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COMPETNCIAS COMPLEMENTARES: SECRETRIO EXECUTIVO E

ADMINISTRADOR
Roselaine de Lima Cordeiro2
Olivo Tiago Giotto3

Resumo: O ambiente empresarial, em constante evoluo em virtude das novas

tecnologias, das tendncias e concorrncia, mudou a sua forma de gerir pessoas. O
mercado de trabalho busca profissionais aptos, ou seja, com competncias para
desempenharem suas funes de forma cada vez mais gil, eficaz e competitiva. Assim,
secretrios executivos e administradores vm cada vez mais conquistando e
compartilhando espaos e atividades, j que so duas profisses que vm evoluindo de
acordo com o que o ambiente organizacional exige. Este trabalho tem como objetivo
apontar as competncias complementares entre o profissional de secretariado executivo
e o administrador, j que fundamental que esses profissionais trabalhem em conjunto.
A pesquisa bibliogrfica identifica, da mesma forma, competncias afins entre esses
profissionais, alm de descrever os aspectos comportamentais ou habilidades humanas
complementares e afins entre o secretrio executivo e o administrador. Este trabalho
poder servir de fonte quando forem descritos futuros perfis profissionais do secretrio e
do administrador. A rea secretarial e a rea administrativa muito se aproximam, afinal
secretrios executivos e administradores fazem parte do mesmo ambiente corporativo,
que, por sua vez, mutvel, competitivo, inovador e exigente. Assim, esta pesquisa
alcanou seu objetivo de identificar as competncias complementares entre os
profissionais de secretariado executivo e da administrao.
Palavras-chave: Competncias. Secretariado Executivo. Administrador.
1 Introduo

Inseridos em um mercado de trabalho cada vez mais dinmico, competitivo e

avanado tecnologicamente, profissionais so selecionados por suas competncias: seus
conhecimentos, associados a habilidades e atitudes. Dessa forma, o objetivo central
desta pesquisa identificar as competncias complementares entre o secretrio
executivo e o administrador. Para isso, preciso identificar e descrever as competncias
do profissional de secretariado executivo, bem como as competncias do profissional da
administrao.
O estudo pretende esclarecer e conscientizar as pessoas sobre a importncia de
esses dois profissionais trabalharem em conjunto, pois so os responsveis pelo sucesso
2

Acadmica do VIII nvel do curso de Secretariado Executivo Bilngue da Universidade de Passo Fundo.
Contato: roselima@upf.br
3
. Mestre em Administrao, Especialista em Gesto de Recursos Humanos e Bacharel em
Administrao. Professor nos cursos de Secretariado Executivo Bilngue, Administrao, Tecnlogo em
Gesto de Pessoas da Universidade de Passo Fundo. Contato: olivo@upf.br

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do grupo empresarial em que esto envolvidos, j que apresentam perfis e competncias

que o ambiente organizacional exige para liderar e desempenhar suas atividades num
universo corporativo em constante mutao.
Para buscar a complementaridade entre as competncias do secretrio
executivo e do administrador foi necessrio recorrer quilo que tericos como Azevedo
e Costa (2002), Mattos (2000), Natalense (1995) e Sabino e Rocha (2004) trazem em
suas obras como perfil do secretariado executivo e as competncias a ele atribudas.
Assim, descrevem-se o perfil do profissional de secretariado e as competncias a ele
associadas.
Para conseguir definir as competncias complementares entre o secretrio
executivo e o administrador, relata-se o que os estudiosos, especialmente Robbins
(2007) e Montana e Charnov (2006), da rea administrativa traam como competncias
que compem o perfil do profissional da administrao.
A pesquisa realizada bibliogrfica e de cunho exploratrio, pois pretende
definir quais so as competncias complementares entre os profissionais de secretariado
executivo e da administrao, isso baseado em obras de estudiosos das reas citadas.
O presente artigo, num primeiro momento, descreve o perfil do profissional de
secretariado executivo, enfocando aspectos comportamentais e competncias tcnicas;
num segundo momento, trata do profissional da administrao, descrevendo
competncia administrativa e habilidades pessoais. Dessa forma, no tpico seguinte
identifica as competncias complementares entre esses profissionais.

