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GESTO DA QUALIDADE
COLETNEA DE TEXTOS
Orlando Vieira de Castro Jnior
Fortaleza Cear
2002
A ERA DA COMPETITIVIDADE
Vivemos atualmente em um mundo de constantes mudanas. Isso significa
que as organizaes precisam ser capazes de se adequar rapidamente s novas
situaes. importante que, alm de conhecer o que est mudando, as empresas
observem as tendncias de forma a se anteciparem a essas mudanas.
Algumas mudanas recentes tm alterado significativamente o ambiente
em que as empresas esto inseridas:
a abertura da economia brasileira a partir da dcada de 90;
o aumento do nmero de empresas e o conseqente aumento da
concorrncia;
a estabilidade da economia;
as campanhas educativas, o cdigo de defesa do consumidor e a
evoluo do mercado tornaram os consumidores mais conscientes e
exigentes;
a globalizao da economia e a concorrncia dos produtos estrangeiros;
presses sociais sobre as empresas;
o crescimento da preocupao com o meio ambiente;
a influncia da poltica fiscal do governo;
o Custo Brasil.
Estes fatos sinalizam, para o futuro, uma realidade de novas mudanas.
Em sntese, a nica verdade que no muda a certeza de que tudo muda. Esta
realidade onde a empresa est inserida conhecida como ambiente.
O ambiente formado pelas situaes s quais as empresas esto
sujeitas, representado pelo que est fora da empresa e que afeta a sua existncia,
constituindo presses s empresas.
Um vez que muito difcil para as empresas controlar os fatores do
ambiente, externos a ela, a alternativa mais vivel que a empresa cuide de sua
organizao, procurando conhecer os fatores que alteram a sua existncia de forma a
se tornar forte o suficiente para suportar as mudanas.
Nesse sentido que se faz necessrio atuar de modo a reduzir a entropia
organizacional que representa o grau de desorganizao das empresas, que afetam a
sua competitividade devido deficincia no seu gerenciamento, que tem como
conseqncia o aumento dos custos, atrasos na produo e m qualidade dos
produtos.
Assim, apresenta-se como uma soluo vivel a implementao de um
modelo de gesto que prepare a empresa para as mudanas do ambiente, combata a
entropia organizacional, introduza um modo de organizao por processos, induzindo
os colaboradores a atuarem em direo a objetivos claros que representem o sucesso
da empresa. A este modelo de gesto chamamos de Gesto pela Qualidade Total ou
GQT.
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Elementos Estratgicos
Misso razo da existncia de
empresa.
Viso desejo forte a ser alcanado
no futuro.
Negcio ramo de atividade da
empresa.
Sistema de Planejamento
Planejamento Estratgico
Planejamento Ttico
Programao
Tipos de Estratgias
Segundo Porter, podem ser encontradas trs estratgias genricas que
podem ser usadas isoladamente ou de forma combinada para vencer a concorrncia
e atingir seus objetivos:
Liderana no Custo Total o tema central de suas preocupaes o
preo baixo em relao aos concorrentes. Exige um rgido controle dos
custos.
Diferenciao criar uma diferenciao do produto e/ou atuao da
empresa frente aos concorrentes, tornando-a nica em seu segmento.
Exige investimento em desenvolvimento de produto pela inovao dos
mesmos.
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Pesquisa de mercado
Simulao do papel do cliente
Tratamento das reclamaes de clientes
Testes com o produto
Canal direto de comunicao
Reunies com grupos de clientes
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EMPRESA
Matria-prima
Insumos
Informaes
AMBIENTE
ADMINISTRAO
PROCESSOS
ENTRADA
S
SADAS
Produto
MERCADO
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ENTRADA
ENTRADA
SS
(inputs)
(inputs)
ATIVIDADES
ATIVIDADES
DE
DE
TRANSFORMAO
TRANSFORMAO
(Execuo)
(Execuo)
SADAS
SADAS
(outpus)
(outpus)
CLI
CLI
EN
EN
TES
TES
FOR
FOR
NEC
NEC
EDO
EDO
RES
RES
MO-DEMO-DEOBRA
OBRA
EFEITO
MQUINAS
MQUINAS
PRODUTO
PRODUTO
MEDIDA
MEDIDA
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GERENCIAMENTO DA QUALIDADE
O gerenciamento uma funo sistmica e no depende apenas de uma
pessoa. O bom gerenciamento da empresa precisa do uso de tcnicas adequadas,
definio de processos e procedimentos, de um sistema de tomada de deciso, de
mtodos de controle e da atitude das pessoas para fazer acontecer.
Gerenciar significa prover os meios e as condies necessrias para que a
empresa atinja seus objetivos.
Criar condies envolve:
Definir objetivos;
Usar procedimentos adequados;
Prover recursos para execuo do processo;
Controlar os resultados;
Tomar aes corretivas se necessrio.
Tudo isso deve ser feito de modo a atender a segunda parte do conceito de
gerenciar: atingir resultados.
Na viso da Qualidade Total, o gerente todo aquele que responsvel
por um processo sobre o qual tem autoridade. Esse conceito permite uma ampla
participao das pessoas, atuando de modo sincronizado em direo aos objetivos da
empresa.
As atividades que fazem parte da ao de gerenciamento so:
Conhecer os objetivos da empresa.
Estabelecer o mtodo, ou seja, os procedimentos dos processos.
Ter conhecimento tcnico e gerencial.
Controlar o processo, agindo corretivamente.
Ter atitude. Entusiasmos e ao.
Solucionar problemas eliminando suas causas fundamentais.
