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Universidades
Corporativas:
alineando personas
y estrategia
Gestionar el talento de forma exitosa pasa por formar a las personas y
motivarlas para que se mantengan en la empresa. Las Universidades
Corporativas juegan aqu un papel clave, ya que consiguen alinear el
talento y la estrategia de la compaa. Su principal ventaja es que la
formacin est totalmente adaptada a las necesidades de la empresa
Luis Vives

Profesor de Estrategia y Direccin General y director de

International Custom Programs en ESADE Business School.
Director del Multinational MBA, ESADE Business School
Universidad Adolfo Ibez

Jaume Hugas

Profesor del Departamento de Operaciones e Innovacin

de ESADE Business School

Camelia Ilie-Cardoza

Profesora, decana de Educacin Ejecutiva y directora del

Centro de Liderazgo de INCAE Business School

a mayora de las compaas tienden a destacar que las personas son su activo ms
importante. Sin embargo, en la realidad del
da a da, muchas de ellas hacen poco o nada para permitir que su talento se desarrolle y constituya realmente una fuente de ventaja competitiva.
Cmo se pueden preparar y desarrollar mejores directivos y empleados? Cul es la mejor manera de
formar al talento? Cmo se puede alinear el talento
con la estrategia? Estas son preguntas que deberan

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preocupar a la mayora de las empresas. Sin embargo,

en muchas ocasiones, directivos y empleados se ven
abandonados a su suerte a la hora de decidir cmo
completar su formacin o entender qu habilidades
sern claves para afrontar su futuro en la empresa.
En algunos casos, las compaas cuentan con un
Departamento de Formacin que, normalmente, dependiendo del Departamento de Recursos Humanos,
se responsabiliza de las acciones de formacin para
los empleados de la empresa. Pero el proble-

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ma es que, en muchas ocasiones, estos departamentos viven en una realidad desconexa de aquella
del negocio, y los programas que ofrecen no estn
necesariamente alineados con la estrategia y la visin
de futuro de sus compaas. Ms all, los empleados
reciben seales contradictorias sobre por qu tienen
que ir a un curso o a una formacin determinados, y,
rara vez, su realidad del da a da cambia tras realizar
dicha formacin, lo que, en muchas ocasiones, acaba
generando frustracin o incluso desidia.
Ante esta problemtica, en las ltimas dcadas hemos asistido al nacimiento y desarrollo de un nuevo

Advanced Management Program, tuvo una duracin

de trece semanas, y cont como participante con Reginald Jones, futuro CEO de la compaa.
Hoy en da, la Universidad Corporativa de General
Electric se estructura en tres reas en base al modelo
GE Global Learning: el liderazgo, las habilidades y el
negocio. Su rea de liderazgo busca inspirar, conectar
y desarrollar a los lderes de hoy y maana. El mbito
de las habilidades busca promocionar y mejorar habilidades financieras y tcnicas de comercializacin,
entre otras. Finalmente, el mbito de negocio apoya
el desarrollo de conocimiento en las industrias espe-

Las Universidades Corporativas son entidades educativas que se constituyen como una herramienta estratgica
diseada para ayudar a sus organizaciones en la consecucin de sus objetivos a travs de actividades que
fomenten el aprendizaje y el conocimiento a nivel individual y organizacional. General Electric, McDonald's o
Apple ya han puesto en marcha este tipo de estructuras para ayudar a capacitar a su personal y a sus directivos
fenmeno que recibe la denominacin de Universidades
Corporativas. Las Universidades Corporativas son entidades educativas que se constituyen como una herramienta estratgica diseada para ayudar a sus organizaciones en la consecucin de sus objetivos a travs de
actividades que fomenten el aprendizaje y el conocimiento a nivel individual y organizacional (Allen, 2002).
Compaas como General Electric, McDonalds,
Walt Disney o Apple ya han puesto en marcha este
tipo de estructuras para ayudar a capacitar a su personal y a sus directivos, y as mejorar el alineamiento
de sus trabajadores con sus objetivos de futuro y con
su estrategia.

