Cuadro de mando

Se denomina Cuadro de Mando Integral (CMI) a una herramienta de gestin

empresarial muy til para medir la evolucin de la actividad de una compaa y sus
resultados, desde un punto de vista estratgico y con una perspectiva general. Gerentes y
altos cargos la emplean por su valor al contribuir de forma eficaz en la visin empresarial,
A MEDIO Y LARGO PLAZO.
Saber establecer y comunicar la estrategia corporativa para alinear los recursos y las
personas en una direccin determinada no es tarea sencilla, y un Cuadro de
Mando resulta de gran ayuda para lograrlo. A travs de sus indicadores de control,
financieros y no financieros, se obtiene informacin peridica para un mejor seguimiento
en el cumplimiento de los objetivos establecidos previamente, y una visin clara del
desarrollo de la estrategia. As, y gracias a esta inteligencia empresarial, la toma de
decisiones resulta ms sencilla y certera, y se pueden corregir las desviaciones a tiempo.
El uso y aplicacin de un Cuadro de Mando Integral es no slo posible sino tambin
aconsejable para empresas medianas y pequeas. Su efectividad no depende del tamao
de la compaa, as que tanto las grandes organizaciones como las PYMES pueden
aprovecharse de sus enormes beneficios.

Indicadores y estructura
Cuatro son las perspectivas o puntos de vista que componen normalmente un Cuadro de
Mando Integral y, desde las cuales se observa y recopila la informacin que ser medida
despus. Aunque las que citamos a continuacin son las ms frecuentes, no son las
nicas, ni siempre son las mismas: pueden variar en funcin de las caractersticas
concretas de cada negocio.
Eso s, para un buen aprovechamiento del Cuadro de Mando Integral, no se recomienda
utilizar ms de siete indicadores en cada perspectiva. Es conveniente no recargar
excesivamente el CMI para que resulte operativo y realmente funcional.

Perspectiva de aprendizaje y crecimiento

Se refiere a los recursos que ms importan en la creacin de valor: las personas y la
tecnologa. Incide sobre la importancia que tiene el concepto de aprendizaje por encima
de lo que es en s la formacin tradicional. Los mentores y tutores en la organizacin
juegan un papel relevante, al igual que la actitud y una comunicacin fluida entre los
empleados.

Perspectiva de procesos internos

Las mtricas desde esta perspectiva facilitan una valiosa informacin acerca del grado en
que las diferentes reas de negocio se desarrollan correctamente. Indicadores en
procesos de innovacin, calidad o productividad pueden resultar clave, por su
repercusin comercial y financiera.

Perspectiva del cliente

La satisfaccin del cliente como indicador, sea cual sea el negocio de la compaa, se
configura como un dato a considerar de gran transcendencia. Repercutir en el
posicionamiento de la compaa en relacin al de su competencia, y reforzar o debilitar
la percepcin del valor de la marca por parte del consumidor.

Perspectiva financiera
Refleja el propsito ltimo de las organizaciones comerciales con nimo de lucro: sacar
mximo partido de las inversiones realizadas. Desde el punto de vista de los
accionistas, se mide la capacidad de generar valor por parte de la compaa y, por tanto,
de maximizar los beneficios y minimizar los costes.
Crditos imagen: http://vectorstudy.com/management-theories/balanced-scorecard

Beneficios DE CUADROS DE
MANDO
Los beneficios son mltiples, pero dos son los ms destacables:
1. Ofrece una amplia visin para un seguimiento detallado de la marcha del negocio, que
engloba muchos aspectos, incluso ms all de los indicativos financieros, y permite
observar otras variables decisivas en el buen desarrollo de la empresa.
2. Contempla la evolucin de la compaa desde una perspectiva amplia, permite
planificarestrategias
a
medio
y
largo
plazo,
adems
de
generar
la informacin necesaria para tomartambin decisiones rpidas y evitar as situaciones
indeseadas.

CMI: Cmo implementarlo?

La primera etapa es la que corresponde al diseo de la estrategia. Este diseo se inicia
con un anlisis de la situacin actual que permite saber dnde se encuentra la empresa y
hacia dnde se dirige, lo que se conoce como misin y visin corporativas.
Posteriormente, se define la estrategia, la manera cmo la compaa ir avanzando hacia
la visin, y se establecen los objetivos, ms concretos y cercanos en el tiempo.
La determinacin de los indicadores ser un punto clave para monitorizar correctamente
el desarrollo del proceso y evaluar los resultados de las acciones. Toda la organizacin
deber conocer los detalles del plan estratgico y la hoja de ruta, con el fin de alinear
esfuerzos en una nica direccin y con un solo propsito. La transparencia y
la consistencia constituyen dos valores que guiarn los procedimientos.
El CMI o Balanced Scorecard, en terminologa anglosajona, fue creado por dos
profesores de la Universidad de Harvard en 1990, Robert S. Kaplan y David P. Norton.
Nos gustar saber vuestra opinin y, si alguna vez habis tenido la oportunidad de
utilizarCuadros de Mando Integrales, nos encantar que nos contis vuestra experiencia.
Gracias por leernos.
Quieres saber ms? Descubre cmo estas empresas han mejorado su visin empresarial
gracias a la implementacin de herramientas de inteligencia empresarial:

Ayuntamiento de Barcelona

Randstad Espaa

VHIO (Vall d'Hebron Instituto de Oncologa)

POST RELACIONADOS
http://www.lantares.com/blog/bid/331346/Cuadro-de-Mando-Integral-Todo-loque-Debes-Saber

Funciones del Cuadro de Mando Integral

Cuadro de mando integral (balanced scorecard) y la importancia para la pequea y
mediana empresa.
El cuadro de mando integral ayuda a ver con claridad los cambios en la remuneracin
de los miembros de la compaa, debido a que para stos el pago salarial acta de forma
decisiva a fin de lograr el cambio y el enfoque segn la estrategia necesaria. El cuadro
de mando integral en la pequea y mediana empresa es muy necesario, sin importar la
dificultad que evidencia la inercia de sus esquemas salariales, que son considerados
fijos.
Eso no implica que precisa un incremento salarial, tal vez una reorganizacin que
establezca el pago en pos de planes obtenidos.
Para los directivos de una empresa el cuadro de mando integral es del todo
imprescindible, por que ste les sirve para enfocar y rediccionar nuevos lineamientos,
opciones y mecanismos con el propsito de desarrollar los objetivos de la empresa.
El cuadro de mando integral se hace para toda empresa una herramienta de importante
ayuda en las metas propuestas ya sea a corto, como a mediano y largo plazo.
Principalmente debido a que a travs de sta se consiguen combinar tanto indicadores
financieros como los no financieros, alcanzando de esta forma adelantar directrices y
planificar polticas estratgicas, adems de que nos ofrece un esquema elaborado por
medio del que se pueden elegir los indicadores elementales que ofrezcan la informacin
ms certera para la direccin de la empresa.
Beneficios de la implementacin de un cuadro de mando integral en la empresa.
1. Nos proporciona objetivos claros y necesarios, sin dar oportunidad a la
improvisacin.
2. Proporciona propsitos especficos acerca de las responsabilidades reales,
estableciendo
lmites
y
estrategias
de
comportamiento.
3. Nos presenta objetivos retadores aunque alcanzables, realizando el mayor potencial
para
todos
los
individuos
de
la
empresa.
4. Mtodos de informacin para el monitoreo, revelando parmetros necesarios de
maniobra
a
travs
de
la
evolucin.
5. Integracin y coherencia entre planes, revelando categrica claridad en todas las
metas
que
se
encuentran
por
definir.
6. Nos da bastante capacidad a fin de establecer nuestra funcionalidad por accinreaccin, sin invertir el tiempo creando nuevos parmetros de actuacin.
7. Autonoma para la generacin de recursos necesarios, en la que cada uno de los
miembros de la empresa poseen a su servicio los medios precisos para la adquisicin de
sus objetivos.
Siempre que se desarrolla un cuadro de mando integral se involucran indicadores y
objetivos fundamentales respecto a cuatro distintas panoramas en el negocio, que son:
- La perspectiva del cliente: la cual sera ms que todo la imagen que tendra el cliente
de
la
empresa.

 La perspectiva interna del negocio: la que destaca esos detalles en los cuales tiene que
resaltarse
la
actuacin
de
la
empresa.
La perspectiva de la innovacin y el aprendizaje: la cual tendremos como fin
identificar las posibilidades que tendra la empresa de permanecer un paso ms al frente,
dando
un
valor
agregado
en
relacin
a
las
otras.
La perspectiva financiera: la cual implica el punto de vista de los accionistas.
Ten presente que para un cuadro de mando integral (CMI) se tiene que atender un
proceso totalmente estructurado a travs del cual se podran decidir la direccin de la
empresa.
Por el Prof. Mario Hector Vogel
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Dashboards y Scorecards: cul es la diferencia?

