UNIVALI Universidade do Vale do Itaja / CES VII So Jos

Curso de Cincias da Computao Administrao Empresarial

Motivao
Teorias Fundamentais e Teorias Contemporneas

Marcelo C. Rodrigues
Ansio Farias

Sumrio
Introduo.......................................................................3
Teorias Fundamentais...........................................................4
Teoria da Hierarquia das Necessidades....................................................................4
Teoria X e Teoria Y....................................................................................................... 5
Teoria dos dois fatores.................................................................................................6
Teorias Contemporneas........................................................7
Teoria ERG....................................................................................................................... 7
Teoria das Necessidades..............................................................................................8
Teoria da fixao de objetivos................................................................................... 8
Teoria da expectativa.................................................................................................... 9
Cases...........................................................................10
Case 1 BMC Software............................................................................................... 10
Case 2 Netscape......................................................................................................... 11
Case 3 - Dell.................................................................................................................... 11
Bibliografia.....................................................................11

Introduo
Inspirar as pessoas no trabalho em grupo ou individual garante a conquista dos
melhores resultados. Para tanto, preciso identificar previamente os fatores de
motivao. A arte de motivar pessoas comea com a descoberta de como influenciar o
comportamento de cada uma delas. Com isso, aumentam as oportunidades de alcanar
os resultados esperados pela empresa. No passado, acreditava-se que essa fora
precisava ser injetada nas pessoas, porm atualmente a maioria das teorias para
explicarem a fora motivadora dos indivduos leva em conta os fatores intrnsecos a
eles. Uma definio que exprime a idia de motivao dada por Robbins[1]
como,processo responsvel pela intensidade, direo, e persistncia dos esforos de
uma pessoa para o alcance de uma determinada meta, sendo que o principal papel dos
gerentes o de dar uma direo ao esforo, e procurar aumentar a intensidade e a
continuidade deste esforo.
H diversas teorias que explicam os comportamentos motivacionais, porm todas elas
procuram obter o mximo do funcionrio atravs de informao e consenso, ao invs do
comando e controle, trocando as reprimendas e punies das tarefas mal sucedidas
pelo reconhecimento do bom trabalho.
Desde a dcada de 40, pesquisas sobre o comportamento humano tm revelado que
diferentes necessidades estimulam as pessoas tanto no trabalho quanto na vida
pessoal, e identificar e satisfazer esses anseios ajuda a obter o melhor de cada
indivduo.
As primeiras teorias abordavam os problemas de maneira que os fatores extrnsecos
tinham o maior papel sobre o preenchimento das necessidades dos indivduos.
O que ocasionou nos principais administradores e executivos a falha impresso de que
o principal papel motivador estava em fatores como salrio, segurana, condies
ambientais de trabalho, relacionamento interpessoal, polticas administrativas e
competncia do supervisor que realiza as avaliaes. Porm todos esses fatores citados
so na verdade agentes condicionadores, e no motivadores, dos indivduos e assim
sendo, possuem um efeito efmero, pois quando uma vez oferecidos no podem ser
retirados, e devem ser constantemente ampliados para que se obtenha um efeito mais
duradouro.
Mtodos do tipo bonificao salarial no devem ser encarados como agentes
motivadores, pois eles tm um papel condicionador de comportamento dos funcionrios.
Quando oferecemos um fator de estmulo ao funcionrio, este ir se movimentar para
busc-los, porm quando o fator alcanado, a motivao cessa, at que se oferea um
reforo ao fator de estmulo. Muitas tcnicas complexas de bonificao salarial foram
elaboradas, e se perdeu muito tempo e esforo nelas, sem que estas trouxessem os
benefcios procurados, sendo que Bergamini[2] exemplifica bem esta falcia,Se
realmente o salrio trouxesse maior satisfao motivacional, necessariamente aqueles
que ganhassem mais estariam mais motivados. Basta um simples levantamento de dados
que permitam a correlao entre essas duas variveis para se concluir que um nada tem
a ver com a outra.