El caso de General Electric: Crotonville

Crotonville se cre a mediados de la dcada de 1950,
cuando Ralph Cordiner, presidente de General Electric, se dio cuenta de que una de las principales limitaciones para acometer el futuro de la compaa era
contar con directivos preparados para hacerse cargo
de nuevos proyectos. General Electric creca a un ritmo notable, y a su CEO le faltaban personas de confianza para poder liderar estas nuevas posiciones, con
un conocimiento profundo de la cultura y la manera
de hacer de la empresa.
En 1956 decidi comprar unos terrenos en Crotonville, una hora al norte de Nueva York, donde establecer su centro de formaci. Su primer programa, un

cficas en las que General Electric desenvuelve su

actividad.
Las actividades de la Universidad Corporativa de
General Electric se desarrollan en diferentes sedes:
Crotonville (Estados Unidos), Mnich (Alemania) o
Shanghi (China), pudiendo realizarse cursos concretos en otras localizaciones.

El caso de McDonald's:
La Hamburger University
Internacionalmente conocida y aclamada, la Hamburger University fue fundada en 1961, cuando Fred
Turner, uno de los altos ejecutivos de la cadena, fund
la universidad en el stano de uno de sus restaurantes
en Elk Grove Village (Estados Unidos).
La Hamburger University naci tambin ante la necesidad de tener personas preparadas para hacer frente a la expansin del negocio de McDonalds. Su primera promocin gradu a quince estudiantes. Desde
entonces, ms de ochenta mil responsables de restaurantes se han graduado, con una formacin que hace
especial hincapi en el desarrollo de unas operaciones
consistentes y de excelencia en sus restaurantes.
El servicio, la calidad y la limpieza son tres de las
bases de la formacin en operaciones que se desarrolla en la Universidad y de los pilares en el desarrollo
del liderazgo para McDonalds, que cuenta hoy en da
con siete sedes en todo el mundo.

Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia

El caso de Apple: Apple University
La Universidad Corporativa de Apple es un caso mucho ms reciente, ya que se fund en el ao 2008.
Para muchos, la Apple University fue la mejor manera que Steve Jobs encontr para transmitir su legado y mantener su impacto en el futuro de la compaa. Su objetivo primordial es formar a las futuras
generaciones de directivos de Apple en los principios, historia y cultura de la compaa, adems de
instuirles en la manera de pensar de su fundador y
en qu esperaba para el futuro de Apple.
La Apple University tiene su sede fsica en Cupertino, junto las oficinas centrales de la compaa.
Las Universidades
Corporativas en Espaa
Las Universidades Corporativas no son solamente un
fenmeno americano. En Europa tambin contamos
con numerosos ejemplos de grandes corporaciones
que han apostado por la creacin de Universidades
Corporativas, y Espaa no es una excepcin.
En los ltimos quince aos hemos asistido al proceso de creacin de un gran nmero de Universidades
Corporativas, que han nacido, en parte, como respuesta a la necesidad de desarrollo del talento en un marco verdaderamente estratgico para la empresa.
Compaas como Gas Natural Fenosa, Santander,
Telefnica, La Caixa, Ferrovial o NH Hoteles han creado sus propias Universidades Corporativas, como una
herramienta para ayudar a desarrollar su talento y
sus recursos humanos, preparndolos para los retos
y oportunidades a los que sus compaas se tendrn
que enfrentar en el futuro.
Gas Natural Fenosa fue pionera, con la apertura de
Unin Fenosa en el ao 2001, hoy en da integrada en
Gas Natural Fenosa y bajo la denominacin de Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa. El grupo
Santander tambin decidi hacer evolucionar su tradicional centro de formacin El Solaruco hacia el modelo de Universidad Corporativa en el ao 2005. Y en
2007, tanto Telefnica como Ferrovial lanzaron la
Telefnica Universitas y Summa, respectivamente.
Desde entonces, este fenmeno no ha parado de
crecer, con un nmero muy relevante de empresas
trazando puentes entre los negocios y la gestin del
talento para realmente buscar el alineamiento de los
recursos humanos con el futuro de la compaa (ver
cuadro 1).
Para qu sirve una
Universidad Corporativa?
El propsito de una Universidad Corporativa se puede resumir en tres mbitos:

Cuadro 1. Algunos ejemplos de

Universidades Corporativas en Espaa
Gas Natural: Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa
Santander: El Solaruco
Ferrovial: Summa
Telefnica: Universitas Telefnica
La Caixa: Centro de Desarrollo Directivo
Asepeyo: Universidad Corporativa de Asepeyo
NH Hoteles: NH University (NHU)
Everis: Universidad Corporativa Everis
Iberdrola: Campus Iberdrola
Repsol: Centro Superior de Formacin Repsol
Gamesa: Universidad Corporativa de Gamesa
CELSA: Atenea Corporate University
Agbar: Agbar Corporate University
Iberia: Universidad Corporativa Iberia
Prosegur: Universidad Prosegur
Fluidra: FluidrAcademy (semilla de Universidad Corporativa)
Nortia Corporation: Universidad Corporativa Nortia

Desarrollo de lderes para el futuro. La preocupacin nmero uno en muchas compaas es

poder contar con lderes que sean capaces de asumir
la responsabilidad y tomar las riendas en el futuro.
Pero esto es mucho ms fcil decirlo que llevarlo a
la prctica. Los lderes responsables, aquellos que
entiendan los valores y refuercen la cultura corporativa, son un ingrediente vital para el futuro de
cualquier empresa.

Contribuir al desarrollo, integracin y cambio de los negocios. Muchas compaas que

apuestan por la creacin de Universidades Corporativas son el resultado de un notable crecimiento. En
ocasiones, este crecimiento es orgnico, pero muchas
otras veces se produce a travs de fusiones y adquisiciones, lo que implica que diferentes culturas y maneras de hacer conviven en una misma compaa. El
elemento de cultura, desarrollo e integracin, as
como de cambio en los negocios, es una parte vital
de la funcin que las Universidades Corporativas vienen a cubrir.

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Apoyar la implementacin de la estrategia

de la compaa. En muchas ocasiones, la estrategia es una gran desconocida para empleados y directivos. Las Universidades Corporativas se constituyen, a menudo, en importantes cadenas de
transmisin de este conocimiento a travs de sus
programas, e incluso en algunas compaas apoyan
su desarrollo. Este es un elemento clave, ya que, como
hemos dicho, buscan como objetivo alinear la cultura y la estrategia.

Necesita mi compaa
una Universidad Corporativa?
Aun cuando es un fenmeno creciente, las Universidades Corporativas no son la solucin para todo tipo de

Durante la creacin y lanzamiento de una Universidad

Corporativa, se deben identificar las prioridades
estratgicas de la compaa, as como aquellas
necesidades de desarrollo del talento ms importantes

compaas. Es importante entender que requieren un

importante compromiso para su creacin y que despus
necesitarn recursos para su funcionamiento.
Las Universidades Corporativas pueden ser un instrumento clave, por ejemplo, cuando existe un grado
de complejidad alto en una organizacin (tanto de
presente como de futuro) o cuando se quiere trabajar
en la integracin de la cultura corporativa. En muchas
ocasiones, son las grandes compaas las que apuestan por su desarrollo, como manera de integrar todas
las acciones de formacin que se llevan a cabo y de
buscar, sobre todo, un alineamiento con la estrategia
de futuro. Aquellas empresas que se enfrentan a escenarios futuros de gran incertidumbre, y para las
que el desarrollo y flexibilidad de sus personas son
claves, suelen ser candidatas naturales para la creacin de las Universidades Corporativas.

Fases en el desarrollo
de una Universidad Corporativa
Las Universidades Corporativas cuentan con diferentes fases en su desarrollo (ver figura 1).
Creacin de la Universidad Corporativa
La creacin y lanzamiento de una Universidad Corporativa suelen constituir una de las fases ms crticas

figura 1. Fases en el desarrollo de

una Universidad Corporativa

Creacin

Desarrollo

Consolidacin

Prioridad:
Definicin clave del
impacto/mbito de
actuacin

Prioridad:
Lanzamiento de
nuevos programas y
escuelas

Prioridad:
Aseguramiento
del impacto y
sostenibilidad del
modelo econmico

Renovacin/
reinvencin
Prioridad: Renovacin
de la oferta formativa
y alineamiento con el
negocio

Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia

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figura 2. Tabla de Competencias y

niveles directivos simplificada

Visin

Niveles
profesionales

Personas

Gestin

Estrategia e
innovacin

Direccin
de personas

Cooperacin

Decisin

Ejecucin

Ejecutivos

Visin global

Inspiracin para otros

Agudeza poltica

Decisiones acertadas

Obtener resultados
en red

Directivos

Agudeza estratgica

Motivar a otros

Manejo de la
diversidad

Tolerancia a la
ambigedad

Gestin de tareas y
objetivos

Mandos
intermedios

Gestin de la
innovacin

Creacin de equipos
eficientes

Gestin de conflictos

Establecer prioridades

Gestin de procesos

Contribuidor
individual

Orientacin al cliente

Escucha activa

Networking

Agilidad en la decisin

Orientacin
hacia
resultados

Aprendizaje gil
Autoconocimiento
Integridad profesional

Fuente: Plan 2014 - Universidad Corporativa de Gas Natural Fenosa (2014)

en su desarrollo. Durante la misma, se deben identificar las prioridades estratgicas de la compaa, as

como aquellas necesidades de desarrollo del talento
ms importantes. Estas necesidades se suelen definir
como competencias clave en cada uno de los niveles
directivos relevantes (ver figura 2).
En esta fase, adems, se debe hacer una auditora
de aquellos programas de formacin existentes y de
cmo se podrn integrar dentro de la estructura de
la Universidad Corporativa.
Existen dos grandes esquemas a la hora de lanzar
una Universidad Corporativa:

Definicin estratgica y de mbito de actuacin. Comenzar por la definicin de los mbitos

que va a cubrir la misma y establecer cules pueden

ser sus diferentes reas de actuacin. Esta definicin
implicar determinar qu mbitos cubrir y no cubrir la Universidad Corporativa, as como qu reas
se podrn desarrollar desde otras posibles unidades
de formacin en la compaa.

Lanzamiento de programas clave. Comenzar

por la definicin de uno o dos programas insignia
por los que muchos de los empleados clave vayan a
pasar y asegurar su xito e impacto como base del
desarrollo de la Universidad Corporativa.
En la fase de definicin se tienen que establecer
importantes dimensiones, como a qu niveles profesionales ir dirigida, si dispondr de una

Organizacin
del trabajo y
seguridad

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Cuadro 2. M odelos econmicos para el

desarrollo de una Universidad Corporativa
Existen diferentes modelos que pueden apoyar el desarrollo de una Universidad
Corporativa. En general, podemos definir tres grandes tipologas:
1. El modelo de financiacin central (HQ). En este modelo, tras el desarrollo de
la oferta formativa, la financiacin de los cursos y programas viene dada por
parte de los headquarters, o centros corporativos. Este perfil de universidades
entiende que su enfoque estratgico implica una vinculacin y financiacin
directa de los programas por parte de la matriz de la compaa. En muchas
ocasiones, y por su naturaleza, los programas funcionan por invitacin directa,
y suelen ser un nmero reducido (aquellos que se consideran claves para la
mayora de los empleados).
2. El modelo financiado por las unidades de negocio. En este modelo, a partir de
la definicin de oferta formativa, cada unidad de negocio es libre de enviar el
nmero que considere relevante de participantes a cada programa. Para ello
deber de asegurar, adems, su idoneidad y pagar el coste del participante
segn haya sido estimado por la Universidad Corporativa. Por su parte, la
Universidad Corporativa es responsable no solo de la gestin de la oferta
acadmica, sino tambin de su comercializacin.
3. El modelo abierto. En este modelo, la Universidad Corporativa tiene la libertad
para poder desarrollar programas tanto dentro de la compaa como para el
mercado. Asimismo, los participantes y unidades de negocio pueden optar por
la formacin corporativa o por aquella ofrecida por otras escuelas y universidades. Este es un modelo que pone directamente a competir la oferta formativa
de la Universidad Corporativa con la de cualquier otra universidad o escuela de
negocio.

muy importante mantener esta vinculacin para

evitar el lanzamiento de actividades o programas
que sean percibidos como no relevantes.
Tras la fase de lanzamiento, la fase de desarrollo es
clave a la hora de demostrar la viabilidad y el impacto de la Universidad Corporativa a medida que crece
su actividad. Para muchas empresas, en esta fase comienza el desarrollo o la articulacin de las diferentes
escuelas que se definen en la fase de creacin.
Segn un estudio realizado por Camelia Ilie y Luis
Vives, los programas que ms frecuentemente se desarrollan, por orden, son:
1. Programas enfocados al desarrollo de las habili-

dades de liderazgo.

