quiz no sea conveniente el alto grado mximo. Por ejemplo, si la persona que
desempea el trabajo de chofer tiene una inclinacin mxima por ayuda a los
dems, quiz se convierta en un buen samaritano, en detrimento de otras facetas
importantes de su trabajo.

Reclutamiento y seleccin.
El reclutamiento.
Las organizaciones pueden recurrir a varias fuentes para abastecerse de los mejores
elementos. Se enumeran a continuacin algunos de ellos.

Colocar avisos en las puertas de la empresa.

Poner anuncios en el peridico o en revistas especializadas.
Difundir la existencia de vacantes por radio y televisin.

Acudir a instituciones educativas cuyos planes y programas de estudio preparen a

personas especializadas en el puesto a cubrir.
Asistir a grupos de intercambio con otras empresas.
Dar a conocer la existencia de vacantes a los empleados de la empresa para que
se difunda con familiares y amigos.
En algunas organizaciones, el sindicato tiene prioridad para presentar candidatos.
La bolsa de trabajo de la cmara industrial y comercial.
Existen despachos especializados en localizar candidatos potencialmente
interesantes para la empresa.
Bancos de candidatos. Han surgido empresas especializadas en formar bancos de
datos de candidatos. Los reclutan y colocan sus datos en un sistema
computarizado.

Principios de la seleccin de personal.

Colocacin.
Parte de la tarea del seleccionador es tratar de incrementar el capital humano dentro de la
organizacin, en beneficio tambin de los candidatos.
Orientacin.
Es necesario considerar la labor del seleccionador ya no como limitada por las fronteras
de la organizacin si no en un sentido ms amplio y teniendo como marco de referencia
los problemas de subocupacin y desempleo en la regin o pas.
tica profesional.
El proceso de seleccin implica una serie de decisiones. Esas decisiones pueden afectar
la vida futura del candidato y de la empresa. Si no es aceptado su puesto no corresponde
a sus habilidades, puede minar su salud mental, as como de la familia.

Congruencia entre la persona y su trabajo.

Cada ser humano tiene un conjunto de peculiaridades cuyo descubrimiento es necesario
a fin de darles una mejor canalizacin. La adecuacin entre cada ser humano y sus
habilidades, intereses y valores con su trabajo propicia no solo una mayor satisfaccin
para esa persona sino incrementa la productividad, con las secuelas positivas para toda la
sociedad.
La evaluacin de las habilidades y los atributos de las personas son fundamentales para
la seleccin y colocacin del personal, para la capacitacin y el desarrollo, para el
establecimiento de planes de carrera y vida, etc.
As pues, resulta vital para todos determinar la congruencia entre el trabajo y las
personas.
El problema general de la seleccin y la colocacin.

Es preciso determinar con la mayor precisin posible la manera en la cual se determinara

el desempeo en el trabajo. En esta tarea ayuda la determinacin de estndares en el
perfil de alto desempeo.
Dichas normas se convierten en mediciones de xito en el trabajo. Cubre la funcin de
comparar el desempeo de la persona la situacin deseada. Se trata de predecir cuales
candidatos poseen las competencias necesarias para alcanzar dichos estndares.
Instrumentos de evaluacin.
En virtud de emplear estas diversas herramientas en el proceso de inferir la probabilidad
de xito en el trabajo, tambin se les denomina predictores, como se anot previamente.
Solicitud.
Consiste en un formato en el cual se piden diversos datos demogrficos, nombre,
domicilio, telfono, escolaridad, empleos anteriores, etc.
Curriculum vitae.
Es un documento en el cual, adems de datos de rigor en una solicitud, comnmente se
incluyen aspectos de trascendencia, responsabilidades y logros principales en los puestos
ocupados, razones de cambio de trabajo, posicin en el organigrama del propio puesto y
del inmediato superior, etc.
Generalmente se incluye:
Nombre completo.
Domicilio, telfono y correo electrnico.
Registro federal de contribuyente.
Fecha y lugar de nacimiento.
Sexo.
Servicio militar.
Estudios formales.
Cursos cortos tomados.
Idiomas.
Trabajos.
Tipo de trabajo deseado.
Referencias personales.
Estado civil y composicin familiar.
Premios o distinciones recibidas.
Entrevista.
Este es quizs el instrumento ms empleado y ms mal utilizado. Es una forma de
comunicacin interpersonal cuyo objetivo consiste en proporcionar o recabar informacin
o modificar actitudes, con la finalidad de tomar determinadas decisiones.
Cada entrevista en articular tiene un objetivo.

Entrevista inicial o preliminar.

Pretende detectar de manera amplia y en el mnimo de tiempo posible, los aspectos ms
ostensibles del candidato y su relacin con los requerimientos del puesto o trabajo; por
ejemplo: conocimientos, experiencia, facilidad de expresin verbal, habilidad para
relacionarse, etc.
Entrevista tcnica.
Para la evaluacin tcnica es necesaria una entrevista con el responsable del rea en la
cual se localiza la vacante.
Entrevista de seleccin.
La tarea del entrevistador es prepara el ambiente en el cual se realizara la entrevista y el
cual puede condicionarse, dependiendo de las reacciones se pretende conocer sobre el
entrevistado. En dicho ambiente se incluye la actitud del entrevistador desde el momento
de recibir al solicitante.
Fases de la entrevista.
Rapport.
Significa concordancia, simpata, es la etapa en la entrevista cuyo propsito es disminuir
la tensin del solicitante, un trato cordial ayuda a establecerlo.
Clima.
Dicha etapa se refiere a la realizacin de la entrevista propiamente, mediante ella van a
explorarse las reas mencionadas:
Historia laboral. Conocer la velocidad del progreso del individuo, estabilidad, ingresos
econmicos.
Historia escolar. En esta rea se pretende establecer si se ha tenido continuidad en los
estudios, duracin de los mismos, relacin entre calificaciones, etc.
Historia personal. La informacin a obtener implica indicadores del concepto que el
individuo tiene de s mismo, de sus padres y sus hermanos, esposa, hijos del mundo y de
la vida en general.
Tiempo libre. Obtener informacin sobre el uso que hace del tiempo libre.
Proyectos a corto y largo plazo. Se desea conocer como pretende proyectarse hacia el
futuro.

Cierre.
Cinco o diez minutos antes de dar por terminada la entrevista, se informa del final de esta
y si tiene alguna duda u opinin respecto a esta.
Informe de la entrevista.
El resultado y las conclusiones de la entrevista, en relacin con el objetivo de la misma,
deben ser redactados inmediatamente despus de concluida, con el objeto de no omitir
ninguna informacin que distorsione el resultado logrado.

Inventarios de personalidad.
Parece ser que el xito en el trabajo depende en parte de las habilidades y aptitudes pero,
fundamentalmente, de la personalidad de los individuos, es decir, del conjunto de
comportamientos tpicos y relativamente estables resultantes de su manera de percibir al
mundo y a s mismo.
Test de habilidades y competencias.
En este campo se presenta una amplia variedad de necesidades e instrumentos:
compresin y habilidad mecnica, deteccin de errores, etc. Cada instrumento estar
ligado a las competencias requeridas en el trabajo.
Prueba prctica.
Cuando se trata de puestos tcnicos o especializados es frecuente solicitar al candidato
una demostracin de sus competencias. En este caso se prepara una muestra de tarea
especfica para su resolucin.
Anlisis socioeconmico.
En muchas ocasiones se hace indispensable conocer el estilo de vida de los aspirantes.
Por lo cual un especialista realiza visitas al domicilio para revisar que la informacin
proporcionada sea congruente con su estilo de vida.
Examen mdico.
El estado de salud del aspirante es importante pues puede influir en la productividad como
en veces de ausentismo.

Decisin final.
Una vez en posicin de toda la informacin proveniente de los predictores, debe arribarse
la pregunta si es conveniente contratar al candidato. Se sobreponen los resultados del
candidato con el perfil de competencia a manera de establecer congruencias y
deficiencias.
Tiempo.
El tiempo necesario para la aplicacin es un factor importante. Si un instrumento necesita
que los ejecutivos empleen un dia por lo menos al precio del sistema es necesario
aumentar el tiempo de los ejecutivos evaluados, incluyendo la remuneracin y las
prestaciones.
Construccin de un predictor.
Cualquier predictor debe cubrir, por lo menos, tres requisitos fundamentales:

Estandarizacin. Consiste en la obtencin de distribuciones de frecuencias apropiadas

para la poblacin de inters.
Una cifra obtenida solo servir si puede adjudicarse un significado lo cual se logra al
compararla con una norma o un estndar.
Confiabilizacin.
Es preciso determinar el grado de exactitud con el cual se mide la habilidad, el inters o el
estilo que pretende medir un instrumento. En otras palabras la confiabilidad se refiere al
grado en el cual se eliminan los errores de medicin.
Validacin.
Es indispensable verificar que cualquier herramienta de medicin empleada cumpla con el
requisito de validez es decir el instrumento mide aquello que se pretende medir.
Mtodos para corroborar la validez.
Validez predictiva. En este caso, se intenta determinar si conocer los resultados con
instrumento ayuda a conocer los resultados obtenidos con otros.
Validez de construccin. Consiste en determinar si el instrumento es capaz de diferenciar
entre grupo de personas cuyo desempeo es diferente en relacin con el trabajo
desempeado o con algn atributo especial.
Validez concurrente. En este caso se aplican dos instrumentos al mismo grupo de
personas.
Relacin entre confiabilidad y validez.
Es imprescindible sealar un aspecto importante si un instrumento no es confiable,
tampoco ser vlido. La falta de consistencia implica la operacin de otros factores y, por
tanto en forma inmediata se le resta validez pues se est viendo la interferencia de otros
instrumentos.