As abordagens mais atuais levam em conta os fatores internos da motivao, como a

auto-realizao j exposta na dcada de 50 por Maslow e tambm por Herzberg,
sendo que a maioria das teorias atuais so baseadas nestas teorias.

Teorias Fundamentais

Teoria da Hierarquia das Necessidades

Na dcada de 50, houve o surgimento de diversas teorias sobre motivao, e embora
atualmente sejam questionveis no ponto de vista prtico, sobre elas que foram
fundamentadas as abordagens mais atuais. A hierarquia das necessidades (ver fig.1) foi
elaborada por Abraham Maslow, e diz que todo o ser humano possui uma hierarquia de
necessidades que precisam ser supridas. A cada nvel suprido da hierarquia, o indivduo
procura preencher a necessidade do nvel superior. As necessidades so as seguintes:
1. Fisiolgicas: incluem fome, sede, abrigo, sexo e outras necessidades corporais.
2. Segurana: inclui segurana e proteo contra danos fsicos e emocionais.
3. Sociais: incluem afeio, aceitao, amizade se sensao de pertencer a um
grupo.
4. Estima: inclui fatores internos de estima, como respeito prprio, realizao e
autonomia; e fatores externos, como status, reconhecimento e ateno.
5. Auto-Realizao: a inteno de tornar-se tudo aquilo que a pessoa capaz de
ser, inclui crescimento, desenvolvimento, e alcance do prprio potencial.

AutoRealizao
Estima
Sociais
Segurana
Fisiolgicas

Figura 1. Hierarquia das necessidades, de Maslow

Maslow separou as cinco necessidades em patamares mais altos e mais baixos. As
necessidades fisiolgicas e de segurana so consideradas de nvel baixo, enquanto
aquelas relacionadas a auto-realizao so denominadas de necessidades de nvel alto.

Apesar de ser ainda amplamente utilizada, esta teoria ainda possui pouco embasamento
emprico, pois ainda no se chegou a concluso de que as necessidades dos indivduos se
organizam de acordo com as dimenses propostas por Maslow, de que as necessidades
no satisfeitas levam motivao ou de que uma necessidade atendida ativa um
movimento em direo a um novo nvel de necessidade.
Teoria X e Teoria Y
McGregor props que o comportamento organizacional regido por duas vises
distintas: uma basicamente negativa, a qual ele deu o nome de teoria X e outra
basicamente positiva que deu o nome de Teoria Y. McGregor concluiu que a viso que os
executivos tem de seus funcionrios se baseiam nas premissas da teoria X, e acabam
moldando seu prprio comportamento com relao aos seus funcionrios de acordo com
elas.
Sob a Teoria X, as quatro premissas dos executivos so:
1. Os funcionrios, por natureza, no gostam de trabalhar e, sempre que possvel,
tentaro evitar o trabalho.
2. Como eles no gostam de trabalhar, precisam ser coagidos, controlados ou
ameaados com punies para que atinjam as metas.
3. Os funcionrios evitam responsabilidades e buscam orientao formal sempre
que possvel.
4. A maioria dos trabalhadores coloca a segurana acima de todos os fatores
associados ao trabalho e mostra pouca ambio.
Em contraste com essas premissas negativistas, McGregor listou quatro premissas
positivas, a qual chamou Teoria Y:
1. Os funcionrios podem achar, o trabalho algo to natural quanto descansar ou se
divertir.
2. As pessoas demonstraro auto-orientao e autocontrole se estiverem
comprometidas com os objetivos.
3. As pessoas, na mdia, podem aprender a aceitar, ou at a buscar, a
responsabilidade.
4. A capacidade de tomar decises inovadoras pode estar em qualquer pessoa, no
sendo um privilgio exclusivo daquelas em posies hierrquicas mais altas.
McGregor, chega ao fim de sua anlise acreditando que o comportamento geral nas
empresas segue a Teoria Y ao invs da Teoria X. Portanto para maximizar a motivao
preciso propor idias como processos decisrios participativos, tarefas desafiadoras
e com muitas responsabilidade e a de um bom relacionamento de grupo. Porm no se
pode avaliar se as premissas da Teoria Y, e as conseqentes mudanas de
comportamento resultem em um funcionrio motivado.

