PROCESOS DE CONSULTORA

TEMA 8
LA RELACIN CLIENTE/CONSULTOR
CONTENIDO:

INTRODUCCIN
ELEMENTOS DE LA RELACIN
FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO
OBJETIVOS DEL PROYECTO DE CONSULTORA
DIMENSIONES DE LOS OBJETIVOS
NATURALEZA DEL PROYECTO
DEFINICIONES DE CLIENTES
FASES DE LA CONSULTORA
LA RELACIN CON EL CLIENTE
DINAMICA DE LA RELACIN
EL CONTRATO:
-

LAS EXPECTATIVAS: DEL CLIENTE Y EL CONSULTOR

LA REUNION DE CONTRATACIN
NORMAS PARA LA CONTRATACIN
DETERMINACION DEL TRABAJO DE CONSULTORA:
-

DEFINICIN
HABILIDADES EN LA CONTRATACIN
COMPONENTES
REQUISITOS

ETAPAS DEL PROYECTO

REUNIONES
DESARROLLO DE LA CONFIANZA
LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR

LA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA

LA RECOPILACIN DE DATOS Y DIAGNSTICO
INTERVENCIONES APROPIADAS
PROFUNDIDAD DE LAS INTERVENCIONES
EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMOS
INFLUENCIA DE LA CULTURA DEL CLIENTE
EL CONSULTOR COMO MODELO
LA DEPENDENCIA DEL CLIENTE
LA TERMINACIN DE LA RELACIN
LA FINALIZACIN DEL CONTRATO
FALLAS DEL CLIENTE
FALLAS DEL CONSULTOR

LA RELACIN CLIENTE/CONSULTOR

INTRODUCCIN
En la relacin cliente-consultor hay mucho ms que la simple esencia del problema o el
proyecto en el cual trabaja el consultor. Las actitudes que cada uno asume, las relaciones
interpersonales y los sentimientos constituyen el lado socio-afectivo de la relacin, siendo
esta relacin una importante fuente de datos para el consultor: la informacin acerca de
los verdaderos problemas del cliente y cules son las posibilidades de establecer una
buena relacin. Muchos de nosotros tenemos gran experiencia en establecer una relacin
racional, fundamentada en nuestro campo de experticia profesional, pero no pocas veces
prestamos atencin al proceso afectivo-emocional de los procesos interactivos entre el
cliente y el consultor. Una vez que se valore este aspecto, como una importante rea de
atencin, la tarea prxima es incrementar el nivel de comodidad en cmo se sienten
ambos en la manera en como se desarrolla la relacin. Otro aspecto importante es
manifestar verbalmente los hechos o situaciones con respecto a la relacin de modo de no
aumentar demasiado la actitud defensiva del cliente.

ELEMENTOS DE LA RELACIN:

RESPONSABILIDAD:
Para el establecimiento de un buen contrato con el cliente, la responsabilidad de lo
que se diagnstica, planea y ejecuta tiene que ser equilibrada: mitad y mitad; en la
mayora de los casos, el cliente tiene la expectativa de que una vez que le ha
definido el problema, le proveer de la solucin. El objetivo es destacar el hecho de
que es una propuesta 50% y 50%.

SENTIMIENTOS:
Se refiere a conocer hasta qu punto los clientes son capaces de confesar sus
propios sentimientos, ya que el consultor necesita constantemente tener en
cuenta qu sentimientos el cliente admite como propios y cules como si slo fuera
un observador de la realidad organizacional. Por otra parte el consultor tambin
debe conocer cules son sus propios sentimientos con respecto al cliente o a la
empresa.
Tal como un consultor se siente trabajando con un cliente, de igual forma se
sentirn los dems miembros de la organizacin, ello le proveer de informacin
de cmo funciona la empresa y cmo la dirige esa persona.

CONFIANZA:
Es til, a menudo, preguntar a los clientes si confan en su confidencialidad,
experticia, conocimientos y de su actitud no competitiva ni sustitutiva en cuanto a su
rol gerencial.

NECESIDADES:
El cliente tiene derecho a tener sus propias necesidades en su relacin con el
consultor; es posible que tenga una mentalidad de servicio, en la que Ud. se deber
encargar de sus problemas y necesidades, como si Ud. pareciera no tener ninguna
necesidad; de hecho las tiene, tiene necesidades de inclusin o aceptacin por parte
del cliente y requiere alguna confirmacin de que lo que posee es valioso y vale la
pena ofrecerlo, por lo que tiene derecho a que estas sea satisfechas.

El consultor debe poner atencin a su estilo de relacionarse y a sus propios sentimientos.

La esencia de la consultora no slo es la aptitud para proveer un programa, un proceso y
procedimientos que responden a las necesidades del cliente, tambin lo es la capacidad
para identificar y expresar verbalmente los problemas en torno a la confianza, los
sentimientos, las responsabilidades y las necesidades mutuas.

FACTORES QUE AFECTAN EL PROCESO DE CONSULTORA

EL CONSULTOR-CLIENTE
-

Motivos.
Necesidades.
Suposiciones.
Sistema de valores.
Percepcin del problema.
Conocimientos.
Habilidades.
Experiencias.
Tolerancia de la ambigedad.
Nivel de toma de riesgos.
Dependencia/Independencia.

LA SITUACIN
-

Medio ambiente.
Recursos financieros.
Organizacin.
Misin.
Metas.
Recursos.
Estructura.
Tecnologas.
Polticas.
Procedimientos.
Metodologas.

LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO DE CONSULTORA:

Hay numerosas razones por las cuales es importante para un consultor expresar muy
claramente sus propias visiones sobre los objetivos para cada proyecto de consultora.
Primero, esto crea un marco de referencia para planificar el proyecto y probar la realidad:

Son los objetivos que se estn estableciendo, realistas y alcanzables?. Los medios son
adecuados para alcanzar las metas o deben ser modificados?, O deben ser modificados
los objetivos?.
La formulacin explcita de los objetivos hace posible medir y evaluar el progreso, y el
xito de cada proyecto de consultora. Sin estos objetivos explcitos, cualquier mejora
puede registrarse ms adelante como un xito, a pesar de que puede variar muchsimo de
lo que se quera lograr inicialmente. Algunas veces los objetivos del proyecto, se
expanden, inconscientemente, a medida que se va avanzando en l; y se desarrolla un
fracaso injustificado porque los objetivos expandidos no fueron logrados.
La formulacin de objetivos en trminos explcitos, y su redefinicin, a medida que las
nuevas visiones sugieren modificacin, permiten que el consultor pueda volver, regresar y
aprender de estas experiencias en el proyecto. Debido a que hay un considerable olvido,
que es inevitable, sin la formulacin de objetivos explcitos, es posible que despus de un
nmero de meses o aos, el consultor tenga cierta confusin en cuanto a cul era el
propsito original; y no tendra disponibles todas las posibilidades de aprendizaje para
estudiar sus impresiones iniciales y cmo stas han cambiado.
Definir objetivos especficos, y dejarlos por escrito, hace posible una mejor comunicacin.
Cuando no existen objetivos escritos, es comn que los diferentes miembros de un equipo
de consultores tengan visiones muy diferentes de cul debera ser el producto final del
proyecto. Los objetivos escritos evitan todo esto, y permiten una comunicacin ms clara
entre los miembros del equipo de consultores. El mismo acto de tratar de escribir los
objetivos, para que sean aceptables por todas las partes, coloca al grupo en un proceso de
compromiso con el proyecto.
Adems de facilitar la comunicacin entre los consultores, los objetivos explcitos permiten
a los consultores comunicarse mucho mejor con su cliente, y llegar a un acuerdo con el
mismo, que sea bien entendido y aceptado por ambos.
Muchos consultores tienden a caer en respuestas automticas, en un proyecto de
consultora, ofreciendo al cliente el mismo viejo programa y el mismo viejo estudio de
siempre. Esta tendencia se modifica a travs del proceso de reflexionar y establecer metas
escritas, que ayuda al consultor a comprender que para cada situacin con un cliente
existe una amplia gama en un proyecto de consultora, de posibles respuestas.