Induccin.
Contrato de trabajo.
La relacin de trabajo se establece formalmente por medio del contrato de trabajo,
cumplindose as lo dispuesto por la legislacin vigente. Determina las responsabilidades
y derechos tanto de los trabajadores como de la organizacin.
Afiliacin a las instituciones de seguridad social.
Es necesario que junto con el contrato de trabajo, el nuevo miembro firme su hoja de
registro de incorporacin a las instituciones respectivas.

Registro.
Expediente. Se integra con todos aquellos documentos que formen historial del trabajador
en la organizacin; estar compuesto por un carpeta con solicitud de empleo, copia de
contrato de trabajo, avisos de alta al sindicato, al seguro social, al registro federal de
contribuyente, etc.
Hoja de servicio. El fin que busca es contar con un registro el cual puedan incluirse en un
resumen claro de datos ms importantes acerca del trabajador en lo tocante a detalles
personales: escolaridad, antecedentes de trabajo, promociones, y transferencias,
capacitacin, desarrollo y separacin de la empresa.

Capacitacin y desarrollo.
Importancia de la educacin, la capacitacin el desarrollo.
El proceso para proporcionar competencias para un trabajo, se denomina capacitacin.
En cambio, el proceso para acentuar o adquirir valores, estilos, trabajo en equipo y otras
facetas de personalidad, se denomina desarrollo.
Lograr el aprendizaje humano y el de la empresa requiere una planeacin y preparacin
cuidadosa de los pasos a dar, y el camino est primero de dificultades: retos que ponen a
prueba la inventiva, creatividad, dedicacin y carcter, retos que slo pueden ser
superados por personas con la firmeza, la entereza y el profesionalismo necesarios.
Resulta mucho ms fcil dar muchos cursos y nunca preguntarse sobre resultados que
estn obteniendo.
Filosofa de la capacitacin el desarrollo.
En trminos generales, en las empresas a menudo se encuentran dos tipos de filosofa:
proporcionar cursos y seguir en el proceso del miedo.
Otro fruto trascendente radica la especificacin de los valores del rea o fusin de
capacitacin. Los valores, elemento vital de la filosofa, constituyen aquellos principios de
comportamientos declarados y seguidos por la persona, aun cuando puedan causarle
incomodidad o inconveniencias.
La legislacin y las normas.
Si bien no tienen carcter obligatorio para las empresas y organizaciones, la certificacin
ISO 9000 y sus derivados implic una serie de elementos importantes a seguir si una
empresa u organizacin est interesada en conseguir dicha certificacin internacional de
calidad.

Ambiente de la capacitacin y el desarrollo.

Resulta imprescindible conocer el hbitat profesional de la capacitacin asociaciones
profesionales, igualmente, existe la Federacin iberoamericana de la capacidad de
desarrollo. Es importante conocer las publicaciones, los consultores relevantes, los grupos
de intercambio, los promedios de honorarios, etctera. La ventaja radica la posibilidad de
poder buscar apoyo en caso necesario.
Estos elementos constituyen el marco de referencia dentro del cual operar el rea de
capacitacin dentro de la empresa u organizacin. En otras palabras, el sistema interno
de capacitacin estar fundamentado en estos pilares. La ventaja de conocer los radica
en disminuir la posibilidad de incongruencia entre la capacitacin y de las dems dentro
de la empresa.
La cultura organizacional.
Las compaas en el sentido de la capacitacin incluyen un porcentaje adicional de la
remuneracin por las habilidades y conocimientos adquiridos, aun cuando no se utilicen
en un momento dado.
El proceso de la capacitacin.
En trminos generales, el proceso de capacitacin constituye un ejemplo del sistema de
diagnstico y perversin evaluacin; es decir, un procedimiento para detectar problemas y
sus posibles causas como paso inicial, para resolverlo mediante la manipulacin de las
posibles causas y por ltimo, para determinar si la dificultad se solvent y se ocurri
gracias a las actividades emprendidas.
Anlisis de acciones.
El paso siguiente es el examen de soluciones aplicables la cual debe incluir las
consecuencias dables de cada alternativa as como sus costos en dinero, esfuerzo,
tiempo, etctera. Esta etapa constituye la bsqueda de los posibles factores causales
para lograr un cambio en la situacin real. Desde luego, una de las alternativas factibles
es la capacitacin; pero pueden existir otras estructuras, remuneracin, tecnologa, falta
de habilidades de motivacin de las personas involucradas, etctera.
Comnmente se dice que pueden existir tres posibilidades para los cuales la persona no
acta conforme a lo esperado:
No puede. El problema, entonces, radica en la seleccin defectuosa de personal.
No sabe. Aqu la solucin si es la capacitacin.

No quiere, la dificultad se localiza en el campo de la motivacin, las actitudes y los

valores.
En este punto es imprescindible ampliar un enfoque sistemtico para visualizar la
organizacin, sobre todo en la exploracin de consecuencias indeseables.
Establecimiento de misiones de aprendizaje.
Si se especifica que la capacitacin es una alternativa con posibilidades de xito, es decir,
si ya se determinaron las necesidades de capacitacin, el siguiente paso a dar es la
determinacin de misiones de aprendizaje en las diferentes esferas del trabajo. Si la
carencia de capacitacin parece no ser responsable de la situacin actual, la solucin de
buscarse en otra parte.
En el proceso de capacitacin y desarrollo, transmisiones de aprendizaje, que se
desprenden inmediatamente de las competencias se clasifican en seis esferas.
Proyecto de programa.
Con base en las misiones de aprendizaje que se redactaron en la etapa anterior se
elaboran primer proyecto del contenido del curso. Se especificarn los temas y las
misiones de aprendizaje particulares de cada uno.
Estimacin de recursos.
Tomando como punto de partida el proyecto de inicio previo, se realiza una precesin de
los elementos requeridos para la capacitacin. Entre ellos se encuentran: presupuesto,
instalaciones, materiales, aparatos, etc. la finalidad de este paso son dobles:
a) Fijar el presupuesto para el evento de capacitacin, a fin de planear y evaluar ms
adecuadamente.
b) Propiciar el establecimiento de incrementos mnimos necesarios en la
productividad para recuperar el monto de la capacitacin.

Determinacin del punto de equilibrio.

Recordemos el concepto de punto de equilibrio: es aquella situacin en la cual los
beneficios son iguales a los costos o, si se prefiere, es la situacin en la cual no se pierde
ni se gana. La importancia radica en establecer, como un subproducto del proceso, el
incremento necesario en la productividad para cubrir los costos de la capacitacin.
Elaboracin de programas y materiales.

Conocida las misiones de aprendizaje generales y toma de las decisiones de continuar

adelante, con base al inciso anterior, se disean los programas respectivos. Aspectos
sobresalientes para tener una consideracin son:

La esfera del trabajo al cual estn integrados y la categora dentro de la misma.

Los antecedentes de los capacitando: diagnsticos de su situacin actual,
conocimientos previos, nivel escolar poseen, etctera.
El tiempo y la poca disponibles.
Estrategia educativa adecuada al personal a capacitar.
Principios de la educacin de adultos.
Requerimientos organizacionales ilegales.

Diseo de procedimiento para determinar la causacin.

La capacitacin puede ser un medio para resolver problemas. Ahora bien, a fin de utilizar
mejor los recursos de la empresa u organizacin, es necesario determinar, despus de
efectuar las acciones de capacitacin, dos aspectos importantes:

Se dio el cambio requerido es decir, se resolvi el problema.

En caso de que se ha dado el cambio se debi a la capacitacin. Dicho de otra
manera la accin de capacitacin constituye el factor causal del cambio.

Se insiste en que la metodologa para determinar la causacin debe ser planeado

adecuadamente, por lo que antes de iniciar las actividades de capacitacin es preciso
haber diseado los procedimientos a seguir al respecto.

