UNIVERSIDADE DE SO PAULO

FACULDADE DE ECONOMIA, ADMINISTRAO E CONTABILIDADE

DEPARTAMENTO DE ADMINISTRAO
PROGRAMA DE PS-GRADUAO EM ADMINISTRAO

POSICIONAMENTO DE MARCAS DE SERVIOS

NO CONTEXTO DA INOVAO DISRUPTIVA:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE TELECOMUNICAES.

Bruno Antunes Oliveira

Orientadora: Profa. Dra. Ana Akemi Ikeda

SO PAULO
2013

Prof. Dr. Joo Grandino Rodas

Reitor da Universidade de So Paulo
Prof. Dr. Reinaldo Guerreiro
Diretor da Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade
Prof. Dr. Adalberto Amrico Fischmann
Chefe do Departamento de Administrao
Prof. Dr. Lindolfo Galvo de Albuquerque
Coordenador do Programa de Ps-Graduao em Administrao

BRUNO ANTUNES OLIVEIRA

POSICIONAMENTO DE MARCAS DE SERVIOS

NO CONTEXTO DA INOVAO DISRUPTIVA:
UM ESTUDO DE CASO NO SETOR DE TELECOMUNICAES.

Dissertao apresentada ao Departamento de

Administrao da Faculdade de Economia,
Administrao

Contabilidade

da

Universidade de So Paulo, como requisito

para obteno do ttulo de Mestre em Cincias.

Orientadora: Profa. Dra. Ana Akemi Ikeda

Verso Corrigida
(verso original disponvel na Faculdade de Economia, Administrao e Contabilidade)

SO PAULO
2013

Dissertao defendida em 23/08/2013 na FEA-USP

e aprovada pela banca composta pelos professores:
Profa Dra Ana Akemi Ikeda
Profa Dra Maria do Carmo Romeiro
Prof. Dr. Alssio Bessa Sarquis

FICHA CATALOGRFICA
Elaborada pela seo de Processamento Tcnico do SBD/FEA/USP

Oliveira, Bruno Antunes

Posicionamento de marcas de servios no contexto da inovao
disruptiva: um estudo de caso no setor de telecomunicaes / Bruno
Antunes Oliveira. So Paulo, 2013.
176 p.
Dissertao (Mestrado) Universidade de So Paulo, 2013.
Orientador: Ana Akemi Ikeda.
1. Inovaes tecnolgicas Administrao 2. Posicionamento 3.
Servios 4. Telecomunicaes I. Universidade de So Paulo. Faculdade
de Economia, Administrao e Contabilidade. II. Ttulo.
CDD 658.514

A meus pais,
Rui e Solange.

ii
Gostaria de agradecer primeiramente Prof. Dr Ana Akemi Ikeda pela oportunidade que me
foi concedida e poder, mais uma vez, alm da graduao, evoluir academicamente com a
realizao do curso de mestrado na FEA-USP. Agradeo tambm por todo o apoio, incentivo
e orientao durante todo o perodo, que foram essenciais para a concluso deste trabalho.
Agradeo tambm aos professores com os quais pude contar durante a realizao do curso,
com interaes proveitosas e contedos de aula pertinentes, que muito contriburam para o
desenvolvimento deste trabalho; em especial aos professores doutores Silvio Santos, Marcos
Campomar, Geraldo Toledo, Evandro Lopes e Suzane Strehlau. E aos professores doutores
Alssio Bessa e Maria do Carmo Romeiro, cujas contribuies no exame de qualificao
foram de enorme valor para o devido encaminhamento do trabalho.
Aos colegas do programa de mestrado, com os quais pude compartilhar expectativas, dvidas
e o esprito de amizade e ajuda mtua.
Agradeo tambm imensamente pela disponibilidade, boa vontade e contribuio mais que
valiosa dos profissionais entrevistados: Daniel Cardoso, Giseli Passarini, Hugo Janeba, Joyce
Paiva, Leonardo Contrucci e Silvio Sato, sem a participao dos quais a realizao desse
trabalho no teria sido possvel. Agradeo especialmente ao Hugo e ao Silvio, pelo exemplo e
pelo importante papel em minha formao profissional.
Obrigado tambm a toda a equipe com a qual tenho o maior prazer de conviver diariamente e
foram fundamentais na criao das condies para que minha participao no programa de
mestrado fosse possvel, em especial Carol Sierra e Cris Duclos.
Aos meus familiares e amigos, agradeo pelo suporte e apoio incondicional em todos os
momentos, me incentivando para a concluso desta jornada.

iii

All unsere Wissenschaft ist, gemessen an der Wirklichkeit,

primitiv und kindlich und doch ist sie unser kostbarstes Gut.
Albert Einstein

Toda a nossa cincia , comparada com a realidade,

primitiva e inocente e, no entanto, a coisa mais preciosa que temos.
Albert Einstein

iv
RESUMO

Este trabalho enfoca o campo de atuao do marketing de servios, setor cada vez mais
representativo nas economias mundiais, em que a competitividade igualmente crescente
demanda das empresas a capacidade de inovar e se diferenciar continuamente em prol da
sobrevivncia e crescimento. As caractersticas distintivas de marcas de servios, sobretudo o
carter intangvel da prestao, trazem para estas empresas o desafio da transformao dos
servios em benefcios concretos, buscando um posicionamento slido junto aos
consumidores e influenciando o processo de deciso de compra.
Assim, objetivo deste trabalho estudar como o posicionamento de marcas de servios
gerido quando ocorre a introduo de uma inovao disruptiva, ou seja, quando a empresa
decide pela introduo de uma tecnologia de ruptura, com uma proposio de valor
consideravelmente diferente da tecnologia vigente.
A metodologia adotada envolveu primeiramente a reviso de literatura nos temas de
marketing de servios, segmentao/posicionamento e aspectos da inovao disruptiva,
buscando um entendimento da relao entre os construtos. De forma complementar,
considerando-se a adequao com a questo de pesquisa, decidiu-se pela conduo de um
estudo de caso enfocando uma empresa do setor de servios de telecomunicao mvel
brasileiro, a Vivo S/A. A deciso pelo estudo de caso nico foi motivada pelo carter peculiar
da situao estudada, representada pela introduo da tecnologia GSM pela empresa no
perodo compreendido entre os anos 2006 e 2007, em carter disruptivo. Estudou-se a forma
como a empresa procedeu no tocante aos processos de segmentao, posicionamento e gesto
do composto de marketing frente a este evento.
Os resultados apontam para uma influncia significativa da mudana tecnolgica no
posicionamento da marca, com maior impacto nos fatores relacionados a produto, promoo e
pessoas, do composto de marketing de servios. A pesquisa tambm revelou o poder de
tecnologias emergentes em transformar as competncias internas de uma empresa, muito alm
da tecnologia em si. Por fim, os resultados mostram como a empresa conseguiu resultados
positivos nas dimenses de negcios e de marca, revertendo uma situao competitiva
desfavorvel, identificada no contexto que se pde construir para o caso.
Palavras-chave: marketing de servios; inovao disruptiva; posicionamento; marcas;
composto de marketing; telecomunicaes.

v
ABSTRACT

The following dissertation will address the theme of services marketing, a sector that has been
increasingly representative in global economies, where competitiveness is constantly growing
and demands that companies have the ability to continually innovate and differentiate in favor
of their own survival and growth. The distinctive characteristics of service brands, especially
the intangible characteristic, bring to these companies the challenge of transforming services
into concrete benefits, seeking a solid position among consumers and influencing the
purchase decision process.
Thus, the objective of this project is to study how the positioning of services brands are
managed when theres introduction of a disruptive innovation, ie, when the company decides
to introduce a disruptive technology, with a value proposition considerably different from the
current technology.
The adopted methodology involved primarily a literature review in the areas of services
marketing, segmentation / positioning and aspects of disruptive innovation, seeking to
understand the relationship between the concepts. In a complementary way, considering the
suitability to the research question, it was decided to conduct a case study focused on a
mobile telecommunications company in Brazil, Vivo S/A. The decision for a single case
study was motivated by the peculiar character of the studied situation, represented by the
introduction of GSM technology by the company in the period between 2006 and 2007 in a
disruptive character. The project sought to understand how the company proceeded regarding
the processes of segmentation, positioning and management of the marketing mix,
considering this event.
The results point to a significant influence of technological change in brand positioning, with
the greatest impact on factors related to product, promotion and people of the services
marketing mix. The research also revealed the power of emerging technologies to transform
the internal competencies of a company, beyond the technology itself. Finally, the results
show how the company achieved positive results in the dimensions of business and brand,
reversing a competitive disadvantage, identified in the context that could build into the case.
Keywords: services marketing; disruptive innovation; positioning; brands; marketing mix;
telecommunications.

1
SUMRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS..............................................................................03

LISTA DE QUADROS............................................................................................................04
LISTA DE GRFICOS...........................................................................................................05
LISTA DE ILUSTRAES....................................................................................................06
1
INTRODUO............................................................................................................08
1.1 Contextualizao do tema e problematizao...................................................08
1.2 Objetivos de pesquisa ........................................................................................11
1.3 Definies tericas e operacionais das variveis e termos relevantes...............12
1.4 Justificativas e relevncia do trabalho...............................................................14
1.5 Pressupostos conceituais...................................................................................15
1.6 Estrutura do trabalho.........................................................................................16
2
FUNDAMENTAO TERICA...............................................................................17
2.1
Fundamentos de marketing de servios............................................................18
2.1.1 Marketing de servios: o setor e estudos................................................18
2.1.2 Caractersticas distintivas de servios....................................................19
2.1.3 Experincia de consumo e relacionamento em servios........................22
2.1.4 Modelo de deciso do cliente em servios.............................................23
2.1.5 Gesto do composto de marketing de servios.......................................27
2.2
Segmentao de mercado, gesto de marcas e posicionamento de marcas.......30
2.2.1 Segmentao............................................................................................30
2.2.2 Gesto de marcas.....................................................................................35
2.2.3 Posicionamento........................................................................................42
2.2.4 Segmentao e posicionamento no mbito do processo de marketing....49
2.3
Introduo de inovaes disruptivas.................................................................52
2.3.1 Conceituao de inovaes disrputivas.................................................52
2.3.2 Tecnologias de conexo mvel..............................................................57
2.4
Setor de servios de telecomunicaes no Brasil..............................................59
2.4.1 reas de atuao e bandas de freqncia das operadoras celulares......62
2.4.2 Evoluo do setor de telecomunicaes brasileiro................................65
2.4.3 Evoluo dos acessos celulares por tecnologia no Brasil......................68
2.5
Modelo conceitual terico da pesquisa..............................................................69
3
METODOLOGIA DE PESQUISA..............................................................................71
3.1
Mtodo e tipo de estudo....................................................................................71
3.2 Estratgia de pesquisa........................................................................................75
3.2.1 Protocolo de pesquisa...........................................................................78
3.2.2 Coleta de dados.....................................................................................80
3.2.3 Anlise de dados...................................................................................83
4
APRESENTAO DE RESULTADOS: O CASO VIVO..........................................86
4.1 Apresentao da empresa: breve contexto de formao da Vivo S/A..............86
4.2
Breve histrico de marca e posicionamento.....................................................90
4.3 Contexto: condicionantes para o evento-foco...................................................97
4.4 Evento-foco do caso........................................................................................102
4.4.1 Mudana de tecnologias: do CDMA para o GSM.............................102
4.4.2 Mudana de estratgia: foco na prestao de servios.......................106
4.4.3 Mudana de posicionamento: Vivo. Sinal de qualidade....................108
4.5 Impactos no composto de marketing de servios............................................117
4.5.1 Produto: servios e aparelhos.........................................................118

4.5.2 Preo: planos, recargas, promoes...............................................122

4.5.3 Promoo: comunicao e vendas.................................................123
4.5.4 Praa: distribuio e logstica........................................................131
4.5.5 Physical surroundings: instalaes................................................133
4.5.6 Processos: atendimento e sistemas.................................................134
4.5.7 Pessoas: colaboradores e atendentes em geral...............................135
4.6
Resultados de negcios e de marca.................................................................137
CONSIDERAES FINAIS.....................................................................................145
5.1
Concluses do estudo.....................................................................................145
5.2
Limitaes do estudo......................................................................................153
5.3
Recomendaes para estudos futuros.............................................................154

REFERNCIAS......................................................................................................................156
APNDICE 1 - PROTOCOLO DE PESQUISA....................................................................164
APNDICE 2 - VISO GERAL DO PROJETO...................................................................165
APNDICE 3 - ROTEIRO DE ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE..............................168
ANEXO 1 - DISCURSOS INTERNOS DA PRESIDNCIA................................................173

3
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
2G: Segunda gerao das tecnologias de comunicao mvel
3G: Terceira gerao das tecnologias de comunicao mvel
4 P's: Os quatro fatores que compem o mix de marketing produto, preo, promoo e praa
4G: Quarta gerao das tecnologias de comunicao mvel
7 P's: Os sete fatores que compem o mix de marketing de servios produto, preo,
promoo, praa, processos, pessoas e physical surroundings (instalaes)
ADVB: Associao dos Dirigentes de Vendas e Marketing do Brasil
AMA: American Marketing Association
AMPS: Advanced Mobile Phone System,tecnologia de comunicao mvel de 1 gerao
ANATEL: Agncia Nacional das Telecomunicaes
ARPU: Average revenue per user, a receita mdia por usurio, por ms
BNDES: Banco Nacional de Desenvolvimento Econmico e Social
BSC: Balanced Scorecard
CCC: Central de Comutao e Controle
CDMA: Code Division Multiple Access, tecnologia de comunicao mvel 2G
CDMA 1xEVDO: CDMA Evolution-Data Optimized, tecnologia de comunicao mvel 3G
CDMA 1xRTT: CDMA Radio Transmission Technology, tecnologia de comunicao mvel 2G
CHURN: Indicador da rotatividade dos usurios dos servios de uma empresa
Dir.: Abreviatura de Diretoria
DSL: Digital Subscriber Line, tecnologia de transmisso digital de dados por telefonia fixa
DVD: Digital Versatile Disc, disco de armazenamento digital
EBITDA: Resultado operacional antes de juros, impostos, depreciao e amortizao
EDGE: Enhanced Date Rates For GSM Evolution, tecnologia de comunicao mvel 2G
ERB: Estao Rdio-Base
GPRS: General Packet Radio Service, tecnologia de comunicao mvel 2G
GPS: Global Positioning System, sistema de navegao por satlite
GSM: Global System for Mobile Communication, tecnologia de comunicao mvel 2G
HSPA: High Speed Packet Access, tecnologia de comunicao mvel 3G
Kbps: Quilobit por segundo, unidade de transmisso de dados
LGT: Lei Geral das Telecomunicaes
LTE: Long Term Evolution, tecnologia de comunicao mvel 4G
Margem EBITDA: EBITDA dividido pela Receita Operacional Lquida
Mbps: Megabit por segundo, unidade de transmisso de dados
MHz: Megahertz, unidade de freqncia de ondas
MP3: Formato de compresso de udio
PIB: Produto Interno Bruto
PMO: Project Management Office
SERVQUAL: Modelo para medio da qualidade em servios
SMS: Short Message Service, servio de mensagens instantneas da telefonia celular
TDMA: Time Division Multiple Acess, tecnologia de comunicao mvel 2G
TI: Tecnologia da Informao
USP: Unique Selling Proposition
VHS: Video Home System, sistema domstico de gravao de udio e vdeo
WCDMA: Wide-Band Code-Division Multiple Access, tecnologia de comunicao mvel 3G

