Toma de Decisiones-Monografía

AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU
FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ASIGNATURA
ORGANIZACIONAL II
TEMA
SISTEMA
:
TOMA DE
LIC. Medina
DECISIONES
DOCENTE
Palma, Damaris
CICLO
VI -A
INTEGRANTES
:
Gomz Coln
Angela
Dulanto Figueroa Dhayana
Matute Soto Rafael
Arias Pinedo Tatiana
Diaz Ramrez Zina
HUACHO-PER
2016
SISTEMA ORGANIZACIONAL II
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DEDICATORIA
Este trabajo dedicamos a
nuestros padres por su
constante apoyo y cario.
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INTRODUCCIN
La teora de las decisiones naci con Herbert Simn, quien la utilizo como base
para explicar la conducta humana en las organizaciones. La teora conductista
concibe a la organizacin como un sistema de decisiones. En ese sistema cada
persona participa de forma racional y consciente, escogiendo y tomando
decisiones individuales al respecto de alternativas racionales de conducta. As
la organizacin est llena de decisiones y de acciones.
La toma de decisiones en una organizacin se circunscribe a una serie de
personas que estn apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer
una seleccin de decisiones, y esta seleccin es una de las tareas de gran
trascendencia.
Con frecuencia se dice que las decisiones son algo as como el motor de los
negocios y en efecto, de la adecuada seleccin de alternativas depende en
gran parte el xito de cualquier organizacin.
Las teoras administrativas anteriores concedieron enorme importancia a las
acciones, pero ninguna a las decisiones que las provocaban. Para la teora
conductista, el administrador no es el nico que toma las decisiones. Todas las
personas de la organizacin, en todas las reas de actividad y niveles
jerrquicos, y en todas las situaciones, estn tomando decisiones
continuamente, relacionadas o no con su trabajo.
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TOMA DE DECISIONES
ORIGEN DE LA TOMA DE DECISIONES

La toma de decisiones constituye una actividad que durante el transcurso de
los ltimos siglos, especficamente el XIX y XX, ha ganado notoriedad por su
importancia en los entornos organizacionales. Aun cuando la profundizacin del
tema y sus principales caractersticas no tienen lugar hasta finales de la dcada
del 50 del pasado siglo, no es menos cierto que, anteriormente, la produccin
mercantil y los ambientes de negocios en general se encontraban bajo la
influencia de este proceso especfico.
Durante la Revolucin Industrial, la administracin individual que cada
propietario haca de su negocio influa sobre las particularidades que adoptaba
la toma de decisiones. Esto evidencia que las decisiones que se tomaban
respondan a los criterios que estos contemplaban, y sus consecuencias, y aun
cuando podan afectar la propia produccin y los trabajadores, era
responsabilidad de esa mxima autoridad administrativa.
"Cuando la gerencia se percat de que el negocio se haca ms complejo,
comenzaron a contratar expertos para que dieran su consejo en campos como
el derecho, el mercadeo, la ingeniera, las finanzas, entre otros. Esto produjo
que a inicios del siglo XX, el individuo que tomaba decisiones se basara
fundamentalmente en las estadsticas operativas y en la informacin interna,
pero este mtodo careca de la sofisticacin necesaria para hacer frente a la
multitud de factores relacionados con las decisiones organizaciones.
Uno de los investigadores ms notables en esta etapa fundacional de los
estudios relacionados con la toma de decisiones, fue Herbert A. Simn. Si bien
existen numerosos autores que han contribuido al desarrollo de este proceso
en las organizaciones, las investigaciones realizadas por Simn constituyen la
base para el estudio de este campo de conocimiento debido a: "la racionalidad
limitada." Su visin y experiencia desde la economa, administracin y
psicologa convirtieron sus investigaciones, enfocadas especficamente a la
toma de decisiones en las organizaciones, en la base de posteriores teoras
sobre la toma de decisin, y a su vez, en un precedente para futuras
investigaciones sobre el tema.
Es necesario destacar que ante la propia complejidad del proceso tratado,
dgase sus componentes y las especificidades del contexto en el que tienen
lugar, "existe gran diversidad entre las perspectivas de investigacin
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TOMA DE DECISIONES
dominantes sobre el tema, entre la que destacan la teora del comportamiento
como una de las ms investigadas", que an se evidencian por mltiples
factores relacionados todos por los vnculos sociales y la influencia de estos en
el proceso de toma de decisiones. Precisamente, las relaciones sociales
constituyen un elemento que ha incidido considerablemente en la conformacin
de los aspectos tericos relacionados con las decisiones por medio de las
teoras de la administracin o gestin cientfica de Frederick Winslow Taylor; de
la motivacin de Abraham Maslow; del comportamiento de Douglas McGregor;
as como de la administracin o gestin moderna de Henri Fayol. Si bien es
cierto que las relaciones sociales tienen gran valor para la toma de decisiones
organizacionales, es justo sealar que este proceso se ha nutrido
considerablemente de los aportes tericos realizados desde las diferentes
teoras relacionadas con la administracin/gerencia por ser un proceso que
involucra a toda la organizacin y est condicionado por los factores que
inciden en esta.
En los ltimos aos, como resultado del marcado inters por comprender el
modo en que los individuos toman decisiones, se han conformado modelos que
permiten representar el comportamiento en la toma de decisiones que siguen
determinados individuos o grupos ante problemas o situaciones concretas.
Algunos autores como Meacham contemplan este fenmeno como teoras de
decisiones.
"La teora de la toma de decisiones y la teora del anlisis de las decisiones son
tpicamente clasificadas en dos: descriptiva y prescriptiva. Las descriptivas se
ocupan de identificar y comprender cmo los individuos toman decisiones y los
factores que inciden en el proceso. La prescriptiva, por su parte, profundiza y
propone mecanismos para desarrollar el proceso, establece aportes
metodolgicos para aproximarse a la mejora del proceso de toma de
decisiones. Sin embargo, una tercera categora se utiliza en ocasiones:
normativa
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TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES
Definicin:
Es la llave final de todo el proceso administrativo: ningn plan, ningn control,
ningn sistema de organizacin tiene efecto mientras no se da una decisin; es
tan importante que ha surgido una escuela que quiere reducir exageradamente
el estudio de la administracin al aprendizaje de una tcnica para tomar
decisiones. Sin embargo, la dificultad de tomar decisiones radica en que en
cada una hay que combinar elementos tangibles con intangibles, conocidos con
desconocidos, emociones lo mismo que razones, realizadas con las mismas
posibilidades.
Adems, la tcnica para llegar a una decisin vara con el tipo de problema,
con la persona que lo toma y con las circunstancias que prevalezcan.
Probablemente no existe una tcnica universalmente vlida para lograr
decisiones buenas y eficientes. De esto puede decirse que la toma de
decisiones est vinculada a la decisin del objetivo, a la investigacin de los
caminos que conducen a l y a la fijacin de alternativas.
La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida
cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en
esencia, permite resolver los distintos desafos a los que se debe enfrentar
una persona o una organizacin.
A la hora de tomar una decisin, entran en juego diversos factores. En un caso
ideal, se apela a la capacidad analtica (tambin llamada de razonamiento)
para escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos, se
produce una evolucin, un paso a otro estadio, se abren las puertas a la
solucin de conflictos reales y potenciales.
Cualquier toma de decisiones debera incluir un amplio conocimiento del
problema que se desea superar, ya que solo luego del pertinente anlisis es
posible comprenderlo y dar con una solucin adecuada. Sobra decir que ante
cuestiones triviales (por ejemplo, decidir si tomar agua o zumo de naranja en
una comida), el nivel de razonamiento es mucho menos complejo y profundo, y
se acta de forma casi automtica, dado que las consecuencias de una
decisin equivocada no tienen mayor importancia.
En cambio, ante decisiones verdaderamente trascendentales para la vida, se
procede de una manera muy meticulosa, sopesando los potenciales resultados,
y el tiempo necesario es mucho mayor. A lo largo del desarrollo de una
persona, independientemente de su personalidad y de sus gustos, cada nuevo
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TOMA DE DECISIONES
da trae consigo un nmero creciente de problemas a resolver, y poco a poco
nos vamos convirtiendo en autnticas mquinas especializadas en tomar
decisiones.
A simple vista, se puede distinguir entre individuos seguros e inseguros de s
mismos. Los primeros suelen ser determinados, tener siempre claros sus
gustos y necesidades, lo cual les facilita la toma de decisiones; los otros, en
cambio, carecen de la autoconfianza necesaria para considerar vlidas sus
propias ideas, y eso repercute gravemente en los momentos crticos de la vida.
Sin embargo, nadie puede librarse de estas puertas lgicas que
incansablemente alteran el flujo de nuestra existencia; las personas inseguras
tienen especial dificultad para escoger entre dos o ms opciones; pero,
finalmente, lo hacen, y de este modo siguen adelante. As como no hablarse
con alguien por motivos tales como no compartir sus ideas es un tipo de
relacin interpersonal, dilatar una decisin es tambin una accin que nace de
otra
decisin.
TIPOS DE DECISIONES
Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni

tampoco su adopcin es de idntica relevancia, es por ello que existen distintos
tipos de decisiones. Existen varias propuestas para su clasificacin
destacaremos las ms representativas.
4.2.1.- Tipologa por niveles.
Esta clasificacin est conectada con el concepto de estructura organizativa y
la idea de jerarqua que se deriva de la misma. Las decisiones se clasifican en
funcin de la posicin jerrquica o nivel administrativo ocupado por el decisor.
Desde este planteamiento distinguiremos:
a) Decisiones estratgicas (o de planificacin). Son decisiones adoptadas
por decisores situados en el pice de la pirmide jerrquica o altos directivos.
Estas decisiones se refieren principalmente a las relaciones entre la
organizacin o empresa y su entorno. Son decisiones de una gran
transcendencia puesto que definen los fines y objetivos generales que afectan
a la totalidad de la organizacin; a su vez perfilan los planes a largo plazo para
lograr esos objetivos. Son decisiones singulares a largo plazo y no repetitivas,
por lo que la informacin es escasa y sus efectos son difcilmente reversibles;
los errores en este tipo de decisiones pueden comprometer el desarrollo de la
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TOMA DE DECISIONES
empresa y en determinados casos su supervivencia, por lo que requieren un
alto grado de reflexin y juicio. Son decisiones estratgicas las relativas a
dnde se deben localizar las plantas productivas, cules deben ser los recursos
de capital y qu clase de productos se deben fabricar.
b.- Decisiones tcticas o de pilotaje. Son decisiones tomadas por directivos
intermedios. Tratan de asignar eficientemente los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos fijados a nivel estratgico. Estas decisiones pueden ser
repetitivas y el grado de repeticin es suficiente para confiar en precedentes.
Sus consecuencias suelen producirse en un plazo no largo de tiempo y son
generalmente reversibles. Los errores no implican sanciones muy fuertes a no
ser que se vayan acumulando. Por ejemplo decisiones relacionadas con la
disposicin de planta, la distribucin del presupuesto o la planificacin de la
produccin.
c.- Decisiones operativas, adoptadas por ejecutivos que se sitan en el nivel
ms inferior. Son las relacionadas con las actividades corrientes de la empresa.
El grado de repetitividad es elevado: se traducen a menudo en rutinas y
procedimientos automticos, por lo que la informacin necesaria es fcilmente
disponible. Los errores se pueden corregir rpidamente ya que el plazo al que
afecta es a corto y las sanciones son mnimas. Por ejemplo la asignacin de
trabajos a trabajadores, determinar el inventario a mantener etc. La toma de
decisiones en la empresa 6 Por tanto, vemos que existe una correspondencia
entre el nivel de responsabilidad o nivel jerrquico al cual se toman los distintos
tipos de decisiones enunciados y el nivel de dificultad de dichas decisiones.
4.2.2.- Tipologa por mtodos.
Esta clasificacin se debe a Simon (1977) quien realiza una clasificacin
basndose en la similitud de los mtodos empleados para la toma de
decisiones, independientemente de los niveles de decisin. As distingue una
serie continua de decisiones en cuyos extremos estn las decisiones
programadas y no programadas.
Se entiende por decisiones programadas aquellas que son repetitivas y
rutinarias, cuando se ha definido un procedimiento o se ha establecido un
criterio (o regla de decisin) que facilita hacerles frente, permitiendo las no ser
tratadas de nuevo cada vez que se debe tomar una decisin. Es repetitiva
porque el problema ocurre con cierta frecuencia de manera que se idea un
procedimiento habitual para solucionarlo, por ejemplo cunto pagar a un
determinado empleado, cundo formular un pedido a un proveedor concreto
etc. Lo fundamental en este tipo de decisiones no es la mayor o menor
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TOMA DE DECISIONES
dificultad en decidir sino que se encuentra en la repetitividad y la posibilidad de
predecir y analizar sus elementos componentes por muy complejos que
resulten stos.
Las decisiones no programadas son aquellas que resultan nuevas para la
empresa, no estructuradas e importantes en s mismas. No existe ningn
mtodo preestablecido para manejar el problema porque este no haya surgido
antes o porque su naturaleza o estructura son complejas, o porque es tan
importante que merece un tratamiento hecho a medida; por ejemplo la decisin
para una empresa de establecer actividades en un nuevo pas. Tambin se
utiliza para problemas que puedan ocurrir peridicamente pero quiz requiera
de enfoques modificados debido a cambios en las condiciones internas o
externas. Koontz y Weihrich, ponen de manifiesto la relacin entre el nivel
administrativo dnde se toman las decisiones, la clase de problema al que se
enfrentan y el tipo de decisin que es necesario adoptar para hacerle frente.
Los directivos de alto nivel se enfrentan a decisiones no programadas, puesto
que son problemas sin estructurar y a medida que se desciende en la jerarqua
organizacional, ms estructurados o comprensibles resultan los problemas y
por tanto, ms programadas resultarn las decisiones.
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES

En una organizacin , como los que se presentan en las empresas, se puede
demostrar como interviene el proceso de toma de decisiones en el trabajo
grupal, que en muchas ocasiones puede resultar ms beneficioso que el
trabajo individual, ya que se puede experimentar con las diferentes opciones
que den cada uno de los miembros de dicha organizacin, y as llegar a una
unanimidad, que va a llevar al sistema por el mejor camino.
Pero si cuando el trabajo lo realiza uno, se toma un determinado tiempo, en
una organizacin se incrementa mucho ms, por las teorias o desiciones que
tengan cada una de las personas, y por supuesto, en este tipo de sistemas se
debe tener muy en cuenta la posicin en la que se encuentre cada uno.
En conclusin, la toma de decisiones se presenta en todo momento en
nuestras vidas, cuando debamos seleccionar entre varias opciones o caminos,
y este proceso se va a presentar mucho ms para un analista de sistemas, ya
que para realizar un sistema, o modificar errores (entropas) que encuentre en
estos, va a tener que optar por la forma mas eficaz de resolverlo, teniendo en
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TOMA DE DECISIONES
cuenta, tanto las necesidades que tenga, como todas las partes que lo
constituyen.
Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la

acertada, ya sea en un sistema, o cualquier problema que se nos presente, se
forma en la objetividad y claridad que nos puedan mostrar los datos o la
informacin que se tiene, porque si se conoce bien lo que se esta realizando,
no vamos a tener inconvenientes que sean perjudiciales.
Ademas de los niveles indivdual y grupal es posible abordar la toma de
decisiones a nivel de las decisiones organizacionales.
Barnard, insiste en la diferencia entre el proceso decisiones en las
organizaciones, cuando la decisin es en sus aspectos importantes un proceso
social y el proceso de decisin en los individuos cuando es un proceso
psicolgico socialmente condicionado. Los actos organizacionales son los
realizados por personas dominadas por fines organizacionales y no personalestoda contribucin organizacional (contribucin cooperativa y coordinada para
conseguir los fines de la organizacin) supone por parte de los miembros dos
tipos decisiones.
De carcter personal: voluntad de contribuir e implicarse en funcin de los
propios interese.
De carcter organizacional: en funcin de los objetivos organizacionales. Por
ello, hay que distinguir una personalidad dual en los miembros de la
organizacin, la personalidad privada y la personalidad organizacional hoy
caracterizada como rol.
1. Las decisiones personales
Por lo general no pueden ser delegadas
En su proceso de adopcin suponen otras decisiones subsidiarias
adoptadas por el mismo sujeto
El contenido de la decisin es especifico del sujeto pero el proceso
decisin no serio.
2. Las decisiones organizacionales
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TOMA DE DECISIONES
Pueden ser delegadas
Las decisiones subsidiarias pueden haber sido tomadas por otros
miembros.
Las contenidos no son especficos de los individuos que las toman
aunque los procesos suelen estar especficos con claridad.
Esta concepcin ha sido desarrollada en dos lneas. La consideracin de la

organizacin como una unidad de toma de decisiones Su consideracin como
sistema de comunicacin complejo que hace posible las decisiones
organizacionales en los centros decisiones pertinentes,
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TOMA DE DECISIONES
LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.