DIMENSIONES DE LOS OBJETIVOS DEL PROYECTO:

Hay cinco dimensiones que parecen ser las ms significativas en la definicin rigurosa de
los objetivos o de los logros de un proyecto de consultora:
1.-

Los factores a ser mejorados.

2.-

El tamao del proyecto.

3.-

Quin es el cliente?.

4.-

Cules son las medidas del xito?.

5.-

La dimensin del tiempo.

Pueden haber otros aspectos de los objetivos del consultor que necesitan ser definidos,
adems de stos; pero estos cinco son esenciales para cualquier proyecto de consultora.

1.- Los factores a ser mejorados:

Cules son los factores especficos que el consultor est tratando de mejorar?
Es algn factor de rendimiento especfico (como calidad en una
productividad en varias plantas)?.

planta

Es un cambio en alguna variable clave, o la suposicin de que sta a su vez

influenciar los resultados finales?.
Estas variables pueden incluir la informacin de gerentes, un sistema o mtodo
gerencial, una estructura organizacional o las relaciones de jerarqua, etc.?
Est el consultor tratando de desarrollar destrezas en los gerentes, que permitan
tener una continua visin del futuro, y adems faciliten el desarrollo y crecimiento de
la organizacin?.
O, es una combinacin o producto final de todos stos?.

2.- Tamao del proyecto:

Cunto de la organizacin est el consultor tratando de influenciar?.
Va a tratar de influenciar toda la organizacin, o se ir a mover por etapas?.
Trabajar con una parte de la organizacin?. La seleccionar geogrficamente, por
funcin, o por grupo de productos?.

3.- Quin es el cliente?:

Quin ha invitado al consultor?. Quin estar utilizando los resultados del
consultor?. Quin ser la persona que se beneficiar o ganar con el proyecto y
quin va a perder?. Qu personas tienen que colaborar para hacer del proyecto
un xito?. Qu personas estarn ms afectadas por los resultados?.

Cuntas de estas personas del cliente estn de acuerdo con el proyecto, porque
tienen que hacerlo?. Cuntos y por qu realmente quieren hacerlo?.

4.- Medidas para el xito:

Cules son los criterios para el xito en el proyecto?. Si el proyecto es un xito,
cundo se producir un informe?. Cundo se disear el proyecto?.
Se crear una herramienta para el logro de mejoras en el rendimiento?. El plan de
accin del consultor requiere la implementacin de una recomendacin para obtener
el xito?.

5.- La dimensin del tiempo:

Es necesario incluir el plazo en el cual se deber lograr cualquier meta en el
proyecto. Generalmente, el consultor debe ser relativamente especfico sobre las
metas inmediatas que deben lograrse a corto plazo. Puede ser un poco ms general
y tener una perspectiva ms a largo plazo, en cuanto a aquellas que llevan un ao o
ms. Es til jerarquizar las diferentes metas, en base a prioridades y as determinar
el tiempo en que se debe lograr cada una de ellas. Parte del plan del consultor debe
ser reexaminar y redefinir las metas en ciertos puntos clave del proyecto y,
establecer cules sern las metas para las subsecuentes fases.

NATURALEZA DEL PROCESO DE CONSULTORA:

Est determinada por:
-

El cliente.

La situacin.

El consultor.

QUIN ES EL CLIENTE?:
En el sentido ms amplio del trmino, es la organizacin que emplea los servicios de
consultora, siendo en este caso una relacin institucional entre el cliente y el consultor;
en un sentido ms restringido tambin existe un cliente, la persona o grupo de personas
de la organizacin-cliente que toma la iniciativa de llamar al consultor, para diferenciarlo
del cliente; en la prctica de la consultora se hace necesario involucrar a diversas
personas de la organizacin, quienes pueden trabajar conjuntamente con el consultor o
ser afectados por las intervenciones de ste, para clarificar este punto debemos recurrir a
una clasificacin:

Los clientes contacto: son los que usualmente se acercan al consultor, llamados
tambin patrocinador.

Los clientes intermedios: son los que participan en las primeras reuniones o en

Los clientes principales: son los que tienen y viven el problema para el cual

Los clientes ltimos: pueden estar o no directamente involucrados con el

la elaboracin de un plan de accin.

requieren ayuda.

consultor, pero su bienestar e intereses deben tomarse en cuenta

intervenciones posteriores.

para

El consultor siempre debe tener claro quines son en un momento determinado sus
clientes y distinguirlos con precisin, especialmente cuando ha estado trabajando con
diferentes unidades y personas. El consultor que recorre los diferentes dominios
organizacionales se encontrar con variados tipos de situaciones y clientes; algunos le
pedirn ayuda directamente, otros identificarn un problema que requiere un anlisis en
otra rea y algunos ms esperarn en forma pasiva sus preguntas. En cada uno de stos
casos, el consultor deber decidir mentalmente el papel que desempear. Quien trate de
ayudar a una organizacin deber tener claro a quin(es) ir dirigida la ayuda y de qu
manera se proporcionar tomando en cuenta que la definicin de cliente tiene ms que
ver con interacciones, interrelaciones e interfases, que con personas o unidades
especficas.
Preguntas finales para reflexionar:
Quin es el cliente?.
Quin tiene el poder y la autoridad para tomar decisiones y efectuar cambios?.
A quin debe Ud. como consultor lealtad y fidelidad?.
Quin tiene ms necesidad de cambiar?.
Quines tienen los mismo valores y quines diferentes?.
Los directores?.
Los gerentes?.
Los trabajadores?.
Quin es el cliente?.
Una persona?.
El sistema?.
Parte del sistema?.

FASES DE LA CONSULTORA
(PETER BLOCK):
1.- ACCESO Y CONTRATO:
-

Primera reunin con el cliente.

Explorar cul es el problema.
Evaluar al consultor.
Expectativas cliente-consultor.
Cmo iniciar el proyecto.

2.- REUNIN DE DATOS Y EVALUACIN:

-

Comprometidos en la definicin del problema.

Mtodos a utilizar para definir el problema.
Datos que deben reunirse.
Tiempo requerido para la recoleccin de datos.
Percepcin del problema por el consultor.

3.- INFORMACIN Y DECISIN DE ACTUAR:

-

Reducir la cantidad de datos en una cantidad manejable de temas.

Cmo comprometer al cliente en el anlisis de la informacin: significacin.
Manejar la resistencia a los datos.
Establecer las cuotas finales del proyecto.
Seleccionar las medidas de accin o intervenciones.

4.- PUESTA EN PRCTICA:

-

Ejecucin de la programacin:
-

Acontecimiento educativo.
Reuniones para presentar cambios.
Reuniones interdepartamentales para lograr acuerdos o compromiso.