Se necesita mucho ms que un Mapa Estratgico y un Balanced Scorecard para determinar si su

organizacin est vinculando su estrategia y sus operaciones correctamente. El Dashboard
es una parte vital del proceso de gestin. Pero, a diferencia de lo que se cree comnmente, no es
solo un instrumento operacional. Se siente confundido? En este artculo de Sixtina Consulting

Group le ofrecemos una definicin clara e inteligible de estas dos herramientas fundamentales y le
mostraremos cmo funcionan juntas en un sistema de gestin del desempeo bien aceitado.

Dashboards y Scorecards: cul es la diferencia?

Frecuentemente, el trmino Dashboard se utiliza como sinnimo de Balance. Sin embargo, si bien
ambos comparten algunas similitudes, debe considerrselos como herramientas de gestin del
desempeo diferentes. Ambos muestran datos necesarios para tomar decisiones y mejorar el
desempeo. Se puede trabajar con ambos en papel, pero resultan mucho ms tiles cuando se los utiliza
on line, lo que permite tener actualizaciones ms rpidas, una visualizacin de datos ms rica y un
anlisis de datos mejorado. Y ambos pueden mostrar una seleccin de medidas financieras y
operacionales u indicadores del desempeo clave (KPI key performance indicators por su sigla en
ingls) que permiten que los usuarios accedan a los indicadores de desempeo.
Pero el Dashboard y el Balanced Scorecard difieren en algunos aspectos importantes, algunos de los
cuales son:

la metodologa

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belgiquegeneric levitrahttp://kamagrajelly-oral.com/how to take viagra for best results kamagrabimart pharmacyhttp://levitrageneric-online24.com/
que utilizan para seleccionar la informacin que exhiben,

los usuarios a quienes est dirigida la informacin,

el nivel de detalle de la informacin

y la frecuencia temporal

El Balanced Scorecard tiene una metodologa formal que es prescriptiva por naturaleza y ofrece un
marco de trabajo y un contexto bien definidos para identificar la marcha de las estrategias. El BSC
ofrece una imagen integrada y holstica de su estrategia que muestra las relaciones causales intrnsecas
entre las cuatro perspectivas.

Econmico Financiero

Clientes

Procesos Internos

Aprendizaje y Crecimiento

As el BSC y sus indicadores ordenados en un Mapa Estratgico son utilizados por los ejecutivos y
gerentes para responder preguntas amplias respecto de la ejecucin de la estrategia de la organizacin.
Suponga que su empresa incluye la distribucin de productos a clientes. La metodologa del Balanced
Scorecard lo guiar para identificar un tema estratgico (por ejemplo, la excelencia de la cadena de
distribucin), objetivos dentro de ese tema (como mejorar la eficiencia de la distribucin y mejorar
la calidad de distribucin), y medidas asociadas (a saber, volumen de trabajo de depsitos y
porcentaje de entregas puntuales) para medir el progreso de acuerdo a los objetivos del tema
elegido.
Comnmente, los Dashboards utilizan una metodologa centrada en el usuario 1 que integra datos de
acuerdo con los problemas, funciones principales o procesos comerciales crticos de la empresa. Los

Dashboards estn diseados frecuentemente para tratar un nico problema de forma aislada y
desarrollar desde simples informes en lnea hasta una compleja representacin visual de mediciones
clave. Un Dashboard de distribucin puede incluir entre 20 y 25 mediciones diferentes para establecer la
eficiencia y calidad de los espacios de almacenamiento, medidos diariamente y representados en tablas
con figuras y grficos, diagramas, agujas o relojes. Los Dashboards pueden mostrar una gran cantidad de
resmenes y mediciones detallados. Estos datos se actualizan automticamente en forma diaria,
semanal o mensualy son utilizados por los empleados de toda la organizacin.
La difusin de su uso significa que los Dashboards se desarrollan frecuentemente en silos y reflejan
informacin que requiere acciones especficas de parte de un departamento, grupo o individuo. Esta
informacin puede estar vinculada estrechamente a una estrategia de nivel superior o representar,
simplemente, un grupo de mediciones operacionales importantes, aunque de nivel inferior, que no
tienen una relacin directa con los objetivos corporativos generales.
El Dashboard de distribucin puede albergar una medicin de entregas puntuales tomada diariamente
e integrada a un valor trimestral que puede constar en la Balanced Scorecard. Tambin puede incluir
mediciones de nivel inferior que requieran acciones especficas o, en algunos casos, inmediatas. Por
ejemplo, el Dashboard puede recibir una seal del GPS de un camin de distribucin que alerte que el
vehculo est retrasado debido a una congestin en el trfico y que buy viagra llegar veinte minutos
tarde al depsito. Esta demora afectara la medicin de entregas puntuales pero permite que se
tomen medidas inmediatamente, como reorganizar la programacin de carga y avisar al cliente.
Un buen sistema de Performance Management (PM) debera incluir tanto Balanced Scorecards como
Dashboards. Estos deben ser diseados y desarrollados de forma conjunta para asegurar que estn
estrechamente vinculados con sus estrategias (mediciones frecuentemente en las Scorecards) y sus
operaciones (que se rastrean mediante uno o varios Dashboards).

Diseo de las Scorecards y los Dashboards

Cmo diseamos estos instrumentos y cmo decidimos qu informacin se debe incluir? Resulta
tentador decir que las Scorecards representan las mediciones estratgicas y que las tcticas deben ir
en los Dashboards, pero esto resulta extremadamente simplificador. Si bien los Balanced Scorecards
bien diseados contienen mediciones estratgicas, todas estas mediciones (en especial las de la
perspectiva del proceso interno) deben ser ejecutadas en ltima instancia -y son, por lo tanto,
operacionales-. Los Dashboards tambin pueden tener estas mediciones operativas/estratgicas junto
con sus mediciones de nivel inferior habituales. Si bien todas las mediciones estratgicas son tambin
operacionales, la mayora de las mediciones operacionales no son estratgicas.
Es un error creer que de alguna forma lo estratgico es bueno y lo operacional es malo. En realidad,
es necesario medir sobre todo lo que se opera. Simplemente se seleccionan algunas cosas y se dice Es
importante vigilar estas variables para que todo funcione. Cmo decidir qu informacin debe
aparecer nicamente en el Dashboard? Y cmo estar seguro de que el Dashboard est alineado con el
BSC? Se puede utilizar dos metodologas.

El mtodo descendente
Si sigue el mtodo descendente, comenzar con una BSC y sus objetivos estratgicos. Suponga que Ud.
es un minorista de alimentos y uno de sus objetivos en relacin a los clientes es ser conocido como El
local con la carne, pescados y otros productos ms frescos. El indicador estratgico es el incremento
en las ventas porcentuales de estas categoras y se mide trimestralmente. Si bien la medicin es til y
resultar fundamental para determinar si est alcanzando los objetivos planteados por su estrategia, no
ofrece informacin peridica que permita actuar diariamente.
Esta informacin peridica que facilita un accionar pharmacy online cotidiano se puede obtener al
fraccionar el objetivo en otros elementos determinantes y subyacentes que intervienen en la obtencin
de una venta de productos frescos. Una tcnica til para fragmentar un objetivo es crear un Ishikawa,
un diagrama de espina de pescado. Este diagrama organiza los indicadores de desempeo subyacentes
de cada objetivo en diferentes categoras e identifica las medidas asociadas con cada uno de estos
indicadores. stos ltimos pueden ser externos (Por ejemplo, aquellos que estn fuera del control
directo de su organizacin: porcentaje de clientes que no compran artculos de las categoras de
productos frescos) o internos (porcentaje del presupuesto de publicidad destinado a las categoras de
productos frescos).
Un ejercicio de fraccionamiento puede dar como resultado entre 20 y 25 indicadores diferentes para un
objetivo particular. Seleccione una o dos de ellos para incluir en su BSC y conserve el resto para
incorporarlo a un grupo del Dashboard por ejemplo, un Dashboard de merchandising, de recursos
humanos o, incluso, de productos frescos si desea aislar esa medicin y administrar un determinado
aspecto de su estrategia de forma exclusiva (vea la figura 1).
Este mtodo asegura una relacin muy efectiva entre la estrategia y las operaciones, ya que est
partiendo de un objetivo estratgico y derivando de l las medidas operativas subyacentes que forman
dicho objetivo. Esto facilita la creacin del Balanced Scorecard trimestral dado que las medidas
operacionales (que se actualizan frecuentemente en su Dashboard) se controlar fcilmente para obtener
los valores trimestrales. Adems, al exhibir las mtricas clave en
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sus Dashboards, este mtodo ayuda a hacer operativa su estrategia. Por ejemplo, los miembros del
equipo de marketing podrn ver la medicin actualizada del porcentaje del presupuesto de publicidad
para productos frescos cada vez que observen su Dashboard y podrn, administrar esas cifras
diariamente en lugar de tener que esperar los informes trimestrales. Por lo tanto, esta aproximacin
cuenta con el beneficio agregado de promover una administracin proactiva en lugar de reactiva.

