Resumen

Identificacin de Materia:

Administracin de Operaciones

Administracin de operaciones.
Es posible resumir la esencia de la administracin de operaciones en la siguiente
definicin: El rea de operaciones tiene la responsabilidad de suministrar el producto o
servicio de la organizacin. Los gerentes de operacin toman la decisin respecto de la
funcin de operaciones y sus relaciones con otras funciones. Los gerentes de
operaciones planean y controlan el sistema de produccin y sus interfaces dentro de la
organizacin y con el ambiente externo.
Tres aspectos importantes de esta definicin son:
Decisiones. Se refiere a la toma de decisiones como un elemento importante en la
administracin de operaciones. Las cuatro responsabilidades principales de la toma de
decisiones son: proceso, calidad, capacidad e inventario.
Funcin. Las operaciones constituyen una funcin fundamental en cualquier organizacin,
junto con la mercadotecnia y las finanzas, se refiere a la funcin que produce los bienes o
servicios.
Sistema. Los gerentes de operacin planean y controlan el sistema de produccin y sus
interfaces.
Decisiones en operaciones: Un marco conceptual.
Las operaciones tienen bajo su responsabilidad cuatro reas de decisin:
Proceso. Determinan el proceso o la instalacin fsica que se utiliza para producir el
producto o servicio y las prcticas relacionadas con la fuerza laboral.
Calidad. La funcin de operaciones es la responsable de los bienes y servicios que
producen. Las decisiones en la operacin deben garantizar que la calidad se disee y se
incorpore al producto en todas las etapas. Se deben producir estndares, capacitar
empleados, e inspeccionar el producto o servicio.
Capacidad. Se refiere a la capacidad de la empresa en cuando su tamao en cuanto
nmero de personas que deben de estar en los puestos las habilidades de las personas
los horarios que se deben de cubrir dependiendo del giro de la empresa.
Inventario. Se refiere responder la respuestas de que cundo y cunto ordenar. Los
gerentes en esta deciden cuanto inventario necesita cada cuando y donde.

Toma interfuncional de decisiones.

Las funciones de operaciones constituyen un elemento crtico en todo negocio. Ninguno
puede sobrevivir sin ella. Es una de las tres funciones fundamentales. Con el rea de
mercadotecnia y la de finanzas. Las llamadas funciones de apoyo, adicionales a las

anteriores, comprenden a los recursos humanos y a los sistemas de formacin en la

contabilidad.
Las reas funcionales se ocupan una parte especfica de responsabilidad o decisin
dentro de una organizacin. La mercadotecnia tpicamente se encarga de crear demanda
y generar ingresos por ventas; a las operaciones corresponden producir bienes y
servicios; a finanzas la atencin y asignacin de capital.

Las operaciones como sistema.

Se ha definido las operaciones como un sistema de transformacin que convierte
entradas en salidas. Entre las entradas al sistema se encuentra energa, materiales, mano
de obra, capital e informacin. La tecnologa de proceso para convertir entradas en
salidas. Consiste en los mtodos, procedimientos y equipos que se utiliza para
transformar los materiales, o entradas, en productos o servicios.
Temas contemporneos de operaciones.
Operaciones dirigidas al cliente.
Todas las operaciones deben dirigirse al exterior a fin de cumplir con los requerimientos
del cliente. Esta nocin coincide con el concepto que se ensea en los cursos de
comercializacin y que comienza incorporarse tambin a los cursos de operaciones.
Reduccin de tiempos.
En muchas empresas, la funcin de operaciones se refiere a reducir notablemente el
tiempo que se requiere para elaborar productos o servicios. El trmino operaciones vuelta
se utiliza a menudo para referirse a este tipo de operaciones.
Integracin entre operaciones a otras funciones.
La integracin de las decisiones de operaciones otras funciones de la organizacin es otro
tema de actualidad. La enseanza de las funciones de negocios se ha aislado demasiado
en el pasado. Se sigue administrando algunas organizaciones como si se tratara del
departamento independiente con poca integracin entre ellos. Las mejores operaciones
estn buscando que eso cambie a travs de equipos inter funcionales, sistemas de
informacin, coordinacin administrativa, rotacin de los empleados y otros mtodos de
integracin entre las funciones.
Preocupaciones ambientales.
Todo el mundo dentro de la sociedad debe ayudar a proteger el ambiente, incluso los que
se dedican operaciones.

Administracin de la cadena de suministro.

Otro tema contemporneo en operaciones en la administracin de la carne suministro.
Este comprende la integracin de proveedores, productos y clientes. Requiere que todos
los gerentes consideren todo el flujo de materiales es informacin a lo largo de la cadena
de suministro, desde la materia prima usando por la produccin y terminando con la
distribucin al cliente final.
Globalizacin de las operaciones.
La globalizacin de las operaciones resulten tema constante en los negocios de hoy. Es
difcil tomar un peridico o revista de negocios que se lea un artculo sobre el crecimiento
acelerado de los negocios internacionales. Es necesario formular las estrategias de
operaciones con los efectos globales en mente y no solamente los intereses nacionales.
Se debe considerar la facilidad de ubicacin en vista de sus implicaciones globales. La
tecnologa puede transferirse con gran rapidez a travs de las fronteras nacionales.

Estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones es una estrategia para la funcin de operaciones, que se
encuentra relacionada con la estrategia de negocios y con otras estrategias funcionales.
Lo cual conduce una ventaja competitiva para la empresa.
Modelo para la estrategia de operaciones.
La estrategia de operaciones constituye una estrategia funcional que debera orientarse
por la estrategia del negocio y que debera resultar en un patrn consistente para las
decisiones. Los cuatro elementos: misin, capacidad distintiva, objetivos y polticas,
constituyen el ncleo de la estrategia de operaciones. Los dems elementos son entradas
o salidas del proceso de desarrollar la estrategia de operaciones.
La estrategia de negocios se deriva de la estrategia corporativa y define la manera en que
competir un negocio en lo particular. Las empresas ms grandes tienen distintos
negocios diferentes, cada uno de los cuales compiten en un segmento aparte del
mercado. Cada negocio debe determinar su propio fundamento para competir en sus
mercados particulares.

Misin de operaciones.
Todas las operaciones deben tener una misin que se relacione con la estrategia de
negocios y que est de acuerdo con las dems estrategias funcionales. Otras estrategias
de negocio conducirn a otras misiones de operaciones, tales como el bajo costo con la
rpida entrega, por lo tanto, la misin de operaciones se deriva de la estrategia particular
de negocios que seleccione la unidad negocios.

Competencia distintiva.

Toda funcin de operaciones debe tener una competencia distintiva que le distingue de
sus competidores. Es algo que operaciones hace mejor que nadie. Se puede fundamentar
en recursos nicos que sean difciles de imitar.
Objetivos de operaciones.
Los objetivos de operaciones constituyen un tercer elemento de la estrategia de
operaciones. Los cuatro objetivos comunes de operaciones son costo, calidad, entrega y
flexibilidad. Estos objetivos deben derivarse de la misin y constituye una nueva definicin
de la misin en trminos cuantitativos medibles. Los objetivos deben tener una orientacin
a largo plazo para ser de naturaleza estratgica.

Polticas de operaciones.
Las polticas operaciones constituyen el cuarto elemento de la estrategia de operaciones.
Deben indicar cmo alcanzar los objetivos de operaciones. Deben desarrollarse para cada
una de las principales categoras de decisiones. Adems deben integrar bien a otras
decisiones polticas funcionales.
nfasis en los objetivos de operaciones.
Es posible utilizar los cuatro objetivos de operaciones para describir las distintas maneras
de competir a travs de la funcin de operaciones. Competir a travs de calidad esto es
concebir a la calidad como satisfactor de los requerimientos del cliente. Competir en
buscar un objetivo de bajo costo. La mejor manera de lograr un costo menor es
concentrndose en los requerimientos del cliente, tanto en el diseo del producto como en
operaciones, como una forma de eliminar el re trabajo, el desperdicio, la inspeccin y
otros pasos que no aaden valor en operaciones. Si se eligiera el tiempo de entrega como
objetivo clave, tambin se buscara utilizar el mejoramiento de la calidad como una forma
de reducir el tiempo desperdiciado en operaciones. Finalmente es posible elegir colocar a
la flexibilidad en un lugar preponderante en las operaciones. Al reducir el tiempo, esta
mejorara en forma automtica, en general si se resalta el mejoramiento de calidad,
tambin se obtiene una reduccin en los costos, mejoras en el tiempo y mayor flexibilidad.
Enlaces de estrategias.
En primer lugar est la estrategia de negocios del imitador del producto, en este caso la
misin de operaciones debe subrayar el costo como objetivo dominante, y operaciones
debe luchar por ello a travs de polticas tales como tecnologa superior de procesos,
bajos costos de personal, bajos niveles de inventarios y aseguramiento de calidad dirigido
a disminuir costos.

La segunda estrategia es la innovacin del producto y de introduccin de nuevos

productos, se utiliza comnmente en un mercado emergente, posiblemente en
crecimiento en el cual puede sacarse una ventaja si se sacan productos de calidad
superior en poco tiempo. Entre las polticas de operaciones estara el uso de equipos para
la introduccin de nuevos productos, automatizacin flexible que se adapte a los
productos nuevos, una fuerza laboral con habilidades flexibles.

Operaciones dirigidas.
Si se comienza con la estrategia particular que seleccion, debe tenerse una operacin
dirigida, con un conjunto coordinado de polticas, como resultado. La operacin de
servicios debe tener una misin bien definida, como puede ser costos bajos o innovacin
del producto, pero no ambas cosas. La falta de enfoque en las plantas de manufactura y
en operaciones de servicio se ha dado debido a una atencin excesiva a las economas
de escala. En algunos casos, la proliferacin de productos en los que los mercados a los
que sirve una compaa ha conducido a que se mezclen productos incompatibles en las
mismas instalaciones. A nombre de la eficacia debida a las economas de escala, se sirve
distintas misiones dentro de la misma operacin.
Es menester considerar diversos tipos de enfoques, incluyen los siguientes:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Enfoque del producto.

Tipos de procesos.
Tecnologa.
Volumen de ventas.
Hecho para inventarios y hecho a la medida.
Productos nuevos y productos maduros.

Es posible combinar varias de estas dimensiones con se dirigi las operaciones. Por
ejemplo, un estudio de caso de la direccin de la compaa de refrigeracin implic la
separacin de productos maduros, estandarizados y de gran volumen de los de bajo
volumen y especiales en la produccin de compresores. En este caso, una fbrica se
dividi en dos diferentes y dirigidas, con la mejor consecuente en todas las medidas de
desempeo de operaciones.
Perspectiva global de operaciones.

Todos los das es posible leer la prensa que los mercados estn volviendo de naturaleza
global. Como resultado de tales cambios, los negocios y las operaciones se han vuelto
ms globales. Se operar los negocios tradicionales desde una perspectiva multinacional y
no global. En una compaa tradicional, las decisiones se manejan en forma distinta en
cada pas alrededor del mundo. Cualesquiera operaciones en los mercados globales, una

compaa tradicional se ubica en una posicin desventajosa. La escala de operaciones es

incorrecta, los productos pueden resultar inadecuados, y la empresa se organiza en forma
equivocada para producir y comercializar sus productos. En consecuencia, ha surgido una
corporacin global con las siguientes caractersticas:
Las instalaciones y las plantas se ubican en todo el mundo, no en pas por pas. Los
productos y servicios pueden llevarse y traerse a uno y otro de estos. En la actualidad,
esto se est haciendo en la industria automotriz, electrnica y muchas otras. Los
componentes, las partes y los servicios se canalizan sobre bases globales, se determina
cul es la mejor fuente de suministro, independientemente de su origen nacional. Se
acude diseo global del producto y a la tecnologa global de procesos, siempre que sea
posible, se disea un producto o servicio bsico que se adapte a los gustos globales.
Las implicaciones de este cambio hacia los negocios globales para la administracin de
operaciones son muy profundas. Debe concebirse a la estrategia de operaciones como de
naturaleza global. Debe desarrollarse una competencia global distintiva para esta funcin,
adems de que la misin, los objetivos y las polticas tambin deben ser globales.

Estrategias para la introduccin de nuevos productos.

Existen tres maneras de introducir productos nuevos. A estos enfoques se les denomina
arrastre de mercado, empuje tecnolgico e interfuncional.
Arrastre de mercado. De acuerdo con este punto de vista, el mercado, constituye el
principal fundamento para definir qu productos debe fabricar una compaa, sin
considerar la tecnologa existente.
Empuje tecnolgico. Segn este enfoque la tecnologa constituye el principal determinante
de los productos que la empresa debe fabricar, sin preocuparse del mercado.
Perspectiva interfuncional. Sostiene que el producto no solamente debe adaptarse a las
necesidades del mercado sino tambin debe contar con una nueva ventaja tecnolgica.
Para lograrlo todas las funciones deben cooperar para disear los nuevos productos que
la empresa necesita.
Proceso de desarrollo de nuevos productos.
Desarrollo del concepto.
Esta se refiere a la generacin de la evaluacin de ideas alternativas para el producto
nuevo. Durante la misma, generalmente se generen y evaluarn diversos conceptos
producto.

Diseo del producto.

En un principio, la empresa tiene una idea general de cmo ser este, pero no en
especfico. Al final de la fase de diseo de producto, la empresa cuenta con un conjunto
de especificaciones de producto y dibujos de ingeniera que especifican con suficiente
detalle como para construir y probar los prototipos de produccin.
El diseo de procesos debe realizarse al mismo tiempo que el del producto. Manufactura
nos debe esperar a que se termine el diseo final para iniciar aqul. En realidad, es mejor
si el diseo del proceso se realiza en paralelo al final del producto, a fin de que puedan
hacerse cambios en el producto que faciliten el proceso de produccin antes de congelar
el diseo del producto.
Produccin/pruebas con piloto.
Para los productos complejos se necesita la prueba de prototipos de produccin antes de
que de hecho se inici su produccin. Para hacer ms sencilla la produccin a gran
escala, debe determinarse un paquete de informacin que contenga lo solamente las
especificaciones del producto sino tambin las del diseo del proceso, los procedimientos
de capacitacin para los operadores y los resultados de las pruebas. Esto facilitar la
transicin del diseo a la produccin.

Diseo funcional del producto.

En el proceso de desarrollo de nuevos productos es frecuente la falta de sincronizacin.
No importa qu tan excelente sea la planeacin avanzada o la tecnologa, por lo comn
se da una falta de sincronizacin entre el diseo del producto y las operaciones. Tambin
se puede presentar en la tecnologa, la infraestructura y en los sistemas de recompensa.
La falta de sincronizacin tecnolgica se da cuando operaciones no puede fabricar el
producto que genere diseo. Esto pasa cuando la tecnologa son nuevas, no han sido
comprobadas, o bien no se entiende. A fin de superar estos problemas en el desarrollo
tecnolgico, se ha sugerido en el concurrente entre mercadotecnia, ingeniera de
produccin. El enfoque tradicional se da etapas o en pasos, se supone que la tecnologa
se transferir etapas, como el de entrega, entre mercadotecnia, ingeniera y operaciones.
Esto es un proceso secuencial, en el cual cada funcin completa su labor antes de que la
siguiente comience.
Despliegue de la funcin unida.
El despliegue de la funcin de calidad constituye una herramienta para entrelazar los
requerimientos del cliente, en la forma en que el cliente los define, con las
especificaciones tcnicas. Resulta muy til para traducir el lenguaje ordinario que utilizan
los clientes en las especificaciones tcnicas que entienden los ingenieros. Tambin facilita
la cooperacin interfuncional entre mercadotecnia, ingeniera manufactura.