5.- AMPLIACIN, RECICLAJE O TERMINACIN:

-

Evaluacin del acontecimiento principal.

Extensin del proceso a un sector ms amplio de la organizacin.
Confirmacin del verdadero problema despus de la aplicacin de las medidas:
Reciclaje del proceso.
Nuevo contrato.
Diferenciar acontecimientos preliminares de los principales.

LA RELACIN CON EL CLIENTE:

1.- DEFINIR EL PROBLEMA INICIAL:
-

Solicite al cliente que exprese cul es el problema.

Manifieste cules podran ser las causas fundamentales del problema.

2.- DECISIN DE CONCRETAR UN PROYECTO:

-

Por parte del consultor y del cliente.

Decisin conjunta (50%-50%).
Probabilidad de xito.
Consecuencias para ambos.

3.- SELECCIN DE LOS ASPECTOS A SER ESTUDIADOS:

-

En base a la experiencia del consultor determinar los aspectos del problema a

ser analizados.
En base a la experiencia del cliente pregntele qu buscar.

4.- QUINES PARTICIPARAN EN EL PROYECTO?:

-

El consultor.
El consultor y el cliente.
Un equipo cliente-consultor.

5.- SELECCIN DEL MTODO:

-

Ideas del cliente de como recopilar datos, dnde y de quin.

Experticia del consultor en la recopilacin de datos.
Decisin conjunta.

6.- RECOPILACIN DE DATOS:

-

Por el cliente:
Retencin, selectividad, filtraje, sesgo, distorsin.

Por el consultor:
Indispensable, necesario, til, objetividad, acceso, validez, confiabilidad

Conjunta:
Minimiza subjetividad, incrementa su validez e interpretacin.

7.- CONCENTRACIN, RESUMEN Y ANLISIS DE DATOS:

-

Concentrar los datos de manera manejable.

Resumirla en aspectos relevantes.
Analizar su significado e interrelacin.
Interpretacin conjunta.

8.- INFORMACIN DE RESULTADOS:

-

Presentacin conjunta del anlisis e interpretacin de resultados.

9.- ACONSEJAR:
-

Integracin del conocimiento del consultor con el prctico y organizacional del

cliente.
Pregntele al cliente qu har respecto a la situacin despus de los resultados
obtenidos en el estudio.

10.- DECISIN SOBRE LAS ACCIONES:

-

Acciones por parte del cliente.

Exclusin del consultor.
Inclusin del consultor.
Conjunto.

DINMICA DE LA RELACIN CLIENTE-CONSULTOR:

El Contacto Inicial:
El consultor debe intentar determinar: si es genuino el inters del cliente y si como
consultor cuenta con las habilidades necesarias y el inters suficiente para
participar en el proyecto. Es necesario que logre respuestas de las siguientes
peguntas:
-

Cmo supo de mis servicios?.

Cul es el propsito de la llamada?.
Ha decidido iniciar un proyecto o simplemente est explorando?.

Posteriormente el consultor realiza una serie de preguntas que

exploracin:
-

le

sirven

de

Descripcin de la organizacin: tamao, ubicacin, naturaleza del trabajo,

producto.
Tipos de problemas que confronta?. Posibles causas, soluciones?.
Qu tipos de habilidades busca en el consultor?.

Cul es la naturaleza del trabajo que quiere que se haga?.

Cul es el alcance del proyecto?.
Cul es la duracin?.
Cul es el presupuesto para el proyecto?.
Quines participarn en el proceso?. Qu nivel de la organizacin?.
Trabajan otros consultores en la organizacin?. Qu tipos de cosas hacen?.
Qu espera del proyecto?. Cmo sabr cundo se haya logrado?.

En el caso que la reunin inicial sea una sesin con varios miembros de la
organizacin; es necesario que antes de asistir a la reunin el consultor tenga claro:
-

Propsito de la reunin.
Dnde, cundo y cunto durar?.
Quines asistirn y sus funciones.
Qu tipo de informacin desean.
Si el director general no asiste, cundo tendr la oportunidad para reunirse
con l.
La estructura de la organizacin y el informe anual.

Durante el contacto inicial surge el asunto de los honorarios. Una respuesta

satisfactoria es sealar que es demasiado pronto para determinar la cantidad
exacta de los servicios, pues los honorarios se determinan de acuerdo a diversas
variables, tales como:
-

La naturaleza del proyecto y tipo de trabajo que realizar el consultor.

La naturaleza de la organizacin.
El grado en el cual el consultor se compromete con las metas, objetivos y los
valores de este cliente en particular.

Es necesario concluir con un resumen de la discusin, sobre todo en cuanto a su

relacin con las acciones. Es importante aclarar quin va a hacer qu, cundo se
har y quin ser el responsable de dar el siguiente paso.

La Sesin de Contratacin:
Da a cliente y consultor la oportunidad de llegar a conocer y evaluar el potencial de
una relacin de trabajo en colaboracin.
En ocasiones suceden situaciones que distorsionan el proceso: el consultor se rene
con la persona equivocada, el contrato se hace con quien tenga la autoridad para
despedir al consultor si se presenta el caso; y el consultor debe venderse al cliente.
Comprender que la contratacin es un proceso de eleccin mutua (cliente-consultor,
pero tambin consultor-cliente) es clave.
El proceso de contratacin implica:

La determinacin de la percepcin del cliente de los problemas que la

organizacin enfrenta.
La identificacin de las expectativas del cliente.
Una aclaracin de las expectativas del consultor con respecto al cliente y
viceversa.
La dinmica de la relacin y
La determinacin del trabajo: modelo, estrategias y tcticas.

En la sesin de contratacin, deber tener como resultado respuestas claras a las

siguientes preguntas:
-

Qu espera de m en lo personal?.
Qu medidas usar para determinar mi eficiencia?.
Cun honesto desea que sea respecto a su conducta?.
Si lo veo hacer algo inadecuado en una reunin, cmo desea que maneje el
asunto?.
Si ud. y yo estamos en desacuerdo, cmo desea que acte?.

Es vital abarcar todas estas preguntas. Llegar a un acuerdo por anticipado respecto
a la manera de manejar estas situaciones puede evitar problemas futuros.
Igualmente es necesario dejar claro la disponibilidad del consultor. Si un consultor
espera tener acceso al cliente cuando se requiera, ste tiene derecho a esperar lo
mismo. Los clientes agradecen contar con esta informacin y ajustan sus
expectativas de acuerdo con ellas.

El Contrato Psicolgico:
El contrato psicolgico es un acuerdo claro entre el cliente y el consultor respecto a
lo que cada uno espera y los pasos que darn para asegurar el cumplimiento de
esas expectativas.

Es un proceso de colaboracin psicolgica, ya que su fuerza se basa en la

confianza interpersonal, y ambas partes saben y concuerdan que la confianza
mutua es el recurso ms valioso.

Determina la manera como trabajarn juntos el cliente y el consultor, el

grado en que cada uno de ellos satisfar sus expectativas, as como las
relaciones de poder y posiciones respectivas de ambas partes.

La falta de un contrato representa el fracaso de casi cualquier programa de

consultora, pues es una condicin esencial para el xito de ste.