4
LISTA DE QUADROS
Quadro 01 Escores mdios que definem o grau de competitividade.....................................10
Quadro 02 Blocos temticos da fundamentao terica........................................................17
Quadro 03 Relao entre fatores condicionantes e estratgias de segmentao....................31
Quadro 04 Caractersticas bsicas do cliente.........................................................................33
Quadro 05 As funes da marca para os consumidores.........................................................36
Quadro 06 Abstraes de conceitos relacionados marca....................................................37
Quadro 07 Possibilidades de estratgias de posicionamento.................................................48
Quadro 08 Geraes de sistemas celulares e respectivas tecnologias...................................57
Quadro 09 Tecnologias celulares de segunda gerao: TDMA, CDMA e GSM..................58
Quadro 10 Relao de operadoras celulares por banda de frequncia e rea de servio.......64
Quadro 11 Caractersticas dos dois principais paradigmas....................................................71
Quadro 12 Diferenas entre os enfoques quantitativo e qualitativo......................................72
Quadro 13 Comparao entre concepes bsicas de pesquisa.............................................73
Quadro 14 Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa..................................74
Quadro 15 Tticas de estudo de caso para quatro testes de projeto.......................................79
Quadro 16 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncia.....................................................80
Quadro 17 Principais mtodos de anlise de dados qualitativos...........................................84
Quadro 18 Evoluo do posicionamento de marca e tecnologias Vivo.................................95
Quadro 19 Pilares do novo posicionamento proposto.........................................................113
Quadro 20 Quatro diretrizes para o novo posicionamento..................................................114
Quadro 21 Diretriz melhor no que importa......................................................................114
Quadro 22 Diretriz customer centric................................................................................114
Quadro 23 Diretriz servios..............................................................................................115
Quadro 24 Diretriz benefcios..........................................................................................115
Quadro 25 Nveis de impacto no composto de marketing Vivo..........................................117
Quadro 26 Perfis dos executivos entrevistados....................................................................167

5
LISTA DE GRFICOS
Grfico 01 O impacto da mudana da tecnologia incremental e de ruptura..........................54
Grfico 02 Evoluo dos acessos em telecomunicaes, por categoria................................65
Grfico 03 Evoluo da densidade da telefonia celular.........................................................66
Grfico 04 Diviso do mercado de telefonia celular, em dezembro/2012.............................66
Grfico 05 Evoluo das participaes de mercado das operadoras celulares......................67
Grfico 06 Evoluo das participaes de mercado das operadoras celulares nos segmentos
ps e pr-pago......................................................................................................68
Grfico 07 Evoluo da base de clientes da telefonia celular vs. tecnologia de rede............69
Grfico 08 Evoluo de parque e share de mercado Vivo, de 2003 a 2006..........................98
Grfico 09 Evoluo de receita e share de receita Vivo, de 2003 a 2006.............................99
Grfico 10 Evoluo de celulares por tipo de tecnologia no mundo...................................100
Grfico 11 Cenrio de posicionamento das marcas.............................................................110
Grfico 12 Cenrio de associao aos atributos de imagem de marca................................112
Grfico 13 Resultados gerais de satisfao do cliente com a nova tecnologia GSM..........138
Grfico 14 Opinio do cliente sobre a qualidade de sinal com a nova tecnologia GSM.....138
Grfico 15 Opinio do cliente sobre a imagem da Vivo com a nova tecnologia GSM.......139
Grfico 16 Evoluo da imagem de marca com o novo posicionamento............................140
Grfico 17 Desempenho nos principais indicadores de sade de marca.............................141
Grfico 18 Desempenho nos principais indicadores de equity de marca.............................141
Grfico 19 Evoluo de resultados operacionais da empresa..............................................143
Grfico 20 Evoluo do EBITDA e da margem EBITDA da empresa...............................144

6
LISTA DE ILUSTRAES
Ilustrao 01 Modelo servuction............................................................................................23
Ilustrao 02 Processo de deciso de compra em servios....................................................24
Ilustrao 03 Principais decises nos 4 Ps do mix de marketing.........................................28
Ilustrao 04 Cinco padres de seleo de mercado-alvo......................................................35
Ilustrao 05 Modelo de planejamento de identidade de marca............................................38
Ilustrao 06 O sistema da marca..........................................................................................39
Ilustrao 07 Modelo sistmico dos antecedentes e conseqncias da marca.......................40
Ilustrao 08 Modelo de planejamento de identidade de marca............................................41
Ilustrao 09 Componentes do marketing estratgico e entrega de valor..............................50
Ilustrao 10 O processo de marketing estratgico................................................................50
Ilustrao 11 Esquema do processo de marketing.................................................................51
Ilustrao 12 Matriz de tipos de inovao.............................................................................52
Ilustrao 13 Foras que formam a estratgia de comercializao, com a mudana
tecnolgica...............................................................................................................56
Ilustrao 14 Evoluo tecnolgica das famlias CDMA e GSM..........................................58
Ilustrao 15 Descrio e facilidades das geraes de tecnologia celular.............................59
Ilustrao 16 Modelo de camadas da Indstria de Infocomunicao....................................61
Ilustrao 17 Regies do SMP (Servio Mvel Pessoal).......................................................63
Ilustrao 18 reas do SMC (Servio Mvel Celular)..........................................................63
Ilustrao 19 Mapa de cobertura por banda de frequncia....................................................64
Ilustrao 20 Modelo conceitual terico da pesquisa............................................................70
Ilustrao 21 Etapas do estudo de caso..................................................................................76
Ilustrao 22 Tipos bsicos de projetos para estudos de casos..............................................77
Ilustrao 23 Classificao de dados secundrios..................................................................81
Ilustrao 24 Histrico do mercado de telecomunicao mvel no Brasil 1998 -2008.........86
Ilustrao 25 Operadoras formadoras da empresa Vivo como joint venture.........................88
Ilustrao 26 Tecnologias de rede utilizadas pela Vivo logo aps o lanamento..................89
Ilustrao 27 Logo e cones constituintes da identidade de marca Vivo...............................90
Ilustrao 28 Foco de atuao da marca Vivo em 2003........................................................91
Ilustrao 29 Foco de atuao da marca Vivo em 2004-2005...............................................92
Ilustrao 30 Viso do posicionamento Vivo e objetivos em 2005.......................................93
Ilustrao 31 Campanhas de comunicao Vivo, de promoo da tecnologia CDMA.........93
Ilustrao 32 Exemplo de aplicao do selo CDMA na comunicao Vivo.........................94
Ilustrao 33 Foco de atuao da marca Vivo em 2006-2007...............................................95
Ilustrao 34 Foco de atuao das marcas concorrentes, entre 2003 e 2007.........................96
Ilustrao 35 Organograma Vivo em 2006-2007...................................................................98
Ilustrao 36 Mapa cognitivo dos fatores condicionantes para o evento-foco....................101
Ilustrao 37 Estrutura do comit do Projeto W..................................................................104
Ilustrao 38 Discurso interno da presidncia CDMA ou GSM? Ambos........................105
Ilustrao 39 Discurso interno da presidncia Desafios para 2007..................................106
Ilustrao 40 Diretrizes estratgicas 2007 Projeto Impulso..............................................108
Ilustrao 41 Motivaes para um novo posicionamento Vivo...........................................109
Ilustrao 42 Avaliao da assinatura de posicionamento vigente em 2006.......................109
Ilustrao 43 Posicionamento Vivo vigente x pretendido...................................................112
Ilustrao 44 Racional para novo posicionamento Vivo. Sinal de qualidade..................116
Ilustrao 45 Novos elementos de marca e nova assinatura de posicionamento.................124
Ilustrao 46 Estratgia de comunicao do novo posicionamento.....................................124

7
Ilustrao 47 Comercial de abertura da 1 fase de comunicao do novo posicionamento......125
Ilustrao 48 Comercial de sequncia da 1 fase de comunicao do novo posicionamento...126
Ilustrao 49 Anncio impresso da 1 fase de comunicao do novo posicionamento...........127
Ilustrao 50 Comercial de abertura da 2 fase de comunicao do novo posicionamento......128
Ilustrao 51 Anncios impressos da 2 fase de comunicao do novo posicionamento.........129
Ilustrao 52 Comercial do novo formato de comunicao para servios e ofertas................129
Ilustrao 53 Anncios do novo formato de comunicao para servios e ofertas.................130
Ilustrao 54 Face do Vivo Chip, com o novo sim card GSM...............................................132
Ilustrao 55 Nova assinatura de posicionamento aplicada nas lojas da operadora................133
Ilustrao 56 Opinio do cliente sobre a campanha de lanamento do novo
posicionamento.....................................................................................................140

8
1

INTRODUO

Este estudo se inicia com uma breve contextualizao da situao problema que se pretende
investigar. Na sequncia deste captulo apresentam-se ainda os objetivos e as questes de
pesquisa, alm das definies tericas e operacionais das variveis e termos relevantes
utilizados. Por fim, destaca-se o pressuposto conceitual assumido no estudo.
1.1

Contextualizao do tema e problematizao

Hoje se percebem mudanas radicais no ambiente de negcios que interliga empresas e

consumidores, em virtude de foras sociais importantes e algumas vezes interligadas que
criaram novos comportamentos, oportunidades e desafios, dos quais a mudana tecnolgica
um dos mais relevantes (CASTELLS; 1999). Ocorre uma evoluo das relaes econmicas,
antes marcadamente caracterizadas pela produo e consumo em massa, para um momento
em que os nveis de produo tm se tornado mais precisos e as ofertas e comunicaes, mais
direcionadas.
A partir de medidas como desregulamentao de mercados e privatizaes, as bases para a
competio tm se alterado, gerando mais oportunidades de crescimento para as empresas e o
resultado tem sido o aumento e ampliao da concorrncia (SIFFERT FILHO; SILVA, 1999;
ADNER; ZEMSKY, 2005). Neste cenrio de alta competitividade, o papel do cliente ganha
mais relevncia, medida que anseia por produtos e servios que atendam s suas
necessidades de forma cada vez mais personalizada e conveniente. O acesso informao
lhes propicia ainda um processo de compra mais inteligente e maior capacidade de distino
entre as diversas ofertas de produtos e servios.
Segundo Hooley et al. (2001), a sobrevivncia e o crescimento das empresas num ambiente
com estas caractersticas dependem, entre outras coisas, da capacidade que elas possam ter de
inovar, de se diferenciar de seus concorrentes, e da sensibilidade em relao s demandas e
mudanas que ocorrem em seus ambientes e mercados consumidores.
A inovao acontece em ciclos cada vez menores, trazendo novas funcionalidades,
reeducando o comportamento de adoo e uso de produtos e servios pelos consumidores, o
que traz uma nova dinmica no relacionamento entre empresas e clientes (KAPLAN;
NORTON, 1997). Para os gestores, o desafio claro: preciso avaliar criticamente as
realidades externas e internas empresa e de fato agir conscientemente em torno de uma
direo. Ou a empresa de fato interpreta o significado e os benefcios de uma dada inovao

9
em prol do negcio e de benefcios para o consumidor e se move, realizando todo um
conjunto de investimentos e reviso de processos e competncias para acompanhar as novas
configuraes do mercado, das quais a inovao tecnolgica um dos aspectos principais, ou
no caso de se manter a revelia das mudanas ambientais, pode sofrer com inmeras formas de
perda de competitividade. Importante sublinhar que, se existem os riscos de desatualizao,
perda de mercado e lucratividade no caso de no se acompanhar as novas configuraes de
mercado, existem riscos ainda maiores no sentido de se mudar a forma de atuao de uma
empresa no mercado.
Setores emergentes de servios ganham representatividade em muitas economias que antes
eram conhecidas pelo seu poder industrial, alm de captar e dominar grande parte da fora de
trabalho. Ainda segundo Hoffman et al. (2009), neste setor, o imperativo de servio reflete a
viso de que os aspectos intangveis dos produtos esto se tornando caractersticas
fundamentais que os diferenciam no mercado.
Para Kotler e Keller (2006), os profissionais de marketing de servios precisam ser capazes de
transformar servios intangveis em benefcios concretos. As empresas devem desenvolver
primeiro uma imagem clara de como querem que seja a percepo do cliente quanto a
determinada experincia e depois planejar um conjunto consistente de sinais de contexto e
desempenho para sustentar essa experincia. O posicionamento uma deciso estratgica
porque trabalha com a percepo do consumidor, influenciando o processo de deciso de
compra. Palmer e Cole (1995) destacam que os servios podem ser posicionados
isoladamente ou como parte da empresa, alm de afirmarem que os consumidores valorizam
mais o posicionamento da empresa do que de servios individuais.
De acordo com Da Rocha e Ferreira da Silva (2006), a maior parte dos estudos realizados em
marketing de servios no Brasil pode ser caracterizada como testes empricos que utilizam
instrumentos de medida desenvolvidos por pesquisadores de outros pases. Seria desejvel,
porm, uma ampliao do foco atualmente existente, alm de se buscar explorar novas
questes comportamentais e estratgicas relacionadas a servios. Seth et al. (2005) propem,
como um dos temas a estudar, o papel da tecnologia, em particular a tecnologia da
informao, no marketing de servios.
Um setor de destaque, com grande importncia social e econmica, na indstria de servios
brasileira o de telecomunicaes. Este setor, aps o processo de privatizao ocorrido na
dcada de 90, passou a ser o responsvel pelo provimento do servio de comunicao a toda a

10
populao brasileira. Diversas novas empresas surgiram em todo o territrio brasileiro para
substituir o Estado com a promessa de inovao e melhores nveis de qualidade na prestao
do servio. Novas formas de relacionamento entre cliente e empresa foram estabelecidas e o
envolvimento do consumidor com a avaliao do servio de telecomunicao passou a ser
cada vez mais relevante (NEVES, 2002; FRONTINI, 2008). A concorrncia entre empresas
num mesmo mercado consumidor aumentou e questes como marca, posicionamento e oferta
tornaram a atividade do profissional de marketing do setor mais desafiadora.
Santa Rita e Sbragia (2006), em estudo no mbito da inovao em servios, avaliaram os
condicionantes da competitividade da telefonia mvel. Os autores concluram que, entre os
fatores considerados relevantes como barreira de entrada competio, o posicionamento da
marca no mercado constitui-se como o mais importante, garantindo maior competitividade s
empresas desse setor.
Quadro 01 - Escores mdios que definem o grau de Competitividade - Barreiras Entrada

Fonte: SANTA RITA; SBRAGIA; 2006, p. 91.