Por utilizar despliegue de la funcin de calidad, la empresa identifica diversos atributos del
cliente. Una o ms caractersticas de ingeniera del producto quedarn cada uno de ellos,
cuando sta se ha terminado se le domina casa de la calidad.
Atributos de cliente.
Los atributos del cliente se representan la voz del cliente. Se definen a travs de la
investigacin de mercado. Con los clientes potenciales para definir los atributos
importantes del producto.
Caractersticas de ingeniera. los siguientes pasos consisten en traducir los atributos de
clientes en caractersticas de ingeniera. Esto se lleva a cabo al meditar la manera de
satisfacer cada uno de los atributos del cliente con el nuevo diseo. Las caractersticas de
ingeniera deben ser medibles y especficas y se relacionan estrechamente con las
especificaciones de diseo final para el producto.
Se ha encontrado que la casa de la calidad sumamente til para incrementar las
comunicacin inter funcional pues claramente cometer los requerimientos del mercado del
cliente valora, con las caractersticas de diseo que los ingenieros deben considerar. De
tal manera, es posible desarrollar un diseo que satisfaga las necesidades del mercado al
mismo tiempo que toma en cuenta todos los compromisos de diseo necesarios. De esta
manera es posible desarrollar un diseo relacionado entre todas las partes de la cadena
de suministro que participan en el diseo y la produccin de producto.
Tambin es posible aplicar el despliegue de la funcin de calidad a las industrias de
servicio en forma muy semejante a como se hace con la manufactura.
Anlisis de valor.
Existe la necesidad de satisfacer no solamente los elementos de cliente, sino tambin de
garantizar que el producto se puede fabricar. En diseo para la manufactura es un
enfoque que consiste en dos cosas: la simplificacin de los productos y la manufactura de
mltiples productos con partes, procesos y mdulos comunes. El anlisis de valor es un
mtodo para mejorar la utilidad de un producto sin incrementar o reducir su costo y sin
reducir la utilidad del mismo.
El valor se define como la razn entre la utilidad y el costo el costo constituyente en un
absoluto y mide la cantidad de recursos que se utilizan para producir producto. La utilidad
es un trmino relativo que describe la funcionalidad que el cliente le atribuye al producto.

En el anlisis de valor se utilizan los siguientes trminos:

Objetivo. El objetivo fundamental del producto.
Funcin bsica: la funcin bsica que, eliminarse, dejara el producto intil en trminos de
su objetivo declarado.

Funcin secundaria: la funcin que es el resultado de la manera en que el producto se

disea y permiten logros de la funcin bsica.
El anlisis de valores en proceso de analizar las ltimas secundarias para determinar si es
posible identificar una alternativa que mejore la razn de valor. Esto se hace primero
identificar el costo de la funcin secundaria actual. A continuacin se calculan los costos
de las funciones secundarias alternativas. Si estas cuestan menos sin que se sacrifique la
utilidad, entonces mejor el valor. Tambin se puede aumentar la utilidad al mismo costo, lo
cual tambin aumentar el valor para el cliente.
Diseo modular.
El diseo modular permite tener una vereda relativamente grande de productos y
relativamente pequea de partes al mismo tiempo. La idea central es desarrollar una serie
desde componentes bsicos del producto o mdulos, que pueden ensamblarse en una
gran cantidad de productos diferentes. Para cliente conviene que exista una gran variedad
de productos; esto es cierto, para operaciones existe solamente una cantidad limitada de
componentes y procesos bsicos.
El diseo modular significa una manera fundamental de msica del pensamiento en torno
al diseo del producto. En vez de disear cada uno por separado, la empresa disea
productos en torno a mdulos estndar de componentes y de procesos estndar.

Seleccin del proceso.

Las decisiones en la seleccin del proceso determinan el tipo de proceso que se utiliza
para fabricar producto o servicio. Por ejemplo, los automviles se hacen con un proceso
de tipo de lnea de ensamble, entras que los veleros con un mtodo de produccin por
lotes.
Caractersticas del flujo de productos.
Flujo en lnea.
El flujo en lnea se caracteriza por una secuencia lineal de las operaciones. El producto se
mueve de una etapa a la siguiente de manera secuencial y de principio a fin. Entre los
productos que se hacen en un flujo nia est los automviles, los refrigeradores, las
computadoras, las impresoras y una amplia variedad de productos para el consumidor
que se producen en masa.
La produccin en masa y el flujo continuo son otros trminos que se utilizan para describir
los flujos en lnea. En general, la produccin en masa se refiere a las lneas de ensamble
de partes discretas por un producto eliminado como por ejemplo un refrigerador. La

produccin continua se usa para las llamadas industrias de procesos, como son la
cerveza, la papelera, la aceitera y la letra.
Flujo por lotes.
ste se caracteriza por la produccin de producto en lotes. Cada lote del producto fluye
de una operacin o centro de trabajo a otro. Un centro de trabajo es un grupo de
mquinas o procesos similares que se utiliza para fabricar un producto. Por ejemplo, en
una fbrica, los centros de trabajo pueden consistir en mquinas para cortar metal
mquinas para lograrlo, y un centro de pintura.
En las operaciones por lote a menudo se utiliza equipo para uso general que no est
especializada en la fabricacin de un solo producto. El flujo desordenado en una
operacin por lotes implica muchos problemas en la programacin de la produccin y en
los inventarios. Cuando una operacin por lotes funciona su mxima capacidad, lo
comunes que existen inventarios grandes, puesto que las tareas esperando en lnea que
se les procese. Una manera de medir la eficiencia de un proceso por lotes es mediante la
tasa de rendimiento que es el tiempo total de procesamiento para la tarea entre el tiempo
total en operaciones.
Proyecto.
Las operaciones se hacen en proyecto cuando el producto es nico o implica un proceso
creativo. Algunos ejemplos son los conciertos, la construccin de edificios en la
produccin de aeronaves de gran tamao. Los proyectos se caracterizan por una
planeacin difcil y problemas de programacin puesto que es posible que el producto no
se haya fabricado antes. Adems, los proyectos son difciles de automatizar, pero pueden
utilizarse algn equipo de uso general. En general, el costo de la produccin de los
proyectos es muy elevado y, en ocasiones difcil de controlar. Esto se debe a la dificultad
para definir el producto en todos sus detalles y a las innovaciones que se pueden
necesitar durante la produccin.
Clasificacin por tipo de pedido del cliente.
Un proceso de fabricacin para inventario puede proporcionar un servicio ms rpido a los
clientes a partir de la existencia disponible y los menores costos que la fabricacin por
pedido. Pero el proceso de fabricacin por pedido tiene mayor flexibilidad para la
personalizacin de los productos.
En l, los pedidos individuales pueden identificarse durante la produccin. Como cada
pedido se hace para cubrir las especificaciones del cliente, se relacionan las tareas en
proceso con los clientes. En comparacin, el proceso de fabricacin por inventarios
consiste en construir productos para inventario y los trabajos en proceso no se identifican
para cualquier cliente particular. Por lo tanto, uno siempre puede identificar un proceso de
fabricacin por pedido o por inventario simplemente con observar las tareas en
produccin.

Los procesos de fabricacin por inventario pueden tener una amplia variedad en cuanto
especificaciones del pedido se refiere. En algunos casos, no se hace nada en produccin
hasta que se recibe el pedido.
Los procesos de fabricacin por pedido tiene una medida de desempeo que es el tiempo
que toma disear y fabricar el producto. Esto con frecuencia se les denomina tiempo de
demora. Otra medida de desempeo en un ambiente de fabricacin por pedido es el
porcentaje de pedidos que se terminan a tiempo.En contrapartida, el proceso de
fabricacin por inventario es por completo diferente. En este caso se tiene estndar de
producto especificada por el productor, no por el cliente. Los productos almacenan para
satisfacer inmediatamente la demanda del cliente. Todo en operaciones se sintoniza para
producir inventario antes de la demanda real a fin de tener los productos adecuados en
existencia para cuando el cliente llame. Las tareas administrativas crticas son
pronsticos, administracin de inventarios y prevencin de la capacidad.
Recientemente, los procesos de ensamble se pedido se han puesto de moda. El proceso
construye subensambles con anticipacin a la demanda y luego los une al ltimo minuto
para satisfacer la demanda del cliente.
Decisiones en la seleccin del proceso.
Existen dos dimensiones para utilizar la clasificacin de los procesos: flujo del producto y
tipo de pedido del cliente. Estas dimensiones sirven para construir la matriz de 600. Esta
matriz contiene los seis tipos de proceso que se utilizan en la prctica. Una sola empresa
puede utilizar todos estos procesos aunque esto depender de los productos y volmenes
que el mercado necesita. Los seis tipos de procesos se encuentran en la industria. Si bien
es comn que una operacin en lnea sea de fabricacin para inventario, tambin puede
ser de fabricacin por pedido. Por ejemplo, una lnea de ensamble automotriz se emplea
para producir una gran variedad de distintas alternativas de automviles para clientes
particulares, as como automviles que se fabrican para que los distribuidores los
almacenes. De manera semejante, generalmente se utiliza un proceso tipo proyecto para
fabricar por pedido. No obstante, una empresa constructora puede construir unas cuantas
casas para especulacin que se mantienen en inventario y que se venden posteriormente.
Considrese a la empresa contratista la cual puede elegir construir casas con el proceso
de flujo en lnea, por lote o por proyecto. Con cualquiera de estos, la empresa tambin
puede exigir fabricar casas para inventario o por pedido. Los factores que debe considerar
a tomar esta decisin son:
en primer lugar, la empresa debe considerar la situacin de mercado. En segundo lugar, la
empresa debe tomar en cuenta capital. Para el proceso de flujo en lnea cenecista mucho
ms capital que cuando se escoge un flujo por lote o por proyecto. El tercer factor a
considerar la disponibilidad y el costo de la mano de obra. En los procesos por lote y por
proyecto se necesitan mano de obra capacitada y costosa, el cuarto factor a considerar
por parte de la empresa son las habilidades administrativas que se necesitan para cada

proceso. El quinto factor que ser importante para la empresa es la disponibilidad y el

precio de las materias primas.
Finalmente, la empresa debe considerar el estado de la tecnologa tanto para el proceso
como para el producto. En resumen, seis factores influyen en la seleccin del proceso
entre las seis alternativas que son:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Condiciones del mercado.

Requerimientos de capital.
Mano de obra.
Habilidades administrativas.
Materia prima.
Tecnologa.

Estrategia de producto proceso.

Hayes y Wheelwright han propuesto una matriz producto proceso que describe la
naturaleza dinmica de las elecciones de producto y de proceso. En el extremo del
producto de la matriz est el ciclo de la vida de un producto tpico, que va de un producto
nico, de poco volumen, a otro estandarizado que se produce en grandes volmenes. En
general, un producto evoluciona del extremo izquierdo al derecho de la matriz.
En el lado del proceso de la matriz se representan los diversos procesos, que van desde
el trabajo en el taller hasta un proceso continuo. La mayor parte de las compaas ubican
en la diagonal de la matriz. Esto significa que un producto de poco volumen, con una gran
vereda, se producira en un taller, mientras que un producto muy estandarizado y gran
volumen de produccin se fabricar mediante un proceso continuo.
La matriz producto proceso representa las opciones estratgicas disponibles para las
compaas en las dos dimensiones de producto y proceso. A menudo, se representa la
estrategia como integrada solamente por una opcin de producto. Pero el proceso puede
proporcionar una habilidad nica de capacidad o de competencia distintiva que la
compaa puede explotar en el mercado.

Personalizacin de las masas.

Con la llegada de la manufactura flexible, la personalizacin de las masas es ahora una

realidad. En una primera aproximacin, esta parece ser un bicho raro, los conceptos que
son incompatibles como los camarones gigantes y el servicio postal. Pero esta dicotoma
entre la produccin en masa de fabricacin a la medida pueden superarse con las
tecnologas modernas, que incluyen a la computadora, a la robtica, el diseo modular y a
Internet.
La produccin tradicional en masa se fundamenta en economas de escala a travs de un
producto estandarizado que se produce en grandes volmenes y unas cuantas opciones.
Por otro lado en la personalizacin de masas depende de la economa del cncer, es
decir, una gran variedad de productos a partir de un solo proceso. As, la personalizacin

de las masas procede de un fundamento econmico diferente, un proceso y no un

producto comn.
Con el trmino personalizacin se hace referencia la fabricacin de un producto diferente
para cada cliente. Pero la personalizacin de las masas es una adaptacin
aproximadamente el mismo costo que la produccin en masa. ste es un requisito estricto
implica que algunos productos se pueden adaptar a las masas, puesto que el costo ser
superior.
1.
2.
3.
4.
5.

Existen cuatro formas de personalizacin de las masas:

Servicios adaptados a las masas.
Produccin modular y ensamble segn pedido.
Modificacin total rpida.
Retraso de opciones.

El cambio rpido es una forma de personalizacin de las masas que se utiliz para el
localizador de Motorola. En este caso, resulta crtico que se controlen produccin por
computadora y que cada pedido se identifiquen forma nica con un cdigo de barras que
especifique la seleccin del cliente. Amn es esencial que el tiempo para el cambio rpido
sea nulo en lo que el equipo se refiere para que pueda producirse un lote de tamao
unitario de manera econmica.
El aplazamiento se utiliza para diferir una parte de la produccin hasta el momento de la
entrega. Por ejemplo, las tiendas de camisetas a la medida pueden colocar un diseo
nico sobre estas en un punto de venta. Las impresoras de Hewlett Packard recibe su
configuracin final por diversos voltajes y suministros de energa en los Estados Unidos
con almacenes en el extranjero antes delante. El retraso permite embarcar unidades
estndar a cualquier parte del mundo y adoptarlas en el ltimo momento.
Toma interfuncional de decisiones.
La funcin de mercadotecnia tiene mucho que decir a este respecto. La seleccin del
proceso se necesita grandes inversiones de capital, lo cual dificulta modificar el proceso
con rapidez. Por lo tanto, el rea de mercadotecnia debe involucrarse muy de cerca en
esa decisin para garantizar que pueden cubrirse las demandas actuales y futuras del
mercado.
Una manera de enfrentarse a los mercados rpidamente cambiantes es en desplazar
hacia abajo sobre la diagonal eligiendo un proceso por lote cuando el producto se
encuentra todava en una etapa de poco volumen y mucha variedad que en un principio
asegurara un proceso de taller. A medida que el pro ductos se desplace hacia la derecha
en el extremo superior de la matriz, la empresa ya se ubicar en el proceso correcto. Otra
manera de enfrentar el ploma de los mercados cambiantes estn escoger una
automatizacin flexible, lo cual puede ser ms costoso en un principio pero le permitir a
la compaa cubrir una variedad mayor de cambio del producto.

Finanzas tambin tiene un papel clave en las sesiones de seleccin del proceso debido a
la inversin requerida de capital. Las alternativas en la seleccin de proceso deben
someterse un anlisis estndar del flujo de efectivo y valor presente. Esto garantizar que
cualquier seleccin contemplada produzca los rendimientos necesarios de capital a un
riesgo aceptable.
La funcin de recursos humanos tendr un papel clave en la provisin del capital humano
que sea adecuado para las elecciones que se tome. Como ya se ha advertido, en nivel de
habilidad de la fuerza de trabajo para los procesos de taller y por lote es mucho mayor
que la que se necesita para las lneas de ensamble.
Los sistemas de informacin y los profesionales de contabilidad deben estar conscientes
de que para cada proceso existe una media diferente desempeo y requerimientos
diferentes informacin. El sistema de formacin y contabilidad que se diseado para un
proceso de fabricacin por pedido no funcionar en una operacin de fabricacin para
inventario; tampoco la habr un sistema de informacin de un taller en el ambiente de la
lnea de ensamble, ya que los mtodos que se utilizan para la programacin con
rudimentarios depende del tipo de proceso seleccionado.

Seleccin de proceso de servicio.

Definicin de servicio.
Una definicin de servicio es la que afirma que es algo que se produce y se consume
simultneamente. Por lo tanto, nunca existe un servicio, solamente se pueden observar
los resultados de este. La produccin y el consumo simultneos constituyen un aspecto
crtico del servicio, porque implica que el cliente debe estar en el sistema de produccin
mientras esta se lleva a cabo.
Se ha definido el servicio como manufactura con algunas caractersticas extraas. Si bien
existen algunas semejanzas entre servicio manufactura, tambin hay muchas diferencias
entre ellos. stas son ms que incidentales, y no es posible clasificar al servicio
solamente como un tipo distinto de manufactura.
El paquete servicio-producto.
Antes de descender el proceso, es necesario definir el producto de servicio. La mayora
de los servicios vienen acompaados de bienes en un paquete bienes servicios. Otros
servicios tienen bienes facilitadores fijos, como la oficina y el equipo del dentista que
constituyen el fundamento de servicio dental.
El paquete servicio-producto consta de tres elementos:
1. Los bienes fsicos.
2. El servicio sensorial que se proporciona.
3. El servicio psicolgico.

