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ESTUDIO DE LAS NUEVAS COMPETENCIAS TRANSVERSALES REQUERIDAS POR LOS RESPONSABLES DE LA
GESTINEMPRESARIALENLASEMPRESAS.
EXPTE.AA201008
AccionesdeApoyoyAcompaamientoalaformacin
Financian:
FondoSocialEuropeo
ServicioPblicodeEmpleoEstatal
InstitutoAragonsdeEmpleo
Realiza:
ConfederacindeEmpresariosdeAragn(CREA)
Avda.Ranillas,20.50018Zaragoza.
Telfono976460076,Fax976327508
www.crea.es
Colabora:
AGEFormacinyConsultora
NDICE
Introduccin _________________________________________________________3
Primeraparte:elprocesodedesarrollocompetencial ________________________7
1Marcodereferencia:Modelodegestinporcompetencias _________________ 9
2.Faseprevia ________________________________________________________13
2.1.Identificacindecompetencias ________________________________13
2.1.Mtodosparalaevaluacindecompetencias ____________________21
3.Fasededesarrollodecompetencias____________________________________27
3.1.Aspectosgeneralesaconsiderar _______________________________27
3.2.Faseseneldesarrollocompetencial ____________________________31
3.3.Mtodosdedesarrollo _______________________________________32
Segundaparte:Recursosparaeldesarrollodecompetencias _________________43
4.Competenciastransversalesdelosresponsablesdegestinempresarial_____ 45
4.1.Mapadecompetenciastransversales __________________________ 45
4.2.Descripcindeloscompetenciasyrecursosparasudesarrollo ______47
INTRODUCCIN
Eldesarrollodeunmodelodegestinporcompetenciasdebederesponder,porunlado,alas
expectativas de la organizacin y, por otra parte, a las exigencias de la situacin social y
econmicaactual.Elxitodeunmodelodepender,entreotrosfactores,delcumplimientode
dos condiciones: una, la evidencia que se logre alcanzar en la relacin directa entre los
resultados del puesto y el nivel de arraigo de las competencias asociadas al mismo; y dos, el
compromiso y participacin activa de los directivos en todo el proceso de gestin por
competencias,desdeeldiseodeperfilesdepuestoshastaeldesarrollodelascapacidadesde
suscolaboradores.
Esta gua ofrece una visin terica y prctica desde el punto de vista metodolgico,
estableciendo un marco conceptual para la introduccin en la gestin y el desarrollo de
competencias, describiendo los procesos a seguir teniendo en cuenta el nuevo marco
econmicoysocialdegestindelconocimientoyaprendizaje.Enestesentido,pretendeserun
documentoparaorientarenelprocesoaseguiralahoradedesarrollaraquellascompetencias
transversales,enlosresponsablesdelagestinempresarial,quepotencienlagestineficiente
de las personas y las organizaciones, facilitando un alto nivel de cooperacin, capacitacin y
desarrollo de los profesionales y mejora de la comunicacin efectiva, asentando las bases de
escenarios motivadores en las organizaciones y promoviendo un clima de confianza que
permitemejorarelambientelaboral.
LaadopcindelmodelodedesarrollodeCompetenciasenlaorganizacinfacilitalaelaboracin
e implantacin de programas de formacin o desarrollo, adaptados a las necesidades de las
organizacionesylaposteriorevaluacindesueficacia,eficienciayrentabilidad.
No existe una visin y conceptualizacin nica de la Gestin por Competencias, todos los
modelospuedenservlidosysepuedenaplicaradistintasreasdesdelaseleccindepersonal,
desarrollodecarrera,planesdeformacinodesarrollodepotencialentreotros.Aunquesibien
todos los modelos pueden ser vlidos, se ha optado por uno que ofrezca sencillez en su
aplicacin y para que las organizaciones por s mismas puedan ponerlo en prctica con
formaciny/oasesoramientopreviosobreelmismo.
1.MARCODEREFERENCIA:MODELODEGESTINPOR
COMPETENCIAS
Las competencias constituyen una herramienta valiosa en un creciente nmero de contextos,

promovidayreconocidaenfuncindesusmltiplesaplicaciones.Enunentornocomoelactual,
donde la globalizacin marca la pauta para el desarrollo de las empresas, muchas
organizacionesestnapostandoporeldesarrollodelaspersonascomoactivoestratgicoque
lespermitirnoslogarantizarsucompetitividadafuturoatravsdelagestinydesarrollode
susRecursosHumanos,sinotambineldesarrollodetodosupotencial.
Por otra parte, en la actualidad son ya muchas las Organizaciones cuya actividad principal se
basaenlainformacinyelconocimiento.Elsaberhacerestenlaspersonas,losintangibles
se han constituido en el paradigma de la sociedad actual, y muchas Organizaciones basan su
gestin,cuandonosusproductos,enellos.LasTICjueganenesteprocesounpapeldesoporte,
siendounaherramientaparalagestindelconocimiento,peronoconstituyenelfin.
De este modo, es el conocimiento que aportan las personas a la inteligencia colectiva el
elementodistintivoquedavaloralasorganizacionesqueinnovan.Setratadetransformaren
valor las ideas y la socializacin de las buenas prcticas profesionales, buscando nuevas
manerasdetrabajaryaprender.
Es en estecontexto dondelosRecursosHumanos ysu conocimiento sehanconvertidoenun

factordistintivodelasOrganizacionesfrenteamercadosaltamentecompetitivosycambiantes,
lossubsistemasdedescripcindelreferentedepuestos,dereclutamientoyseleccin,aligual
que el de evaluacin del desempeo y de desarrollo del personal, se enfrentan al desafo de
transformarseenherramientasoperativasdelagestindelaempresa.
Esnecesarioadvertirquealahoradedesarrollarygestionarporcompetenciasdesdeelmarco
dela gestindelconocimiento,ladireccin estratgicade laempresadebetenerdefinidos la
misin, visin y valores de la organizacin, as como sus objetivos y planes estratgicos. Es
posiblequeestnyadefinidos,sibienpuedeocurrirqueseanecesariodesarrollarlos,porloque
ladireccinestratgicadelaorganizacintendrquellevaracabounareflexinconesefin.
En resumen, implementar un modelo de gestin por competencias que no se centre en la
mejoraindividualyorganizacionalestardestinadoadesaparecer,yaquelasempresasdehoy
demandan proyectos y aplicaciones que garanticen su competitividad en el mercado. Existen
una serie de premisas que fundamentan el desarrollo de la gestin por competencias y
representanlosobjetivosacumplir:
Alinear competencias con los procesos y con el direccionamiento estratgico de la
organizacin.
Consideraralaspersonascomofactorestratgicodelaorganizacin.
Integrarelsistemademedicindecompetenciasconlosindicadorescorporativos.
Diferenciarclaramenteelefecto(losresultadosquegeneraelindividuo)delacausa(las
competencias),cuandosehabladedesempeo.
Integrareldesempeoporresultadosconeldesempeoporcompetencias.
Desarrollaryaplicarunmodelonicodeperfilporcompetenciasque,puestoapuesto,
describalascontribucionesalosprocesosdetodalaestructuraorganizacional.
Elaborarunmodelodecompetencias,confiable,prctico,sencilloyfcildeentendery
deaplicar.
Identificaryclasificarconclaridadlostiposdecompetenciaseintegrarsuvaloracin.
Fig1.Procesodedesarrollodecompetencias
10
COMPETENCIAS
Existen numerosas y diferentes acepciones del trmino competencia, pero todas ellas hacen
referencia en esencia a las caractersticas de la personalidad, devenidas en comportamientos,
que generan un desempeo exitoso en un puesto de trabajo. Aunque no existe un concepto
unnimementeaceptadodecompetencia,ladefinicinadoptadaenestaguaeslaaceptadade
forma mayoritaria en la literatura cientfica y en los modelos de management actual, que
consideran las competencias como aquellos comportamientos observables y habituales que
justificanelxitodeunapersonaensuactividadofuncin.
Lascompetenciassonhbitos,nocomportamientosmsomenosespordicosoqueaparecen
en momentos de crisis. Por otra parte, han de ser comportamientos observables por otras
personas,nopudiendoser,portanto,creenciasoactitudes.
Deestamanera,cuandoseformulanlascompetencias,stasdeben:
Expresarseentrminosdecomportamientoynodecapacidadocaractersticapersonal.
Deben ser observables o comprobables. De hecho una persona puede poseer los
recursosnecesarios(conocimientos,habilidades,actitudes,etc.)peronomovilizarlos,y
porlotantonoselepuedeconsiderarcompetente.
HacerreferenciaaunaOrganizacinconcretayaunpuestoconcreto.
Sedebenpoderobservarlosresultadosdetalesactuacionescompetentes
Partiendo de estas premisas se han elaborado las definiciones de las competencias de los
responsables de la gestin empresarial y el mapa de competencias transversales de los
responsables de la gestin empresarial que se pueden ver en el apartado 4: Desarrollo de
competencias,deestaGua.Deestamaneraestasdefinicionesymapadecompetenciaspuede
servir de punto de partida o referente para la puesta en marcha de un modelo de gestin y
desarrollodecompetenciasbasadoenelmarcodelagestindelconocimientoenunaempresa
uorganizacin.
11
Engeneralunprocesodedesarrollodecompetenciasdebeseguirlassiguientesfasestalycomo
sepuedeveracontinuacin.
Fig.2Fasesenelprocesodedesarrollodecompetencias
12
2.FASEPREVIA
El proceso de desarrollo de competencias como herramienta estratgica para las empresas,

permite mejorar de manera eficaz las relaciones tanto dentro como fuera de la empresa, y
requiereunafasepreviaquesearticulaentornoadosaspectosclaves,quesonlossiguientes:
1. Identificar las competencias requeridas por los responsables de la gestin empresarial

enlasempresas,enfuncindesuculturaempresarial,suscaractersticasorganizativas,
etc.
2. Evaluar el ejercicio de las competencias de sus directivos para ajustar su cualificacin
conlosobjetivosypolticaempresarial.
2.1.IDENTIFICACINDECOMPETENCIAS
La fase de identificacin es el primer paso antes de iniciar el proceso de desarrollo de
competencias. En este momento la Organizacin deber determinar en primer lugar qu
competencias requiere desde su propia cultura empresarial y objetivos estratgicos, para
posteriormenteidentificarlasituacindepartidayfuturadeseable,apartirdeaqusepueden
detectar las competencias transversales necesarias para conseguir esa nueva situacin,
predefinir unas evidencias de ejercicio para cada una de las competencias y finalmente
seleccionarlosmtodosmsconvenientesparadetectarydefinirlascompetenciasnecesarias.
13
Fig.3Esquemadeidentificacindecompetencias
OBJETIVOS
Losprincipalesobjetivosenestafaseson:
Identificarlascompetenciasquerequierelaempresaparaeldesarrollodesuactividad.
Concretar los comportamientos relacionados con cada una de las competencias, que
constituyenlasevidenciasdesuejercicio.
Antesdeiniciarelprocesoparalaidentificacindelascompetencias,laempresadebeteneren
cuenta una serie de aspectos importantes, como son el entorno organizativo y el puesto de
trabajo.
14
Elentornoorganizativo
Dentrode aquellos aspectosdel entorno organizativo, la cultura empresarialesel aspecto

msinfluyenteenlaeleccindeltipodecompetenciasquesevanaconsiderarnecesarias.
La cultura empresarial es la que informa sobre la manera de actuar de una empresa, el
establecimientodesusobjetivos,valoresidentificativos,ysuspolticasdegestin.
Enestesentido,losaspectosmsimportantesparaladeterminacindelascompetenciasa
desarrollarson:
Modelodeparticipacinenlatomadedecisionesdentrodelaempresa:
GradodedesarrollodeprocesosquefavorecendesdelaOrganizacinlainfluenciay
participacin de los trabajadores en la toma de decisiones (relacionadas con una
seriedecompetenciascomocomunicacin,trabajoenequipo,negociacin,etc.).
Modelodeorganizacinencuantoasujerarqua:
El tipo de liderazgo dentro de la empresa determinar la necesidad de desarrollar
unaseriedecompetenciasdiferentes(liderazgomsomenosautoritario).
Gradodedesarrollodeltrabajoenequipo:
Dependiendodeltipodeactividad ydelaculturaempresarial,eltrabajoenequipo
puede estar ms o menos implantado, lo que determinar el grado en que se
requieradesarrollarlacompetencia.
Elpuestodetrabajo
Tambinelpuestodetrabajoquesedesempeecondicionarlascompetenciasquedeban
ser desarrolladas. Las variables que, de forma ms directa, influyen en la demanda de las
competenciasson:
Funciones desempeadas: dependiendo de las funciones, stas informan sobre las

competenciasqueeldirectivodebeponerenjuegoeneldesempeodiario.
Participacin en la toma de decisiones: su grado determinar una serie de
competencias(negociacin,resolucinproblemas)
Gradodeiniciativadelapersona.
Nmerodepersonasasucargo:estosupondrlanecesidaddemotivar,fomentarel
trabajocolaborativo,liderar,dirigirendefinitivaelequipo.
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MTODOSPARALAIDENTIFICACINDELASCOMPETENCIAS
Cadaempresadebedecidirdependiendodesuscaractersticas,qumtodosdebeutilizarpara
laidentificacindelascompetencias.
Losmtodosmscomnmenteutilizadossonlossiguientes:
Sesionesdetrabajoconpersonasexpertas.
Entrevistaabierta.
Cuestionariodeevidenciasdelejercicio.
Cuestionariodeanlisisdepuestodetrabajo.
Respecto a su orden de aplicacin, en primer lugar estara la celebracin de una sesin con
expertos, para complementar a continuacin con las entrevistas abiertas y el cuestionario de
evidencias del ejercicio. El mtodo de observacin aportara mayor nivel de detalle de las
evidenciasdelejercicio,mientrasqueelcuestionariodeanlisisdepuestospuedeutilizarseen
cualquier momento del proceso de la identificacin, al aportar valor aadido a la informacin
recopiladaporotrosmedios.
Acontinuacinsedescribenlosmtodosdeidentificacindelascompetencias.
16
Sesionesdetrabajoconexpertos
INSTRUMENTOSDEIDENTIFICACINDECOMPETENCIAS
SESIONESDETRABAJOCONEXPERTOS
Ques
Procedimiento
Ventajas
Inconvenientes
Aplicacin
Reunionesenlasquelosparticipantessonexpertos
conocedoresdelentornoorganizativodelaempresa,
losaspectosdecarcterestratgicoydecultura
empresarial,yporlotantodelasfuncioneslaborales
ejercidasdentrodelaorganizacin.
Su fin es reflexionar de manera conjunta sobre la