RE-ESTABLECIMIENTO
CONTRATO PSICOLOGICO

BUSQUEDA
EQUILIBRIO
ARMONIA
NEGOCIACION

CAMBIO A
CONDUCTAS
POSITIVAS

REACCIONES
NEGATIVAS

EXPLOTA
PRESIONA
COARTA
MANIPULA

ROMPIMIENTO

NO CUMPLE

CONTRATO PSICOLGICO

EXPECTATIVAS

CONDUCTAS

DESEADAS
ESPERADAS
CONCILIACIN

EXPECTATIVAS

CLIENTE

FRUSTRACION
APATIA
AGRESIVIDAD
IRRESPONSABILIDAD

NO PRODUCE

SATISFACCIN
NECESIDADES

CONSULTOR

EL CONTRATO PSICOLGICO
EN LA CONSULTORA

El proceso de contratacin puede convertirse, en un proceso de diagnstico

preliminar, ya que en l: se determina el problema tal como es percibido por el
cliente; se identifican sus expectativas en referencia al consultor y al proyecto en s,
por ello se establecen los fundamentos que ambos respetarn al trabajar juntos; se
determina el modelo del proceso que ambos seguirn para abordar los conflictos y
resolver los problemas.
En este enfoque del proceso de contratacin, el consultor invierte mucho tiempo
en el arranque para determinar el xito potencial del proyecto, lo cual le
proporciona los siguientes beneficios:

Le permite al consultor determinar si existen las condiciones necesarias para

el xito de un proceso de consultora.

Posibilita que el cliente comprenda la naturaleza

organizacionales y las condiciones para el mejoramiento.

Modela el compromiso con la relacin de ayuda.

de

los

problemas

El contrato psicolgico comienza cuando el cliente se pone en contacto con el

consultor, llega a su mxima intensidad durante la sesin de contratacin formal,
contina en forma regular durante toda la relacin de consultora y es el medio por el
cual se concluye la relacin de trabajo.

EL CONTRATO:
Es un convenio explcito de lo que el consultor y el cliente esperan mutuamente y de cmo
han de trabajar conjuntamente.

UTILIDAD:
-

Atrae la atencin hacia la necesidad de expectativas especficas en la relacin de

consultora.
Tiene connotaciones legales:

Consentimiento Mutuo: ambas partes lo celebran libremente y por

Retribucin Equitativa: Intercambio de algo de valor entre el consultor y el

su

propia eleccin.
cliente.

PUNTOS FOCALES:
-

Compartir la parte operativa con la empresa: tener influencia sobre lo que sucede,
enterarse de los acontecimientos significativos, obtener respeto por su contribucin.
Acceso al personal y a la informacin pertinente: libertad de accin para analizar
situaciones y datos.
Contar con el tiempo del personal: disponibilidad, accesibilidad.
Oportunidad de innovacin: intentar algo diferente.

HABILIDADES EN LA CONTRATACIN:
-

Formular preguntas directas acerca de quin es el cliente y cules son las partes
menos evidentes del contrato.
Deducir las expectativas del cliente acerca del consultor.
Exponer de manera clara y sencilla qu quiere Ud. del cliente.
Decir no, o posponer un proyecto que a su juicio tiene menos del 50% de
posibilidades de xito.
Investigar directamente las inquietudes subyacentes del cliente respecto al riesgo y
la vulnerabilidad.
Prestar apoyo directo y explcito al cliente.
Cuando surjan problemas en la reunin de contratacin, analizar con el cliente las
causas de ello.

COMPONENTES DE UN CONTRATO:
-

Escrito preferiblemente:
-

Si se cambian las especificaciones o ideas, se podra renegociar.

Aclaran los acuerdos con los clientes antes de iniciar el proyecto.

Componentes:

Lmites de sus Anlisis: problemas o situaciones a enfrentar.

Objetivos del Proyecto: mejoras para la organizacin, beneficios para el

cliente dentro de un plano realista con respecto a las limitaciones del proyecto.
-

Solucionar un problema tcnico-comercial en particular.

Ensear al cliente como solucionar el problema por s mismo la prxima
vez.
Perfeccionar la manera como la organizacin administra sus recursos,
utiliza los sistemas y trabaja internamente.

La clase de informacin que Ud. busca y requiere:

-

Acceso a personas y a informacin.

Informacin de lo que realmente ocurre y el temor a expresarlo.

Su papel en el Proyecto:
-

Declaracin de intencin y principios.

Cmo quiere Ud. trabajar con el cliente.

El resultado que Ud. entregar:

-

Qu ofrece Ud.: ser especfico:

-

Fecha de comienzo y terminacin.

Descomposicin por fases definidas.
Destaque fases intermedias claves.

Confidencialidad:
-

Expectativas del consultor.

Aspectos logsticos indispensables.
Participacin e involucramiento del cliente.

Cronograma:
-

Informes: intermedios, final,

Contenido, detalles, extensin, lmite de sus consejos, sugerencias
generales o especficas. Soluciones.
Debe haber un claro entendimiento en el cliente sobre cul ser el
resultado de la consultora.

Apoyo y compromiso que necesita Ud. del cliente:

-

Datos tcnicos, cifras, metodologas de produccin.

Actitudes de las personas.
Funciones y responsabilidades.

Contenido del informe.

Personas a quienes est dirigido: restrictivo, amplio, medio.
Selectividad de la informacin y acceso por otros.

Interpretacin posterior para Ud.:

-

Conocimiento de los resultados por el consultor un tiempo despus de la

conclusin del proyecto.

REQUISITOS:
-

Necesidad de negociar, expectativas y ofrecimientos mutuos.

Manejarse con motivaciones mixtas: ambivalencias en la solicitud de ayuda.
Manejar las inquietudes sobre los riesgos y la prdida de control.

Contratacin triangular y rectangular: cuantos clientes se tienen, incluirlos en el

contrato.

LAS EXPECTATIVAS:

Las Expectativas del Cliente:

Una vez determinada la situacin problemtica, segn el cliente, debern
identificarse sus expectativas en relacin al consultor y al uso de la informacin.
La manera ms sencilla de hacerlo es preguntarle al cliente lo que espera del
consultor. El cliente, mediante su verbalizacin explicitar uno de los tres modelos
expuestos por Schein: el de experto, el mdico-paciente, el consultor de
proceso. Queda en el consultor aclarar estas tres funciones.
Es importante, definir la funcin del consultor con claridad y asegurar que ambas
partes comprendan su responsabilidad conjunta.
La experiencia previa de un cliente con consultores puede tener un poderoso impacto
en la nueva relacin cliente-consultor. Es necesario determinar esa relacin, ya
que a menudo el cliente tiene expectativas no expresadas e irreales tanto del
consultor como del proyecto; quiz no se percate de estas expectativas hasta que
se ve forzado a pensar en ellas.
A menudo los clientes desean saber si el consultor ha trabajado antes en una
organizacin como la suya. La respuesta estndar a esa inquietud es no, ya que los
clientes creen que su organizacin (con su personal, ubicacin, producto, normas,
cultura, etc.) es nica. Y el consultor puede estar de acuerdo, manifestando que ha
trabajado en organizaciones similares pero ninguna exactamente igual a sta.
Recopilar informacin es un proceso continuo en consultora, constituye una parte
importante, por lo que es necesario que el consultor explore:
-

Cmo espera el cliente que maneje esa informacin.

Cmo la va a manejar el cliente: resolver problemas, castigar, etc.?.
Reaccin frente a la informacin no favorable.
reas que deben excluirse de la bsqueda de informacin?.
El compromiso con las consecuencias probables de la informacin.
Cmo espera el informe final.