La recuperacin del servicio constituye una parte importante del diseo del producto.
Conocer una falla en el servicio, la recuperacin de servicio de la capacidad de
compensar rpidamente la falla y restaurar, de ser posible, el servicio que el cliente
necesita.

Garantas del servicio.

Muchas empresas han comenzado a ofrecer garantas de servicio para definir este y
asegurar que se entregue el cliente de manera satisfactoria. Son como una contraparte de
la garanta del producto, excepto porque el cliente no puede devolver el servicio sino le
agrada. La ventaja de la garanta del servicio es que se consolida la lealtad del cliente y
aclara con exactitud lo que el proceso de servicios debe proporcionar.
Hart sostiene que las garantas de servicio se deben ampliar a los servicios internos.
Todas las empresas cuenta con departamento cuya nica misin consiste en proporcionar
servicio a otros departamentos, como es el caso del procesamiento de datos, el legal y el
de recursos humanos. Es posible que todos ellos mantengan un nivel elevado de servicio,
igual que conoce trata de rendir un servicio al exterior. Cuando se hace esto, lo primero es
definir a los clientes del proveedor interno del servicio, el cliente debe definir el nivel de
servicio requerido y luego debe definir un costo o castigo importantes el servicio nos
entrega como se necesita.
Ciclo de servicio.
El servicio que se proporciona debe tomarse en cuenta no solamente a la luz de un solo
encuentro de servicio, sino en trminos del ciclo completo de entrega de servicio. Todos
los productos se entregan en un ciclo de servicio que se inicia con el punto de contacto
inicial con el cliente y que procede a travs de pasos o etapas hasta que termina todo
servicio. Cada contacto con un sistema de servicio puede definir como el momento de la
verdad, es el efecto acumulativo de todos los momentos de la verdad lo que define el
servicio que se proporcion. En consecuencia, el proceso de servicio se debe disear
considerando el ciclo de servicio en su totalidad.
La administracin de los momentos de la verdad de tal manera que se tenga una
experiencia positiva es la esencia del diseo del proceso de servicio. El ciclo del servicio
ilustra naturaleza inter funcionales del servicio porque, a menudo, distintas funciones
manejan partes distintas del ciclo.
Contacto con el cliente.
La separacin entre los servicios de mucho y poco contacto constituyen una aplicacin del
principio de operaciones dirigidas. Existen diversas caractersticas respecto a los servicios
de poco mucho contacto:
1. Los servicios de poco contacto se utilizan cuando no se necesita una interaccin
cara a cara. Esto se puede hacer en las operaciones de banca por correo o de

procesamiento de cheques en los bancos. Las operaciones de mucho contacto se

utilizan cuando la demanda del cliente es cambiante o incierta.
2. Para ello se requiere empleados con habilidad tcnica, rutinas eficaces de
procesamiento y la estandarizacin tanto de producto como del proceso. En los
servicios de mucho contacto, por el contrario, los empleados deben ser flexibles,
agradables y dispuestos a trabajar con el cliente.
3. Los proveedores de servicios de mucho contacto deben dar una respuesta
inmediata cuando la demanda se presenten situaciones lmite las operaciones de
poco contacto pueden funcionar hasta niveles promedios de demanda y suavizar
las simas y los valles de la demanda.
4. En general en los servicios de mucho contacto se requieren precios ms altos y
mayor fabricacin a la medida debido la naturaleza variable del servicio necesario.

Matrices servicio.
Para incorporar el contacto con el cliente y la inversin,Schmener ha propuesto la matriz
de servicio. En la parte superior de la misma se encuentra la dimensin del grado de
interaccin y personalizacin. Esta dimensin incorpora la interaccin que el cliente pide y
la personalizacin que se necesita como un reflejo de la incertidumbre y de la variacin
que se introducen en las operaciones. Las operaciones con poca interaccin y
personalizacin pueden estandarizarse mucho y hacerse sumamente rutinarias, mientras
que aquellas en las que la interaccin inmediata, lo mismo que la datacin al cliente
deben responder a una gran variedad y a una baja estandarizacin. La dimensin de
interaccin y de adaptacin al cliente representa la incertidumbre y la variedad que el
cliente introduce a las operaciones y, por lo tanto, constituyen una extensin del grado de
contacto con el cliente que se ha establecido.
El extremo de la matriz de servicio representa el grado de intensidad de la mano de obra,
el cual es la cantidad que est que se necesita en relacin con el capital que se utiliza.
Cuando se consideran ambas dimensiones de la matriz, es posible identificar cuatro tipos
de operaciones de servicio. La fbrica de servicio se caracteriza por una baja intensidad
de la mano de obra que se combina con poca interaccin y adaptacin al cliente. Algunos
ejemplos o servicios comprenden los de las compaas de aviacin, las empresas
camioneras y las de aparatos elctricos. En este caso se ofrece a cada cliente un servicio
sumamente estandarizado, con poca diferenciacin y la produccin de servicio
sumamente automatizada. Si se aumenta la interaccin con la datacin el cliente, se da el
denominado taller de servicio. Algunos ejemplos de esto ltimo son los hospitales y los
talleres de reparacin automotriz. En este caso, el productor del servicio debe
proporcionar mucho ms adaptacin e interaccin con el cliente, aunque todava puede
utilizar la automatizacin en alto grado.
Los servicios masivos se presentan en el extremo inferior izquierdo de la matriz de
servicio donde la intensidad de la mano de obra es alta pero la interaccin y la
personalizacin bajas. Ejemplos de este tipo de servicio se dan en las ventas al menudeo,

en las escuelas y en los servicios bancarios al menudeo. En este caso, la eficiencia de la

conversacin ser menor que en la fbrica de servicio debido que la automatizacin
tambin lo es. En el extremo inferior derecho de la matriz de servicio se encuentran los
servicios profesionales, los cuales comprenden a los mdicos, abogados y contadores.
Esos servicios tienen la menor eficiencia de todo puesto que no es posible estandarizar
de automatizar el servicio. Para los servicios profesionales, cada caso es diferente y
requiere una gran discrecin e interaccin con el cliente.
Los empleados y el servicio.
Los gerentes deben concentrarse en los empleados de primera lnea que entregan el
servicio, en la tecnologa que le sirve de apoyo, en la capacitacin y la satisfaccin de los
clientes. Si se relacionan estos factores, las ganancias mejorarn en una cadena de
servicio utilidad, tal y como la describe Heskett y sus colaboradores.
La cadena de servicio utilidad muestra que la lealtad del cliente es la clave para el
rendimiento. La cadena de servicio utilidad muestra que la lealtad del cliente est
orientada por los clientes satisfechos. Como es natural, si lo estn, no solamente
proporcionarn servicios repetidos, sino que tambin le comunicarn a otros experiencias
positivas.
Si se contina con la cadena de servicio utilidad, el valor de servicio externo conduce a un
cliente satisfecho. El valor de servicio externo se define aqu como el beneficio que recibe
el cliente menos el costo en que se incurre para obtener el servicio, el cual no solamente
precios sino tambin los costos de encontrarlo, de desplazarse a dudas encuentran, de
esperarlo y de corregir cualquier problema que se presente.
La baja rotacin y la retencin de los empleados impulsan la productividad y el valor del
cliente. Los estudios tradicionales del costo de la rotacin de los empleados consideren
nicamente el reclutamiento, la contratacin y la capacitacin de los sustitutos. En
realidad, el mayor costo se deriva de la baja productividad y de la menor satisfaccin del
cliente que se asocia la presencia de empleados nuevos.
De acuerdo con la cadena de servicio utilidad, es posible retener los empleados y de
seguros productividad si estos estn satisfechos. Los empleados satisfechos resultan de
lo que es llamado calidad interna de servicio. Esto comprende la seleccin de personal, el
diseo del lugar de trabajo, el sistema de recompensas y la herramienta computacional
que se utiliza para apoyo de los trabajadores de servicio.

Seleccin de la tecnologa.
La tecnologa y el gerente.

Todos tomamos decisiones tecnolgicas en la vida cotidiana cuando adquirimos

automviles, o aparatos electrodomsticos y nos concentramos en las caractersticas de
desempeo de la tecnologa, no en los detalles tcnicos. La seleccin de la tecnologa es
una decisin sumamente importante, que interesa a los gerentes funcionales. Estas
decisiones no son de naturaleza tcnica, pero influyen en el capital, en los recursos
humanos, y en los sistemas de informacin.
Manufactura integrada por computadora.
Si por un momento se piensa en la fbrica del futuro La esencia de la misma no es que
tenga menos personas, sino que se centre en la integracin por computadora. En ella se
utilizarn computadoras para la introduccin de nuevos productos, el diseo de procesos.
Los pronsticos y el control de la produccin y los inventarios. El concepto clave es la
integracin de todas las funciones de manufactura y de negocios en una base de datos
comn. Es la integracin de la toma de decisiones y de los datos Lo que se ubica en el
centro de la manufactura integrada por computadora (CIM, por sus siglas en ingls).
La CIM tiene los elementos siguientes, todos los cuales se han Integrado a travs de una
base de datos comn: diseo asistido por computadora. Manufactura asistida por
computadora, robtica y un sistema de control y planeacin de la manufactura.
Diseo asistido por computadora.
El diseo asistido por computadora es un trmino que se utiliza para describir el apoyo
que las computadoras dan a la funcin de diseo de ingeniera. La entrada de los dibujos
iniciales se hace a travs de una terminal de computadora, o mediante una mesa especial
de dibujo que le permite al ingeniero dibujar el diseo del producto en la pantalla de
computadora.
Pero el CAD va ms all de permitir bosquejos automatizados. Una vez que la geometra
de las partes se almacena en la computadora, es posible realizar clculos del diseo de
ingeniera, los cuales comprenden el anlisis de tensiones, la fuerza de materiales, los
clculos trmicos y as, sucesivamente, con lo cual es posible descubrir los problemas de
diseo sin tener que construir los prototipos.
La clasificacin de las partes sirve para codificar y clasificar las partes existentes a fin de
que se les pueda identificar fcilmente por forma y funcin. No obstante para poder
clasificar las partes se requiere idear un esquema de codificacin de tal manera, que las
partes existentes puedan identificarse por tamao y forma, por tipo y por funcin.
Como parte del proceso de clasificacin, las partes se agrupan por familias y se asignan
nmeros de cdigo.
El elemento final del CAD es un enlace con manufactura. La seleccin del proceso de
manufactura debe integrarse muy estrechamente a las elecciones del diseo del producto.
Manufactura asistida por computadora.
La manufactura asistida por computadora (CAM) puede muy bien proporcionar a las
empresas que fabrican por lotes la eficiencia de la que de la que hace mucho disfrutan las

industrias que trabajan por procesos y por flujo. La CAM utiliza computadoras para
disear procesos de produccin, controlar maquinas herramientas, y el flujo de materiales
en la manufactura por lotes. Con el uso de computadoras es posible operar maquinas en
forma automtica con un conjunto prescrito de instrucciones, mediante un enfoque
denominado tecnologa de grupo (GT).
Los principales beneficios de la GT son acelerar el proceso de manufactura y reducir los
inventarios en proceso. Esto se hace desplazando las partes ms rpidamente a travs
del proceso de manufactura.
Robtica.
Un robot industrial no es ms que una maquina controlada por computadora a la que se le
ha programado para desempear diversas tareas de produccin. Los robots todava son
limitados en cuanto a su capacidad para desempear muchos trabajos de produccin. Los
son especialmente en cuanto su capacidad para recoger una parte que sea posicionado al
azar. Para hacerlo, necesitaran poder ver y colocar su mano de acuerdo con ello.
Justificacin.
Resulta claro que la CIM no puede justificarse con una mquina la vez. La justificacin de
beneficio ltimo precedente la integracin de los diversos elementos desde el diseo de
productos hasta la manufactura. La ingeniera, la del produccin y el manejo de
materiales. Si se adopt una estrategia para la manufactura integrada por computadora,
deben tomarse muchas medidas para transformar la fbrica. Es probable que se
construyan islas de automatizacin a medida que se computarizan determinadas
mquinas y se colocan en la computadora partes del sistema de informacin.
Automatizacin de oficinas y servicios.
Tecnologa para oficinas.
Hasta la dcada de 1980, la tecnologa para oficinas no haba evolucionado mucho desde
la invencin de la mquina de escribir. Para estar seguras, la oficina utilizaban mquinas
elctricas describir, copiadoras electrnicas y dictfono; con el desarrollo de la
computadora personal y las redes interconectadas, se inici una revolucin en las oficinas
en estas, el proceso de transformacin que ha dado en las actividades siguientes:
1. Manejo de mensajes.
2. Mecanografiados documentos.
3. Copiado de materiales impresos o electrnicos.
4. Archivo.
5. Mantenimiento de la agenda de actividades.
La oficina automatizada tiene una terminal o PC para cada secretara y gerente, que se
conectan entre s por red. La oficina tambin se ha conectado con el exterior a travs del
correo electrnico, Internet y otras redes electrnicas. Mediante correo electrnico, las
comunicaciones son ms rpidas y eficaces.

Industrias de servicio.
La tecnologa ha tenido un efecto profundo en los servicios de varios tipos. Que van de la
atencin mdica a la educacin y a las telecomunicaciones. Automatizar los servicios no
es la solucin para todos los problemas de servicio. Existen cuatro tipos de servicios en la
matriz correspondiente. La automatizacin se limita simplemente a colocar un servicio en
la categora de fbrica de servicios o de talleres servicios. Aunque el servicio resultante
sea ms eficiente, la automatizacin puede cambiar la naturaleza misma del servicio
volvindolo ms estandarizado. Cuando se disean soluciones tecnolgicas para el
servicio, los gerentes deben considerar los empleados, y no al equipo, como el centro del
sistema de provisin del mismo. Ha surgido un nuevo modelo de industrializacin en el
cual las empresas de servicio:

Utilizando la tecnologa para apoyar a los trabajadores de la lnea del frente y no

solamente para supervisarlos o sustituirlos.
Hacen que el reclutamiento y la capacitacin sean igual importantes para los
trabajadores de servicios y para los gerentes y empleados de confianza.
Valoran las inversiones en los empleados tanto como las que hacen en la
maquinaria, e incluso ms en ocasiones.
Relacionan las conversaciones con el desempeo para los empleados de todos
los niveles, no solamente para los que suplican en la cima.

