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GESTION DES

OPERATIONS
Gestion capacit / charge
Gestion des flux
Gestion des Stocks

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GESTION DE
LA CAPACIT

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A/ Approche thorique
Notion de poste de travail / poste de charge
Un poste de travail est une ressource amnage spcifiquement

o peut tre excute une tche donne.


Un poste de charge est un poste ou un ensemble de postes de

travail apte excuter une tche. Il est donc compos dun ou


de plusieurs postes de travail, dun ou plusieurs oprateurs
ncessaire son fonctionnement (exemples : machine, atelier)

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Notion de capacit
Quantit maximale thorique de produits pouvant tre ralise par
un systme oprationnel donn durant une priode prcise de temps
dans des conditions de fonctionnement prtablies.
Capacit thorique : Travail maximum que peut faire un poste de

charge sur une priode de rfrence (exprim en units de


temps ou en quantits de pices)

Capacit relle : travail effectif ralisable sur le poste durant la

priode de rfrence compte tenu des alas possibles (rebuts,


pannes, absentisme, comptence des oprateurs, ) Mme
unit que prcdemment.

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MESURES DE CAPACIT DE PRODUCTION


Si les produits sont homognes, la capacit se mesure par le

nombre dextrants produits par unit de temps


Si les produits sont htrognes, la capacit se mesure selon

des caractristiques propres au systme tudi.


Dans les deux cas, il faut viter des mesures instables dans le

temps telles que largent, par exemple

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CAPACIT DANS LE SECTEUR DES SERVICES

Services = non stockables: moins de rgularit face aux


variations cycliques de la demande.
Services = difficilement transportables: ajustement face la
localisation des clients.
Services = intangibles: souplesse de la capacit dues aux
demandes spciales pouvant influencer la vitesse du service donn.
Prsence du client dans le systme de prestation des services.

DTERMINATION DE LA CAPACIT DU SYSTME DE PRODUCTION

Capacit de production
=
Taille dun systme oprationnel

Dcision importante car:


une fois en place, elle demeure la mme pour assez
longtemps
la capacit a des effets sur la possibilit de satisfaire la
demande,
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QUELS SONT LES EFFETS DE LA CAPACIT ?

La taille ou la grandeur dune unit de production de biens ou


de livraison de services affecte linvestissement initial
ncessaire sa ralisation.
Les cots dexploitation sont lis la capacit dune unit:
une capacit trop petite = demande insatisfaite
une capacit trop grande = capital immobilis inutilement

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La dtermination de la capacit peut:

1. Crer une raction des concurrents.


2. Avoir un effet sur lvolution technologique dans lentreprise.

3. Avoir un effet sur lenvironnement.

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Un changement de la capacit peut engendrer des


changements stratgiques
dans les installations
dans les caractristiques des produits

dans le processus de fabrication


dans lorganisation du travail
dans lamnagement

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Facteurs dterminants de la capacit

Les installations;
La gamme de produits ou services;
Les processus;
Le rendement des ressources facteurs humains;
Les oprations: lquilibrage des postes de production;
Les facteurs externes;
Le degr dintgration verticale;
Les technologies de gestion.

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1) Les installations
La dure dutilisation dune installation influe sur la capacit.
Exemple: un systme fonctionnant 80 heures / sem. a une
capacit qui est le double par rapport un systme
fonctionnant 40 heures / sem.
Dautres facteurs tels que la taille et lamnagement de laire
de travail, les quipements disponibles et dans quel tat ils se
trouvent (ge des machines, degr dentretien) affectent
galement la capacit relle.

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2) La gamme de produits ou services


Le systme peut produire des articles plus facilement sils sont
similaires. Une production plus standard exige des mthodes
et matriaux standardiss, ce qui accrot la capacit de
conception.
Une varit plus faible implique des mthodes de
travail plus standardises, donc un impact plus
important du phnomne dapprentissage;
Une varit plus faible implique un nombre de mises en
route (ou mises en course) plus petit.
3) Le processus
On doit matriser le processus de production pour atteindre
les normes de qualit et rencontrer la capacit de conception.
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4) Le rendement des ressources de production facteurs


humains
Le nombre demploys, la formation, les comptences,
lexprience et la motivation sont des facteurs qui affectent la
capacit relle.
Importance du phnomne dapprentissage sur la capacit.
5) Les oprations: lquilibrage des postes de production
Des problmes peuvent survenir sil existe un cart entre la
capacit des machines ou les exigences des tches.
Un systme est en quilibre lorsque lextrant de chaque tape
fournit exactement le volume dintrants requis par lopration
suivante, faute de quoi se cre un goulot dtranglement.
La capacit du goulot fixe la capacit relle totale.
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6) Les facteurs externes (politique et cologie)


Certaines normes gouvernementales et les conventions collectives
affectent galement la capacit relle.
7) Le degr dintgration verticale
Le recours la sous-traitance accrot la capacit relle.
8) Les technologies de gestion
Lautomatisation et lusage de robots augmentent la capacit
relle en ce sens que la motivation ou la fatigue ne les affecte pas.

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Exemple

Si le volume de production est de 90 units par jour, quel est le rendement


du systme (en %)?

Si le volume de production est de 125 units par jour, quel est le rendement
du systme (en %)?

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Que faudrait-il faire pour augmenter le rendement 100% si lon dsire fabriquer
135 units par jour?

2/ DTERMINATION DES RESSOURCES


Trois types de besoins en ressources de capacit:
1) besoins en # machines

2) besoins en effectif ouvrier


3) besoins en matires premires ou composants

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NOMBRE DE MACHINES?

Se dtermine en comparant le volume de bons produits


dsirs la capacit de la machine en tenant compte:

1) du taux dutilisation
2) du taux de dfectuosit
3) du taux de rendement
4) du temps de mise en route

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EXEMPLE 1

Un fabricant dquipement automobile veut installer un


nombre suffisant de fours pour produire 400 000 pices
coules / an. Lopration de fusion demande 2
minutes/pice mais 6% de la production est
dfectueuse.
Combien de fours faut-il si ceux-ci peuvent
fonctionner 1800 heures/an?

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Solution, exemple 1
Nombre de pices raliser pour en avoir 400 000 bonnes:
400 000 / (1 0,06) = 400 000 / 0,94 = 425 531,9 soit 425 532
Temps total requis:
425 532 x 2min. = 851 064 min ou 14 184,4 heures

Nombre de fours:
14 184,4 / 1 800 par four = 7,88, soit 8 fours.