Las Expectativas del Consultor:

Las expectativas no identificadas a menudo quedan insatisfechas, originndose un
mal contrato. Si algo es esencial para el xito del proyecto, debe pedirse. La mejor
ocasin es al inicio del proyecto. Entre las expectativas sobresalen:

Obtener el compromiso de la alta gerencia. Sin este apoyo, tanto proclamado

como actuado, el programa de cambio est destinado al fracaso; por lo tanto,
es esencial determinar lo ms pronto posible el grado de compromiso y apoyo
de la alta gerencia. De hecho, el principal propsito de la sesin de contratacin
es diagnosticar el nivel de apoyo de la alta gerencia al proyecto. El consultor
deber considerar cuidadosamente la situacin antes de embarcarse en un
programa que no cuente con el ms alto nivel de apoyo.

Acceso a la alta gerencia. Cuando sea necesario debe esperar una atencin
inmediata cuando la solicite. Debe, tambin, tener acceso a las dems
personas claves de la organizacin, aunque por lo general dicho acceso se
negociar con esas personas en forma individual.

Compromiso con el proyecto. Las metas y los objetivos de los proyectos no

pueden lograrse con rapidez, en especial si la organizacin enfrenta serios
problemas a lo largo de varios aos. La duracin de un proyecto depende de
aspectos como el tamao de la organizacin, la naturaleza de sus
problemas, las habilidades y el compromiso de sus lderes y las presiones
externas sobre las cuales no tiene control. El consultor no debe dudar en
manifestar con la mayor fuerza posible la expectativa de un compromiso de
varios aos con el proyecto.

Un cliente honesto. Siempre es mejor tener un cliente que sea directo con el
consultor, que diga su verdad y sea completamente franco en todo momento,
aunque esto pueda resultar molesto. Igualmente, slo podr ayudarse
eficientemente a un cliente si se conocen todos los hechos: retener
informacin de manera intencional es una base suficiente para dar por
terminado el proyecto.

Pago de honorarios y gastos. Un consultor suele hablar de dinero slo una

vez, en la sesin de contratacin. Para cuando se llegue a este punto, ya ha
decidido los honorarios que cobrar. El consultor deber aclarar qu tareas se
harn en forma gratuita y cules causarn honorarios. Deber explicar sus
expectativas respecto al reembolso de los gastos, as como los procedimientos
del cliente para su cancelacin.

Ingreso adecuado a la organizacin. El xito del consultor depender de la

entrada a la organizacin, en el proceso de intervencin. Es probable que los
empleados se inquieten al saber de la existencia de un consultor. El director
general es la persona ms adecuada para presentar el programa, qu esperan
lograr con ello, cunto durar, cmo ser el modus operandi y el papel del
consultor. El director general deber tambin presentar al consultor con las
personas claves, en especial quienes tengan el poder de sabotear el programa.
Esto incluye por lo menos a los miembros del equipo directivo, a los gerentes y
supervisores claves, y a los lderes informales.

El desarrollo de recursos internos. El trabajo del consultor tiene dos objetivos

principales: ayudar a la solucin de problemas y en el desarrollo de habilidades.
Trabaja para quedarse sin trabajo, ya que espera que el cliente est dispuesto
a invertir los recursos necesarios para capacitar al personal de tal manera que
la organizacin se sostenga por s misma. Los clientes deben desarrollar su
fuerza dentro del sistema para asegurar el xito a largo plazo de un proyecto.

Acceso a la Informacin. El consultor espera recopilar informacin respecto a

todos los aspectos del proyecto. Lo que le permitir establecer acciones tales
como: entrevistas, distribucin de cuestionarios, la observacin de reuniones,
etc. As mismo espera accesar a cualquier registro y documento de la
organizacin. El cliente participar en la decisin de cunta informacin se
recopilar y facilitar ese proceso dando acceso al consultor a los archivos y
al personal de la organizacin.

Un enlace en la organizacin. Por lo general la alta gerencia no puede

desligarse de sus responsabilidades habituales, para dedicarse al proyecto. Es
necesario, entonces, el nombramiento de un enlace, alguien que tenga
suficiente poder en el sistema para hacer que las cosas funcionen. Esto
garantizar que se cubran numerosos detalles y se hagan los arreglos
pertinentes para cada una de las intervenciones. El enlace debe conocer las
polticas del sistema y estar comprometido con el proyecto.

METAS DEL CONSULTOR:

-

Establecer un vnculo de colaboracin:

Ello promete un mximo aprovechamiento de los recursos personales, tanto del
consultor como del cliente as como tambin ampla la responsabilidad del xito
o fracaso y de la puesta en prctica del proyecto. Los consultores, a sabiendas o no,
siempre funcionan como modelos de cmo solucionar problemas, el mensaje
que contiene su forma de actuar es mucho ms poderoso que sus palabras,
hablar de colaboracin y comportarse de modo diferente produce confusin y es
contraproducente.

Solucionar los problemas de modo que permanezcan resueltos:

El solucionar problemas de inmediato, de manera efectista sin el involucramiento del
cliente, no les permite que aprendan algo sobre cmo solucionar problemas
similares y tornarse as ms competentes, el consultor debe trabajar con los
gerentes en otro nivel de anlisis: el modo en tratar con los problemas, sus
implicaciones, dimensiones y consecuencias. Ensear a los gerentes mtodos para
que la prxima vez solucionen el problema personalmente requiere que entiendan

que la conducta perturbadora de un empleado es un sntoma de problemas ms

importantes y que no debe pedir a otros que enfrenten problemas que son de su
competencia.

Asegurarse que se preste atencin tanto al

administrativo como a las relaciones:

problema

tcnico-

Cada situacin tiene dos elementos: el problema tcnico o administrativo que

tiene que ser resuelto y el modo en que las personas interactan en l. El consultor
debe insistir y ser persuasivo en que se le preste atencin a las dos dimensiones:
tcnico-comercial y procesos humanos.

Incrementar el compromiso del Cliente:

Como quiera que el poder y el control sobre el proyecto lo tienen los gerentes, sus
decisiones dependern de lo ntimamente comprometidos que estn con los
conceptos que emite el consultor, por lo que ste debe tener conciencia de
la
conveniencia de generar un compromiso interno total durante el proceso de
consultora. El compromiso del cliente es la llave para la influencia en la
repercusin de las sugerencias del consultor; crear este compromiso a menudo es
un proceso que requiere salvar obstculos que le impiden al cliente actuar de
acuerdo al asesoramiento del consultor.

LA REUNIN DE CONTRATACIN:
ETAPAS:
1.-

RECONOCIMIENTO PERSONAL:
-

2.-

COMUNIQUE QUE HA COMPRENDIDO EL PROBLEMA:

-

3.-

Incrementar el nivel de comodidad personal entre el consultor y el

cliente.
Haga manifestaciones personales sobre sus sentimientos de estar en
esta reunin.

Admita los aspectos singulares de la situacin planteada por el cliente.

Exponga con sus propias palabras cmo percibe Ud. el problema.
Tranquilice al cliente manifestndole que existen soluciones para su
problema y que puede serle til.

CONOZCA LAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CLIENTE:

-

Requerimientos del cliente para con el consultor y el proyecto.