estrategia a seguir para conseguir los objetivos
planteados.
Paracadarea,sedebendefinirdeestemodolas
competenciasquemejorseadaptenalanecesidady
estrategiaempresarial,ascomoloscomportamientos
msrelevantespararealizaresadefinicin.
PosibilitaeltomarconcienciaalaOrganizacinsobre
suculturaempresarial.
Lavisinsobrelascompetenciasrequeridasporla
empresapuedediferirentrelosmiembrosdelgrupo,y
dificultarelllegaraunacuerdo.
Elgradodecompromisoconelprocesodelosexpertos
debedeseralto,paraqueseaefectivo.
Encualquiertipodeempresa,conindependenciadesu
entornoorganizativo,aunquesermsfcilen
aquellasqueportamaocuentenconungrupode
expertosenestamateria,porejemplomedianteun
departamentoderecursoshumanosconsolidadoy
desarrollado.
17
Entrevistaabierta
18
ENTREVISTAABIERTA
Ques
Procedimiento
Ventajas
Inconvenientes
Aplicacin
Entrevista realizada directamente al directivo para

definiradecuadamentelascompetenciasidentificadas.
Se garantiza que las competencias identificadas son

ciertamenterequeridasensudesempeolaboral,yse
concretan los comportamientos observables que se
considerenadecuados.
Permite identificar en el lugar de trabajo las

competencias, sus comportamientos adecuados y
completarlainformacinobtenidaporotrosmedios.
Requiere un entrenamiento previo en la tcnica de

entrevistaabiertaysuinterpretacin.
Encualquiertipodeempresa.
Cuestionariodeevidenciasdelejercicio
CUESTIONARIODEEVIDENCIASDELEJERCICIO
Ques
Procedimiento
Ventajas
Inconvenientes
Aplicacin
Cuestionario cerrado de preguntas que permite

contrastar las evidencias del ejercicio de la
competencia que se hayan identificado por otros
mtodos.
Sehandesealarenelcuestionarioquevidenciasde
ejercicioocomportamientosseconsiderannecesarios
desarrollar.
Rapidez de cumplimentacin, y la no necesidad de la

presenciadeunentrevistadoruotrapersona.
Serequierequeelcuestionarioestdiseadoacorde
conlasnecesidadesdelaorganizacin,delpuesto,etc.
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Cuestionariodeanlisisdelpuestodetrabajo
CUESTIONARIODEANLISISDELPUESTODETRABAJO
Ques
Procedimiento
Ventajas
Inconvenientes
Aplicacin
20
Cuestionario a travs del cual se incluyen las

condiciones de trabajo, requisitos del puesto,
competencias necesarias, y se evaluan las funciones,
responsabilidades de un determinado puesto de
trabajo.
Elcuestionariopuedeserabiertoysloselepediral
directivoquedescribalasactividadesprincipalesocon
listas de verificacin muy estructuradas. Un
cuestionario tpico de anlisis de puestos puede tener
varias preguntas abiertas as como preguntas
estructuradas. Se distribuye a todos los responsables
del departamento, lo completan y lo devuelven al
supervisoroanalista.
Es ms rpido y menos costoso que otros mtodos

comoeslaentrevista.Ofrecelaposibilidadderealizar
unanlisismsobjetivodelainformacinrecogida.
Eldesarrolloyrevisindelcuestionarioesunproceso
complejoyquerequiereunamplioconocimientode
lospuestosdetrabajoenlaorganizacin.
2.2.MTODOSPARALAEVALUACINDELASCOMPETENCIAS
Mediantelaevaluacindelascompetencias,seanalizasielejerciciodelascompetenciasesel
adecuadopara,ensucaso,establecerlosmecanismosdemejoranecesarios.
En primer lugar debe informarse sobre el inicio de un proceso de evaluacin a las personas
implicadas, para facilitar el buen desarrollo del proceso y evitar desconfianza y falta de
colaboracin.
Esesencialdeigualmodo,explicarlosmotivosdelaevaluacin,losobjetivosylosresultados
queseesperanobtenerconlaevaluacindelascompetencias.
Finalmente,laspersonasquevanaserevaluadasdebenconocerentodomomentoelproceso
deevaluacin,dequmaneraestaevaluacinafectaralamejoradesuscompetencias,ylos
resultadosesperadosdelproceso.
Como resultado de la fase previa de identificacin, se habrn definido las competencias y
comportamientos considerados adecuados para el ejercicio de cada una de ellas. Pero para
llevaracabolaevaluacinesnecesarioconcretarloscomportamientosadecuados,ysedeben
establecer unos niveles de ejercicio diferenciados, que mediante una escala, determinan su
gradodeadecuacin.
La evaluacin ha de ser en todo caso individualizada, y su objetivo ltimo es desarrollar las
competenciastransversalesdelresponsableevaluado,porloquesufuncinesladeorientaren
suprocesodemejora.
A continuacin se muestran algunos de los mtodos ms habituales para la evaluacin de las
competencias,comoson:
Evaluacin360
Observacin
Testsituacional
Entrevistadeincidentescrticos
21
EVALUACIN360
MTODOSDEEVALUACINDECOMPETENCIAS
Ques
Es una evaluacin, realizada generalmente mediante cuestionario, basada en las
evidenciasylosnivelesdeejercicioidentificados.
El objetivo por lo tanto es, por un lado, evaluar si el ejercicio vinculado a las
competenciaseseladecuado,desdeelpuntodevistadelaspersonasquetrabajande
forma ms directa con la persona evaluada, y por otro, darle a conocer como lo
evalanlaspersonasquetrabajanconl.Esunprocedimientoportantoquesebasa
fundamentalmenteenlaretroalimentacin.
Procedimiento
Instrumento
Ventajas
Inconvenientes
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El cuestionario es cumplimentado de forma annima por las

personasquetrabajanconel responsableobjetode evaluacin:
compaeros,superioresinmediatosycolaboradores.Tambinla
personaevaluadadebecumplimentarunaencuestaparaaportar
su propia visin. Una vez cumplimentadas todas las encuestas,
losresultadossedanaconoceralapersonaevaluada.
Encuestaformadapor:
Preguntascerradas:
Unlistadodeevidenciasdeejercicio,definidaspreviamente
en la fase de identificacin, que describen el
comportamiento adecuado para cada competencia. Para
cadaevidenciadeejerciciosehadesealarsieseejercicioes
adecuadoonoporpartedelevaluado
Preguntasabiertas:
Estn dirigidas a incluir observaciones generales sobre las
competenciasqueseevalan.
Son las propias personas que trabajan con la persona evaluada

quienesvaloranelejerciciodelascompetencias.
Laretroalimentacinpuedeincentivarymotivaralamejoraenel
desempeodelascompetencias.
Enempresaspequeas,elanonimatoesdifcildemantener,por
loquesepuedencrearreticencias.
Al intervenir diversas personas, pueden darse opiniones muy
diferentes, lo que puede ser una limitacin para obtener una
valoracinfinal.
OBSERVACIN
Ques
Mediante la observacin se evala directamente cmo se comporta la persona en el

desempeolaboralconelrestodepersonas.
Laobservacindebeserunmtodocontinuadoeneltiempo,yademsdeunmtodo
porsmismo,puedeservirparacompletarcualquierotromtododeevaluacin.
Para evaluar a travs de este mtodo hay que tener en cuenta

aspectos como: planificacin de la observacin, determinar el
objetivo, definir los comportamientos a observar, precisar las
condiciones de observacin y elaborar los instrumentos de
Procedimiento
observacin.
La evaluacin debe ser realizada por el superior jerrquico, que
esquienconocedeformamsadecuadalasfuncionesqueejerce
elevaluadoyelmodoptimodedesarrollarlas.
Existendiferentestipos:
Listas de cotejo: listado de frases que expresan
comportamientos positivos o negativos, secuencia de
acciones,etc.antelasqueelobservadoranotapresencia
oausencia.
Instrumentos
Registros anecdticos: anotacin de los incidentes ms
significativoseneldesempeodelacompetencia.
Ventajas
Inconvenientes
Escalas de apreciacin: numricas, grficas o

descriptivas, para apreciar la intensidad del
comportamiento.
Permite obtener evaluaciones individualizadas a partir de la

supervisinhabitual,sistematizandolaobservacinycentrando
el anlisis en los comportamientos y evidencias identificados
paracadacompetencia.
Permite tambin su desarrollo, ya que adems la observacin
puede reforzar a la vez los comportamientos adecuados o dar
orientacionessobreaspectosamejorar.
Subjetividad de la persona/s que observan, y el tiempo que es

necesarioinvertirparaeldesarrollodelmtodo.
23
TESTSITUACIONAL
Ques
Mediante ejercicios se plantea una situacin ficticia que reproduzca parte de las
funcionesqueejerceensupuestodetrabajo,parapodervercmoreaccionaenunas
condicionesdeterminadas.
Se trata en definitiva de crear situaciones que reproduzcan las actividades
profesionalesqueejerceelevaluado.
Procedimiento
Instrumentos
Ventajas
Inconvenientes
24
Es necesaria una buena planificacin previa de la actividad a

realizar.
Medianteunamismadinmicadegrupopuedenevaluarsevarias
competencias, por ejemplo, a travs del debate pueden
evaluarse la comunicacin y negociacin, pero es aconsejable
centrarseenunasolacompetencia.
EltipodeejerciciosmsadecuadossonlasDinmicasdegrupo,
con diferentes tipos de ejercicios, como son el roleplaying, los
debates, o los trabajos en equipo, entre otros, que hacen
posicionaralevaluadodentrodelasituacinquesegenera.
Permiteevaluarcompetenciasquenoseproducendeformamuy
habitual,entiemporealydeformadirecta.
Requiere de una inversin de tiempo importante, para su

desarrolloyplanificacin.
Normalmenteestemtodoseaplicaengrandesempresas.
ENTREVISTADEINCIDENTESCRTICOS
Ques
Se trata de una entrevista estructurada de exploracin que, mediante

comportamientosconcretosquetuvieronlugarenelpasado,seextraencompetencias
predictorasdelxitoenelpuesto.
Para valorar estas competencias, se averigua en qu grado las tiene, a travs de
preguntas situacionales referidas a sus experiencias anteriores, realizando una
entrevistaenprofundidad,denominadaentrevistaporcompetencias.
A travs de la entrevista se identifica y muestra lo que los

entrevistadoshicieron,dijeronypensaronensituacionescrticas
ensupuestodetrabajo,parallegarasabercmohanactuadoy
qulesmotiva.
Procedimiento
Laentrevistasecodifica,esdecir,identificandocadaunadelas
conductas descritas dentro de los distintos niveles de las
competencias.
Preguntasabiertasquenospermitenobtenermayorinformacin
delentrevistado(sinsugerirpalabrasodirigirsusrespuestas)de
Instrumentos
manera que no se pierda en generalizaciones y narre lo que
ocurri, como l lo vivi, y as podamos obtener la mayor
cantidaddeinformacinrelevanteparaunadecuadoanlisis.
Aporta objetividad a la evaluacin, es una valoracin ms

imparcial, el evaluador es externo y no hay un conocimiento
previodelevaluado.
Ventajas
Permiteevaluarcomportamientosapartirdelospropioshechos
relatadosporelevaluado,loquelepermiteparticipardeforma
msactivaensupropiaevaluacin.
Posibilidaddeobtenerinformacinquenotengarelacinconlos
criteriosnecesariosparalaevaluacin.
Inconvenientes
Se puede generar un clima de desconfianza que no facilite la
relacin entre el evaluador y evaluado. Es necesario crear un
climadeconfianza.
25
3.FASEDEDESARROLLODECOMPETENCIAS
3.1.ASPECTOSGENERALESACONSIDERAR
Tanto la identificacin como la evaluacin de competencias, de las fases anteriores, tienen
como objetivo definir qu comportamientos se han de desarrollar o mejorar. As pues el
desarrollo de competencias se define como el conjunto de actividades ligadas a
comportamientos objetivos, cuyo entrenamiento es guiado y supone la evolucin de una
persona en el perfil que ocupa dentro de una organizacin, y por lo tanto, el progreso de su
desempeo.
Algunosaspectosquedebentenerseencuentaeneldesarrollodecompetenciascomotalson:
DESARROLLOVS.FORMACIN
Eltrminodesarrolloconfrecuenciaseutilizaindistintaoconjuntamenteconeldeformacin,
por lo que conviene distinguir la diferencia que existe entre un trmino y otro. An cuando
ambasaproximacionessoncomplementarias,serefierenadosaspectosdistintosdemejoraque
resultaneficacessiemprequeseutilicenparalosfinesalosqueestndestinados.
27
La formacin, desde un punto de vista tradicional, se centra en la transmisin de

conocimientos sin que necesariamente se realice un seguimiento para comprobar si
estos conocimientos son puestos en prctica y si resultan eficaces (aunque es
recomendablerealizarlo).
En el caso del desarrollo, la base de trabajo es la mejora continua de los
comportamientos y actitudes de la persona, particularizando en las competencias e
implicanecesariamenteunseguimientosobreelavanceenlaadquisicinomejoradelas
competencias. El objeto de aprendizaje son las competencias, entendidas stas como
habilidadespersonalesotendenciasdecomportamiento.
Teniendo en cuenta estas diferencias cuando el objetivo principal es desarrollar

