Gestao em Restauracao e Bebidas (Instituto Hotelaria e Turismo)

2006 Guias Tcnicos de Investimento em Turismo gesto em restaurao e bebidas
Este CD-Rom contm:

>Ficheiro PDF deste Guia Tcnico para visualizao e impresso.
>Ficheiros com fichas e quadros de aplicao prtica na gesto de um ERB,
bem como documentao referente aos programas e mecanismos de apoio ao sector.
2006
Guias Tcnicos
de Investimento
em Turismo
gesto em
restaurao
e bebidas
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nota prvia
7 resumo
9 abstract
11 introduo
5
1.
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13
o sector da restaurao
breve enquadramento
13
15
15
17
> APONTAMENTOS PARA A HISTRIA DA RESTAURAO

> TIPOLOGIAS E CATEGORIAS DOS ERB
> A RESTAURAO E O TURISMO
> RESTAURAO: NOVAS TENDNCIAS E DESAFIOS
2.
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19
20
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30
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46
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50
51
51
53
55
gesto e controlo
em estabelecimentos
de restaurao
e de bebidas
>ciclo de controlo de comidas e bebidas
>conceito
>oferta de menus
>fichas tcnicas
>inovao e desenvolvimento de iguarias
>desperdcios e teste do cortador
>stocks necessrios
>poltica de compras e seleco de fornecedores
>encomendas
>recepo de mercadorias
>armazenagem e inventrio
>confeco
>servio
>menus
>planeamento de menus
>tipos de menus
>design do menu
>formato e qualidade da carta
>designao e ortografia de menus
>avaliao de menus
3.
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59
gesto comercial
59
61
65
70
70
>PROMOO E IDEIAS PROMOCIONAIS

> PROVEITOS, CUSTOS E RESULTADOS
>ORAMENTO
>PREVISO DAS VENDAS
>HISTRICO DAS VENDAS
73
gesto dos recursos humanos

e formao
74
77
79
90
93
>ANLISE E DESCRIO DE FUNES

>PLANEAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
>PRTICAS DE GESTO DE RECURSOS HUMANOS
>A OFERTA DE FORMAO NO SECTOR
>PERFIS PROFISSIONAIS DO SECTOR DA RESTAURAO
95
marketing e estratgia
para estabelecimentos
de restaurao e bebidas
4.
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5.
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95
96
97
98
99
101
102
104
107
108
112
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114
115
118
>IMPORTNCIA DO MARKETING
>SUMRIO EXECUTIVO
>O CRITRIO DAS 4 QUESTES
>ANLISE DA SITUAO/ NEGCIO
>ANLISE DA ENVOLVENTE/ MERCADO
>ANLISE INTERNA E ANLISE EXTERNA (SWOT)
>ANLISE DA CONCORRNCIA
>BENCHMARKING
>ANLISE DOS CLIENTES
>SEGMENTAO DOS CLIENTES
>ESTRATGIAS DE MARKETING
>POSICIONAMENTO
>PRODUTO
>PREO
>COMUNICAO
6.
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129
marketing de servios
definio e caractersticas
129
131
132
142
>QUALIDADE DOS SERVIOS

>MODELO SERVQUAL
>MODELO DE AVALIAO DA QUALIDADE
>PLANO DE CONTINGNCIA
7.
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147
gesto financeira
150
>AS DIFERENTES PTICAS: ECONMICA,

FINANCEIRA E DE TESOURARIA
>DECISES OPERACIONAIS
>DECISES DE INVESTIMENTO
>CRITRIOS DE AVALIAO DE INVESTIMENTOS
>DECISES DE FINANCIAMENTO
>PROGRAMAS E LINHAS DE APOIO AO INVESTIMENTO
>ANLISE E INTERPRETAO
DAS DEMONSTRAES FINANCEIRAS
>AVALIAO FINANCEIRA DE UMA EMPRESA
>OUTRAS FERRAMENTAS DE APOIO
151
153
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163
8.
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165
gesto da qualidade
165
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171
> O QUE A QUALIDADE

>VANTAGENS DE APOSTAR NA QUALIDADE
>ENQUADRAMENTO LEGAL EM PORTUGAL
>A IMPORTNCIA DA CERTIFICAO DA QUALIDADE
>OPES DE CERTIFICAO
>MODELO DE GESTO PELA QUALIDADE
173
planeamento
e abertura de um erb
9.
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TOTAL NA RESTAURAO
>REQUISITOS DE LOCALIZAO
>PLANO DE ACESSO
>PLANO DE CIRCULAO
>ABERTURA DE UM ESTABELECIMENTO
DE RESTAURAO E BEBIDAS
177 >O LICENCIAMENTO
173
175
176
176
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GESTO FINANCEIRA
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notas finais
179 bibliografia
181 ndice de quadros
182 ndice de figuras
183 anexos
178
> nota prvia
005 nota prvia

007 resumo
009 abstract
011 introduo
005
n ota p r v i a
g e s t o e m r e s tau r a o e b e b i da s
o mbito da coleco de Guias Tcnicos de Investimento em Turismo, a qual teve incio, em 2002,
com a edio do I volume - O Plano de Negcios
vem agora o Instituto de Turismo de Portugal
dar-lhe continuidade com a publicao do II volume,
intitulado Gesto em Restaurao e Bebidas.
Resultado da cooperao estabelecida com o
CESTUR (Centro de Estudos do Turismo da Escola Superior de Hotelaria
e Turismo do Estoril), o presente Guia visa divulgar informao tcnica
subjacente aos pressupostos de gesto e controlo para a qualicao
dos Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas, tendo em conta a
especicidade que esta actividade encerra.
Ponto de encontro com a gastronomia do pas, a actividade de restaurao assume primordial importncia enquanto veculo transmissor
de uma referncia cultural j classificada como patrimnio nacional.
Neste contexto, o presente Guia visa fortalecer os conhecimentos
e metodologias de gesto destes estabelecimentos tursticos, constituindo-se como um instrumento pr-activo na implementao de
mtodos inovadores que lhe confiram a diferenciao e competitividade necessrias para fazer face aos desafios cada vez mais exigentes
da actividade turstica.
Foram estes os motivos que levaram o Instituto de Turismo de Portugal
a editar esta publicao, elaborada pelo CESTUR, a qual engloba um
CD-Rom contendo quadros de aplicao prtica, bem como informao
referente aos diversos programas de apoio disponveis.
Tendo em conta a posio privilegiada que as PME ocupam como indutoras de criao de emprego e de
dinamismo empresarial, que se assumem como factores determinantes de desenvolvimento econmico
e nas quais a maioria dos Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas se enquadram, o Instituto de
Turismo de Portugal pretende, com esta publicao, sensibilizar os agentes econmicos para a necessidade
de uma permanente inovao, modernizao e requalicao destes estabelecimentos que traduza uma
mais forte competitividade do mercado.
INSTITUTO DE TURISMO DE PORTUGAL
006
n ota p r v i a
> resumo
005 nota prvia
007 resumo
009 abstract
011 introduo
007
r e s um o
s Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas

(ERB) apresentam uma especificidade
complexa, distinguindo-se, por isso, das
restantes tipologias do sector do Comrcio e
Servios. Neste tipo de estabelecimentos, os
clientes conciliam a satisfao das suas necessidades alimentares com o prazer de permanecer
algum tempo em redor de uma mesa, degustando uma refeio ou uma
bebida na sua esfera familiar, de amigos ou mesmo prossional.
Do ponto de vista da representao social, so obviamente locais muito
importantes que os turistas e os cidados tendem a frequentar por
imperativos directamente relacionados com a viagem, os movimentos
pendulares, consequncia dos afazeres prossionais que as populaes
urbanas so obrigadas a fazer no seu quotidiano ou pela simples quebra
de rotina e lazer.
Considerando o desao de elaborar um Guia Tcnico de Investimento e
Gesto em Restaurao e Bebidas, o qual tem como objectivo transmitir
conhecimentos diversos de forma a esclarecer e ajudar os principais
interessados e intervenientes neste importante sector da actividade
econmica - proprietrios, investidores, consultores, gerentes, cheas,
colaboradores e outros responsveis - prope-se um contedo programtico que permita enriquecer, actualizar e inovar os actuais mtodos
de gesto e de controlo dos ERB.
> abstract
005 nota prvia

007 resumo
009 abstract
011 introduo
009
a b s t r ac t
ood and beverage enterprises present a complex

specificity and, therefore, stand apart from the
remaining types of business establishments in
the area of Commerce and Services. In this kind
of enterprises, customers combine the fullment
of their food needs with the pleasure of socializing:
a visit to one such establishment renders possible
the chance to remain for some time around a table, tasting a meal or
enjoying a drink, in the family circle, with a group of friends or even
with professional partners.
From the perspective of social representations, F&B enterprises become
highly important venues where the coming and going of customers is
dictated either by commuting movements, daily professional tasks
undertaken by urban populations, or even by the plain wish to escape
routine.
Taking into account the challenge posed by the conception of a
technical handbook for Management Procedures for qualication of
F&B Enterprises, we feel the emphasis must be placed on contents
that may enrich, update and innovate the present methods of F&B
management and control. Thus, this handbook will aim at imparting
a varied range of information and know-how, which may help people
interested in the eld and agents of this economic sector, namely
business owners, investors, consulters, managers, heads of department,
staff or any other decision-taking agents.
> introduo
005 nota prvia
007 resumo
009 abstract
011 introduo
presente estudo, Guia Tcnico de Investimento

e Gesto em Restaurao e Bebidas, tem
por objectivo geral a elaborao de um Guia
Tcnico de fcil leitura e consulta, dando particular ateno a exemplos prticos, destinado a
um pblico muito alargado.
Atendendo complexidade do sector inerente
s vrias tipologias de Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas
(ERB) existentes em Portugal, foi necessrio harmonizar os contedos
de forma transversal, privilegiando-se o carcter geral dos conceitos em
detrimento do particular. Neste estudo optou-se, ainda, pela utilizao
da gura do gestor que representa, em ltima anlise, os diferentes
estatutos/cargos associados ao negcio dos ERB: empresrio, proprietrio, investidor, scio, consultor, gerente e cheas.
A metodologia desenvolvida foi essencialmente baseada numa pesquisa
bibliogrca que permitiu a reviso de livros e artigos de revistas
seleccionadas. Realizaram-se tambm entrevistas junto de algumas
entidades, directa ou indirectamente ligadas aos ERB.
O Guia encontra-se estruturado em nove pontos:
> No primeiro feita uma breve reexo sobre a histria da restaurao;
o contributo da restaurao para a oferta turstica e nalmente as tendncias e desaos que se colocam ao sector;
> O ponto II prope uma anlise referente gesto e controlo dos estabelecimentos de restaurao e bebidas;
011
i n t r odu o
> A gesto comercial desenvolvida no ponto III;

> No ponto IV so apresentadas as questes relacionadas com a gesto dos recursos humanos e formao;
> O marketing e a estratgia para estabelecimentos de restaurao e bebidas so desenvolvidos no ponto V, enquanto
que a temtica do marketing de servios objecto de anlise no ponto VI;
> O ponto VII aprofunda os aspectos relacionados com a Gesto Financeira;
> A Gesto da Qualidade abordada no penltimo ponto (VIII);
> Finalmente, o ponto nove apresenta indicaes relativas ao planeamento e abertura de estabelecimentos de
restaurao e bebidas.
No CD Rom, em anexo, encontram-se exemplos de chas e quadros de aplicao prtica na gesto de um

ERB, bem como documentao referente aos programas e mecanismos de apoio ao sector.
012
i n t r odu o
o sector
da restaurao
breve enquadramento
1.
013 apontamentos para

a histria da restaurao
015 tipologias e categorias
dos erb
015 a restaurao e o turismo
017 restaurao:
novas tendncias e desafios
013
o s e c to r da r e s tau r a o
> apontamentos para

a histria da restaurao
o se pretendendo neste ponto desenvolver uma

Histria da Restaurao, impe-se, no entanto,
uma breve reexo sobre a evoluo histrica
da Restaurao.
Segundo JANEIRO, a arte de cozinhar quase
to antiga como o prprio homem. Ter nascido
quando o homem primitivo se apercebeu que
um pedao de carne aquecida no fogo teria uma melhor degustao.
As refeies derivam da necessidade inata de cada indivduo para se
alimentar e assegurar a sua subsistncia. fcil compreender que,
desde cedo, tenham estado no centro das diversas actividades do
ncleo familiar/cl. por isso inegvel o contributo social, cultural e
econmico da alimentao e das refeies na construo das diferentes
sociedades. Ao longo do tempo, estes contributos foram diferenciados
e sujeitos a uma evoluo cadenciada pelo ritmo do desenvolvimento
tcnico e cientco.
Datar com preciso o perodo em que o homem comeou a confeccionar os seus alimentos no ser tarefa fcil. Pode, contudo, considerar-se a descoberta de alguns achados arqueolgicos na China, de
vasos em bronze supostamente utilizados para cozinhar alimentos e
que remetem para o ano 2000 a.C
O historiador grego Herdoto escreveu na sua vasta obra a forma como
os Persas assavam no espeto animais inteiros de grande porte (camelos,
cavalos e bois), em perodos festivos. Tambm nas festividades do
antigo Egipto se assavam animais que posteriormente eram trinchados e colocados em cestos para servir
os celebrantes sentados no cho. Foi com a Civilizao Grega que os mtodos de confeco de alimentos
tiveram um novo impulso. Generalizaram-se neste perodo os alimentos confeccionados por cozedura
no forno, por fervura na grelha, por fritura, bem como a assadura no espeto.
O Imprio Romano, ao assumir o poder militar e econmico do mundo antigo, adoptou a ostentao e
o prazer associados arte de comer. Os romanos de maior estatuto social faziam as suas refeies em
posio reclinada num div ou sof (Cracknell: 1996).
As mais variadas inuncias deste Imprio, incluindo as gastronmicas, permaneceram mesmo aps a
sua runa. Na Idade Mdia, a estrutura hierrquica das casas principescas assentava no pressuposto que
os nobres deveriam assumir a responsabilidade pelos seus exrcitos e por todos os aspectos inerentes
governao do seu castelo. Segundo CRACKNELL, pelo servio de refeies seria responsvel o major
domo ou mordomo, nobre que cheava o pessoal da casa. A hierarquia deste pessoal viria mais tarde a
constituir a base do sistema de funcionamento do restaurante, tal como hoje concebido.
Falar nas origens dos restaurantes implica uma referncia s peregrinaes, mesmo as anteriores ao
prprio Cristianismo. A necessidade de locais onde os peregrinos pudessem pernoitar e tomar uma
refeio levaram ao aparecimento de estabelecimentos que providenciavam estes servios.
Com o avano do friso cronolgico da Histria, poder tambm considerar-se o desenvolvimento dos meios
de transporte. Em meados do sculo XVIII, quando as diligncias comearam a ligar as principais vilas e
cidades, as estalagens surgiram ao longo destes itinerrios, oferecendo instalaes para os viajantes que
desejassem comer e repousar enquanto se efectuava a muda de cavalos.
A origem da palavra restaurante deriva da palavra restaurar, dado ter existido estabelecimentos que
serviam apenas caldos que, pela sua concepo e composio, se revelavam como verdadeiros revitalizantes e tonicantes. Posteriormente, alargaram a sua ementa, incluindo comida para doentes (galinha
cozida, geleia de mo de vitela e caldos de carne), tendo estes de se deslocar ao estabelecimento porque
apenas os traiteurs (hospedeiros) tinham autorizao para vender comida para fora.
O primeiro restaurante, segundo o conceito actual, abriu ao pblico em Paris em 1782. O seu proprietrio
foi Monsieur Beauvilliers que tinha sido Chefe de Cozinha do Conde da Provena. Este estabelecimento
rapidamente adquiriu grande notoriedade, quer pela qualidade das refeies quer pela personalidade do
seu proprietrio. Consta que Monsieur Beauvilliers seria dotado de uma excelente memria, saudando
sempre os seus clientes pelo nome, recordando-se do que gostavam e no gostavam. Alguns dos princpios
bsicos do servio de mesa que ainda hoje so apreciados pelos clientes, foram, assim, iniciados por
Beauvilliers.
014
> tipologias e categorias dos erb

Desde Beauvilliers at actualidade houve um conjunto signicativo de mudanas que originaram os
diferentes Estabelecimentos de Restaurao e de Bebidas (ERB). Segundo a legislao portuguesa em
vigor, so estabelecimentos de restaurao, os que proporcionam, mediante remunerao, refeies e
bebidas no prprio estabelecimento ou fora dele. Consoante a actividade, podem denominar-se como:
restaurante, marisqueira, casa de pasto, pizzeria, snack-bar, self-service, eat-drive, take-away e
fast-food. Os estabelecimentos de bebidas so os que proporcionam, mediante remunerao, bebidas e
servio de cafetaria para consumo no prprio estabelecimento ou fora dele: bar, cervejaria, caf, pastelaria,
confeitaria, boutique de po quente, cafetaria, casa de ch, gelataria, pub, e taberna.
Quanto classicao, os estabelecimentos de restaurao e bebidas podem ser classicados de luxo ou
qualicados de tpicos.
> a restaurao e o turismo

Numa tentativa de ilustrar a distribuio dos Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas, apresentam-se
dados disponibilizados pelo Instituto Nacional de Estatstica (IN). Em 2002, o sector da restaurao representava um total de 58.402 empresas num universo de 63.672 empresas de Alojamento, Distribuio e
Rent-a-Car. Este facto mostra a representatividade do sector (91% do total de empresas consideradas).
Relativamente ao Emprego, a actividade turstica representava em 2002 cerca de 5% da populao activa
portuguesa. O Pessoal afecto a estabelecimentos de restaurao e de bebidas correspondia a cerca de 4%
do total do Emprego.
Os ERB em Portugal, relativamente ao nmero de empresas, pessoal ao servio e volume de negcios,
podem caracterizar-se de forma sucinta com base nos ltimos dados publicados pelo Instituto Nacional
de Estatstica (INE) que constam no Quadro 1. Assim, verica-se que na regio de Lisboa e Vale do Tejo
(LVT) se encontravam 28% dos ERB em 2002. A regio Norte, conjuntamente com LVT, no mesmo
perodo, totalizava 58% da oferta deste tipo de estabelecimentos. Quanto ao Pessoal afecto aos ERB,
na regio de Lisboa e Vale do Tejo onde ocorre o valor mais elevado 36%. Relativamente ao Volume de
Negcios, LVT no ano de 2002, posicionava-se no primeiro lugar com 36% do total nacional, seguindo-se-lhe a regio Norte com 26% e a regio Centro com 19%, representando 81% do total nacional. Como
sntese desta anlise, constata-se que para os indicadores anteriormente referidos - nmero de empresas,
pessoal ao servio e volume de negcios - as trs regies mais representativas de Portugal, relativamente
aos ERB, so o Norte, Lisboa e Vale do Tejo e o Centro.
Nos ltimos anos, como corolrio do esforo desenvolvido pelas Associaes de Restaurao, pelos proprietrios e pelo Estado, atravs das linhas de apoio modernizao lanadas sob a gide do Ministrio da
1
1] O estudo do INE refere-se a empresas e no a estabelecimentos.
015
Economia, em colaborao com a FERECA (Federao da Restaurao, Cafs, Pastelarias e Similares de

Portugal) e os bancos, tem-se assistido a uma maior (re)qualicao destes estabelecimentos.
[quadro 1] >
os erb em portugal
regies e actividade
econmica (cae-rev.2)
empresas
2001
norte
% no total nacional
centro
% no total nacional
lisboa e vale do tejo

% no total nacional
alentejo
% no total nacional
algarve
% no total nacional
r.a. aores
% no total nacional
r.a. madeira
% no total nacional
portugal
2002
pessoal ao servio
2001
2002
volume de negcios
2001
(103 euros)
2002
17.924
17.611
44.503
46.467
1.316.410
1.312.904
31%
30%
25%
27%
26%
26%
8.770
12.525
25.533
27.363
712.877
941.327
15%
22%
14%
16%
14%
19%
21.578
16.390
76.717
60.536
2.062.476
1.788.289
37%
28%
43%
36%
41%
36%
2.872
4.938
7.080
12.895
187.073
306.788
5%
9%
4%
8%
4%
6%
4.706
4.598
17.576
14.437
524.830
399.562
8%
8%
10%
9%
10%
8%
703
668
2.387
1.918
84.108
72.702
1%
1%
1%
1%
2%
2%
1.151
1.200
4.515
4.619
130.499
136.753
2%
2%
3%
3%
3%
3%
57.704
57.928
178.311
168.235
5.018.273
4.958.325
100%
100%
100%
100%
100%
100%
fo n t e : i n e
Paralelamente, o Turismo assume-se cada vez mais como actividade estratgica para o desenvolvimento
da economia nacional.
Os ERB desempenham um importante papel para atingir este objectivo, tendo em considerao a tradio,
o acolhimento, os sabores mais genunos de Portugal e a qualidade do servio prestado. Convm sublinhar
que a degustao de uma refeio por um turista corresponde, em grande medida, socializao da sua
estada no local visitado, promove o convvio e o conhecimento de novas realidades. Pelo exposto, pode
inferir-se que o segmento da restaurao, baseado na gastronomia regional constitui um poderoso veculo
de comunicao. Para potenciar este efeito, desejvel que se assegure uma ligao componente ldica
e de animao turstica: a organizao de feiras, rotas gastronmicas e concursos, podem constituir
importante tema para as aces de marketing do turismo.
016
> restaurao: novas tendncias e desafios

Os tempos actuais, caracterizados pela constante mudana e inovao, introduziram novos conceitos
de negcio e novas tipologias de servio, podendo salientar-se o franchising e as cadeias de fast food.
Estas ltimas, integradas em grandes grupos econmicos, concorrem com o estabelecimento tradicional
de forma desigual, baseando, por vezes, os seus produtos nas motivaes de pblicos vidos de novidade
infantil e adolescente. H situaes conhecidas, devidamente documentadas, em que os produtos
lanados no mercado so previamente testados.
Em resposta invaso do fast food e ao estilo de vida que lhe est associado (fast life) surge o movimento
slow food, uma organizao internacional sem ns lucrativos, fundada em 1986 no Norte da Itlia. Procura,
na sua essncia, formas de valorizar o prazer de comer, hbito cado em desuso pelo ritmo demasiado
acelerado da sociedade contempornea. O movimento slow food tem vindo a expandir-se, divulgando
os seus princpios, chamando a ateno para a qualidade dos produtos, recuperando tambm, por esta
via, a gastronomia tradicional.
O movimento slow food tornou-se internacionalmente conhecido a partir de 1989 e, actualmente, tem
um nmero signicativo de seguidores em 104 pases dos cinco continentes. Reclamam, acima de tudo,
o direito a saborear uma refeio frugal sem stress nem correria.
Esta organizao tem realizado diversas iniciativas com o objectivo de promover a cultura gastronmica,
desenvolver a educao da arte de bem saborear, conservar a biodiversidade agrcola e proteger as receitas
culinrias tradicionais votadas ao esquecimento. Deste modo, e na perspectiva do movimento slow food,
salvar, por exemplo, uma espcie vegetal ameaada signica, para alm da salvaguarda do meio ambiente,
poder recuperar uma receita ancestral e ter a possibilidade de degustar esse alimento.
Por outro lado, quer por via da concorrncia quer pelo desenvolvimento econmico e social vericado
nas ltimas dcadas em Portugal, os clientes so cada vez mais exigentes. Privilegiam a qualidade do
servio, alicerado nas regras elementares do bom atendimento, na qualidade da confeco suportada
por boas prticas de higiene e segurana alimentar. Cientes dos seus direitos, os consumidores exigem
mais, sabendo-se que, em determinadas situaes, podero ditar de forma irremedivel o declnio de
um negcio por descuido ou desconhecimento.
Os tempos de amadorismo nos ERB fazem parte do passado. Cada vez mais, os gestores devero ter presente
as exigncias do mercado, contratando, se necessrio, prossionais devidamente habilitados. Deve haver
preocupao permanente com a formao de todos, empresrios, gestores e colaboradores da empresa.
Neste sentido, poder armar-se que as tendncias do futuro na restaurao se podero resumir seguinte
equao:
x(inovao)+y(prossionalizao)=z(qualidade)
017
gesto e controlo
em estabelecimentos
de restaurao
e de bebidas
2.
020 ciclo de controlo

de comidas e bebidas
048 menus
019
gesto de comidas e bebidas tem como objectivo

principal planear, organizar, coordenar, dirigir,
controlar e avaliar toda a operao de comidas
e bebidas, independentemente do tipo e
tamanho do estabelecimento de restaurao
e bebidas (ERB).
Neste sentido, convm salientar que a gesto
de comidas e bebidas em qualquer estabelecimento deve ser capaz
de gerir harmoniosamente os recursos colocados sua disposio: as
pessoas, os produtos alimentares, o tempo, a energia, os equipamentos,
utenslios, etc.
Uma das particularidades do sector da restaurao e similares o
facto de um gestor ser, em simultneo, responsvel pela produo e
pelo retalho. Como tal, este gestor deve possuir o domnio do negcio,
desde a concepo dos produtos, seleco das matrias-primas e fornecedores, equipamentos, tecnologias necessrias ao armazenamento,
preparao, confeco, acondicionamento, venda, distribuio, at
avaliao da qualidade dos servios prestados.
Deste modo, no cam dvidas que este negcio caracterizado por ter
uma operao extremamente complexa no seu quotidiano. Em parte,
pelo facto de se fornecerem alimentos e bebidas, havendo, por consequncia, responsabilidade pela sade pblica dos clientes servidos,
o que eleva de forma signicativa os cuidados a ter em toda a cadeia
de produo.
g e s t o e c o n t r o l o e m e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e de b e b i da s
Por outro lado, o facto de estar cara-a-cara com o cliente, o qual avalia em simultneo a produo e o
servio, acrescenta ainda maior exigncia no controlo e na gesto da operao.
Este captulo, pretende, fornecer informao e instrumentos para auxiliar os empresrios e gestores de
estabelecimentos de restaurao e bebidas na tomada de deciso, por forma a optimizar os proveitos e
os custos. Este captulo pretende melhorar o conhecimento da gesto e controlo dos custos.
Assim, uma das responsabilidades primrias do gestor prende-se com a necessidade de fornecer um
produto ou servio ao cliente, por um preo equilibrado para ambas as partes. O controlo e a reduo
dos custos tm de ser assumidos numa ptica de racionalizao e ecincia do negcio.
Na maior parte das reas de produo de comidas e bebidas, a excelncia na operao medida em
termos da confeco e entrega de produtos de qualidade por forma a assegurar o retorno pretendido do
investimento.
> ciclo de controlo de comidas e bebidas

Qual o objectivo do ciclo de controlo em gesto de comidas e bebidas?
O ciclo de controlo tem por objectivo primordial relacionar de forma sequencial as principais e decisivas
etapas da operao. Tratando-se de um ciclo, implica que a operao deva ser observada de forma permanente e de modo a adaptar-se o mais rpido possvel a mudanas impostas pela inuncia de factores
externos ou internos ao estabelecimento.
Que tipos de factores externos podem influenciar a operao?
> Alteraes socio-econmicas na origem dos clientes, no pas ou regio;

> Diferenas signicativas nos uxos de visitantes (excursionistas e turistas);
> Mudanas nos hbitos e comportamento dos consumidores (aumento do nmero de refeies tomadas fora de casa,
consumo de sanduches, sopas e saladas, etc.);
> Expanso ou retraco do crdito;
> Aplicao de novas normas legais (higiene e sade, incndios, impostos, relaes laborais, etc.);
> Inao e alterao do poder de compra;
> Variao dos preos de bens e servios essenciais ao negcio (energias, matrias-primas, mo de obra, seguros,
rendas, etc.);
> Abertura de novas reas de lazer, zonas habitacionais, escritrios ou indstrias em zonas prximas do estabelecimento;
> Surgimento de modas e novas tendncias (cozinha orgnica, bio, slow food, macrobitica, etc.);
> Novos meios de transporte e acessos na rea;
> Adopo de novas tecnologias;
> Aparecimento de novas tcnicas e equipamentos de conservao e confeco;
> Inovao e desenvolvimento de produtos alimentares.
020
Quais os factores internos que podem influenciar a operao?
> A mudana do conceito do estabelecimento;

> Decincia na superviso por parte da gerncia e cheas;
> Alteraes signicativas nos menus;
> Aquisio de novos equipamentos ou sistemas de informao;
> Falta de mo-de-obra, em especial mo-de-obra especializada;
> Reestruturao dos recursos humanos;
> Absentismo, assiduidade, elevada rotao e doena dos colaboradores;
> Alterao dos dias e horas de funcionamento do estabelecimento;
> Aumento do nmero de lugares a servir;
> Passar a efectuar servio de take-away2;
> Alterao da gama3 dos produtos utilizados;
figura 1 >
ciclo de controlo em comidas e bebidas
fo n t e : c e s t u r
2] Servio prestado por alguns restaurantes e similares, que permite a um cliente adquirir refeies j confeccionadas
para serem consumidas no exterior do estabelecimento.

3] A gama dos produtos consiste numa classificao de algumas matrias-primas. Existem produtos de 1, 2, 3, 4 e 5 gama.
Os produtos de 1 gama apresentam-se sem interveno alguma, ou seja em bruto. medida que os produtos vo sendo limpos, preparados,
acondicionados e confeccionados assim vai aumentando a gama, terminando com os produtos de 5. gama, j confeccionados.
021
> Conceito
Tudo se inicia com o conceito, ou seja, o que queremos ser. A gesto e controlo da produo em
Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas deve ter como fundamento a denio o mais exaustiva e
correcta possvel do conceito que determinado estabelecimento possui ou pretende vir a obter.
A denio do conceito aplicada a estabelecimentos em funcionamento, ou em processo de ampliao,
remodelao, reconverso e, em particular, a novos estabelecimentos.
O sucesso de qualquer estabelecimento depende essencialmente da estratgia e objectivos traados,
mantendo redobrada ateno concorrncia e a todas as oportunidades e ameaas do meio envolvente.
No entanto, a sobrevivncia e prosperidade de um ERB dependem em grande parte do rigor do detalhe
que aplicado aquando da denio minuciosa do conceito pretendido, anotando todos os pormenores
que caracterizam e conferem a autenticidade de determinado conceito.
No se pretende dizer que todos os conceitos devem respeitar as mesmas caractersticas, isto , existe
uma innidade de diferentes conceitos. No entanto, cada um deles deve estar redigido de forma clara,
bem justicado e com o maior detalhe possvel para que o plano de negcio possa ser percebido pelo
promotor ou proprietrio, pelos seus scios, potenciais investidores, organismos pblicos e privados
envolvidos na aprovao ou nanciamento do negcio.
Por vezes, aquilo que parece bvio para uns, no o para outros. Os negcios em restaurao dependem
de uma innidade de outros sectores da actividade econmica, envolvendo diversos organismos na sua
aprovao, superviso e scalizao.
do interesse dos proprietrios ou gestores do ERB equacionarem no plano de negcio a informao que
julguem importante e suciente para que qualquer pessoa entenda o negcio proposto.
No entanto, este processo dinmico e no inviabiliza que venham a ser efectuadas alteraes, pois
os conceitos podem e devem ser adaptados e melhorados de acordo com o conhecimento adquirido ao
longo do tempo. Desta forma, as anlises detalhadas da operao e do comportamento do consumidor,
tendo por fundamento a satisfao e aceitao por parte dos clientes, bem como a prpria rendibilidade
do negcio sero fundamentais para proceder a alteraes.
022
O que pode caracterizar o conceito?
Aspectos relacionados com a tipologia do estabelecimento de restaurao ou estabelecimento de bebidas

ou misto (ambas as tipologias anteriores), gastronomia caracterstica (regional, tradicional, nacional, internacional, temtica, tnica, fuso, autor, slow food, vegetariana, macrobitica ou vrias dos anteriores),
nmero de lugares ao longo do ano (pode estar prevista a abertura de uma esplanada nos meses de Vero),
preo mdio de refeio pretendido, segmento alvo a atingir, tipo de servio de restaurante praticado
( americana , inglesa directo , inglesa indirecto , francesa , bufete, ao peso, etc.), horrios, nmero
de dias de funcionamento, loua, copos, talheres, animao, decorao e ambiente criados so aspectos
que caracterizam determinado conceito.
Por vezes, a qualidade e origem de produtos podem ser factores crticos de sucesso para o conceito desejado,
isto , pode estar denido no conceito que um dos requisitos ser servir carne de determinada origem
(Aoriana, Argentina, Brasileira, etc.) ou carne com Denominao de Origem Controlada (Arouquesa,
Barros, Mertolenga, etc.).
4
> Oferta de menus
Todo o conceito em ERB composto pela oferta de comidas e bebidas, a qual deve estar dividida por
tipos de refeies (pequenos almoos, almoos, lanches, jantares, banquetes, cocktails, etc.) e eventos
diferenciados.
usual que um estabelecimento de restaurao possua um menu do dia, uma carta xa, uma carta de
vinhos / bar, uma carta de sobremesas, um menu para grupos a partir de determinado nmero de pessoas,
podendo estes menus ser adaptados a comemoraes como baptizados, aniversrios, casamentos, ou
especializados em dias temticos como a ceia de Natal, almoo de Pscoa, passagem de ano, dia dos
namorados, dia do Pai, da Me, da Criana, dia das bruxas, e outros que a imaginao e a criatividade
possam sugerir.
No entanto, para elaborar a oferta de menus / cartas que se pretendem criar, tm de denir-se e
seleccionar-se os itens pretendidos que fazem parte das famlias das entradas, sopas, saladas, pratos
principais de peixe e carne, sobremesas, bebidas, vinhos, etc.
10
4] As tipologias podem denominar-se: restaurante, marisqueira, casa de pasto, pizzeria, snack-bar, self-service, eat-drive, take-away e fast-food.
5] As tipologias podem denominar-se: bar, cervejaria, caf, pastelaria, confeitaria, boutique de po quente, cafetaria,
casa de ch, gelataria, pub, e taberna.

6] As comidas so empratadas individualmente no servio americana
7] Neste servio o colaborador do restaurante a servir o cliente
8] As comidas so empratadas em carro de servio ou mesa de apoio frente do cliente
9] francesa o prprio cliente que se serve no lugar, retirando do recipiente que o empregado de mesa lhe colocar sua disposio
para que o cliente retire a quantidade e diversidade de comida que pretenda
10] Os itens podem ser considerado como comidas ou bebidas includas nos diversos menus com um preo individual. Um item pode ser, por exemplo,
um creme de legumes, uma salada mista, um bacalhau Brs, um leite-creme, um caf, um gin tnico, uma garrafa de vinho, etc.
023
Em que consiste o repertrio ou arquivo de fichas tcnicas?
O repertrio ou arquivo de chas tcnicas consiste na organizao e codicao de todos os itens que
integram as diversas famlias que so servidas nos ERB.
O objectivo do repertrio de chas tcnicas o de assegurar que o ERB tenha itens sucientes para, por exemplo,
mudar a carta de Vero para a de Inverno ou quando se pretender renovar a oferta dos menus de grupos.
tambm, muito importante, possuir itens em carteira que possam responder a uma crise de determinado
produto alimentar como aconteceu com a doena das vacas loucas ou com o problema da utilizao de
nitrofuranos em aves. Nesta situao, podem substituir-se de imediato os itens que tenham sido proibidos
ou afectados nas garantias de salubridade para a sade pblica ou percepcionados pelo pblico como
eventuais ameaas, reduzindo ao mnimo as perdas no negcio da restaurao.
Desta forma, o repertrio devidamente actualizado fundamental para accionar o plano de contingncia,
o qual tem por objectivo retirar o mais rapidamente possvel as iguarias em risco, colocando novas no
seu lugar.
De qualquer modo, o repertrio de chas tcnicas deve ter, no mnimo, o triplo dos itens que se encontrem
nos menus ou cartas, tal como o exemplo que se segue:
[quadro 2] >
repertrio de fichas tcnicas

itens fixos por famlia na carta
repertrio de fichas tcnicas
3 sopas
9 sopas
6 entradas
18 entradas
4 pratos de peixe
12 pratos de peixe
6 pratos de carne
18 pratos de carne
6 sobremesas
18 sobremesas
fonte: cestur
> Fichas tcnicas

Em que consiste a Ficha Tcnica?
A cha tcnica um precioso documento de gesto onde estandardizado determinado item (comida
ou bebida), garantido a qualidade, quantidade, modo de confeco e apresentao que, por exemplo,
determinado prato deve apresentar sempre que elaborado.
Desta forma, a estandardizao das chas tcnicas permite assegurar a consistncia do item, ou seja,
este dever ser feito sempre de igual forma, evitando que um dia seja feito de uma forma, e no outro dia,
de outra completamente diferente.
Na realidade, os clientes esperam receber aquilo que encomendaram e que ser pago no nal. reconhecido
que a inconsistncia um inimigo perigosssimo de qualquer ERB.
Alm disso, a cha tcnica deve descrever o custo das matrias-primas necessrias para a elaborao de
uma ou diversas doses.
024
Como sabido, o sector da hotelaria e restaurao apresenta uma elevada rotao dos seus recursos
humanos. Assim, importa garantir que a ausncia ou sada de um ou mais colaboradores no coloque
em causa a regular produo de um estabelecimento.
Igualmente, as chas tcnicas so um instrumento fundamental para manter os nveis de qualidade
pretendidos, servindo de ajuda para os novos colaboradores e estagirios que ingressam pela primeira
vez num estabelecimento e tenham de proceder mise-en-place e confeco de dezenas de comidas
e bebidas diferentes.
Estas chas tcnicas so fundamentais e bsicas para o clculo do preo de venda e para a avaliao dos
menus, existindo software especializado para a sua elaborao. Usualmente, recorre-se a um software
tipo Excel para elaborar este trabalho.
11
O que deve conter uma ficha tcnica?
Existem diversos modelos e tipo de chas tcnicas, no entanto, recomenda-se que incluam pelo menos
os seguintes elementos:
> Nome do item;
> Famlia;
> Codicao;
> Nmero de pores;
> Lista de ingredientes;
> Mtodo de preparao e confeco;
> Tempos de preparao e confeco;
> Instrues e cuidados no empratamento ou servio;
> Custos dos diferentes ingredientes;
> Custo total da cha e custo por dose (poro);
> Fotos das fases mais importantes da produo do prato;
> Foto do prato;
> Indicar o tipo e tamanho do recipiente onde deve ser servido ou empratado;
> Data;
> Quem elaborou e vericou a cha tcnica.
11] Operao que consiste em reunir todos os ingredientes e utenslios necessrios produo ou servio de determinada iguaria ou bebida.
025
[quadro 3] >ficha
tcnica
nome: bacalhau com broa
codificao:
continente: europa
pores: 4
n
classe: peixes
tempo de preparao: 15 minutos
produto quantidade
unidade
custo
l/kg/uni
custo
total
bacalhau demolhado
0,8
kg
11,97
9,58
azeite 1,5
0,3
4,12
1,24
batatinhas novas
0,6
kg
0,45
0,27
grelos
kg
1,49
1,49
broa de milho
0,5
kg
2,46
1,23
alho
0,02
kg
2,18
0,04
sal grosso
0,008
kg
0,16
0,001
pimenta de moinho
0,002
kg
18,90
0,04
coentros
0,01
kg
69,50
0,70
aco
temperar
produto
temperat.
azeite
alho
4
batatinhas c/ pele
miolo de broa
alho
coentros
fio de azeite
regio: norte
observaes
4 postas de o,180g cada
0bservaes
com
laminado
180 C
10
tempo
bacalhau
pas: portugal
tempo de confeco: 40 minutos
grelos
25 m
ao forno
em sal grosso
triturados
previamente arranjados
11
azeite
12
bacalhau
sobre cama de grelos
13
batatinhas assadas
a murro
14
15
observaes
elaborado por:
verificado por:
data:
links:
026
Desculpas mais comuns para a no elaborao das Fichas Tcnicas?
> J fazemos estes pratos h imenso tempo, por isso no necessitamos de receitas;
> Demoram muito tempo a elaborar;
> No sabemos os preos das matrias-primas: esto sempre a mudar;
> O chefe recusa-se a revelar os segredos de determinadas iguarias;
> No temos espao para axar as chas na cozinha;
> Algumas das pessoas da brigada no sabem ler ou no sabem ler portugus;
> Comeamos a fazer algumas, mas eram tantos pratos que desistimos;
> No temos mquina fotogrca.
A criao de chas tcnicas um trabalho moroso e requer muito rigor na sua elaborao. Recomenda-se
que as chas tcnicas sejam testadas no estabelecimento onde venham a ser utilizadas, de preferncia no
perodo que antecede a abertura do estabelecimento. No caso de ser um estabelecimento em funcionamento, devem aproveitar-se os perodos e pocas com menor volume de vendas de modo a no interferir
com o desenrolar da produo.
Hoje em dia, com a adopo das mquinas fotogrcas digitais, podem ser tiradas fotograas das fases mais
importantes da preparao e confeco das iguarias. Por vezes, existem tcnicas ou passos na preparao
e confeco de uma iguaria que uma foto pode ajudar a esclarecer de forma exemplar.
Razes para a manuteno e actualizao das fichas tcnicas?
> As chas tcnicas s se fazem uma vez. Basta actualizar ou adaptar;

> a nica forma de todos os colaboradores terem conhecimento e conscincia do custo real das matrias-primas;
> Instrumento fundamental para a realizao de encomendas nas quantidades estritamente necessrias;
> Conhecer os custos por dose;
> Indispensvel para calcular os potencias preos de venda e anlise do desempenho das vendas das comidas e
bebidas;
> Fundamental para a manuteno de um sistema informtico que permita ter o conhecimento da evoluo do negcio
em tempo real;
> Permite fornecer informaes nutricionais (calorias, % de lpidos, glcidos, etc.) que podem interessar aos
clientes;
> Estar em condies de enviar chas tcnicas para concursos ou mostras de gastronomia;
> Qualquer receita pode ser estandardizada.
Aps ter as chas tcnicas elaboradas, podem efectuar-se as encomendas com maior rigor. Se, por exemplo,
vai servir um grupo com 25 pessoas, s ter de usar um factor de converso para calcular as necessidades
de matria-prima.
027
Considerando que elaborou uma cha tcnica com 4 pores de determinado prato e pretende calcular
a matria-prima para produzir 25 pores desse mesmo prato, como dever fazer?
Pores Desejadas
= Factor de Converso
Pores Ficha Tcnica
25
= 6,25
4
Deste modo, para produzir 25 pores deve multiplicar os ingredientes da cha tcnica (com 4 pores)
por 6,25 para obter as necessidades de matrias-primas. Este clculo muito simples de efectuar.
Resumindo, considera-se imprescindvel que todos os ERB tenham em ateno que as chas tcnicas
so um instrumento de elevada importncia para permitir uma produo consistente, com manuteno
dos padres de qualidade pretendidos e um controlo ecaz dos custos.
formas de calcular o preo de venda
O clculo do preo de venda uma fase que deve ser efectuada com todo o cuidado, pois, a existncia de
erros na xao dos preos de venda podem ser fatais para o xito de qualquer ERB.
atravs da denio de preos de venda que podemos assegurar que os clientes recebem um produto
que justica o valor que pagam.
Nesse sentido, apresentam-se os mtodos mais utilizados: senso comum, multiplicadores, margem de
contribuio e custos principais.
Senso comum todos os ERB que no possuem chas tcnicas devidamente elaboradas improvisam,
atribuindo preos de venda que tm por base a sua ideia, convico, experincia acumulada ao longo
dos anos, pela convivncia e conhecimento de alguns preos mdios da concorrncia. Como bvio, este
mtodo no apresenta qualquer garantia e segurana na xao dos preos de venda.
Multiplicadores ou Mark up para utilizar este mtodo necessrio ter chas tcnicas devidamente
valorizadas de modo a conhecer o preo de custo por dose.
Convm salientar que os multiplicadores no devem ser iguais para todas as comidas e bebidas, ou seja,
devem ser aplicados diferentes mark up de acordo com a famlia (sopas, entradas, pratos de peixe, pratos
de mariscos, pratos de carne, queijos, sobremesas, refrigerantes, guas, vinhos, bebidas espirituosas,
etc.) e o respectivo custo por dose dos itens dessas famlias.
Tendo como exemplo uma poro (dose) de um prato que apresenta na sua cha tcnica o custo de
3 , e pretende-se que a percentagem (%) de custo do prato seja de 25% do preo de venda (sem IVA),
recorre-se seguinte frmula:
Custo Prato
= Preo de venda
Custo Prato %
028
3
= 12
25%
Para conrmar se este valor est correcto, pode-se utilizar a frmula do Custo da Comida.
Custo da Comida
Preo de Venda
3
12
100 = Custo da Comida %
100 = 25%
Deste modo, podemos calcular o mark up utilizando as seguintes frmulas:

12
=4
3
Preo de Venda
= mark up
Preo de Custo
Neste caso o mark up 4.
Outra forma de calcular o mark up:
1
=4
25%
1
= mark up
Custo da Comida %
De outra forma, obtemos o mark up 4.

