Slides de Gerenciamento Dos Riscos

Ttulo da apresentao
Curso Gesto de Projetos II

(Verdana, cor branca)
Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

Prof.
Instrutor
Elton Siqueira
(a) (Arial Moura
preto)
CURSO DE GESTO DE PROJETOS II
Gerenciamento
de Riscos em
Projetos
Prof. Elton Siqueira Moura
OBJETIVOS
Compreender a importncia da gesto de
riscos;
Conhecer os processos de gerenciamento de
riscos;
Conhecer as tcnicas e ferramentas aplicadas
ao gerenciamento de projetos.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
O gerenciamento de riscos do projeto inclui os

processos que tratam da realizao de
identificao, anlise, respostas,
monitoramento e controle e planejamento do
gerenciamento de riscos em um projeto.
um processo contnuo.
GERENCIAMENTO DE RISCOS
Planejar o gerenciamento de riscos

Identificar os riscos
Realizar a anlise qualitativa de riscos
Realizar a anlise quantitativa de riscos
Planejar as respostas aos riscos
Monitorar e controlar os riscos
GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Um risco qualquer evento ou condio em
potencial que, em se concretizando, pode
afetar negativamente ou positivamente um
objetivo do projeto.
Apresenta duas dimenses: Probabilidade e
Impacto
Risco x Incerteza

Risco
Incerteza
Impacto
Fases

Como feita a
abordagem de riscos
na sua empresa?
A abordagem utilizada
aplicar 10% sobre o custo
calculado, para qualquer
eventualidade, e se ocorrer,
ns vemos como que fica?
Ela
realmente
feita?
10% so
suficientes?
Ou muito, e vai
prejudicar a
competitividade ou o
custo do projeto?

Riscos so incertezas
A investigao das incertezas pode ajudar a identificar riscos
Ex: o trabalho que precisa ser feito, o custo, o prazo, as
necessidades de qualidade, etc.
Um risco pode ou no ocorrer:

Se ocorrer tem impacto positivo ou negativo no projeto
Nem todos os riscos so ruins

Escopo
Custo
Tempo
At 90% das ameaas que so identificadas e

investigadas no processo de gerenciamento de riscos
podem ser eliminadas. O quanto a sua situao seria
melhor se isso ocorresse? E quanto ao projeto? O
seu cliente?
Rita Mulcahy

So reas de risco que so
aceitveis ou inaceitveis.
a quantidade de risco que
aceitvel.
Qual a tolerncia e limite de

riscos dos intervenientes?
Bastante desenvolvida em:
Bancos;
Seguradoras;
Financeiras.

Qualquer coisa que POSSA dar errado,
VAI dar errado
Murphys Risk Management Law
Se voc no atacar os riscos de forma

sistemtica, eles iro atac-lo
Tom Gilb

Eu no me preocupo com as coisas que eu sei
que no sei.
Eu s me preocupo com as coisas que eu no sei
que no sei.
Porque as coisas que sei que no sei, fcil, s
procurar que vou saber.
Porm, as coisas que no sei que no sei, no

tenho nem por onde comear!
Albert Einstein
Incerteza
Total
Incerteza
Geral
Incerteza
Especfica
Certeza
No so tratadas pelo
gerenciamento de riscos
Do que voc tem certeza?

O que pode dar errado no projeto/contrato?

Benefcios do gerenciamento de riscos:
Minimizao do gerenciamento por crises;
Minimizao da ocorrncia de surpresas e
problemas;
Alavancagem de vantagens competitivas efetivas;
Reduo das perdas nos projetos, potencializando
os resultados;
Aumento substancial da chance de sucesso do
projeto.
Planejar o
Gerenciamento
de Riscos
PLANEJAR O GERENCIAMENTO DE
RISCOS
o processo de como conduzir as atividades de

