MBA em Gesto de Projetos

Ano 2014

IMPLANTAO DE SOFTWARE NA INDUSTRIA DA

CONSTRUO CIVIL.

RESUMO
Aluno
Giovaine Felipe de Almeida
RA: 2250243602
giovaine@yahoo.com

Orientador
Francine N. Martins Tadielo
Coordenador
Roberta Baldo Bacelar

Este artigo trata da importncia da compreenso do Benefcio e Despesas

Indiretas (BDI) no custo da construo civil, considerando a era da Gesto
dos Servios nas obras. O objetivo foi identificar o impacto do BDI na
composio da precificao para processo oramentrio. Pode ser observado
que o clculo da taxa de BDI uma atividade tcnica e que depende do uso
de um plano de contas adequado e da utilizao de uma abordagem
matemtica sofisticada, de forma a se obter o preo justo, de carter interno,
para cada empresa construtora. Prope-se a criao de um programa
informatizado para clculo do BDI, para rapidez na definio da taxa e
preciso de 98%. Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido
aos clientes, j que a diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900% e
poder oferecer oramentos mais realistas, evitando prejuzos para ela
mesma e mais competitividade diante dos clientes, j que a preciso do
clculo do BDI aumentar 12,64%.
Palavras-Chave: precificao. Construo civil. Custos diretos e indiretos.
BDI. Preo justo.

ABSTRACT
The present monograph approaches the importance of the understanding of
the Profit and Indirect Costs (PIC) in the cost of the civil construction,
considering the age of the Management of the Services in the workmanships.
The objective was to identify the impact of the PIC in the composition of the
price for budgetary process. It can be observed that the calculation of the BIC
tax is a technique activity that depends on the use of an adequate chart of
accounts and on the use of a sophisticated mathematical boarding, to get the
price just, of internal character, for each construction company. It is
considered creation of a computerized program for calculation of the PIC,
rapidity in the definition of the tax and precision of 98%. With improving the
company may give more rapid return to customers, since the reduction in
calculation time BDI fall 900% and can provide more realistic budgets,
preventing damage to herself and more competitiveness among the
customers, since the accuracy of calculation of BDI increase 12.64%.
Key-words: Pricing. Civil construction. Direct and indirect costs. PIC. Competitive price.
Anhanguera Educacional S.A.
Correspondncia/Contato
AVCharles Schnneider, 585
Taubat, So Paulo
CEP 12040-001
www.anhanguera.com
Artigo cientfico apresentado como prrequisito para concluso do curso de MBA
em Gesto de Projetos..
Recebido em: 28/02/2014
Avaliado em: 28/02/2014
Nota Final:__________________________

Implantao de Software na Industria da Construo Civil

1.

INTRODUO
Este artigo trata da importncia da compreenso do Benefcio e Despesas Indiretas (BDI)
no custo da construo civil, considerando a era da Gesto dos Servios nas obras. A
empresa construtora em estudo tem mais de 30 anos no mercado, atuando em toda a
Regio Metropolitana do Vale do Paraba, Litoral Norte e Grande So Paulo, no setor de
construo civil, com larga experincia nas mais variadas obras e projetos de construes
residenciais, comerciais, estruturas metlicas, reformas e readequaes de imveis, entre
outros. A empresa possui uma equipe de tcnicos altamente capacitados, atuando na
estrutura, hidrulica, eltrica, caldeiraria, carpintaria, com foco na excelncia dos servios
prestados.
Considerando que as condutas da empresa refletem, de forma transparente, a
necessidade de excelncia dos seus servios e que h desenvolvimento e a manuteno de
polticas que asseguram integridade, qualificao e valorizao das equipes e a busca da
melhoria contnua, por meio da reflexo sobre a prtica, bem como a busca da excelncia
dos nveis estratgico, ttico e operacional, verifica-se que a preocupao da construtora
objeto de estudo em definir um BDI o mais realista e contextualizado possvel, por meio
de melhoria no processo de clculo, vai ao encontro do plano estratgico da empresa,
seus objetivos e metas.
Os ganhos relativos ao uso da gesto de projetos por meio de instrumentos
tecnolgicos incluem: uso adequado dos recursos materiais, fsicos e financeiros da
empresa, otimizao do tempo para realizar inovaes, controle eficaz e, reduo dos
custos exigidos para a concretizao de projetos, levando ao aumento da competitividade
da empresa, satisfao dos funcionrios e dos clientes.
Um projeto definido como um esforo temporrio realizado para criar um
produto ou servio especfico e, so caractersticas de um projeto: estar ligado a uma meta
da empresa; ter incio, meio e fim definidos; atender a prazo, custo e especificaes; exigir
metodologia e tcnicas para seu planejamento; precisar ser gerenciado (VERZUH, 2009).

