Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
RESUMO
A utilizao de softwares ERP uma grande necessidade das empresas que querem se tornar competitivas.
Estes sistemas so muitos complexos, pois envolve uma grande quantidade de pessoas, tecnologia sofisticada
e muitas atividades, desafiam as organizaes a se adequarem s mudanas que ocorrem no meio em que
esto inseridas, considerando-se as necessidades dos clientes, estratgias de negcios, concorrncia, leis
ambientais, responsabilidade social dentre outras. O objetivo desse estudo foi a descrio dos fatores crticos
na implantao de sistemas ERP Mdulo PM em uma empresa de gerao e transmisso de energia eltrica.
Quanto metodologia utilizada no desenvolvimento desse estudo, se caracteriza como uma pesquisa
descritiva. Os mtodos utilizados foram a reviso bibliogrfica, dirio da pesquisa, pesquisa website de
trabalhos de temas semelhantes envolvendo a ERP, onde o foco foi os fatores crticos de sucesso na
implantao de sistemas ERP Mdulo PM. Verificou que apesar de todo o planejamento realizado, houve
algumas interferncias nas diversas fases de desenvolvimento do projeto, mas em momento algum se pensou
na paralisao da implantao. Podemos citar como exemplo a fase de treinamento como um dos fatores
mais crticos pelo fato de ter sido realizado, em alguns momentos, com usurios que desenvolviam atividades
que no tinham nenhum vnculo com a transao que estava sendo treinado. O fato da no divulgao clara
dos objetivos da empresa com a implantao do novo sistema levou os funcionrios a certa rejeio ao SAP
ERP.
Palavras-chaves: Sistemas ERP Enterprise Resource Planning, Fatores Crticos, Mdulo PM e Manuteno
ABSTRACT
The use of ERP software is a great need for companies who want to become competitive. These systems are
very complex because it involves a lot of people, sophisticated technology and many activities are
challenging organizations to adapt themselves to changes in the environment in which they operate,
considering the needs of customers, business strategies, competition, environmental laws, social
responsibility, among others. The aim of this study was to describe the critical factors in deploying ERP PM
module in a business of generation and transmission of electric energy. Regarding the methodology used in
developing this study, is characterized as a descriptive study. The methods used were the literature review,
Journal of the survey, job search website similar themes involving ERP, where the focus has been the critical
success factors in deploying ERP PM module. Found that despite all the planning done, there was some
interference in the various phases of project development, but at no time was thought in the stoppage of the
deployment. As an example, the training phase as one of the most critical factors because it has been done in
some instances, with users who were active that had no connection with the transaction that was being
trained. The fact that no clear disclosure of corporate objectives with the implementation of the new system
15
has
led
some
officials
to
reject
the
SAP
ERP.
Keywords: ERP systems Enterprise Resource Planning, Critical Factors, PM Module and Maintenance.
1.
Introduo
As empresas esto, h algum tempo, desenvolvendo uma srie de iniciativas estratgicas voltadas
para a melhoria da sua gesto corporativa. Essa necessidade de aprimoramento da gesto, dentro dos
princpios da governana corporativa, reflexo das grandes mudanas no ambiente de negcios globalizado,
em que apenas as empresas mais competitivas tero condies de sobreviver. Atualmente, as empresas so
avaliadas tanto pelos seus resultados financeiros quanto por suas prticas voltadas para a sustentabilidade
(ecologicamente corretas, economicamente viveis, socialmente justas e culturalmente aceitas).
Observa-se uma sociedade assustadoramente dinmica, com muita instabilidade e num grande nvel
de evoluo. Acostumar a essa realidade, ser cada vez mais, uma luta constante pela sobrevivncia e estar
correndo srios riscos quem no acreditar nesta espantosa velocidade de mudanas. Por isso as organizaes
esto cada vez mais vidas por novas tecnologias de processos e produtos, com o objetivo de se tornarem
ainda mais competitivas.
Num mundo globalizado e bastante dinmico, surge uma nova tecnologia como os sistemas
integrados de controle de gesto empresarial ERP (Enterprise Resource Planning). Com a ajuda destes
sistemas, as empresas ficaram mais competitivas proporcionando nveis de rendimentos bem mais positivos
atravs da administrao eficaz dos recursos, integrao dos processos de negcios e melhor fluxo de
informaes. Dentro da composio do universo de uma empresa, existem vrios setores, funes e
departamentos onde esto distribudos todos os dados das diversas transaes operacionais. O sistema ERP
uma tecnologia que visa gerar as informaes a partir desses dados e disponibiliz-las aos gestores ajudandoos na tomada de deciso (OLIVEIRA, 2006).
extremamente importante que as empresas tenham uma rotina especial na manuteno de
equipamentos ou mquinas, pois com a necessidade cada vez maior de se utilizar novas tecnologias e
equipamentos modernos, torna-se obrigatrio um investimento contnuo, visando um ganho maior da sua
produo e confiabilidade. O cliente passa a ter um sistema de controle de manuteno industrial altamente
confivel, sejam mquinas ou componentes, desde a definio de um plano de manuteno, registro de
manuteno preventiva e corretiva at lanamentos de ordens de manuteno.
Em qualquer processo produtivo, a utilizao de recursos como mquinas, matrias subsidirias, etc.,
uma constante, recursos esses que tm um custo. Situaes como a manuteno das mquinas e respectivos
tempos, avarias, falhas humanas, etc., devem ser previstas, planejadas, contabilizadas e funcionar de forma
integrada com o sistema de gesto da empresa e no isoladamente. Para o efeito, o ERP tem o Mdulo PM
(Plant Maintenance) que trata da Manuteno de Equipamentos. Com este mdulo, o utilizador pode fazer a
gesto da manuteno industrial. Esta ferramenta permite ao utilizador criar, consultar ou emitir ordens de
manuteno, fazer planos de manuteno, etc. Nos terminais de recolhimentos de dados, os funcionrios iro
registrar todas as operaes efetuadas na manuteno, exatamente como se tratasse de uma ordem de fabrico,
facilitando assim o processo de registro das operaes efetuadas no sistema. Isto pode ser feito diretamente
em terminais fabris, ou atravs de sistemas de cdigos de barras.
