NOTAS A LA HISTORIA DEL CONTROL DE CALIDAD

LOS 7 PASOS PARA LA CALIDAD.

(HITOSHI KUME)
PROBLEMA
1. Nos rodean innumerables problemas, grandes, pequeos. Disponiendo de
poco personal, tiempo y dinero, tenemos que fijar prioridades para seleccionar
problemas. Utilice la mayor cantidad posible de datos para identificar el
problema. Cuando seleccione un problema entre varios como tema, debe estar
seguro de las razones que avalan su eleccin.
2. Algunos problemas se seleccionan de acuerdo a sus antecedentes o por la
trayectoria que han tenido en el presente. En estos casos, se debe identificar
claramente cul es el ms importante. Aqu tambin hay que usar la mayor
cantidad de datos posible.
La enumeracin de las razones por las cuales se elige resolver un problema
en particular, no ejerce una influencia directa sobre la solucin del mismo, pero
es importante en un sentido indirecto. Es necesario aclarar la importancia, si el
grado de sta es substancial y ampliamente conocida por muchas personas, el
problema ser tratado con seriedad y tendr buenas posibilidades de ser
resuelto. De lo contrario, si hay quienes no entienden perfectamente cun
importante es un problema, aunque ste sea de fcil solucin, cuando se
solicite su solucin, se trabajar sin entusiasmo o abandonar la tarea por la
mitad sin lograrse ninguna mejora. Para evitar esto, utilice grficos y fotos para
ilustrar resultados y brindar explicaciones sobre el rendimiento deficiente.
3. Sera lgico tratar de describir los factores causales y adoptar una accin
correctiva mientras se est an en la etapa de determinacin del problema
(tema). Los factores causales no se definen en esta etapa sino ms tarde en el
anlisis. Aqu nicamente se expresan los resultados del problema y esto debe
ser presentado correctamente para aclarar el asunto. Luego se detalla el
rendimiento inferior obtenido en la actualidad y las ventajas de lograr mejoras.
Estos pasos deben realizarse a efectos de lograr un reconocimiento de la
existencia del problema por parte del mayor nmero posible de personas.
4. Es importante indicar las bases sobre las que se fijaron los valores de los
objetivos; si stos son absurdos sern inalcanzables El valor podra ser una
fraccin porcentual de 0% defectuosa pero, en la mayora de los casos,
valores como stos son objetivos idealistas. Es muy difcil alcanzarlos y an
as, se podran presentar otros problemas. Se debera determinar un objetivo
razonable considerando la eficiencia econmica y las posibilidades tcnicas.
Cuando el tema incluye muchos tipos de problemas, divdalo en temas
secundarios para establecer un manejo eficiente del problema. En algunos
1

casos donde el todo consiste de muchas partes similares, sera mejor elegir una
parte tpica para analizarla y usarla como base para luego expandirse y abarcar
el todo. Una parte se extrae y se usa como elemento principal y la otra parte
se usa como el tema secundario.
5. Establezca un plazo para solucionar el problema. Generalmente, si se
comprende bien la necesidad, tambin quedar claro cundo se debe resolver
el problema. Independientemente de la importancia estimada del efecto, un
problema que carezca de un cronograma claramente definido, ser un problema
con bajo nivel de prioridad.
OBSERVACION
Investigue el problema desde distintos ngulos y obtenga un cabal entendimiento
de todas sus caractersticas. En esta etapa, no se detenga en las causas que lo
provocan, simplemente observe el problema como tal. A primera vista, esto se
asemeja al paso anterior o definicin del problema. A menudo, la gente confunde
estos pasos pero sus fines son completamente diferentes.
El objetivo de la observacin es descubrir los factores que son las causas del
problema. La misma informacin puede utilizarse a veces para dos pasos
distintos, pero se le utiliza para diferentes propsitos. Los investigadores policiales
y los detectives privados experimentados, siempre usan la misma tcnica: antes
de hacer cualquier cosa, investigan a fondo el lugar del crimen. Obtienen pistas
sobre cuales basar su persecucin del criminal y gradualmente, estrecha el lazo
alrededor del sospechoso. Si el investigador no evala fehacientemente el lugar
donde cometi el crimen antes de empezar la bsqueda, no solamente dejar de
hallar al culpable, sino que puede terminar arrestando a una persona totalmente
inocente. Esto tambin es vlido para la solucin de problemas:
1. Las pistas tendientes a la solucin de un problema se hallan dentro del
problema mismo. Cuando se le observa desde distintos puntos de vista se
pueden descubrir varios fenmenos en los resultados. Estos son las
caractersticas principales del problema y constituyen las pistas para resolverlo.
Si varan los resultados, tambin debe haber variaciones en los factores
casuales y por consiguiente, es posible correlacionar dos tipos de variaciones.
Usando la variacin en los resultados para obtener la misma en los factores
causales es por ende, la manera eficiente de identificar el factor principal. El
mejor ngulo desde el cual enfocar un problema, ser diferente segn sea el
problema pero, sin importar su identidad, existen cuatro puntos de vista
importantes a partir de los cuales se debe investigar. Estos son: Tiempo,
Lugar, Tipo y Sntoma.