gerenciamento de riscos de um projeto
RISCOS
19
RISCOS
O planejamento cuidadoso e explcito aumenta
a probabilidade de sucesso para os outros 5
processos de riscos
Importante para fornecer tempo e recursos
suficientes para as atividades de
gerenciamento de riscos e para estabelecer
uma base acordada para avaliao de riscos
RISCOS
Ameaas e oportunidades:
Um risco pode ou no ocorrer, se ocorrer pode ter um impacto
positivo (oportunidades) ou negativo (ameaas) no projeto
Impactos positivos:
O equipamento XYZ mais barato do que a estimativa
O pacote de trabalho nmero 3.4 concludo mais rpido do
que o previsto
necessrio menos tempo do que o esperado para alcanar o
nvel de qualidade necessrio no pacote de trabalho nmero
21
O trabalho pode avanar mais rpido, porque conseguimos
mobilizar um recurso com nvel de produtividade mais
elevado
RISCOS
RISCOS
Categorias de Riscos (EAR)
So listas de reas ou fontes de riscos comuns
experimentados pela empresa ou em projetos
semelhantes
Os PMOs devem ter listas padro de categorias de
riscos que todos os projetos possam usar para
ajudar a identificar os riscos
RISCOS
RISCOS
Outras classificaes:
Tecnologia
Cliente
Os clientes do cliente
Os fornecedores
Resistncia mudana
Riscos causados pelas partes interessadas
Riscos causados pelo patrocinador
Riscos culturais
...
RISCOS
RISCOS
Componentes do Plano de Gerenciamento de Riscos:
Metodologia
Papis e responsabilidades
Oramentao
Prazos
Categorias de riscos
Definies de probabilidade e impacto de riscos
Matriz de probabilidade e impacto
Tolerncias revisadas das partes interessadas
Formatos de relatrios
Acompanhamento
RISCOS
RISCOS
RISCOS
Identificar os
Riscos
IDENTIFICAR OS RISCOS
o processo de determinao dos riscos que

podem afetar o projeto e de documentao de
suas caractersticas.
Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais

difceis de solucionar mais tarde durante o
projeto
Tcnicas e Ferramentas
Revises de documentao
O que est escrito na Declarao de Escopo

No Termo de Abertura
As lies aprendidas
Outros documentos
Anlise de lista de verificao

A lista de verificao das categorias de riscos deve ser
analisada e feitas a seguinte pergunta: Ns temos este
tipo de risco?
Anlise das premissas
Identificar mais riscos nas premissas declaradas
Tcnicas e Ferramentas
Tcnicas de diagramas
Diagramas de causa-efeito
Fluxograma
Novos Riscos
Analogia
Brainstorming
(Projetos
Anteriores)
Brainwriting
Descrio dos
Riscos
Categorizao
Tcnica
Delphi
SWOT
EAR
Entrevista
Anlise
Causa-Raiz
Lista de riscos
categorizados
Olhar os riscos nas mais diversas reas:
Cada item do escopo uma fonte potencial de riscos;
Cada caixa da EAP (WBS) uma fonte potencial de
riscos;
Cada atividade do cronograma uma fonte potencial
de riscos;
Cada recurso do oramento uma fonte potencial de
riscos.
Todas as reas de gerenciamento de riscos so

fontes potenciais de riscos.
Participantes:
GP;
Equipe do projeto, e;
Cliente.
Brainstorming
Duas regras bsicas:

No ao no;
No existe outra regra.
Gerar idias (riscos) por
escrito;
Passos:
Brainwritting
Anotaes individuais em uma

folha, sob cada ponto de vista;
As folhas so trocadas entre os
participantes;
Repete-se o passo quantas
vezes forem necessrias e
elabora-se um lista de riscos do
grupo;
Seleciona-se os riscos que faro
parte da lista final
Tcnica Delphi
Tipo de brainstorming
remoto e annimo;
Apenas o facilitador ter
conhecimento dos
participantes e suas resposta;
O facilitador consolida as
diversas listas em uma nica
e a redistribui aos
participantes, que
revisam/complementam.
Foras
Jazidas prprias de mrmore e granito;
Atendimento s especificaes legais de
rgos ambientais e trabalhistas;
Motivao da equipe administrativa;
Fluxo de caixa saudvel;
Ameaas
Burocracia na emisso de documentos;
Aumento da concorrncia do mercado;
Poucos fabricantes para equipamentos
para corte de rochas;
Fraquezas
Pouca capacitao dos funcionrios;
Administrao carente de capacitao
profissional;
Pouca ao para prover barreiras de
entradas;
Falta de definio de processos
administrativos.
Oportunidades
Maior profissionalizao nos processos
produtivos e administrativos;
A reduo do custo de retrabalho;
Foco em mercados emergentes (China,
Coria, ndia, etc.
Lista completa de riscos;
Deve ser clara para ser
entendida por todos;
Evite:
Excesso de frases e
declaraes;
Termos tcnicos de difcil
compreenso;
Categoria
Evento de
Risco
Causa
Conseqncia
Cliente
no
Falta de
Atraso no
Gerencial participar
prioridade cronograma
de
reunies
Gerencial
Cliente no aprova
documentos do
projeto
Atraso nas fases

seguintes
...
...
...
...
Operacional
Falta de recurso
especializado em
nossa equipe
No foi identificado
Atraso no cronograma e
aumento nos custos
Impacto
Probab. Impacto
Probab. Impacto Severidade
Ajustado VME
(%)
em R$
(R$)
EXERCCIOS
Em grupo, identifique os riscos do Projeto
Festas de 15 anos
Realizar
Anlise
Qualitativa
dos Riscos
REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

RISCOS
o processo de priorizao de riscos para
anlise ou ao adicional atravs da avaliao
e combinao de sua probabilidade de
ocorrncia e impacto.
A idia se concentrar sobre os riscos de alta
prioridade que atingem os objetivos do projeto.