4.-

Ideas especficas de cmo proceder, urgencia del proyecto, limitaciones

y restricciones.
Apoyo requerido por el consultor vs. el ofrecido por el cliente (tiempo,
personal, acceso a informacin).

NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CONSULTOR:

-

Requerimientos del consultor para con el cliente y el proyecto (tiempo,

acceso, informacin, personal).
Apoyo del cliente para enfrentar eventualidades, conflictos, resistencia.
Concentrarse en las necesidades indispensables para garantizar el xito
del proyecto.
Negocie la obtencin de recursos.
Exprselas simple y directamente, luego justifquelas.
Manifieste que puede Ud. ofrecer: ser realista, de acuerdo a sus
fortalezas y debilidades.
Ofrecimientos condicionados al 50% de la
participacin
y
responsabilidad del cliente.
No ofrecer lo que no se puede controlar, no se puede decidir y no se tiene
poder.

5A.-

LOGRAR UN ACUERDO.

6A.-

SOLICITAR INFORMACIN SOBRE:

-

7A.-

BRINDE APOYO:
-

8A.-

Haga manifestaciones de apoyo genuina y especficamente.

RECONFIRME LAS MEDIDAS A TOMAR:

-

5B.-

Deseo del cliente de ver realizado el proyecto y apoyarlo.

Capacidad del cliente de mantener el control del proyecto.
Compromiso, involucramiento.

Asegure la clarificacin de roles y responsabilidades a emprender.

ATASCAMIENTO EN NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS:

-

RECONOCER QUE ESTA ATASCADO:

6B.-

PIENSE, DESCANSE:
-

7B.-

Preguntarse si la manera en que trabaja con el cliente y la relacin entre

ambos tal vez no sean el verdadero problema.

CONSIDERE COMO ESTAN MANEJANDO LA SITUACIN:

-

10B.-

Si las diferencias son negociables, presente nuevas ideas sobre que

necesita el cliente o que puede ofrecerle, cambie su ofrecimiento y sus
necesidades.

ATASCADO NUEVAMENTE:
-

9B.-

Retirarse mentalmente de la conversacin.

Convirtase en un observador.
Posibilidad de cambiar su posicin de alguna manera.
Suspender la reunin prudentemente para reevaluar la situacin o
manejar las diferencias, o enfocar el proyecto de manera diferente.

NUEVAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS:

-

8B.-

Cuando tiene que explicar por tercera vez lo mismo, revisar las
agendas ocultas del cliente.
Cuando el cliente reexplica por tercera vez la misma idea.
Manifestaciones internas orgnicas de
enfado,
aburrimiento,
impaciencia, cansancio, prdida energa, cambios de postura, etc.
Lenguaje corporal, visual, no verbal del cliente, manifiestan
disonancia con lo que se expresa.

Desviar la comunicacin hacia el modo en como transcurre la reunin

dejando a un lado el proyecto en consideracin.
Diga: Pienso que estamos atascados.
Presente al cliente sobre como percibe la dinmica de la reunin.
Considere todos los factores que pudieran afectar la relacin y al
proyecto.

VOLVER A TRATAR LAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS:

-

Vuelva a los detalles especficos del proyecto.

Retome sus ofrecimientos y necesidades.

11B.-

SI SIGUE ATASCADO, CONCLUYA O LLEVE

INVERSIN:
-

AL

MNIMO

SU

No todos los proyectos pueden concretarse.

Reconozca las dificultades mutuas, la oportunidad del momento o la
conveniencia de abandonarlo.

10B.- CAMBIE NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS

8A.- RECONFIRME LAS MEDIDAS A TOMAR

7A.- BRINDE APOYO

6A.- PIDA INFORMACION SOBRE CONTROL Y COMPROMISO

5A.- ACUERDO

11B.- SI TODAVIA ESTA ATASCADO, CONCLUYA/LLEVE

AL MINIMO LA INVERSION

9B.- CONSIDERE COMO ESTAMOS MANEJANDO ESTA DISCUSION

8B.- ATASCADO NUEVAMENTE

7B.- NUEVAS NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS

6B.- PIENSE/RECESO

5B.- ATASCADO EN LAS NECESIDADES Y LOS OFRECIMIENTOS

4.- NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CONSULTOR

3.- NECESIDADES Y OFRECIMIENTOS DEL CLIENTE

2.- COMUNIQUE QUE HA COMPRENDIDO EL PROBLEMA

1.- RECONOCIMIENTO PERSONAL

FASES

LA REUNIN DE CONTRATACIN

NORMAS PARA LA CONTRATACIN:

-

La responsabilidad en toda relacin es mitad y mitad.

El contrato debe celebrarse libremente.

Debe haber una retribucin para ambas partes.

Todas las necesidades son legtimas.

Ud. puede decir no a lo que otros necesitan de Ud.

Ud. no siempre consigue lo que necesita.

Ud. puede contratar con respecto a los comportamientos, no puede hacerlo para
que otros cambien sus sentimientos.

Ud. no puede pedir algo que la otra persona no posee.

Ud. no puede prometer algo que no puede cumplir.

Ud. no puede hacer un contrato con alguien que no est presente.

Siempre que pueda, haga por escrito los contratos.

Los contratos sociales siempre son renegociables.

Los contratos requieren de un lmite especfico de tiempo o duracin.

Los buenos contratos requieren de mucha confianza y en ocasiones buena suerte.

DETERMINACIN DEL TRABAJO DE CONSULTORA:

Dependiendo de la magnitud de la situacin y niveles involucrados, el consultor
determinar el trabajo a realizar, recordando que el proceso de consultora implica el
diagnstico, la planificacin, la accin y la evaluacin.

ETAPAS DEL PROYECTO:

Es mejor negociar un proyecto en etapas. La primera abarca el diagnstico; la
segunda las intervenciones. El costo del diagnstico puede estimarse con facilidad,
pero el de las intervenciones slo puede calcularse en forma aproximada y
depender de la naturaleza de los problemas y del presupuesto disponible para el
proyecto. Es importante asegurar al cliente que se har todo lo posible para que
obtenga el mximo retorno sobre su inversin.

REUNIONES:
El consultor debe esperar reunirse con el cliente en forma regular y evaluar el
grado de satisfaccin con el avance del proyecto y con el desempeo de los
involucrados. Si surgen problemas, debern abordarse aunque sean pequeos y
mucho mejor, si stos pueden prevenirse mediante reuniones frecuentes para
asegurar que todos vayan por el camino adecuado. La regularidad de estas
reuniones o juntas variar, pero siempre deber realizarse una inmediatamente
despus de terminar una parte importante del proyecto.

DESARROLLO DE LA CONFIANZA:
Una buena parte de la interaccin en los primeros contactos entre el cliente y el consultor,
est implcitamente relacionada con el desarrollo de una relacin de mutua confianza; en
especial por las posibles consecuencias de la actuacin del consultor para con el
sistema y para el cliente mismo, ello significa que el consultor necesita ganarse la
confianza de los diversos clientes en las diversas reas donde intervendr. Pero un alto
nivel de confianza no se logra de inmediato, de hecho comienza en un punto neutral, esta
se va adquiriendo en la medida en que van saliendo a la superficie los motivos de la
consultora, explcitos u ocultos y se examinan sus implicaciones y consecuencias. El
problema de la confianza se centra tambin alrededor del sndrome del individuo
bueno-el individuo malo, los consultores debido a su entusiasmo, pueden dar indicios de
que se perciben as mismos como los buenos e implcitamente los dems no lo son, o
que por lo menos son torpes; y obviamente esto crea toda clase de problemas y
resistencia. Las personas desean trabajar en colaboracin con otras en la bsqueda de
fines comunes, pero tambin tienden a resistirse a que las presionen o menosprecien. Por
otra parte la confianza se gana a travs de la competencia demostrada por el consultor
y por las actitudes que ste asume con el sistema del cliente.