Para Tisaka (2010), classifica-se na construo civil, a execuo de obras na

categoria prestao de servios, muito embora a maior parte de seus insumos e
fornecimentos de partes das obras provenha das indstrias. Considerando os servios de
projetos elaborados pela assessoria de Engenharia Civil, o clculo referente remunerao
associa-se coleta dos custos considerados diretos, ou seja, valor dos insumos usados e
horas de mo de obra trabalhadas, bem como equipamentos componentes dos custos por
unidade dos servios. No entanto, a remunerao que tambm poderia se chamar lucro ou

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benefcio, est integrada no BDI e este se tiver acrscimo de custo direto atinge o valor de
venda.
O correto entendimento e clculo do BDI torna-se uma ferramenta competitiva,
isto , por parte do construtor, permite processo de custeio mais preciso, pois leva em
considerao diferentes taxas, normalmente desconsideradas pelo sistema de definio de
custo tradicional, o que implica em aplicao de margem de lucro que pode ser abaixo ou
acima do adequado. Por parte do cliente, h maior confiana no fornecedor, j que se
utiliza de sistemtica de custeio indicada para obras, conforme legislao (Lei n
8.666/931). Neste aspecto, diante da grande concorrncia no mercado de construo civil,
o uso do BDI causa equilbrio entre custo e preo de venda, ou seja, as relaes entre
fornecedor e cliente se tornam mais efetivas e os valores envolvidos mais precisos,
trazendo transparncia para a negociao.
Considerando as ameaas e oportunidades atuantes hoje e possveis para o
futuro, o diagnstico organizacional mostrou que a empresa atua num ambiente externo
altamente competitivo, de alta tecnologia e custos relativos altos, de modo que as
inovaes se sucedem continuamente, o que torna uma ameaa real para os negcios,
diante da pouca capacidade da empresa em investir em sistemas informatizados para
clculos de BDI. Para enfrentar essa ameaa, a empresa, por meio de projeto de programa
computadorizado, vai direcionar sua capacidade ttica e operacional, de modo a
minimizar as ameaas e potencializar as oportunidades, pois a economia vai bem, o ramo
em que a empresa atua est crescendo e a concorrncia mais prxima no se diferencia
dela em termos estratgicos.
Foi identificado no diagnstico organizacional que a maior limitao da empresa,
na busca de penetrao e expanso do negcio, so as oscilaes de fluxo de caixa e
capital de giro. Portanto, preciso concretizar o projeto de programa computadorizado,
de modo que haja maior rentabilidade para a empresa, por meio do clculo correto do
BDI, sem comprometer o preo final para o cliente, que busca vantagens competitivas.
Neste sentido, se prope a criao de um programa computadorizado para se
calcular o BDI, que permita a rapidez na definio da taxa e exatido de 98%.

Lei que regulamenta o art. 37, inciso XXI, da Constituio Federal, institui normas para licitaes e contratos da
Administrao Pblica e d outras providncias.
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2.

BENEFCIOS E DESPESAS INDIRETAS

relevante averiguar o BDI, j que ele parte integrante e impactante no preo dos
servios e produtos da construo civil e envolve diversas variveis para o seu clculo,
normalmente confundido com lucro lquido, ou seja, o valor do BDI como margem de
lucro colocada no preo de custo. Na verdade, o BDI no envolve os custos indiretos e,
portanto, no lucro lquido. Nos projetos das obras de construo civil, recomenda-se
calcular o BDI, em especial, para cada projeto, devendo-se observar especificidades
tcnicas e fsicas de cada um deles, de modo a no se incorrer em prejuzos ou
superfaturamentos.
O termo Benefcios e Despesas Indiretas (BDI) tem a ver com o resultado
matemtico de uma operao indicadora da margem colocada como cobrana do cliente e
que leva em considerao todos os custos indiretos, tributos, entre outros, adicionado da
remunerao pela realizao de um empreendimento especfico (TISAKA, 2010).
Para o mesmo autor, o resultado desta operao depende de um conjunto de
variveis e que se pode apresentar algumas mais importantes: local de execuo da obra;
valor do contrato; volume de faturamento; tipo de obra; prazo de execuo.
Conforme Tisaka, (2010, p. 50): para a execuo de obras com projetos especiais,
complexos ou de maior porte recomenda-se calcular o BDI especificamente para cada
situao, observadas as peculiaridades fsicas e tcnicas de cada uma delas.