RISCOS

RISCOS

RISCOS

RISCOS
Tabela de Severidade de Risco
Probabilidade
Muito Alta
Alta
Moderada
Baixa
Muito Baixa
Impacto
Grau de Severidade
(P x I)
Peso
10
10
50
100
40
80
25
50
15
30
10
Peso
10
Baixo
Moderado
Alto
Podem ser
usadas
diferentes
matrizes para:
escopo, tempo e
custo.

RISCOS
Categoria
Evento de
Risco
Causa
Conseqncia
Cliente
no
Falta de
Atraso no
de
reunies
Gerencial
Cliente no aprova
documentos do
projeto
Atraso nas fases

seguintes
...
...
...
...
Operacional
Falta de recurso
especializado em
nossa equipe
No foi identificado
aumento nos custos
Impacto
Probab. Impacto
Ajustado VME
(%)
em R$
(R$)
Baixa
Alto
30
Muito Baixo
Alto
10
...
...
...
Baixo
Alto
30
EXERCCIOS
Em grupo, faa a anlise qualitativa de riscos
do Projeto Festas de 15 anos
Realizar
Anlise
Quantitativa
dos Riscos
REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE

RISCOS
o processo de analisar numericamente o efeito
dos riscos identificados nos objetivos gerais do
projeto.
realizada nos riscos que foram priorizados pela
anlise qualitativa de riscos como tendo
impacto potencial e substancial nas demandas
concorrentes do projeto.
REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

DE RISCOS

DE RISCOS

DE RISCOS
Sem nmeros no h vantagens nem
probabilidade; sem vantagens e
probabilidades, o nico meio de lidar com os
riscos apelar para os deuses e o destino. Sem
nmeros, o risco uma questo de pura
coragem
Peter Bernstein (1997)

DE RISCOS
A probabilidade e o impacto quantitativos
podem ser obtidos atravs de:
Entrevistas
Tcnica Delphi
Estimativas de custo e tempo
Uso de registros histricos de projetos anteriores
Opinio especializada
Anlise do valor monetrio esperado
(probabilidade x impacto)
Anlise de Monte Carlo (tcnica de simulao)

DE RISCOS
Categoria
Evento de
Risco
Causa
Conseqncia
Cliente
no
Falta de
Atraso no
de
reunies
Gerencial
Cliente no aprova
documentos do
projeto
Atraso nas fases

seguintes
...
...
...
...
Operacional
Falta de recurso
especializado em
nossa equipe
No foi identificado
aumento nos custos
Probab. Impacto
VME
(%)
em R$
Baixa
Alto
30
10,0% 49.070 4.907
Muito Baixo
Alto
10
5,0%
...
...
...
...
Baixo
Alto
30
10,0%
49.070
2.944
...
...
63.760
6.376
Valor Esperado do Projeto
14.227

DE RISCOS
Anlise dos riscos:
Valor Monetrio Esperado = Probabilidade x Impacto
( o que se espera que acontea!)
Valor Esperado dos Riscos do Projeto = valores esperados
de todos os riscos
Valor Base = O valor da proposta a ser apresentada ao cliente
antes dos riscos
Valor Esperado do Projeto = valor base + valores esperados
de todos os riscos

DE RISCOS
Anlise de Custos
($)
Valor Esperado do Projeto Base
260.095 (sem Riscos)
Riscos Ameaas
Observao
39.565 (VME)
Riscos Oportunidades
(23.400) (VME)
Valor Esperado do Projeto Mais Provvel
276.260
Valor Esperado - Melhor Cenrio
182.095 S Oportunidades (total - 100%)
Valor Esperado Pior Cenrio
620.763 S Ameaas (total - 100%)
Reserva Contingencial -------------------->

Reserva Gerencial -------------------------->
16.165
13.004,75
78.000
360.668

DE RISCOS
Melhor
Caso
182.085,00
Valor
Base
Valor
Esperado
260.095,00
276.260,00
6,21%
136,76%
Pior
Caso
620.763,00
ANLISE DOS RISCOS