De um modo simplificado o gerenciamento est centrado na ao. Porm,
para que esta ao tenha efeito positivo nos resultados, necessrio seguir uma
seqncia bsica constituda por: buscar informaes, tomar decises, agir,
acompanhar os resultados e corrigir o processo.
Algumas tcnicas podem auxiliar a decidir, agir e controlar as atividades.
Por exemplo:
Ciclo PDCA
Essa ferramenta estabelece uma seqncia de atividades para gerenciar
uma tarefa, processo, empresa etc. As quatro letra representam as quatro etapas do
ciclo:
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P Planejamento
D desenvolvimento
C Checagem
A Ao Corretiva
Definir
Definir novas
novas
metas
metas
Definir
Definir ao
ao
corretiva
corretiva
Analisar
Analisar os
os
desvios
desvios
Qual
Qual oo objetivo
objetivo ??
Comparar
Comparar
resultados
resultados com
com
as
as metas
metas
Definir
Definir Metas
Metas
ee Meios
Meios
Comunicar/Treinar
Comunicar/Treinar
os
os envolvidos
envolvidos
Executar
Executar conforme
conforme
planejado
planejado
Cartas de Controle
Os resultados obtidos devem ser registrados de forma ordenada para
possibilitar a anlise com relao as metas estabelecidas. importante acompanhar
os resultados ao longo do tempo e no isoladamente. As cartas de controle so
usadas para identificar e acompanhar os principais indicadores em forma grfica.
Diagrama de Causa e Efeito
Permite identificar quais so as causas que influenciam o processo,
podendo gerar os resultados desejados ou indesejados. Normalmente se baseia em
seis conjuntos de fatores que so identificados por uma palavra que comea com a
letra M: Mquinas, Matria-prima; Mo-de-obra, Mtodo, Meio e Medida.
Preveno e Correo de Problemas
O enfoque do gerenciamento deve ser voltado para a preveno de
problemas. Problemas so todos os resultados indesejveis de um processo.
Nenhuma empresa est imune a ocorrncia de problemas. A resoluo dos problemas
passa pela descoberta e neutralizao da sua causa fundamental. A seqncia bsica
da anlise e soluo de problemas :
1. Definir qual o problema.
2. Descobrir quais so as causas fundamentais.
3. Propor solues.
4. Elaborar o plano de ao.
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recursos
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PLANEJAMENTO
Normalmente, nas pequenas e mdias empresas, as decises so
tomadas de forma emprica e muitas vezes essas decises so baseadas em
preocupaes de curto prazo dos administradores da empresa. Na gesto pela
qualidade total as decises devem ser tomadas segundo um processo que visa
assegurar o conhecimento das opes mais acertadas ou possveis.
Esse processo consiste em :
1o. Saber quais so os objetivos ou resultados esperados.
2o. Obter informaes.
3o. Decidir e correr os riscos da deciso.
4o. Envolver as pessoas no processo decisrio e na comunicao da
deciso.
O planejamento esse processo que transforma informaes em decises
e que tem como resultados um plano contendo as decises e as aes a serem
executadas.
As fases do processo de planejamento so:
- Momento do planejamento.
- Decises.
- Horizonte de planejamento perodo de tempo objeto do planejamento.
- Decises do planejamento corresponde ao plano de ao.
- Resultados registros do que foi alcanado ou realizado no perodo.
O sistema de planejamento possui uma hierarquia que considera a viso
sistmica da empresa, partindo das decises de maior abrangncia e horizonte,
sendo essas desdobradas na estrutura da empresa at atingir os processos,
constituindo-se em decises executveis e de menor horizonte.
Os nveis de planejamento so:
Planejamento Estratgico
A metodologia do planejamento estratgico visa contextualizar a empresa
em relao ao ambiente em que atua analisando os fatores externos e internos. A
partir desta anlise, devem ser definidos os objetivos, estratgias, polticas de
atuao e aes a serem implementadas para que a empresa como um todo possa
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MISSO
MISSO
NEGCIO
NEGCIO
ANLISE
ANLISE
INTERNA
INTERNA
VISO
VISO
ANLISE
ANLISE ESTRATGICA
ESTRATGICA
Pontos
Pontos Fortes
Fortes ee
Passveis
Passveis de
de
Melhoria
Melhoria
ANLISE
ANLISE
EXTERNA
EXTERNA
Ameaas
Ameaas ee
Oportunidades
Oportunidades
FATORES
FATORES CRTICOS
CRTICOS DE
DE
SUCESSO
SUCESSO
PLANO
PLANO ESTRATGICO
ESTRATGICO
PLANO
PLANO TTICO
TTICO
OPERAO
OPERAO DO
DO
NEGCIO
NEGCIO
AVALIAO
AVALIAO
Figura 05 Planejamento Estratgico.
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Esse plano geralmente feito no final do ano e tem como horizonte o ano
seguinte. Este plano desdobrado em Planejamento de Produo e Programao
Mensal.
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CONTROLE DE PROCESSO
Uma empresa pode optar por trs modos de controle:
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GERENCIAMENTO DE PESSOAS
O cliente, razo de ser da empresa, normalmente atendido por
colaboradores da empresa (e no necessariamente pelo dono, ou dirigentes) e esses
tm que estar preparados para entender as reivindicaes e respostas dos clientes.
Esse o momento chamado a hora da verdade. o momento em que as pessoas
so chamadas a fazer a diferena e que pode determinar a fidelizao ou mesmo a
perda do cliente.