competencias,lameratransmisindeinformacinyconocimientodelmodelodeformacin
tradicional resulta insuficiente, ya que este objetivo implica la necesidad de dotar al
profesionaldeoportunidadesdeprcticareales.cuandoloquesepersigueescapacitarala
persona,conseguirquehagaalgoquehastaentoncesnohaca,oquerealizabademanera
diferente.Enesteprocesoresultafundamentallacombinacindeambos,creandounnuevo
modeloformativomscompletoenelquelabasedetrabajoeslamejoracontinuadelos
comportamientosyactitudesdelapersona,particularizandoenlascompetenciaseimplica
necesariamente un seguimiento sobre el avance en la adquisicin o mejora de las
competenciassisepretendequeseaefectivo.Ademstodaslascompetenciaspuedenser
desarrolladas y enconsecuencia requieren, previa y posteriormente, ser evaluadasen este
procesocompleto.
NUEVASMETODOLOGASDEAPRENDIZAJE
As pues cuando el objetivo es el desarrollo de competencias la metodologa a utilizar para
conseguir este fin de forma eficaz debe construirse alrededor de un nuevo modelo de
aprendizajebasadoen:
AprenderExplorando
El modo de aprender explorando ofrece acceso a la informacin necesaria para el
aprendizaje. Durante el modo de aprender explorando se exploran los conceptos y las
teorasdelosaspectosquecomponeneldesarrollodelacompetencia.Parapromoverla
interactividadeintegrarlaexploracinenelprocesodeaprendizajeestemodotambin
sehandeincluirpreguntas,proyectosdeexploracinyejercicios.
AprenderHaciendo
En el modo de aprender haciendo se da la oportunidad de aplicar los conocimientos
adquiridosenunambientequesimulalosproblemas,situacionesycontextosdelavida
real.Estemodoproveeunambienteseguroyconfortableparaquesepiensesobrelos
conocimientosqueestconstruyendo.
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AprenderColaborando
Enel modo deaprender colaborando se pueden discutir nuevasideas y conocimientos
con otras personas. Se pueden usar una amplia variedad de mtodos para colaborar a
travs de las tecnologas de la informacin disponibles. La colaboracin facilita el
proceso de aprendizaje al ofrecer interaccin en tiempo real con otras personas, una
experiencia de aprendizaje personalizada y apoyo especfico a las necesidades de cada
uno.
AprenderReflexionando
El modo de aprender reflexionando ayuda a articular y representar lo que se ha
aprendido.Deestemodoseutilizanlastecnologascomoherramientasdeconstruccin
de conocimiento que amplifican las habilidades para construir el conocimiento por s
mismos.
LAGESTINDELAFASEDEDESARROLLO
La fase de desarrollo de las competencias no ha de dejarse exclusivamente en manos del
departamento de recursos humanos, de hecho el personal tcnico y responsable de este
departamentoeselencargadodelacoordinacinysupervisindelprocesoperoelpesodela
gestinhadeconcentrarseenlapropiapersonayensuinmediatosuperior.Estoesasporque
sonlaspersonasms prximas al responsable de gestin empresarial que han demejorar sus
competencias,sonlasqueconocensuficientementelasfuncionesquerealiza,lasrelacionescon
sus compaeros, las necesidades concretas del puesto de trabajo, etc. y pueden concretar un
mtododemejoraqueseadapteasuformadeaprendizajeyalascaractersticasdesulugarde
trabajo.
ELPAPELDELAPERSONAENSUPROPIOCAMBIO
Adems de la intervencin del responsable del desarrollo de competencias, en esta fase de
desarrollolapersonaadquiereunprotagonismoespecial,yaquehaydeaccederaunaseriede
responsabilidadesenrelacinasupropiodesarrollo.Asparaquelosmtodosqueseponganen
marchaseaneficaces,lapersonadebe:
Serconscientedesuspropiascarenciasyaceptarconmadurezlaspropiaslimitaciones.
Exponer sus necesidades de mejora independientemente de las detectadas por el jefe
inmediato.
Proponer mtodos de mejora en funcin de su propio estilo de aprendizaje y de su
disponibilidad.
Conocerlasventajasquereportaeldesarrollodecompetencias.
29
OTRASCONSIDERACIONES
Ademsdelovistosepresentanotrasconsideracionesdeimportanciaparaeldesarrollodelas
competencias:
Evitarcrearfalsasexpectativas.
Esimprescindiblequeentrelapersonaevaluadaylapersonaresponsabledeldesarrollo
decompetenciasseconcretenclaramentelosobjetivosaconseguir,siendomsefectivo
centrareldesarrolloenunoscomportamientosconcretos,handeserobjetivosrealistas.
Elseguimientodelafasededesarrolloesunodeloselementosclaveparagarantizarla
adecuacindelosmtodosseleccionadosalasnecesidadesconcretasdelapersona.
30
3.2.FASESENELDESARROLLOCOMPETENCIAL
Demaneraresumidalospasosmsimportantesadesarrollarparalapuestaenmarchadeun
programadedesarrollodecompetenciassonlossiguientes:
Informaryexplicarclaramentetodoslosaspectosvinculadosalafasededesarrollo.
Definirobjetivosrealistasdemejoraconcretandoloscomportamientosadesarrollaryel
tiempodedesarrollo.
Seleccionarlosmtodosenfuncindelasnecesidadesdelapersonaevaluada.
Planificaratentamentelosrecursosomtodosdedesarrollo.
Fig.4Faseseneldesarrollodecompetencias
31
3.3.MTODOSDEDESARROLLO
Bajoladenominacindemtodosdedesarrollodecompetenciasseagrupanconceptualmente
todas aquellas acciones organizacionales orientadas al cambio que los responsables de la
gestinempresarialysusequiposdebenexperimentarparapasardeunniveldeterminadode
competenciaaotrosuperiorapartirdeldesplieguedesupotencial.
DESCRIPCINDELOSMTODOS
En este apartado se pueden ver cada uno de los mtodos propuestos en forma de ficha
descriptivaenlaqueseincluyendefinicin,modalidades,consideracionesgenerales,ascomo
ventajaseinconvenientesdecadaunodelosmtodospropuestos.
Sepretendefacilitarconellolaseleccindelmtodomsadecuadoenlagestinydesarrollode
competenciasenlosresponsablesdelagestinempresarialenunaorganizacin.
32
COACHING
PALABRAS
CLAVE
Enquconsiste
Setratadeunprocesodemejora
guiado, estructurado y con un
seguimientocontinuoqueacerca
al participante a los requisitos
ptimos
de
desempeo,
preestablecidos para su funcin
actualdentrodelaorganizacin.
Lafiguradelcoachesquienpersonaliza
en mayor o menor grado el enfoque de Entrenamiento
directivo
desarrollo, la gua de las actividades, la
individualidad en los planes, trabajar en
Desarrollo
grupos y el tiempo que se dedica al
personal
seguimiento de la evolucin de los
individuos.
profesional
Un plan de accin individual y su

seguimiento otorgan sentido al
coaching.
Elcoachhadesercapazdehacerveral
participante sus propios recursos
personales y orientarle en la utilizacin
de stos, la persona es el protagonista
desupropiamejora.
Modalidades
Individual o coaching clsico, est diseado para dar respuesta a las

necesidadesdedesarrollodeunapersona.
Grupal, contempla el diseo de un programa de coaching para
desarrollar factores de desempeo en un colectivo homogneo,
mediantelarealizacindeactividadesengrupos.
Mixta, incluye un programa de coaching diseado para desarrollar
factores de desempeo en un colectivo homogneo, conjugando
actividadesdegrupoysesionesindividualesdeseguimientoincluidas
enelpropioplandeaccin.
Consideracionesgenerales
Elcoachingimplica:
Altadisponibilidaddelcoach.
Actividadespersonalizadasalamedida
El seguimiento de un programa individualizado para el desarrollo de

unconjuntodefactoresdedesempeodeterminado.
Elcompromisoserioporpartedelapersonaydelaorganizacinpara
apoyarelprocesoyreconocersuslogros.
33
ventajas
inconvenientes
Mtodo
totalmente Mtodo con un coste relativamente
personalizado y adaptado a las elevado, entre otras cuestiones porque
necesidades y la personalidad el entrenador requiere una alta
delparticipante.
especializacin y porque se trata de un
procesopersonal.
Metodologa de trabajo no
directiva y basada en un Al ser un mtodo personalizado en el
aprendizajeinductivoporelque que se establece una relacin directa
el
participante
es
el con el coach y el participante, un
protagonista de su propio inconveniente que se puede dar es que
no haya sintona entre las partes y por
cambio.
tantolosresultdaosdelmtodonosean
El participante se considera losesperados.
como un todo teniendo en
cuenta aspectos de desarrollo
profesionalypersonal.
34
ACCIONESFORMATIVAS
PALABRAS
CLAVE
Enquconsiste
Las acciones formativas tienen
una
duracin
determinada
dirigidasaungrupomsomenos
homogneo de personas segn
suniveldeconocimientosobrela
materiaatratar.
Los mtodos didcticos tambin

puedenserdiferentesenfuncindel
objetivo de formacin, de la
duracin, del perfil de las personas
asistentes,deloscontenidos,etc.
Formacin
Innovacin
Metodolgica
Aprendizaje
Modalidades
Puedenimpartirseutilizandodiferentesmetodologas:
Presencial
Adistancia
elearning
Las acciones formativas son uno de los recursos ms utilizados en el
desarrollo de competencias tanto especficas como transversales. Es un
mtodo altamente eficaz por el despliegue de determinados
conocimientos o habilidades, y las acciones formativas no deberan
ofrecerse como la nica opcin de desarrollo de competencias. En la
organizacin de acciones formativas como un mtodo para el desarrollo
decompetenciasderelacinhandetenerseencuentalaadecuacindela
accinenrelacinalamejoradelacompetencia.
As,esnecesarioque:
Loscontenidosformativosseanaplicablesallugardeltrabajo.
Lametodologahadeserdinmicayparticipativa.
Las acciones formativas han de aportar nuevos contenidos o

formasdetrabajarlascompetencias.
Elformadorhadeserunapersonaexpertaenlamateriaytrabajar
nosloloscontenidossinotambinlamotivacindelaspersonas
participantes.
35
ventajas
inconvenientes
Permite
concentrar
el Elmtodorequiereunainversinde
aprendizaje de los contenidos tiempo por parte de la persona
prcticos y tericos en un participante del que muchas veces
perodo relativamente corto de no dispone. Este hecho es
independiente de si las acciones se
tiempo.
realizan dentro o fuera del horario
Favorece el intercambio de laboral,dentroporlasexigenciasde
experiencias y opiniones y por la actividad laboral y fuera por las
tanto
aporta
nuevas obligaciones
familiares
o
perspectivassobrelamanerade personales.
desarrollar
determinados
comportamientos relacionadas Puede darse falta de aplicabilidad
de los contenidos o habilidades
conlascompetencias.
requeridasporellugardeltrabajo.
Pueden recrearse situaciones
ficticias basadas en la realidad Se trata de un mtodo muy
del entorno laboral de los concentrado en el tiempo del que
participantes.
no se realiza un seguimiento para
evaluar el impacto real en el
ejerciciodelacompetencia.
36
CAPACITACINBLENDEDLEARNING(MIXTO)
PALABRAS
CLAVE
Enquconsiste
La idoneidad de este mtodo
resideenlanaturalezadelpropio
objeto de aprendizaje (las
competencias)yenladificultado
limitaciones que an plantea el
entornoinformticocomomedio
eficaz
de
aprendizaje
y
desarrollo. El comportamiento
emerge como el gran objetivo
sobreelquetrabajar,nicamente
con herramientas elearning ser
muy complicado desarrollar
competencias.
Pocas personas sern capaces de

aprenderanegociarleyendoenuna
pantalla, o a dirigir equipos de alto
rendimiento participando en un
foro. Por este motivo, los
profesionales de la formacin
tratan, cada vez ms, de transitar
desde los modelos elearning puros
mixtos
de
hasta
modelos
aprendizaje que combinen los
mtodosonlineconlospresenciales,
es lo que se denomina el blended
learning.
Formacin
online
Presencial
Tutorexperto
Modalidades
Elblendedlearningconstadetreselementosfundamentales:
Un modelo instructivo con garantas para abordar el objetivo
ambiciosodeldesarrollodecompetenciasgenricas.
Unaherramientaelearningcuyodiseoseacapazdesoportarel
modeloinstructivoanterior.
El apoyo de profesionales para complementar y optimizar el
modelodeaprendizajeanterior.
La secuencia de aprendizaje del sistema blended learning puede ser la
siguiente:
PASOI.Objetivo:motivacinycompromisodelalumno.
PASOII.Adquisicindeconocimientosyestrategiasparaeldesarrollode
comportamientoscompetentes.
PASOIII.Entrenamientodecomportamientoscompetentesparalograrla
pericia.
37
ventajas
Se reducen los costes de
transporte, alojamiento y
alimentacin que conlleva la
educacinpresencial.
Se eliminan las barreras
espaciales,
pues
todos
acceden a la informacin por
los mismos medios y con la
mismafacilidad.
Existeflexibilidadtemporalen
laparteonlinedelproceso.
Nosepierdeinteraccinfsica,
pues las sesiones presenciales
motivanelestablecimientode
vnculos
entre
los
participantes.
Obliga a los participantes a
definir
sus
objetivos,
participacin, formas de
trabajo y otros detalles que le
permitirn desarrollar los
trabajossolicitados.
Los materiales de estudio
pueden
variar
en
su
presentacin,
pueden
contener videos, imgenes,
sonidos, interacciones u otros
recursos. Esto favorece a los
estudiantes con distintos
estilosdeaprendizaje.
38
inconvenientes
La brecha digital dificulta que
todos participen en este tipo de
aprendizaje.
Es necesario contar con el equipo
necesario o las conexiones
adecuadas.
Eluso,engeneral,delamodalidad
onlinepuedehacerquesesientan
desmotivados al sentir que no
formanpartedeungrupo.
No todos cuentan con las
habilidades de lecto escritura o
de organizacin de trabajo
necesarias para aprender por
estosmedios.
Sueleenfatizarsemselusodela
tecnologa que el contenido, si
esto sucede el objetivo de
aprendizajenosecumple.
La
implementacin
del
aprendizaje colaborativo, y la
correspondiente interaccin social
entre los miembros de un grupo,
puede
llevar
a
percibir
informalidadenelproceso.
Necesidad de ser muy riguroso
con el diseo didctico e
instruccional de los contenidos
paralaimparticinonline.
ACTIVIDADESOUTDOOR
PALABRAS
CLAVE
Enquconsiste
Es un medio que consiste en
juegosoactividadesalairelibreo
espacios abiertos, con una
metodologa propia de la
educacin experiencial, es decir
aprendizaje netamente vivencial,
que presenta una secuencia
lgica de actividades donde se
extraen conclusiones que ayudan
a mejorar el entorno personal y
profesional.
Es llevada a cabo por personal