1.1.
O avano da tecnologia de informao (TI) nos ltimos anos vem permitindo s empresas a
executarem operaes que antes nem se pensava em tal possibilidade, e hoje, diante da nova realidade e do
mundo globalizado, pode-se realizar a compra e uso do software ERP, com sistemas complexos, onde
envolve muitas pessoas, tecnologia sofisticada e muitas atividades. O sistema ERP possui um custo muito
elevado, no somente com a aquisio do software, mas com atualizaes de verses e atualizao dos
equipamentos (hardware) utilizados. A ERP (Enterprise Resource Planning), um software de gesto
empresarial que facilita o fluxo de informaes entre todos os departamentos da empresa, tais como
16
produo, logstica, finanas e recursos humanos. um sistema amplo de solues e informaes provendo
as empresas uma ferramenta eficaz de administrao e planejamento.
O sistema integrado de gesto empresarial ERP, por trabalhar de forma integrada necessita de uma
maior capacidade de processamento (equipamentos mais poderosos) e maior homogeneidade de tecnologias
e processos de negcio. Portanto, essa maior capacidade de processamento, torna-se necessria em funo da
movimentao de maiores volumes de informaes pelo sistema, em tempo real, e pela conseqente
necessidade de validaes de difceis resolues. Como no existe a possibilidade de integrar processos
baseados em conceitos conflitantes, a homogeneidade dos mesmos o pr-requisito da integrao
(COLANGELO FILHO, 2001).
A diferena entre os sistemas ERP e os pacotes de softwares tradicionais que estes tambm
permitiam, ao final, a integrao, porm no em tempo real, o que proporcionava srios problemas de
distores de dados e informaes. Neste sentido, a maneira como se caracterizam os sistemas ERP
(proporciona a integrao dos dados dos setores, porm em tempo real) fundamental para desfazer
equvocos em relao aos diferentes sistemas utilizados pelas organizaes (VALENTE, 2004).
Observa-se que uma das caractersticas essenciais dos sistemas ERP o seu poder de se adaptar aos
processos de configurao. Isso significa, ao menos em tese, que, quando devidamente configurados aos
sistemas ERP, so capazes de atender s diversas necessidades das organizaes de forma que:
a) atuam nos mais variados ramos de negcios da empresa;
b) esto presentes nos mais diversos pases e regio;
c) tem tamanhos variados.
1.2.
Situao Problema
As pessoas contrrias a aquisio e a implantao dos sistemas ERP, sempre questionam o seu
elevado custo. Alm disso, grandes quantidades de empresas, principalmente as de pequeno porte,
alegam que o sonho em adquirir um software como este est fora de seu alcance por no possuir
condies em adquiri-los (COLANGELO FILHO, 2001).
Colangelo Filho (2001) cita ainda que a implantao de sistemas ERP, na viso dos diretores
de empresas, no considerada um negcio que possibilita uma vantagem competitiva s organizaes,
uma vez que est disponvel a quem queira compr-los. Porm, o autor alerta que estes sistemas, por si
s, podem no trazer vantagens competitivas para a empresa, embora sejam indispensveis para
qualificar a empresa para competir, utilizando processos de negcios baseados em sistemas
complementares.
importante lembrar tambm que a empresa se tornar competitiva ou no, dependendo de
como suas estratgias sero alinhadas com seus processos, pessoas e tecnologia.
Mesmo obtendo vrias vantagens e benefcios ofertados, os sistemas ERP, tornam-se uma
tecnologia de difcil implantao e adaptao pelas organizaes, devido a sua complexidade, altos
custos de investimento, barreiras de implantao e necessidades de mudanas radicais na empresa,
causando uma grande mudana de comportamento nas pessoas. Nesse sentido, Wood e Caldas (2001
apud OLIVEIRA, 2006), afirmam que:
a implantao de um sistema ERP causa impactos de extraordinria repercusso na
empresa, como por exemplo: mudana nos modelos gerenciais, mudana na interao entre
pessoas e grupos, redefinio dos limites de autoridade e autonomia e alteraes nos
processos estratgicos da organizao.
Diante do que foram expostos nos pargrafos anteriores deste captulo, quais seriam os fatores
crticos para a implantao do sistema ERP Mdulo PM em uma empresa do setor de energia eltrica?
1.3.
Hiptese
qualificao da mo-de-obra, gerenciamento inadequado dos custos, entre vrios outros fatores,
dificultam o crescimento da mesma (OLIVEIRA, 2006).
Desta forma, so apresentados alguns fatores crticos que interferem na implantao dos
sistemas ERP Mdulo PM e que limitam o uso dos recursos oferecidos pelo sistema tais como:
conscincia com a abrangncia do projeto, rgido controle do escopo, forte patrocnio da direo da
empresa, aceitar o ganho no atacado com alguma perda no varejo, construir solues junto com as reas
usurias, saneamento de dados, comear a pensar cedo na estratgia converso de dados e
congelamento das melhorias nos sistemas atuais e de novos projetos paralelos.
1.4.
Justificativa
Delimitao do Estudo
O sistema ERP software aplicativo que permite s empresas automatizar e integrar parcela
substancial de seus processos de negcios, produzindo e utilizando informaes em tempo real e
compartilhando dados e uniformizando processos de negcios tais como:
a) Gerenciamento de Projetos;
b) Finanas;
c) Controladoria;
d) Finanas Corporativas;
e) Manuteno de Ativos;
f) Recursos Humanos;
g) Suprimento;
h) Compra Eletrnica;
i)Gesto da Tecnologia, que dar suporte tcnico ao ERP; e
j) Gesto de Mudana, responsvel pela comunicao e treinamento.
