INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

Caractersticas da Inovao: Uma Reviso de Literatura.

Simone Sartori <simone.eng.prod@gmail.com>
Resumo: Estudos confirmam que projetos de inovao radical e incremental necessitam de
diferentes estratgias e estruturas, diferentes modelos de adoo de tecnologias, diferentes
ambientes, fatores organizacionais e processos. O objetivo deste estudo foi mapear as
caractersticas da inovao, o que permite identificar uma linguagem comum, normalizar as
melhores prticas e abordagens na implementao dos sistemas de gesto da inovao. A
metodologia de adotada caracteriza-se como bibliogrfica, exploratria e descritiva.
Encontrou-se dois padres de inovao: padro 1: inovao radical, tecnolgica, gerao de
inovao, focado em produto, com modo de aprendizagem STI; padro 2: inovao
incremental, adoo de inovao, focado em processos e mtodos organizacionais, usando o
modo DUI. Essa organizao das caractersticas de inovao possibilita coordenao e
cuidadosa gesto aos inmeros recursos que so necessrios para inovar, estendendo-se
alm dos aspectos tecnolgicos e de produto, voltando-se para a organizao e as pessoas
que a constitui. E, esse trabalho acrescenta s pesquisas correntes, quando, as organizaes
consistem de mltiplas caractersticas, contribuindo para prticas de gesto na inovao.
Palavras-Chave: Desenvolvimento Organizacional; Caractersticas de Inovao; Gesto

Features of Innovation: A Review of Literature.

Abstract: Studies confirm that projects radical and incremental innovation requires different
strategies and structures, different models of technology adoption, different environments,
organizational factors and processes. The objective this study was to map the characteristics
of innovation, which allows us to identify a common language, standardize best practices and
approaches in the implementation of the management of innovation. The scientific
methodology of research adopted it was characterized as an explanatory, exploratory and
descriptive research. It was found two patterns of innovation: pattern 1: radical innovation,
technological, innovation generation, focused on product and sti mode of learning; pattern 2:
incremental innovation, adoption of innovation, focusing on organizational processes and
methods, using dui mode of learning. This organization the characteristics of innovation
provides coordination and careful management to the many resources that are needed to
innovate, extending beyond the technological aspects and product, turning to the organization
and the people that is. And, this work adds to current research, when organizations consist of
multiple characteristics, contributing to management practices of innovation.
Keyword: Organizational Development, Characteristics of Innovation, Management.
1. Introduo
A velocidade nos negcios intensifica a concorrncia e cada vez mais as organizaes
buscam pela diferenciao, inovando continuamente, garantindo competitividade longo
prazo. Cada organizao deve ser capaz de reconhecer suas necessidades e capacidades a fim
de estabelecer estratgias inovativas, quando, a inovao corresponde implementao de
52

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

uma nova ou significativamente melhorada soluo para a empresa, novo produto, processo,
mtodo organizacional ou de marketing, com o objetivo de reforar a sua posio
competitiva, aumentar a performance, ou o conhecimento (FRASCATI MANUAL, 2004).
Em 1956 com as publicaes de Robert Solow, e em 1934 com Schumpeter, a
inovao tem sido reconhecida como o motor do desenvolvimento econmico e o fatorchave para a competitividade das empresas e, conseqentemente, dos pases (KLINE;
ROSENBERG, 1986)
Pesquisas passadas e presentes continuam com os trabalhos voltados para gesto da
inovao, desempenho da inovao e/ ou a relao entre um ou dois atributos da inovao.
Por exemplo, Miles and Snow (1978) focam em tipos de estratgias de negcios (defensores,
analisadores e prospectores); Pullen et al. (2009) relacionam inovao radical e inovao
incremental; Nelson e Winter (2005) e Dosi (2006) relacionam o tamanho da organizao
com o grau de formalizao da inovao; Dampour e Wischnevsky (2006) focam em
pequenas/grandes organizaes e o grau de autonomia na inovao (gerao ou adoo da
inovao); Escalfoni et al. (2011) apresentam um mtodo para capturar, organizar e
compartilhar o conhecimento organizacional usando tipos de indicadores para extrair
caractersticas de inovao colaborativa; Gorovaia e Windsperger (2010) apresenta
mecanismos de transferncia do conhecimento tcito/explcito; para Zack (1998), o
conhecimento pode ser classificado como processual (know-how), causal (know-why),
condicional (know-when) e relacional (know-with); Lundvall and Lorenz (2007), Lundvall
(1992), Xiaobin e Xuejun (2007) apresentam dois modos de inovao: STI (Cincia,
Tecnologia e Inovao) que busca pela alta inovao tecnolgica e o modo DUI (aprender
fazendo, usando e interagindo) que foca na aprendizagem baseada na experincia.
Os esforos para ser inovativo diz respeito ao modo como as empresas criam,
adquirem e/ou combinam seus recursos com vistas a inovar. Estudos confirmam que projetos
de inovao necessitam de diferentes estratgias e estruturas, diferentes modelos de adoo de
tecnologias, diferentes ambientes, fatores organizacionais e processos, pessoas,
conhecimentos, entre outros. Assim, este trabalho de pesquisa busca mapear as caractersticas
da inovao, o que permite identificar uma linguagem comum, normalizar as melhores
prticas e abordagens na implementao dos sistemas de gesto da inovao.
Justifica-se que os determinantes para o sucesso empresarial e as oportunidades para
as empresas tm mudado. H uma crescente necessidade de rapidez e flexibilidade do
pensamento inovador, orientado a oportunidades e criatividadeo quanto aquisio e gesto
de recursos.
2. Referencial terico
Esta pesquisa fundamenta-se na integrao de duas vertentes: os atributos da
organizao e os atributos da inovao. Ou seja, as organizaes podem ser vistas a partir das
caractersticas intrnsecas que possuem e, as prticas e procedimentos determinam os
processos de inovao. As principais discusses da literatura so apresentadas a seguir.
2.1 Caracterizao das empresas
As empresas de negcios buscam posicionamento no mercado, seja pela dimenso ou
estratgica. Estratgia uma condio prvia necessria atividade de inovao; as empresas
tm de tomar decises sobre os tipos de mercados que servem ou tentam criar, e os tipos de
inovaes que neles tentaro introduzir (MANUAL DE OSLO, 1997). As estratgias de
negcio podem ser agressiva, tradicional, exploradora e analisadora.
53