2 Perfil do secretrio executivo

Um profissional em constante evoluo, adaptvel ao mercado de trabalho em

que est inserido e capaz de realizar seu trabalho com dinamismo e flexibilidade, assim
pode ser definido o profissional de secretariado executivo. Nesse sentido, a seguir
detalha-se o perfil desse profissional.

2.1 Secretrio executivo

De acordo com a lei n 9 261, de 10 de janeiro de 1996, pode-se considerar o

secretrio executivo: o profissional diplomado no Brasil por curso superior de

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Secretariado, legalmente reconhecido, ou diplomado no exterior por curso superior de

Secretariado, cujo diploma seja revalidado na forma da Lei. (BRASIL, 1996).
interessante destacar a evoluo nas atribuies do secretrio executivo, como
se pode perceber na prpria legislao da profisso. No art. 3 da lei 6 556, de 5 de
setembro de 1978, l-se o seguinte sobre as atribuies do secretrio: a) executar
tarefas relativas anotao e redao, inclusive em idiomas estrangeiros; b) datilografar
e organizar documentos; c) outros servios de escritrio, tais como: recepo, registro
de compromisso e informaes, principalmente junto a cargos diretivos da
organizao. (BRASIL, 1978).
No art. 4 da lei 7 377, de 30 de setembro de 1985, l-se sobre as atribuies do
secretrio executivo:

I- planejamento, organizao e direo de servios de secretaria; IIassistncia e assessoramento direto a executivos; III- coleta de informaes
para a consecuo de objetivos e metas de empresas; IV- redao de textos
profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro; Vinterpretao e sintetizao de textos e documentos; 4VI- taquigrafia de
ditados, discursos, conferncias, palestras de explanaes, inclusive em
idioma estrangeiro; VII- verso e traduo em idioma estrangeiro, para
atender s necessidades de comunicao da empresa; VIII- registro e
distribuio de expedientes e outras tarefas correlatas; IX- orientao da
avaliao e seleo da correspondncia para fins de encaminhamento
chefia; X- conhecimentos protocolares. (BRASIL, 1985).

Essa descrio do que a legislao traz sobre o secretrio confirma o quanto o

profissional evoluiu desde a sua origem, vinculada atividade dos escribas.
Para Sabino e Rocha (2004), o secretrio executivo tem uma gama de
possibilidades dentro da empresa, pois pode organizar eventos, trabalhar com a parte
burocrtica e de mtodos, alm do domnio de idiomas, das tcnicas secretariais,
informtica, arquivo; tambm deve ser uma pessoa capaz de resolver conflitos no seu
ambiente de trabalho.
De acordo com Azevedo e Costa (2002, p. 146), o mercado de trabalho busca
profissionais preparados, que possam assessorar quem toma as decises; atuar na
gesto, buscando a constante aprendizagem de tcnicas gerenciais e, tambm, que
tenham competncia empreendedora, ou seja, [...] capacidade reflexiva e criativa,
promovendo prticas inovadoras.

Segundo a lei n 9 261, de 10 de janeiro de 1996, o art. 4 da lei 7 377, de 30 de setembro de 1985,
passou a ter seu inciso VI vetado.

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O perfil do profissional de secretariado composto por inmeras caractersticas,