2. Programas enfocados a cubrir las necesidades de

gestin de los negocios (en especial, en el mbito

de ventas y en el comercial).

3. Programas enfocados a disciplinas tcnicas y de

gestin operativa.

Desarrollo de la
Universidad Corporativa
En esta segunda fase es importante poder analizar
el crecimiento de la oferta formativa a la luz de las
necesidades definidas por el mbito de negocio. Es

Consolidacin de
la Universidad Corporativa
La fase de consolidacin supone el refrendo del modelo educativo y econmico de la Universidad Corporativa (ver cuadro 2). As como la fase de creacin
supone una apuesta e inversin por parte de la compaa, y en la fase de desarrollo se produce el lanzamiento de nuevos cursos y escuelas, en la fase de consolidacin se estabiliza el modelo, y la prioridad es la
medicin del impacto de la Universidad Corporativa
en el negocio.
Adems, la Universidad Corporativa tiene que decidir sobre qu mbitos debe centrar su actuacin,
tanto a la vista de su impacto en el negocio (gestionando el portafolio de programas ofrecidos y escuelas) como en funcin de su sostenibilidad econmica.

Las Universidades Corporativas desarrolladas en modelo

de alianza son las ms comunes. En este caso, la compaa
cuenta con un equipo propio de gestin y formacin, que
se refuerza y busca apoyos en el exterior, en funcin del
tipo de formacin que quiera llevar a cabo

Reinvencin/renovacin
de la Universidad Corporativa
Tras unos aos en funcionamiento, como sucede en
las universidades y escuelas de negocios, las Universidades Corporativas deben plantearse la relevancia de su oferta y la necesidad de reinventarse y
renovarse.
Esta reinvencin, en muchas ocasiones, no implica
el cambio de definicin estratgica, pero s el replanteamiento de los mtodos y formatos en los que se
imparten los programas. En la actualidad, muchas
Universidades Corporativas estn optando por mo-

sede fsica y qu modelo de profesorado y

colaboraciones tendr, as como la manera de funcionamiento o su modelo econmico.

Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia

grfico 1. Modelo de universidad corporativa controlada

Director corporativo de RR. HH./

director de Recursos/
chief learning officer

Director de la Universidad
Corporativa
Director asociado/
responsable de Alumni

HR Business
Partners*

Director de Gestin
Acadmica

Director de
Programas

Director de
Profesorado

Gestores de
programas

Departamentos
o escuelas

Director de
Administracin

Director de
Campus

Director de
Tecnologa

Profesorado

*Responsables de difundir la informacin de los programas y la seleccin de los participantes

Fuente: elaboracin propia

delos hbridos (que combinan formacin presencial

con formacin online), haciendo mucho nfasis en la
formacin en el puesto de trabajo (que busca la aplicacin de los conceptos y prcticas entendidos), as
como por una formacin mucho ms experiencial
(aprender haciendo, o, segn su expresin en ingls,
learning-by-doing).

Modelos para el desarrollo

de una Universidad Corporativa
Existen diferentes modelos para el desarrollo de una
Universidad Corporativa. Su principal diferencia
radica en el grado de internalizacin de las funciones de la universidad que la compaa decide llevar
a cabo. Segn Grenzer (2006), podemos definir tres
modelos:

Modelo de Universidades Corporativas controladas. La mayor parte de la actividad sera

desarrollada y puesta en marcha por la propia compaa. Son Universidades Corporativas intensivas en
capital humano y requieren expertos en el diseo de
programas de formacin. Compaas como VW, a
travs de su AutoUni, han optado por este modelo (ver
grfico 1).