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

A estratgia agressiva caracterizada como sendo inovadora, voltada para a conquista

de liderana, colocando a empresa adiante de seus competidores. empresa cuja estratgia de
crescimento, seja diversificando, seja expandindo, apia-se numa complexa capacidade
instalada para produzir, que alimentada por slidos projetos em pesquisa e desenvolvimento
dos quais resulta constantemente novos produtos.
A implementao da estratgia agressiva implica possuir recursos: pesquisa aplicada,
desenvolvimento experimental, design engenharia, servios tcnicos, patentes, planejamento a
longo prazo, etc. A estratgia tradicional aquela onde os produtos da empresa sofrem pouca
ou nenhuma mudana. A adoo dessa estratgia motivada por adequao ao mercado e
obteno de rentabilidade (BERTERO, 1977).
A postura exploradora caracterizada por empresas que continuamente buscam
oportunidades de mercado, experimentando respostas s inclinaes emergentes do ambiente;
frequentemente, criam mudanas e incertezas s quais os concorrentes devem responder. Na
postura analisadora, tenta-se manter um quadro estvel, limitada linha de produtos ou
servios, que operam rotineiramente e eficiente atravs da utilizao de estruturas e processos
formais (PULLEN et al., 2009).
Ter uma posio dominante importante para uma organizao ser capaz de executar
as aes necessrias para atingir os objetivos que esto definidos nas estratgias. As
tecnologias que so utilizadas so fundamentalmente novas, o que leva ao controle do
ambiente e com ele ter alta dominncia, estando frente dos seus concorrentes e do mercado,
focando na inovao radical. Por outro lado, as empresas que focam na inovao incremental
devem melhorar os seus produtos para acompanhar o mercado (PULLEN et al., 2009).
De acordo com a perspectiva empresarial, organizaes de pequeno porte
so consideradas mais inovadoras porque so mais flexveis, tem alta habilidade para se
adaptar e melhorar, e tem menos dificuldade para aceitar e implementar a mudana (NORD;
TUCKER, 1987). Na perspectiva corporativa, grandes organizaes so consideradas mais
inovativas porque possuem maiores recursos financeiros, instalaes mais complexas e
diversas, mais profissionais e trabalhadores hbeis, e alto conhecimento tcnico (HITT et al.,
1996). Ambos os argumentos no so claros.
Quando a idade e tamanho das empresas empreendedoras so comparadas com as
grandes e estabelecidas unidades, verifica-se que idade e tamanho no influencia
significativamente na gerao ou na adoo da inovao (DAMPOUR; WISCHNEVSKY,
2006). Inovao no guarda correlao com tamanho da organizao.
Internamente, encontram-se as caractersticas organizacionais do tipo: processos
flexveis ou processos estruturados, equipes autnomas ou estruturadas, estrutura informal,
formal, orgnica ou mecnicas.
Nos processos estruturados, as tarefas a serem executadas so bem determinadas e
seguem um conjunto de regras conhecido por todos os envolvidos em sua execuo; no
tendem a variar ao longo do tempo normalmente muito rgidos para facilmente suportar a
mudana nos processos, em contrapartida oferecem o mximo de eficincia e automao em
processos padronizados. Nos processos flexveis perrmitido modicaes nas especificaes
dos processos e dinamicamente as acomoda nas instncias em execuo (CRUZ, 2005). Altos
nveis de estruturao/formalizao esto positivamente relacionados com o desenvolvimento
gradual de novos produtos, enquanto os baixos nveis de formalizao so necessrios para o
desenvolvimento bem sucedido de produtos radicais (TUSHMAN; SMITH, 2002.)