Embora o sistema ERP envolva vrios processos, o objeto de estudo desse trabalho foi
direcionado para a implantao do mesmo, com foco no Mdulo PM (Plant Maintenance) Manuteno
de Ativos, em uma empresa de gerao e transmisso de energia eltrica.
O Mdulo PM um conjunto de funcionalidades dedicadas ao gerenciamento da manuteno
de ativos, integrada com outros processos de negcios da Empresa (fig. 1). Suporta diferentes estratgias
de gesto dos processos relacionados ao planejamento e a execuo de todas as atividades de
manuteno.
18
Objetivo
b)
c)
d)
projeto;
implantado;
e)
1.7.
Universo/Amostras
2.
Materiais e Mtodos
O presente trabalho caracterizado como uma pesquisa descritiva. Os mtodos utilizados foram a
reviso bibliogrfica, dirio da pesquisa, pesquisa website de trabalhos de temas semelhantes envolvendo a
ERP, onde o foco foi os fatores crticos de sucesso na implantao de sistemas ERP Mdulo PM.
Foi adotada tambm neste estudo a metodologia convencional da pesquisa quantitativa e
bibliogrfica, com base na literatura especializada sobre o assunto, como, artigos na internet e outros
materiais mais recentes.
19
De acordo com Gil (1999), a principal vantagem da pesquisa bibliogrfica reside no fato de permitir
ao investigador a cobertura de uma gama de fenmenos muito mais ampla do que aquela que poderia
pesquisar diretamente.
Foi realizado um estudo de caso onde foram abordados os fatores crticos na implantao de sistemas
ERP Mdulo PM em uma empresa do seguimento de energia eltrica, relatando a maneira com conduziu o
seu processo de implantao e confrontando a manuteno no sistema legado com a manuteno que
esperada no sistema SAP.
Ao comparar o Mtodo do Estudo de Caso com outros mtodos, (YIN, 2005, p 24) afirma que para
se definir o mtodo a ser usado preciso analisar as questes que so colocadas pela investigao. De modo
especfico, este mtodo adequado para responder s questes "como" e '"porque" que so questes
explicativas e tratam de relaes operacionais que ocorrem ao longo do tempo mais do que freqncias ou
incidncias.
A empresa em estudo a CMCX que conta com um complexo de doze usinas hidreltricas e duas
termeltricas, totalizando uma potncia nominal de 10.050 MW, sendo 7.971 MW instalados em usinas
prprias e 2.079 MW em parceria com a iniciativa privada ou em Sociedade de Propsito Especfico (SPE).
Entre os destaques est o primeiro projeto do Setor Eltrico Brasileiro desenvolvido em parceria com a
iniciativa privada: a Usina de XX, localizada no Municpio de Minau, em Gois. Ela possui tambm Um
conjunto de Linhas de Transmisso interligadas a Subestaes, cortando vrias regies geogrficas do Brasil,
forma o que comumente se chama de Sistema de Transmisso. O pas tem hoje mais de 176 mil quilmetros
de Linhas de Transmisso, o que o coloca entre os quatro maiores no ranking mundial em extenso na rea
de transmisso. Deste total, 19.277,5 km fazem parte da rede bsica da CMCX, configurada em linhas com
tenses de 138, 230, 345, 500, 750 e 600 kV, que passam por oito estados e o Distrito Federal.
Diante do que j foi relatado neste trabalho, pode-se mostrar pontos relevantes e os impactos que
ocorreram com a implantao do SAP ERP 6.0 Mdulo PM fazendo uma analogia entre o sistema legado de
manuteno utilizado na CMCX e o novo sistema implantado, sabendo que o processo de Manuteno busca
maximizar a disponibilidade de ativos, minimizando custos, abrangendo todos os cenrios de manuteno
(planejada e no planejada). O principal benefcio gerar informaes tcnicas e financeiras para suportar
tomada de decises pelos gestores da corporao. No quadro 1 se mostra um comparativo do sistema legado
com o que se espera do sistema SAP.
20
Cenrio Atual
SAP
Impactos
Aceitao da Mudana
Tabela de Apoio
Catlogos
Mudana de Cultura
Ordem de Servio
Ordem de manuteno
Diretrizes,
Responsabilidades
executivas e
Periodicidades de
manuteno
Histrico de Defeitos
Apropriao de custos e
planejamentos de recursos
materiais e de mo de obra,
prpria e de terceiros
Necessidade de planejadores
de manuteno
Diretrizes,
Responsabilidades
executivas
Mudana de cultura
Incorporao de novas
tcnicas de gesto
Lentido demasiada no
ritmo de trabalho
Mudanas na eficcia
organizacional
Um nico tipo de
Plano de Manuteno
Necessidade de planejadores
de manuteno
As categorias atuais
so todas tratadas
como categoria de
Preventiva.
Mudana de cultura
Plano de Manuteno
composto por: Diretriz
+ Responsabilidade +
Periodicidade +
Planejamento + Objeto
Tcnico
Plano de Manuteno
composto por: Periodicidade +
Lista de Tarefas + Objeto
Tcnico + Data de Incio do
Ciclo
Incorporao de novas
tcnicas de gesto
Estrutura
departamental
Estrutura integrada em
Processos
Mudana de cultura
Vrios tipos de
controle de
informaes
Processos com
Impacto Local
Mudanas na eficcia
organizacional
Benefcios
Planejamento de recursos
materiais, de mo de obra e
financeiros para a execuo
das atividades de manuteno
Padronizao nas informaes
para estudos estatsticos
Facilidade de obteno dos
custos das atividades de
manuteno e utilizao dos
recursos
Aumento na capacidade de
planejamento com planos mais
adequados a cada realidade de
manuteno
Indicadores de desempenho de
manuteno
Melhores prticas de servio
evitando o retrabalho
Melhoria da Imagem da
Empresa, maiores lucros e
menores custos
Aumento na capacidade de
planejamento com planos mais
adequados a cada realidade de
manuteno
Indicadores de desempenho de
manuteno
Melhoria na interao e na
comunicao entre os
departamentos
Padronizao nas informaes
para estudos estatsticos
Indicadores de desempenho de
manuteno
3.
