TRADUCCIN PRIMER CAPTULO DEL LIBRO BRAIN OF THE FIRM (STAFFORD BEER)

CAPITULO I
PENSEMOSLO NUEVAMENTE
Despus de mucho tiempo parece que actualmente algo ocurre con la administracin. En
los trabajos de ms alto rango e incluso en las salas de consejo se encontrarn directores
ms jvenes, ms enrgicos, ms interesados y ms orientados cientficamente. Se estn
poniendo a prueba mtodos de organizacin, un intento experimental que es
fundamentalmente cientfico. Los das en que se deca "de este modo lo hacemos aqu",
parece que se terminan y el esfuerzo de 70 aos de tratar de que la administracin sea ms
cientfica est comenzando a dar resultado.
Hablo de estos indicios de que algo est ocurriendo, con una voz forzada y con el aire de un
marinero nufrago que divisa un barco. La razn es que realmente dejamos pasar mucho
tiempo para intentar adaptarnos a las nuevas circunstancias, como lo hicieron los
dinosaurios antes que nosotros. El cambio, el cambio tecnolgico, se est dando a todo
nuestro alrededor. An nos puede dejar del punto de vista administrativo, inadaptados y, a
la larga, extinguirnos.
Estos dos prrafos, cuyo primer esbozo fue escrito hace diez aos, inician la primera
edicin de este libro. Al hacer una revisin, pareciera que todo lo que se requiere es
cambiar la palabra "setenta" por "ochenta". Pero eso no sera honesto. Me temo que el
cambio en la administracin que recalqu, ha fracasado. La frase "de este modo lo
hacemos aqu", se ha convertido nuevamente en un lema fundamental en todas partes.
Testimonio de 1978: un primer ministro britnico, llamado "socialista", sobrevivi a las
polticas conservadoras; y un presidente norteamericano, llamado "democrtico",
sobrevivi como un republicano falso. Las ideas audaces pronto son restringidas por el
hecho que se ha observado de que pareciera que los que las proponen no pueden llegar
ellos mismos a una conclusin propia y de este modo prevalecen las ideas antiguas. No
es debido a que tengan xito, no lo tienen, y el mundo se encuentra en una confusin peor
como para probarlo. Por lo tanto, yo estaba errado al llamar la atencin slo al cambio
tecnolgico, con lo importante que esto es: tambin deb haber mencionado los cambios
sociales y polticos. Pero no encuentro ningn motivo por el cual no deba continuar como lo
hice antes -de hecho el argumento (hasta que lo interrumpa nuevamente) es muy
impresionante. Aqu est.
Existe una dificultad para decir estas cosas de una sociedad cultivada. Otras naciones, ms
desesperadas o ms atrevidas, menos conscientes que nosotros del proceso histrico en
el cual se encuentra incorporado el hombre, han avanzado con mpetu. No han tenido el
tiempo para cansarse del mundo o para informarse bien de lo que ocurre en l. Por nuestra
parte, hasta el momento parece que hemos estado diciendo que un fantstico cambio en el
promedio del progreso tecnolgico es "solamente" un asunto de nivel; nuestra cultura no
admite sorpresas y pide ver el esquema de las cosas. No se permite a s misma excitarse.
De este modo, inventa un computador: "es solamente un mtodo ms rpido para realizar
procesos aritmticos". No es nada de eso.
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La queja que expongo especficamente ante nuestra cultura es tan slo la siguiente. Se
sospecha que cuando alguien invent la ballesta, los guerreros hablaron durante sus
comidas de que ellos saban que esto significaba el fin de la guerra civilizada. Lo mismo
ocurri con el tanque, el gas envenenado, con la mina magntica. Pero por medio de la
percepcin retrospectiva nos damos cuenta de que estos inventos se ajustaron a un
esquema de desarrollo y de que cada avance en la tecnologa de ataque rpidamente di
origen a (por improbable que pareciera el cambio al principio) una tecnologa de defensa
equivalente. Y lo mismo ocurri en la industria. An se habla de la Revolucin Industrial;
pero esto nuevamente con la percepcin retrospectiva, hace que ya nadie crea que haya
sido en realidad una verdadera revolucin. Fue parte de la evolucin. De este modo, en
la actualidad, la gente an no est culturalmente inclinada a reconocer cualquier cosa
especial acerca de las maravillas tecnolgicas de las cuales son testigos en estas dcadas.
Lo toman con calma, y no es mi propia opinin que se debieran sealar incidentes
extraordinarios y plantear que "el mundo ha cambiado radicalmente". De hecho, el primer
aterrizaje en la Luna equivali a la ballesta en su poca. Los filsofos de la ciencia
tambin respaldarn el veredicto cultural; ellos declaran que el universo sigue su curso por
consecuencias y que no existen "acontecimientos especiales". O, como acostumbraban a
decir sus antecesores en la Edad Media: natura non facit saltus, la naturaleza no da saltos.
Contrario a toda la evidencia cultural, histrica y filosfica de que no existe en realidad un
problema en la adaptacin, debido a que el progreso en s es evolucionario, an existen los
dinosaurios. Estos fueron alcanzados, no por bombas de Hidrgeno o cualquier otro
acontecimiento especial, sino por la tasa de cambio. De modo que nosotros mismos,
aunque no necesitamos ser engaados por la nueva existencia de un cohete espacial o un
computador, debemos observar la tasa de cambio que representa este logro tecnolgico.
Debemos adaptarnos ms bien a la proporcin que a los cambios mismos.
Luego, si se va a hablar de cohetes espaciales, hay que considerar la capacidad del
hombre para viajar a gran velocidad. Durante la mayor parte de los ltimos dos mil aos lo
mejor que poda hacer era subirse en el lomo de un caballo y galopar. La primera
alteracin de este cuadro ocurri hace bastante poco tiempo con la invencin de la
mquina a vapor. Rpidamente en forma sucesiva lleg la mquina de combustin
interna, la turbina y luego, el cohete mismo. En la figura 1 se sealan las curvas que
marcan la tasa de cambio consecuente en la velocidad para viajar y adems tambin est
marcada la denominada "curva envolvente". . .
Extraamente, o quizs no tanto (para la ciencia constituyente una unidad al igual como lo
es la naturaleza) se obtienen curvas muy similares cuando tratamos de medir el progreso
en cualquier otra capacidad humana. Por ejemplo, en las comunicaciones, la velocidad de
transmisin de un mensaje hasta hace muy poco estaba firmemente ligado a la velocidad
de desplazamiento. Uno entregaba un mensaje a otra persona que andaba a caballo o,
(posteriormente) enviaba la carta por correo areo. El descubrimiento que aument la
velocidad de la transmisin de la transmisin de mensajes a algo casi infinitamente rpido,
fue la radio, que presenta una lnea casi vertical en el cuadro. A pesar de esta, existan
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dificultades en las transmisiones terrestres y de hecho hace muy poco tiempo se descubri
que es mejor hacer rebotar ondas de radio en satlites artificiales en vez que en la capa
Heaviside (ionsfera). De modo que en la actualidad la capacidad para transmitir
informacin en forma rpida, la cual no hace mucho tiempo pareca desvinculado de la
capacidad para desplazarse con velocidad, nuevamente se ajusta a esta.