Vale sublinhar que o setor de telecomunicao mvel vem apresentando um nvel de

competitividade crescente, desde o momento em que o processo de privatizao instaurou a
diviso do mercado em um nmero maior de competidores, que passaram a atuar com formas
de tecnologia diversas. Esse fato levou a uma diferenciao da proposta de valor das
empresas, de acordo com a tecnologia utilizada no processo de prestao do servio.
Frontini (2008) estudou os impactos da tecnologia (representada pela convergncia digital
entre telecomunicaes e informtica) em modelos de gesto estratgica, identificando os

11
ajustes requeridos, ou seja, como as empresas devem rever seus modelos de gesto para
competir perante um contexto tecnolgico convergente, concluindo que a inovao de ruptura
requer o envolvimento de mltiplas competncias, capacitaes e aplicaes que, usualmente,
no so totalmente detidos por operadoras mveis.
Dodourova (2003) estudou ainda como os principais recursos competitivos e capacidades
dentro da indstria de telecomunicaes mvel mudaram ao longo do tempo, concluindo que
ocorre uma adaptao de tais recursos com o estabelecimento de novas estratgias, motivadas
pelo surgimento de novos mercados ou novas tecnologias.
Jurisic e Azevedo (2011) destacaram a importncia do setor de telecomunicaes mvel no
campo de estudos das estratgias de marketing e investigaram a relao entre marcas de
operadoras celulares do mercado portugus e seus clientes, chegando concluso de que
fatores como reputao da marca e satisfao so cruciais para prever a fora das relaes
cliente-marca.
justamente neste ponto que este estudo pretende avanar no campo do estudo do marketing
de servios, considerando a tecnologia como um fator influenciador de mudanas no processo
de posicionamento de marketing. O papel da tecnologia dever ser considerado na tica da
introduo de inovaes disruptivas na prestao de servio ao cliente da telecomunicao
mvel.
Apresenta-se, portanto, a questo-problema para este estudo, com o intuito de contribuir para
o entendimento do tema proposto:
Como o posicionamento de marcas de servios no setor de telecomunicaes mvel
afetado pela introduo de inovao disruptiva?

1.2

Objetivos de pesquisa

O objetivo geral da pesquisa estudar o posicionamento de marcas de servios no setor de

telecomunicaes mvel e como ele afetado pela introduo de inovao disruptiva.

12
Entre os objetivos especficos esto:
Levantar quais os fatores (atributos, critrios) relevantes para os clientes-alvo no
posicionamento de marca de servios de telecomunicaes mvel;
Examinar eventuais diferenas existentes entre as opinies dos clientes e o
posicionamento desejado pela empresa;
Identificar na empresa do setor de servios de telecomunicaes mvel as inovaes
disruptivas introduzidas em determinado perodo e as mudanas de posicionamento
ocorridas;
Verificar como a mudana de posicionamento afeta o composto de marketing da
empresa e quais os resultados alcanados.

1.3

Definies tericas e operacionais das variveis e termos relevantes

As definies tericas indispensveis para situar o escopo do estudo so apresentadas como

segue:

Posicionamento: Para Ries e Trout (2007), pioneiros na definio deste conceito,

posicionamento o que se faz na mente do cliente em perspectiva, ou seja, o produto
posicionado na mente do comprador em potencial. As empresas devem trabalhar uma
categoria de atributo ou benefcio que um produto ou uma marca possam possuir, e
que sejam convenientes para os consumidores, e, desse modo, tomar-se a posio de
a nmero um nestes atributos. Segundo Hooley e Saunders (1996), questes como a
identificao do mercado-alvo e a criao de uma vantagem competitiva para atender
o mercado escolhido constituem o posicionamento competitivo da empresa.
Operacionalmente, o conceito ser apreendido pelas decises estratgicas de
posicionamento, com a compreenso da identidade de marca pretendida, alm do
conjunto das aes relacionadas ao composto de marketing, derivadas da estratgia de
posicionamento. Do ponto de vista do consumidor, ser avaliado o conjunto de
associaes marca, na opinio de clientes e no-clientes, que forma a imagem da
marca da empresa.

Servios: a proposta de valor de uma empresa a uma pessoa ou a um grupo de

pessoas com o objetivo de satisfao de suas necessidades. Lovelock e Wright (2001)

13
defendem que servios so atividades econmicas que criam valor e fornecem
benefcios para clientes em tempos e lugares especficos, como decorrncia da
realizao de uma mudana desejada no ou em nome do destinatrio do servio.
Operacionalmente ser considerada a prestao de servio realizada pela empresa ao
cliente. Para esta pesquisa, necessariamente envolve relacionamento contnuo
empresa-cliente e envolve o pagamento em troca da prestao de servio, que poder
ser a contratao de um plano de servios de telefonia celular ou a compra de recarga
para uso nas modalidades de voz ou dados;
Inovao disruptiva: Khan e Khan (2009) definem a inovao em servios como a
introduo e aplicao intencional de ideias, processos, procedimentos, ou produtos
relacionados a servios em uma empresa, desenhados de forma a obter um benefcio
significativo para um indivduo, para o grupo ou para a empresa, considerando as
caractersticas distintivas dos servios e a satisfao do consumidor. Para Christensen
(2003), a inovao disruptiva no tem a pretenso de trazer melhores produtos aos
clientes estabelecidos nos mercados existentes: introduz produtos e servios com
desempenho inferior aos existentes, mas so mais simples, mais convenientes e menos
dispendiosos, com maior apelo para clientes novos ou menos exigentes. Uma vez que
o produto disruptivo ganha posio no mercado, um ciclo de melhoria comea. E
como o ritmo do progresso tecnolgico ultrapassa as necessidades do cliente, a
tecnologia at ento inferior melhora o suficiente at interceptar as necessidades dos
clientes mais exigentes. Operacionalmente trata-se da introduo de novos servios,
novas facilidades ou uma nova forma de realizar o servio existente, melhorando a
forma como o servio prestado ou atendendo a novas necessidades. Para esse estudo,
envolve necessariamente mudana de tecnologia e poder ser identificado pela
tecnologia de rede utilizada para a prestao de servio de telecomunicao celular e
tambm pela tecnologia embarcada nos aparelhos utilizados para conexo de voz
(telefones) e conexo de dados (modens e placas de acesso mvel), no caso uma
mudana de tecnologia de rede CDMA para GSM.
Composto de marketing: para McCarthy (1960) apud Toledo et al. (2002), o
composto de marketing compreende decises que a empresa precisa tomar sobre as
variveis controlveis, com o intuito de atingir o mercado-alvo. Para organizar e
simplificar as decises a serem tomadas, McCarthy reuniu as variveis em quatro
grupos, conhecidos como os 4 Ps do marketing: produto, preo, promoo e praa

14
(distribuio). Kotler e Keller (2006) consideram o composto de marketing um dos
conceitos essenciais do marketing moderno, definindo-o como um conjunto de
ferramentas de marketing que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de
marketing no mercado-alvo. Para o universo dos servios, Booms e Bitner (1981),
propuseram a considerao de trs variveis adicionais aos 4 Ps: pessoas, processos
e instalaes. Operacionalmente, so as decises executadas pela empresa do setor de
telecomunicaes mvel quanto s caractersticas do servio prestado. Em produto:
nvel de qualidade de rede, benefcios advindos da tecnologia empregada e variedade
de servios de acordo com as necessidades dos clientes; em preo: preo dos planos e
recargas, preo dos aparelhos, relao custo-benefcio; praa: canais de contratao do
servio e de relacionamento com a operadora; promoo: marca, propaganda,
publicidade, promoo de vendas, marketing direto, entre outros; pessoas:
colaboradores internos, equipe de vendas direta e indireta, equipe de relacionamento;
processos: relacionados aos procedimentos e mecanismos de operacionalizao da
prestao do servio em vendas e infraestrutura de rede; e por fim, instalaes:
considera-se o ambiente de prestao de servio, como lojas, revendas e site na
internet.
Setor de telecomunicaes: de acordo com Pires (1999), a formao do setor de
telecomunicaes no Brasil respondeu ao novo contexto de globalizao econmica,
de evoluo tecnolgica setorial, de novas exigncias de diversificao e
modernizao das redes e dos servios, alm de permitir a universalizao da
prestao de servios bsicos, tendo em vista a elevada demanda reprimida no pas.
Operacionalmente, nesta pesquisa considera-se parte deste setor, representada pelo
mercado de telecomunicao mvel apenas. Neste mercado esto includas as
empresas operadoras celulares representadas pelas marcas Brasil Telecom, Claro,
CTBC, Oi, Sercomtel, TIM e a empresa-foco, Vivo.

1.4

Justificativas e relevncia do trabalho

A justificativa para a opo por este tema de estudo reside primeiramente na crescente
importncia do marketing de servios, tanto na economia global como nos estudos
acadmicos. No entanto, este campo de estudo considerado ainda limitado, oferecendo
oportunidades para contribuio relevante na ampliao do conhecimento, em especial nas

15
questes que relacionam a tecnologia como fator motivador de mudanas na gesto de
servios das organizaes.
Neste contexto, a justificativa pelo foco na estratgia de posicionamento se explica pelo fato
de existirem diversas abordagens tericas para este processo, tornando-se relevante investigar
como gerido por empresas do setor de servios na atual conjuntura de evoluo tecnolgica
constante.
A considerao do setor de telecomunicaes mvel como ambiente de estudo justifica-se
pela relevncia deste mercado para o Pas. Desde a sua importncia social, como responsvel
pelo provimento de comunicao para a sociedade em geral, at a sua importncia econmica,
representada pelos expressivos valores de receita gerados e tambm de investimentos
realizados em infraestrutura, mas principalmente em aes relacionadas gesto de
marketing, tornando rico e relevante o estudo da atuao das operadoras. A proximidade do
autor deste trabalho com o setor tambm merece meno, agregando experincia e preciso
realidade estudada.
1.5

Pressupostos conceituais

O pressuposto conceitual desta pesquisa o de que, conforme apresentam Narver e Slater

(1990), um negcio que assuma sua orientao para o mercado, ir incrementar o seu
desempenho de marketing. Estes autores acumulam estudos consagrados (KOTLER, 1984;
KOTLER; ANDREASEN, 1987; LEVITT, 1960; WEBSTER, 1988; HOUSTON, 1986;
KOHLI; JAWORSKI, 1990) que vo ao encontro desse pressuposto.
Ainda segundo Narver e Slater (1990), a orientao para o mercado a cultura organizacional
que cria, mais eficazmente e eficientemente, os comportamentos necessrios para a criao de
valor agregado para os consumidores, alm de desempenho continuamente superior para o
negcio.
Ferraresi (2010), aps extensa reviso do tema, defende que, relativo aos componentes de
critrio de tomada de deciso, o foco no longo prazo est ligado diretamente sobrevivncia e
a competitividade da empresa, ou seja, deve-se prevenir a superao de suas vantagens pelos
competidores, o que pressupe investimento para continuar criando valor, e que exige uma
perspectiva de longo prazo, tendo a lucratividade como objetivo.

16
Considera-se, portanto, no escopo deste estudo, que a manipulao das estratgias e
ferramentas de marketing, e mais especificamente neste contexto, do posicionamento de uma
empresa, seja realizada com a evidente expectativa da melhoria de desempenho, tanto para o
cliente como para a empresa.
1.6

Estrutura do trabalho

De forma a atingir os objetivos propostos, este trabalho est estruturado em cinco grandes
captulos.
O captulo 1, Introduo, situou o tema que se pretende estudar, apresentando a questo de
pesquisa que ser investigada, dentro dos pressupostos conceituais assumidos;
O captulo 2, de Fundamentao terica, traz uma reviso da literatura em quatro grandes
blocos integrados, que buscam estabelecer uma relao entre os construtos de posicionamento
e inovao disruptiva, no contexto do marketing de servios, alm de apresentar a realidade
do setor de telecomunicaes brasileiro.
O captulo 3, Metodologia de pesquisa, detalha os aspectos metodolgicos orientadores
para a busca de informaes para o trabalho e explicita a deciso pelo mtodo do estudo de
caso e procedimentos para o trabalho de campo.
O captulo 4, Apresentao de resultados, apresenta a consolidao da pesquisa conduzida
no caso da empresa Vivo S/A, baseada nas entrevistas em profundidade e nos dados
secundrios coletados.
O captulo 5, Consideraes finais, traz a anlise conclusiva do caso alinhado teoria e
finaliza com as limitaes do estudo e recomendaes para estudos futuros.