A Manuteno das Estaes e ETEL, seus equipamentos e respectivos servios, e das linhas de
transmisso so atribuies da Diretoria de Operao do Sistema e Comercializao de Energia (DO) atravs
dos rgos subordinados s Superintendncias de Produo (Sudeste e Oeste) e Engenharia de Manuteno.
O novo modelo institucional para o setor eltrico brasileiro prev penalizaes para as empresas por
indisponibilidades em equipamentos, linhas de transmisso e em servios de telecomunicaes e de
superviso e controle. Portanto h a necessidade de se aumentar a eficincia e eficcia da funo Manuteno
e a competitividade da empresa em futuras concorrncias para construir, manter e operar linhas de
transmisso e equipamentos do sistema eltrico e de telecomunicaes, bem como seus servios.
3.1.
4.
As funcionalidades dos mdulos de um sistema ERP representam uma soluo genrica que reflete
uma srie de consideraes sobre a forma que as empresas operam em geral. Para flexibilizar sua utilizao
em um maior nmero de empresas de diversos segmentos, os sistemas ERP foram desenvolvidos de forma
que a soluo genrica possa ser customizada em certo grau.
Na implantao de um sistema ERP, a customizao um compromisso entre os requisitos da
empresa e as funcionalidades disponveis no sistema. Inicialmente, na maioria das vezes, os processos de
negcio das empresas precisam ser redefinidos para que seus requisitos se aproximem das funcionalidades
do sistema. Ento, a primeira medida de customizao a seleo dos mdulos que sero instalados. A
caracterstica modular permite que cada empresa utilize somente os mdulos que necessite e possibilita que
mdulos adicionais sejam agregados com o tempo. Em seguida, para cada mdulo, so feitos ajustes nas
tabelas de configurao para que o sistema se adeque da melhor forma possvel aos novos processos de
negcio. Mesmo com a customizao, a soluo pode no atender a alguns requisitos especficos das
empresas. Nesses casos, as empresas precisam utilizar outros sistemas complementares ou abandonar seus
requisitos especficos e adotar processos genricos.
Por esse motivo, a deciso de implantao de um sistema ERP s deve ser tomada aps uma anlise
detalhada dos processos da empresa e das funcionalidades dos sistemas ERP. Alm disso, muito importante
que as empresas considerem, desde o incio da implantao, os impactos que a redefinio dos processos e a
introduo do sistema tero na estrutura, cultura e estratgia da organizao.
4.1
Fatores Crticos
Durante a implantao dos sistemas ERP, podero aparecer vrios gargalos dificultando o andamento
do processo. Neste sentido os autores Zwicker e Souza (2003 p.71-72), citam que:
a etapa de implementao uma das mais crticas de todo o processo, pois este o
momento que, alm de se definir como sero os processos da empresa e como este sero
tratado no sistema, so promovidas mudanas organizacionais que implicam alteraes nas
tarefas e responsabilidades de todos os envolvidos, e, dada a complexidade dessas
mudanas e dos conflitos que elas podem causar, exige uma especial participao e
comprometimento da alta direo, alm da necessidade de garantir a comunicao entre
todas as equipes envolvidas.
22
Segundo Xue et al. (2005 apud Oliveira, 2006), entende-se por fatores crticos aquelas poucas reas
consideradas chaves na organizao e onde as atividades devem funcionar corretamente para que se tenha
uma implementao bem sucedida do sistema ERP.
Por isso, identificando-se essas reas e comeando por elas a implantao do sistema, aumentam as
probabilidades de sucesso. Diversas pesquisas apontam para inmeros casos de sucessos e fracassos de
empresas que investiram vultosas somas em seus sistemas e no foram bem sucedidas. Como j citado
anteriormente, os ERP so sistemas muito complexos, que exigem um plano de implantao estruturado com
rigor. No basta apenas se amparar nos resultados de empresas que lograram xito ou investir levado pela
onda de empolgao do mercado. Cada empresa apresenta uma caracterstica diferente, como: tamanho, tipo
de negcio, mercado de atuao entre outros fatores, que certamente vo influenciar no tipo e extenso da
tecnologia. Desta forma, preciso analisar com cuidado todos os fatores crticos que so mais proeminentes
com relao implantao dos sistemas ERP Mdulo PM, tais como:
4.1.1.
uma situao desejada ou futura que a empresa pretende alcanar em longo prazo. Entretanto
pode-se observar que durante a fase de planejamento havia a necessidade de se fazer um ajuste entre o
planejamento estratgico da organizao e o que o sistema SAP ERP deveria atender, ou seja, os objetivos
estratgicos da Empresa no estavam em acordo com as funcionalidades do novo sistema, implicando na
realizao de adaptaes tanto do plano de manuteno quanto no sistema, Trazendo maiores custos e perda
de tempo.
Os objetivos estratgicos da organizao uma fonte de legitimidade que justifica as atividades da
organizao, implicando de que maneira a empresa deve proceder para satisfazer os clientes, treinar os
funcionrios e adequar os fornecedores para os prximos anos. Significa ter um conhecimento dos objetivos
da organizao, saber quais so os nveis de excelncia a serem atingidos no horizonte e definir quais as
necessidades crticas do negcio que o sistema SAP ERP dever atender. Assim, pode-se dizer que essa
questo est intrinsecamente associada ao planejamento estratgico da organizao e nas aes que vo
determinar os negcios futuros, visando permanncia e uma vida longa no mercado.