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EXEMPLE 2

On doit produire 5000 bonnes units par jour de 8


heures de travail. Le temps standard dexcution de
la machine est 2 min./unit. Le taux dutilisation de
la machine est de 80 % et le taux de dfectuosit est
4%.
Combien de machines sont ncessaires si le temps de mise en
route est ngligeable?

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Solution, exemple 2
Pour 5 000 bonnes units, il faut en produire:
5 000 / 0,96 = 5 208,3 soit 5 209
Temps total requis:
5 209 x 2 min = 10 418 minutes
Temps machine disponible par jour pour une machine:
8h x 60 min/h x 0,80 = 384 minutes

Nombre de machines:
10 418 / 384 = 27,13, soit 28 machines

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EFFECTIF OUVRIER
Parfois, il suffit de prendre un # d employs = au # de machines
si chaque machine est utilise par une personne.
En gnral, il faut tenir compte des:
- ressources pour des oprations diffrentes
- machines diffrentes
- mises en route diffrentes
- rendements-personnes diffrents, etc.
Parfois, il faut aussi considrer la main-duvre indirecte
rception, lexpdition, la manutention, etc...

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pour la

EXEMPLE POUR ENTREPRISE DE SERVICE


Chaque personne effectue une varit de tches pour des
dures diffrentes.
Les activits ont des dures mesures en heures.
k

N=

S Pi Ri

i=1

He

Paramtres

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N = effectif en personnel

Ri = quantit de travail pour lactivit i

k = # activits diffrentes

H = temps total disponible

Pi = dure de lactivit i

e = taux defficacit

EXEMPLE 3

Un travailleur social a deux activits principales:


1) activit 1 ncessite 4 heures
2) activit 2 ncessite 1.5 heures
La quantit de travail estime est de 40 cas par semaine de type
1 et 60 cas de type 2 par semaine
Chaque travailleur est disponible 40 heures/sem. Mais sur ces
40 heures, 20% du temps est laiss lemploy pour des
activits autres.

Combien de travailleurs sont requis?

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Solution, exemple 3
P1 = 4h
H = 40

P2 = 1,5h
e = 0,8

R1 = 40

R2 = 60

N = [4(40) + 1,5(60)] / (40 x 0,8)

= (160 + 90) / 32 = 7,81, soit 8 personnes

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MATIRES PREMIRES OU COMPOSANTES


Le calcul se fait de la mme faon que pour les deux
autres mais il faut intgrer le taux de transformationmatire (rendement-matire)
Taux de rendement-matire =
MATIRE COMPOSANT LE PRODUIT
MATIRE UTILISE DANS LA FABRICATION

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EXEMPLE 4

5 000 moulages daluminium de poids net de 2 kg

chacun doivent tre produits.


Pour les couler on utilise:

- un systme dalimentation
- un systme de masselottage

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EXEMPLE 4 (suite)
Ces 2 systmes limins aprs la solidification de la pice

moule psent 0.75 kg.


Le taux de rejet est 4 %

Quelle est la quantit de mtal qui doit tre en fusion et


quel est le taux de rendement-matire ?

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Solution, exemple 4
Nombre de moules faire:
5 000 / 0,96 = 5 209 moules

Quantit de mtal requise:


(2kg + 0,75kg) x 5 209 = 14 324,75 kg
Rendement = (5 000 x 2kg) / 14 324,75 = 69,81%

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3/ LASPECT DYNAMIQUE DE LA CAPACIT

Lorsquun systme fonctionne depuis un certain


temps, sa capacit se modifie car la productivit est
accrue puisque le processus et ses composantes sont
mieux connus.

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4/ CHARGE - CAPACIT

Notion de Charge
La charge est la quantit de travail effective ( effectuer) sur une ressource,

exprime dans les mmes units que pour les capacits. Elle peut sobtenir
par sommation des charges lmentaires de toutes les tches qui doivent
tre excutes durant la priode de rfrence considre.

Relation Charge/capacit
La charge dune ressource doit tre infrieure ou gale la capacit de

cette dernire.
Quantit
de travail

Sous-charge

Surcharge

Capacit

Temps
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B/ La mesure du temps
*Le chronomtrage
Les temps obtenus dpendent troitement de
lhabilet et de la rapidit de louvrier qui a t
chronomtr. On pondre les rsultats par un
coefficient dfini partir dune allure de
rfrence. Lallure standard (base 100)
correspond au rythme dun individu moyen. Si
on constate une grande dispersion des temps
chronomtrs pour une opration dtermin,
cela signifie, quil y a un problme pour son
excution : on cherche alors la rsoudre en
changeant soit les mthodes, soit la conception
du poste de travail.
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Naturellement, les temps obtenus dpendent troitement de lhabilet et


de la rapidit de louvrier qui a t chronomtr. Le temps dexcution
normal est obtenu en effectuant la moyenne arithmtique des temps
obtenus par les diffrents excutants.
Exemple de dtermination du temps normal :

On affecte les temps normaux dun coefficient K pour tenir compte des
temps de repos, des besoins physiologiques et de la pnibilit du travail,
de faon aboutir au temps standard :
Temps standard = temps normal x K
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Le coefficient de majoration tient compte de leffort, du repos


ncessaire en fonction de la position et de la temprature
ambiante :
K = ke x Kp x Kt
Avec ke : coefficient deffort
Kp : coefficient de position
Kt : coefficient de temprature.

Ke, kp, kt sont fournis par des tables croisant la position et


leffort.
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Temps observs moyens


(TOM)
Facteur dallure
Temps normalis (TN)

TN = TOM FA
o:
TOM: temps observ moyen
FA: facteur dallure

(ou temps de base)

Majorations (Maj)

Temps standard (TS)

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TS = TN (1 + Maj) = K x TN

o: (1 + Maj) = K
TN: Temps normalis (de base)
Maj: majorations exprimes en %

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Le facteur dallure (%) : Comparaison de la cadence dun


travailleur une cadence considre comme normale.
Le facteur dallure > 100 si la cadence est juge plus
rapide que la cadence normale;
Le facteur dallure < 100 si la cadence est juge plus
lente que la cadence normale.

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Les majorations (%) : Tiennent compte des retards


invitables, du repos, des besoins personnels, etc.