Figura 1. Capacidad del hombre para viajar a velocidad

En la computacin, la posicin es la misma. Durante la mayor parte de los dos mil aos
bajo observacin, la gente estaba en su mayora limitada en la capacidad computacional
por su habilidad para contar con los dedos o con guijarros. Incluso los sabios estaban
restringidos por las formas de clculo elementales (tales como la aritmtica simple
utilizando la notacin Arbica y ms tarde logaritmos) que ellos eran capaces de inventar.
La rueda de Pascal fue el primer adelanto tecnolgico que funcionaba relativamente bien;
poda sumar y restar una serie infinitamente larga de dgitos en forma mecnica. Esto
ocurri a mediados del siglo XVII. Pero no fue hasta la dcada de 1820 que Babbage
invent un computador mucho ms complicado, aunque todava mecnico y la tpica
mquina de escribir mecnica slo fue utilizada en la ltima dcada del siglo XIX.
Posteriormente estas mquinas eran elctricas, pero se esper hasta 1946 para la
invencin del computador electrnico. El actual computador (1970) ya es 1.000.000 de
veces ms rpido que las mquinas originales de los ltimos aos de la dcada de 1940, y
alrededor del ao 2.000 sern en forma predecible mil millones . . .
A continuacin se encuentra la segunda interrupcin de la edicin.. La prediccin
mencionada anteriormente se est llevando a cabo. En la actualidad, los computadores
estn algo de entre 10 y 100 millones de veces ms rpidos de lo que eran a fines de la
dcada de 1940, y la prediccin para el ao 2.000 puede que est mal evaluada y sea
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mucho mayor. Pero la gran rapidez de los computadores no es nada comparado con su
bajo precio. El desarrollo de los microprocesadores constituir una revolucin mucho ms
grande que la invencin de los computadores mismos, debido a que estos pueden ser
adquiridos por cualquier persona que tenga el crdito para comprometerse a nivel de un
televisor. Esto deja a los computadores fuera de los grandes negocios: un desarrollo
devastador. Pero una vez ms regresamos a la primera edicin.
Cualquiera sea el logro humano que se estudie, parece que se obtiene una curva similar a
aquella dibujada en la figura 1, una curva que est en s compuesta por curvas ms
pequeas, las cuales cada una representa una poca de la tecnologa en cuestin. Existe
otro logro humano que sigue en forma notoria el mismo esquema, es la procreacin. Se
encuentra disponibles los clculos totalmente autnticos de la poblacin del mundo entero
de los dos milenios desde que BC pas a ser AD, y ahora el promedio de expansin en el
cuadro es casi vertical. A la larga realmente pasa a ser vertical segn un modelo
matemtico que es consistente con los datos conocidos. Si esta proporcin de cambios
contina, entonces est computarizado que la poblacin del mundo ser infinitamente
numerosa alrededor de ao 2.026. Esto significara que Malthus tena por lo menos la
mitad de razn al pensar que la tierra no podra al final soportar una poblacin explotadora,
excepto que no nos moriramos de hambre, pero s nos oprimiramos hasta alcanzar la
muerte. Hasta el momento existen dos enseanzas que se pueden sacar de los
argumentos.
Si se considera un tpico transcurso de la vida de un humano y lo ubicamos en la curva de
la figura 1, descubrimos que para la mayor parte de la historia las "lneas de fuerza" de los
cambios tecnolgicos la atraviesan en forma horizontal. Esto quiere decir que el hombre
encontr el mundo casi igual cuando lo dej que cuando lleg a l. Los incidentes tales
como la invencin de la ballesta puede que lo hayan sorprendido en el momento, pero es
cierto que se ajustaron al esquema y presentaron (nuevamente percepcin retrospectivo)
relativamente poco desafo. Pero si ubicamos este transcurso de vida en el cuadro sobre
nuestras propias dcadas, encontramos las lneas de fuerza tecnolgica que se van
separando hacia arriba a travs de nuestra propia vscera. Todas nuestras capacidades
se expanden por factores de quizs alrededor un milln de veces dentro de nuestro propio
curso de vida, y simplemente no puede ser considerado en general como algo normal para
los humanos de antes. No es de extraarse que exista un problema de adaptacin a los
cambios. Repito: no es un asunto de acontecimientos. El promedio total de progreso es
deslumbrante y escasamente existe una capacidad humana que permanezca esttica el
tiempo suficiente como para adaptarse a ello. Por lo tanto, uno se siente preocupado. Si
se considera el problema planteado por nuestros propios hijos; hay un intervalo tanto
cultural como psicolgico entre las generaciones que parece haber existido a travs de la
historia. Pero actualmente, la gente se pregunta si el intervalo en nuestra propia
generacin no es mucho ms importante. Lo nico que puedo decir es que espero que
pueda ser as. Ya que toda la estructura de la sociedad tiene el mismo problema de
adaptacin, y a menos que nuestros nios puedan inventar algo que vendra a ser un
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nuevo modo de vida en una sola generacin, nuestra especie podra estar perdida.
Nosotros mismos estamos atrapados en nuestros propios esquemas sociales y culturales,
de modo que mientras ms incomprensibles parecen ser para nosotros los nios,
probablemente sea mejor.
Cuando nos referimos a la administracin, ya sea de la empresa, o del pas, o de asuntos
internacionales, existe el mismo problema de adaptacin. Esto me merece como
identificar el desafo administrativo. Y si es la proporcin de cambios en la tecnologa lo
que presenta estos problemas, parece que no hay alternativa y slo quedara acudir a la
ciencia misma para encontrar la solucin. La administracin moderna debe ser acerca de
esto. No es problema, como representa ser tan a menudo, de utilizar "mejores mtodos" o
"tcnicas avanzadas". Este aspecto del asunto estaba muy bien cuando la curva
exponencial de desarrollo slo comenzaba a aumentar. Lo que se necesita ahora es una
completa nueva evaluacin de nuestra manera de administrar, lo que ocasiona una
reconsideracin de nuestra organizacin tradicional para lograr un objetivo.
La segunda lnea de pensamiento que surge de la consideracin del principio es de
diferente tipo. Es causada por la sugerencia que la poblacin mundial 'parece' llegar a ser
inminentemente infinita. Pienso que nadie creer que esto realmente va a suceder. ?Por
qu no? Por supuesto puede que sea slo temor. Pero una opinin superior sugiere que
as como la naturaleza no da saltos, no llega moderadamente a infinitos. Los infinitos son
los lmites de los procesos matemticos en lugar que de los fsicos. Los infinitos son
abstracciones; las realidades son infinitas. En el caso de las curvas que han sido
consideradas, hay que tomar en cuenta que son curvas envolventes compuestas por
curvas ms pequeas que tienen que ver con las pocas tecnolgicas, las cuales en s
disminuyen. Ahora esta disminucin es tpica de los procesos de crecimiento que se dan
en la naturaleza. Las curvas de estos tienden a tener la forma S, o sigmoide; los
matemticos las denominan "logsticas'. Y si las curvas que las componen disminuyen,
luego, parece probable que la curva total que se considera, tambin disminuir, o por lo
menos pasar a ser ella misma una curva componente de otra era tecnolgica ms grande,
y hasta el momento inimaginable.