4.1.2. Comprometimento da alta direo
Para que a implantao do sistema SAP ERP tenha xito, necessrio um forte patrocnio da alta
direo da empresa e o comprometimento e a participao efetiva da mesma. Para isso, importante a
formao de um grupo executivo de trabalho para a realizao do planejamento e que se tenha um
compromisso contnuo com o projeto da organizao, analisando e revendo os processos de negcios,
promovendo a integrao da empresa atravs do sistema SAP ERP e provendo o suporte total aos custos do
projeto.
Durante a implantao do sistema realmente ocorreu apoio intenso da alta direo da empresa,
entretanto verificou-se que aps a primeira fase do treinamento e a entrada do sistema em operao
ocorreram restries oramentrias no que tange a licena de acesso ao sistema e a alguns ajustes necessrios
nas suas funcionalidades com o objetivo de melhorar o desempenho dos processos. Com o sistema operando
foi observado tambm que vrios funcionrios que realizaram treinamentos na primeira fase no tinham o
perfil para executar as atividades que foram treinadas, demonstrando com isso o desconhecimento das
pessoas que indicavam os usurios finais para os treinamentos.
Segundo Bancroft et al (1998) para se obter o apoio da alta administrao necessrio, antes de tudo,
justificar o custo / benefcio da implantao do sistema ERP, estar ciente do investimento e
conseqentemente comprometido a se envolver com todos os processos. Os benefcios incluem reduo de
trabalho redundante e melhoria na base de dados para estimativas.
4.1.3. Excelncia no gerenciamento do projeto
Deve existir um elevado grau de conscincia com a abrangncia do projeto e um rgido controle do
escopo. Um bom xito na implantao do ERP requer o empenho da organizao no gerenciamento do
projeto. Para isto devem estar claramente definido os objetivos, planos de trabalhos e o planejamento de
23
recursos. Se houver uma definio ntida desses planos e objetivos, certamente isto contribuir para a
empresa elaborar um escopo de projeto mais engendrado, onde, preestabelea as dificuldades que podem
comprometer o oramento do ERP e complicar a continuidade do projeto, bem como o processo de
implementao. Portanto, o propsito de um projeto claramente definido pode identificar os mdulos
selecionados para a implementao, escolhendo-se aqueles que mais representaro efeitos nos processos de
negcios. Ademais, a escolha por um pacote padronizado do software, adaptando-o adequadamente aos
processos de negcio da empresa, reduz a necessidade de customizao e as dificuldades do projeto.
A pessoa responsvel pelo gerenciamento do projeto o gerente de projetos, conseqentemente
responsvel tambm pelo seu sucesso. O gerente deve ser designado desde o incio do projeto e deve ter o
apoio visvel da alta administrao. Ele deve ter a sua competncia reconhecida pelos demais interessados no
projeto, embora no precise ter profundo conhecimento tcnico uma vez que sua competncia est mais
voltada para o entendimento geral e no para o especfico (Dinsmore e Cavalieri 2003; PMI 2000).
Como criticidade deste projeto pode-se citar o tempo. O que foi estabelecido para o desenvolvimento
de todas as fases (preparao, planejamento, anlise e desenho, configurao, teste e treinamento e operao
assistida) foi muito econmico, em virtude da observncia do conhecimento, comprometimento, habilidade
de lidar com o novo sistema, a credibilidade da operao do sistema (apesar de j estar operando) dos que
convivem e operam esta nova ferramenta demonstra que o tempo planejado para a implantao deveria ser
um pouco maior.
4.1.4.
COMPROMETIMENTO
TEMPO
Tempo insuficiente e falta de comunicao para captar a ateno das pessoas
sobre o processo de mudana e mostrar o que muda para os profissionais.
Tempo reduzido e falta de comunicao para mostrar o que muda para os
profissionais e o aprendizado sobre a importncia de seu papel.
Tempo reduzido para verificar se as indicaes foram equivocadas e
insuficientes para os treinamentos para execuo das atividades e disseminao
da nova cultura.
Tempo reduzido para verificar se as indicaes foram equivocadas e
insuficientes para disseminar a nova cultura e colher resultados do
comprometimento.
4.1.5.
Para se obter um bom desempenho e conseguir que os objetivos sejam alcanados durante a fase de
implantao, necessrio a formao de uma equipe com habilidades necessrias para liderar e executar o
projeto. Esta equipe permitir a empresa multiplicar suas potencialidades, conferindo maior confiabilidade,
competitividade e transparncia, uma vez que os membros tornam-se responsveis pelas diversas atividades
relacionadas ao projeto, tais como: tomadas de decises, detalhamento do projeto, elaborao dos planos
globais dos programas, comunicao com todas as reas e direo da empresa, alm de determinarem os
cronogramas e contriburem para que todos os recursos necessrios estejam disponveis. E, com certeza, a
implantao de uma ERP deve ser gerenciada, porque um processo complexo e abrangente, exigindo
planejamento, acompanhamento, controle e avaliao contnuos, feita por uma equipe que no seja apenas
tcnica, mas que inclua usurios, pessoas que entendam do negcio e gestores com experincia em mudana
organizacional.
Lozinski (1996 apud OLIVEIRA, 2006) corrobora essa idia e ressalta tambm a
importncia de contar com pessoas experientes na equipe de projeto, uma vez que para
formar um profissional com a qualificao desejada pode levar de seis meses a um ano. Por
isso o treinamento deve ser contnuo.