Evaluacin.
En el proceso administrativo tradicional, despus de la accin de la etapa de control, que
se ha reducido a verificar si se lograron o no las misiones marcadas es decir, si se
resolvi el problema detectado. Es la etapa de la evaluacin completa de la capacitacin,
es la hora de la verdad insisto en que se requiere mucha valenta para aprender los
esfuerzos necesarios para llevar a cabo la valoracin integral pues pudiese resultar que la
capacitacin no aporta gran cosa a la empresa u organizacin.
Principios fundamentales del proceso de capacitacin.
Los responsables de las reas por estar en contacto directo con el personal y tiene la
responsabilidad de lograr ciertos objetivos, estn en mejor posicin para:

a) Establecer las competencias o comportamientos necesarios en los trabajos tipo; o

sea, para disear el perfil de alto desempeo.
b) Observar cotidianamente dichos comportamientos.
c) Detectar las necesidades de capacitacin.
d) Determinar los cambios en el comportamiento posteriores a la capacitacin.
La elevacin de la competitividad de la empresa constituye una obligacin de todos; pero,
en especial, de los directivos. Por tanto, en la medida que la capacitacin contribuye a
ello, recae tambin bajo su cargo.
Aun cuando sea de manera implcita, puede decirse que todos los responsables tienen en
la mente un modelo de lo que esperan los colaboradores.
La tarea del responsable del rea de capacitacin, entonces, es apoyar los directivos y
supervisores principalmente en:
a) Sistematizar, clasifica de la forma explcita a dichos modelos para llegar a un perfil
de alto desempeo.
b) Procesar la informacin.
c) Establecer programas de capacitacin con base en las necesidades.
d) Facilitar el cambio en los comportamientos, mediante los recursos y
procedimientos didcticos adecuados.
e) Evaluar los resultados de la capacitacin, incluyendo el anlisis de beneficio costo.
No existen formas rpidas, sencillas infalibles de lograr todo lo anterior. Cualquier mtodo,
para lograr buenos resultados requiere esfuerzo y dedicacin y tiempo.
El proceso, tal como se has descrito, para su creacin, implementacin y funcionamiento,
requiere personas con talentos y capacidades y voluntad para inducir innovaciones.
Cualquier instrumento puede resultar fatal o muy benfico todo depende del empleo de
que le den las personas encargadas de su manejo.
La certificacin.
Existen muchos pases, y cada vez se refuerza ms, la costumbre de la especificacin, es
decir, de reconocimiento de las competencias laborales. Puede considerarse como
algunos principios de la certificacin:
La importancia radica en la competencia para efectuar un trabajo, independientemente de
cmo fue adquirida.
La certificacin tendr una vigencia limitada en el tiempo. En efecto, el desenvolvimiento
de la tecnologa y el conocimiento estn apresurado que la caducidad es relativamente
rpida.

La certificacin se har por agencias independientes. Tradicionalmente, por ejemplo, las

universidades y otras instituciones educativas expedan los documentos probatorios. Bajo
esta nueva modalidad, sern terceras partes que les encargue de esta accin.
Desarrollo.
Es necesario establecer planes para lograr ese propsito. Desde luego, variar
enormemente la configuracin de estos, de acuerdo con el giro de la empresa y equipo
personal dentro de la misma.
Externas.
Bajo este rubro se califican todas aquellas acciones efectuadas con la intencin de
incrementar el capital humano de la empresa u organizacin recorriendo fuentes ajenas a
la misma pueden citarse:

Becas otorgadas al personal para diversos grados escolares.

Asistencia Congresos y reuniones cientficas o tcnicas.
Visitas a otras empresas.
Pertenencia sociedades.
Viajes de estudio.
Suscripcin a revistas especializadas.
Conferencias.
Consulta en redes.

Internas.
La empresa y organizaciones haran bien en planificar una serie de eventos de desarrollo,
los cuales pueden catalogarse bajo dos grandes rubros.
Dirigidos. Aqu el esfuerzo se concentran otorgar recursos para la discusin y aportacin
de diversas posturas tcnicas relacionadas con el trabajo.
Asignacin de proyectos. Un aspecto cuyo ejercicio puede contribuir enormemente al
desarrollo de los involucrados, estriba en la asignacin de proyectos. Despus de
detectada una problemtica, se responsabiliza una persona o a un equipo de la solucin
de la misma. Se trata de ejercitar el pensamiento innovador al respecto, as como la
integracin de diversos conocimientos y experiencias.
Rotacin designaciones. Aqu la pretensiones proporcionan experiencias en diversos
trabajos dentro de la empresa, a fin de que las personas se enfrenten a diversas
problemticas y se vayan dominando. De esta forma, las personas desean polivalentes.

Generales. Se trata de proporcionar oportunidades de ejercitacin de los talentos

humanos as como de la adquisicin de conocimientos y experiencia cuya habilidad no
est ligada de una manera directa o inmediata con el trabajo.
Los salarios y la valoracin de puestos.
El desarrollo econmico y social.
El nivel general de salario y sus variaciones son factores importantes que afectan el
desarrollo econmico y social de cualquier pas y, sin pretender examinarse problemticas
es menester apunta algunas consideraciones de este crecimiento y cuestin de los
salarios, porque si bien el concepto de desarrollo econmico revela el ritmo de
crecimiento general de una nacin, el concepto de desarrollo social permite considerar:
a) Si ese crecimiento econmico se ha acompaado de un beneficio colectivo.
b) Si por el contrario, dichos desenvolvimiento ha ocurrido o est ocurriendo sin
alterar los patrones generales de la distribucin de ingresos.
c) Si se ha registrado a expensas del bienestar colectivo.
Desarrollo econmico y social en los pases.
Recursos naturales.
Muchas de las naciones iberoamericanas son pases viejos y nuevos con historia y futuro;
nterin cada geografa que es todo un espectculo, en el que cuenta por algunas zonas
desrticas de climas extremos, selvas tropicales de exuberante vegetacin, altas sierras
nevadas, mesetas de clima templados, llanuras costeras y playas interminables. Variedad
de culturas.
Poblacin.
Un aspecto importante es la comparacin entre los recursos y la poblacin.
Distribucin geogrfica y densidad de poblacin.
Distribucin porcentual de la poblacin por grupos de edad.
Tambin es importante analizar la distribucin de la poblacin de acuerdo con las edades.
Poblacin econmicamente activa.
ste es otro concepto trascendente para entender mejor la dinmica del progreso
econmico y social.
Poblacin empleada.

Evidentemente, uno de los aspectos trascendentales del desarrollo econmico y social es

el relativo empleo. Si un pas tiene muchos habitantes con alto poder de compra,
entonces la demanda de bienes y servicios se incrementa.
La pobreza.
Este es un flagelo que azota muchos pases en el mundo. Pese a todos los adelantos
tecnolgicos, todava millones de personas padecen por la pobreza.
Indicadores del desarrollo humano.
La Organizacin de las Naciones Unidas publica su informe sobre desarrollo humano. Ah
seala algunas de los componentes del bienestar, como: vigencia de los derechos
humanos, cohesin social, distribucin equitativa de los frutos del progreso, sostenbilidad
comprometer la capacidad y las oportunidades de las generaciones futuras, esperanza de
vida al nacer, analfabetismo, ingreso per capita, etctera.
Los salarios.
En Mxico, el salario es la retribucin que debe pagar el patrn al trabajador por su
trabajo. En virtud de que el sitio artculo 48 de la ley define el salario y nunca se refiere al
sueldo se emplea el primer trmino.
Salario nominal. Es la cantidad de dinero que se conviene ganar al trabajador, segn la
unidad dotada tiempo, destajo, etctera.
Salario real. Consiste en el poder adquisitivo o compra de los salarios, analizndose este
poder a precios constantes en relacin con un ao, el cual se toma literalmente como
base, o bien la relacin entre la paga en dinero que la salario recibe por sus servicios y los
precios de las mercancas que consume.

Remuneracin del trabajo y productividad.

Los tipos de salarios ha modificado lo largo del tiempo y en algunos casos ocurren
simultneamente varios de ellos para determinar la remuneracin del trabajo.
Los sistemas de salario, como todos los sistemas, estn integrados por una serie de
subsistemas interdependientes entre estos encontramos:

Salario mnimo. Segn lo establece el Artculo 90 de la Ley Federal del Trabajo,

el salario mnimo es la cantidad menor que debe recibir en efectivo el trabajador por los
servicios prestados en una jornada de trabajo.

Adems, este salario mnimo deber ser suficiente para satisfacer las necesidades
normales de un jefe de familia en el orden material, social y cultural, y para proveer a la
educacin obligatoria de los hijos.
Salario por categora o nivel de tabulador. Se refiere al salario que habitualmente se
designa por tabulador y en el que se agrupan puestos similares u homologados.
Salario en directo. Involucra aspectos relacionados con la seguridad social, jubilacin,
compensacin por caresta de vida, vivienda y otros elementos semejantes.