Teoria dos dois fatores.

A teoria dos dois fatores foi inicialmente proposta pelo psiclogo Frederick Herzberg.
A base da elaborao de sua teoria vem da pergunta O que as pessoas desejam em seu
trabalho?. A partir da, ele descreveu as variveis que levavam a julgar o que fazia as
pessoas se sentirem bem ou mal em seu trabalho. Herzberg acabou concluindo que as
variveis que faziam com que os funcionrios se sentissem bem, no tinham relao
com as variveis que os faziam se sentir mal. Ele ento separou as variveis em fatores,
que chamou de fatores higinicos e fatores motivacionais. Os fatores intrnsecos ao
trabalho, como responsabilidade e realizao, parecem estar relacionados satisfao
com o trabalho, sendo que os trabalhadores que se sentiam bem, atribuam estes
fatores a si mesmos. Por outro lado, os insatisfeitos tendiam a atribuir a fatores
extrnsecos como a superviso, a remunerao, as polticas da empresa e as condies
de trabalho. Isto sugere que o oposto da satisfao no a insatisfao, como
tradicionalmente se acredita. A eliminao das caractersticas que levam a
insatisfao, no tornar aquele trabalho satisfatrio. Herzberg props ento que a
existncia de um continuum duplo, sendo o oposto da Satisfao a No Satisfao, e
o oposto da Insatisfao a No Insatisfao. Portanto para que se consiga obter a
motivao dos funcionrios, precisa-se no s tentar eliminar a Insatisfao, deve se
procurar melhorar as variveis ligadas a Satisfao.
Os fatores extrnsecos foram denominados de Fatores Higinicos, e estes esto
relacionados a nveis de Insatisfao, quando eles so adequados, as pessoas no se
mostram insatisfeitas, porm no esto satisfeitas e motivadas. Para se alcanar a
motivao necessrio adequar o nveis dos Fatores Motivacionais.
Viso Tradicional
Insatisfao

Satisfao
Viso Herzberg
Satisfao

No Satisfao

Insatisfao

No Insatisfao

Figura 2. Comparao entra as vises

A teoria de Herzberg, apesar de alguns crticos, foi amplamente divulgada e baseada
nela, os executivos permitiram que os funcionrios tivessem mais responsabilidades no
planejamento controle do prprio trabalho.

Teorias Contemporneas
As teorias apresentadas acima, apesar de serem amplamente conhecidas, no
resistiram a uma anlise mais detalhada. Porm as teorias contemporneas possuem
como ponto de incio, uma ou mais caractersticas das teorias fundamentais.

Teoria ERG
A teoria de ERG foi desenvolvida por Clayton Alderfer, da Universidade de Yale, que
trabalhou em cima da hierarquia de necessidades de Maslow, para alinh-la com a
pesquisa emprica. Esta nova hierarquia foi chamada de ERG ( Existence, Relatioship,
Growth).
Ele separou as necessidades em grupos, sendo que o grupo da existncia inclui as
necessidades fisiolgicas e de segurana inferidas por Maslow. O segundo grupo se
refere s necessidades de relacionamento, ou seja, a nossa necessidade de manter
relaes interpessoais. Estes desejos se comparam as necessidades sociais de Maslow.
Alderfer identifica as necessidades de crescimento como um desejo intrnsecos de se
desenvolver pessoalmente, sendo comparveis as caractersticas de auto-realizao da
hierarquia das necessidades.
A grande diferenciao das duas que:
1. Na teoria ERG, mais de duas necessidades podem estar ativas em um
determinado momento.
2. E se uma necessidade de nvel alto for reprimida, o desejo de satisfazer outra
de nvel mais baixo aumentar.
Resumindo, a teoria ERG argumenta, assim como Maslow, que as necessidades de nvel
baixo levam a um desejo de satisfazer as necessidades de nvel alto; mltiplas
necessidades podem operar em conjunto como motivadoras, e a frustrao em tentar
satisfazer uma necessidade de nvel alto, pode resultar na regresso a uma
necessidade de nvel baixo. A teoria ERG veio a flexibilizar a hierarquia das
necessidades de Maslow.