Para se entender a relao entre o mark up, o custo da comida e preo de venda, convm sublinhar que o
custo da comida e o mark up so inversamente proporcionais, quer dizer, mark up elevados de 4, 4.5, 5,
5.5 ou 6, que so normalmente aplicados a comidas e bebidas que tm custos reduzidos, como acontece
com a famlia das sopas, algumas entradas, algumas sobremesas, bebidas e vinhos de custos mais baixos.
Por outro lado, nas comidas e bebidas que tm custos muito elevados, como o caso dos mariscos, peixes de
mar, carnes mais caras, vinhos e bebidas de gama alta so aplicados mark up mais baixos de 2, 2.5, 3 ou 3.5.
[quadro 4]
> relao entre custo da comida (%) e multiplicador
custo da comida (em %)

pretendido
multiplicador
15
20
25
28
30
33.33
35
38
40
45
50
6.666
3.571
3.333
2.857
2.632
2.500
2.222
029
Por questes de equilbrio nos preos de venda dos pratos da mesma famlia, aconselha-se a atribuio
do mesmo mark up para todos os itens que pertenam mesma famlia.
Desta forma, evita-se que um Creme de legumes e um Creme de lagosta tenham preos de venda
demasiado aproximados, visto que, a priori tm custos muito diferentes.
Desta forma, conclui-se que os preos de venda calculados atravs do mark up devem ser denidos por
famlia, bastando deste modo, retirar o custo do prato das chas tcnicas e aplicar a seguinte frmula:
Preo de Venda = Custo Prato Mark Up
Considerando que temos um prato com um custo de 2 e pretendesse aplicar o mark up de 4 temos:
Preo de Venda = 2 4 Preo de Venda = 8
Nota: a este preo dever ser acrescido o IVA taxa em vigor.
Margem de contribuio (por cliente) este mtodo tem por objectivo atribuir a cada cliente uma margem
de contribuio relativa ao total de custo da operao (excepto os das comidas e bebidas) com os lucros
pretendidos.
Custos (excepto Comidas e Bebidas) + Lucros Pretendidos
= Margem Contribuio
Nmero Clientes Servidos
Aps estar calculada a margem de contribuio, basta somar ao preo de custo por prato estabelecido
pela cha tcnica.
Preo de Venda (sem IVA) = Custo Prato + Margem de Contribuio por Cliente
Custos principais este mtodo leva em considerao apenas o custo da comida e bebida e o custo da
mo-de-obra, que so considerados como os custos principais (prime cost) na gesto de comidas e
bebidas.
Para calcular este valor, pode utilizar-se a seguinte frmula:
Custos Mo de Obra
= Margem Contribuio
Nmero Clientes Servidos
> Inovao e desenvolvimento de iguarias
A inovao e concepo de Menus / Iguarias devem respeitar as vrias fases, devendo contar com a participao dos colaboradores do ERB, dos gestores e ou proprietrios, bem como de especialistas, de modo
a assegurar que o desenvolvimento das iguarias cumpra os requisitos de produo, segurana alimentar
e rentabilidade.
030
Segue uma proposta de ciclo para a inovao:

figura 2
> inovao e desenvolvimento de iguarias
fonte: cestur
Existem diversas fontes, para consulta, de onde podem ser retiradas receitas de iguarias e bebidas.
Os livros da especialidade, as revistas, os outros estabelecimentos da concorrncia, os cursos de formao,
os concursos e festivais gastronmicos frequentados, assim como a Internet, so fontes inesgotveis de
ideias e novidades.
Entretanto, deve ter-se em ateno a credibilidade dos contedos que so colocados na Internet, visto
que, qualquer pessoa pode colocar o que muito bem entender, correndo-se o risco de estar a retirar
informao errada ou imprecisa.
Conceito a inovao e desenvolvimento deve ter em ateno o conceito pretendido ou em vigor. Assim, deve
haver mudana e renovao de menus e iguarias respeitando sempre que possvel o conceito estabelecido.
Explorao a avaliao da existncia de utenslios, equipamentos e mo-de-obra disponvel deve ser
levada em considerao para que as iguarias que venham a ser seleccionadas possam ser confeccionadas
e servidas da forma pretendida, sem colocar diculdades produo existente.
Viabilidade importa realizar uma anlise dos custos e a denio dos preos de venda pretendidos, de
modo a conhecer a margem unitria de contribuio que cada iguaria vendida apresenta, vericando se
esto de acordo com os limites dos preos mnimos e mximos estabelecidos para o ERB.
Validao necessrio validar as iguarias/menus com os responsveis da cozinha e da gesto do estabelecimento. Recomenda-se que nesta fase de teste das novas iguarias seja convidado pelo menos um dos
especialistas (veterinrio, nutricionista, produtor alimentar em restaurao) que podem eventualmente
estar a dar apoio ou consultoria regular ou espordica ao estabelecimento, por forma a ouvir as suas
crticas e recomendaes relativamente ao risco alimentar que a nova iguaria pode apresentar.
Desta forma, o especialista pode detectar que existe um risco elevado na produo de determinado prato,
031
sugerindo alternativas que possam eliminar ou reduzir esse risco signicativamente. Se for necessrio,
no hesitar em recorrer a laboratrios para realizar anlise ao prato em estudo, de modo a ter mais
garantias sobre o risco que este pode apresentar.
Ainda nesta fase, todos os colaboradores (empregados de mesa e cozinheiros) devem provar e dar sua
opinio /crtica relativamente s iguarias em teste.
Teste no mercado na penltima fase, importa conhecer a opinio de clientes habituais e no habituais
sobre as iguarias em desenvolvimento, recolhendo crticas e sugestes de pessoas de ambos os sexos, de
diferentes faixas etrias, de forma a medir e avaliar se houve aceitao ou no e se existem recomendaes
que podem ser adoptadas para melhorar a iguaria.
Lanamento Nesta fase a iguaria j foi testada pelos responsveis, colaboradores, especialistas do ERB
e pelo mercado, estando em condies de se proceder ao seu lanamento.
> Desperdcios e teste do cortador
O clculo dos desperdcios e teste do cortador so indispensveis para a elaborao de chas tcnicas, pois
para conhecer o verdadeiro custo das matrias-primas necessrio determinar o volume de desperdcios,
de modo a obter o preo de custo lquido.
Assim, estes clculos so necessrios para avaliar a qualidade e rentabilidade, procedendo quanticao
dos desperdcios que os gneros alimentcios apresentam (legumes, peixe, carne, e frutas).
Como calcular os desperdcios?
Tendo como exemplo, as batatas com um preo de custo de 0,3 /kg e um desperdcio de 0,25 Kg por
Kilo, temos:
Peso lquido = Peso Bruto - Desperdcio
Peso lquido = 1 kg - 0,25 kg Peso lquido = 0,75 kg
Desperdcio = Peso Bruto - Peso Lquido
0,25 kg = 1 kg - 0,75 kg
Peso Lquido
Pedo Bruto
Desperdcio
Pedo Bruto
100 = Desperdcio %
Peso Lquido
% Peso Lquido
032
100 = Peso Lquido %
100 = Peso Bruto
0,75
1
100 = 75%
0,25
1
100 = 25%
0,75
1
100 = 75%
Qual a importncia das tabelas de desperdcio?
As tabelas so indispensveis para conhecer em pormenor os desperdcios das matrias-primas, por

forma a poder calcular o preo de custo lquido.
aconselhvel que cada ERB realize as suas tabelas, visto que estas so condicionadas pelo tipo de capitao
(poro) utilizada em cada estabelecimento. As capitaes dos pratos da carta xa so normalmente as
mais elevadas. Quer dizer, normal que um prato da carta tenha uma capitao superior relativamente
capitao do mesmo prato que vai ser servido numa refeio com uma ementa com mais 2, 3 ou 4 pratos.
Por outro lado, o estado (fresco ou congelado) e o tamanho ou calibre dos alimentos fornecidos tambm
tm inuncia na percentagem (%) de desperdcio.
Convm salientar ainda que, no que concerne os peixes, a percentagem (%) de desperdcio para obter
letes muito superior percentagem (%) de desperdcio da posta.
Por exemplo, em determinado estabelecimento o Entrecte tem a capitao de 0,2 kg (200 g), e considera-se
que para obter esta capitao tem-se um desperdcio de 20%. Pretende-se saber a quantidade bruta de
Entrecte a comprar para obter a poro com 0,2 kg limpo.
Desta forma, e aplicando a frmula:
Peso Lquido
= Peso Bruto
% Peso Lquido
A percentagem (%) de peso lquido ser de 80% (0,8), dado que 20 % (0,2) considerado desperdcio.
Aplicando a frmula:
0.2 Kg
= 0.25 Kg
1
Resumindo, necessrio comprar 0,25 kg de Entrecte para poder vender 0,2 Kg de Entrecte limpo
ao cliente (no prato).
Tabelas de desperdcio e de peso bruto
designao
entrecte
capitao kg
0.2
% desperdcio
20
peso bruto kg
0.25
Estas tabelas so muito teis para quando necessrio encomendar Entrecte para um grupo de
35 pessoas, bastando para tal multiplicar 35 0,25= 8,75. Sabe-se que necessrio encomendar 8,75 kg
de Entrecte para servir 35 doses com uma capitao de 0,2 kg, dado que nestes 8,75 vamos ter um
desperdcio de 20%.
033
Como calcular o preo do custo lquido?
O gestor de comidas e bebidas deve utilizar sempre o preo de custo lquido do gnero alimentcio, visto
no existir vantagem em comprar o quilo de determinada pea de carne ou peixe a um preo mais reduzido
quando este tem um desperdcio muito elevado.
Custo da Pea Bruto
= Custo Lquido
Peso Lquido Kg/L
Tomando por exemplo as batatas que tm um preo de custo por kg de 0,3 , calcule o preo de custo
lquido considerando um desperdcio de 25%.
Com um desperdcio de 25%, quer dizer que passamos a ter menos 25% do peso das batatas, isto temos
apenas 75%. Neste sentido, passamos de 1 kg (100%) a ter apenas 0,75 kg (75%), dado que desperdcio
foi de 0,25 kg (25%).
Assim temos:
0.3
= 0,4 Kg
0,75 Kg
O novo preo de custo lquido das batatas de 0,4 por kilo.
Como tal, das tabelas de desperdcios pode retirar-se o preo de custo lquido dos gneros alimentcios.
Como exemplo, veja-se o seguinte quadro:
[quadro 5]
> tabela de desperdcios
data
artigo
fornecedor
peso
bruto kg
preo
unitrio
preo desper. % desperdcio peso lq.

total tot. kg
kg
preo
unit. liq.
3=12
5=(4/1)100
6=1-4
7= 3/6
obser.
14 dez
cherne
chico peixe
12,0
22,44
269,28
2,2
18,33%
9,8
27,48
14 dez
robalo(mar)
t anzis
25,0
14,46
361,50
6,4
25,60%
18,6
19,44
16 dez
linguado
t anzis
20,0
15,96
319,20
15,00%
17
18,78
16 dez
linguado
t anzis
20,0
15,96
319,20
40,00%
12
26,60 filetes
22 dez
lombo vaca
boi douro
35,0
13,60
476,00
9,5
27,14%
25,5
18,67
22 dez
vazia
boi douro
30,0
10,47
314,10
7,2
24,00%
22,8
13,78
034
dose
Qual das vazias dever escolher considerando que tm qualidades idnticas?
[quadro 6]
> clculo do preo lquido

vazia a
vazia b
(fresca em vcuo)
(fresca em vcuo)
11,7 / kg bruto
12,1 / kg bruto
desperdcio de 10%
desperdcio de 6 %
preo limpo = 13 /kg
preo limpo = 12,87 /kg
11,7
= 13 / Kg
0,9
12,1
= 12,87 /Kg
0,94
A vazia B apesar de ter um preo de custo bruto mais elevado apresenta um desperdcio inferior vazia
A, fazendo com que o preo de custo lquido (limpo) da vazia B seja inferior relativamente vazia A.
Em que consiste o teste do cortador?
O teste do cortador tem por objectivo analisar a diferena do preo de custo lquido entre comprar peas
de carne j divididas, ou dividi-las no estabelecimento. No entanto, natural considerar que ao comprar
uma pea inteira esta apresente um preo de custo inferior a essa mesma pea j devidamente porcionada
e quase sem desperdcios.
035
Observe-se o exemplo de um teste do cortador a uma perna de vitela:

[quadro 7]
> teste do cortador
teste do cortador
nome da pea:
perna de vitela
fornecedor:
boi douro
estado: fresco
custo da pea
119,71
1
pea
data: 24/02/04
4 = 2*3
peso kg
27,7 kg
5 = val4/total4
6 = 119,71*5
peso (kg) preo mercado ( /kg) valor total ()
medalhes
5,5
11,97
valor total %
7 =6/2
valorizao () preo uni. ( kg.)
65,84
33%
39,94
7,26
carne goulash
3,5
10,97
38,41
19%
23,30
6,66
escalopes
3,8
7,98
30,33
15%
18,40
4,84
ossobuco
5,5
8,98
49,38
25%
29,96
5,45
carne cozer
2,6
3,99
10,37
5%
6,29
2,42
ossos sopa
0,75
2,99
2%
1,82
0,45
2,8
0,00
0,00
0%
0,00
0,00
197,32
100%
119,71
aparas
total:
27,7
ficha teste cortador

pea
peso kg
% (2/total 2) preo uni.. (/kg) capitao (ficha tcnica)

custo dose ()
(peso em kg) (capit.* pre. uni)
medalhes
5,5
20%
7,26
0,22
1,60
escalopes
3,5
13%
6,66
0,18
1,20
goulash
3,8
14%
4,84
0,18
0,87
ossobuco
5,5
20%
5,45
0,32
1,74
Como elaborar o teste do cortador apresentado no quadro anterior?
1. Desmanchar e pesar (2) as peas obtidas da parte inteira;

2. Consultar no mercado os preos mdios praticados das peas obtidas do desmanche (3);
3. Valorizar as peas ao preo de mercado (4);
4. Valorizar em percentagem (%) as peas tendo em ateno o seu preo de custo (5). Como bvio, o preo da
carne para medalhes muito superior carne para cozer;
5. Valorizar as peas da nossa perna inteira, multiplicando a percentagem (%) de valorizao da pea pelo preo de
custo da parte inteira (6);
6. Dividir o valor obtido pelo peso de cada uma das peas (7), para obter o preo de custo por kilo de cada uma das
peas obtidas do desmanche.
7. Para calcular o custo por dose das peas utilizadas para a carta, basta multiplicar o peso da capitao estabelecida
pelo preo de custo do kg dessa pea.
036
Que factores devem ser tidos em considerao para a deciso de comprar peas inteiras ou j porcionadas?
> Ter prossionais especializados em desmanche;

> Possuir condies para recepo e transporte das peas inteiras;
> Dispor de cmaras frigoricas para armazenar (pendurar) as peas;
> Sala de desmanche climatizada (at 15C);
> Serras elctricas prprias para corte;
> Ter utenslios de desmanche, tais como aventais e luvas de malha de ao;
> Conseguir escoar em simultneo todas as pores da pea inteira at sua data limite de consumo, na carta, menus
do dia ou cozinha dos colaboradores;
> Ter equipamentos que permitam a conservao (vcuo) das peas porcionadas;
> Possuir abatedores de temperatura para poder congelar no ERB.
> Stocks necessrios
O stock um mal necessrio, dado que representa um empate de capital. Como num ERB existem
centenas de produtos, o valor que os stocks representam muito signicativo.
Por outro lado, o gestor tem interesse em conhecer de forma rpida a evoluo e variao dos stocks, sem
ter de despender muito tempo na observao de longas listas de produtos.
Esta fase de denio de stocks envolve uma interessante anlise do conceito e das necessidades de
produtos previstas, por forma a ser efectuada uma correcta distribuio e atribuio do espao disponvel,
permitindo um correcto armazenamento e controlo das matrias-primas e consumveis.
Esta aco deve ter em ateno o rigor e cuidados especiais que os gneros alimentcios e, em especial, os
produtos perecveis apresentam. Existem diversos livros e informao publicada (Ex. Higiene e Segurana
Alimentar Cdigo de Boas Prticas ARESP) que deve ser consultada para o efeito.
Uma correcta distribuio dos espaos importante para a manuteno dos stocks, tendo em linha de
conta a popularidade de vendas das diversas iguarias e menus. Por m, a correcta arrumao dos produtos
revela-se extraordinariamente importante para uma maior rapidez na realizao dos inventrios.
Qual o interesse de calcular o stock mnimo?
O interesse garantir que, partida e de acordo com o histrico, determinado produto no entre em
ruptura de stock, garantindo a sua existncia at ao dia da entrega seguinte.
Igualmente, a rotao de produtos em armazm fundamental. Assim, para uma correcta rotao, importa
denir o stock mnimo para cada produto, de modo a conhecer o seu ponto de encomenda, evitando a
ruptura de stocks.
Para calcular o stock mnimo utiliza-se a frmula:
Stock mnimo = Consumo mdio dirio Perodo de aprovisionamento
Nota: o perodo de aprovisionamento compreende o dia da encomenda at ao dia da entrega da
encomenda.
037
Ao conhecer-se o stock mnimo, tambm conhecido como stock de alerta estamos tambm a denir o
ponto de encomenda, ou seja, o momento em que se deve fazer a encomenda. Nos produtos perecveis
comum considerar-se uma margem de segurana de modo a prever que uma percentagem (%) do produto
possa no estar em condies de ser utilizada. Neste caso, a frmula ser:
Stock mnimo = Consumo mdio dirio Perodo Aprovisionamento + Margem Segurana
Nota: a margem de segurana calculada como uma percentagem (%) do consumo mdio dirio. Convm
salientar que as encomendas tm de se adaptar s quantidades das embalagens, grades, etc. Isto , por
vezes, tem de se ajustar para cima o nmero de produtos encomendados para respeitar a quantidade das
embalagens comercializadas.
O que o stock mximo?
o valor a partir do qual no se justica econmica e sicamente (espao) a compra de determinado

produto. Excepcionalmente, poder ultrapassar-se o stock mximo quando houver uma oportunidade
muito vantajosa de comprar determinado produto a um preo baixo, com um prazo de validade elevado
e que tenha possibilidades de se valorizar ao longo do tempo.
Qual o interesse em conhecer a rotao de stocks?
A rotao de stock um bom indicador sobre a quantidade de vezes que um produto roda no armazm
ao longo de um ms. Com isto, interessa ter rotaes elevadas, dado que pressupem que o produto
comprado diversas vezes durante o ms, o que nos garante que o empate de capital minimizado. Por
outro lado, pretende-se que no inventrio mensal a quantidade de produtos seja a menor possvel.
A rotao pode ser calculada da seguinte forma:
Rotao produtos = Consumo mensal: stock mdio
> Poltica de compras e seleco de fornecedores
A poltica de compras baseia-se na orientao que deve ser seguida em relao qualidade / preo
pretendida, assim como, da poltica de pagamentos estabelecida e o tipo de especicidade em determinados artigos, tais como a sua origem, denominao de origem ou estado (fresco, congelado, vcuo).
Posteriormente, surge a pesquisa e seleco dos artigos e produtos de comidas e bebidas, garantindo a
aquisio das comidas e bebidas com a melhor relao qualidade/preo. A seleco dos artigos e produtos
pode ser efectuada consultando diversas fontes, destacando-se a pesquisa selectiva em livros, pginas
amarelas, anurios de fornecedores, catlogos recolhidos, feiras da especialidade, Internet, visitas a
estabelecimentos da concorrncia ou com semelhanas ao conceito pretendido, reunies e conversas
com vendedores, entre outros.
Como tal, torna-se necessrio seleccionar os produtos e artigos que, priori, parecem estar de acordo
com o conceito pretendido. Sero, depois, sujeitos a uma avaliao mais detalhada, de preferncia com
a respectiva cha de produto.
038
Antes de mais, sugere-se que a relao com os fornecedores deve ser encarada numa ptica de realizar o
melhor tipo de negcio para o ERB. Todavia, deve estabelecer-se uma relao com os fornecedores onde
ambas as partes ganhem, isto , criar relaes de ganhar-ganhar.
Por outro lado, os fornecedores devem ser vistos como parceiros do negcio, podendo transmitir informaes e sinais preciosos relativamente ao mercado e aos concorrentes.
Na angariao de fornecedores, deve fazer-se uma recolha geogrca alargada, dado que, hoje em dia, com
as facilidades de distribuio, importa conhecer quais as condies e preos que diversos fornecedores
apresentam. O fornecedor vizinho do lado ou da zona poder no ter a melhor proposta.
Para terminar, de destacar que devemos ter mais de um fornecedor por produto ou conjunto de produtos.
Os critrios para seleccionar os fornecedores podem ser:
> Notoriedade e prestgio do fornecedor no mercado;

> Conhecer as suas instalaes (higiene, organizao, controlo, recursos humanos, meios de transporte disponveis, etc.);
> Relao qualidade / preo dos artigos fornecidos;
> Relao da quantidade consumida por produto no ERB;
> Assiduidade e pontualidade nas entregas;
> Nmero de entregas semanais;
> Possibilidade de fazer entregas de emergncia (SOS);
> Prazos de pagamento;
> Descontos de pronto pagamento ou rappel12.
Evitar o favoritismo dos fornecedores primordial, ou seja, no permitir que se dependa apenas de um
fornecedor. Auscultar diferentes fornecedores pode permitir a aquisio de bens com a mesma qualidade
e especicidade a preos inferiores.
O ERB deve possuir um dossier com as chas de fornecedores, onde devem estar inscritas todas as
informaes (nome, moradas, contactos, nmero de contribuinte, alvars sanitrios e veterinrios etc.).
Nesta cha, devem anotar-se todas as ocorrncias (datas, horas e motivos) que foram sendo recolhidas
ao longo do ano, tais como, atrasos, falhas nas entregas, enganos, produto no conforme, entre outros,
de modo a que no nal do ano se possa fazer uma avaliao dos fornecedores.
extraordinariamente importante no permitir que determinados fornecedores apresentem propostas
de comisses ou remuneraes em funo das encomendas a responsveis ou colaboradores de um ERB,
dado que, alm de deontologicamente ser reprovvel, o fornecedor ir reectir a comisso dada no preo
de venda nal, prejudicando desta forma o proprietrio e gestores. Da mesma forma, imprescindvel no
permitir que as cheas dos ERB peam ao fornecedor uma comisso, ou a possibilidade de se abastecerem
gratuitamente nos fornecedores, visto que tambm estas ofertas tero reexo no aumento do preo de
venda ao ERB.
12] Consiste num prmio anual ou peridico, a atribuir atravs do pagamento de uma comisso
por terem sido ultrapassadas as encomendas previstas ou acordadas.
039
> Encomendas
fundamental saber qual o produto e quantidade em stock a serem encomendados. Como tal, deve ter-se
a garantia que o produto a adquirir de facto necessrio e ir ser consumido antes da Data Limite de
Consumo (DLC), ou seja, no prazo de validade.
Nesse sentido, e para facilitar as encomendas, indispensvel a existncia de documentos prprios, os
quais devero ser fceis de preencher, bastando colocar as quantidades necessrias, evitando o preenchimento em folhas isoladas por pessoas com caligraas diferentes que podem induzir a enganos nas
encomendas efectuadas. Desta forma, recomenda-se a elaborao de listas de encomendas, devidamente
preenchidas e com espaos em branco para acrescentar produtos novos.
Quando se retiram produtos alm do stock mnimo estabelecido, ou caso este no esteja estabelecido,
a experincia pessoal que determina a encomenda de determinado produto.
As encomendas dependem sempre do tipo de produto (maior ou menor perecibilidade), espao disponvel
nos armazns (prateleiras ou frio), necessidades dirias, dias para a prxima entrega, stock mnimo,
ponto de encomenda, rotao de stocks, dias limite estabelecidos para as encomendas e periodicidade
das entregas. Por outro lado, a sazonalidade da procura (clientes) implica alteraes signicativas no
volume de vendas e tem uma inuncia directa nas encomendas.
No se deve investir em matrias-primas, especialmente nas perecveis, quando no se tem uma forte
convico de que venham a ser consumidas antes da sua data limite de consumo.
Por outro lado, imprescindvel ter um conhecimento aprofundado sobre a popularidade e rentabilidade
do menu (engenharia de menus), de forma a elaborar mapas de produo, tendo em conta o histrico
das vendas, se h conrmao de vendas a grupos, bem como aquilo que mais se vende em mdia. Nem
todos os pratos tm a mesma venda.
As encomendas so compostas por encomendas peridicas, ou seja, aquelas em que quantidades variveis
de produtos (guas, cervejas, refrigerantes, etc.) so encomendados em dias da semana ou datas xas
e normalmente so entregues em dia xo. Nos perecveis (carne, peixe, legumes), as encomendas so
variveis e entregues com muito maior frequncia, podendo mesmo ser dirias.
Existem diversas formas de efectuar as encomendas: telefone, fax, pessoalmente ou correio electrnico.
Dever optar-se pela mais eciente, ou seja, aquela que melhor funciona com o menor custo de comunicao.
As comunicaes so caras, como tal, devem ser reduzidas ao mnimo indispensvel. No entanto,
aconselha-se o fax e o correio electrnico, visto que permitem o registo das encomendas. Este registo
que considerado como a nota de encomenda e servir para confrontar com a guia de remessa que
acompanha a mercadoria.
040
> Recepo de mercadorias
Esta fase de elevada importncia dado que se d autorizao de entrada da quantidade e qualidade do
produto no ERB. Caso no seja respeitada esta fase, todo o ciclo pode car em causa. Assim, imprescindvel vericar se o produto entregue corresponde ao produto encomendado (vericar nota de encomenda).
Por outro lado, tem de existir a garantia de que foi transportado nas melhores condies de higiene e
temperatura (gneros alimentcios perecveis e congelados). Importa, ainda, vericar se os produtos
apresentam datas limites de consumo (prazos de validade) razoveis.
Na recepo de mercadorias tm de se considerar as dimenses dos veculos que fazem as entregas, de
modo a facilitar sempre que possvel a aproximao dos veculos entrada dos ERB. Esta uma fase
onde podem ocorrer acidentes de trabalho, dado existir manuseamento de recipientes ou caixas com
pesos elevados.
Convm salientar que a vericao dos pesos e quantidades no pode, de forma alguma, ser descurada
dado que pode haver erros na pesagem, em especial, nos artigos comprados a peso. Por isso, deve sempre,
mas sempre, vericar-se os pesos.
Na prtica, as pessoas que fazem as entregas so quase sempre as mesmas e, como tal, existem relaes
de conana e amizade que se vo criando com os colaboradores do estabelecimento. Algumas vezes, esta
relao favorece o facilitismo, a no vericao das encomendas. Este facto, pode dever-se a atrasos nas
entregas, as quais podem coincidir com a hora da refeio dos colaboradores, fazendo com que a rapidez
na recepo no permita a vericao adequada dos produtos recebidos.
Qual a importncia da guia de remessa ou factura?
o documento que acompanha a mercadoria que o vendedor remete ao comprador na qual especca
as designaes e quantidades para efeitos de conferncia no acto da entrega. Esta deve indicar o nome
e morada do cliente, o local de descarga, hora prevista da entrega e matrcula da viatura que transporta
a mercadoria.
Em que consiste a nota de crdito?
Consiste num documento emitido pelo fornecedor, mais concretamente a pessoa que faz a entrega, onde
inscrita a recticao para menos do valor apresentado na guia de remessa ou a inscrio de uma
devoluo total ou parcial da mercadoria entregue.
Por outro lado, as encomendas nem sempre vm de acordo com o pedido, quer por enganos internos do
fornecedor quer por falhas na entrega pelo distribuidor ou por algum acidente que poder ocorrer no
transporte ou descarga da mercadoria.
Nesta ocasio, deve ser sempre ser pedida uma nota de crdito relativamente ao produto em falta,
danicado, fora da validade ou que no respeite os padres acordados com o ERB.
041
Em que consiste a nota de dbito?
Ao contrrio da nota de crdito, pode haver enganos no sentido inverso, ou seja, os preos que constam
na factura ou guia de remessa so inferiores aos acordados, ou na vericao das quantidades apercebe-se
que existe mercadoria em quantidade superior inscrita na guia de remessa ou factura. Nestes casos,
emitida uma nota de dbito.
Resumindo, que cuidados devemos ter na recepo de mercadorias?
> Vericar se a entrega est a ser realizada no perodo do dia e hora estabelecida;
> Comparar e conferir a quantidade (peso, unidades ou embalagens);
> Conferir se a qualidade est de acordo com o estabelecido;
> Vericar se a especicao do produto a acordada, isto , pode ter sido feita uma encomenda de robalos com um
peso aproximado de 1 kg/unidade, e o pescado entregue, embora nas melhores condies, apresentar um peso de
0,4 kg/unidade, no correspondendo ao pedido;
> Conrmar se o estado (fresco, congelado, em vcuo, etc.) do produto pedido corresponde ao entregue;
> Vericar se as embalagens no se encontram danicadas ou abertas, ou se existem produtos sem rtulo;
> No caso dos produtos refrigerados e congelados vericar a temperatura em que foram transportados, de modo a
avaliar se houve quebras na rede de frio, podendo ter danicado a qualidade do produto. Os gelados so um exemplo
de um produto muito sensvel a oscilaes de temperatura;
> Guardar rapidamente os produtos de acordo com a perecibilidade destes, ou seja, dar prioridade aos produtos
congelados e refrigerados;
> Guardar todas etiquetas que vm coladas nas embalagens dos produtos, de modo a permitir o rpido reconhecimento
da origem e do lote de determinado produto (carne, peixe, etc.);
> Garantir que nesta fase no haja desvios ou roubos. O facto de as mercadorias se encontrarem porta de um ERB
aumenta a probabilidade de um eventual furto.
> Armazenagem e inventrio
O principal objectivo da armazenagem garantir a manuteno e qualidade das matrias-primas e outros

produtos, de forma a assegurar a disponibilidade de produtos de acordo com as necessidades do dia a
dia, minimizando perdas, desperdcios, desvios ou roubos.
Convm salientar que, num ERB passam diariamente dezenas de pessoas, entre colaboradores, fornecedores, prestadores de servios e clientes. Deste modo, deve colocar-se a seguinte questo:
Como prevenir roubos?
> Manter os armazns, garrafeira, frigorcos e congeladores fechados ou cadeados;

> Atribuir as chaves a um nmero mnimo de colaboradores;
> Manter as reas de armazm devidamente organizadas, na medida que a desorganizao, desarrumao e excesso
de produtos facilitam o roubo;
> No expor produtos com valor elevado em locais de fcil acesso ou em stios de passagem.
042
Como prevenir desperdcios ou quebras?
> Ter muita ateno data limite de consumo (DLC) dos produtos em especial dos com perecibilidade mais
elevada (carne, peixe, legumes e frutas), garantindo que estes sejam consumidos antes de ser ultrapassado o
referido DLC;
> Exceptuam-se os produtos (iogurtes) que so fornecidos consignao e que sejam repostos pelo fornecedor;
> Acondicionar os produtos s temperaturas devidas e nos recipientes com etiquetas a indicar a designao do produto,
DLC do produto e nome da pessoa responsvel;
> Manter os armazns, frigorcos e congeladores organizados e com os produtos bem separados. Relativamente
congelao sabido que ningum gosta de permanecer muito tempo dentro de cmaras ou a trabalhar debruado
nas arcas de congelao, mesmo estando devidamente equipado com casacos prprios;
> Embalar a vcuo ou congelar (utilizando um abatedor de temperatura) produtos que, partida, no venham a ser
consumidos de imediato, de modo a prolongar a sua durao (aumentar o prazo de validade). Colocar etiqueta a
indicar a designao do produto, DLC do produto e nome da pessoa responsvel;
> Controlo rigoroso nos sistemas de combate a pragas e infestantes, efectuando desinfestaes periodicamente por
especialistas devidamente credenciados;
> Manter um controlo e registo dirio das temperaturas do frio e uma manuteno preventiva destes preciosos equipamentos. Ter ainda, um plano de contingncia no caso de avarias de algum destes frios, de modo a salvaguardar os
produtos;
> Colocar os produtos no conformes (que sejam para troca) numa zona ou prateleira devidamente identicada, com
uma indicao inscrita de produto no conforme.
Aps uma correcta recepo das mercadorias, importa coloc-las no lugar indicado o mais rapidamente
possvel. Existem espaos pr-denidos para os diversos tipos de produtos (mercearias, frescos, congelados, bebidas, produtos de limpeza, etc.) que devem sempre ser respeitados.
Os produtos no conformes (com prazos de validade expirados) que sejam para troca devem ter numa
zona ou prateleira devidamente identicada com uma indicao inscrita de produto no conforme.
No que diz respeito rotao dos produtos em stock, existem dois mtodos, o FIFO First In, First Out,
no qual, os primeiros produtos a entrar sero os primeiros a sair, e LIFO Last In, First Out, em que
os ltimos produtos a entrar sero os primeiros a ser consumidos.
comum utilizar o sistema FIFO na grande maioria dos produtos em gesto de alimentos e bebidas, no
entanto, deve sempre garantir-se o aproveitamento dos produtos que se encontrem nos diversos armazns
h mais tempo e que apresentem datas de limite de consumo mais curtas (perto do prazo de validade), de
forma a evitar perdas. Ou seja, por vezes, recebem-se produtos alimentares que tm validades inferiores
aos produtos que se encontram em stock no estabelecimento, pelo que deve dar-se especial ateno na
vericao das datas limites de consumo de ambos os produtos de modo que aqueles que apresentem
menor validade quem colocados frente.
O sistema LIFO pode ser utilizado para determinados produtos que devem ser consumidos com a maior frescura
possvel, tais como, o po, alguns derivados dos lacticnios ou o peixe cru para pratos de cozinha asitica.
043
controlo de inventrios
Os inventrios podem ser considerados como fsicos ou perptuos. Os fsicos so realizados no nal
de determinado perodo, no mnimo, um ms, valorizando nessa altura todos os produtos em stock, ao
passo que os perptuos vo actualizando o inventrio medida que so efectuadas as entradas e sadas
em stock. Este ltimo mtodo usual no controlo de bebidas espirituosas e vinhos.
Para ajudar no controlo de inventrios e considerando as centenas de produtos que um ERB gere no seu
quotidiano, sugerem a utilizao do sistema ABC.
Qual o objectivo do sistema ABC?
O principal objectivo deste sistema distinguir os produtos de acordo com a sua importncia no total
dos custos. Este sistema permite identicar dentro de determinado grupo de artigos, aqueles que tm
necessidades de atenes dirias relativamente a outros que necessitam do controlo habitual.
[quadro 8]
> anlise abc
classe
nmero de artigos
percentagem de artigos
valor
percentagem do valor
12
13.64%
8238.12
79%
25
28.41%
1616.34
15.5%
51
57.95%
573.54
5.5%
TOTAL
88
100%
10428
100%
Para aplicar este sistema necessita de possuir:

> Clculo mensal das unidades (kg, L, caixas, etc.) de cada produto;
> Multiplicar a quantidade de produto consumido pelo seu custo unitrio;
> Ordenar os produtos, dos custos mais elevados para os mais baixos.
No negcio de comidas e bebidas deve tornar-se obrigatria a realizao de inventrios mensais. Deste modo,
possvel conhecer com exactido qual o verdadeiro consumo do respectivo ms, vericando atempadamente os desvios encontrados na comparao do inventrio fsico com o inventrio contabilstico.
Para calcular a reconciliao de inventrios utilizam-se as seguintes frmulas:
Inventrio Inicial + Compras (entradas) - Consumos (sadas) = Existncias
Existncias (contabilstica) - Inventrio nal (fsico) = Diferena de inventrio
Esta reconciliao de inventrios permite analisar com rigor os desvios. Na prtica, estes desvios so
usuais, no entanto, importa conhecer em que tipo de produtos acontece e qual a razo do desvio, permitindo analisar se os desvios se devem a erros na valorizao ou nos registos, a quebras no contabilizadas
ou a furtos.
Ao realizar inventrios mensais, a probabilidade de detectar os enganos ou furtos muito superior.
044
> Confeco
Considera-se primordial que os prossionais que laboram nas reas de preparao e confeco possuam
slidos conhecimentos sobre a higiene e segurana alimentar, domnio das chas tcnicas, tcnicas de
confeco, capitaes e empratamento das iguarias.
Por outro lado, torna-se indispensvel que estes prossionais tenham conhecimento do preo de custo
lquido dos produtos por eles utilizados no dia a dia. O conhecimento do real valor das matrias-primas
pode ser importante para sensibilizar os prossionais sobre a importncia de evitar perdas, desperdcios e quebras, dado que estas iro reectir-se nos resultados da operao. Como tal, entende-se que
os colaboradores das reas de produo tenham a noo e conscincia da quantidade de dinheiro em
matria-prima que um ERB movimenta no seu quotidiano.
Deste modo, os colaboradores apercebem-se da diferena que existe entre o preo de venda das iguarias
ao pblico das cartas e menus e o preo de custo das matrias-primas.
Como evitar quebras ou desperdcios na preparao e confeco?
> Garantir o escoamento dos produtos prximos do DLC. A utilizao destes produtos em pratos do dia, sugestes do
chefe ou nas refeies para os colaboradores, constitui uma boa estratgia para a sua utilizao;
> Aproveitamento de sobras de peas de carne, peixe, legumes em pratos de aproveitamento (caldeiradas, feijoadas,
espetadas, rissis, croquetes, empades, etc.), ou nas refeies dos colaboradores;
> Ter um conhecimento sobre as previses efectuadas de acordo com o histrico, sabendo qual o nmero de refeies
mdias servidas por dia de semana ao almoo e ao jantar. A acrescentar ao histrico devem considerar-se os eventos
j conrmados e outros acontecimentos pontuais (feiras, congressos, reunies, etc.) que possam de certa forma
indicar sobre a potencial auncia de passantes;
> Ter um profundo conhecimento da popularidade dos pratos, ou seja, saber, de entre a oferta de iguarias, quais as
mais pedidas pelos clientes, e em que percentagem;
> Evitar excessos de mise-en place;
> Evitar excessos de produto confeccionado;
> Erros na capitao (poro) por excesso ou defeito;
> Utilizao inadequada de equipamentos e tcnicas de confeco;
> Excesso de conana dos prossionais na pesagem e medio dos produtos;
> Colocar no menu do dia, pratos que nesse dia estejam seleccionados para servio de grupos j conrmados;
> No respeitar os pedidos especiais dos clientes (bem passado, mal passado, sem sal, sem molho, s com legumes,
etc.);
> Confeccionar em simultneo pratos para serem entregues sucessivamente aps outro ter sido consumido, ou seja,
enviar o prato de peixe e carne ao mesmo tempo, em vez de enviar primeiro o peixe e a carne apenas quando o
peixe tivesse sido consumido.
A confeco reveste-se de particular interesse, dado tratar-se de uma das mais importantes fases nos ERB.
Assim sendo, oportuno sublinhar que vrios investigadores e a Organizao Mundial de Sade (OMS)
045
defendem que a grande maioria das toxinfeces alimentares so causadas por decincia de higiene
nas fases de preparao, processamento, confeco, armazenamento e distribuio de alimentos.
Desta forma, entende-se que as zonas de confeco e servio devem ter um conjunto mnimo de condies
relacionadas com as instalaes, equipamentos, utenslios e, em especial, manipuladores de alimentos com
conhecimentos de segurana alimentar. Como tal, as boas prticas de higiene devem ser uma constante
durante toda a operao.
Tendo cumprido as fases do ciclo de controlo de comidas e bebidas anteriores, importa recolher informao
relativamente ao histrico e reservas conrmadas, para se preparar toda a mise en place necessria
produo. A anlise de menus, fornece informao relativa popularidade de determinadas iguarias,
permitindo que se possa prever quais as iguarias que, priori, tero mais sada, ou seja, deve fazer-se
uma pr-preparao das iguarias que mais vendem.
De seguida, estabelece-se um circuito entre a sala e a cozinha, onde a roda ter um papel preponderante
em toda a operao.
Para o sucesso da operao fundamental que o pedido retirado na sala seja efectuado com todo o cuidado.
No entanto, os pedidos especiais solicitados pelos clientes devem sempre ser atendidos. Caso no seja
possvel, dever-se- informar o cliente, explicando o motivo.
Por m, e partindo do princpio que o servio de cozinha e sala foi realizado com todo o prossionalismo
e protocolo, surge o momento de entregar a conta ao cliente. Nesta fase, deve sempre, mas sempre,
vericar-se com todo o cuidado se est tudo includo na conta de acordo com o pedido, evitando que
seja debitado algum artigo a mais ou a menos. Os enganos nas contas deixam sempre uma m impresso
sobre o estabelecimento.
Por outro lado, no devem descurar-se as recomendaes efectuadas pelas empresas responsveis pelos
cartes de crdito/dbito de modo a garantir que no existam enganos nas contas e que no se percam
os tales assinados.
13
> Servio
Os prossionais de sala tm uma proximidade no acolhimento, aconselhamento e servio aos clientes.