que precisam ser desenvolvidas, ou aprimoradas constantemente. Segundo Sabino e
Rocha (2004, p. 95), [...] a Secretria deve ser: conhecedora de tcnicas secretariais
com excelncia; comprometida com a empresa; polivalente; negociadora; programadora
de solues; pr-ativa e participativa.
Para Azevedo e Costa (2002, p. 153) o modo como compreendemos os fatos ou
adquirimos conhecimentos, integrando e utilizando a informao sensorial, constitui a
percepo. Os autores comentam que a percepo difere de pessoa para pessoa e o
que percebemos conseqncia das nossas idias e opinies. O nosso comportamento
diante de situaes ou pessoas varia de acordo com o que percebemos. (p. 153). Ainda
referem que a criatividade tambm deve ser valorizada num profissional e que todo ser
humano movido por um impulso criativo, que o realiza como pessoa, dando-lhe
energia para resolver conflitos. (p. 155).
Para Mattos (2000, p. 42), a eficincia e a eficcia tambm so atributos
indispensveis a um secretrio. Logo, uma pessoa eficiente quando ela promove a
ao para produzir um efeito. Isto , quando toma uma atitude com o intuito de atingir
seu objetivo. Em relao eficcia, uma pessoa eficaz quando ela atinge seus
objetivos, os fins a que se props. Quando a finalizao do que pretendia alcanada de
forma produtiva e positiva.
De acordo com Natalense (1995), o secretrio precisa ser polivalente,
desempenhando vrias atividades ao mesmo tempo e apresentando resultados
satisfatrios. Contribui Mattos (2000, p. 48-49) dizendo que um dos atributos do
secretrio o conhecimento da empresa: [...] uma secretria precisa conhecer a
empresa em que trabalha. Estar consciente sobre quais os objetivos que ela almeja
atingir, qual a sua rea de atuao, quais seus produtos, fornecedores, concorrentes
[...]. O dinamismo tambm citado por Mattos (2000) como um atributo do secretrio,
que consiste naquela fora e alegria colocada em tudo o que faz, na vontade de realizar
atividades, deixando transparecer o prazer sentido e contagiando o ambiente de
trabalho, buscando sempre atingir os objetivos propostos.
Para Natalense (1995), o secretrio precisa ser algum que apresente solues
ou, ao menos, lance ideias que possam resolver determinadas situaes. Alm disso,
esse profissional precisa ter iniciativa, ser participativo, mostrando-se comprometido
com as suas atividades.

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Mattos (2000, p. 43) cita a iniciativa como um dos atributos do secretrio. Da

mesma forma, a discrio qualidade fundamental, razo por que tanto Natalense
(1995) quanto Mattos (2000) destacam-na como inerente ao profissional de
secretariado.
Mattos (2000) destaca a dedicao, ou seja, a capacidade de entrega por parte do
indivduo ao seu trabalho, como uma caracterstica fundamental do profissional de
secretariado. Alm disso, destaca que o secretrio executivo precisa ser um conhecedor
de cultura geral, pois est em constante contato com os mais variados dilogos. Por isso,
importante estar sempre atualizado, fazendo cursos, visitas, enfim, tendo acesso a
informaes variadas.
Outra atribuio fundamental do secretrio a pontualidade e assiduidade, pois,
sendo um profissional central e conhecedor das tarefas e atividades da empresa, suas
faltas prejudicam o bom andamento do trabalho da equipe. (MATTOS, 2000).
Os autores destacam caractersticas que so fundamentais ao secretrio, como o
respeito, a lealdade, o bom senso e a sensibilidade. Natalense (1995, p. 38), assim como
Mattos, considera o respeito algo imprescindvel para a atuao do profissional de
secretariado, dizendo que o secretrio precisa respeitar [...] a estrutura da sua empresa,
a personalidade e a forma de ser das pessoas.
Alm disso, para Mattos (2000), outro atributo a lealdade. A empresa busca
esse perfil de colaborador, leal organizao e disposto a desempenhar da melhor forma
possvel as suas atividades. Segue apontando o bom senso como um importante atributo
por parte do profissional de secretariado, no s relacionado s atividades do ambiente
de trabalho, mas tambm ao uso de roupas e acessrios, ao modo de falar e trato com as
pessoas.
Toda essa descrio visa mostrar uma parte do perfil do profissional de
secretariado, comprovando o quanto esse profissional vem se tornando completo. Com
essas definies entende-se como ele conduz o assessoramento de executivos, os
dilogos entre colegas de equipe e sua atuao na resoluo de conflitos. Assim, para
chegar ao objetivo geral desta pesquisa, ou seja, definir as competncias
complementares entre secretrio executivo e o administrador, descreveram-se
brevemente o perfil do profissional de secretariado e os aspectos comportamentais que o
compem. Visando complementar o perfil desse profissional, na sequncia so
apresentadas e discutidas as competncias administrativas, ou seja, planejamento,
organizao, liderana e controle.