O que foi observado neste fator que alguma equipe na fase de transio andava num ritmo
diferenciado no desenvolvimento das atividades para a implantao de seus Mdulos em suas frentes
funcionais. Isto ocorreu principalmente na fase de treinamento, pois isso ficou logo evidente quando o
sistema entrou em operao mostrando, por exemplo, que para o Mdulo PM os funcionrios operavam o
sistema na ntegra nas suas transaes. J no Mdulo MM (Suprimento e Estoque) observou-se uma grande
dificuldade dos usurios na operao do sistema por falta de domnio operacional das transaes. Como os
mdulos funcionam de maneira integrada, provocou uma falta de uniformidade nos processos.
4.1.6.
Com relao a treinamento, Kremers; Dissel (2000) afirmam que o sistema ERP possui uma curva
de aprendizagem leve, ou seja, h certa demora at os funcionrios assimilarem a forma de se trabalhar no
sistema: Da a necessidade de se dar ateno especial ao treinamento dos seus futuros usurios.
Um programa de treinamento intensivo necessrio para que as pessoas entendam como utilizar o
novo sistema, o que passar a ser esperado delas e como suas atitudes afetaro a organizao como um todo.
Sem treinamento adequado, os empregados da organizao no estaro aptos a utilizar o novo sistema.
4.1.8. Foco na avaliao de desempenho
Sobre este fator, importante se medir desde o princpio da implantao, os impactos e o
desempenho do sistema. Alm do que, visam estabelecer tambm os desempenhos esperados de cada
funcionrio e cada funo da empresa, incluindo-se avaliaes dos tempos de entrega, margens de lucro e
desempenho de vendedores. Assim sendo, uma maneira para se atingir o sucesso na implementao
conseguir que todos tenham compreenso clara dos objetivos e fazer com que executem de modo eficaz suas
atividades no sistema, bem como premiar atravs de recompensas pelos resultados alcanados. Denota-se
que essa atitude das empresas de oferecerem recompensas, tende a estimular o maior uso do sistema e, da
mesma forma, objetiva identificar a capacidade das pessoas para trabalhar no software, alocando-as
adequadamente, ou substituindo-as se necessrio.
Como j foi mencionada anteriormente, a questo dos treinamentos no aconteceu de uma maneira
ordenada pelo motivo da falta de informao do propsito do projeto para as pessoas responsveis na
indicao dos funcionrios. Esta condio passou a ser verificada no momento que foram acontecendo os
treinamentos e as pessoas se perguntavam o porqu da sua presena no treinamento daquela transao. Cito
tambm que a quantidade de vagas para os Departamentos foram insuficiente, tambm observado
posteriormente. Em relao ao desempenho, ainda no est sendo o esperado, pois se observa que todo o
procedimento de um planejamento de manuteno que acontece a partir da gerao de uma nota de
manuteno ou uma nota de falha at o encerramento tcnico e a liquidao de uma ordem de manuteno,
no est sendo executada na sua plenitude em virtude do desconhecimento operacional do sistema.
4.1.9. Implantao em mltiplas reas
Estudos e pesquisas realizadas sobre sistemas ERP, como as dos autores Souza e Saccol (2003),
mostram que a implantao de sistemas ERP um processo de mudana cultural, e um fator crtico evitar
que o projeto seja tratado como um projeto de informtica. Mostram ainda que "aspectos como envolvimento
26
da alta direo, correto envolvimento dos usurios e gerenciamento de mudanas foram apontados como
essenciais para o sucesso desses projetos.
Trata-se de outro fator visceral, pois a implantao do programa em vrias reas da empresa pode
enfrentar problemas culturais. A dificuldade consiste em relacionar a padronizao da empresa com a
otimizao local de cada rea. Verifica-se que a padronizao possibilita a simplificao da interface entre as
diversas partes da empresa, propiciando a flexibilidade de mudana das pessoas e produtos entre vrias
situaes. Ainda, esses fatores produzem a integrao dos dados, operaes mais eficientes e reduo de
custos.
Quanto criticidade deste fator, foram realizadas algumas visitas tcnicas em outras reas da
empresa, tendo observado que a evoluo da correta utilizao do novo sistema possui variaes regionais,
ou seja, algumas regies absorveram o conhecimento com maior rapidez do que outras. Isso implica dizer
que a regio que est mais adiantada consegue utilizar todos os recursos que a ferramenta oferece,
concluindo com xito todo o propsito do novo sistema para a manuteno. Essa situao pode estar ligada
ao fator cultural, trazendo dificuldade para empresa em relacionar a padronizao das reas.
4.1.10. Rgido controle do escopo
A definio do escopo do projeto significa a amplitude que o novo sistema vai assumir nos processos
da empresa, em quais reas ou quais funes sero automatizadas com o novo sistema integrado de gesto.
So identificados os benefcios de implementao, tais como: Gesto de insumos ou materiais (economias
em escala), aproveitamento racional da mo de obra, controle adequado do fluxo de caixa (liquidez
financeira), reduo de prazos de produo e entregam controle da qualidade de produtos/servios,
informaes em tempo real.
O controle do escopo do projeto trata de influenciar os fatores que criam mudanas no escopo do
projeto e de controlar o impacto dessas mudanas. O controle do escopo garante que todas as mudanas
solicitadas e aes corretivas recomendadas sejam processadas por meio do processo integradas de mudanas
do projeto. O controle do escopo do projeto tambm usado para gerenciar as mudanas no momento em
que efetivamente ocorrem e integrado a outros processos de controle. As mudanas no controladas so
freqentemente chamadas de aumento do escopo do projeto. A mudana inevitvel e, portanto, exige
algum tipo de processo de controle de mudanas.