El mtodo ascendente
El mtodo descendente es til si est diseando un sistema de gestin desde cero. Pero, qu sucede si
ya est usando un BSC o un Dashboard? El mtodo ascendente puede ayudarlo a organizar la informacin
existente y mejorar la vinculacin entre las dos herramientas.
En este caso, se comienza por catalogar los distintos informes utilizados en toda su organizacin.
Asegrese de incluir tanto los informes financieros como los operacionales y no olvide esos informes ad
hoc (lase documentos en Excel) que se han vuelto herramientas de uso frecuente. Para hacer que la
fase de diseo sea ms manejable, le sugerimos profundizar en lugar de ensanchar. No intente
disear un entorno de Dashboard que cubra las necesidades de toda la empresa, es preferible
seleccionar un departamento o rea de su organizacin una unidad comercial en particular o un grupo
funcional, como marketing y disee un grupo de herramientas para gestionar el rendimiento de ese
grupo, desde las tcticas hasta las estrategias. Por ejemplo, rena todos los informes de marketing y
utilice estos datos como punto inicial para desarrollar Dashboards de marketing: uno para todo el
departamento de marketing y uno para cada una de sus reas (por ejemplo, Publicidad, Atencin al
cliente, Anlisis de la Web). Al profundizar, usted puede vincular las herramientas en distintos niveles y
ayudar a identificar la infraestructura tcnica necesaria para automatizar completamente los
Dashboards.
Una vez que haya reunido todos los informes, estudie los datos. Busque las redundancias,
superposiciones y discrepancias en cmo se presenta la informacin. Frecuentemente, los datos estn
definidos de forma ligeramente distinta en las diferentes partes de su organizacin. Para sumar estos
datos con precisin e integrarlos a los niveles de mediciones de resumen, deber asegurarse de que las
definiciones sean coherentes y que sus fuentes estn definidas claramente. Volviendo a nuestro ejemplo
del Dashboard de distribucin de entregas puntuales, debemos establecer una definicin uniforme de
retraso: Depende estrictamente de la notificacin del GPS del camin? O tiene una tolerancia en el
tiempo de llegada que permitira una salida a tiempo? Y qu pasa si el camin sale del depsito tarde
pero llega al domicilio del cliente en un tiempo aceptable? Estas reglas comerciales pueden parecer
triviales, pero es esencial que las entienda cuando elija las medidas y las KPI de su Dashboard. Es muy
importante asegurar la precisin y la uniformidad en la medicin del desempeo.
Tambin
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es til crear una serie de casos de uso miniescenarios que describan exactamente qu datos estn
disponibles, cmo utilizarlos y quin debe utilizarlos- para administrar los datos existentes as como
para identificar los componentes faltantes2.
Los casos de uso se deben desarrollar para ilustrar situaciones de toma de decisin habituales. En
nuestro ejemplo de marketing, deberamos reunir varios informes para el departamento de marketing:

el informe financiero mensual,

los informes de campaa semanales,

los datos de encuestas de clientes bianuales y

los anlisis anuales de terceros competidores entre otros

Estudiar cmo se utiliza esta informacin en las reuniones lo guiar en la creacin de casos de uso.

Est completa la informacin?

Los datos de estos informes contestan todas las preguntas o se necesita informacin
adicional?

Los datos son correctos, estn actualizados y presentados de forma que destaque los puntos
de mayor importancia?

Quines estn involucrados en el proceso de toma de decisiones: nicamente quienes

participan de las reuniones o tambin hay otras personas incluidas?

Las mediciones del Dashboard se vinculan con las mediciones y objetivos del BSC y
del Mapa Estratgico. En esta ilustracin, la pgina principal
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del Dashboard de marketing resume las mediciones clave de marketing. Las pginas
subordinadas ofrecen detalles adicionales sobre el estado financiero, las campaas
publicitarias en progreso y los datos de encuestas a clientes.

FIGURA 1
Piense en los casos de uso como relatos que puedan dar respuestas a todos los qu, dnde, cmo,
cundo, quines y por qu que pueda surgir de la utilizacin de los Dashboards.
Los casos de uso se pueden utilizar tambin para crear un mapa del sitio del entorno de su Dashboard:
similar a un diagrama de navegacin de un sitio Web grande que muestra la organizacin lgica de los
datos.
Un error de interpretacin muy comn acerca de los Dashboards es que deben limitarse a una pgina o
una pantalla. Si bien estos se muestran usualmente como soluciones de una sola pgina, las aplicaciones
para generar Dashboards reales aquellas que incorporan mediciones clave as como informacin
detallada subyacente- pueden contar con docenas de pantallas individuales.

La pgina principal de un Dashboard contiene la mayora de las mediciones importantes, de forma

grfica por lo general, mientras que las pginas detalladas -a la que se puede llegar desde la pgina
principal mediante fichas o botones- contienen la informacin detallada y por lo tanto se parecen a los
informes en papel y hojas de clculo que remplazan-.
Un mapa del sitio ayuda a organizar la informacin en grupos lgicos vinculados a la pgina principal (la
cual, a su vez, puede estar vinculada a un BSC de nivel superior). Piense en el mapa de un sitio Web
como Amazon.com.
Tiene una:

pgina principal para las entradas del sitio,

subpginas para las categoras como libros, msica y productos electrnicos;

pginas individuales para cada uno de los productos especficos, y

un grupo de pginas asociadas de verificacin, pagos y envos.

Seleccione sus mediciones clave (por ejemplo, porcentaje del presupuesto de publicidad para
productos frescos) y colquelas en su pgina principal. Asegrese de que cumplan con los criterios que
hemos descripto por ejemplo, que estn exhibidos de forma grfica, que las acciones a las que se
remiten no sean ambiguas para los usuarios, que estn fundados en definiciones de datos
estandarizadas, que sean relevantes a las operacin cotidianas de los grupos que utilizan los
Dashboards, y por supuesto- que estn alineadas con la estrategia general de su empresa.
Ponga el resto de las medidas (resultados de encuestas de clientes o clics en la pgina Web) en las
pginas detalladas que estn a un clic de distancia de la pgina principal, como se muestra en la Figura
1 (ciertas mediciones estratgicas, por supuesto, como porcentaje del presupuesto de publicidad para
productos frescos se exhibirn tanto en el Dashboard de marketing como en el BSC corporativo,
vinculando las dos herramientas de forma ms estrecha.)
En mtodo ascendente, permite utilizar informes o Dashboards existentes para construir y mejorar su
sistema de Performance Management. En la prctica, es muy probable que el proceso de diseo de su
Dashboard sea una combinacin de ambos mtodos, el descendente y el ascendente, lo cual lo ayudar
a asegurar una alineacin con los objetivos estratgicos en todos los niveles de su organizacin.

Ambas herramientas son necesarias

Los Dashboards pueden cumplir un papel destacado al ayudarlo a lograr sus objetivos estratgicos. Pero,
debe disearlos correctamente e integrarlos ntimamente a sus BSC y objetivos estratgicos e
implementarlos cuidadosamente. Cuandohttp://cialisincanada-cheap.com/ estn acoplados con una
estrategia slida, un plan de comunicacin efectivo y un proceso de gestin claro, los Dashboards
pueden hacer historia.
_________________________________________
1

Una metodologa centrada en el usuario es una filosofa y un proceso de diseo en el que las

necesidades, deseos y limitaciones de los usuarios finales de una interfaz reciben una atencin de
importancia durante cada etapa del proceso de diseo (fuente: Wikipedia). Este enfoque es

particularmente importante en el diseo de los Dashboards dada la naturaleza iterativa de este proceso
y la dificultad de establecer requisitos exhaustivos en el extremo final del proceso.
2

El trmino caso de uso (use case en ingls) proviene de la ingeniera de software y sistemas.

Tags: Artculos, Balanced Scorecard, Dashboard, Diferencias BSC DB, Performance Management
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7 respuestas
1.

1Gonzalo
2011 Oct 12

aun no comprendo bn la diferencia de ambos..despues de leerlo xD !

2.

2Walter
2011 Dec 18

La verdad, que sigo teniendo la duda, no se bien la diferencia.

3.

3Santiago
2012 Nov 13

Me ha gustado, ms aclaratorio de lo que pensaba.

Gracias!

4.

4Lucia Bustamante
2013 May 20

Yo considero que el dashboard es Grafico..

y el score Card es un listado, pero no con la caracteristica de que la informacin viene cuatificada..
Buen Articulo. Saludos!

5.

5Jezka Coke
2014 Jul 31

excelente publicacin, me aclaro a la perfeccin!!! Gracias.

6.