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2.2 Competncias do profissional de secretariado executivo

importante, dentro do perfil profissional do secretrio, analisar os aspectos

comportamentais e as competncias tcnicas que o compem. Em relao s suas
competncias, pode-se dizer que, para Natalense (1995, p. 25), so funes bsicas da
gerncia planejar, organizar e controlar os recursos humanos e os recursos materiais
para que a empresa possa alcanar resultados de acordo com os objetivos traados, ao
passo que ao secretrio executivo cabe planejar, organizar e controlar a infra-estrutura
de atuao gerencial. Ainda, [...] a secretria ter sempre as mesmas
responsabilidades que seu executivo, porm atuando numa linha hierrquica e funcional
diferente. (p. 32).
Conforme Natalense (1995, p. 25), o secretrio tem como funes o
planejamento, a organizao e o controle de seus trabalhos rotineiros, como reunies,
preparao de viagens, entre outras atividades da sua competncia. Alm disso, precisa
aplicar o planejamento, a organizao e o controle na medida em que auxilia seu gestor
a diminuir sua carga de trabalho. importante tambm que o profissional aja como um
agente facilitador, criando condies para as relaes interpessoais, ou seja, facilitando
e colaborando para que esses contatos fluam entre os diversos pblicos que compem a
empresa. Outro aspecto a capacidade de assumir servios de apoio, como PABX,
recepo, entre outros. Em todas essas atuaes, o profissional de secretariado estar se
utilizando das funes de planejar, organizar e controlar.
Azevedo e Costa (2002, p. 147) tratam a respeito do planejamento dizendo que,
no trabalho que desenvolve, a secretria deve se preocupar em definir prioridades. Ao
planejar deve considerar porque fazer (objetivo), o que fazer (ao), quando fazer
(prioridades e prazos) e como fazer (mtodo). Ainda segundo os autores, a
organizao para a secretria implica a anlise do volume de informaes e tarefas, o
estabelecimento das atribuies entre as pessoas que possam desenvolv-las mais
adequadamente [...]. (AZEVEDO; COSTA, 2002, p. 149). Quando o secretrio
executivo distribui responsabilidades, ele est delegando; agindo assim, mais produtiva
se tornar sua rotina de trabalho e da sua equipe.
Natalense (1995, p. 51) ressalta que a gerncia usa ferramentas como motivao,
liderana e comunicao; o secretrio tambm faz uso dessas tcnicas. Por exemplo,
atua como um agente motivador entre chefia e subordinados, mostrando o lado bom de

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seu trabalho e tratando a todos de forma equivalente (1995, p. 53). No que diz respeito
liderana, a secretria precisa conhec-la para poder auxiliar seu gerente a pratic-la.
Tambm, porque, eventualmente, poder exercer funes de lder. A comunicao
tambm utilizada pelo secretrio, que comunica em toda a sua atividade laboral diria.
(1995, p. 54). Assim, Natalense diz que a empresa desenvolve comunicaes internas
e externas que estaro ligadas aos nveis hierrquicos, e podero ser de natureza formal
ou informal. (p. 59, grifo do autor).
Rotinas administrativas, viagens, eventos, reunies, agenda e arquivos, todo esse
processo exige um planejamento, uma organizao, liderana e controle. Assim, o
profissional de secretariado, atento a esses passos, desempenha essas atividades de sua
competncia com total eficcia.
Sabino e Rocha (2004, p. 55), sobre o planejamento, organizao e controle de
agenda, dizem que uma agenda organizada o mapa prvio do planejamento da rotina
da Secretria. Este recurso essencial para o acompanhamento dos trabalhos que devem
ser executados, alm de organizar o tempo tanto da Secretria quanto do seu superior.
Da mesma forma, o secretrio executivo precisa planejar, organizar, liderar e
controlar o arquivo de documentos nas organizaes onde trabalha. Assim, necessria
a busca por conhecimento nessa rea e adquirir habilidade nesse processo, o que
envolve necessariamente atitude em relao a essa tarefa. Para Sabino e Rocha (2004, p.
85), arquivar guardar documentos de forma organizada, a fim de resgat-los quando
necessrio. Alm disso, [...] o arquivamento depende de uma boa gesto documental,
para que informaes preciosas no sejam extraviadas ou danificadas.
O profissional de secretariado, ligado a diferentes pblicos e sendo uma pea
estratgica na empresa, precisa ter conhecimento de tcnicas de negociao, pois ser
indispensvel em seu dia a dia a prtica de negociaes, seja com a chefia, seja com os
colegas, clientes, enfim, tudo o que abrange a empresa. Azevedo e Costa (2002) dizem
que nesse processo o secretrio precisa planejar exatamente aonde quer chegar, pois em
negociaes no h um perdedor, mas duas partes que em comum acordo se tornam
vencedoras.
Em todas as profisses h a preocupao com o processo comunicativo, seja
oral, seja verbal. Assim, no poderia ser diferente com o profissional de secretariado,
que tem como uma das suas principais competncias a capacidade de se comunicar de
maneira que atinja os objetivos propostos, pois uma comunicao efetiva aquela que
tem como finalidade resultados. (MATTOS, 2000).