17
2

FUNDAMENTAO TERICA

A fundamentao terica foi estruturada de forma a suportar a discusso em torno da questo

de pesquisa. Assim, a reviso pretende:
Situar a discusso no campo de atuao de marketing de servios, considerando os
aspectos distintivos e desafios de negcio;
Enfocar o processo que o objeto de estudo posicionamento numa perspectiva
integrada aos processos estratgicos organizacionais;
Abordar e entender o conceito de inovao disruptiva e efeitos de sua introduo
Caracterizar o setor de telecomunicaes brasileiro e suas especificidades.
Neste sentido, a fundamentao terica ter quatro blocos: o primeiro trata das
especificidades das ofertas de servios, alm de abordar o composto de marketing de servios;
o segundo traz o conjunto de temas que foco desse estudo: segmentao, gesto de marcas e
posicionamento numa perspectiva integrada; o terceiro discute o conceito de inovao
disruptiva enquanto processo de evoluo tecnolgica e termina por explicar questes
especficas das tecnologias de conexo mvel utilizadas pelas operadoras de telecomunicao
mvel no Brasil; e, por fim, o quarto bloco propicia uma viso geral e histrica do setor de
telecomunicaes brasileiro, com foco especfico no mercado mvel.
Quadro 02 - Blocos temticos da fundamentao terica

2.1
2.1.1
2.1.2
2.1.3
2.1.4
2.1.5

Fundamentos de marketing de servios

Marketing de servios: o setor e estudos
Caractersticas distintivas de servios
Experincia de consumo e relacionamento em servios
Modelo de deciso do cliente em servios
Gesto do composto de marketing de servios

2.2
2.2.1
2.2.2
2.2.3

Segmentao de mercado, gesto de marcas e posicionamento de marcas

Segmentao
Gesto de marcas
Posicionamento

2.3
Introduo de inovaes disruptivas
2.3.1 Conceituao de inovaes disruptivas
2.3.2 Tecnologias de conexo mvel no Brasil
2.4
2.4.1
2.4.2
2.4.3

Setor de servios de telecomunicaes no Brasil

reas de atuao e bandas de freqncia das operadoras celulares
Evoluo do setor de telecomunicaes brasileiro
Evoluo dos acessos celulares por tecnologia no Brasil
Fonte: Criado pelo autor

18
2.1

Fundamentos de marketing de servios

2.1.1 Marketing de servios: o setor e estudos

O setor de servios tem apresentado um aumento de participao considervel na economia

global. Segundo Lovelock e Wright (2001), os servios constituem o grosso da economia de
hoje, no s no Brasil, onde respondem por 55% do Produto Interno Bruto (PIB), mas
tambm no mundo nos EUA e no Canad respondem por 72% e 67% do PIB,
respectivamente. Las Casas (2000) destaca o maior poder aquisitivo da populao, que
permite que as tarefas tidas como mais rotineiras sejam transferidas a terceiros e prestadores
de servios. Grnroos (1995) defende ainda que medida que a sociedade se transforma, as
pessoas se tornam mais ricas e uma atitude diferente com relao vida se desenvolve. As
pessoas ento passam a gastar mais em servios.
Como apontam Da Rocha e Ferreira da Silva (2006), o interesse pelo marketing de servios,
particularmente nos ltimos 20 anos, encontra-se ligado importncia econmica dos
servios nas economias ps-industriais. Mais ainda, medida que se reduzem as
possibilidades de diferenciao de produtos, devido ao amadurecimento dos mercados, as
empresas so levadas a desenvolver vantagens competitivas centradas na oferta ampliada de
servios.
As primeiras publicaes sobre o tema discutiam a natureza dos servios, suas caractersticas
e a aplicabilidade dos conceitos tradicionais de marketing ao marketing de servios. Entre os
pioneiros no desenvolvimento terico cabe destacar os trabalhos de Grnroos e Lovelock, de
onde derivam conceitos iniciais de qualidade percebida dos servios, alm dos trabalhos de
Parasuraman, Zeithaml e Berry, com foco na teoria dos gaps de qualidade, com a proposio
da escala Servqual de qualidade percebida em servios.
Em levantamento sobre estudos brasileiros realizados no mbito do marketing de servios, Da
Rocha e Ferreira da Silva (2006) concluram que a maioria dos estudos est fortemente
concentrada em investigar o comportamento ps-compra de servios, seguindo a linha mestra
dos estudos internacionais. Mais ainda, a maior parte dos estudos se concentrou em dois
construtos: qualidade e satisfao. Indicam ainda que exploraes tericas e empricas em
torno do tema de cenrios de servios so escassas e concentradas e que o estudo do processo

19
de escolha do consumidor de servios tambm se limitou a poucos estudos e centros de
investigao.
Pode-se dizer que vivemos uma nova era de servios globais. Dentre os aspectos citados por
Hoffman et al. (2009) como fatores crticos dessa nova realidade, vale ressaltar o maior
envolvimento dos clientes nas decises estratgicas de negcio, o aumento da autonomia dos
funcionrios para desenvolver solues personalizadas nas solicitaes de clientes e
principalmente, o imperativo de servio, em que os aspectos intangveis do produto esto se
tornando cada vez mais caractersticas fundamentais que os diferenciam no mercado.
Os efeitos dessa nova realidade so majoritariamente positivos e muitos autores consideram
que o aumento do setor de servios tem sido o responsvel pelo aumento da riqueza e do nvel
de emprego na sociedade (GRNROOS, 1995; LOVELOCK; WRIGHT, 2001; HOFFMAN
et al., 2009; ZEITHAML; BITNER, 2003).
2.1.2 Caractersticas distintivas de servios
Os servios so a proposta de valor de uma organizao a uma pessoa ou a um grupo de
pessoas com o objetivo de satisfao de suas necessidades. Para Lovelock e Wright (2001)
servio um ato ou desempenho oferecido por uma parte outra. Embora o processo possa
estar ligado a um produto fsico, o desempenho essencialmente intangvel e normalmente
no resulta em propriedade de nenhum dos fatores de produo. Corroboram com esta viso
Zeithaml e Bitner (2003), quando afirmam que fica claro que os servios no so produzidos
apenas por empresas de servios, mas tambm fazem parte daquilo que os fabricantes de
produtos manufaturados oferecem. Ainda neste sentido, Grnroos (1995) defende que a
maioria das empresas de fabricao no chamado setor industrial da economia tem que
oferecer a seus clientes uma variedade de servios como parte integral de suas ofertas.
Pode-se dizer que a distino entre o que um produto do que um servio ou um servio
complementar no algo claro. Hoffman et al. (2009) acreditam que na verdade difcil, se
no impossvel, fornecer um exemplo de um bem puro ou de um servio puro. Quando
comparados aos bens fsicos, quatro caractersticas bsicas podem ser identificadas nos
servios, de acordo com Grnroos (1995): (1) servios so mais ou menos intangveis; (2)
servios so atividades ou uma srie de atividades em vez de coisas; (3) servios so, pelo
menos at certo ponto, produzidos e consumidos simultaneamente; (4) o cliente participa do

20
processo de produo, pelo menos at certo ponto. Parasuraman et al. (1985), aps extensa
reviso do tema com base em diversos autores, listaram quatro caractersticas que diferenciam
servios de produtos, ou bens de consumo: intangibilidade, inseparabilidade, heterogeneidade
e perecibilidade.
Conforme reviso realizada por Zolfagharian (2007), a literatura sugere diversas diferenas
entre servios e produtos. Duas dessas diferenas, nomeadamente intangibilidade e
inseparabilidade da produo-consumo so fundamentais e todas as outras caractersticas,
incluindo perecibilidade e heterogeneidade, so derivadas das duas primeiras (ZEITHAML;
PARASURAMAN; BERRY, 1985; BATESON, 1985; EIGLIER, 1977; HILL, 1977 apud
ZOLFAGHARIAN, 2007).
Intangibilidade significa que falta aos servios a substncia fsica. Pelo fato de servios serem
atuaes e aes mais do que propriamente objetos, eles no ser vistos, sentidos, ouvidos,
cheirados ou tocados da mesma forma que podemos sentir os bens tangveis Assim, alm de
no poderem ser armazenados, no podem ser patenteados legalmente e novos conceitos de
servios podem ser facilmente copiados pela concorrncia. Alm disso, torna-se difcil
determinar os custos reais da unidade de servio e a relao preo / qualidade complexa
(ZEITHAML; BITNER, 2003). Lovelock e Wright (2001) acrescentam ainda que a noo de
servio como realizao que no pode ser tocada ou embrulhada e carregada leva a uma
metfora teatral para a administrao de servios.
Portanto, as estratgias desenvolvidas para contrabalanar os desafios propostos pela
intangibilidade incluem o uso de indcios tangveis como evidncia fsica concreta,
desenvolvimento da imagem organizacional e de fontes pessoais de informao que os
clientes acessam quando escolhem provedores de servios (HOFFMAN et al., 2009;
GRNROOS, 1995).
Inseparabilidade diz respeito relao intrnseca entre provedores de servios e seus clientes.
De modo geral, os servios so produzidos e consumidos simultaneamente. Diferentemente
dos produtores de bens, os provedores de servios estabelecem interaes cara a cara com
seus clientes, que esto diretamente envolvidos no processo de produo do servio
(HOFFMAN et al., 2009). Zeithaml e Bitner (2003, p.37) acrescentam ainda que enquanto a
maior parte dos bens produzida antecipadamente para ento ser vendida e consumida, a

21
maior parte dos servios primeiro vendida, e ento, produzida e consumida
simultaneamente. Para Grnroos (1995) a parte visvel das atividades de produo que
conta na mente do cliente. Assim, o controle da qualidade e o marketing tm que ter lugar,
portanto, no momento e no lugar da produo e consumo do servio simultaneamente. Por
fim, Lovelock e Wright (2001) destacam ainda que os clientes sejam ativamente envolvidos
em ajudar a criar o produto do servio seja pelo autoatendimento ou pela cooperao com o
pessoal de servios. Dessa forma, as empresas de servios tm muito a ganhar por tentarem
educar seus clientes para torn-los mais competentes. Entre as possveis solues para os
problemas de inseparabilidade, Hoffman et al. (2009) sugerem o maior cuidado com a seleo
e treinamento do pessoal de contato com o pblico, o gerenciamento do cliente e o uso de
mltiplas localizaes.
Heterogeneidade relaciona-se variabilidade inerente ao processo de prestao de servios,
pois dependem de por quem, onde e quando so fornecidos. Segundo Zeithaml e Bitner
(2003), a heterogeneidade ocorre pelo fato de dois clientes nunca serem exatamente os
mesmos; cada qual ter demandas exclusivas ou suas experincias do servio ocorrero de
forma muito particular. Em decorrncia disso, erros e falhas so mais freqentes e mais
difceis de ocultar (LOVELOCK; WRIGHT, 2001).
O principal problema de marketing ligado heterogeneidade que a padronizao e o
controle de qualidade so difceis de serem mantidos regularmente pela empresa de servios.
O potencial de heterogeneidade pode ser ampliado ainda mais quando os servios so
executados por um terceiro (GRNROOS, 1995; ZEITHAML; BITNER, 2003). Possveis
estratgias consideram a padronizao do processo por mquinas ou alternativamente, a
prestao de servios customizados que satisfazem necessidades individuais do cliente. Essa
definio depender de uma hierarquia de critrios do cliente tais como preo, velocidade de
entrega e consistncia de desempenho.
Para Zeithaml e Bitner (2003), a perecibilidade refere-se ao fato de os servios no poderem
ser preservados, estocados, revendidos ou devolvidos. Segundo Hoffman et al. (2009), no
entanto, a perecibilidade no se configura como um problema quando a demanda estvel. O
desafio surge quando no h equilbrio entre a demanda e a oferta de servios, pois os
servios que no so usados na hora em que foram programados cessam de existir. Grnroos
(1995) defende que o planejamento da capacidade se torna uma questo crtica e que embora

22
os servios no possam ser mantidos em estoque, pode-se tentar manter os clientes em
estoque. Porm, como apontam Lovelock e Wright (2001), existem limites de tempo em que
os clientes estaro dispostos a ficar esperando, pois os clientes de hoje so cada vez mais
sensveis ao tempo, e a velocidade muitas vezes um elemento fundamental para o bom
servio.
Por fim, Hoffman et al. (2009), propem, como possveis solues questo da
perecibilidade formas de (1) controle estratgico da demanda: por meio da fixao criativa de
preos, do uso de um sistema de reservas, do desenvolvimento de servios complementares
ou do desenvolvimento de demanda fora do perodo de pico; e (2) controle estratgico da
oferta: por meio da utilizao de funcionrios de meio perodo, de compartilhamento da
capacidade com outros prestadores de servios, de uso de terceiros ou inclusive contando com
aumento da participao do cliente no processo.
Assim luz destas quatro caractersticas distintivas, Kotler e Keller (2006) defendem que os
profissionais de marketing precisam ser capazes de transformar servios intangveis em
benefcios concretos. As empresas devem desenvolver primeiro uma imagem de como
querem que seja a percepo do cliente quanto a determinada experincia. Depois devem
planejar um conjunto consistente de sinais de contexto e desempenho para sustentar essa
experincia.
2.1.3 Experincia de consumo e relacionamento em servios
Hoffman et al. (2009) defendem que embora o modelo do processo de deciso do cliente se
aplique tanto a bens quanto a servios, consideraes exclusivas a respeito dos servios
aparecem em cada um dos trs estgios. Cabe verificar que o estgio de consumo mais
complexo para servios, pois a produo, a aquisio e o uso dos servios tornam-se mais
complicados em um nico processo.
Lovelock e Wright (2001) colocam o encontro de servios como o perodo de tempo
durante o qual os clientes interagem diretamente com um servio. A experincia de servio
como um todo pode ser reduzida a um nico encontro ou abrange uma sucesso de encontro
que pode distribuir-se por um determinado perodo de tempo, envolver vrios funcionrios e
at acontecer em locais diferentes. Para esta mesma ideia, Grnroos (1995) estabeleceu o
conceito de hora da verdade como as interaes entre os clientes e os representantes da

23
empresa ou as vrias reas / setores da empresa. A sobreposio de etapas existente em
servios traz implicaes para o marketing:
[...] por causa do extenso processo de prestao do servio, muitos acreditam que a
avaliao ps-compra do cliente ocorre tanto durante quanto depois da utilizao
dos servios, e no apenas depois dela. Do ponto de vista do marketing, isso oferece
a oportunidade de influenciar diretamente a avaliao do cliente durante o processo
de prestao do servio (HOFFMAN et al., 2009, p.116).