Teoria das Necessidades

A teoria das necessidades de McClelland, foi desenvolvida por David McClelland e sua
equipe. A teoria enfoca trs necessidades: realizao, poder e associao e so
definidas da seguinte maneira:

Necessidade de realizao: busca da excelncia, de se realizar em relao a

determinados padres, de lutar pelo sucesso.
Necessidade de poder: necessidade de fazer outras as pessoas se comportarem
de uma maneira que no fariam naturalmente.
Necessidade de associao: desejo de relacionamentos interpessoais prximos e
amigveis.

Cada pessoa tem um nvel destas trs necessidades, e portanto devem ser motivadas
de formas diferentes. Por exemplo, pessoas que possuem um elevado nvel de nAch
(need for Achievement) preferem o desafio de trabalhar em um problema e aceitar a
responsabilidade pessoal pelo sucesso ou fracasso, em vez de deixar o resultado por
conta da sorte ou da ao de outras pessoas. Elas evitam tarefas muito fceis ou
difceis demais, querendo superar obstculos, para sentirem que o sucesso (ou
fracasso) dependeu das aes que elas tomaram.
Os indivduos que possuem alto nPow (need of Power) gostam de estar no comando,
preferem situaes competitivas, buscam influncia sobre os outros, e tendem a se
preocupar mais com o prestgio e a influncia do que propriamente com o desempenho
eficaz.
A terceira necessidade a de associao ( nAff) , sendo que as pessoas que tm alto
nvel de nAff buscam a amizade, preferem situaes de cooperao em vez de
competio e desejam relacionamento que envolvam um alto grau de compreenso
mtua.
Teoria da fixao de objetivos
A teoria da fixao de objetivos especficos afirma que a inteno de lutar por um
objetivo a maior fonte de motivao no trabalho. Ou seja, um objetivo diz ao
funcionrio o que que preciso ser feito e quanto esforo ter de despender em seu
alcance. Outras caractersticas como objetivos especficos, objetivos difceis (quando
aceitos), e o feedback dados aos funcionrios, so fatores de melhora de desempenho,
segundo esta teoria.
Mas deve-se ressaltar que, se houver participao dos envolvidos na definio dos
objetivos, maior ser a aceitao, principalmente se estes forem difceis.
A teoria da fixao de objetivos pressupes que o indivduo est comprometido com o
objetivo, ou seja, est determinado a no abandon-lo. Isto acontece mais
freqentemente se os objetivos se tornam pblicos, quando o indivduo tem centro de
controle interno e quando as metas so estabelecidas pela prpria pessoa, em vez de
impostas. Porm, essa teorias melhor aplicada quando o grupo possui um certo nvel
de auto-eficcia razovel.

A concluso geral que as intenes quando articulaes em termos de objetivos

especficos e difceis so uma fonte motivacional poderosa. Sob as condies
adequadas, elas podem conduzir melhoria de desempenho. Entretanto, no existe
evidncia de que esses objetivos estejam associados ao aumento da satisfao com o
trabalho.
Teoria da expectativa
Atualmente, uma das explicaes mais amplamente aceita sobre a motivao a teoria
da expectativa, de Victor Vroom. Apesar de ter alguns crticos, boa parte das
pesquisas d embasamento a esta teoria.
A teoria da expectativa sustenta que a fora da tendncia para agir de determinada
maneira depende da fora da expectativa de que a ao trar certo resultado, e da
atrao que este resultado exerce sobre o indivduo. Em termos mais prticos, esta
teoria sugere que um funcionrio se sente motivado a despender um alto grau de
esforo quando acredita que isto vai resultar em uma boa avaliao de desempenho; que
boa avaliao vai resultar em recompensas organizacionais, tais como bonificao,
aumento de salrio ou promoo; e que estas recompensas vo atender a suas metas
pessoais. A teoria, portanto, enfoca trs relaes.
1. Relao esforo-desempenho. A probabilidade percebida pelo indivduo de que
certa quantidade de esforo vai levar ao desempenho.
2. Relao desempenho-recompensa. O grau em que o indivduo acredita que um
determinado nvel de desempenho vai levar obteno de um resultado que se
deseja.
3. Relao recompensa-metas pessoais. O grau em que as recompensas
organizacionais satisfazem as metas pessoais ou as necessidades do indivduo, e
a atrao que estas recompensas potenciais exercem sobre ele.