Un ejemplo tpico usado para mejorar la fraccin defectuosa de un producto

particular es:
a) Investigue lo siguiente:
- Existe alguna diferencia en la fraccin defectuosa entre la produccin de
la maana, la tarde y la noche?
- Hay alguna diferencia en la fraccin defectuosa de lunes a sbado?
Tambin podramos usar diferentes escalas de tiempo, tales como de semana
a semana, mes a mes o durante diferentes estaciones, perodos o aos.
b) Luego proceda a investigar desde el punto de vista de la ubicacin del defecto
de un producto.
- Hay alguna diferencia en la fraccin defectuosa segn se trate de los
paneles superiores, laterales o inferiores?
- Hay alguna diferencia segn la ubicacin de los productos en el horno
(cerca de la puerta de las ventanas o de las paredes o en el medio horno)?
Tambin podramos hacernos preguntas respecto a la orientacin (Este, Oeste,
Norte y Sur) o la altura (superior e inferior). Cuando los productos son muy
largos: en qu parte ocurre el defecto, superior, media o inferior? En un
producto que tiene una forma complicada, dnde se produce el defecto: en la
parte curva, en la lineal o depende del rea, es decir, rea A, rea B, etc.?
c) Luego efecte una verificacin por cada tipo.
- Existe alguna diferencia en la fraccin defectuosa de los diferentes tipos
fabricados por la misma compaa?
- Hay alguna en la fraccin defectuosa de tipos similares de productos
fabricados en el pasado?
Tambin podramos investigar otros ngulos tales como: especificacin, clase,
si es para hombres o mujeres, o de uso infantil, o si es producto para consumo
local o para exportacin.
d) Finalmente, investigue todos los sntomas; para ejemplificarlos en un tem
defectuoso, usaremos porosidades del tamao de la cabeza de un alfiler.
- Al observarlos, se advierte alguna diferencia en su forma (circular, elptica,
angular o de otra forma)?
- Hay alguna diferencia en la forma en que aparecen los mltiples poros
(lineales, curvos, continuos, discontinuos)?
Adems, Cul es el tamao de los poros y en qu condiciones? Aparecen
en ciertas superficies (las cubren en su totalidad o solamente en ciertas
reas)? Cules son las caractersticas del rea circundante (cambios de color,
calidad, aparicin de materiales extraos)?

2. Independientemente de cul sea el problema, la investigacin debe realizarse

desde estas cuatro perspectivas, por lo menos. Sin embargo, esto slo no es
suficiente. El problema debe ser investigado, segn sus caractersticas, desde
varios puntos de vista. Cuanto mayor sea la variacin de resultados
descubiertos, mejor.
3. En trminos generales, la solucin del problema debera ser con base en
datos. Toda la informacin que no se base en stos, es decir, que provenga de
la memoria o imaginacin, puede usarse nicamente como referencia. Sin
embargo, la informacin que no se puede obtener de los datos, desempea en
ocasiones, un papel importante en la solucin de los problemas. Si fuera
posible, quienes trabajan en la investigacin deberan estar en el lugar del
problema. As pueden observar y obtener informacin, que no puede ser
puesta en forma de datos. Este tipo de informacin que hace las funciones de
un catalizador en una reaccin qumica, proporciona nuevas pistas durante el
proceso de ponderacin del problema.
ANLISIS
Este paso se divide en dos partes, la primera es establecer la hiptesis y la
segunda es verificar la misma. El fundamento de estos pasos es que en la historia
del Control de Calidad, las causas se deben determinar cientficamente. En
muchos casos la causa de un problema se define ya sea mediante discusiones
entre los involucrados, en su solucin, o por la decisin arbitraria de una persona.
Muchas de estas ocasiones, constituyen un error y muchas de estas
equivocaciones, son atribuibles a la omisin de la verificacin de la hiptesis.
Cuando pensamos en las causas (las hiptesis), se discuten las razones y se
analizan los datos, uno puede engaarse con que stos verifican la exactitud de
una hiptesis, pero la determinacin y verificacin de las hiptesis son dos cosas
diferentes y la misma informacin no puede ser utilizada para ambas cosas. La
verificacin necesita de nuevos datos que no han sido usados para la elaboracin
de la hiptesis. Se debe planear lgicamente la recopilacin de datos para la
verificacin de las hiptesis, lo que debe hacerse mediante procedimientos
estadsticos.
1. Para establecer las hiptesis, el diagrama causa efecto es til. Todos los
elementos en l son causas hipotticas del problema y debe contener
elementos que, en definitiva, sern identificados como causas principales.
a) La expresin del efecto en el diagrama debe ser tan concreta como sea
posible, ya que si son expuestos en trminos abstractos, la cantidad de
elementos ser extremadamente alta. Sin embargo, como una definicin