Para ilustrar a importncia da experincia do cliente com os diversos elementos do servio

prestado, Langeard et al. (1981) desenvolveram o modelo servuction. Combinando as
palavras service e production o conceito sustenta que o cliente co-produz o servio que
consome e sua percepo sobre o servio influenciada por dois tipos de elementos: o que
visvel ao cliente (ambiente inanimado, provedores de contato pessoal e outros clientes) e o
que no (a organizao e os sistemas invisveis).

Ilustrao 01 - Modelo servuction

Fonte: Adaptado de LANGEARD, E. et al.; 1981, p. 81-104.

Trs fatores so visveis aos clientes: o ambiente fsico de servios, ou servicescape; os

provedores de contato pessoal / servios e os outros clientes. A organizao e os sistemas,
embora invisveis, tm profundo impacto na experincia do cliente.
2.1.4 Modelo de deciso do cliente em servios
O modelo do processo de deciso do cliente consiste de trs estgios principais: pr-compra,
consumo e ps-compra. O estgio de pr-compra consiste nos eventos que ocorrem antes da
aquisio do servio pelo cliente e inclui recepo de estmulos, conscientizao do problema,

24
busca de informaes e avaliao de alternativas. O resultado do estgio de pr-compra uma
deciso que ocorre durante o estgio do consumo.

Ilustrao 02 - Processo de deciso de compra em servios

Fonte: Adaptado de HOFFMAN et al; 2009, p. 97.

No estgio de pr-compra, em resumo, os clientes de servios tendem a (1) perceber nvel

mais alto de risco associado compra, (2) tendem a ser mais fiis a uma marca forte, (3)
confiam mais em fontes pessoais de informao, (4) tendem a ter menos alternativas a
considerar e (5) optam eles mesmos por executarem o servio.
Em comparao aos clientes de bens, os de servios tendem a perceber um nvel mais alto de
risco durante o estgio de deciso de compra causado principalmente por duas dimenses, (1)
conseqncia grau de importncia e/ou perigos derivados de qualquer deciso do cliente, e
(2) incertezas mesmo que o prestador de servio j tenha realizado o servio antes, devido
variabilidade, no h como ter garantias de que no ocorrero falhas.
Entre os tipos de riscos enfrentados pelos clientes de servios esto: (1) financeiro risco de
haver perdas monetrias, (2) desempenho riscos de o servio no atender o objetivo com o
qual foi comprado, (3) fsico riscos de causar danos ao comprador, (4) social risco de

25
haver perda social associada a determinada compra e (5) psicolgico compra pode afetar a
autoestima do cliente.
Os atributos para avaliao de servios pr-compra, segundo o modelo, so: (1) atributos de
anlise, que podem ser determinados antes da compra, (2) atributos de experincia, que
somente podem ser determinados durante e aps a compra, como simpatia e bom humor e (3)
atributos de credibilidade, que so aqueles difceis de serem avaliados com confiana mesmo
aps recebimento do bem ou servio, como qualidade do conserto de um carro, ou o sucesso
de uma cirurgia. Por causa da natureza intangvel dos servios, praticamente no existem
atributos de anlise para reduzir riscos da compra no estgio de pr-compra. Atributos de
credibilidade ganham muita importncia para servios principalmente por causa da
propriedade da inseparabilidade. E, finalmente, por causa da heterogeneidade, servios so
julgados principalmente por atributos de experincia e credibilidade.
Para reduzir riscos, servios podem investir em uma marca forte. Se o cliente j teve uma boa
experincia com determinado prestador de servio, tender a repetir essa experincia. Assim,
lealdade a servios tende a ser superior que a bens. Outros motivos para maior lealdade a
servios dos clientes so: dificuldade de encontrar alternativas disponveis, com maior risco
associado mudana (causado pelas prprias caractersticas inerentes ao servio, conforme
discutido acima) e custos de mudana tendem a serem maiores em servios do que para bens.
Entre os custos de mudana o modelo considera: (1) de busca, (2) de transao, (3) de
aprendizado, (4) causado pela perda de descontos para clientes leais, (5) vinculados ao hbito
do cliente, (6) custos emocionais e (7) custos cognitivos.
Outra maneira de reduzir riscos para o consumidor de servios atravs do uso de fontes
pessoais de informao. Por causa da intangibilidade, difcil explicar a qualidade dos
servios, assim com outras pessoas recomendando, o servio tem mais relevncia para um
potencial consumidor do que um anncio em uma revista, por exemplo.
Em comparao a bens, os clientes de servio normalmente consideram menos alternativas
para compra, pois (1) cada provedor de servio normalmente s oferece uma marca, (2)
nmero de estabelecimentos que oferecem os mesmos servios tende a ser menor do que os
que oferecem bens e (3) normalmente clientes de servio no buscam tantas alternativas e
informaes sobre prestadores diferentes de um mesmo servio como fazem com bens.

26
Por fim, no estgio pr-compra, em comparao a clientes de bens, os de servio muitas vezes
consideram o autoatendimento como alternativa vivel ao invs de contratar um servio.
No estgio de consumo, h uma diferena clara entre o consumo de bens e servios. Em
servios, devido ao princpio da inseparabilidade, no h uma separao clara das atividades
de compra e uso do servio. Alm disso, a atividade descarte do consumo no existe, uma vez
que, graas propriedade da intangibilidade, no h transferncia de posse de bens fsicos em
servios.
Num estudo de viso integrada do ambiente de servios ao processo de deciso, Hoffman e
Turley (2002) estudaram o papel das variveis atmosfricas no encontro de servio e
buscaram enderear a influncia destas variveis no processo de deciso no consumidor de
servios. De forma conclusiva, defendem que muitos encontros de servio esto se tornando
mais baseados nas instalaes e menos baseados nas pessoas dado que poucos provedores de
servios esto disponveis para emprego, o custo do trabalhador sobe e os avanos na
tecnologia promovem automao e o surgimento de novos tipos de servios. Em relao ao
processo de deciso dos clientes em servios, os autores estabeleceram os seguintes achados
em relao ao estgio pr-compra:
(1) as variveis atmosfricas aumentam o nmero de atributos procurveis
disponveis para produtos de servio; assim, diminuem o total de risco geralmente
associado com as compras de servios; (2) conforme o total de informao prcompra diminui, os consumidores colocam mais importncia nas variveis
atmosfricas ao estabelecer suas avaliaes da qualidade do servio e (3) medida
que aumentam os efeitos prazerosos com o ambiente de servio, produzidos pelas
variveis atmosfricas, o total de risco geralmente associado com a compra do
servio diminui (HOFFMAN; TURLEY, 2002, p.37).

Para Berry et al. (2002), o conjunto de evidncias funcionais e emocionais da experincia

influenciar na deciso de compra do servio. Hoffman e Turley (2002) estabelecem ainda
achados relevantes em relao ao estgio de consumo:
(1) as variveis atmosfricas facilitam a categorizao dos encontros de servios;
assim, facilitam a seleo de comportamentos de script adequados e aumentam a
probabilidade de sucesso na transao de servio; (2) variveis atmosfricas
facilitam o fluxo do processo de entrega do servio pela reduo da ambigidade de
papeis; assim, aumentam a eficincia e a eficcia potencial do encontro de servio e
(3) variveis atmosfricas podem gerir eficazmente clientes que compartilham a
mesma experincia de servio simultaneamente; assim, reduzem eficazmente o total
de conflitos entre clientes comumente inerentes aos encontros de servios
(HOFFMAN; TURLEY, 2002, p.38).

A experincia de servio, portanto, ser adquirida por interaes com o pessoal de contato/
provedores de servio, com as evidncias fsicas e os sistemas da organizao. Isso implica

27
que a avaliao do servio prestado ocorrer tanto durante o consumo como aps a compra.
Essa caracterstica abre a possibilidade para o profissional de marketing de servios de
detectar problemas e alterar avaliaes do servio de uma forma que um fabricante de bens
no possui.
2.1.5 Gesto do composto de marketing de servios
Cada uma das variveis do mix de marketing controlvel. Segundo Hoffman et al. (2009),
quando efetivamente combinado, o mix de marketing pode compensar os efeitos de fatores
incontrolveis que existem no ambiente de operaes de todas as empresas, como avanos
tecnolgicos, necessidades do consumidor, novos e antigos concorrentes, leis, condies
econmicas e os efeitos da sazonalidade que constantemente alteram o ambiente em que a
empresa opera. As empresas que fracassam em alterar sua estratgia de posicionamento para
refletir mudanas ambientais, no que se refere a diferenciar a si mesmas das concorrentes,
muitas vezes vacilam no longo prazo.
De acordo com Campomar e Ikeda (2006), os 4 Ps de marketing ou marketing mix, so
considerados controlveis porque cada varivel pode ser modificada, ajustada e adaptada por
decises gerenciais. Sobre a origem do conceito, os autores afirmam que a noo de
marketing mix, embora tenha sido originada de Neil Borden, em 1949, foi McCarthy quem
reduziu as 12 variveis s 4 clssicas variveis produto, preo, praa e promoo,
popularizando o conceito como os 4 Ps de marketing.

Kotler e Keller (2006) defendem que decises de marketing mix devem ser tomadas para que
se exera influncia sobre os canais comerciais, bem como sobre os consumidores finais. Para
estes autores, o composto de marketing compreende o conjunto de ferramentas de marketing
que a empresa utiliza para perseguir seus objetivos de marketing no mercado-alvo. A
ilustrao 03 apresenta as principais decises compreendidas em cada um dos Ps do
marketing mix.

28

Mix de
marketing

PRODUTO

PRAA

Variedade de produtos
Qualidade
Mercado-alvo
Design
Caractersticas
Nome da marca
Embalagem
PREO
PROMOO
Tamanhos
Preo
de
lista
Promoo de vendas
Servios
Descontos
Publicidade
Garantias
Concesses
Fora de vendas
Devolues
Prazo de pagamento
Relaes pblicas
Condies de financiamento Marketing direto

Canais
Cobertura
Variedades
Locais
Estoque
Transporte

Ilustrao 03 Principais decises nos 4 Ps do mix de marketing

Fonte: KOTLER; KELLER; 2006, p. 37.

Especificamente no caso de servios, dadas as caractersticas distintivas deste tipo de entrega,

sugeriu-se fossem consideradas variveis adicionais, alm dos 4 Ps clssicos. Segundo Bitner
(1990), devido caracterstica de inseparabilidade da prestao de servios, os consumidores
frequentemente esto presentes fbrica da empresa e interagem diretamente com o pessoal
de atendimento. Assim, a fbrica e o pessoal de contato desempenham papeis de marketing
da mesma forma em que atendem a funes operacionais. Alm disso, considerando a
caracterstica de intangibilidade, os consumidores frequentemente procuram por pistas para
determinar a capacidade das empresas. Quase sempre as nicas pistas disponveis acabam
sendo as instalaes fsicas da empresa e seus empregados.
Neste sentido, Booms e Bitner (1981) propuseram um conceito expandido de mix de
marketing para as empresas de servios que considera os 4 Ps clssicos de marketing,
agregando trs novas variveis: participantes ou pessoas, processos e instalaes (em ingls,
physical surroundings), assim formando os 7 Ps de marketing, para servios.
Pessoas: refere-se a todo o pessoal envolvido direta ou indiretamente no consumo de
um servio, por exemplo, empregados ou outros consumidores;

29
Processos: o sistema de entrega e operao de procedimentos, mecanismos e fluxo
de atividades nas quais os servios so consumidos;
Instalaes ou evidncias fsicas: relacionam-se com o ambiente em que o servio
entregue e todos os aspectos tangveis que auxiliam na comunicao e no desempenho
do servio.
Estas trs variveis influenciam na deciso inicial do consumidor em adquirir um servio, no
nvel de satisfao e nas decises de recompra. Alm disso, empresas de servios dependem
fortemente de seus prestadores de servios para garantir uma experincia de qualidade
conforme planejada para seus processos de servio e servicescape.