A qualidade da empresa feita pelas pessoas que nela atuam sendo,
assim, um fator-chave de sucesso ter um quadro de colaboradores preparados e
adequados para fazer a qualidade e o sucesso da empresa.
Gerenciar pessoas envolve um conjunto de fatores como:
Organizao do trabalho estabelecendo uma estrutura organizacional
com definio das funes e processos que compem o sistema da
empresa, indicando claramente as responsabilidades, os objetivos e
mtodos usados.
Definio da equipe. O processo de seleo deve avaliar os candidatos
com base no perfil de cada posto de trabalho, o nvel mnimo de
conhecimento e as habilidades necessrias para executar as atividades.
Capacitao e preparo da equipe.
Comunicao equipe sobre os resultados e objetivos da empresa.
Liderana da equipe.
Motivao da equipe.
Atuao das pessoas em equipe.
Reconhecimento equipe.
Desenvolvimento das Pessoas
Desenvolvimento pessoal o conjunto de aes que so realizadas para
proporcionar a cada colaborador da empresa o seu bem-estar fsico, mental e social
em direo a sua satisfao e realizao como ser humano. Dentro desta viso, cabe
empresa:
Desenvolver um programa de treinamento,
Promover a motivao das pessoas pela criao de um adequado
ambiente de trabalho,
Conhecer e avaliar o que afeta a satisfao dos funcionrios,
Comunicar objetivos e resultados,
Preocupar-se com a sade de seus colaboradores.
Motivao e Satisfao de Pessoas
Motivao interesse espontneo na execuo de uma atividade.
Satisfao sentimento de realizao e do dever cumprido por alcanar
um objetivo ou necessidade estabelecida.
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Das definies acima podemos concluir que ningum motiva ningum pois
motivao algo espontneo. A satisfao decorre de uma conduta motivada, porm
a motivao no leva necessariamente satisfao.
Hierarquia das Necessidades Humanas de Maslow
Maslow classificou as necessidades humanas em 5 grupos: fisiolgicas,
segurana, sociais, estima e auto-realizao. Segundo essa teoria, as necessidades
so organizadas em nveis hierrquicos e, quando satisfeita uma necessidade de um
nvel, o ser humano cria uma outra necessidade de nvel superior.
NVEL
AUTO-REALIZAO
AUTO-ESTIMA
SOCIAL
SEGURANA
FISIOLGICA
NECESSIDADES
Realizao do seu prprio potencial,
Autodesenvolvimento, Criatividade, Auto-expresso
Autoconfiana, Independncia, Reputao etc.
Sentimento de aceitao, Amizade, Associao,
Sentimento de pertencer a um grupo.
Proteo individual e da famlia, estabilidade no lar
e no emprego
Sobrevivncia, alimentao roupa e teto.
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MELHORIA CONTNUA
O ambiente est em constante mudana portanto necessrio que a
organizao se adeque a essas mudanas. Uma vez implementado um sistema da
qualidade, deve existir uma preocupao com o constante aperfeioamento deste
buscando a melhoria contnua dos resultados e da organizao como um todo.
Nvel de
desempenho do
processo
Novo nvel de
desempenho
MELHORIA
MELHORIA
Nvel anterior
Tempo/Produo
Figura 07 Melhoria Contnua.
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Liderana,
Informaes e anlise,
Planejamento estratgico,
Desenvolvimento e gesto de recursos humanos,
Gesto de processos,
Resultados do negcio,
Foco no cliente e sua satisfao.
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Gesto da Vida
Esta uma tendncia recente que enxerga o homem como um todo e suas
relaes com o meio ambiente e a comunidade em que ele vive. Esse modo de
gesto integra a GQT com as condies de trabalho, segurana e sade das pessoas
na empresa, com a Gesto Ambiental e a preservao do meio ambiente.
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NORMAS DA
QUALIDADE PARA
USINAS NUCLEARES
NORMAS
MILITARES
AMERICANAS
NORMAS MILITARES
DA OTAN
NORMAS MILITARES
INGLESAS
PUBLICAO DA
BS 5750 (1979)
OFICIALIZAO DA
ISO Srie 9000 (1987)
NORMAS ADICIONAIS
INCIO DE UM
MODELO MAIS
ABRANGENTE
UTILIZAO POR
DIVERSOS PASES
NORMA DE
SISTEMA DA
QUALIDADE
ISO 9000
ISO 9004
9001
ISO
9002
9003
Em dezembro de 2000 foi publicada a nova verso das normas ISO 9000 chamada
ISO 9000:2000. Com esta reviso, deixaram de existir as normas ISO 9002 e 9003.
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ISO 9000:2000
A nova ISO 9001:2000
Francesco De Cicco
Diretor-Executivo do QSP
No dia 15 de dezembro de 2000, foi finalmente publicada a nova srie de normas ISO 9000,
aps mais de quatro anos de discusses.
Usurios de todas as partes do mundo, ouvidos atravs de uma pesquisa conduzida pela
prpria ISO, foram muito crticos em relao ISO 9001 edio de 1994, classificando-a
como "pesadona", "confusa" e com "forte vis de manufatura". Esses aspectos foram
detalhadamente analisados, em conjunto com as sugestes dos usurios que queriam uma
norma voltada para os processos da organizao, para seus clientes e para a melhoria
contnua do desempenho do Sistema de Gesto da Qualidade (SGQ).
Com tudo isso em mente, o Subcomit (SC2) do TC 176 da ISO desenvolveu um modelo de
processo para retratar os requisitos genricos de um SGQ, como mostrado na figura 1.