Este enfoque ofrece una alternativa al de la lnea de produccin para el servicio puesto
que resalta la importancia tanto de la tecnologa como de la persona en el sistema de
provisin del servicio.
Sistemas para la planeacin de los recursos empresariales.
Si bien la tecnologa integrada constituye el fundamento para operaciones, tambin se le
puede emplear para que abarque todas las dems funciones de negocios mediante el uso
de un sistema de planeacin de recursos empresariales. De la misma manera, el sistema
de informacin integrada en operaciones puede extenderse para abarcar mercadotecnia.
Las transacciones de esta funcin y las ventas deben integrarse muy cerca como
entradas de informacin al sistema de operaciones a travs de una entrada de pedidos.
Finalmente, las sucesiones de operaciones que procede de un sistema CIM en
manufactura, o de un sistema de provisin de servicios deben integrarse al sistema de
recursos humanos de la empresa. Esto se lleva como no solamente a travs de la
transacciones de la nmina, sino tambin a travs de las funciones de reclutamiento y
seleccin. Cuando los sistemas de operaciones, finanzas, contabilidad como
mercadotecnia, ventas, en recursos humanos integran en una base de datos comn, se
termina el sistema ERP. ste rastrea las transacciones desde su origen en el cliente,
hasta el levantamiento del pedido, pasando por operaciones y contabilidad, hasta que
lleguen a su fin. Adems, todas las decisiones que se toman en una funcin sern

aparentes para las dems y se reflejarn en sus sistemas de informacin. Los diversos
sistemas de informacin de las funciones ya no estarn aislados; se integrarn en la base
de datos comn de la empresa.
Internet y los negocios electrnicos a travs de la web.
Internet se ha extendido con rapidez en lo que la conexin de negocios entre s y con el
consumidor final se refiere. Estas interconexiones permiten integrar empresas, de la
misma manera en que ERP ha integrado funciones dentro de una compaa. En general,
esto ltimo debe suceder antes de que la compaa busque integrarse externamente,
puesto que la integracin interna facilita el intercambio de informacin con otra empresa y
con los consumidores finales.
Seleccin de tecnologa.
Es necesario una estrategia de tecnologa para determinar qu tanto se debe invertir en
tecnologa y de qu tipo debe ser sta. Y aquella debe comenzar con la estrategia del
negocio y la de operaciones, donde se expresa la visin y la misin de la empresa. Una
estrategia tecnolgica establece un marco general de referencias para el desarrollo de las
tecnologas que apoyen a la misin. Garantiza que stas no solamente se desarrollen y
justifiquen una a la vez, sino que se implementan como parte de una estrategia coherente
en el transcurso del tiempo. Finalmente, a menudo, la inversin de capital no considerar el
efecto sobre los ingresos de las nuevas inversiones, puesto que es difcil calcular y resulta
en cifras blandas. Puede resultar de incrementos en la calidad, de una en entrega ms
rpida o de mayor flexibilidad, por lo cual el cliente puede estar dispuesto a pagar por lo
que puede atraer a nuevos clientes.
Anlisis del flujo del proceso.
Pensamientos de sistemas.
Un prerrequisito para el anlisis del flujo dl proceso es definir el proceso de
transformacin de operaciones como un sistema. Deben identificarse los lmites del
sistema, los insumos, los productos, los proveedores, los clientes y los flujos. Se requiere
un pensamiento general de sistemas antes de proceder con la esquematizacin detallada
del diagrama de flujo.
Una organizacin empresarial es un sistema, se integra de funciones de mercadotecnia,
operaciones, finanzas, contabilidad y recursos humanos y sistemas de informacin. Una
sola funcin no lograra nada por s misma.
La perspectiva de proceso de negocio.

Una de las contribuciones ms importantes del pensamiento de sistemas es que puede

considerarse a un negocio como una recopilacin de procesos interconectados. Algunos
de ellos son la planeacin estratgica, el levantamiento de pedidos, el suministro de
productos, y la administracin de pago de cliente. Advirtase que cada uno de estos
procesos tiene un impacto en los departamentos funcionales comunes de mercadotecnia,
comercializacin, operaciones, finanzas y as, sucesivamente. La perspectiva del proceso
de negocio es de naturaleza horizontal; la perspectiva funcional es vertical.
Anlisis de diagrama de flujo.
Los diagramas de flujo se utilizan para describir y mejorar el proceso de transformacin en
los negocios. Para mejorar la efectividad o la eficiencia de los procesos productivos,
pueden cambiarse algunos o todos los siguientes elementos del proceso:
1. Materia prima.
2. Diseo (salida) del producto.
3. Diseo de los puestos.
4. Pasos de procesamiento que se utilizan.
5. Informacin para control gerencial.
6. Equipos y herramientas.
7. Proveedores.
Si se utiliza el enfoque de sistemas se toman los siguientes pasos en el anlisis del
proceso con diagramas de flujo:
1. Seleccionar un proceso producto (o sistema) relevante para su estudio, por ejemplo, la
totalidad del negocio o una parte de ella.
2. Integrar un equipo, o designar a un individuo que se encargue de analizar y mejorar el
sistema Par lo comn. El equipo es interfuncional si el sistema atraviesa lmites
organizacionales.
3, Decidir sobre los objetivos del anlisis. Por ejemplo, mejorar la eficiencia, el tiempo de
produccin. La efectividad. La capacidad, o la moral de los trabajadores.
4. Definir quines son los clientes y los proveedores en el sistema. En algunos
Casos, el siguiente proceso es el cliente y los procesos anteriores son los proveedores.
5. Describir cl proceso actual de transformacin a travs de diagramas de flujo y medidas
de eficiencia.
6. Desarrollar un diseo mejorado del proceso mediante la revisin de los flujos del
proceso o de los Insumos que se utilizan. Casi siempre el proceso revisado se describe
mediante un diagrama de flujo.
7. Obtener la aprobacin del gerente del diseo revisado del proceso.
8. implantar el nuevo diseo del proceso.
Anlisis del flujo de materiales.

El anlisis del flujo de materiales en las fbricas fue una de las primeras aplicaciones de
los conceptos del anlisis del flujo del proceso. Hoy en da el anlisis de flujo de
materiales se a puesto en moda otra vez gracias al nfasis en la reduccin del tiempo de
produccin de manufactura razn de flujo, es decir, el tiempo total para levantar un
pedido, fabricarlo y distribuirlo de principio a fin. Estos e hace mediante la reduccin del
desperdicio en el proceso.
Como parte del anlisis de flujo de materiales, es necesario describir este con gran
detalle.
Los diagramas de ensamble sirven para especificar la manera en que se arman las partes
de un artculo manufacturado. Con el objetivo de mostrar la secuencia exacta de
operaciones que se utiliza para armar un producto, se prepara una grfica denominada
grafica de ensamble. Una hoja de ruteo, u hoja de proceso de operaciones, resulta ms
detallada que una grfica de ensamble, debido a que muestra las operaciones y la ruta
que se requiere para una parte individual. El diagrama de flujo del proceso constituye una
herramienta clave para mejorar el flujo de materiales. Despus de examinarlas el analista
podr simplificar el proceso. A su vez, esto podr exigir cambios en la distribucin. Sin
embargo, no basta dibujar graficas del flujo del proceso. Una clave para analizarlas es
hacer preguntas:
1. Qu. Qu necesita el cliente?, Qu operaciones son necesarias?
2. Quien. Quin realiza cada operacin? puede redisearse la operacin para utilizar
menos habilidades o menos horas hombre?
3. Donde. Dnde se realiza cada operacin? puede mejorar se la distribucin para
reducir la distancia que se recorre o para que las operaciones sean ms accesibles?
4. Cuando. Cundo se lleva acabo cada operacin? existe un exceso de retrasos o de
almacenamiento?
5. Como. Cmo se hace la operacin? es posible utilizar mejores mtodos,
procedimientos, o equipos?
Esquematizacin del servicio.
Conoce tratadas en un diagrama de flujo de las operaciones de servicios se habla de un
esquematizacin del servicio. Un diagrama del servicio muestra como el cliente los
proveedores de servicio intelectual en cada una de las etapas del proceso de entrega del
servicio. Cada rengln se dedica a una persona especfica, trtese de gente o de alguno
de los proveedores del servicio.

Los diagramas de servicio constituyen una manera muy adecuada de mostrar todos los
momentos de interaccin entre cliente y uno o ms proveedores del servicio. En total, el
diagrama de servicio muestra el ciclo de servicios de principio fin. Despus de que se

dibuja el diagrama de servicio puede llevarse a cabo un anlisis del mismo de la misma
manera que si son el caso de los diplomas de flujo de materiales y de informacin. El
anlisis se da al plantear las preguntas de que se indicaron antes: qu, quin, dnde,
cundo y cmo.
Uso del anlisis de flujo del proceso.
En resumen, el anlisis del diagrama de flujo del proceso describe el proceso de
transformacin que se utiliza para convertir los insumos en productos. Ese anlisis se
puede utilizar para describir el flujo de materiales, de informacin o de servicios. Primero
se asla el proceso o sistema adecuado y se construy un derrame de flujo para el mismo.
Despus se formulan las preguntas de qu, quin, dnde, cundo, y como para mejorar el
proceso. A partir de las respuestas estos cuestionarios es posible mejorar el
procedimiento, tareas, equipo, materia prima, distribucin, proveedores o informacin para
el control administrativo. Bsicamente, el objetivo es aadir mayor valor al producto o el
servicio mediante la eliminacin del desperdicio o de las actividades innecesarias en
todas las etapas.
Reingeniera de procesos de negocios.
En la actualidad, los principios de flujo de procesos aplican como reingeniera de procesos
de negocios (BPR). Esto generalmente se inicia con todo negocio e identificar los
procesos crticos que se requieren para cubrir las necesidades de los clientes. En
consecuencia, los principales procesos de negocios se redisear y se integran para servir
mejor al cliente.
Hammer y Champy acuaron el trmino BPR en su famosa obra Reengineering the
Corporation. Ellos sostienen que la mayor parte de los procesos de negocios son
anticuados y necesitan redisearse en su totalidad. Muchos de los actuales se han ideado
dentro de los confines de funciones individuales tales como la mercadotecnia,
operaciones, y finanzas y ms an, no utilizan los sistemas computacionales modernos
para el procesamiento de informacin. En consecuencia, estos procesos toman
demasiado tiempo como para proporcionarle un servicio el cliente, propician el
desperdicio y son sumamente ineficientes.
La BPR supone un rediseo radical de los procesos de negocios. Muchos sencillamente
no se pueden mejorar con pequeas medidas y necesita un rediseo completo para
mejoras en forma fundamental. Hammer y Champy defienden un rediseo radical en vez
del enfoque incremental que se asocia con la administracin de calidad total.
Hay cuatro principios de BPR, que son:
1. organizar en torno a los resultados, no a las tareas.
2. Hacer que la gente que se encarga del trabajo procese su propia informacin.
3. Colocar el momento de decisin donde se realiza el trabajo e incorporar control del
proceso.

4. Eliminar los pasos innecesarios en el proceso.

Administracin de la calidad.
Definiciones de calidad.
La calidad se define aqu como que satisfacer superar los requerimientos del consumidor
ahora y en el futuro. Esto significa que el producto servicio es adecuado para el cliente
que lo utiliza.
La adecuacin al uso se refiere a los beneficios que el cliente recibe y a la satisfaccin del
cliente. Solamente este himno al productor, puede determinarlo.
La satisfaccin del cliente es un concepto relativo al cambio de un cliente a otro. Adems,
un cliente puede ser satisfecho con los productos en este momento, pero en el futuro.
Si el producto es un servicio bien, se puede definir los siguientes dimensiones de calidad:
Calidad de diseo.
Calidad del producto conforman las especificaciones.
Las habilidades.
Servicio del campo.
La calidad del diseo se determinantes que el producto se elabore. Por lo comn, esta
constituye la principal responsabilidad de un equipo inter funcional para el diseo del
producto, e incluye miembros de mercadotecnia, ingeniera, operaciones y otras
funciones.
La calidad de producto conforme con las especificaciones significa crear un producto que
satisfaga las especificaciones. La disponibilidad define de continuidad de servicio para el
cliente. Un producto est disponible si est en la condicin de operacin y no fuera de
servicio debido reparaciones y mantenimiento.
La confiabilidad se refiere al espacio de tiempo en que se puede utilizar un producto antes
de que falle. La capacidad de mantenimiento se refiere a la restauracin de un producto o
servicio una vez que ha fallado. La ltima dimensin de calidad es el servicio de campo, el
cual representa la garanta y reparacin o reemplazo del producto despus de vendido.
Planeacin, control y mejoramiento de la calidad.
El proceso de planeacin y control de la calidad requiere una interaccin continua entre el
consumidor, operaciones y otras formas de la organizacin. stas ocurren a lo largo de un
ciclo de calidad. Se especifican las necesidades del cliente, por lo comn a travs una
funcin de mercadotecnia. stas las expresa directamente cliente, o bien, se descubren
en el proceso de investigacin de mercado. Reingeniera junto con otros departamentos

disea un producto para satisfacer esas necesidades o trabajo. Con el cliente en las
modificaciones de diseo que encajara dentro de la capacidades actuales o futuros de
produccin.
Una vez que se ha terminado el concepto de diseo y las especificaciones, se establece
la calidad del diseo. Para llevar a cabo la planeacin como el control y en mejorar la
calidad a lo largo del ciclo de calidad, se requieren la siguiente secuencia de pasos:
1.
2.
3.
4.
5.
6.

Definir los atributos de calidad con base en las necesidades del cliente.
Decidir de qu manera medir cada tributo.
Fijar estndares de calidad.
Establecer pruebas adecuadas para cada uno de ellos.
Encontrar y corregir las cosas de una calidad deficiente.
Continuar haciendo mejoras.

La prevencin de la calidad debe comenzar siempre con los atributos del producto. El
proyectista de la calidad determina que atributos son importantes para la satisfaccin del
cliente y con esto. Se debe idear entonces un mtodo para probar y medir la calidad de
cada uno de los atributos del producto. Despus de decidir qu tcnicas de medicin
utilizar, el proyectista de la calidad debe fijarse estndares que describa la calidad
requerida de cada uno de los atributos. Despus de que se han establecido los
estndares, se debe preparar un programa de pruebas. No obstante, no basta la simple
inspeccin de los productos para de detectar defectos. Cuando ya se les ha determinado,
el personal encargado de los defectos tiene que encontrar la causa subyacente y
corregirla.
Un enfoque ms conveniente an consiste en evitar que se cometan errores desde el
principio. Para esto se necesita disea productos y procedimientos aprobados errores,
para lo cual es necesario trabajar con los proveedores, capacitar a los empleados antes
de que los problemas se presenten, y someter la maquinaria a mantenimiento preventivo.
W. Edwards Deming subray que papel de la administracin debe desempear en la
mejora de la calidad. Se define como la mejora continua de un sistema estable. Esta
definicin pone nfasis en dos cosas. En primer lugar, todos los sistemas deben ser
estables desde un punto de vista estadstico. Esto exige que se me mira los atributos de
la calidad a todo lo largo de la compaa que se les mira con el paso del tiempo. Si estas
mediciones tiene una varianza constante en torno a un promedio constante el sistema es
estable. El segundo aspecto de la definicin es la mejora continua de los diversos
sistemas a fin de reducir las variaciones y satisfacer las mejores necesidades de los
clientes.
Joseph Jura. Origin la idea de la triloga de la calidad: planeacin, control y mejoramiento
de la calidad. En la primera rea sugiri que las empresas identificasen los principales
objetivos de negocios, clientes y productos requeridos. Deben introducirse nuevos
productos solamente previa comprobacin y cuando satisfagan una necesidad

comprobada de los clientes. Tambin sugiri que gran parte del mejoramiento de la
calidad requiere planeacin cuidadosa para garantizar que se ataquen primero los
problemas ms importantes de la calidad, es decir, los pocos vitales. La tercera parte de
la teologa de la calidad es la mejora. Defendi tanto la mejora de penetracin como la
mejora continua de los procesos.
Phillip Crosby. Sostena que las organizaciones de biombos car producir cero defectos,
esto es, hacer las cosas bien desde la primera vez. Alegaba que estamos condicionados a
pensar est bien cometer errores. Sealaba afinaciones comunes tales como errar es
humano, todos cometemos errores y nadie es perfecto, las cuales, deca, servan para
justificar la falta de conformancia en el lugar de trabajo.
Normas ISO 9000. Es uno de los enfoques principales que las empresas utilizan para
garantizar la calidad en la actualidad. Cuando se establecieron por primera vez, se
orientaban al cumplimiento, por lo que se ha denominado calidad de la conformancia. La
calidad del diseo los incluy en la norma ISO 9000 originales siempre y cuando la
compaa contar con un sistema de calidad que garantiza la que podra fabricar lo que
afirmaba que poda. La ISO es un organismo internacional que incluye miembros de 90
pases. Los estndares deben describir la manera en que una empresa debe proceder en
el asunto elemento de la calidad, esa que la empresa sea grande o pequea, y si el
producto es complejo o sencillo.
Especifican que una empresa debe contar con un sistema de calidad, el cual incluya
procedimientos, polticas y capacitacin para proporcionar calidad que consistentemente
satisfaga las necesidades del cliente.
Calidad y desempeo financiero.
La calidad en el desempeo financiero se encuentran ntimamente relacionadas. En
primera instancia, se analizar la relacin entre la calidad del costo una idea poderosa en
el rea de la calidad consiste en calcular el costo de la calidad, lo cual comprende las
categoras de prevencin, valoracin, fracaso interno, y fracaso externo. Todas ellas, a
excepcin de la prevencin, son los costos de no hacer las cosas bien a la primera vez.
Es posible dividir el costo de la calidad en dos partes costos de control costos de fracaso.
Los primeros se relacionan con actividades que eliminan defectos de la corriente de
produccin. stos puede ser de dos maneras: por prevencin y progresin. Los costos de
prevencin incluyen entidades tales como la prelacin de la calidad, las revisiones de
productos nuevos, la capacitacin y el anlisis de ingeniera. Otra categora de costo de
control comprende la evaluacin a la inspeccin que busca eliminar los defectos despus
de que se producen pero antes de que los productos lleguen al consumidor. Se incurre en
costos de fracaso o bien durante el proceso de produccin, o bien despus de que
productos en barca. Los primeros comprenden aspectos tales como desperdicios, re
trabajo, disminucin de la calidad y tiempo muerto de la maquinaria. Entre los segundos
estn los cargos por garanta, los bienes devueltos, las asignaciones y cosas semejantes.

