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INGENIERIA DE SISTEMAS
REINGENIERA DE PROCESOS
Asignatura:
Ingeniera De Procesos
Docente:
Torres Guzmn Jos Luis
Estudiante:
Mezarina
Alex
Semestre:
VI
Valerio
Emerson
Este trabajo va
dedicado a mis
padres por
apoyarme en
mis estudios y a
mis maestros
por incentivarme
a seguir
adelante en mi
carrera
profesional
NDICE
INTODUCCION
CAPTULO I:
15
25
32
33
INTODUCCION
La meta bsica de todos los esfuerzos de transformacin, llmense Gerencia de
Calidad total, Reingeniera, Reestructuracin, Cambio Cultural, etc.; ha sido la
misma o han tenido el mismo propsito; realizar cambios fundamentales en la
forma como es manejada la organizacin, para ayudar a lidiar con un nuevo y ms
exigente ambiente de mercado.
Algunas compaas no necesitan mejorarse, lo que requiere es reinventarse a s
misma. Organizar la gerencia sobre la base del proceso, no de funciones, tomar
en cuenta como prioridad las necesidades del cliente y los equipos auto
gestionados que dan valor al trabajo y crear redes, de relacin con los clientes,
proveedores y competidores; obteniendo as una mayor ventaja competitiva.
Lo que se intenta lograr con este material recopilado es el beneficio de todo aquel
que se encuentra o no involucrado en un esfuerzo organizado de esta
magnitud, conociendo los mtodos y las probabilidades que ofrece la
Reingeniera. Tambin en el beneficio de aquellas que de una u otra sientan
la necesidad de aclarar dudas y fortalecer sus conocimientos acerca de la materia.
Captulo I:
1.-GENERALIDADES DE LA REINGENIERA DE
PROCESOS
ANTECEDENTES
Mucho se ha dicho sobre lo que es y no es la reingeniera. Entre lo que se ha
dicho que es la reingeniera, tenemos que es un programa o una metodologa que
busca un cambio radical, no buscan mejoras incrementales, ni tampoco solo la
automatizacin, ni slo la organizacin, ni solo la reduccin de tamao, ni solo la
calidad.
Se define a la Reingeniera de Procesos como un enfoque equilibrado que
contiene elementos de los programas ms tradicionales de mejoras, aunque no es
un programa ms de mejora, ya que la reingeniera es mucho ms. Busca
avances decisivos en medidas importantes que afectan el rendimiento. Busca
metas multifacticas, tanto en calidad, costos, rapidez, flexibilidad, satisfaccin del
cliente, precisin; todas ellas simultneamente y no una en especial. La
Reingeniera toma como punto de vista los procesos y se centra en ellos para redisearlos y por tanto su perspectiva no es funcional ni organizacional.
Por lo anterior, la Reingeniera de Procesos busca enderezar el proceso,
quitndole lo serpentino del mismo. Para ello define que un proceso tiene fronteras
y que en cada frontera tiene al menos un control, por lo tanto, tendr mnimo dos
controles en el proceso, uno para la persona que hace el traspaso y otra para la
que recibe lo cual para la Reingeniera es inconcebible. El establecimiento de
controles a su manera de ver, perjudica el flujo del proceso ya que incorporan
actividades que, al punto de esta metodologa, No agregan valor.
La definicin de reingeniera espera producir la optimizacin del flujo del trabajo y
de la productividad en una organizacin midiendo ambas en funcin de los
resultados del negocio: incremento de rentabilidad, participacin de mercados,
rendimiento sobre la inversin, capital social y activos. Tambin la reingeniera se
puede medir por reduccin de costo total o unitario.
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Radical:
Esta palabra proviene del latn RADIX (raz). Redisear de manera radical significa
llegar hasta la raz de las cosas, vale decir, no efectuar cambios superficiales ni
tratar de arreglar lo que existe; es simplemente abandonar lo viejo. Al hablar de
Reingeniera, el rediseo radical consiste en destacar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e Inventar nuevas maneras el realizar de trabajo.
Redisear es Reinventar, no mejorar ni modificar.
Espectacular:
La Reingeniera no es cuestin de hacer mejoras marginales o incremntales, sino
de dar salto gigantesco en rendimiento. Se debe apelar la Reingeniera
nicamente cuando exista la necesidad de desaparecer todo; la mejora marginal
requiere una afinacin de sumo cuidado, mientras que la mejora espectacular
exige cambiar los viejos por algo totalmente nuevo.
Procesos:
Los procesos en un negocio estn definidos como un conjunto de actividades que
recibe uno o ms insumos para crear un producto o servicio. El objetivo de
cualquier proceso es satisfacer con xito a los clientes y sus necesidades. Para
lograrlo, es preciso obtener una retroalimentacion4 continua de los rendimientos.