6Gustavo Jcome
2014 Nov 17

Fcil y entendible el ejemplo de productos frescos lo complic de momento, sera ms explicativo con
otro tipos de ejemplos reales, pero la diferenciacin estuvo bien realizada, el BSC alineado al DB
mostrar la informacin consolidada mensual, trimestralmente o cuando sea la periodicidad de lo que el
DB ha recogido a diario y da para la toma de decisiones inmediatas.

7.

7Alexandra Paredes
2015 May 22

Excelente articulo, me aclaro la diferencia!

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24/02/2016

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crecimiento de ventas, comisiones, retorno de la inversin (ROI) y a los tipos de conversin, la ta
adopcin, la lealtad del cliente, el anlisis de la demografa y las limitaciones presupuestarias.

Balanced scorecard BSC de idashboard es la aplicacin ms completa para monitorear sus indic
desempeo y entender por qu estn dndose esos resultados.
Con este balanced scorecard incremente su capacidad de anlisis y tenga a la mano la integraci
informacin de las diversas reas de negocio por medio de grficos y tablas vinculadas directam
necesidades estratgicas de su organizacin.
Algunas de los beneficios que podr obtener son:
Alineacin de los empleados hacia la visin de la empresa.
Comunicacin hacia todo el personal de los objetivos y su cumplimiento.
Redefinicin de la estrategia de su organizacin con base en resultados.
Traduccin de la visin y estrategias en accin.

http://www.idashboards.com.mx/Soluciones/Porfunci%C3%B3n.aspx

Indicador financiero
Un indicador financiero o ndice financiero es una relacin entre cifras extractadas de
los estados financieros y otros informes contables de una empresa con el propsito de
reflejar en forma objetiva el comportamiento de la misma. Refleja, en forma numrica, el
comportamiento o el desempeo de toda una organizacin o una de sus partes. Al ser
comparada con algn nivel de referencia, el anlisis de estos indicadores puede estar
sealando alguna desviacin sobre la cual se podrn tomar acciones correctivas o
preventivas segn el caso.1
Las razones o indicadores financieros son el producto de establecer resultados numricos
basados en relacionar dos cifras o cuentas bien sea del Balance General y/o del Estado de
Prdidas y Ganancias. Los resultados as obtenidos por si solos no tienen mayor
significado; slo cuando los relacionamos unos con otros y los comparamos con los de
aos anteriores o con los de empresas del mismo sector y a su vez el analista se preocupa
por conocer a fondo la operacin de la compaa, podemos obtener resultados ms
significativos y sacar conclusiones sobre la real situacin financiera de una empresa.
Adicionalmente, nos permiten calcular indicadores promedio de empresas del mismo
sector, para emitir un diagnstico financiero y determinar tendencias que nos son tiles en
las proyecciones financieras. El analista financiero, puede establecer tantos indicadores
financieros como considere necesarios y tiles para su estudio. Para ello puede
simplemente establecer razones financieras entre dos o ms cuentas, que desde luego
sean lgicas y le permitan obtener conclusiones para la evaluacin respectiva. Para una
mayor claridad en los conceptos de los indicadores financieros.
La interpretacin de los resultados que arrojan los indicadores econmicos y financieros
est en funcin directa a las actividades, organizacin y controles internos de la empresas.

https://es.wikipedia.org/wiki/Indicador_financiero

Utilidad
Neta del
Perodo
ndice de
Rentabilidad
Financiera

Activo
Total

Venta
s

Venta
s

Acti
vo

Acti
vo

1) ndice de rentabilidad:
El ndice de rentabilidad mide la cantidad en que aumenta la inversin en
relacin con cada unidad monetaria invertida. stosndices de
rentabilidad comprenden aquellos ratios que relacionan ganancias de cierto
perodo con algunas partidas del Estado de Resultado, como as tambin de

Situacin Patrimonial.
ndice de rentabilidad sobre la inversin:Ganancia o Utilidad
lquida / Activo Total
ndice de rentabilidad sobre las ventas:Ganancia o Utilidad lquida /
Ventas Totales
2) Temas Relacionados:
Rentabilidad financiera
Qu es la rentabilidad?
ndice de rentabilidad
Alta rentabilidad
Rentabilidad econmica
Anlisis de rentabilidad
Clculo de rentabilidad
3) Enlaces externos:
Qu es un ndice de rentabilidad?
Concepto de rentabilidad
ndice de rentabilidad
Introduccin y anlisis financiero
Proyectos de ingeniera

Definicin de ratio de solvencia

El ratio de solvencia es muy utilizado por muchas empresas
cuando analizan la posibilidad de invertir en nuevos proyectos
Un ratio financiero es un ndice que nos indica las ventajas y
desventajas de un rasgo especfico dentro de unos parmetros de
medida.

Caractersticas
El ratio de solvencia mide la capacidad de una empresa de hacer
frente al pago de sus deudas. Es decir, si una empresa tuviese que
pagar todas sus deudas en un momento dado, determina si
tendra activos para hacer frente a esos pagos.
De esta forma, utilizando los recursos corrientes, se consideran
solamente los recursos actuales que posee la empresa.

Clculo
La forma de calcular el ratio de solvencia es la siguiente:

Valoracin del resultado

El resultado ideal del ratio sera igual a 1,5

< 1,5 = La empresa no posee la solvencia necesaria para hacer

frente a sus pagos a corto plazo
Aunque una empresa tenga un ratio de solvencia inferior a 1,5 no
implica que la empresa est en una situacin delicada de
inestabilidad, cada empresa puede escoger una forma de negocio

> 1,5 = La empresa puede correr el riesgo de poseer

demasiados activos corrientes, por ejemplo dinero en caja, al no
tenerlo invertido puede perder valor con el paso del tiempo

Palabras relacionadas
Activo
Activo circulante
Activo fijo
Balance de situacin
Cuenta a pagar
Deudor

https://debitoor.es/glosario/definicion-ratio-de-solvencia

Qu es solvencia financiera?
Cmo se analiza?
Experto GestioPolis.com

Finanzas

17.06.2002

4 minutos de lectura

administracin financieraanlisis financierorazones financieras

Solvencia financiera es la capacidad de una empresa para cumplir todas sus
obligaciones sin importar su plazo. En ocasiones es referida como liquidez,
pero sta es solo uno de los grados de solvencia. Se dice que una empresa
cuenta con solvencia cuando est capacitada para liquidar los pasivos
contrados al vencimiento de los mismos y demuestra que podr conservar
dicha situacin en el futuro.

Definicin
Solvencia. Capacidad para hacer frente a todos los compromisos financieros
en el largo plazo. En el anlisis de la solvencia deben incluirse todos los
compromisos (a corto y a largo plazo) y todos los recursos (a corto y a largo
plazo). La solvencia es posiblemente el rea de evaluacin de mayor raigambre
en el anlisis. Esto se debe a que buena parte de lo que hoy es conocido como
anlisis financiero se inici y desarrollo en el mbito bancario del anlisis de
riesgos crediticios. Tradicionalmente, los bancos han estado interesados
bsicamente en la solvencia de sus deudores y slo secundariamente en su
liquidez y rentabilidad. El anlisis de la solvencia ha evolucionado bastante a lo
largo del tiempo. Otra forma de evaluar la solvencia es el anlisis fondo (que a
diferencia del anterior presupone la fiabilidad de la informacin contable
contenida en el balance de situacin). En l, es el patrimonio neto del deudor lo
que garantiza la solvencia. En el pasado reciente, la atencin de los analistas
se ha desplazado de los datos fondo (balance) a los datos flujo (en principio,
cobros y pagos). Ciertamente, si los compromisos financieros deben
satisfacerse con dinero, la capacidad de la empresa para generar una corriente
suficiente de tesorera debe ser la base fundamental para calificar su
solvencia. (Mora, p.209)

Grados de solvencia

Solvencia final. Diferencia existente entre el activo total y el pasivo

exigible, se le llama final porque sera la empleada en el caso de una
liquidacin empresarial. A travs de ella se mide si el valor de los bienes
del activo respaldan la totalidad de las deudas contradas.

Solvencia corriente (Liquidez). Consiste en la relacin entre el activo

corriente y el pasivo corriente, evidencia la capacidad de atender las
deudas en el corto plazo sin interferencias al proceso productivo ni a la
estructura financiera de la empresa.

Diferencia entre solvencia y liquidez

Solvencia es:

Liquidez es:

Contar con los bienes y recursos suficientes para

respaldar los adeudos contrados, an cuando estos

Tener el efectivo necesario, en el momento

oportuno, que permita hacer el pago de los

bienes sean diferentes al efectivo.

compromisos contrados.

Es decir, liquidez es cumplir con los compromisos y solvencia es tener con qu

pagar esos compromisos, para tener liquidez se necesita tener solvencia
previamente. De lo anterior se tiene que la solvencia es la posesin de
abundantes bienes para liquidar deudas pero si no hay facilidad para convertir
esos bienes en dinero o efectivo para hacer los pagos entonces no existe la
liquidez.
Todo negocio que tiene liquidez es solvente pero no todo negocio solvente
tiene forzosamente liquidez. Miguel Miranda
En cuanto sea ms fcil convertir los recursos del activo que posea la empresa
en dinero, gozar de mayor capacidad de pago para hacer frente a sus deudas
y compromisos.
Sin embargo, debe aclararse que la liquidez depende de dos factores:
1.
2.