Luego, en la figura 2, aparece la tpica curva de crecimiento que se observa en la
naturaleza. Podra ser estudiada en el contexto biolgico, por ejemplo, en nuestro propio
crecimiento; en el contexto econmico, como por ejemplo, el crecimiento de los mercados;
o incluso en el mundo en el cual se realizan cosas para que crezcan. Por ejemplo, cuando
los hombres construyen una planta, o una gran mquina, comienzan por incurrir un costo
bsico, colocando los cimientos o una viga de base. Por lo general esta inversin
permanece casi esttica durante un corto perodo, mientras se renen los materiales y la
mano de obra para dar inicio al trabajo serio de la construccin. Luego, el promedio de
crecimiento, en este caso el costo de la inversin, aumenta en forma permanente y
bastante rpido a medida que avanza de una manera organizada. Sin embargo, cuando
se comienza a llegar al trmino del trabajo, es comn observar una disminucin de
esfuerzo y, por lo tanto, de una inversin extra comprometida. Esta es la fase durante la
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crecimiento

cual uno espera que se realicen las partes que han sido ordenadas, y nadie puede
encontrar la forma de llegar a su fin.

tiempo

Figura 2.
Al representar el avance del progreso a travs de una poca tecnolgica se encuentran
fenmenos muy parecidos. Hay un comienzo lento, debido a que la tecnologa no est
totalmente establecida; existen problemas de efectividad. Durante la fase media de la
poca todos aprenden rpidamente, el descubrimiento sigue al descubrimiento y se crea
una industria con xito. En la tercera fase, las cosas comienzan a decaer. Aunque
quizs continen siendo altamente tiles durante algn tiempo, las operaciones no
continan mejorando. Esto es lo caracterstico en todos los procesos de aprendizaje a
medida que se acercan a su lmite terico. Descubrimos que para todo perodo de tiempo
equivalente que pasa, y en forma ms especial, para cada unidad extra de inversin, se
presenta un avance decreciente. Luego, es comn, en el comportamiento humano y en el
desarrollo empresarial, truncar el esfuerzo y adecuarse para algo un poco menor de lo que
se poda lograr idealmente. Esto es en reconocimiento de la ley de utilidad creciente. Las
tecnologas que se utilizan en los negocios, y de hecho los negocios en s, normalmente se
regiran por este esquema.
Lo que ocurre a continuacin es bastante alarmante. El nivel de comportamiento como
sea que se mida quizs continuar por algn tiempo. Despus de esto, si simplemente no
decae, puede realmente declinar. Al igual como la gente senescente puede olvidar lo que
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saba en cierto momento, as como el organismo biolgico que creci en su totalidad puede
comenzar a marchitarse, igual pueden declinar los mercados, producto de una saturacin,
e igual pueden fracasar los negocios y llegar a la quiebra. Incluso las tecnologas que han
tenido xito, consideradas en relacin a las tecnologas competitivas, quizs dejen de ser
econmicas. Cuando se presentan estos sntomas, slo existe un remedio. No es
fructfero imaginar que un esfuerzo extra, un capital extra puedan resucitar al organismo
que est destinado a fracasar. Se debe tomar una decisin para superponer una nueva
curva de crecimiento sobra la anterior. En el caso de la tecnologa, esto significa
emprender una nueva investigacin: o significa emprender una nueva investigacin; o
significa adquirir nuevo personal y medios en un campo diferente o que ya ha sido probado,
que es bastante extrao para los administradores que dirigen los asuntos y para la fuerza
laboral que realiza las operaciones, de modo que es probable que esta experiencia sea
traumtica. En el caso de la empresa misma, la decisin puede ser adquirir (o quizs
crear) otra empresa, con una visin de establecer una sntesis empresarial que es mayor
que la suma de sus partes.
En cualquiera de los casos, debemos observar, la aplicacin de dos serias condiciones.
En primer lugar, debemos superar un montn de dificultades prcticas relacionadas con el
enorme cambio, mientras se mantiene todo en funcionamiento a toda mquina. La
segunda dificultad, lo suficientemente extraa, es an ms seria debido a que es
conceptual. Si la gente involucrada considera el cambio como una "nueva empresa",
como alguna "diversificacin", o como un medio para darle al paciente en reposo un disparo
en el brazo, fracasarn. Deben retroceder y formarse una visin mucho ms amplia.
Deben ver y entender que la nueva curva de crecimiento se superponen en la curva
anterior para formar parte de una curva envolvente que los har obtener mejores cosas o
posiblemente muchas otras. No estn mejorando una antigua tecnologa, pero s
adoptando una novedad. No mejoran la empresa que han conocido y querido, estn
creando una nueva empresa de caractersticas desconocidas.

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Figura 3.
Al considerar la perspectiva de una nueva inversin, ya sea en incorporaciones y
adquisiciones o en el desarrollo de una nueva tecnologa, la empresa se enfrenta a un difcil
problema de anlisis estadstico. Consideremos a un director de alto rango o un consejo
que busca establecer lo que se conoce eufemsticamente como "los hechos". Se quiere
una serie de cifras para demostrar como va el progreso, ya sea hacia la obtencin de
utilidades, la recuperacin de un capital empleado, la productividad o produccin, o
cualquier otra medida. Se produce un pequeo diagrama, parecido a la figura 3, que
seala una lnea ascendente en los ltimos aos. Si somos prudentes, nuestra reaccin
inmediata es pedir a alguien que entregue la informacin sobre veinte aos antes de que se
iniciara este proceder. Si la persona tambin es prudente, es probable que se rehse.
Nos har recordar que slo han transcurrido cuatro aos desde que se realiz la
adquisicin, o desde el incendio, o el nuevo impuesto, o de la guerra en el Lejano Oriente.
Por cualquiera de estas razones o muchas otras indicar que no debemos considerar
seriamente informacin anterior a aquella que l ya nos ha proporcionado. Las
condiciones no eran comparables. Y as observamos nuestra pequea serie de datos y
trazamos una lnea. Quizs esto se hace al ojo, o se pide a un estadstico matemtico que
realice un anlisis regresivo. En cualquiera de los dos casos, esta lnea es casi todo lo que
sabemos en forma segura; y en ambos casos es probable que la extrapolemos. Este es el
significado de la lnea gruesa en la figura y la prolongacin de puntos.

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Figura 4.
Ahora, si el crecimiento en la naturaleza fuera normalmente lineal, esto estara bien. Pero
como hemos observado, las curvas de crecimiento tienden a tener una forma sigmoide.