LA NATURALEZA DE LA EXPERIENCIA DEL CONSULTOR:

Debido al desconocimiento de los diferentes enfoques de consultora, los clientes con
frecuencia le asignan el rol de experto en cuanto a sus necesidades. El consultor debe
evitar la tentacin de representar el rol de experto en cuanto al contenido de la consultora
y deber aclararlo con el cliente cuando esto se pueda convertir en un problema. El
consultor debe ser un experto en el sentido de ser competente para presentar una gama
de opciones de roles para el cliente de acuerdo al desarrollo del proceso.
Cuando se adopta el modelo de experto o de mdico-paciente con frecuencia se origina
por el deseo dominante de complacer al cliente en funcin de que lo perciban competente,
lo que ocasionar que asuma tareas o funciones que reducirn su efectividad.

Existen varias razones para que el consultor evite el rol de experto: una es que crea una
dependencia del cliente lo cual no conduce a incrementar sus habilidades, otra es que el
rol de experto casi inevitablemente requiere que el consultor defienda sus
recomendaciones como si fuesen decisiones; negando con ello el enfoque de colaboracin
y desarrollo de vas alternas para mejorar los procesos organizacionales, otro aspecto est
relacionado con la confianza y la confidencialidad y como esta ltima especialmente puede
afectar a personas o grupos y por ende la relacin del consultor para con ellos. Una ltima
razn tiene que ver con las expectativas, si el consultor se dedica a ser un experto sobre
el problema y no sobre el proceso, es probable que el cliente espere un nmero cada vez
mayor de recomendaciones tcnicas. El consultor no debe rehusar de su experiencia en
los aspectos del proceso de aprendizaje mismo, pero debe tener mucho cuidado de no
confundir el hecho de ser un experto en la forma de ayudar a una organizacin a
aprender, con ser un experto en los problemas tcnicos o administrativos reales que la
organizacin est tratando de resolver. Mientras ms vastos sean los conocimientos del
consultor acerca de la administracin y la organizacin ms efectivo podr ser, pero hay
una diferencia entre ser esencialmente un facilitador-educador y ser esencialmente alguien
que ofrece consejos o directrices. Si las ideas del consultor se convierten en el punto focal
de prolongados debates y discusiones, es evidente que el consultor se ha desviado de su
rol de facilitador.

LA IDENTIFICACIN DEL PROBLEMA, SEGN EL CLIENTE:

Lo importante es que el consultor aborde los problemas que se le presentan y explore
las implicaciones de cada uno de ellos con el mayor detalle posible. Esto le permitir
ayudar al cliente a establecer su perspectiva.
Hacer preguntas precisas facilita este proceso y lleva a los clientes a proporcionar
informacin que apoye sus conclusiones:
-

Qu tipos de problemas experimenta?.

Qu quiere decir con ... (palabra especfica)?.
Cmo sabe que es un problema?, qu informacin la apoya?.
Cuntas personas estn relacionadas con el problema?.
Tiene alguna idea de las causas?.
Cmo sabra que ese problema ha quedado resuelto?.
Los miembros de la organizacin tienen conciencia de ello?.
Qu limitaciones tiene este proyecto?.
Cul podra ser la mayor resistencia?.

Despus de identificar el problema, segn el cliente, deber parafrasearse para asegurar

su exactitud. Es responsabilidad del consultor apremiar al cliente hasta que el asunto se
aborde en forma adecuada, aclarar exactamente lo que quieren decir e insistir en que se
proporcionen datos que apoyen lo formulado. Desafiar al cliente a aclarar el significado
exacto de palabras y frases tiene varios resultados: lo fuerza a pensar en los problemas en

una forma que quiz no haya considerado antes; evita los malos entendidos y genera
confianza en el consultor.
El consultor, debe propiciar la necesidad de acudir donde est el problema, mediante
algunas estrategias de investigacin, a fin de verificar la percepcin del problema que el
cliente tiene.

RECOPILACIN DE DATOS Y DIAGNSTICO:

-

Aspectos del Anlisis: la manifestacin inicial del problema es por lo general un

sntoma de dos o tres problemas subyacentes.
Expresar claramente los diferentes aspectos del problema de manera coherente y
simple.
Determinar como el clima poltico, cultural afecta la conducta de las personas y su
capacidad para solucionar problemas, comprender como afectarn al proyecto y las
recomendaciones.
Resistencia a compartir informacin, entender sus causas, motivos y
consecuencias.

INTERVENCIONES APROPIADAS:
En oportunidades el consultor sucumbe a la tentacin de aplicar una tcnica de
intervencin que a l le agrada en lo particular y que le ha producido buenos resultados
en el pasado, pero que tal vez no se ajuste a un diagnstico cuidadoso de la situacin. El
consultor debe hacer lo que es capaz de hacer, tomando en cuenta su repertorio de
estrategias y herramientas, pero siempre seleccionadas cuidadosamente en funcin del
sistema del cliente.

PROFUNDIDAD DE LAS INTERVENCIONES:

Al seleccionar las intervenciones, se hace necesario considerar su alcance y magnitud con
relacin a los componentes del sistema-cliente; para ello hay que tomar en cuenta dos
conceptos: LA ACCESIBILIDAD, la cual est referida al grado hasta el cual los datos son
ms o menos pblicos, en comparacin con los que estn ocultos o son privados y a la
facilidad con la que se puede obtener algn aprendizaje de la intervencin. LA
INDIVIDUALIDAD, se refiere a la cercana con las percepciones del personal y al grado
hasta el cual los efectos de una intervencin recaen sobre los individuos en contraste con
la organizacin. Se requiere un anlisis muy cuidadoso para determinar si las
intervenciones son apropiadas y pertinentes para el sistema del cliente. Para determinar la
profundidad apropiada de la intervencin existen dos criterios: en primer lugar, intervenir
a un nivel no ms profundo que el requerido para producir soluciones perdurables, para
los problemas que se estn abordando y en segundo lugar, intervenir a un nivel no ms
profundo de aqul en el cual la energa y los recursos del cliente se puedan dedicar a la
resolucin del problema. Estos criterios requieren que el consultor no proceda con mayor
rapidez o profundidad sin antes examinar la cultura del cliente y se mantenga al nivel de

las necesidades experimentadas conscientemente. El consultor se enfrenta continuamente

al dilema de guiar y presionar, o colaborar y seguir para ser efectivo el consultor
necesita ocasionalmente, pero con prudencia, correr riesgos mnimos en la direccin de
guiar y presionar.
Otra forma de considerar la profundidad de una intervencin podra ser pensar en el
desempeo de las unidades por orden decreciente de sistemas y subsistemas. Los datos
referidos al desempeo de la organizacin total son tal vez los ms accesibles y los menos
personales y quiz lo que crean menor ansiedad personal y menos actitudes defensivas,
los datos sobre el desempeo personal son los menos accesibles y los ms personales, por
lo que el consultor debe descender a lo largo de los sistemas progresivamente hacia los
ms pequeos.