Tomar una buena decisin consiste en trazar el objetivo que se quiere conseguir, reunir toda la informacin relevante y tener en cuenta las preferencias
del que tiene que tomar dicha decisin. Si queremos hacerlo correctamente,
debemos ser conscientes de que una buena decisin es un proceso que
necesita tiempo y planificacin.
Por ello la nica manera de tomar una buena decisin es a travs de la
aplicacin de un buen procedimiento, o modelo de toma de decisiones, el cual
nos ahorrar tiempo, esfuerzo y energa. La mayora de autores coinciden en
sealar seis criterios para tomar una decisin eficaz y que destacamos como:
o Concentrarse en lo realmente importante.

o Realizar el proceso de forma lgica y coherente.
o Considerar tanto los elementos objetivos como los subjetivos y
utilizar una estructura de pensamiento analtica e intuitiva.
o Recoger la informacin necesaria para optar o elegir.
o Recopilar las informaciones, opiniones, etc..., que se han formado
en torno a la eleccin.
A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien

las decisiones no se aprende slo tomando decisiones. Se aprende a decidir
cundo se interiorizan unos principios bsicos. Algunos de estos principios
pueden parecer muy bsicos y elementales, pero son justamente las cosas
obvias las que muchas veces no se tienen en cuenta y conducen a decisiones
ineficaces.
Nuestras vidas y tambin las organizaciones de las que formamos parte
dependen de dos factores: las decisiones que tomamos y el entorno externo.
El entorno externo son todas aquellas circunstancias que nos rodean y sobre
las que no tenemos ningn control, no tenemos manera de influir sobre ellas.
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TOMA DE DECISIONES
Algo distinto sucede con esas otras circunstancias que nos acompaan en la
vida y sobre las que s tenemos posibilidad de influir. Sobre algunas
tendremos control total y sobre otras simplemente podremos influir en cierto
grado. Controlamos o influimos sobre todas esas circunstancias mediante las
decisiones que tomamos. Es por esto que lo que en el futuro sea nuestra vida
depender de las decisiones que adoptemos a lo largo del tiempo, porque
tomando decisiones es como influimos en la realidad.
Podemos decir que nuestra historia personal es la historia de las decisiones
tomadas, y que nuestro futuro que est condicionado por aquellas que ya
hemos tomado- lo vamos forjando a travs de las futuras decisiones. De ah la
importancia de la toma de decisiones en la vida de las personas, ya que en
ltimo trmino cada uno es lo que decide ser. De hecho, tomar decisiones es
la actividad ms importante que realizamos las personas. En el mbito
empresarial, es el acto directivo fundamental, porque un directivo lo es en la
medida que decide.
La toma de decisiones est tan ligada a nuestra vida que no podemos
prescindir de ello: no podemos abstenernos de hacerlo, porque decidir no
tomar una decisin implica de por s haberlo hecho. Lo que s podemos decidir
es si la queremos tomar nosotros o si preferimos que otros lo hagan por
nosotros. En ese caso estamos decidiendo poner el control de nuestra vida en
manos de terceros. Por eso no podemos renunciar a decidir, porque hacindolo
nos convertimos en espectadores en vez de en actores protagonistas de
nuestra existencia. La toma de decisiones no la podemos subcontratar, a
diferencia de, por ejemplo, la gestin patrimonial de la empresa. Cada persona
est irremediablemente obligada, por accin o por omisin, a tomar
decisiones. Por todo esto es bueno acostumbrarse a adoptar decisiones
activamente, aunque sea sobre cosas pequeas. Este es un hbito que
fortalecemos con la prctica y que sin ella se anquilosa. Si nos
acostumbramos a no tomarlas proactivamente, entonces nos costar ms
hacerlo, porque la indecisin genera ms indecisin.
A la decisin siempre va ligada la posibilidad del error. Hay personas que
tienden a no tomar decisiones porque tienen miedo a equivocarse, y dejan que
las circunstancias decidan por ellas, abandonando as el control de su propia
existencia. Este tipo de personas, que se niegan la posibilidad de fracasar,
paradjicamente, lo acaban haciendo porque al no decidir no tienen
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TOMA DE DECISIONES
posibilidades de salir al encuentro del xito. Renunciando a la posibilidad de
fracasar, renuncian tambin a la posibilidad de triunfar.
Las personas de xito tambin han tenido desventuras. Personas consideradas
como grandes empresarios acumulan en su historial fracasos, algunos de ellos
sonados. El xito muchas veces es fruto del fracaso. Tener xito consiste en
levantarse una vez ms de las veces que se haya cado. Si no probamos no
podemos ganar. Si no compro billetes, no me va a tocar la lotera.....
En resumen:
A decidir bien no se aprende slo tomando decisiones. Se aprende cuando se
siguen unos principios bsicos.
Las decisiones que vas tomando son las que van conformando tu vida: cada
uno es lo que decide ser teniendo en cuenta las circunstancias que le ha
tocado vivir.
Acostmbrate a decidir activamente, porque si no lo haces cada vez te
costar ms hacerlo.
Admite que puedes equivocarte eres humano, para concederte la
posibilidad de acertar.
S consciente de que no puedes resolver todos los problemas que se te
plantean.
La toma de decisiones es muy habitual en la vida diaria de todas las personas,

y al estar tan en contacto con ella desde que tenemos conciencia, pasamos a
realizarla casi inadvertidamente, vislumbrndola como parte de nuestro
aprendizaje vital.
Los momentos en que se ha de tomar una decisin son significativos, ya que
por medio de ella podemos estudiar un problema determinado o situacin que
es valorada y considerada hondamente para elegir la va ms adecuada a
seguir segn las diferentes opciones y operaciones.
Cuando un directivo se enfrenta a una toma de decisin en su organizacin,
adems de entender la situacin que se presenta, debe tener la capacidad de
analizar, evaluar, reunir alternativas, considerar las variables, etc. Con el fin de
encontrar soluciones razonables; es decir, tratar de tomar decisiones basadas
en la racionalidad.
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TOMA DE DECISIONES
Una de las bases en que sustenta la buena toma de decisiones en cualquier

organizacin, se refiere al aprovechamiento de conocimiento, ya que si quien
toma la decisin posee conocimientos, ya sea de los sucesos que encierren el
problema o en un contexto similar, entonces este saber puede utilizarse para
seleccionar un curso de accin que le sea favorable a dicho problema.
Es importante mencionar que la toma de decisiones que se lleva a cabo dentro
de las organizaciones debe cumplir con ciertas caractersticas como son: ser
rpida, oportuna, fundamentada en informacin concreta, que permita tomar
decisiones eficientes, efectivas y con un bajo costo para la empresa; pues de
ello depender el xito o fracaso de una organizacin.
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TOMA DE DECISIONES
TEORA DE LAS DECISIONES