30
2.2

Segmentao de mercado, gesto de marcas e posicionamento de marcas

2.2.1 Segmentao
Antes de se seguir com a compreenso do conceito de segmentao em si, importante
entender o contexto em que as empresas esto inseridas no momento em que procuram definir
o pblico-alvo de sua atuao.
Para Weinstein (1995), uma empresa tem duas escolhas estratgicas bsicas: segmentar seu
mercado ou tratar todo o mercado como consumidores potenciais para seus produtos e
servios, ou seja, praticar uma estratgia de marketing no-diferenciada. De forma
complementar, Kotler e Keller (2006) defendem que no marketing de massa o vendedor se
dedica produo, distribuio e promoo em massa de um produto para todos os
compradores.
Sobre a serventia da segmentao no processo de marketing, Kotler e Keller (2006) afirmam
que, para serem teis, segmentos de mercado devem ser mensurveis, substanciais, acessveis,
diferenciveis e acionveis e, alm, as empresas devem monitorar os interrelacionamentos
entre os segmentos, em busca de economias de escopo e de oportunidades de marketing para
os supersegmentos.
Em acordo, Hooley e Saunders (1996), apontam trs fatores cruciais para o sucesso da adoo
da segmentao: os clientes devem diferir uns dos outros em alguns aspectos que poderiam
ser usados para dividir o mercado total; os segmentos devem poder ser identificados atravs
de caractersticas mensurveis que possibilitem a estimativa do seu valor potencial como alvo
de mercado; e os segmentos selecionados devem poder ser isolados do restante do mercado,
possibilitando ser visados com uma oferta de mercado distinta.
Day et al. (1979 apud HOOLEY; SAUNDERS, 1996) defendem a existncia de duas
premissas bsicas para a segmentao de mercado eficaz: o cliente busca os benefcios que os
produtos proporcionam e no os produtos em si; e os clientes efetivos e potenciais encaram os
agregados de outros benefcios disponveis de um ponto de vista privilegiado constitudo
pelos contextos de uso que eles conhecem ou da aplicao especfica por eles considerada.
Com uma viso mais ampliada, Mattar et al. (2009), defendem que, dependendo dos recursos
da empresa, da homogeneidade do produto, da homogeneidade do mercado, do estgio do

31
produto em seu ciclo de vida e das estratgias de marketing da concorrncia, pode-se optar
por uma dentre trs opes estratgicas de atuar em relao aos segmentos de mercado:
1. Estratgia de marketing indiferenciado: compreende a oferta nica da empresa para
atender a todo o mercado, ignorando as diferenas entre os segmentos, ou constatando
que o mercado no segmentado ou segmentvel.
2. Estratgia de marketing diferenciado: compreende a atuao da empresa na maioria
dos segmentos de mercado (cobertura ampla);
3. Estratgia de marketing concentrado: compreende o direcionamento dos esforos de
marketing da empresa para apenas parte do mercado (concentrao em produto e
segmento nicos; especializao em linha de produto; especializao no segmento de
mercado; ou especializao seletiva em alguns produtos e segmentos especficos)
No quadro 03, Mattar et al. (2009) apresentam a relao entre os fatores condicionantes e as
trs estratgias de segmentao de mercado.
Quadro 03 Relao entre fatores condicionantes e estratgias de segmentao
Estratgia
Fatores

Marketing
Marketing
indiferenciado
indiferenciado

Marketing
Marketing
diferenciado
diferenciado

Marketing
concentrado

Homogeneidade
Recursos

Recursos limitados e apenas

compatveis com mercados locais

Recursos disponveis e suficientes

para serem alocados a diversos
segmentos

Recursos limitados para atender com

eficcia apenas a parte do mercado
total (um ou alguns segmentos)

Homogeneidade do
produto

Produtos homogneos de difcil

diferenciao (gasolina, fsforo, sal,
etc)

Produtos que apresentam

caractersticas facilmente
diferenciveis e ajustveis a
diferente necessidades e desejos dos
clientes / consumidores

Produtos que apresentam

caractersticas facilmente
diferenciveis e ajustveis a
diferente necessidades e desejos dos
clientes / consumidores

Especficas do
Homogeneidade
do marketing
mercado

Mercados homogneos. Desejos,

necessidades, preferncias, etc. dos
consumidores / clientes so idnticos
ou muito assemelhados

Mercados heterogneos.
Desejos, necessidades, preferncias,
etc. dos consumidores / clientes so
suficientemente diferentes para
merecer atendimento diferenciado

Mercados heterogneos.
Desejos, necessidades, preferncias,
etc. dos consumidores / clientes so
suficientemente diferentes para
merecer atendimento diferenciado. A
empresa concentra a atuao em um
oi poucos segmentados em funo de
sua limitao de recursos

Estgio no ciclo de vida

do produto

Adequada para o estgio de

lanamento para o desenvolvimento
da demanda primria

Adequada para o estgio de

maturidade, quando comeam a
aparecer sintomas de saturao e os
clientes / consumidores ficam mais
exigentes

No estgio de crescimento, quando

os esforos de marketing so
concentrados nos segmentos mais
promissores em termos de
crescimento ou retorno

Estratgias da
concorrncia

Em mercados virgens, a estratgia

mais adequada. Em mercados em
que a concorrncia j est praticando
o marketing diferenciado ou
concentrado, no ir funcionar

Adequada para mercados em que os

concorrentes praticam o marketing
indiferenciado e em mercados em
que os consumidores / clientes j
esto potencialmente segmentados

Adequada para mercados em que os

concorrentes praticam o marketing
indiferenciado ou o concentrado e
existirem segmentos de mercado
ainda inexplorados ou insatisfeitos
com a oferta existente

Fonte: MATTAR et al.; 2009, p. 195.

32
Uma definio objetiva para o conceito de segmentao nos traz Silk (2008), segundo o qual a
segmentao de mercado consiste em dividir o mercado em grupos de clientes (potenciais)
chamados de segmentos de mercado com caractersticas, necessidades e comportamentos
distintos. Weinstein (1995) acrescenta que nesse processo, ao dividir o mercado em grupos de
consumidores

potenciais

com

necessidades

e/ou

caractersticas

similares,

estes

provavelmente, exibiro comportamento de compra similar. Weinstein (1995) defende ainda

que o objetivo da pesquisa de segmentao analisar mercados, encontrar nichos e
oportunidades e capitalizar atravs de uma posio competitiva superior, por meio de
programas de marketing nicos para atingir os consumidores potenciais.
Para Silk (2008), o objetivo da segmentao, enquanto processo, agrupar os clientes em
blocos que sejam claramente diferenciados uns dos outros, mas que apresentem um alto grau
de homogeneidade interna. Assim, tais segmentos podem ser atendidos de forma mais
eficiente e eficaz, com produtos que correspondam a suas necessidades. Neste mesmo
entendimento, Weinstein (1995) acrescenta que estratgias de marketing direcionadas
segmentao ajudam a empresa a projetar produtos que atendam eficazmente s necessidades
do mercado, a desenvolver tticas e campanhas promocionais eficazes, a galgar posies
competitivas e harmonizar as iniciativas de marketing coerentes.
Quanto forma de se proceder com esta atividade, Weinstein (1995) defende que h muitos
mtodos alternativos para a segmentao de mercados, sendo que o processo decisrio
impactado por fatores racionais e emocionais: demogrficos, psicogrficos, motivaes,
necessidades, percepes, hbitos de compra, entre outros.
Propondo uma categorizao, para Wind (1978) as variveis podem ser divididas em dois
grupos gerais de caractersticas, incluindo no primeiro as demogrficas e socioeconmicas, as
de personalidade e estilo de vida; e no segundo, as atitudes e o comportamento relativo
mdia de massa e distribuio, alm de caractersticas do cliente em situaes especficas,
como padres de uso de produto e compra, atitudes em torno do produto e seu consumo,
benefcios pretendidos numa categoria de produto e qualquer resposta a variveis especficas
de marketing, como novos conceitos de produto, propagandas e afins.
Silk (2008) defende ainda que h dois tipos relacionados de segmentao: a segmentao
baseada em benefcios que os clientes buscam (ou seja, a partir de suas necessidades) e a
segmentao baseada em caractersticas observveis dos clientes (por ex. demogrficas,
geogrficas, estilo de vida, comportamentais). Para tanto, Silk (2008) prope a realizao do

33
processo de segmentao em trs passos: entendimento dos benefcios que os clientes
buscam; segmentao do mercado e desenvolvimento de perfis prototpicos de clientes,
baseados em benefcios; e encontro das variveis observveis que tm mais probabilidades de
discriminar segmentos especficos.
Para Kotler e Keller (2006), dois grupos gerais de variveis so usados para segmentar
mercados consumidores, que podem ser consideradas isoladamente ou de forma combinada:
as caractersticas dos consumidores (geogrficas, demogrficas, psicogrficas) e as respostas
dos consumidores (atitudes, questes comportamentais). Nesta mesma linha de pensamento,
Hooley e Saunders (1996) defendem que as variveis usadas para segmentar os mercados de
consumo podem ser agrupadas em trs classes principais:
1. Caractersticas bsicas do cliente: podem ser classificadas segundo duas dimenses
principais, quanto origem (especficas e no-especficas do marketing) e forma como
so medidas (objetivamente ou subjetivamente), conforme quadro a seguir.
Quadro 04 Caractersticas bsicas do cliente
Medidas
objetivas

Especficas
do marketing

Demogrficas
Sexo, idade, geografia,
subcultura

Socioeconmicas
Ocupao, renda,
educao

Ciclo de vida do
consumidor

ACORN

Relao de
personalidades
Psicogrficas

No-especficas
do marketing

Medidas
subjetivas

Estilo de vida

Utilizao da mdia

Fonte: HOOLEY; SAUNDERS; 1996, p. 195.

2. Atitudes do cliente: atitudes frente classe de produto pesquisada e atitudes frente a

marcas no mercado tm sido ambas utilizadas como bases eficazes para a
segmentao;
3. Comportamento do cliente: o mtodo mais direto para a segmentao e abrange
compras, consumo, comunicao e a reao a elementos do mix de marketing.

34
Por fim, no que toca aos diferentes modelos de segmentao, Weinstein (1995) prope seis
formas: a geogrfica, a demogrfica e socioeconmica, a de bases psicogrficas, a por taxa de
uso, a por benefcios e a comportamental. Diferencia ainda a segmentao de mercados
industriais e a de mercados internacionais.
Para a empresa que pratica o marketing diferenciado, uma vez definido o modelo de
segmentao a seguir, deve-se partir para a seleo dos mercados-alvo em que se pretende
atuar. De acordo com Silk (2008), a chave da escolha do segmento de mercado entender a
diferenciao. Ela envolve a coleta e a comparao de dados sobre a empresa e seus
concorrentes para avaliar quem tem mais probabilidades de ter sucesso nos segmentos
identificados. O autor recomenda cinco reas de coleta de dados para o processo, avaliando
cada empresa em termos de: capacidade de conceber e projetar; capacidade de produzir
(qualidade e quantidade); capacidade de se colocar no mercado; capacidade de financiar; e
capacidade de gerenciar / executar.
Para Weinstein (1995) h trs opes de seleo de mercados: a diferenciao, em que a
empresa projeta duas ou mais estratgias de marketing para atender a segmentos especficos;
a concentrao, em que se reconhece a diversidade do mercado, mas se escolhe abordar um
nico mercado-alvo; e a atomizao, em que se desenvolvem programas de mercado sob
medida para cada cliente potencial-chave.
J para Kotler e Keller (2006), seriam quatro as formas de se competir em um mercado:
marketing de segmento, em que o segmento consiste em um grande grupo de consumidores
que possuem as mesmas preferncias; marketing de nicho, em que o grupo definido mais
estritamente e procura por um mix de benefcios distintos; marketing local, em que o grupo
formado por clientes locais (reas comerciais, bairros ou lojas); e customerizao, ou tambm
denominado marketing um-para-um, em que o cliente tem autonomia para desenhar o produto
e o servio de sua escolha.
Derivando deste raciocnio, Kotler e Keller (2006) defendem que a empresa deve avaliar
cinco padres de selees de mercado-alvo, considerando sua atuao em diferentes
mercados, com diferentes produtos. Os cinco possveis padres de atuao so
esquematizados na ilustrao 04.

35

Concentrao em
um nico segmento
M1

M2

Especializao
seletiva

M3

M1

M2

Especializao
por produto

M3

M1

P1

P1

P1

P2

P2

P2

P3

P3

P3

Especializao
por mercado
M1

M2

M2

M3

Cobertura total
de mercado

M3

M1

M2

M3

P1

P1

P2

P2

Legenda:

P3

P3

M = mercado
P = produto

Ilustrao 04 Cinco padres de seleo de mercado-alvo

Fonte: KOTLER; KELLER; 2006, p. 259.

2.2.2 Gesto de Marcas

A definio mais atual do comit de definies da American Marketing Association
estabelece que marca um nome, termo, desenho, smbolo ou qualquer outra caracterstica
que identifica os produtos ou servios de um fornecedor como distintos de outros
fornecedores (AMA, 2012). Uma marca pode identificar um item, uma famlia de itens ou
todos os itens de um vendedor.
Para Kotler e Keller (2006), uma marca essencialmente uma promessa da empresa de
fornecer uma srie especfica de atributos, benefcios e servios uniformes aos compradores.
Segundo os autores, uma marca pode trazer at seis nveis de significados, sendo associada a
atributos, a benefcios, a valores, a uma cultura, a uma personalidade ou a um determinado
grupo de usurios. Por fim, defendem que os significados mais permanentes de uma marca
so seus valores, cultura e personalidade, que definem a essncia da marca.
A marca uma maneira de comunicao persuasiva com o consumidor que tem por objetivo
influenciar em sua deciso de compra; ela faz uso de smbolos, funes e experincia para
descrever o que ele encontrar por trs de uma embalagem. Ela funciona como uma

36
consubstanciao da vontade da empresa em garantir sua clientela, de modo constante e
repetitivo, uma combinao de atributos tangveis e intangveis, funcionais e hedonistas; ela
representa, por parte da companhia, uma tentativa de transmitir uma mensagem de
diferenciao e superioridade de seus produtos (FARQUHAR, 1989 apud TURATTI, 2005).
Segundo Kapferer (2003), uma marca no somente fonte de informaes, mas realiza
algumas funes tpicas, justificando sua atratividade e sua contrapartida monetria, quando
valorizada pelos compradores. O autor resume em 8 as funes da marca para os
consumidores.
Quadro 05 As funes da marca para os consumidores
Funo

Benefcio ao consumidor

De referncia

Ver claramente, situar-se em relao produo setorial,

identificar rapidamente os produtos procurados.

De praticidade

Permitir ganho de tempo e de energia na recompra de

produto idntico pela fidelidade.

De garantia

Segurana de encontrar uma qualidade estvel em todos os

lugares e a todo instante.

De otimizao

Segurana de comprar o melhor produto de sua categoria,

com o melhor desempenho para um uso especfico.

De personalizao

Sentir-se reconfortado com sua auto-imagem ou com a

imagem que passada aos outros.

De permanncia

Satisfao nascida da familiaridade e da intimidade das ligaes

com uma marca que foi consumida durante anos e que ainda dura.

Hedonista

Satisfao ligada esttica da marca, seu design e suas

comunicaes.

tica

Satisfao ligada ao comportamento responsvel da marca

nas suas relaes com a sociedade (ecologia, emprego,
cidadania, publicidade no chocante).

Fonte: KAPFERER; 2003, p. 24.