Figura 1: Frmula do BDI.

Fonte: Tisana (2010).

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Para compreender o clculo do BDI, Tisana (2010) explica que as taxas I, R e F,

que esto no numerador, incidem sobre os custos diretos (mo de obra, materiais,
equipamentos, entre outros).
Para o mesmo autor, a taxa de Administrao Central se refere estrutura que
exige para que a obra acontea e o resultado do rateio das despesas administrativas do
escritrio central da empresa, podendo ser um valor baixo, se a estrutura simples, ou
maior se h complexidade na estrutura. A taxa pode variar de 6% at 30%.
A taxa de risco nota-se que no o custo do seguro da obra representa um
valor que cubra servios que possam vir a ser executados e que no foram previstos e,
portanto, a serem assumidos pela construtora (TISAKA, 2010). O valor desta taxa
relativo e depende da preciso do projeto, podendo chegar a 2%.
Conforme Tisaka (2010), a taxa de custo financeiro do capital de giro tem pouco
impacto em uma economia estvel, sem inflao elevada, por outro lado, as taxas de juros
do mercado financeiro, se altas, a taxa passa a ser relevante, se a empresa busca recursos
de terceiros para executar a obra. Depende, pois, da previso da inflao e taxas de juros,
o que representa um valor bastante varivel, contudo, em uma economia estvel est em
torno de 3%.
Tisaka (2010) afirma que as taxas no denominador, ou seja, T, S, C e L, incidem
sobre o faturamento ou Preo de Venda (PV) e referentes s despesas indiretas e, de certa
forma, dependentes dos custos diretos.
Quanto taxa T, referente a tributos federais, inclui-se PIS / COFINS 3,65%,
IRPJ: Lucro presumido 1,2% e CSLL: Lucro presumido 1,08%.
O ISS a taxa municipal referente prestao de servios, que pode variar de 3 a
5% e, neste item, se deve atentar para conflitos de competncias tributrias, ou seja, em
uma obra em outra cidade que no a sede da empresa construtora, o direito e da cidade
em que se constri e no da sede.
No caso de taxa de despesas de comercializao, esta depende da prtica
comercial da empresa, seu porte, preocupao com marketing, publicidade, entre outros.
Ou seja, a taxa de comercializao inclui: propaganda, gastos com viagens, almoos, e
gastos referentes a contatos, brindes e outros (TISAKA, 2010).
Para o mesmo autor, no lucro ou remunerao lquida da empresa, se usa uma
taxa que varia de 5 a15% numa economia estvel est em torno de 8% e se refere a
investimentos em qualificao de mo de obra, renovao tecnolgica, ampliao da
estrutura da empresa, capital para reinvestir, entre outros.

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Para Silva (apud TCPO2, 2004, p. 51), a taxa de BDI a margem de aumento que
aplicada sobre o custo direto para incluir as despesas indiretas e o benefcio do construtor
no preo final da obra.
Em outras palavras, a porcentagem de aumento que o oramentista deve
aplicar sobre o custo dos servios listados na planilha do oramento, para incluir as
demais despesas (custos indiretos e tributos) que no foram discriminadas, inclusive o
lucro do construtor.
Depois de calculado o custo da obra, resultante da juno dos custos referentes
aos servios que fazem parte da planilha oramentria, cujos custos unitrios podem ser
calculados por meio das compostas de consumo por unidades relatadas, chegado o
momento de se calcular a porcentagem de acrscimo, tambm chamada de margem bruta,
e concluir o oramento (TCPO, 2004).
Segundo Tisaka (2010), ao se fazer o clculo do BDI preciso saber: custo direto
da obra; local em que se executar a obra e distncia da sede da empresa; prazo para a
execuo da obra; conhecimento sobre a infraestrutura local de servios (gua, energia,
linha telefnica, transportes, recursos humanos, fornecedores de materiais e servios,
entre outros); ISS da prefeitura local; salrios dos funcionrios da Administrao Central;
despesa mensal da Administrao Central; mdia de faturamento da empresa por Lucro
Real ou Presumido; taxa de juros cobrados pelo banco comercial; mdia dos ltimos
ndices de inflao mensal; taxas de tributos federais; gastos da empresa na
comercializao.
Para o mesmo autor, em termos numricos, a BDI envolve: clculo da taxa de
despesas indiretas da administrao central; taxa de custo especfico da administrao
central; clculo do rateio da administrao central; taxa de risco do empreendimento; taxa
de despesa financeira; taxa de Imposto Sobre Servio (ISS); taxa de impostos e
contribuies; taxa de despesa comercial e taxa de benefcio/lucro.
So impostos e contribuies: Contribuio para o Financiamento da Seguridade
Social (COFINS) (3%); Programa de Integrao Social (PIS) (0,65%); Imposto de Renda de
Pessoa Jurdica (IRPJ) (1,2%); Contribuio Social sobre o Lucro Lquido (CSLL) (1,08%),
resultando em 5,93%.