La mayor parte de la teora de la decisin es normativa o prescriptiva, es decir
concierne a la identificacin de la mejor decisin que pueda ser tomada,
asumiendo que una persona que tenga que tomar decisiones sea capaz de
estar en un entorno de completa informacin, capaz de calcular con precisin y
completamente racional. La aplicacin prctica de esta aproximacin
prescriptiva (de cmo la gente debera hacer y tomar decisiones) se
denomina anlisis de la decisin y proporciona una bsqueda de herramientas,
metodologas y software para ayudar a las personas a tomar mejores
decisiones.
Como parece obvio que las personas no se encuentran en estos entornos
ptimos y con la intencin de hacer la teora ms realista, se ha creado un rea
de estudio relacionado que se encarga de la parte de la disciplina
ms positiva o descriptiva, intentando describir qu es lo que la gente
realmente hace durante el proceso de toma de decisiones. Se pens en esta
teora debido a que la teora normativa, trabaja slo bajo condiciones ptimas
de decisin y a menudo crea hiptesis, para ser probadas, algo alejadas de la
realidad cotidiana. Los dos campos estn ntimamente relacionados; no
obstante, es posible relajar algunas presunciones de la informacin perfecta
que llega al sujeto que toma decisiones, se puede rebajar su racionalidad y as
sucesivamente, hasta llegar a una serie de prescripciones o predicciones sobre
el comportamiento de la persona que toma decisiones, permitiendo comprobar
qu ocurre en la prctica de la vida cotidiana.
Definicin De Decisin: la decisin es una determinacin o resolucin
que se toma sobre una determinada cosa. Por lo general la decisin

supone un comienzo o poner fin a una situacin; es decir, impone un
cambio de estado. Los expertos definen a la decisin como
el resultado de un proceso mental-cognitivo de una persona o de un
grupo de individuos. Se conoce como toma de decisiones al proceso
que consiste en concretar la eleccin entre distintas alternativas.
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TOMA DE DECISIONES
Proceso de decisin: Consiste en analizar los cursos de accin

disponibles y elegir la alternativa que se seguir. Toda decisin
implica seis elementos:
1- Tomador de decisin. Es la persona que escoge una opcin entre varias
para acciones futuras.
2.- Objetivos. Son los objetivos que el tomador de la decisin pretende
alcanzar con sus acciones.
3.- Preferencias. Son los criterios que el tomador de la decisin aplica para
hacer su eleccin.
4.- Estrategia. Es el curso de accin que el tomador de la decisin escoge
para alcanzar sus objetivos.
5.- Situacin. Son los aspectos del entorno que envuelve al tomador de la
decisin, algunos de los cuales no controla, conoce ni comprende, pero que
afectan su eleccin.
6.- Resultado. Es la consecuencia o el resultado de una estrategia dada.
El tomador de la decisin est envuelto por la situacin, pretende alcanzar
objetivos, tiene preferencias personales y sigue estrategias (cursos de accin)
para obtener resultados.
La decisin involucra una opcin. Cuando la persona sigue un curso de accin,
abandona .otros que pueden surgir como opciones. Siempre hay un proceso de
seleccin, es decir, de elegir opciones, El proceso de eleccin puede ser una
accin refleja condicionada (como oprimir las teclas de una computadora) o
producto del razonamiento, la planeacin o la proyeccin hacia el futuro. Todo
curso de accin est dirigido hacia el objetivo que se desea alcanzar y sigue un
razonamiento lgico. El tomador de decisiones escoge una opcin entre varias,
si escoge los medios adecuados para alcanzar un objetivo dado, su decisin es
racional.
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TOMA DE DECISIONES
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN

Identificar y analizar el problema : El entorno es altamente dinmico y
cambiante porque en ella se mueven muchas variables tales como los cambios
en las tasas de inters, la presin de los sindicatos, el cambio de precios de la
materia prima, las acciones de los competidores, etc. Por los cambios que
ocurren se generan oportunidades y amenazas para la empresa, es tarea del
gerente visualizar estas situaciones y detectar aquellas que pueden afectar
favorable o negativamente a la empresa.
Esta etapa consiste en comprender la situacin problemtica y determinar qu
accin se debe tomar para minimizar, neutralizar o aprovechar la coyuntura es
decir es encontrar el problema y reconocer como se debe actuar y que decisin
se debe tomar para hallar la solucin. El problema puede ser actual o potencial,
actual porque existe una brecha entre la condicin presente y real y la
condicin futura e ideal, potencial porque se estima que la brecha existir en el
futuro.
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos : Consiste en

identificar aquellos aspectos que son relevantes y que afectaran la decisin. La
ponderacin es asignar un valor relativo a la importancia que tiene cada criterio
en la decisin que se tome ya que todos son importantes pero no de igual
forma. Estos criterios pueden ser premura (si es urgente o no), impacto (afecta
en poca o gran medida), importancia (influye o no sobre los objetivos),
econmico (su costo es alto o bajo), reversibilidad (una vez decidido se puede
revertir o corregir o ya no), costo (alto o bajo), expectativa (real o potencial),
riesgo (alto o bajo), etc.
Estos factores se deben ponderar para ver cul de ellos prima en la decisin y
ayuda a determinar cul es lo ms conveniente. Muchas veces la identificacin
de los criterios no se realiza en forma consciente ni apropiada como paso
previo a las siguientes etapas sino que las decisiones se toman sin explicitar
los mismos lo cual obviamente genera problemas cuya correccin resulta ms
perjudicial.
Generar las alternativas de solucin: Habiendo establecido los

criterios, la siguiente etapa es desarrollar varias posibles soluciones al
problema. Si bien no resulta posible en la mayora de los casos conocer todos
los posibles caminos que se pueden tomar para solucionar el problema,
cuantas ms alternativas se tengan va a ser mucho ms probable encontrar
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TOMA DE DECISIONES
una que resulte satisfactoria. Para generar gran cantidad de alternativas es
necesaria una cuota importante de creatividad para el efecto existen diferentes
tcnicas para potenciar la creatividad, tales como la lluvia de ideas, las
relaciones forzadas, etc.
Evaluar las alternativas: Establecida las posibles alternativas se

evaluara cada una, considerando los posibles escenarios e imaginando las
probables consecuencias. En esta etapa se evalan la urgencia, el impacto, las
consecuencias, los costos, las ventajas y desventajas de cada una de las
posibles soluciones esgrimidas y se compara una con respecto a la otra,
asignndoles un valor ponderado. Para esta etapa es importante el grado de
informacin con que se cuenta porque reduce la incertidumbre.
Lo ideal es tomar en condiciones de certeza, sin embargo esto por lo general
no es as, lo que implica una dosis de riesgo en la toma de decisiones uno de
los objetivos es minimizar el riesgo, es decir evitar hechos o situaciones
posteriores que puedan afectar negativamente a la organizacin. En la
actualidad existen herramientas (software) estadsticas y financieras que
ayudan a evaluar diferentes alternativas a los cuales se les conocen como
mtodos cuantitativos. Sin embargo no se puede prescindir del anlisis crtico,
el juicio y la intuicin del tomador de decisiones.
Eleccin de la mejor alternativa : En este paso se escoge la alternativa

que segn la evaluacin va a obtener mejores resultados para la organizacin,
existen tcnicas como el rbol de decisiones, anlisis de operaciones,
investigacin de operaciones, etc. que pueden ayudar a tomar la decisin y
elegir la alternativa ms correcta. Los criterios para la eleccin son: maximizar
los beneficios, minimizar los riesgos, optimizar los procesos hacia los
resultados y satisfacer las expectativas de la organizacin.
Implementacin de la decisin: Una vez que se elegido la alternativa

ms viable y conveniente se pone en marcha la decisin tomada y se facilita
los medios para su ejecucin, la implementacin probable derive en la toma de
nuevas decisiones complementarias de menor importancia pero que son
necesarias para cumplir con la decisin ms trascendente.
Evaluacin de los resultados: Despus de poner en marcha la

decisin es necesaria evaluar si se solucion o no el problema es decir si la
decisin est teniendo el resultado esperado o no de ese modo se evala si la
decisin es acertada o equivocada. Es importante considerar si la decisin es
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TOMA DE DECISIONES
estratgica tctica lo cual repercute en la inmediatez de sus efectos y en la
reversibilidad de la decisin.
Si el resultado no es el que se esperaba se debe mirar si es porque debe
darse un poco ms de tiempo para obtener los resultados o si definitivamente
la decisin no fue la acertada, en este caso se debe iniciar el proceso de nuevo
para hallar una nueva decisin. El nuevo proceso que se inicie en caso de que
la solucin haya sido errnea contara con ms informacin y se tendr
conocimientos de los errores cometidos en el primer intento.
Adems se debe tener conciencia de que estos procesos de decisin estn en
continuo cambio es decir las decisiones que se tomen continuamente van a
tener que ser modificadas por la evolucin que tenga el sistema o por la
aparicin de nuevas variables que lo afecten.
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES

El proceso de decisin permite resolver problemas o encarar situaciones. Las
decisiones individuales son sumamente subjetivas. Simn ofrece algunas
recomendaciones:
a) Racionalidad Limitada. Cuando la persona va a tomar decisiones debera
tener una cantidad colosal de informacin respecto de la situacin para poder
analizarla y evaluarla. Como no tiene capacidad individual para reunir y analizar
tal cantidad, toma las decisiones con base en supuestos, es decir, de premisas
que acepta subjetivamente y que le sirven para hacer su eleccin. Las
decisiones se refieren a una parte de la situacin o tan solo a algunos aspectos
de ella.
b) Imperfeccin de las decisiones. No existen decisiones perfectas, sino solo
unas mejores que otras considerando los resultados reales que producen. Para
que las acciones de una persona sean racionales, debe escoger de entre
diferentes opciones aquellas que se diferencian por sus resultados; y estos, a
su vez, deben estar ligados a los objetivos que la organizacin pretende
alcanzar. El proceso decisorio racional implica comparar caminos (cursos de
accin) por medio de la evaluacin previa de los resultados y los objetivos que
se desean alcanzar. El criterio que orienta la decisin es la eficiencia, es decir,
obtener resultados mximos con el mnimo de recursos.
c) Relatividad de las Decisiones. En el proceso de decisin, la eleccin de
una opcin implica renunciar a las dems e ir creando una secuencia de
nuevas opciones a lo largo del tiempo. Esa serie de opciones que fundamentan
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TOMA DE DECISIONES
cada decisin se llama rbol de decisin. Toda decisin es, hasta cierto punto,
una compensacin, porque la opcin que escoge jams permite alcanzar de
manera completa o perfecta los objetivos buscados y solo representa la mejor
solucin que se ha encontrado para esas circunstancias. La situacin del
entorno limita las alternativas disponibles y establece la medida en que se
puede alcanzar un objetivo. Esa medida nunca es la mxima, sino solo la ms
satisfactoria.
d) Jerarquizacin de las Decisiones. La conducta es planeada cuando est
guiada por objetivos y es racional cuando se escogen las opciones adecuadas
para alcanzar los objetivos .Existe una jerarqua para distinguir lo que es un
medio y lo que es un fin. Los objetivos que vislumbran las personas obedecen
a una jerarqua, en la cual un nivel es considerado fin respecto del nivel ms
bajo y medio con relacin al nivel de orden superior.
e) Racionalidad Administrativa. La conducta administrativa es racional
porque es planeada y dirigida a alcanzar objetivos de una manera ms
adecuada. Los procesos administrativos son bsicamente procesos decisorios,
porque consisten en definir mtodos rutinarios para seleccionar y determinar
los recursos de accin adecuados, y comunicrselos a las personas que son
afectadas por ellos.
f) Influencia Organizacional. La organizacin no otorga a sus miembros la
facultad de decidir sobre ciertos asuntos la sustituye por un proceso de
decisin propio y rutinario, establecido previamente. Las decisiones que la
organizacin toma por el individuo son:
Divisin de tareas. La organizacin limita el trabajo de cada persona a

ciertas actividades y funciones especficas, las cuales constituyen los
puestos que deben desempear.
Estndares de desempeo. La organizacin define estndares que
sirven de gua para dirigir la conducta racional de las personas y por el
control que ejerce la organizacin.
Sistema de Autoridad. La organizacin influye y condiciona la conducta
de las personas por medio de la jerarqua formal y del sistema informal
de influencia de las personas.
Canales de Comunicacin. La organizacin proporciona toda la
informacin vital para el proceso decisorio de las personas.
Entrenamiento y Formacin. La organizacin entrena y condiciona a las
personas respecto de los criterios de decisin que pretende mantener.
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TOMA DE DECISIONES
TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

La toma de decisiones a nivel individual se caracteriza por el hecho de que una
persona haga uso de su razonamiento y pensamiento para elegir una solucin
a un problema que se le presente en la vida; es decir, si una persona tiene un
problema, deber ser capaz de resolverlo individualmente tomando decisiones
con ese especfico motivo. Todas las personas que trabajan en las
organizaciones deben elegir entre dos o ms alternativa, es decir deben tomar
decisiones. La toma individual de decisiones es una parte relevante del
comportamiento organizacional. As como los individuos toman decisiones, se
deben preocupar por la calidad de las mismas, que se ven influenciadas con
mucha frecuencia por sus propias percepciones. En el proceso de toma de
decisiones se observa que tiene su origen en un problema, que es un estado
de discordancia entre la situacin actual de las relaciones y algn estado
deseado, que adems requiere de cuidado sobre los cursos alternos de accin.
La comprensin de que un problema en realidad existe y que se requiere tomar
una decisin es un asunto perceptual. Las percepciones se vuelven
importantes al recibir una persona mucha informacin, de la cual solo alguna es
importante, esas son precisamente las que las percepciones determinan. Las
personas deberan desenvolverse a fin de maximizar un resultado, empleando
en todo momento la racionalidad, pero cabe destacar, que tambin se deben
regir por una serie de pasos si quieren lograr escoger la mejor alternativa, entre
los cuales estn: precisar el problema, identificar los criterios de identificacin,
distribuir ponderaciones a los criterios, desarrollar las alternativas, evaluarlas, y
tomar la mejor de ellas.
COMO DECIDIR, CUANDO DECIDIR. PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA
Hay decisiones importantes de la gerencia que solo raras veces se toman

en el momento mismo en que aparece un problema. En muchos casos se
utiliza el tiempo y otros recursos para buscar informacin adicional acerca
del problema y de la situacin de decisin. Desde luego, los gerentes no
siempre emprenden inmediatamente de la bsqueda de informacin, las
demoras que implica esta bsqueda de informacin. En cambio, en
ocasiones se plantean si est justificado el buscar tal informacin; las
demoras que implica esta bsqueda pueden ser costosas y los datos
reunidos no siempre son tan informativos como se esperaba. En esencia,
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TOMA DE DECISIONES
los gerentes primero toman una decisin acerca de cundo deberan
decidir: inmediatamente, con la informacin disponible, o posteriormente,
despus de obtener ms informacin.
El presente capitulo describe una tcnica para determinar si debe tomarse
una decisin con la informacin de que se dispone o si debe buscar
informacin adicional. Entre las situaciones en donde la tcnica es til
estn, por ejemplo, las siguientes:
Introduccin de un producto o servicio nuevo. El que se vaya a
introducir un producto o servicio nuevo es una decisin en donde las
probabilidades de que se correcta podran mejorar si se obtuviera mayor
informacin acerca de la probable reaccin de los consumidores (por medio
de una encuesta de mercadotecnia o de una prueba de test), pero tal
informacin es costosa e imperfecta, debe la organizacin gastar los
recursos necesarios para obtenerla?
Venta o compra de propiedades. El comprar una propiedad para
descansar, o una granja o acciones es una decisin en donde las
probabilidades de hacer una eleccin correcta podran mejorar si se
obtuviera ms informacin acerca de las futuras condiciones relacionadas,
por ejemplo, con la compra por parte del gobierno de las tierras adyacentes,
con el apoyo a los precios de la carne de res, o con la poltica tributaria
hacia la industria. Sin embargo, tal informacin es costosa y no totalmente
confiable. Vale la pena el precio de la compra?
En situaciones como esta el gerente debe tomar una secuencia de
decisiones. La primera decisin, respecto a si debe obtener ms
informacin, debe tomarse desde el punto de vista de lo til que podra ser
la informacin cuando se intentara a fin de cuenta llegar a la decisin
proyectada. Un tipo de situacin estrechamente relacionado con la anterior
es aquel en donde el gerente se muestra renuente a comprometer una
cantidad fuerte de los recursos de la empresa en condiciones de
incertidumbre y considera como una opcin de la estrategia de instrumentar
una alternativa de poco costo, mientras espera que la situacin relativa a la
decisin se vuelva ms clara.
Esta estrategia es frecuente y se refleja en afirmaciones tales como
Dejemos abiertas nuestras opciones y Hagamos lo que podamos por
mantener nuestra flexibilidad. Este es un enfoque de sentido comn para la
toma de decisiones, pero en ocasiones puede ser costoso. Por ejemplo,
construir una planta pequea y posteriormente aadirle instalaciones puede
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TOMA DE DECISIONES
resultar ms costoso, debido a la conversin y los costos de oportunidad
perdidos, que construir dese el principio una planta grande. En tales
situaciones, el gerente trata con una secuencia de decisiones (por ejemplo,
qu planta debe construir ahora y si se le deben hacer adiciones
posteriormente). Como antes, la primera decisin que debe tomarse es cual
podra ser la segunda decisin. De hecho, el implantar una solucin de bajo
costo, mientras se espera que con el transcurso del tiempo se pueda
obtener ms informacin acerca de la conveniencia de una solucin de
costo ms elevado, es idntico, desde el punto de vista conceptual, a
implantar una solucin de bsqueda activa de informacin. En
consecuencia, no hay que tratar por separado los tipos de decisiones de
decisin. En cualquiera de los dos casos, cuando los costos y los
rendimientos asociados con las decisiones son grandes, la situacin merece
un anlisis formal.
PRINCIPIOS DE LA TOMA DE DECISIONES