Como tal, a sua formao em relaes humanas, tcnicas de venda e uncia de lnguas estrangeiras so
alguns dos requisitos para estes prossionais desenvolverem um servio de qualidade elevada.
No entanto, sabido que, por vezes, existe alguma resistncia na relao entre os prossionais da cozinha/
pastelaria e os da sala (servio de mesa e vinhos).
Apesar disto, importa que ambos os grupos funcionem em equipa, dado que o objectivo principal
comum. Assim sendo, os briengs e a comunicao ao longo do servio so imprescindveis para evitar
erros ou falhas.
13] Zona de transio entre a cozinha e a sala de refeies, onde so colocadas as iguarias dos pedidos efectuados.
046
Qual a capacidade terica de ocupao de um estabelecimento?
Para calcular a capacidade mxima terica de um ERB necessitamos de conhecer:

> Nmero de lugares do estabelecimento
> Tempo mdio do ciclo de uma refeio, ou seja, o tempo que vai desde o acolhimento do cliente porta at nalizao da preparao e montagem da mesa para outro cliente
> Nmero de horas de abertura do estabelecimento ao pblico
Nmero Lugares Horas Servio

=Capacidade Terica
Ciclo Refeio
Desta forma, podemos analisar a capacidade terica de dois restaurantes com as seguintes caractersticas:
[quadro 9]
> capacidade terica de um restaurante

restaurante a
restaurante b
80 lugares
60 lugares
3 horas de servio (180 minutos)
4 horas de servio (240 minutos)
90 minutos de ciclo de cliente
60 minutos de ciclo de cliente
Aplicando a frmula obtemos:

Restaurante A
Restaurante B
80 180
= 160 Lugares / Refeies
90
80 180
= 240 Lugares / Refeies
90
Na realidade estes nmeros no so alcanados, visto no ser possvel que os todos os clientes comecem a
sua refeio ao mesmo tempo e terminem em simultneo, alm de muitas vezes as mesas de duas pessoas
estarem ocupadas apenas por um cliente.
Pode-se calcular o rcio de ocupao relativamente capacidade terica bastando aplicar a seguinte frmula:
Nmero Lugares Rotao
=Rcio Ocupao
Capacidade Mxima Terica
Utilizando o exemplo anterior e considerando que o restaurante A tem uma rotao de lugares de 1,5 e
o restaurante B tem uma rotao de 2 verica-se:
Restaurante A
80 1,5
160
047
Restaurante B
= 0,75
60 2
240
= 0,5
Deste modo, constata-se que o Restaurante A ocupa 75 % dos seus lugares durante o perodo da refeio,
ao passo que o Restaurante B ocupa 50% dos seus lugares no seu perodo de refeio.
Erros ou falhas comuns no servio de mesa?
> Atendimento telefnico e anotao das reservas;

> Organizao e disposio das mesas na sala que diculta a circulao e a juno de mesas para grupos;
> Colocao de mesas para duas pessoas prximo da entrada, da zona de servio ou no acesso a casas de banho. Ser
prefervel colocar mesas de 4, 6 ou 8 pessoas;
> Inadequada gesto da poltica de reserva das mesas, em particular nos dias de maior movimento, quando se pretende
que a mesma mesa seja ocupada mais do que uma vez. Tentar, sempre que possvel, sentar duas pessoas em mesas
para dois clientes e assim sucessivamente;
> Desconhecimento e troca do nmero das mesas;
> Enganos ou omisses no momento de tirar os pedidos, esquecendo algum prato, no inscrever um pedido especial
do cliente ou no informar se um dos pratos servido em primeiro e o outro vai em segundo;
> Erros ou omisses no lanamento dos artigos na conta do cliente, podendo estar a ser lanado na mesa errada;
> Oferta de bebidas e comidas sem autorizao superior, ou pedir comidas ou bebidas sem comprovante (ticket);
> Argumentar e demonstrar resistncia aquando de sugestes ou reclamaes de comidas ou bebidas feitas pelos
clientes;
> Anulaes de artigos sem motivo;
> Roubos de dinheiro da caixa ou das gorjetas;
> No vericar os itens lanados na mesa antes de levar a conta ao cliente;
> Recolha do original do talo de carto de crdito, entregando o duplicado ao cliente.
> menus
O objectivo do menu informar o cliente das comidas e bebidas que pode escolher a determinado preo.
Menu signica em francs detalhe num minuto.
Os menus so um importantssimo instrumento e ferramenta de marketing de um ERB dado que estes
reectem o conceito, a imagem, o ambiente, o tipo de cozinha, servio entre outros.
Independentemente do tipo de menu ou carta, estes devem contemplar os seguintes requisitos bsicos:
> Ser atractivo;
> Estar limpo;
> Ser de fcil leitura;
> Estar em sintonia com o local ou evento, isto , os menus de um estabelecimento de restaurao rpida sero mais
coloridos que os de um restaurante clssico;
> Satisfazer as necessidades do cliente;
> Ter um design adequado;
048
> Planeamento de menus
Os menus devem ser pensados e elaborados com particulares cuidados e atender a muitas especicidades.
Estes devero ser capazes de transmitir a informao relativa oferta gastronmica, por forma a esclarecer
e a persuadir os diversos tipos de clientes.
Como tal, o planeamento do menu deve ter em considerao factores organizacionais, gastronmicos,
econmicos e nutricionais.
Factores organizacionais
> Tipo de estabelecimento (restaurante, snack bar, marisqueira, etc.);

> Categoria do estabelecimento;
> Espao e equipamento e capacidade de produo da cozinha e sala;
> Facilidades de armazenamento de alimentos e bebidas:
1. Frio positivo e negativo
2. rea especca para armazenar batatas e cebolas
3. reas secas e com pequenas oscilaes de temperatura
> Gama dos produtos:
1. Os produtos podem ser adquiridos em bruto 1 gama
2. Enlatados 2 gama
3. Congelados 3 gama
4. Crus, descascados e acondicionados em atmosfera controlada 4. gama
5. Confeccionados e prontos a serem regenerados para consumir 5. gama
6. Desidratados ou liolizados produtos semi-elaborados.
> Perodo do ano (Outono, Inverno, Primavera ou Vero);
> Perodo do dia (manh, tarde ou noite);
> Quantidade e qualidade de mo-de-obra especializada disponvel;
> Rotao de lugares pretendida;
> Nmero de idiomas em que o menu dever ser traduzido;
> Sequncia correcta das iguarias.
049
Factores gastronmicos
> Respeitar as receitas originais, por exemplo, o prato Amijoas Bulho Pato no dever ser assim designado se
no for confeccionado da forma original e com os ingredientes adequados;
> No atribuir designaes de produtos com denominao de origem protegida (DOP). Por exemplo, a designao de
Queijo da Serra s pode ser utilizada se servir queijo com a denominao de origem protegida;
> Oferta diversicada de acordo com o conceito e especicidades do ERB;
> No repetir ingredientes bsicos;
> Evitar a repetio de sabores e aromas;
> No utilizar os mesmos molhos e seus derivados.
Factores econmicos
> Preo de venda a praticar;

> Nmero de iguarias e bebidas nas cartas;
> Prazo de pagamento a fornecedores;
> Preo mdio de refeio.
Factores nutricionais
> Pratos vegetarianos e diabticos;

> Pratos com baixas calorias;
> Variedades de alimentos;
> Grupos etrios especiais (crianas e sniores).
> Tipos de menus
Existem diversos tipos de cartas e menus, podendo destacar-se os mais comuns:
la Carte (pode incluir uma sugesto do dia)

Cada item do menu tem o respectivo preo identicado. O custo da refeio a soma dos custos da
seleco de itens.
A disposio das categorias ou famlias depende muito do conceito, no entanto, devem respeitar a
sequncia das iguarias, propondo o seguinte:
> Acepipes
> Ovos
> Sobremesas
> Sopas /cremes
> Massas
> Gelados
> Saladas
> Pratos peixes /mariscos
> Frutas
> Entradas frias
> Pratos de carne /caa
> Entradas quentes
> Queijos
Nota: para aumentar as vendas recomenda-se que seja criada uma carta especca para queijos, sobremesas, gelados e frutas.
050
Table Dhte
O menu completo apresentado com um preo global sem desagregar os respectivos preos. Por regra,
este tipo de menu oferece opes ou o cliente pode escolher os produtos dentro de uma determinada
categoria. Por exemplo, na entrada pode optar entre uma sopa ou uma salada. Este menu tambm
conhecido por menu de preo xo.
> Design do Menu
O design tem uma inuncia muito signicativa na conjugao de diversos aspectos do ERB, entre os
quais o menu. Este pode ir at onde a imaginao for capaz de surpreender. De qualquer modo, o design
deve respeitar os seguintes aspectos:
> Tipo de operao a que se destina;
> Design e decorao do espao;
> Nmero de categorias em cada famlia;
> Rotao do menu e das cartas;
> Oramento disponvel;
> Refeies em que vai ser utilizado.
Atendendo que o menu uma importante montra do ERB, recomenda-se que sejam colocadas informaes adicionais de modo a disponibilizar uma melhor informao e divulgao do estabelecimento.
Aconselha-se que se coloquem os seguintes dados:
> Histria do restaurante;
> Enquadramento da regio;
> Morada, telefone, fax e correio electrnico ou site;
> Nmero de contribuinte;
> Dias e horas de operao;
> Refeies servidas (banquetes, take away, etc.);
> Poltica de reservas;
> Cartes de crdito;
> Inscrio neste estabelecimento existe livro de reclamaes;
> Dar notoriedade aos pratos da casa e da regio;
> Informar sobre a taxa do IVA em vigor includa;
> Informar o tempo de confeco de determinadas iguarias que podem demorar mais do que o usual (cataplanas);
> Destacar a confeco de iguarias por encomenda;
> Lembranas do estabelecimento para venda.
> Formato e qualidade da carta
Os menus e cartas podem ter as mais variadas formas, devendo no entanto ser de fcil uso, com tamanho
adequado ao espao existente por lugar na mesa e ser de material duradouro.
051
figura 3
> formatos de cartas
duas pginas
trs painis
focalizao em duas pginas
focalizao em trs painis
2
1
5
7
dois painis
a moldura no menu ajuda a concentrar

a ateno e a focalizar o contedo
menu
uma moldura
ajuda a focar
a ateno
052
A qualidade do papel deve ser escolhida tendo em conta a iluminao e do local, bem como de outras
particularidades, tais como:
> Textura, cor e gramagem;
> Receptividade da tinta;
> Reexos;
> Estampar folhas;
> Toque e suavidade;
> Relevos;
> Opacidade;
> Plasticar;
> Vincos;
> Resistente agua.
> Designao e ortograa de menus
A designao dos pratos deve ser clara e precisa de modo a ajudar o cliente na escolha das iguarias.
As informaes devem elucidar o cliente daquilo que vai consumir.
Uma designao adequada evita dvidas, perguntas ou mal entendidos sobre as iguarias, em especial para os
clientes estrangeiros que no tm familiaridade com a gastronomia portuguesa, e como tal, as dvidas sero
por certo muito maiores. Deste modo, sublinha-se a preciosa ajuda que os menus traduzidos nas diversas
lnguas estrangeiras, em especial daqueles mercados emissores mais signicativos como so a Espanha,
Inglaterra, Frana, Alemanha, Itlia, Holanda e outros emergentes, como o Japo, tero de ser atendidos.
Devem evitar-se os seguintes erros na designao de menus:
> Enunciao da receita;

> Linguagem oreada;
> Utilizao excessiva de superlativos;
> Sentenas muito longas;
> Falsas origens tnicas.
No que concerne ortograa, a regra principal o respeito pela gramtica e pela ortograa do idioma/
lngua em que se escreve o menu.
A ortografia de menus deve respeitar algumas regras:
> Evitar os pleonasmos, tais como:

Sopa de caldo verde
Sopa minestrone
Rosbife inglesa
Creme passado de cenoura
053
O tipo de letra deve estar em sintonia com o conceito, ou seja, um estabelecimento com maior requinte
dever utilizar um tipo de letra mais clssico.
Bacalhau Z do Pipo
Bacalhau Z do Pipo
Bacalhau Z do Pipo
Bacalhau Z do Pipo
Bacalhau Z do Pipo
Bacalhau Z do Pipo
A utilizao de letra maiscula apenas deve ser utilizada no incio da frase ou para nomes prprios, pases,
cidades, nomes de hotis, nomes de restaurantes e marcas.
Por exemplo, repare na diferena entre:
Bacalhau Gomes de S 10,75
e
Bacalhau com natas 9,5
Desta forma, percebe-se que Gomes de S est em letra maiscula dado ser um nome prprio, ao passo
que as natas por serem um ingrediente no devem ser escritas com o N maisculo.
Assim, garante-se a notoriedade de celebridades e outras designaes merecedoras de destaque.
No entanto, se zer questo de iniciar todas as palavras com letra maiscula, deve destacar o nome
prprio, colocando-o em itlico, tal como:
Bacalhau Gomes de S 10,75
e
Bacalhau com Natas 9,5
Recomenda-se, ainda, que seja dada uma explicao relativamente iguaria, visto que a pessoa pode no
conhecer a receita ou desconhecer o modo de confeco e os acompanhamentos da iguaria, apresentado
de seguida:
Amijoas Bulho Pato 12,75
Salteadas em azeite, alho e coentros frescos, guarnecidas com limo.
Se esta explicao for traduzida em diversas lnguas, informando os ingredientes e mtodos de confeco
do prato, os clientes cam com um conhecimento mais aprofundado, fazendo a seleco das iguarias
com maior conana.
054
> Avaliao de menus
reconhecido que o menu seja, talvez, dos instrumentos mais importantes na inuncia para o sucesso
ou fracasso de um ERB. Dada a sua importncia, existem diversas metodologias para avaliar o desempenho e performance dos menus. comum chamar-se a este processo Engenharia de Menus (Menu
Engineering).
Como sabido, nem todos os itens de comidas e bebidas vendem o mesmo nmero de unidades, nem tm
todos a mesma margem de contribuio e, como tal, nem todos tm a mesma rentabilidade e contribuem
para as receitas na mesma proporo.
Independentemente do modelo utilizado, todos necessitam dos seguintes pr-requisitos, sem os

quais no possvel efectuar a referida anlise:
> Ter um sistema que contabilize os itens (iguarias ou bebidas) consumidas;

> Denir o perodo que est a analisar (mnimo um ms e sempre que se pretenda mudar a carta/menu);
> S devem analisar-se itens que sejam comparveis, isto , deve conhecer-se por exemplo o desempenho das diversas
entradas, dos pratos principais (carnes e/ou peixes), das sobremesas (doces, frutas e/ ou gelados). Ou seja, no se
pode comparar o desempenho das entradas misturadas com pratos principais e sobremesas em simultneo;
> Ter chas tcnicas actualizadas de modo a conhecer o preo de custo, preo de venda, custo da comida (food cost)
e margem unitria de contribuio.
Como tal, apresenta-se de seguida o modelo mais utilizado.

Popularidade e rentabilidade do menu
Este modelo menu assenta em trs grandes pontos:

> Procura do cliente: nmero de doses servidas;
> Anlise das preferncias dos clientes para cada item do menu;
> Margem de contribuio: ou seja a diferena entre o preo de venda (sem IVA) o preo de custo do prato.
Como calcular a sua popularidade e rentabilidade?
> Denir o perodo de tempo em que vai ser utilizado (1 ms, 2 meses, etc.);
> Conhecer o nmero de pratos da mesma famlia que vo ser analisados;
> Contabilizar o nmero de doses (dos pratos em anlise) vendidas no perodo em estudo;
> Calcular o somatrio de todas as doses vendidas, ou seja, a totalidade das doses de todas as iguarias em estudo.
Calcular o peso relativo em percentagem que cada prato tem relativamente ao somatrio das doses
vendidas.
A popularidade de um menu poderia ser calculada atravs de uma simples diviso de 100% (total da
vendas) pelo nmero de pratos em anlise. No caso de termos 4 iguarias em anlise saberamos que
055
com 25% de vendas de cada iguaria estava encontrado uma popularidade igual nos 4 pratos. Da mesma
forma, se tivssemos uma famlia com 10 iguarias em anlise, cada prato deveria vender 10% para terem
todos a mesma popularidade.
No entanto, na realidade isto no de verica, e como tal, os especialistas em engenharia de menus Smith
& Kasavana (1982), consideraram que para um prato ser popular dever vender pelo menos 70% da sua
mdia.
Ou seja, considerando os exemplos anteriores, para que uma iguaria seja popular numa famlia de 4 pratos
ter de vender 70% do previsto, isto , 75% 25% = 17,5 %. Quer dizer, a partir de 17,5% de vendas esta
iguaria considerada popular.
Da mesma forma e tendo por base, a famlia de 10 pratos, 70% 10% = 7%, ou seja a partir de 7% das
vendas o prato considerado popular.
Da podemos retirar a seguinte frmula:
1
Nmero de Pratos em Anlise
70% 100 = ndice Popularidade (%)
Aps o clculo do ndice de popularidade, pode comparar-se a percentagem de cada item com a percentagem do ndice de popularidade. Os itens que conseguirem uma percentagem (%) superior ao ndice
so considerados populares, tomando a designao A, e os que apresentarem um ndice inferior so
os no populares, com a designao B.
De seguida, podemos iniciar o clculo da rentabilidade dos pratos. Para tal, vamos colocar o preo de
venda (sem IVA) de cada prato.
O preo de custo por prato, bastando recorrer cha tcnica, retirando o custo por dose desse prato e a
margem unitria de contribuio obtida atravs da diferena do preo de venda (sem IVA) e do preo
de custo.
Para calcular os totais, basta multiplicar pelo nmero de doses vendidas no perodo em anlise.
Nesta fase, est-se em condies de efectuar o clculo do ndice da rentabilidade. Este ndice ser o valor
de rentabilidade mdio com que todas as iguarias contriburam durante o perodo em estudo. Como tal,
basta dividir o total da margem de contribuio de todas as doses pelo nmero de doses vendidas, donde
se obtm a frmula:
Total Margem Contribuio
= ndice Rentabilidade
Total Doses Vendidas
056
Estes procedimentos so aplicados no quadro seguinte:
> engenharia de menus
[quadro 10]
venda
ndice
doses venda% popularidade
(1)/
total
de (1)
1/n pratos
x 70%x100
margem
preo preo unitria
uni.
uni.
venda custo contribuio
total
vendas
total
custos
(5) - (6)
(1) x (5)
(1) x (6)
10
11
12 13
total
margem
margem contribuio
contri%
buio
ndice
rentabilidade
(8) - (9)
(10) / total
10
total (10)
/ total
(1)
categoria
item
categoria
perodo: 01 fevereiro a 31 de maro de 2005 (2 meses)
classe
aa
ab
ba
bb
11.000
12,9%
10,00%
a 10,00
3,39
6,61
110.000
37.310
72.690
12,8%
6,65
plowhorse
8.500
9,9%
10,00%
8,98
2,59
6,38
76.316
22.047
54.269
9,5%
6,65
18.000
21,0%
10,00%
7,98
2,00
5,99
143.654
35.913
107.740
18,9%
6,65
plowhorse
14.000
16,4%
10,00%
a 11,47
3,59
7,88
160.613
50.279
110.334
19,4%
6,65
star
7.500
8,8%
10,00%
b 10,47
3,74
6,73
78.561
28.057
50.503
8,9%
6,65
13.000
15,2%
10,00%
9,73
3,54
6,19
126.445
46.039
80.406
14,1%
6,65
plowhorse
13.600
15,9%
10,00%
a 10,97
4,14
6,83
149.240
56.304
92.936
16,3%
6,65
total
85.600
100,0%
844.829
275.950
568.879
100,0%
star
- puzzle
figura 4
> engenharia de menus
057
- dog
De seguida, o interesse desde mtodo construir a matriz de modo a fazer uma anlise mais detalhada
atravs da representao grca dos resultados do quadro anterior, de modo a conhecer com exactido
onde esto posicionados os diversos itens em anlise.
De qualquer modo, a principal e mais difcil tarefa do gestor de comidas e bebidas decidir quais as
medidas a tomar com cada uma das iguarias em anlise.
Algumas das sugestes de acordo com a categoria das iguarias so as seguintes:
> Star so itens que vendem bem (populares) e tm uma margem unitria de contribuio elevada (rentveis).
Como tal, devem ser mantidos tendo em ateno a manuteno da quantidade e qualidade da iguaria. Apenas se
dever aumentar ligeiramente o preo caso esta iguaria seja um exclusivo do estabelecimento e no exista nos
estabelecimentos concorrentes.
> Plowhorses apesar de venderem bem (populares) tm uma margem unitria baixa (pouco rentveis). Assim, deve
analisar-se com detalhe a cha tcnica da iguaria de modo a vericar se existe alguma possibilidade de trocar algum
dos ingredientes por outros com menor custo, ou reduzir a capitao caso se verique que existe uma quantidade
signicativa de determinados ingredientes que no so consumidos pela maioria dos clientes.
> Puzzle itens que vendem pouco (no popular) mas que tm uma boa margem unitria (rentveis). Neste caso, existe
uma necessidade de promover e divulgar a iguaria de modo a que este possa aumentar as suas vendas. A colocao
num lugar de maior destaque e visibilidade da carta/menu e a sua recomendao por parte dos empregados de mesa
(vendedores) pode contribuir para a melhoria do seu desempenho. Por vezes, a modicao do nome da iguaria
(caso no seja uma iguaria original) pode ser suciente para uma melhor visibilidade e aceitao.
> Dog estes itens no vendem bem nem so rentveis. A sua retirada aconselhada, em especial quando esta
iguaria requer ingredientes principais (carne e peixe) apenas para a sua confeco. No entanto, existem iguarias
emblemticas em determinadas regies que, pelas suas caractersticas, podem no agradar a maioria dos clientes,
mas podem ser necessrias para complementar oferta gastronmica da regio onde o estabelecimento se insere, e
ser apreciadas por clientes prescritores que se desloquem com grupos para degustar essa iguaria.
058
gesto comercial
3.
059 promoo e ideias

promocionais
061 proveitos,
custos e resultados
065 oramento
070 previso das vendas
070 histrico das vendas
elativamente a este assunto ser oportuno dar

particular ateno ao ponto IV, referente aos
Recursos Humanos, tendo em considerao a sua
importncia quando falamos de gesto comercial.
Nos ltimos anos, o extraordinrio desenvolvimento das competncias nas empresas de restaurao e bebidas tem levado os colaboradores a
adoptarem uma postura de vendedores. O reexo que esta atitude
tem nas vendas torna-se parte integrante da qualicao de qualquer
empregado, esteja ou no, em contacto com o cliente.
De tal forma, e reectindo um pouco sobre o chefe de cozinha e sua
brigada, no tero por meio da preparao e apresentao dos pratos
um papel a desempenhar no sentido de vender mais e melhor?
A fora de vendas deve estar presente em toda a equipa, pois no s
vendem os produtos como tambm devem promov-los de forma a
estimular a procura.
> promoo e ideias promocionais

A promoo implica essencialmente uma gesto interna que visa
vender mais e melhor, atravs de um savoir-faire prprio e aplicando
tambm alguns suportes de venda. O principal objectivo passa por
satisfazer plenamente as expectativas dos clientes e at super-las.
059
gesto comercial
Este objectivo deve alcanado atravs da qualidade do produto oferecido e tambm atravs de todos os
componentes que envolvem o produto, como por exemplo:
> O local;
> A decorao;
> O ambiente;
> A carta de pratos ou bebidas, ou o menu;
> A carta de bebidas;
> A relao qualidade-preo;
> A qualicao do pessoal.
O local, a decorao, o equipamento e o ambiente, so determinados segundo o tipo de pratos servidos

assim com a sua relao qualidade-preo. O local, pela sua localizao e acesso; a decorao, pelo bom
gosto e elegncia, a iluminao, as cores; o ambiente envolvido numa msica de fundo apropriada, so
elementos preponderantes numa gesto de ideias e de promoo. Muitas vezes, o equipamento no est
adequado qualidade dos pratos ou bebidas servidas.
A relao qualidade-preo permitir favorecer a venda e em casos particulares de merchandising, antecipando o desejo do cliente (embora seja necessrio conhecer o gosto da clientela) e ainda vender comidas
e bebidas cuja margem especialmente vantajosa. As cartas de pratos e/ou bebidas so um dos suportes
mais valiosos do merchandising.
A qualicao dos colaboradores exerce uma forte inuncia sobre as vendas. Neste aspecto, o importante passa pelo desenvolvimento da formao, visando estabelecer exigncias para o comportamento
e para as atitudes perante o cliente e no envolvimento interno entre os diferentes colaboradores do
estabelecimento.
Como exemplos de decises que se podem tomar para melhorar a gesto comercial de um estabelecimento
de restaurao e bebidas, podemos considerar:
> Fazer com que a apresentao dos pratos, snacks e bebidas possa ser o mais atractiva e apelativa possvel;
> Apresentar alguns dos produtos alimentares (entradas, carnes, peixes, sobremesas) em vitrinas apropriadas ou
em cima de uma mesa adequada para essas mesmas apresentaes / exposies, garantindo obviamente todas as
questes relacionadas com a higiene e segurana alimentar;
> Sempre que a carta de pratos, produto e bebidas estiver danicada ou manchada, substituir imediatamente;
> Quando o empregado se dirige ao cliente para o servir, poder, por exemplo, apresentar-se referindo o seu nome.
Desta forma, o cliente sempre que precisar de chamar o empregado, no ter que recorrer a gestos ou sons para
chamar a ateno. Os colaboradores devem andar com as placas de identicao;
> Um estabelecimento com prmios ou condecoraes deve torn-los visveis aos clientes;
> No perder oportunidades de participar em concursos que se celebram nas mais diversas reas relacionadas com o sector;
> Colocar uma sinalizao atractiva, visvel e legvel, de forma a facilitar a localizao do estabelecimento;
> Estabelecimentos que possuem lareira ou condies para ter um equipamento desta natureza, devem t-lo a funcionar
durante o Inverno, pois este tipo de equipamentos cada vez mais procurado pelos clientes;
060
gesto comercial
> Se o estabelecimento est enquadrado numa zona com alguma atraco envolvente, seja arquitectnica ou paisagstica,
ento o ambiente, a decorao e o servio devem estar enquadrados e ajustados sua envolvente;
> No caso de estabelecimentos que recebem frequentemente casais com crianas, criar espaos de distraco para as
crianas, de forma a que os pais possam usufruir tranquilamente da refeio/bebida.
No entanto, para uma correcta gesto comercial indispensvel ter um conhecimento profundo das
vendas, dos custos e dos resultados.
> proveitos, custos e resultados

Um gestor de comidas e bebidas tem de dominar a relao que existe entre os proveitos recebidos, bem
como os custos em que incorre de modo a poder assegurar a operao. O saldo que ca aps todos os custos
pagos o resultado. Ao longo do captulo surgem alternadamente referncias a proveitos, custos e resultados.
Proveitos - Custos = Resultados
Os proveitos so a consequncia de um slido e rigoroso planeamento, de um controlo em todo o processo,
assim como de tomadas de decises nos momentos exactos.
Obviamente, os investidores que arriscam investindo neste sector, pretendem uma rentabilidade para
os seus capitais, a qual deve ser denida logo partida. Assim, prope-se a seguinte frmula:
Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais
Desta forma, os custos ideais so denidos como a diferena entre as receitas previstas e o resultado que
os investidores pretendem obter. No entanto, sabido que neste sector no fcil denir o resultado
desejado e os custos ideais, considerando a complexidade e vulnerabilidade que este negcio possui
dadas as inuncias da conjuntura econmica e social.
> proveitos
Devem-se gerir e controlar os proveitos, tendo sempre presente que o total dos proveitos o resultado das
unidades (produtos/servios) vendidas. Neste caso, podem ser cafs, garrafas de gua, lanches, almoos ou
jantares vendidos no self-service, ao balco, mesa ou nos mais variados locais onde se realizem eventos
e comemoraes que envolvam o servio/venda de comidas e bebidas. Desta forma, existe sempre a possibilidade de aumentar o nmero de clientes a servir, assim como aumentar a despesa mdia por cliente,
sendo ideal ambas as situaes acontecerem em simultneo. No entanto, a possibilidade de aumentar os
resultados de forma consolidada, necessita obrigatoriamente de um forte e efectivo controlo de custos.
Convm salientar que nenhuma tcnica de controlo de custos capaz de resolver problemas que se
prendam com a falta de resultados, quando se vendem produtos de m qualidade acrescidos da prestao
de um mau servio. No h negcio que resista a esta situao.
061
gesto comercial
> custos
Podem agrupar-se os custos em quatro grandes categorias:

> Custo da Comida (Food Cost);
> Custos com Pessoal;
> Custo da Bebida (Beverage Cost);
> Outros Custos.
Custo da Comida este indicador est associado venda dos itens dos menus e das cartas aos clientes.
Inclui as despesas com as carnes, peixes, mercearia, frutas, vegetais, etc. Normalmente, o custo da comida
um dos que apresenta maior peso no total dos custos.
Custo da Bebida relaciona-se com tudo o que diz respeito a bebidas, em especial, as bebidas alcolicas.
Nota: por vezes, os custos de bebidas no alcolicas (cafs, guas, leite, ch) so consideradas como
custo de comida.
Custos com Pessoal dizem respeito a todos os custos relacionados com os recursos humanos que o
negcio necessita para funcionar. Normalmente, apresentam o maior peso no total dos custos.
Outros Custos incluem todos os custos que no so directamente imputados s comidas, bebidas ou ao
pessoal. Podem-se referir, a ttulo de exemplo, as despesas de energia, gua, luz, telefone, rendas, seguros,
taxas, roupa, loua, vidros, utenslios, etc. Por vezes, so erradamente considerados como despesas
menores. Assim, alerta-se para a necessidade de haver um especial cuidado no controlo destes custos,
de modo a no colocar em causa o resultado de toda a operao.
> Aplicao de frmulas e clculos
Calcule o resultado mensal sabendo que:

Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000
Proveito - Custo = Resultado
20.000 - 16.000 = 4.000 de resultado mensal.
Considerando que os investidores desejam um resultado de 5.000 , para proveitos de 20.000 , calcule
os custos ideais:
Proveitos - Resultado Desejado = Custos Ideais
20.000 - 5.000 = 15.000 de custos ideais
Qual o peso dos custos no total dos proveitos, sabendo que:
Proveito Mensal = 20.000 e Custo Mensal = 16.000
Custo
Proveitos
100 = Custos (%)
16 000
20 000
100 = 80 % de custos no total dos proveitos
Nota: Por cada 100 de proveitos de comidas e bebidas, 80 so custos.
062
gesto comercial
Se os Custos forem reduzidos para 15.000 , o rcio o seguinte:

16 000
20 000
100 = 75 % dos proveitos so custos
Nota: Por cada 100 vendidos, 75 so custos.

Pode, ainda, calcular-se o rcio do resultado, sabendo que:
Proveito Mensal = 20.000 e Resultado = 4.000
Custo Prato
Vendas
100 = Resultado (%)
4 000
20 000
100 = 20%
Para o rcio do resultado desejado pelos investidores, obtm-se:

Proveito Mensal = 20.000 e Resultado Desejado = 5.000
4 000
20 000
100 = 25%
Nota: Existe uma diferena de 5% entre os Resultados e os Resultados Desejados.

Resumindo, pode calcular-se o resultado da seguinte forma:
Proveitos - (Custo da Comida + Custo da Bebida + Custos do Pessoal + Outros Custos) = Resultado
Considerando proveitos de 20.000 , pode calcular-se o custo da comida em percentagem sabendo que
custo da comida de 5.500 .
Custo da Comida
Proveitos
100 =
Custo da Comida %
(Food Cost %)
5 000
20 000
100 = 27,5% Custo da Comida
Considerando um custo de bebida de 1.500 para os mesmos proveitos temos.

Custo da Bebida
Proveitos
063
gesto comercial
100 =
Custo da Bebida (%)

(Beverage Cost %)
1 500
20 000
100 = 7,5% Custo da Bebida
frequente calcular-se o custo das comidas e bebidas em conjunto. Neste caso o nosso custo :
Custo da Comida + Custo da Bebida
100 = Custo da Comida e Bebida %
Proveitos
5 500 + 1 500
100 = 35% Custo de Comida e Bebida
20 000
Para calcular o peso dos custos de pessoal com o valor de 6.500 temos:
Custo do Pessoal
Proveitos
6 500
20 000
100 = Custo de Pessoal (%)
100 = 32,5% Custo de Pessoal
Para calcular o peso dos outros custos com o valor de 2.500 temos:
Outros Custos
Proveitos
[quadro 11]
100 = Outros Custos (%)
2 500
20 000
100 = 12,5% Outros Custos
> clculo do resultado
vendas
20 000
100%
custos
custo das comidas e bebidas
7 000
35%
custos com o pessoal
6 500
32,50%
outros custos
2 500
12,50%
total custos
resultado
16 000
80%
4 000
20%
FONTE: CESTUR
O clculo do resultado fundamental visto que identica a ecincia e rentabilidade do negcio e permite
efectuar uma anlise comparativa ao longo dos anos.
Nota: recomenda-se que o custo da comida e o custo da bebida sejam contabilizados separadamente de
forma a vericar rapidamente as variaes em cada um destes custos, facilitando deste modo a anlise
da evoluo do negcio. Esta medida permite ainda que o gestor identique e antecipe problemas que
podem tomar propores anormais, corrigindo de forma ecaz as anomalias vericadas.
Por outro lado, caso o estabelecimento tenha dimenso suciente que permita ter um responsvel pelo
custo das comidas (ex.: o Chefe de Cozinha) e ter um responsvel pelo custo das bebidas (ex.: Chefe de
Sala / Bar), torna-se fundamental que estes custos sejam tratados separadamente de modo a responsabilizar e avaliar os resultados e a performance de ambos os prossionais.
064
gesto comercial
> oramento
O oramento uma forma de planicar as vendas, os custos e os resultados para um determinado perodo
de tempo. Este documento permite planear a operao de modo a comparar a realidade com os valores
projectados antecipadamente. Pode ser considerado como uma rota traada antecipadamente mas que
vai sofrer de certeza oscilaes.
No decurso e no nal do perodo considerado, analisam-se as diferenas mais signicativas, tentando
conhecer as razes para os desvios constatados. Estas diferenas transmitem a performance do oramento,
isto , indicam a qualidade da projeco efectuada.
Neste sentido, diversos especialistas da rea de comidas e bebidas recomendam que o ano seja dividido
em 13 perodos de 28 dias, de modo a que todos os perodos tenham o mesmo nmero de dias de semana
e m-de-semana, ou seja, todos os perodos tm quatro segundas, teras, quartas, quintas, sextas, sbados
e domingos. Assim sendo, a comparao dos perodos facilitada, dado que todos tm igual nmero de
dias, de semana, eliminando as diferenas que, por exemplo, um ms de Janeiro de 31 dias apresenta
com o ms de Fevereiro de 28 ou 29 dias. Trs dias em trinta, uma diferena de 10 % com implicaes
nas vendas, nos custos e nos resultados dos meses em anlise.
[quadro 12]
> perodos do oramento
perodo do oramento
dia
rcio
percentagem
uma semana
1 dia
1/7
14,3%
duas semanas
1 dia
1/14
7,10%
1 semana
1/2
50,00%
1 semana
1/4
25,00%
um ms
28 dias
1 dia
1/28
3,60%
30 dias
1 dia
1/30
3,30%
31 dias
1 dia
1/31
3,20%
1 ms
1/6
16,70%
1 dia
1/365
0,30%
1 semana
1/52
1,90%
1 ms
1/12
8,30%
seis meses
um ano
FONTE: CESTUR
065
gesto comercial
[quadro 13]
> oramento de 1 ms
oramento
refeies servidas
resultado
realidade
desvio
% realizada
1 500
1 400
-100
93%
20 000
19 000
-1000
95%
7 000
6 800
-200
97%
custos
custo das comidas e bebidas
custos com o pessoal
6 500
7 200
700
110,77%
outros custos
2 500
2 400
-100
96,00%
16 000
16 400
400
103%
4 000
2 600
-1400
65%
total custos
resultado
FONTE: CESTUR
Para calcular a diferena em utiliza-se a frmula:

Valor Real - Valor Oramentado - Desvio
Resultado do Valor Real: 19000 e valor Oramentado: 20000
19 000 - 20 000 = - 1 000 de Resultado
Para obter a Diferena (em %) da realidade para o oramentado, utiliza-se a seguinte frmula:
Valor Real
Valor Oramentado
100 = (%) da realizao do oramento
Exemplo:
Custos do Pessoal (Valor Real)
Custos Pessoal (Valor Oramentado)
100 = (%) dos custos do pessoal
De acordo com os dados do quadro anterior, temos:

7 200
6 500
100 = 110,77 % ou seja, os custos reais foram superiores em 10,77% aos oramentados
No exemplo anteriormente apresentado, constata-se que foram servidas menos 100 refeies em relao
ao previsto, o que implicou uma perda de receita de 1000 . No entanto, na parte dos custos verica-se
que o custo das comidas e bebidas esteve controlado, o que no se vericou nos custos com o Pessoal,
tendo estes disparado, aumentando em cerca de 10,77% em relativamente ao inicialmente previsto.
Os outros custos no apresentaram grandes alteraes e o total dos custos sofreu um aumento de apenas
3% relativamente ao previsto.
Verica-se que estas diferenas parecendo priori pouco signicativas, ao nvel do resultado, tm conse-
066
gesto comercial
quncias graves. Como se pode constatar, h uma perda nos resultados de 2600 que representa uma
diminuio de 35% do valor dos resultados relativamente ao oramento. De facto, esta operao teve
resultados muito negativos em relao ao previsto.
Desta forma, pode-se considerar que se obtm uma radiograa da operao, sabendo que nem tudo
est errado, mas que tm de ser tomadas medidas urgentes para reduzir os custos com o pessoal e tentar
aumentar a venda do nmero de refeies.
bvio que as variaes relativamente ao previsto so perfeitamente normais, no entanto, segundo os
especialistas e de acordo com a poltica de cada estabelecimento, podem-se considerar desvios signicativos a partir de 5% ou 10% do inicialmente previsto.
Como tal, quando so vericados estes desvios, deve-se identicar de imediato o problema, determinando as causas responsveis pela diferena de modo a tomar medidas correctivas e eliminar os desvios
vericados.
Resumindo, importante reter que tanto as vendas como os custos, tm uma implicao directa nos
resultados.
Para calcular o oramento de um ano com a apresentao de uma previso do resultado bruto de explorao, sugere-se a seguinte metodologia:
> Denir quais os tipos de refeies servidas;
> Denir os dias e horas de funcionamento;
> Prever o nmero de rotao de lugares nas diferentes refeies (almoos/jantares) e nos diferentes dias da semana
e meses do ano;
> Saber qual o preo mdio de venda de comidas e bebidas por refeio (ticket mdio);
> Ter um conhecimento profundo dos custos directos de comidas e de bebidas.
> Conhecer as necessidades de recursos humanos necessrios ao longo do ano, bem como os salrios estabelecidos
para as respectivas categorias prossionais;
> Prever os custos variveis e conhecer os custos xos no tipo de negcio pretendido.
067
gesto comercial
De seguida, apresenta-se o seguinte exemplo:

[quadro 14]
> oramento anual
RESTAURANTE Z DOS ANZOIS
rotao
almoo
pa/lanc
jantares
almoo
pa/lanc
jantares
n lugares
dias da semana
1,5
0,1
comidas
1,5
0,1
sbado
0,5
0,75
0,5
bebidas
0,5
0,75
0,5
total
0,5
0,5
0,5
110
preo mdio refeio
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
out
nov
dez
total ano
semana
22
20
23
22
21
22
22
22
22
21
22
22
261
sbado
52
semana
3 630
3 300
3 795
3 630
3 465
3 630
3 630
3 630
3 630
3 465
3 630
3 630
43 065
sbado
275
220
220
220
275
220
275
220
220
275
220
220
2 860
3 905
3 520
4 015
3 850
3 740
3 850
3 905
3 850
3 850
3 740
3 850
3 850
45 925
semana
2 420
2 200
2 530
2 420
2 310
2 420
2 420
2 420
2 420
2 310
2 420
2 420
28 710
sbado
413
330
330
330
413
330
413
330
330
413
330
330
429
2 833
2 530
2 860
2 750
2 723
2 750
2 833
2 750
2 750
2 723
2 750
2 750
33 000
semana
242
220
253
242
231
242
242
242
242
231
242
242
2 871
sbado
275
330
330
330
413
330
413
330
330
413
330
330
4 153
total
517
550
583
572
644
572
655
572
572
644
572
572
7 024
7 255
6 600
7 458
7 172
7 106
7 172
7 392
7 172
7 172
7 106
7 172
7 172
85 949
comidas
46 860
42 240
48 180
46 200
44 880
46 200
46 860
46 200
46 200
44 880
46 200
46 200
551 100
bebidas
7 810
7 040
8 030
7 700
7 480
7 700
7 810
7 700
7 700
7 480
7 700
7 700
91 850
54 670
49 280
56 210
53 900
52 360
53 900
54 670
53 900
53 900
52 360
53 900
53 900
642 950
comidas
4 249
3 795
4 290
4 125
4 094
4 125
4 249
4 125
4 125
4 084
4 125
4 125
49 500
bebidas
4 249
3 795
4 290
4 125
4 084
4 125
4 249
4 125
4 125
4 084
4 125
4 125
49 500
total
8 498
7 590
8 580
8 250
8 168
8 250
8 498
8 250
8 250
8 168
8 250
8 250
9 900
comidas
4 840
4 400
5 060
4 840
4 620
4 840
4 840
4 840
4 840
4 620
4 840
4 840
57 420
bebidas
1 385
1 650
1 650
1 650
2 063
4 650
2 063
4 650
4 650
2 063
4 650
4 650
20 763
total
6 215
6 050
6 710
6 490
6 683
6 490
6 903
6 490
6 490
6 683
6 490
6 490
78 183
69 383
62 920
71 500
68 640
67 210
68 640
70 070
64 640
68 640
67 210
68 640
68 640
820 133
comidas
11 715
10 560
12 045
11 550
11 220
11 550
11 715
11 550
11 550
11 220
11 550
11 550
bebidas
1 406
1 267
1 445
1 386
1 346
1 386
1 406
1 386
1 386
1 346
1 386
1 386
13 121
11 827
13 490
12 936
12 566
12 936
13 121
12 936
12 936
12 566
12 936
12 936
comidas
850
759
858
825
817
825
850
825
825
817
825
825
bebidas
637
569
644
619
613
619
637
619
619
643
619
619
1 487
1 328
1 502
1 444
1 429
1 444
1 487
1 444
1 444
1 429
1 444
1 444
comidas
1 307
1 188
1 366
1 307
1 247
1 307
1 307
1 307
1 307
1 247
1 307
1 307
bebidas
303
363
363
363
454
363
454
363
363
454
363
363
1 609
1 551
1 729
1 670
1 701
1 670
1 761
1 670
1 670
1 701
1 670
1 670
20 071
16 217
14 706
16 721
16 050
15 697
16 050
16 468
16 050
16 050
15 697
16 050
16 050
191 704
covers almoo
total
covers p. almoo/lanches
total
covers jantares
total covers
vendas almoo
total
vendas p. almoo/lanches
vendas jantares
total vendas
custos directos almoo
total
154 308
custos directos p. almoo/lanches
total
17 325
custos directos jantares
total
total custos directos
FONTE: CESTUR.
068
gesto comercial
proveitos
jan
fev
mar
abr
mai
jun
jul
ago
set
comidas
55,949
50,435
57,530
55,165
53,584
55,165
55,949
55,165
55,165
bebidas
13,434
12,485
13,970
13,475
13,626
13,475
14,121
13,475
total
69,383
62,920
71,500
68,640
67,210
68,640
70,070
comidas
13,872
12,507
14,269
13,682
13,284
13,682
bebidas
2,346
2,199
2,452
2,368
2,413
2,368
16,217
14,707
16,721
16,050
15,697
12,700
12,700
12,700
12,700
5,080
5,080
5,080
17,780
17,780
1 250
200
out
nov
dez
ano
% vendas
53,584
55,165
55,165
658,020
13,475
13,626
13,475
13,475
162,113
68,640
68,640
67,210
68,640
68,640
820,133
13,872
13,682
13,682
13,284
13,682
13,682
163,178
2,497
2,368
2,368
2,413
2,368
2,368
28,526
16,050
16,368
16,050
16,050
15,697
16,050
16,050
191,704
12,700
12,700
12,700
12,700
12,700
12,700
12,700
12,700
152,400
5,080
5,080
5,080
5,080
5,080
5,080
5,080
5,080
5,080
60,960
17,780
17,780
17,780
17,780
17,780
17,780
17,780
17,780
17,780
17,780
213,360
26.02%
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
1 250
15 000
1.83%
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
2 400
0.29%
100.00%
custos directos
total custos directos
23.37%
pessoal
salrios
despesas relacionadas
total pessoal
administrao
electricidade
gua
gs
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
300
3 600
0.44%
telefone
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
200
2 400
0.29%
produtos limpeza
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
400
4,800
0.59%
consultoria
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
6,000
0.73%
licenas taxas e seg.
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
500
6,000
0.73%
fardamentos e lavandaria
350
350
350
350
350
350
350
350
350
350
350
350
4,200
0.51%
450
450
450
450
450
450
450
450
450
450
450
450
5,400
0.66%
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
1 280
15,360
1.87%
750
750
750
750
750
750
750
750
750
750
750
750
9,000
1.01%
marketing
tipografia
publicidade
relaes pblicas
900
900
900
900
900
900
900
900
900
900
900
900
10,800
1.32%
manuteno equipamentos
manuteno infraestruturas
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
1 100
13,200
1.61%
leasing
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
5 118
61 416
7.49%
renda
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
6 000
72,000
8.78%
16,087
13,086
17,701
15,512
14,435
15,512
16,624
15,512
15,512
14,435
15,512
15,512
185,442
22.61%
resultado bruto
de explorao
FONTE: CESTUR.
069
gesto comercial
> previso das vendas

muito importante, mas difcil, prever quantas refeies se podero servir amanh ao almoo, ao jantar,
esta semana, este ms, etc. De qualquer forma, indispensvel ter uma previso do que se pensa vir
a vender, de modo a poder fazer compras em relao previso das vendas, acrescendo sempre uma
margem de segurana. Neste caso, existem duas situaes completamente distintas: um estabelecimento
que abre pela primeira vez e no tem qualquer histrico, e outro estabelecimento que j funciona h
dois, ou mais anos.
Relativamente ao primeiro, de certeza mais difcil esta previso, devendo, no entanto, considerar-se que
no incio, logo a seguir abertura, o movimento poder em parte depender da divulgao e publicidade
efectuada ao estabelecimento, bem como ter em ateno a anlise da concorrncia directa do local onde
est inserido o estabelecimento.
Quanto ao estabelecimento que se encontra aberto h vrios anos, deve-se aproveitar toda a informao
que foi guardada, quer em suporte informtico atravs da Caixa (POS - Point of Sales), quer em papel,
atravs de nmero de refeies servidas, ao almoo, ao jantar, ao m de semana, em dias festivos, etc.
Desta forma, quando se conhece o nmero de refeies que se podem servir a determinadas horas e em
determinados dias, durante um perodo delimitado, e qual a receita que se pode obter, est-se a fazer
uma previso das vendas.
Nos ERB, deve-se distinguir o total de vendas, do volume de vendas, ou seja, ao passo que o primeiro faz
referncia aos resultados em (), o segundo caracteriza-se pelo nmero de itens vendidos. Na prtica,
em restaurao, as receitas dependem obviamente do nmero de itens vendidos, sendo sempre muito
importante conhecer qual o gasto mdio de refeio ao almoo, ao jantar, ao lanche, etc.
As vantagens obtidas com uma rigorosa previso das vendas contribuem para um conhecimento das
receitas esperadas, ajudando na previso dos custos e nas necessidades de mo-de-obra de forma a
garantir uma produo ecaz e eciente. Isto , garante-se que as compras de produtos perecveis e
no perecveis seja feita de acordo com as previses de vendas, acrescidas de uma margem de segurana:
os stocks realizados esto de acordo com as necessidades, evitando excesso de empate de capital em
compras e reduzindo o risco de quebra nos gneros alimentcios de maior perecibilidade (ex.: peixe,
carne, legumes, vegetais, etc.).
Resumindo, a previso de vendas ajuda na denio das necessidades de mo-de-obra (nmero de
colaboradores) e da quantidade aproximada de alimentos indispensveis para o perodo em anlise,
contribuindo para um efectivo controlo dos custos.
> histrico das vendas

O histrico consiste no tratamento sistemtico da informao relativa s vendas durante um determinado
perodo. Geralmente, comum e consensual armar-se que para conhecimento do futuro, deve ter-se
070
gesto comercial
sempre um profundo domnio do passado e os estabelecimentos de restaurao e bebidas no so excepo.