abstracta es una integracin de varios casos individuales, cada uno de

stos tiene causas innecesarias. Por ejemplo, si expresamos el efecto
como un tipo de defecto, las causas en el programa sern una serie de
factores que causan el defecto. Pero si hacemos que el efecto incorpore
varios tipos de defectos, es necesario recopilar muchos defectos y el
contenido del diagrama ser diversificado. Por consiguiente, cuanto ms
concreta sea la expresin de las caractersticas, ms efectivo ser el
diagrama. Primero dibuje un diagrama de causa y efecto que tenga
suficientes elementos para incluir las opiniones de todos los involucrados
en la solucin del problema.
b) La investigacin de todas las posibles causas no sera efectiva y por lo
tanto, en este punto, debemos reducir la cantidad con base a los datos;
para esto ser til la informacin analizada bajo observacin. Los
elementos que no correspondan a la variacin de resultados, deben ser
eliminados.
Digamos por ejemplo, que la fraccin defectuosa es alta por la maana y
baja por la tarde, Si los operarios son los mismos en ambos perodos, los
sacamos del diagrama porque no concuerdan con el resultado, pero si la
mquina que es utilizada por la maana es diferente de aquella utilizada por
la tarde, se considerar como causa la maquinaria, dado que concuerda
con los resultados.
Si durante el paso observacin, se han examinado varios resultados
dispersos, podemos eliminar a muchas de las posibles causas, se
confecciona otro diagrama de causa y efecto utilizando los elementos
restantes. Cuanto ms pequeo es el diagrama (menor nmero de
elementos), mejor.
c) Todos los elementos en el diagrama revisado no tienen la misma
probabilidad de ser la causa del problema. Los elementos deben ser
clasificados segn sus probabilidades, con base en la informacin obtenida,
en el paso observacin y examinados en este orden.
As tenemos restringidos los principales motivos de las causas, pero
debemos tener presente que estos motivos son slo motivos potenciales. A
esta altura, no podemos todava determinar que los elementos evaluados
como posibles motivos, son en realidad las causas principales del
problema, porque los datos usados son aquellos utilizados para fijar las
hiptesis y debemos utilizar informacin definida por un nuevo plan, para
establecer si estas hiptesis son correctas o no.
2. La verificacin de las hiptesis debe tambin basarse en datos obtenidos de
experimentos y estudios, los que deben ser obtenidos conforme a un plan
cuidadosamente establecido.