1. Preocpate por decidir bien ms que por acertar.
2. Identifica claramente tus objetivos.
3. Planteamientos realistas.
4. No te auto engaes, es muy fcil hacerlo.
5. Atiende slo a la informacin relevante.
6. Reconoce la incertidumbre y gestinala
7. S creativo y genera alternativas
8. Consecuencias de las decisiones
9. Lo que decidas, ponlo en prctica
10. S consciente de que no todo es racionalidad
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TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Actualmente se le concede cada vez una mayor importancia a la participacin
de todos los elementos que integran un grupo o equipo de trabajo, en la toma
de decisiones, no porque se haya prescindido totalmente de la toma de
decisiones hecha exclusivamente por el lder del grupo (gerente, jefe,
supervisor, etc.) sino porque hay ocasiones en que se debe aprovechar el
conocimiento y la experiencia de un mayor nmero de personas, para tomar
mejores decisiones, adems de que cuando la gente participa en la toma de la
decisin, se siente ms comprometida a lograr los resultados deseados,
convirtindose en un poderoso motivador para los trabajadores el que se les
tome en cuenta en el momento de decidir.
VENTAJAS
Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.

Una mayor variedad de puntos de vista.
Se facilita la aceptacin de la solucin final.
Se reducen los problemas de comunicacin.
DESVENTAJAS
La presin social que se genera.

El predominio que ejercen los lderes informales del grupo sobre los
dems.
Los propsitos ocultos, que muchas veces influyen en las opiniones:
intereses personales, polticos, etc.
La manipulacin del compromiso, con la finalidad de llegar a una
decisin ms rpidamente.
Algunos puntos que se sugieren para lograr que funcione la Toma de
Decisiones en Grupo:
Realizar reuniones Semanales o Bisemanales para mantenerse
informados sobre los avances y problemas que se presenten.
Durante las reuniones adoptar un enfoque para el Diagnstico de la
Solucin de los Problemas (DSP).
Desarrollo de la Solucin, sin una intervencin dominante del lder del
grupo que debe adoptar una posicin ms de apoyo que de intervencin
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TOMA DE DECISIONES
activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse

directamente en los debates.
Discusin de la Solucin Final.
Retroalimentacin. Despus de que se haya escogido e implantado una
solucin, el lder del grupo debe estar retroalimentando al mismo, sobre
los avances, xitos o fallas que se presenten.
CMO DECIDIR, QUIN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS COMO AUXILIARES PARA
LOS QUE TOMAN DECISIONES.
Los comits, los paneles de revisin, los equipos de estudio, los grupos de
trabajo y otros mtodos sin un hecho familiar de la vida organizacional. Con
frecuencia son un componente importante del proceso general de toma de
decisiones en la organizacin. Debido a que el gerente que sabe cmo y
cundo utilizar tales grupos alcanzar un xito mayor que el que no est en
esas condiciones, este captulo y otros de los que siguen describen y analizan
procedimientos, guas y tcnicas para determinar cundo y cmo se deben
utilizar grupos en el proceso general de toma de decisiones. En particular, el
propsito de los captulos 9 a 11 es ayudar a los gerentes a aumentar la
efectividad de los grupos que escojan incluir en sus actividades de toma de
decisiones. La finalidad del presente captulo es de ayudar a los gerentes a
decidir cundo se deben incluir grupos en dichas actividades.
En la mayor parte de los casos, el anlisis que se presenta utiliza la palabra
grupo para referirse a un conjunto de personas que interactan una frente a la
otra. Cuando esto no es as, y la palabra asume un significado especial,
advertimos el hecho y definimos lo que queremos decidir en una forma ms
precisa.
En el captulo existen cuatro secciones principales. La primera es introductoria
e incluye una descripcin de las tareas relacionadas con la decisin que lo
gerentes con frecuencia delegan en los grupos. La segunda examina las
ventajas de utilizar grupos para realizar tales tareas, y la tercera examina sus
desventajas. La cuarta seccin presenta guas para decidir cundo se deben
utilizar grupos como auxiliares en el proceso de toma de decisiones
gerenciales.
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TOMA DE DECISIONES
Por qu utilizar grupos?
Nuestras observaciones cotidianas nos demuestran que los gerentes a menudo