Por isso, conveniente o gestor ter um domnio profundo da evoluo do negcio, tanto nos perodos de
maior e menor receita, como no volume de vendas.
Considera-se fundamental saber quais os dias da semana, do ms e do ano em que o estabelecimento
tem a sua lotao esgotada. Esta informao pode ser preciosa para prever possveis falhas ou perdas
de qualidade que so mais frequentes quando se trabalha no limite da ocupao dos estabelecimentos.
De seguida, apresenta-se uma forma de tratar o histrico de vendas por dia de semana e por perodo do dia.
[quadro 15]
> histrico de vendas
histrico de vendas da semana

perodo
data
vendas do dia (n. refeies)
vendas acumuladas (n. refeies)
segunda
01-mar
450
450
tera
02-mar
600
1050
quarta
03-mar
650
1700
quinta
04-mar
550
2250
sexta
05-mar
750
3000
sbado
06-mar
1100
4100
domingo
07-mar
900
5000
5000
total semana
FONTE: CESTUR
[quadro 16]
> histrico de vendas por perodos do dia
histrico das vendas por perodos do dia

nmero de clientes servidos
horas de servio
segunda
tera
quarta
quinta
sexta
sbado
domingo
8h00-12h00
45
35
45
32
35
12
10
12h00-15h00
68
55
67
51
41
24
21
15h00-19h00
22
16
15
21
26
25
15
19h00-22h00
39
26
20
28
58
61
19
174
132
147
132
160
122
65
total
FONTE: CESTUR
De seguida, deve-se calcular o consumo mdio por refeio (pequeno almoo, almoo, lanche ou jantar),
recorrendo seguinte frmula:
Total de Vendas
Nmero de Clientes Servidos
071
gesto comercial
= Consumo Mdio por Refeio (Ticket mdio)
Resumindo, importante ter o histrico das vendas, da sua variao em valor e em percentagem ao longo
do ano, de acordo com o quadro seguinte:
[quadro 17]
> histrico das vendas, variao em euros e em percentagem
histrico das vendas, variao em euros e em percentagem

ms
vendas do ano
vendas do ano passado
variao absoluta
percentagem de
variao relativa
janeiro
19 000
21 000
-2000
-9,52%
fevereiro
21 000
21 500
-500
-2,33%
maro
23 500
21 000
2500
11,90%
abril
26 458
22 145
4313
19,48%
maio
29 258
27 854
1404
5,04%
junho
31 258
30 258
1000
3,30%
julho
29 854
26 581
3273
12,31%
agosto
25 647
28 546
-2899
-10,16%
setembro
25 645
26 458
-813
-3,07%
outubro
20 358
20 980
-622
-2,96%
novembro
19 257
18 545
712
3,84%
dezembro
22 540
21 036
1504
7,15%
FONTE: MILLER, J., DOPSON, L., HAYES, D.,(2004) FOOD AND BEVERAGE COST CONTROL.
Desta forma, sabe-se que comparando os resultados com o ano anterior, no ms de Janeiro, existiu uma
diminuio de 2000 nas vendas, representando uma perda de 9.52% das vendas do ano anterior.
Para calcular a percentagem de variao relativa utiliza-se a frmula:
Variao Absoluta
Vendas do Ano Passado
072
gesto comercial
100 = Percentagem de variao relativa (%)
gesto dos recursos

humanos e formao
4.
074 anlise e descrio

de funes
077 planeamento de recursos
humanos
079 prticas de gesto
de recursos humanos
090 a oferta de formao
no sector
093 perfis profissionais
do sector da restaurao
073
a actualidade, com as mudanas vericadas a

nvel tecnolgico, econmico, social e poltico,
perspectiva-se um aumento da competitividade das empresas, que s conseguiro
diferenciar-se dos seus concorrentes atravs
da qualidade e da eccia da sua gesto.
A performance de qualquer empresa depende
essencialmente da sua estratgia e dos objectivos, respondendo s
ameaas e oportunidades da sua envolvente externa.
A eficcia organizacional est tambm associada gesto de
recursos humanos e s polticas e prticas definidas pelo gestor.
Algumas das prticas determinantes para o sucesso de qualquer
organizao so: a seleco das pessoas mais qualificadas para a
funo definida na estrutura formal da empresa (organograma);
a avaliao do seu desempenho como factor de motivao e facilitador da distribuio de recompensas; e, como pea fundamental
em toda esta engrenagem, a formao e desenvolvimento dos
trabalhadores, de forma a incrementar a sua performance e uma
progresso mais rpida na carreira.
Com este captulo, pretende-se, de uma forma clara e sucinta, chamar a
ateno dos empresrios e gestores de ERB para alguns aspectos-chave
que conduzam ao recrutamento e reteno de uma fora de trabalho
competente e motivada, fundamental para a prestao de um servio
de qualidade.
g e s t o d o s r e c u r s o s h um a n o s e fo r m a o
> anlise e descrio de funes

O que so a anlise e descrio de funes?
A anlise e descrio de funes so um processo que permite s empresas denir o contedo de cada
uma das funes, segundo os seguintes critrios:
> Principais tarefas e exigncias intrnsecas funo;
> Relaes funcionais e hierrquicas na estrutura da empresa;
> Equipamentos e ferramentas utilizados;
> Condies de trabalho e normas de higiene e segurana;
> Padres de desempenho ou requisitos funcionais;
> Atributos pessoais e de formao requeridos ao desempenho da funo.
As responsabilidades de cada funo devero ser identicadas com clareza e preciso, permitindo que
o processo de seleco consiga identicar as pessoas certas para cada posto de trabalho. No entanto, os
descritivos de funes devero ser tambm sucientemente exveis na adaptao de cada funo s
rpidas mudanas vericadas actualmente.
Como fazer a descrio de funes?
A anlise e descrio de funes englobam a descrio da funo e a denio dos requisitos funcionais.
Na primeira fase devero denir-se os principais deveres e tarefas, materiais/equipamentos e padres
de desempenho desejados, respondendo s seguintes questes: O Qu, o Como e o Porqu da funo.
Os requisitos funcionais correspondem s exigncias fsicas, intelectuais e de personalidade, que permitem
alcanar o desempenho desejado para cada funo analisada.
A Figura 5, mostra que os empresrios e gestores devero passar por algumas etapas decisivas para a
construo duma anlise de funes, que se pretende rigorosa e representativa da realidade.
figura 5
> principais passos na anlise de funes
redaco
do
descritivo
de funes
determinar
quem
recolher a
informao
determinar
que
informao
recolher
processamento da
informao
seleccionar
a funo
para anlise
determinar
como
recolher a
informao
FONTE: ADAPTADO DE WOODS, ROBERT H.
074
(1997).
1. seleccionar a funo para anlise

A abertura de um novo ERB requer uma anlise completa de cada uma das funes, mas numa operao
j estabelecida, importa tambm manter um registo actualizado. Neste caso, a periodicidade de anlise
depende do grau de mudana associado a cada uma das funes, na medida em que factores externos e
internos organizao podem afectar a operao e o contedo das vrias funes existentes.
Algumas empresas analisam as funes numa base anual, em simultneo com o processo de avaliao de
desempenho e outras, utilizam um sistema rotativo, analisando cada funo de trs em trs anos.
Neste sector especco, da restaurao, importante que o gestor esteja atento s mudanas constantes
que possam ter implicaes nas vrias funes, actualizando-as de imediato, sempre que possvel. Por
exemplo, fundamental re-analisar as funes na rea da cozinha, sempre que se veriquem alteraes
importantes no menu ou com a introduo de novos equipamentos (mudanas internas).
2. determinar que informao recolher
A informao que importante recolher no processo de anlise e descrio de funes poder agrupar-se
em duas categorias, segundo a sua nalidade:
> Actividades/tarefas a desenvolver;
> Equipamentos e ferramentas necessrias;
> Contexto de trabalho;
> Caractersticas pessoais;
> Caractersticas comportamentais requeridas;
> Standards de performance ou desempenho desejado;
Descritivo de funes/Job description
Especicao de funes/Job specication
O descritivo de funes d nfase s caractersticas da funo em anlise e o especicativo de funes

foca essencialmente as caractersticas pessoais e comportamentais requeridas.
3. determinar como recolher a informao
Como as funes do sector da restaurao variam consideravelmente do front of the house para o back
of the house e, de estabelecimento para estabelecimento, so utilizados vrios mtodos para proceder
descrio das funes, donde destacamos os seguintes:
14
15
> Observao Directa: o analista de funes observa e regista todas as tarefas realizadas pelos trabalhadores no seu
posto de trabalho, descrevendo com rapidez as tarefas e comportamentos detectados. o mtodo mais simples e
econmico de recolha de informao. No entanto, deve ser aplicado a vrios trabalhadores como forma de garantir
que a informao recolhida corresponde realidade.
> Questionrio Estruturado ou Checklist: os trabalhadores e as cheas directas assinalam num questionrio as
armaes que descrevem a funo. um mtodo rpido, tal como a observao directa, havendo necessidade de
elaborar com preciso o questionrio para evitar que a descrio de funes seja incompleta.
14] Expresso de origem americana que designa as funes de contacto directo com o cliente (por exemplo: empregado de mesa, empregado de balco, etc.)
15] Expresses de origem americana que designa as funes que no esto em contacto directo com o cliente (por exemplo: cozinheiros, pasteleiros,
empregados de copa, etc.)
075
> Questionrio Aberto: os trabalhadores e as cheas directas descrevem as funes segundo a sua prpria linguagem,
exigindo-se para tal alguma capacidade verbal dos inquiridos.
> Entrevista: o analista entrevista os trabalhadores e as suas cheas directas, captando todos os elementos importantes da funo. Contudo, um mtodo demorado e incompleto se a entrevista for insuciente para caracterizar
a funo.
Outros mtodos utilizados, embora com menos frequncia, so: os Incidentes Crticos (envolvem observao e registo de acontecimentos vericados pelos titulares da funo - servindo para denir o desempenho desejado para a funo), a Avaliao de Desempenho (excelente oportunidade para recolha de
informao sobre a funo) e o Dirio (algumas empresas pedem aos seus trabalhadores que registem
as suas actividades num dirio ou log book, medida que requer algum tempo adicional mas que encoraja
os trabalhadores a pensar sobre o seu trabalho).
Como sugesto prtica, devero ser utilizados os vrios mtodos de forma combinada. Para funes com
menos de 10 trabalhadores devero utilizar-se, por exemplo, a observao directa e a entrevista. Pelo
contrrio, se a funo tiver mais do que 10 trabalhadores, poder-se- utilizar o questionrio estruturado,
com algumas questes abertas. No caso especco dos ERB, na sua generalidade micro e pequenas
empresas, o mtodo mais aconselhvel o da observao directa combinada com a entrevista.
Ateno ao efeito de Heisenberg, sobretudo quando utilizada a entrevista ou o questionrio aberto, porque
a maioria das pessoas procura dar as respostas em funo daquilo que pensa que os entrevistadores
querem ouvir.
4. determinar quem recolher a informao
A recolha de informao para a anlise de funes poder ser desenvolvida por prossionais externos
empresa (analistas de funes) ou por elementos internos, dependendo esta escolha da nalidade da
tarefa, do tempo disponibilizado para o efeito e do oramento denido.
5. processamento da informao
Esta etapa do processo de anlise e descrio de funes pressupe a identicao dos elementos que
melhor denem e caracterizam a funo e o modo com a mesma dever ser desempenhada. Este processamento de informao poder ser efectuado atravs da tcnica de anlise de contedo, que permitir
identicar tpicos e relacionar a informao recolhida, evitando assim repetio de tarefas ou responsabilidades entre duas funes.
6. redaco do descritivo de funes
A anlise de funes utilizada para criar instrumentos ou ferramentas de gesto, entre as quais, se
pode destacar o descritivo de funes (Job description) e o especicativo de funes (Job specication).
Tal como j foi referido anteriormente, o descritivo de funes inclui os deveres, responsabilidades,
condies de trabalho e tarefas de uma determinada funo; por outro lado, o especicativo de funes
076
um dos elementos que compem o descritivo de funes, embora apresentando-se como um documento
independente (Ver nos anexos um documento exemplicativo).
O descritivo de funes utilizado tambm para apoiar o recrutamento e seleco, a integrao de novos
trabalhadores, a formao e desenvolvimento, assim como as promoes e progresses na carreira.
> planeamento de recursos humanos

Qual o principal objectivo do planeamento de recursos humanos?
Nos sectores da hotelaria e restaurao, o planeamento extremamente importante, na antecipao e

previso das variaes sazonais da procura. O planeamento de Recursos Humanos um processo que
envolve a capacidade de antecipao da procura por parte dos clientes, dando resposta imediata em
quantidade e qualidade do pessoal ao servio.
> fases do planeamento
O planeamento composto por trs fases, que devero reectir a rotatividade (turnover) e a mobilidade
das pessoas dentro da empresa:
16
1. Estimativa das necessidades de pessoal;

2. Estimativa das disponibilidades de pessoal;
3. Elaborao dos programas de actuao.
Na anlise da procura, muito importante identicar uma boa unidade de prognstico (por exemplo,
o n. de refeies fornecidas, no caso da restaurao), que sirva de referncia para a denio das
necessidades de pessoal.
Vrios factores podem conduzir a alteraes nas necessidades de pessoal ao servio, sendo agrupados em
trs categorias: factores externos, factores organizacionais e factores da fora de trabalho.
Os factores externos
> Econmicos: recesses econmicas ou taxas de inao elevadas podem pressionar as empresas para a reduo dos
seus efectivos ou para um menor investimento em formao/desenvolvimento e no sistema de recompensas;
> Sociais, polticos e legais: o envelhecimento do mercado de trabalho, a instabilidade poltica ou alteraes na legislao do trabalho podem inuenciar a denio das necessidades de pessoal;
> Tecnolgicos: as recentes evolues neste domnio constituem um desao adaptao dos recursos humanos, desao
maior neste sector, onde a mo-de-obra caracterizada por baixas qualicaes e decincias de formao;
> Concorrenciais: a concorrncia nacional e transnacional que afecta as empresas exige um melhor aproveitamento
dos recursos humanos.
16] O termo rotatividade de recursos humanos, tambm denominado turnover, usado para denir a utuao de pessoal que entra e que sai da organizao.
077
Factores Organizacionais
Os factores de carcter organizacional so internos e englobam os seguintes aspectos: planeamento
estratgico, previses oramentais e previses de vendas. Por exemplo, os aumentos ou quebras nas
vendas podem originar alteraes nas necessidades de recursos humanos.
Factores da Fora de Trabalho
Estes factores so, por exemplo, as aposentaes, a rotatividade (turnover), a morte, o absentismo, as
licenas de maternidade/paternidade e os afastamentos por doena.
O ndice de turnover ou de rotatividade de pessoal assume extrema importncia no clculo das necessidades de pessoal e calculado da seguinte forma:
Admisses2 + Sadas
(Efectivo mdio)
100
Se o ndice de rotatividade da empresa, num dado momento, por exemplo de 3%, isto signicar que
a mesma s poder contar com 97% da sua fora de trabalho. Para atingir os 100% necessrios ter que
planear um excedente de pessoal de 3%, compensando o uxo de recursos humanos, sem pr em causa
a qualidade do servio prestado ao cliente.
O ndice de absentismo outro dos indicadores fulcrais no planeamento de necessidades de pessoal e
reecte a percentagem do tempo no trabalhado em decorrncia das ausncias (faltas por motivos de
sade, atrasos e faltas no justicadas, contabilizados em horas perdidas).
Este ndice calcula-se da seguinte forma:
Nmero de trabalhadores
dias
perdidos por ausncia
(Efectivo mdio n. dias trabalho)
100
ou ento,
de efectivos
Total
horas perdidas
Total de efectivos
horas trabalhadas
100
Relativamente a este ndice se, por exemplo, uma empresa tiver 5% de absentismo num determinado
ms, isto signicar que apenas 95% da fora de trabalho foi aplicada nesse perodo. Neste sentido, para
obter 100% da sua fora de trabalho, a empresa ter que recorrer a um adicional de 5% de pessoal para
078
compensar as perdas. Uma sugesto poder ser a aplicao deste custo adicional de 5% na remoo das
causas do absentismo (muitas vezes associadas a falta de motivao e envolvimento dos trabalhadores
na empresa).
> 2. fase necessidades de pessoal
As estimativas das necessidades internas de pessoal vital no planeamento dos recursos humanos e nos
planos de promoo e progresso de carreiras. O primeiro passo para obter esta estimativa passa pela
realizao de uma auditoria de recursos humanos, onde sero resumidas as capacidades dos trabalhadores,
bem como o nmero de anos que faltam para a promoo e o desempenho actual na funo.
Esta auditoria de recursos humanos dar origem aos planos de substituio, ou seja, uma representao
grca de quem dever substituir quem, quando surgir uma vaga na empresa. Estes planos so semelhantes
a organogramas, que mostram as posies-chave, os seus titulares e os possveis substitutos.
figura 6
> planos de substituio

chefe de mesa
antnio silva
carlos sousa
joo costa
n. de anos
para promoo
avaliao
do desempenho actual
P > Pronto j
1 > 1 ano
2 > 2 anos
3 > 3 anos
E > Excelente
A > Acima da mdia
S > Satisfatrio
> prticas de gesto de recursos humanos

As principais prticas utilizadas na gesto de recursos humanos so as seguintes:
> Recrutamento
> Seleco
> Avaliao de desempenho
> Sistemas de recompensas
> Formao e desenvolvimento de competncias
Neste ponto, iremos abordar mais em pormenor cada uma destas prticas de recursos humanos, consideradas vitais na gesto de pessoas dentro de um estabelecimento.
079
> recrutamento
O que o recrutamento?
uma prtica de gesto de recursos humanos, composta por um conjunto de tcnicas e procedimentos, que
visa atrair vrios candidatos potencialmente qualicados e capazes para o desempenho duma determinada
funo. Basicamente, este um sistema de informao, atravs do qual a empresa divulga e oferece ao
mercado as oportunidades de emprego que pretende ver preenchidas.
Um recrutamento planeado e ecaz deve atrair um conjunto de candidatos em nmero suciente para
o processo de seleco. , portanto, uma actividade de comunicao com o exterior da organizao, com
a comunidade envolvente.
Que fontes de recrutamento existem?
O recrutamento pode ser interno, quando a empresa pretende recorrer aos seus efectivos e promover
a mobilidade interna dos seus recursos humanos, ou externo, quando recorre ao mercado de trabalho
externo organizao, ou seja, comunidade envolvente.
O recrutamento interno pode envolver movimentaes verticais (promoo), movimentaes horizontais
(transferncias) ou movimentaes diagonais (transferncias com promoo). Quando uma empresa decide
recorrer ao recrutamento interno deve procurar conhecer previamente os seguintes subsistemas, a saber:
1) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleco a que se submeteu quando entrou na empresa;
2) Resultados das avaliaes de desempenho do candidato;
3) Resultados dos programas de formao e desenvolvimento em que o candidato participou;
4) Exame das anlises e descries das funes desempenhadas no momento pelo candidato e daquelas que pertencem
nova funo, procurando detectar diferenas ou requisitos adicionais requeridos;
5) Exame dos planos de progresso na carreira para vericar qual a trajectria mais adequada ao candidato;
6) Vericao das condies de promoo (se est pronto para ser promovido) e substituio (se j existe substituto
para o seu lugar).
O recrutamento interno permite aumentar a motivao e envolvimento dos trabalhadores, tem custos
baixos, mais rpido e recorre a pessoas que j conhecem a organizao, sem necessidade de processo
de integrao na empresa.
As principais tcnicas utilizadas para promoo da mobilidade interna so: a axao de vagas (descrevendo as funes e requisitos funcionais) s quais os trabalhadores interessados podero candidatar-se,
e o desenvolvimento de gestores, que pretende preparar um ou mais empregados para o desempenho
de determinadas funes de chea (planos de substituio elaborados na estimativa de disponibilidades
de pessoal).
O recrutamento externo verica-se quando, havendo uma vaga na empresa, a mesma recorre aos candidatos
externos (mercado de trabalho) para o seu preenchimento. Esta fonte de recrutamento tem a vantagem
de trazer para as empresas pessoas novas, com conhecimentos mais actualizados e surge muitas vezes
como um sinal de que a estratgia da empresa est a mudar.
080
Este processo de recrutamento no mercado de trabalho incide sobre candidatos aplicados ou empregados
(trabalhando noutras empresas) ou disponveis (desempregados). As tcnicas de recrutamento externo
mais utilizadas so diversas:
> Candidaturas espontneas: arquivos de candidatos que espontaneamente demonstraram o seu interesse, por carta
ou verbal, em trabalhar na empresa;
> Referncias de trabalhadores actuais;
> Agncias de recrutamento: empresas responsveis por atrair candidatos para as vagas existentes;
> Cartazes ou anncios entrada dos estabelecimentos;
> Contactos com sindicatos e associaes prossionais;
> Contactos com universidades e escolas prossionais do sector;
> Anncios em jornais ou revistas;
> Contactos com outras empresas: cooperao mtua;
> Feiras de emprego;
> Centros de emprego;
> Internet e site da empresa.
Estas tcnicas de recrutamento supracitadas so tambm denominadas veculos de recrutamento, pois

so essencialmente meios de comunicao utilizados para abordar o mercado e divulgar a existncia
de oportunidades de emprego. Na maioria das empresas, estas tcnicas de recrutamento so utilizadas
conjugadamente, embora os factores tempo e custo sejam decisivos na escolha das tcnicas mais indicadas
pois, na realidade, o custo do recrutamento aumenta medida que se vericam maiores exigncias de
rapidez no encaminhamento dos candidatos.
Na prtica, uma empresa nunca utiliza apenas recrutamento interno ou recrutamento externo, ambas as
tcnicas devem ser complementares. Face s vantagens e desvantagens de cada uma das duas tcnicas, tem
sido utilizado pelas empresas o recrutamento misto, ou seja, aquele que recorre quer a fontes internas
quer a fontes externas de recursos humanos.
081
> seleco
O que a seleco de recursos humanos?
O recrutamento e a seleco devem ser analisados como

duas fases dum nico processo, que permite introduzir
recursos humanos na empresa. O recrutamento uma
tcnica que permite divulgar oportunidades de emprego
e atrair potenciais candidatos. A seleco uma tcnica
que permite escolher, do grupo de candidatos atrado,
aquele ou aqueles que tm maiores possibilidades de
desempenhar com sucesso a funo para a qual se esto
a candidatar.
Desta forma, o objectivo principal do recrutamento
abastecer o processo de seleco de candidatos
em nmero suficiente para uma escolha e classificao adequada dos mesmos, atravs das tcnicas de
seleco.
Quais as principais fases do processo de seleco?
De uma forma geral o processo engloba as seguintes

fases:
figura 7
> fases do processo de seleco
entrevista inicial
(verificao de qualificaes e especificaes da funo)
aplicao de testes
conferncia de referncias
(investigao dos antecedentes do candidato)
entrevista final
(verificao de qualificaes do candidato
e comparao com os demais)
exames mdicos
(adequao biofisiolgica s especificaes da funo)
tomada de deciso/Admisso
e notificao dos candidatos
Algumas destas etapas podero ser eliminadas,

consoante as caractersticas da funo ou a dimenso
da empresa.
082
> tcnicas de seleco
Antes de escolher as tcnicas de seleco mais adequadas, devero estabelecer-se critrios a partir das
caractersticas da funo em causa. Este , portanto, o primeiro passo de qualquer processo de seleco.
Para recolher informaes sobre a funo, poder-se-o utilizar os seguintes meios:
> Anlise e descrio da funo (meio privilegiado de recolha de dados);
> Anlise da requisio de empregado preenchida pela chea e onde so especicados os requisitos e as caractersticas
desejveis para o candidato funo;
> Anlise da funo no mercado.
A partir das informaes a respeito da funo, as mesmas devem ser convertidas em linguagem de trabalho,
atravs da cha de especicaes da funo ou cha prossiogrca. Esta cha deve conter os atributos
psicolgicos e fsicos necessrios a um desempenho satisfatrio da funo e serve de suporte escolha
das tcnicas de seleco mais apropriadas.
As tcnicas mais utilizadas podem agrupar-se em categorias distintas:
> Entrevistas de seleco (dirigidas ou no dirigidas);
> Provas de conhecimentos ou de capacidade (de conhecimentos gerais ou especcos);
> Testes psicotcnicos (de aptides gerais ou especcas);
> Testes de personalidade;
> Tcnicas de simulao;
> Dados biogrcos (Curriculum Vitae);
> Provas de grupo;
> Cartas de referncia.
A tcnica de seleco utilizada com maior frequncia a entrevista, que deve ser preparada com bastante
habilidade para que se possam alcanar os resultados esperados. Independentemente de o processo de
seleco ser desenvolvido por um departamento de recursos humanos, ou consultores externos, a chea
directa deve intervir, pelo menos, na entrevista nal, devendo tambm ser ouvida na tomada de deciso. So
tambm utilizados, frequentemente, a anlise do Curriculum Vitae dos candidatos e cartas de referncia.
Como deve a chefia directa preparar e conduzir uma entrevista de seleco?
O processo de entrevista de seleco dever seguir os seguintes passos:

> Preparao da entrevista e do entrevistador (estudar a descrio da funo e recolher informaes sobre horrios,
remunerao, regalias, padres de desempenho, etc.);
> Ambiente (criar um ambiente informal e cordial);
> Processamento da entrevista e intercmbio de informao;
> Encerramento da entrevista (dar indicao ao candidato do nal da entrevista e inform-lo sobre uma possvel data
de noticao);
> Avaliao do candidato (antes de chamar o candidato seguinte, registar respostas e impresses gerais em perl de
entrevista igual para todos os entrevistados).
083
No nal do processo de seleco devero noticar-se todos os candidatos, por escrito ou telefonicamente,
indicando a deciso tomada de admisso, rejeio ou manuteno em carteira para futura vaga.
> avaliao de desempenho

Em que consiste a avaliao de desempenho?
A avaliao de desempenho permite denir, para cada funo, o desempenho considerado ptimo, de
acordo com os objectivos estratgicos da empresa e medir a contribuio de cada trabalhador nos resultados do negcio.
A gesto do desempenho est associada gesto por objectivos, na medida em que faz alinhar, mobilizar
e agir os trabalhadores, na execuo do plano de negcios da empresa. Desenvolve-se em ciclos anuais e
permite aumentar a motivao e envolvimento dos trabalhadores.
Este processo tambm importante na claricao de determinadas decises que afectem o estatuto do
trabalhador, tais como, promoes, transferncias internas e aumentos salariais, entre outras.
Como se definem os critrios de avaliao?
Os critrios de avaliao dos trabalhadores correspondem s dimenses mais importantes de cada funo,
para as quais sero estabelecidos padres de desempenho e que so elaborados com base na anlise e
descrio de funes.
A denio destes critrios dever contar com a participao das cheas directas e dos prprios titulares
da funo. De uma forma geral, so utilizados inmeros critrios com pesos diferenciados, segundo a
sua importncia no desempenho da funo.
Por exemplo, um empregado de mesa pode ser avaliado segundo alguns dos seguintes critrios: apresentao, relacionamento com o cliente, relacionamento com os colegas, rapidez no servio prestado, podendo
estes critrios ser combinados e ponderados de forma diferenciada. Desta forma, transmitem-se aos
trabalhadores quais os aspectos mais importantes no desempenho da funo e quais aqueles que devem
ser mais valorizados pelo trabalhador.
Como funciona o ciclo de desempenho?
O ciclo de desempenho inicia-se com a xao dos objectivos estratgicos a atingir e, numa segunda fase,
pela denio dos meios de apoio, ou seja, instrumentos de classicao do desempenho. nesta fase
que o avaliador (habitualmente a chea directa) classica o avaliado segundo os critrios de avaliao
pr-denidos para a funo e perodo analisado, normalmente anual.
Com a denio dos objectivos, so efectuados um acompanhamento e um feedback peridico do desempenho dos trabalhadores. A sesso de reviso, aps a classicao do desempenho, decorre entre o
avaliador e o avaliado e, tem como nalidade, a apresentao dos resultados e discusso de possveis
problemas existentes no desempenho da funo. So tambm delineados novos objectivos para o perodo
de avaliao seguinte.
084
Finalmente, segue-se o perodo de observao e feedback contnuo, em que o avaliador vai observar e
registar o comportamento do avaliado, vericando os seus progressos ou problemas. Para compreender
melhor o ciclo do desempenho, poder-se- visualizar a Figura 8.
figura 8
> ciclo do desempenho
FONTE: CESTUR
fixao de objectivos
meios de apoio
ou instrumentos de avaliao
acompanhamento
e feedback peridico
avaliao de desempenho
Que instrumentos podero ser utilizados para avaliar o desempenho?
Existem trs grandes categorias no que se refere aos instrumentos de avaliao:

> Escalas grcas: so listas de critrios, dispostos numa escala que utilizada pelo avaliador para classicar os avaliados.
Estes instrumentos so simples, econmicos e aplicveis a todo o tipo de funes, no entanto necessrio operacionalizar17 os critrios de avaliao para evitar erros ou injustias na avaliao. (Ver em anexo um exemplar).
> Medidas comportamentais: construdas com base na descrio de funes efectuada e valorizando as dimenses
consideradas mais importantes de cada funo. Para cada dimenso seleccionada, estabelecem-se exemplos concretos,
que correspondem a nveis diferentes de desempenho. Neste caso especco, o avaliador classica o avaliado,
colocando-o na escala que, para cada uma das dimenses, melhor dene o seu comportamento.
> ndices de output: instrumento de avaliao baseado nos resultados, por exemplo, no nmero de clientes atendidos,
nmero de refeies servidas ou confeccionadas, valorizando essencialmente a quantidade e no a qualidade. Ateno
que este instrumento poder criar na empresa uma mentalidade de resultados a todo o custo, descurando aspectos
que possam ter a ver com a qualidade, a segurana e a higiene no trabalho.
17] A operacionalizao dos critrios consiste em descrev-los para que sejam entendidos da mesma forma por diferentes avaliadores, evitando assim
erros de avaliao.
085
Quem deve realizar a avaliao de desempenho?
Os avaliadores so habitualmente as cheas directas, no entanto, as avaliaes de desempenho podero

tambm ser efectuadas pelos subordinados (avaliando as suas cheas), pelos colegas (desde que no
se veriquem na empresa situaes de elevada competitividade entre os trabalhadores), pelo prprio
avaliado (auto-avaliao) ou, ainda, por fontes externas organizao, como, por exemplo, os clientes
ou os fornecedores.
Na restaurao, poder ser importante o mtodo de avaliao pelo cliente, atendendo a que o objectivo
primordial de qualquer estabelecimento , sem dvida, a satisfao dos seus clientes e a capacidade de
garantir o seu retorno atravs da delizao dos mesmos. No entanto, nem sempre fcil recolher esta
informao junto dos clientes, pelo que no deve ser utilizado como mtodo isolado.
A utilizao em simultneo de vrios instrumentos de avaliao de desempenho poder apresentar-se
como a soluo mais justa e ecaz de avaliar a performance dos trabalhadores. Um mtodo de avaliao
mltipla que ganhou alguma popularidade nos ltimos anos a avaliao de 360, assim denominada,
precisamente porque inclui uma grande variedade de instrumentos de avaliao, sendo o trabalhador
avaliado de vrios ngulos.
Quais os principais erros de avaliao?
Quando utilizada a avaliao de desempenho recorrendo a medidas ou escalas, sobretudo quando estas
so de carcter subjectivo, podero ocorrer alguns erros que certamente distorcem as avaliaes. Existem
erros que so frequentes e que podero ser evitados, tais como:
> Erro de complacncia: quando o avaliador classica os seus avaliados sistematicamente acima do ponto mdio da
escala. Ateno que este erro extremamente comum quando a avaliao de desempenho se destina a intervir na
denio de aumentos salariais;
> Erro de severidade: quando o avaliador extremamente rigoroso nas avaliaes efectuadas;
> Erro de tendncia central: quando o avaliador evita atribuir classicaes extremas (nos pontos mais baixos ou mais
altos da escala). Este tipo de erro encorajado quando as escalas so mpares ou quando as avaliaes nos extremos
tm que ser justicadas;
> Erro de halo: quando a nvel individual a classicao num dos critrios generalizada aos outros, com o objectivo
de garantir alguma consistncia na avaliao;
> Erro de recenticidade: quando o avaliador considera apenas as aces mais recentes dos avaliados, no considerando
o seu desempenho global ao longo de todo o perodo da avaliao.
086
Estes erros podero ser evitados atravs da formao dos avaliadores para a utilizao dos instrumentos
de avaliao e possveis erros decorrentes da avaliao e atravs das sesses de reviso e feedback que
permitem que o avaliador justique as suas opes.
Como evitar problemas na aplicao dum sistema de avaliao de desempenho?
Para que a aplicao dum sistema de avaliao de desempenho decorra sem problemas fundamental que:
> Os objectivos estratgicos estejam denidos com clareza e preciso;
> Os objectivos sejam mensurveis e quanticveis;
> Os trabalhadores participem na definio de objectivos, promovendo a sua participao e envolvimento na
empresa;
> A gesto de topo apoie o processo;
> Primeiro deve ser implementado nos departamentos ou reas onde as probabilidades de sucesso so maiores e,
s depois, passar s reas de maior resistncia na organizao.
> sistema de recompensas

O que um sistema de recompensas?
um conjunto de instrumentos coerente e alinhado com a estratgia da empresa, de natureza material

e imaterial, que constitui a contrapartida do trabalho prestado pelos trabalhadores e que tem como
nalidade reforar a sua motivao e produtividade.
De uma forma geral, os principais objectivos dum sistema de recompensas so: a atraco, reteno e
motivao dos trabalhadores, ao mais baixo custo possvel e sendo percepcionado como justo pelos seus
destinatrios.
A gesto do sistema de recompensas realizada de acordo com um ou vrios critrios, como, por exemplo,
a antiguidade, a funo ou as competncias. Tradicionalmente, os sistemas de recompensa so baseados
na funo desempenhada, atravs duma tabela salarial, denida para cada funo e no valorizando a
performance individual.
Outra das formas de remunerar os trabalhadores consiste na sua antiguidade na empresa e na utilizao
de escales salariais, sendo esta forma de recompensa reforada pela legislao laboral em vigor e pelos
contratos colectivos de trabalho. tambm utilizada a recompensa com base nas suas competncias e
conhecimentos, no entanto, muitas vezes este mtodo no tem grandes alteraes face ao mtodo baseado
na funo desempenhada, visto que as competncias se ajustam s funes exercidas.
Neste ltimo mtodo, os trabalhadores so incentivados a desenvolverem as suas competncias como
forma de verem aumentadas as suas recompensas monetrias, o que poder ter implicaes no aumento
dos custos de formao.
A grande maioria das empresas utiliza um sistema de recompensas baseado no desempenho da funo,
compensando assim os bons desempenhos atravs de aumentos remuneratrios por mrito. Este um
sistema que permite melhorar os comportamentos e desempenho dos trabalhadores, embora s deva ser
institudos nas empresas em que exista um sistema de avaliao de desempenho vlido e objectivo.
087
O sistema de retribuio dos trabalhadores composto pelo salrio xo e pelos incentivos. O salrio
remunera o perl de competncias do trabalhador a preo de mercado, devendo ser competitivo com
o mercado de trabalho de referncia; os incentivos remuneram o desempenho do trabalhador e a sua
contribuio para os resultados do negcio, funcionando como um mecanismo de reconhecimento.
Ser que a empresa deve pagar abaixo ou acima da mdia do mercado de trabalho de referncia, ou seja,
dos seus concorrentes? Esta deciso dever ser tomada pelo empresrio ou gestor e inuenciar a poltica
salarial da empresa, a qualidade dos recursos humanos que conseguir atrair e a sua rotatividade, ou seja,
a sua capacidade de reteno dos trabalhadores. Um dos principais problemas do sector da restaurao em
Portugal, reside precisamente nos baixos salrios associados a qualicaes reduzidas e que contribuem
para uma elevada rotatividade de mo-de-obra no sector, criando situaes constantes de instabilidade
nos estabelecimentos de restaurao e bebidas.
A equidade interna da poltica salarial resulta duma aceitao generalizada de que a funes iguais correspondem salrios iguais. A equidade externa deriva da comparao com os salrios pagos pelas empresas
da concorrncia.
As questes de poltica salarial e equidade devero adequar-se aos objectivos estratgicos da empresa
e, se a mesma procurar diferenciar-se pela qualidade, tem que ponderar a hiptese de pagar acima da
mdia, retendo os melhores trabalhadores.
Os sistemas de incentivos tm natureza varivel e premeiam o desempenho individual, muitas vezes
associado aos resultados da empresa. Os incentivos mais utilizados so:
> Bnus anuais (aplicados na maioria das empresas a quadros e tcnicos altamente especializados, mas com tendncia
crescente de aplicao a todos os trabalhadores);
> Comisses (normalmente aplicadas fora de vendas);
> Partilha de sucesso ou stock options (baseados em aces da empresa, com objectivo de reteno de quadros);
> Benefcios (sociais - quando aplicveis a todos os trabalhadores e especcos - fringe benets que s abrangem
determinados nveis hierrquicos ou funes).
Como exemplos de benefcios temos:

> Seguro de acidentes pessoais;
> Seguro de sade;
> Seguro de vida;
> Subsdio de creche;
> Auxlio para estudos;
> Plano de Poupana Reforma;
> Telemvel;
> Automvel;
> Habitao da empresa.
088
> formao e desenvolvimento de competncias

Que diferenas existem entre formao e desenvolvimento?
A formao, segundo a Organizao Internacional do Trabalho (OIT), um processo organizado de educao,

mediante o qual as pessoas enriquecem os seus conhecimentos, desenvolvem as suas capacidades e melhoram
os seus comportamentos e atitudes, aumentando assim as suas competncias tcnicas ou prossionais, com
vista felicidade e realizao, bem como participao no desenvolvimento socio-econmico e cultural da
sociedade.
O principal objectivo da formao consiste na melhoria do desempenho actual e futuro dos trabalhadores,
aumentando, atravs da aprendizagem, as suas competncias e capacidades. A formao serve essencialmente para uma aquisio de capacidades e conhecimentos a curto prazo, procurando incrementar
o desempenho actual.
O desenvolvimento, por sua vez, relaciona-se com a identicao de capacidades necessrias aos trabalhadores a longo prazo, com base no plano estratgico da empresa.
Como poder identificar as necessidades de formao da empresa?
O primeiro passo para identicar as necessidades de formao da empresa, dever ser o diagnstico das
necessidades em cada um dos trs nveis de anlise:
1) Nvel organizacional: atravs da anlise do sistema organizacional e dos objectivos a curto e longo prazo da
empresa;
2) Nvel funcional: atravs da anlise das funes e tarefas desempenhadas, denem-se padres de desempenho e
os desvios vericados iro determinar as necessidades de formao da funo ou departamento;
3) Nvel individual: atravs da anlise de recursos humanos, so identicadas as necessidades de formao individualmente para cada trabalhador, atravs por exemplo, da avaliao de desempenho, onde so identicados os pontos
fortes e fracos do trabalhador.
com base neste diagnstico de necessidades de formao que ser elaborado o plano de formao, ou
seja, o conjunto das aces de formao calendarizadas para o ano seguinte, contendo os objectivos gerais
e especcos de cada actividade, os contedos, o nmero de trabalhadores abrangidos pela formao e
a previso de custos.
O caderno de encargos de um plano de formao dever contemplar as respostas s seguintes questes:
> Formar para qu? (objectivos da formao)
> Quem formar? (descrio dos trabalhadores a formar em cada aco)
> Em que formar? (operacionalizao dos objectivos a alcanar)
> Onde, como, quem e quanto formar? (organizao da formao)
> O qu e como avaliar? (formas de controlo e avaliao da formao)
> Quanto custa e como nanciar? (oramento de formao e meios de nanciamento)
089
O que a avaliao da formao?
A formao um investimento da empresa e, como tal, dever ser controlado e avaliado, vericando se
os resultados foram os esperados. A avaliao da eccia da formao poder ser efectuada quer pelos
formandos quer pelos formadores.
importante avaliar se a formao inuenciou a produtividade, envolvimento e participao dos trabalhadores, reduo do nmero de acidentes, melhoria da imagem da empresa, reconverso de trabalhadores
ou a transferncia dos conhecimentos para a funo.
> a oferta de formao no sector

A estrutura legal da formao em Turismo, Hotelaria e Restaurao, em Portugal, tem a interveno directa
do Ministrio da Segurana Social e do Trabalho, da Secretaria de Estado do Turismo, do Ministrio da
Educao e do Ministrio da Cincia, Tecnologia e Ensino Superior.
Nos diferentes nveis de qualicao prossional existentes destacam-se: a Formao Prossional (pblica
e privada) e o Ensino Superior (pblico e privado).
Que nveis de qualificao profissional existem em Portugal?
Existem cinco nveis de qualicao prossional que apresentaremos de seguida:

> Nvel I: execuo de trabalhos simples, que implicam conhecimentos elementares;
> Nvel II: execuo duma actividade que implica a capacidade de utilizar tcnicas e/ou instrumentos a ela relacionados;
> Nvel III: execuo dum trabalho tcnico, implicando responsabilidades de coordenao;
> Nvel IV: execuo autnoma dum trabalho tcnico, com responsabilidades de concepo, direco e/ou gesto;
> Nvel V: execuo autnoma de uma actividade prossional independente, implicando o domnio cientco da
prosso.
O Observatrio do Turismo lanou, em Setembro de 2002, uma base de dados sobre educao e formao
em turismo, onde apresentada a oferta formativa para o sector. De realar que, neste sector, a formao
prossional nos nveis I, II e III da responsabilidade do Ministrio da Educao e do Ministrio da
Segurana Social e do Trabalho (sistema de aprendizagem).
A Secretaria de Estado do Turismo, atravs do INFTUR, tambm responsvel pela formao especca
em hotelaria e turismo, nos nveis II, III e IV.
Formao profissional inserida no sistema educativo
Esta tipologia de formao da responsabilidade da Secretaria de Estado do Turismo e promovida pelas

escolas prossionais, nos nveis II e III.
090
> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao

(ministrio do turismo)
[quadro 18]
nvel i
cursos de formao
na rea de hotelaria
e restaurao
nvel ii
> mesa/bar
> cozinha/pastelaria
F O N T E : A DA P TA D O D E O B S E RVAT R I O D O T U R I S M O
> hotelaria/restaurao,
organizao e controle
> cozinha
BASE DE DADOS SOBRE EDUCAO E FORMAO EM TURISMO
(2002).
Formao profissional inserida no Instituto de Emprego e Formao Profissional (IEFP)
Esta formao promovida pelo Ministrio da Segurana Social, atravs do sistema de aprendizagem,
envolvendo uma componente geral e uma componente tcnica, que permite aos formandos a obteno
duma prosso qualicada. Esta formao ministrada nos centros de emprego e formao prossional,
nas empresas e em centros educativos reconhecidos.
[quadro 19]
> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao (iefp)

nvel i
cursos de formao
na rea de hotelaria
e restaurao
empregada de andares/
/quartos
nvel ii
padeiro
pasteleiro
cozinheiro
empregado de mesa
empregado de bar
nvel ii
tcnico de alimentao
e bebidas
(2002)
O Centro de Formao Prossional do Sector Alimentar (CFPSA) apresenta-se como um dos centros de
formao do IEFP (Instituto de Emprego e Formao Prossional) com maior relevncia no sector da
restaurao e resultou de um protocolo rmado entre este as seguintes entidades: ACIP (Associao do
Comrcio e da Indstria da Panicao, Pastelaria e Similares); ACCCLO (Associao dos Comerciantes
de Carnes do Concelho de Lisboa e Outros); AIPAN (Associao dos Industriais de Panicao, Pastelaria
e Similares do Norte); ARESP (Associao da Restaurao e Similares de Portugal); ARTOGEL (Associao
Portuguesa dos Geladeiros Artesanais) e SITESE (Sindicato dos Trabalhadores de Escritrio, Comrcio,
Hotelaria e Servios).
Para fazer face s crescentes exigncias do mercado, o CFPSA disponibiliza vrios nveis de formao, os
quais se destinam a diferentes pers de candidatos.
091
formao contnua
Os cursos tm uma durao curta e so ministrados em horrio ps-laboral. Podem aceder

a estas aces de formao os profissionais do ramo que tenham nacionalidade portuguesa ou residncia legal em Portugal. Para alm destas condies de acesso, h ainda a
concluso do curso de qualicao com aproveitamento, a qual no obrigatria.
Aprendizagem
Estes cursos so ministrados em horrio laboral (sete horas por dia), e tm a durao de trs anos, dando
equivalncia ao terceiro ciclo do ensino bsico. Tm acesso aos mesmos jovens entre os 15 e os 24 anos,
candidatos ao primeiro emprego e que tenham completado o segundo ciclo do ensino bsico.
Qualificao
Dirigido a desempregados e maiores de 15 anos, este nvel de formao forma prossionais em pastelaria
e panicao, cozinha, servio de mesa, anlises de laboratrio, preparao de carnes frescas e servio
de snack-bar. A escolaridade exigida varia consoante o curso escolhido.
O CFPSA forma jovens em todo o pas, tendo instalaes em Coimbra, Loul, Pontinha e Porto.
Formao profissional inserida no instituto nacional de formao turstica (inftur)
[quadro 20]
> cursos de formao na rea da hotelaria e restaurao

nvel ii
cursos de formao
na rea de hotelaria
e restaurao
cozinha/pastelaria
restaurante/bar
nvel iii
nvel iv
cozinha/pastelaria
restaurante/bar
tcnicas de gesto
hoteleira
tcnicas de gesto
de restaurao
(2002)
Formao a nvel do ensino superior
Os cursos de nvel IV e V so ministrados pelos subsistemas do ensino superior portugus, politcnico

e universitrio, da tutela do Ministrio da Cincia Inovao e Ensino Superior.
A Base de Dados do Ensino e Formao em Turismo, da responsabilidade do Observatrio do Turismo,
uma ferramenta que permite pesquisar informao variada sobre os cursos prossionais e ao nvel do
ensino superior. Esta base de dados encontra-se disponvel no respectivo website do j extinto Observatrio
do Turismo (www.observatorio-turismo.gov.pt).
Particularidades do sector no domnio da formao
Sendo um dos sectores que mais contribui para a riqueza e emprego em Portugal, o sector da restaurao e bebidas, tambm muito decitrio ao nvel da formao. As concluses do estudo da ARESP
092
(Observatrio da restaurao 2002), apontam que cerca de 15% da mo-de-obra empregue no sector
necessita urgentemente de formao prossional qualicada.
Segundo o Estudo de diagnstico e prospectiva e caracterizao de pers prossionais para levantamento das necessidades de formao do sector agro-alimentar, realizado pelo INOFOR, em 2001, as
necessidades de formao prossional do sector devem ser orientadas para uma formao tcnica de
base complementar, nos seguintes domnios:
> Ingls, tcnicas de marketing, tcnicas de negociao, gesto de clientes, qualidade;
> Gesto estratgica e gesto de parcerias;
> Tecnologias e novos equipamentos;
> Higiene e segurana.
> perfis profissionais do sector da restaurao