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Embora se procurasse identificar na literatura da rea secretarial as competncias

desse profissional, sentiu-se a necessidade de registrar aspectos comportamentais
inerentes ao perfil do secretrio executivo, j que se pode apenas caracterizar como
competncias o que apresente a associao de conhecimentos, habilidades e atitudes
(DUTRA, 2001). Dessa forma, o que no apresentava esse trip foi classificado da
mesma forma como parte fundamental do perfil do profissional de secretariado, porm
no com a nomenclatura de competncia. Salienta-se que desde sua origem a evoluo
dessa profisso constante e, com certeza, muito ainda conquistar e evoluir com as
mudanas dirias do mercado e exigncias em virtude da globalizao e da tecnologia.
Em seguida, passa-se a abordar as competncias do administrador.

3 Profissional de Administrao

Com o objetivo de descrever as competncias desempenhadas pelo profissional

de administrao, nesta seo relata-se o que os estudiosos da rea associam a esse
profissional. Ressalta-se que o foco identificar as competncias complementares entre
o administrador e o profissional de secretariado executivo.
Primeiramente, interessante destacar o que a legislao especfica do
profissional da administrao traz sobre suas atribuies. Conforme o decreto federal n.
61.934, de 22 de dezembro de 1967, as atividades do administrador compreendem:

a) elaborao de pareceres, relatrios, planos, projetos, arbitragens e laudos

em que se exija a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas de
organizao; b) pesquisas, estudos, anlises, interpretao, planejamento,
implantao coordenao e controle dos trabalhos nos campos de
administrao geral, como administrao e seleo de pessoal, organizao,
anlise, mtodos e programas de trabalho, oramento, administrao de
material e financeira, relaes pblicas administrao mercadolgica,
administrao de produo, relaes industriais, bem como outros campos
em que estes se desdobrem ou com os quais sejam conexos; c) exerccio de
funes e cargos de Administrador do Servio Pblico Federal, Estadual,
Municipal, Autrquico, Sociedades de Economia Mista, empresas estatais,
paraestatais e privadas, em que fique expresso e declarado o ttulo do cargo
abrangido; d) o exerccio de funes de chefia ou direo, intermediria ou
superior, assessoramento e consultoria em rgos, ou seus compartimentos,
da Administrao pblica ou de entidades privadas, cujas atribuies
envolvam principalmente, a aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas
de administrao; e) magistrio em matrias tcnicas do campo da
administrao e organizao. (BRASIL, 1967).

Uma vez que a legislao elenca todas essas possibilidades de atuaes do

administrador, percebe-se o quanto h de alternativas para esse profissional. Em

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seguida, relata-se a competncia administrativa e as habilidades pessoais a ele

associadas.