Otro objetivo es entregar rendimiento mejor, ms rpido y ms barato que la
competencia.
La RP no es una reestructuracin, es una reinvencin de la empresa; tampoco
es una reorganizacin, sino un cambio radical, un volver a hacer.
La reingeniera de procesos es una propuesta para administrar empresas bajo
condiciones de ambiente dinmico, altamente competido y globalizado. Las
empresas que no sean capaces de adaptarse de forma radical y definitiva a las
nuevas condiciones del entorno, difcilmente podrn ya no competir, sino
simplemente sobrevivir. En este sentido, los viejos paradigmas, basados en
estructuras sustentadas en los principios tradicionales de la organizacin, como la
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Davenport ha expresado esto muy bien: 'Mientras que una estructura jerrquica de
la organizacin es una vista de relaciones y responsabilidades, su estructura de
proceso es una vista dinmica de cmo la organizacin entrega valor'.
La ingeniera de negocios, requiere que organicemos nuestro trabajo, no en
funcin de la organizacin o tareas, como sugera Adam Smith. En lugar de esto
debemos consolidar las tareas relacionadas en procesos de negocios.
Los procesos tienen otra ventaja sobre las organizaciones tradicionales. No se
puede medir o mejorar una estructura jerrquica, en un sentido absoluto, pero
puede medir el costo, tiempo, salida, calidad y satisfaccin del cliente asociado
con los procesos.
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Business
mprobamente
Reengineering
Radical
Pizarra en blanco
comienzo
Frecuencia
Una vez
de Continua
cambio
Tiempo
Corto
requerido
Alcance tpico
Largo
reas de
las
reas
Riesgo
Facilitador
Funcionales
Moderado
Control
funcionales
Alto
Tecnologa de la
primario
Tipo de desafo
estadstico
Cultural
Informacin
Cultural/
Estructural
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Pero reducirse y
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Finalmente, no podemos hacer nada mejor que volver a nuestra breve definicin
original de la reingeniera: empezar de nuevo. La Reingeniera es volver empezar
con una hoja de papel en blanco.
Fundamentalmente, la Reingeniera es hacer dar marcha atrs a la Revolucin
Industrial. La Reingeniera es buscar nuevos modelos de organizacin.
La
Mejorar la calidad
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Capitulo II:
APLICACIN Y MANEJO DE LA REINGENIERIA DE
PROCESOS
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4.-CUALIDADES
Orientacin al proceso de negocio: analizando un proceso total que cruza las
fronteras organizacionales
Ambicin: mejoras pequeas NO; se trata de avances trascendentales.
Infraccin de reglas: romper con alguna vieja tradicin al resear los procesos de
negocio. Los supuestos de especializacin, las secuencias ordenadas y los
tiempos se abandonan deliberadamente.
Uso creativo de la informacin: un agente que capacita a las compaas para
romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de procesos de negocio es la
informtica. Esta trabaja como un agente capacitador que permite a las empresas
hacer el trabajo en una manera radicalmente diferente.
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negocio.
Es
preciso
un
mtodo
capaz
de
proporcionar
resultados
cuantificables, que ayuden a identificar rapidez en las reas de mejora, que repare
lo que est descompuesto y que reduzca el desperdicio en el lugar de trabajo.
Este mtodo se conoce como mejora de proceso, y presenta 7 pasos diferentes,
los cuales son:
1.
Observar los pasos del proceso. Se observan los pasos del proceso,
incluyendo lo que en realidad ocurre y cul es el flujo del proceso y se registra
lo que se descubre.
servicios
Se reduce el tiempo de procesamiento y minimiza el costo del mismo
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Capitulo III:
MODELO PARA LA APLICACIN DE LA REINGENIRIA DE
PROCESOS
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del
cambio
en
los
negocios,
desde
el
comienzo
del
PREGUNTAS
ACCIONES
ANALISIS DE MERCADO
Y DE LA COMPETENCIA.
QU PODEMOS HACER
PARA MEJORAR?
DEFINICIN DE LA GUI
BSICA DEL NEGOCIO.
DIAGRAMA DE LOS
PROCESOS DE NEGOCIOS
ACTUALES.
CMO PODEMOS
CAMBIAR?
CUL SERA EL
IMPARCTO DE NUESTROS
PLANES?
REINGENIERIA
ANALISIS DE IMPACTOS.
DEL NEGOCIO
CMO INTEGRAR
NUESTROS PLANES EN
LAS OPERACIONES
ACTUALES?
Cmo dirigir el
impacto sobre el staff
DISEO DE LA NUEVA
OBJETIVOS.
ESTRATEGIA.
NUEVOS PROCESOS Y
FLUJOS DE TRABAJO.
DEFINICIONES DE LOS
SISTEMAS DE LA
NUEVA ORGANIZACIN
Y DE LOS FLUJOS DE
TRABAJO.