Es posible minimizar el costo total de la calidad al observar la relacin entre costo de

calidad y el grado de comformancia con los requerimientos del cliente cuando el grado de
conformancia es muy elevado, los costos de los fracasos son bajos, pero los de control
bastante alto. Cuando el grado de conformancia es bajo, se da la situacin expuesta.
.
Porque fracasan algunos esfuerzos para el mejoramiento de la calidad.
Los esfuerzos de calidad tambin han fracasado, o han tenido resultados marginales en
otras empresas. En algunos estudios se ha encontrado que solamente un tercio de las
empresas obtuvo resultados significativos de sus programas de mejoramiento de calidad,
para mejorar la calidad, una empresa debe modificar sus valores y su filosofa
administrativa, lo cual no es fcil.
Control de mejoramiento de la calidad.
Diseo de sistemas para el control de calidad.
Todos los controles de calidad deben comenzar por el proceso mismo. En realidad, un
proceso de produccin integral de muchos procesos, muchos de los cuales cuentan con
su propio producto o servicio intermedio. Un proceso puede ser una mquina, un grupo de
mquinas o cualquiera de los muchos procesos de oficina y administracin que existen en
la organizacin. Cada uno de estos procesos tienen sus propios clientes internos y sus
propios productos y servicios. Una vez que se han identificado cada uno de los procesos
que requieren control, es posible identificar los puntos crticos del control en los cuales
deben realizarse acciones u omisiones. Finalmente, la administracin debe decidir quien
se encarga de, la misma fuerza laboral, o inspectores independientes.
El primer paso del diseo del sistema para el control de calidad es identificar los puntos
crticos en cada uno de los procesos en los que se inspeccin y comprobacin. Estos son
los parmetros para hacer esto:
Asegurar que entre primero que interesa o los servicios que se adquieren cumplen con las
especificaciones.
Probar el trabajo en proceso o en servicio mientras l est proporcionando.
El tercer punto de reflexin crtica es un producto o servicio determinado. En manufactura,
los productos terminados se inspeccionan con frecuencia antes de embarcarse o de
colocar el producto en inventario.
Generalmente es mejor evitar los efectos ocurre que realicen descripciones y corregir
defectos despus de la produccin. El segundo paso en el diseo del sistema para el
control de la calidad consiste en decidir el tipo de medicin que se utilizar en cada punto
de inspeccin. Generalmente existen dos opciones: decisiones basadas un atributo,

hombre. Medicin de prevencin de una escala continua para factores tales como
longitud, altura y peso.
La medicin de tributos utiliza una escala discreta mediante la contabilizacin del nmero
de artculos defectuosos o de defectos por unidad. Cuando las especificaciones de
calidad son complejas, generalmente es necesario utilizar las medicin de tributos.
Tercer paso en la definicin del sistema para el control de calidad es decidir qu tanta
inspeccin utilizar. Casi siempre se prefiere un control estadstico del proceso para
minimizar la cantidad de inspecciones necesarias. Las excepciones a estas se darn
cuando se dificulte definir los terrenos de proceso o cuando las consecuencias del fracaso
son demasiado elevadas.
El paso final en diseo de un sistema para el control de calidad es decidir quien debe
realizar la inspeccin. En general los mejores que los trabajadores inspeccionen su propia
produccin y que sean responsables de la calidad de su trabajo. Si se utiliza una filosofa
de cero defectos puede hacerlo bien desde la primera vez, se les da a los trabajadores
gran parte de la responsabilidad de la inspeccin y se utilizar nicamente un mnimo de
inspeccin externa.
Control de la calidad del proceso.
En el control de la calidad del proceso se utiliza la inspeccin del producto o servicio
durante su produccin. Peridicamente se tomaron muestras de la salida de un proceso
de produccin. Cuando despus de una inspeccin de la muestra existen razones para
creer que ha cambiado la caracterstica de calidad del proceso, ste se detiene y se
realiz la bsqueda de una causa asignable.
El control del proceso se basa en dos posiciones clave, una de las cuales es que la
variabilidad al azar es bsica para cuatro procesos de produccin. El segundo principio
del control del proceso es que los procesos de produccin generalmente no se
encuentran bajo control. Debido procedimientos indeterminados, operadores capacitados,
mantenimientos inadecuados de la maquinaria, y otras cosas, por lo comn, la variacin
que se producen mucho mayor que la necesaria.

Control de atributos.
Cuando la calidad se mide por los atributos, la caracterstica de calidad es el porcentaje
de unidades defectuosas en el proceso. Este porcentaje se calcula con una muestra de n
unidades al azar que se toma del proceso a intervalos de tiempo especfico. Para cada
muestra se calcula el porcentaje observado de defectos en la muestra.
Control de variables.

Tambin se utilizan graficas de control para medicin de variables. En este caso se realiza
una medicin de una variable continua cuando se inspecciona cada producto. Como
resultado se calculan dos valores de muestra, una medicin de la tendencia central y la
medicin de la variabilidad. Con estos valores se elaboran graficas de control: una para la
tendencia central y otra para la variabilidad del proceso. Cuando se determina que esta
fuera de control en cualquiera de los valores, se le detiene y se inicia la bsqueda de la
causa posible.

Mejoramiento contino.
Se ha definido el control de calidad como un mejoramiento continuo de un proceso
estable. El objetivo del mejoramiento continuo es reducir la variabilidad del producto o del
proceso. Esto generalmente requiere la solucin de problemas o cambios en el diseo del
producto o del proceso mismo.
Con el anlisis de Pareto es posible recuperar datos respecto a los diversos modos de
falla del producto o del servicio que se produce. Luego se tabulan, para identificar los
modos de falla ms frecuentes. As se pueden atacar primero los problemas ms
importantes. El anlisis de Pareto es muy til cuando se estudia por primera vez un
problema de calidad por que ayuda a descomponer el problema en partes menores.
El siguiente paso en el anlisis es tomar uno de estos modos de falla. Esto se lleva a cabo
con la ayuda del diagrama de causa y efecto. La apariencia de estos diagramas sugiere
una analoga con el esqueleto sugiere la analoga con un esqueleto de pescado. Los
huesos de pescado son las causas comunes de los problemas de calidad. Cada una de
las causas se descompone entonces en otras ms detalladas, lo que da lugar a mas
huesos en el pescado.

Otro aspecto del mejoramiento continuo es la habilidad del proceso para cumplir, o
exceder sus especificaciones. Esta capacidad se puede determinar mediante el ndice de
habilidad del proceso Cp, sea la proporcin entre el ancho de la especificacin y el
ancho del proceso.

Six Sigma.
Por si mismas las herramientas para el control no conducirn a mejora alguna, necesita
incorporrseles a un enfoque como six sigma.
Six sigma es un mtodo sistemtico para mejorar los procesos en el que a menudo se
utilizan los cinco pasos que define el acrnimo DMAMC :
Definir. Se selecciona el proceso a mejorar y se especifica el plan para el proyecto.
Medir. Se miden las variables de calidad que el cliente valora y se fijan las metas para el
mejoramiento.
Analizar. Se identifican las causas originales de los actuales niveles de defectos y se
consideran las alternativas para modificaciones en el proceso.
Mejorar. Se modifica el proceso y se verifica si se han dado mejoras.
Control. Este proceso garantiza que el proceso de mejora no se pierda con el tiempo.

La administracin snior debe los procesos crticos que se necesitan para implantar la
estrategia de la compaa. Una vez que se selecciona un proceso para mejorar, se integra
un equipo interfuncional, ya que la mayora de los procesos atraviesa los lmites de las
funciones. Se escoge un especialista en el proceso llamado cinta negra para liderar el
equipo. El equipo comienza la mejora con la definicin de los defectos del proceso, para
lo que utiliza mediciones crticas para el cliente. Six sigma garantiza que se d un cambio
significativo. Una vez que se ha fijado la meta, el equipo busca las causas originales del
actual nivel de los defectos. Despus de determinar las causas originales, se consideran
las alternativas de las mejoras se llevan a cabo. Luego se recopilan datos adicionales
para garantizar que las han sucedido, que se han generado ahorros y que se ha
implantado un plan de control para asegurar que los cambios sean permanentes.

Capacidad y programacin.
Cadena de suministro. La secuencia de procesos e informacin de negocios que
proporciona un producto o servicio desde los proveedores hasta manufactura y
distribucin hasta el cliente en ltima instancia.
Administracin de la cadena de suministro. La planeacin, el diseo y el control del flujo
de informacin y materiales a lo largo de la cadena de suministro para poder cumplir los
requerimientos del cliente en forma eficiente, ahora y en el futuro.
Canal de distribucin. La ruta desde el productor en adelante a travs de los distribuidores
y hasta llegar al cliente.
Administracin de la demanda. La administracin de la demanda de bienes y servicios a
lo largo de la cadena de suministros.
Administracin de logstica. Cuando la administracin de la logstica se define
ampliamente, resulta idntica a la administracin de la cadena de suministro. Sin embargo
algunos se refieren a esta solamente como transportacin hacia adentro y distribucin
hacia afuera, en cuyo caso constituye un subconjunto en la administracin de la cadena
de suministro.

Interacciones entre los sistemas.

Los aspectos clave de la dinmica de la cadena de suministro son:
1. La cadena de suministro es un sistema sumamente interactivo. Las decisiones en
una de sus partes afectan a otras.
2. Existe un efecto acelerador de los cambios en la demanda. Los elementos de los
niveles superiores deben tener cuidado de no reaccionar excesivamente a los
pedidos inflados de los elementos de los niveles inferiores y de determinar los

verdaderos cambios en la demanda en el nivel de usuario final. Incluso cuando la

informacin sea perfecta en todos los niveles, habr un efecto acelerador en la
cadena de suministro debido a los tiempos de demora de reabastecimiento.
3. La mejor manera de mejorar la cadena de suministro es reducir el tiempo total de
reabastecimiento y retroalimentar la informacin sobre la demanda real a todos los
niveles. Los retrasos en la cadena de suministro solamente sirven para crear
fluctuaciones en los pedidos y los inventarios.
Una de las mejores maneras de lograr los cambios necesarios para una efectiva
administracin de la cadena de suministro es aumentar la coordinacin dentro y entre las
organizaciones.
Coordinacin de la cadena de suministro.
Respuesta eficiente del consumidor. Los elementos bsicos de este programa se dirigen a
administrar tanto la demanda como la cadena de suministro.
Para hacer mejoras, es importante aumentar la coordinacin tanto entre las empresas
como dentro de ellas. La compaa tpica se organiza con silos funcionales. Estos
departamentos independientes administran aspectos distintos de la cadena de
suministro.
Existen diversas maneras de aumentar la coordinacin, entre ellas, los equipos
interfuncionales, sociedades con clientes y proveedores, mejores sistemas de
informacin, una estructura organizacional ms plana, y as, sucesivamente.
Medicin del desempeo de la cadena de suministro.
Las medidas especficas para el desempeo de la cadena de suministro son las
siguientes:
Entrega. Esto en realidad se refiere a la entrega a tiempo. Al porcentaje de pedidos que
se entrega completo y en la fecha que el cliente la solicito.
Calidad. Una medida directa de la calidad es la satisfaccin del cliente, la cual se puede
medir de maneras distintas. En primer lugar en relacin a lo que el cliente esperaba. Una
medida que se relaciona muy cerca a la calidad es la lealtad de los clientes. Esta se
puede medir por porcentaje de clientes que todava compran el producto despus de
haberlo adquirido al menos una vez.
Tiempo. El tiempo total de reabastecimiento puede calcularse directamente a partir de los
niveles de inventario.

Costo. Existen dos maneras de medir el costo. Primero, una empresa puede medir el
costo entregado total, el cual incluye la manufactura, la distribucin, los costos de llevar
inventarios, y los costos de llevar las cuentas por cobrar.
La segunda manera de medir los costos a lo largo de la cadena de suministro es medir la
eficiencia en valor aadido o productividad. Una medida de eficiencia es la siguiente:
Eficiencia = (Ventas Costo de materiales) / (Mano de obra + gastos generales)

Mejoras estructurales.
Existen dos formas basicas de mejorar las cadenas de suministro: modificando la
estructura o la infraestructura. La infraestructura incluy las personas, los sistemas de
informacin, a la organizacin, la produccin y el control de inventarios, como los
sistemas de control de calidad. stos cambios se dan en el lado suave de la cadena de
suministro. Implican modificar la manera en que la cadena de suministro funciona dentro
de arreglos estructurales datos. Sea que los cambios se deben a estructura con una
infraestructura, deben o bien reducir la incertidumbre o bien el tiempo de
reabastecimiento. La primera puede aminorarse en los tiempos de suministro o de
demanda a lo largo de la cadena. Esto a su vez reduce la necesidad de inventario.
Existen cinco formas de cambio estructural en la cadena de suministro:
1. Integracin hacia delante y hacia atrs.
2. Importante simplificacin del proceso.
3. Amn de la configuracin de fbricas, almacenes o tiendas de venta al menudeo.
4. Importante rediseo de los productos.
5. Asignacin externa de la logstica a un tercero.
La integracin hacia delante y hacia atrs se refiere la propiedad dentro de la cadena de
suministro. Se utiliza una importante simplificacin de procesos para mejorar las cadenas
de suministro cuando los procesos son tan complejos, octanos obsoletos, que se requiere
un cambio fundamental. En este caso, se utiliza un enfoque de hoja en blanco, en el
coche disean procesos de Granada sin consideracin alguna a los ya existentes. Esto
puede comprender importantes cambios conceptuales en la manera en que se llevan a
cabo los negocios y en que se modifican importantes sistemas de informacin.
La tercera manga de reestructurar las cadenas de suministro es mediante la modificacin
de la cantidad y de la configuracin de proveedores, fbricas, almacenes o locales de
venta al menudeo.
Con frecuencia se requiere un diseo fundamental del producto para mejorar la cadena de
suministro. Algunas empresas framente han levantado sus manos y han decidido que el
mejor enfoque es acudir un proveedor externo que se encarga de la administracin de
todo el inventario, de su distribucin y de la logstica.
Mejoras en la infraestructura.