54

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

Em geral, pode-se dizer que inovao reforada por estruturas orgnicas ao invs de
estruturas mecnicas. As estruturas orgnicas promovem a inovao quando h liberdade de
regras; participao e informalidade; pouca burocracia; equipes inter-disciplinares; quebra de
barreiras departamentais; comunicao cara a cara; nfase na interao, criatividade e
objetivos; olhar para fora da organizao e buscar idias externas; flexibilidade a mudanas.
J as estruturas mecanicistas dificultam a inovao: separao departamental rgida e
especializao funcional; hierrquica; burocracia; muitas regras e procedimentos
estabelecidos; comunicao formal; longas e lentas tomadas de decises; pouca liberdade
individual de ao; comunicao escrita (AHMED, 1998).
As organizaes conduzem aos mais complexos tipos de trabalho formal, que so
feitos para resistir mudana e para manter o status quo. As estruturas hierrquicas so bem
definidas, com regras e procedimentos, bem como, usam de mquinas repetitivas. Ao mesmo
tempo a instabilidade sustenta todas as organizaes humanas; e, mais complicado que a
estabilidade, so os imprevisveis padres de comportamentos (KOBERGA et al., 2003).
Em uma organizao existem conhecimentos mais complexos, sistmicos, tcitos e de
difcil explicitao, sistematizao, comunicao e gesto, coexistindo com conhecimentos
mais simples, independentes e explcitos, baseados na experincia, passveis de
sistematizao, estoque, transferncia e gesto (BALESTRIN, 2007). Nas organizaes
humanas, o conhecimento das pessoas crucial para o desempenho das atividades, sendo um
significativo recurso organizacional (DAVENPORT, 2005).
O conhecimento tcito consiste em modelos mentais, crenas e convices de cada
colaborador individual, estando profundamente arraigado ao, aos procedimentos, aos
valores e s emoes de cada indivduo, reside no interior do indivduo e difcil expressar
em palavras (GARUD; NAYYAR, 1994). J o conhecimento explcito o conhecimento que
pode ser codificado, pois facilmente compartilhado e comunicado (MESO; SMITH, 2000);
pode ser formalizado em termos de dados, frmulas cientficas, especificaes ou manuais,
sendo processado e transmitido de modo relativamente fcil.
A gesto do conhecimento uma abordagem para a descoberta, captura e reutilizao
tanto do conhecimento tcito (existente na mente das pessoas) como do conhecimento
explcito (digital ou em papel), bem como os meios culturais e tecnolgicos que permitem que
o processo de gesto do conhecimento possa ser bem sucedido (RECORDS, 2005). O
conhecimento simples envolve menos incertezas causais, o que possibilita seu entendimento
com uma menor quantidade de informaes; o conhecimento complexo apresenta mais
incertezas causais e, por isso, demanda maior quantidade de informaes para possibilitar a
sua compreenso (BALESTRIN, 2007).
Conhecimento que pode ser escrito pode ser repassado para os outros e ser
absorvido por aqueles que podem ler e compreender o idioma especfico. Mas absorver tal
conhecimento raramente automtico - a idia de menos esforos na "transferncia do
conhecimento" normalmente enganoso e a mente preparada ajuda muito quando se trata
de absorver o conhecimento codificado. Mais ainda, muitas vezes o conhecimento pode ser
parcialmente mas no totalmente escrito como, por exemplo, um tpico livro de instrues. A
fim da subposio das mensagens sobre o mundo, voc precisa ter algum conhecimento
prvio sobre o assunto. A fim de implementar "receitas" sobre como gerenciar e mudar o
mundo voc precisa antes ter habilidades e competncias . O conhecimento codificado,
sozinho, no economicamente til (JENSEN et al., 2007)
A comunicao e a colaborao so fundamentais para tratar o conhecimento e
incentivar a inovao. A comunicao formal aquela claramente definida, e at mesmo
55

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

desenhada, seguindo as linhas do organograma organizacional, fornecendo uma viso ntida

da origem das transmisses planejadas para a organizao. A formalidade da comunicao
deriva da estrutura normativa da organizao e atravs de diversos veculos estabelecidos pela
instituio como: os impressos, os visuais, os auditivos, os eletrnicos, entre outros. Com
relao a informalidade no processamente de comunicao nas organizaes, considera-se
algo como no definido, manifestando-se de vrias maneiras e, de forma concreta, atravs de
rumores sem fluxo comunicativo controlado (MARN, 1997).
Simplesmente decidir que a organizao deve ser inovadora no suficiente. Essa
deciso deve ser apoiada por aes que criam um ambiente no qual as pessoas esto
confortveis com a inovao (AHMED, 1998). A cultura refere-se a valores e crenas que so
compartilhadas pelos membros da organizao (SCHEIN, 2004). Esta pode lidar com
liderana, hierarquia, clima informal/formal, flexibilidade e expontaneidade, liberdade para
criar, estabilidade, previsibilidade, controle, natureza do trabalho, relaes interpessoais, entre
outros.
O clima organizacional definido pela atitude dos indivduos sobre a organizao o
grau de confiana, conflito, moral, recompensas, credibilidade no lder, a resistncia
mudana e bodes expiatrios. O clima compartilhamento de percepes tanto formais
quanto informais, de polticas organizacionais, prticas e procedimentos. Em relao ao
desempenho da inovao, o clima um facilitador de processos criativos que levam as novas
idias nas organizaes.
As empresas diferem em sua capacidade de reconhecer e explorar as oportunidades.
Os recursos organizacionais preparam a organizao para gerar ou adotar a inovao. Dentre
os recursos importantes das empresas inovativas, encontra-se: colaboradores especialistas,
capacidade financeira, tecnologia, fontes internas/externas de mudana. Os colaboradores
capacitados so considerados um recurso-chave de uma empresa inovadora (OSLO, 1997). O
papel do capital humano na inovao importante tanto para a empresa quanto em nvel
agregado. E, uma empresa no se transforma e evolui no sentido da inovao de forma
natural. Isto requer boas doses de empreendedorismo, determinao, esforo e de
organizao.
2.2 Caracterizao da Inovao
A inovao um processo complexo e a escala de atividades requeridas para a
inovao pode variar consideravelmente (MANUAL DE OSLO, 1997). Pode-se definir a
inovao como radical ou incremental; as organizaes podem gerar ou adotar a inovao; e,
tal inovao pode ter uma menor ou maior importncia para economia.
Nas palavras de Schumpeter, inovaes radicais provocam grandes mudanas no
mundo, enquanto inovaes incrementais preenchem continuamente o processo de mudana
(MANUAL DE OSLO, 1997). Para inovao radical bem sucedida, deve-se seguir uma
estratgia de negcios prospectora, combinado a altos nveis de dominncia (MILES; SNOW,
1978). As inovaes radicais so associados com as organizaes que tm cultura
experimental, clima empresarial, estrutura descentralizada, processos de trabalho flexvel,
estruturas informais, perfis de recursos humanos heterogneos e fortes competncias tcnicas
((TUSHMAN; SMITH, 2002; DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).
Para o sucesso de inovao incremental, deve-se combinar uma estratgia de negcio
analisadora com um baixo nvel de posio dominante (MILES; SNOW, 1978). Inovao
incremental depende mais das estruturas tradicionais (TUSHMAN; SMITH, 2002), estando
associados a organizaes que tem uma cultura de eficincia, uma estrutura centralizada, os
56