El tiempo requerido para convertir los activos en dinero.

La incertidumbre en el tiempo y del valor de realizacin de los activos en
dinero.

Cmo se mide la liquidez

Las tres medidas bsicas de liquidez son:
1.

El capital neto de trabajo

2.

El ndice o razn de liquidez

3.

Razn de prueba rpida (Prueba de cido)

Capital neto de trabajo

Aunque en realidad no es un ndice, se utiliza comnmente para medir la
liquidez general de una empresa. Se calcula de la siguiente forma:
Capital Neto de Trabajo = Activo Corriente Pasivo Corriente
Razn de liquidez
Entre ms elevado sea este coeficiente, mayor ser la capacidad de la
empresa para hacer frente a sus obligaciones a corto plazo. Mide la capacidad
de la empresa para cumplir con sus obligaciones a corto plazo.
Razn de liquidez = Activo Corriente / Pasivo Corriente
Razn de prueba rpida

Se calcula restndole al activo circulante los inventarios y dividiendo el

resultado obtenido entre el pasivo a corto plazo. Esto se debe a que, del total
de los activos de una empresa, los inventarios suelen ser el rengln menos
lquido, adems de que pueden producir prdidas con mayor facilidad. Por lo
tanto, esta medida de capacidad para cubrir deudas a corto plazo sin tener que
recurrir a la venta de los inventarios es importante.
Prueba de cido = (Activo Circulante Inventario) / Pasivo a corto plazo
En ocasiones se define como (efectivo + valores negociables + cuentas por
cobrar) / pasivos a corto plazo.

Cmo se mide la solvencia

Se emplean diferentes ratios financieros para medir la solvencia de un ente
econmico, Rubio (p.18) propone las siguientes:
1.

Solvencia total

2.

Firmeza

3.

Independencia financiera

Solvencia total
Solvencia total = Activo neto real total / Deudos totales
Por activo neto real total se entiende el que resulta de detraer de su importe
ntegro las amortizaciones acumuladas, las provisiones y los gastos
amortizables. Dicho ratio debe ser mayor de 1, pues si es inferior, indicara que
la empresa se encuentra en situacin de quiebra. En consecuencia, cuanto
ms alto sea este ratio, mayor ser la garanta que la empresa ofrece a sus
acreedores. Es menos significativo que el de liquidez y tiene el inconveniente
de hacer intervenir los activos fijos con sus correspondientes problemas de
valoracin y amortizacin.
Firmeza
En cuanto a las deudas a medio correspondiente al siguiente ratio: y largo
plazo, es interesante establecer la relacin
Firmeza = Activo neto real fijo / Pasivo Fijo
El activo neto real fijo comprende el material, inmaterial y financiero, estimado
por su valor actual segn balance. El pasivo fijo incluye las deudas a medio y
largo plazo. Este ratio informa sobre la financiacin del inmovilizado. Un ndice
elevado expresa que el activo fijo est financiado, principalmente, por capitales
propios.
Independencia financiera

La relacin entre capitales propios y ajenos determina el grado de

independencia financiera y se halla conforme al siguiente ratio:
Independencia financiera = Neto patrimonial / Deudas totales
Es evidente que cuanto ms alto sea este ratio, ms asegurada estar la
estabilidad financiera de la empresa. Puede variar de 0,08 para los bancos a
0,6 para la gran industria. Constituye, a la vez, un ndice de solvencia y un
ndice de rendimiento, ya que los recursos ajenos han de soportar el
correspondiente gasto financiero por el concepto de inters.

A continuacin un par de video-lecciones en las que se presentan los ndices

de liquidez y solvencia.

Bibliografa

Acosta Altamirano, Jaime. Anlisis e Interpretacin de la Informacin

Financiera I. E.S.C.A. 1994

Miranda, Miguel A. La Enseanza con dibujos del Anlisis e

Interpretacin de Estados Financieros. Editorial Patria. 1978

Mora Engudanos, Araceli. Diccionario de Contabilidad, Auditora y

Control de Gestin, Volumen 3, ECOBOOK, 2009

Rubio Domnguez, Pedro. Manual de anlisis financiero. EUMED, 2007

Indicadores de gestin Qu son y

por qu usarlos?
Joanna Camejo

Administracin

28.11.2012

13 minutos de lectura

administracin estratgicacontrol de gestindesempeo

organizacionalindicadores de gestinproductividad empresarial
Se conoce como indicador de gestin a aquel dato que refleja cules fueron las
consecuencias de acciones tomadas en el pasado en el marco de una

organizacin. La idea es que estos indicadores sienten las bases para acciones
a tomar en el presente y en el futuro.
Es importante que los indicadores de gestin reflejen datos veraces y fiables,
ya que el anlisis de la situacin, de otra manera, no ser correcto. Por otra
parte, si los indicadores son ambiguos, la interpretacin ser complicada.
Lo que permite un indicador de gestin es determinar si un proyecto o
una organizacin estn siendo exitosos o si estn cumpliendo con los
objetivos. El lder de la organizacin es quien suele establecer los indicadores
de gestin, que son utilizados de manera frecuente para evaluar desempeo y
resultados.

Indicadores de gestin

Medios, instrumentos o mecanismos para evaluar hasta que punto o en

que medida se estn logrando los objetivos estratgicos.

Representan una unidad de medida gerencial que permite evaluar el

desempeo de una organizacin frente a sus metas, objetivos y
responsabilidades con los grupos de referencia.

Producen informacin para analizar el desempeo de cualquier rea de

la organizacin y verificar el cumplimiento de los objetivos en trminos de
resultados.

Detectan y prevn desviaciones en el logro de los objetivos.

EL anlisis de los indicadores conlleva a generar Alertas Sobre La

Accin, no perder la direccin, bajo el supuesto de que la organizacin
est perfectamente alineada con el plan.

Por qu medir y para qu?

Si no se mide lo que se hace, no se puede controlar y si no se puede
controlar, no se puede dirigir y si no se puede dirigir no se puede mejorar.
A partir de las ltimas dcadas del siglo XX, las empresas estn
experimentando un proceso de cambios revolucionarios, pasando de una
situacin de proteccin regulada a entornos abiertos altamente competitivos.
Esta situacin, de transformaciones constantes del ambiente de negocio hace
necesario que las empresas, para mantener e incrementar su participacin de
mercado en estas condiciones, deban tener claro la forma de cmo analizar y
evaluar los procesos de su negocio, es decir deben tener claro su sistema de
medicin de desempeo.
La medicin del desempeo puede ser definida generalmente, como una serie
de acciones orientadas a medir, evaluar, ajustar y regular las actividades de

una empresa. En la literatura existe una infinidad de definiciones al respecto; su

definicin no es una tarea fcil dado que este concepto envuelve elementos
fsicos y lgicos, depende de la visin del cuerpo gerencial, de la composicin y
estructura jerrquica y de los sistemas de soporte de la empresa.

Entonces, Por qu medir?

Por qu la empresa debe tomar decisiones.

Por qu se necesita conocer la eficiencia de las empresas (caso

contrario, se marcha a ciegas, tomando decisiones sobre suposiciones
o intuiciones).

Por qu se requiere saber si se est en el camino correcto o no en cada

rea.

Por qu se necesita mejorar en cada rea de la empresa, principalmente

en aquellos puntos donde se est ms dbil.

Por qu se requiere saber, en lo posible, en tiempo real, que pasa en la

empresa (eficiencia o ineficiencia)

Para qu medir?

Para poder interpretar lo que esta ocurriendo.

Para tomar medidas cuando las variables se salen de los limites

establecidos.

Para definir la necesidad de introducir cambios y/o mejoras y poder

evaluar sus consecuencias en el menor tiempo posible.

Para analizar la tendencia histrica y apreciar la productividad a travs

del tiempo.

Para establecer la relacin entre productividad y rentabilidad.

Para direccionar o re-direccionar planes financieros.

Para relacionar la productividad con el nivel salarial.

Para medir la situacin de riesgo de la empresa.

Para proporcionar las bases del desarrollo estratgico y de la mejora

focalizada.

Atributos de los indicadores y tipos de

indicadores
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: El medidor o indicador debe ser medible. Esto significa que la

caracterstica descrita debe ser cuantificable en trminos ya sea del
grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fcilmente por

todos aquellos que lo usan.

Controlable: El indicador debe ser controlable dentro de la estructura de

la organizacin.