Entonces ?En qu parte de la curva sigmoide se ubica esta pequea porcin esquemtica?
Quizs se ajusta a la primera inflexin de esa curva (marcada con una X) donde el
promedio de crecimiento comienza a aumentar rpidamente. En ese caso, como lo
seala la figura 4, la extrapolacin de la lnea recta desestimar enormemente el potencial
de crecimiento; seremos aventajados por competidores que realizan mayores inversiones.
Pero, si nuestra curva pertenece al segundo punto de inflexin (marcado con una Y), como
tambin est sealado en el nuevo diagrama, estaremos abrigando expectativas que
desafortunadamente debern fracasar. Habr una sobre-inversin. En ambos casos se
ha perdido el negocio. En primera instancia, puede parecer bastante fcil identificar donde
se ubica el "ahora" en la curva de crecimiento total. Pero esto ser cierto slo si
supiramos anticipadamente "que" era lo que creca. Desafortunadamente, no lo
sabemos. Sabemos que es lo que creemos que son los negocios, que creemos que es
nuestra base tecnolgica. Se desconoce bastante que resultarn ser los negocios, y que
tecnologa es la que estaremos utilizando para entonces. Como se indic anteriormente,
nuestra mayor dificultad es la conceptual de mantener una mente despierta en estos
mismos asuntos.
Se puede identificar el origen de este problema, si una vez ms estamos preparados para
utilizar la percepcin retrospectiva. En la figura 5 se encuentra la curva envolvente del
negocio (marcada con una E). La tecnologa A es con la cual estamos familiarizados: la
tecnologa B es la que (ahora desconocida para nosotros debido a que no ha pasado el
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tiempo suficiente) dominar nuestra industria en la prxima poca. Aqu estamos en el

tiempo t1. Estara claro para nosotros si pudiramos ver ms all, que alrededor del
tiempo t2 una nueva tecnologa dominar nuestros asuntos. Sin embargo, en este
momento, est bastante poco claro. La empresa tendr xito o fracasar dependiendo de
nuestra inteligencia para identificar primero la tecnologa B y luego invertir en ella en el
momento apropiado. Evidentemente, esta no es una decisin del todo o nada que se
toma en un momento especial. Lo que sera preferible sera una mezcla de inversiones en
todos los tiempos entre t1 y t2 en ambas tecnologas. Se deber seguir invirtiendo en la
tecnologa A para asegurar que sigamos obteniendo beneficios y los resultados finales de
las inversiones que se hicieron en ello con mucha anterioridad. Tambin se estar
invirtiendo en la tecnologa B, de modo que se logre una adquisicin sin dificultad cuando la
tecnologa A fracase.

Figura 5. (Con el consentimiento de Erich Jantsch y Science Journal)

Pero hay que recordar que el tiempo "presente" no va ms all de t1, y el resto del grfico
es bastante hipottico.
Por lo tanto, el problema psicolgico implcito en este
procedimiento es inmenso, muy aparte de los problemas tecnolgicos que posee. Alguien
que pertenezca a los superiores de la firma puede percibir el surgimiento de la tecnologa B
y la importancia de esta para la empresa. Otras personas, considerando el origen en las
cosas, declararn que el hombre est demente. Despus de todo, cualquiera que
realmente conozca la empresa sabra que la tecnologa B no tiene ninguna relacin con
ella. Suponga que la batalla est vencida, y la gente est finalmente convencida de la
importancia de la tecnologa B. An se deben tomar decisiones acerca de las inversiones y
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an existen muchos problemas. Algunas personas sealarn, lo que es muy correcto, que
una inversin en la tecnologa B puede agotar los recursos de la compaa. Por dejar el
momento oportuno, no podran apoyar la tecnologa A para alcanzar su verdadero perodo
de resultados finales, y al mismo tiempo, no podran alcanzar la utilidad en la tecnologa B
antes de que se agoten los fondos. Estas personas que se oponen plantean puntos de gran
validez. Pero, por el contrario, si los consejos entregados por ellos prevalecen por mucho
tiempo, la empresa perder sin duda su parte del mercado por los competidores que
establecieron su tiempo en forma correcta.
Este hecho identifica el problema de la planificacin corporativa. La administracin ha
tenido poca relacin con este tpico en el pasado, pero la frase de pronto se puso de
moda. Quizs esta es otra moda pasajera de las escuelas de administracin y compaas
consultoras. Yo sostendra que esto no es as por los motivos planteados al comienzo de
este captulo. Las compaas siempre han tenido problemas de planificacin corporativa,
pero los resolvieron por completa casualidad porque las lneas de fuerza de la tecnologa
estaban casi horizontales (hay que recordar la figura 1). Actualmente, como hemos
podido ver, estas lneas estn aumentando hacia arriba en un ngulo incluso ms
empinado. Por lo tanto, el problema de adaptacin de una compaa, que es el problema
de planificacin corporativa, ya no puede ser tratado por "casualidad". Es un asunto de la
ms seria importancia. En resumen: pasaron 500 aos antes de que Sikorsky presentara
el helicptero de Leonardo en una proposicin comercial, pero veinte aos a partir de la
construccin del primer computador en la Universidad de Pensilvania que no fue slo una
proposicin comercial, sino que una propuesta para dirigir el mundo. De hecho, la ciencia
slo est en sus comienzos y casi todos los cientficos que han existido, an viven,. Esta
es la curva de crecimiento explosiva de la ciencia misma, y esto es lo que actualmente
interfiere en el mundo. Ya no se sabe como dirigir compaas, como organizarlas, como
mantenerlas, como hacer siquiera algo de lo que respecta a nivel de gobierno, empresa o
industria. Parece que tanto el conocimiento como la experiencia se han acabado. Nos
encontramos en una situacin experimental.
Es con respecto a este fundamento que la administracin se enfrenta al computador
electrnico. Este instrumento ofrece dirigir su propia "tecnologa B", algo que hace al
mundo empresarial completamente distinto. Pero la administracin se ha abierto a las
posibilidades de un modo que prcticamente impide el surgimiento de un nuevo sistema
administrativo. En cambio, se ha intentado incorporar el computador a la tecnologa
empresarial A, mejorando, o mejor dicho, simplemente reforzando los mtodos para
regular los asuntos que ya son conocidos para los administradores. Creo que he detectado
cuatro fases en este proceso.
La primera fase fue sorprendente. Los publicistas denominaban a los computadores
"cerebros electrnicos", mientras que la gente que estaba informada deca que no se
parecan del todo a los cerebros. ?Qu es lo que realmente se esperaba que hicieran?
Esta pregunta fue contestada segn el temperamento, pero muchos administradores
sospechaban dos cosas. Los computadores podan resultar ser incomprensibles para el
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administrador mismo, y por lo tanto constituir una amenaza personal considerable; en

ambos casos el costo podra ser desastroso. Pero el administrador de buen nivel tiene
cualidades ms firmes que esto. En la segunda etapa, enfrent en forma muy apropiada
el origen de la mquina e hizo un verdadero esfuerzo para entender el mtodo bsico de
operacin. Pronto descubri que la mquina posee poca capacidad mental. Este
descubrimiento no slo elimin los temores que no se justificaban, pero tambin termin
con todo sentido de admiracin, y esto fue una pena.