Inteligencia
(facilitadores)conunaltocontenido
emocional
docente,quebasanelaprendizajea
travs de la experiencia en un clima Entrenamiento
distendido, donde se llevan a cabo
Altoimpacto
actividades que combinan la
competitividad, el trabajo en
equipo, el liderazgo y la
comunicacin, es decir aspectos
relevantes para la gestin del clima
social
Modalidades
Enfuncindealgunosfactoreslasactividadesserndiferentes:
Niveldeevolucin
Tamaodelgrupoparticipante
Niveldedificultad
Un programa de outdoor va ms all de ofrecer cursos y juegos al aire
libre, ya que se busca que el empleado debe asumir un compromiso de
mejora con su empresa. Las actividades diseadas parten de una
planificacin tomada de la problemtica y necesidades detectadas. Se
busca que el grupo detecte los puntosfuertes y dbiles derivados de los
comportamientos del equipo y vincular estas actitudes a las conductas
habitualeseneltrabajo.Finalmente,seelaboraunplandeaccinconlos
diferentesaspectosamejoraraplicablesalaempresa.
39
ventajas
inconvenientes
Estimula la confianza y El aprendizaje no se transfiere

desarrolla/potencia el espritu fcilmente al lugar de trabajo y la
de trabajo en equipo, para eficacia del programa disminuye si
lograr la cooperacin y es dirigido a las conductas
complementacin entre los individuales. Los participantes se
preocupan por la seguridad ya que
miembros.
el riesgo es mayor que en una
Potencia el liderazgo y la escena interior y por aspectos de
capacidad
de
delegar tipometodolgico.
responsabilidades.
Elevado precio respecto a otro tipo
Motivaalosparticipantesenlos deprogramas.
compromisosdeltrabajodiario.
Silosejerciciosnosonrealistasyno
Fomenta la comunicacin e reflejan claramente el verdadero
integracin entre reas y ambiente de trabajo de los
miembrosdeunaorganizacin.
participantes pueden provocar un
rechazohaciaelprograma.
Aumentalaresistenciaalestrs.
Necesidad de seleccionar empresas
queofertenestetipodeprogramas
de entrenamiento y desarrollo de
competencias
a
especialistas
Aumenta la confianza entre experimentadoseneltema.
compaeros.
Mejoralareaccindesagacidad
en ingenio ante situaciones de
presinycambio.
Entrena el enfoque de la
atencinyvisin.
40
AUTODESARROLLO
Enquconsiste
Setratadeunprocesodemejora
individual, y sin un seguimiento
guiado por otra persona que
permite
acercar
a
los
participantes a los requisitos
ptimos de desempeo en su
funcin actual dentro de la
organizacin.
Esunamodalidadfundamentalmente
orientadaapersonasconunaltonivel
de disciplina y confianza en s
mismas, capaces de superar los
momentosdifciles.
Modalidades
Puedenutilizarsediferentestcnicas:
PALABRAS
CLAVE
Lecturasespecializadas
ParticipacinenForosexpertos
Autogestin
Plandeaccin
Compromiso
En este caso el plan de accin debe definirse durante el proceso de

retroalimentacin al individuo, que se efecta por parte de un consultor
externoconelpropsitodeorientaralparticipante.
ventajas
inconvenientes
Nosermuycostosa,yelprograma Se requiere para su efectividad de

depende fundamentalmente del un compromiso y de un alto grado
participante, lo cual posibilita que dedisciplinaporpartedelindividuo,
pueda implantarse con gran yaquealrecibirpocoapoyodeuna
facilidad.
persona especializada, puede
provocar
la
desercin
del
participanteenestamodalidad.
41
43
4.COMPETENCIASTRANSVERSALES
DELOSRESPONSABLESDELAGESTINEMPRESARIAL
4.1.MAPADECOMPETENCIASDIRECTIVAS
Enrelacinalosresponsablesdelagestinempresarialenlasempresas,esnecesariodistinguir
dostiposfundamentalesdecompetencias:
Competencias de carcter tcnico: constituyen los conocimientos, habilidades o
actitudes especficas necesarias para desempear una tarea concreta, y que pueden
llegarasermuyespecficasparacadacasoparticular.
Competencias directivas: Son los comportamientos observables y habituales que
justificanelxitodeunapersonaensufuncindirectiva.
Del anlisis de las dimensiones de la funcin directiva se deducen dos tipos de competencias
directivasadesarrollar:
Dimensinestratgica
Competencias de carcter estratgico, orientadas a su relacin con el entorno externo de la
empresaylaobtencinderesultadoseconmicos(porejemploVisinestratgicadenegocio,
Iniciativa,Orientacinalcliente,Desarrolloderelaciones,oNegociacin).
45
Dimensinintratgicaointerpersonal
Eselgrupodecompetenciasdirectivasqueserefierealacapacidadintratgicadeundirectivoy
asurelacinconelentornointernodelaempresa.Soncompetenciasorientadasadesarrollara
losempleadoseincrementarsucompromisoyconfianzaconlaempresa(DireccindeEquipos,
Comunicacin,Delegacin,TrabajoenEquipo,Coaching).
Junto a estos dos tipos de competencias, que hacen referencia al perfil directivo en sentido
estricto,hayquehacerreferenciaaotrotipodecompetencias:
Competencias de eficacia personal: son aquellos hbitos que facilitan una relacin
eficazdelapersonaconsuentornoyquefacilitanelliderazgodemaneraefectiva.Estas
competencias potencian la eficacia de las competencias estratgicas e intratgicas y
deben considerarse tambin como competencias directivas (Anlisis de problemas y
Tomadedecisiones,Gestindeltiempo,CambiopersonalyAprendizajeyAutocontroly
Equilibrio).
Deacuerdoaestadistribucinportipoygrupodecompetenciassehaelaboradoelsiguiente
Mapa de competencias directivas, que es la base sobre la que se ha desarrollado el Proyecto
COMPETE,yquesondefinidasydesarrolladasacontinuacin.
46
Fig.5Mapadecompetenciastransversales
4.2.DESCRIPCINDELASCOMPETENCIASYRECURSOSPARASUDESARROLLO
Una vez establecido el Mapa de Competencias directivas de los responsables de gestin
empresarial, a continuacin se desarrolla la definicin de dichas competencias, dentro del
marco requerido por el nuevo modelo de gestin en las empresas, que tiene que ver con
aspectoscomolagestindelconocimiento,laparticipacinyelaprendizajepermanente.
Paracadaunadelascompetenciastransversalessehandesarrolladolossiguientesaspectos:
Denominacindelacompetencia
Es necesario incidir en que se trata de competencias especficas relacionadas con un
colectivo determinado, en este caso competencias transversales directivas necesarias
paralosresponsablesdegestinenlasempresas.
Definicindelacompetencia
Definicinestndardelacompetencia,querecogesusaspectosesenciales.
Nuevo enfoque requerido dentro del marco de la gestin del conocimiento y del
aprendizaje
Principalesaspectosnovedososyvaloresrequeridosporelnuevomodelodegestinen
las empresas, en el que deben incorporarse para el desempeo eficaz de las
competencias directivas aspectos como la innovacin, el aprendizaje compartido, la
colaboracinycooperacin,endefinitivanuevasmanerasdetrabajaryaprenderdentro
dela Organizacinatravsde modelosde desarrollo compartido, ms participativosy
flexibles.
TipodeCompetencia
Segn la clasificacin de competencias establecido en el mapa de competencias
elaboradopreviamente.
Gradosycomportamientosasociados
Sehaaplicadounesquemadecompetenciasporniveles,enelquesehandiferenciado
tresGradosparacadacompetencia:
Grado1:Mnimonecesarioparaelpuesto,perodentrodelperfilrequerido.
(Por debajo de ese grado mnimo se tratara de un nivel insatisfactorio de esa
competencia,demaneraquelacompetencianoestaradesarrolladaniarraigada).
Grado2:ptimo,porencimadelestndar.
47
Grado3:Alto,desempeosuperior.
Los comportamientos asociados son ejemplos de conductas para cada grado de la