Tipos de indicadores
En el contexto de orientacin hacia los procesos, un medidor o indicador
puede ser de proceso o de resultados. En el primer caso, se pretende medir
que est sucediendo con las actividades, y en segundo se quiere medir las
salidas del proceso.
Tambin se pueden clasificar los indicadores en indicadores de eficacia o de
eficiencia. El indicador de eficacia mide el logro de los resultados propuestos.
Indica si se hicieron las cosas que se deban hacer, los aspectos correctos del
proceso. Los indicadores de eficacia se enfocan en el qu se debe hacer,
por tal motivo, en el establecimiento de un indicador de eficacia es
fundamental conocer y definir operacionalmente los requerimientos del
cliente del proceso para comparar lo que entrega el proceso contra lo que
l espera. De lo contrario, se puede estar logrando una gran eficiencia en
aspectos no relevantes para el cliente.
Los indicadores de eficiencia miden el nivel de ejecucin del proceso, se
concentran en el Cmo se hicieron las cosas y miden el rendimiento de los
recursos utilizados por un proceso. Tienen que ver con la productividad.

Categoras de los indicadores

Se debe saber discernir entre indicadores de cumplimiento, de evaluacin, de
eficiencia, de eficacia e indicadores de gestin. Como un ejemplo vale ms que
mil palabras este se realizar teniendo en cuenta los indicadores que se
pueden encontrar en la gestin de un pedido.

Indicadores de cumplimiento: con base en que el cumplimiento tiene que

ver con la conclusin de una tarea. Los indicadores de cumplimiento
estn relacionados con las razones que indican el grado de consecucin
de tareas y/o trabajos. Ejemplo: cumplimiento del programa de pedidos.

Indicadores de evaluacin: la evaluacin tiene que ver con el

rendimiento que se obtiene de una tarea, trabajo o proceso. Los
indicadores de evaluacin estn relacionados con las razones y/o los
mtodos que ayudan a identificar nuestras fortalezas, debilidades y
oportunidades de mejora. Ejemplo: evaluacin del proceso de gestin de
pedidos.

Indicadores de eficiencia: teniendo en cuenta que eficiencia tiene que

ver con la actitud y la capacidad para llevar a cabo un trabajo o una tarea
con el mnimo de recursos. Los indicadores de eficiencia estn
relacionados con las razones que indican los recursos invertidos en la
consecucin de tareas y/o trabajos. Ejemplo: Tiempo fabricacin de un
producto, razn de piezas / hora, rotacin de inventarios.

Indicadores de eficacia: eficaz tiene que ver con hacer efectivo un

intento o propsito. Los indicadores de eficacia estn relacionados con
las razones que indican capacidad o acierto en la consecucin de tareas
y/o trabajos. Ejemplo: grado de satisfaccin de los clientes con relacin a
los pedidos.

Indicadores de gestin: teniendo en cuenta que gestin tiene que ver

con administrar y/o establecer acciones concretas para hacer realidad las
tareas y/o trabajos programados y planificados. Los indicadores de
gestin estn relacionados con las razones que permiten administrar
realmente un proceso. Ejemplo: administracin y/o gestin de los
almacenes de productos en proceso de fabricacin y de los cuellos de
botella.

Propsitos y beneficios de los indicadores de

gestin
Podra decirse que el objetivo de los sistemas de medicin es aportar a la
empresa un camino correcto para que sta logre cumplir con las metas
establecidas.
Todo sistema de medicin debe satisfacer los siguientes objetivos:

Comunicar la estrategia.

Comunicar las metas.

Identificar problemas y oportunidades.

Diagnosticar problemas.

Entender procesos.

Definir responsabilidades.

Mejorar el control de la empresa.

Identificar iniciativas y acciones necesarias.

Medir comportamientos.

Facilitar la delegacin en las personas.

Integrar la compensacin con la actuacin.

La razn de ser de un sistema de medicin es entonces: Comunicar,

Entender, Orientar y Compensar la ejecucin de las estrategias, acciones
y resultados de la empresa.
Los procesos que comnmente integran un sistema de medicin son:
Planificacin, Presupuesto (asignacin de recursos), Informacin, Seguimiento
(control), Evaluacin y Compensacin.
Uno de los problemas ms habituales es su alineacin; cada uno de estos
procesos es gerenciado por organizaciones distintas, por responsables
distintos, en muchos casos ninguno de ellos se hablan; mientras que el
proceso de Planificacin lo ejecuta de forma separada la organizacin de
planificacin, los procesos de Asignacin de Recursos, Informacin y
Seguimiento los ejecuta la organizacin de finanzas, los procesos de
Evaluacin y Compensacin son administrados por la organizacin de
Recursos Humanos.
Esta falta de alineacin genera inconsistencia al momento de clarificar,
jerarquizar, comunicar, ejecutar y medir la estrategia. Lo que para una
organizacin es importante para otra no lo es, lo que para una
organizacin es urgente para otra no lo es, en fin no hay una integracin
de todos y cada uno de los componentes de la empresa en pos de un
objetivo nico o consistente para la empresa.
Implementar una estrategia para lograr el futuro elegido implica una
combinacin apropiada de estructura y control. La estructura asigna las tareas
y precisa como se coordinan, sin embargo no da el suministro de motivacin
suficiente para que funcione la estructura y surge la necesidad del control.
Se requiere de un sistema de medicin porque no todos son capaces o desean
hacer lo mejor para la organizacin. El sistema de medicin debe evitar los
comportamientos indeseables y motivar las acciones deseables.
Un tipo importante de problemas que abordan los sistemas de medicin
pueden llamarse limitaciones personales: Las personas no siempre entiende lo
que se espera de ellas, pueden carecer de algunas habilidades requeridas, de
capacitacin o de informacin. Por otro lado algunos individuos deciden no
desempear bien lo que se les encarga porque sus objetivos individuales y los

de la organizacin pueden no coincidir perfectamente. Hay una incongruencia

de objetivos.
Un buen sistema de gestin debe estimular la accin, marcando las variaciones
significativas respecto al plan original y resaltndolas a las organizaciones que
pueden corregirlas.

El seguimiento de la gestin debe estar orientado al futuro.

Un buen sistema de medicin debe considerar las dimensiones

significativas de una actividad con objetivos mltiples.

Un mayor control y seguimiento de la gestin no siempre es

econmicamente deseable.

Qu debo esperar de un sistema de indicadores?

Que se convierta en un sistema de alertas tempranas Pre-alarmas

Que determine las tendencias y la causa raz del comportamiento

productivo.

Que establezca la relacin entre el valor agregado y el costo laboral para

definir el tamao y el valor ptimo del equipo humano.

Que relacione la productividad del capital humano, la del capital fsico, la

rentabilidad, el endeudamiento y la liquidez con el fin de garantizar
equilibrio.

Que facilite la toma de decisiones, que permita construir conocimiento,

que oriente a las personas, que alimente las polticas, que permita operar
procesos productivos,

Los indicadores para un rea tienen su base en los procesos en los cuales ella
interviene, y tiene que ver con procesos, estructura, desempeo y clientes.

Funciones: La funcin del rea es, en resumen, la razn de ser. Es el

fundamento del rea y constituye la gua primordial para comprender el papel
del rea en la gestin global de la organizacin.

Procesos: muestran la manera como el rea transforma las entradas

(datos, informacin, materiales, mano de obra, energa, capital y otros
recursos) en salidas (resultados, conocimientos, productos y servicios
tiles), los puntos de contacto con los clientes, la interaccin entre los
elementos o sub componentes del rea.

Estructura: ms que el organigrama del rea, presenta la forma como

estn alineados los elementos que la componen para operar.

Desempeo: Es la relacin que existe entre lo que se entrega al rea,

con lo que se produce y lo que se espera que esta entregue.

Clientes: Las salidas o productos del rea, buen sean bienes, servicios
o ambos, son para alguien, ya un cliente interno o externo, ya que los
clientes tienen unas necesidades y expectativas respecto de lo que
reciben del rea.

Condiciones bsicas que deben reunir los

indicadores
En primer lugar, el indicador debe ser relevante para la gestin, es decir, que
aporte informacin imprescindible para informar, controlar, evaluar y tomar
decisiones.
A su vez, el clculo que se realice a partir de las magnitudes observadas no
puede dar lugar a ambigedades. Esta cualidad ha de permitir que los
indicadores puedan ser auditables y que se evale de forma externa su
fiabilidad siempre que sea preciso. A esta cualidad debe aadrsele que un
indicador debe ser inequvoco, es decir, que no permita interpretaciones
contrapuestas.
El concepto que expresa el indicador es claro y se mantiene en el tiempo. El
indicador es adecuado a lo que se pretende medir (pertinencia). La informacin
debe estar disponible en el momento en que se deben tomar las decisiones
(para realizar un proyecto de ampliacin de una lnea de bus urbano, deben
tenerse datos actualizados de utilizacin del servicio en el momento de toma de
decisin).
Otra caracterstica deseable es la objetividad. Los indicadores deben evitar
estar condicionados por factores externos, tales como la situacin del pas o
accionar a terceros, ya sean del mbito pblico o privado. Tambin en este
caso deben ser susceptibles de evaluacin por un externo.
La medida del indicador tiene que ser lo suficientemente eficaz para
identificar variaciones pequeas. Es la caracterstica de la sensibilidad de un

indicador, que debe construirse con una calidad tal, que permita
automticamente identificar cambios en la bondad de los datos.
A su vez, el indicador debe ser preciso: su margen de error debe ser aceptable.
A estas cualidades debe aadirse la accesibilidad: su obtencin tiene un costo
aceptable (que el costo de la obtencin sea superados por los beneficios que
reporta la informacin extrada) y es fcil de calcular e interpretar.
En resumen, el indicador debe proporcionar una calidad y una cantidad
razonables de informacin (relevancia) para no distorsionar las conclusiones
que de l se puedan extraer (inequvoco), a la vez que debe estar disponible en
el momento adecuado para la toma de decisiones (pertinencia, oportunidad), y
todo ello, siempre que los costos de obtencin no superen los beneficios
potenciales de la informacin extrable.