Modelo de Universidades Corporativas en

alianza (codesarrollo). Las Universidades Corporativas desarrolladas en modelo de alianza son las
ms comunes. En este caso, la compaa cuenta con
un equipo propio de gestin y formacin, que se refuerza y busca apoyos en el exterior, en funcin del
tipo de formacin que quiera llevar a cabo.

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grfico 2. m
 odelo de universidades corporativas en alianza

Director Corporativo de RR. HH./

director de Recursos /
chief learning officer

Director de la Universidad
Corporativa

Business Partners
RR. HH.

Directores acadmicos

Gestores de
programas

Responsable de
tecnologa

Profesorado
interno

Director de
Administracin

Director del
Campus

Alianzas, contenido y
profesorado

Fuente: elaboracin propia

grf. 3. m
 odelo de universidades
corporativas en
'outsourcing'
Director Corporativo de RR. HH./
director de Recursos /
chief learning officer

Director de la Universidad
Corporativa

Directores/responsables de
programas

Profesorado

Gestores de
programas

Director de
Administracin

Fuente: elaboracin propia

En Espaa, la mayor parte de los modelos

existentes (Telefnica y Ferrovial) siguen este esquema (ver grfico 2).

Modelo de Universidades Corporativas en

outsourcing. El modelo de outsourcing busca el
desarrollo de la Universidad Corporativa a travs del
apoyo de proveedores externos. En este caso, el uso
de recursos internos es mnimo, pero tambin implica un menor control de las actividades que se desarrollan (ver grfico 3).

Cmo medir el impacto

de las Universidades Corporativas?
Las Universidades Corporativas deben constituirse
con un enfoque estratgico, buscando la mejora de
la capacidad y liderazgo de sus directivos para llevar
a cabo una implantacin de la estrategia de manera
ms eficiente. Los indicadores de impacto de las Universidades Corporativas deben ser, por tanto, los
mismos utilizados para medir el xito de la estrategia (indicadores estratgicos, o KPI - Key Performance Indicators).

Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia

El impacto de la Universidad Corporativa se puede
desarrollar a travs de diferentes tipos de assessments y encuestas, que permiten la generacin
de indicadores longitudinales que correlacionan los
esfuerzos de la Universidad Corporativa con el compromiso de los empleados y su desarrollo profesional.
A su vez, estos indicadores pueden permitir la identificacin de los gaps existentes en la cultura, valores
o competencias de liderazgo actuales y deseados.
Este trabajo permite avanzar en el desarrollo de un
modelo de liderazgo y cultura corporativa propio. Es
importante tambin medir las expectativas de los
participantes y directivos, monitorizando sus resultados y consiguiendo as superar las expectativas
creadas por los mismos.
Existen, por otro lado, indicadores especficos de
medicin de impacto, segn los objetivos de cada una
de las escuelas y programas que conforman la Universidad Corporativa. Por ejemplo, las escuelas comerciales deben medir la mejora de las competencias
y los resultados de sus equipos de venta; y las escuelas de riesgo en el caso de los bancos buscan la
difusin y aplicacin de las tcnicas ms modernas
en la gestin del riesgo o de las regulaciones internacionales, o, en el caso de la existencia de escuelas de
idiomas, el mayor dominio de los idiomas ofertados
entre sus participantes.
Otra de las formas de gestionar y medir el impacto
econmico-financiero de la formacin es a travs del
desarrollo de los Action Learning Projects (ALP). Estos proyectos son, normalmente, definidos y patrocinados por ejecutivos de la compaa, y sus resultados se suelen presentar a un comit presidido, en
muchos casos, por el CEO de la misma. El grado de
puesta en prctica de los proyectos, as como su impacto econmico directo, es un interesante indicador del retorno de la Universidad Corporativa sobre
la empresa (ver figura 3).