Uma marca forte deve ter uma identidade de marca clara e valiosa, gerenciada a partir de um
conjunto de associaes a criar e manter. A identidade de marca representa aquilo que a
empresa deseja que sua marca signifique (AAKER; JOACHIMSTHALER, 2007, p. 49).
Nessa mesma linha, McCracken (apud BATEY, 2010, p. 31) defende que, as marcas so, em
primeiro lugar e acima de tudo, diversos significados. Se no fosse por isso, seria impossvel

37
falar sobre imagens, personalidades ou posies de marca. Quando criamos as experincias,
o objetivo comunicar os significados.
Mais detalhadamente, Aaker (2008) defende que a identidade da marca um conjunto
exclusivo de associaes com a marca que o estrategista de marcas ambiciona criar ou manter.
Essas associaes representam aquilo que a marca pretende realizar e implicam uma promessa
aos clientes, feitas pelos membros da organizao. J o conceito de imagem de marca
apresentado pelo autor como a forma como os clientes e demais pessoas percebem a marca.
Mais que isso, a imagem de marca pode ser definida como um conjunto de associaes,
usualmente organizadas de alguma forma significativa (AAKER, 1996, p. 115). E uma
associao de marca estaria ento ligada a uma imagem na memria. Para este autor, uma
ligao com uma marca ser mais forte quando for baseada em muitas experincias ou
exposies a comunicaes, em vez de em poucas. Neste mesmo sentido, Kapferer (1994)
defende que as marcas esto conectadas a um determinado conjunto de associaes
coerentemente organizadas para transmitir certo significado que, na percepo do
consumidor, formam a imagem de marca. E quanto maior for a exposio do consumidor a
esse conjunto, mais forte ser essa ligao.
Assim, o processo de criao da identidade de marca algo mais que descobrir o que os
clientes dizem querer. Mais que isso, a identidade dever espelhar tambm o esprito e a viso
da marca, aquilo que ela espera conseguir.
Aaker (2008) define posio da marca como a parcela da identidade e da proposta de valor da
marca que deve ser ativamente comunicada ao pblico-alvo e que apresenta uma vantagem
em relao s marcas concorrentes. Neste ponto cabe apresentar objetivamente a distino
entre os conceitos at aqui discutidos:
Quadro 06 Abstraes de conceitos relacionados marca

Imagem da marca

Identidade da marca

Posio da marca

Como a marca
atualmente percebida

Como os estrategistas
querem que a marca
seja percebida

A parcela da identidade e da
proposta de valor da marca
que deve ser ativamente
comunicada ao pblico-alvo

Fonte: AAKER; 2008, p. 76.

38
Aaker (1996) entende ainda que a posio de uma marca realmente reflete como as pessoas
percebem a marca. Contudo, o posicionamento, ou uma estratgia de posicionamento,
pode ser usado tambm para refletir como uma empresa est procurando ser percebida. A
ilustrao 05 apresenta como os conceitos discutidos se relacionam no modelo de
planejamento da identidade da marca de Aaker:

ANLISE ESTRATGICA DA MARCA

Anlise dos clientes

Anlise da concorrncia

Tendncias
Motivao
Necessidades
no-atendidas
Potencialidades

Imagem /
identidade da marca
Potencialidades,
estratgias
Vulnerabilidades

Auto-anlise

Imagem de marca existente

Tradio da marca
Pontos fortes / capacidades
Valores da organizao

SISTEMA DE IDENTIDADE DE MARCA

IDENTIDADE DE MARCA
Expandida

Central
A marca
como produto

A marca
como organizao
Escopo do produto
Atributos da
Atributos do produto organizao (ex. inovao,
Qualidade / valor
preocupao com cliente,
Usos
confiabilidade, etc.)
Usurios
Local vs. global
Pas de origem

A marca
como pessoa
Personalidade (ex.
autntica, enrgica,
robusta, etc.)
Relacionamento
marcas-clientes (ex.
amiga, conselheira)

PROPOSTA DE VALOR
Benefcios
funcionais

Benefcios
emocionais

A marca
como smbolo
Imagens
visuais e
metforas
Tradio da
marca

CREDIBILIDADE

Benefcios de
auto-expresso

Apoio a outras marcas

RELACIONAMENTO MARCA-CLIENTE

SISTEMA DE IMPLEMENTAO DA IDENTIDADE DE MARCA

POSIO DA MARCA
Subconjunto da identidade e da proposta
de valor da marca
No pblico-alvo

A ser ativamente comunicada

Promoo da vantagem competitiva

EXECUO

Gerao de alternativas

Smbolos e metforas

Testes

ACOMPANHAMENTO

Ilustrao 05 Modelo de planejamento de identidade de marca

Fonte: AAKER; 2008, p. 83.

39
Numa viso sistmica semelhante, mas de forma mais simplificada, Kapferer (2003) defende
que a marca no simplesmente um ator de mercado, ela deve ser um organizador, movido
por uma viso, uma misso, uma concepo daquilo que deve se tornar uma categoria. Ao
mesmo tempo, executivos em diversas funes alm do marketing, tais como finanas,
recursos humanos ou operaes precisam considerar o impacto de suas aes na marca
(BERTHON, 2007).
Kapferer (2003) defende ainda que grandes marcas podem ser comparadas a uma pirmide,
que reflete o sistema da marca. No topo se exprimem a viso e a misso, ou seja, a concepo
que a marca tem do produto ou servio. Esse nvel alimenta o nvel do tom e dos cdigos
gerais da marca, que refletem a maneira de ser e de se comunicar da marca. O segundo nvel,
das caractersticas gerais da marca, decorre da viso e entranha-se nos produtos, na
divulgao e nas aes da marca. E por fim, no plano dos produtos, a base da pirmide
aquela dos posicionamentos para cada segmento de mercado.

Viso
Misso
Tom e
cdigos gerais

Territrio fora
da marca

Caractersticas de imagens
estratgicas (3 ou 4 por
ordem de prioridade)

Produtos

Territrio fora
da marca

Atos

Flutuaes permanentes do mercado

Evoluo dos consumidores, dos etilos de vida, da concorrncia

Ilustrao 06 O sistema da marca

Fonte: KAPFERER; 2003, p. 43.

Keller (1999) defende que o poder da marca reforado pelas aes de marketing que
consistentemente transmitem o significado da marca para os consumidores em termos de:
quais tipos de produto a marca representa; quais os principais benefcios que a marca fornece;
quais necessidades a marca satisfaz e como a marca desenvolve produtos e servios de uma
forma melhor.

40
Um modelo de como a fora da marca se forma apresentado por Keller e Lehmann (2006),
como uma forma tentativa de criar uma noo de cadeia de valor de marca, estimando
diversos elos de relaes de causa e efeito ao longo dessa cadeia. O modelo considera quatro
grandes etapas relacionadas: o que as companhias fazem; o que os consumidores pensam e
sentem; o que os consumidores fazem e como os mercados financeiros reagem.

Ilustrao 07 Modelo sistmico dos antecedentes e consequncias da marca

Fonte: KELLER; LEHMANN; 2006, p. 756.

De forma complementar, Khauaja e Mattar (2006) sugerem que so inmeros so os fatores

de marketing contribuintes para o sucesso no lanamento e posicionamento de uma marca
slida e esto relacionados a cinco grandes categorias, conforme apresentado na ilustrao 08.

41
1. Fatores relacionados informao de marketing
Compreenso das necessidades funcionais e emocionais dos consumidores
Conhecimento:
> Do consumidor e dos seu comportamento de compra
> Do mercado e dos concorrentes
> Do posicionamento e das aes dos concorrentes nos segmentos-alvo
> Das foras do ambiente de marketing e deteco de tendncias
> Significado da marca para seu pblico relevante
Realizao de pesquisa de mercado para:
> Tomar decises estratgicas e tticas a respeito do composto de marketing
> Verificar se a imagem da marca est coerente com sua identidade
> Monitorar a sade das marcas
> Medir o resultado do investimento na marca
2. Fatores relacionados estratgia de marketing
Avaliao dos segmentos de mercado
Definio dos segmentos mais atrativos para si
Traduo das informaes do mercado no mais adequado posicionamento de marca para o
consumidor
Identificao coerente e consistente da marca, ao longo do tempo, com o benefcio e com a
comunicao com o consumidor
Identificao coerente da marca com a direo estratgica e a cultura da organizao
3. Fatores relacionados ao composto de marketing
Composto de marketing condizente com a identidade e posicionamento da marca:
> As caractersticas do produto ou servio reforam a identidade e o posicionamento da marca
> A poltica de preo condizente com a estratgia estabelecida para marcar e baseada na
percepo de valor dos consumidores
> Os canais de distribuio utilizados so adequados identidade e ao posicionamento da
marca

Resultado no
lanamento e
posicionamento
de uma marca
slida e de valor

> A comunicao da marca transmite com eficincia o posicionamento da marca

Portflio da marca condizente com sua identidade
Desenvolvimento e implementao de vrias formas de comunicao da marca de forma sinrgica
Planejamento e coordenao de todos os pontos de contato da marca com o consumidor, de
forma a garantir a coerncia
4. Fatores relacionados inovao da marca
Pioneirismo (marca chegou ao mercado atravs de novas tecnologias, novos posicionamentos,
novos canais de distribuio, entre outros)
Inovao (empresa capaz de reconhecer, avaliar e assimilar novas ideias)
Atualizao (empresa faz atualizao e renovao contnuas do produto ou servio, para que estes
fiquem em dia com a tecnologia disponvel)
Adequao (empresa faz a adequao contnua das caractersticas do produto ou servio s
necessidades dos consumidores)
5. Fatores relacionados a recursos aplicados marca
Equipe (ou profissional) de marekting dedicada(o) a gerenciar a marca
Equipe (ou profissional) de marekting capaz de gerenciar a marca
Executivos-seniores da empresa envolvem-se na construo e gesto da marca
Empresa realiza investimentos na marca de forma slida ao longo do tempo (ex. comunicao,
inovao, utilizao tcnica)

Ilustrao 08 Modelo de planejamento de identidade de marca

Fonte: Adaptado de KHAUAJA, D.; MATTAR, F. N. Fatores de marketing na construo de marcas
slidas: estudo exploratrio com marcas brasileiras. REGE-USP. So Paulo, v. 12, n. 4, out./dez. 2006.

42
2.2.3 Posicionamento
A definio do conceito de posicionamento, como afirma Telles (2004), pode ser considerada
uma tarefa no mnimo arriscada, mesmo para especialistas no assunto. Isso porque
posicionamento significa diferentes coisas para diferentes pessoas, e porque os profissionais,
de diferentes meios, tm formas diferentes de defini-lo.
Como apontado por Monte (1998), Toledo e Hemzo (1991) traam uma sinopse do processo
evolutivo do posicionamento, resumida nas seguintes contribuies: a) Ries e Trout (1981)
apresentaram a ideia do posicionamento como uma ferramenta de apoio ao composto de
comunicao; b) este conceito foi modificando-se com as contribuies de outros autores
como Wind (1982) e Kotler (1988), que o ampliaram, conferindo-lhe uma dimenso mais
abrangente, identificada com o marketing estratgico; c) DiMingo (1988) prope uma
estrutura mais clara para a compreenso do processo de posicionamento estratgico,
sugerindo sua diviso em duas fases: posicionamento de mercado (criao de uma vantagem
competitiva) e posicionamento psicolgico (criao/comunicao de uma identidade distinta).
Para Ries e Trout (2007), o posicionamento comea com o produto, uma pea de
merchandising, um servio, uma empresa, uma instituio, ou uma pessoa. Mas o
posicionamento no o que voc faz com o produto, o que voc faz na mente do cliente em
perspectiva. Ou seja, voc posiciona o produto na mente do comprador em potencial.
Estes autores encaram o posicionamento como o primeiro sistema de pensamento que
enfrenta o difcil problema de se fazer ouvir numa sociedade saturada de comunicao.
Afirmam que h produtos demais e propaganda demais, de modo que a mente filtra e rejeita
muita informao que lhe chega. Assim, a defesa do indivduo uma mente que seja capaz de
simplificar consideravelmente as coisas. neste ponto que os autores justificam a necessidade
de as empresas concentrarem-se nas percepes do cliente potencial; e no na realidade do
produto.
Ries e Trout (2007) afirmam que o posicionamento baseia-se no conceito de que a
comunicao s pode ter lugar no momento certo, na circunstncia certa. Assim, o caminho
mais fcil para se chegar mente de uma pessoa ser o primeiro numa mente que no tenha
sido nunca tocada por nenhuma outra marca. Para os autores, os consumidores identificam as
marcas em uma espcie de escada de produto na mente. O conceito, apesar de aparentemente

43
simples, faz sentido quando se considera que muitas empresas se engajam em campanhas
como se a posio dos concorrentes simplesmente no existisse. Isso porque subir pelas
escadas da mente pode ser muito difcil se as marcas de cima esto firmes no lugar.
Assim, de forma geral as empresas devem trabalhar uma categoria de atributo ou benefcio
que um produto ou uma marca possam possuir, e que sejam convenientes para os
consumidores, e, desse modo, tomar a posio de a nmero um nestes atributos. Entre as
estratgias alternativas podem se considerar: reforo da posio atual na mente do
consumidor, assumir a posio do contra, conquistar uma posio no ocupada, reposicionar a
concorrncia ou estabelecer um clube exclusivo.
De maneira geral, Kotler e Keller (2006) definem posicionamento como sendo o ato de
desenvolver a oferta e a imagem da empresa para ocupar um lugar destacado na mente dos
clientes-alvo. O resultado final do posicionamento a criao bem-sucedida de uma proposta
de valor focalizada no mercado uma razo convincente para o mercado alvo comprar o
produto. O modelo dos autores prev o desenvolvimento da proposta de valor, por meio da
escolha do posicionamento em trs estgios: escolha do posicionamento amplo para o
produto/servio; do posicionamento especfico para o produto/servio e do posicionamento de
valor para o produto/servio.
Na primeira etapa, do posicionamento amplo, a empresa define qual a estratgia genrica que
a empresa seguir, que definir a forma de atuao da unidade de negcios responsvel pela
criao da oferta ao mercado. Na segunda etapa, as empresas precisam ir alm do
posicionamento amplo e apresentar a seu mercado um benefcio ou uma razo concreta para a
compra. Muitas empresas anunciam um posicionamento com um benefcio principal, como
qualidade, desempenho, confiabilidade, segurana. Por fim, o estabelecimento do preo para a
marca determina o posicionamento de valor, sendo possvel estabelecer um posicionamento
mais por mais, mais pelo mesmo, o mesmo por menos, menos por muito menos ou
mais por menos.
Kotler e Keller (2006) defendem ainda que para decidir o posicionamento preciso
determinar uma estrutura de referncia e, para tanto, necessrio identificar o mercado-alvo e
a concorrncia, assim como as associaes ideais com a marca no que diz respeito aos pontos
de paridade e de diferena. Os pontos de paridade seriam impulsionados pela necessidade de

44
pertencer categoria e pelas necessidades de anular os pontos de diferena dos concorrentes.
Os pontos de diferena devem ser considerados desejveis pelos consumidores e importante
que a empresa os consiga cumprir. Os autores apontam trs critrios-chave para que os
consumidores os considerem desejveis, ou seja, devem ter: relevncia (importncia),
distintividade (peculiar e superior) e por fim, credibilidade (plausvel e idneo).
De forma semelhante, segundo Aaker (1996), o posicionamento da marca corresponde parte
da identidade que deve ser ativamente comunicada s audincias. E marcas bem posicionadas
so aquelas que ocupam nichos de mercado particulares nas mentes dos consumidores, pela
criao de pontos de paridade com a concorrncia, bem como pontos de diferenciao, que
lhe permitem atingir vantagens sobre essa concorrncia.
Aaker e Joachimsthaler (2007) propem ento um modelo de planejamento de identidade de
marca em que, aps a definio da identidade de marca almejada, procede-se sua
implementao, por meio do posicionamento de marca, que definem como a parte da
identidade de marca que ser ativamente transmitida ao pblico-alvo. Sobre este processo
complementam ainda:
O posicionamento da marca, que deve demonstrar uma vantagem sobre as marcas
concorrentes, representa os objetivos atuais de comunicao. Alguns elementos da
identidade de marca podem no fazer parte do seu posicionamento pois, embora
importantes, no diferenciam entre si. Ou a marca pode no estar pronta para
cumprir uma promessa, ou o publico pode no estar preparado para aceitar a
mensagem. medida que a realizao dos aspectos mais aspiracionais da identidade
de marca se torna vivel crvel, o posicionamento de marca pode se tornar mais
ambicioso (AAKER; JOACHIMSTHALER, 2007, p.52).