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Moyenne de
plusieurs temps
observs

Temps observ

FA

Le facteur
dallure: le TN

FA

devient plus petit


ou plus grand que
le temps observ

Temps normalis

Majorations
Temps standard

Les majorations
tiennent compte
du repos et des
besoins personnels

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Exemple : Fabrication de tabouret


COMPOSANTS

Fabrication
de tabourets

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PRODUIT FINI

Dcomposition du processus en activits/oprations


indpendantes
Activits
Prparation des matires

Processus

Coupage
Perage
Sablage

Fabrication
de tabourets

Appliquer la peinture au sige


Appliquer le vernis aux pattes
Scher
Assemblage
Finition/inspection
Emballage

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Liste des
oprations

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Temps observs
moyen (en min)

FA

1. Prparation des matires

100

2. Coupage

105

3. Perage

95

4. Sablage et nettoyage

90

5. Peinture/ pattes

100

6. Vernis/ sige

85

7. Schage automatis

100

8. Assemblage

100

9.Finition/inspection

100

10. Emballage

95

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Calcul des temps normaliss et des temps standards


Liste des
oprations

Temps observs
moyen (en min)

MajFA
= 15%TN

TS

TS = 8 * (1+0,15)
1. Prparation des matires

100

9,2

2. Coupage

105

3,15

3,62

3. Perage

95

0,95

1,09

4. Sablage et nettoyage

90

4,5

5,18

5. Peinture/ pattes

100

4,6

6. Vernis/ sige

85

2,55

2,93

7. Schage automatis

100

8,05

8. Assemblage

100

6,9

9.Finition/inspection

100

2,3

10. Emballage

95

4,75

5,46

TEMPS STANDARD TOTAL


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49,33

Calcul du taux doccupation des employs & Capacit

Taux doccupation dun employ :


(Temps standard Temps machine)
Temps standard

(49,33 8,05) / 49.33 = 0.837


83.7 %

Capacit de production pour une journe de 8 heures :


49,33 min / unit

0,02027 unit / min

X 60 min / heure

1,2163 units / heure

X 8 heures / jour

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9,73 units / jour

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La dtermination des temps de production est


ncessaire pour :

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tablir des devis,

dterminer des cots de revient des produits,

dfinir un cot de revient objectif (VAD/H),

effectuer des tudes de rentabilit d'quipements,

rechercher les goulets de charge,

ordonnancer une production,

calculer un dlai de fabrication,

contrler l'activit d'un poste, d'une unit de production...


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C/ quilibre charge /capacit

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Lquilibre charge/ capacit est difficile raliser car:


1/La capacit prsente une certaine rigidit.
2/La capacit est en partie alatoire.
3/La charge est en partie alatoire.
Les solutions pour ajuster la capacit :
1/Modifier les horaires de travail
2/Ngociation des congs avec le personnel.
3/Variation du niveau du personnel par embauche (contrat dure
dtermine).
4/Appel du personnel intrimaire (risque apprentissage).
5/Investissement en Machines supplmentaires.
6/Sous-traitance.
7/Dveloppement de la polyvalence du personnel et de la Flexibilit des
Machines.
8/Dveloppement dune politique de maintenance prventive.
9/Diminution de la non qualit.
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Les moyens daction sur la charge consiste


avancer ou retarder des heures de travail :
Fabrication anticipe des produits : entreprises
saisonnires
Fabrication retarde des produits : annoncer la
commande.

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Conclusion
Ces actions permettent dobtenir un quilibre
selon le degr de finesse :
quilibre globale : (plusieurs mois)
tablir des plans directeurs de production .
On sintresse surtout aux R.G.

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Droit dauteur rserv.


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Droit dauteur rserv.


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GESTION DES
STOCKS

Notions de base
de la gestion des stocks

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Dfinition dune gestion des stocks


Lorsque lon parle de gestion des stocks, il sagit proprement dit de
la tenue et du suivi dune quantit de marchandises dans un magasin.
Cest une activit deux branches : la gestion des mouvements de
marchandises (entres et sorties) et la gestion des
rapprovisionnements.
Selon lorganisation de lentreprise, ces deux tches peuvent tre
confie une seule personne ou deux profil de personnels
diffrents :
le magasinier pour la gestion des mouvements dentre et de sortie ;
le gestionnaire des stocks pour la gestion des rapprovisionnements.

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Dfinition dun STOCK


Cest un ensemble des matires premires, marchandises, produits
en cours de transformation ou de produits finis qui sont un
moment donn dans l'entreprise en attente de transformation ou
de commercialisation.
Dfinition dun Magasin
Le magasin est avant tout un espace de stockage o les
marchandises sont ranges suivant un ordre bien prcis. Il permet
de garder un tat juste des stocks ; il assure pour chaque article un
point de gestion entre lapprovisionnement et la consommation ;
cest le lieu o lon pointe les entres et les sorties ; le magasin
offre des emplacements de stockage bien matrialiss ; ce qui
permet de raliser des inventaires afin de garantir lexactitude
permanente des quantits de marchandises disponibles.
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Principe de fonctionnement du magasin


A lentre : contrle quantitatif et qualitatif, allotissement,
pointage et mise jour des quantits en stock
A lintrieur : stockage dans les zones et emplacements
appropris ;
A la sortie : prlvement, prparation des commandes, pointage
et mise jour des quantits en stock.

Dfinition dun Inventaire


Linventaire est le dcompte priodique des quantits de
marchandises stockes. Il permet de garantir lexactitude des
chiffres sur les diffrents stocks. A la diffrence dun dcompte
annuel des quantits, linventaire peut tre permanent ou
tournant.
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Inventaires permanent et tournant


Avec un inventaire permanent, le dcompte des quantits
disponibles dans le stock se fait chaque entre et chaque sortie
dun article. Ce qui permet de faire en permanence des critures
justes, car les carts sont corrigs immdiatement.
Avec un inventaire tournant, des listes darticles diffrentes
sont fournies des priodes bien dfinies. Le dcompte des
quantits de stocks disponible se fait alors plusieurs fois durant
lanne. Il permet de sassurer que les stocks sont justes, vite de
conserver trop longtemps les erreurs ventuelles dcriture, et
dclenche la correction des anomalies.
La priodicit
de l'inventaire tournant peut tre dtermine, pour certains
articles selon leur famille ou classification.