Esto se puede ser de cinco maneras que son:

1. Equipos inter funcionales.
2. Sociedades.
3. Produccin en el tiempo de preparacin.
4. Embarque cruzado.
En la actualidad la utilizacin de equipos inter funcionales es muy frecuente en negocios.
Su objetivo es proporcionar coordinacin de la que se carece en los distintos
departamentos y funciones de un negocio. Las sociedades con proveedores y clientes
permiten coordinar negocios en la misma forma que los equipos inter funcionales lo hace
dentro del negocio. Aquella se inician con el compromiso de ambas empresas establecen
una relacin de negocios de largo plazo que sea mutuamente benfica. Los socios deben
desarrollar confianza entre ellos para hacer ese trabajo.
En una cadena de suministro a menudo es necesario reducir dramticamente el tiempo de
preparacin del equipo para que se puedan producir lotes ms pequeos del producto en
forma econmica.
Las modificaciones en los sistemas de informacin son importantes en las cadenas de
suministro. Uno de los cambios que se dan en la industria es la obtencin de informacin
de ventas del cliente final y el regreso de su informacin a la cadena de suministro. Los
proveedores ya no pueden sencillamente obtener pedidos de sus clientes y ya, tambin
conocen las posiciones de ventas y de inventario de los clientes. Esto le da al proveedor
una base para predecir los pedidos futuros y para planear la capacidad.
En embarque cruzado es una innovacin en transportacin que se atribuye a Wal-Mart. La
idea bsica es que los embarques del proveedor se tomen de distintas puertas en el
almacn en el momento en que llegan y se transfieren directamente a un camin en otra
parte. Los artculos no se quedan en el inventario del almacn; simplemente se les mueve
de una puerta a otra. Esto permite economa en embarques completos y adems reduce
drsticamente el inventario de los almacenes.
Internet y las cadenas de suministro.
El comercio electrnico ha permitido la administracin de la cadena de suministro en
muchas maneras. El Internet permite procesar la informacin, yo rapidez y proporcione
informacin que no estaba disponible antes. Esto le permiti a las empresas acelerar sus
cadenas de suministro y reducir costos.
Existen dos procesos fundamentales en las cadena de suministro:
1. Colocacin de pedidos.
2. Satisfaccin de pedidos.
El proceso de colocacin de pedidos comprende no solamente el ingreso real de un
pedido del cliente, sino tambin la informacin que se proporciona antes de que se
ingrese el pedido. Con nuestra informacin est disponible en el sitio del proveedor, el

cliente no puede acceder rpidamente. Con Internet, es posible simplificar el proceso de

colocacin de pedidos y hacerlo ms eficiente y menos susceptible de errores.
De la misma manera, Internet tambin puede mejorar la satisfaccin del pedido. Una vez
que se ha hecho este, el productor puede ingresar informacin directamente a su sistema
ERP. La procuracin electrnica desempea un papel importante tanto en la colocacin
del pedido como en su satisfaccin. Le permite a la empresa interactuar electrnicamente
con sus proveedores a travs de conexiones negocio a negocio.
Generalmente existen tres tipos de servicios de procuracin electrnica:
1. Catlogos en lnea en los que se listan productos, precios, especificaciones, en
trminos de venta y entrega.
2. Subastas de terceras partes para compradores y vendedores.
3. Intercambios privados que realizan compaas muy importantes.

Cadenas virtuales de suministro.

Una corporacin virtual produce un producto o servicio sin empleados ni edificios. Existe
para coordinar otras empresas que se encargan del diseo, en la produccin y del trabajo
de distribucin. La empresa virtual puede formar sociedades con rapidez y luego
disolverse cuando ya no existe la necesidad para ellas. Se trata de una forma muy flexible
de organizacin que responda rpidamente condiciones cambiantes.
La cadena de suministro consiste entonces en al menos una compaa virtual que
coordina todas las actividades de la cadena de suministro. Ninguna empresa es
propietario de toda la cadena de suministro, pero puede controlar el diseo de productos y
el movimiento de materiales a travs de la cadena de suministro mediante la utilizacin de
contratos y sociedades con otras compaas.

Pronsticos.
El pronstico es el arte y la ciencia de predecir los acontecimientos futuros. Casi siempre,
los pronsticos estarn equivocados. Existen tres maneras de adaptarse a los
pronsticos. Una de ellas es intentar reducir el error mediante un mejor pronstico. Otra
es incorporar mayor flexibilidad de operaciones y en la cadena de suministro. La tercera
consiste en acortar el tiempo de demora sobre lo que se necesita pronosticar.
Un marco de referencia para los pronsticos.
El pronstico constituye un insumo para todos los tipos de control y planeacin de
negocios, tanto dentro como fuera de la funcin de operaciones. Mercadotecnia empleo
pronsticos para planear productos, promociones y para fijar precios. Finanzas la utiliza

como un insumo para la planeacin financiera. Los pronsticos se necesita en el diseo

del proceso para decidir sobre el tipo de proceso y el grado de automatizacin utilizar.
Los pronsticos utilizan para muchos fines en comercializacin, entre los que estn a
planeacin de las ventas, la introduccin de nuevos productos, el diseo de programas de
comercializacin, las decisiones sobre la fijacin de precios, la publicidad y de planeacin
de la distribucin.
En trminos generales, los mtodos cualitativos de pronstico se fundamentan en juicios
gerenciales; utilizan modelos especficos. De esta manera, distintos individuos pueden
utilizar el mtodo cualitativo y llegar a conclusiones muy diferentes. Existen dos tipos de
mtodos cuantitativos de pronsticos lseres de tiempo pronstico causal. En general,
utilizan un modelo subyacente para llegar a una conclusin. La suposicin bsica en
todos los casos es que los datos anteriores y los patrones de los mismos son protectores
confiables del futuro.
Mtodos cualitativos para pronstico.
En los mtodos cualitativos de pronsticos utilizan juicios administrativos, experiencias,
datos relevantes y un modelo matemtico implcito. Dado este ltimo, es comn que los
gerentes distintos lleguen a pronsticos totalmente diferentes cuando utilizan mtodos
cualitativos.
Pronsticos de series de tiempo.
Los mtodos de series de tiempo sirven para anlisis detallados de los patrones de la
demanda anterior en el transcurso del tiempo y para proyectar tres patrones hacia el
futuro. Una de las suposiciones bsicas de todos los mtodos de serie de tiempo es que
la demanda puede dividirse en componentes tales como el nivel promedio, la tendencia, la
estacionalidad, el ciclo y el error.
La estrategia bsica en el pronstico de series de tiempo consiste en identificar la
magnitud y la forma de cada componente con base en los datos anteriores disponibles.
stos componentes, a excepcin del componente aleatorio, se proyecta negocio futuro. Si
solamente se deja fuera un pequeo componente aleatorio y el patrn persiste el futuro,
se habr tenido un pronstico confiable.
.
Promedios mviles.
El mtodo ms sencillo para pronstico de series de tiempo es el mtodo de los
promedios mviles. Parece se supone que la serie de tiempo solamente cuenta con un
componente de nivel, adems de un componente aleatorio. No se supone la existencia de
patrones es racionales, tendencias o ciclos en los datos sobre la demanda. Sin embargo,
en versiones ms avanzadas del promedio mvil se pueden incluir diversos componentes.

Suavizamiento exponencial.
Se fundamenta en la sencilla idea de que es posible calcular un nuevo promedio a partir
de otro antiguo y la demanda observada ms reciente.
En el suavizamiento exponencial siempre, como en el caso de los promedios mviles,
supone que la sede de tiempos plan, que no tiene ciclos de componentes de tendencia o
de estacionalidad. Luego el pronstico de suavizamiento exponencial para el perodo
siguiente simplemente se promedi que se tiene a travs del productor.
Errores de pronstico.
Cuando se utiliza el suavizamiento exponencial, se sencillo ms avanzado, debe ser
nunca los error de pronstico junto con el promedio suavizado. Este clculo de error
puede utilizarse para distintos fines:
1. Para supervisar las observaciones errticas en la demanda.
2. Para determinar cundo el mtodo de pronstico ya no est rastreando la
demanda real y necesita volverse programar.
3. Para determinar los valores de parmetro que permiten el pronstico con el
mnimo error.
4. Para fijar inventarios capacidad de seguridad y con ello garantizar un nivel
deseado de proteccin en contra del agotamiento de las existencias.
Mtodos casuales de pronstico desarrollan un modelo de causa y efecto entre la
demanda y otras variables. Uno de los mtodos causales para determinar la validez del
modelo es el de regresin. Para los mtodos de regresin tiene que especificarse un
modelo antes de que se recopile y se lleve a cabo el anlisis. El caso ms sencillo es el
modelo lineal de una sola variable.

Se recopila la informacin para este modelo y se calculan los parmetros a y b. luego

pueden hacerse estimados de la demanda a partir de la ecuacin superior. Por su puesto
que tambin se pueden desarrollar modelos ms complejos de regresin mltiple.

Seleccin del mtodo de pronstico.

Entre los factores ms importantes para la seleccin se encuentran:

Complejidad del usuario y del sistema. En general, los gerentes no estn dispuestos a
utilizar los resultados que se obtienen de tcnicas que no entiende.
Tiempo y recursos disponibles. La seleccin del mtodo de pronstico depende del tiempo
del que se disponen para recopilar informacin y preparar el pronstico.
Us o caractersticas de decisin. El mtodo de pronstico debe relacionarse con el uso
accede sino o con las decisiones que se necesita tomar. A su vez la primera depende de
caractersticas tales como la precisin, el horizonte de tiempo de pronstico y la cantidad
de artculos a incluir en este.
Disponibilidad de la informacin. A menudo la seleccin del modo de pronstico se limita
por la informacin disponible. En un modelo economtrico quiz se necesite informacin
de la que sencillamente no se puede disponer en el corto plazo; por lo tanto, debe
escogerse un mtodo alternativo.
Patrn de la informacin. ste afectar la eleccin del tipo de mtodo de pronstico. Si la
serie de tiempo es plana como se ha supuesto en la mayor parte se puede utilizar un
mtodo de primer orden. Sin embargo, si en los datos se observan tendencias o patrones
estacionales, se requerirn mtodos ms avanzados.

Las instalaciones y la planeacin agregada.

Decisiones respecto a las instalaciones.
Las decisiones respecto las instalaciones son de gran importancia para la empresa y para
la funcin de operaciones. Imponen limitaciones fsicas a la cantidad que puede
producirse y requieren de poca inversin de capital. Por lo tanto, la toma de decisiones
sobre las instalaciones con frecuencia se lleva a cabo al ms alto nivel corporativo,
incluyendo a la alta gerencia y el Consejo de administracin.
En la toma de decisiones sobre las instalaciones existen con preguntas cruciales:
Cunta capacidad total se necesita?
Qu tan grande debe ser cada unidad de capacidad?
Cundo se necesita la capacidad?
Qu tipo de instalaciones/capacidad se necesitan?
Estrategias sobre las instalaciones.

Una estrategia sobre las instalaciones generalmente considera la cantidad de capacidad,

el momento en que se dispone de esa capacidad y la ubicacin de la capacidad necesaria
largo plazo. Debe considerarse estos elementos de la estrategia sobre las instalaciones
de manera integrada, a los cuales les afectan los factores siguientes:
Demanda pronosticada. La formulacin de la estrategia cerca de las instalaciones
requiere de un pronstico de la demanda, aun cuando la varianza sea muy grande.
Costo de las instalaciones. El costo afecta la estrategia sobre las instalaciones al
considerar si se deben construir instalaciones grandes o pequeas.
Probable comportamiento de la competencia. Si se espera una respuesta lenta por parte
de la competencia, la empresa podr aumentar su capacidad para apropiarse del
mercado antes de que sus competidores se fortalezca.
Estrategia de negocios. La estrategia de negocios puede indicar que una compaa debe
dar mayor importancia el costo, el servicio o la flexibilidad en su seleccin de las
instalaciones.
Consideraciones internacionales. Conforme los mercados problemas globales, las
instalaciones deben localizarse en todas partes. Esto implica no solamente la contratacin
de mano de obra barata, sino la ubicacin instalaciones en todo el mundo para tener
mayor ventaja estratgica.

Cantidad de capacidad.
Una parte de la estrategia cerca de las instalaciones es la cantidad de capacidad que se
suministran en relacin con la demanda esperada. Esto se puede describir mejor
mediante el concepto de un colchn de capacidad, que se define como sigue:
colchn de capacidad= capacidad-demanda promedio
Como el colchn de la capacidad se expresan relacin con el nivel promedio de la
demanda, un colchn positivo significa un exceso de capacidad sobre la demanda y uno
negativo, que la demanda promedio acceder a la capacidad. Es posible adoptar tres
estrategias en relacin de con la cantidad del colchn de capacidad, a saber:
Evitar el agotamiento. En este caso se utilizan colchn positivo de capacidad. La empresa
trata de ir ms all del pronstico promedio de demanda y de dar alguna capacidad
visionaria.
Construir de acuerdo con el pronstico promedio. En este caso, la empresa es ms
conservadora respecto de la capacidad que suministra. Secos tuyo de acuerdo con el
pronstico promedio habr un 50% de probabilidades de que la capacidad se agotar y
otros 50% de que sers excesiva.

Minimizar la utilizacin. Aqu se planea un colchn pequeo o negativo de capacidad para

maximizar la utilizacin.
Tamao de las unidades/instalaciones.
Despus de decidir cul es el nivel de capacidad suministrar, la estrategia sobre las
instalaciones tambin de preocuparse de la cuestin de qu tan grande debe ser cada
unidad de capacidad.
Oportunidad de la ampliacin de las instalaciones.
Otro elemento de la estrategia sobre las instalaciones es el momento ms oportuno para
ampliar su capacidad. Al respecto existen dos estrategias opuestas, que son:
Adelantarse la competencia. En este caso, la compaa ser lder en el mercado, al
construir capacidad antes de que se presente la necesidad.
Esperar y ver. En este caso, la empresa esperar antes de aumentar la capacidad hasta
que se desarroll la demanda y existe una necesidad clara.
Tipo de instalaciones.
El ltimo elemento en la estrategia de instalaciones toma en consideracin mltiples
instalaciones. Existen cuatro tipos diferentes de alternativa:
Enfocada al producto 55%.
Enfocada al mercado 30%.
Enfocada al proceso 10%.
De pronsticos generales 5%.
Las instalaciones enfocadas al producto producen una familia y tipo de productos casi
siempre por un mercado muy grande.
Las instalaciones enfocadas al mercado se ubican en los mercados a los que sirve.
Muchos operaciones de servicio caen en esta categora, esto que los servicios no pueden
transportarse.
Las instalaciones enfocadas en el proceso tienen una o cuando mucho dos tecnologas.
Estas instalaciones con frecuencia producen componentes o partes que se embarcan a
otras instalaciones para continuar con su proceso o ensamble.
En las instalaciones para propsitos generales se pueden producir diversos tipos de
productos y utilizar varios procesos diferentes. Miles de pequeas compaas las utilizan.
Manejan suficiente volumen para justificar ms de una instalacin.

Definicin de planeacin agregada.