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

processos formalizados e mecanismos de coordenao (DAMPOUR; WISCHNEVSKY,

2006). Algumas inovaes, incrementais em termos tcnicos, pode ter um impacto crucial na
economia. Isso ser verdade para uma pequena mudana tcnica que resolve um problema de
gargalo de importncia estratgica. Uma inovao radical, em termos tcnicos, sinaliza um
novo paradigma tecnolgico, e por razes tcnicas prematuras, pode ter um impacto limitado
sobre a economia (LUNDVALL, 1992).
Quanto mais radical a inovao, menos importante so as informaes de mercado
porque trata-se de inovao radical com o surgimento de um novo paradigma dominante, em
vez de lidar com ativos complementares (PULLEN et al., 2009). As inovaes radicais junto
com inovaes incrementais so importante para a sustentabilidade econmica das
organizaes que esto ligadas a pesquisa e desenvolvimento de vantagens competitivas e de
sobrevivncia a longo prazo (BOWER; KEOGH, 1996).
A inovao radical e incremental pode ser adotada ou gerada. O processo de gerao
de inovao inclui o reconhecimento da oportunidade, investigao, concepo,
desenvolvimento comercial, comercializao e distribuio. O processo de adoo de
inovao concebido de modo a incluir dois principais sub-processos: iniciao e
implementao. O processo de gerao mais emergente e pode ser caracterizado pela
variao, pesquisa, experimentao e descoberta, como a explorao; o processo de adoo
mais planejado, e pode ser caracterizada pela seleo, refinamento, escolha e execuo. As
organizaes que geram inovao um objetivo fim, isto , um dos principais objetivos ou
valores fundamentais da organizao produzir algo novo. Para as organizaes que adotam
inovao apenas um meio de facilitar e contribuir para os objetivos principais da
organizao (DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).
A inovao vista como um processo contnuo, cumulativo, que envolva no s
inovao radical e incremental, mas tambm a difuso, absoro e utilizao de inovao
(LUNDVALL, 1992). O mnimo requerido para ser considerado inovao a de que o
produto, processo, mtodo organizacional ou de marketing seja novo ou significativamente
melhorado do ponto de vista da empresa. O que inclui produtos, processos e mtodos
implementados pela primeira vez pela empresa ou adotados de outras empresas (FRASCATI
MANUAL, 2004).
A distino entre inovaes de produto e processo importante porque sua adoo
requer diferentes habilidades organizacionais: as inovaes de produtos requer que as
empresas assimilem padres de necessidade dos clientes, design, e fabricao do produto;
inovaes em processos requer que as empresas aplicam a tecnologia para melhorar a
eficincia no desenvolvimento de produtos e comercializao (DAMANPOUR;
GOPALAKRISHNAN, 2001). Inovaes tcnicas e inovaes em produto so mais de
indstrias-especficas, isto , so mais padronizados em toda a indstria, enquanto inovaes
administrativas e de processo so mais "organizao-especfica, ou seja, so geralmente
exclusivas para unidade de adoo. Inovaes em organizaes-especficas no podem ser
imitadas sem modificaes significativas para torn-la compatvel com a estrutura, cultura e
sistemas de adoo da organizao, assim, so menos propensos a replicao (COTEC;
INESC, 2008).
A inovao possui processo diversificado de conhecimento. O conhecimento pode
surgir de diferentes modos: aprender usando, fazendo ou interagindo (modo DUI);
promovendo pesquisa e desenvolvimento e criando acesso ao conhecimento explcito
Cincia, Tecnologia e Inovao (modo STI) (LUNDVALL; LORENZ, 2007).
57