Esforo Individual

Desempenho Individual

Esforo Individual

Esforo Individual

Figura 3. Teoria da expectativa

1. Relao esforo-desempenho
2. Relao desempenho-recompensa
3. Relao recompensa-metas pessoais
Em resumo, a essncia da teoria da expectativa a compreenso dos objetivos de cada
indivduo, e a ligao entre esforo e desempenho, desempenho e recompensa, e
finalmente, entre recompensa e alcance de metas pessoais. Como um modelo

contingente, a teoria da expectativa reconhece que no existe um princpio universal

que explique a motivao de todas as pessoas. Alm disso, o fato de compreendermos
quais necessidades uma pessoa quer satisfazer no assegura que ela percebao alto
desempenho como meio necessrio para satisfaz-las.

Cases

Case 1 BMC Software

O presidente da BMC Software Max Watson, ganhou mais de 1 milho de dlares em
1997. Mas dois de seus desenvolvedores de programas ganharam mais do que ele.
A BMC uma empresa sediada em Houston, produtora de softwares para mainframes
que no pra de crescer. Fundada em 1988, e empresa j tem uma capitalizao de
mercado de mais de 6 bilhes de dlares. Watson atribui boa parte desse sucesso sua
iniciativa de dar aos desenvolvedores uma participao aos acontecimentos.
A empresa depende deles tanto para criar novas idias para produtos como para
produzi-los. Dessa forma, atrair e manter pessoas com talento uma prioridade.Para
motivar esses desenvolvedores, a BMC paga a cada um bnus inicial de 5% da receita de
cada produto desenvolvido por eles, e, nos cinco anos seguintes, vai diminuindo esse
pagamento at zer-los. Depois disso, eles podem ganhar um adicional de 2% sobre as
receitas dos produtos dos quais fizerem atualizaes. No estamos falando aqui de
bnus de fim de ano de 40 mil dlares, diz Watson. Estamos falando de dinheiro para
garantir a felicidade at dos seus netos!.
Alm de dar uma porcentagem das vendas dos produtos aos desenvolvedores, a BMC
tambm oferece outras recompensas aos melhores desempenhos. Por exemplo, em uma
recente cerimnia de premiao, 93 deles ganharam viagens de navio. Trs
desenvolvedores ganharam tambm prmios especiais, uma escultura de Remington e
uma viagem no Orient Express, por seus produtos terem chegado a 25 milhes de
dlares em vendas.
O programa de incentivo da BMC parece estar funcionando. A rotatividade permanece
baixa. A lucratividade por funcionrio uma das mais altas do setor. A empresa tem
lanado novos produtos com uma freqncia de tirar o flego.

Case 2 Netscape
A Netscape Communications oferece a seus funcionrios diversas alternativas para
ajud-los a satisfazer suas necessidades de relacionamento. Por exemplo,
desenvolvedores de software para a Internet interagem socialmente jogando hquei no
estacionamento da matriz da empresa em Mountain View na Califrnia.

Case 3 - Dell
A Dell Computer busca grandes realizadores para vender seus computadores a
empresas de mdios e pequenos portes. Marty Sedlacek, executivo de vendas, tem um
dos melhores desempenhos da empresa. Ele manteve no topo suas cotas de vendas por
22 meses consecutivos e foi indicado como o Executivo de Vendas do Ano. Em apenas
um ano, gerou 37 milhes de dlares em novos negcios para a Dell. Grandes
realizadores como Sedlacek tm ajudado a Dell Computer a competir com as grandes
empresas do setor, como IBM, Toshiba, NEC e Compaq Computers.

Bibliografia
[1] Robbins, S. P. Comportamento Organizacional, Prentice Hall, 2002
[2] Bergamini, C. Motivao, Ed. Atlas, 1991