Os Certicados de Aptido Prossional (CAP) vm substituir as antigas carteiras prossionais do sector da
restaurao, certicando os seus prossionais para o exerccio das suas funes e garantindo s entidades
patronais que os seus trabalhadores esto aptos e tm formao adequada funo a desempenhar.
Os CAP, uma vez adquiridos, sero vlidos por um perodo de dez anos, aps o qual a renovao dever
ser efectuada segundo a avaliao das competncias denidas no respectivo perl prossional.
A correspondncia de Carteiras prossionais a Certicados de Aptido Prossional, efectuada da
seguinte forma:
[quadro 21] > correspondncia de carteiras profissionais a certificados de aptido profissional
carteiras profissionais
certificados de aptido profissional
gerente
director de restaurao
barman (1., 2. e 3. categorias)
empregado de bar
chefe de mesa
chefe de mesa
chefe de vinhos
escano
subchefe de mesa
chefe de mesa
empregado de mesa (1., 2. e 3. categorias)
empregado de mesa
criado de mesa
empregado de mesa
cozinheiro (1., 2., 3. e 4. categorias)
cozinheiro
pasteleiro (1. e 2. categorias)
pasteleiro
FONTE: ARESP
Para aceder aos CAP, os candidatos devero obedecer a determinados requisitos de certicao e qualicao. Esta informao encontra-se disponvel no website da ARESP (www.aresp.pt).
093
A ttulo de exemplo, para aceder certicao, um Director de Restaurao dever ter concludo o ensino
secundrio completo ou equivalente e, cumprir uma das seguintes hipteses:
> Concluso, com aproveitamento, de curso de formao de qualicao inicial, de director de restaurao;
> Concluso, com aproveitamento, de curso de formao complementar especca;
> Exerccio de actividade de direco e coordenao de servio de comidas e bebidas por um perodo de trs anos e
aproveitamento nas provas de avaliao;
> Posse de certicados de formao ou certicados prossionais emitidos pela Unio Europeia.
Os pers prossionais denidos para o sector da restaurao so os seguintes:

> Director de restaurao;
> Assistente tcnico de restaurao;
> Chefe de cozinha;
> Chefe de pastelaria/padaria;
> Chefe de mesa;
> Chefe de bar;
> Escano;
> Pasteleiro/padeiro;
> Cozinheiro;
> Empregada de mesa;
> Empregado de bar/barman/barmaid.
094
marketing
e estratgia para
estabelecimentos de
restaurao e bebidas
5.
095 importncia do marketing

096 sumrio executivo
097 o critrio das 4 questes
098 anlise da situao/
/negcio
099 anlise da envolvente/
/mercado
101 anlise interna e anlise
externa (swot)
102 anlise da concorrncia
104 benchmarking
107 anlise dos clientes
108 segmentao dos clientes
112 estratgia de marketing
113 posicionamento
114 produto
115 preo
118 comunicao
095
> importncia do marketing
crescente globalizao da economia, a que hoje

se assiste, tem possibilitado aos clientes o
acesso a diferentes mercados e a uma variada
gama de opes de escolha de produtos e
servios, tornando-os cada vez mais exigentes
e selectivos.
Para se conseguir gerir e vencer num mercado
cada vez mais incerto e dinmico, necessrio ter capacidade de
antecipar essas mudanas, analisar o seu impacto e criar nestes
momentos, novas oportunidades de negcio.
As organizaes tm vindo a aperfeioar modelos e abordagens
indutoras de desempenho que satisfaam em simultneo os objectivos
da empresa e as necessidades do mercado. Deste modo, ao longo das
ltimas dcadas o conceito de marketing tem evoludo e tem vindo a
desenvolver-se de modo a acompanhar a transformao do mercado.
Assim, o marketing, encarado como uma metodologia de anlise,
interpretao e aco sobre o mercado, e atravs de instrumentos
prprios, est essencialmente vocacionado para as relaes com os
mercados, quer atravs de uma abordagem estratgica quer operacional, ambas orientadas para a obteno de vantagens competitivas,
assentes na identicao, previso e satisfao lucrativa das necessidades do cliente. Ou seja, um processo atravs do qual as empresas
se relacionam com o cliente de uma forma criativa e produtiva, em que
o principal objectivo a satisfao do cliente e o lucro.
m a r k e t i n g e e s t r at g i a pa r a e s ta b e l e c i m e n to s de r e s tau r a o e b e b i da s
Para uma empresa obter sucesso, torna-se fundamental a elaborao de um plano de marketing, de modo
a conseguir orientar-se nas estratgias a aplicar, tendo como principal vantagem a responsabilizao de
toda a organizao perante o cumprimento de objectivos claros e precisos.
Desta forma, e no que diz respeito especicamente ao marketing, interessa posicion-lo no processo de
gesto da restaurao e das bebidas; situ-lo na especicidade da actividade, no contexto da estratgia
de empresa e da estratgia de negcio; apresentar um modelo de desenvolvimento de um plano de
marketing fundamentado nos pilares dos servios, dos clientes e da qualidade e aplicar um modelo a
diferentes situaes reais, tomando decises mais apropriadas a cada caso, no mbito das estratgias
de marketing.
Neste tpico do presente manual, sero apresentados vrios caminhos que os gestores podero seguir
com o intuito da concretizao dos seus objectivos. Em exemplo, reteno e satisfao dos clientes: obter
o melhor e mais aprofundado conhecimento do mesmo, com base em inquritos e na criao de bases de
dados de clientes (quer individuais quer de empresas), de forma a conhecer os seus segmentos e conseguir
direccionar para estes as estratgias operacionais. Ser igualmente importante, dada a especicidade da
restaurao, fazer referncia ao desenvolvimento do marketing ao nvel dos servios, da sua avaliao,
contribuindo para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido, destacando-se
os diferentes patamares da respectiva contribuio.
Os clientes mudam constantemente os seus comportamentos e tm um maior poder de escolha. Neste
sentido, dado que a oferta extensa, variada e muito superior procura, os gestores tm que encarar
esta realidade, usando o marketing para atrair os clientes, proporcionando uma experincia agradvel
e criativa, de forma a aumentar valor para o cliente, incentivando-o a voltar e a recomendar o estabelecimento.
Este captulo visa principalmente a maximizao do valor para o cliente, que pode ser criado atravs do
servio, das estratgias e das polticas de marketing.
> sumrio executivo

O sumrio executivo um breve resumo que deve apresentar os pontos-chave do plano de marketing de
uma forma concisa e clara e, ainda, a forma como est estruturado e foi planeado. Desta forma, e dado o
seu contedo, deve ser redigido apenas na fase de concluso do Plano.
Quem ler o sumrio executivo poder de uma forma muito breve saber o que est em causa no Plano,
nomeadamente:
> Situao actual
> Objectivos propostos
> Estratgias a seguir
> Benefcios previsveis
> Resultados previsveis
096
> o critrio das 4 questes

Ao iniciar uma anlise de marketing deve tentar-se responder a quatro questes iniciais, tentando desta
forma ter um conhecimento abrangente sobre o estabelecimento e a sua relao como mercado.
onde?
Permitir empresa situar-se na sua localizao. Sendo de referir, por exemplo, a localizao das placas
de indicao de restaurante; acessibilidades; parque de estacionamento, etc.
Para quem?
Denir o perl do cliente-alvo, pois nem todos os clientes que vo ao estabelecimento so clientes
delizados.
Quando?
Neste caso importa analisar cuidadosamente todos os perodos do ano, devendo a anlise ser mais
aprofundada e cuidada no que se refere ao horrio dirio, de forma a averiguar quais os perodos mais
fortes e fracos do dia. Esta anlise importante para melhorar a prestao do servio, assim como a
organizao do trabalho.
O qu?
Esta questo revela-se pertinente, na medida em que o cliente no consome o mesmo prato nem bebe
a mesma bebida durante as diferentes horas do dia. Ou seja, consome diferentes comidas e bebidas,
s 8 horas, s 13 horas, s 16 horas, s 20 horas e s 23 horas.
A resposta a esta questo ajudar a organizar o programa de vendas, cuja adaptabilidade clientela,
natureza do estabelecimento e ao meio envolvente, no poder ser concebida unicamente por intuio.
Assim sendo, o primeiro passo na formulao de uma viso estratgica de marketing consiste na anlise
e na descrio da empresa ou do negcio, seguindo-se a identicao das tendncias do meio envolvente
contextual e transaccional, bem como as suas implicaes para o sector.
097
> anlise da situao/negcio

Esta informao usada posteriormente para realizar a anlise SWOT (S Strengths (Pontos Fortes),
W Weaknesses (Pontos Fracos), O Opportunities (Oportunidades), T Threats (Ameaas) que
consiste numa anlise interna e externa de forma a detectar oportunidades e ameaas (no exterior) e os
pontos fortes e fracos (no estabelecimento).
Descrio da empresa / negcio
Antes de se poderem desenvolver de forma mais ecaz as diferentes funes do marketing, necessria
uma anlise do negcio. Para tal, sugerem-se alguns tpicos e tabelas de anlise, que ajudaro a encontrar
alguns factores-chave de caracterizao do estabelecimento:
> Estrutura nanceira;
> Anlise da evoluo dos resultados dos ltimos anos;
> Estratgias e capacidades demonstrada para atingir as metas estratgicas;
> Capacidade e ritmo demonstrados de Inovao;
> Recursos humanos e materiais;
> Capacidade de negociao e inuncia;
> Descrio da empresa perspectiva histrica do estabelecimento.
[quadro 22]
> conhecimento da empresa e ficha descritiva

nome do restaurante / bar / caf / discoteca
categoria
perfil dos clientes
ano de abertura
clientes comuns
ms de abertura
clientes de passagem
breve descrio do tipo de clientes.
ex. empresrios, jovens, casais, etc.
perodo de encerramento anual

dias de encerramento semanal
capacidade
nmero de mesas
turismo
parque privativo
negcios
parque pblico prximo
congressos e similares
estabelecimento similares mais prximos
outros
quais?
categorias de idades
FONTE: ROCHAT, MICHEL
098
(2000).
[quadro 23]
> check list de anlise

sim
no
1. oferece uma gastronomia/ bebidas adequada aos seus clientes?

a) pelo contedo
b) pela variedade
c) pela imaginao
d) pela inovao
e) pela quantidade
f) pela qualidade
g) pela apresentao
2. apresenta preos ajustados ao poder de compra dos clientes?
3. apresenta preos ajustados qualidade que oferece?
4. atende prontamente os pedidos especiais e pontuais dos clientes, sem grande resistncia?
5. d um tratamento personalizado e reconhece os seus clientes habituais?
6. tem instalaes adequadas ao tipo de cliente que frequenta o estabelecimento?
7. oferece um horrio ajustado/ adequado aos hbitos dos clientes?
8. comunica com o cliente segundo o seu idioma de origem?
(comunicar e ter menus em diversas lnguas?)
9. tem sistema de reservas, simples, eficaz e sem falhas?

10. oferece algum tipo de distraco aos seus clientes, enquanto aguardam?
11. est localizado numa zona de proximidade com os clientes?
12. tem parque de estacionamento?
13. est localizado numa zona livre de multas e segura?
14. tem um servio eficiente e capaz de estabelecer uma relao de amabilidade com os clientes?
15. surpreende os clientes com pratos / bebidas novas e nicas?
16. obteve algum prmio ou popularidade nos meios de comunicao?
17. na sua localizao existe alguma clientela homognea? (ex. empresas?)
18. geralmente aplica as ideias que tem?
FONTE: BIOSCA, DMENEC
(2003).
> anlise da envolvente/mercado

A anlise da envolvente visa analisar a capacidade de integrao do estabelecimento de restaurao e
bebidas com o meio envolvente. Os estabelecimentos de restaurao e bebidas esto inseridos, numa
regio, com determinado impacto econmico, tecnolgico, poltico, social e ecolgico.
Deve-se ento analisar os factores macro ou contextuais, (Quadro 24) ou seja, aqueles que inuenciam
o meio onde o estabelecimento se insere, e os factores micro ou transaccionais (Quadro 25), ou seja, os
factores que interagem directamente com o estabelecimento.
099
[quadro 24]
[quadro 25]
> factores macro ou contextuais
> factores micro ou transaccionais
econmicos
clientes
crescimento do pib (produto interno bruto)

inflao
identificao do cliente
empresas, grupos familiares, jovens, casais, turistas
juros
ndice de consumo privado
frequncia de consumo
valor mdio da compra (ticket mdio)
ambiente econmico
poltica cambial
desemprego
rendimento disponvel
custo da mo-de-obra
scio demogrficos
hbitos culturais
efeitos da moda
mudana nos hbitos de consumo
tendncias para novos hbitos alimentares
dimenso e a estrutura etria
grupos tnicos e religiosos
rendimento
padres de consumo
ecolgicos
regras sobre resduos

reciclagem de produtos
emisso de gases
regras de conservao
concorrentes
directos
indirectos
potenciais
pontos fortes e pontos fracos
fornecedores
poltica de compras
prazo de pagamento
condies e instalaes
meios de transporte
nmero de entregas semanais
poltica de entregas sos
relao preo/ qualidade
garantias de fornecimento
variedade de produtos
outros interessados
comunidades onde se insere o estabelecimento
poltico legais
regras relativas concorrncia e defesa do cliente

legislao de regulamentao comercial
poltica governamental
poltica fiscal
legislao do trabalho
programas de apoio s empresas
greves
tecnolgicos
evoluo das tecnologias actuais

novas aplicaes tecnolgicas
inovaes de funcionalidades
polticas de qualidade
certificaes de qualidade
100
> anlise interna e anlise externa (swot)

No basta conhecer bem o mercado para que um estabelecimento de restaurao e bebidas (ERB) tenha
sucesso nesse mesmo mercado.
O ERB ter de se autoavaliar, de forma a conhecer as suas capacidades, para ter xito no mercado e para
descobrir autnticas oportunidades a explorar, mas tambm para saber enfrentar riscos e ameaas de
modo a poder sobreviver no mercado. Contudo, esta anlise no servir apenas para conhecer as suas
capacidades e incapacidades, mas tambm para reforar as primeiras, maximizar resultados e superar
as segundas, de forma a estar preparado a enfrentar as permanentes ameaas e riscos, j anteriormente
referidas.
A anlise SWOT (S Strengths (pontos fortes), W Weaknesses (Pontos fracos), O Opportunities
(Oportunidades), T Threats; ameaas) um mtodo que desenvolve uma anlise de forma a encontrar
no estabelecimento, os recursos e meios actuais, de modo a atingir as oportunidades e proteger-se das
ameaas, riscos e constrangimentos no contexto envolvente empresa.
Quando se realiza uma anlise desta natureza, devem ter-se em ateno alguns aspectos, como, por
exemplo, a simplicidade, ou seja, permitir obter concluses claras e sintticas. Por outro lado, devem ter
impacto, isto , devem ser apresentadas com um aspecto e linguagem que produzam um efeito duradouro
no leitor face ao quadro resumo, que se exemplica no Quadro 26.
[quadro 26]
> anlise swot (quadro resumo)

pontos
anlise interna / anlise externa

fortes
oportunidades
ameaas
FONTE: KOTLER, PHILIPS
fracos
maximizar
minimizar as fraquezas e
maximizar a oportunidades
maximizar os pontos fortes

e minimizar as ameaas
minimizar nos dois eixos
(1997).
pontos fortes e pontos fracos
Esta anlise dever percorrer todas as reas funcionais do estabelecimento, procurando identicar as
reas em que a empresa mais forte ou mais fraca face concorrncia. Deve ento incluir reas como:
infra-estruturas, matrias-primas, produo, recursos humanos, nanceiro, vendas, reputao, localizao, ambiente, servio, procurando deste modo diagnosticar e analisar as implicaes dos seus aspectos
positivos e negativos na situao concorrencial em que o estabelecimento se insere.
oportunidades e ameaas
Identica as oportunidades e ameaas dos concorrentes actuais e potenciais, dos fornecedores e dos
clientes; a fase de desenvolvimento em que se encontra o mercado, ou seja, coloca a actuao da empresa
no mercado em que se insere. Deste modo, todos os elementos podem ter um efeito positivo no estabe-
101
lecimento e no negcio. Quando se pensa em oportunidades, deve ter-se em considerao a realidade e

esta deve ser ajustada operao e ao tipo de estabelecimento. Por outro lado, as ameaas so todos os
factores que podem de alguma forma ter efeitos negativos no negcio.
conveniente relacionar os pontos fortes com os pontos fracos do estabelecimento com as oportunidades previamente identicadas com vista a denir no tempo alternativas estratgicas de progresso para o mesmo.
> anlise da concorrncia

Determinada a localizao, situao envolvente e de negcio do estabelecimento, dever de seguida,
fazer-se uma anlise, estabelecendo um inventrio sobre a concorrncia situada num permetro prximo.
Para tal, importante saber qual o nmero de estabelecimentos existentes na sua localizao; visitar
esses estabelecimentos concorrentes, com um plano prvio de anlise, devendo vericar a diversidade
de servios oferecidos, as horas de funcionamento, os dias de funcionamento e ainda tentar obter ou
analisar cuidadosamente os menus/cartas de comidas e bebidas. Devem tambm ser observados os
clientes, tentando detectar quem so pelas idades, sexo, prosso, etc., pois esta informao poder
ajudar a averiguar se estamos perante uma concorrncia directa ou indirecta, ou seja, no caso da directa,
estamos a falar de estabelecimentos que prestam o mesmo tipo de servio para os mesmos clientes,
a indirecta, refere-se a estabelecimentos que prestam o mesmo servio, mas no para o mesmo cliente.
De seguida, sugere-se a elaborao de uma tabela, onde podero constar os seguintes dados sobre a
concorrncia:
> Nome
> Morada
> Perodo de funcionamento
> Anos/tempo de funcionamento
> Conceito
> Poltica preos
> Parque de estacionamento
> Capacidade
> Perl da empresa
> Imagem transmitida
> Ambiente/decorao
Nesta tabela devem constar as medidas que o estabelecimento est a implementar de forma a obter
critrios e parmetros de avaliao em relao concorrncia:
> Quem so os nossos concorrentes?
> Que tipo de concorrncia?
> Quais so as suas foras e fraquezas?
102
A anlise dos concorrentes/ concorrncia deve sempre fazer-se visando a perspectiva futura, pelo que
importante conhecer cada vez mais e melhor, calculando sempre o seu potencial de crescimento. Para
alm de fornecer informaes indispensveis a uma avaliao comparativa da concorrncia permite
determinar potenciais vantagens competitivas.
Desta forma, necessrio identicar o valor do produto ou servio concorrente que apresentado como
a melhor alternativa. Para tal, imprescindvel recolher e analisar a informao, transformando-a em
conhecimento, e ter a capacidade de previso e ajustamento do produto ou servio ao mercado actual.
[quadro 27]
> anlise comparativa da concorrncia

o seu estabelecimento
estabelecimentos concorrentes
n. 1
n. 2
n. 3
n. 4
n. 5
tipo
classificao
capacidade
encerramento anual
encerramento semanal
perodo de funcionamento
recepo, ateno, considerao
+ +
+ +
++++
++
+++
++
++
++
++
++
++
+++
++
etc.
etc.
etc.
etc.
etc.
etc.
atractividade
+ + +
+ +
+ +
+ + +
+ + +
+ +
alimentao
+ + +
+ + +
++
+ + +
+ +
+ + +
+ + +
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
+ +
+ + +
+ +
+ + +
+ +
+ +
+ +
+ + +
+ + +
+ +
+ +
+ + +
+ + +
+ + +
ambiente
higiene, limpeza,
wc.
(relao qualidade preo)
personalizao da prestao
qualidade do servio
(tcnica, rapidez, profissionalismo, etc.)
ateno ao cliente
originalidade da carta/ menu

variedade da carta/ menu
+ +
+ + +
disposio das mesas
+ +
+ +
+ + +
+ + +
nvel de rudo
+ + +
+ +
+ +
+ + +
+ + +
+ + +
zona de no fumadores
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
+ + +
possibilidades de parqueamento
Escala: Insuficiente
(2000).
Suficiente +
Bom ++
Muito Bom + ++
Excelente + + + +
Importante, ser tambm fazer um levantamento de modo a identicar os factores que diferenciam o
nosso produto dos produtos concorrentes, em termos de: performance superior ou inferior; maior ou
menor conana; melhores ou piores caractersticas; maiores ou menores custos de manuteno; servio
mais rpido ou mais lento.
103
[quadro 28]
> pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia

pontos fortes
pontos fracos
concorrncia
concorrncia
recepo calorosa e atenciosa
fraca proposta de cartas ou menus
localizao
perodos de funcionamento
seu estabelecimento
seu estabelecimento
possibilidade e facilidades de estacionamento
disposio das mesas
horas e dias de abertura
algum tempo de espera
comentrios e outras observaes
(2000)
> benchmarking
Com base nos resultados obtidos na anlise anteriormente referida, surge a necessidade de determinar
quem que se distingue, em termos de servio, valor, variedade de produtos, entre outros atributos. Para
tal, sugere-se a tcnica de Benchmarking.
O Benchmarking um processo ou instrumento de gesto sistemtico e contnuo de avaliao dos
produtos, servios e processos de trabalho de organizaes que visa melhorar e conquistar a superioridade
em relao concorrncia, ou seja, refere-se ao conhecimento das melhores experincias de empresas
similares, representantes das melhores prticas, com a nalidade de introduzir melhorias na organizao.
104
A tabela comparativa da posio integral dos diferentes e mais importantes concorrentes ou a tabela de
ponderao dos factores chave ou crticos de sucesso, ajuda a encontrar os factores que diferenciam um
estabelecimento dos seus concorrentes. (Quadro 28)
Para efectuar a referida tabela, em primeiro lugar h que colocar os factores chave de sucesso do estabelecimento em questo. O passo seguinte consiste na visita aos estabelecimentos concorrentes mais
importantes. Para tal, deve recorrer-se a uma pessoa de conana, conhecedor do sector, para frequentar
esses mesmos estabelecimentos, e atribuir uma ponderao de 1 a 10 para os mesmos factores que foram
analisados no estabelecimento em comparao.
Aps atribuio de pontuaes concorrncia segue-se o clculo da ponderao e da pontuao, conforme
se pode observar no Quadro 29. No nal de cada coluna obter-se- o somatrio dos resultados encontrados no clculo da ponderao pela pontuao. Deste modo pode encontrar-se de forma muito simples
o coeciente de fora no mercado.
[quadro 29]
> coeficiente de fora no mercado

a n/ empresa
ordenao factores chave de xito
ponderao pontuao
(1 a 100%)
concorrente a
concorrente b
concorrente c
pond.x pontuao
pont.
pond.x pontuao
pont.
pond.x pontuao
pont.
(1 a 10)
(1 a 10)
(1 a 10)
(1 a 10)
pond.x
pont.
qualidade
80%
7,20
5,60
6,40
7,20
preos
80%
7,20
7,20
6,40
7,20
atendimento
70%
5,60
4,90
3,50
5,60
higiene
70%
5,60
4,90
2,80
5,60
rotatividade
dos clientes
60%
3,60
3,60
1,80
5,40
60%
3,60
3,60
1,80
4,80
variedade de produtos
horrio
de funcionamento
50%
2,50
2,50
2,50
3,00
capacidade
40%
1,60
2,00
1,60
2,00
30%
1,50
1,50
1,20
2,40
10
localizao
nmero
de funcionrios
20%
0,60
0,40
0,60
1,00
11
ambiente
20%
0,60
0,40
0,60
1,00
decorao
20%
0,60
0,40
0,60
1,00
12
coeficiente de fora
no mercado
FONTE: NAGLE, T.T E HOLDEN, R.K,
40,20
37,00
29,80
46,20
(1995)
ainda possvel efectuar uma tabela de representao atravs de smbolos, respeitando o princpio j
anunciado da tabela comparativa da Posio Integral, variando apenas na forma.
A diferena baseia-se fundamentalmente no layout da representao grca relativa informao
recolhida e trabalhada. (Quadro 30).
105
[quadro 30]
> posio integral dos concorrentes com melhor posicionamento

escala de avaliao
muito fraca
Localizao
fraca
mdia
Nmero de servios
forte
nu
Preo
nu
Imagem
lu
Qualidade do servio
Visibilidade
Capacidade
ln
Perodo de funcionamento
Acessibilidades
empresa A
u nossa empresa
l empresa B
ln
Variedade do menu
muito forte
ln
ln
lu
ln
n empresa C
Objectivo:
Situar a empresa numa escala de competitividade com as outras empresas,

tendo em considerao os pontos gerais essenciais.
Decidir sobre determinadas medidas, devendo para tal respeitar as que so prioritrias.
(2000).
De forma a consolidar a informao obtida atravs da ponderao dos factores chave de sucesso, poder-se- preencher a tabela seguinte de uma forma mais descritiva (Quadro 31).
[quadro 31]
> tabela descritiva de oportunidades e ameaas

prognstico
oportunidades
descrio
a)
ameaas
descrio
a)
factores crticos de sucesso
a) probabilidade: eminente +++

106
forte ++
mdia +/-
muito fraca ---
(2000).
> anlise dos clientes

O marketing aplicado a estabelecimentos de restaurao e bebidas (ERB), no pressupe unicamente
o conhecimento das diferentes tcnicas de marketing, mas tambm uma atitude activa por parte do
gestor, ou seja, ter a capacidade de entender o cliente tal como ele , e pondo deste modo em prtica um
esforo contnuo para responder s suas necessidades e motivaes. O papel do marketing o de activar
as motivaes do cliente e estimular os seus desejos.
Desta forma, recomenda-se a percepo e o conhecimento dos novos valores que tm uma maior inuncia
directa sobre os comportamentos de consumo dos clientes.
Novos valores:
> Turismo favorece novas experincias em diferentes domnios da gastronomia, levando cada vez mais a uma exigncia
qualitativa, assim como a um conhecimento potencializado com maiores nveis de comparao.
> Motivo para ir a um restaurante cada vez mais os clientes vem os restaurantes como lugares de lazer.
> Valorizao da prosso:
Os estabelecimentos de restaurao e bebidas so eleitos cada vez mais como lugares privilegiados para a realizao
de reunies de trabalho.
Os clientes esto cada vez melhor informados e motivados as artes culinrias tm sofrido maiores inovaes
comparativamente a outros, pois est cada vez mais industrializado para determinados tipos de restaurao, estando
contudo tambm mais personalizado, dependendo estes factos da especicidade e do tipo de estabelecimento.
A gastronomia aparece com maior notoriedade na comunicao social e nos media.

Para desenvolver de forma ecaz as diferentes funes do marketing, necessria uma boa recolha de
informao. Poder efectuar-se uma pequena recolha dessa informao, baseada em questionrios, de
forma a, por um lado, conhecer melhor o cliente, e por outro, ter uma avaliao e diagnstico sobre o
estabelecimento em questo.
Este gnero de questionrios pode desvendar novas perspectivas e oportunidades de negcio, como sejam o
aparecimento ou criao de novos produtos ou servios, como tambm ajudar a resolver alguns problemas
relativos a determinado aspecto que eventualmente possam estar a criar alguma insatisfao ao cliente.
Por outro lado, ajuda o cliente a apresentar as suas reclamaes, sugestes ou recomendaes.
Outra forma de conhecer melhor os clientes baseia-se no princpio elementar de aceitar e ouvir cuidadosamente as sugestes que oportunamente fazem. igualmente importante ouvir os colaboradores e
registar as suas sugestes, pois so quem lida diria e directamente com o cliente.
Se importante ouvir e registar as sugestes apresentadas, tambm importante ouvir e registar as
reclamaes ou queixas, apresentadas quer pelos clientes quer pelos colaboradores.
Para complementar o uso desta informao, poder aplicar um inqurito ao cliente (que se encontra
em anexo), recorrendo posteriormente ao modelo do SERVQUAL (que se apresenta no captulo dos
servios), de forma a corrigir e orientar de forma eficiente os servios e aumentar o grau de satisfao
dos clientes.
107
Exemplo de variveis que podem integrar um questionrio ao cliente:
> Localizao
> Limpeza e higiene
> Tipo de comida
> Rapidez no servio
> Imagem e ambiente
> Prestgio
> Competncia e hospitalidade
> Novas experincias
dos colaboradores
> Recomendao de outros
> Qualidade da comida
> Prontido de resposta s reclamaes
> Preo
> Horrio
> Nvel de conforto
> Facilidades para crianas
> Variedade do menu
> Facilidades para decientes
Em anexo poder encontrar um exemplo de um inqurito ao cliente, referente ao captulo de gesto

comercial.
O gestor de um estabelecimento de restaurao e bebidas deve ter o melhor conhecimento possvel
dos seus clientes, devendo para tal segment-los segundo as suas caractersticas mais importantes e
evidentes.
> segmentao dos clientes

A denio do perl dos segmentos de clientes poder efectuar-se segundo o poder e atitude de consumo,
os desejos, sexo, idade, ou pela combinao entre os segmentos. Desta forma, o gestor conhecer de
forma mais concreta as necessidades.
Por outro lado, poder ter um desempenho mais adequado no modo como direcciona o negcio para o
cliente, sabendo que est a satisfazer as suas expectativas, tendo deste modo um cliente mais satisfeito
e com isso aumentar e delizar os clientes.
Assim, os potenciais clientes dos estabelecimentos de restaurao e bebidas devem ser identicados, de
forma a poder conhecer razoavelmente as suas necessidades e desejos.
Este conhecimento permitir identicar em funo das caractersticas do estabelecimento, a que segmentos
se deve dirigir o servio e os produtos, de forma a atra-los e a satisfazer as suas necessidades com xito,
e tambm conhecer qual o segmento que no poder satisfazer.
Os diferentes nveis de motivao e envolvimento podem determinar o nvel de satisfao da refeio ou
da bebida tomada num estabelecimento de restaurao e bebidas.
Motivao
108
> Local para conhecer outras pessoas
> Por motivos de negcio
> Por divertimento
> Por motivos de famlia
> Ocasies sociais/prossionais
> Para celebraes
Motivao por questes de segurana Procura de estabelecimento de restaurao e bebidas seguros em

termos de: garantia de higiene de todos os locais, higiene na manipulao dos alimentos, segurana a
todos os nveis.
Motivao hedonstica que afecta os prazeres fsicos esta motivao tem-se tornado extremamente importante do ponto de vista do marketing. Diz respeito a todas as idades, todos os tipos de alimentao, todos
os tipos de estabelecimentos de restaurao e bebidas.
O cliente procura satisfazer os seus desejos e necessidades atravs dos 5 sentidos, sendo de destacar, na
presente abordagem, os prazeres gustativos mais diferenciados.
Por exemplo, a msica ambiente pode ter muitas virtudes e poderes num estabelecimento de restaurao
e bebidas, pois serve para acompanhar agradavelmente uma refeio, agudizar o apetite, fazer beber ou
mesmo dar um ambiente mais sereno e calmo ou at mais animado e divertido.
Motivao social um estabelecimento de restaurao e bebidas geralmente visto como um meio para
encontros socais e de lazer, da que em muitos casos seja importante criar um ambiente que facilite este
gnero de encontros de modo a retirar os clientes do isolamento cada vez maior, causado pelo tipo de
vida actual, como a televiso, a Internet, a informtica, etc.
Motivao relacionada com necessidades culturais a gastronomia uma das facetas da cultura de um
pas. Permite descobrir os seus usos e costumes. Assim, alm de estar directamente associada a um cariz
cultural, a gastronomia est hoje tambm associada a outros conceitos como a qualidade da recepo, a
qualidade das infra-estruturas e matrias, o meio ambiente envolvente, o prossionalismo no atendimento e a justa relao qualidade-preo.
Para facilitar esta identicao, sugerem-se algumas tipologias de segmentos de clientes j existentes
no mercado:
109
[quadro 32]
> tipologias de clientes

caractersticas
conselhos
famlia
frequentam os estabelecimentos em dias de

festa, ou para celebrar eventos familiares.
geralmente vm com crianas, jovens e
seniores com necessidades gastronmicas
muito prprias.
possuir uma carta para crianas

e iguarias indicadas para pessoas de idade,
ter uma zona de distraco para crianas,
se possvel ter uma sala ou uma zona
espaosa para eventos familiares, com
casas de banho e entrada independente,
parque de estacionamento e sistema de
reservas eficaz.
casais ou
namorados
geralmente frequentam os
estabelecimentos de restaurao e bebidas,
para jantar ou para tomar uma bebida
depois da refeio.
criar um ambiente atractivo, com uma

decorao agradvel.
ter msica agradvel. um servio amvel.
desejam encontrar salas ou locais com
alguma privacidade.
empresas,
profissionais
e instituies
recorrem aos estabelecimentos para

encontros de negcios, reunies e ou
celebraes de empresas.
desejam encontrar:
salas com alguma privacidade. esperam um
servio mais personalizado, com servios
complementares (fax, internet, etc.). um
horrio amplo, um servio de reserva
eficaz, parque de estacionamento
e diversas formas de pagamento
passantes
so pessoas que passam na localidade

onde se situa o estabelecimento e visitam
o estabelecimento com frequncia. podem
ser de vrios tipos
esperam encontrar nos estabelecimentos

produtos e ambientes tpicos, parque ou
rea de estacionamento. dilogo e cartas
traduzidas na lngua de origem do cliente,
no caso dos grupos, dar ateno devida
ao guia do grupo e ao motorista do
autocarro.
limpeza e higiene do estabelecimento,
no caso do grupo de amigos, estes
esperam encontrar num estabelecimento,
um servio divertido, gil e com preos
ajustados e ainda um ambiente com uma
excelente acstica para celebrarem
o encontro com alegria.
gourmets
procuram nos estabelecimentos uma

gastronomia nica, excelente e distinta.
geralmente, gostam de conhecer o

proprietrio, assim como o chefe de
cozinha.
colaboradores
de empresas
e de instituies
frequentam diariamente os estabelecimentos,

geralmente para almoar.
ter um servio gil. um menu variado

e ligeiro. preos ajustados,
tratamento personalizado.
jovens
podem frequentar diariamente o

estabelecimento, mas podero igualmente
recorrer a um estabelecimento com grupos
de amigos para eventos especiais.
estacionamento ou rea de estacionamento

para carros e para motos, cmodo
e seguro.
mono produtos e pratos combinados,
promoes, prmios ou vales de desconto.
colaboradores jovens, e amveis.
uma decorao atractiva e moderna.
um ambiente musical ajustado ao pblico
e s idades.
110
(2003).
O estilo de comportamento do cliente deve determinar o comportamento daqueles que o recebem, aceitam
o pedido e desenvolvem o servio. Segundo, Michel Rochat (2000) distingue-se cinco estilos:
[quadro 33]
> estilos de cliente

caractersticas
o consumidor que
est na defensiva
bastante difcil de convencer e faz

reclamaes.
o consumidor
crdulo
geralmente elege os pratos que o

aconselham.
consumidor
indiferente
evita a discusso com os empregados.

um cliente decidido.
consumidor
por reputao
geralmente apoia-se em guias, ouviu falar

por outros, e por norma um cliente
difcil de servir na medida em que confia
no que lhe foi transmitido por outros.
consumidor
avisado
procura o produto que o mais satisfaa.
conselhos
>
>
>
>
>
conhecer bem o produto oferecido

e ter um bom domnio tcnico.
merecedor de confiana, utilizar
em fora a cortesia.
dar-lhe apenas aquilo que pediu
e usar a cortesia de uma forma
natural.
ter uma vez mais grande domnio
tcnico, no discutir e usar da
cortesia.
adoptar um servio mais
personalizado e ser acima de tudo
muito profissional.
(2003)
Deste modo, fcil compreender a importncia de uma gesto de marketing, na medida em que visa
reconhecer e satisfazer as verdadeiras necessidades, desejos e motivaes de um cliente.
Independentemente da multiplicidade de critrios possveis, o importante que cada empresa segmente
o seu mercado de acordo com aqueles que lhe paream relevantes.
Uma vez segmentado o mercado, a empresa dever seleccionar o(s) segmento(s) em que pretende actuar.
Concretamente, recomenda-se que cada empresa tente posicionar-se em segmentos que sejam simultaneamente atractivos e para os quais possua vantagens competitivas.
111
> estratgias de marketing

O planeamento fundamental ao nvel das estratgias de marketing, pois permite antecipar e articular
todas as decises relativas gesto de um determinado servio, diminuindo assim eventuais erros ao
nvel da execuo.
Uma estratgia de marketing deve abranger unicamente os grupos de clientes identicados, de forma a
ajustar o servio, o produto, o preo e a comunicao aos segmentos encontrados.
Independentemente da eccia de cada uma das polticas que compe o marketing mix (programas de
marketing), crucial que ele seja consistente internamente, isto , as diferentes polticas que o compem
devem reforar-se entre si e serem coerentes com a estratgia de marketing do estabelecimento, de
modo a atingir ecazmente os mercados e os objectivos pretendidos.
Assim, o primeiro passo a dar passa por estabelecer a misso e a viso, ou seja:
Misso: devemos trabalhar em conjunto com os nossos colaboradores, para proporcionar, de um modo
rentvel, solues de elevado valor para os nossos clientes.
Viso: para ser ecaz, deve traduzir uma antecipao do estado futuro do mercado, servindo de base para
os gestores projectarem as suas aces.
Exemplo: Ser reconhecido, pelos nossos clientes, como o melhor estabelecimento.
objectivos especficos
Depois de ter uma viso global da informao recolhida nas fases anteriores h que eleger qual a estratgia mais indicada tendo em considerao os objectivos denidos Os objectivos signicam a razo de
ser da empresa e para onde devem convergir todos os esforos. Os objectivos tornam-se um instrumento
de medio da eccia e da ecincia da aplicao dos recursos humanos, fsicos e nanceiros dos
estabelecimentos.
No basta, contudo, denir objectivos e xar metas se as polticas do estabelecimento no so convenientemente traadas, pois atravs destas que se tomam decises visando o cumprimento dos objectivos.
Na elaborao de uma estratgia simples e possvel de marketing, as micro e pequenas empresas do ramo
podem comear pela denio dos objectivos, por exemplo, aumentar a frequncia no almoo, no jantar,
no caso de um bar aumentar a permanncia, no caso de snack-bar, aumentar e diversicar a frequncia
e o consumo nos pequenos-almoos e lanches.
O estabelecimento deve determinar e respeitar os objectivos que se ajustem ao seu conceito e existncia,
devendo para tal ser o mais original e realista possvel face ao mercado e ao seu estabelecimento, devendo
evitar imitar a concorrncia.
112
> posicionamento
Nenhum produto ou servio pode satisfazer, no limite, o universo de clientes. Quando se quer alcanar
tudo, a prtica demonstra que no se alcana nada, porque o efeito de disperso no geralmente
compensador nos mercados. Os estabelecimentos devem escolher bem os alvos que desejam atingir e
posicionar-se em conformidade com as suas capacidades e objectivos. A concentrao em alvos permite,
inclusive, o conhecimento mais aprofundado dos mercados e aumenta as hipteses de sucesso no plano
concorrencial.
Assim, o posicionamento encarado como um conjunto de traos salientes e distintivos da imagem
do estabelecimento que permitem ao cliente situ-lo no universo dos estabelecimentos idnticos e
distingui-los dos outros. Ou seja, uma representao simplicada, redutora, comparativa e distinta
do estabelecimento.
O cliente quando procura um estabelecimento de restaurao como que atribui um espao de satisfao
a cada estabelecimento, tendo em conta os aspectos que mais valoriza, de acordo com o motivo que o
leva a tomar uma refeio ou a beber algo num estabelecimento em detrimento de outro.
Para tal, os gestores devem posicionar o seu produto de modo a enfatizar de forma positiva a sua diferenciao e a minimizar alguns aspectos negativos que podero ser detectados pela concorrncia.
Contudo, apenas se consegue saber o valor e o grau de satisfao atravs de um inqurito annimo ao
cliente.
No que concerne ao posicionamento, o estabelecimento deve desenvolver a sua imagem, de modo a que
o mercado compreenda e aprecie o que o estabelecimento oferece em relao aos seus concorrentes.
As diferentes tarefas do posicionamento consistem em:
> O estabelecimento tem que identicar as possveis diferenas de produto, servio, infra-estruturas, recursos
humanos e imagem que podem ser estabelecidas em relao concorrncia;
> O estabelecimento deve aplicar critrios para identicar e diferenciar-se em relao aos seus concorrentes.
Poder xar-se em uma de trs estratgias possveis:

1. Estratgia que consiste em oferecer o produto certo para um conjunto de segmentos.
2. Estratgia que oferece vrios produtos, e cada produto est destinado a um segmento de clientes.
3. Estratgia que consiste em oferecer o produto a um dos segmentos como o caso dos restaurantes familiares
que procuram servir e ajustar o seu servio aos clientes que o frequentam. Ou seja, no caso de restaurantes situados
junto de zonas empresariais o objectivo da hora do almoo poder passar por servir refeies rpidas e variadas para
os clientes que trabalham nas empresas da rea.
113
> produto
O produto/estabelecimento o resultado de todos os componentes que o compem, como sejam, o
mobilirio, os materiais, a decorao, o meio ambiente, os tipos de servio, os colaboradores, assim
como as comidas e bebidas so apresentadas e servidas ao cliente. Deve, acima de tudo, corresponder
s exigncias do mercado no qual se insere ou para o qual est vocacionado servir.
A qualidade e a originalidade dos produtos so uma das garantias mais seguras da penetrao e do
posicionamento no mercado. Por exemplo, uma decorao convidativa desempenha um papel importante
na elaborao do produto e na sua diversicao.
No que se refere ao ciclo de vida do produto restaurao e bebidas, de referir que geralmente
longo, pois quando curto torna-se evidente que vrios problemas surgiram e no foram devidamente
resolvidos ou ultrapassados.
De forma a tornar o produto/servio o mais tangvel possvel ao cliente. o gestor poder recorrer aos
menus, s cartas de comidas e bebidas e at mesmo exposio dos produtos frescos utilizados na
confeco dos pratos.
Por outro, lado importante saber gerir as reclamaes e us-las para melhorar a qualidade, detectar
problemas e encontrar solues (vide item dos servios).
correces e acompanhamento do produto
Provas do produto e as suas componentes

Antes do seu lanamento denitivo, o produto deve ser submetido a provas. Isto signica que deve passar por
exames profundos, no que se refere sua concepo geral e componentes. As provas, vericaes, confrontaes, crticas, sesses de brainstorming, permitiro descobrir eventuais falhas. mais fcil proceder a
recticaes antes de dar a conhecer o novo produto (seja ele um prato ou uma nova bebida) do que aps.
O principal objectivo do marketing para a restaurao alcana-se quando o produto se vende por si s.
Recticaes na oferta
Um inventrio das comidas e das bebidas oferecidas nas cartas deve permitir vericar o nmero de pratos
que so xos/constantes e os que so variveis/sazonais. Por outro lado, importante no esquecer os
preos praticados pela concorrncia, pois so um barmetro que fornece informaes preciosas quando
se realiza uma ponderao de preos adaptada categoria do estabelecimento.
Reajuste da imagem de marca
Em funo dos dados recolhidos na anlise da concorrncia e da denio do produto na sua totalidade,
h que pensar em ajustar a imagem, caso seja necessrio. Por ltimo, a originalidade na apresentao
das comidas e bebidas: a qualidade e a simpatia do servio; so uma das garantias mais seguras de uma
imagem de marca valorizada no mercado em que se insere o estabelecimento.
114
> preo
metodologia para encontrar o preo certo
O ajustamento dos preos signica, fundamentalmente, trabalhar no desenvolvimento e na criao

de oportunidades de servir o cliente, onde, quando e como ele deseja ser servido, e de obter lucros.
Os clientes so diferentes, como tal tm disposies e capacidades diferenciadas para adquirir o produto
e para o pagar ao preo que lhes apresentado.
Tendo como base o menu de comidas e de bebidas, torna-se indispensvel determinar estatisticamente aqueles
que so consumidos com maior frequncia. Atravs destas informaes, pode-se tambm detectar qual o
produto ptimo, o seu preo de venda e ainda a quantidade que vendida segundo as seguintes escalas:
> Demasiado abundante
> Muito abundante
> Superior mdia
> Correcta
> Poderia ser mais abundante
> Claramente insuciente
De seguida pode ser tida em considerao a apreciao, relativamente ao gosto:

> Considera excelente
> Considera bom
> Considera mau
Para avaliar o nvel ptimo de preos que est a ser praticado no mercado, tendo como base a comparao como os concorrentes mais importantes, sugere-se a seguinte tabela representada no Quadro 34.
Para tal, necessrio fazer um levantamento dos preos praticados pela concorrncia, no que se refere
a comidas e bebidas idnticas.
Encontrados os preos, o passo seguinte passa pelo clculo do preo mdio; seguindo-se a diferena entre
o preo mais elevado e o preo mais baixo em relao ao preo mdio. Desta forma, ter oportunidade
de vericar se est a praticar um preo acima ou abaixo do preo praticado no mercado.
115
[quadro 34]
> anlise concorrncia comparao de preos (euros)
estabelecimentos
artigos
caf da paz
restaurante restaurante
do comrcio
touring
caf do
teatro
restaurante restaurante preo mdio

chez pierre
du rivage
preo
fixado pelo
seu estabelecimento
diferena
entre o
preo mais
elevado e o
preo mais
baixo em
relao ao
preo mdio
artigo
que deve
ser
promocionado
entradas
presunto
queijo cabra
amijoas
bulho pato
sopas
sopa do dia
2,30
2,15
2.30
2,65
3,05
3,05
2,60
2,60
0,00
saladas
salada
salada mista
saladas especiais
carnes
bife portuguesa
cabrito no forno
entrecosto
em vinha dalhos
peixe
linguado
bacalhau
z do pipo
sobremesas
leite creme
snacks
prego no po
tosta mista
cachorro
(2000).
De entre vrias polticas de preo, destacam-se as seguintes: Preo Competitivo o preo correntemente
praticado, aquele que se baseia nos custos e na adio de uma margem, que se usa em mercados estabilizados; e a Qualidade-Preo que se baseia no domnio dos segmentos-alvo, relativamente aos atributos
desse mesmo Preo e Qualidade e estrutura-se numa matriz com 9 hipteses singulares e 3 hipteses
combinadas.
116
sim
[quadro 35]
> matriz preo qualidade
quantidade
preo
alto
alta
mdio
baixo
1. alto status
2. penetrao
3. super vantagens
mdia
4. alto preo
5. preo mdio
6. bonificao
baixa
7. ataque
8. sobreavaliao
9. produto inferior
FONTE: NAGLE, T.T E HOLDEN, R.K.,
(1995)
Interpretao da matriz preo qualidade
As 9 Hipteses singulares:
1. ALTO STATUS: um segmento de mercado restrito e el marca. Encontram-se produtos/servios de alta
qualidade, da que o preo no seja determinante para o consumo.
2. PENETRAO: Destina-se essencialmente a entrar em mercados concorrenciais, para conquistar quota de
mercado. Precisa de estruturas exveis e de custos controlados.
3. SUPER VANTAGENS: Utiliza-se essencialmente quando existe capacidade excedentria, ou em casos em que
necessrio fazer frente concorrncia num curto prazo.
4. ALTO PREO: S possvel exercer esta poltica quando a concorrncia est atomizada ou quando esta no existe.
Contudo poder ter uma durao limitada.
5. PREO MDIO: a poltica intermdia, na medida em que a delizao marca ou ao estabelecimento no existe
e a procura estvel.
6. BOM PREO: a poltica que se usa como alternativa poltica de penetrao (2). S possvel de manter esta
poltica se houve hiptese de ter custos mais baixos do que a concorrncia.
7. ATAQUE & RETIRADA: Tem uma durao limitada. A informao do cliente e o desenvolvimento dos mercados
poder inviabilizar esta poltica.
8. SOBREAVALIAO: uma poltica aplicvel s em situaes de concorrncia fraca e em situaes no qual a
procura superior oferta, ou ento nos casos em que o servio inovador no mercado.
9. PRODUTO INFERIOR: Adequada ao escoamento de produto de baixa qualidade. S aplicvel em mercados pouco
desenvolvidos.
Hipteses combinadas:
10. DIAGONAL PRINCIPAL 1, 5 e 9: Podem coexistir no mesmo estabelecimento, desde que os clientes estejam
orientados para a qualidade, para o preo ou clientes que se posicionam ora num ora no outro grupo.
11. CANTO SUPERIOR DIREITO 2, 3 e 6: designam-se de polticas de ataque s da Diagonal Principal, na medida
em que a qualidade se mantm, mas o preo mais baixo.
12. CANTO INFERIOR ESQUERDO 4, 7 e 8: Polticas de preo mais alto do que o valor real do produto. A evitar.
117
> comunicao
A actual situao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, onde a luta pelo cliente cada vez mais
agressiva, no permite que estes tenham uma atitude competitiva passiva, no sendo suciente abrir as
portas e esperar que os clientes entrem.
Por outro lado, acontece que os estabelecimentos desconhecem como so percepcionados pelos seus
clientes, o que acaba por dicultar as suas aces de comunicao.
Desta forma o principal objectivo deste sub-captulo, passa pela abordagem das diferentes tcnicas de
comunicao na perspectiva da sua utilizao nos estabelecimentos de comidas e bebidas, fornecendo
algumas ideias que podem ser desenvolvidas com recursos reduzidos.
A verdade que o passa-palavra para um estabelecimento de restaurao e bebidas, continua a ser melhor
forma de comunicao, mas apenas num aspecto, na credibilidade do meio, porque esta via de comunicao lenta e incontrolada para os estabelecimentos que xam objectivos de venda e posicionamento
a curto prazo.
Mas a realidade que a abertura de um estabelecimento de restaurao e bebidas, custa actualmente
milhares de euros e, por isso, h que pensar na correcta poltica de comunicao. Estabelecimentos situados
em zonas onde a procura superior oferta, apenas tero de se preocupar com o local e o merchandising.
Mas esta situao, actualmente quase no existe, pois a oferta superior procura, o que faz com seja
necessrio atrair clientes, atravs de meios e instrumentos que fazem parte da poltica de comunicao.
> Plano de comunicao
Os estabelecimentos de restaurao e bebidas devem comunicar com o mercado de forma a transmitir

aos seus clientes ecazmente as suas propostas de valor.
Assim, o plano de comunicao o instrumento no qual se estrutura de forma racional todos os elementos
da poltica de comunicao.
De seguida, apresenta-se uma srie de consideraes sobre cada uma das partes do Plano de
Comunicao:
determinao dos objectivos
O objectivo principal da comunicao o consumo. Mas, entre o momento em que o receptor recebe
a mensagem at ao consumo, desencadeia-se um processo complicado de tomada de deciso na mente
dos clientes.
Os restantes objectivos de comunicao de um estabelecimento de restaurao e bebidas so:
Atrair clientes novos
Este tipo de objectivo deve ser xado por estabelecimentos que no tm uma procura suciente e por isso
querem estimul-la. Tambm, um objectivo comum para os estabelecimentos em que os clientes-alvo
no so clientes habituais, e como tal, tm necessidade de um uxo constante de novos clientes.
118
Criao de um sistema de relao com os clientes

Geralmente, este objectivo destinado aos clientes habituais atravs da criao de estratgias de relao
com o cliente, dando a conhecer as novidades do estabelecimento e atribuindo a estes clientes vantagens
exclusivas, nicas e diferenciadoras. O objectivo igualmente a repetio do consumo, de forma a criar
algum grau de delidade.
Dar a conhecer a abertura de um novo estabelecimento de restaurao e bebidas
Nestes casos aconselhvel efectuar publicidade antes da abertura do restaurante, pois o objectivo passa
por atrair os clientes e atingir os objectivos de venda no curto prazo.
Comunicar vantagens competitivas com vista ao posicionamento
Um estabelecimento de comidas e bebidas pode querer focar a sua comunicao nas caractersticas que
o diferenciam da concorrncia. Desta forma, deve desenvolver toda a sua comunicao nesse ou nesses
atributos que o diferenciam e o distinguem dos seus concorrentes.
identificao do pblico a atingir
Depois de determinados os objectivos a atingir com a comunicao, o passo seguinte passa por denir
claramente a quem que se dirige a mensagem. Para tal, fundamental, para a efectivao da comunicao, conhecer o melhor possvel o pblico-alvo das mensagens: os seus processos de tomada de decises,
motivaes, comportamentos de compra, estilos de vida, entre outros; e ter uma noo clara de quais os
meios e suportes a utilizar de forma a adequar a mensagem aos segmentos de mercado visados.
recolha de dados e estudo do histrico da empresa
Antes da tomada de deciso sobre a implementao de uma aco de comunicao, importante a recolha
e anlise dos dados do estabelecimento por parte dos gestores, de forma a vericar: aces realizadas
anteriormente e seus resultados, aces e resultados realizados pela concorrncia, relao investimento/
impacto esperado.
relao da poltica de comunicao com as outras polticas do mix
Na realizao de um plano de comunicao importante no esquecer todas as decises estratgicas,

delineadas anteriormente de forma a atingir os objectivos e a minimizar efeitos negativos.
imagem e posicionamento
Os estabelecimentos de restaurao e bebidas criam uma imagem e alcanam um posicionamento na

mente dos seus clientes. Esta imagem e posicionamento percebida pelos clientes so, muitas vezes,
desejadas e provocadas, mas em alguns casos obra da casualidade.
119
polticas e estratgias de comunicao
muito importante denir no plano de comunicao qual a estratgia a seguir, decidir se vai comunicar
para o mercado de uma forma corporativa, de marca ou sobre o produto, ou ainda se comunica em
todas as vertentes.
A Comunicao Corporativa pretende geralmente provocar impacto na opinio pblica, em potenciais
empregados, em entidades nanceiras, investidores e ao mercado, ou seja, a comunicao corporativa
pretende dar notoriedade. A Comunicao de Marca pretende transmitir informao que promova comportamentos de consumo e impactos ao nvel do posicionamento na mente dos clientes.
A Comunicao de Produto tem como objectivo primordial provocar aumento de vendas ou introduo de
novos produtos no estabelecimento.
estratgia de media
Os Meios so os canais de comunicao atravs dos quais o estabelecimento de restaurao e bebidas

faz chegar a sua mensagem aos receptores potenciais. Cada meio (televiso, rdio, imprensa, etc.) tem
caractersticas, custos, potencialidades, audincias, cobertura geogrca e efeitos diferentes.
As aces de comunicao so levadas a cabo atravs dos materiais publicitrios (anncios na televiso,
na rdio, publicidade nas revistas, folhetos, placards exteriores de publicidade, brindes publicitrios,
Internet, etc.) Normalmente, a produo de material publicitrio ca a cargo de uma Empresa de Marketing
e/ou Publicidade que se encarrega de desenhar e conceber todas as peas, desde a criatividade, produo
de textos, at impresso de material ou realizao de lme publicitrio.
Como comunicar no sector da restaurao?
O sector da restaurao tem sua disposio uma grande variedade de meios de comunicao, que devem
ser adequadamente aproveitados de forma a tornarem-se competitivos. Com efeito, e devido dimenso
reduzida da maior parte dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, existe um conjunto de meios
inalcanveis dado o seu elevado investimento. Como , por exemplo, o lanamento de numa campanha
nacional televisiva, uma vez que estaria a desperdiar um grande nmero de contactos, os quais no teria
possibilidade de os servir na medida em que imagine-se um estabelecimento em determinada regio, ao
fazer a sua campanha na televiso, estaria a comunicar para um pblico bastante vasto, e muito deste
pblico no so clientes potenciais, pois encontram-se noutras reas geogrcas.
Desta forma, os gestores dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, devem pensar em efectuar
comunicao nos meios que garantam a melhor relao custo/resposta.
Assim, segue-se um quadro onde se apresenta as diversas formas atravs das quais um estabelecimento
de restaurao e bebidas pode comunicar:
120
[quadro 36]
> diversas formas de comunicar
comunicao pelo design
desenho do produto
produto industrial
produto de consumo
modelos de utilidade
desenho grfico
logotipos
identidade visual
plv (publicidade no ponto venda)
desenho da envolvente
arquitectura
localizao
interior do estabelecimento
comunicao publicitria
campanhas de televiso
tv pblica
tv privada
tv por cabo, etc.
campanhas de rdio
programas nacionais
emissoras locais
campanhas na imprensa
imprensa diria/mensal/trimestral
revistas especializadas
imprensa profissional
imprensa gratuita
campanhas no exterior
outdoor
meios de transporte
mobilirio urbano
campanhas em outros meios
cinema
avies, etc
comunicao marketing
campanhas push
estimulao da fora de vendas

promoo do canal
ofertas distribuio
campanhas pull
promoo do consumidor
merchandising
demonstraes
concursos
comunicao directa
campanhas estrictas
mailings
catlogos e folhetos
anncios com cupes de resposta
campanhas radiofnicas
participao telefnica
campanhas audiovisuais
televiso interactiva
campanhas telefnicas
linhas gratuitas
comunicao sociolgica
relaes internas
projectos da emprensa
revista da empresa
comunicao interna
concursos
relaes pblicas
imprensa e meios de comunicao

organizao de eventos
relao com os consumidores
jornadas
criao de lobbies
relaes institucionais
relao com a envolvente

patrocnios
obras sociais (donativos, etc.)
F O N T E : VA L L S M A D E L L A J O S E P ,
121
(2002).
comunicao pelo design
Na abertura de um novo conceito de estabelecimento o gestor deve utilizar como veculos comunicativos:
>
Logtipos;
>
Elementos publicitrios no ponto de venda (posters, fotos, postais);
>
Decorao dos interiores e exteriores/fachadas;
>
Uniformes, mobilirio, loua, etc.
comunicao publicitria
aquela que utiliza os meios tpicos de comunicao massiva, uma vez que transmitem mensagens mais
concretas e menos conceptuais do que a comunicao anterior. Nesta categoria incluem-se: campanhas
de televiso, rdio, imprensa, publicidade exterior e outros meios.
O meio de comunicao de massas por excelncia a televiso, devido ao elevado nmero de impactos e
contactos que assegura, e devido aos efeitos positivos nas marcas que a utilizam, sobretudo nos aumentos
de notoriedade e de conana por parte dos consumidores. No entanto, este meio, como j referimos
anteriormente, restrito s grandes cadeias de restaurantes, na medida em que o custo deste meio
muito elevado devido realizao e produo dos spots publicitrios que requerem logsticas complicadas, e devido ao preo de aluguer/compra dos espaos publicitrios. Ainda assim, possvel aparecer
na televiso com custos relativamente baixos, atravs do meio concept placement, ou seja, fazer uma
aproximao ao estabelecimento, inserindo-o por exemplo na realizao de uma telenovela, servindo o
estabelecimento de cenrio. Em troca, recebe promoo e uma larga visibilidade, despertando igualmente
a curiosidade dos espectadores para conhecer o local.
Por outro lado, igualmente possvel ter visibilidade neste meio quando o proprietrio ou relaes pblicas
conhecem personalidades famosas e estes frequentam os seus restaurantes, aproveitando este facto para
aparecer na televiso. Uma boa tcnica passa pela organizao de festas de anos gratuitas a pessoas famosas,
que sero notcia na imprensa cor-de-rosa e nos programas televisivos do mundo social.
rdio
A rdio um meio que est mais ao alcance dos estabelecimentos de restaurao e bebidas, e de facto
um meio muito utilizado no sector, uma vez que a relao custo/ difuso da mensagem adequam-se
aos objectivos da comunicao. Cada estao e/ou programa de rdio, tal como um produto tm uma
audincia formada por pessoas com caractersticas diferentes e um nmero de audincias determinado.
Desta forma, h que conhecer bem o seu cliente e potenciais clientes de forma a criar a mensagem mais
adequada e a emissora que garanta a melhor programao para a emisso da mensagem.
122
imprensa escrita
tambm um meio propcio divulgao de estabelecimentos de restaurao e bebidas, uma vez que este
meio oferece espaos adequados aos objectivos e dimenso dos estabelecimentos. Este meio permite
insero de anncios com informao sobre o estabelecimento como especialidades, preos, horrios,
eventos especiais, atribuio de prmios, promoo de vendas, entre outras.
A estratgia a utilizar neste meio conseguir que as edies/seces especializadas em Restaurao e
Gastronomia realizem reportagens sobre o restaurante e/ou recomendaes ao mesmo. Geralmente,
e dado o dia a dia dos clientes, os melhores resultados conseguem-se na imprensa de m-de-semana e
nos peridicos de grande tiragem. Para isso, o estabelecimento dever comunicar os seus atributos de
forma a despertar o interesse dos especialistas e dos leitores e a informao dever ser de qualidade
e original, caracterstica fundamental dos peridicos.
campanhas exteriores
As campanhas exteriores, tal como o nome indica, so aquelas que se centram na colocao de cartazes
publicitrios em suportes que se destinam a este m e que tm impactos na via pblica. Os mais habituais
so: nos meios de transporte (autocarros, txis), mobilirio urbano, nas partes exteriores das paragens
de autocarros, nos quiosques. Esta publicidade tambm restrita s grandes cadeias de restaurao,
dado o seu elevado custo.
outros meios de comunicao
Publicidade em salas de cinema, que tem vindo cada vez mais a ganhar audincia; publicidade e promoes
no reverso de ingressos para espectculos, tales de estacionamento, publicidade nos carros de transporte
de bagagem dos aeroportos e supermercados e nas mangueiras das gasolineiras.
Por outro lado, existem tambm meios prprios do estabelecimento como, por exemplo a publicidade
nas viaturas prprias.
Os guias de Restaurantes e/ou Gastronmicos, como por exemplo o Guia Michelin ou o Gourmet Tour,
que cobrem pases inteiros, zonas tursticas e cidades. A maioria destes guias regem-se por critrios
rigorosos de qualidade para determinar a entrada de restaurantes incluindo classicaes e pontuaes
com resultados mediticos, como por exemplo, as prestigiosas estrelas do Guia Michelin.
comunicao no ponto de venda
Os clientes quando entram num estabelecimento de restaurao e bebidas, normalmente, no sabem o

que vo escolher para consumirem. De forma a ajudar o cliente na deciso de escolha, existem uma srie
de tcnicas que podem inuenciar a deciso aces de marketing no ponto de venda. Assim, as fotos
dos produtos, oferta de menus, quadros, o ambiente geral, smbolo fsico do restaurante no exterior do
restaurante, demonstraes e provas de produtos entrada, a simpatia do pessoal so tudo elementos que
podem comunicar com o cliente e vender aqueles produtos que mais interessam ao estabelecimento.
123
marketing directo
Entende-se marketing directo como a comunicao directa e personalizada com os potenciais clientes
ou segmento de clientes, pr-seleccionados pelo estabelecimento de restaurao e bebidas como destinatrios exclusivos da mensagem. Ao contrrio da publicidade massiva, que no distingue de uma forma
particular os receptores da mensagem (o que pode provocar perda de impactos da emisso da mensagem),
o marketing directo, devido ao seu carcter selectivo, introduz um factor de ecincia econmica muito
apreciado pelos directores de Marketing.
A maioria dos estabelecimentos tem uma clientela formada por subconjuntos de clientes com caractersticas particulares, o que permite a realizao de comunicao personalizada e exclusiva adequando a
mensagem audincia e aos objectivos, evitando impactos no desejados.
Outra das vantagens deste meio a possibilidade de medio das respostas (feedback) da parte do pblico
receptor, permitindo obter informao quantitativa e qualitativa, til e necessria para a realizao de
aces futuras. Este meio permite, ainda, que os contactos com os clientes ou potenciais clientes sejam
mais numerosos e constantes, criando desta forma uma atitude relacional com a clientela capaz de provocar
comportamentos de delidade ao estabelecimento. Estes contactos tm que ser reforados com a oferta
de vantagens exclusivas a este segmento.
Dadas as suas caractersticas de economia, personalizao, exclusividade e medio de resultados, os
quais se ajustam perfeitamente a negcios com mbito de micro marketing, a comunicao directa , sem
dvida, um dos melhores meios de comunicao a ser utilizados por qualquer tipo de estabelecimento
de restaurao e bebidas.
A nica restrio que os estabelecimentos de restaurao e bebidas podero ter para aplicar tcnicas
de marketing directo a criao de bases de dados dos clientes sucientemente operativa, que inclua
toda a informao sobre o cliente e que permita efectuar segmentaes com base nos pers dos clientes,
e ainda o custo de aquisio de um software apropriado.
Contudo, ser em breve um excelente meio de comunicao para os estabelecimentos de restaurao
e bebidas, pois se existir, por exemplo, um segmento que durante um perodo de tempo consumidor
frequente e que de repente deixa de consumir, estes clientes so detectados pelo software e passam a
ser objectivo de campanhas de ressuscitao, as quais consistem em oferecer incentivos de forma a
reiniciarem o seu consumo. Estas ofertas chegam atravs de tcnicas de marketing directo: o cliente
recebe uma carta com uma oferta e/ou brinde.
As principais ferramentas de marketing directo so:
> Mailing
> Telemarketing
> Mailing via fax
> E-mailing
> Visita pessoal
124
Todas elas podem ser utilizadas numa estratgia de marketing relacional, apoiadas no esquema que
se segue.
figura 9
> esquema de marketing directo
F O N T E : VA L L S M A D E L L A J O S E P ,
(2002).
CLIENTES
recolha
de dados
criao da base
de dados
marketing
relacional
aces de
marketing directo
segmentao
da base de dados
telemarketing
mailing
e-mail
mailing
Consiste em enviar mensagens publicitrias aos clientes seleccionados, atravs de correio. O principal
custo deste meio o servio postal, que pode ser prestado pelos correios ou por empresas especializadas
em marketing directo, que se encarregam da selagem, da etiquetagem e da expedio. O mailing permite
enviar qualquer tipo de informao: uma carta revista corporativas, folhetos, cupes de descontos, postais,
entre outros.
telemarketing
Permite ao estabelecimento de restaurao e bebidas contactar os clientes ou potenciais clientes atravs de

telefone, no s com objectivos comerciais de promoo e venda, mas tambm com o objectivo de realizar
a gesto de queixas, seguimento de servios, investigao comercial e realizao de reservas. A vantagem
desta ferramenta a obteno de resposta imediata, e assim assegura o feedback da aco.
e-mailing
uma variao do mailing, a nica diferena que se envia via correio electrnico, o qual aumenta a
rapidez dos impactos e possibilita ligaes aos websites do restaurantes, onde uma pessoa pode ter acesso
a mais informao. O E-mailing pode converter-se numa ptima ferramenta de marketing directo para
os restaurantes, uma vez que permite enviar publicidade e promoes com um custo inferior ao mailing
e telemarketing, alm de que assegura a exclusividade do impacto.
O marketing directo permite ao gestor a obteno de um benefcio adicional, como o facto de poderem
uma relao slida e duradoura com os clientes entrando no campo do marketing relacional. Esta relao
125
slida tem como objectivo provocar determinadas condutas dos clientes, como a delidade, o aumento
de consumo, e que apesar de ter custos, diminui a parte que teria de ser para a captao de clientes.
Desta forma, os estabelecimentos, podem oferecer aos seus clientes mais is uma srie de vantagens
exclusivas: prioridade em reservas, oferta das melhores mesas, convites nos aniversrios, promoes
especiais, carto de delizao de cliente.
Por outro lado, e como exemplo, se o gestor tiver na base de dados a data de aniversrio de um cliente,
este pode com a devida antecedncia apresentar uma proposta para a festa de aniversrio, antecipando-se
e dando a conhecer ao cliente que o acompanha.
comunicao sociolgica
o conjunto de aces que pretendem ter impacto na sociedade e grupos de presso com o objectivo de
alcanar notoriedade, criar personalidade ao estabelecimento de restaurao e bebidas e melhorar a sua
imagem pblica, as quais se podem traduzir num aumento de resultados empresariais.
A Comunicao Sociolgica divide-se em trs grupos de aces que se diferenciam em funo do destinatrio da mensagem: relaes internas, relaes pblicas e relaes institucionais.
As relaes internas ou tambm o marketing interno so o conjunto de aces comunicativas que tm
como objectivo fazer chegar informao e mensagem corporativas aos empregados e colaboradores
do estabelecimento. Utilizam-se ferramentas como: memorandos, revistas da empresa, comunicados,
notas internas, o conhecimento do que est no livro de reclamaes, entre outros. Ou seja, o objectivo
principal criar mecanismos de comunicao descendente que sejam apropriados para transmitir
desde valores corporativos at mensagens de motivao, criando na empresa um sentimento de
integrao.
A tcnica de relaes pblicas tem vindo ao longo dos anos a converter-se numa ferramenta de marketing
que pretende alcanar objectivos que as restantes ferramentas so incapazes, sobretudo ao seu carcter
qualitativo e inatingvel. O objectivo principal criar uma imagem positiva do estabelecimento nos
clientes, sendo as caractersticas imprescindveis desta imagem positiva, conceitos como respeito pela
tica empresarial, respeito pelo ambiente, apoio a desfavorecidos, prioridade ao cliente e empregado
sobre os benefcios empresariais, integrao no meio envolvente. Os principais meios utilizados so:
relaes com imprensa e meios de comunicao, organizao de eventos, criao de lobbies e relaes
com o consumidor.
Organizao de Eventos
De difuso popular e com impacto meditico, uma ferramenta utilizada pelos estabelecimentos,
associaes sectoriais de restaurao, como grmios
Um exemplo as mostras gastronmicas com degustao gratuita, ou a semana de um alimento ou
produto especco. Por exemplo, nas zonas piscatrias, onde existem vrios restaurantes de peixe e
mariscos, realizar a Semana do Marisco. Esta uma boa forma, de atrair pessoas a essa zona e clientes
aos restaurantes.
126
Relao com os consumidores

uma das prticas mais utilizadas no campo das Relaes Pblicas, criando uma via de comunicao em
ambos os sentidos. Assim, existem uma srie estabelecimento de restaurao e bebidas com livros de
sugestes, nmeros telefnicos gratuitos disposio do cliente. Atravs destes instrumentos, desde que
devidamente organizados, o estabelecimento pode dar aos consumidores uma imagem de acessibilidade
e preocupao pelas suas preferncias, preocupaes, sugestes.
comunicao atravs da internet
A internet consolidou-se como um dos canais de comunicao mais atractivo para um pblico jovem e
com um grande peso no restante pblico.
A quase totalidade de cadeias de restaurantes e uma grande percentagem de estabelecimento de restaurao
e bebidas j tm pginas na internet, com informao, design e promoo adequada a uma perspectiva
de marketing. Algumas pginas j permitem, inclusivamente, visitas virtuais aos restaurantes, escolher
a mesa, fazer um pedido especial, ver o menu e fazer a reserva a qualquer hora do dia ou da noite.
A presena na internet actualmente um meio de comunicao dos estabelecimentos de restaurao e
bebidas, principalmente devido existncia de portais especializados que, semelhana dos tradicionais
guias gastronmicos, categorizam os estabelecimentos por localidade, especialidades, preos, horrio,
conceito, entre outros, dando a possibilidade de ligaes directas s pginas web (sites) prprios desse
mesmos estabelecimentos. Assim, se uma pessoa se prepara para viajar para um pas ou local desconhecido,
basta procurar na internet os restaurantes dessa zona e ter informao completa sobre cada um deles.
As pginas web (sites) dos estabelecimentos de restaurao e bebidas devem ter, pelo menos, os seguintes
menus de navegao com a respectiva informao:
> Pgina de entrada, com informao geral sobre o conceito e destacando os elementos diferenciadores do estabelecimento;
> Localizao do estabelecimento, com mapa de preferncia e acesso ao sistema de reservas;
> As ementas completas e actualizadas, com informao dos preos (aproximados);
> Servios adicionais (parque de estacionamento, bar, parque para crianas, ar condicionado, esplanada, terrao,
facilidades para decientes);
> Imagens das instalaes e das especialidades;
> Horrios e perodos de frias.
Pode ainda ser interessante, ter um espao dedicado a recrutamento de pessoal, informao sobre os
postos de trabalho e possibilidade dos clientes e colaboradores se registarem on-line, possibilitando
uma relao mais estrita entre o estabelecimento, os colaboradores e o cliente.
Como comunicar na pr-abertura e inaugurao?
O momento em que existem maiores possibilidades mediticas para um estabelecimento de restaurao

e bebidas o da inaugurao e semanas seguintes abertura. Assim, os gestores realizam esforos de
127
comunicao neste perodo de forma a reduzir a fase inicial de introduo no mercado e passar rapidamente fase de crescimento e rentabilidade do negcio.
Existe, assim, um conjunto de aces que podem ser realizadas onde uma das mais utilizadas usar
cartazes (de preferncia grandes) anunciando o dia de abertura/ inaugurao do estabelecimento. Outra
aco vlida a instalao de um quiosque informativo perto do local do estabelecimento, onde se possa
disponibilizar informao, dar brindes, cupes de descontos, degustao de produtos, entre outros, s
pessoas que passam na rua.
Pode armar-se que a inaugurao de um estabelecimento de restaurao e bebidas divide-se em trs
fases: abertura branda, abertura meditica e a abertura forte.
A abertura branda faz-se antes da abertura meditica e serve de ensaio para a abertura meditica.
Praticamente consiste em abrir o estabelecimento a uma srie de pessoas convidadas que se comportam
como se fossem clientes, inclusive pagam. Esta abertura pode durar entre trs a dez dias (conforme o
estabelecimento) e serve de treino, de forma a testar e a melhorar e permite avaliar o pessoal (empregados) seleccionados.
A abertura meditica, como o prprio nome indica, tem como objectivo ter impacto no mercado. Para isso,
realiza-se um cocktail para o qual se convidam pessoas famosas e importantes, a imprensa e todas as
pessoas relacionadas com o negcio (fornecedores, etc.). O objectivo dar a conhecer o estabelecimento
e atrair o maior nmero de clientes. A inaugurao forte, que a abertura comercial do negcio, a nica
vlida e com grande importncia, no s para a percepo dos clientes e posterior comportamento, como
tambm para a opinio dos crticos e imprensa especializada.
Para terminar, importante no esquecer que o ambiente pode ser uma das melhores garantias para a
promoo das vendas e comunicao, realizada atravs de elementos materiais, como a construo, os
espaos, a apresentao dos colaboradores, as instalaes tcnicas, a decorao, o jogo de luzes e de cores,
os odores, assim como a qualidade e a apresentao da alimentao e das bebidas. Contudo, tambm
verdade que este ambiente pode ser melhorado pelo prprio cliente. Se se conseguir uma simbiose
perfeita entre estes diferentes elementos, conseguir-se- uma boa imagem de marca, ou seja, uns dos
melhores elementos do marketing.
A criatividade, a qualidade, a inovao, so cada vez mais as apostas para uma consolidao da imagem
de marca em estabelecimento de restaurao e bebidas.
128
marketing
de servios
denio e caractersticas
6.
129 qualidade dos servios

131 modelo servqual
132 modelo de avaliao
da qualidade
142 plano de contigncia
129
m a r k e t i n g de s e rv i o s
de f i n i o e c a r ac t e r s t i c a s
> qualidade dos servios
ada a especificidade da restaurao fazer

referncia ao desenvolvimento do marketing ao
nvel dos servios, e da sua avaliao, contribui
para aferir o nvel de qualidade esperado e o
nvel de qualidade atingido.
O planeamento fundamental ao nvel das
estratgias de marketing, pois permite antecipar
e articular todas as decises relativas gesto de um determinado
servio, diminuindo, assim, os eventuais erros ao nvel da execuo.
O ponto de partida de toda a gesto da qualidade consiste em captar as
exigncias dos clientes e analisar a melhor forma de encontrar solues
que respondam s suas necessidades. Nesta perspectiva, a qualidade
surge como um dos factores mais importantes para a diferenciao,
procurando tambm dar uma resposta ecaz evoluo das necessidades e expectativas dos clientes. Para tal, os estabelecimentos tm
de centrar as suas estratgias e esforos no cliente, adaptando os seus
servios aos gostos, requisitos, preferncias, necessidades e expectativas dos mesmos.
Depois de ter seleccionado um estabelecimento de restaurao e
bebidas, necessrio escolher o que se vai comer e beber aqui o
marketing tambm desempenha um papel importante na medida em que
o cliente ir agora estar atento a outras caractersticas como a qualidade
da refeio, ou seja, a relao qualidade/preo/servio/ambiente
no sentido de ver as suas necessidades e expectativas satisfeitas.
Quando um gestor pretende criar valor no seu produto ou prestao do servio deve focar-se naqueles
elementos que o cliente valoriza e que tornam num todo o servio diferente. Por exemplo, os clientes
geralmente do elevado valor qualidade dos produtos e ao servio, atractividade do estabelecimento
e a um preo ajustado a estes atributos. Assim, elementos como a qualidade, o servio e o preo devem
ser devidamente articulados de forma a exceder as expectativas dos clientes.
Cada cliente pode avaliar de forma diferente os atributos que acrescentem valor sua experincia. Cabe
ento ao gestor conhecer exactamente quem so os seus clientes e quais os atributos que este mais valoriza
e apostar nestes mesmos atributos. Como exemplo, veja-se um cliente que pode ter mais capacidade
nanceira que tempo, desta forma, se o servio demorar mais tempo do que o cliente esperava, o custo
deste tempo de espera ir inevitavelmente reduzir o valor que o cliente atribuiria ao servio que esperava,
dada a sua condio.
O servio prestado no estabelecimento cada vez mais importante e sem dvida um elemento importante e diferenciador.
Para se ter sucesso necessrio criar uma cultura de servio nos estabelecimentos de restaurao, com
base na satisfao dos clientes.
Se aps a refeio o cliente car satisfeito com o servio e com a escolha que fez ir certamente voltar e ir
ainda fazer publicidade baseada no passa palavra, transmitindo uma elevada imagem do restaurante para
o exterior, o que ser positivo para o estabelecimento na medida em que conquistar novos clientes.
O cliente j no se compromete a ser el s empresas, pois a oferta cada vez mais alargada, logo cada
vez mais importante sabermos diferenciarmo-nos.
Quando um cliente se dirige a um restaurante, mesmo antes de se sentar, tenta perceber pelo ambiente,
higiene, decorao, como poder decorrer o servio. Na maioria dos casos todos os elementos tangveis
providenciam sinais notrios de qual ser o nvel de qualidade do servio que se apresenta.
O servio na restaurao para alm de intangvel, algo momentneo e temporrio na vida de um cliente,
o que signica que no algo material, no pode ser guardado sicamente.
Segundo, Michel Rochat, a verdade que 100 clientes satisfeitos geram mais 25 novos, que a lealdade
de um cliente vale 10 vezes mais que o preo de compra, e que a satisfao tida como um dos activos
mais valiosos da empresa.
A satisfao refora a atitude positiva perante as marcas. A satisfao o aspecto central no design de
uma estratgia de marketing de sucesso.
Contudo, uma vez que a prestao de servios pressupe a interaco do cliente com o prossional de
contacto, substancialmente mais difcil o controlo da qualidade. Cada cliente diferente, pelos seus
graus de exigncia, pelo seu humor, pela forma como se envolve no acto de produo e consumo. Por outro
lado, o nvel de desempenho e de regularidade da qualidade de servios depende muito da competncia
e da postura de quem assegura a sua prestao.
medida que o consumidor avalia os servios recebidos baseados na prpria percepo de valor, as
empresas precisam de estar preparadas para oferecer servios de qualidade superior que encontrem ou
excedam essas expectativas. Para Zeitjhaml e outros (1990), as empresas que queiram verdadeiramente
130
competir por um servio de sucesso, devem entender que essa opo estratgica pressupe um constante
acompanhamento da percepo do consumidor sobre da qualidade do servio oferecido, e a partir da,
identicar as causas das suas possveis decincias e denir polticas e estratgias apropriadas para
melhorar a sua eccia.
Neste sentido, um dos meios para diferenciar um servio conseguir geri-lo atravs dos nveis superiores
de qualidade em relao s empresas competidoras.
> modelo servqual

A prestao de servios pressupe a interaco do cliente com o prossional de contacto, sendo substancialmente mais difcil o controlo da qualidade.
Neste sentido um dos meios para diferenciar um servio conseguir geri-lo atravs dos nveis superiores
de qualidade em relao s empresas competidoras.
Zeithaml, Parasuraman e Berry (1996), estudiosos da rea da qualidade de servios concluram que a
qualidade do servio pode ser avaliada pela discrepncia entre as expectativas dos consumidores e as
suas percepes.
Na continuidade deste estudo desenvolveram um modelo conceptual Gaps servqual model para
a avaliao qualitativa do servio oferecido, baseado nos quatro gaps principais que so os causadores
da decincia percebida pelo cliente, entre a qualidade do servio esperado e a qualidade recebida,
considerado no gap 5.
medida que esses quatros gaps intermedirios so minimizados, a diferena entre a qualidade esperada
e qualidade recebida diminui.
Desta forma, cada um desses 4 gaps, dessas discrepncias, so apresentados a seguir, discutidos e analisados segundo as suas causa e estratgias a aplicar.
Este modelo importante para aferir o nvel de qualidade esperado e o nvel de qualidade atingido atravs
das dimenses de desempenho:
Fiabilidade capacidade de desempenhar o servio prometido com exactido e de um modo digno de
conana. (Gap 4 )
Disponibilidade prontido para ajudar os clientes e fornecer um servio rpido (Gap 2, Gap 3)
Conana conhecimentos e cortesia dos prestadores e capacidade para instalar conana (Gap 3)
Empatia ateno individualizada, solicitude, a capacidade para resolver os problemas dos clientes.
Tangveis evidncia fsica, equipamentos, aparncia do pessoal, matrias escolhidas.
18
18] GAP - falha
131
figura 10
> dimenses de desempenho
fiabilidade
disponibilidade
confiana
empatia
tangvel
qualidade
do servio
factores
situacionais
qualidade
do produto
satisfao
do cliente
preo
factores
pessoais
(1) A satisfao resulta de vrios factores que ocorrem entre a produo e o consumo,
(2) As caractersticas de cada indivduo afectam a qualidade da prestao.
FONTE: CESTUR
> modelo de avaliao da qualidade

Para a avaliao qualitativa do servio oferecido, baseado nos 4 gaps (falhas) principais que so os
causadores da decincia percebida pelo cliente, entre a qualidade do servio esperado e a qualidade
recebida, considerado no Gap 5.
medida que esses 4 gaps intermedirios so minimizados, a diferena entre a qualidade esperada e
qualidade recebida diminui.
Desta forma, cada um desses 4 gaps, dessas falhas ou discrepncias, so apresentados a seguir e discutidos e analisados seguidamente.
figura 11
> objectivo do modelo dos gaps
modelo de avaliao
da qualidade do servio
estratgias e processos
que conduzem
excelncia do servio
FONTE: CESTUR
132
Anlise das discrepncias

entre o estabelecimento
e quem consome o servio.
Este modelo apoia o
desenvolvimento de estratgias
que apoiam a excelncia
de servios.
figura 12
> modelo dos gaps

necessidades pessoais
experinca anterior
passa a palavra
servio esperado
gap 5
cliente
servio percepcionado
servio prestado
estabelecimento
gap 4
comunicao
externa
gap 3
standards e requisitos
orientados para o cliente
gap 2
gap 1
F O N T E : Z E I T H A M L , VA L E R I E A ; E B I T N E R , M A RY J O .
percepo que os gestores

tm das expectativas
dos clientes
(1996).
GAP 1 > deciente conhecimento das expectativas e necessidades dos clientes.

GAP 2 > ausncia de normas que regulem a prestao dos servios.
GAP 3 > no conformidade entre o servio prestado e as normas existentes, por falhas nos meios ou no
pessoal.
GAP 4 > diferena entre o servio prestado e a promessa de comunicao
GAP 5 > traduz a insatisfao do cliente face ao servio prestado, que poder resultar que qualquer um
dos GAPs anteriores, ou pelo conjunto.
Ao avaliar a satisfao das necessidades e expectativas dos clientes as empresas de servios esto a identicar os aspectos chave da sua estratgia de marketing e a aferir at que ponto que as performances e
qualidade dos servios esto a ser bem recebida pelos clientes.
133
Anlise das estratgias para os diferentes gaps
figura 13
> gap 1
servio esperado
gap 1
tm das expectativas
dos clientes
discrepncia entre as expectativas do cliente

e as percepes da gesto sobre aquelas
espectativas
FONTE: CESTUR
Nem sempre os gestores entendem correctamente aquilo que o cliente quer. Por exemplo, os gestores
podem achar que os clientes querem um servio mais rpido, mas na verdade os clientes esto mais
preocupados com a qualidade da refeio.
Razes
> Falta de interaco com o cliente

> Falta de orientao para a pesquisa e anlise do mercado
> Inadequada comunicao ascendente, muitas vezes o pessoal de contacto quem melhor conhece os clientes
> Demasiados nveis de gesto
> Insucincia de investigao
> Uso inadequado das concluses da informao recolhida
> Falta de interaco entre a gesto e os clientes
> Ignorncia de expectativas
> Inabilidade para satisfazer o cliente
As recolhas e anlise das informaes servem para a compreenso das expectativas e das percepes
que os clientes tm sobre o servio as empresas que no recolhem este tipo de informao tero um
gap muito maior. Quando a gesto utiliza essa informao, dados e concluses, sobre a investigao do
mercado para compreender as expectativas dos clientes o gap 1 muito menor. Quanto maior a empresa
mais difcil se torna a gesto e a interaco directa com os clientes.
Estratgias
Usar estrategicamente as reclamaes, investigando os desejos dos clientes em indstrias semelhantes.