competencia. Los comportamientos constituyen los hechos que demuestran la
competenciaysugrado,yporlotantoevidencianlacapacidadexistenteconrelacina
cada competencia. Estos comportamientos como indicadores de competencia que son
muestranelgradodecapacidadqueseposeesobreunadeterminadacompetencia.
Recursosyaccionesdemejoraparasudesarrollo
En este punto se han relacionado acciones fomativas y recursos bibliogrficos para la
mejoraydesarrollodecadaunadelascompetencia.
Lasaccionesformativaspropuestasrespondenaunadoblenecesidadidentificada:
48
Setratadeaccionesformativasquesecorrespondenconaquelloscomportamientos
quehanresultadomenosevidenciadoseneldiagnsticorealizadodelejerciciodelas
competenciasdirectivasporpartedelosresponsablesdegestinempresarial,dentro
delproyectoCOMPETE,yporlotantomsdeficitarios.Setratadecomportamientos
deseables para el desarrollo ptimo de esas competencias, en algunos casos
comportamientosbsicosquedefinenenesencialapropiacompetencia.
Porotraparte,setratadeformacinquebuscamejoraraquellosaspectosrequeridos
en las organizaciones modernas, que necesitan dotarse de equipos humanos
implicados y comprometidos con los objetivos estratgicos. As, se incide en
aspectos como el adecuado desarrollo del potencial de los colaboradores, una
comunicacinrealmenteefectivaquepromuevaunclimadeconfianzadentrodela
Organizacin,lamejoradeltrabajoenequipomedianteunaltoniveldecooperacin,
olaincentivacinparalageneracineintercambiodeconocimiento,nuevosvalores
endefinitivaquepermitanestablecerunasrelacionespositivasyasentarlasbasesde
escenariosmotivadoresenlasorganizaciones.
RELACINDECOMPETENCIAS:
Lascompetenciasdefinidassonlassiguientes:
ESTRATGICAS
Visinestratgicadenegocio
Orientacinalcliente
Redderelaciones(Networking)
Negociacin
Iniciativa
Compromiso
INTERPERSONALES
Direccindeequipos
Comunicacin
Delegacin
Coaching
Trabajoenequipo
EFICACIAPERSONAL
Anlisisdeproblemasytomadedecisiones
Gestindeltiempo
Cambiopersonalyaprendizaje
Autocontrolyequilibrio
49
VISINESTRATGICADENEGOCIO
DefinicindelaCompetencia
Es la capacidad para conocer los puntos fuertes y dbiles de la empresa, reconocer las
amenazas, y aprovechar las oportunidades que repercuten en la competitividad y
efectividaddelnegocio,anticipndosealastendenciasdelmercado.
aprendizaje
Generarunentornodecalidadqueincentiveelcompartirconocimientoyqueposibilite
alinearalapersonaconlaestrategiadelaOrganizacin,demaneraquepueda,deeste
modo,desplegarsucompromisoysupotencialintelectual.
En la sociedad del conocimiento, las organizaciones ms punteras dan cada vez ms
relevancia a la mejora continua, la eficiencia en el uso de los recursos y el aprendizaje
individualyorganizativo.
TipodeCompetencia
Estratgica.
GRADO1:Analizaelentornoparaaprovecharlasoportunidadesydetectarlasamenazas
que afectan a su negocio. Anticipa soluciones de negocio, valorando las tendencias y
prcticasdelmercadorelevantesparasunegocio.
GRADO2:Colaborayparticipaenladefinicindelasestrategiasylneasdeactuacin
empresarialaseguirparaasegurarlaposicindelaorganizacinamedioylargoplazo,
alposeerunaperspectivaampliayglobalascomounavisindefuturoquelepermite
anticiparse a la posible evolucin del negocio en el sector de la empresa. Anticipa las
consecuenciasestratgicasdetodaslasaccionesqueemprende.Promueveyestimulael
compromisodelosempleadosconlosaspectosdecarcterestratgico.
GRADO3:Desarrollaalianzasdeimportanciaestratgicayquesonbeneficiosasparala
organizacinqueafectanatodalacompaa.Buscaintegraralaspersonasenelsistema
organizacional para vincularse a la estrategia empresarial, con el objetivo de movilizar
creativamente las capacidades y talento de los individuos y equipos, hacia el logro de
objetivos de desarrollo corporativo y social. Utiliza el aprendizaje como factor de
competitividadrelevanteparalainnovacinylaadaptacinexitosaaloscambios.
50
AccionesFormativas:
VISINESTRATGICADENEGOCIO
Comportamientosadesarrollar
AccinFormativa
Bsqueda de la colaboracin y participacin en la definicin de
las estrategias y lneas de actuacin empresarial a seguir para
asegurarlaposicindelaOrganizacinamedioylargoplazo.
LAPARTICIPACINYEL
Movilizacin creativa de las capacidades y talento de los
COMPROMISODELASPERSONASEN
individuos y equipos, hacia el logro de objetivos de desarrollo
LAESTRATEGIAEMPRESARIAL
corporativoysocial.
Promocinyestimulacindelcompromisodelosempleadoscon
losaspectosdecarcterestratgico.
Anticipacin de las consecuencias estratgicas de todas las
accionesqueemprende.
DESAROLLODEALIANZAS
Desarrollo de alianzas de importancia estratgica y que son
ESTRATGICASINTEGRALES
beneficiosas para la Organizacin que afectan a toda la
Compaa.
Bibliografarelacionada
Chase,P.,Thomas,R.(2008):LaOrganizacinbasadaeneltalento.PrenticeHall.
Estelibromuestracmotransformarenunaorganizacinlagestindeltalentoparaquedeje
de ser una funcin accesoria y se convierta en un factor decisivo de competitividad y xito,
teniendo presente aspectos como poner en el centro de la estrategia el talento, tratar a la
diversidad como un activo estratgico, desarrollar la organizacin en torno al aprendizaje,
conseguir lderes que comprometan a cada uno de los empleados, y enfocar toda la
organizacinhacialaidentificacinydesarrollodeltalento.
Cardona,P.yRey,C.(2008):Direccinpormisiones.EdicionesDeusto.
La direccin por misiones es una evolucin natural en la forma de liderar personas en las
organizaciones. En la sociedad del conocimiento, dirigir por misiones es dirigir desde la
responsabilidad y la libertad de actuacin del empleado en un marco de visin, misin y
misiones compartidas. Los lderes deben aprender por qu la misin y los valores son
importantes para el xito de la organizacin y, ms importante an, cmo implementar el
liderazgocentradoenlamisin.
51
Mayo, A., y Lank, E. (2000): Las Organizaciones que aprenden: una gua para ganar
ventajacompetitiva.Ed.Gestin2000.
Elobjetivodellibroesproporcionarunmedioparaquelasorganizacioneshaganbenchmarking
de las caractersticas de una organizacin experimentada que "aprende", es decir, una
organizacin que aprovecha toda su fuerza intelectual, los conocimientos y la experiencia de
quedisponeparaevolucionarymejorarcontinuamente.
Carballo,R.(1999)Innovandoenlaempresa.Ed.Gestin2000,Barcelona.
Este libro aconseja sobre cmo mejorar la funcin directiva partiendo de un anlisis de la
realidadempresarial,conobjetodeorientarlahacialainnovacinylamejora.
Ponti, F.(2009): Innovacin: los siete movimientos de la empresa innovadora. Granica,
Barcelona.
Herramientamuytilparaempresariosydirectivosquedeseencrearunaempresainnovadora.
Roth, G. (2001): El lado humano del cambio: la innovacin y el aprendizaje en la
Organizacin.Ed.OxfordUniversityPress.
Describe la experiencia de un laboratorio de aprendizaje donde se combin la innovacin en
ingenieraconlasrelacioneshumanasbuscandoelprototipoarmnico.Todomedianteunestilo
deliderazgonoautoritarioqueprocurainstaurarlosvaloresyfilosofadelproyectoatravsdel
ejemplo,enunintentoporcomprobarquenobastaconelcambioenlaestructurafsicadela
organizacin.
Variosautores(2002):Managementespaol:losmejorestextos.Ariel.
En esta obra se recogen las aportaciones de diez de los profesores y consultores que han
cosechadoenEspaayenotrospasesmayoresalabanzasyaprobacinporlaprofundidadde
su pensamiento en cuestiones de gobierno de organizaciones. En el libro se recogen algunos
textosquecomponenesefondodoctrinaldelmanagementespaol.
52
53
ORIENTACINALCLIENTE
Es la capacidad y voluntad de atender adecuadamente las necesidades del cliente,
esforzndoseporconocerdeformaanticipadasusproblemasyresolverlos,paracreary
consolidarunarelacindevalorentreambaspartes.
aprendizaje
Contemplarlamejoracontinua,elcambioylaadaptacinpermanentecomofactores
estratgicosquepermitendiferenciaralasorganizaciones.
TipodeCompetencia
Estratgica.
GRADO 1: Responde con prontitud a las demandas y sugerencias de sus clientes,
satisfaciendo sus necesidades de la forma ms adecuada. Mantiene una comunicacin
fluidaconelclienteofrecindoleinformacintil.
GRADO2:Actasiemprepensandoenlasnecesidadesrealesdesusclientes.Adecalos
productosyserviciosdisponiblesaesasnecesidades.Creaofertasparasusclientesque
generanvaloraadido.
GRADO3:Poneenprcticadeformaproactivalasmedidasnecesariasparadescubrirlas
necesidades y expectativas de sus clientes. Establece y mantiene relaciones efectivas
consusclientesconperspectivadelargoplazo,ysabeganarsesurespetoyconfianza.
Supera las expectativas de los clientes siendo un referente para los mismos. Armoniza
losinteresesdelclienteconlosestratgicosdelaorganizacin.
54
AccionesFormativas:
ORIENTACINALCLIENTE
De manera proactiva, puesta en prctica de las medidas
necesarias para descubrir las necesidades y expectativas de sus
clientes.
Creacindeofertasparalosclientesconvaloraadido.
AccinFormativa
MEDICINDEEXPECTATIVASY
SATISFACCINDELOSCLIENTES
DISEODEOFERTASCONVALOR
SEGMENTADASPORCLIENTES
Horovitz,J.(1993):Lasatisfaccintotaldelcliente.McGrawHill.
Herramienta para toda organizacin que quiera competir en el entorno comercial de hoy.
Describeloesencialdelagestindelacalidad,lasestrategiasmejoresymsefectivas,cmo
motivar al personal para que haga todo lo posible por el cliente y numerosos puntos
fundamentalesparalacompetitividadylagestindelasatisfaccintotaldelcliente.
Prez Torres, Vanesa C. (2006): Calidad total en la atencin al cliente. Ideaspropias
Editorial.
Manualquepresentaunaseriedecontenidosquepermitenadquirirlaspautasnecesariaspara
garantizar la excelencia en el servicio de atencin al cliente, centrndose en el objetivo de
lograrlasatisfaccindesusexpectativas,cuidandocadamomentodeinteraccinenelciclodel
servicio.
55
REDDERELACIONES(NETWORKING)
Es la capacidad para crear, desarrollar y fortalecer una red de contactos con personas
clave, dentro de la empresa y del sector, que faciliten el buen funcionamiento de la
empresa.
aprendizaje
Promover ambientes de sociabilidad, que favorezcan y fomenten la creacin e
intercambiodeconocimiento,ascomoinfluenciaparaestablecercontactosyrelaciones
complejas.
TipodeCompetencia
Estratgica.
Gradosycomportamientosasociados:
GRADO 1: Se relaciona de manera informal con personas clave de su entorno
profesional.Poseeuncrculodeamigosinfluyentesconquienescomparteinformaciones
ycontactos.Sabecmoobtenerapoyosentresuscontactos.
GRADO2:Estableceymantienerelacionescordialeseinfluyentescongranvariedadde
personas claves de la organizacin, desarrollando un ambiente cooperativo. Mantiene
contactoconInstitucionesquelepermitanampliarsuesferadeinfluencia.
GRADO3:Rentabilizaexperienciasprofesionalesanteriores,quegeneranvaloraadido
para la organizacin. Comprende las relaciones clave y los mbitos sociales relevantes
tanto dentro como fuera de la empresa. Entiende las fuerzas que influyen en quienes
toman decisiones y las sabe emplear. Utiliza herramientas tecnolgicas (Directorios
profesionales virtuales, Plataformas online especficas de network), para gestionar
mejorsutrabajodered.
56
AccionesFormativas
REDDERELACIONES(NETWORKING)
AccinFormativa
Empleo de las fuerzas que influyen en quienes toman
decisiones.
Rentabilizacin de las experiencias profesionales anteriores USOEFICAZDEHERRAMIENTAS2.0
ENLAORGANIZACION
generandovaloraadidoparalaorganizacin.
Uso de herramientas tecnolgicas para gestionar mejor su
trabajodered.
LpezF.(2008):ElpoderdelNetworking.Netbiblo.
Clavesparalautilizacindelnetworkingcomounaherramientaquefaciliteunabuenaredde
contactos y la generacin de mayor negocio para las organizaciones, de manera que sepan
sacar el mximo partido de los contactos y hacer crecer su red de acuerdo a los intereses
personalesyprofesionales.
CalvoM.(2009):Usoprcticodelasredessociales.EsicEditorial.
Manual para conocer cmo gestionar los contactos, profundizar en el mundo de las redes
sociales virtuales y potenciar las habilidades sociales para saber establecer relaciones
interpersonalespositivas.
57
NEGOCIACIN
Eslahabilidadparallegaraacuerdossatisfactoriosparatodaslaspartesimplicadasenel
proceso,mediantelacooperacin,ygenerandoelmayorvaloraadidoposible.
aprendizaje
Cooperacin para fijar el objetivo en el acuerdo, ofrecimiento e informacin a la otra
parte,insistenciaenelacuerdoybsquedadelasatisfaccinmutua.
TipodeCompetencia
Estratgica.
Gradosycomportamientosasociados:
GRADO 1: Planifica bien el tiempo de la negociacin, estableciendo plazos concretos.
Anticipalasnecesidadesyexpectativasdelaotraparteenlanegociacin.
GRADO 2: Prepara previamente las negociaciones recogiendo toda la informacin
posiblesobreantecedentes,hechoseinformacionespertinentesparapoderargumentar
y contra argumentar de forma convincente y atrayente. Mantiene un comportamiento
cooperativo durante todo el proceso para lograr acuerdos satisfactorios. Logra
concesionessincederenlospuntosquenosonnegociablesysindaarlarelacin.Se
ganarpidamentelaconfianzadelaspartesimplicadasenlanegociacin.
GRADO 3: Es capaz de llevar negociaciones muy complicadas que requieren de una
planificacin y estrategia a seguir, consiguiendo alianzas beneficiosas que facilitan
colaboraciones a largo plazo y que afectan directamente a los resultados de la
organizacin. Encuentra nuevos puntos de negociacin que hacen ms fructfera la
relacin.
58
AccionesFormativas
NEGOCIACIN
Planificacinptimadeltiempodelanegociacin.
Establecimientodeplazosconcretos.
Capacidad para llevar negociaciones muy complicadas que
requierendeunaplanificacinyestrategiaaseguir.
Encuentro de nuevos puntos de negociacin que hacen ms
fructferalarelacin.
AccinFormativa
PLANIFICACINPTIMADELA
NEGOCIACIN
ESTRATEGIASPARAAFRONTAR
NEGOCIACIONESCOMPLEJAS
De Manuel, F. y MartinezVilanova, R. (2009): Tcnicas de Negociacin. Un mtodo

prctico.ESICEditorial.
Desde un enfoque eminentemente prctico, aporta tcnicas con el propsito de que sirva de
guaaaquellosqueprecisenmejorarsuexperiencianegociadoraydeobradeconsultaparalos
queyasonexpertosendichamateria.
Bercoff,M.(2005):Elartedelanegociacin.ElmtodoHarvarden10preguntas.Deusto
Ediciones.
Manual que plantea la necesidad de la preparacin en la negociacin, tanto en el mbito
personal como profesional. Esta obra ayudar a clarificar los propios objetivos, plantear las
preguntas adecuadas antes y durante una negociacin, identificar las necesidades del
interlocutor, interpretar lo no dicho, descubrir zonas de acuerdo, desactivar la agresividad y
prevenirbloqueos,desdeunperspectivadewinwin.
Ponti, F. (2009): Los caminos de la negociacin. Personas, estrategias y tcnicas.
Granica.
Incideenlacapacidaddenegociacinunidaaldesarrollopersonal,comoprcticaquerequiere
una actitud de receptividad y mxima tolerancia, la aceptacin previa de la necesidad de
interactuar,aprender,pactar,comunicaryacordar.
59
INICIATIVA
Es la capacidad para emprender acciones, mejorar resultados, o crear oportunidades,
introduciendoelementosinnovadoresconcriteriopropio.
aprendizaje
Respeto a la autonoma de los integrantes de la organizacin, asuncin de los riegos
necesarios para poner en accin y espritu emprendedor las ideas en forma de
actividadesyproyectosconelfindeexplotarlasoportunidadesalmximo,toleranciaal
fracasoporpartedelaorganizacin.
TipodeCompetencia
Estratgica.
GRADO1:Reaccionaparahacerfrentedeformaflexibleanuevassituacionesasumiendo
losobjetivos,valoresymisindelaorganizacin.Abordalosproblemasenelmomento
que se presentan con diligencia y prontitud, tomando decisiones con autonoma.
Propone planteamientos innovadores y alternativos a los procedimientos
estandarizadosenlaorganizacin.
GRADO2:Reconocelasoportunidades,anticipndosealosacontecimientosycreando
oportunidades de desarrollo y/o evitacin de problemas. Acta con creatividad en la
propuesta y en la aplicacin de formas nuevas y eficaces de llevar a cabo las tareas y
funcionespropiasdesupuesto.
GRADO 3: Identifica oportunidades estratgicas para la organizacin. Fomenta en su
entorno y colaboradores la iniciativa en general as como el desarrollo innovador de
ideas. Estimula la creatividad en el trabajo con el fin de mejorar el rendimiento y los
resultados.
60
AccionesFormativas
INICIATIVA
Anticipacin a los acontecimientos y creacin de oportunidades
dedesarrolloy/oevitacindeproblemas.
Creatividad en las propuestas y aplicacin de formas nuevas y
eficacesdellevaracabolastareasyfuncionespropiasdelpuesto.
AccinFormativa
GENERACINDEOPORTUNIDADES
LAEFICACIAATRAVSDELA
CREATIVIDAD
Estmulo de la creatividad en el trabajo con el fin de mejorar el