utilizan como ayuda en sus tareas de toma de decisiones. Existen dos razones
principales para esto. Una de ellas se refiere a los recursos personales
limitados que cualquier gerente individual puede hacer incidir sobre cualquier
decisin particular. A partir de nuestro anlisis anterior de los lmites a la
racionalidad, sabemos que la capacidad de tomar decisiones de un gerente, de
manera individual, est sumamente restringida por sus limitaciones
cognoscitivas, por la disponibilidad del tiempo y por el acceso a la informacin.
Sin embargo, el uso inteligente de grupos para ayudar en la toma de
decisiones, pone al gerente en condiciones de agregar recursos al aumentar
tanto la cantidad de informacin como su procesamiento, para utilizar en la
tarea de tomar decisiones. Es esta forma, el grupo se convierte en una
extensin del gerente.
La segunda razn principal de que los gerentes hagan participar a grupos es
que la efectividad de la instrumentacin de la decisin resulta
considerablemente afectada por el hecho de si la decisin es aceptada por las
personas encargadas de instrumentarla. La investigacin inicial realizada por
los cientficos de la decisin demostr que la mayor parte de la gente estaba
ms dispuesta a aceptar decisiones que a participar en tomarlas. Esta
investigacin se dio a conocer, en la bibliografa gerencial y en los cursos sobre
administracin. Ahora es una parte aceptada de la teora y la prctica
gerenciales.
Existen muchas situaciones en donde una o las dos razones mencionadas
hacen que los gerentes utilicen grupos como auxiliares en su toma de
decisiones. A continuacin presentamos una breve lista de las tareas que
normalmente se asignan a los grupos que ayudan en la toma de decisiones.
1.-Anlisis del problema: los grupos con frecuencia se encargan de identificar
y definir un problema y diagnosticar cules son sus causas.
2.- Identificacin de los componentes de la situacin de decisin: esta
tarea esta principalmente asociada con el desarrollo de los tres tipos bsicos
de informacin utilizada en la toma de decisiones (esto es, con la identificacin
de alternativas, criterios y condiciones futuras). Sin embargo, tambin est
asociada con la identificacin de sntomas de problemas y metas no cumplidas
durante el paso de exploracin del problema que se trat en el captulo 2.
3.- Estimacin de los componentes de la situacin de decisin: una de las
tareas que los gerentes delegan con frecuencia es el desarrollo de
estimaciones. Por ejemplo, a los grupos se les encarga normalmente estimar
las probabilidades de que ocurran diversos resultados, los rendimientos
asociados con diversos resultados o la magnitud especfica de algunas
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TOMA DE DECISIONES
restricciones (por ejemplo, el tiempo disponible para completar un proyecto
especfico).
4.- Diseo de alternativas: esta tarea por lo general implica un elevado nivel
de interaccin entre los miembros del grupo. Su propsito es crear una
alternativa nueva, presumiblemente superior a cualquier otra. Algunos ejemplos
podran ser una compleja asignacin de fondos entre proyectos, un programa
de tiempos de cumplimientos de metas para un grupo de actividades de
construccin interrelacionadas, o una serie de reglas de decisin y planes de
contingencia para tratar con una situacin militar.
5.- Eleccin de una alternativa: bajo algunas circunstancias, que se discutan
posteriormente, los gerentes pueden instruir a los grupos para que hagan la
eleccin final. En otras, se hace responsable a los grupos solo de una de las
tareas que acabamos de discutir, y no participan en la eleccin final entre las
alternativas. Por otra parte, escoger las restricciones o las estimaciones de
probabilidad que utilizarn en la eleccin son tareas de grupo que implican el
mismo tiempo de esfuerzo de valoracin que hacer la eleccin final. As, en
muchas situaciones, los grupos auxiliares de la toma de decisiones son
tambin grupos de toma de decisiones.
Aunque el tema principal del presente capitulo y de este libro es el uso de
grupos que son auxiliares y subordinados de los gerentes individuales as como
responsables ante ellos, no debemos perder de vista el hecho de que muchos
grupos en nuestras organizaciones y en nuestras comunidades tienen bastante
autonoma. Tambin dirigen situaciones de decisin que eligen ellos mismos, y
tienen que ver directamente en la toma de decisiones, adems de auxiliar en
ellas. Por ejemplo, las juntas d gobierno tanto en el sector pblico como el
privado, las legislaturas y comisiones legislativas, el personal docente de los
departamentos universitarios, los comits permanentes en diversas
organizaciones y los grupos especiales creados por sus miembros para
enfrentar su problema comn.
En muchos sentidos, los grupos autnomos como stos son similares a
aquellos que estn subordinados a los gerentes individuales. Por ejemplo, as
como un gerente o la persona designada como lder del grupo se compromete
a planificar, organizar, dotar de personal, dirigir y controlar, para el grupo y con
respecto al grupo, as tambin un grupo ms autnomo o la persona que
escoja como dirigente debe comprometerse en estas funciones gerenciales.
Otro ejemplo de similitud podemos verlo en los cinco grupos de tareas
anotadas, stas no son del dominio exclusivo de grupo subordinados, sino que
se realizan tambin por grupos autnomos.
Debido a que estos dos tipos de grupos son tan similares, y debido a que los
gerentes, como dirigentes en sus organizaciones y comunidades, son llamados
para ser miembros y dirigentes de ambos tipos, nuestro anlisis se referir
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TOMA DE DECISIONES
tanto a los grupos subordinados como a los grupos autnomos. As, para
facilitar nuestro anlisis (a menos que el contexto lo prohba), utilizaremos el
trmino grupo de decisin para aludir ya sea a un grupo subordinado o a uno
autnomo, es decir, a un grupo que tiene responsabilidades ya sea como
auxiliar en la toma de decisiones o en la toma de decisiones misma.
CUANDO DEBEMOS HACER PARTICIPAR A OTRAS PERSONAS EN NUESTRA
TOMA DE DECISIONES?
Esta pregunta es relativamente fcil de contestar en la mayor parte de las

situaciones de decisin. Los gerentes tienden a contestarla determinando cmo
se aplican las ventajas y desventajas ya discutidas de utilizar grupos en la
situacin de decisin a la cual aquellos se enfrentan constantemente. Ntese
que an no tratamos la cuestin de si el gerente debe utilizar grupos (miembros
que interactan), sino que simplemente determinamos si sera til hacer
participar a otros, independientemente de si esta participacin se da como
asesores individuales o como miembros del grupo de decisin designado.
1.- Si una mayor disponibilidad o un procesamiento de la informacin aumenta
la calidad de la decisin, entonces debemos hacer participar a aquellos que
podran ser tiles aportando o procesando esta informacin.
2.- Si la aceptacin o la comprensin de la decisin pudieran ser un problema,
entonces debemos hacer participar a aquellos cuya aceptacin y compresin
son importantes.
3.- Si de la participacin en el proceso de decisin se derivara informacin til
desde el punto de vista del desarrollo o bien algunas habilidades, entonces
debemos hacer participar a aquellos cuyo desarrollo es importante, y se
beneficiaran de la informacin resultante y de la actividad generadora de
habilidades.
TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

La forma ms comn de toma de decisiones en grupo tiene lugar en grupos
interactuantes cara a cara.
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TOMA DE DECISIONES
Como muestra el anlisis del pensamiento de grupo, es frecuente que los
grupos interactuantes se censuren a s mismos y presionen a los miembros
individuales hacia una conformidad de opinin.
Se han propiciado distintas tcnicas para reducir muchos de los problemas
inherentes al grupo interactuante tradicional.
Tormenta de ideas: Proceso de generacin de ideas que estimula
especficamente todas las alternativas, mientras frena cualquier crtica respecto
a las mismas.
Grupo nominal: Mtodo de toma de decisiones de grupo en que los miembros
individuales se renen cara a cara para agrupar su criterio, en forma
sistemtica pero independiente.
Delphi: Mtodo de toma de decisiones de grupo en que los miembros
individuales, actuando por separado, agrupan su criterio en forma sistemtica e
independiente. Al igual que la tcnica del grupo nominal, la tcnica Delphi asla
a los miembros del grupo de la influencia indebida de otras personas.
Reuniones electrnicas: Hasta 50 personas se sientan alrededor de una
mesa en forma de herradura vaca, con excepcin de una serie de
computadoras. Se entregan a los participantes los temas, y escriben sus
respuestas en la pantalla de las computadoras. Se despliegan en una pantalla
de proyeccin los comentarios individuales, as como el total de votos.
MODELOS DE DECISIN
1. El modelo racional.
Este modelo se sustenta en la observacin de ciertas regularidades que se
presentan en la naturaleza.
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TOMA DE DECISIONES
Este modelo es muy criticado desde diversas pticas (por caracterizar a los
seres humanos con una racionalidad ilimitada). El argumento fundamental
esgrimido por los crticos, es que este modelo slo se cumplira s todos los
individuos tuviesen una visin homognea del mundo. Y esto slo sera
plausible si todos los individuos compartieran los mismos cdigos de valores.
El crtico que ubica en el centro del debate al modelo racional es Herbert Simn
quien enfatiza sus observaciones en torno al concepto clsico de la
racionalidad que exige severas demandas al tomador de decisiones. Simn
opina al respecto, este organismo decisor debe ser capaz de asignar a cada
posible resultado un pago y tambin comprenderlos de manera suficiente para
no dejar ningn espacio al surgimiento de consecuencias no-anticipadas
(Simn, 1989).
A pesar de todas estas crticas se puede decir que ste modelo es la base y
sostn de todos los modelos posteriores. Tambin es necesario destacar que
algunos autores racionalistas, han recuperado estas crticas flexibilizando sus
modelos y admitiendo las limitaciones a las cuales se enfrentan en una realidad
ambigua y cambiante.
2.- El modelo organizacional

Supone, en un primer momento, que existen niveles de heterogeneidad de
valores, y por lo tanto, de preferencias. Los decisores en consecuencia tienen
visiones distintas del mundo.
Otro supuesto es que los decisores no poseen la informacin completa de la
realidad.
Aunque esta informacin, es recopilada o acumulada con una orientacin hacia
el establecimiento de un mapa (un subconjunto del universo) de alternativas de
comportamiento. Por lo anterior, no buscan la decisin ptima, sino la ms
satisfactoria. Este nivel de satisfaccin est ntimamente ligado al nivel de
aspiracin que posee el individuo tomador de decisiones.
Este esquema del decisor individual fue utilizado por March y Simon para
explicar la toma de decisiones en las organizaciones (March y Simon, 1958).
Estos autores consideran a la empresa como un decisor (el actor racional
unificado), al cual no le viene dado la informacin, sino que ha de procurrsela.
Esto consiste en que las alternativas de actuacin se investigan y descubren
secuencialmente.
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TOMA DE DECISIONES
El modelo organizacional pretende refutar al modelo racional, pero no lo
consigue.
Esta afirmacin se sustenta en que el primer modelo mantiene el proceso de
evaluacin de alternativas mediante el uso de mtodos cuantitativos y
racionales.
Al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la

necesidad del establecimiento de los fines no es cuestionada, stos se dan por
implcitos y potenciados por una voluntad y una motivacin que gua a los
miembros de una organizacin hacia la participacin y el trabajo.
3.- El modelo poltico