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Principe de linventaire
Dclenchement : linventaire peut tre dclench par une
demande formelle du dcompte des articles suivant des listes
fournies des priodes dfinies, ou simplement aprs constat
dune anomalie dans les stocks.
Droulement : comptage des quantits exactes disponibles ;
analyse des carts (carts sur le nombre de rfrences et carts
de quantits) ; vrification et validation des nouvelles valeurs ;
Fin : mise jour des quantits dans le logiciel de gestion des
stocks. Ces mises jour font lobjet de mouvements dentre ou
de sortie marchandise selon la nature de lcart. La rgularisation
de ces critures est effectue par le service financier et comptable,
aprs valorisation des stocks.

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Les enjeux de la gestion des stocks


Les responsables de la gestion des stocks doivent perptuellement
rechercher lquilibre juste entre le niveau de satisfaction des
consommateurs et les cots engendrs par la constitution des stocks.
Les responsables de la gestion des stocks
doivent viter deux cueils
Un niveau de stock trop lev
(sur stockage)

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gnre de nombreux cots


(construction des entrepts,
assurance, personnel affect la
gestion, la manutention, au
gardiennage, etc...) ;
immobilise les capitaux ; peut tre
lorigine de graves difficults de
trsorerie ;
accrot les risques de dtrioration ou
dobsolescence des produits stocks ;
conduit parfois lentreprise cder
au rabais son stock dinvendus.

Un niveau de stock trop faible

multiplie les risques de rupture


qui entrane un arrt de la
production ;
dsorganise lentreprise (goulots
dtranglement, augmentation
des stockages intermdiaires) ;
gnre des retards dans les
livraisons, do une diminution
des ventes et une perte de
clientle.

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Types, rle et fonctions


des stocks

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Types de stocks suivant lusage industriel


Les stocks de production regroupent lensemble des matires qui
aprs transformation permet davoir les produits finis. Ce sont les
stocks des :
Matires premires et composants
Encours de fabrication ; tous les articles dans le processus de
transformation mais non encore termins. (Dans des stocks
intermdiaires, au pied des machines ou en transfert entre les machines)
Produits finis (dans les usines, dans les centres de distribution ou dans
les dpts)
Les stocks hors production sont ceux qui nentrent pas dans la
transformation, mais accompagnent la production. Ils sont aussi
dnomms stocks ERO (Entretien, Rparation, Opration). On
retrouve dans cette catgorie les stocks de :
Pices de rechange
Consommables des machines (lubrifiants, carburants, nettoyants )
Emballages
Dchets
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Types de stocks suivant le flux


Les stocks commandes rgulires : Ce sont les stocks
darticles rgulirement consomms. Ils sont commands par le
gestionnaire des stocks chaque fois que le stock minimum est
atteint. Il sagit quelques fois des consommables ou des pices de
rechange troitement lies lactivit courante de lentreprise. Dans
les magasins de ventes, ils regroupent les articles mis la disposition
des clients.
Les stocks de projet : Ce sont des stocks qui prennent naissance
au dbut dun projet et disparaissent la fin de ce dernier. Les
commandes de tels articles sont faites directement par le chef de
projet qui seul matrise ses besoins. Mais, la gestion des entres et
sorties des articles est confie au gestionnaire des stocks. Le but
vis ici est de placer les articles en scurit et davoir un contrle
sur leur consommation.

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Les stocks dusure : Il sagit des articles placs en stock, qui sont
sortis en cas de besoin pour raliser un travail et qui ensuite sont
retourns au magasin. Cest le cas des machines outils et de loutillage
en gnral. La gestion des mouvements de tels articles est confie au
gestionnaire des stocks. Cependant, la passation dune commande
mane dune initiative de la direction technique de lentreprise.
Les stocks en transit ou stock de transbordement : Les articles
en simple transit ne font presque jamais lobjet dune commande par le
gestionnaire du magasin. Ce dernier agit comme mandataire . Il
reoit des marchandises accompagnes dinstructions prcises sur leur
future destination. Ses responsabilits se limitent aux oprations de
contrle, rception, dgroupage, groupage par destination, emballage,
colisage, marquage, tiquetage et enfin expdition au lieu indiqu par le
donneur dordre.
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Les fonctions des stocks


Fonction de rgulation : Les stocks permettent le lissage des
irrgularits d'approvisionnements et/ou de la production,
rduisent les risques de ruptures et favorisent le maintien dune
activit continuelle.
Fonction logistique : les stocks permettent de maintenir les
articles proximit de leur lieu de consommation. Ils limitent
considrablement les dlais dattente.
Fonction conomique : lorsque le fournisseur accorde des
remises importantes pour des achats en grande quantit, le
stockage peut savrer utile. De mme pour un souci
doptimisation des approvisionnements, la constitution dun stock
est gnralement une solution indique.

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Fonction d'anticipation spculation : Le stockage permet


de se mettre labri des hausses de prix des matires ou des
produits achetes ou vendues. Il sagit donc ici de stocks
saisonniers.
Fonction technique : Le stockage peut tre lie un procd
indispensable avant la consommation des articles. Cest le cas
par exemple, du schage du bois, de la maturation des fruits et
lgumes, de la fermentation des vins.

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Les cots lis la


gestion des stocks

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Constituer et entretenir un stock est une activit


gnratrice de nombreuses charges. Outre les charges
immobilises (cots des stocks disponibles, cots des
btiments, cots des terrains ) on y trouve des charges
variables, associes aux diverses oprations dentretien et de
rapprovisionnement
des
stocks.
Les cots directs et indirects lis la gestion des stocks sont
traditionnellement regroups en quatre catgories :

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Les cots de commande ou de passation


Ils sont constitus par les lments suivants :
Cot des locaux (loyers, quipement informatiques, logiciels,
exploitation du quai de dchargement)
Cot du Personnel (charges salariales des agents assurant la gestion
et le suivi des commandes. Sont inclus les acheteurs, les
rceptionnaires et autres agents administratifs)
Cot des fournitures administratives (bon de commande, imprims,
etc. )
Cot de prparation de la commande (dplacements des acheteurs,
inspections, contrle, )
Cot dacquisition (valu par unit de commande, il sagit du prix
rellement pay pour acqurir les produits)

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Les cots de stockage ou de possession