Aunque los computadores de hoy en da estn muy lejos del alcance del cerebro humano
en tantas capacidades, en muchos aspectos se consideran muy superiores a los
computadores de nuestras mentes. Pero en esta segunda fase la gente perdi de vista el
hecho, y comenzaron a discutir problemas algo triviales acerca de la relacin entre
mquina de escribir y mquinas cientficas en trminos, por ejemplo, del requisito de
entrada/salida. De este modo, los problemas administrativos rpidamente pasaron a ser
polticos, debido a que la gente utiliz estos argumentos triviales para justificar diferentes
computadores en la oficina y en el laboratorio de investigacin, y nuevamente un
computador distinto en el rea de produccin. Cualquier factor que aumente el deseo por
la construccin de un imperio no slo se convierte en un vicio, sino que tambin distrae de
los problemas que debieran ser analizados.
Para el administrador, esto constituir la era del procesamiento electrnico de datos, al cual
se hace referencia por la ingeniosa sigla PED. Sin considerar los propsitos para los
cuales se utilizaran los datos procesados, todo el esfuerzo estara ahora enfocado a la
discusin de si se podra proporcionar en forma ms rpida y de menor costo mayor
cantidad de datos y mejores por medio de la instalacin de un computador o de
procedimientos de oficina ortodoxos ms modernos. Esto fue realizado (y evidentemente
este es un proceso que an existe) y algunos administradores decidieron seguir adelante e
instalar computadores. Y esto nos llev a la tercera fase, en la cual permanecen la
mayora de las empresas. El uso de los computadores, haciendo el papel de nuevas
visiones para los de ms edad, est bastante difundido. El trabajo de oficina rutinario lo
realizan las mquinas; a veces se ha ahorrado personal, y otras no. Se ha obtenido mayor
produccin y mejor; a veces la gente ha sabido como hacer uso de ella y otras no. Se han
tratado de obtener una variedad de beneficios; en ciertas oportunidades se ha ahorrado
dinero, pero con demasiada frecuencia el resultado final ha sido insignificante. Muchos de
los que incorporaron computadores durante la fase dos se desilusionaron en la fase tres,
mientras que otros que no llegaron a sentirse as, pensaron que obtuvieron buenos
resultados.
Sin embargo, mientras tanto los lderes en el campo han ingresado a una cuarta fase de
desarrollo. Comienza por enfrentar el siguiente dilema. Ya ha ocurrido bastante en el
mundo de los computadores para demostrar que estas mquinas actualmente ya estn
incorporadas a nosotros en forma permanente. La historia ha demostrado en forma
penosa, que una vez que el hombre sabe como realizar una funcin por medio de una
mquina, esta pasa a ser la que participa y el hombre queda excluido. Y, sin embargo,
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existen decepciones, y la economa de toda la empresa parece algo firme. La respuesta al

dilema comienza a aclararse. Demasiados administradores se han deslumbrado en
trminos del PED por el argumento de que es "mejor y de mejor rapidez", con el resultado
de que se ha puesto poca atencin reciente a los objetivos para los cuales se supone que
sirve la informacin entregada a tiempo. Esto, que ha sido declarado en la fase cuatro, es
informacin administrativa. Y por lo tanto, las letras mgicas PED son reemplazadas por
las letras igual de mgicas, SIE, sistemas de informacin administrativa.
Sin duda, esto parece ser otro avance. Pareciera que se ha tomado en serio la pregunta
acerca de los objetivos del PED. Pero en realidad, cada vez nos planteamos segn las
filosofas empresariales del pasado. Se sigue reemplazando una cosa por otra que es de
hecho ms efectiva, y ahora tenemos una amplia visin por medio de la cual todos estos
bits y partes sern integrados en una gran red informativa. Toda la empresa funcionar
basndose en un "hecho inmediato", debido a que los administrativos obtendrn cualquier
tem de conocimiento que requieran de una gran base de datos, a la cual se incorporarn
todos los hechos acerca de la empresa. En un captulo posterior se demostrar en forma
explcita por qu esta visin del futuro es realmente imposible de cumplirse. El argumento
para el presente estaba basado en el hecho de que incluso si estos pronsticos fueran
razonables, an no habramos dado en el clavo.
Los datos reales acerca de una empresa son abundantes. Proliferan de un segundo a otro
que pasa. La mayora no tienen valor, en el sentido de que no tienen relacin con las
decisiones empresariales. No se logra nada til si son registrados, clasificados de
diferentes maneras y si se realizan gran nmero de tablas. Por el contrario, los
administradores se ven enfrentados a una enorme cantidad de hechos que no sirven. Sin
duda que se pueden considerar algunos hechos que tienen valor, pero si as ocurre se
perdern sin dejar huella. El administrador quiere hechos, y estos pasan a ser informacin
slo cuando algo cambia. El administrador es el instrumento de cambio (de otro modo,
?qu es lo que hace?) lo que quiere decir que su trabajo es el de controlar. Esto significa
que el trabajo no es del todo disear un sistema de procesamiento de datos, pero disear
un sistema de control. Y si utilizamos el computador simplemente para iniciar una versin
avanzada del antiguo tipo de sistema de control, que no era apropiado simplemente debido
a que no tenamos computadores, no nos encontramos en una mejor situacin que antes.
Ocurre lo mismo con las tcnicas de planificacin, que son parte de los mtodos de control
del administrador, y que necesitan en forma urgente ser mejoradas en el aspecto de
cambio tecnolgico. Ya que nuevamente nos concentramos en mtodos ms eficientes
para hacer las cosas en lugar de concentrarnos en lo que hacemos. ?Cul es la finalidad
de poner en prctica planes siempre ms rpidos, ms eficientes, ms cercanos a la
perfeccin, si son planes que no sirven? En resumen, la pregunta acerca de como utilizar
el computador en la empresa, es la errnea. Una mejor manera de formular la
interrogante es preguntar de que modo debiera funcionar la empresa dado que existen los
computadores. La mejor versin de todas es la pregunta que incluye que, computadores
existentes. La empresa en la actualidad es. Bajo los problemas de una buena prctica
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en la empresa moderna se encuentran los problemas de control y bajo estos ser a su vez
el problema del control para qu finalidad.
En el fondo de estos problemas, el problema de control es como un punto de apoyo. Si el
administrador es el que dirigir la empresa del todo, o en relacin a esto, el gobierno es el
que dirigir al pas, se requiere un nuevo sistema de control ms complejo, y puede ser
accequible a travs del computador. Si deseamos responder las preguntas acerca del
origen y objetivos de la empresa el sistema de control en s debiera hacer manifiesto de la
evidencia en la cual pueden basarse las opiniones. Esto es posible en el sentido de que
los controles que se requieren no se relacionan simplemente a la economa interna, sino
que tambin a la vinculacin en la empresa misma con el mundo exterior.