a) Verificar las hiptesis es investigar si una relacin realmente existe entre

las posibles causas y los resultados, y de ser as, cun grande es la
relacin; es decir, qu efecto tiene la posible causa. Hay varios mtodos
para expresar la fuerza de tal relacin, ejemplo: coeficientes de correlacin
anlisis de variaciones y Diagrama de Pareto para causas, o simplemente
se puede marcar sobre el diagrama de causa y efecto.
Se deben evitar las decisiones sobre las causas principales con base en
votos; puede ser un mtodo democrtico, pero su exactitud cientfica no
tiene garanta. Muchas veces un elemento ha sido seleccionado por
unanimidad y luego de una investigacin, se ha llegado a la conclusin de
que no constituye una causa.
Algunas veces, se implementan acciones correctivas sin anlisis de datos.
Todo lo que parece ser efectivo se pone en prctica; si los resultados son
buenos, se considera que se ha solucionado el problema. El orden es
exactamente inverso, pues lo que se ha hecho es investigar la causa por la
accin. Para solucionar un problema, el procedimiento requiere mucho
trabajo de prueba y error. Aunque el problema se solucione y
comprobemos que las acciones correctivas son efectivas en solucionar el
problema, en la mayora de los casos no podremos averiguar cules son
realmente las causas principales, porque no existe correspondencia en la
relacin entre causas y acciones correctivas.
b) La causa principal es uno o varios elementos que ejercen mayor influencia
sobre los resultados. Una gran cantidad de elementos pueden afectar el
resultado de uno u otra forma y en mayor o menor grado, pero sera
ineficaz encarar acciones correctivas por todos los elementos, stas
deberan adoptarse contra factores de mayor causalidad y no contra
aquellos que son de menor efecto. Por este motivo debemos investigar e
integrar todo tipo de informacin, determinando cules son las causas
principales.
c) La reproduccin intencional del defecto puede brindar evidencia de la
causa; sin embargo, esto debe hacerse cuidadosamente. Si usamos una
unidad no estndar de un producto, se puede originar un producto
defectuoso pero, no necesariamente, significa que la unidad no-uniforme
es la causa del defecto; otros factores pueden ser la causa. Un defecto
producido intencionalmente debera tener las mismas caractersticas que el
producto defectuoso, tal cual se aclara en el paso observacin. Aunque la
reproduccin intencional es mtodo efectivo para verificar la hiptesis, hay
momentos en que esto no es factible por razones humanitarias, sociales,
prcticas (tiempo, economa). En tales casos, deberamos ser ms
cuidadosos al llevar a cabo los pasos de observacin y anlisis.
ACCION

1. Hay Dos tipos de medidas. Una es la destinada a solucionar fenmeno

(resultado), mientras que la otra accin conduce a evitar la causa que provoca
la repeticin del resultado. Si elaboramos un producto defectuoso lo reparamos
pero, an teniendo xito en esto ltimo, dicha reparacin no evitar que el
defecto reaparezca. La manera ideal de solucionar un problema, es evitar que
ste se reitere, y lograremos esto, adoptando acciones correctivas para
eliminar tal problema. No se deben confundir estos dos tipos de accin.
Siempre adopte procedimientos para eliminar las causas.
2. Las medidas a menudo provocan otros problemas. Se asemejan a un
tratamiento mdico que cura una enfermedad, pero produce efectos colaterales
que le provocan una dolencia. Para evitar estos efectos secundarios, la accin
a adoptarse debe ser analizada y evaluada a fondo desde todos los ngulos.
Tambin se deben realizar experimentos con el mtodo. Si se originan efectos
secundarios, considere la adopcin de otra medida o encuentre la solucin a
dichos efectos secundarios.
3. Un punto importante a tener en cuenta en la seleccin de las medidas es saber
si se lograr la cooperacin de todos aquellos involucrados. Una medida para
despejar un factor causal, significar cambios en la rutina laboral. Debe ser una
medida con la que todos estn de acuerdo. Si existen muchas posibles
acciones correctivas, se deben analizar las ventajas y desventajas de cada
una, desde el punto de vista de las personas involucradas. Si hubiera varias
soluciones factibles que satisfagan igualmente las condiciones tcnicas y
econmicas, la decisin final debera adoptarse sobre una base democrtica.
VERIFICACIN
1. En el paso de verificacin nos preguntbamos Hasta qu punto hemos
prevenido la repeticin? . Los datos que usamos para controlar la eficiencia
de las medidas son datos tomados antes y despus de que las mismas hayan
sido implementadas. En este mismo paso, se ha llevado a cabo una
comparacin para determinar hasta qu grado se han reducido los defectos
indeseables. El formato usado en la misma (tablas, grficos, diagramas) debe
ser el mismo para antes y despus de haber adoptado las medidas. Por
ejemplo, si se us un diagrama de Pareto para indicar el estado antes de la
implementacin de las medidas, entonces tambin se debe usar un diagrama
de Pareto para controlar la efectividad de dichas acciones.
2. Para la direccin de la empresa, es importante intentar convertir los resultados
de las medidas a valores monetarios. Se descubrirn muchas e importantes
cosas cuando se comparen las prdidas antes y despus de la adopcin de
las medidas.