Se no gostamos de correr riscos sob
nenhuma hiptese e no admitimos
discut-los com o cliente, o nosso
preo ser prximo ao pior caso;
Se no gostamos de correr riscos e
acreditamos nas estatsticas, e ainda
assim no admitimos discutir os
riscos com o cliente, o nosso preo
ser prximo ao valor esperado;
ANLISE DOS RISCOS

Se no queremos assumir o papel
de uma seguradora e no vamos
assumir os riscos do projeto, o
nosso preo deve ser prximo ao
valor base. Nesse caso, ainda
devemos alertar ao cliente sobre
os riscos e o conseqente
tamanho da sua exposio.

DE RISCOS
rvore de Deciso:
Usadas para tomar decises relacionadas a riscos
individuais quando h incerteza
Pode ser utilizada para justificar viabilidade econmica
e exeqibilidade de projetos e contratos
Eu deveria fazer deste ou daquele jeito?
Como o trabalho deve ser feito?
Uma rvore de deciso considera eventos futuros ao
tentar tomar uma deciso atualmente
Envolve exclusividade mtua
Calcula o VME em situaes mais complexas que o
VME mostrado anteriormente

DE RISCOS
rvore de Deciso (exemplo 1)
A DTI est tentando determinar se vale a pena fazer
um prottipo no projeto. Eles definiram os impactos:
de funcionamento e falha do software. Com base nas
informaes abaixo qual o VME da sua deciso?
Falhar: 35% de probabilidade e impacto de R$
2.000
Fazer o prottipo
Custo: R$ 20.000
Funcionar: sem impacto
Falhar: 70% de probabilidade e impacto de R$
45.000
No fazer o prottipo
Custo: R$ 0,00
Funcionar: sem impacto
Se basear em eventos futuros

DE RISCOS
Resposta
Fazer o prottipo
(35% * 2.000) + 20.000 = 700 + 20.000 = 20.700
No fazer o prottipo
(70% * 45.000) = 31.500
Considerando apenas um evento futuro, a deciso

que seria mais barato fazer o prottipo

DE RISCOS
A DDP est tentando determinar se vale a pena
comprar as passagens areas da companhia A ou
B. Considerando as informaes fornecidas, qual
companhia ela deve escolher?
No horrio: 90%
Cia A
Tarifa: R$ 900
Atrasada: R$ 4.000
No horrio : 70%
Cia B
Tarifa: R$ 300
Atrasada : R$ 4.000

DE RISCOS
Resposta
Cia area A
(10% * 4.000) + (90% * 0) + 900 = 1.300
Cia area B
(30% * 4.000) + (70% * 0) + 300 = 1.500
Considerando apenas um evento futuro, a deciso

que seria mais barato fazer o prottipo
COMPROVANDO O VALOR DO
GERENCIAMENTO DE PROJETOS
O gerenciamento de projetos economiza tempo
e dinheiro em projetos.
s vezes, difcil fazer a nossa administrao
entender isso.
O quanto seria valioso poder comprovar o valor
do gerenciamento de projetos?
Rita Mulcahy
Planejar
Respostas aos
Riscos
PLANEJAR RESPOSTAS AOS

RISCOS
o processo de desenvolvimento de opes e
aes para aumentar as oportunidades e reduzir
as ameaas aos objetivos do projeto).
Acontece aps a anlise quantitativa e qualitativa
Precisam ser adequadas importncia do risco

RISCOS

RISCOS

RISCOS
Para riscos negativos
Prevenir
Envolve mudanas no plano de gerenciamento do projeto para eliminar
a ameaa apresentada
Transferir
Exige a passagem do impacto negativo de uma ameaa para terceiros
(aquisio de seguros, bnus de desempenho, fiana ou terceirizao
de trabalho, garantias)
Mitigar
Exige a reduo da probabilidade e/ou impacto de um evento de risco
adverso at um limite aceitvel (Planos de mitigao)
Aceitar
No agir e dizer: Se ocorrer, ocorreu. (Planos de
contingncia)

RISCOS
Para riscos positivos
Explorar
Esta estratgia pode ser selecionada para riscos com
impactos positivos nos pontos em que a organizao
deseja garantir que a oportunidade seja concretizada
Compartilhar
O compartilhamento de um risco positivo envolve a
atribuio da propriedade a terceiros que possam
capturar melhor a oportunidade em benefcio do projeto
Melhorar
Esta estratgia tem como objetivo modificar o
tamanho de uma oportunidade atravs do aumento da
probabilidade e/ou dos impactos positivos