TCPO. Tabelas de composies de preos para oramentos. So Paulo: Pini, 2004.

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3.

GESTO DE PROJETOS
Com base em Pietro (2011), afirma-se que o projeto se relaciona a uma determinada
iniciativa nica para uma empresa ou um grupo, j que direcionado para um servio ou
produto especfico ou um consumidor especfico, bem como no local que acontece, no
grupo tarefa designado ou outro elemento especfico.
Neste sentido, o que faz parte do dia a dia de uma organizao no se caracteriza por um
projeto e sim uma atividade que no normal, como por exemplo, o desenvolvimento de
um software em uma empresa.

Para Pietro (2011, p. 22):

A construo de uma casa um projeto, o desenvolvimento de um software, a
organizao de um evento, a construo de um mvel sob encomenda, a implantao de
uma nova linha de produo na fbrica, a realizao de uma viagem, escrever um livro,
criar um documento, executar uma pea de teatro...

Ao se observar os diferentes exemplos de projeto pode-se identificar elementos

comuns a todos, ou seja, so atividades com comeo, meio e fim. Neste sentido, preciso
gerenciar projetos, ou seja, utilizar-se da administrao e da coordenao para que haja
sucesso, o que implica uso de tcnicas, saberes e competncias. Ser preciso planejar,
programar e executar as atividades envolvidas no projeto.

Figura 2 Fases de um projeto.

Fonte: Pietro (2011)

Existem ferramentas para se trabalhar com projetos bastante conhecidas, como

Microsoft Project, os pacotes da empresa Primavera, Timecontrol, ABT, entre outros

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inmeros aplicativos de apoio gesto de projetos existentes no mercado (PIETRO, 2011,

p. 23).
Os ganhos relativos ao uso da gesto de projetos por meio de instrumentos
tecnolgicos incluem: uso adequado dos recursos materiais, fsicos e financeiros da
empresa, otimizao do tempo para realizar inovaes, controle eficaz e, reduo dos
custos exigidos para a concretizao de projetos, levando ao aumento da competitividade
da empresa, satisfao dos funcionrios e dos clientes.
Enfim, um projeto definido como um esforo temporrio realizado para criar
um produto ou servio especfico e, so caractersticas de um projeto: estar ligado a uma
meta da empresa; ter incio, meio e fim definidos; atender a prazo, custo e especificaes;
exigir metodologia e tcnicas para seu planejamento; precisar ser gerenciado (VERZUH,
2009).
Para Snedaker (2006), a gesto de projetos permite que as iniciativas para
mudanas ou inovaes aconteam de forma gil, sob controle, dentro do prazo e
oramento, atinja os resultados pr-definidos, mesmo que um projeto envolva riscos,
imprevisibilidade, mudana de rumos, dentre outros. A gesto de projetos tem valor
porque segue etapas tecnicamente corretas, tais como: conceber, planejar, executar,
acompanhar e avaliar.
A gesto de projetos busca garantir o atendimento a metas e objetivos, por meio
de planejamento do projeto e programao, comunicao com clientes, coordenao do
trabalho dos times, controle de custo, monitoramento do progresso do projeto, relatrios e
contabilidade, atualizao diria, reconhecimento de problemas e aes para eliminao
(BARBI, 2011).
Para Barbi (2011), os critrios para a classificao de um projeto podem ser: para
buscar conhecimento projeto de pesquisa; para desenvolver produtos e servios
projeto de produto; para alterar, instalar processos projeto de processo; para alterar ou
implantar sistemas administrativos projeto administrativo; para treinar pessoas para
novas competncias projeto de aprendizagem; para efetuar mudanas num prdio
projeto de construo; para mexer na estrutura da empresa projeto de interveno.
Conforme Snedaker (2006), um projeto uma iniciativa temporria, tendo um
comeo e fim definidos, limitados por data, mas tambm pode ser limitado pelos recursos
monetrios ou produto de entrega, assumido para alcanar objetivos e metas nicas,
normalmente para causar uma mudana benfica ou adicionar valor. A natureza dos
projetos se diferencia de negcios ou operaes normais.