Este se caracteriza por su ingente contenido emprico y su nfasis en lo
descriptivo.
Lo que preocupa a sus tericos (Lindblom, 1970; Allison, 1971) es cmo se
toman las decisiones en la realidad? Ellos critican al modelo racional, y lo
consideran como no aplicable en la realidad. Aunque lo aprecian como el ideal
que se debe aplicar en la toma de decisiones.
El trmino clave es el deber ser pero aplicado en formulaciones ideales. Los
autores del modelo poltico consideran que el modelo racional es el instrumento
idneo para dirigir el universo, pero que su no aplicabilidad es culpa de la
realidad (como tambin ocurre con algunos modelos economtricos).
El modelo poltico es un modelo basado en el incrementalismo y pretende ser
una herramienta de aplicacin prctica. Exige del decisor un reconocimiento de
la compleja realidad que lo rodea, por lo cual debe partir de la siguiente
premisa "tengo una situacin, hagamos pequeos cambios y veamos si mejora
o empeora".
El modelo poltico tambin supone que el decisor conoce su contexto y que
toma decisiones parcializadas a partir de situaciones complejas. La parcialidad
es la nica que asegura el xito a travs de la socializacin del problema.
Como una conclusin preliminar se puede decir que las relaciones de poder
admiten mltiples modalidades, fundamentalmente por su naturaleza
cambiante: en algunas ocasiones las relaciones entre actores, stos ltimos se
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TOMA DE DECISIONES
pueden mostrar hostiles con una pretensin destructiva o de sometimiento y en
otros momentos de la relacin es posible la manifestacin de cierto grado de
cooperacin de tipo carismtico hacia quien detente el poder (quien no
necesariamente es el jefe). Ante esta ambigedad lo nico evidente es la
intencionalidad expresa o no de los actores por mantener la relacin de poder,
ya que en muchas ocasiones de ello depende su sobrevivencia dentro de la
organizacin.
4,- El modelo de la no decisin (racional)

Parte de la concepcin tradicional de la decisin desarrollada por un individuo
concreto, para el cual nada es imposible. Y de un mundo donde todas las
decisiones se mueven dentro del mbito de la libertad. Para quienes postulan
este
modelo
a
libertad
es un
elemento
poderoso
que
ni
las teoras metodolgicas actuales han podido derrumbar y sigue siendo uno
de los bastiones que colocan a la decisin dentro de la categora de feudo de
un humanismo tradicional amenazado.
Este modelo considera a la decisin como elemento de dominacin y en
consecuencia, reduce al mundo a una dicotoma donde slo existen: los
dominadores y los dominados.
5.- El caos en la toma de decisiones

La teora del caos en la toma de decisiones se orienta al establecimiento
e interpretacin de diversos fenmenos econmico-sociales con la pretenciosa
finalidad de entender y predecir a travs de modelos matemticos los
escenarios posibles en funcin de ciertos valores de las variables que
intervienen en el fenmeno. El uso ms difundido se encuentra en los mbitos
econmico y financiero.
BIBLIOGRAFA
Pgina 33
TOMA DE DECISIONES
Herbert Alexander Simn COMPORTAMIENTO ADMINISTRATIVO
George R. Terry, (1961). PRINCIPIOS DE ADMINISTRACIN
Pilar Martnez Clares IMPORTANCIA DE SABER TOMAR
DECISIONES.
Agustn Reyes Ponce ADMINISTRACIN MODERNA
Idalberto Chiavenato INTRODUCCIN A LA TEORA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIN
Miguel ngel Ario y Pablo Maella ICEBERG A LA VISTA: PRINCIPIOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES SIN HUNDIRSE
Flores, L. V. (4 de marzo de 2015). INFOTECARIOS. Obtenido de
http://www.infotecarios.com/la-toma-de-decisiones-en-la-organizacion-yel-gran-valor-del-profesional-de-la-informacion-en-su-desarrollo/
School, I. B. (3 de marzo de 2013). RRHH MAGAZINE. Obtenido de
http://www.rrhhmagazine.com/articulos.asp?id=1155
NDICE
DEDICATORIA......................................................................2
INTRODUCCIN...................................................................3
ORIGEN DE LA TOMA DE DECISIONES....................................4
LA TOMA DE DECISIONES.....................................................6
Definicin:................................................................................................... 6
Tipos de decisiones..................................................................................... 7
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TOMA DE DECISIONES
LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES..........9
LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.................12
TEORA DE LAS DECISIONES...............................................16
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN....................................17
Identificar y analizar el problema......................................................................18
Identificar los criterios de decisin y ponderarlos.............................................18
Generar las alternativas de solucin:................................................................18
Evaluar las alternativas:....................................................................................19
Eleccin de la mejor alternativa........................................................................19
Implementacin de la decisin:........................................................................19
Evaluacin de los resultados:............................................................................19
IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES..............20

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL......................................21
COMO DECIDIR, CUANDO DECIDIR. PROCEDIMIENTO DE
AUTOAYUDA............................................................................22
PRINCIPIOS DE LA TOMA DE DECISIONES..........................................................24
LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO...................................24

CMO DECIDIR, QUIN DEBE DECIDIR. LOS GRUPOS COMO
AUXILIARES PARA LOS QUE TOMAN DECISIONES........................26
Por qu utilizar grupos?.........................................................26
MODELOS DE DECISIN......................................................30
BIBLIOGRAFA...................................................................34
NDICE.............................................................................. 35
Pgina 35

Toma de Decisiones-Monografía

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AO DE LA CONSOLIDACIN DEL MAR DE GRAU

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ORIGEN DE LA TOMA DE DECISIONES

Todas las decisiones no son iguales ni producen las mismas consecuencias, ni

LA ORGANIZACIN COMO UN SISTEMA DE DECISIONES

Adems, la eficacia y eficiencia en tomar la decision que al final va a ser la

2. Las decisiones organizacionales

Esta concepcin ha sido desarrollada en dos lneas. La consideracin de la

LA IMPORTANCIA DE SABER TOMAR DECISIONES.

o Concentrarse en lo realmente importante.

A andar se aprende andando. A nadar se aprende nadando. Pero a tomar bien

La toma de decisiones es muy habitual en la vida diaria de todas las personas,

Una de las bases en que sustenta la buena toma de decisiones en cualquier

TEORA DE LAS DECISIONES

que se toma sobre una determinada cosa. Por lo general la decisin

Proceso de decisin: Consiste en analizar los cursos de accin

ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIN

Identificar los criterios de decisin y ponderarlos : Consiste en

Generar las alternativas de solucin: Habiendo establecido los

Evaluar las alternativas: Establecida las posibles alternativas se

Eleccin de la mejor alternativa : En este paso se escoge la alternativa

Implementacin de la decisin: Una vez que se elegido la alternativa

Evaluacin de los resultados: Despus de poner en marcha la

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES

Divisin de tareas. La organizacin limita el trabajo de cada persona a

TOMA DE DECISIONES INDIVIDUAL

COMO DECIDIR, CUANDO DECIDIR. PROCEDIMIENTO DE AUTOAYUDA

Hay decisiones importantes de la gerencia que solo raras veces se toman

PRINCIPIOS DE LA TOMA DE DECISIONES

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

Una mayor concentracin de conocimientos, experiencias e informacin.

La presin social que se genera.

activa, dejando que el grupo sugiera y proponga, sin inmiscuirse

Nuestras observaciones cotidianas nos demuestran que los gerentes a menudo

Esta pregunta es relativamente fcil de contestar en la mayor parte de las

TCNICAS PARA LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO

2.- El modelo organizacional

Al revisar los procesos de negociacin, nuevamente se observa que la

3.- El modelo poltico

4,- El modelo de la no decisin (racional)

5.- El caos en la toma de decisiones

IMPLICACIONES DE LA TEORA DE LAS DECISIONES..............20

LA TOMA DE DECISIONES EN GRUPO...................................24

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