En la actualidad el estudio de control es una ciencia que est en todo su derecho, y se
conoce con el nombre de ciberntica. Si existe el deseo de disear nuevos sistemas de
control administrativo deben tener un valor ciberntico y ser ms que un fondo de
aplicaciones computacionales que han surgido del planteamiento de "nuevas visiones para
los antiguos intentos". Ahora me refiero a la estructura, es decir, a la organizacin, ms
bien que a los hechos y al flujo de informacin. Quiz lo que puede ofrecer la tecnologa
administrativa B sobre la tecnologa administrativa A es precisamente una forma
ciberntica.
El principal descubrimiento de la ciberntica despus de una historia de veinticinco aos, y
de hecho lo que le da el derecho para ser denominada una ciencia coherente, es que
existen principios de control fundamentales que se aplican a todos los grandes sistemas.
Los principios que se han descubierto han sido investigados en sistemas vivientes (tales
como el cerebro), en sistemas electrnicos (como por ejemplo los computadores) y
tambin en sistemas sociales y econmicos. Todo este libro trata del aporte de la
ciberntica, la ciencia del control, a la administracin, la profesin del control.
Al principio de este proyecto tengo una sugerencia que hacer acerca del modo como se
debiera considerar el tpico de la administracin misma. El planteamiento se presenta por
analoga con parte de aritmtica. La aritmtica comn tiene que ver con clculos en los
cuales se utilizan nmeros naturales, 1, 2, 3, 4, 5, etc., pero existe otro tema, que pertenece
a las matemticas avanzadas denominado "la aritmtica superior". Esta trata del estudio
de las leyes que rigen el modo se comportan en general estos nmeros naturales.
Evidentemente este es un estudio de un sistema ms complicado; uno espera que los
nios sean capaces de sumar dos dgitos juntos, pero se requiere de un matemtico para
entender el origen del proceso que ocurre cuando, por ejemplo, se realiza este
procedimiento para pares arbitrarios de nmeros arreglados de modo arbitrario. La
analoga es la siguiente: en la mayora de los cursos de capacitacin organizados para
administradores, el tema a tratar es conocido como "estudios administrativos". Esto, como
comnmente se presenta, trata en esencia del manejo de datos acerca de un negocio.
Por ejemplo, cmo calcular el descuento de una cantidad de dinero, parece (a un nivel ms
difcil) el mismo tipo de procedimiento que el de sumar dos dgitos en aritmtica. Luego,
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quizs se podra definir un nuevo tema, que sea denominado "la administracin superior",
que trate de las reglas que rijan el comportamiento de estos datos. En general, ?cmo
funcionan las medidas que se utilizan en las empresas, y en especial, cmo estn
relacionadas unas con otras? En resumen, busco promover el estudio de administracin
a un nivel elevado, en el cual nos preocuparamos ms del origen de las cosas y sus
relaciones estructurales, que de la parte operacional que es estrictamente consecuente.
La administracin superior es acerca de un sistema de clculo.
El problema que tenemos ante nosotros que necesita sobretodo ser considerado desde
este punto de vista, es la relacin entre el hombre y la mquina. Hemos visto el
computador utilizado como una mquina rpida para sumar, considerada como un mtodo
de mayor velocidad y posiblemente ms exacto para "realizar las sumas". Ser necesario
considerarla como algo ms que esto, y utilizarla en forma mucho ms inteligente. Ya que,
por muy poca capacidad mental que pueda tener el computador, su enorme capacidad
para almacenar informacin, su capacidad de recuperacin de informacin increblemente
rpida, y su vasta capacidad sobrehumana para hacer malabares con miles de variables
cuantitativas en forma simultnea, ofrece al hombre una ventaja que, por decirlo as,
califica a la mquina en un mismo nivel.
Rpidamente se acerca a la dicotoma medieval un fin entre la mquina con vida y la
inanimada. Hemos observado gran cantidad de mquinas que se devoran a los hombres
que las hacen funcionar, ya que los hombres no constituyen ms que obstculos en todo el
montaje. Hemos observado mquinas embutidas en el hombre, tales como los
marcapasos elctricos para el corazn. Hemos visto mquinas que limitan al hombre y
mquinas que son extensiones del hombre. El computador es una mquina que supera el
aumento del esfuerzo muscular, y del esfuerzo de control que se requiere para ser preciso.
Es algo que puede ser utilizado como un lbulo extra del cerebro. En la actualidad puede
existir, de hecho en algn momento sin duda habr, algn tipo de fusin entre el hombre y
la mquina, una simbiosis.
Anteriormente en este captulo pudimos observar que en la actualidad la ciencia tiende a no
reconocer el acontecimiento especial, pero s slo el proceso continuo. Mi opinin
personal es que creo que parte del mensaje de la ciberntica es que, por la misma razn,
no existe un mecanismo de control nico que sea reconocible por su estructura. El
cerebro puede estar formado por protenas, y el computador por semi-conductores. El
comportamiento del tipo cerebral, quizs del tipo ms complejo que cualquiera de los dos
pueda lograr slo, no constituye una funcin de estas estructuras particulares. Es una
funcin de las reglas de control a travs de las cuales pueden ser organizadas para operar
al unsono.
PENSEMOSLO NUEVAMENTE - DE NUEVO
A continuacin, esta es la segunda edicin que aparece por derecho propio. Se habrn
dado cuenta que fue necesario interrumpir la primera edicin slo dos veces para actualizar
los hechos. Las pginas recientes pudieron haber sido corregidas par decir que la
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ciberntica ya existe desde hace 35 aos; y para sealar que existe cierta evidencia de que
las curvas de crecimiento desacreditadas, a las que se hace referencia, podan resultar no
slo exponenciales, sino que tambin hiperblicas. Sin embargo, no acostumbro a pedir
disculpas por informacin subestimada, y las curvas deben ser responsables de su propia
exageracin.
An prevalecen los argumentos que fueron puestos en prctica en este captulo como
fueron escritos en forma original.. A menudo me han acusado de ser un "profeta de
fatalidades"; pero resulta que slo mi optimismo no tena bases. Debiera ser peor discutir
por qu esto result as, y obviamente las claves deben estar en aquellas dos anteriores
interrupciones que fue necesario hacer. La primera de ellas inclua estas palabras:
"Las ideas audaces pronto son restringidas por el hecho que
se ha observado de que pareciera que los que las proponen no
pueden llegar ellos mismos a una conclusin propia y de este
modo prevalecen las ideas antiguas. No es debido a que
tengan xito: no lo tienen, y el mundo se encuentra en una
confusin peor para probarlo".
Mi sugerencia es que existen dos razones principales por lo que esto sucede. A primera
vista parecen ser muy diferentes.