Conduzir estudos sobre os clientes chave criao de painis de clientes, de forma a conseguir a satisfao com as interaces individuais.
134
Para tal fundamental:

> A segmentao, pois fora da organizao mais difcil controlar o que se passa com os clientes, deve assim segmentar
no s os clientes como tambm os colaboradores.
> O marketing de relao (coloca no centro das preocupaes e estratgias comerciais a compreenso exacta do
comportamento do cliente e da evoluo precisa desse comportamento ao longo do tempo).
> A comunicao, sobretudo a nvel interno.
Ou ainda, medir a satisfao do cliente:

> Ficar mais prximo do cliente
> Medir a melhoria contnua
> Atingir aqueles que proporcionam a melhoria
> Medir as foras e as fraquezas, comparando-as com os concorrentes directos
> Ligar os dados da medio da satisfao aos sistemas internos
Mtodos
> Pessoal de contacto, sensibilizar para a importncia da execuo de relatrios daquilo que so as expectativas dos
clientes
> Reclamaes, saber o que est mal e pode ser melhorado. um ponto fulcral pois quando o cliente est a ser sincero:
Devem-se usar estrategicamente as reclamaes;
Investigar os desejos dos clientes;
Conduzir estudos junto dos clientes chave.
> Usar o mtodo do cliente mistrio
> Tcnicas para medir expectativas e percepes, nomeadamente atravs de inquritos de satisfao.
figura 14
> gap 2
servio esperado
gap 2
tm das expectativas
dos clientes
FONTE: CESTUR
135
discrepncia entre
as percepes que os gestores tm
das expectativas dos clientes
e as especificaes que estabelecem
para o fornecimento do servio
A gesto pode entender correctamente os desejos do cliente, mas no ser capaz de estabelecer um padro
especco de desempenho. Por exemplo, o gestor do estabelecimento poder dizer aos colaboradores para
prestarem um servio rpido, mas no o especicar quantitativamente, como o devem executar.
verifica-se neste gap
> Inadequado comprometimento da gesto para com a qualidade de servio

> Percepo da inviabilidade
> Inadequada estandardizao de tarefas, do ponto de vista dos clientes
> Ausncia de xao de objectivos, pois se no h objectivos tambm no h empenhamento
importante o comprometimento da gesto de topo para xar padres de qualidade de servio, mas
tambm importante a gesto intermdia para pr em prtica esses padres.
Os gestores devem estar receptivos inovao, pois a melhor forma de fazer as coisas interessa pensar
a longo prazo.
A maior parte das organizaes sofre do uso de medidas de desempenho de curto prazo, orientadas para
resultados nanceiros.
Muitas empresas acreditam que esto comprometidas com a qualidade do servio, mas o seu compromisso
tambm com a qualidade interna, com perspectiva tcnica.
As exigncias dos clientes devem ser vistas como desaos e puzzles e no como um problema.
interessa
> Substituir a tecnologia pesada por pessoal de contacto e esforo humano ou melhorar os mtodos de trabalho ou
tecnologias mais leves;
> Tarefas orientadas e desempenhadas segundo as expectativas e percepes dos clientes;
> Tecnologias para desenvolver metodologias, que visam o cliente el;
> Fixao dos objectivos e padres, na ptica do cliente:
Em direco s expectativas
Especcos
Aceites pelos colaboradores
Medidos e revistos
Desaantes, mas realistas
136
figura 15
> gap 3
servio esperado
gap 3
discrepncia entre
as especificaes
da qualidade
do servio
e a prestao
actual do servio
FONTE: CESTUR
causas
> Ambiguidade de papis, o colaborador no conhece o seu papel

> Desajustamento das tarefas dos funcionrios
> Desajustamento da tecnologia
> Inadequados sistemas de controlo e superviso
> Ausncia de esprito de equipa
Os funcionrios podem evidenciar incapacidade de relacionamento e desinteresse em relao ao gestor

porque:
> H uma ambiguidade de papis
> Confuso de papeis
> Falta de ajustamento funcionrio tarefas
> Falta de ajustamento tecnologia tarefa
> Sistema de controlo e de superviso desajustadas
> Falta de controlo percebido
> Ausncia de esprito de grupo
> Ausncia de motivao
A ambiguidade de papis acontece quando os colaboradores no possuem a informao e a formao necessria para desempenhar as suas funes adequadamente. Neste caso, os colaboradores cam inseguros
sobre o que os gestores esperam deles e do modo como podem satisfazer as suas expectativas.
Uma das melhores formas de fechar este GAP comear com as pessoas certas para a prestao do
servio.
Os objectivos de todos devem ir ao encontro das expectativas dos clientes. Devem ento ser especcos
e aceites por todos os colaboradores.
H que ter ateno: dimenso das tarefas, que devem ser medidas e revistas com um apropriado feed
back.
137
estratgias
> Devem ser concebidos programas de formao para aumentar o nvel de competncia e de conana dos colaboradores, os quais iro resultar numa maior claricao dos papis, o que por sua vez ajuda a fechar o GAP 3. (formao
tcnica, formao em competncias interpessoais, formao sobre os clientes)
> A tecnologia e os equipamentos podem elevar o desempenho dos colaboradores de servio
Os estabelecimentos devem desenvolver mtodos de recrutamento e de reteno mais inovadores, uma

vez que a competio com base nos talentos, promete tornar-se cada vez mais intensa.
Reconhecimento do desempenho dos colaboradores (bom sistema de retribuio e de avaliao)
> Empowerment
> Apostar tambm na comunicao, nomeadamente a nvel interno
> Feed-back, sistema de recepo, de forma a saber se as normas esto conforme as expectativas dos clientes, e se
os colaboradores perceberam as normas que vo implementar
> Conana
> Competncias
> Formao
Porque o pessoal de contacto tende a estar situado nos mais baixos nveis dos organogramas, um grupo
que est frequentemente entre os que tm menos formao e com salrios mais baixos. A tecnologia e os
equipamentos podem elevar o desempenho dos colaboradores em organizaes prestadoras de servios.
deve ento
> Reconhecer o desempenho,

> Dar recompensas,
> Incentivos,
> Criar um sistema de eleio do colaborador do ms, de forma a valorizar o seu desempenho, eccia e ecincia.
Quando o pessoal de contacto deve obter aprovao de outros departamentos antes de prestar o servio,
a qualidade corre perigo. Deve-se ento desenvolver uma poltica de empowerment.
O empowerment visa a descentralizao de poderes em relao aos colaboradores, tendo em vista a
satisfao dos clientes:
> Maior empenho,
> Sentimento de pertena,
> Satisfao interna.
Em qualidade, um cliente interno satisfeito est mais motivado para gerar satisfao nos clientes externos
primeiro tem que se arrumar a casa para prestar um bom servio.
138
figura 16
> gap 4
servio prestado
discrepncia entre
a prestao actual do servio
e aquilo que comunicado
acerca dela.
gap 4
comunicao externa
FONTE: CESTUR
Aqui as expectativas dos clientes so afectadas por declaraes e por informaes de propaganda. Por
exemplo, se o prospecto de um restaurante mostra acomodaes bonitas e acolhedoras mas ao chegar
ao estabelecimento de restaurao e bebidas o cliente verica ser um estabelecimento modesto e pouco
acolhedor, as comunicaes externas acabam por distorcer as expectativas dos clientes. Resulta da inadequada comunicao horizontal e da propenso para prometer mais.
estratgias
A comunicao entre as diferentes reas da empresa, tais como o marketing, necessria para a consolidao de objectivos comuns. Os estabelecimentos devem tratar os seus colaboradores como clientes,
pois o servio que recebem afecta directamente a forma como se recebe os clientes.
No se deve publicar promessas sem certos benefcios ou servios sem antes darem conhecimento ao
pessoal de contacto funcionrios.
figura 17
> gap consumidor

servio esperado
expectativas pontos de referncia em relao

aos quais o desempenho avaliado. aquilo
que o cliente espera receber. comunicao passa
palavra: experincia; necessidades
percepes avaliao sujectivas.
experincias do cliente.
ocorre quando
o cliente
no entende
a qualidade
dos servios.
FONTE: CESTUR
As expectativas traduzem o que esperado pelo cliente relativamente ao servio, logo devem ser tomadas
medidas antes da sua prestao. As expectativas so um factor muito sensvel e ideal que se tenha
conhecimento delas antes dos clientes terem contacto com a situao.
As percepes, por seu lado, so subjectivas, pois a avaliao que cada um faz depende da personalidade
de cada um, das motivaes, das atitudes, mas tambm da interaco entre os grupos.
139
Conhecer aquilo que o cliente espera o maior passo para oferecer qualidade. O GAP consumidor de
natureza particular e est ligado ao cliente. Constitui o fundamento conceptual do modelo, porque se o
servio que o cliente percebe no igual ou idntico ao que ele espera, existe decepo e logo opinio
de que o servio no de qualidade. importante manter e perceber a qualidade tcnica e a qualidade
percebida. Num mundo ideal, as expectativas e as percepes seriam coincidentes.
Inqurito de qualidade
Assim, na gesto da qualidade dos servios de um estabelecimento de restaurao e bebidas interessa

ter um conhecimento equilibrado da qualidade prestada aos clientes. fundamental ter mecanismos de
escuta ao cliente. Desta forma, sugere-se a seguinte metodologia que deve ser adaptada ao conceito de
cada estabelecimento de restaurao e bebidas.
No entanto, quando se decidir auscultar os clientes, este processo deve ser realizado de modo a que os
resultados sejam uma imagem real do servio prestado. Assim, recomenda-se que o inqurito seja testado
de forma a vericar se existe alguma lacuna ou correco que dever ser feita.
Stevens, Knuston e Patton (1995) criaram um instrumento medio da qualidade em restaurao
Dineserve, baseado no ServQual (ponto IV - Marketing servios).
De seguida, apresenta-se uma proposta de questionrio:
140
[quadro 37]
> questionrio de qualidade
restaurante
este questionrio annimo e tem por objectivo avaliar e melhorar a qualidade do restaurante, pretendendo servir cada vez melhor.
1.
almoo
jantar
2.
tera-feira
quarta-feira
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
24.
25.
26.
27.
28.
29.
30.
31.
32.
facilidades de estacionamento
sinalizao e visibilidade do reclame
visibilidade dos menus no exterior
ambiente e decorao
acolhimento e ajuda em sentar mesa
apresentao pessoal dos empregados
menu legvel e de fcil compreenso
diversidade do menu
quantidade de gastronomia regional
carta de vinhos
ajuda prestada pelos empregados na explicao do menu
e outros esclarecimentos
quantidade da comida
qualidade da comida
gosto
temperatura da comida servida
apresentao comida servida
qualidade dos esclarecimentos dos empregados quando
solicitados na explicao e sugestes do menu e vinhos
os empregados foram sensveis s suas necessidades e desejos
o servio de comidas foi entregue de acordo com o pedido
tempo do servio das comidas
as reclamaes ou erros foram ouvidas atentamente
pelos empregados e resolvidas eficientemente
qualidade do servio de vinhos
temperatura ambiente
nvel de rudos
luminosidade
msica ambiente
conforto da cadeira
toalhas e guardanapos
loua
copos
33.
34.
talheres
limpeza das casas de banho
35.
relao qualidade / preo
36.
indique dois pontos fracos do restaurante
37.
indique dois pontos fortes do restaurante
38.
tenciona voltar ao restaurante
39.
tenciona recomendar o restaurante
refira o dia da semana
quinta-feira
sexta-feira
sbado
fraco
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
22.
23.
prximo ms
Nota: Questionrio deve ser entregue no final da refeio aps a entrega da conta.
FONTE: CESTUR
141
razovel
domingo
bom muito bom
prximo trim.
entre 6m e 12m
sim
no
> plano de contingncia

Anteriormente, referiu-se no captulo do marketing para a restaurao, a importncia da realizao da
avaliao interna e externa, que conduzia a um diagnstico que permitia detectar oportunidades de
mercado mas tambm ameaas e riscos.
Assim, e tendo em vista os riscos e ameaas, o plano de contingncia procura evit-los ou contorn-los,
pois ao no serem iminentes devem ser cuidadosamente avaliados pelo gestor e por toda a equipa do
estabelecimento, de forma a estarem preparados com estratgias alternativas, caso esses riscos e ameaas
vierem a acontecer.
Neste tpico apresentada uma sugesto para um plano de contingncia, pois em cada estabelecimento
os respectivos processos constituem realidades especcas. Importa contudo salientar, que um plano de
contingncia deve ser concebido de acordo com os objectivos e estratgias nais pretendidos no caso de
se vericarem problemas.
No desenvolvimento do plano devem considerar-se todas as situaes que podem comprometer o normal
funcionamento do estabelecimento, e devem de preferncia ser testadas antes da ocorrncia da eventualidade para o qual foi delineado. Deve ento, antecipar todos os cenrios susceptveis de pr em causa
tanto o funcionamento do estabelecimento, como o bem-estar e segurana dos seus funcionrios e clientes.
Contudo, importa salientar que o importante a focalizao nos imprevistos de maior probabilidade e
menos catastrcos e no, nos imprevistos mais catastrcos, tendencialmente menos provveis.
Os planos de contingncia devem ser encarados com seriedade, at porque, os benefcios so bastantes,
tais como:
> Elevar a capacidade de adaptao a novas situaes, na medida em que no se est dependente de um nico plano;
> Encontrar mecanismos de controlo que levam a reaces rpidas a acontecimentos desfavorveis;
> A identicao das ameaas e dos riscos signica que os planos podem ser facilmente alterados sem grandes
complicaes;
> Uma maior exibilidade para alcanar os objectivos;
> Em caso de necessidade de negociaes, a posio do estabelecimento ser mais forte, pois esto j delineadas
alternativas bem colocadas.
Planear a contingncia signica ento prevenir a ocorrncia de falhas indesejveis e, simultaneamente,

denir medidas a pr em prtica caso essas falhas de facto venham a ocorrer.
Assim, o plano de contingncia deve ser:
> Desenvolvido por toda a equipa do estabelecimento, envolvendo todas as reas
> Deve ser escrito
> Testado periodicamente
> Actualizado sempre que necessrio,
> Arquivado em locais seguros e de fcil acesso a toda a equipa
> Sempre que existam alteraes devem ser comunicadas a todos os funcionrios do estabelecimento
142
Como desenvolver o plano de contingncia?
Para o desenvolvimento do plano, o primeiro passo a dar aprovar algumas linhas de orientao, tais
como, nomear uma equipa, estabelecer tarefas e calendarizao dos prazos.
Depois de aprovadas, o passo seguinte ser a elaborao do plano, para o que se prope-se a seguinte
abordagem:
1.o Identicar os processos de negcio do estabelecimento
2.o Avaliar os impactos no negcio
Ou seja, para cada processo identicado, avaliar e validar o impacto que a sua falha ou ocorrncia representa para o normal funcionamento do estabelecimento, assim como eventuais interdependncias entre
outros processos identicados anteriormente. O principal objectivo desta fase, passa pela identicao
de todos os pontos crticos e dos impactos que a sua ocorrncia pode causar no estabelecimento.
3.o Identicar riscos e denir cenrios credveis de falha
Depois de identicados os cenrios provveis importa reectir e ponderar sobre:
> Todos os momentos e riscos possveis de falha;
> A probabilidade de ocorrncia desses mesmos momentos/falhas;
> Qual a durao provvel dos efeitos que da advm;
> Quais as consequncias resultantes da ocorrncia de cada falha e os custos inerentes;
> Os limites mximos aceitveis de permanncia da falha, sem activao da respectiva medida de contingncia.
Recomenda-se a denio de cenrios credveis de falha, tendo em ateno a probabilidade de ocorrncia

da mesma, os seus possveis efeitos e a durao dos mesmos.
importante no esquecer que a denio das medidas a aplicar, deve sempre incidir sobre os processos
ou reas crticas que podero de alguma forma ameaar a continuidade do negcio, dentro de um cenrio
credvel de risco.
4.o Identificar medidas para cada falha e definir as aces necessrias para a operacionalizao das
medidas
Depois de elaborados devidamente os cenrios provveis de falha, devem ser seguidamente denidas
as medidas a pr em prtica, caso a falha se manifeste, face natureza do estabelecimento e do servio.
O principal objectivo a constituio de medidas de contingncia a aplicar para cada cenrio de falha
denido, assim como a respectiva calendarizao e atribuio de responsabilidades.
5.o Estimar os custos de cada medida
Para que a ocorrncia de uma falha no se torne num elevado prejuzo deve ser feita uma estimativa de
custos para as medidas denidas. Para a realizao desses custos, o gestor deve ter em considerao a
143
comparao desses custos com os custos em que o estabelecimento incorreria, caso no houvesse necessidades de activar a medida em causa.
6.o Denir os critrios de activao do plano
Chegando a esta fase, o passo seguinte passa por delinear quando, como e que partes do plano sero
activadas, em funo das falhas vericadas.
Geralmente, a activao de um dos critrios do plano decorre do tempo mximo aceitvel de permanncia da falha. Aqui o objectivo a criao de uma lista de acontecimentos que levam activao total
ou parcial do plano.
7.o Teste do plano
Por ltimo, aconselha-se o teste ao plano de forma avaliar a capacidade que o plano de contingncia
elaborado tem de responder ecazmente aos requisitos de desempenho predenidos. Em muitos casos,
no necessrio o plano ser testado em todas as reas de interveno contudo, quando os testes so
realizados devem dar um grau de segurana suciente de forma a testar os procedimentos e corrigir
eventuais erros encontrados durante esta operao.
144
[quadro 38]
> exemplos de falhas e medidas

falha
medida
Energia elctrica
Ter um sistema alternativo de fornecimento de energia

Definir claramente o perodo de autonomia que se pretende ter
(1 hora, 2 horas, ) com o sistema alternativo,
Identificar as reas prioritrias de abastecimento de energia.
Comunicaes
Ter formas alternativas de receber e transmitir a informao: (caso de recepo

de pedidos de pratos)
Papel
Banda
Disquete
CD-ROM
Encarar meios alternativos de comunicao por fax (por exemplo correio,
mensageiro, Internet)
Sistema de deteco
e combate a incndios
Estes sistemas devem ser colocados em forma de controlo manual, de acesso

fcil a todos.
Em determinados estabelecimentos dada a sua localizao e dimenso,
aconselhvel prever o eventual reforo de meios mecnicos de combate
a incndio.
Recolha de lixos
Numa eventual hiptese de falha na recolha de lixos, devem ser definidas e

postas em prtica, formas de acondicionar esses lixos, ou mesmo de os destruir,
sem prejuzo para o meio ambiente.
Sistema de
refrigerao
Determinados equipamentos carecem, para o seu correcto funcionamento,

de determinadas condies de temperatura. De forma a prevenir uma eventual
falha nos mecanismos de controlo e reposio dessas condies, deve-se:
Criar meios alternativos para fornecer essas condies mnimas
de funcionamento;
Definir perodos mais curtos de funcionamento no sentido de minorar
a degradao dos gneros alimentcios;
Estabelecer os procedimentos caso se verifique alguma avaria em algum
equipamento.
Troca de pratos
do menu
Podem existir certos gneros alimentcios que a determinada altura podem

constituir uma ameaa para a sade pblica, apresentando riscos de
contaminaes, intoxicaes ou envenenamento para os consumidores. Casos
vividos aquando da crise da BSE ou Nitrofuranos so exemplos suficientes para
que tenhamos em carteira outros pratos de forma a troc-los de imediato.
FONTE: CESTUR
De forma geral, o plano de contingncia apresenta e descreve as medidas que uma empresa deve tomar em
caso de acontecimentos anmalos ao regular funcionamento, para assegurar a continuidade do servio.
145
Consideraes finais
Uma das grandes necessidades dos gestores dos estabelecimentos de restaurao e bebidas (ERB), passa
por entender e desenvolver programas de marketing para os seus produtos e servios. O sucesso de um
ERB passa pela habilidade na construo de uma relao de satisfao com os seus clientes, da que o
conceito base do marketing passe pela identicao e satisfao das necessidades dos clientes, como
um benefcio.
O marketing tem um papel importante no futuro da restaurao, na medida em que as pessoas tm a
necessidade e o desejo de se alimentarem, sendo para isso necessrio o marketing de modo a atrair os
clientes e futuros clientes a escolherem este ou aquele estabelecimento em detrimento de outro. Assim, o
marketing desempenha tambm um papel importante no que diz respeito procura por parte de clientes,
dado que existem estabelecimentos que podem satisfazer as mesmas necessidades.
O contexto poltico e social cada vez mais marcado por factores de instabilidade e crise, o que afecta
tambm os ERB. por isso obrigatrio, em tempo til, ser melhor sucedido e ecaz aplicando ou adoptando
estratgias de marketing, para garantir, a mdio e longo prazo, o ganho de vantagens competitivas.
Por outro lado, aparecem cada vez mais estabelecimentos de restaurao e bebidas apostados na qualidade
e na diferena.
Neste sentido, o sector da restaurao dedica actualmente grandes esforos no sentido de acrescentar
valor aos servios prestados aos seus clientes.
146
gesto
nanceira
7.
150 as diferentes pticas:

econmica, financeira
e de tesouraria
151 decises operacionais
153 decises de investimento
155 critrios de avaliao de
investimentos
156 decises de financiamento
159 programas e linhas de
apoio ao investimento
160 anlise e interpretao
das demonstraes
financeiras
162 avaliao financeira
de uma empresa
163 outras ferramentas de
apoio gesto financeira
147
g e s t o f i na n c e i r a
inda que no constitua objectivo deste Guia

converter empresrios de estabelecimentos de
restaurao e bebidas em gestores financeiros,
ser pacco aceitar como fundamental, para quem
assume responsabilidades de gesto, dominar
algumas tcnicas e mtodos de forma a poder tomar
decises correctas na conduo do seu negcio.
A gesto nanceira uma das reas funcionais da gesto, que tem
como principal objectivo, a maximizao do valor do negcio para os
seus proprietrios, obtida atravs de decises de investimento, de
nanciamento e da prpria gesto operacional.
fontes de informao financeira
As principais fontes de informao para a gesto financeira tm

como ponto de partida a contabilidade e resultam da classicao
de harmonia com Plano Ocial de Contas (POC) e do registo dos
factos patrimoniais que ocorrem durante um horizonte temporal
convencionado: o ano scal que, na maior parte dos casos, coincide
com o ano civil.
De acordo com o Decreto-Lei n.o 452/99, de 5 de Novembro, o papel de
responsvel pela regularidade tcnica, nas reas contabilstica e scal
das empresas, exclusivamente atribudo ao Tcnico Ocial de Contas
(TOC), que valida e assina todas as declaraes legais e obrigatrias
juntamente com os responsveis das empresas.
O processamento de dados e de informaes relacionadas com a actividade da empresa ao longo do ano

tem como resultado obrigatrio a elaborao de trs demonstraes nanceiras fundamentais para a
anlise e gesto do negcio, dadas as suas caractersticas e riqueza de informaes. So elas:
> O Balano;
> A Demonstrao de Resultados; e
> A Demonstrao de Fluxos de Caixa.
O Balano o mapa que espelha o patrimnio da empresa em termos de bens, direitos e obrigaes numa
certa data, geralmente a 31 de Dezembro de cada ano. Pode ser visto como um T, composto por trs
grandes grupos: do lado esquerdo, o Activo que representa os bens e direitos que a empresa possui; do
lado direito encontra-se o Passivo, composto pelas obrigaes e dvidas da empresa para com terceiros, e
o Capital Prprio onde se inclui o Capital Social (dos scios/investidores), as Reservas e os Resultados.
O Activo encontra-se ainda dividido em Activo Fixo e Activo Circulante, consoante o maior ou menor
grau de liquidez das contas que dele fazem parte. Do lado do Passivo utiliza-se tambm uma diviso em
Passivo de mdio e longo prazo e Passivo Circulante ou de curto prazo. Neste caso, as contas encontram-se
arrumadas do menor para o maior grau de exigibilidade.
O Balano espelha tambm uma relao de igualdade traduzida na seguinte frmula:
Activo Passivo Capital Prprio
19
20
A Demonstrao de Resultados o mapa que nos permite calcular os resultados atravs da diferena
entre os Proveitos e os Custos respectivos. Assim, obtemos os Resultados Operacionais, os Resultados
Financeiros, os Resultados Extraordinrios, os Resultados antes de impostos e o Resultado Lquido do
Exerccio que o indicador de performance mais utilizado relativamente ao desempenho da empresa
em termos de lucro ou prejuzo.
Considera-se ainda um outro tipo de resultados: os Resultados Correntes, que resultam da soma algbrica
dos Resultados Operacionais com os Resultados Financeiros e que tm a ver, como o prprio nome indica,
com a actividade corrente da empresa.
portanto possvel apresentar Resultados Operacionais positivos mas revelar um Resultado Lquido
negativo: basta que a componente nanceira ou extraordinria supere o lucro operacional obtido. Convm
por isso analisar os resultados de forma diferenciada e ver qual a contribuio de cada tipo de resultados
para a obteno do Resultado Lquido do exerccio.
Finalmente, a Demonstrao dos Fluxos de Caixa. O facto de uma empresa apresentar um Resultado lquido
positivo (lucro) no signica que se encontre folgada em termos de recursos nanceiros. A informao
dada pela demonstrao de uxos de caixa permite-nos analisar como foram obtidas e utilizadas durante
um determinado perodo as fontes de caixa , ou seja, como foi gerado e utilizado o dinheiro durante o
perodo em anlise.
21
19] O grau de liquidez diz respeito maior ou menor capacidade de transformar as rbricas do Activo em dinheiro.
20] Considera-se de curto prazo se for at 1 ano e de mdio/longo prazo, se for superior.
21] Caixa compreende o dinheiro em numerrio e em depsitos bancrios imediatamente mobilizveis.
148
Este mapa subdivide-se em 3 partes de acordo com os seguintes tipos de actividades realizadas pela
empresa:
> Actividades Operacionais (constituem o objecto das actividades da empresa, i.e., o seu core-business);
> Actividades de Investimento ou de Desinvestimento;
> Actividades de Financiamento.
Atente-se na ligao existente entre elas:

figura 18
> demonstraes financeiras
demonstrao
dos fluxos de caixa
demonstrao
dos resultados lquidos
balano
+ proveitos custos
activo
fixo
+ recebimentos
pagamentos
operacionais
capital
prprio
operacionais
= resultados lquidos
passivo
m/l prazo
investimento
financiamento
investimento
activo
circulante
financiamento
= resultados lquidos
passivo
circulante
disponibilidade
= fluxo lquido de caixa
F O N T E : C A RVA L H O DA S N E V E S , J O O
+
(2000).
Do ponto de vista da anlise nanceira, esta perspectiva relacional entre os trs mapas abordados deve
ser considerada pelo gestor antes de tomar as decises que permitem atingir os objectivos traados para
o negcio.
A boa gesto sobretudo feita de bom-senso e no de receiturios mais ou menos discutveis e contingenciais
que o gestor antes de assinar a designada papelada do fecho de contas se reuna com o seu contabilista e
em conjunto analisem a situao da empresa, procurando identicar pelo menos os pontos fortes e os pontos
fracos do negcio no apenas na perspectiva nanceira, mas tambm econmica e de tesouraria.
22
22] A Teoria Contingencial afirma que as caractersticas do meio ambiente onde a empresa se encontra so condicionantes das caractersticas organizacionais. Os adeptos desta Teoria defendem que no h uma melhor maneira de gerir, de estruturar a organizao face a todas as condies; tudo
depende das caractersticas do ambiente susceptveis de influenciar a organizao.
149
> as diferentes pticas: econmica,

financeira e de tesouraria
Ao mencionar anteriormente as trs fontes de informao disponveis para anlise e tomada de decises
Balano, Demonstrao de Resultados e Demonstrao de Fluxos de Caixa, esto-se a considerar tambm
trs pticas distintas sobre a mesma realidade empresarial, seno vejamos:
> O Balano espelha a posio nanceira da empresa no nal de cada ano e, neste caso, fala-se da ptica nanceira,
caracterizada pela existncia de Receitas e Despesas. Este documento permite analisar a situao nanceira da
empresa, o equilbrio nanceiro, a solvabilidade, o endividamento, entre outros indicadores nanceiros;
> A Demonstrao de Resultados d a viso econmica do negcio e neste contexto, fala-se de Proveitos e de Custos.
Por intermdio deste mapa, pode ser analisada a estrutura de custos, de proveitos, de resultados, a produtividade,
o valor acrescentado, entre outros indicadores e rcios;
> A Demonstrao de Fluxos de Caixa elaborada de acordo com a ptica de tesouraria que corresponde aos uxos
de Recebimentos e Pagamentos observado ao longo do ano. Este mapa permite-nos avaliar a situao monetria do
negcio e indica-nos como foram apurados os meios monetrios libertos pela actividade desenvolvida no perodo.
Agregando o que foi referido anteriormente, podemos obter o seguinte quadro:

[quadro 39]
> as diferentes pticas da gesto financeira

ptica financeira
Tipo de fluxos
Receita
Despesa
Balano
Mapas
ptica econmica
Proveito
Custo
Demonstrao de Resultados
ptica monetria
Recebimento
Pagamento
Demonst. de Fluxos de Caixa
FONTE: CESTUR
Ser que Despesa e Custo signicam a mesma coisa? Obviamente que no. Realizar uma despesa
signica assumir perante terceiros a obrigao de entregar imediatamente (a pronto pagamento) ou
num futuro prximo (a crdito), um determinado valor sob forma monetria e a ttulo de compensao
pela aquisio de um bem ou servio. Pode, portanto, concluir-se que a realizao de uma despesa no
altera o valor patrimonial da empresa, apenas a sua composio.
O mesmo no acontece se houver um Custo, pois isso signica que existiu uma variao negativa no patrimnio da empresa. De igual forma, quando se fala em Receita que o oposto de Despesa no se est a
aumentar o valor da empresa, mas apenas a constatar que existiu um facto modicativo do seu patrimnio.
O que faz aumentar a riqueza da empresa a existncia de Proveitos, em oposio aos Custos.
Os Pagamentos e Recebimentos dizem respeito ptica de Tesouraria e, do mesmo modo que os conceitos
de Receita e de Despesa, tambm estes no alteram o valor patrimonial da empresa, apenas alteram a sua
composio. Estas diferentes perspectivas sobre a mesma realidade empresarial so fundamentais para
avaliar o desempenho da gesto nanceira e, no raro, um dos erros frequentemente cometidos precisamente no abordar nem analisar a informao tendo em considerao as trs pticas mencionadas.
150
> decises operacionais

a gesto de tesouraria
Este tipo de gesto desenvolveu-se a vrios nveis, revelando-se uma prtica relativamente complexa
para quem, no tendo de dominar as tcnicas nanceiras, necessita de tomar as decises correctas
relativamente s origens e aplicaes de meios nanceiros.
Como refere Bruno Solnik, no Manual Gesto Financeira Conceitos e modelos essenciais, uma boa
gesto de tesouraria distinguir-se- por:
> Uma boa organizao do sistema de tesouraria, assegurando a colecta e o tratamento de previses mensais,
mesmo dirias, precisas e veis, como o acompanhamento, em datas-valor23, do conjunto das contas bancrias
da empresa;
> A optimizao da escolha de crditos de tesouraria em funo das necessidades da empresa;
> Uma boa gesto da caixa e das contas correntes da empresa.
Para o gestor de restaurao e bebidas, a tentao de transformar a gesto de tesouraria em meros recebimentos e pagamentos grande, at porque as receitas so praticamente liquidadas a pronto pagamento,
em dinheiro vivo ou por outra forma que torna o valor imediatamente disponvel na conta da empresa.
Neste contexto, pode-se referir que se torna mais trabalhoso gerir a relao nanceira com os fornecedores, uma vez que se recebe dos clientes a pronto, mas o prazo mdio de pagamentos aos fornecedores
no necessariamente zero, alis, preferencialmente, quanto maior, melhor!
Todavia, importa relevar que os uxos de entrada e de sada de dinheiro se encontram interligados e
o controlo dos uxos nanceiros a base para uma boa gesto nanceira que aproveita tambm um
instrumento pouco utilizado mas ecaz: O Oramento de Tesouraria.
A utilidade deste mapa prende-se com a necessidade do gestor conhecer, de forma antecipada, se vai ou no
necessitar de mais dinheiro do que aquele que gerado pelas operaes correntes da empresa e de quanto
ir necessitar em cada perodo, pois podero acontecer diversas situaes: falta momentnea de meios
monetrios, necessidades de recorrer a nanciamento, excesso de dinheiro em caixa, entre outras.
Basicamente, um oramento de tesouraria um mapa com 12 colunas correspondentes aos 12 meses do
ano e ainda uma coluna para os totais. Em linha colocam-se todos os diferentes itens que constituem os
Recebimentos e os Pagamentos (que podem ser desagregados em 2 tipos: explorao e extra-explorao).
Seguidamente so feitas as estimativas anuais e mensualizadas, dos valores a receber e a pagar. Importa
reforar que, para determinar o valor e o calendrio de pagamento e recebimento dos respectivos itens,
tm de ser consideradas as diferentes pticas j anteriormente abordadas, pois, por exemplo, pode existir
um custo que ainda no foi pago. Para a elaborao do Oramento de Tesouraria necessrio analisar
dados histricos e informao retrospectiva. Neste sentido, o contabilista poder ser uma vez mais o
elemento fundamental para consulta e disponibilizao de informao.
23] Data fixada pelo Banco, que corresponde data em que a operao se torna efectiva
151
raro acontecer que a tesouraria de uma empresa esteja equilibrada, ou seja, os recebimentos serem
iguais aos pagamentos at porque os uxos acontecem muitas vezes em momentos diferentes, como o
caso do negcio da restaurao e bebidas. Por isso, caso haja excesso ou decit de recursos nanceiros,
o gestor dever optar no primeiro caso por aplicaes nanceiras ou antecipar pagamentos futuros
(procurando obter descontos nanceiros). No segundo caso, ter de recorrer a emprstimos bancrios
ou a outras formas de nanciamento disponveis no mercado, suprimentos dos scios, factoring, letras,
entre outras.
a regra do equilbrio financeiro
Um dos conceitos muito utilizados na gesto de tesouraria o de Fundo de Maneio, que se traduz pela
parcela dos Capitais Permanentes que no absorvida no nanciamento do Activo Fixo, ou seja, est a
nanciar o Activo Circulante, como se pode ver na gura seguinte:
24
figura 19
> estrutura do balano
FONTE: CESTUR
24] Capitais Permanentes = Capital Prprio + Passivo de Mdio e Longo Prazo
152
A existncia de um fundo de maneio (positivo) como apresenta a gura 19, poder levar a concluir que
a empresa possui excesso de liquidez, no entanto, e como refere Menezes (2001), o Fundo de Maneio
um indicador tradicionalmente utilizado pelos credores (instituies bancrias) para a anlise do risco
nanceiro numa perspectiva de curto prazo e tem vindo a perder importncia ao longo do tempo como
indicador de gesto; realmente e entre outros aspectos, no podemos ignorar a natureza e o nvel de
actividade da empresa, a rendibilidade e a tesouraria de explorao, que constituem factores decisivos
para o equilbrio nanceiro a curto prazo.
De forma muito sucinta, pode-se armar que a regra do equilbrio nanceiro pressupe uma adequao
do grau de liquidez das aplicaes (investimentos) ao grau de exigibilidade dos fundos utilizados para
seu nanciamento.
Se por exemplo, um determinado equipamento adquirido e o seu grau de liquidez (possibilidade de
se vender o equipamento e convert-lo em dinheiro) lento, ento, a compra no dever ser efectuada
com fundos de curto prazo (p.e. emprstimos de curto prazo) mas sim com meios nanceiros (crdito
de mdio e longo prazo) que permaneam na empresa durante o tempo necessrio para que se obtenha
o retorno do investimento realizado.
J no caso da compra de matrias-primas ou mercadorias que faz parte do ciclo normal e corrente de
operaes da empresa poder-se- recorrer ao crdito de curto prazo pois a respectiva receita da venda
ser cobrada num perodo que permitir pagar as dvidas contradas. Pode-se ento concluir que a regra
tem subjacente o equilbrio temporal em termos de afectao de recursos aos tipos de investimento a
realizar.
> decises de investimento

Diversos autores referem nas suas obras que a poltica de investimentos da empresa vai determinar o
seu desenvolvimento e, a prazo, o seu sucesso. Com efeito, a deciso de investir transcende a perspectiva
puramente nanceira do negcio e pode ser baseada em factores que se prendem com a conjuntura do
mercado e com as oportunidades de crescimento que se oferecem empresa. Saliente-se que, em geral e
em particular no caso do sector da restaurao e bebidas, quanto menor for a dimenso da organizao,
tendencialmente maior o carcter estratgico de cada deciso de investimento.
Toma-se portanto como dado adquirido que a deciso de investir tem subjacente o atingir de determinados
objectivos estratgicos, como, por exemplo, o de crescimento, de reorganizao ou de diversicao. Estas
decises passam naturalmente por um processo de anlise e estudo do meio e dos factores que envolvem
a empresa, com especial incidncia para a concorrncia e para a clientela.
Outro aspecto importante a salientar a convenincia em avaliar a rentabilidade econmica do investimento antes dos encargos nanceiros que, por fora dele sero suportados, ou seja, antes da deciso
de nanciamento por forma a comparar a taxa de rendibilidade do investimento com o seu custo de
nanciamento.
153
tipos de investimento
Existe uma panplia de investimentos que podem ser agregados em vrios tipos. Sem prejuzo de listar
exaustivamente toda a tipologia, pode-se falar em investimentos de acordo com:
A natureza do investidor:
> Pblico/estatal, privado ou parceria entre ambos
A relao com a actividade produtiva:

> Directamente produtivos, indirectamente produtivos ou sociais
O objectivo do investimento:
> Investimento de substituio, de modernizao, de racionalizao, de expanso, de diversicao, estratgico
As relaes entre os investimentos:

> Independentes, mutuamente exclusivos25, complementares
A cronologia dos Fluxos de Caixa:

> Convencionais: se possuem um ou mais perodos de despesas a que se seguem os perodos de receita;
> No-convencionais: intercalam alternadamente uxos de despesa com uxos de receita.
elementos dos projectos de investimento
Os investimentos so pensados para o futuro e tm subjacente um horizonte temporal diverso, incerto

e, por isso mesmo, sujeito a estimativas e previses, derivando da a prpria designao: projectos de
investimento.
Resumidamente, os vrios elementos constituintes de um projecto de investimento so: o Investimento
inicial, os Fluxos de Caixa que sero gerados no futuro, a taxa de actualizao, o perodo de vida til e
o valor residual.
Um exemplo de investimento inicial a aquisio de um determinado equipamento ao seu valor de
mercado num determinado momento.
Os uxos de caixa so valores previsionais que resultam da diferena entre recebimentos e pagamentos
relacionados com o investimento. Na prtica, torna-se difcil isolar os uxos apenas associados ao projecto,
mas para avaliar a sua rentabilidade importante que tal se verique.
A taxa de actualizao tem por objectivo actualizar os uxos de caixa previsionais dos diferentes perodos,
para o momento em que realizado o investimento, pois uma das regras fundamentais do clculo nanceiro a de que no se podem comparar capitais em momentos diferentes, tem de ser tudo convertido
para a mesma base temporal . uma taxa composta, que resulta da combinao de trs taxas: a taxa de
rendibilidade mnima exigida pelos investidores , a taxa de inao esperada para o perodo e uma taxa
que representa o prmio de risco do investimento.
O perodo de vida til a vida econmica do investimento e no a sua vida contabilstica ou scal. Por
vida econmica entende-se o tempo durante o qual o investimento realizado gera proveitos. Obviamente
26
27
28
25] Dependem um do outro e a aceitao de um deles origina a rejeio do outro.

26] Na terminologia inglesa, designam-se por: Cash-Flows
27] A clebre expresso Tempo dinheiro revela esta preocupao pois 1 hoje tem mais valor do que ter amanh.
28] Esta taxa costuma ter como referencia a taxa de juro dos ttulos sem risco como p. ex., os Bilhetes do Tesouro.
154
dever-se-o estimar os uxos de caixa gerados para cada um dos anos que constituem esse perodo.
O valor residual do investimento resulta do facto de, no nal da sua utilizao, este ainda possuir um
valor de venda ou de mercado, sendo por isso considerado em termos de projecto como um uxo positivo
no ltimo ano do perodo de vida til do investimento.
Dado o carcter de incerteza e de risco inerentes aos projectos de investimento e ao facto de se estar a
trabalhar para o futuro, pode-se invocar a relatividade das decises de investimento que normalmente, passam
por alguma dose de empirismo e feeling de quem decide, no entanto no se deve subestimar os dados e as
tcnicas que podem ajudar a decidir melhor pois, pelo menos, diminui-se a probabilidade de erro.
> critrios de avaliao de investimentos

Seguidamente sero abordados, de forma sucinta, trs critrios de avaliao de investimentos usualmente
utilizados por entidades nanciadoras que tanto podero ser instituies bancrias como programas ou
fundos de apoio geridos pelo Estado.
o valor actual lquido vAl
Este critrio o mais utilizado na anlise de investimentos e compara o investimento realizado, com os
uxos de caixa (actualizados) gerados pelo investimento. Na folha de clculo Microsoft Excel , dentro
das funes nanceiras, pode-se ter acesso ao clculo quase automtico deste indicador.
A formula geral :
29
VAL Io
t=0
Fluxo de Caixa t
(l + i)t
simplicando, pode dizer-se que:

VAL = Soma dos Fluxos de Caixa actualizados - Investimento inicial (I o)
Aps o clculo deste indicador, podero vericar-se 3 situaes:
> Se o VAL for negativo, ento o projecto considerado invivel pois nem se consegue obter o retorno do investimento;
> Se o VAL for zero, obtm-se o retorno do investimento mas no gerada qualquer mais-valia;
> Se o VAL positivo, o projecto considerado vivel pois para alm de cobrir o investimento ainda liberta fundos.
taxa interna de rentabilidade tiR
A TIR a taxa que iguala o VAL a zero, ou seja, considerando a cobertura total do investimento realizado
e utilizando o mtodo de interpolao linear, consegue-se saber qual a taxa de rendibilidade interna do
29] Na verso do MS Excel em lngua inglesa, a funo : NPV, na verso portuguesa : VAL
155
investimento. O interesse no clculo desta taxa prende-se com a utilidade em compar-la com outras
taxas de remunerao de aplicaes nanceiras (investimentos) alternativas.
Dada a inerente complexidade no clculo desta taxa, aconselha-se a utilizao do Microsoft Excel pois,
tal como para o VAL, possui uma funo nanceira que permite atravs da introduo das variveis de
clculo, obter automaticamente o resultado da TIR.
30
Perodo de recuperao do investimento PRI
Este indicador, tambm designado Pay-Back, permite calcular o tempo que o investimento realizado
demora a ser recuperado e tem por base a calculatria utilizada pelo VAL. Dito de outra forma, o PRI
obtm-se calculando o nmero de anos que decorrero at os Fluxos de Caixa actualizados e acumulados
igualarem o montante do investimento inicial.
Este critrio apresenta como desvantagem o facto de continuar a desprezar os uxos de caixa gerados aps
o perodo limite, o que poder levar as empresas a rejeitarem alguns projectos com o VAL positivo.
Como bibliograa complementar a este ponto, salienta-se o facto do ITP Instituto do Turismo de
Portugal ter iniciado em 2002 a publicao de uma coleco de guias tcnicos de investimento em turismo,
cuja primeira obra publicada se intitula Plano de Negcios e os seus objectivos so possibilitar uma
percepo dos pontos fortes e fracos, constrangimentos e oportunidades do mercado e do projecto, (...)
fortalecer os conhecimentos e metodologias necessrios melhor denio do projecto de investimento
e sistematiza os passos inerentes preparao de um processo de nanciamento. Esta publicao inclui
um CD-ROM, composto por uma folha de clculo para apoiar os promotores na elaborao do estudo de
viabilidade econmico-nanceira dos seus projectos. Atravs do site www.iturismo.pt pode ser feito o
download e ter-se acesso integral referida obra.
> decises de financiamento

Algumas das formas que permitem nanciar os investimentos referidos anteriormente sero abordadas
neste ponto.
partida, apresentam-se duas fontes distintas: Capitais prprios meios nanceiros cuja origem a
prpria entidade que se prope investir; e Capitais alheios, como o prprio nome sugere, so recursos
nanceiros cuja propriedade de elementos ou de instituies alheias deciso de investimento.
Uma das primeiras questes que se colocam ao investidor/decisor : qual a forma adequada de nanciar
o investimento? Caso existam meios libertos sucientes poder-se- nanciar o valor total com capitais
prprios, ou no? Se no for o caso, h que recorrer a capitais alheios sob a forma de emprstimos ou de
outros instrumentos de nanciamento.
Atente-se no seguinte caso exemplicativo:
30] Na verso do MS Excel em lngua inglesa, a funo : IRR; na verso portuguesa : TIR
156
[quadro 40]
> empresa no endividada versus empresa endividada
(euros)
empresa a
empresa b
0%
40%
Capitais totais
150.000,00
150.000,00
Capital Prprio
150.000,00
90.000,00
0,00
60.000,00
5,00%
5,00%
30%
30%
14.250,00
14.250,00
Grau de Endividamento
Capital alheio 0=400.000

Taxa Custo do Capital Alheio (juros)
Taxa de IRC
Resultado operacional
Encargos financeiros
0,00
3.000,00
14.250,00
11.250,00
Impostos sobre lucros
4.275,00
3.375,00
Resultados lquidos
9.975,00
7.875,00
6,65%
8,75%
Resultados antes de impostos
Rentabilidade do Capital Prprio

FONTE: CESTUR
Considerando por hiptese que ambas as empresas tiveram igual desempenho no negcio (o resultado
operacional igual) constata-se que a empresa B, embora endividada (recorrendo por isso ao crdito)
possui uma maior rentabilidade do Capital Prprio do que a empresa A que se auto-nanciou.
Numa lgica imediatista, h a tentao de concluir que anal melhor nanciar os investimentos com
capitais alheios do que com capitais prprios, no s pelo facto da empresa apresentar uma melhor
rentabilidade do Capital Prprio mas tambm porque no se pagam tantos impostos.
Analisando mais atentamente, pode, no entanto, vericar-se que a deciso quanto ao nanciamento no
to simples de tomar, pois o endividamento pressupe naturalmente pagamento de juros e, neste caso,
a empresa B tem de pagar 3.000 . Alis, atente-se que esse um dos motivos que faz reduzir a sua conta
perante o sco! Na empresa B, se se somar o valor dos juros a pagar com o imposto que tem de entregar
ao Estado, obtm-se um montante superior ao que a empresa A tem a pagar de IRC.
Por outro lado, em termos de imagem de estabilidade e de segurana perante terceiros sobretudo
fornecedores natural que a empresa A d maiores garantias de solidez.
Portanto, antes de tomar a deciso de como investir, o gestor dever estudar a estrutura de capitais da
empresa, optando pela soluo que menores encargos traga empresa e satisfaa a regra do equilbrio
nanceiro anteriormente referenciada.
31
31] A Rentabilidade do Capital Prprio um rcio que se calcula dividindo o Resultado Lquido pelo Capital Prprio.
157
capitais prprios
Dentro desta rubrica, o Capital Social surge como primeira grande fonte de nanciamento da empresa.
O Resultado Lquido, sendo positivo (lucro) pode ser outra importante fonte de autonanciamento da
empresa. Tambm as reservas que a empresa vai acumulando ao longo dos anos de actividade constituem
recursos susceptveis de aplicao.
> Aumentos de Capital Social implica a alterao da estrutura do capital societrio sendo solicitadas aos investidores/scios comparticipaes no aumento do capital social da empresa para fazer face a novos investimentos.
> Prestaes Suplementares dizem respeito a entradas em dinheiro dos scios, para reforo do capital social, que
podem ser exigidas pelos prprios estatutos da empresa.
capitais alheios
Importa desde logo fazer a distino entre nanciamento de curto prazo e nanciamento de mdio e
longo prazo pois a regra do equilbrio nanceiro no deve ser esquecida.
Relativamente aos produtos de nanciamento no curto prazo podem-se enumerar os seguintes:
> Dvidas a Fornecedores reectem um crdito concedido pelos fornecedores e constituem uma forma de nanciamento em geral pouco onerosa. No entanto, se a empresa possuir liquidez suciente para liquidar as suas
dvidas, dever ponderar a relao custo-benefcio que poder retirar de descontos obtidos devido a pagamentos
antecipados;
> Dvidas de emprstimos obtidos de curto prazo salientam-se neste caso os produtos bancrios tradicionais,
nomeadamente, o desconto de letras, os emprstimos de curto prazo32, o desconto de livranas, as contas correntes
caucionadas, o descoberto bancrio e tambm o factoring33. No entanto, no muito comum um gestor de restaurao recorrer a estes instrumentos de curto prazo pois, de acordo com o ciclo de explorao normal do negcio,
(recebimentos a pronto e pagamentos a prazo) dever ter uma tesouraria lquida positiva (excedentria).
Relativamente ao nanciamento de mdio e longo prazo e tendo em vista a especicidade e as caractersticas das empresas do sector da restaurao e bebidas, podem enunciar-se os seguintes instrumentos:
> Suprimentos dos scios ao contrrio das Prestaes Suplementares, este instrumento congura o estabelecimento
de um contrato de emprstimo entre os scios e a empresa, que poder implicar por parte desta no apenas a
amortizao do capital emprestado mas tambm o pagamento de juros. Este instrumento tem implcita ainda a
reteno e o pagamento de imposto de capitais;
> Emprstimos de mdio e longo prazo concedidos pela Banca so os produtos tradicionalmente utilizados e resultam
de negociaes entre as partes relativamente ao capital a emprestar, ao perodo de durao do emprstimo, taxa
de juro e aos encargos nanceiros inerentes (juros e outras despesas) e ao tipo de regime de amortizao de capital
e juros que ser aplicado;
> Leasing operao de nanciamento de bens mveis (leasing mobilirio) ou de bens imveis (leasing imobi32] Considera-se Curto prazo, quando a dvida no excede um ano
33] uma actividade parabancria em que um fornecedor cede a uma sociedade de factoring os seus crditos de curto prazo relacionados com a venda ou
prestao de servios.
158
lirio) por parte de uma entidade (a locadora) em benefcio de uma empresa (a locatria). Como vantagens podem
enumerar-se as seguintes:
> Acesso relativamente fcil e simples em termos de abertura do processo;
> O locatrio no ca comprometido junto da banca;
> Melhora a estrutura do Balano da empresa locatria (o valor do bem contabilizado no Activo da empresa)
e tambm a sua liquidez;
> Minimiza os riscos do equipamento se tornar obsoleto;
> Evita a prestao de garantias reais.
A principal desvantagem prende-se com o facto de no se dispor da propriedade do bem durante o perodo contratual,
que pode acontecer no nal do contrato mediante o pagamento de um valor residual pr-estabelecido.
> Aluguer de Longa Durao (ALD) e Renting instrumentos relativamente recentes e que tm por base a existncia
de um contrato de aluguer. A diferena est em que, no renting, a prestao mensal que se paga pela utilizao de
um bem (p.ex. veculos automveis) engloba tambm os servios inerentes ao seu uso. O grande argumento a favor
do renting o facto do cliente pagar menos pelos servios incorporados na utilizao do bem, partindo do princpio
de que existem economias de escala e um maior poder negocial da empresa de aluguer perante os prestadores de
servios. A grande desvantagem do renting tem a ver com valor de opo de compra do bem, que substancialmente
mais elevado do que no ALD ou no Leasing.
Existem ainda outras formas de nanciamento, como por exemplo a possibilidade de aproveitar o mercado
de capitais (Bolsa de Valores Euronext) para nanciamento atravs da emisso de aces ou obrigaes,
mas no as iremos abordar neste Manual, dada a especicidade do sector em anlise.
> programas e linhas de apoio ao investimento