DIEZ Consejos a la hora de

Desarrollar las actividades de
una Universidad Corporativa
Desarrollar una Universidad Corporativa implica una
apuesta por la gestin del talento en lnea con las necesidades estratgicas de la empresa. Para poder
maximizar los elementos que pueden ayudar a maximizar el xito de la iniciativa, resumimos a continuacin diez aprendizajes clave basndonos en nuestra
experiencia en este mbito:

Incorporar los departamentos de negocio en

la identificacin de las necesidades de formacin
que se deben desarrollar en la Universidad

Modelos de aprendizaje en las Universidades Corporativas

Los adultos aprenden de forma diferente, y su manera de pensar, de tomar decisiones y de adquirir nuevos conocimientos y competencias viene definida por la
gentica de cada persona, complementada por su educacin y experiencia.
Cada adulto tiene, por tanto, una forma nica de acercarse al aprendizaje, y para
asegurar que todos los participantes encuentren la forma ms idnea de adquirir
nuevos conocimientos o desarrollar nuevas capacidades, se recomienda que las
Universidades Corporativas implementen modelos de aprendizaje integral en sus
programas.
Segn Strebel y Keys (2005), estos modelos deben abordar metodologas que desarrollen los directivos en aspectos intelectuales, emocionales y experienciales.
Otros expertos en teoras de aprendizaje de adultos como Knowles (1989)
recomiendan hacer un mayor nfasis en el aprendizaje experiencial (learningby-doing), considerando que este tiene que conformar el 70% de los planes de
formacin y desarrollo de los directivos. Los simuladores, los proyectos prcticos
sobre temas de las empresas y la rotacin en los puestos de trabajo son algunas
de las metodologas de aprendizaje experiencial que se pueden emplear.
En segundo lugar, se recomienda el uso del mentoring y el coaching en un 20%
y de las clases de actualizacin acadmicas hasta en un 10% en los planes de
desarrollo de directivos.

Modelo de
Aprendizaje

70:20:10

70%

Aprendizaje
en el trabajo

20%
10%

Aprendizaje a travs
del mentoring/
coaching

Aprendizaje formal:
a travs de cursos
y lecturas

Sin embargo, para asegurar el mayor aprendizaje de cada directivo, se recomienda identificar sus estilos de aprendizaje y de pensamiento antes de disearle
cualquier itinerario de aprendizaje.
Con base en este diagnstico, cada directivo puede desarrollar el plan individual
de desarrollo, acompaado del itinerario de aprendizaje que mejor se adapte a
sus formas de pensar y aprender.

73

74

Harvard Deusto Business Review

FIGURA 3. Modelo de Evaluacin de Kirkpatrick

El modelo de Kirkpatrick distingue cuatro

niveles para llevar a cabo la evaluacin de
un programa de formacin, y es de utilidad
tambin a la hora de evaluar los resultados de
una Universidad Corporativa.

N4

Evaluacin
de
resultados
(Impacto)

N3

Evaluacin de
comportamiento
(Conocimiento
aplicado)

N2

Evaluacin de
aprendizaje
(Conocimiento
adquirido)

Nivel 1. Evala el nivel de satisfaccin de

los participantes, normalmente a travs de
cuestionarios de evaluacin al terminar el
programa.
Nivel 2. Evala el conocimiento adquirido
por los participantes a travs de la medicin
de las habilidades y conocimientos,
normalmente antes de empezar el programa
y al terminar el mismo. Para llevar a cabo
este anlisis, se suele recurrir a exmenes o
sistemas similares de evaluacin.
Nivel 3. Busca la evaluacin del cambio en
el comportamiento del participante en su
trabajo y la aplicacin de los conocimientos
adquiridos. Este nivel requiere el trabajo
conjunto entre el participante al programa y
su responsable para poder poner en prctica
los cambios requeridos.
Nivel 4. Busca la medicin del impacto de
la formacin en los resultados del negocio.
Existen diferentes mtodos para intentar
medir el impacto de la formacin, aunque,
en muchas ocasiones, es difcil determinar
el impacto directo de la misma.

N1

Evaluacin de reaccin
(Satisfaccin)

Fuente: Kirkpatrick, D. L. (1994)

Corporativa (business-to-learning). La involucracin del negocio en el desarrollo de los programas

y planes de formacin es clave para el xito.

Hacer responsables de su propia formacin

a los profesionales y directivos de la compaa. Cada vez ms es importante dotar a los empleados de la posibilidad de preparar su propio futuro,
permitindoles elegir de manera responsable qu
programas de formacin pueden ayudar a configurar
su perfil.