Metodologa para la construccin de los

indicadores
Toda propuesta de trabajo requiere del establecimiento de una metodologa
que ayude a sistematizar el trabajo y que aporte los puntos clave para
desarrollar con xito los objetivos que se persiguen. Por este motivo, en este
apartado analizamos la metodologa necesaria para la construccin eficaz de
una batera de indicadores. Asimismo, el procedimiento debe alcanzar el
mximo consenso entre todos los miembros de la organizacin y la
terminologa utilizada debe ser comprensible y aceptada por dicho conjunto. Es
otras palabras, la informacin que del sistema se derive no puede presentar
ninguna confusin que lleve a interpretaciones equvocas entre los distintos
niveles organizativos.
Para la elaboracin de indicadores hace falta una reflexin profunda de la
organizacin que d lugar a la formulacin de las siguientes preguntas:

1. Qu se hace?
Con esto se pretende que la organizacin describa sus actividades principales,
de tal forma que, con la ayuda, a ser posible, de una plantilla con el fin de
tenerlas inventariadas con la descripcin del resultado que se pretende obtener
mediante su ejecucin.

2. Qu se desea medir?
A continuacin debe realizarse la seleccin de aquellas actividades que se
consideren prioritarias. Para ello se trata de establecer una relacin valorada
(por ejemplo, de 0 a 10) segn el criterio que se establezca, que permita
priorizar todas las actividades. En esta reflexin puede incluirse una columna
en la que conste el porcentaje de tiempo dedicado por el personal de la
organizacin en cada actividad, dado que resulta recomendable centrarse en
las tareas que consuman la mayor parte del esfuerzo de la plantilla.

3. Quin utilizar la informacin?

Una vez descritas y valoradas las actividades se deben seleccionar los
destinatarios de la informacin, ya que los indicadores diferirn
sustancialmente en funcin de quin los ha de utilizar.

4. Cada cunto tiempo?

En esta fase de la reflexin debe precisarse la periodicidad con la que se desea
obtener la informacin. Dependiendo del tipo de actividad y del destinatario de
la informacin, los indicadores habrn de tener una u otra frecuencia temporal
en cuanto a su presentacin.

5. Con qu o quin se compara?

Finalmente, deben establecerse referentes respecto a su estructura, proceso o
resultado, que pueden ser tanto internos a la organizacin, como externos a la
misma y que servirn para efectuar comparaciones.
En el proceso de formulacin de los indicadores se identifican asimismo los
factores-clave del xito, que son las capacidades controlables por la
organizacin en las que sta debe sobresalir para alcanzar los objetivos:
capacidad de conseguir satisfaccin de los usuarios, la capacidad para producir
servicios de calidad, la capacidad para realizar entregas rpidas y fiables, y la
capacidad para aprender.
A su vez, cabe remarcar que los indicadores se estructuran, en general, en
torno a las cuatro perspectivas clave de una organizacin pblica: perspectiva
de los usuarios, perspectiva de los resultados econmico-financieros,
perspectiva de los procesos internos y perspectiva de los empleados.

Etapas para desarrollo y establecimiento de

indicadores de gestin
Lo fundamental no es solamente lograr los resultados esperados, sino lograrlos
con el mejor mtodo y el ms econmico, bien sea que se trate de resultados
corporativos, de una parte de la organizacin, de un proceso, de un proyecto o
de la gestin de los individuos hacer lo correcto correctamente.
Hacer lo correcto: Significa entregar al cliente el producto con las
caractersticas especificadas, en la cantidad requerida, en el tiempo pactado,
en el lugar convenido y al precio estipulado. Es la satisfaccin del cliente
respecto del producto que se entrega.
Correctamente: Significa procurar emplear siempre los mejores mtodos,
aprovechando de manera ptima los recursos disponibles ser eficientes.
Al hacer lo correcto correctamente estaremos en la senda de la efectividad y la
productividad.

Estar en el cuadro de lo correcto correctamente significa que estamos siendo

efectivos, ya que lo correcto implica que nuestro producto cumple con los
requisitos del cliente y de la empresa (eficacia), y correctamente significa que
estamos haciendo un uso adecuado de nuestros recursos.
Estar en el cuadro de lo no correcto incorrectamente, es realmente grave ya
que no solamente nuestro producto no es lo que el cliente requiere, es lo no
correcto, sino que adicionalmente estamos haciendo un empleo inadecuado de
los recursos destinados a su fabricacin, es hacerlo incorrectamente. En est
posicin la empresa es ineficaz e ineficiente y, por consiguiente, la
productividad debe verse seriamente comprometida y con elle la empresa
misma.
Lo incorrecto correctamente quiere decir que aunque estamos siendo
eficientes, no somos eficaces. O sea que el producto que estamos fabricando
con el mtodo mejor y ms econmico no es el requerido por el cliente.
Lo correcto incorrectamente nos site en una posicin de eficacia pero de
ineficiencia. Estamos atendiendo los requisitos del cliente, pero nuestros
recursos no estn siendo aprovechados racionalmente y muy seguramente
tendremos niveles de productividad muy bajos.
La mejor gestin es aquella que logra hacer lo correcto correctamente, y es
eficaz y eficiente a la vez. La gestin tiene diversos niveles los cuales se
asocian a los niveles de la organizacin tradicionalmente establecidos:

Gestin estratgica o corporativa.

Ratio financiero
Las ratios financieras tambin llamadas razones financieras o indicadores
financieros, son coeficientes o razones que proporcionan
unidades contables y financieras de medida y comparacin, a travs de las cuales, la
relacin (por divisin) entre s de dos datos financieros directos, permiten analizar el
estado actual o pasado de unaorganizacin, en funcin a niveles ptimos definidos para
ella.
A menudo utilizadas en contabilidad, existen numerosas ratios financieras que se utilizan
para evaluar el estado financiero global de empresas, compaas y corporaciones. Las
ratios financieras pueden ser utilizados por los gerentes pertenecientes a la empresa, por
los inversionistas que poseen acciones de la empresa, y por los acreedores de la empresa.
Los analistas financieros utilizan ratios financieras para comparar las fortalezas y
debilidades de distintas empresas, y la evolucin en el tiempo de las empresas. 1 Si las
acciones de una empresa son compradas y vendidas en el mercado de valores (o bolsa de
comercio), el precio del mercado de las acciones es utilizado para calcular determinadas
ratios financieras.2
Las ratios se pueden expresar como un valor decimal, tal como 0.10, o ser indicados como
un valor porcentual equivalente, tal como el 10%. Algunas ratios por lo general son citadas
como porcentajes, especialmente aquellas ratios que por lo general poseen valores

inferiores a 1, tal como el rendimiento de beneficios, mientras que otras por lo general son
citadas como nmeros decimales, especialmente aquellas ratios que poseen valores
mayores que 1, tal como el Price to Earnings Ratio; estas ltimas son
denominadas mltiplos. Dado un ratio, se puede calcular su recproca; si la ratio era
superior a 1, la recproca tendr un valor inferior a 1 e inversamente. El valor recproco
expresa la misma informacin, pero puede ser ms fcil de interpretar: por ejemplo, el
rendimiento de beneficios puede compararse con el rendimiento de los bonos, mientras
que el Price to Earnings Ratio cannot be: por ejemplo una ratio P/E de 20 corresponde a
un rendimiento de beneficios