Sistema de ascenso.
Incentivos. Los incentivos se vinculan con: el mrito, y el desempeo.
Desempea real. Con la difusin del taylorismo, se propag el salario en funcin del
nmero de piezas, con la idea de que el trabajador diera de esta manera lo mximo de
sus fuerzas y capacidad.
Desempeo potencial. El pago por lo que sabe hacer una persona; se encuentra en los
casos del trabajador flexible, con multihabilidades.
Remuneracin variable.
Una de las tendencias que quiz cada vez tome mayor impulso es, precisamente, la de
recompensar a los miembros de la organizacin de acuerdo con los resultados de la
misma. Quiz en el futuro sistema de compensacin basado en cuatro aspectos como el
renumeracin base bsica, habilidades, desempeo del equipo y desempeo individual
ser ms comn.
Obstculos para la negacin de los sistemas de remuneracin.
La existencia de topes salariales que el gobierno ha impuesto.
La rigidez de los escalafones.
a) La falta de una relacin real entre el incremento de la productividad y los salarios.
b) El salario recibido realmente versus el sealado en el contrato colectivo de trabajo.
c) Falta de claridad y visin en la determinacin de las acciones a seguir por parte
del sindicato; generalmente slo se negocia la referente a incrementos directos al
salario, sin tomar en consideracin el aspectos relacionados con la salario
indirecto como: mejora comedor de planta, avanzar en el sistema de ahorro,
buscar alternativas incrementos de prestaciones.
d) Otro aspecto ms que impide realizar una negociacin salarial es referente a la
inseguridad en el empleo.

e) La extensin de la contratacin atpica principalmente de trabajadores eventuales.

Para la empresa, contratar trabajadores eventuales permite manejar mejor sus
costos salariales.
f) Otros obstculos para mejorar la remuneracin en la situacin econmica de la
empresa y su posicin en el mercado.
g) Los procedimientos de ascenso dentro de la empresa son un factor ms que
obstaculiza la negociacin.
h) La tendencia que quieren seguir los empleadores en favor de una relacin ms
estrecha entre remuneracin y rendimiento.

Perspectivas sindicales de nuevos contenidos de la negociacin salarial.

a) Retabulacin de puestos.
b) Concertar nuevas formas de salarios ligados a la productividad entre la
organizacin y el sindicato.
c) Mayor profesionalizacin del sindicato al prestar mayor importancia las acciones
encaminadas a mejorar el salario por va indirecta.
d) Estmulos a la productividad y a la calidad estipulada en los contratos colectivos de
trabajo.
e) Generacin ltima de estabilidad en el empleo.
f) Mantener un sistema de informacin y comunicacin continua sobre asuntos
contables y administrativos.
g) En materia incentivos econmicos, como complemento salarial, la organizacin y
sindicato deben realizar negociaciones para crear comisiones especiales y
temporales a fin de evaluar a cada trabajador y otorgarle un incentivo salarial de
acuerdo con sus habilidades, actitudes y aptitudes para desempear su trabajo.
valoracin de puestos.
Existen diversas necesidades para las cuales deben establecerse la evaluacin de
puestos.
Necesidad social. El mayor porcentaje de la poblacin econmicamente activa encuentra
su forma de vida mediante la prestacin de sus servicios las organizaciones por va de
contrato de trabajo.
Necesidad legal. En Mxico, en la fraccin XXVII inciso B del artculo 123 constitucional
aparece como requisito nulo que no obliga a las partes, aunque se establezca en el
contrato, aquella que fije un salario que no ser un remunerador a juicio de la junta de
conciliacin y arbitraje.
Necesidad econmica. Entre los salarios deban ser la va por la cual se distribuye
equitativamente la riqueza.

Qu es la valoracin de puestos?
La tcnica para analizar el puesto con la finalidad de determinar su importancia en la
relacin con los dems, considerando, el grado de habilidad, esfuerzo y responsabilidad
requerida en el mismo as como condiciones de trabajo en las cuales se desempea.
Propsitos generales de la evaluacin de puestos.
a) Proporcionar informacin sistematizada para determinar el valor relativo de los
puestos.
b) Fijar las bases para la administracin de sueldos y salarios.
c) Establecer una estructura de salarios comparables con las del mercado del
trabajo.
d) Controlar adecuadamente los costos relativos al personal.
e) Establecer bases para negociaciones con el sindicato.
f) Realizar la revisin peridica de salarios.
g) Establece principios y polticas claras y precisas para otorgar una paga justa y
equitativa personal.
h) Ayudar a la seleccin, promocin y transferencia de personal y a los programas de
capacitacin.
i) Reducir insatisfaccin, quejas y rotacin de personal, aumentando as la moral de
trabajo de que, as como mejorar las relaciones entre la organizacin del
trabajador.
j) Actualizacin de los requerimientos de los puestos pues stos cambian con el
tiempo e inciden en las modificaciones en los salarios.
k) Asegurar consistencia cuando se conceden aumentos en los salarios con respecto
a tipo, cantidad, frecuencia y fecha de concesin.
Mtodos ms usuales de evaluacin de puestos.
Alineamiento.
Bajo este procedimiento, se ordenan los puestos de una empresa, con el promedio de las
series de grado formadas por cada uno de los miembros del comit de valuacin y con
respecto de los puestos bsicos.
Procedimiento.

Se hacen juego de tarjetas. En ella se anota cada uno de los puestos para valuar.
Se disean formas para el uso de cada miembro del Comit a fin de que cada uno
anote la dificultad relativa de cada puesto.
Se entregan los juegos de tarjetas; deben disponerse al azar otra parte se solicita
cada miembro del comit que ordene la tarjeta por orden de complejidad de los
puestos; en orden: dems al menos complejo.
Anoten en la columna que le corresponda el nmero de orden que haya dado a
cada puesto, y repetirn cada anotacin en las hojas de sus compaeros.

Se suman los valores horizontales consignados, y se anotan en la penltima

columna.
Se dividirn tales valores entre el nmero de columnas utilizadas; es decir, entre el
nmero de miembros del Comit, para tener as un promedio que se consignar
en la ltima columna.
Se aclaran aquellos casos que pueden tener un valor igual.
Se ordenan los puestos por su nmero progresivo.
Se autorizan los ajustes salarios correspondientes; puede hacerse conocida de
una grfica y de mtodos estadsticos, aunque tambin es posible realizarlo con
una simple estimacin tomada en acuerdo.

Mtodo de escalas por grados determinados.

Este mtodo se basa fundamentalmente en tres pasos:
Establecer una serie de categoras o grados de ocupacin.
Elaborar una definicin para cada una de ellas.
Clasificara agrupar los puestos en forma correspondiente a los grados y
definiciones anteriores.
Procedimiento.

Agrupar las tareas en categoras muy generales y amplias por ejemplo puestos de
oficina, de produccin, de ventas, de direccin.
Pero el nmero de grados categoras que se juzguen conveniente.
Formula las definiciones para aclarar de manera precisa lo que se tiene por cada
grado categora.
Comparar, con el empleo de las definiciones, cada uno de los puestos a volar.
Hacer una lista de los puestos que se deben quedar comprendidos en cada grado.
Compara cada lista con las dems y discutir la discrepancia que se diviertan hasta
llegar a un acuerdo.

Mtodo de comparacin de factores.

En funcin de algunos factores como esfuerzo, responsabilidad, habilidad y condiciones
de trabajo se ordenan los puestos en una empresa.
Procedimiento.

Formacin de un comit.
Determinacin de los puestos tipo.
Definicin de los factores para utilizar.
Ordenacin de los puestos en funcin de cada factor.
Registro de las cerezas informadas.

Prorrateo de salario a cada puesto entre los distintos actores elegidos en relacin
con su importancia.
Registro de las sedes obtenidas en el prorrateo de salarios por su orden de
importancia.
Comparacin de las requisiciones obtenidas anteriormente.
Fijacin de la escala de evaluacin.
Evaluacin de los dems puestos.

Mtodo de valuacin por puntos.

ste mtodo consta de tres etapas:
Comparar los factores de un puesto con una serie de modelos o definiciones.

Asignar a dichos factores un valor determinado en virtud de la comparacin.

Ordenar cada puesto en el sitio que le corresponda en una escala de salarios con
base en mtodos estadsticos.

Procedimiento.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.

Integracin del comit de valuacin.

Determinacin de los puestos tipo.
Fijacin y definicin de los factores.
Eleccin y definicin de los factores.
Ponderacin de los menos.
Establecimiento de los grados en cada zapata.
Definicin de dichos grados.
Asignacin de puntos a cada grado de cara su factor.
Produccin del manual de valuacin.

10. Interpretacin de los anlisis de puestos.

11. Concentracin de los datos de la especificacin de cada puesto.
12. Clasificacin de los mismos.
13. Fijacin del valor en puntos correspondientes en cada puesto.
14. Compensacin directa de los salarios y los valores de puntos.
15. Ajustes correspondientes.
16. Grfica de dispersin de salarios y puntos.
17. Determinacin de la tendencia.
18. Trazo de la recta ideal.
19. Mrgenes de amplitud.
20. Determinacin de las escalas de evaluacin.
Definicin de los factores y subfactores.
Para dar mayor consistencia y justicia a la evaluacin, es preciso definir lo ms
claramente posible cada uno de los factores, subfactores y grados respectivos.