rendimientoylosresultados.
Fomento en su entorno y colaboradores de la iniciativa en FOMENTODELAINICIATIVAENLOS
COLABORADORES
general.
Ghoshal,Sumantra(1998):Elnuevopapeldelainiciativaindividualenlaempresa:una
innovadorayfundamentalaportacinalmanagementdelfuturo.Ed.PaidsEmpresa.
Sepresentaunnuevomodeloempresarialenelquelosdirectivosdebernasumirnuevosretos,
conocimientos, actitudes y aptitudes. Destaca la aparicin de una nueva filosofa
organizacional que hace hincapi en el poder del individuo como impulsor de la creacin de
valorenlaempresayenlaimportanciadelaindividualidadenlagestin.
Cardona,P.(2002):Lasclavesdeltalento.Ed.EmpresaActiva.
Ellibromuestraelprocesoporelquelaspersonasdesarrollandistintostiposdetalentoensu
trabajo. La empresa moderna precisa la utilizacin total del capital humano, que incluye la
iniciativa y la capacidad de trabajar en equipo. Hoy en da la clave para el xito empresarial
requiere contar con directivos que sepan cmo formar equipos y cmo liderarlos para
aprovecharalmximoeltalentodelaspersonasquedirigen.
61
COMPROMISOCONLAORGANIZACIN
Eslacapacidadparaasumirlamisin,visinyvaloresdelaorganizacincomopropios.
aprendizaje
Mayor relevancia del sentimiento de pertenencia al grupo, de la implicacin para
involucrarse en los procesos, estructuras ms participativas que buscan la aportacin y
alinearalaspersonasconlaestrategiadelaorganizacin.
TipodeCompetencia
Estratgica.
GRADO 1: Pone de manifiesto en su actuacin la asuncin de los valores de la
Organizacin. Se compromete con el logro de los objetivos comunes. Ajusta sus
prioridadesalasnecesidadesymetasdelaorganizacin.
GRADO 2: Toma iniciativas que resultan beneficiosas para la organizacin, con
independenciadesiesaconductaesevaluadaorecompensadaporlaempresa.Muestra
orgullodepertenencia.Favorecelaintegracindelosvaloresdelaorganizacinenlos
nuevos miembros que se incorporan a la organizacin, orientndolos cuando es
necesario.Anteponeencasonecesariolasnecesidadesdelaorganizacinalosobjetivos
desupuestodetrabajo,departamentoorea.
GRADO3:Transmitelosvaloresdelaorganizacinaloscolaboradoresyenelentorno
enelquesedesarrolla.Poneenmarchaaccionesparalogralamayorimplicacindesus
colaboradoresenlaconsecucindelasmetasdelaorganizacin.Argumentaydefiende
lavisindelaempresaysusinteresesensituacionesdeconflicto.
62
AccionesFormativas:
COMPROMISOCONLAORGANIZACIN
AccinFormativa
Favorecelaintegracindelosvaloresdelaorganizacin
enlosnuevosmiembros.
INTEGRACINDELASPERSONASYLOS
ArgumentacinydefensadelavisindelaEmpresaysus
interesesensituacionesdeconflicto.
VALORESENLAORGANIZACIN
Jeric,P.(2008):Lanuevagestindeltalento.Construyendocompromiso.PrenticeHall.
Textoqueprofundizaencmosedebemotivarparadesarrollareltalentoindividual,cmose
debe medir y gestionar los aspectos que refuerzan el compromiso y llevan al talento
organizativo.Analizalascausasquellevanalaexcesivarotacinenlasempresasyactualiza
todosloscasosqueenellibrosedancita.
Aguilar,J.,yHillierFry,C.(2007):Enbuscadelcompromiso.Cmocomprometeralas
personasconelproyectoempresarial.Ed.Almuzara.
Estelibropresentaunaslneasdeactuacinprcticasalahoradegestionarelcompromisoenla
organizacin. Las experienciasx de empresas de referencia de sectores de diversos como el
financiero, gran consumo, biomdico, medios, energa, construccin y turismo, ofrecen un
aprendizaje variado para cualquier directivo que sepa explorar cmo comprometer a las
personasconelproyectoempresarial.
Assens,J.(2009):Huevosconbeicon:cmoaumentarelcompromisodelosempleados
conlaempresaycmogestionarsupropiocompromisocomoempleado.
Elobjetivodeestelibroesdotardeherramientasalaempresaparaaumentarelcompromisode
sus empleados y, al mismo tiempo, brindar a los trabajadores los medios necesarios para
gestionarsupropiocompromisoconlacompaa.
63
DIRECCINDEEQUIPOS
Eslahabilidadparageneraryfomentarunambientedemisin,cohesinycolaboracin
entretodoslosmiembrosdelequipoenlaconsecucindeobjetivos.
aprendizaje
LasestructurasjerrquicastradicionalesdelasOrganizacionessereemplazanporotras
ms flexibles, en las que priman el trabajo colaborativo, el liderazgo compartido, la
participacin y la coordinacin, lo que afecta al desempeo profesional de todos los
miembrosdelaOrganizacin.
TipodeCompetencia
Interpersonal.
GRADO1:Planificaeltrabajodelosmiembrosdelequipo.Buscaelestablecimientode
acuerdossobrelaasignacinderesponsabilidadesytareasdentrodelequipo.Procurael
establecimiento y mantenimiento de relaciones de trabajo en cooperacin, buscando
consensosparasuperarlasdificultades.
GRADO2:Detectanecesidadesenelequipo,siendoproactivoantelarealizacindelas
actividadesdelmismo.Promueveeldilogoconstructivoentrelosmiembrosdelequipo
Motiva al equipo y reconoce pblicamente los xitos ante el resto de colaboradores.
Aseguralaintegracindelosmiembrosdelequipo.
GRADO 3: Genera un entorno que incentiva el intercambio de conocimiento, para
desplegarelcompromisoypotencialintelectualdelosmiembrosdelequipo.Capacitaa
los miembros del equipo desarrollando estrategias de mejora en el trabajo diario.
Analiza,evalayverificalasaccionesysuconsecucin.
64
AccionesFormativas
DIRECCINDEEQUIPOS
AccinFormativa
Planificacin del trabajo de los miembros del
equipo.
LADIRECCINDEEQUIPOSPROACTIVOS
Proactividad ante la realizacin de las
actividadesdelequipo.
Anlisis,evaluacinyverificacindelasacciones EVALUACINDELDESEMPEOYRESULTADOSDEL
EQUIPO
ysuconsecucin.
Despliegue del compromiso y potencial
intelectualdelosmiembrosdelequipo.
IMPLANTACINDEUNPROGRAMAPARALA
GESTINDELCONOCIMIENTOENLAEMPRESA
Generacin de un entorno incentivador del
intercambiodeconocimiento.
Bsqueda de consenso para superar las
TOMADEACUERDOSPORCONSENSO
dificultades.
Acosta, J. (2008): Dirigir: liderar, motivar, comunicar, delegar, dirigir reuniones. Esic
Editorial.
La estructura del libro est basada en cinco pilares, competencias bsicas para el directivo
empresarial, partiendo de casos reales, extrados de la prctica de la consultora y de cursos
impartidosadirectivosymandos.
Defiendequelaprincipaltareadellderesemocional.Ellderemocionalcondicionalaconducta
delgrupoyfomentaelestadodenimocolectivoparaobtenerlosresultadosdeseados.Ofrece
cuatro dominios de las competencias del lder emocional, claves del management moderno,
basadoenlacapacidaddeinfluirparaconseguirunametacomn.
Cardona, P., y GarcaLombarda, P.(2009): Cmo desarrollar las competencias de
liderazgo.EdicionesUniversidaddeNavarra.
Desarrolla las competencias directivas, sus distintos tipos y el porqu hace falta un liderazgo
basado en competencias. Se explica cmo hacer un diagnstico adecuado de las fortalezas y
reas de mejora, as como una gua para el proceso de mejora del lder a nivel personal y
tambincomocoach.
65
Costa,M.yLpez,E.(2009):LossecretosdelaDireccin:lideraryfortalecerpersonasy
Equipos.Ed.Pirmide.
Se ofrecen experiencias, recomendaciones y sugerencias dentro de un programa para el
progresoydesarrolloenlashabilidadesycompetenciasdelejerciciodeladireccin,desvelando
lossecretosparaunaprcticaefectiva.
Goleman,D.,Boyatzis,R.(2009):elliderresonantecreams.DeBolsillo,Barcelona.
Un autntico lder es aquella persona que es inteligente emocionalmente, que sabe inspirar
energa, pasin y entusiasmo y sabe regular sus emociones. Esta obra trata de recalcar la
importancia de lo que hace realmente "resonar" y diferencia claramente entre un lder
disonanteyresonante.Ellibroanalizalasclavesalrededordeunbuenliderazgoempresarial,el
usoyaprovechamientodelasemociones,elartedetransmitirylograrunequipoptimo.
Rodrguez,O.(2010):SerJefe:unaguaprctica,desdelasistmica.BubokPublishing
Estelibroprcticovadirigidoacualquierdirectivo,tantoenempresascomoenorganizaciones
pblicas,ydesdelamsaltadireccindegrandesorganizaciones,aljefedeequipoconslouna
personaasucargo,apoyndoseenejemplosycasosprcticos,elautordesvelalasclavesdel
xitopara"serjefe".
Caruso, R., Salovey, P.(2005): El directivo emocionalmente inteligente. La inteligencia
emocionalenlaempresa.Algaba.
El libro afronta la necesidad de incorporar y aprender a gestionar las emociones en las
organizaciones,paratomardecisionesyresolverproblemas.
Nelson,B.(2001)1001formasdemotivar.Ed.Gestin2000.
Manualdeideasparaaumentarlaparticipaciny el entusiasmo de los empleados, buscando
lograrlomejordecadacolaborador.
66
COMUNICACIN
Eslacapacidadparaescuchar,establecerelmodoyelmomentooportunoparatrasmitir
unaideademaneraefectiva,empleandoelcanaladecuadoenelmomentooportunoy
proporcionandodatosconcretospararespaldarsusobservacionesyconclusiones.
aprendizaje
Lacomunicacinesdirectaytransparente,segeneranespaciosdecomunicacindonde
secomparteinformacin.
Se potencia la escucha activa, se atienden las ideas de los dems, para poder asimilar
propuestasyaplicarlas.
TipodeCompetencia
Interpersonal.
GRADO1:Seexpresaconclaridad,concrecinyprecisin.Sabecaptarlaatencindel
interlocutor.Escogeelmedioidneoparadaraconocerlainformacin.Seasegurade
que su interlocutor le ha comprendido. El lenguaje corporal est en sintona con el
mensajeverbal.
GRADO 2: Busca los momentos oportunos para transmitir la informacin. Afronta las
conversaciones de manera clara y asertiva. Escucha de forma activa y eficaz a su
interlocutor. Utiliza un lenguaje adaptado al perfil del interlocutor o grupo de
interlocutores.
GRADO 3: Comunica y transmite todo tipo de informacin y en distintos entornos de
altoniveldedificultadconsiguiendolarespuestabuscadadesusinterlocutores(cambios
deactitud,comportamientos,acciones).Escuchayanimaaloscolaboradoresparaque
den sus opiniones y puntos de vista, creando oportunidades para que los dems
contribuyanenungrupodedebate.
67
AccionesFormativas:
COMUNICACIN
Captacindelaatencindelinterlocutor.
Confirmacindequeelinterlocutorcomprende.
Sintonadellenguajecorporalconelmensajeverbal.
Obtencin de respuestas buscadas en los interlocutores: cambio de
actitud,comportamientos,acciones.
AccinFormativa
COMUNICACININTERNA
EFICAZ
Transmisin de todo tipode informacin en entornos de alto nivel de

dificultad.
ESTRATEGIASDE
COMUNICACINEN
ENTORNOSDIFICILES
Escuchaactivayeficaz.
Animacin a la participacin de los colaboradores para que den sus
opinionesypuntosdevista,creandooportunidadesparaquelosdems
contribuyanenungrupodedebate.
TCNICASDEPREGUNTASY
ESCUCHAACTIVA
Bibliografarelacionada:
BallenatoG.(2006):Comunicacineficaz:teorayprcticadelacomunicacinhumana.
Alianza.
Estemanualmuestradiferentesestilosparalogarunacomunicacineficazycmodesarrollar
algunas habilidades sociales. Con ejercicios y ejemplos prcticos aporta ejemplos, frases y
expresionesquepuedensuponerbarrerasqueinterfieranenlacomunicacin,ymuestracmo
expresarseconmayorclaridadyprecisin,escucharypreguntardeformaeficaz,yorientarla
comunicacinenpositivo.
Dugger,T.(2007):Escuchaeficaz.Laclavedelacomunicacin.FundacinConfemetal.
Cuando se trata la comunicacin, se centra normalmente el anlisis en hablar. Sin embargo,
escucharestantoomsimportante.Enestelibrosepresentandiferentesformasdemejorarlas
habilidadesdeescucha,cmosuperarlasbarrerasemocionalesylasdistraccionesmentalesy
fsicasquedisminuyenlacapacidadparaescuchar,cmointerpretarlacomunicacinnoverbal,
ellenguajecorporal,etc.
Varios autores. (2010): Comunicacin no verbal y liderazgo. Claves para conseguirlo.
Netbiblo.
Enestemanualsedanrespuestasacmomanejarelmensajedelcuerpo,delrostro,conocerlas
actitudesnoverbalesdellder,ascomoloslimitadoresnoverbalesdeunanegociacin,entre
otrosaspectos.
68
DELEGACIN
Es la capacidad para transferir a los colaboradores el espacio y los recursos necesarios
paralatomadedecisionesyellogrodesusobjetivos.
aprendizaje
Se potencian desde la Organizacin los procesos colaborativos en el trabajo que,
ademsdeservirdemarcoparaunintercambioprofesional,puedenproporcionarayuda
mutuaenlosmomentosenquesegenerandificultadesdentrodelaorganizacin.
TipodeCompetencia
Interpersonal.
GRADO1:Delegaysupervisalastareasylosproyectossinentrometerseenlosdetalles.
Permite a sus colaboradores terminar su trabajo, proporcionando ayuda cuando lo
solicitan.
GRADO 2: Analiza, valora y decide qu tareas delegar a cada persona, segn las
capacidades y circunstancias de cada uno. Da pautas claras y especficas sobre los
objetivosalograr,plazosdeejecucin,recursosdisponibles,etc.encadacaso.
GRADO 3: Busca ampliar el campo de responsabilidad de sus colaboradores. Implica a
suscolaboradoresenlageneracinyanlisisdealternativas.Defineydaaconocerlos
criteriosparaevaluarlastareasdelegadas.
69
AccionesFormativas
DELEGACIN
Bsqueda de ampliacin del campo de responsabilidad de sus
colaboradores.
Implicacin de los colaboradores en la generacin y anlisis de
alternativa.
AccinFormativa
PROCESOSDEDELEGACIN
EFICACES
Definicin y comunicacin de los criterios para evaluar las tareas