Business
. Teora y
Intelligence
conceptos

90s,
BI
las
han
aplicaciones
evolucionado
dramticamente
muchas
en
crecimiento
exponencial
informacin.El
de
motivo
la
dar
de
este
documento
es
sobre
todo
actualizado,
aquello
que
envuelve
todo
Business
intelligence
organizaciones
manera
de
evolucionar
y
su
a
Las
travs
aplicaciones
del
tiempo.
de
(BI)
son
herramientas
decisiones
soporte
que
de
permiten
real,
en
tiempo
anlisis
y
manipulacin
informacin
la
empresa.
crtica
tecnologa
Intelligence
de
ha
Business
encontrado
dos
niveles
primarios:
lugar
en
ejecutivos
quienes
necesitan
informacin
obtener
estratgica
administradores
y
entre
los
que
son
responsables
del
Estas
anlisis
tradicionales
tctico.
actividades
de
son
ellos
importantes,
solamente
pero
superficialmente
muestran
el
potencial
de
la
negocios
empresa.,
dentro
involucrando
de
la
quiz
usuarios
el
5%
y
el
10%
los
(Information
Builders,
2005).
al
crecimiento
informacin.
de
Desde
la
operacionales
reportes
mainframes,
estadstica
modelacin
publicitarias,
campaas
ambientes
OLAP
para
como
analistas
dashboards
as
y
scorecards
ejecutivos.
Las
para
compaas
mas
y
realizar
formas
reportes
de
analizar
de
datos.
empresariales,
aplicaciones
tales
recursos
planeacin
(ERP)
y
de
relacin
con
el
cliente
(CRM),
en
una
han
enorme
resultando
cantidad
de
datos
organizaciones.
ahora
Estas
quieren
estas
inversiones
apalancar
y
usar
mejores
decisiones,
tomar
se
ms
giles
con
y
tener
una
cmo
correr
sus
pequea
y
mediana
empresa
adoptando
esta
BI
para
ayudarles
marcha
sus
a
poner
en
negocios.
habilidad
es
una
organizacin
acceder
y
analizar
para
la
entonces
explotar
su
ventaja
En
la
era
competitiva.
digital,
las
capacidades
ofrece
que
ser
la
diferencia
entre
el
xito
el
fracaso
de
de
90s,
las
aplicaciones
dramticamente
BI
han
evolucionado
en
muchas
exponencial
Resumen
como
organizaciones
1.
Introduccin.
la
de
y
crecimiento
informacin.El
motivo
dar
este
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aquello
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Business
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manera
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Las
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pequea
y
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la
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capacidades
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ser
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el
xito
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no
es
poder,
conocimiento
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el
si
lo
es.
Con
frecuencia,
demasiada
la
de
toda
la
las
propias
y
los
datos
generan
verdadero
lo
tanto,
problema
toma
y,
vuelve
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se
lenta.
desesperadamente
intentan
ayudar
a
las
personas
los
datos
ms
a
entender
rpidamente
a
fin
de
y
rpidas
finalmente,
y,
mejorar
sus
la
movimientos
hacia
impulsores
Los
claves
detrs
objetivos
los
BI
son
eficiencia
organizacional
efectividad.
Algunas
la
de
las
apuntan
tecnologas
a
de
BI
dentro
de
la
rpido
y
ms
Por
otro
lado,
novedosas
toman
agresivo
un
enfoque
redefiniendo
procesos
existentes
los
con
otros
estilizados
eliminan
gran
que
cantidad
nuevas
pasos
capacidades.
o
crean
encuesta
realizada
por
catalogado
Gartner,
BI
el
fue
2
en
la
lista
tecnolgicas
de
los
CIO
para
ubicarse
el
2005,
en
despus
el
lugar
nmero
2004.
2accesible.
en
el
ao
nfasis
en
BI,
el
herramientas
software
mundo
BI
alrededor
del
2004,
basado
en
preliminares
estimaciones
del
mercado
compuesto.
fue
alto
Resumen
conducido
desempeo
por
de
el
especficos,
vendedores
incluyendo
ranking
no
cambio
respecto
tal
yIntroduccin.
como
al
se
ao
2003
esperaba.
Los
tres
el
herramientas
mercado
global,
de
BI
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Gartner
datos
son
de
anlisis
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de
la
1.
que
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Business
. Teora y
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conceptos

crecimiento
informacin.El
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es
y
todo
actualizado,
aquello
que
envuelve
todo
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manera
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y
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Las
travs
aplicaciones
del
tiempo.
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(BI)
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soporte
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dos
niveles
primarios:
lugar
en
ejecutivos
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pero
superficialmente
muestran
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potencial
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el
5%
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10%
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(Information
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2005).
90s,
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y
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BI
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ayudarles
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poner
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negocios.
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para
la
entonces
explotar
ventaja
En
la
era
competitiva.
digital,
las
capacidades
ofrece
que
ser
la
diferencia
entre
el
xito
el
fracaso
Resumen
1.sobre
Introduccin.
Qu es Inteligencia de Negocios
(Business Intelligence)

Es una estrategia empresarial que persigue incrementar el rendimiento de la

empresa o la competitividad del negocio, a travs de la organizacin inteligente de

sus datos histricos (transacciones u operaciones diarias), usualmente residiendo

en Data Warehouse corporativos o Data Marts departamentales.
El concepto de BI no es nuevo, desde que la idea fue introducida a mediados de los
aos 60, no ha dejado de evolucionar a soluciones ms efectivas y adaptadas al
nuevo entorno tecnolgico imperante. Con el precio del hardware en franco
descenso, procesadores ms potentes, la hegemona de Internet-Web y software de
gestin ms eficientes, el concepto de inteligencia de negocio (BI) se coloca al
alcance de muchas organizaciones modernas quienes estn interesadas en
maximizar sus inversiones en el rea informtica.
El DSS (Decision Support Systems) fue el origen de todo, luego aparecieron
conceptos similares tales como los EIS (Executive Information Suystems),
hasta llegar al estado del arte actual, los BIs y BI-Web. Los pioneros del campo
fueron el Dr. Ralph Timbal, considerado el Dr. del DSS, y Bill Inmon, considerado
el padre del Data Warehouse.

BI (Business Intelligence) es una necesidad del negocio. Entre las

principales razones que justifican una inversin en BI se pueden sealar:
1.

Visibilidad de lo que est pasando en el negocio

2.

Informes / reportes centralizados

3.

Anlisis de tendencias, anlisis y prediccin del futuro

4.

Toma de decisiones efectivas sobre productos que funciona y lo

que no funciona

5.

Centraliza datos dispersos

6.

Valida sistemas transaccionales

Los principales productos de BI usualmente son los siguientes:

Cuadros de Mando Integrales,

Dashboards corporativos,

KPI (Key Performance Indicators),

CPI (Corporate Performance Indicadotors),

Reportes, informes y grficos de todo tipo, entre muchos otros.

Por el contrario, los insumos de BI es la inmensa estela de datos que

va dejando la empresa de sus operaciones diarias, as como las
interacciones de sta en los distintos medios propulsados por Internet. .
Podramos afirmar que la empresa est cimentada sobre una inmensa

mina de datos o yacimiento de datos, explotarla y obtener que los

datos se conviertan en informacin de valor es el reto de los proyectos
de BI. Su implantacin requiere de un anlisis, diseo e implementacin
cuidadosa. Usualmente las empresas emprenden proyectos de BI
corporativos, o Data Warehouse corporativos. Tienden a ser por rango o
nivel de necesidad de la informacin: Estratgica, de Gestin u
Operacional.Desde un punto de vista tecnolgico, el elemento central de
BI suele ser un data warehouse o data marts (o ambos). Son grandes
bases de datos corporativas que albergan datos agrupados y procesados
usualmente por dimensiones: regin, tiempo, producto, unidad de
negocio, entre otras.
Los proyectos de inteligencia de negocios suelen iniciarse a travs de la
alta direccin, los departamentos de planificacin estratgica, finanzas o
de marketing, y requieren el concurso de informtica para su
implementacin. Aun cuando cada vez ms existe la tendencia que las
unidades de negocios impulsen proyectos de Business Intelligence & Big
Data por su propia iniciativa, generando el temido concepto para IT
conocido como IT Shadow.
Hoy da es muy sencillo acceder a informacin almacenada en un
reservorio de business intelligence (data mart o data warehouse) a
travs de herramientas tradicionales como MS Excel. De lo que se trata
es de explotar al mximo las potencialidades de las herramientas
existentes y maximizar el retorno sobre la inversin del negocio.
Por el contrario, si el usuario final requiere de realizar anlisis ms
profundo sobre los datos almacenados en los data marts o data
warehouse, el concepto de minera de datos (Data Mining & el Big Data)
son los ms apropiados para realizar una explotacin ms profunda y en
sintona con las necesidades analticas de los datos.
En conclusin, Business Intelligence & Big Data son herramientas
modernas y de nueva generacin, disponibles a los gestores y directores
del negocio quienes tienen la necesidad de analizar el pasado, usar
herramientas estadsticas de prediccin, y con ello estar un paso
adelante de sus competidores y mejorar los resultados empresariales. Al
fin y al cabo ese es el fin ltimo de la tecnolgica, mejorar el rendimiento

y productividad de la organizacin.
Si quieres conocer cmo acceder a salarios ms competitivos y poder
cubrir la demanda de profesionales cualificados en Business Intelligence
& Big Data, puedes conseguir ms informacin sobre Business
Intelligence & Big Data en:

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