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

O modo Cincia, Tecnologia e Inovao (STI), baseada na produo e utilizao

do conhecimento codificado cientfico e tcnico. O modo fazendo, usando e interagindo
(DUI), se baseia em processos informais de aprendizagem baseada na experincia e knowhow (LUNDVALL; LORENZ, 2007). O modo STI requer um sistema formal de gesto de
informao e conhecimento explcito, no entanto, o modo de DUI necessita de poderosa
relaes humanas. O modo STI de inovao tende ao estabelecimento por meio de teorias
cientficas e prticas; o modo DUI de inovao , obviamente, enraizado na sociedade e
relaes humana. STI e DUI no so apenas um modo de inovao, mas tambm um estilo de
aprendizagem (XIAOBIN; XUEJUN, 2007).
O modo STI depende principalmente do conhecimento know-why, conhecimento
explcito e previso da atividade principal da inovao para obteno, produo e utilizao
do conhecimento explcito por abordagens cientficas; o modo DUI depende principalmente
do know-how local e coletivo para conduzir a atividade de inovao (JENSEN; LUNDVALL,
2007). O modo STI desempenha um importante papel na pesquisa e desenvolvimento de
departamentos das grandes empresas; modo DUI est consagrado na estrutura organizacional
e de relacionamento. Na verdade, a inovao de uma empresa geralmente a combinao
destes dois modos com diferentes relaes (XIAOBIN; XUEJUN, 2007).
Inovao no totalmente independente, nem totalmente determinada pela estrutura
econmica e da configurao institucional - trajetrias de desenvolvimento tecnolgico
sempre mostrou um certo grau de aleatoriedade. Assim, o processo de inovao no
totalmente acidental, nem totalmente determinado pela estrutura econmica e institucional. A
anlise dos sistemas de inovao nos ajuda a compreender e explicar, porque a tecnologia se
desenvolve em uma determinada direo, e em uma determinada taxa, mas um forte elemento
de aleatoriedade sempre permanecer (LUNDVALL, 1992).
3. Metodologia
Para o entendimento e cumprimento do objetivo deste trabalho, usou-se da pesquisa
bibliogrfica, exploratria e descritiva.
Usou-se da pesquisa bibliogrfica pertinente ao assunto, abrangendo artigos cientficos
internacionais publicados num perodo entre 1978 2010. A bibliografia oferece meios para
definir, resolver, no somente problemas j conhecidos, como tambm explorar novas reas
onde os problemas no se cristalizaram suficientemente e permitir ao cientista o reforo
paralelo na anlise de suas pesquisas ou manipulao de suas informaes (TRUJILLO,
1974). O uso da pesquisa exploratria objetiva a formulao de questes ou de problema
(LAKATOS & MARCONI, 2007), teve por finalidade desenvolver hipteses, clarificar
conceitos, obter descries quantitativas e qualitativas do objeto em estudo. A pesquisa
descritiva possibilita o desenvolvimento de um nvel de anlise em que se permite identificar
as diferentes formas de fenmenos, sua ordenao e classificao, bem como, permite ao
pesquisador uma melhor compreenso do comportamento de diversos fatores e elementos que
influenciam determinado fenmeno (OLIVEIRA, 2004, p.114).
Como resultado dessa tarefa, construiu-se um mapa de caractersticas dos processos de
inovao, o que permite identificar uma linguagem comum, as melhores prticas e abordagens
na implementao dos sistemas de gesto da inovao
4. Resultados e discusses
A anlise dos padres de inovao proporciona uma viso geral do funcionamento da
organizao inovativa. Encontrou-se dois perfil de padro de inovao, conforme Figura 1,
constituindo o mapa de inovao:
58

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

i) Padro 1 - Inovao radical, tecnolgica, gerao, produto, STI

ii) Padro 2: Perfil 2 - Inovao incremental, adoo, processos, mtodo organizacional, DUI

Figura 1 Mapa de Inovao

4.1 Padro 1 - Inovao radical, tecnolgica, gerao, produto, STI

A Gerao de Inovao radical requer alta tecnologia, P&D, patentes, parceria com
universidades e institutos de pesquisa.
A organizao pode engajar-se em pesquisa bsica para ampliar seu conhecimento dos
processos fundamentais relacionados com o que produz; pode engajar-se em pesquisa
estratgica (no sentido de pesquisa de relevncia para a indstria, mas sem aplicaes
especficas) para ampliar a gama de projetos aplicados que tem sua disposio, e pesquisa
aplicada para produzir invenes especficas ou modificaes de tcnicas existentes; pode
desenvolver conceitos de produtos para julgar se so factveis e viveis; um estgio que
envolve: (i) desenho do prottipo; (ii) desenvolvimento e ensaios; e (iii) pesquisas adicionais
para modificao do desenho ou de suas funes tcnicas (MANUAL DE OSLO, 1997).
Organizaes que geram inovao radical so criativas e apresentam flexibilidade e
expontaneidade e permitem ao colaborador liberdade de criar e ter autonomia individual. A
autonomia definida como ter o controle sobre meios e os fins do prprio trabalho. H dois
tipos de autonomia (AHMED, 1998): autonomia estratgica: a liberdade para definir prpria
agenda; autonomia operacional: a liberdade de atacar um problema, uma vez que foi acordado
pela organizao, de forma que sejam determinada pelo prprio indivduo.
A organizao interna possibilita gerar inovao radical quando h: team-work;
coordenao; cooperao; compartilhamento de informao; recursos humanos heterogneo;
reconhecimento de oportunidade; P&D; testes; produo; marketing e distribuio;
competncias para criar mudana; regime empreendedor; baixos nveis de formalizao;
estratgia agressiva; estilo horizontal de gerenciamento com distribuio do poder de deciso;
59