delegadas.
AcostaVera,J.(2009):Delegar.Esic.
Unadelasclavesmenosatendidasenladireccindeequiposesladelegacin,queeslaforma
ms idnea de potenciar un equipo. La delegacin recibe aportaciones continuas de lo que
cabra llamar nuevas tecnologas sociales que revolucionan lo que hasta no hace mucho era
consideradolomsidneo.Laactituddelaspersonastambinsevemodificadaporelcambio
de hbitossociales, susexpectativas sonmayores porquenecesitan crecer,desarrollarse, y la
delegacin es una herramienta idnea para favorecerlo. Este libro recoge y sintetiza lo ms
nuevoeneltemadeladelegacin.
Meade, Rex L.(2002): Delegar. Incremente la capacidad de sus colaboradores. Ed.
UniversitariaRamnAreces.
Manual prctico para aplicar la autonoma responsable de la organizacin, y lograr una
plantillacompetente,responsableeintegradaporequiposautogestionados.
Aparicio,E.yAtherton,T.(200o):Cmoactuarmejoraldelegaryadiestrar.Ed.CISS.
Serecogendiferentestcnicasdeadiestramientoymotivacin,ascomodevaloracindelas
circunstanciasenlasqueesaconsejabledelegaryconseguirmejorarelrendimientomediante
unadelegacineficaz.
70
COACHING
Eslahabilidadparadesarrollarelmximopotencialposibledeloscolaboradores.
aprendizaje
Organizacionesqueaprendenatravsdeltrabajocooperativoysolidario,atravsdeun
modelo de formacin ms abierto, participativo y flexible que los modelos ms
tradicionales.
Colaboracin como valor que supone resaltar la importancia del factor humano en las
organizaciones,yseidentificaconunaestrategiadedesarrolloprofesional.
TipodeCompetencia
Interpersonal.
GRADO 1: Dedica tiempo para explicar a los colaboradores cmo realizar el trabajo,
proporcionndoles demostraciones prcticas o sugerencias para ayudarles. Se interesa
porlascircunstancias,necesidadeseinteresesdesuscolaboradores.
GRADO2:Demuestraconfianzaenelpotencialdelaspersonasconlasquetrabajapara
asumirnuevasresponsabilidadesoadquirirnuevascapacidades.Generaunambientede
motivacin,participacinycompromisohacialosobjetivoscomunes,aplicandounestilo
de gua y direccin adecuado, favoreciendo la asignacin de funciones y gestionando
eficazmentelosconflictos internos Dafeedback positivo y negativo a las personascon
lasquetrabaja,enelmomentooportuno,afindeayudarlesensudesarrollo.Realizaun
seguimientodelastareasrealizadas,dandoapoyooconsejocuandoesnecesario.
GRADO 3: Gestiona y potencia la asignacin de funciones para garantizar las
oportunidades de crecimiento y desarrollo del perfil profesional de sus colaboradores,
realizando un seguimiento cercano. Disea con sus colaboradores experiencias de
formacin y planes de desarrollo, dirigidos a mejorar sus habilidades con el fin de que
puedan asumir mayores cotas de responsabilidad, ayudndoles a fijar objetivos de
mejora.
71
AccionesFormativas
COACHING
Generacin de ambiente de motivacin, participacin y
compromisohacialosobjetivoscomunes,aplicandounestilode
guaydireccinadecuado.
Inters por las circunstancias, necesidades e intereses de sus
colaboradores.
Participacin junto a los colaboradores para establecer sus
objetivosdemejora.
Diseoconcolaboradoresdeexperienciasdeformacinyplanes
dedesarrollo,dirigidosamejorarhabilidades.
Gestin y potenciacin de la asignacin de nuevas funciones
paragarantizarlasoportunidadesdedecrecimientoydesarrollo
delperfilprofesionaldeloscolaboradores.
Seguimientodelasactividadesdiseadas.
Gestineficazdelosconflictosinternos.
AccinFormativa
DESARROLLODELAMOTIVACINY
ELCOMPROMISODELOS
COLABORADORES
CMOIMPLEMENTARELCOACHING
ENLAORGANIZACIN
GESTINEFICAZANTELOS
CONFLICTOSINTERNOS
Fernndez, J. y Vilallonga, M. (2005): Progreso directivo y Coaching empresarial.

EdicionesInternacionalesUniversitarias.
Juntoanuevosenfoquessobretemasyaclsicos,ellibroestudiaademslasnuevasprcticas
del coaching: la gestin del propio desarrollo profesional, un detallado anlisis de las
herramientas ms actuales al servicio del desarrollo directivo, y los apoyos necesarios para
trazarlasegundacarreraprofesional.
Vilallonga M., Alcalde F. y Casado J.(2003): Coaching directivo: desarrollando el
liderazgo,fundamentosyprcticadelcoaching.EditorialAriel.
Estelibrorecogelaexperienciadelasmayoresfirmasdeconsultoraqueexistenenelmundo,y
la aportacin personal de las personas que hoy en da llevan ms tiempo desarrollando
coachingenEspaa.
HarvardBusinessEssentials(20005):CoachingyMentoring.Deusto.
Manual para desarrollar habilidades de entrenador y mentor, para solventar problemas y
potenciarlascapacidadesdeloscolaboradores.Plantea,entreotrascuestiones,cmomejorar
elfeedback,sabercuandoesnecesarioasesorar,cmoplanificaryponerenmarchasesionesde
entrenamiento,ysaberdiferenciarentreentrenaryasesorar.
72
Whitmore,J.(2009):Coaching.Elmtodoparamejorarelrendimientodelaspersonas.
Paids.
Se trata de una gua til que aborda la importancia de la confianza y responsabilidad,
preguntasefectivasylaaplicacinenunaempresa.Esunaguadeactuacinparatodaaquella
personainteresadaentemasdecoaching.
73
TRABAJOENEQUIPO
Es la capacidad para participar y colaborar activamente en las tareas del equipo,
asumiendolosobjetivosyorientandosusactuacioneshaciaellogrodelosmismos.
aprendizaje
Promoverunnuevomarcoysentidodeltrabajoenequipoquecontemplenuevosvalores
como la solidaridad, la coordinacin, la colaboracin, el respecto a la autonoma, la
interdependencia, la reflexin, el debate y la negociacin en el contexto de un cambio
organizativopermanente.
TipodeCompetencia
Interpersonal.
GRADO1:Sereneperidicamenteconlosmiembrosdelequipoconelfindeanalizary
resolver problemas, y lograr los objetivos comunes. Participa en la toma decisiones
conjuntas con el resto de miembros del equipo para la ejecucin de tareas, o la
resolucin de problemas y conflictos. Comparte con el resto del equipo cualquier
informacin necesaria para conseguir los objetivos comunes. Antepone los intereses
comunesdelequipoasusinteresesparticulares.
GRADO 2: Participa activamente en el planteamiento y definicin de objetivos para la
planificacindeltrabajoenequipo.Colaboraenladefinicin,organizacinydistribucin
delastareas,plazos,personasyrolesrequeridosporlosmiembrosdelequipo.Animay
motivaalosdemsreconociendoelmritodelosotrosmiembrosdelgrupo.Contribuye
agenerarunbuenclimaenelequipo.
GRADO3:Transmitecredibilidadyconfianza,fomentandounambientedecompromiso
yuninhacialosobjetivoscomunes,contribuyendoapromoverelesprituenequipo.Se
coordinaconotrosmiembrosdelequipoconelfindellevarunseguimientoysupervisin
deltrabajoyobtenerlainformacinnecesariaquerepercuteensusfunciones.Evalay
verificalosresultadospropiosydelequipoenlaconsecucindelosobjetivos.
74
AccionesFormativas
TRABAJOENEQUIPO
AccinFormativa
Participacin activa en el planteamiento y definicin de
PLANIFICACINYDEFINICINDE
objetivosparalaplanificacindeltrabajoenequipo.
OBJETIVOSCOMUNESENELTRABAJOEN
Anteposicin de los intereses comunes del equipo a sus
EQUIPO
interesesparticulares.
Animacin y motivacin a los dems reconociendo el
mritodelosotrosmiembrosdelgrupo.
CMOPOTENCIARLACOHESININTERNA
Transmisin de credibilidad y confianza, fomentando un
ENELTRABAJOENEQUIPO
ambiente de compromiso y unin haca los objetivos
comunes.
Contribucinapromoverelesprituenequipo.
Evaluacin y verificacin de los resultados propios y del
EVALUACINDELTRABAJOENEQUIPO
equipoenlaconsecucindelosobjetivos.
Salvador,M.,yMartinez,(2005):Aprenderatrabajarenequipo.PaidsIbrica.
Enestelibroserealizanpropuestassobrecmopotenciarlagestineficientedelaspersonasy
lasorganizacionesmedianteeltrabajoenequipo,facilitandounaltoniveldecooperacin,una
adecuada capacitacin y desarrollo de los profesionales, y una mejora de la comunicacin
efectiva, que permita establecer unas relaciones positivas y asentar las bases de escenarios
motivadoresenlasorganizaciones.
SanchezJ.(2007):Fundamentosdetrabajoenequipoparaequiposdetrabajo.McGraw
Hill.
Plantea el reto de las organizaciones que actualmente se orientan hacia la competitividad y,
especialmentehacialainnovacin,mediantelaconfiguracinydesarrollointernodeequiposde
trabajocomounidadoperativadereferencia.
Winter,R.(2000):ManualdeTrabajoenEquipo.Ed.DiazdeSantos.
Atravsdeunmodelodemejoradeprocesos,paraqueseaadaptadoalosdiferentescontextos
porcadaequipodetrabajo,seexponenlospasosaseguir,tantoenlorelacionadocontcnicas
comoconunadisciplinavinculadaalosprincipiosdelagestindelacalidad.
75
VariosAutores.(2004):Cmocrearequiposefectivos.DeustoS.A.Ediciones.
Estelibroincideenlashabilidadesycapacidadesquesenecesitanparasermsefectivoscomo
lderes o miembros de un equipo, abordando temas como la resolucin de conflictos y
promocindelainterdependenciadentrodelosequipos,lamejoradelacomunicacinentrelos
miembrosdelequipo,lideraralosmiembrosdelequipoparaquealcancenlamismavisin,o
revigorizarelcompromisodelequipoymedirelrendimiento.
Lencioni, P. (2003): Las cinco disfunciones de un equipo: un inteligente modelo para
formarunequipo.Ed.Empresaactiva.
Manual que revela los cinco problemas ms habituales que impiden que incluso los equipos
funcionen, proponiendo un modelo y unos pasos prcticos para superar esos obstculos y
construirunequipocohesionadoyeficaz.
76
ANLISISDEPROBLEMASYTOMADEDECISIONES
Es la capacidad para identificar de manera efectiva la informacin relevante, generar
distintassolucionesyejecutarlalneadetrabajomsconvenienteparacadasituacin.
aprendizaje
Innovacin, creatividad, pensamiento crtico, bsqueda de alternativas diferentes para
encontrarsolucionesnuevasydiferentesanteproblemasysituacionesconvencionales,
orientadasalasmejorasdelosprocesos.
TipodeCompetencia
Eficaciapersonal.
GRADO 1: Ante un problema, selecciona la informacin relevante para su resolucin y
analiza en profundidad las causas. Explora sistemticamente varias alternativas,
analizandosusposiblesconsecuencias.Defineyponderaloscriteriosatenerencuentaa
lahoradeelegirunaalternativa.Contrastasusdecisionesantesdeponerlasenprctica.
GRADO2:Planificalasaccionesaseguirpararesolverelproblema,fijandolosobjetivos
deformaclarayprecisa.Aplicaelprocedimientoestablecidopararesolverelproblema
enfuncindelaplanificacinrealizada,identificandolosmtodos,recursosyrevisiones
necesarias.Evalalaeficaciayeficienciadelasolucinadoptada,ydefineloscambios
necesarios.
GRADO 3: Es capaz de examinar y descomponer problemas/situaciones complejas y/o
muy importantes para la organizacin y tomar decisiones con determinacin ante
situaciones crticas y/o de incertidumbre asumiendo riesgos difciles de controlar.
Consigue que sus decisiones sean compartidas y asumidas en su entorno de trabajo,
graciasalacomunicacinysushabilidadesparafomentarelcompromiso.
77
AccionesFormativas
ANLISISDEPROBLEMASYTOMADEDECISIONES
AccinFormativa
Definicinyponderacindeloscriteriosatenerencuentaala
horadeelegirunaalternativa.
Planificacindelasaccionesantesderesolverunproblema.
METODOLOGASYHERRAMIENTAS
Fijacindeobjetivosdeformaclarayprecisa.
ENELANLISISDEPROBLEMASY
Identificacindemtodos,recursosyrevisionesnecesarias.
TOMADEDECISIONES
Definicindeloscambiosnecesarios.
Examenydescomposicindeproblemas/situacionescomplejas
y/omuyimportantesparalaorganizacin.
Determinacin en la toma decisiones ante situaciones crticas
y/odeincertidumbre,asuncinderiesgosdifcilesdecontrolar.
Fomentodelcompromisoenlatomadedecisionesatravsde
decisiones compartidas y asumidas por el resto de
colaboradores,utilizandohabilidadesdecomunicacin.
Evaluacindelaeficaciayeficienciadelasolucinadoptada.
TOMADEDECISIONESEN
ESCENARIOSDEINCERTIDUMBRE
TCNICASPARAMEJORARLAS
DECISIONESENEQUIPO
EVALUACINDEDECISIONES
Fernndez Romero (2005): Creatividad e Innovacin en empresas y organizaciones.