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Nota: O PDCA ("Plan", "Do", "Check", "Act") pode ser aplicado a todos os processos. Resumidamente, o
PDCA pode ser descrito da seguinte maneira frente nova ISO9001:
Planejamento:
("Plan")
Execuo:
("Do")
Verificao:
("Check")
Ao:
("Act")
O resultado final dessas consideraes foi a criao de um novo formato para a ISO 9001, direcionado a um
enfoque de processo unificado, o qual classifica as atividades de uma organizao em cinco sees bsicas:
Seo 4 Sistema de Gesto da Qualidade: estabelece requisitos globais para um SGQ, incluindo requisitos
para documentao e registros.
Seo 5 Responsabilidade da Administrao: estabelece responsabilidades da alta direo em relao ao
SGQ, incluindo seu comprometimento, foco no cliente, planejamento e comunicao interna.
Seo 6 Gesto de Recursos: estabelece requisitos para o fornecimento de recursos para o SGQ, incluindo
requisitos para treinamento.
Seo 7 Realizao do Produto: estabelece requisitos para produtos e servios, incluindo atividades de anlise
crtica de contrato, aquisio, projeto e calibrao.
Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria: estabelece requisitos para atividades de medio, incluindo medio da
satisfao do cliente, anlise de dados e melhoria contnua.
A figura 2 a seguir mostra como os 20 elementos da ISO 9001:1994 foram redistribudos pelas cinco novas
sees da edio 2000.
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Executar atividades que afetam a qualidade do produto com pessoal competente, com base em aes de
educao, treinamento, habilidades e experincias apropriados, bem como avaliar a eficcia das respectivas
aes tomadas; Assegurar que as pessoas esto conscientes da relevncia e importncia de suas atividades e
de como estas contribuem para que os objetivos da qualidade sejam alcanados; Manter registros da educao,
treinamento, habilidades e experincia do pessoal; Identificar, fornecer e manter a infra-estrutura (instalaes)
necessria para alcanar conformidade com os requisitos do produto, incluindo servios de apoio como
transporte, comunicao e manuteno; Determinar e gerenciar os fatores do ambiente de trabalho necessrios
para alcanar a conformidade do produto.
Seo 7 Realizao do Produto
Os principais requisitos dessa seo incluem os elementos a seguir enumerados, devendo o usurio da norma
sempre lembrar que, conforme definido em toda a srie ISO 9000, o termo "produto" pode tambm significar
"servio":
Planejamento e desenvolvimento dos processos necessrios para a realizao do produto; Anlise crtica de
contrato e comunicao com o cliente, nos processos relacionados ao cliente; Requisitos para projeto e
desenvolvimento do produto, incluindo o controle de alteraes desses elementos; Requisitos para aquisio;
Produo e servios associados (controle de processos, incluindo processos especiais); Identificao e
rastreabilidade; Controle da propriedade do cliente; Preservao do produto; Controle de dispositivos de
monitoramento e medio.
Seo 8 Medio, Anlise e Melhoria
Nessa seo, os requisitos para auditoria interna foram ampliados, incluindo agora tambm a auditoria do SGQ
conforme disposies estabelecidas pela prpria organizao. Outros elementos dessa seo abrangem:
Planejamento e implementao de processos de monitoramento, medio, anlise e melhoria contnua;
Monitoramento de informaes relacionadas ao cliente, como uma das medidas de desempenho do SGQ;
Conduo de auditorias internas; Monitoramento e medio de processos; Monitoramento e medio do produto;
Controle de produto no-conforme; Anlise de dados; Melhoria contnua da eficcia do SGQ; Ao corretiva;
Ao preventiva.
Excluses
A subseo 1.2 ("Aplicao") da nova ISO 9001 merece especial ateno, particularmente dos usurios das
atuais normas ISO 9002 e ISO 9003:1994. Agora, eventuais excluses esto limitadas somente aos requisitos
da seo 7, e cada excluso deve ser explicada no manual da qualidade, a fim de garantir que os clientes no
sejam induzidos a erros ou fiquem confusos sobre o objetivo do SGQ da organizao (os Organismos
Certificadores devero explicitar as excluses nos futuros certificados ISO 9001:2000 por eles emitidos).
A empresa deve definir claramente quais produtos esto dentro do escopo do SGQ. Aqueles que estiverem
includos nesse escopo devero atender a todos os requisitos da ISO 9001:2000, a menos que a organizao
possa demonstrar claramente que certos requisitos da seo 7 no se aplicam.
Excluses tpicas podem incluir: a) projeto, se a empresa no for a responsvel pelo projeto ou desenvolvimento
dos produtos que ela fornece; b) propriedade do cliente: c) identificao e rastreabilidade; d) controle de
dispositivos de monitoramento e medio, especialmente no caso de organizaes do setor de servios.
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Observaes Finais
De acordo com o que muitas empresas certificadas tm nos relatado, os maiores desafios para elas se
adequarem nova ISO 9001 tm sido: o estabelecimento e a implementao de medies; a
incorporao da abordagem de processos gesto dos negcios; a mudana do enfoque e do
pensamento baseado unicamente em conformidades; e o envolvimento efetivo dos membros da alta
administrao nas questes relacionadas ao SGQ.
Teoricamente, as organizaes certificadas tero at dezembro de 2003 para se adequar ISO 9001
revisada. Mas, perguntamos: que empresa desejar carregar, daqui a alguns meses, o estigma de ser
uma organizao que tem um sistema baseado numa norma "ultrapassada", que nem sequer considera
a melhoria contnua como requisito e bastante centrada em "procedimentos documentados"?