Ventajas.

El uso de un mayor nmero de factores permite mejorar el anlisis de los puestos

para valuar a fin de darles un salario ms justo.
El proceso fundamental es relativamente sencillo y claro.
Reduce al mnimo la influencia subjetiva del ttulo o personalidad del puesto.
Los empleados aceptan con facilidad, cuando est bien escrito y especificado.
Resume los criterios necesarios en definiciones cuidadosamente elaboradas.
Reduce la influencia del ttulo del puesto.

Desventajas.

La seleccin y definicin de los factores no resulta tan fcil.

La ponderacin de los factores representan una limitacin y en ocasiones impide
su aplicacin a todos los grupos que integran la empresa.
Se requiere una capacitacin cuidadosa de todos los que intervinieron en el
sistema.
La valuacin, en s misma, exige mayor tiempo que en otros sistemas.
Conversin de los puntos en salarios.

Conversin de los puntos en salarios.

Una vez buena de los puestos tipo se prepara una tabla. De conformidad con este paso
descrito anteriormente con la finalidad de apreciar de manera visa de panorama completa,
los puntos se transfieren a una grfica en donde se colocan los puntos en el eje central y
en el vertical o salarios pagados en la actualidad.
Posteriormente se procede a establecer la tendencia de crecimiento, mediante clculos
muy sencillo:
Se localiza el punto medio de la lnea (x,y).
X1 = Total de puntos / nmero de puestos.
Y1 = suma de salarios actuales / nmero de puestos tipo

Para calcular el punto inicial (xi,yi) es necesario con la cifra de unidades monetarias
asignadas a cada punto:
P = salarios diarios pagados / total de puntos.
Xi se toma como el nmero menor de puntos otorgados a un puesto.
Yi se calcula de la siguiente manera:
Y1 = y2 P(x2-x1)

Significado de la remuneracin.
Es importante mencionar que la compensacin no solo contiene una aceptacin
econmica para los individuos sino presenta al menos cuatro facetas vitales para la
identidad de ego de los individuos.

Motivacin.
Posicin relativa.
Control.
Compra

Relaciones entre trabajadores y direccin.

Valores. La relacin entre la direccin y sus representantes se har ms fluida si la
organizacin declara abiertamente sus valores, es decir, lo principios inamovibles bajo los
cuales se comportara aun cuando signifiquen sacrificios, incomodidades, o incluso
perdidas.
Polticas.
Por medio de las polticas se siente la influencia, en toda la organizacin de las actitudes
de la directiva. Las polticas son las lneas generales de conducta que deben establecerse
con el fin de alcanzar sus objetivos; es una gui que indica el camino para facilitar las
decisiones.

Requisitos que debe reunir una poltica.

Estabilidad. Consistencia y fundamentacin
Flexibilidad. Para adaptarse a las necesidades que demanden su modificacin.
Inteligibilidad. Debe ser clara, para evitar malas interpretaciones.
Practicabilidad. Que la poltica responde a las necesidades que estn vivindose.
Sinceridad. La falta de sinceridad en el proceder desprestigia no solo la orden recibida.
Efectividad. No dejar que quede en letra muerta.
Participacin en la elaboracin. Hacer que el personal participe en la elaboracin de la
misma.

Programas y procedimientos.
Programas.
Una vez decidido como alcanzar los objetivos y establecidas las polticas, se elabora un
programa, esto es, se fijan prioridades y se sincronizan los pasos a seguir.
Procedimientos.

Los procedimientos tiene como fin estandarizar los mtodos, a modo de obtener un
mximo se seguridad y eficiencia en la realizacin intentan uniformar la conducta de los
subordinados a fin de poder predecirla con mayor precisin.
El instructivo.
Es un medio de comunicacin que dirige la organizacin a sus empleados. En l se
establecen paso a paso, los procedimientos a seguir, indicando los objetivos que persigue
cada secuencia del procedimiento.
Contenido y forma.
Un instructivo debe ser elaborado para todas y cada una de las funciones que afecten a la
mayor parte del personal, pues esta es la forma ms segura de que la comunicacin
resulte efectiva, de que consiga fluidez en las operaciones.
Reglamento interior de trabajo.
Es un instrumento de origen jurdico que constituye gran ayuda para la administracin de
recursos humanos, ya que contiene disposiciones que obligan tanto a los trabajadores
como a los patrones y tiende a normar el desarrollo de los trabajos dentro de la
organizacin.
Difusin.
Como el reglamento interior de trabajo es obligatorio para los trabajadores y para la
organizacin, resulta conveniente y obligatorio imprimirlo, dotar a todos los representantes
de la organizacin y a todos los trabajadores de un ejemplar del mismo.
Sugerencias. El programa de sugerencias no solamente beneficia a la compaa, sino
tiende a enfocar la atencin y el inters del empleado, y hacerlo consciente de que la
compaa reconoce la importancia de sus tareas diarias y est dispuesta a recompensarlo
por mejorar los mtodos mediante los cuales aquellas se realizan.
Establecimiento.
El sistema de sugerencias ms prcticas y conocidas es el llamado de buzn; el
empleado o trabajador somete a la consideracin de los administradores del programa su
idea por escrito, empleando las formas impresas que debe haber en existencias en un
recipiente colocado cerca del buzn destinado a recibir las sugerencias.
Difusin. El programa de sugerencias debe ser apmnliamente difundido, si ha de
esperarse que de los resultados deseados. Los trabajadores y los supervisores deben
estar perfectamente bien enterados de los objetivos del programa.

Quejas.
La queja es un medio ms de comunicacin ascendente y normalmente se genera por
tres razones:

Desavenencias entre dos o ms trabajadores.

Desavenencias entre uno o ms empleados y uno o ms supervisores.
Inconformidad. De los trabajadores con alguno de los servicios o prestaciones que
actualmente les otorga la organizacin.
La queja es una manifestacin de inconformidad por parte de un trabajador, causado por
otro empleado.
Establecimiento.
Para el establecimiento de un sistema de quejas, es necesario tener en cuenta que las
quejas pueden ser:
Objetivas: puede comprobarse.
Subjetivas: no puede comprobarse.
Mixtas: tienen la posibilidad de comprobacin.
Prevencin de quejas.
El mejor y ms usado mtodo para prevenir quejas, consiste sencillamente en fomentar y
mantener la disciplina positiva de trabajo, fundamentada en el respeto mutuo tanto de los
trabajadores entre s, como entre ellos y sus supervisores.
Los organismos de los trabajadores.
La empresa ha sido torista, egosta o ambas cosas, al proporcionar condiciones laborales
insatisfactorias, permitiendo una supervisin deficiente, el personal se ha sindicalizado
como consecuencia de radicales, y agitadores ajenos a la empresa que engaan a la
mase de trabajadores.
Se valoran aspectos como los siguientes:
Necesidad de asegurar los salarios y beneficios recibidos, medio de comunicacin
con la direccin de la empresa y conveniencia de participar en forma activa en las
decisiones que a sus agremiados afecta.
Necesidad de pertenecer a un grupo para saber que cuenta con su apoyo y
aceptacin que se traduce en seguridad, as como un medio de presin para
mejorar el nivel de vida.

Contratos colectivos.
Preparacin de la contratacin colectiva.
Los acuerdos celebrados entre los representantes de los trabajadores y de la
organizacin por medio de la contratacin colectiva, repercuten tanto en lo econmico
como en el administrativo en el seno de la organizacin y, al mismo tiempo, en la
comunidad en la cual se encuentran ubicados.

Conduccin de la contratacin.
Las tcticas o tcnicas ya comentadas, cuando hablamos de la discusin de reglamento
interior de trabajo, son aplicables tambin a la contratacin colectiva, con la adicin de
que, en este caso, debe tenerse en cuenta que el contrato consta bsicamente de dos
materias:
Las clausulas econmica. Todas las erogaciones que se realizan a los trabajadores.
Las clusulas administrativas. Enfocada a la seleccin de personal.
Contrato definido.
Una vez puestas de acuerdo las partes, se da lectura a todo lo convenido y se procede a
la firma del contrato, el cual surtir efecto a partir del momento en que se deposite ante
las autoridades.
Administracin del contrato.
Sobre los supervisores descansa la mayor responsabilidad en la administracin del
contrato, por ser estos quienes mayor contacto tienen con el trabajador.
Revisin, modificacin y terminacin.
La revisin del contrato debe de realizarse al trmino de la vigencia del mismo, y a
solicitud de cualquiera de las partes mediante aviso anticipado. Las modificaciones del
contrato pueden llevarse a cabo cuando ambas partes estn de acuerdo en hacerlo as.