La gente adopta ideas audaces as parecen ser liberadores. Las cosas siempre han
resultado mal: a continuacin se presentan nuevas ideas que corregirn todo. En este
sentido las ideas audaces son el medio intelectual y pacfico de participar en los
enfrentamientos de guerrillas contra el poder defensivo de las Reglas establecidas
obsoletas y represivas. El problema es el siguiente: no nos enfrentamos solamente a las
cualidades atractivas de una idea como si estuviera yuxtapuesta opuesta a otra. Esto
puede ocurrir para el individuo que anda en busca de Dios, o para una familia u otro grupo
pequeo en busca de un estilo de vida ms satisfactorio. Pero incluso en estos casos, la
incorporacin de la idea, su puesta en prctica en un contexto de sociedad, enfrenta una
reaccin sistemtica. es decir, el sistema al cual pertenece el individuo o el grupo
pequeo provee algo (dentro de ciertos lmites estrechos) que plantea como un
"comportamiento normal". Desviarse de esta norma no es slo algo incomprensible y
confuso para otros del sistema: con el mejor deseo en el mundo, el sistema no es tan
organizado como para adaptarlo. Por ejemplo, cualquier mujer casada de nuestra
sociedad que busca comportarse como un individuo libre, pronto descubre (a pesar de que
todas las Actas del Parlamento estn en contra) que est limitada por las antiguas ideas.
Se le pedir la firma del marido cuando se trate de contratos que ella misma puede
legalmente autorizar, y as sucesivamente. Todo esto ocurre debido a que el estusiasmo
reformador no es suficiente por parte de los reformadores, no trabajan segn las
consecuencias sistmicas de sus ideas audaces.
Esto es an ms evidente en el campo de la administracin empresarial, debido a que las
ramificaciones sistmicas de cualquier verdadera nueva proposicin son inevitablemente
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cualquier cantidad. La sencillez con la cual se lanza una idea audaz a menudo plantea su
propio fracaso cuando est en la mitad de su entusiasmo. Con frecuencia quedo
sorprendido por el hecho de que cada vez que se requiere de un ejemplo para ilustrar lo
que escribo en ese momento, siempre hay uno disponible en las noticias del da
correspondiente. Hoy, este mismo da, un lder sindical de Gran Bretaa pidi que todos
los laboratorios en los cuales se trabaja con bacterias patognicas deban ser trasladadas a
reas alejadas, y ser resguardados con cables y perros. Esto constituye una nueva idea
originada por una preocupacin muy comprensible y correcta por la falta de seguridad
biolgica en un laboratorio existente, en el que hace poco muri un miembro del sindicato
de este lder. Pero la nica razn por la cual se cultivan del todo estas bacterias letales es
para objetivos educacionales. Incluso si se puede transportar a los estudiantes de
medicina a "reas alejadas" para ensearles, es seguro que los pocos especialistas
capaces de hacerlo no conseguirn llegar. Y esto no es debido a que sean gente mala,
sino que debido a que el sistema en el cual est embutido todo este problema requiere en
forma urgente la presencia de ellos en los verdaderos hospitales metropolitanos de
enseanza que presentan cierto riesgo posible.
No hay que permitir que ningn administrador "del lado contrario" se ra porque el ejemplo
del da trata de un sindicalista: los administradores de todos los bandos simplemente no se
percatan del sistema en el cual estn introducidos sus paliativos de cortos perodos, y de
este modo, tampoco hacen que funcionen las consecuencias sistmicas. Al haber
planteado todo esto, nuevamente me convierto en el enemigo de todos. Pero puede ser
que slo sucede que el cerebro humano es demasiado pequeo, y el espritu humano
demasiado indeciso para manejar las ramificaciones del sistema con el cual
inevitablemente debe tratar. Sin embargo, fue la ambicin y la avaricia humana las que
crearon este "sistema" en primer lugar. Este libro busca las respuestas en el cerebro.
Esta primera razn por la cual a menudo fracasan las ideas audaces y prevalecen las
antiguas, es favorable. Tan solo refleja la debilidad y deficiencia humana. No es una
"teora de conspiracin", que seala que los poderes malignos se unen en contra de
cualquier tipo de innovacin. Sin embargo, tambin existe una explicacin maligna,
aunque tampoco es una "teora de conspiracin". La palabra maligno simplemente
significa opuesto a la viabilidad. No tenemos necesidad de ser paranoicos para reconocer
que realmente estamos enfermos.
Esta segunda explicacin seala que la nueva idea no slo va ms all del entendimiento
del sistema existente, sino que es considerado como una amenaza para su propio status
quo. Evidentemente lo es. Esto no es necesariamente debido a su determinacin para
mantenerse en el poder, aunque esto es a menudo un hecho. Principalmente se debe a
que el actual sistema no sabe qu ocurrir si se adopta la nueva idea. La primera
explicacin sealaba que el innovador no logra obtener resultados por medio de las
consecuencias sistemticas de la nueva idea. La segunda explicacin plantea que la
Reglas establecidas tampoco lo pueden lograr, y con mayor razn; y lo que es ms, seala
que no plantean ningn incentivo para hacerlo. ?En nombre de Dios, no fue su propia
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idea! El innovador es quien tiene la responsabilidad, lo que parece perfectamente

razonable. Lo es hasta que uno recuerda la ecuacin del poder: resulta que las Reglas
establecidas controlan los recursos que requiere la idea audaz . . .
Al considerar la ciberntica de las organizaciones prestigiosas que son creadas para
administrar los fondos para la investigacin a favor del gobierno, en condiciones normales,
el mecanismo es conducido hacia: (a) gastar dinero segn la votacin y (b) asegurar de que
dicho gasto puede ser justificado. Ahora bien, si el dinero es destinado para la expansin
del conocimiento ya existente, bajo la proteccin de acadmicos de una slida reputacin
que ya dominan el campo de inters, el sistema no puede dejar de demostrar que el dinero
fue "bien gastado", en especial debido a que los supervisores de esta decisin son los
miembros del comit que reciben las autorizaciones (o fueron el ao pasado o lo sern el
ao siguiente). Sin embargo, si se persiguen "ideas audaces" estas por definicin pueden
fracasar; luego los miembros de la organizacin, y aquellos que los designaron, estarn
indefensos frente a las crticas.
Este anlisis no es una crtica intil de las mquinas status quo que constituyen estas
organizaciones, ni yo tampoco he sufrido personalmente en sus manos. Dado que
durante mi vida nunca he postulado, ni me ha sido otorgado un fondo para la investigacin,
ni an he aceptado ser miembro de una organizacin que otorgue fondos, planteo reclamos
con un grado de objetividad razonable. Y a menos que mi memoria haya fallado, no
conozco ningn caso en el cual haya estado a favor de una idea audaz que haya recibido
su financiamiento, ni tampoco de algn caso en que haya estado en contra de una idea
debido a que no era audaz y que no haya sido aprobada la postulacin para los fondos.