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BRAINSTORMING1
Brainstorming uma dinmica de grupo em que as
pessoas, com oportunidades iguais, de forma
organizada e cooperativa, podem dar opinies
sobre determinado problema, encontrando as
causas e sugerindo solues.
Esta dinmica cria um ambiente propcio para a
manifestao de pontos de vista diferentes das
pessoas sobre as causas do problema e solues.
"Muitas cabeas pensam melhor do que uma s".
O resultado do Brainstorming leva elaborao de
Planos de Ao, contendo aes para solucionar o
problema.
Comportamentos importantes para uma
seo de Brainstorming
Ter a mente aberta
Suspender Pr-julgamento
Deixar fluir o pensamento
Apresentar grande nmero de idias
No ter medo de dar idias
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BALANCED SCORECARD
Inicialmente desenvolvido pelo Dr. Robert Kaplan e David Norton - Harvard, o
Balanced Scorecard uma filosofia prtica e inovadora de gesto da performance
das empresas e organizaes. O objetivo da sua implementao permitir uma
gesto eficaz da performance organizacional, baseando-se na viso e estratgia da
empresa e traduzindo-a em indicadores de performance. Ao contrrio dos mtodos de
gesto tradicionais, o Balanced Scorecard permite sustentar a estratgia da empresa
com indicadores financeiros e no financeiros.
O Balanced Scorecard uma abordagem estratgica de longo prazo sustentada
num sistema de gesto, comunicao e medio da performance, cuja sua
implementao permite criar uma viso partilhada dos objetivos a atingir a todos os
nveis da organizao.
Contrastando com os sistemas de medio tradicionais baseados exclusivamente na
vertente financeira, o Balanced Scorecard direciona a organizao para o seu
sucesso no futuro, definindo quais os objetivos a atingir e medindo a sua performance
a partir de quatro perspectivas distintas.
A perspectiva de Aprendizagem e Crescimento direcionando a sua ateno para as
pessoas e para as infra-estruturas de recursos humanos necessrias ao sucesso da
organizao. Os investimentos a realizar a nesta vertente um fator crtico para a
sobrevivncia e desenvolvimento das organizao longo prazo.
Contudo este desenvolvimento tem que ser sustentado por uma anlise e interveno
constante na performance dos processos internos, os processos-chave do negcio.
A melhoria dos processos internos no presente um indicador chave do sucesso
financeiro no futuro.
Mas para traduzir os processos em sucesso financeiro, as empresas devem e tm em
primeiro lugar de satisfazer os seus clientes. A perspectiva do Cliente permite
direcionar todo o negcio e atividade da empresa para as necessidades e satisfao
dos seus clientes.
Finalmente, a perspectiva Financeira permite medir e avaliar resultados que o
negcio proporciona e necessita para o seu crescimento e desenvolvimento, assim
como, para a satisfao dos seus acionistas.
Quando integradas, estas quatro perspectivas proporcionam uma anlise e uma viso
ponderada da situao atual e futura da performance do negcio.
As quatro perspectivas de desempenho compreendem diversos indicadores, tais
como:
Financeira - Acionista/Negcios: lucro, crescimento e composio da receita, reduo
de custos, melhoria da produtividade, utilizao dos ativos. estratgia de
investimentos.
Clientes/Mercado: participao no mercado, reteno de clientes, aquisio de novos
clientes, satisfao dos clientes, rentabilidade dos clientes, qualidade do produto,
relacionamento com clientes, imagem e reputao.
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Metas
I niciativas
I ndicadores
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Metas
I niciativas
Para alcanar
nossa Viso
como
manteremos
nossa
habilidade de
mudar e
melhorar?
I ndicadores
Aprendizagem e
Crescimento
Metas
I niciativas
Para satisfazer
nossos Clientes
e Parceiros, em
que processos
devemos ser
excelentes?
VI SO E
ESTRATGI A
Objetivos
Metas
I niciativas
I ndicadores
Objetivos
Para alcanar
nossa Viso
como devemos
ser percebidos
pelos clientes?
Objetivos
Processos I nternos
Clientes
I ndicadores
Para ter
sucesso
financeiro, como
deveramos
parecer aos
acionistas?
Objetivos
Financeira
Princpios do QFD
Para CHENG et al (1995), o QFD se fundamenta sobre trs princpios bsicos, cada
um expressando um par de idias: subdiviso e unificao; pluralizao e visibilidade; e
totalizao e parcelamento. Porm, SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997) citam um
quarto princpio, o princpio do desdobramento. Estes princpios esto descritos abaixo:
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Princpio do Desdobramento
Segundo SIVALOGANATHAN & EVBUOMWAN (1997), desdobrar significa assegurar
a qualidade do produto atravs da qualidade dos subsistemas; assegurar a qualidade dos
subsistemas atravs da qualidade das partes; assegurar a qualidade das partes atravs da
qualidade dos elementos dos processos de fabricao.
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GESTO DO CONHECIMENTO
Do ponto de vista individual, o conhecimento uma mistura da experincia
condensada, dos valores, das informaes contextuais e do insight (discernimento) de
uma pessoa e que proporciona uma estrutura para a avaliao e incorporao de
novas experincias e informaes. Assim, o conhecimento est na mente das
pessoas. As pessoas transformam continuamente a informao em conhecimento,
fazendo comparaes, analisando as conseqncias, buscando as conexes e
conversando com outras pessoas sobre as informaes recebidas.