EL EQUIPO CONSULTOR COMO UN MICROCOSMOS:

Puede ser provechoso considerar a los consultores (internos o externos) que conforman
un equipo de consultora, como un microcosmos de la organizacin que estn tratando de
crear. El equipo consultor debe poner el ejemplo de una unidad efectiva, si se quiere que
el equipo mejore su credibilidad. Sus integrantes necesitan la efectividad que proviene de
los procesos de crecimiento y renovacin continuo; adems de que las interrelaciones
dentro del equipo se reflejen en la calidad de sus intervenciones. En conclusin lo
consultores no deben funcionar como un grupo sino como un equipo efectivo de trabajo.

INFLUENCIA DE LA CULTURA DEL CLIENTE:

El error que debe evitar un consultor es dejarse seducir para unirse a la cultura de la
organizacin del cliente; an cuando es necesario unirse a la cultura lo suficiente para
participar en ella y disfrutar de los aspectos funcionales de la misma, la participacin en la
patologa organizacional podr neutralizar la efectividad del consultor. Esto se evidencia
cuando el cliente hace mencin de qu harn, que no harn, o lo hacemos a nuestra
manera; una forma de abordar tales planteamientos es examinar sus consecuencias para
el proyecto, lo que es ms positivo que sucumbir a las presiones de la cultura. Los
consultores internos son ms proclives a ser absorbidos por la cultura prevaleciente en la
organizacin, mientras trabajan guardando una distancia poltica respecto a su propia
unidad, su objetividad tal vez no sea ms vulnerable que la de un consultor externo; pero
si su unidad de alguna manera est orientada a maniobrar para obtener recursos o poder
en competencia con su cliente, inadvertidamente se pueden dejar arrastrar por esa
poltica, convirtindose as en parte del problema, ayudando a ocultar los problemas,
adoptando tcticas incompatibles con el rol de facilitador y provocando conflictos con el
cliente.

EL CONSULTOR COMO MODELO:

Una introspeccin que deben hacerse los consultores, es si estn dispuestos a practicar lo
que predicen y si son capaces de hacerlo. El cliente permanentemente est evaluando la

actuacin del consultor, de hecho, este con su modelaje de conducta le enva mensajes
verbales, corporales o de ejecucin, sobre lo que hace o no hace o como no debe hacerse;
estos mensajes deben ser congruentes con la actividad que el consultor adopta durante
todo el transcurso de un proceso de consultora, si dichos mensajes le crean disonancia al
cliente este criticar su actuacin, pero si le genera consonancia el cliente podr adoptar,
dentro de su estilo personal, las virtudes evidenciadas por el consultor.

LA DEPENDENCIA DEL CLIENTE:

El rol de facilitador crea menos dependencia y genera ms crecimiento que el rol de
experto, ya que la nocin de colaboracin, compromiso y de tecnologa compartida
conduce a un aprendizaje por parte del cliente. El consultor debe en parte ser educador,
en forma continua, a medida que interviene en el sistema del cliente. Un dilema que a
menudo acosa a los consultores, es el de si trabajar para incrementar las habilidades del
cliente o el de seguir involucrado en la situacin para sentirse necesario, indispensable o
competente. La solucin a este dilema sera la reduccin gradual de la presencia del
consultor en la medida que el cliente va desarrollando sus habilidades.

INFORMACIN FINAL Y LA DECISIN DE ACTUAR:

-

Concentracin de datos en cantidad manejables para su interpretacin y decisin.

Presentar los datos de manera que generen accin y decisiones en el cliente.
Dirigir la reunin de informacin final manteniendo el control, la atencin, de
manera impactante para generar reflexin acerca de su contenido y se tomen
decisiones sobre qu hacer al respecto.
Enfocar la informacin sobre el aqu y el ahora, identificando como la est
manejando el cliente.
No tomar la reaccin del cliente como algo personal.

LA TERMINACIN DE LA RELACIN:
El consultor debe enfrentar el problema cuando percibe que su ayuda ya no es necesaria,
o que se podra reducir en gran parte; esto tiene varias connotaciones: cuando el empleo
del consultor, a juicio de l mismo, est disminuyendo con mayor rapidez o
anticipadamente al progreso que garantizara el xito del proyecto, muchos proyectos
dejan de funcionar gradualmente por una prdida de inters paulatina por parte de
la alta gerencia, por la falta de compromiso e involucramiento del sistema del cliente, por
ser absorbidos por la rutina diaria o eventos circunstanciales que pudieran haberse
previsto, por el bajo impacto de las intervenciones y su contribucin a resolver los
problemas diagnosticados, por los largos plazos que imponen la complejidad de los
problemas en la cual la impaciencia del cliente se transforma en desesperanza o
indiferencia y porque el consultor no ha prestado suficiente atencin a interpretar que la
consultora como proceso est constituido por etapas en las cuales las iniciales son de
dependencia, las centrales de interdependencia y las finales de independencia. Los
consultores deben ayudar en un proceso de duelo, tanto para ellos, como para los clientes

cuando un proyecto se culmina xitosamente, cuando no es exitoso el duelo es sustituido

por el alivio independientemente de las consecuencias para las personas involucradas.

LA FINALIZACIN DEL CONTRATO:

Todo contrato deber incluir un acuerdo sobre cmo y cundo terminarlo.
En principio el contrato finalizar por la culminacin del proyecto y/o por haberse cumplido
el lapso de tiempo acordado inicialmente; esto no implica que la duracin o naturaleza del
contrato se pueda extender por razones de inters del cliente debido a demoras
involuntarias en su ejecucin o el surgimiento de nuevos problemas en que ste
considere conveniente seguir contando con los servicios del consultor.
Sin embargo, se puede acordar que cualquier parte puede dar por terminado el contrato
con la anticipacin suficiente. El nico requisito es que el director y el consultor sostengan
una reunin personal, en la cual ambos puedan discutir abiertamente la razn de la
decisin y qu puede aprenderse de la experiencia. Esto mantiene la honestidad y la
responsabilidad de todos.
La disponibilidad de un acuerdo de este tipo tiende a hacer que la participacin contine
siendo voluntaria y, por tanto, productiva y disminuye la dependencia poco saludable del
cliente en el consultor.
Un contrato psicolgico eficaz es una condicin esencial, pero no es suficiente para el
xito. Sin embargo, un contrato eficaz si ayuda al cliente y al consultor a identificar y
evaluar el potencial xito del programa.

FALLAS DEL CLIENTE:

-

Al seleccionar inadecuadamente el consultor apropiado.

Al no aclarar como opera el consultor.

Al no aclarar lo que va a recibir a cambio de su inversin de tiempo y dinero.

En la identificacin precisa del problema.

Al explicar sus limitaciones de recursos.

Al proporcionar informacin no adecuada a la organizacin, sobre el rol y metas del

consultor.

Al no poner el esfuerzo adecuado para tratar de resolver los problemas.

FALLAS DEL CONSULTOR:

-

En la identificacin del verdadero problema.

Prometer demasiado, muy pronto.

Al especificar su rol.

Al no adaptarse a la particularidad del problema del cliente.

Hacer recomendaciones que no se adaptan a las necesidades.

Tener como inters primordial vender.

No formular un contrato claro y especfico con el cliente.

Carecer de competencia profesional.