Desarrollar itinerarios de formacin, ligndolos a la evolucin y gestin del talento en la organizacin. Es muy importante que la formacin vaya
acompaada de la evolucin del perfil del empleado
y de su capacidad para implementar los aprendizajes

recibidos. As alinearemos la formacin del talento y

su gestin.

Involucrar a los ejecutivos de mximo nivel

de la compaa y convertirlos en profesores (preparndolos para dicha funcin). La mejor manera de
que todos los empleados vean la importancia de los
mensajes que la Universidad Corporativa transmite
es que sean los mximos directivos de la compaa
los que participen en su difusin. Pero, como para
cualquier otro cometido, conviene formarlos para ello.
Ser un buen directivo no implica ser un buen profesor
(ni viceversa).

Combinar forma y fondo. Programas ms cortos en cuanto a duracin presencial con proyectos
(Action Learning Projects), esquemas de mentoring y

Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia

coaching que permitan enfocar el desarrollo en el desempeo de la funcin y el uso prctico de los aprendizajes del programa. De esta forma se consigue aumentar el impacto y la capacidad de retencin de los
aprendizajes del programa.

que las compaas deben aprovechar. Adems, esta

comunidad de Alumni es una base fantstica para el
desarrollo de actividades de formacin continua y la
identifcacin de talento para el desarrollo de formadores internos.

Conclusiones
La clave de una gestin del talento exitosa es formar
a las personas y dotarlas de herramientas, aun con el
riesgo de que se vayan de la empresa, pero motivarlas
para que se queden. Este mbito, tradicionalmente
servido por universidades y escuelas de negocios, ha
vivido la aparicin y notable crecimiento de las Uni-

Adaptar los formatos a diferentes tipos de pblico y generaciones en la compaa, entendiendo

sus inquietudes y preocupaciones. No todos aprendemos de la misma manera ni estamos interesados por
igual en todos los temas. Por ello, la adaptacin de
formatos y contenidos es clave para el xito de la Universidad Corporativa.

75

Aprovechar las nuevas plataformas y tecnologas para fomentar el aprendizaje (simulaciones, gamification, m-learning, etc.). Las nuevas tecnologas permiten romper las barreras del aula
tradicional y promover un aprendizaje cada vez ms
experiencial.

Buscar nuevas medidas para la evaluacin e

impacto de los programas. Del impacto de la formacin puro (ROI, return on investment del aprendizaje) al impacto en el negocio (tanto a nivel personal
ROE, return on expectations como a nivel de unidad
de negocio ROIB, return on the invesment for the business).

Preparar a los participantes para el efecto

del prximo lunes. Es clave ayudar y apoyar a
los empleados formados en la aplicacin de lo aprendido a la vuelta a su puesto de trabajo. Para ello, en
muchas ocasiones, es tambin importante involucrar
a sus jefes en la seleccin de la formacin y la aplicacin de la misma en su puesto de trabajo.

10

Crear una Alumni de participantes de la

Universidad Corporativa, gestionando el
sentimiento de pertenencia, el aprendizaje continuo
y la contribucin al desarrollo futuro. La participacin
en programas de la Universidad Corporativa supone
una importante herramienta de networking interno

Cada vez ms es importante dotar a los empleados de la

posibilidad de preparar su propio futuro, permitindoles
elegir de manera responsable qu programas de
formacin pueden ayudar a configurar su perfil
versidades Corporativas en los ltimos aos. Las
Universidades Corporativas tienen un objetivo claro:
alinear el talento y la estrategia de la compaa. Su
ventaja diferencial reside en que la formacin est
totalmente adaptada a las necesidades de la empresa, y, adems de ayudar a preparar los futuros lderes,
apoya en la creacin de una cultura corporativa y
sirve como herramienta de difusin de la estrategia.
Si tenemos claro que las personas deben ser nuestra
principal fuente de ventaja competitiva, debemos
prepararlas para los retos de futuro a los que se va a
enfrentar la compaa.

"Universidades Corporativas: alineando personas y estrategia".

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