Ils sont constitus par les lments suivants :
o Cot des magasins (amortissements ou location, taxe, lectricit,
assurances, )
o Cot du Personnel (charges salariales des magasiniers,
manutentionnaires, caristes agent de scurit, agent de propret )
o Cot des quipements (appareils de levage et de manutention,
rayonnages, )
o Cot de gestion ou cot administratif (Ordinateur, fournitures de
bureau, )
o Cot dimmobilisation du capital (immobilisation financire)
o Cot de dprciation du stock
Les cots de stockage varient en fonction des quantits de stocks. On
les value en % du stock moyen
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Les cots dacquisition

Ces cots sont composs:


pour un article achet, du montant des factures
dachat de larticle, major des frais
dapprovisionnement, des frais
de transport et des frais de manutention;
pour un article fabriqu, le cot dacquisition
comprend la matire, la main doeuvre directe, les
frais gnraux;

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les cots de pnurie


Le cot de pnurie externe englobe les pertes de commandes, le
recours la sous-traitance afin de satisfaire dans un dlai raisonnable
un maximum de clients, laugmentation des charges de production
(heures supplmentaires, maintenance des quipements). En plus,
une situation de pnurie externe a forcment un impact sur le client
(insatisfaction, changement de fournisseur, appel des
concurrents)
Le cot de pnurie interne (absence de matire pour la fabrication
des produits finis, ruptures de stocks) est surtout lis la
dsorganisation de lunit de production et aux pertes engendres
par cette pnurie. Ces dernires se justifient essentiellement par la
main duvre inoccupe mais paye, larrts des machines, la
production basse, la formation des goulets dtranglement

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Pour conclure sur les cots


Grer les stocks ncessite donc davoir dans une certaine
mesure, un regard sur le march de consommation afin de
prvoir et danticiper sur les situations de pnurie. Ce
problme peut tre rsolue en partie par la mise en place dun
tableau de bord.
Pour certaines classes ou catgories darticles, la prvention
dune ventuelle rupture de stock, se rsume par la mise en
place dun stock de scurit. Evidemment, ce stock engendre
une immobilisation financire et des charges dentretien que
nous pouvons runir en cot du stock de scurit.

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Faire une gestion optimale des stocks vitera de crer une hmorragie
financire qui peut aboutir au dclin de lentreprise toute entire. Il ne
faut ni avoir des stocks trop bas, ni avoir des stocks trop levs, mais le
juste milieu. Dautre part, il ne faut pas tout grer en stock. La ncessit
daffecter la gestion dun article au magasin doit tre justifi.
Des stocks trop levs, cest aussi des valeurs des matires plus leves,
des capitaux immobiliss, des magasins plus grands, donc des cots de
possession, cots dexploitation, cots de dprciation ou
dobsolescence plus levs.
Des stocks trop bas sont la cause de pnurie et rupture de stocks avec
toutes les consquences, le nombre de commande de
rapprovisionnement plus lev, donc une augmentation du cot de
commande ; des retards de livraison en aval, des pertes de ventes et de
clients
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Les techniques
informatiques de
regroupement des
articles

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Lorsque le nombre de rfrences gres par une


organisation devient lev, le recours au regroupement
informatique des articles devient incontournable. Le but de
cette dmarche est damliorer la gestion des articles de
mme groupe et de rationaliser le suivi des stocks. Les
techniques de regroupement des articles frquemment
rencontres sont les familles darticle ; les nomenclatures ;
les familles logistiques, la classification ABC et enfin la
slection darticles critiques.

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LA CLASSIFICATION
ABC

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La classification ABC favorise la matrise et la rgulation conomique


des niveaux des stocks dans le magasin. Elle se fait la suite dune
analyse des consommations sur une priode dlimite. Cette
technique de dcoupage regroupe les articles dans trois classes :
Classe A les 10 20% des articles consomms qui reprsentent
environ 70 80% de la valeur totale du stock consomm ;
Classe B les 30 40% des articles suivants qui reprsentent environ
15 20% de la valeur totale du stock consomm ;
Classe C les 40 50% des articles restants qui reprsentent
environ 5% de la valeur totale du stock consomm.

Lanalyse ABC qui aboutit un dcoupage des classes A, B et C pousse


cependant des conclusions diffrentes suivant la destination des
articles pour lesquels ltude est faite.
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Pour les magasins placs en amont ou lintermdiaire de lentreprise, les


articles stocks sont destins une consommation interne par les units
de production. Le but dune analyse ABC serait doptimiser le cot de
stockage
Rduire au minimum possible les quantits stockes des articles de la
classe A est une priorit. Car trs coteux, ils engendrent des
immobilisations financires leves. Des ruptures de stock peuvent mme
tre permises pour ceux qui ont une vitesse de consommation trs lente.
Par contre, si cette tude se fait dans un magasin plac en aval de la chane,
la formule de calcul ainsi que linterprtation des rsultats deviennent
diffrentes. Les articles tant destins la vente, le but de ltude est
doptimiser le profit. La valeur prise en compte au cours de lanalyse ABC
nest pas le cot du stockage (quantit x prix unitaire de stockage) des
articles consomms comme dans lexemple prcdent, mais plutt leur
contribution dans le bnfice global (quantit x marge bnficiaire unitaire).
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Principes de gestion des stocks


lis la classification ABC

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MTHODOLOGIE DE LA CLASSIFICATION ABC


Les diffrentes tapes de la classification ABC des articles partir du
critre de la valeur annuelle dutilisation sont les suivantes :
1. dterminer la valeur de la consommation annuelle de chaque article
du stock;
2. tablir la liste par ordre dcroissant des articles associs leur valeur
dutilisation annuelle;
3. calculer le pourcentage cumul de la valeur de consommation annuelle
et celui du nombre des articles;
4. dterminer la classe des articles (A, B ou C) en fonction des
pourcentages.
La dtermination des classes, tout en respectant au mieux le principe de
lanalyse ABC, est propre au jugement pratique de chaque gestionnaire.

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Classification ABC: ILLUSTRATION

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Politiques de gestion
des stocks

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Dfinir une politique dapprovisionnement consiste donc identifier les


matires rapprovisionner dans le stock, tablir un calendrier de passation des
commandes et enfin les quantits commander. Ces deux derniers lments
(dates et quantit) sont ceux sur lesquels repose le choix de la politique
dapprovisionnement.
Nous allons nous attacher deux politiques particulires :
La politique de gestion calendaire des stocks, note (T, S) avecT
lintervalle entre deux commandes et S, le niveau de recompltement du stock.