La planes en agregada se ocupa de empatar la oferta y demanda de produccin en el
mediano plazo, hasta aproximadamente 12 meses en el futuro. El trmino agregada
implica que la planeacin se realiza para una sola medida general de produccin o
cuando mucho, algunas cuantas categoras de productos agregados. El objetivo de
planeacin agregada establece niveles generales de produccin en el corto y en el
mediano plazo frente a una demanda fluctuante o incierta.
Como resultado de la planeacin agregada deben tomarse decisiones y establecer
polticas respecto a los tiempos extras, las contrataciones, los despidos, las
subcontrataciones y los niveles de inventario.
Opciones de planeacin.
El problema de apelacin agregada puede aclararse mediante un anlisis de las distintas
alternativas de decisin disponibles. A estas se les dividir en dos tipos de decisiones las
que modifica la demanda y las que modifican la oferta.
Es posible modificar el fluir la demanda en diversas maneras: Precios, publicidad y
promocin y trabajo pendiente o reservaciones y por ltimo desarrollo de productos
complementarios.
Tambin existe un gran nmero de variables que se pueden utilizar para modificar la
oferta a travs de la planeacin agregada entre ellas se encuentran las siguientes:
contratacin y despido de empleados, uso de tiempo extra y de tiempo inutilizada, uso de
mano de obra temporal o de tiempo parcial, uso de inventarios, subcontratacin, acuerdos
de cooperacin.
Estrategias bsicas.
Con una gran estrategia perfectamente nivelada, la tasa de produccin en tiempo regular
ser constante. Cualquier variacin en la demanda debe absorberse entonces mediante el
uso de inventarios, tiempo extra, eventuales, subcontratistas, acuerdos de cooperacin
cualquiera de las alternativas que influyen en la demanda.
Con la estrategia de persecucin, se modifica la fuerza laboral para que se vaya
adaptando, o vaya persiguiendo, a la demanda. En este caso, no es necesario mantener
inventarios de utilizar alguna de las otras variables disponibles para la planeacin
agregada; la fuerza laboral absorbe todos los cambios en la demanda.
Costo de la planeacin agregada.
Cuando la demanda est dada, deben incluirse los siguientes costos:

1. Costos de contratacin y despido. El caso de contratacin incluye los costos de

reclutamiento, seleccin y capacitacin que se necesitan para llevar a un
empleado nuevo a cubrir una vacante en forma totalmente productiva.
2. Costos de tiempo extras y tiempos inutilizados. Los costos de los tiempos extras
generalmente se integran en los irregulares +1 prima entre 50 y 100%.
3. Costo de mantenimiento de los inventarios. Los costos de mantenimiento de los
inventarios se derivan de mantener productos en los inventarios, incluyen el costo
de capital, el costo variable de almacenamiento, la obsolescencia y el deterioro.
4. Costo de subcontrataciones. stos son los que se pagan a un subcontratista para
producir las unidades.
5. Costo de la mano de obra eventual. Las diferencias en las prestaciones, el costo
de mano de obra ventana temporal probablemente sea inferior a la de mano de
obra regular.
6. Costo de agotamiento de los inventarios sobre los pedidos pendientes. El costo
por tomar un pedido dependiente o del agotamiento del inventario debe reflejar el
efecto de una reduccin en el servicio a clientes.
Planeacin de ventas y operaciones.
La planeacin de ventas y operaciones SOP es un trmino actual que se utiliza en las
empresas manufactureras para describir una forma de planeacin agregada. Empata la
oferta y la demanda mediante un enfoque de equipo inter funcional. ste se integra de
mercadotecnia, ventas, ingeniera, recursos humanos, operaciones y finanzas y se rene
con el director general para ponerse de acuerdo sobre el pronstico de ventas, el plan de
suministro y cualquier otra accin necesaria para modificar la oferta o demanda.
Puede sustituir un proceso defectuoso de planeacin anual de negocios que solamente
proporciona un plan una vez al ao. En esencia, proporciona presupuestos flexibles que
se datan en condiciones cambiantes. Reduce los elementos defectuosos entre las
funciones al insistir en un plan comn que pondrn en prctica todas las partes. Se
necesita un liderazgo fuerte por parte de direccin General para resolver los conflictos que
puedan seguir.

Programacin de las operaciones.

La programacin da como resultado un plan programado sobre el tiempo, un programa de
actividades. El programa indica lo que debe hacerse cuando, quien y con qu equipo la

programacin debe distinguirse claramente de la planeacin agregada. La programacin

asigna los recursos disponibles a travs de la planeacin agregada en la mejor manera
para cumplir con los objetivos de operaciones.
Programacin por lotes.
En la programacin por lotes, o de procesos intermitentes, gran parte de la terminologa
proviene de los talleres de manufacturas tradicionales. Sin embargo, los conceptos
aplican por igual a las operaciones por lotes de todos los tipos, incluso las fbricas,
hospitales, oficinas y escuelas.
La programacin por lotes es un problema administrativo muy complejo. En primer lugar,
cada unidad que fluye a travs de un proceso intermitente casi siempre se mueve con
muchos altos y bajos, no en forma uniforme.
Una de las caractersticas de una operacin por lotes es que los proyectos a los clientes
pasan la mayor parte de su tiempo esperando
. El tiempo de espera varia, por supuesto, con la carga de trabajo del proceso. Si es muy
grande, un proyecto puede pasar aproximadamente 95% de su tiempo total de produccin
en espera en una cola.
Grficas de Gantt.
Henry L. Gantt propuso uno de los mtodos de programacin ms antiguos, las
denominadas grficas de Gantt. Aunque existen muchas variaciones de estas en general
es un cuadro donde el tiempo se ubica a lo largo de la horizontal de algn recurso escaso,
como las mquinas, las personas o las horas mquina a lo largo de la vertical.
Es posible extraer las siguientes conclusiones respecto a la programacin intermitente a
partir del uso de las grficas de Gantt:

El programa del desempeo depende mucho de las secuencias.

El tiempo de espera de un trabajo depende de la interferencia con los trabajos que
se encuentran en el programa y de la capacidad disponible en las mquinas.
En contra del programa ptimo es intensivo en computacin y no se puede llevar a
cabo para aplicaciones de tamao prctico. Sin embargo, puede disponerse de
procedimientos tursticos buenos que en la medida de las ocasiones se aproximan
al programa ptimo.

Programacin de la capacidad finita.

La programacin de la capacidad finita es solamente una extensin de racionamiento de
la grfica de Gantt. Ahora es posible disponer de Soto el complicado para lograr este tipo
de programacin. Se supone que se programan trabajos en varios centros de trabajo,

cada uno con una o ms mquinas. Tambin se supone que los trabajos pueden pasarse
de un lado a otro o cambiar su borde, a medida que se les procese y de acuerdo con su
prioridad. Adems, el trabajo se puede dividir en dos o ms partes si esto facilita la
programacin.
Teora de las restricciones.
La nica meta de operaciones en una fbrica es hacer dinero. Si la planta no hace dinero
para la empresa dejar de existir. De acuerdo con Goldratt , otras medidas tradicionales
de operaciones, como el mejor mbito de la productividad, la reduccin de costos, la
utilizacin de mano de obra directa, el tiempo de entrega y la calidad, a menudo son
engaosas y secundarias frente a la meta de hacer dinero. Sostiene que hacer dinero
puede descomponerse en tres cantidades susceptibles de medicin tasa de rendimiento,
inventario y gastos de operacin. La tasa de rendimiento se entiende las ventas de la
planta menos el costo de la materia prima que se utiliza para lucir dichas ventas. Si la
planta opera a toda su capacidad, entonces debe empujar los pedidos a travs de ella con
ms rapidez para poder aumentar la tasa de rendimiento. Esto se hace con los
identifiquen las operaciones que significan un cuello de botella en la planta iconos
aumentar la capacidad en esos cuellos de botella, a menudo sin comprar ms equipo,
sino con programacin ms creativa, horas de tiempo estas, mejores polticas para las
fuerzas de trabajo y as, sucesivamente. Goldratt llama a sta la tarea de las restricciones,
puesto que se ha resuelto la restriccin ms importante: las ventas por cuello de botella
en la produccin, para aumentar la tasa de rendimiento.
La teora de las restricciones tiene muchas implicaciones para la programacin. En primer
lugar, el cuello de botella es el recurso crtico y la restriccin que se deben programar para
alcanzar la mxima produccin. Cada hora de capacidad que se gana en el cuello de
botellas una hora que se gana para toda la planta.
Reglas de despacho.
El despacho se utiliza para decidir la prioridad de las tareas en cualquier centro de trabajo
particular. Los comunes que una tarea no se programa a travs de todo el taller con
fundamento en una sola prioridad. Una regla de despacho especifica que trabajo debe
seleccionarse para realizarlo despus, en una cola de trabajos, ya sea durante la
programacin durante el procesamiento en tiempo real.
Carga de capacidad infinita la carga infinita sirve para un objetivo distinto que los
enfoques de programacin que se han analizado hasta el momento. El fin de la carga
infinita es determinar la capacidad que se necesita para el procesamiento y las fechas
aproximadas de inicio suponiendo que la capacidad sea disponible que se cuenta con
tiempo de entrega promedio.
En general, las cargas de capacidad infinita funcionan. Con los sistemas de planeacin de
requerimientos de materiales. Estos sistemas se programan hacia atrs del tiempo, y se

comienza con la fecha lmite para un trabajo y se trabaja en reversa para determinar la
fecha de inicio de cada operacin en cada centro de trabajo.

Sistema de planeacin y control.

Existen diversas preguntas que deben responder todo sistema de programacin, y son:
Qu fecha de entrega prometo. El clculo de la fecha de entrega debe
fundamentarse en consideraciones tanto de mercadotecnia, de operaciones. Entre
ellas est la capacidad disponible, los requerimientos del cliente para el trabajo, y
la eficiencia de las operaciones.
Que tanta capacidad necesito. Un sistema de programacin puede responder a
esta pregunta mediante la elaboracin de pronsticos y la elaboracin de cargas
de trabajo para las actividades individuales. Esta pregunta se responde mediante
la carga infinita de los trabajos disponibles o proyectados para el futuro.
Cuando debe comenzar cada actividad o tarea particular. Esta pregunta se
responde al utilizar reglas de despacho o grficas de Gantt.
Como me asegur que el trabajo se termine el tiempo. El despacho ayuda a
responder esta pregunta en parte, pero la respuesta tambin pide que haya
retroalimentacin sobre el estado del trabajo y una vigilancia constante de la
actividad.

Programacin de proyectos.
Objetivos y toques.
En los proyectos generalmente existen tres objetivos diferenciados: costo, programa
desempeo. El costo del proyecto es la suma de los costos directos e indirectos que se
les asignan a este punto el segundo objetivo en administracin de proyectos es el
programa. Es comn que la fecha de terminacin del proyecto y los objetivos intermedios
establecen desde el comienzo. En la misma manera en que el administrador/equipo
encargado del proyecto debe controlar los costos del mismo dentro de su presupuesto,
debe controlar el programa para cumplir con las fechas establecidas.
El tercer objetivo en administracin de proyectos es el desempeo, es decir, las
caractersticas de desempeo del producto o servicio que produce el proyecto.
Planeacin y control de proyecto la planeacin se refiere a aquellas decisiones necesarias
para comenzar un proyecto, establecer su carcter y direcciones generales. La fase de
programacin se da cuando el equipo Intel funcional especfica con mayor detalle el plan
para el proyecto se inicia en la elaboracin de una lista detallada de actividades del
proyecto, a la que se denomina estructura de desglose del trabajo.

El control de proyecto no lleva el equipo Intel funcional, el cual supervisa cada actividad a
medida que se realiza el trabajo correspondiente al proyecto. Las actividades deben
monitorearse en cuanto a su tiempo, costo y desempeo y de acuerdo con el plan del
proyecto.
Mtodos de programacin existen diversos tipos de mtodos de programacin.
Generalmente se les clasifica como grfico de Gantt o mtodos de red. Adems de las
actividades, las grficas de Gantt tambin pueden mostrar los acontecimientos o eventos
clave. Un acontecimiento clave es un instante en el tiempo, en tanto que una actividad es
una tarea con cierta duracin de tiempo.
La ventaja de los mtodos de red, en comparacin con las grficas de la, es que la
programacin con redes las relaciones de precedencia se muestran en forma explcita en
la red. Esto permite el desarrollo de un algoritmo de programacin que toma en cuenta
todas las relaciones de precedencia cuando se desarrolla el programa.
Redes de tiempo constante en las redes de tiempo constante se supone que el tiempo
destinado cada actividad es constante. Este es el caso ms simple desde el punto de
vista de programacin. Otros mtodos ms complicados se derivan de las redes de
tiempo constante.
En ocasiones se necesitan actividades ficticias para poder dibujar el diagrama de la red.
Una actividad ficticia es aquella que tiene un tiempo de duracin de cero y que se utiliza
para indicar nicamente una relacin de precedencia.
Mtodo de diagramas de precedencia.
Un mtodo de diagramacin de redes que ha obtenido cada vez ms popularidad en los
aos recientes es el mtodo de diagramas de precedencia. Con el las utilidades se
presentan sobre nodos o crculos, y no sobre las flechas. Esta presentacin invierte por
completo el convencionalismo que se ha venido utilizando hasta ahora. En este mtodo,
las flechas representan las relaciones de precedencia entre las actividades.
El mtodo de diagramas de precedencia, debido a su flexibilidad, permite representar
situaciones ms complejas con mayor facilidad. Debido a que esta caracterstica y a las
ventajas de presentacin que ya se mencionaron, se utilizan ms ampliamente para la
programacin de proyectos en actualidad.

Mtodos PERT y CPM.

La program evaluation review technique es un mtodo de red para la programacin de
proyectos que se desarroll por primera vez a mediados de la dcada de 1950. La tcnica

se utiliza para programar a ms de 3000 contratistas, proveedores y dependencias, y ser

reconocido el mrito de adelantar el proyecto del submarino polar en casi dos aos.
Como se defini originalmente, requera de tres estimaciones de tiempo para cada
actividad: una optimista, una probable y otra pesimista. En todas se reconoce la
incertidumbre en el tiempo de actividad que es tpica en los proyectos de investigacin y
desarrollo. A partir de estas tres estimaciones es posible convertir la red de PERT en una
red de tiempo constante mediante el tiempo medio y los mtodos que ya se describieron
antes.
El mtodo de ruta crtica C P.M. se debe a los trabajos de EI du Pont Nemours, para
programar el inicio y el paro de las plantas ms importantes. Como las actividades de
estas plantas se repiten con frecuencia, los tiempos se conocan bastante bien. Sin
embargo, era imposible comprimir el tiempo de cualquier actividad gastando ms dinero.
As, el CPM supone una compensacin entre el tiempo y el costo en lugar de los tiempos
probabilstico es que se utilizan con el PERT.
Uso de los conceptos de administracin de proyectos.
En la administracin de proyectos se necesita mucho ms que programar. Hay que
planear el proyecto primero, y hay que establecer un control antes de programar. En la
administracin de proyectos se requiere una mezcla de habilidades conductuales y
cuantitativas que a menudo implican el uso de equipos internacionales. De esta manera,
los mtodos de programacin deben considerarse solamente como parte de un enfoque
completo de la administracin de proyectos.
Inventario con demanda independiente.
Un inventario es una cantidad almacenada de materiales que se utiliza para facilitar la
produccin, o las demandas del consumidor. En general, los inventarios comprenden
materia prima, trabajo en proceso y bienes terminados. Los materiales de alimentarios
localizan en varios puntos en el proceso productivo, con flujos que interconectan un punto
de abasto con otro. La velocidad a la que se puede resurgir una existencia es la
capacidad de oferta y la velocidad a la que se agota es la demanda. El inventario ya acta
como un amortiguador entre la diferencia de tasas de oferta y demanda.
Objetivo de los inventarios.
El objetivo fundamental de los inventarios es desacoplar las diferentes fases del rea de
operaciones. El inventario de materias primas desconecta a una fbrica de sus
vendedores; el inventario de trabajo en proceso desgrana las diversas etapas de
manufactura una devota y el inventario de producto terminado separa a una fbrica de sus
clientes.

Dentro del proceso general de desacoplamiento, existen cuatro razones para llevar el
inventario:
1. Proteccin contra incertidumbres. El sistema alimentario, a incertidumbres acerca
de la oferta, la demanda y el tiempo de entrega. Se conservan inventores de
seguridad para proteger contra esas incertidumbres.
2. Para permitir produccin y compra bajo condiciones econmicas ventajosas. Con
frecuencia es ms econmico producir materiales elotes. En este caso, un lote
puede producirse en un periodo muy corto y por lo tanto no se realiza produccin
adicional alguna hasta que lote este casi agotado.
3. Para cubrir cambios anticipados en la demanda una oferta. Existen diversos tipos
de situaciones donde pueden anticipar de los cambios en la demanda una oferta.
Un caso es aquel en el que el precio o la disponibilidad de materia prima estn
expuestos al cambio.
4. Para anticipar el trnsito. Los inventarios en trnsito comprenden materiales que
estn en camino de un punto a otro.
Estructuras de costo de inventario.
Muchos problemas sobre las decisiones relativas a los inventarios pueden resolverse con
criterios econmicos. No obstante, uno de los prerrequisitos ms importantes para ello es
entender la estructura de costos. Las estructuras del costo de inventario incorporan los
siguientes cuatro tipos de costos:
1. Costo del artculo. ste es el costo de compra y producir los artculos individuales
del inventario.
2. Costo de levantar o preparar pedidos. El costo de levantar pedidos se relaciona
con la adquisicin de un grupo o lote de artculos. El costo de levantar un pedido
no depende de la cantidad de artculos que se quiera; se le asigna lote entero.
3. Costo de mantener o llevar inventarios. Los costos se derivan de mantener o llevar
inventarios se relacionan con la permanencia de los artculos en inventario durante
un periodo.
El costo de mantenimiento de inventario se compone casi siempre de los
siguientes tres partes:

Costo de capital. Con ese mantienen artculos en el inventario, el capital que se

invierte en esta disponible para otros fines.