Integracin de equipos.
Grupos y equipos.
Un grupo es un conjunto de personas que conviven en determinados momentos cortos,
contando cada una de sus propias metas.
En cambio un equipo es un conjunto de personas con objetivos comunes, con lazos
cohesivos y afectivos internos, comunicacin fluida y abierta con orgullo de pertenecer al
mismo, y con un manejo provechoso de conflictos.
Etapas en la vida de los equipos.
Segn lacoursiere, las etapas de la vida de los equipos son:
a) Orientacin. Se experimente miedo a lo desconocido.
b) Insatisfaccin. Se experimentan discrepancias entre los integrantes del equipo
c) Solucin. Se supera la etapa de insatisfaccin y se generan pequeos logros.
d) Produccin. Se generan relaciones mutuas y se enfocan en el logro de los
objetivos.
e) Separacin. Se genera la desintegracin del equipo.

Estilos de trabajo en equipo.

Belbin despus de ms de siete aos de investigacin en el Henley Administrative Staff
College, pudo definir operacionalmente los comportamientos clave para el xito de los
equipos de trabajo. Llego a la conclusin de que el desempeo del equipo ser exitoso si
cuenta con la presencia de ocho estilos as como por las caractersticas de la tarea a
realizar.
Los ocho estilos de trabajo en equipo.
Coordinar.
Este es el papel principal para establecer los objetivos del equipo y distribuir las tareas o
contribucin esperada en cada uno de los participantes. El coordinador es seguido por su
conocimiento, liderazgo y la forma llevar al equipo a cumplir los objetivos.
Impulsar.
La actuacin caracterstica de la persona con este estilo consiste en aportar mpetu
competitivo en el grupo. Exige firmemente que se logren los objetivos planteados.
Innovar.
Esta persona es fundamentalmente aportadora de ideas imaginativas, brillantes y, con
frecuencia, profundas. A veces sus ideas pueden ser resultar un tanto complicadas o
irrealizables pero plenas de imaginacin y creatividad.
Evaluar.
La aportacin principal de personas con este estilo consiste en el anlisis ponderado y sin
apasionamientos. Puede suceder que los miembros innovadores de un equipo, los
proveedores y, posiblemente los impulsores, caigan en discusiones entre ellos. El
evaluador es quien acta entonces como rbitro, porque es objetivo.
Proveer.
Este estilo resulta fundamental para el vendedor y el diplomtico, capaz de recoger todo
lo aprovechable del equipo y del ambiente en torno. Manifiesta gran habilidad para hacer
contactos externos y pone entusiasmo en las tareas. Es apto para identificar lo que es til
y factible.
Completar.
Las personas con este estilo denotan una actitud de preocupacin por lo que no va bien.
Verifica los detalles personalmente. Es intolerante con los pequeos errores. Est detrs
de los proyectos, verificando su complecin, para lo cual trabaja dura y
perseveradamente.
Armonizar.
El papel fundamental de las personas de este estilo consiste en promover la concordia
dentro del equipo. Predominantemente atiende a las ideas y sentimientos de los dems.
Denota simpata y seguridad en s misma.

Implantar.
Este estilo est caracterizado por la alta orientacin hacia el diseo de procedimientos y
esquemas lgicos de trabajo. El implantador es un complemento de gran valor para los
entusiastas de la innovacin del equipo.
La cohesin de los equipos: factores propiciadores.
La cohesin de los equipos es sumamente importante pues se relaciona con el grado en
el cual los miembros del mismo se sienten motivados para permanecer en el.
Los equipos cuyos miembros muestran una unin elevada manifiestan ms dinamismo y
perseverancia en las acciones que deben realizar, con la consecuencia de alcanzar mayor
productividad y efectividad.
Factores de cohesin:

Conocimiento y aceptacin de los diversos estilos de personalidad.

Similitud de actitudes entre cada persona.
Satisfaccin de los miembros con las tareas asignadas y los resultados obtenidos.
Similitud de objetivos o resultados esperados.

Estrategias de desarrollo.
Un aspecto trascendente es el del conocimiento, por parte de los integrantes del equipo,
de sus estilos al respecto. Para ello es preciso aprender a trabajar en equipo.
Despus del diagnstico de los estilos se debe:
Optimacin. Planes para permitir a las personas hacer un uso ptimo y productivo de sus
caractersticas representativas.
Complementacin. Este es el quid del trabajo en equipo. Se busca equilibrar los atributos
de los integrantes.
Desarrollo. Bajo esta perspectiva, se establecen planes de perfeccionamiento y
ejercitacin de los estilos en funcin de la demanda actual.

Evaluacin del desempeo.

Requisitos de las medidas de ejecucin.
Objetividad. No es lo mismo calificar a un obrero que a un gerente por lo cual, al
establecer los criterios de ejecucin se busca la mxima objetividad.
Validez. Debe evaluar lo ms fielmente posible el grado de efectividad en el desempeo
del trabajo.
Confiabilidad. Las medidas de ejecucin deben ser consistentes; es decir, deben dar
resultados semejantes cada vez que se tomen.

Algunas medidas de ejecucin normalmente empleadas.

Cantidad de la produccin.
Este ndice es utilizado frecuentemente. Cuando se emplea este ndice debe considerarse
las circunstancias relacionadas con la produccin.
Promedios de produccin.
Se toma el promedio de produccin del grupo durante un lapso determinado como norma
o estndar, de tal forma que las personas cuya produccin se localiza por arriba del
promedio son consideradas como las mejoras.
Promedios por grupos seleccionados.
Se seleccionan los promedios de un grupo de obreros los cuales se consideran parciales.
Extrapolacin a partir de otra tarea semejante.
Se emplea en puestos nuevos tomando como base una tarea similar a la que se va a
evaluar.
Estudios de tiempo.
Se basa en estudio de movimientos y tiempo necesario para lograr una tarea y agregar un
porcentaje de ese tiempo como tolerancia.

Calidad de produccin.
Si solo se tiene la calidad puede darse el caso de tener una calidad extraordinaria pero
poca cantidad y a la inversa, frecuentemente se consideran ambas.
Productividad.
Es la relacin entre los resultados obtenidos y los recursos empleados. Este se ocupa
para utilizarse como medida de desempeo para ejecutivos.
Tiempo de servicios.
En ocasiones se considera que un mayor tiempo desempeado un trabajo permite a la
persona adquirir mayor experiencia y ejecutarlo mejor.
Limitaciones y problemas de las medidas de ejecucin.
Factores personales.
En las decisiones frecuentemente intervienen no solo aspectos racionales y lgicos sino
tambin factores personales de quien las toma.
Consecuencias disfuncionales de las medidas de ejecucin.
Fijacin de la atencin de cierto tipo de comportamiento.

Al establecer una norma o estndar la atencin se dirige hacia ello y frecuentemente se

pasan por alto aspectos de importancia.
La evaluacin del desempeo.
Se pretende conocer las fortalezas y debilidades del personal y, en ocasiones se compara
a los colaboradores unos con otros con el fin de encaminar de manera mas eficiente los
esfuerzos de la organizacin.
La evaluacin de desempeo se refiere a una serie de factores o aspectos que apuntan
directamente hacia la productividad y la calidad en cumplimiento de un puesto o trabajo.
Principales objetivos de la evaluacin de desempeo.
Para la organizacin.
La evaluacin del cumplimiento de un trabajo es parte del avalu del capital humano que,
no obstante ser ms valioso que el financiero, no siempre se aprovecha debidamente,
pasa inadvertido para el cuerpo de supervisores, gerentes y directivos.
Para el jefe inmediato.
Uno de los objetivos de los jefes es tener datos pasados y presentes sobre el desempeo
de los empleados para tomar decisiones, adems de mejorar los resultados del capital
humano en la organizacin.

Para el trabajador.
El propsito es proporcionar retroalimentacin adecuada para los empleados en su
desempeo y la oportunidad para desarrollarse en las actividades de las organizaciones.
Correlacin con los incentivos.
Cuando en una organizacin se establece un sistema de incentivos, ocurre con frecuencia
que algunos puestos no pueden beneficiarse con ellos.
Diversos mtodos de evaluacin.
Mtodo de comparacin.
Como su nombre lo indica este mtodo compara el desempeo de los individuos en
cualquiera de las tres formas siguientes:
Alineamiento. En razn a cada uno de los factores a evaluar, previamente determinados,
se lista por orden a todos los individuos objeto de la evaluacin del menos efectivo al ms
efectivo.

Comparacin por pares. Consiste en hacer una lista del personal, buscando comprar a
cada trabajador con cada uno de los integrantes de su grupo y sealando en cada par
quien posee un mejor desempeo.
Distribucin forzosa. Obliga a distribuir a los evaluados en estas proporciones:
El 10% con calificaciones muy inferiores
El 20% con calificaciones inferiores.
El 40% con calificaciones promedio.
El 20% con calificaciones superiores.
El 10% con calificaciones muy superiores.