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Na prtica, para Snedaker, o gerenciamento de projeto e operaes so bastante

diferentes e assim, requer desenvolvimento de habilidades tcnicas distintas e adoo de
gerenciamento em separado. Enfim, um projeto deve ter incio, meio e fim, recursos
definidos, prazos estipulados e ser controlado e avaliado, com possibilidades de correo
de desvios e preveno de riscos.
Conforme Pietro (2011, p. 31):
[...] um projeto uma iniciativa que nica de alguma forma. Seja no produto que gera,
seja no cliente do projeto, na localizao, nas pessoas envolvidas, ou em outro fator. [...]
um projeto tem um fim definido, ou seja, tem um objetivo claro, que quando atingido,
caracteriza o final do projeto.

Conforme Verzuh (2009), um projeto uma iniciativa temporria, tendo um

comeo e fim definidos, limitados por data, mas tambm pode ser limitado pelos recursos
monetrios ou produto de entrega, assumido para alcanar objetivos e metas nicas,
normalmente para causar uma mudana benfica ou adicionar valor. A natureza dos
projetos se diferencia de negcios ou operaes normais. Na prtica, o gerenciamento de
projeto e operaes so bastante diferentes e assim, requer desenvolvimento de
habilidades tcnicas distintas e adoo de gerenciamento em separado.
Para Pietro (2011), um projeto deve ter incio, meio e fim, recursos definidos,
prazos estipulados e ser controlado e avaliado, com possibilidades de correo de desvios
e preveno de riscos. Um projeto tem a ver com algo novo, que no est livre de erros e
insucesso, por mais que se planeje, organize, controle e direcione. Na verdade, se espera
um projeto terminando no prazo, utilizando os recursos definidos e do jeito que se
especificou. Prevenir riscos e monitorar situaes potenciais de riscos fazem o diferencial
do sucesso do projeto, j que sempre h o fator surpresa, as incertezas e a complexidade
de algo desconhecido. J que no se pode eliminar os riscos, torna-se necessrio reduzir a
probabilidade de eles acontecerem ou, no mnimo, diminuir seus efeitos se por ventura
vierem a se concretizar.
Verzuh (2009) afirma que gerenciar riscos implica identificar (determinao dos
riscos, os quais tendem a influenciar a qualidade do projeto e, ento, registrar e fornecer
detalhes), quantificar (listar os riscos e suas caractersticas), classificar os riscos potenciais
(existem riscos com grandes e pequenas chances de virem a acontecer) e, num segundo
momento, definir, planejar e gerenciar as respostas, em forma de ao, para os riscos.
Conforme Zanolli (2007, p. 2):
Os principais benefcios da Gesto de Riscos so a minimizao da probabilidade de
eventos adversos aos objetivos dos projetos, ampliando assim as chances de sucesso
destes. Fala-se tambm de "oportunidade" como o "risco com sinal trocado", isto ,
evento incerto e futuro que pode ampliar o sucesso de um projeto. A Gesto de Riscos

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inclui a busca da maximizao da probabilidade e consequncia das oportunidades em

Projetos.