La politique de gestion par point de commande, quantit


conomique de commande, note (q, s) avec q, la quantit conomique
commander rgulirement et s, le point de commande qui dclenche
lapprovisionnement du stock.

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Suivant les combinaisons des dates et quantits de commande, il est en


thorie possible de dfinir quatre politiques de base pour
rapprovisionnement du stock :
La mthode du recompltement Dates et Quantits fixes
La mthode du recompltement Dates fixes et Quantits variables
La mthode du point de commande Date variable et Quantit fixe
La mthode du point de commande Date variable et Quantit variable
Aprs une tude doptimisation des stocks mene par un professionnel,
chacune de ces politiques sadapte soit un produit, soit une catgorie
de produits. Ceci signifie en dautre termes quil est possible dadopter
pour les stocks dun mme magasin l'utilisation de plusieurs politiques,
voire les quatre politiques simultanment. La responsabilit du
gestionnaire des stocks consiste choisir la politique la mieux approprie
pour chaque produit, afin d'viter les ruptures de stock et les
immobilisations financires importantes.
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P1: La mthode de recompltement


( dates fixes, quantits fixes )
les livraisons de pices se font dates fixes. Les quantits livres sont gales et
peuvent se rapprocher de la "quantit conomique" ou correspondre une
livraison partielle d'un contrat annuel.
Mthode applique des produits :
dont la consommation est rgulire
de faible valeur
de classe C: produits courants, peu chers

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AVANTAGES :
simplification de la gestion des stocks, gains dchelles
ngociables au vu de la quantit souvent leve de ce type de
commande annuelle.
INCONVENIENTS :
si la quantit de rapprovisionnement est mal calcule ou si la
consommation n'est pas rgulire, il y a risque de cumul de stock
(immobilisation financire viter) ou de rupture de stock. En
cas de risque de rupture du stock, les livraisons urgentes ou hors
contrat, peuvent tre trs coteuses (recours au fret arien,
lancement spcial chez le fournisseur)

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P2: La mthode de recompltement


( dates fixes, quantits variables )
pour chaque produit un niveau optimum de stock est dfini.
A priode fixe, le magasinier analyse son stock et commande la quantit
permettant de recomplter au niveau requis.
Cette mthode s'applique des produits :
dont la consommation est rgulire,
coteux, prissables ou encombrants.
Il est possible de faire des priodes d'inventaire ou d'analyse, diffrentes
suivant les catgories de produits.
la quantit rapprovisionne est variable et dpend de la demande relle. Le
systme recompltement priodique ne requiert pas un suivi prcis et
frquent du niveau de stock. Il suffit dun comptage du stock au moment de
la commande. Il vaut
donc mieux lutiliser de prfrence pour les articles faible valeur
dutilisation (classe B ou C). Il ncessite un stock de scurit plus lev, qui
doit protger dune augmentation imprvue de la demande pendant le dlai
de rapprovisionnement.
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On approvisionne date fixe et quantit variable


On calcule le niveau de recompltement comme :

R = (P + t) x D + Ss
Avec P la priodicit des commandes, t le dlai dapprovisionnement, D
la demande moyenne et Ss le stock de scurit.
On calcule la quantit commander comme :

Q = R St

Avec St le stock disponible au moment de la commande.


Par exemple, avec une consommation quotidienne de 10, une commande
tous les 5 jours, un dlai dapprovisionnement de 2 jours, et un stock
de scurit de 5 on a :
R = (5 + 2) x 10 + 5 = 75.
Si le stock disponible au moment de la commande est de 25,
on commandera :
Q = 75 25 = 50
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P 3: La mthode du point de commande


( dates variables, quantits fixes )
Elle consiste dfinir, dans un concept de flux tir et de juste
temps, le niveau de stock qui dclenche l'ordre d'achat, de faon
tre livr juste au moment de l'utilisation de la dernire pice.
Ce niveau de stock (point de commande) (fig. 2.3) doit permettre
de satisfaire les besoins durant le dlai allant de la date de
dclenchement de commande la date de livraison. Le point de
commande s'appelle galement seuil de commande ou seuil de
rapprovisionnement.
Cette technique est utilise essentiellement pour les articles de
classe A car elle demande un suivi permanent des stocks entranant
un cot de gestion lev.
Notons que la mthode Kanban est une forme
d'approvisionnement point de commande.

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Calcul du point de commande ou niveau critique


Soit :
D : la consommation moyenne.
t : le dlai dapprovisionnement.
Ss : le stock de scurit.
Le point de commande Pc est :

Pc = D.t + Ss
Ce qui signifie tout simplement que lon doit commander quand le stock
passe en dessous du stock de scurit + la consommation fois le dlai.
Pour Ss = 0, D = 1 et t = 10, on a Pc = 10.
Si on consomme une unit par jour et quil faut 10 jours pour
approvisionner, alors il faut commander avant que le stock ne passe
en dessous de 10.
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Exemple :

La demande moyenne du modle M1 dun meuble de luxe dans un magasin


spcialis est de 20 units par semaine. M. Tremblay, qui est charg de la
gestion des stocks et des rapprovisionnements dans ce magasin, conserve
toujours un stock de scurit de 10 units. Le dlai de rapprovisionnement
est de une semaine.
Il y a 52 semaines ouvrables dans lanne.
Le point de commande de ce modle M1 est :
Pc = 201+10 = 30 units
Cest la mthode la plus courante :
Elle est adapte des consommations variables.
Elle permet de limiter le risque de rupture.
Elle permet de napprovisionner que des quantits conomiques.
En revanche, elle est lourde grer car ncessite un suivi prcis des niveaux
de stock.

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P 4: La mthode du point de commande


( dates variables, quantits variables )
Cette mthode est principalement utilise pour les articles dont les prix
de revient varient fortement ou dont la disponibilit n'est pas
permanente. Exemple : Mtaux prcieux, bois exotiques...

L'achat se fait sur estimation en fonction des opportunits du march.


Dans les estimations, il faudra prvoir les besoins pour les commandes
spcifiques, les fabrications de l'entreprise, les alas de fabrication...

AVANTAGES
Permet de profiter de tarif trs intressant
Gains d'chelle ngociables par les acheteurs
INCONVENIANTS
suivi permanent des cots du march
nombre rduit d'articles (risque de fragilisation)
favorise la spculation
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Rsum
Le tableau ci-dessous rsume les quatre politiques possibles en fonction
des paramtres date et quantit.