3.1 Competncia administrativa

Para Stoner e Freeman, a administrao o processo de planejar, organizar,

liderar e controlar os esforos realizados pelos membros da organizao e o uso de
todos os outros recursos organizacionais para alcanar os objetivos estabelecidos
(1985, p. 5), bem como, em todos os nveis, os administradores planejam, organizam,
lideram e controlam (1985, p. 8).
Segundo Montana e Charnov (2006, p. 3), planejar provavelmente a atividade
mais importante na vida do gerente. [...] Somente com objetivos definidos que o
gerente pode controlar eficazmente e posteriormente avaliar o desempenho.
Robbins (2007, p. 117) explica por que os gerentes devem planejar, j que
considera que o planejamento d direo, reduz o impacto da mudana, minimiza o
desperdcio e a redundncia e fixa os padres para facilitar o controle. Alm disso, ao
obrigar os gerentes a olhar para a frente [...] e desenvolver respostas apropriadas, o
planejamento reduz a incerteza e esclarece as conseqncias das medidas que os
gerentes podem tomar com respeito mudana. (ROBBINS, 2007, p. 118).
Na definio de Montana e Charnov (2006, p. 172), os conceitos bsicos de
organizao so a anlise, a identificao e a definio do trabalho a ser feito para
realizar os objetivos da empresa. A liderana a forma como algum influencia outras
pessoas a determinada ao. No ambiente organizacional essa liderana exercida pelo
gerente. Pode-se dividir o papel do lder em formal ou informal. Assim, um lder
formal algum oficialmente investido de autoridade e poder organizacionais e
geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. Por sua vez, o lder
informal no tem um cargo especfico; geralmente faz parte de seu perfil influenciar os
demais. (p. 243).
Conforme Robbins (2007, p. 371), a liderana um [...] processo de influncia
pelo qual os indivduos, com suas aes, facilitam o movimento de um grupo de pessoas
rumo a metas comuns ou compartilhadas. O gerente influencia pessoas com sua
liderana formal, deixando claro a seus colaboradores o que esperado deles; ele atua
da mesma forma facilitando o processo de coordenao dessas atividades.

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Para Montana e Charnov (2006, p. 108), o processo de controle permite que

essas metas sejam efetivamente alcanadas; verifica se esto sendo usados os recursos
que foram disponibilizados, principalmente em relao aos recursos humanos da
organizao. Os autores pontuam que no controle gerencial uma das tarefas mais
relevantes o estabelecimento de padres de desempenho individuais, j que, depois de
estabelecidas as metas e distribudas as responsabilidades, espera-se que o resultado
final seja positivo e o indivduo seja reconhecido por tal atividade. Ao se juntar todas as
tarefas bem-sucedidas de cada um, chega-se meta determinada para ser alcanada.
Aps o planejamento e o controle, passa-se avaliao e ao feedback.
Assim, v-se que o administrador utiliza a sua competncia administrativa nas
suas tarefas dirias, ou seja, para atingir os objetivos da organizao e auxiliar os
colaboradores. O profissional da administrao planeja, organiza, lidera e controla;
logo, uma das competncias fundamentais no perfil do administrador a competncia
administrativa.

3.2 Habilidades pessoais

Uma das habilidades marcadas pelos autores a auto-objetividade, pois,

utilizando-a, o profissional capaz de fazer uma avaliao de si mesmo de forma real.
Alm disso, o pensamento analtico fundamental, pois, segundo Montana e Charnov
(2006, p. 8-9), a habilidade para interpretar e explicar padres nas informaes.
Alm dessas, so pontuadas habilidades como ter um comportamento flexvel e domnio
da comunicao oral e escrita, j que precisa se comunicar de forma eficaz expressando
suas opinies e esclarecimentos. Outras habilidades relatadas so a resistncia ao
estresse, ou seja, continuar tendo um bom desempenho mesmo perante as adversidades;
ser capaz de deixar um impacto pessoal, fundamental para transmitir confiana e
certeza, e tolerncia s incertezas.
Outra habilidade do gerente no que diz respeito administrao de conflitos.
Entende-se a administrao de conflitos como a [...] manuteno do nvel timo de
conflito em um grupo, j que pouco conflito cria estagnao. Muito conflito cria
rupturas e brigas internas. [...] Dessa forma, o trabalho do gerente equilibrar essas
foras utilizando tcnicas de resoluo e estimulao de conflitos. (ROBBINS, 2007,
p. 430). Segundo o autor, uma constante para os gerentes a negociao. Nesse sentido,
esses profissionais precisam ter cada vez mais propriedade nesse aspecto, sabendo que