Do ponto de vista das organizaes, o conhecimento est embutido em documentos,
rotinas, processos, prticas e normas organizacionais. Acima de tudo, o conhecimento
conduz ao, isto , ao desenvolvimento de novos produtos ou servios, na tomada
de decises acertadas em relao aos clientes, na formulao de estratgias para
enfrentar os concorrentes, na logstica a ser adotada, etc. Quando o conhecimento
deixa de evoluir ele se transforma em uma opinio ou, o que pior, em um dogma.
Devido sua importncia, o conhecimento est sendo considerado um ativo
corporativo e as empresas bem-sucedidas perceberam que necessrio ger-lo e
cerc-lo do mesmo cuidado que se dedica obteno de valor a partir de outros
ativos que so tangveis. Quanto mais as empresas dominam o conhecimento tanto
maior a sua vantagem competitiva. E por que o conhecimento vital? Por que todos
os aspectos intangveis que agregam valor maioria dos produtos e servios so
baseados em conhecimento: know-how tcnico, projeto de produto, estratgias de
marketing, entendimento do cliente, criatividade pessoal e inovao. A inteligncia
humana est por trs disso tudo.
A gesto do conhecimento se refere criao, identificao, integrao, recuperao,
compartilhamento e utilizao do conhecimento dentro da empresa. A gesto do
conhecimento est voltada para a criao e organizao de fluxos de informao
dentro e entre os vrios nveis organizacionais, no sentido de gerar, incrementar,
desenvolver e partilhar o conhecimento dentro da organizao. Sobretudo para
incentivar trocas espontneas de conhecimento entre as pessoas.
Ao contrrio do que acontecia antigamente - quando as empresas guardavam e
escondiam o conhecimento a sete chaves atravs da confidencialidade, - a gesto do
conhecimento (knowledge management) procura orientar a empresa inteira para
produzir o conhecimento, aproveit-lo, combin-lo, dissemin-lo, aplic-lo e lucrar
com ele. Cada pessoa precisa agregar valor aos processos e produtos da empresa. E
esse valor alcanado atravs do compartilhamento do conhecimento e representa a
essncia da inovao.
O segredo no mais est em deter o conhecimento nas mos de poucos, mas
divulg-lo em toda a organizao. Distribuir e no reter o conhecimento. A criao,
desenvolvimento e aplicao do conhecimento nas organizaes se faz geralmente
atravs de quatro maneiras:
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Resumo
A nvel global, no decorrer das ltimas, dcadas sucessivas vagas de requisitos
tm atingido as prticas de gesto. As empresas adaptaram-se, ou esto a tentar
adaptar-se a normas de gesto da qualidade e gesto ambiental e a legislao,
normas e regulamentao no campo da segurana e sade ocupacional. A publicao
da norma SA 8000, dedicada "Responsabilidade Social" um pressgio de eventos
mais vastos.
As questes sociais e ticas assumem crescente importncia e tm de ser
adequadamente abordadas pelas empresas no futuro prximo. Para o meio
empresarial a demonstrao de responsabilidade social e tica est a emergir como
um instrumento bsico para responder s exigncias de mais transparncia e
informao formuladas por diversas partes com interesses diretos ou indiretos. A era
da qualidade do produto est a dar lugar da qualidade do produtor. Em
consequncia desta tendncia existem j diversas organizaes acreditadas para
efetuar auditorias no mbito da norma SA8000, bem como um crescente nmero de
empresas que receberam certificao SA8000.
Neste momento importa alargar o conhecimento das questes levantadas pela
SA8000 e discutir a atitude perante (mais) um movimento em direo certificao,
luz das experincias ambivalentes como normas como as das sries ISO9000 e
ISO14000.
Introduo
Cerca de 300.000 crianas trabalham ilegalmente nos Estados Unidos,
algumas ligadas a empresas de prestgio como Heinz, J.C.Penny, Sears, Wal-Mart e
Campbell. A lista de infraes longa, crianas podem ser encontradas em estaleiros
de obra em Nova Iorque ou nas vindimas na Califrnia. O trabalho infantil tem trazido
s empresas americanas um benefcio anual estimado em 137 milhes de Euros.
Estes dados foram revelados num estudo conduzido pela Associated Press (AP et
Kruse, 1998), que teve consequncias ssmicas no mundo empresarial americano.
Como todo sabemos problemas similares podem ser encontrados no nosso lado do
Atlntico, de Lisboa a Vladivostok (vide e.g. OIT, 1998).
Contudo o trabalho infantil no mais que um exemplo entre muitos de
prticas empresariais no ticas. Atravs do mundo ocidental tais problemas tm sido
regularmente descartados como pragas de pases do 3. mundo, mas uma nova
conscincia de tica empresarial est a emergir que reconhece a verdadeira extenso
dos problemas existentes.
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Hoje em dia, com cada vez mais frequncia, as empresas esto sujeitas ao
escrutnio de governos, clientes, sindicatos, grupos de defesa de direitos humanos,
comunidades locais e outros partes interessadas, para demonstrarem que as suas
atividades so conduzidas de uma forma social e eticamente aceitvel.
A noo de responsabilidade social no nova. Organizaes internacionais,
grupos de presso, organizaes laborais e legisladores h muito que tentam eliminar
injustias no local de trabalho.
O trabalho infantil e o trabalho forado continuam a ser questes piv em
muitas reas do mundo. A maioria de ns compra bens manufaturados em condies
que jamais admitiramos. Trabalho ilegal e prticas discriminatrias s ainda comuns,
mesmo nos pases desenvolvidos.