Mtodos de escala.
Se evala al individuo en relacin no con su grupo de trabajo, sino con una escala
previamente determinada y en la cual se presenta una escala previamente determinada.
Escala continua. Se denomina de esta manera si el paso entre un grado y otro del factor
evaluado se hace en forma insensible.
Escala discontinua. Es aquella que tiene divisiones verticales, en cuyo caso el paso de un
grado al siguiente se hace en forma brusca por corresponder a cada grado una definicin
especfica.
Mtodos de lista de comprobacin.
Con estos, se pretende que el supervisor no se d cuenta exacta de cul ser el resultado
de su evaluacin, para evitar con ello el grado de preferencia o de rechazo que pudiese
sentir alguno de los trabajadores.
Listas ponderadas. Consiste en alinear afirmaciones que han sido cuidadosamente
preparadas. A cada enunciado corresponde un valor diferente, que el supervisor
desconoce.
Listas de preferencia. A diferencias de las anteriores estas contienen fases agrupadas de
cuatro en cuatro, siendo dos favorables y dos desfavorables.
Anlisis de la ejecucin del trabajo.
Otro enfoque a la evaluacin del desempeo del trabajo, relacionado, con el concepto de
la administracin por objetivos ha sido sugerido por Douglas Mcgregor consiste en:
a) El primer es llegar a un claro establecimiento de las principales responsabilidades
del puesto o trabajo.
b) El jefe y el empleado discuten ampliamente el escrito y lo modifican hasta que
ambas partes estn de acuerdo.
c) Se fijan las metas del trabajador para un periodo determinado.
d) Al termino de 6 meses el subordinado hace su propia apreciacin de lo que ha
obtenido en relacin con las metas establecidas.

e) Se efecta una entrevista y se examina conjuntamente entre el superior y el

subordinado y se establecen nuevas metas para el siguiente periodo.

Evaluacin de 360 grados.

Consiste en preparar listas de verificacin con los aspectos primordiales para el puesto y
solicitar a los colaboradores, colegas y superiores, la evaluacin de manera annima.

Seguridad e higiene.
La morbilidad repercute en forma negativa en el desarrollo integral de un pas en las
siguientes formas:
Produccin. Principalmente por dos aspectos ausentismo conducente a reducciones en la
cantidad y calidad de bienes y servicios.
Mortalidad. Se disminuye la poblacin econmicamente activa y puede significar la
perdida de talentos de todo tipo.
Gastos. Se invierten sumas cuyo beneficio seria mayor en otras reas.

Enfermedades y accidentes profesionales.

Un accidente o una enfermedad profesional ocasiona a la organizacin diversos costos:
Tiempo de trabajo del accidentado.
Tiempo del personal que lo atiende en el momento.
Tiempo de sus compaeros por tratar de enterarse de lo sucedido.
Tiempo en que se capacita a otro trabajador para la sustitucin.
Tiempo de recuperacin del incapacitado.
Reglamento de seguridad e higiene y ambiente de trabajo.
En Mxico en el diario oficial del 21 de enero de 1997 fue publicado este reglamento y
tiene como objetivo disminuir los accidentes y enfermedades de trabajo, por medio de
establecimiento de medidas preventivas y controles laborales.
Comisiones mixtas de seguridad e higiene.
El artculo 509 de la ley federal de Trabajo, establece que en cada empresa o
establecimiento deber organizarse una comisin mixta de seguridad e higiene, la cual
deber integrarse con igual nmero de representantes de obreros y empleadores, y
funcionar permanentemente con el fin de prevenir enfermedades y accidentes de trabajo.
Prevencin de accidentes.
Los logros de un programa de seguridad iran en razn directa con la efectividad de la
capacitacin de todas las personas en las plantas. La formacin de seguridad tiene dos
fases:

Cada persona debe aprender a comportarse y efectuar su trabajo de un modo seguro.

Debe ser estimulada para poner en prctica sus conocimientos.

Servicios y prestaciones.
Definiciones.
Los servicios se definen como las actividades pagadas por la organizacin para brindar un
apoyo de ndole material o social a los trabajadores; en cambio, las prestaciones
constituyen aportaciones financieras aportadas por dicha organizacin con la finalidad de
incrementar indirectamente el monto total del salario percibido por el trabajador.
Clasificacin de prestaciones.
Dinero.
Especie
En facilidades, actividades y servicios.
De aqu se desprende que no deben como prestaciones, servicios o beneficios, aquellos
que la ley establece de manera impositiva, reparto de utilidades, vacaciones,
gratificaciones, etc. Ya que son derechos y forman parte del salario. Pero pueden
establecerse las siguientes clasificaciones:

Prestaciones que otorga la ley.

Prestaciones que otorgan las organizaciones.
o Financieras directas
o Financieras indirectas

Prestaciones financieras indirectas.

Son las que otorga la empresa ya sea financindolas totalmente o parcialmente.

Tiendas de descuento.
Despensas.
Disfrute de vacaciones en casos especiales.
Ajuste de das de trabajo.
Servicio de comedor.
Servicio de transporte.
Actividades sociales diversas.
Permisos con goce de sueldo.
Disponibilidad de vehculo de la organizacin.

Suspensin, recisin y terminacin de relaciones de trabajo.

Recisin de las relaciones de trabajo.
La recisin constituye la disolucin de las relaciones individuales de trabajo, motivada por
el hecho imputable al trabajador o al empleador. Resulta de suma importancia conocer las
causas de esta separacin. Igualmente las indemnizaciones correspondientes, cuando
estas son injustificadas se establecen en el artculo 48 de la ley federal del trabajo, en
Mxico por ejemplo.
Terminacin de las relaciones laborales.
Por terminacin se entiende la cesacin definitiva de los efectos de la relacin jurdica por
causas imputables a ninguna de las partes.
Jubilacin. Una de las causas de la terminacin del trabajo es el retiro. El trabajador deja
de presentar sus servicios a la organizacin por haber alcanzado cierta edad y desea
dejar de trabajar.
Renuncia. Cuando un trabajador decide por voluntad propia dejar su trabajo, pudiera tener
derecho a ciertas prestaciones.
Entrevista de salida.
Es un mtodo mediante el cual se intenta investigar a fondo las verdaderas causas de la
decisin de renunciar. La entrevista se lleva a cabo una vez que el trabajador ha
presentado su renuncia y tiene la finalidad de buscar la expresin espontnea y libre, para
que este explique con sinceridad la causa de su egreso.
Tales entrevista suelen arrojar informacin acerca del trato personal de los supervisores,
las necesidades de capacitacin, las deficiencias de la organizacin en general, etc. Con
mayor frecuencia esta:
Mejoras de ingresos.
Cambio de localidad.
Mayor tiempo para estudiar.
Mayor seguridad.
Dificultad de adaptacin.
Malas relaciones.
Cambios de actividad.
ndice de rotacin de personal.
Se dice que una organizacin sana tiene siempre bajo ndice de rotacin de personal,
este ndice tiene la frmula:
Rotacin = nmero de bajas en el ao X 100 / promedio de personas que trabajan
durante un ao en la empresa.

Evaluacin de la administracin de capital humano.

Auditorias.
La auditora sobre recursos humanos es un examen objetivo, minucioso y lgicamente
fundado de los objetivos, las polticas, los sistemas, los controles, la aplicacin de
recursos y la estructura de la organizacin que tiene a su cargo la responsabilidad del
capital humano.
Pasos de auditoria.
Evidentemente, el primer paso consiste en la determinacin del campo que va a cubrir el
procedimiento. Esta puede ser general o especifica. En el primer caso, abarca todos los
programas y polticas del capital humano, en la segunda situacin, cubrir polticas y
programas aislados.
Posteriormente se recaban los datos, se procesan estadsticamente y se comparan con
los objetivos fijados. La auditora sirve para para proporcionar retroinformacin, y detectar
las reas de oportunidad para introducir cambios con el fin de incrementar la efectividad
de la administracin del capital humano.
Las principales funciones del departamento de personal son:
Visin y misin.
Valores.
Polticas.
Planeacin estratgica.
Anlisis de puestos o perfiles de alto desempeo.
Sistemas de retribucin.
Proceso de seleccin y colocacin.
Relaciones con el personal del sindicato.
Capacitacin y desarrollo.
Evaluacin del desempeo.
Seguridad e higiene.
Accidentes de trabajo.
Servicios y prestaciones.
ndices de rotacin.
ndice de ausentismo.
Retratos.
Comunicaciones.
Actitudes como moral de trabajo y clima organizacional.
Las tcnicas ms usuales en administracin del capital humano.
Los administradores se valen de ciertas tcnicas que, bien miradas, no son sino ayudas
para realizar la observacin y la experimentacin.