Tcnicasparalaresolucindeproblemas.Ed.DiazdeSantos.
Aborda la creatividad como ventaja competitiva, las barreras y bloqueos mentales a la
creatividad, el proceso para preparar la resolucin de problemas, y una larga relacin de
tcnicasdecreatividadaplicadasyde evaluacindelasideas enla puesta en prcticade las
soluciones.
Variosautores.(2006):Latomadedecisionesparaconseguirlosmejoresresultados.
Muestalarelacinentreelxitoenlagestinempresarialylahabilidadenelprocesodetomar
buenasdecisiones.
De Bono, E., (1992): El pensamiento creativo. El poder del pensamiento lateral para la
creacindenuevasideas.Paidos.
Libroqueanafundamentosytcnicasentornoalacreatividad,elpensamientolateralysu
aplicacin,connumerososejemplosprocedentesdelmundodelaempresa.
DeBono,E.,(1997):Seissombrerosparapensar.Granica,Barcelona.
En este libro se propone una estrategia fcilmente comunicable para la toma de decisiones
individualesoenequipo,ylacoordinacinydinamizacindeequipos.
78
GESTINDELTIEMPO
Eslacapacidadparapriorizarlastareas,programarlasactividadesdemaneraadecuada
yejecutarlasenelplazoprevisto.
aprendizaje
Nuevos criterios que inciden en el trabajo colaborativo, la coordinacin y la
interdependencia mutua, nuevos modo de organizacin del trabajo que buscan la
eficienciaenelusodelosrecursos.
TipodeCompetencia
Eficaciapersonal.
GRADO 1: Asigna el tiempo adecuado a cada tarea, realizando una previsin previa y
planificacin. Analiza las interrupciones y las sistematiza para poder controlarlas y
reducirlas.
GRADO2:Tieneunasprioridadesclarasylassigueconcoherenciaalahoradedistribuir
sutiempo.Identificaclaramenteaquellosaspectoscrticosdesutrabajoquelereportan
losmejoresresultados.Evitainterrupcionesinnecesarias,quepuedanrestarletiempoa
las cuestiones verdaderamente importantes. Sabe decir que no a tareas que le
impedirancumplirconsusobjetivos.
GRADO3: Impulsaypromueve dentro de su departamento la necesidad deestablecer
criterios de organizacin, mtodo y sistematizacin del trabajo. Asigna y planifica de
forma rentable y optimizando los costes, los recursos y medios a utilizar, realizando el
seguimientooportuno.
79
AccionesFormativas
GESTINDELTIEMPO
Anlisisdelasinterrupcionesysistematizacinparapodercontrolarlasy
reducirlas.
Evitacindelasinterrupcionesinnecesarias.
Rechazalastareasqueleimpidencumplirconsusobjetivos.
Asignacindeltiempoadecuadoacadatarea.
Asignacinyplanificacindeforma rentableyoptimizandolos costes,
losrecursosymediosautilizar,realizandoelseguimientooportuno.
AccinFormativa
TCNICASPARALAMEJOR
GESTINDELTIEMPO
PRIORIZACINEFICAZDE
RECURSOSYMEDIOS
BallenatoG.(2007):Gestindeltiempo.Enbuscadelaeficacia.Ed.Pirmide.
Ofrece consejos, tcnicas y herramientas para mejorar la gestin del tiempo, detectar las
prioridades y centrarse en las actividades crticas. Desarrolla aspectos sobre cmo agilizar y
buscar eficacia y eficiencia en las tareas, cmo planificar y programar, distribuyendo
adecuadamentelasactividades,cumplirlosplazosylograrlosobjetivos.
Acosta,J.M.(2010):Usoeficazdeltiempo.Cmoalcanzarelxitosinestrs.Ed.Bresca.
Conelfindemejorarsueficaciaysudesarrollopersonal,esfundamentalpriorizar,abordala
importanciadelaasertividad
Albors,P.(2005):Gestindeltiempo.IdeaspropiasEditorial.
Lasnuevastecnologasadquierenunagranimportanciaenlagestindeltiempo,yaquesonun
factorclaveparaqueunaempresasobreviva.Enestemanualsedaunanlisissobrelamejor
forma de realizar una buena gestin del tiempo, identificar los objetivos y establecer
prioridades,desarrollarunplandegestindeltiempoyunplandiario,gestionarlatecnologay,
porltimo,losmotivosdelexcesodetrabajoyelmododeafrontarlososolucionarlos.
80
CAMBIOPERSONALYAPRENDIZAJE
Eslacapacidadparaadaptarseyamoldarsealoscambios,modificarlapropiaconducta,
comportamientos, asimilar nuevos conocimientos, experiencias, etc. para alcanzar
determinadosobjetivosylogros.
aprendizaje
Anteunentornocambianteydinmico,lanicaestrategiaposibleesaprender,esdecir,
desarrollar la capacidad de cambiar a travs del aprendizaje, que garantice una
adaptacinexitosa.
La Organizacin que aprende es aquella que facilita el aprendizaje de todos sus
miembrosycontinuamentesetransformaasmisma,resaltandoelvalordelaprendizaje
comolabasefundamentaldelaorganizacin.Eldesarrollodelaorganizacinsebasaen
eldesarrollodelaspersonasyensucapacidadparaincorporarnuevasformasdehacer
enlainstitucinenquetrabajan.
TipodeCompetencia
Eficaciapersonal.
GRADO 1: Mantiene curiosidad activa por conocer ideas y campos de experiencia
relacionadas con sus actividades habituales. Busca situaciones y relaciones que le
enriquezcanylefaciliteneldesarrollopersonalyprofesional.
GRADO 2: Utiliza, mejora y ampla los conocimientos y habilidades necesarios en
relacin con su trabajo, dedicando tiempo a su formacin personal y profesional. Se
compromete a mejorar sus comportamientos fijando objetivos especficos para
conseguirlo. Se adapta a diferentes situaciones y circunstancias, modificando sus
comportamientoscuandoesnecesarioparalograrobjetivos.
GRADO 3: Es proactivo ante nuevos retos, anticipndose a los futuros cambios de la
organizacin.Gestionaelcambioidentificadoparaadaptarsealasnuevassituacionesy
modificacionesdelcontextoydelacompetencia.
81
AccionesFormativas:
CAMBIOPERSONALYAPRENDIZAJE
AnticipacinalosfuturoscambiosenlaOrganizacin.
Promueve la adaptabilidad al cambio y aprendizaje entre sus
colaboradores.
Integracindenuevosconocimientosconfacilidad.
Comprensin y valoracin de diferentes puntos de vista y
criteriosdiversos.
Escucha y aceptacin de conocimientos o puntos de vista
distintosparabeneficiarlosnuevosprocesosorelaciones.
Fijacin de objetivos para la mejora de comportamientos y
actitudes.
AccinFormativa
ANTICIPACINALADINMICADEL
CAMBIO
GESTINDELCAMBIOENLOS
COLABORADORES
INTEGRARELCAMBIOCOMO
VENTAJACOMPETITIVA
LAEMPATAENELPROCESODE
DESARROLLOPERSONAL
TCNICASDEGENERACINDE
OBJETIVOS
Gasalla, J.M. (2010): Marketing de la formacion de directivos: el nuevo directivo en la

culturadelaprendizaje.Ed.Pirmide.
Este libro trata de la formacin, el aprendizaje y el desarrollo de los directivos, facilitando
caminosymodelosdeaplicacinmltipleyunadiversidaddepensamientosdirigidoshaciala
bsquedadesoluciones,ideasylneasdeaccinparamostraraldirectivoyalaorganizacinlo
que significa el aprendizaje: accin con resultados. Cada vez se es ms consciente de que el
diferencialsocialyeconmicodecadapersonaestligadoasucapacidaddeaprenderdeforma
continua; el proceso de aprendizaje hay que impulsarlo, venderlo y hacerlo ver y sentir a sus
protagonistas,enestecasolosdirectivos.
Jauli,I.yReig,E.(2001):Personasqueaprendenenlasorganizaciones.Ed.CECSA.
Partiendo de la premisa de que para lograr xito en las organizaciones se tiene que aprender
constantemente de las vivencias personales y grupales y se requiere una actitud positiva e
inteligente ante los retos diarios del trabajo, este libro da claves para manejar ms
eficientementeeldesarrolloprofesional.
82
AUTOCONTROLYEQUILIBRIO
Es la capacidad de manejar las emociones idneas para cada accin y regular su
manifestacin, manteniendo el equilibrio emocional; transmitiendo estados de nimo
parageneraractitudesyrespuestaspositivas.
aprendizaje
Altatoleranciaalaambigedaddemodelosdeorganizacinmsflexibles,procesosde
innovacin y cambio como fuerza positiva en las decisiones, autoconfianza y
responsabilidad.
TipodeCompetencia
Eficaciapersonal.
GRADO 1: Mantiene sus emociones de forma idnea para cada accin con un nimo
estable, sin variaciones bruscas ante los cambios de circunstancias. Reacciona
equilibradamenteantesituacionesconflictivas,sinimplicarseemocionalmente.
GRADO 2: Mantiene el control y la calma en situaciones donde existe oposicin y
hostilidad,oencondicionesdetrabajoestresantes.Apacigualosnimosenmomentos
deespecialtensinparageneraractitudesyrespuestaspositivas.Mantienesuscriterios
ydecisiones,aunqueestsometidoapresiones.
GRADO 3: Es capaz de manejar las emociones idneas, regulando su manifestacin,
manteniendoelcontrolemocionalenmomentoscomplejosydemximapresinparala
organizacin.Escapazdetomardecisionesconsistentesyacordesalascircunstancias,
generandoactitudesyrespuestaspositivas.Aprendeaevaluarelcosteemocionaldelas
situaciones desarrollando destrezas sociales, forjando y manejando las relaciones,
realizandounplandeaplicacin.
83
AccionesFormativas
AUTOCONTROLYEQUILIBRIO
AccinFormativa
Evaluacin del coste emocional de situaciones y acciones
estresantesodetensin.
HERRAMIENTASPARAEL
AUTOCONTROLYRESPUESTAS
Desarrollodedestrezassocialesyderelacinenlaaplicacindel
POSITIVAS
autocontrol.
Generacindeactitudesyrespuestaspositivas.
Tomadedecisionesconsistentesyacordesalascircunstancias,
con equilibrio emocional y transmitiendo estados de nimo
CMODECIDIRPOSITIVAMENTE
positivos.
Mantenimiento de sus criterios y decisiones, aunque est
sometidoapresiones.
Goleman,D(1999):Laprcticadelainteligenciaemocional.Kairos.
Habiendotenidoaccesoadirectoresempresarialesdetodoelmundo,ytrashaberestudiadoel
funcionamiento de ms de quinientas organizaciones, Goleman revela las aptitudes que
definenalosprofesionalesmscompetentes.Suconclusinesqueelfactordeterminantenoes
elcocienteintelectual,nilosdiplomasuniversitarios,nilapericiatcnica,sinolainteligencia
emocional.
VariosAutores(2007):Manualtcnicasdeautocontrolemocionalytcnicascognitivas.
Formacin.CentroEspacioFormacin(CEP)
Manual que incluye un material adecuado y actualizado sobre tcnicas de autocontrol
emocionalytcnicascognitivas.
Goleman, D., y Cherniss, C. (2005): Inteligencia emocional en el trabajo: cmo
seleccionarymejorarlainteligenciaemocionalenindividuos,gruposyorganizaciones.
Clavessobrecmoseleccionar,medirymejorarlainteligenciaemocionalenindividuos,grupos
yorganizaciones.
Sharma,R(2003):ElmonjequevendisuFerrari.
Recoge tcnicas para cambiar y mejorar la psicologa de las relaciones laborales, para
empresas que deseen mejorar el ambiente del trabajo y el desarrollo humano de sus
trabajadores y especialmente a directivos con responsabilidades y aspiraciones de liderar
proyectosambiciosos.
84
SITIOSWEBDEINTERS
GESTIONPORCOMPETENCIAS
TrainingDevelopmentDigest:
http://www.tddonline.com/
Competencias:revistatcnicavirtual.
http://www.xcompetencias.com/
DESARROLLODECOMPETENCIAS
Inteligenciaemocional:
http://www.inteligenciaemocional.org
Capacitacindeempresasatravsdejuegos:
http://www.capacitacionjuegos.com.ar
FundacinNeuronillaparalaCreatividadeInnovacin:
http://www.neuronilla.com
COACHING:
AsociacinEspaoladeCoaching:
http://www.asescoaching.org
FederacinInternacionaldeCoaching:
http://www.icfes.com
RevistasdigitalesRecursosHumanos:
http://www.rrhhdigital.com
http://rrhhmagazine.com
http://www.arearh.com
http://www.losrecursoshumanos.com
HABILIDADESDIRECTIVAS:
http://www.tendencias21.net
http://www.edirectivos.com
CLIMALABORAL:
http://www.climaempresa.com
Gestindelconocimiento:
http://www.gestiondelconocimiento.com
85
87

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Permite obtener evaluaciones individualizadas a partir de la

Subjetividad de la persona/s que observan, y el tiempo que es

Es necesaria una buena planificacin previa de la actividad a

Requiere de una inversin de tiempo importante, para su

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En este caso el plan de accin debe definirse durante el proceso de

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Definicin y comunicacin de los criterios para evaluar las tareas

Fernndez, J. y Vilallonga, M. (2005): Progreso directivo y Coaching empresarial.

Fernndez Romero (2005): Creatividad e Innovacin en empresas y organizaciones.

Gasalla, J.M. (2010): Marketing de la formacion de directivos: el nuevo directivo en la

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