En fonction des cots d'achats, la difficult d'approvisionner, les dlais,


etc. relatifs chaque rfrence, chaque produit, on choisira la politique
la plus approprie.
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Les indicateurs de gestion


des stocks

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Pour une bonne matrise de ses stocks, lentreprise utilise diffrents


indicateurs de gestion des stocks :
- Stock initial : Le stock initial correspond au stock form aprs livraison
et avant la consommation des produits.
- Stock final : Le stock final correspond au stock restant aprs
consommation et avant le rapprovisionnement.
-Stock moyen : Le stock moyen correspond la moyenne entre le stock
initial et le stock final, ou la consommation divise par deux fois le nombre
de commandes.
- Stock minimum : cest la quantit correspondant la consommation
pendant le dlai de rapprovisionnement , donc stock minimum = stock
dalerte stock de scurit

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-Stock maximum : il est fonction de lespace de stockage disponible, mais


aussi du cot que reprsente lachat par avance du stock
-Stock d'alerte : Le stock d'alerte correspond au niveau du stock
provoquant une nouvelle passation de commande en fonction du dlai
habituel de livraison .

- Stock de scurit : Le stock de scurit est une partie du stock qui n'est
normalement pas utilise. Il permet de faire face des vnements
imprvus (retard de livraison, augmentation de la consommation...).

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Consommation

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Seuil d'approvisionnement

C'est la quantit au niveau de laquelle se dclenche la commande. Elle varie selon le


dlai d'approvisionnement. Elle se calcule de la faon suivante : SA = SS + Dm x D
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Stock minimum

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Cest la quantit relative la consommation durant le dlai moyen de


rapprovisionnement. Elle se calcule de la faon suivante :
Smin = SA - SS = demande moyenne x dlai moyen d'approvisionnement
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Stock Moyen

C'est le Stock de Scurit (SS) auquel on ajoute la moiti de la quantit lance


chaque rapprovisionnement (Qe).
Stock moyen Sm= SS + Qe/2
Il se dtermine galement en calculant la moyenne entre deux photos de stock :
Stock moyen Sm= (Sinitial + Sfinal) /2
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Stock de scurit
Le stock de scurit permet de se protger des situations de rupture de stock
gnres soit par un retard de livraison du fournisseur, soit par une demande plus
leve que prvue.
Le stock de scurit est donc la quantit en dessous de laquelle il en faudra jamais
descendre. Il se calcule en tenant compte de la quantit de produits ncessaires
pour couvrir un ala de consommation et pour couvrir un ala fournisseur.

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ILLUSTRATION

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Paramtres associs
la gestion des stocks

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Deux paramtres essentiels sont associs la gestion des stocks:


Le taux de rotation Cest le nombre de fois que le stock se renouvelle au
cours dune priode de rfrence (par exemple : le mois, le trimestre ou
lanne).
Pour une entreprise donne, il est obtenu en faisant le rapport entre les ventes, la
consommation ou tout simplement les sorties dun article du stock et le stock
physique moyen correspondant. La gestion des stocks est dautant plus
performante que le taux de rotation est lev.
On peut galement le mesurer par rapport la consommation moyenne du
produit stock.
Taux de rotation =CONSOMMATION ANNUELLE/ STOCK MOYEN

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La rotation des stocks est importante valuer car elle permet de dtecter les produits qui
ne tournent pas , ceux qui restent trop longtemps en stocks.
Indicateurs :
Stock moyen
(Stock initial (dbut de priode) + stock final (fin de priode)) / 2.
Nombre (coefficient)
Cot dachat des marchandises vendues (volume ou valeur)
de rotation.
Stock moyen (volume ou valeur).
En volume ou valeur
Dure de stockage en
Stock moyen HT x 360
jours
Chiffre daffaires HT

Une rotation acclre diminue mcaniquement le montant du BFR, mais aussi


limmobilisation financire du stock.
La rotation de stockage dun produit peut aussi tre un indicateur de choix lors de la
constitution dun assortiment, le gestionnaire pouvant renoncer les produits qui tournent peu
et qui occupent inutilement un espace de linaire du point de vente.
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Le taux de rupture
Il y a diffrentes faons de mesurer le taux de rupture. La mesure la plus
simple est le pourcentage du nombre de demandes non satisfaites
immdiatement partir du stock par rapport au nombre de demandes
satisfaire. Le complment du taux de rupture est le taux de service, qui est
la
proportion de la demande qui est satisfaite sans rupture.

Exemple :
Si sur 100 lignes de commandes enregistres, cinq nont pu tre livres
temps ou ont t livres incompltes, le taux de rupture sera de 5 %.
Lobjectif est de maximiser la rotation et de minimiser les ruptures, soit deux
impratifs contradictoire.

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En gnral, un ratio de rotation des stocks lev est signe


d'une bonne gestion puisque la part de l'actif immobilise dans
les stocks est relativement faible et que la quantit de stock
garde en rserve permet de rpondre la demande. Un ratio
de rotation des stocks lev indique aussi que l'entreprise
risque moins de rester prise avec des rserves de
marchandises primes (articles textiles dmods),
saisonnires (liquide antigel) ou prissables (produits
alimentaires). Il ne faut pas oublier que le ratio dans ce
domaine varie d'une entreprise l'autre. Dans le cas des
produits prissables, le ratio de rotation des stocks doit tre
lev tandis que, pour les biens durables, il peut tre plus
faible. Un cart considrable par rapport aux normes
sectorielles peut tre rvlateur d'un excdent de stock
rsultant de mauvaises pratiques d'achat ou de vente.
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Calculs cots lis la


gestion des stocks

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On distingue quatre types de cots :


Le cot dacquisition.
Le cot de lancement (ou le cot de
commande).
Le cot de possession.
Le cot de rupture.

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Systmes de stockage et
mthodes de valorisation

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Les Systmes de stockage


Le problme majeur du stockage est le problme de
place ; aussi les constructeurs de systme de rangement
svertuent la rduire.
Le stock fixe
Cest en gnral un stockage sur tagre avec des alles
pour passage pied ou pour moyen manutention.
Le stockage par tagres mobiles
Permet daugmenter la capacit de stockage mais son
inconvnient cest quil faut dplacer chaque fois des
tagres pour accder un produit.