Cabe ressaltar que o processo de identificao dos riscos deve acontecer com o
envolvimento de todos que vo participar do projeto e se deve pensar nos efeitos se
vierem a acontecer, para minimizar e at eliminar. Durante a realizao do projeto, porm,
riscos desconhecidos ou no previstos podem se tornar potenciais.
Planejamento das respostas aos riscos o processo de desenvolver opes e
determinar aes para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaas aos objetivos do
projeto. As respostas devero ser adequadas a sua importncia (ZANOLLI, 2007, p. 3).
No combate aos riscos possveis, existem os planos de contingncia, que na
verdade, no se controla de forma direta um risco, mas representa a criao de um plano
que deve ser acionado se houver o evento do risco, que poderia trazer maiores
consequncias negativas sem um plano de reao a eles.
A gesto de riscos uma iniciativa para diminuir as chances de o projeto no
terminar na hora certa, gastar mais do que o previsto ou no funcionar como se espera.
Neste sentido, considerando que qualquer atividade industrial, comercial ou at
domstica sempre est exigindo o desenvolvimento de um projeto, e no se pode, hoje em
dia, desperdiar, j que o diferencial competitivo ser eficiente e eficaz, a gesto de
projetos passa a ser uma atividade essencial para que o negcio como um todo avance.
O produto final do processo de anlise e avaliao de riscos um registro
priorizado dos riscos, com atribuio de responsabilidades e a definio de planos de
ao (ZANOLLI, 2007, p. 5).
Conforme Directory (2011), levando em conta que na administrao de projetos
se exige um local especfico e, tambm, funes bem delineadas, pode-se afirmar que em
um escritrio de projetos necessrio, entre outros, o gerenciamento do espao, a
organizao do conhecimento a orientao s pessoas e outras funes relevantes de um
gerenciamento.
Neste sentido, a finalidade de um escritrio de gerenciamento de projetos , por
meio de relatrio de controle, custos, recursos, suportar o gerenciador de um projeto, bem
como causar alinhamento com os objetivos estratgicos da empresa e, tambm, monitorar
o payback, implicando estratgias de administrao de projetos. Mas no s isso, ou seja,
para que haja um suporte do conhecimento, envolvendo, entre outros, metodologia
treinamento e instrumentos. O escritrio de projetos, enfim, necessita de atendimento a
cinco etapas de implantao:
1. Formalizao do projeto, ou seja, iniciao.

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2. Gerenciamento propriamente dito, em que se planeja o projeto.

3. Execuo do projeto, tendo em vista os objetivos e emtas traados.
4. Controle, em que se monitora a realizao por meio do planejamento, para que
haja o encerramento adequado do projeto, ou seja, entrega do quer foi planejado. Nesta
fase, um check list fundamental.
O escritrio de projetos significa um novo conceito e forma de organizao de
uma estrutura de negcios voltada para projetos e pode ser moldada conforme a
necessidade. Esse conceito traz mudanas drsticas na forma de trabalho e os resultados
so impactados (DIRECTORY, 2011, p. 1).

4.

ESTUDO DE CASO
No Diagnstico Organizacional da empresa identificou-se a preocupao em se
calcular o BDI com preciso elevada, para melhores tomadas de deciso e quantificao de
preos. Neste sentido, se prope a criao de um software para clculo do BDI, para
rapidez na definio da taxa e preciso de 98%.
Sero levados em conta: custos diretos versus custo indireto; lucro; inflao e
acordos coletivos de trabalho; incluso de limites de BDI, em relao licitao pblica;
comparativo de taxas de taxas de BDI de diversas entidades (PINI3, EMOP4, entre outros);
comparao BDI sistema financeiro (spread) versus construo civil; influncia do BDI na
oramentao e cumprimento contratual; supresso do BDI nas obras pblicas e suas
consequncias; tendncia da composio do BDI em longo prazo.
Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos clientes, j que a
diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900%.
Com a melhoria a empresa poder oferecer oramentos mais realistas, evitando
prejuzos para ela mesma e mais competitividade diante dos clientes, j que a preciso do
clculo do BDI aumentar 12,64%.

Tempo para realizao do projeto

O projeto ter a durao de 30 dias.

Custo

3
Empresa de servios de engenharia. Disponvel em http://www.piniweb.com.br/empresa/pini-engenharia/quemsomos-139321-1.asp. Acesso em: 20 jan. 2014.
4 Empresa de Obras Pblicas do Estado do Rio de Janeiro.

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O projeto ter o custo total de R$ 13.500,00.

Fonte de recurso do projeto

A Construtora
A preciso e a rapidez no clculo do BDI o que apregoa a misso da empresa,
que desdobrada, envolve os objetivos de atender s necessidades dos clientes; promover o
crescimento dos colaboradores; aprimorar continuamente os processos, produtos e
servios; cumprir a legislao e os programas especficos assumidos pela empresa;
estimular o comportamento proativo para a melhoria da Qualidade, Meio Ambiente,
Segurana e Sade; estabelecer canais de comunicao entre a comunidade e a empresa, o
que coloca a empresa numa posio competitiva.