Diversas iniciativas tm vindo a ser desenvolvidas para alcanar melhorias na
conduta tica das empresas, entre as mais relevantes contam-se:
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seja visto. Assim, certificao SA8000 pretende provar publicamente que a empresa
est a fazer as coisas certas da maneira certa.
De onde vem a SA8000?
A SA8000 o resultado de 4 anos de trabalho promovidos pela Agncia de
Acreditao do Conselho de Prioridades Econmicas (CEPPA), uma agncia do
Conselho de Prioridades Econmicas (CEP). O CEP uma organizao nogovernamental dedicada responsabilidade e qualidade social, estabelecida em 1969
e baseada em Nova Iorque.
O painel consultivo envolvido na redao da norma acolheu representantes
dum vasto espectro de organizaes, incluindo empresas de manufatura e servios,
instituies financeiras, universidades, organizaes de consumidores, sindicatos e
outras organizaes no-governamentais. Entre outros: Toys "R" Us, Avon, OTTOVersand, KPMG, Body Shop, Amnistia Internacional, Comit Nacional para o Trabalho
Infantil, Sainsburys, Universidade do Texas, Federao Belga de Trabalhadores,
Abrinq, Federao Internacional de Trabalhadores Txteis e Curtumes, Eileen Fisher,
Grupo M.S.A., Amalgamated Bank, Reebok e SGS-ICS.
O desenvolvimento da SA8000 no foi um projeto governamental ou setorial, e
alegadamente esforos for dispensados para que o processo no fosse dominado por
qualquer grupo de interesses, mas bvio que o painel dominado por representante
do meio empresarial e financeiro.
O objetivo nominal do CEPPA era produzir uma norma internacional, auditvel,
para empresas socialmente responsveis. A norma reflete as convenes da
Organizao Internacional do Trabalho (OIT), a Declarao Universal dos Direitos
Humanos, e a conveno da ONU sobre direitos da criana. A norma exige
conformidade com as leis nacionais (ou outras aplicveis), regulamentao e outros
requisitos subscritos pela empresa.
A norma destinada a ser empregue em pases em qualquer degrau de
desenvolvimento, em organizaes de todas as dimenses e sectores, qualquer que
seja a sua forma (pblica, privada, etc.) e quer tenha ou no fins lucrativos.
A SA8000 aspira encorajar as empresas e outras organizaes a implementar,
manter e melhorar a qualidade social das prticas no local de trabalho em todas as
reas que podem controlar ou afetar. Um nmero significativo de organizaes
introduziu cdigos de conduta, mas na maioria dos casos so algo subjetivos e
difceis de auditar. A SA8000 inspirada na ISO9001 e em consequncia concebida
para facultar auditorias
O CEPAA assumiu tambm o papel de agncia de acreditadora,
providenciando acreditao a entidades certificadoras. As trs maiores entidade
acreditadoras a nvel mundial, SGS-ICS, DNV e BVQI esto j acreditadas para a
SA8000. O primeiro certificado SA8000 foi conferido em Junho de 1998 Avon, um
grande nmero de empresas j lhe seguiu o exemplo. Na frente da consultoria e
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Trabalho forado
O uso ou apoio ao uso de trabalho prestado involuntariamente ou sob ameaa
de penalidade no permitido pela norma, ao abrigo das convenes 29 e 105 da
OIT. A prtica freqente de controlar os trabalhadores seqestrando os seus
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Discriminao
Adoptando as convenes 100 e 111 da OIT, a SA8000 no permite
discriminao na contratao, remunerao, acesso a formao, promoo,
despedimento e reforma com base em:
1. Raa;
2. Casta;
3. Nacionalidade;
4. Religio;
5. Deficincias;
6. Gnero;
7. Orientao sexual;
8. Sindicalizao;
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9. Afiliao poltica.
O empregador no pode interferir no exerccio do direito do pessoal a observar
prticas ou necessidades relacionadas com as categorias acima listadas.
Comportamentos de coero sexual, abuso ou explorao so tambm interditados.
Deve ser notado que deixado espao na norma para que ocorra discriminao em
termos de idade, lngua, estado civil, etc.
Prticas Disciplinares
As empresas agindo em conformidade com a SA8000 no podem usar ou
apoiar o uso de castigos corporais, coero mental ou fsica bem como abuso verbal.
Mais uma vez o requisito vago e sujeito a mltiplas interpretaes. reas como o
abuso mental e verbal tm de ser mais detalhadas para se tornarem auditveis.
Muitas outras prticas injustas ficam por abordar na norma (e.g. privao de
trabalho, reduo da qualidade das condies de trabalho, isolamento, etc.)
Horrio de trabalho
Conformidade com as leis aplicveis e normas setoriais exigida pela SA8000.
O horrio de trabalho no deve ser superior a 48 horas semanais numa base regular,
e nunca superior a 60 horas.
Horas extraordinrias devem ocorrer apenas a ttulo excepcional e numa base
voluntria. Os trabalhadores devem ter pelo menos um dia de descanso em cada
sete.
Remunerao
A remunerao dos trabalhadores deve no s obedecer aos mnimos legais e
setoriais, mas satisfazer as necessidades bsicas e proporcionar algum rendimento
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Nos dias que correm as empresas so cada vez mais pressionadas para
dedicar os seus esforos a prticas laborais legais e socialmente corretas, extensivas
s suas escolhas de aprovisionamento. A velocidade do impacto dos media significa
que as empresas necessitam de ser mais flexveis e transparentes, conquanto
problemas numa s instalao ou com um s fornecedor podem acarretar
conseqncias severas para toda a empresa. Mesmo as empresas socialmente mais
responsveis podem sentir a necessidade de demonstrar publicamente o seu
empenho nos valores humanos bsicos, aps eventos serem ampliados fora das suas
propores pelos media. Veja-se as complicaes que declaraes sobre a
homossexualidade trouxeram ao Banco da Esccia e Laura Ashley.