Vale la pena sealar que cualquier persona audaz en forma consciente que llega a realizar
esto, slo tiene la alternativa de no participar en el sistema de otorgamiento de fondos. Si
el apoyo garantiza el fracaso, mientras que la negacin garantiza el xito, la nica
estrategia que sera efectiva es recomendar lo contrario del juicio que uno ha emitido; y
esta estrategia es insostenible. Pero al no participar en el sistema, uno forzosamente
reafirma la mquina status quo; se es mucho ms libre no siendo audaz. Se podra
resolver el dilema, pero no por cualquier individuo rebelde: como siempre, la respuesta
ciberntica es estructural. Slo hasta que se haya demostrado que se gast cierta
cantidad de dinero para la investigacin, existir la posibilidad de ver que el resto ha sido
realmente bien invertido, y esta proporcin no puede ser establecida como un asunto de
contabilidad, ya que nadie puede demostrar cual sera el porcentaje. Esto tiene que surgir
como un lmite psicolgico del homeostato que regula los gastos para la investigacin . . .
Pero la terminologa supera las explicaciones planteadas en este libro, y la esperanza de
que los gastos pblicos para la investigacin sean controlados honestamente, supera su
realizacin (incluso el intento de esta).
Evidentemente, mientras tanto, prevalecen las ideas antiguas. En este momento, se
puede predecir que el anlisis anterior ser calificado como una simplificacin excesiva.
Esto es una tctica inicial para tratar de asegurar que nada ser llevado a cabo. En cuanto
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a la evidencia aducida, se puede predecir que esta ser denominada una "tpica
exageracin": esto constituye la clsica tcnica ad hominem. Los crticos serios consultan
al Consejo Social de Investigacin Cientfica en el caso de los hechos, si es que an
pueden encontrarse.
Como se asegur, las dos explicaciones al fracaso de las ideas audaces comprueban ser
bsicamente diferentes: la primera es favorable y la segunda es maligna. Pero, como
tambin se mencion, la diferencia es una que slo se observa a primera vista. Ambas
explicaciones comparten una razn comn: el no poder tratar los problemas como seales
de mala organizacin sistmica, y en lugar de esto imaginarse que son males que se
incorporan al sistema que puede ser exorcizado, o problemas tcnicos provocados por
monos que pueden ser golpeados en la cabeza. El objetivo administrativo y cientfico de
las consecuencias sistmicas, es una solucin general. En el caso de la explicacin
favorable, significa observar de qu modo el sistema necesariamente reaccionar ante una
innovacin que percibe como una alternativa de la forma d entrada; en el caso maligno,
significa evaluar la manera en que el sistema probablemente reaccionar ante la amenaza,
es decir, amenaza a su propia integridad. En la mayora de los casos, una idea audaz
dar como resultado reacciones favorables y malignas. El fracaso del supuesto innovador
para distinguir entre las dos puede catalogarlo como incapaz como estrategia. En forma
extrema, lo puede catalogar un sictico como persona.
Pero cualquiera sea la forma como resulten los detalles, prevalecen las ideas antiguas: por
lo tanto, de nuevo, "pensmoslo nuevamente".
La segunda interrupcin en la primera edicin de este captulo estaba relacionada con el
microprocesador. Esta es una innovacin reciente,de hecho una idea audaz, pero
tambin un hecho concreto. Se requiere establecer la diferencia. Creo que no existe
una diferencia filosfica entre una nueva idea vlida y un pedazo de hardware que
funciona; si existe, sin duda no se puede distinguir por los hechos de que una idea vlida es
bastante concreta para aquellos que la entienden, mientras que ningn montn de fierro
tiene potencialidad mientras no tenga el apoyo de un programa apropiado. Se requiere
establecer la diferencia en otros aspectos, y estos son las unidades de dinero.
Legalmente, no es posible patentar una idea, ni siquiera cobrar los derechos de autor de las
fotocopias que la gente toma ilegalmente de los libros en los cuales se expres la idea.
Pero legalmente se pueden obtener grandes sumas de dinero de aparatos porque pueden
ser patentados, que es justamente lo que han hecho los fabricantes de computadores.
Esto est bien, en nuestro tipo de sociedad. Lo que no est nada correcto es que el poder
del dinero para ejercer control sobre el primer cuarto de siglo de la computacin, ha
bloqueado totalmente sus verdaderas ideas audaces, tanto por razones favorables y
malignas en trminos sistmicos. Sin embargo, existe un buen motivo para pensar que se
termin el dominio del dinero, incluso en nuestro tipo de sociedad, en la que hay inters por
la computacin.
Como se seal en la segunda interrupcin, el punto acerca de los microprocesadores es
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lo barato. "Esto deja a los computadores fuera de los grandes negocios: un desarrollo
devastador". Y de hecho es as. En el pasado, jvenes brillantes que queran trabajar
con computadores deban obedecer las rdenes dadas en forma enrgica y a menudo
cruel por aquellos que obtenan las ganancias. Los desastrosos resultados generales son
fciles de distinguir; se harn otras referencias sobre esto en captulos posteriores. El
desafo a la administracin se renov en s despus de 25 aos . . .
La parte de este captulo que no est cambiada advirti cuatro fases en la relacin
empresarial a la llegada, en el campo de la administracin, del computador electrnico.
"La primera fase fue sorprendente".
"En el segundo paso . . . pronto descubri que la mayora no tena mucha capacidad
mental".
" . . . la tercera fase, en la cual se quedan la mayora de las empresas. El uso de los
computadores es bastante difundido en su papel de contribuir con nuevas visiones para
los viejos".
" . . . fase cuatro, es informacin administrativa. Y por lo tanto las mgicas letras PED
estn siendo reemplazadas por las letras igual de mgicas SIA, sistemas de informacin
administrativa.
Despus de explicar el motivo por el cual esta tentativa no dara resultado (ni tampoco lo ha
dado), el anlisis plante la pregunta como, que, computadores existentes, la empresa en
la actualidad es.
Los microprocesadores, segn la segunda interrupcin planteada, "constituirn una
revolucin mucho mayor que la invencin de los computadores mismos". Como esto ha
sido planteado, la reaccin empresarial a estos desarrollos es sorprendente. Volvemos
todo un cuarto siglo atrs a la fase uno. Las otras fases no se pueden duplicar ellas
mismas nuevamente de la misma manera, debido a que el poder del dinero no ejercer la
misma influencia. Los administradores se pondrn a un mismo nivel en esta segunda
revolucin electrnica; ellos apoyarn a los jvenes brillantes, ya que el dinero
comprometido ser insignificante. Las asignaciones no tendrn que ir a nivel de consejo
para ser malentendidas firmemente y ser desplazadas por los intereses invertidos de los
productores adinerados. Adems (que no sea publicado en Gath), algunos de estos
administradores sern ellos mismos jvenes brillantes, y algunos de estos sern ellos
mismos administradores; y habrn otros que adoptarn y podrn tener esta tecnologa y
que no son muy jvenes ni tampoco administradores, pero que tienen diferentes intereses
acerca del futuro del mundo, algunos favorables y otros malignos . . .
No interferir nuevamente en el desarrollo de este libro al hacer interrupciones y adiciones
especiales, como en este captulo, pero slo revisar el texto en vista de la experiencia.
El mensaje prevalece: Pensmoslo nuevamente.
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