Avaliao de viabilidade e risco

Espera-se que um projeto termine na hora certa, com o uso dos recursos
definidos e esteja de acordo como que o cliente quer. Parece fcil, mas para que isto
acontea deve haver um gerenciamento de risco, pois eles existem e devem ser
enfrentados por meio de estratgias, para ser minimizados ou at eliminados.
A gesto de riscos envolve vrias fases, e a primeira dela a identificao dos
diferentes riscos e suas caractersticas, para que no haja elementos-surpresa. O grupo
tarefa do projeto pode se reunir para discutir e identificar possveis riscos, estudando o
projeto, dando opinies, sugestes. Cabe ressaltar que existem diferentes tipos de riscos,
como por exemplo, no haver o desempenho esperado ou mesmo a confiabilidade
desejada, ou uma mudana do clima no previsto, ou um fornecedor no atender a
demanda exigida, falta de recursos, falha de comunicao, entre outros.
Identificados os riscos, se parte para a definio da chance de um problema
acontecer e como afetar o projeto, e assim, planeja-se respostas para os diferentes riscos,
isto , apresentar opes e definir aes que conduzam reduo da chance do projeto
no dar certo. A existncia de uma atividade ou um evento na vida do ser humano ou
organizao representa um risco, portanto, todos os momentos do cotidiano geram riscos
que podem se tornar em oportunidades ou ameaas ao sucesso. Um aspecto que deve ser
levado em considerao no gerenciamento de riscos a incerteza. O administrador de
projetos no detm informao suficiente que permita ao mesmo conhecer as incertezas
de diferentes aes a serem tomadas.

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A construtora ir utilizar o seguinte fluxo para gerenciamento de risco da

elaborao do software:

Figura 3 Fluxograma para identificao de risco.

Fonte: O autor do artigo (2014).

Possveis riscos do projeto do software e Solues

Reduo no oramento do projeto
- Financiamento do projeto
- Reduo de custos sem comprometer a funcionalidade do software
Falta de pessoal competente para o projeto
- Treinar
- Assessoria tcnica
Doena de pessoas chave
- Monitoramento da sade das pessoas
- Polivalncia dos componentes do grupo tarefa
Componentes defeituosos
- Garantia
- Testes preventivos
Propostas de mudanas relevantes
- Previso
- Reformulao
Banco de dados com pouca capacidade de armazenamento
- Estudo para Previso de capacidade de armazenamento
- Adequao do projeto
Tempo subestimado
- Comparao com projetos similares
- Fator se segurana

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Falta de treinamento do pessoal

- Programao de treinamento
- Pessoas j competentes
Tamanho do software subestimado
- Comparao com projetos similares
- Fator se segurana

A seguir se apresenta o cronograma do projeto

Tempo de Execuo
(semana)
1
2
3
4

Atividades

Responsabilidade

Definio do grupo tarefa

Chefe de projeto

Introduo

Chefe de projeto

Organizao do projeto

Chefe de projeto

Anlise de risco

Grupo tarefa

Requisitos necessrios
hardware e software
Requisitos do usurio

de

Estrutura
analtica
programa
Programao do projeto

do

Assessor TI
Pessoal de Custos

Mecanismos
de
monitoramento
Mecanismos de elaborao
Identificar atividades
Estimar recursos
Criar diagrama de projeto
Durao e dependncias de
tarefas
Rede de atividades

Grupo tarefa
Chefe de projeto
Grupo tarefa
Grupo tarefa
Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto
Chefe de projeto

Alocao de pessoas

Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto e
Grupo tarefa
Chefe de projeto

Execuo do software

Grupo tarefa

Diagrama de atividades

Acompanhamento
Quadro 1 Cronograma.

MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18

Chefe de projeto

Giovaine Felipe Almeida

15

Fonte: O autor do artigo (2014).

Observao: os recursos financeiros so prprios da empresa.

RECURSOS

FONTE DOS RECURSOS

Componentes do grupo tarefa

Funcionrios e assessoria

Hardware e Software

Aquisio de terceiro

Mecanismo de elaborao

Funcionrios e assessoria

Mecanismo de monitorao

Funcionrios e assessoria

Computador, material de impresso, painel Construtora e aquisio de terceiro

de controle e outros
Quadro 2 Recursos necessrios para a execuo do projeto.
Fonte: O autor do artigo (2014).

Figura 4 Organograma do projeto.

Fonte: O autor do artigo (2014).

RECURSOS
Componentes do grupo tarefa

Posicionamento

Hardware e Software

Programar tarefas fora do projeto, para que

o ritmo da empresa no caia.
Devem ter afinidade com TI.
Garantir capacidade, garantia e custo baixo

Mecanismo de elaborao

Usar ferramentas de execuo de projetos

Mecanismo de monitorao

Garantir que no haja desvio ou correo

imediata
R$ 13.500,00
Recurso j direcionado para o projeto e
margem de 10% para desvios
Computador, material de impresso, painel Chefia do projeto pode alocar recursos de
de controle e outros
sua rea.
Quadro 3 Detalhes sobre os recursos do projeto.
Fonte: O autor do artigo (2014).