CIFRAS DE COSTOS Y
BENEFICIOS.
Flujo de
trabajo
Disposicin financiera
Finanzas
Construir la infraestructura
Tecno
Marketing
Personal
logia
Estamos
Haciendo
tan
Cmo coordinar
todos
bien cmo podemos?
Qu podemos hacer con
nuevas ideas?
OPORTUNIDADES.
DIAGRAMA DE FLUJO
DE TRABAJO DE ALTO
NIVEL
CMO PODEMOS
UTILIZAR MEJOR LA
COMPETENCIA?
Qu cambios
necesitamos hacer en la
forma como hacemos
negocios?
RESULTADOS
Implementacin/Operaciones/Evaluacin
Desarrollo de sistemas
de tecnologa
Desarrollo
Organizacional
Planeacin detallada de
la implementacin
Inicio de la nueva
operacin
Direccin del negocio
Infraestructura
tecnolgica
Recursos Humanos y
estructura
Organizacional
Presupuesto Adecuado
Plan y metas iniciales26
de
Utilidades
Experiencia
Analizando los modelos propuestos por Hamar & Champi, Harbour, MacDonald,
Brando y Johannson (autores consultados) tenemos que el modelo ideal para la
realizacin de un proyecto de Reingeniera es el que se propone a continuacin:
FASE I: Preparacin del proyecto
Definicin de los objetivos
Definir las necesidades estratgicas del negocio
Definir las necesidades del cliente
Capacitar al equipo (el personal de la empresa que va a participar en el
proyecto)
Trazar un mapa global del modelo del negocio / mapeo sub-procesos
Discernir limites
Aprobacin del comit directivo
Definir, por parte del lder, los objetivos del diseo
Elaborar el plan del proyecto.
Preparar organizaciones para el cambio
FASE II: Innovacin
Establecer la misin/visin de la empresa
Promover la invocacin
Diseo futuro
Anlisis de los beneficios
Hacer la planificacin de la instrumentacin
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28
DE
HACIA
Objetivos
Uniformidad
Flexibilidad
Tarea
Simple
Complejas
Procesos
Fragmentados
Simples
Trabajadores
Poco Capacitados
Altamente Capacitados
Estructura
Departamental
Equipos de Trabajos
Gerencia
Supervisora
Facilitador/ Liderazgo
Eje
Funciones
Proceso
Ambiente
Estable
Cambiante
Enfoque
Interno
Externo
Transicin
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CONCLUSIONES
Las organizaciones de finales de siglo XX, que como hemos dicho operan en un
ambiente
de
apertura
comercial
de
globalizacin
de
los
mercados
en
finalidad tener una institucin modelo en servicio o bienes, una organizacin bien
orquestada y rentable que permita a todos los empleados y directores realizar sus
funciones y recibir beneficios.
La caracterstica ms comn y bsica de los procesos rediseados es que
desaparece el diseo en serie. Es decir, muchos oficios o tareas que antes eran
distintos se integran y comprimen en uno solo.
Los beneficios de los procesos integrados son enormes. Eliminan pases laterales,
esto significa acabar con los errores, las demoras y las repeticiones de los que
ellos
crean.
Los
procesos
integrados
se
reducen
desplaza
tambin
los
costos
a travs de
de
fronteras
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BIBLIOGRAFIA
BRANDON, Joel y MORRIS, Daniel. Reingeniera como Aplicacin con xito en
los negocios. McGrawHill, Bogota Colombia, 1994
HAMMER, Jerry; L. Manual de Trabajo de Reingeniera de procesos. Editorial
Panorama, 1995
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniera de
procesos de negocios, editorial limosa, 1994
ACDONALD, Jon Como entender la Reingeniera de Proceso en una semana,
Editorial Trillas, Mxico. Primera Edicin, 1996
JERRY L. Manual de Trabajo de Reingeniera de Procesos. Editorial Panorama
JOHANSSON, MCHUGH, PENDLEBURY & WHEELER. Reingeniera de Procesos
de Negocios, Editorial Limosa.
HAMMER & CHAMPY. Reingeniera. Editorial Norma. 1994
JJER L. HARBOUR. Manual de trabajo de Reingeniera de procesos, Editorial
Panorama, 1995.
HAMMER & CHAMPY. Reingeniera. Editorial Norma. 1994.
INTERNET:
http://www.liveware.com/livewarees/papers/reingenieria-intro.htm
http://www.uv.mx/iiesca/revista/SUMA292.html
http://www.ieci.es/banca/sector_banca_10.htm
http://www.tuxpan.cl/productos/Z3/Apoyo.html
http://cmg-uv.tripod.com/REINGENIERIA.htm
http://www.lania.mx/spanish/actividades/newsletters/1994-otono/art1.html
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Anexos
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