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uma negociao acontece quando pessoas trocam bens ou servios e chegam a um

acordo, pelo qual ambas as partes saiam beneficiadas.
O gerente tambm precisa desenvolver habilidades de delegao, definida como
a [...] atribuio de autoridade para que outra pessoa desempenhe atividades
especficas (ROBBINS, 2007, p. 439-440). Alm disso, necessrio que os gerentes
desenvolvam habilidades de aconselhamento, considerando que tal habilidade a [...]
discusso de um problema com um funcionrio a fim de solucion-lo ou, no mnimo,
ajud-lo a lidar melhor com ele (ROBBINS, 2007, p. 440).
Para Robbins (2007, p. 443), os gerentes devem desenvolver habilidades em
poltica dentro das organizaes, porm no a politicagem, que considerada o lado
ruim da poltica. [...] quando os agentes (ou qualquer membro da organizao)
convertem seu poder em ao, esto se dedicando poltica. Os que possuem boas
habilidades polticas tm capacidade para usufruir eficazmente das bases de seu poder.
Segue afirmando que os gerentes podem ser considerados como agentes de mudana,
que fornecem estmulo e assumem a responsabilidade no processo de mudana. Assim,
as organizaes atuais necessitam de lderes transformacionais que as reformulem e
consigam que os funcionrios vistam a camisa dos motins que acompanham as
mudanas abruptas (p. 460).
Em seus estudos Robbins destaca as caractersticas de um gerente empreendedor
dizendo que esse profissional tem como motivao independncia, oportunidade para
criar, ganho financeiro (2007, p. 131).
O gerente considerado um tomador de deciso. A todo momento, em rotinas
dirias como selecionar um funcionrio ou escolher a forma que ser usada para motivar
a equipe, ele est tomando decises. Alm disso, quando o gerente tem de fazer selees
de objetivos organizacionais, continua trabalhando com tomada de decises: [...] o
processo de tomada de decises visto por alguns analistas como cerne do cargo de
gerente. (ROBBINS, 2007, p. 35). Nesse processo de tomada de decises
fundamental que o profissional seja criativo, pois, segundo Robbins (2007, p. 60), a
criatividade permite a um tomador de decises avaliar e entender mais plenamente um
problema e perceber questes que os demais no percebem.
Vrios aspectos so associados ao profissional da administrao, tanto tcnicos
quanto humanos. O planejamento, a organizao, a liderana e o controle so atividades
constantemente focadas, alm de outras habilidades humanas.

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Ressalta-se que as habilidades pessoais so os elementos que impulsionam as

competncias; como se fossem um conjunto, que precisa funcionar num s ritmo,
fazendo com que o todo, ou seja, o perfil do administrador, seja completo.

4 Competncias complementares entre o secretrio executivo e o administrador

O presente artigo tem como objetivo principal identificar as competncias

complementares entre o secretrio executivo e o administrador. Neste momento,
apontam-se os aspectos comportamentais ou habilidades pessoais e as competncias que
so afins entre as duas profisses e as que se complementam. Assim, segundo as obras
consultadas, sintetiza-se no quadro abaixo o que idntico e o que complementar a
essas duas profisses.

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Aspectos Comportamentais ou Habilidades Humanas e Competncias Afins

Secretrio Executivo
Administrador
Tomada de decises
Tomada de decises
Administrao de conflitos
Administrao de conflitos
Delegao
Delegao
Eficincia
Eficincia
Perceptividade
Perceptividade
Criatividade
Criatividade
Competncia Administrativa
Competncia Administrativa
Motivao
Motivao
Negociao
Negociao
Empreendedorismo
Empreendedorismo
Comunicao
Comunicao
Flexibilidade
Flexibilidade
Domnio de tecnologias
Domnio de tecnologias
Aspectos Comportamentais ou Habilidades Humanas e Competncias Complementares
Agente facilitador
Aconselhamento
Lealdade e discrio
Poltica
Conhecimento da empresa e cultura geral
Impacto social
Assistncia e assessoramento direto a executivos;
Elaborao de documentos especializados
interpretao e sintetizao de textos e
documentos; verso e traduo em idioma
estrangeiro
Coleta de informaes para a consecuo de Atividades nos campos de administrao geral,
objetivos e metas de empresas
como administrao e seleo de pessoal,
organizao, anlise, mtodos e programas de
trabalho, oramento, administrao de material e
financeira, relaes pblicas administrao
mercadolgica, administrao de produo,
relaes industriais, bem como outros campos em
que estes se desdobrem ou com os quais sejam
conexos
Dinamismo e pr-atividade
Superviso
Comprometimento com a empresa; participao e Agenciamento de mudanas
dedicao
Conhecimentos protocolares; tcnicas secretariais;
Exerccio de funes e cargos de administrador em
arquivo; registro e distribuio de expedientes;
diversas reas em que fique expresso e declarado o
orientao da avaliao e seleo da
ttulo do cargo abrangido
correspondncia
Polivalncia;
iniciativa
e
planejamento, O exerccio de funes de chefia ou direo,
organizao, liderana e controle de viagens, intermediria ou superior, assessoramento e
eventos, reunies, agendas e arquivos
consultoria em rgos, ou seus compartimentos, da
administrao pblica ou de entidades privadas,
cujas atribuies envolvam principalmente, a
aplicao de conhecimentos inerentes s tcnicas
de administrao
Quadro 1 Resumo dos aspectos comportamentais ou habilidades humanas e competncias dos
profissionais de secretariado executivo e da administrao