Aparatos. Son necesarios los aditamentos, particularmente aquellos paramdicos

fenmenos; por ejemplo, el reloj buscador, registro de los retardos.
Entrevista. La entrevista es una conversacin que tiene como objetivo recabar datos
opiniones, etctera existen bsicamente tres tipos de entrevista.

Libre. Se conversa con el entrevistador si entra en un tema fijo.

Dirigida. En esta modalidad el entrevistador seleccion algunos puntos o datos
que son de inters.
Estandarizada. El entrevistador tiene redactada de tomar una lista de
preguntas que lea cada uno de los entrevistadores y se concretan anotar la
respuesta de sus interlocutores.

Tcnica de la entrevista para ser efectiva, es necesario que se establezca una corriente
de simpata y aceptacin entre el entrevistado y entrevistador.
Cuestionarios. Los cuestionarios constituyen otro tipo muy usual de tcnica de
investigacin, mediante ellos el investigador recaba por escrito algunos datos pertinentes
a su problema.
Existen dos tipos de cuestionarios los de respuesta abierta y los de eleccin forzosa. En
los del primer tipo se deja que la persona responde con sus propias palabras. En cambio,
en la eleccin forzosa se dan las respuestas por participado para que el respondiente
marque la que considera correctas.
Proceso de la investigacin.
Durante medio de prueba. Es necesario encontrar antes que nada el problema y
plantearlo adecuadamente, para ello es imprescindible una definicin precisa del vocablo
que se est ampliando, en las tcnicas de investigacin que van ampliarse y de las
medidas estadsticas que sern utilizadas.
Obtencin de datos. Esta es la etapa en la que se ejecuta el estudio y en la cual se lleva a
la prctica lo planeado.
Procesamiento de datos. En esta fase los datos obtenidos se analizan estadsticamente;
esto puede hacerse en forma manual o electrnica si aquellos a considerar son muy
numerosos.
Referencia de la teora. Se analiza si los resultados pueden ser engarzados dentro del
marco terico, oscilatoria que origin el problema permite predecir que se tendan estos
datos, o bien si los mismos contradicen la teora.

Informe. El conocimiento cientfico no es propiedad particular; por tanto, el cientfico se

preocupa por hacer partcipe de sus hallazgos a sus colegas; por dar a conocer todos los
pasos enunciados anteriormente, a fin de que, mediante una crtica razonada y
constructiva, los dems cientficos puedan ayudar con nuevas investigaciones se mejora
el conocimiento.
Caractersticas del mtodo cientfico.
Los rasgos bsicos del mtodo cientfico son:
Se finca sobre los datos objetivos. Es decir independiente mente de los gustos perjuicios
o inters del estudioso.
Emplea mediciones que tratan precisamente de reforzar la objetividad.
Especifica condiciones de observacin. Frecuentemente, descubrieron fenmenos indica
tambin las condiciones bajo las cuales se produce.
Persigue la generalizacin. Mediante el establecimiento de las condiciones en las cuales
se produce el fenmeno, se busca generalizar el futuro y otros casos.
El mtodo cientfico permite su propia rectificacin. En la ciencia no hay dogmas ni
verdades inmutables; todo est sujeto a la verificacin.

La mujer en el trabajo.
Situacin de la mujer trabajadora en nuestros pases.
La participacin de la mujer en el campo bravo laboral es creciente. Esto no slo ha
respondido los procesos de modernizacin y reestructuracin que se han dado en la
economa mundial, sino que nivel educativo de las mujeres ha ido creciendo as como la
necesidad de ampliar el ingreso familiar.
Problemticas a las que se enfrenta la mujer trabajadora.
Las mujeres, especialmente los pases subdesarrollados, an no desarrollan todo su
potencial econmico. Existen numerosos factores que restringen su contribucin al
desarrollo de nuestros pases, en los cuales incluyen problemas de la educacin,
deficiencia la salud, y nutricin.
Acceso al crdito.

En la mayora de los pases en desarrollo, la limitada disponibilidad de crdito, agravada

por una escasez de bienes que pueden utilizarse como garantas, es una barrera
importante para los empresarios y los pequeos productores agrcolas.
El acceso limitado del mujer a la tierra, el crdito, los insumos y los servicios de extensin
en el sector agrcola restringen su productividad y sus ingresos.
Violencia.
La violencia contra la mujer tiene sus orgenes en el mismo capitalismo, donde se busca
un beneficio, lo cual hace de la mujer un objeto, sino la principal vctima, quien adems
debe cumplir con sus tareas domsticas y ser un sostn de la familia.
Aspectos psicolgicos de la mujer.
El estudio de las tendencias en el comportamiento de las mujeres ejecutivas en nuestros
pases es de particular importancia, ya que debido a las prcticas culturales en la
sociedad es de esperarse que las mujeres ejecutivas no tengan mucho reforzador
sociales por otro que desempea.
Por la importancia actual de la mujer como elemento fundamental para el desarrollo de los
pases hay mucho por hacer en el campo de la educacin, pues constituye la base para
una real incursin del mujer en el campo laboral que cubre sus necesidades. Es una
realidad que muchas mujeres de nuestros das participan con sus ingresos para el sostn
de la familia y no de un modo complementario, como anteriormente.

Calidad de vida.
Respecto a la calidad de vida existen diversas posturas. Por ejemplo, se representan dos
corrientes:
Subjetiva. Desde este ngulo, cada persona es la nica con posibilidad de indicar si est
satisfecho no con su calidad de vida. Aqu se mencionan rubros tales como satisfaccin
con: el trabajo, la vida familiar y social; felicidad, centmetros de libertad y de seguridad
pblica.
Objetiva. En este caso se trata de efectuar mediciones o clasificaciones por medio de
indicadores con respecto a diversas condiciones: contaminacin ambiental, espacio
habitable, espacios verdes, ndices de precios, ingresos, tasas de empleo y desempleo,
mortalidad y morbilidad, alfabetismo y escolaridad.
Calidad de vida en el trabajo.

As como no existe un acuerdo sobre los indicadores de la calidad de vida en general,

tampoco se presenta en cuanto a la calidad de vida en el trabajo. As Taylor present
cinco factores:
Asuntos contemporneos. Discriminacin con base en el sexo, proteccin contra
accidentes, procesos justos en controversias.
Esto no sucede trabajo: confianza, comunicacin honesta, autoestima, liberada palabra.
Crecimiento y desarrollo. Oportunidades para hacer carrera, ocasin de aprender y
desarrollarse, trabajo desafiante.
Mejora organizacional. Productividad, lealtad, motivacin.
Mejora social. Tasa baja de desempleo. Sindicalismo efectivo, oportunidad de disfrutar de
la vida fuera del trabajo.
La satisfaccin en el trabajo.
La satisfaccin se considera como una respuesta efectiva del trabajador a resultas de la
experiencia en el puesto. Todava es muy debatido el punto de la casualidad con respeto
la satisfaccin y la productividad: cual viene primero. No hay pruebas concluyentes en uno
u otro sentido. No obstante, es importante analizar la satisfaccin, pues es uno de los
factores integrantes de la calidad de vida.
Estrs y ansiedad.
El tema del estrs atrado cada vez ms atencin, tanto del pblico en general, como de
los investigadores. La importancia est en la respuesta inespecfica del cuerpo a cualquier
demanda presentada. Se ha puesto de manifiesto al explorar sus relaciones con
fenmenos en diversos campos.
Si bien el estrs contiene elementos orgnicos, la percepcin subjetiva del mismo se
denomina ansiedad, es decir, la ansiedad como proceso se refiere a una secuencia
compleja de acontecimientos cognoscitivos, afectivos y conductuales evocada por alguna
forma de estrs. As pues, la mayor parte de la gente responde ante situaciones
productoras de estrs con un incremento de la ansiedad y las reacciones de ansiedad se
caracterizan por sentimientos, de preocupacin, tensin y activacin del sistema nervioso
autnomo.
Desempleo.
Las tasas de desempleo son elevadas en los pases iberoamericanos. Adems, muchas
organizaciones se han puesto de moda el adelgazamiento organizacional. Adems la
reingeniera malentendida ha llevado tambin a la disminucin de empleos.

La felicidad.
Nada tiene sentido si no se contribuye a elevar la felicidad humana. Siguiendo a
Aristteles, esta es la meta de todo ser humano.

CONCLUSION.
La administracin de los recursos humanos se basa en conocer a los individuos, saber
cmo estos se integran y se comportan conocer la cultura, e identificar que dentro de las
organizaciones existen tambin culturas como se definen, conociendo esto se deben
alinear tantos los objetivos de las empresas como los de los recursos humanos que las
componen de igual forma deben conocer todas las formas de trabajo que existen
actualmente para definir si se vuelven tradicionales o permitirn que los trabajadores
opinen sobre el futuro de la empresa.
Por ltimo se deben tener herramientas las cuales ayuden a la seleccin del personal y
tambin a la constante capacitacin y auditoria para poder evitar problemas de rotacin
de personal o de personal no apto para los puestos que se ejercen.