Como a apresentao da metodologia de implantao sempre perfeita e a empresa no conhece a
metodologia, por mais que os fornecedores demonstrem isto fica na mo dos fornecedores. Por mais que
exista um gerente de informtica da empresa que ir exigir dos consultores, a maioria das decises dos
fornecedores do ERP. Foi com um cronograma que se datou o incio da implantao, que levou 18 meses.
Datado o incio dos trabalhos, existiram dois trabalhos distintos para o gerente de informtica, primeiro o
gerenciamento das pessoas, isto tanto para empresa como para consultores. O segundo o gerenciamento da
implantao propriamente dita, acompanhamento das tarefas se foram concludas no tempo, ou por que no
foram e quando ser concluda, a verificao da dedicao dos consultores, dos usurios, a cobrana das
tarefas executadas dos dois lados. Na maioria das vezes a empresa no levou em conta estes custos, pois
algumas vezes a equipe teve que viajar para as reas de atuao da empresa, elevando os custos do projeto.
O cumprimento de prazos e oramentos por parte de empresas fornecedoras de sistemas ERP tem
sido um ponto crtico na implantao desse tipo de programa. De acordo com Gomes & Vanalle (2001),
algumas das causas para o no cumprimento de cronogramas podem ser: a resistncia das pessoas da
organizao envolvidas no projeto, limitaes inerentes ao prprio ERP escolhido e a dificuldade de integrar
o ERP com diversos sistemas existentes dentro da empresa, entre outras. Assim, uma fornecedora de
sistemas ERP deve se preocupar com a determinao dos fatores que influenciam seu tempo de implantao.
Com a determinao desses fatores possvel controlar ou ao menos estipular, com menor margem de erro, a
durao de um projeto.
4.1.11. Ciclo de vida de sistemas ERP
Este fator engloba todos os fatores crticos j mencionados neste captulo, j que, de acordo com a
literatura e verificado na prtica, o ciclo de vida do SAP ERP contempla desde o planejamento operao
propriamente dito, sendo necessrios vrios ajustes como tcnicos, comportamentais, culturais, nos
27
5.
Resultados e Discusso
Neste captulo se mostra uma sntese do que ocorreu na implantao do Mdulo PM, seguido de
comentrios, considerando os fatores crticos mencionados no item 4.1. De acordo com as literaturas
consultadas e comprovadas na prtica, a implantao de um Sistema SAP ERP depende de vrios fatores,
alguns dos quais tm muita influncia nos prazos de implantao e conseqente aumento de gastos na
mesma. Manter o programa de implantao de acordo com o cronograma freqentemente muito difcil e
no se pode afirmar que este um processo elementar, pois sem comprometimento de recursos (dinheiro,
tempo, educao) da administrao, o projeto se estender por um grande tempo. O gerenciamento do
projeto deve ser visvel a todos e deve certificar de que o desenvolvimento do projeto est prontamente
disponvel a todos os colaboradores da organizao. Envolva e mantenha envolvidos os futuros usurios, o
consultor no conhece as excees, o usurio sim.
Nota-se neste estudo que para alguns trabalhos acadmicos e comprovando nos discursos dos
consultores, a implantao do sistema SAP ERP em qualquer organizao sempre ser um sucesso e que as
mesmas necessitam de se adaptarem ao novo sistema e no ao contrrio, por isso a usabilidade do SAP
baixa. Entretanto se observa na prtica que se no houver uma flexibilidade no sistema SAP ERP na sua
implantao, com o objetivo de atender as necessidades dos processos de negcios da organizao, a mesma
fica exposta ao risco de obter uma aquisio frustrada e de no ser atendida na sua plenitude. Outro fator
importante ter a certeza que dependendo do grau de evoluo da empresa, at possvel que o sistema SAP
ERP no tenha performance superior ao sistema em uso. Lembre-se que outras vantagens do SAP ERP so a
habilidades de integrar aplicativos, reduzir tempo de ciclos e reorganizar mtodos, no apenas
funcionalidades.
Quanto utilizao do sistema, o mesmo s deve ser liberado para uso apenas quando os usurios
estiverem aptos. A habilidade no manuseio operacional bem como o conhecimento de todos os recursos que
o sistema oferece, so fundamentais para o desenvolvimento das atividades da empresas. comum que a
implantao absorva mais tempo que o estimado, inclusive pelas surpresas no meio do percurso. Alm disso,
desfazer uma operao inadequada de um usurio pode at ser uma atividade mais complexa do que reter o
programa para uso por alguns dias. E por fim no se deve alterar o programa fonte, utilize o programa da
maneira que foi concebido, pois o risco de alterao dos cdigos fonte muito alto e pode comprometer a
imagem de um consultor e vale apena lembrar que o sistema processa as informaes que recebe. O sistema
ser to preciso quanto forem as informaes fornecidas. Ningum pode sonegar informaes por julgar que
competem apenas a seu departamento. A diretoria deve decidir quem ter acesso quais dados. Assim, a
mentalidade das pessoas deve mudar e surgir uma nova mentalidade de trabalho onde o "todo" a soma de
todos.
A discusso desse estudo est focada nas principais causas crticas que surgem durante a implantao
de um Sistema SAP ERP Mdulo PM, que de certa forma influenciam e tem que ser bem analisadas no
momento da aquisio de um software de gesto. A resistncia por parte das pessoas envolvidas no projeto
seja pelo medo do novo ou pelo fato de no acreditar num sistema mais eficaz na execuo das atividades,
tem que ser trabalhada de uma forma contundente para que todos tenham um comprometimento com a
mudana dando condies a empresa a buscar seus objetivos planejados. Para qualquer empresa que deseja
otimizar os seus processos de negcios, extremamente importante no momento da compra de programas de
gesto, observar se a qualificao da equipe de consultoria contratada confivel, se as limitaes inerentes
ao produto que est sendo adquirido no impactaro no planejamento de implantao e qual seria a
intensidade da dificuldade de integrar o novo produto aos sistemas legados que no sero substitudos dentro
do escopo do novo sistema.