3. Cuando el resultado de la accin no es tan satisfactorio como se desea,

asegrese que las acciones planteadas han sido implementadas en un todo
de acuerdo con la decisin adoptada. Si se contina obteniendo resultados
indeseables an despus de haber tomado las medidas, se ha fracasado en la
solucin del problema y se hace necesario retornar al paso de observacin y
comenzar de nuevo.
ESTANDARIZACIN
Las acciones correctivas se deben estandarizar para evitar que el problema se
repita permanentemente. Hay dos razones principales para ello: La primera es
que, sin estos estndares, las medidas tomadas para solucionar un problema se
revertirn gradualmente a los antiguos patrones y sto conducir a una reiteracin
del problema. La segunda es que, sin normas claras, el problema seguramente se
repetir cuando el trabajo sea efectuado por personal inexperto (empleados
nuevos, recin transferidos o temporarios). La normalizacin no se lograr por
simples documentos; debe convertirse en parte integral de los pensamientos y
hbitos del personal. Ellos necesitan educacin y entrenamiento para que posean
los conocimientos y la tecnologa necesarios para implementar dichos estndares.
1. La estandarizacin es otra forma de expresar las seis preguntas (quin,
cundo, dnde, qu, por qu, cmo) para procedimientos de trabajo. En
algunas ocasiones con slo mostrar el cmo se obtiene un estndar y tambin
puede ser considerado satisfactorio si se han obtenido las respuestas a cinco
de las preguntas excepto a cmo?. El mtodo para ejecutar un trabajo se
comprende bien sin el por qu pero ste es indispensable para quin debe
efectuar el trabajo. Aparte de los estndares, hay muchos otros mtodos para
hacer un trabajo y obtener buenos resultados. Por consiguiente, es muy
probable que el operario vaya a usar un mtodo no estandarizado si no
entiende el por qu de utilizar uno estndar. Es por eso que se debe incluir
un por qu es un estndar.
Una vez que el personal ha entendido el por qu, aplicar los estndares. La
Historia del Control de Calidad es una herramienta til para comprender el por
qu. Por consiguiente, no se puede separar a los estndares de la Historia de
Control de Calidad que los produce. Cuando se realiza la educacin y el
entrenamiento en estndares, tambin se debe estudiar la Historia del Control
de Calidad.
2. La falta de adecuada preparacin y comunicacin es una de las razones
principales de confusin cuando se implementan estndares. Su puesta en
prctica provoca cambios en la forma de trabajar y da lugar a confusin
originando errores triviales y, algunas veces, se presentan problemas,
especialmente en aquellos lugares en donde se ha establecido una divisin de
trabajo, si un sector est trabajando de acuerdo al nuevo mtodo y otra rea
sigue usando el antiguo.

3. Para lograr una adhesin a los estndares, a menudo es necesario desarrollar

educacin y entrenamiento. Si una empresa descuida estos detalles,
independientemente de cuan eficientes sean las normas, stas no se
cumplirn en forma debida y no se podr evitar que los problemas se reiteren.
4. A veces se soluciona un problema y ste reaparece ms adelante. Ello se
debe principalmente a que, al principio, se observaron las normas pero
despus cayeron en el olvido. Se debe designar a una persona para que se
responsabilice de controlar la estricta adhesin a los estndares, evitando as
la repeticin de los problemas.
CONCLUSIN
1. Prcticamente nunca se soluciona un problema a la perfeccin y la situacin
ideal casi nunca existe. No es bueno pretender alcanzar la perfeccin o
continuar sobre el mismo tema mucho tiempo. Cuando se lleg al lmite de
tiempo originalmente fijado, es importante delimitar las actividades. Aunque no
se haya logrado el objetivo, se debe hacer una lista de cunto se ha
progresado y qu es lo que no se ha logrado.
2. Programar qu hacer en el futuro con los problemas pendientes. Los
problemas importantes de estos planes deben continuarse como temas en la
siguiente Historia del Control de Calidad.
3. Por ltimo, se debe reflexionar sobre las actividades de solucin de problemas
en s mismas. Esto ser una ayuda para elevar la calidad de las prximas
actividades de mejoramiento. Siempre hay una diferencia entre la actividad
realmente llevada a cabo y lo que intelectualmente se piensa que se logr y
esas brechas tienen que ser cubiertas una por una. Esta revisin se debe
hacer an cuando el problema haya sido satisfactoriamente resuelto pero este
anlisis mental debe efectuarse con esmero si el plazo ya est vencido y el
problema todava no est solucionado. Los problemas pendientes pueden ser
reconsiderados en el prximo captulo de la Historia del Control de Calidad.