A SA8000, e o esquema de certificao a ela associado pretendem aliviar as
organizaes clientes de terem de conceber individualmente requisitos de gesto da
qualidade social para os seus fornecedores e de os auditar regularmente. As
organizaes por detrs da certificao SA8000 esperam que estes benefcios tragam
significativas poupanas, compensando o custo associado certificao.
Custos da SA8000 para a empresa
Os custos de implementar os requisitos da SA8000 e obter a certificao esto
intimamente ligados dimenso e complexidade da empresa, o tipo e localizao das
instalaes bem como o que j foi atingido anteriormente em termos de gesto da
qualidade social. Os custos enquadrar-se-o em quatro categorias principais:
1. Custo do tempo despendido pela direo para avaliar a situao corrente e
desenvolver polticas, procedimentos, controles e registros. Custos incorridos
se a empresa utilizar consultores externos e servios de formao.
2. Custo de aces correctivas necessrias para alcanar a conformidade. Por
exemplo se uma auditoria revela condies inadequadas de segurana, o custo
de equipamento de segurana, o tempo de produo perdido, etc.
3. Custo de auditorias de certificao e de auditorias regulares de monitorizao.
Como anteriormente experimentado com as ISO9000 e ISO14000 os custos de
certificao podem ser bastante pesados para empresas de reduzida
dimenso.
4. Custo do pessoal envolvido na gesto corrente e na melhoria do sistema de
qualidade social (e.g. o custo do responsvel pela sade e segurana).
Problemas da SA8000: tica de avaliar a tica
As bem atuais experincias mistas na aplicao de normas como a ISO9001
devem domar qualquer tentao de euforia em relao a uma iniciativa como a
SA8000. A sobriedade tem de prevalecer. Estamos no incio de um longo processo, e
j diversas questes se levantam.
Devemos comear por interrogar a maneira como a norma foi redigida. A
SA8000 foi apresentada como uma norma consensual, mas ao contrrio das normas
ISO, o processo de inqurito pblico foi pouco significativo e pouca informao foi
disponibilizada durante o processo de redao.
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A questo tica deve ser tambm levanta quanto aplicao da norma: deve
uma empresa ser auditada por outra entidade comercial sobre o seu desempenho
tico? Para agravar a situao no existe ainda publicada uma norma sobre auditoria
da gesto da qualidade social.
O sistema de auditorias pode camuflar infraes e servir para lograr as partes
interessadas. Para alcanar a certificao a empresa no tem de satisfazer todos os
requisitos de imediato. Na realidade cada instalao da empresa pode melhorar
gradualmente as suas prticas e documentar o progresso alcanado na resoluo de
inconformidades. O progresso atingido avaliado no por entidades totalmente
independentes, mas por auditores pagos pela prpria empresa. Grupos de presso da
confiana dos trabalhadores podem, mas no tm de ser ouvidos pela entidade
certificadora. Trabalho feito em casa sai do mbito das auditorias. Para alm do mais
se inconformidades forem detectadas, podem manter-se confidenciais. Isto pode ser
empregue para induzir em erro os consumidores, transformando a SA8000 em no
mais que uma mudana cosmtica.
Adicionalmente, no mago da gesto da qualidade social reside a questo de o
que significa tica empresarial. Frequentemente a interpretao feita em termos de
valores ocidentais, que podem no ser adequados a nvel global. Requisitos escritos
do ponto de vista de uma cultura ocidental individualista podem revelar-se
inadequados em culturas orientais onde o grupo mais importante que o indivduo.
Por exemplo, nalguns pases mandar para casa crianas trabalhadoras pode privar
toda uma gerao de formao profissional, j que esquemas de educao formal
no existem.
A SA8000 pode ser um instrumento eficaz para liderar melhorias na qualidade
social nas empresas a nvel mundial. De fato, os clientes podero exercer um poder
real sobre a forma como as empresas conduzem a sua atividade. Mas existe algum
grau de incongruncia entre estabelecer uma lista de prticas ticas globais e
trabalhar com a delicada estrutura econmica global. Por exemplo o recente caos
econmico na sia, Rssia e Brasil, demonstrou quo interdependente e frgil a
estrutura financeira do planeta . Portanto, na ausncia de uma estratgia e estrutura
global coerente, haver grandes variaes regionais na maneira como a qualidade
social encarda e nos critrios de desempenho.
Finalmente, e por definio, qualidade social no pode ser limitada aos
trabalhadores, ela abrange tambm as comunidades afetadas pela atividade da
empresa. Os requisitos da norma so muito focados no trabalhador, deixando as
portas abertas para m prtica grosseira no que diz respeito comunidade.
A sua empresa necessita da SA8000?
No presente ambiente empresarial a questo que se levanta no tanto se se
devem adotar polticas ticas, mas mais como o fazer eficazmente. semelhana do
sucedido com outras normas de gesto antes desta, consultores e certificadores
podem ser vistos a promover a SA8000 como o elixir que resolver todas as questes
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54
?????????
Qualidade social??
Gesto ambiental
Sade e segurana ocupacional
Qualidade Total
Gesto da qualidade
Garantia da qualidade
Controlo de qualidade
Inspeo da qualidade
Desenvolvimento organizacional
Controlo da produo
Estudos de trabalho
1960
1980
2000
2010
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