RISCOS
No. Categoria
Evento de
Ameaa
(descrio do
Risco)
Cliente no
1 Gerencial participar de
reunies
...
Gerencial
...
Gerencial
Tcnico
10
Operacional
Cliente no aprova
documentos do projeto
...
Troca de usurios chave
Cliente possuir
equipamentos
inadequados
Falta de recurso
especializado em nossa
equipe
Valor
Esperado
Respostas
Acionar o
$2.454
patrocinador
Se no houver resposta em
2 dias, considera-se
$1.227
documento aprovado no
terceiro dia.
...
Resp.
Data Valor
Ocorr. Real
Somente
quando houver
reunio
agendada, sem
quorum
Gerente
do
projeto
Gerente do
projeto
...
...
...
...
...
Repassar custo adicional em

horas que o cliente ter que
Gerente do
$10.272
arcar financeiramente, em caso projeto
de retrabalho.
$7.032 Locao de equipamentos
$3.188
$39.565
Observao
Cliente
Treinamento interno/externo ou
CCP
subcontratao de analistas
$0
Monitorar e
Controlar os
Riscos
MONITORAR E CONTROLAR OS
RISCOS
o processo de implementao dos planos de
respostas a riscos, acompanhamento dos riscos
identificados, monitoramento dos riscos
residuais, identificao de novos riscos e
avaliao da eficcia do processo de riscos
durante todo o projeto.
RISCOS
RISCOS
RISCOS
As premissas do projeto continuam vlidas
O risco, conforme avaliado, mudou seu estado
anterior, usando a anlise das tendncias
Os procedimentos e polticas de gerenciamento de
riscos adequados esto sendo seguidos
As reservas para contingncias dos custos ou do
cronograma devem ser modificadas de acordo com os
riscos do projeto.
RISCOS
O futuro feito de incertezas, lidar com elas nos d
maior domnio sobre o futuro;
O Gerenciamento de Riscos nos permite aproximar os
resultados alcanados com os planejados;
O Gerenciamento de Riscos fator crtico de sucesso;
A cultura de Gerenciamento de Riscos ainda no est
disseminada nos projetos;
Inove-se, diferencie-se e tenha domnio sobre o seu
projeto.
REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS
PMBOK 4 edio PMI 2008
Mulcahy, R. Preparatrio para o Exame de PMP
Kerzner, H., Saladis, Frank P. Bringing the PMBOK
Guide to Life: a companion for the practicing project
manager. John Wiley & Sons, Inc. New Jersey. 2009.
USA.
Heldman, K. Gerncia de Projetos: Guia para o
Exame Oficial do PMI, 3 Edio. Rio de Janeiro.
Elsevier. 2006

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Curso de Desenvolvimento de Servidores - CDS

CURSO DE GESTO DE PROJETOS II

O gerenciamento de riscos do projeto inclui os

Planejar o gerenciamento de riscos

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Um risco pode ou no ocorrer:

Nem todos os riscos so ruins

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

At 90% das ameaas que so identificadas e

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Qual a tolerncia e limite de

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Se voc no atacar os riscos de forma

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Porm, as coisas que no sei que no sei, no

GERENCIAMENTO DOS RISCOS

Do que voc tem certeza?

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CURSO DE GESTO DE PROJETOS II

o processo de como conduzir as atividades de

CURSO DE GESTO DE PROJETOS II

o processo de determinao dos riscos que

Quaisquer riscos ignorados aqui podem ser mais

O que est escrito na Declarao de Escopo

Anlise de lista de verificao

Todas as reas de gerenciamento de riscos so

Duas regras bsicas:

Anotaes individuais em uma

Atraso nas fases

Em grupo, identifique os riscos do Projeto

CURSO DE GESTO DE PROJETOS II

REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

REALIZAR ANLISE QUALITATIVA DE

Atraso nas fases

Em grupo, faa a anlise qualitativa de riscos

do Projeto Festas de 15 anos

CURSO DE GESTO DE PROJETOS II

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA DE

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

Atraso nas fases

Probab. Impacto Severidade

10,0% 49.070 4.907

Valor Esperado do Projeto

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

REALIZAR ANLISE QUANTITATIVA

Valor Esperado do Projeto Base

260.095 (sem Riscos)

Valor Esperado do Projeto Mais Provvel

Valor Esperado - Melhor Cenrio

182.095 S Oportunidades (total - 100%)