Costo de almacenamiento. Este costo incluye costos variables para el espacio,

seguros e impuestos.

Costos de obsolescencia, deterioro y prdida. Los costos de obsolescencia

deben asignarse los artculos que tienen un alto riesgo de hacerse obsoletos;
entre mayores de riesgo, mayor de los costos.

4. Costo por agotamiento de las existencias. El costo por agotamiento de las

existencias refleja las consecuencias econmicas de quedarse sin ellas.
Demanda independiente vs. Dependiente.
Una distincin crucial en la administracin inventarios exile demanda es independiente
dependiente. A la demanda independiente le afectan las condiciones de mercado que
estn fuera de control de la funcin de operaciones; por lo tanto, es independiente de
operaciones. Los inventarios de productos terminados y las partes de repuesto
generalmente tienen demanda independiente. La demanda independiente se relaciona
con la demanda de otro artculo y el mercado para determinar independientemente.
Cuando los productos integran de partes y ensambles, la demanda de estos componentes
depende de la demanda del producto final.
Cantidad econmica de pedido.
La derivacin del modelo de cantidad econmica del pedido se basa en las siguientes
suposiciones:
1. La tasa de demandas constante, recurrente y conocida.
2. El tiempo de entrega es constante y conocido.
3. No se permite el agotamiento de faltantes.
4. El material se ordena o produce en grupos o lotes, y elotes se coloca como el
inventario todo al mismo tiempo.
5. Se utiliza una estructura especfica de costos de la siguiente manera: el costo
unitario del artculo es constante y no existen rebajas por compras grandes. El
costo de mantener el inventario depende linealmente del nivel promedio del
mismo.
6. El artculo es uno solo; no existe interaccin con otros productos.

Sistema de revisin contina.

En la prctica, una de las limitaciones ms importantes del modelo de cantidad econmica

del pedido es la suposicin de una demanda constante. En un sistema de revisin
continua, la posicin de las existencias se monitorea despus de cada transaccin.
Cuando la posicin de las existencias cae por debajo de un punto predeterminado del
pedido, o punto de reorden, se levanta un pedido por una cantidad fija. Dado que esa
cantidad fija, el tiempo entre los pedidos variar de acuerdo con la naturaleza aleatoria de
la demanda. Al sistema de revisin contina algunas veces se le llama sistema Q o
sistema de cantidad fija de pedidos.
Sistema de revisin peridica.
En algunos casos se revise la posicin de la existencia de productos terminados en forma
peridica y continua. Supngase que un proveedor solamente acepta pedidos y hace
entregas a intervalos, por ejemplo, cada dos semanas, que es cuando sus camiones
tienen un recorrido por esa tienda. En este caso la posicin de los inventarios se revisa
cada dos semanas y se levanta un pedido si se necesita material.
En el sistema de revisin peridica, la posicin de inventario se revisa a intervalos fijos.
Como se lleva a cabo dicha revisin, la posicin de los inventarios se rebautiza como un
blanco de inventario.

Prevencin de los requerimientos de materiales.

El sistema de prevencin de requerimentos de materiales deriva su fuerza de la
importante decisin entre inventarios de demanda dependiente o independiente los
inventarios de demanda independiente son aquellos que se sujetan a las condiciones del
mercado y, por lo tanto, son independientes de las operaciones. Los inventarios de
demanda dependiente, por otro lado, no estn sujetos a las condiciones de mercado.
Dependen de la demanda de partes y componentes de nivel ms alto dentro del programa
Maestro de produccin.
Definiciones de los sistemas MRP.
Existen dos diferentes tipos de sistemas MRP:
Tipo uno. Un sistema de control de inventarios. Es un sistema de control de inventarios
que liberar ordenes de manufactura y de compra por las cantidades adecuadas en el
momento correcto para apoyar el programa Maestro.
Tipo II. Un sistema de control de los inventarios y la produccin. El sistema comprende
que se utiliza para planear y controlar inventarios y capacidades en empresas

manufactureras. Se verifican las rdenes que resultan del detalle de las partes para
determinar si hay suficiente capacidad disponible.
Un sistema de planeacin de los recursos de la empresa. El sistema ERP es un sistema
de relacin de recursos que abarca toda la empresa que se utiliza para planear y controlar
todos los recursos, e incluso inventarios, capacidad, efectivo, personal, instalaciones y
capital. En este caso, el sistema MRP se integra a todos los dems un sistema de
informacin de la compaa, entre los que se encuentran sistemas de contabilidad, los de
ventas y mercadotecnia, los de recursos humanos y financieros a travs de una base de
datos que cubre toda la empresa.
Elementos del sistema MRP.
Programacin Maestro.
El propsito de la poblacin maestra es especificar la salida de la funcin de operaciones.
La programacin Maestro dirige todo el proceso de prelacin de materiales. Al controlar el
programa Maestro, la alta gerencia puede controlar el servicio cliente, los niveles de
inventario y los costos de manufactura. Una de las funciones de la programacin maestra
es garantizar que el programa Maestro final no se haya enfriado que refleje limitaciones
realistas de la capacidad.
Lista de materiales.
Es una lista estructurada de todos los materiales o partes necesarias para producir un
producto terminado en particular, un ensamble, un ensamble, una parte manufacturada a
una parte comprada. La lista de materiales desempean la misma funcin que una receta
que se utiliza cocinar; ah se enumeran todo los ingredientes.
Registro de inventario.
Los contenidos del registro tpico de inventario computarizados se muestran conforme al
segmento de datos principales del artculo que contiene el nmero de parte, que es la
nica identificacin del artculo y otra informacin como el tiempo de entrega, el costo
estndar y otros.
Pronacin de la capacidad.
El objetivo de la prevencin de la capacidad es ayudar a la administracin a verificar la
validez del programa Maestro. Existen dos maneras de hacer esto: la prevencin de la
capacidad de corte ruso y la carga de taller. En la primera, las horas aproximadas de
mano de obra y de maquinaria se calculan directamente a partir de programa Maestro
para proyectar las necesidades futuras de capacidad sin pasar por el proceso de detalle
de las partes. Cuales utiliza la carga del taller, se corren detalle completo de las partes
antes de efectuar la prevencin de la capacidad. Entonces se cargan las rdenes

resultantes del taller mediante el uso de datos detallados de enrutamiento de partes. En

consecuencia, las horas de mano de obra y de maquinaria para cada centro de trabajo se
proyectan en el futuro.
Compras.
La funcin de compra se refuerza mucho con el uso de un sistema en MRP. En primer
lugar, las rdenes vencidas eliminan en su mayor parte porque la MRP genera fechas
vlidas de vencimiento y las mantiene actualizadas. Esto le permite a compras desarrollar
credibilidad con los proveedores puesto que el material realmente se necesita cuando
compras dice que lo es.
Control del piso del taller.
El objetivo del subsistema de control del piso de taller es liberar rdenes del piso de taller
y administradas en su paso por la fbrica para asegurar que se terminen a tiempo. Ayuda
a la administracin a ajustarse a las cosas cotidianas que van mal en manufactura:
ausentismo entre los trabajadores, descomposturas de maquinaria, prdidas de
materiales y as sucesivamente.

Sistemas justo a tiempo.

Filosofa JIT.
Se desarroll en la Toyota motor company en Japn. El origen del sistema probablemente
puede encontrarse en el ambiente japons. Debido a una falta de espacio y de recursos
naturales, los japoneses han desarrollado una versin al desperdicio. Consideran el
desecho y el reprocesado como tal y, por lo tanto, se esfuerzan por tener una calidad
perfecta. Tambin creen que el almacenamiento en inventario desperdicio lugar y actora
materiales valiosos. Cualquier cosa que no contribuya con valor al producto se considera
un desperdicio.
Adems de eliminar el desperdicio, tiene otro principio importante en su filosofa: utilizar la
capacidad total del trabajador. A los trabajadores en el sistema se le responsabiliza por la
produccin de partes de calidad justo a tiempo para respaldar el siguiente proceso de
produccin.
El objetivo del sistema no es, sin embargo, la participacin del trabajador, ms bien,
consiste en mejorar las utilidades y el rendimiento sobre la inversin mediante
reducciones de costos, de inventarios y mejoras en la calidad. Los medios para lograr
estos objetivos son eliminar el desperdicio e involucrar a los trabajadores en el proceso de
produccin.

Elementos de un sistema JIT.

En el JIT reprueba Maestro, o programa de ensamble final, se planea para un perodo fijo
de tiempo, como de uno a tres meses en el futuro, para permitir que los centros de trabajo
y los proveedores planeen sus respectivos programas de trabajo. Dentro del mes en curso
se ajusta el programa Maestro diariamente. Se utiliza un sistema sencillo de retiro de
partes, al que se le domina kanban, para llevar las partes del centro de trabajo el
siguiente. Las partes se conservan en recipientes pequeos y solamente se provee un
nmero especfico de estos recipientes. Cuando se llenan todos, se apaga las mquinas y
no se producen ms partes hasta que el centro de trabajo subsecuente proporciona otro
recipiente vaco.
El objetivo del JIT es producir partes en lotes de tamao uno. En muchos casos esto no
es econmicamente factible debido al costo de preparacin de la mquina en
comparacin con el costo que tiene mantener el inventario. La solucin a este problema
es reducir el tiempo de preparacin tanto como sea posible, idealmente a cero. Si el
nfasis se pone en los cambios totales rpidos y en los lotes ms pequeos, se necesitan
trabajadores multi funciones. Se requiere una capacitacin transversal para que los
trabajadores puedan cambiarse de una mquina la siguiente y para que puedan llevar a
cabo su propia preparacin y mantenimiento. Esto necesita una variedad de habilidades
ms grandes que las de la manufactura tradicional.
La distribucin de la planta es muy diferente cuando se trata del JIT puesto que
alimentaria se mantiene en el piso del taller y no en un almacn entre procesos. El
inventario se mantiene abierto, para que est disponible para el proceso siguiente.
La calidad es algo absolutamente esencial en el sistema JIT. No slo los defectos
producen desperdicios, tambin puede conducir el proceso de produccin a detenerse.
Como no hay inventario para cubrir los errores se necesita una calidad perfecta o casi
perfecta. No obstante, facilitar mejoramiento de la calidad por los defectos nos descubre
rpidamente el proceso siguiente. Los programas de calidad rpidamente atrae la
atencin de toda la planta pues la lnea de produccin se detiene cuando surgen
problemas.
Finalmente el sistema cambi radicalmente las relaciones con proveedores. Se le solicita
a estos que se hagan entrega frecuentes diariamente a la lnea de produccin. Los
proveedores reciben recipientes, de la misma manera que los centros de trabajo en la
planta lo hace, pues se considera que los proveedores son extensiones de la planta.
Estabilizacin del programa Maestro.
El proceso de planeacin de la produccin se inicia con un plan de produccin a largo
plazo, el cual entonces se descomponen planes anuales, mensuales y diarios. En cada
momento del proceso se consideran las ventas, servicio la pronacin de las utilidades y se

proyecta la capacidad. ste proceso de planeacin se inicia con un plan de produccin

agregada y se delinea sucesivamente modelos y productos especficos.
La produccin se nivela hasta el punto para crear una carga uniforme en todos los centros
de trabajo que respaldan el ensamble final. Esta secuencia presume, por supuesto, que el
costo del cambio entre los modelos es cero o casi. Si esto no es as, la lnea de ensamble
final deber redisearse para lograr un costo muy bajo de preparacin el objetivo de la
produccin de una sola unidad, sin embargo no debe abandonarse puesto que por lo
comn conduce a los costos ms bajos del sistema.
El sistema JIT no permite la sobreproduccin una vez que se ha establecido la cuota
diaria. La programacin maestra refleja muy de cerca la demanda del cliente sobre bases
diarias. Esto minimiza el inventario de bienes terminados puesto que la salida de
produccin se empata muy de cerca con la demanda.
El sistema Kanban.
Es el mtodo de actualizacin de la produccin y del movimiento de materiales en el
sistema JIT. Significa un marcador que se utiliza para controlar la secuencia de los
trabajos a travs de un proceso secuencial. Es un subsistema del JIT.
Su propsito es sealar la necesidad de ms partes y asegurar que stas se buscan a
tiempo para apoyar la fabricacin o el ensamble subsecuente. Esto se lleva a cabo
jalando partes hasta la lnea de ensamble final. Solamente est recibe un programa de la
oficina de despacho, y este es casi siempre el mismo da a da. Todos los otros
operadores de mquinas y proveedores reciben las rdenes de produccin de los centros
de trabajo subsecuentes. Si la produccin debe detenerse durante un tiempo en los
centros de trabajo usuarios, los centros de trabajo proveedores pronto se detendrn,
puesto que ya no recibirn rdenes para ms material.
Reduccin del tiempo de preparacin y del tamao de lote.
La reduccin del tiempo de preparacin es importante puesto que incrementa la
capacidad disponible y la flexibilidad para enfrentar a los cambios del programa, adems
de que reduce el inventario. A medida que el tiempo de preparacin se acerca cero es
posible alcanzar el tamao ideal de lote de una unidad.
En la produccin repetitiva convencional, el nfasis se ha puesto en reducir los tiempos de
corrida por unidad y el tiempo de preparacin, al que se clonado ms o menos. Cuando
se anticipan largas corridas de miles de unidades, los tiempos de corrida naturalmente
son ms importantes que los de preparacin. Una mejor solucin est en concentrarse en
la reduccin de ambos tiempos. Esto requiere la atencin especial de ingenieros, gerentes
y trabajadores respecto al proceso mismo de preparacin.

Distribucin de la planta y el equipo.

La instalacin de un sistema JIT tiene un efecto natural la distribucin y el equipo. La
planta evoluciona hacia un flujo ms continuo y hacia una planta ms automatizada
porque los tamaos de los lotes se reducen y los problemas se resuelven constantemente
haciendo posible la automatizacin.
Con un sistema JIT , se necesita mantenimiento supremo del equipo. Puesto que los
inventarios se han eliminado por completo, el equipo se debe conservar en buen estado.
Los trabajadores tienen la responsabilidad de casi todo el mantenimiento de su equipo, lo
cual les da mayor control sobre la produccin. El tiempo de mantenimiento tambin se
prev entre turnos, se trata de acciones de mantenimiento preventivo y de rutina.
Efecto en los trabajadores.
Una de las cosas crticas que se necesitan para hacer que un sistema JIT funcione son
los trabajadores multi funcin. Puesto que las partes no se producen a menos de que se
les necesite, el trabajador debe ser capaz de apagar la mquina y de cambiarse a otro
trabajo donde se necesiten partes. Tambin debe poder prepararla, realizar el
mantenimiento de rutina e inspeccionar las partes. Esto generalmente requiere
trabajadores que tengan capacidad cruzada en varias habilidades diferentes.
Proveedores.
Los proveedores deben cambiar tambin, como sucede con los empleados. Bajo el JIT, se
les trata en forma muy similar a los centros de trabajo. Reciben tarjetas y recipientes
especiales, y se espera que hagan entrega frecuentes justo a tiempo para la siguiente
etapa de produccin. Se les considera como la fbrica externa y como parte del equipo de
produccin. Esto est muy en lnea con el pensamiento moderno de las cadenas de
suministro.
En algunos casos en los que resulta demasiado costoso hacer varias entregas diarias, los
proveedores pueden juntarse y realizar entregas combinadas. En ese caso, por ejemplo,
un proveedor puede acudir a dos o tres proveedores ms y a su propio taller para la
entrega de las 8 A.M. Otro proveedor se encargar de la de las 10 A.M., Y as
sucesivamente.
Muchas empresas han establecido un programa integrado de proveedores. Las
caractersticas de este programa son las siguientes:
Seleccin anticipada del proveedor.
Suministro de familias de partes.
Relacin a largo plazo.
Negociaciones de precio con base en anlisis de costo.
Produccin de papeleo en la recepcin y en la inspeccin.

La modificacin de las relaciones con los proveedores es uno de los aspectos ms

importantes del sistema JIT.