Percebe-se, analisando o Quadro 1, que o secretrio executivo e o

administrador, em suas rotinas dirias, tm colocado em prtica competncias afins, o
que se deve a aspectos comportamentais ou habilidades pessoais que ambos tm em
comum. Alm disso, algumas atividades so de competncia de ambos. Da mesma

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forma, em suas atividades um tem a competncia que complementa a do outro.

interessante observar que elas tendem a tornar o trabalho mais produtivo e o alcance dos
objetivos e metas propostos mais gil. O secretrio tende a ser um suporte ao seu
executivo, como fica bastante evidente na complementaridade de competncias de
ambos os profissionais. No entanto, nas atividades que dizem respeito ao secretrio
diretamente, ele se mostra competente e capaz de ir alm de um simples suporte para a
cpula da empresa.

5 Consideraes finais

Ao final desta pesquisa, percebe-se o quanto entre a profisso de secretariado

executivo e a de administrao existem aspectos comportamentais ou habilidades
pessoais e competncias afins e complementares. Foi possvel identificar essa
complementaridade depois de analisar o perfil desses profissionais, que esto em
constante evoluo e aprendizagem.
Nesse estudo chamou-se de competncias apenas o que apresentava os trs
pilares das competncias, que so os conhecimentos, as habilidades e as atitudes.
Observou-se que os estudiosos no elencam todos os aspectos levantados como
competncia do secretrio executivo ou competncia do administrador, porm
registram-nas como atribuies, habilidade e outros termos afins. Mais uma vez, pois,
sentiu-se uma grande dificuldade em definir o que seriam competncias e o que seriam
caractersticas inerentes ao perfil desses profissionais. Alm disso, importante ressaltar
que a maioria dos estudiosos da rea administrativa refere-se aos administradores como
gerentes. Assim, l-se no texto a denominao gerente e os aspectos associados a ele.
Tanto o profissional de secretariado executivo quando o profissional da
administrao possuem capacidade para cada vez mais conquistar espaos e
oportunidades dentro do ambiente corporativo, porque seus perfis so compostos por
aspectos de relevante importncia. Nesse sentido, consideram-se esses aspectos
comportamentais ou habilidades humanas essenciais, afinal bastante difcil um
profissional que agregue em si, alm da tcnica, a facilidade em tratar pessoas, em ter
equilbrio e se relacionar da melhor forma possvel dentro da empresa.
Portanto, ambas as profisses apresentam aspectos comportamentais ou
habilidades humanas afins complementares. Essas caractersticas foram identificadas
em ambos os perfis, segundo as obras consultadas, porm se percebe que muitas outras

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so afins s duas profisses. Talvez, se a pesquisa realizada tivesse sido baseada em

maior bibliografia, outras caractersticas teriam sido reveladas nesses profissionais.
A rea secretarial e a rea administrativa muito se aproximam, afinal secretrios
executivos e administradores fazem parte do mesmo ambiente corporativo, que, por sua
vez, mutvel, competitivo, inovador e exigente. Assim, esta pesquisa alcanou seu
objetivo de identificar as competncias complementares entre os profissionais de
secretariado executivo e da administrao.
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