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Les Systmes de stockage


Le stockage rotatif
Il exploite toute la hauteur des locaux, comme un rayonnage
vertical. Cela procure une optimisation de la hauteur sans perte
despace.
La mise disposition des produits se fait hauteur dhomme. Ce
systme est adapt pour le stockage de petites pices.
Le stockage dynamique
Les systmes prcdents sont appels des stockages par
accumulation : on pose les produits les uns devant les autres, si bien
que le dernier produit stock sera le premier sorti (stockage LIFO).
Cette mthode peut prsenter des inconvnients en cas de risque
dobsolescence des produits. Le stockage dynamique permet de
corriger cela en permettant un stockage FIFO.

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Comment russir sa gestion des stocks


Russir sa gestion des stocks passe par :
Un bon dimensionnement des magasins ;
Une bonne organisation des procdures ;
Une bonne organisation et classification des articles;
Le choix de la mthode
dapprovisionnement approprie pour chaque classe
darticle
La mise en place dun systme dalerte (tableau de
bord)

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Conclusion
Compte tenu de la part importante que les stocks peuvent
prendre dans le patrimoine des entreprises, il est
incontestable que ltude et la surveillance de ceux-ci font
partie des aspects
les plus importants de leur gestion.
La mise en place des stocks dans ces entreprises doit
rpondre une double ncessit :
assurer un meilleur service la clientle,
minimiser une immobilisation financire importante.
En ce sens, la varit des techniques prsentes dans cette
tude constitue un ensemble de mthodes la disposition
des entreprises. Lutilisation judicieuse de lune de ces
techniques
ou mme lutilisation combine de plusieurs dentre elles
devrait permettre aux entreprises datteindre leurs objectifs.
145

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BIBLIOGRAPHIE

Crouhy Michel et Michel Greif; Grer simplement les flux de production,


Paris, dition du Moniteur, 1991, 268 pages.
Hamichi Sad et Jean-Paul Kieffer; Limplantation dune gestion de
production informatise, ditions du Moniteur, Usine Nouvelle, Paris,
1989, 248 pages.
Nollet Jean, Joseph Klada et Mattio O. Diorio; La gestion des oprations
et de la production, Boucherville, Gatan Morin diteur, 1994, 682 pages.
Perterson Rein et Edward A. Silver; Decision systems for inventory
management and production planning, 2 d., Toronto, John Wiley &
Sons, 1985, 799 pages.
Thurston, Philip H.; Simplifiez votre gestion des stocks , HarvardLExpansion, t 1977, pp. 30-34
146

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PRVISION DE
LA DEMANDE

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27/03/2015

1 Objectifs de la prvision
Lidal pour une entreprise serait videmment de produire exactement les
produits que ses clients vont acheter, mais sauf dans le cas particulier de la
production la commande cela nest pas possible. Ainsi afin de prendre les
dcisions relatives son bon fonctionnement et sa prennit, toute
entreprise doit sappuyer sur un systme de prvisions fiables.
Selon le type de dcisions prendre, le systme de prvision devra tre
long, moyen ou court terme.
Les prvisions long terme (3ans et plus) ont un rle au niveau
stratgique :diversification, lancement de produits nouveaux, investissements
ou dsinvestissement en quipements.

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27/03/2015

A moyen terme (6 mois 2 ans) les prvisions permettront de dfinir et


matriser les capacits globales de production et dapprovisionnement : il
nest pas question denvisager la construction dune usine, mais on peut
acqurir une machine, embaucher du personnel
Les prvisions court terme serviront lactivit oprationnelle de
production : approvisionnement et gestion des stocks, charge des ateliers,
ordonnancement des tches.
Lactivit de prvision est le point de dpart de la planification de la
production. Toute activit de production est fonde sur des commandes
fermes et des prvisions de commandes. Certes ce qui est difficile avec
les prvisions cest quelles concernent lavenir , mais mieux vaut essayer
de prvoir que de ne rien faire.

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27/03/2015

2 Mthodes de prvision
On distingue deux grands types de mthodes de prvision : les mthodes
qualitatives et les mthodes quantitatives.

2.1 Les mthodes qualitatives


Les techniques qualitatives font appel une mthodologie non
mathmatique.
Elles sont principalement utilises pour la prvision moyen et long
terme. Elles sont avant tout destines des dcisions de mercatique, elles
utilisent des donnes provenant dtudes de march ou dintentions
dachats travers notamment linterrogation du rseau de distribution.

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27/03/2015

Les mthodes qualitatives sont essentiellement bases sur


lopinion la comparaison et le jugement.
On y retrouve :
La mthode de sondage dopinion (enqutes auprs
des vendeurs, distributeurs des produits)
La mthode de comparaison (ou analogie historique.
Prvision par comparaison avec des produits similaires
vendus dans le pass) ;
La mthode de Delphes (ou mthode Delphi. Rponse
une srie de questions par un panel dexperts) ;
Les tudes de march (application dun questionnaire
aux consommateurs ventuels afin danticiper sur les
changements du march)

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27/03/2015

2.2 Les mthodes quantitatives


Les mthodes quantitatives reposent sur lextrapolation de la
demande dans le temps en utilisant les donnes des
consommations passes. Ci-dessous, nous prsentons une liste
non exhaustive des mthodes quantitatives :
Mthode quantitative simple (prise en compte de la
demande actuelle plus ou moins un certain
pourcentage) ;
Mthode des moyennes glissantes (moyenne de la
demande relle de (n) priodes antrieures les plus
rcentes) ;
Mthode de lissage exponentiel (moyenne pondr
par des coefficients exponentiels) ;

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Mthode de la tendance (projection linaire,


exponentielle, logarithmique ou polynomiale de la
tendance passe. A partir des simulations, on choisit
celle qui sadapte le mieux lallure de la demande)
Mthode de dcomposition (dcomposition du
rsultat des prvisions en tendance, saisonnalit, effets
alatoires)
Mthode de rgression et corrlation (utilisation
combine de la droite des moindres carrs et de la
corrlation avec une variable de dpendance)

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Conclusion
Vous connaissez probablement ces techniques en dtail :
cours de marketing, de statistiqueMon but tait
simplement de vous rappeler leur utilit en gestion. Il
appartient lentreprise de choisir la mthode qui lui
convient le mieux en fonction de lobjectif poursuivi, des
donnes dont elle dispose, de la prcision souhaite pour
les prvisions, du cot accept pour les tablir, du temps
disponible pour les obtenir.

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Tout est dit


Tout est compris
Merci de votre attention.

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