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

pequenas unidades ou organizaes devem combinar um clima empresarial com uma cultura
autocrtica e estrutura da equipe autnoma; jovens; no estabelecidas (ETTLIE, 1984;
DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006).
As organizaes com foco em inovao radical esto frente dos seus concorrentes e
do mercado. As tecnologias que so utilizadas so to fundamentalmente novas para que
possam controlar seu ambiente e com ele ter alta dominncia (PULLEN et al., 2009).
Uma estratgia mais agressiva e exploradora promove a inovao radical. Tais
estratgias so mais apropriadas, uma vez que so fortemente focadas em oportunidades de
mercado e tendncias emergentes (ETTLIE et al., 1984). Para sucesso de inovaes radicais,
organizaes devem seguir estratgia de negcio prospectora, combinando com alto nvel de
dominncia. As tecnologias que so utilizadas so fundamentalmente novas que possam ter
controle de seu ambiente com ele e ter alta dominncia (PULLEN et al, 2006).
Gerar inovao radical significa a criao de novas tecnologias, produtos ou servios
que ir influenciar drasticamente a competitividade da empresa (DAMPOUR;
WISCHNEVSKY, 2006). A gerao de inovao radical necessita de comunicao e
colaborao horizontal e informal, como forte liderana atitutes; marketing. A cultura deve
ser experimental, juntamente com clima informal; com flexibilidade e expontaneidade,
liberdade para criar e knowledge-friendly. Nesse contexto, a cultura organizacional deve
garantir o envolvimento e colaborao das pessoas, promover o compartilhamento da
informao e do conhecimento (DAVENPORT et al., 1998).
E, a gerao da inovao precisa estar em torno do conhecimento. Uma base de
conhecimento analtico domina as atividades econmicas. O conhecimento cientfico permite
a criao de conhecimento baseado em modelos formais, cincia codificada e processos
racionais (LUNDVALL; LORENZ, 2007). E o conhecimento explcito pode ser formalizado
em termos de dados, frmulas cientficas, especificaes ou manuais, sendo processado e
transmitido de modo relativamente fcil (GARUD; NAYYAR, 1994). As organizaes que se
ligam de forma mais sistemtica as fontes de conhecimento codificado e cientficos so
capazes de encontrar novas solues e desenvolver novos produtos que os tornam mais
competitivos (JENSEN et al., 2007).
H um processo diversificado de conhecimento. Explorar a inovao atravs do modo
de inovao STI requer equipes autnomas, com verso forte em DUI, Know-why, KnowWhat, uso de tecnologias de informao e comunicao como ferramentas para codificar e
compartilhar o conhecimento, disseminao do conhecimento, meios de proteo escritos
(LUNDVALL; LORENZ, 2007).
E, considerando que gerar a inovao consiste em gerir os processos de criao de
valor, do conhecimento, desenvolvimento organizacional e propriedade intelectual e de
reporting, gerir o conhecimento utilizado e produzido durante a execuo dos processos e
gerir as interaes entre os vrios participantes da organizao, tal gesto por processos deve
possuir baixa formalizao, com trabalho flexvel, estruturas informais, organizaes
descentralizadas que facilitam a inovao (ETTLIE, 1984; XIAOBIN; XUEJUN, 2007).
4.2 Padro 2 - Inovao incremental, adoo, processos, mtodo organizacional, DUI
A adoo de Inovao incremental requer planejamento, seleo, refinamento, escolha
e execuo de inovao adequada, menor mudana tcnica, estratgia tradicional e
analisadora.

60

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

As organizaes que adotam a inovao podem engajar-se em muitas atividades que

no tm nenhuma relao direta com P&D, mas ainda assim, desempenham um papel
importante na inovao e no desempenho corporativos (MANUAL DE OSLO, 1997):
identificar novos conceitos e tecnologias de produo; desenvolver unidades pilotos e depois
instalaes de produo em larga escala; adquirir informaes tcnicas, pagando taxas ou
royalties por invenes patenteadas, ou adquirir know-how e competncias atravs de vrios
tipos de consultorias de engenharia e projeto; competncias humanas importantes para a
produo podem ser desenvolvidas (atravs de treinamento interno) ou adquiridas (por
contratao); criar nova oportunidade ou fazer uso da oportunidade existente.
Organizaes que adotam inovao invocam mais capacidades organizacionais e
gerenciais para selecionar e assimilar a inovao. A adoo de inovao mais prevalente em
grandes empresas, j estabelecidas (DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006), uma vez que,
requer uma combinao de um clima empresarial, uma cultura hierrquica e baixo nvel de
dominncia (PULLEN, et al., 2009); regime rotinizado; centralizao e formalizao
(ETTLIE et al., 1984); mecanismos de coordenao; capacidades organizacionais e gerencias
para para absorver e assimilar inovao; reconhecimento da necessidade,
busca/sensibilizao, avaliao, seleo, adaptao, implementao e rotinizao; recursos
organizacionais; experincia com mercado.
Inovaes incrementais podem ajudar a competitividade de uma empresa sem fazer
produtos ou servios existentes obsoletos. As inovaes incrementais refinam e melhoram as
tcnicas existentes (DAMPOUR; WISCHNEVSKY, 2006). Produto tecnologicamente
aprimorado um produto existente cujo desempenho tenha sido significativamente elevado.
Um produto simples pode ser aprimorado (em termos de melhor desempenho ou menor custo)
atravs de componentes ou materiais de desempenho melhor, ou um produto complexo que
consista em vrios subsistemas tcnicos integrados pode ser aprimorado atravs de
modificaes parciais em um dos subsistemas (MANUAL DE OSLO, 1997).
Um mercado dominado por estratgias de crescimento tende a reforar os mecanismos
estruturais para a inovao incremental complexidade e formalizao (ETTLIE, et. all,
1984); processos de trabalho estruturados, foco em melhoramento de produtos, processos,
mercado; produtos ou processos tecnologicamente aprimorados. Ainda, os projetos,
geralmente, so de curto prazo, orientada e focada na estabilidade, previsibilidade controle
(TUSHMAN; SMITH, 2002; PULLEN et al., 2009).
Enquanto a cincia ou o conhecimento cientfico tem por objetivo apoiar o
desenvolvimento tecnolgico na prtica, ainda o caso de que, na maioria dos campos, muito
da prtica permanece parcialmente compreendido e, muito da prtica envolve problemas que
os profissionais s aprendem trabalhando sem qualquer entendimento mais sofisticado. Tal
conhecimento pode surgir pelo modo de inovao DUI fazendo, usando e interagindo refere-se interao entre pessoas e departamentos, interao das aes entre indivduos
(SPENDER, 1994), know-how e Know-who (LUNDVALL; LORENZ, 2007), poderosas
relaes humanas (XIAOBIN; XUEJUN, 2007), compartilhamento de rotinas, processo
cumulativo e socialmente construdo.
Quase todas as inovaes refletem o conhecimento j existente, combinado a novas
formas. O conhecimento simples envolve menos incertezas causais, o que possibilita seu
entendimento com uma menor quantidade de informaes de ao. A base de conhecimento
sinttico prevalece em ambientes industriais onde a inovao tem lugar aplicao e ou
combinao de conhecimento existente. Muitas vezes isso ocorre em resposta necessidade
de resolver problemas especficos de resultantes da interao com clientes e fornecedores
61