28
6.
Concluso
Conclui-se que no planejamento e durante as fases da implantao do sistema SAP poderiam serem
minimizados algumas interferncias de fatores crticos j previstas em funo de experincias anteriores em
outras organizaes e discutidas em diversas literaturas. Como por exemplo, se pode citar e comentar alguns
principais fatores crticos observados no estudo de caso
a) Claro entendimento dos objetivos estratgicos - Os objetivos estratgicos da Empresa tm
que estar em acordo com as funcionalidades do novo sistema, evitando a realizao de
adaptaes tanto no plano de manuteno quanto no sistema, reduzindo custos e perda de
tempo.
b) Comprometimento da alta direo Apoio intenso da alta gerncia no que tange ao
financeiro e poder de deciso desde o incio ao fim do projeto.
c) Acuracidade das informaes Migrao total de todos os dados e sistemas coorporativos
evitando impor ao usurio final a operao simultnea de sistemas diferentes.
d) Amplo treinamento e educao Fazer uma divulgao clara e transparente dos propsitos
do novo sistema, evitando a desinformao das pessoas e a no credibilidade quanto a
implantao do mesmo. Verificar com mais ateno o perfil dos treinando para fazer as
indicaes corretas para os treinamentos e quantificar corretamente as pessoas que devem
realiz-los
e) Rgido controle do escopo - O gerente de informtica tem que manter um timo
gerenciamento das pessoas, isto tanto para empresa como para consultores, e um timo
gerenciamento da implantao, com acompanhamento das tarefas se foram concludas no
tempo, ou por que no foram e quando ser concluda, a verificao da dedicao dos
consultores, dos usurios, a cobrana das tarefas executadas dos dois lados.
De acordo com que foi descrito neste trabalho sobre o assunto em ttulo e com o que foi pesquisado
nas literaturas, conclui-se que a CMCX poderia ter minimizado a influncia dos fatores que dificultaram a
implantao do sistema SAP ERP Mdulo PM com a realizao de uma gesto de mudana mais eficaz,
viabilizando uma comunicao mais adequada sobre o assunto principalmente para as reas regionais e um
envolvimento maior dos gerentes de Departamento, com isso as indicaes dos usurios para os treinamentos
seriam acertadas em quantidade e qualidade.
Fazendo as escolhas das pessoas corretas, evidentemente que o aprendizado e o comprometimento
com o novo sistema teriam um sucesso ainda maior, melhorando o desempenho dos processos e
29
minimizando as dificuldades para atingir os objetivos. Hoje a empresa est utilizando o sistema SAP ERP
Mdulo PM nos seus processos de negcio, entretanto os recursos que a nova ferramenta oferece no esto
sendo explorado na sua plenitude devido ao curto prazo de implantao e operao.
7.
Referncias Bibliogrficas
ALBERTO, S.E. ERP Sistemas de Gesto Empresarial: Metodologia para avaliao, seleo e
implantao Para pequenas e mdias empresas. So Paulo, 2001. Iglu Editora.
CARNEIRO, T.C.J.; DIAS, D. S. Implantao de sistema integrado de gesto em manufatura de
processo contnuo. In: CONFERENCIA IBEROAMERICANA EN, 2002.
COLANGELO FILHO, L. Implantao de sistemas ERP (Enterprise Resources Planning): um enfoque
de longo prazo / Lcio Colangelo Filho. - So Paulo: Atlas, 2001.
CORRA, H. C.; GIANESI, I.; CAON, M. Planejamento, programao e controle da produo:
MRP II/ERP: conceitos, uso e implantao. So Paulo: Gianesi Corra & Associados, Atlas,
1997.
DELOITTE CONSULTING. ERP's Second Wave: maximizing the value of ERP_Enabled
Processes. Relatrio de pesquisa publicado pela Deloitte Consulting. Disponvel em:
http://www.dc.com/whathsnew/second.html>. Acesso em: 1998.
GIL, A. C. Mtodos e Tcnicas de Pesquisa Social / Antnio Carlos Gil. 5. ed. So Paulo: Atlas, 1999.
LIMA. A. D. A. et al. Implantao de pacote de gesto empresarial em mdias empresas. Artigo
publicado pela KMPress. Disponvel em: http://www.kmpress. com.br>, 13 fev. 2000. Acesso
em: 9 jun. 2000.
OLIVEIRA, L. S. Um estudo sobre os principais fatores na implantao de sistemas ERP. Ponta Grossa:
UTFPR, Campus Ponta Grossa, 2006. 154 p. Dissertao (Mestrado em Engenharia de Produo)
Universidade Tecnolgica Federal do Paran, Campus Ponta Grossa. Curso de Ps-Graduao em
Engenharia de Produo. Ponta Grossa, 2006.
SLATER, DEREK (1999). An ERP package for you and you and even you. CIO Magazine,
15/02/99.
VALENTE, N.T.Z. Implementao de ERP em pequenas e mdias empresas: estudo de caso em
empresa do setor da construo civil. 2004. Dissertao (Mestrado) - Faculdade de Economia,
Administrao e Contabilidade da Universidade de So Paulo, So Paulo, 2004. Transformando os Negcios
na Economia Digital. Porto Alegre: Bookman, 2004.
WOOD JR., T. Modas e modismos gerenciais: o caso dos sistemas integrados de gesto. Srie
de Relatrios de Pesquisa, NPP, Ncleo de Pesquisas e Publicaes. Escola de Administrao de
Empresas de So Paulo, FGV. Relatrio n. 16/1999.
YIN, ROBERT K. (2005) - Estudo de Caso: Planejamento e mtodos. 3 edio. Porto Alegre: Ed
Bookman.
30