Existe um conjunto substancial de apoios estatais aos investimento para os estabelecimentos de restaurao e bebidas que sero analisados de imediato e cuja informao detalhada se encontra disponvel no
website do anteriormente designado Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo (IFT), que passou
recentemente a denominar-se Instituto do Turismo de Portugal (ITP). H inclusivamente a possibilidade de formular questes sobre o investimento que se pretende realizar e saber quais os apoios que
nele melhor se enquadram. Alternativamente possibilidade de se efectuar um atendimento on-line
apresentando um caso concreto e estabelecendo um dilogo directo em tempo real com os tcnicos do
ITP, este instituto sugere trs opes:
> contacto telefnico com a rea de Informao (linha azul do Investidor 808 209 209);
> acesso no site a uma seco designada Simule um Investimento Descubra o Financiamento;
> preenchimento on-line do formulrio Ficha de Investimento, que se apresenta na gura seguinte.
159
FONTE: CESTUR
figura 20
> ficha de investimento (itp)
http://www.iturismo.pt
> anlise e interpretao

das demonstraes financeiras
importante que o gestor de estabelecimentos de restaurao e de bebidas conhea alguns procedimentos
e tcnicas que permitem transformar os dados que a Contabilidade regista e fornece, em informao
relevante para a tomada de decises.
Neste contexto, o prprio contabilista TOC poder acrescentar valor sua funo e assumir o papel
de consultor, realizando ele prprio a anlise das demonstraes nanceiras e comentando-a com o
gestor do negcio.
Considerando as trs demonstraes nanceiras fundamentais (Balano, Demonstrao de Resultados e
Demonstrao de Fluxos de Caixa) podem-se realizar diversas anlises tanto numa perspectiva esttica
como dinmica, como, por exemplo, vericar qual o peso percentual de cada uma das respectivas rubricas
35
35] Este processo comea ser cada vez mais utilizado pelos Tcnicos Oficiais de Contas pois alguns programas de Contabilidade j permitem a elaborao
de anlises financeiras.
160
do Balano, no total do Activo, do Capital Prprio ou do Passivo. O mesmo pode ser analisado em relao
s componentes da Demonstrao de Resultados e da Demonstrao de Fluxos de Caixa, e, neste caso,
fala-se de uma anlise vertical e esttica. Se, no mesmo perodo de tempo, se comparar o total do Passivo
com o total do Activo, ento est-se a realizar uma anlise horizontal.
A forma dinmica de anlise prende-se com a utilidade que existe em comparar a evoluo das rubricas
ao longo de perodos uniformes, meses, trimestres, quadrimestres ou anos.
O mtodo mais utilizado para a anlise nanceira o Mtodos dos Rcios pois permite relacionar rubricas
das demonstraes nanceiras e estabelecer comparaes com a concorrncia e com a mdia do sector.
Existem estatsticas e bases de dados geridas quer por entidades pblicas (Banco de Portugal) quer por
entidades privadas (p.ex. Dun & Bradstreet, MOPE, etc.) que permitem comparar e analisar sectorialmente a evoluo de indicadores e dos rcios. No entanto, deve-se ter cuidado com estas comparaes
pois podem existir rcios com a mesma designao que so construdos com diferentes variveis.
Podem aplicar-se inmeros indicadores e rcios, no entanto, de seguida sero apresentados apenas
aqueles que se julga carecem de maior controlo:
Na perspectiva da Gesto:
36
> Volume de Negcios: Prestao de Servios + Vendas de Mercadorias e Produtos

> Volume Negcios por Trabalhador: Volume de Negcios /37 Nmero de trabalhadores
> Resultados Lquidos: Proveitos Totais Custos Totais Imposto sobre o rendimento do exerccio
> Fluxo de Caixa (Cash Flow): Resultados Lquidos + Amortizaes + Variao das Provises
> Capitais Permanentes38: Capital Prprio + Passivo de mdio e longo prazo
> Fundo de Maneio39: Activo Circulante Passivo de Curto Prazo
Em relao Anlise Econmica, identicam-se os seguintes:

> Rentabilidade do Volume de Negcios: Resultados Lquidos / (Vendas + Prestao de Servios)
> Rentabilidade do Capital Prprio: Resultados Lquidos / Total do Capital Prprio
> Rentabilidade do Activo: Resultados Lquidos / Total do Activo
> Rotao do Activo Fixo: (Vendas + Prestao de Servios) / Activo Fixo
> Rotao do Activo Circulante: (Vendas + Prestao de Servios) / Activo Circulante
> Prazo Mdio de Pagamentos: Fornecedores 365 / (Custo Existncias Vendidas + Custo Matrias Consumidas +
Fornecimentos e Servios Externos)
> Rotao de Existncias: (Custo das Existncias + Custo das Matrias) / Existncias
Relativamente Anlise Financeira, considera-se:

> Grau de Autonomia: Total do Capital Prprio / Total do Activo
> Solvabilidade: Total do Capital Prprio / Total do Passivo
> Liquidez Geral: (Activo Circulante - Acrscimos) / Passivo de Curto Prazo
> Fluxo de Caixa / Volume de Negcios: Fluxo de Caixa / (Vendas + Prestao de Servios)
36] Rcio ou razo: o quociente entre duas grandezas ou variveis.
37] A barra inclinada direita / representa a operao de Diviso
38] Capitais Permanentes = Capital Prprio + Passivo de Mdio e Longo Prazo
39] tambm referido como a parcela do Activo Fixo que financiada por Capitais Permanentes
161
Mesmo considerando uma anlise dinmica que dever ter sempre em conta no mnimo trs perodos
de pouco serve o clculo desta bateria de indicadores e de rcios se depois no se puder comparar com
negcios congneres. Neste sentido, as associaes empresariais podem ter um importante papel a desempenhar junto dos seus associados, colectando a informao, tratando-a no sentido de criar parmetros de
comparao por exemplo, criando um Balano e uma Demonstrao de Resultados para cada tipo de
negcio, a partir dos dados dos associados, e que representariam a mdia dos valores totais. Por m, divulgariam a informao trabalhada aos associados para assim poderem vericar a sua posio relativa.
> avaliao financeira de uma empresa

Como refere Brando (2001) A avaliao de empresas de grande importncia para a tomada de decises
quer elas respeitem a investimentos ou desinvestimentos, ao planeamento nanceiro estratgico,
reestruturao de empresas ou de grupos, ao planeamento scal, quer ainda medida da criao da
riqueza.
A literatura nanceira contempla diferentes modelos de avaliao de grande sosticao tcnica, sobretudo
direccionados para as empresas que se encontram cotadas em Bolsa e em que necessrio quer da parte
de quem compra, como da parte de quem possui ou vende, saber qual o valor por aco da empresa. Ora
isso no se passa na grande generalidade dos negcios de restaurao e bebidas e como tal a aquisio
e venda deste tipo de negcios feita numa base mais ou menos emprica e negociada entre os valores
apresentados pelo comprador e pelo vendedor.
A ptica patrimonial da avaliao tem subjacente a no prossecuo da actividade da empresa e sustentada
no princpio de que o valor se encontra a partir da informao contabilstica e nanceira existente, designadamente das trs demonstraes nanceiras j anteriormente abordadas. Nesta perspectiva, o valor
da empresa seria o valor dos seus Capitais Prprios constantes do Balano e sujeitos a correco se no
traduzirem a realidade da situao patrimonial, econmica e nanceira.
A ptica dinmica considera que o valor da empresa funo da sua capacidade de gerar proveitos e
resultados no futuro. Esses uxos tm de ser estimados como se tratassem de uma renda perptua e
actualizados pelo custo do capital, para o momento presente. O custo de capital apresentado sob a
forma de taxa dever incorporar a taxa de remunerao exigida pelos investidores, a taxa de inao
mdia esperada e ainda uma taxa que representa o prmio de risco do negcio.
Relativamente a outros mtodos que se utilizam para a avaliao, comum utilizar-se em pequenos
negcios, o Volume de Negcios mensal ou anual multiplicado por correspondentes perodos mensais ou
anuais geralmente nunca ultrapassando os 24 meses - tornando-se assim um indicador de referncia
para ditar o valor da sua venda.
No havendo grande cincia neste mtodo, ele incorpora, no entanto, o valor da carteira de clientes da
empresa e, como sabido, os clientes so a razo de ser das empresas.
162
> outras ferramentas de apoio gesto financeira

A maior ou menor dimenso da empresa, o processo de negcio, as actividades desenvolvidas, os tipos
de produtos e servios, esto tambm relacionados com a necessidade da gesto nanceira se basear
no apenas nos dados da Contabilidade Geral ou Financeira, mas tambm na Contabilidade Analtica
referenciada por alguns autores como Contabilidade de gesto que no sendo de carcter obrigatrio,
por vezes incorrectamente menosprezada.
E, no entanto, esta Contabilidade disponibiliza informao mais rica do que a Contabilidade Geral. Por
exemplo, com os registos e mtodos utilizados pela Contabilidade Analtica perfeitamente identicvel qual o contributo de cada departamento ou seco para os resultados globais da empresa. E isso
poder p.ex. ditar decises no sentido de uma maior optimizao de recursos e de aumento dos nveis
de ecincia produtiva.
A Contabilidade Analtica estrutura e v a empresa como um sistema de centros ou seces interligadas
em que so apurados individualmente custos, proveitos e resultados. Esta viso do negcio implica a
existncia de clientes internos que interessa satisfazer com a maior eccia possvel.
Considerando os factores j anteriormente apresentados, em geral nos estabelecimentos de restaurao e
bebidas, no se justica a implementao de sistemas de contabilidade analtica, todavia, se uma empresa
possuir diversos estabelecimentos e a mesma Contabilidade Geral, ento faz sentido implement-la, para
conseguir analisar melhor a provenincia dos custos, dos proveitos e dos resultados, bem como identicar as diferenas entre os valores reais e os valores oramentados, permitindo deste modo, melhorar
o desempenho global da empresa.
O modelo que se segue elucidativo da vantagem em possuir uma contabilidade analtica ou de gesto,
mesmo que seja sem um elevado grau de sosticao.
O objectivo calcular o ponto crtico das vendas, ou seja, o ponto em que os proveitos igualam os custos e
a empresa nem ganha nem perde, sendo por isso importante para o estudo da rentabilidade da empresa.
Este modelo trabalha com trs variveis: Vendas, Custos xos e Custos variveis.
Ora, como sabido, a contabilidade geral estrutura os custos de acordo com as contas do POC e no de
acordo com a sua natureza xa ou varivel, e se se pretender aplicar o modelo do ponto crtico das vendas
tm de se desagregar as contas nas duas perspectivas mencionadas.
A sua representao analtica a seguinte:
Lucro Vendas Custos Variveis Totais Custos Fixos Totais
Vendas PVu Qv (Preo de Venda unitrio Quantidade vendida)
Custos Variveis Totais CVu Qv (Custo varivel unitrio Quantidade vendida)
Lucro PVu Qv CVu Qv Custos Fixos Totais
Considerando que o Lucro 0, e resolvendo em ordem a: Qv
0 PVu Qv CVu Qv Custos Fixos Totais
163
obtm-se:
Qv Custos Fixos Totais
PVu CVu
*
Q v o Ponto Crtico das Vendas (em quantidade)
PVu CVu Margem de Contribuio unitria
Se se multiplicar Q*v por PVu, obtm-se o Ponto Crtico das Vendas em valor.
Outro indicador interessante para o negcio, saber a sua Margem de Segurana (MS) ou seja, qual o nvel
de vendas (em quantidade) Q, alcanado habitualmente pela empresa e qual a sua variao percentual
em relao ao Ponto Crtico das Vendas (PCV).
*
MS Q Q v
Q *v
Tendo em considerao o que foi referido anteriormente e sabendo o PCV (Ponto Crtico das Vendas),
pode-se utilizar o modelo para calcular o Lucro esperado para uma determinada quantidade vendida:
Lucro Esperado (Q Q*v ) (PVu CVv )
Concluso
Nesta parte do Guia Tcnico procurou-se enunciar um conjunto de tcnicas e regras de gesto nanceira
dos ERB e dadas as suas caractersticas intrnsecas, revela-se uma vez mais a necessidade de existir um
franco e directo relacionamento entre o contabilista/TOC produtor da informao nanceira e o
gestor, que a analisa e toma as decises correctas para o sucesso do negcio.
Seguidamente, ser analisada outra rea funcional que tem vindo gradualmente a conquistar o seu espao
e se encontra transversalmente ligada a todas as outras reas de gesto de uma empresa: A Qualidade.
164
gesto
da qualidade
8.
165 o que a qualidade

166 vantagens de apostar na
qualidade
167 enquadramento legal em
portugal
168 a importncia da
certificao da qualidade
169 opes de certificao
171 modelo de gesto pela
qualidade total na
restaurao
endo este um Guia de boas prticas de gesto para

estabelecimentos de restaurao e bebidas, importa
salientar que tm sido produzidas algumas obras
sobre Qualidade para o sector. Dado o seu carcter
prtico, sugere-se, entre outras, a leitura de uma
obra publicada em Junho de 2002, elaborada pelo
Gabinete Tcnico Alimentar da ARESP Associao
dos Restaurantes e Similares de Portugal, intitulada Higiene e
Segurana Alimentar e Cdigo de Boas Prticas, destinada a todos
os empresrios e gestores do sector da restaurao e bebidas.
> o que a qualidade

As modernas teorias de gesto consagram a empresa como um sistema
aberto, que para alcanar os resultados desejados necessita de muita
ateno face qualidade das entradas (inputs) e ao seu processo de
transformao.
clara e inequvoca a importncia da Qualidade como processo
integrado de gesto que percorre transversalmente as diferentes reas e
tarefas realizadas num estabelecimento de restaurao e/ou de bebidas
durante a permanncia do cliente. Todos os pormenores interessam na
excelncia do servio a prestar com o objectivo de satisfazer e, consequentemente, de delizar o cliente. Neste contexto, importa reter a
165
g e s t o da q ua l i da de
premissa, j testada por diferentes autores, de que custa entre 5 a 7 vezes mais conquistar um cliente,
do que mant-lo satisfeito de forma a contribuir activa e continuada para a conta de resultados.
figura 21
> abordagem de uma organizao como sistema aberto

controlo
entrada
processo
de transformao
resultado
retro-alimentao
FONTE: CESTUR
De acordo com a norma NP EN 8402/96, a Qualidade denida como o conjunto de caractersticas e

atributos duma entidade que, a preo justo, satisfaz as necessidades explcitas e implcitas do cliente.
Mas quem poder aferir se um estabelecimento possui Qualidade? os proprietrios e os colaboradores?
os fornecedores? os clientes? ou uma entidade externa que certica os processos de negcio e confere
de forma isenta uma garantia para o mercado?
A Qualidade tem de ser demonstrada no apenas atravs da certicao, mas tambm da existncia
de modelos de excelncia com base na autoavaliao, da criao de uma cultura da Qualidade comum
a toda a organizao e sempre numa perspectiva de melhoria contnua dos mtodos, das tcnicas, dos
procedimentos e das prprias relaes de trabalho. Ela no pode ser vista como um m em si mesmo,
mas como um meio para atingir a excelncia no desempenho organizacional.
> vantagens de apostar na qualidade

As vantagens na implementao de um sistema de gesto da qualidade numa organizao decorrem, por
um lado, da conana que proporciona s entidades com quem se relaciona e, por outro, da homogeneizao de processos associados prestao dos servios. Estas vantagens reectem-se na conquista
de novos mercados, aumento da credibilidade e conana que os clientes depositam na organizao.
A ttulo meramente exemplicativo, note-se a velocidade de penetrao em novos mercados que alguns
franchisings de restaurao tiveram em todo o Mundo.
166
A vontade de implementar um sistema de gesto da qualidade e a respectiva certicao evidenciam,

de forma credvel, a competncia e capacidade da organizao em prestar servios com caractersticas
de qualidade. Como vantagens internas podem-se identicar as seguintes:
> reorganizao interna da empresa com vista a uma maior ecincia40 na gesto, diminuindo desperdcios, tempos
e custos, atravs da formalizao e aplicao dos processos;
> criao de um clima de motivao dos colaboradores, induzindo-os a uma maior participao a diversos nveis da
empresa;
> Contribuir para a deteco e correco de erros, oferecendo assim maior garantia de qualidade aos clientes;
> Fidelizao dos clientes;
> Diminuio dos custos de promoo e publicidade, pois um cliente satisfeito um potencial promotor do estabelecimento, a custo zero.
> enquadramento legal em portugal

O Decreto-Lei n.o 67/98, de 18 de Maro, que dene todas as questes relacionadas com a higiene e
segurana alimentar, estabelece no seu artigo 3.o que as empresas do sector alimentar devem identicar
todas as fases das suas actividades de forma a garantir a segurana dos alimentos e velar pela criao,
aplicao, actualizao e cumprimento de procedimentos de segurana adequados.
O auto-controlo na rea da Restaurao encontra-se consagrado na legislao nacional, no apenas atravs
do referido diploma, mas tambm do Decreto Regulamentar n.o 4/99 e dadas as caractersticas do sector
e a tipologia de unidades que o compem, esta claramente a via a seguir.
Como refere Antnio Portela depois da indstria alimentar, catering, restaurao colectiva e fast food,
os restaurantes inseridos dentro de unidades hoteleiras so os que mais rapidamente esto a evoluir para
o auto-controlo. As unidades de alojamento turstico que dispem de rea de alimentao e bebidas, tm
vindo a procurar estar de acordo com a legislao, aumentando muito o nmero de empresas que terminam
ou tm em curso processos de implementao do auto-controlo. O mesmo autor considera ainda que
a legislao em vigor se encontra totalmente desajustada realidade da generalidade dos estabelecimentos
de restaurao em Portugal, que os meios de scalizao so escassos e as equipas de scalizao das
Cmaras, na sua maioria, no tiveram formao adequada sobre a nova legislao e a interpretao que
lhe deve ser dada, por forma a terem critrios de avaliao uniformes.
41
42
40] Obter o mesmo resultado mas utilizando menos recursos

41] Presidente da Comisso Sectorial do Turismo do SPQ Sistema Portugus da Qualidade
42] Qualidade No Turismo, Dossier integrado na Revista Sinequanon, Dezembro de 2003.
167
> a importncia da certificao da qualidade

A certicao dos estabelecimentos de restaurao e bebidas uma matria com diversas perspectivas
e abordagens, no apenas nacionais mas tambm internacionais.
De destacar, entre elas, a viso que defende que a certicao no pode signicar um julgamento sobre a
qualidade de um servio, pois s ao cliente cabe essa tarefa. Talvez seja demasiado imperativa a validao
efectuada exclusivamente pelo cliente, pois no se pode esquecer que a actividade em causa est directamente relacionada com a sade pblica, aumentando de forma signicativa a responsabilidade pelo
servio prestado.
Por outro lado, existem factores que podem justicar o receio de que a certicao, ao normalizar processos
e procedimentos, possa provocar:
> barreiras inovao e criatividade no sector, p.ex.,ao nvel da gastronomia, to elogiada pelos turistas nacionais
e estrangeiros;
> limites diferenciao de produtos e servios, condicionando a escolha dos clientes;
e, pelo facto de,

> alguns aspectos dos servios que o sector presta no serem passveis de mensurao, no sendo, por isso, comparveis.
Esta tese confronta a que refere: o que no se pode medir, no se pode controlar, e o que no controlvel
no gervel .
O sistema de certicao da qualidade necessrio e importante para o sector mas tem de existir o
bom senso para no balizar demasiado as actividades, tornando-o num sistema fechado e coarctando-o
dos rasgos de inspirao sobretudo ao nvel da gastronomia que tm sido um dos motes para o seu
desenvolvimento.
A certicao de sistemas de qualidade comeou por ser realizada inicialmente pelo Instituto Portugus
da Qualidade (IPQ) que em 1996 decide terminar a sua actividade directa na certicao, passando essa
funo para a APCER Associao Portuguesa de Certicao.
Quando se fala em certicao de uma organizao isso no mais do que o reconhecimento formal pelo
organismo de certicao (entidade externa, independente e acreditada pelo IPQ), aps a realizao de
auditorias, de que essa organizao implementou um sistema de gesto da qualidade (SGQ) e cumpre
as normas aplicveis, dando lugar posterior emisso de um certicado comprovativo com um perodo
de validade determinado. Esta situao to verdade para a certicao de qualidade com base nas
normas ISO como para qualquer outra forma de certicao que se encontre reconhecida por todos os
intervenientes no processo e pelo mercado.
Tal como em outros sectores da actividade econmica, a certicao tem-se vindo a acentuar tambm
nas reas da hotelaria e da restaurao. Esse crescimento verica-se tanto ao nvel da formao prossional como das instalaes e equipamentos, do atendimento ao pblico, do ambiente, da qualidade dos
43
43] ISO significa International Standard Organization e o organismo mundial de normalizao.
168
seus produtos, da higiene e segurana no trabalho ou da prpria gesto da empresa e a sua importncia
justica-se pela especicidade do negcio, pois o fornecimento e o consumo acontecem no mesmo
momento tornando qualquer procedimento incorrecto imediatamente visvel aos olhos do consumidor.
Por outro lado, a satisfao das exigncias dos clientes, num ambiente altamente concorrencial, conduz
naturalmente aposta na qualidade que a certicao permite tornar visvel.
> opes de certificao

At data, a certicao dos sistemas de qualidade dos ERB tem passado por iniciativas associativas,
visando a criao de marcas de garantia de qualidade numa base regional, mas num contexto mais alargado
da melhoria da oferta turstica, o prprio Governo est empenhado no incremento da qualidade deste
sector, tanto na dimenso da sua prestao uma rea em que a actividade turstica se alia directamente
sade pblica aumentando signicativamente a responsabilidade como na genuinidade, excelncia
e higiene dos bens alimentares e dos outros produtos que utiliza.
A criao de uma marca de qualidade nas reas de vocao e relevncia turstica, identicando os estabelecimentos que efectivamente observam as exigncias da lei e do mercado quanto prestao do servio,
ser uma clara vantagem competitiva para os ERB, no entanto, como tm referido os dirigentes associativos do sector, o sucesso de um programa de qualidade s se obtm se existir participao activa dos
empresrios e o prprio sistema for voluntrio, motive a adeso e premeie a excelncia.
programa seleco 2004
A ANRET Associao Nacional das Regies de Turismo e a ARESP Associao da Restaurao e Similares
de Portugal, em parceria com o Ministrio da Economia, desenvolveu um programa denominado Seleco
2004, cujo objectivo se traduziu na criao de parmetros de referncia e na seleco de estabelecimentos
de restaurao e bebidas que assegurassem a higiene e a segurana alimentar, a no inao dos preos
e a qualidade da prestao do servio e de informao aos clientes e turistas, no contexto da promoo
e da realizao do Campeonato Europeu de Futebol em Portugal Euro2004 .
O Seleco 2004 deu aos consumidores a possibilidade de escolha entre um conjunto de estabelecimentos que voluntariamente se inscreveram no programa, se submeteram a auditorias sem aviso prvio
e foram avaliados por tcnicos de reconhecida competncia para vericar o cumprimentos dos rigorosos
critrios a que foram submetidos.
169
Para os consumidores, o smbolo Seleco 2004 uma garantia de que existem estabelecimentos de
restaurao e bebidas que:
> so credveis;
> as refeies ou os consumos so seguros;
> se sujeitam a auditorias peridicas;
> possuem irrepreensveis condies de higiene das instalaes, equipamentos e utenslios (cozinha, copa, casa de
banho, armazm, sala, entre outros);
> a higiene mantida na preparao e confeco dos alimentos;
> h segurana na conservao dos alimentos;
> se preocupam e garantem a higiene e sade dos seus colaboradores;
> tm uma gesto qualicada;
> o servio agradvel;
> os sistemas de segurana so adequados;
> iro obter um maior grau de satisfao.
A designao de uma rede classicada Seleco 2004 foi utilizada para promover a prestao de uma
oferta de qualidade fazendo analogia s praias, como se de uma bandeira azul se tratasse de refeies
seguras e boa confeco, que permitisse aumentar o volume de negcios no plano imediato e tambm
criar o gosto pela gastronomia portuguesa.
170
> modelo de gesto pela qualidade total

na restaurao
A gura seguinte apresenta um modelo que enfatiza a gesto da Qualidade e a melhoria de processos num
sistema de restaurao, como componente da ltima funo do ciclo de gesto designada por: Controlo.
figura 22
> modelo gqt na restaurao

CONTROLO
planos
objectivos
padres de qualidade
polticas e procedimentos
para a gesto de qualidade/
/melhoria de processos
programa de gesto
pela qualidade total
ENTRADA
PROCESSO
DE TRANSFORMAO
RESULTADO
registos, dados
FONTE: SPEARS AND GREGOIRE
(2003)
RETRO-ALIMENTAO
feed-back
Os objectivos organizacionais a atingir so sempre o ponto de partida para a implementao de um programa de

gesto pela qualidade total e so a base para a denio de padres de melhoria dos processos de negcio.
A chave para o xito de um programa deste tipo a contnua monitorizao e avaliao com vista a determinar se a Qualidade mantida em todos os aspectos das tarefas e das operaes realizadas.
171
Os mecanismos de retro-alimentao (feed-back) do sistema so muito importantes para o fornecimento

de informaes sobre a qualidade dos processos e dos produtos e, neste contexto, assumem particular
importncia os clientes e os colaboradores da empresa.
Deming, considerado um dos principais gurus a nvel mundial do movimento da gesto pela qualidade
total, props h quase 20 anos um conjunto de 14 pontos para ajudar as empresas a aumentar a sua
qualidade, que ainda hoje se mantm vlido e constitui certamente um bom referencial para a criao
de sistemas de gesto de qualidade:
1. Criar uma viso consistente para a melhoria de produtos e servios;
2. Adoptar uma nova losoa de qualidade e assumir a sua liderana na empresa;
3. Eliminar a dependncia da inspeco/auditoria como via para atingir a qualidade;
4. Terminar com a prtica de seleco de fornecedores a partir unicamente do critrio-preo;
5. Melhorar continuamente os processos e os sistemas de produo e de servios;
6. Promover e instituir a formao e aprendizagem no local de trabalho (on-the-job);
7. Desviar o foco da quantidade de produo para a qualidade de produo;
8. Gerir sem medos evitando usar um estilo autocrtico;
9. Quebrar as barreiras que possam existir entre reas funcionais de trabalho ou departamentos;
10. Eliminar slogans ou campanhas baseadas na imposio de metas;
11. Abandonar a gesto por objectivos com base em indicadores quantitativos;
12. No classicar o desempenho dos trabalhadores ordenando-os por rankings ou sistemas de mrito;
13. Criar um ambicioso programa de formao para todos os trabalhadores que promova a sua auto-melhoria;
14. Certicar-se de que todos os colaboradores se encontram motivados para respeitar e cumprir os 13 pontos
precedentes.
O desao foi lanado por DEMING em 1986 e a sua Cartilha para a Qualidade apresenta um conjunto
de regras da boa gesto, na senda da excelncia. Cabe aos gestores o papel de decidir o que fazer e como
fazer, para melhorar a performance do seu negcio, sendo certo que, havendo Gesto de Qualidade, todos
os stakeholders tm a ganhar.
44
44] Todas as partes interessadas na empresa, como por exemplo.: investidores, clientes, fornecedores, colaboradores e o Estado.
172
planeamento
e abertura
de um ERb
9.
173 requisitos de localizao

175 plano de acesso
176 plano de circulao
176 abertura de um
establecimento de
restaurao e bebidas
177 o licenciamento
fase de planeamento relacionada com a abertura

de um novo Estabelecimento de Restaurao e
Bebidas (ERB) exige uma reexo onde devem ser
valorizadas todas as necessidades e prioridades
subjacentes tipologia pretendida. As questes
directamente relacionadas com o dimensionamento, utilizao do espao fsico e relaes
funcionais de operao (preparao, servio e rea de refeies) devem
sempre ser equacionadas. Posteriormente sua validao podero ser
ordenadas segundo uma sequncia prpria conforme exemplica a
gura da pgina seguinte.
> requisitos de localizao

A localizao um factor vital no sucesso ou insucesso de um ERB e
dever estar em consonncia com um conjunto de requisitos tais como:
mercado potencial, sustentabilidade e possibilidade de desenvolvimento. De um modo geral os ERB devem estar associados a centros
de interesse e actividades que atraiam pessoas. A procura de uma
localizao adequada fundamental e dever ser rigorosa no sentido
de garantir a viabilidade econmica do estabelecimento. Dos vrios
requisitos de localizao a considerar podem destacar-se:
> O enquadramento paisagstico/vista um factor importante, podendo ser
173
p l a n e a m e n to e a b e rt u r a de um e r b
figura 23
> fluxo de operaes

localizao
entrada
recepo
bar & lounge
bengaleiro
rea de refeies
servio de mesa
self-service
lavagem/loias
servio
confeco
resduos
preparao
armazm
acesso
legenda:
clientes
pessoal
consumo
A DA P TA D O D E F R E D L AWS O N ,
174
1994
palavras-chave
mercado
envolvente
acesso
localizao
abastecimento
armazenagem
informao
infra-estruturas
caractersticas da sala
circulao
disposio dos lugares
localizao
organizao
padro de fluxos
sistema
equipamento
disposio
mtodo
espao
equipamento
poltica de compras
controle
requisitos
veculos e pessoal
acessos
restries
determinante consoante a tipologia do estabelecimento ou perodo de funcionamento. Sempre que um estabelecimento benecie de um enquadramento paisagstico agradvel e repousante (proximidade de uma rea orestal,
jardim ou plano de gua p.e.) dever incorporar este aspecto na decorao da(s) sala(s), design e disposio do
mobilirio. Os recursos estticos e tcnicos disponibilizados pela Arquitectura de Interiores permitem recriar de
forma articial uma determinada paisagem ou ambiente pretendido no interior/exterior do estabelecimento.
> A fachada exterior desempenha igualmente um papel importante na atraco e captao de clientes. O design
exterior deve:
Transmitir uma ideia;
Despertar interesse;
Identicar a tipologia.
Para os estabelecimentos que privilegiem padres elevados e para que possam sugerir uma imagem de exclusividade
ser aconselhvel alguma descrio que se poder basear numa fachada mais tradicional.
> A iluminao exterior para alm da sua funo bvia, tambm usada para que o estabelecimento se torne mais
notado/visvel, sendo desta forma mais apelativo convidando o cliente a entrar. A iluminao para alm da noo
de segurana e conana pode criar a atmosfera necessria para uma refeio agradvel.
> A publicidade exterior quando aplicada no espao pblico na frente de um edifcio requer as devidas autorizaes
do condomnio. Para alm deste aspecto quando se trata de reclamos luminosos devero ainda contemplar as
disposies camarrias para este efeito.
> plano de acesso

Os pontos de entrada devem estar devidamente assinalados, ser seguros e apropriados para o efeito.
Como regra podem contemplar-se as seguintes situaes:
> Clientes que chegam ao estabelecimento a p, de carro ou em transporte pblico;
Clientes internos provenientes de outras reas do edifcio;
Entrada do pessoal;
> Entrega de mercadorias gneros alimentares, bebidas, lavandaria, equipamentos e outros servios;
Resduos e lixos recolha e depsito.
> A entrada principal deve estar bem denida e possibilitar uma panormica do interior do estabelecimento.
> O estacionamento de automveis est sujeito a um conjunto de condicionantes dependentes das caractersticas do
local/edifcio bem como dos requisitos exigidos pelas Autarquias Locais. A instalao de um parque de estacionamento pressupe: a aquisio do terreno, eventual realizao de terraplanagens, construo de um sistema de
drenagem de guas pluviais e marcao e iluminao do espao. Considerando estes pressupostos conclui-se que
a construo de uma infra-estrutura desta natureza onerosa.
> Os abastecimentos de gneros alimentares, bebidas, equipamentos e prestao de outros servios (lavandaria por
exemplo) devem efectuar-se em separado do acesso reservado aos clientes.
175
> Os requisitos relativos entrada do pessoal dependem da dimenso e natureza do estabelecimento. Nos hotis e
em estabelecimentos de restaurao e bebidas de grande dimenso h habitualmente uma entrada separada para
o pessoal onde feito o controle/superviso de assiduidade.
> As principais sadas de emergncia devero estar correctamente identicadas. Todos os locais usados como meios
de sada (escadas, corredores e portas) devero respeitar os requisitos de segurana relativamente sua localizao,
construo, design e revestimento das paredes.
> plano de circulao

Compreende a anlise de todos os movimentos provveis dos clientes e pessoal com o intuito de determinar a melhor disposio do mobilirio/equipamento e de causar a menor perturbao ao cliente. Esta
anlise dever prever as situaes de lotao mxima do estabelecimento, garantindo a funcionalidade
do servio e a consequente satisfao do cliente.
O cruzamento dos diferentes nveis de planeamento, anteriormente referidos, permitir a utilizao
de novas frmulas de desenho e construo com recurso a novos materiais, permitindo tornar mais
atractivos os estabelecimentos de restaurao e bebidas. O apoio/aconselhamento tcnico especializado
indispensvel na fase de instalao, dimensionamento e distribuio do espao fsico, circuitos de
funcionamento bem como nos equipamentos e materiais. A ARESP disponibiliza para este efeito, aos
seus associados, o Gabinete de Arquitectura, Decorao e Equipamentos.
> abertura de um estabelecimento

de restaurao e bebidas
Aps a denio do conceito de negcio, o promotor/investidor tem pela frente um conjunto de tarefas a
realizar tendo em vista a abertura do ERB. No caso do decidir criar e manter-se sozinho no negcio, pode
faz-lo atravs da gura de ENI Empresrio em Nome Individual, caso contrrio, poder escolher
de acordo com os seus interesses, qual das opes lhe convm em termos de sociedade:
45
sociedade por quotas:
Capital social mnimo 5.000 euros;

Capital social dividido em quotas, a cada scio ca a pertencer uma quota (correspondente entrada).
sociedade unipessoal por quotas:
constituda por um nico scio, pessoa singular ou colectiva, que titular do capital social (5.000 euros);
45] A grande desvantagem do ENI que em termos de risco de negcio, o patrimnio do empresrio tambm responde por eventuais dvidas. Numa sociedade
apenas o patrimnio da sociedade responde perante terceiros.
176
Existem mais trs tipos de empresas que se podem constituir, mas, excepo da sociedade annima que
implica certos procedimentos prprios de uma pequena ou mdia empresa e cujo capital social mnimo
de 50.000, as outras duas Sociedade em Nome Colectivo, e Sociedade em Comandita, no tm
grande representatividade no sector da restaurao e bebidas.
Para constituir uma sociedade, a forma mais expedita de o fazer, ser atravs da visita aos Centros de
Formalidade de Empresas (CFE) cujo objectivo prestar informaes no sentido de facilitar os processos
de constituio, alterao ou extino de empresas, pois encontram-se situados num nico local e possuem
diversas delegaes de organismos da Administrao Pblica. O site dos CFE possui explicao detalhada
sobre a criao de empresas e quais as etapas a percorrer de acordo com o tipo de sociedade que se
pretenda constituir.(Vd. p.f. www.cfe.iapmei.pt)
Em todo o caso, de forma resumida, os passos a efectuar para constituir uma empresa so os seguintes:
Registo Nacional de Pessoas Colectivas (RNPC)
1.o Pedido de Certicado de Admissibilidade de rma ou denominao de pessoa colectiva e do Carto
provisrio de Identicao de Pessoa Colectiva.
Cartrio Notarial
2.o Marcao da escritura pblica
3.o Celebrao da escritura pblica
Direco Geral dos Impostos
4.o Declarao do incio de actividade
Conservatria do Registo Comercial
5.o Requisio do Registo comercial, publicao no Dirio da Repblica e inscrio no RNPC
Centro Regional da Segurana Social
6.o Inscrio na Segurana Social
> o licenciamento
O pedido de licenciamento ou autorizao para a realizao de obras de edicao de estabelecimentos
de restaurao e de bebidas deve ser organizado segundo a portaria 1110/2001 de 19.09, apresentando
os documentos que se aplicam a cada caso.
O licenciamento ou autorizao carece sempre de parecer do Servio Nacional de Bombeiros, da Autoridade
de Sade e do Governo Civil, este ltimo, no caso de no ter existido pedido de informao prvia ou do seu
prazo de validade ter expirado. Os pareceres destas entidades, quando desfavorveis, so vinculativos.
Nos estabelecimentos que disponham de instalaes destinadas a fabrico prprio de pastelaria, panicao
e gelados carece ainda de parecer da entidade competente no mbito das instalaes elctricas.
Os prazos relativos tramitao processual so idnticos aos da informao prvia, com excepo do
prazo que diz respeito deliberao nal da Cmara Municipal sobre o projecto de arquitectura, que
so 30 dias.
177
Sintetizando, os passos a dar so:

Primeiro: Entrega na Cmara Municipal (CM) do Projecto de Arquitectura.
Segundo: Aps aprovao do Projecto de Arquitectura podem ser solicitados os Projectos das
Especialidades.
Terceiro: Entrega na C.M. dos Projectos das Especialidades.
Quarto: Incio da obra (aquisio do Livro de Obra) e concluso da obra.
Quinto: Pedido de Fiscalizao C.M.
Sexto: Parecer positivo da scalizao da C.M. (implica a apresentao das telas nais).
Stimo: Pedido de Licena de Utilizao.
Notas Finais
Na reexo global ao trabalho desenvolvido, na forma de um Guia Tcnico de Investimento, poder-se-

destacar a satisfao da equipa que viabilizou este projecto pelo contributo, ainda que modesto, para
uma maior divulgao e acesso facilitado a conhecimentos especcos vitais para a gesto de sucesso
num ERB.
A leitura dos contedos sugeridos, poder ser um ponto de partida para a prossecuo dos objectivos
relacionados com a qualicao dos ERB.
Para alm do gestor, j em pleno exerccio de funes, e considerando a sistematizao da informao
apresentada, poder o presente estudo auxiliar tambm estudantes, monitores e docentes, de cursos
directa ou indirectamente relacionados com esta rea tcnica, no desempenho das suas actividades
escolares/lectivas.
178
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ndice de quadros
016
024
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029
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181
Os ERB em Portugal
Repertrio de fichas tcnicas
Ficha Tcnica
Relao entre Custo da Comida (%) e Multiplicador
Tabela de desperdcios
Clculo do preo lquido
Teste do cortador
Anlise ABC
Capacidade terica de um restaurante
Engenharia de menus
Clculo do resultado
Perodos do oramento
Oramento de 1 ms
Oramento anual
Histrico de vendas
Histrico de vendas por perodos do dia
Histrico das vendas, variao em euros e em percentagem
Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao (Ministrio do Turismo)
Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao (IEFP)
Cursos de Formao na rea da hotelaria e restaurao
Correspondncia de carteiras profissionais a certificados de aptido profissional
Conhecimento da empresa e ficha descritiva
Check list de anlise
Factores macro ou contextuais
Factores micro ou transaccionais
Anlise SWOT (quadro resumo)
Anlise comparativa da concorrncia
Pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia
Coeficiente de fora no mercado
Posio integral dos concorrentes com melhor posicionamento
Tabela descritiva de oportunidades e ameaas
Tipologias de clientes
Estilos de cliente
Anlise concorrncia comparao de preos (Euros)
Matriz Preo Qualidade
Diversas formas de comunicar
Questionrio de qualidade
Exemplos de falhas e medidas
As diferentes pticas da gesto financeira
Empresa no endividada versus empresa endividada
n di c e de q ua dr o s
ndice de guras
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182
Ciclo de Controlo em comidas e bebidas

Inovao e desenvolvimento de iguarias
Formatos de cartas
Engenharia de menus
Principais passos na anlise de funes
Planos de substituio
Fases do processo de seleco
Ciclo do desempenho
Esquema de marketing directo
Dimenses de desempenho
Objectivo do modelo dos GAPs
Modelo dos Gaps
GAP 1
GAP 2
GAP 3
GAP 4
GAP consumidor
Demonstraes financeiras
Estrutura do Balano
Ficha de Investimento (ITP)
Abordagem de uma organizao como sistema aberto
Modelo GQT na restaurao
Fluxo de Operaes
n di c e de f i g u r a s
Anexos
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anexo
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anexo
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xi
xii
xiii
xiv
xv
Descritivo de funes
Exemplo de escala grfica de avaliao de desempenho
Esquema sumrio executivo
Conhecimento da empresa e ficha descritiva
Check list de anlise
Tabela Comparativa da Concorrncia em relao ao estabelecimento em anlise
Pontos fortes e fracos do estabelecimento e a concorrncia
Posio Integral dos concorrentes com melhor posicionamento
Tabela descritiva de oportunidades e ameaas
cha PROREST III
Ficha SIPIE
Ficha SIME
Ficha SIVETUR
ficha regime de protocolos bancrios
ficha urbcom
a n e xo s
T T U L O
GUIAS TCNICOS DE INVESTIMENTO EM TURISMO GESTO EM RESTAURAO E BEBIDAS

E D I O
INSTITUTO DE TURISMO DE PORTUGAL

RUA IVONE SILVA, LOTE 6, 1050-124 LISBOA
C O N T E D O S
( I N C L U I N D O
C D )
CESTUR CENTRO DE ESTUDOS DO TURISMO

C O O R D E N A O
ANTNIO COSTA GONALVES

I N V E S T I G A D O R E S
CARLOS FERREIRA DA COSTA

PAULA RAMALHO
RITA PERES
VICTOR AFONSO
D E S I G N
( I N C L U I N D O
C D )
[ATELIER B2] JOS BRANDO | PAULO FALARDO

P R - I M P R E S S O
I M P R E S S O
TEXTYPE ARTES GRFICAS, LDA.

T I R A G E M
1.000 EXEMPLARES
I S B N
972-99590-2-1
D E P S I T O
235 174/05
MARO 2006
L E G A L
2006 Guias Tcnicos de Investimento em Turismo gesto em restaurao e bebidas

Este CD-Rom contm:
>Ficheiro PDF deste Guia Tcnico para visualizao e impresso.
>Ficheiros com fichas e quadros de aplicao prtica na gesto de um ERB,
bem como documentao referente aos programas e mecanismos de apoio ao sector.
2006
Guias Tcnicos
de Investimento
em Turismo
gesto em
restaurao
e bebidas

Gestao em Restauracao e Bebidas (Instituto Hotelaria e Turismo)

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Gestao em Restauracao e Bebidas (Instituto Hotelaria e Turismo)

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2006 Guias Tcnicos de Investimento em Turismo gesto em restaurao e bebidas

Este CD-Rom contm:

> APONTAMENTOS PARA A HISTRIA DA RESTAURAO

>PROMOO E IDEIAS PROMOCIONAIS

gesto dos recursos humanos

>ANLISE E DESCRIO DE FUNES

>QUALIDADE DOS SERVIOS

>AS DIFERENTES PTICAS: ECONMICA,

> O QUE A QUALIDADE

> nota prvia

005 nota prvia

s Estabelecimentos de Restaurao e Bebidas

005 nota prvia

ood and beverage enterprises present a complex

presente estudo, Guia Tcnico de Investimento

> A gesto comercial desenvolvida no ponto III;

No CD Rom, em anexo, encontram-se exemplos de chas e quadros de aplicao prtica na gesto de um

013 apontamentos para

> apontamentos para

o se pretendendo neste ponto desenvolver uma

> tipologias e categorias dos erb

> a restaurao e o turismo

1] O estudo do INE refere-se a empresas e no a estabelecimentos.

Economia, em colaborao com a FERECA (Federao da Restaurao, Cafs, Pastelarias e Similares de

lisboa e vale do tejo

> restaurao: novas tendncias e desafios

020 ciclo de controlo

gesto de comidas e bebidas tem como objectivo

> ciclo de controlo de comidas e bebidas

> Alteraes socio-econmicas na origem dos clientes, no pas ou regio;

Quais os factores internos que podem influenciar a operao?

> A mudana do conceito do estabelecimento;

ciclo de controlo em comidas e bebidas

para serem consumidas no exterior do estabelecimento.

O que pode caracterizar o conceito?

Aspectos relacionados com a tipologia do estabelecimento de restaurao ou estabelecimento de bebidas

> Oferta de menus

casa de ch, gelataria, pub, e taberna.

Em que consiste o repertrio ou arquivo de fichas tcnicas?

repertrio de fichas tcnicas

repertrio de fichas tcnicas

> Fichas tcnicas

O que deve conter uma ficha tcnica?

nome: bacalhau com broa

tempo de preparao: 15 minutos

4 postas de o,180g cada

tempo de confeco: 40 minutos

sobre cama de grelos

Desculpas mais comuns para a no elaborao das Fichas Tcnicas?

> As chas tcnicas s se fazem uma vez. Basta actualizar ou adaptar;

100 = Custo da Comida %

Deste modo, podemos calcular o mark up utilizando as seguintes frmulas:

De outra forma, obtemos o mark up 4.

> relao entre custo da comida (%) e multiplicador

custo da comida (em %)

> Inovao e desenvolvimento de iguarias

Segue uma proposta de ciclo para a inovao:

> inovao e desenvolvimento de iguarias

> Desperdcios e teste do cortador

100 = Peso Lquido %

100 = Peso Bruto

Qual a importncia das tabelas de desperdcio?

As tabelas so indispensveis para conhecer em pormenor os desperdcios das matrias-primas, por