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br

(LUNDVALL; LORENZ, 2007). J o conhecimento tcito liga-se diretamente a pessoas e

apresenta difcil formalizao, estando profundamente arraigado ao, aos procedimentos,
aos valores e s emoes de cada indivduo, dinmico - criado a partir de interaes sociais
entre indivduos, grupos e organizaes e humanista - essencialmente relacionado ao
humana, e que apresenta maiores dificuldades em seu gerenciamento (NONAKA;
TAKEUCHI, 1997).
O fato do conhecimento ser, simultaneamente, entrada e sada dos processos de
inovao, isto , o conhecimento utilizado para executar os processos de inovao e novos
conhecimentos so criados como resultado desses processos sugere que os processos de
conhecimento e de negcio deve ser geridos de forma integrada ao longo dos respectivos
ciclos de vida. De fato, os processos inovativos so um meio excelente de entrega do
conhecimento, bem como um espao para a criao do conhecimento. Por outro lado, as
informaes sobre um processo de inovao em si e o resultado da sua execuo constituem
um conhecimento valioso que pode e deve ser reunido e formalizado com o objetivo de
melhorar o desempenho da organizao.
5. Consideraes Finais
Por sistema de gesto da inovao de uma empresa, entende-se o conjunto de
processos, conhecimentos e interaes que a empresa considera relevantes para o seu
desempenho. Do ponto de vista da gesto da inovao so necessrias prticas e mtodos
organizacionais para a sustentabilidade crescimento organizacional. Do ponto de vista
tecnolgico, as tecnologias da informao e da comunicao so fundamentais para tratar o
conhecimento e incentivar a inovao. Para o desenvolvimento organizacional, a criatividade
humana e o conhecimento tcito so consideradas as principais fontes de inovao contnua,
estando presentes nas duas formas de conhecimento e de inovao DUI - Doing, Using and
Interacting e STI - Science, Technology and Innovation.
Em muitos casos, em diferentes unidades, projetos ou reas de atividade da mesma
empresa, estaro presentes os 2 padres. Mesmo assim, a identificao com um padro de
inovao til na definio de um Sistema de Gesto da Inovao, uma vez que os processos,
conhecimentos e indicadores mais relevantes, bem como a cultura, o tipo de equipes de
inovao e os mecanismos de comunicao e interao mais adequados so diferentes. A
inovao fundamenta-se na existncia de condies e recursos que a organizao disponibiliza
para a execuo de projetos e atividades de inovao. Desta forma, torna-se evidente que o
processo de inovao envolve um alto grau de complexidade, exigindo a combinao de uma
srie de caractersticas das mais distintas naturezas para que seu funcionamento seja pleno e
para obteno dos benefcios propostos pela sua incorporao na estratgia da empresa.
Como sugesto para estudos futuros, prope-se um estudo de caso em diferentes
organizaes afim de validar o mapa de inovao proposto, de forma que seja obtida uma
viso mais ampla da gesto da inovao.
Referncias
ABECKER. A., BERNARDI, A., HINKELMANN, K.; KHN, O.; SINTEK, M. Toward a Technology for
Organizational Memories. IEEE Intelligent Systems, v.13, n.3, p.30-34, 1998.
AHMED, P. K. Culture and climate for innovation. European Journal of Innovation Management, v.1, n.1, p.
3043, 1998.
ALONSO, G.; AGRAWAL, D; ABBADI, A.E.; MOHAN, C. Functionality and limitations of current workflow
management systems. CA, USA, 1997.

62

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br
ARGYRIS, C.; SCHON, D.A. Organizational learning: a theory of action perspective. Reading: AddisonWesley, 1978.
ARROW, K. Innovation in large and small firms. In: Ronen, Joshua (Ed.), Entrepreneurship. Lexington, Books,
Lexington, MA, pp. 1528, 1983.
BALESTRIN, A. Criao de conhecimento organizacional: teorizaes do campo de estudo. O&S, v.14, n.40,
2007.
BERTERO, C.O. Gesto Tecnolgica: aspectos organizacionais e administrativos. RAE, v.17, n.6, p.125-140,
Rio de Janeiro, 1977.
BOWER, D. J.; KEOGH, W. Changing patterns of innovations in a process dominated industry. International
Journal of Technology Management n.12, p.209220, 1996.
COTEC, INESC. Manual Identificao e Classificao das Actividades de IDI. COTEC Portugal e INESC
Porto, 2008.
CRUZ, J. WorkToDo Flex - Um Sistema de Gerenciamento de Workows Flexveis. Dissertao (Mestrado em
Cincia da Computao), Instituto de Computao - UNICAMP - Campinas, 2005.
CURRY, A.; MOORE, C. Assessing information culture - an exploratory model. International Journal of
Information Management, v.23, n.2, p.91-110, 2003.
DAMANPOUR, F.; GOPALAKRISHNAN, S. The dynamics of the adoption of product and process innovations
in organizations. New Jersey Institute of Technology. Journal of Management Studies, v.38, n.1, 2001.
DAMPOUR, F.; WISCHNEVSKY, J. D. Research on innovation in organizations: Distinguishing innovationgenerating from innovation-adopting organizations. Journal of Engeneering and Technology Management JETM n.23, p.269-291, 2006.
DAVENPORT, T.; DE LONG, D.W.; BEERS, M.C. Successful knowledge management projects. Sloan
Management Review, v. 39, n. 2, p.4357, 1998.
DOSI, G. Technological Paradigms and Technological Trajectories. Revista Brasileira de Inovao, 5 (1): 1732. 2006.
DRUCKER, P. F. The discipline of innovation. Harvard Business Review, p.7276, 1985.
ESCALFONI, R.; BRAGANHOLO, V.; BORGES, M.R.S. A method for capturing innovation features using
group storytelling. Expert Systems with Applications, 2011.
ETTLIE, J.E.; BRIDGES, W.P.; O'KEEFE, R.D. Organization strategy and structural differences for radical
versus incremental innovation. Management Science, v.30, n.6, 1984.
FRASCATI MANUAL. A summary of the Frascati manual. Main denitions and conventions for the
measurement of research andexperimental development (R&D). OCDE/GD(94)84. Retrieved August, 2004.
Disponvel em <www.oecd.org/document/6/0,2340,en_2649_34451_33828550_1_1_1_1,00.html>. Acesso em
15 de outubro de 2010.
GARUD, R.; NAYYAR, P.R. Transformative capacity: continual structuring by intertemportal technology
transfer. Strategic Management Journal, v.15, p.365-385, 1994.
GOROVAIA, N.; WINDSPERGER, J. The use of knowledge transfer mechanisms in franchising. Knowledge
and Process Management, v.17, n.1, p 1221, 2010.
HITT, M.A.; HOSKISSON, R.E.; JOHNSON, R.A.; MOESEL, D.D. The Market for Corporate Control and
Firm Innovatio. The Academy of Management Journal, v.39, n. 5, p. 1084-1119, 1996.
JENSEN, M.B.; JOHNSON, B.; LORENZ, E.; LUNDVALL B.A. Forms of knowledge and modes of
innovation. Research Policy, n.36, p.680693, 2007.
JOHNSON, B.; EDQUIST, C.; LUNDVALL, B.A. Economic Development and the National System of
Innovation Approach. First Globelics Conference, Rio de Janeiro, Nov., 3-6, 2003.
KOBERGA, C.S.; DETIENNE, D.R.; HEPPARD, K..A. An empirical test of environmental, organizational, and
process factors affecting incremental and radical innovation. Journal of High Technology Management
Research, n.14, p.214, 2003.
LAKATOS, E; MARCONI, M. Tcnicas de Pesquisa. 6. ed. So Paulo: Atlas, 2007.