ATIVIDADES

ITEM

Definio do grupo tarefa

Introduo

MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18

Implantao de Software na Industria da Construo Civil

Organizao do projeto

Anlise de risco

Requisitos

necessrios

de

hardware

e 5

software
Requisitos do usurio

Estrutura analtica do programa

Programao do projeto

Mecanismos de monitoramento

Mecanismos de elaborao

10

Identificar atividades

11

Estimar recursos

12

Criar diagrama de projeto

13

Durao e dependncias de tarefas

14

Rede de atividades

15

Diagrama de atividades

16

Alocao de pessoas

17

Execuo do software

18

Acompanhamento

19

Quadro 4 Identificao das atividades.

Fonte: O autor do artigo (2014).

O fluxograma abaixo simula a realizao do projeto, com base na identificao

dos itens acima, tendo em conta possveis problemas (anlise de risco).

MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18

Giovaine Felipe Almeida

17

Figura 5 Simulao do evento.

Fonte: O autor do artigo (2014).

Figura 6 Fluxo de comunicao.

Fonte: O autor do artigo (2014).

O plano de avaliao do projeto inclui: avaliao de resultado, de contedo, de

processo e de impacto e importante a definio de indicadores para acompanhamento,
execuo e controle, bem como os meios de verificao.

5.

CONSIDERAES FINAIS
Foi possvel identificar o impacto do BDI na composio de preos para oramentos a
partir do levantamento de custos, atravs de um domnio tcnico adquirido pelos
profissionais envolvidos do setor e aprovado por consultores de renome no ramo da
construo. Neste sentido, ao se analisar mtodos de clculos, definies de BDI, verificar
melhores prticas, reconhecer as prticas da empresa e observar coerncias, pode-se
identificar melhorias possveis nas prticas da empresa quanto ao clculo da taxa de BDI.
MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18

Implantao de Software na Industria da Construo Civil

Com a melhoria a empresa poder dar retorno mais rpido aos clientes, j que a
diminuio do tempo de clculo do BDI cair 900% e poder oferecer oramentos mais
realistas, evitando prejuzos para ela mesma e mais competitividade diante dos clientes,
j que a preciso do clculo do BDI aumentar 12,64%.
Para acompanhar a melhoria a ser implementada com o clculo informatizado,
sugere-se melhoria na relao cliente e fornecedor, de modo que se prope a
implementao de um projeto de melhoria com os seguintes objetivos: reconquistar
clientes que abandonaram a empresa; criar fidelidade nos clientes reais; vender mais
para clientes reais e que abandonaram a empresa; atrair novos clientes; atrair o cliente
certo; utilizar a criatividade.

REFERNCIAS
BARBI, F.C. Os 7 passos do gerenciamento de projeto. 2011. Disponvel em:
http://www.microsoft.com/brasil/msdn/tecnologias/carreira/gerencprojetos.mspx. Acesso em
20 jan 2014.
DIRECTORY. Disponvel em:
http://www.artigosinformativos.com.br/Administrando
_projetos_bem_sucedidos_Aracaju_Sergipe-r1185124-Aracaju_SE.html. Acesso em: 20 jan 2014.
PIETRO, A. O que gesto de projetos? So Paulo: Atlas, 2011.
SNEDAKER, S. Como ter sucesso na gesto de projetos. So Paulo: Digerati, 2006.
TCPO. Tabelas de composies de preos para oramentos. So Paulo: Pini, 2004.
TISAKA, M. Oramento na construo civil: consultoria, projeto e execuo. So Paulo: Pini, 2010.
VERZUH, E. MBA compacto: gesto de projetos. So Paulo: Campos, 2009.
ZANOLLI, J. Gesto de riscos: fator decisivo para o sucesso do projeto. Disponvel em:
http://www.webartigos.com/articles/1282/1/Gestao-De-Riscos-Fator-Decisivo-Para-O-SucessoDo-Projeto/pagina1.html. Acesso em 20 jan. 2014.

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Giovaine Felipe de Almeida
Bacharel em Administrao de Empresas,
Faculdade Anhanguera de Jacare em 2011.

MBA em Gesto de Projetos, Ano 2014, p. 1-18