63

INGEPRO Inovao, Gesto e Produo

o
Setembro de 2011, vol. 03, n . 09
ISSN 1984-6193
www.ingepro.com.br
LUNDVALL, B.A. National systems of innovation: towards a theory of innovation and interactive learning.
London: Pinter, 317p., 1992.
LUNDVALL, B-; LORENZ, E. Modes of Innovation and Knowledge Taxonomies in the Learning economy
Paper to be presented at the CAS workshop on Innovation in Firms Oslo, October-November, 2007.
MANUAL DE OSLO. Diretrizes para coleta e interpretao de dados sobre inovao tecnolgica. OECD,
OCDE, FINEP. Disponvel em <http://www.finep.gov.br/imprensa/sala_imprensa/manual_de_oslo.pdf>. Acesso
em 12 de Dezembro de 2009.
MARN, A. L. La communication en la empresa e en las organizaciones. Led. Barcelona: Bosch, 1997.
MESO, P.; SMITH, R. A resource-based view of organizational knowledge management systems. Journal of
Knowledge Management, v.4, n.3, p.224-34, 2000.
MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill, 274 p.,
1978.
NELSON, R. R.; WINTER, S.G. Uma teoria evolucionria da mudana econmica. Campinas: UNICAMP,
2005
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. Criao de conhecimento na empresa. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
NORD, W.R., TUCKER, S. Implementing routine and radical innovation. MA: Lexington Book, 1987.
OLIVEIRA, S. L. Tratado de metodologia cientfica: projetos de pesquisas, TGI, TCC, monografias,
dissertaes e teses. 2 Ed. So Paulo: Pioneira, 2004.
PALOP, F.; VICENTE, J.M. Vigilncia tecnolgica. Madri: COTEC, 1999.
PAVITT, K.. What we know about the Strategic Management of Technology. California Management Review,
Spring ,1990, p.17-26.
PULLEN, A.; DE WEERD-NEDERHOF, P.; GROEN, A.; SONG, M.; OLAF, F.; Successful Patterns of
Internal SME Characteristics Leading to High Overall Innovation Performance. Creativity and Innovation
Management. V.18, n.3, 2009.
RECORDS, L.R. The Fusion of Process and Knowledge Management. BPTrends, Sep, 2005.
ROTHWELL, R. Towards the Fifth Generation Innovation Process. International Marketing Review, v.11, n 1,
p.7-31, 1994.
SENGE, P. A quinta disciplina. So Paulo: Bestseller, 1990.
SCHEIN, E. H. Organizational culture and leadership. 3rd ed. The Jossey-Bass business & management series,
2004.
SPENDER, J. C. Organizational Knowledge, Collective Practice and Penrose Rents. International Business
Review, v.30, n.4, p. 353-367, 1994.
TEMAGUIDE. A Guide to Technology Management and Innovation for Companies. Cotec, Fundacin COTEC
para la Innovacin Tecnolgica, 1998.
TRUJILLO, A. F. Metodologia da cincia. 2Ed., Rio de Janeiro: Kennedy, 1974.
TUSHMAN, M.; SMITH, W. Technological change, ambidextrous organizations and organizational evolution.
In: Baum, J. (Ed.), The Black well Companionto Organizations. Black well Publishers,UK, p.386414, 2002.
ZACK, M. An architecture for managing explicit knowledge. In Proceedings of the Association for Information
Systems Americas Conference, Baltimore, Maryland, August 1416, 1998.
XIAOBIN, W.; XUEJUN, W. Enterprise knowledge, organizational learning and technological innovation.
Institute of Electrical and Electronics Engineers, p. 5843-5847, 2007.

64