Para Oliveira (2007) a segmentao do mercado tambm uma forma de posicionamento

abordagem que deixa claro o estreito relacionamento existente entre essas atividades. Para o
autor, talvez essa viso tenha se desenvolvido porque, como o sucesso do posicionamento
depende de uma adequada segmentao, esta passou a ser abarcada por aquele.
Outra verso para o desenvolvimento do conceito de posicionamento menos disseminada pela
literatura de marketing trazida por Oliveira (2007), que apresenta Wind (1982): nesta
verso, o conceito tem sua origem na teoria microeconmica e teria sido criado para que se
pudessem trabalhar as estruturas de mercado, a competio entre empresas e o conceito de
substituio entre produtos. Oliveira tambm apresenta Aaker e Shansby (1982), que
concordam em que o posicionamento difere do conceito de imagem, especialmente porque
no se restringe a uma viso intrnseca, ou seja, implica um quadro de referncia, que so os

45
concorrentes. Em acordo com Ries e Trout (2007), Fennel (1978) afirma que o termo
posicionamento inclui consideraes sobre o produto, mas de forma mais especfica em
relao ao contedo da comunicao.
De forma subjacente, cabe observar que ao se posicionar uma oferta fundamental a
observao de como os clientes atuais e potenciais avaliam as ofertas, e como eles escolhem
produtos daquela categoria (TOLEDO; HEMZO, 1991, apud OLIVEIRA et al., 2008).
Palmer e Cole (1995) destacam que os servios podem ser posicionados isoladamente ou
como parte da empresa, alm de afirmarem que os consumidores valorizam mais o
posicionamento da empresa do que de servios individuais. Talvez essa considerao se
baseie no fato de que, pela prpria natureza dos servios, que implica algum tipo de contato
entre fabricante e consumidor, torna-se difcil o posicionamento de ofertas especficas, uma
vez que haveria necessidade de estruturas empresariais tambm especficas. Oliveira et al.
(2008) defendem que o posicionamento procura estimular uma percepo no pblico-alvo da
oferta, por meio da adequao das suas variveis aos aspectos por ele valorizados, de forma
que a torne distintiva em relao concorrncia.
Na ampliao desta ideia, Oliveira (2007) apresenta dois outros argumentos de autores
distintos: embora Di Mingo (1988) enfatize a importncia da comunicao ao apresentar o
conceito de posicionamento psicolgico, assim como Maggard (1976), d indcios de que
outras atividades e decises devem ser realizadas e tomadas com vista ao seu sucesso, ao
afirmar que o posicionamento mais do que slogans engenhosos e bem-sucedidas campanhas
de comunicao. O verdadeiro posicionamento o processo de distinguir uma empresa ou
produto dos seus concorrentes em dimenses reais valores corporativos e de produtos que
so significativos para os consumidores para tornar uma empresa ou produto preferido.
De acordo com Aaker e Shansby (1982, apud OLIVEIRA; CAMPOMAR, 2008), para se
realizar um posicionamento diversas decises devem ser tomadas, como a de que segmento de
mercado e pblico-alvo atingir, qual a imagem que se pretende transmitir, e quais as
caractersticas do produto que sero enfatizadas, entre outras. O posicionamento uma
deciso estratgica porque trabalha com a percepo do consumidor, influenciando o processo
de deciso de compra.
McKenna (1989) aborda o posicionamento como uma estratgia, dentro de um plano que
ajudar uma dada organizao a alcanar uma presena singular de mercado. Nesse processo,

46
coloca a necessidade de se examinarem os pontos fortes, as expectativas e as metas da
companhia. Em seguida, faz-se necessrio comparar as metas da companhia s atitudes, s
percepes e s tendncias do mercado. Para o autor, com a formao das relaes certas uma
companhia pode conquistar uma credibilidade e um reconhecimento que jamais conquistaria
por meio da publicidade.
A proposta de McKenna (1989) um modelo de posicionamento dinmico, segundo o qual as
organizaes precisam construir fundaes slidas que no sejam destrudas pela turbulncia
dos mercados, em que produtos, tecnologias, concorrncia se modificam numa velocidade
cada vez maior. Para o autor, as organizaes no deveriam se concentrar em promoes e em
publicidade. Precisam compreender a estrutura do mercado, para que depois possam
desenvolver relaes estratgicas com outras pessoas e com outras companhias de
importncia vital no mercado. Precisam formar relaes com fornecedores, distribuidores,
investidores e clientes.
Em seu processo, o posicionamento desenvolve-se gradativamente; inicialmente um produto,
marca ou companhia no possui inicialmente nenhum significado real. Mas o seu meio
confere-lhe significado e modifica-se quando o meio se modifica. Nesse sentido, o
posicionamento dinmico um processo multidimensional. Isso porque envolve trs estgios
interconectados, em que cada qual se baseia no outro e a eles influencia. So eles: o
posicionamento do produto, o do mercado e o da empresa; se qualquer um deles falhar, ento
o processo de posicionamento ir falhar. dessa forma que a posio slida ratifica o
posicionamento da companhia no mercado e o posicionamento do produto. Assim, fecha-se o
crculo do posicionamento competitivo.
Para a definio do conceito de posicionamento, Hooley e Saunders (1996) abordam as
questes centrais da estratgia do marketing atual: a identificao do mercado-alvo e a criao
de uma vantagem competitiva para atender o mercado escolhido. Tomadas em conjunto, estas
decises constituem o posicionamento competitivo da organizao. medida que os
mercados vo ficando cada vez mais congestionados e competitivos e menos previsveis,
aumenta a importncia de um posicionamento claro.
Para a criao de uma posio competitiva clara, Hooley e Saunders (1996) estabelecem
alguns passos que devem ser realizados, de maneira sistemtica, que incluem: a anlise do
mercado competitivo englobando a definio da finalidade do negcio e a anlise da empresa,
do cliente e da concorrncia; a identificao do mercado-alvo e a criao de uma vantagem

47
competitiva. Uma vez que o mercado-alvo tenha sido selecionado, e a diferenciao tenha
sido concebida de forma a permitir que a organizao sirva queles alvos de forma mais
efetiva, a implementao da estratgia competitiva desenvolve-se atravs de estratgias de
construo, manuteno, nicho, colheita ou desinvestimento.
De forma mais conclusiva, Serralvo e Furrier (2004), em estudo terico das orientaes em
posicionamento, destacam duas correntes bsicas: o posicionamento perceptual, ligado s
problemticas de posicionamento de marca e produto; e a orientao organizacional, voltada
para a definio do lugar a ser ocupado pela empresa no cenrio competitivo. Afirma ainda
que essas duas orientaes no devem ser consideradas mutuamente excludentes, pois
interagem entre si do ponto de vista estratgico e se reforam, no sendo necessariamente
tratadas como esforos separados do ponto de vista dos praticantes de marketing.
Como que ilustrando seu raciocnio, defendem a definio de Alcaniz e Lpez (2000) como a
mais prxima dessa viso:
O posicionamento da oferta de marketing induz ao marketing mix (preo
distribuio, produto e promoo) como fator de sucesso, tem carter
ttico/operacional, opera no curto/mdio prazos e consideram concorrentes todas as
ofertas percebidas como igualmente adequadas a uma situao de uso ou contexto
de aplicao. J o posicionamento estratgico expande a atuao para outros fatores
de sucesso do negcio, como a tecnologia, usa um horizonte de longo prazo e
emprega um contexto de anlise amplo em variedade e quantidade de dimenses
estratgicas (ALCANIZ; LPEZ, 2000, p.31 apud SERRALVO; FURRIER, 2004,
p. 09).

Esta ideia permite visualizar o processo de posicionamento praticamente como uma ponte
entre o organizacional e o perceptual, o estratgico e o operacional, o interno e o externo, a
estratgia e o cliente.
Para empresas de servios, o posicionamento eficaz , segundo Hoffman et al. (2009),
particularmente crtico uma vez que a intangibilidade dificulta a capacidade do cliente para
diferenciar uma oferta de servios de outra. Os autores apontam que o posicionamento em
servios envolve uma combinao estratgica das variveis do marketing mix da empresa:
produto, preo, promoo, praa, instalaes fsicas, pessoal e processos. A gesto do
composto do marketing, ou marketing mix , portanto, a etapa em que o processo avana e
alcana o cliente.

48
Finalmente, Mattar et al. (2009) resumem diferentes possibilidades de estratgias de
posicionamento, no que se refere mais especificamente ao foco da comunicao, conforme
exposto no quadro 07.
Quadro 07 Possibilidades de estratgias de posicionamento
Estratgia de posicionamento

Descrio

Posicionamento por atributo nico

USP (Unique Selling Proposition )

enfatizada na comunicao apenas a caracterstica distintiva mais

importante do produto.

Posicionamento por atributo duplo

So enfatizadas na comunicao as duas caractersticas mais importantes do

produto.

Posicionamento por benefcio nico

USP (Unique Selling Proposition )

enfatizado na comunicao o benefcio distintivo mais importante do

produto.

Posicionamento por benefcio duplo

So enfatizados na comunicao os dois benefcios mais importantes.

Posicionamento por preo-qualidade

enfatizado na comunicao o maior valor do produto, ou seja, a melhor

relao preo-qualidade em comparao aos concorrentes.

Posicionamento racional

A comunicao enfatiza benefcio(s) ou atributo(s) explcito(s) dirigido(s) ao

lado racional da mente do consumidor / cliente.

Posicionamento emocional

Posicionamento social

A comunicao enfatiza benefcio(s) ou atributo(s) no explcito(s), visando

provocar reaes e associaes emocionais favorveis ao produto;
dirigido ao lado emocional da mente do consumidor / cliente.
A comunicao enfatiza, de forma explcita ou implcita, o(s) benefcio(s)
social(is) advindo(s) da posse ou uso do produto (estima, status , prestgio,
reconhecimento, aceitao).

Posicionamento por concorrente

Pela propaganda comparativa a empresa enfatiza os atributos e benefcios

que o produto tem melhor que o concorrente comparado.

Posicionamento por categoria de

usurio

A comunicao feita e dirigida a uma categoria de usurio e enfatiza que o

produto foi feito para ele, pois atende ao que ele mais procura, associando
uma imediata identificao com o produto.

Fonte: MATTAR et al.; 2009, p. 198.

49
2.2.4 Segmentao e posicionamento no mbito do processo de marketing
Neste ponto, cabe situarmos as estratgias de Segmentao e Posicionamento ao longo do
processo de planejamento de marketing. No que se refere ao marketing estratgico, Lambin
(1995) defende que o seu papel orientar a empresa para as oportunidades de mercado mais
bem adaptadas aos seus recursos e s suas habilidades, e que tenham um potencial adequado
de crescimento e rentabilidade, buscando os seguintes objetivos bsicos: (1) identificar opes
estratgicas slidas e claramente definidas; (2) desenvolver sistemas para o acompanhamento
do meio ambiente e da concorrncia; (3) reforar a capacidade de adaptao da empresa s
mudanas ambientais; (4) prever a renovao da carteira de produtos da empresa.
Neste sentido, Cravens e Piercy (2003) defendem que o marketing estratgico um processo
de desenvolvimento da estratgia orientada para o mercado que leva em conta o ambiente de
negcios em constante mudana e a necessidade de entregar um superior valor para o
consumidor. Segundo os autores, o foco do marketing estratgico est mais na performance
organizacional do que no incremento de vendas.
Nessa viso, o valor superior entregue pela combinao das estratgias de negcio para
influenciar o consumidor a um conjunto integrado de aes orientadas para o mercado.
Assim, o marketing estratgico conecta a organizao ao meio ambiente e coloca o marketing
como uma responsabilidade do negcio como um todo, mais do que uma funo
especializada.
Valds (2003) defende ainda que a funo do marketing estratgico orientar a empresa em
busca de oportunidades econmicas atrativas para ela, ou seja, completamente adaptadas a
seus recursos e a seu saber fazer, e que oferece um potencial de crescimento e rentabilidade.
O marketing estratgico relaciona-se, portanto, com a identificao e comunicao dos
desejos e necessidades dos clientes para a organizao; com a determinao do
posicionamento competitivo, de modo a ajustar capacidades e competncias das empresas s
necessidades dos clientes e por fim, por direcionar os recursos da empresa para conseguir
satisfao do cliente, por meio da implantao das estratgias.
O modelo da ilustrao 09, proposto por Amicci (2004), simplifica e apresenta os
componentes do marketing estratgico na entrega de valor para o consumidor.

50

Informao

Segmentao de
Mercado

Definio do
binmio
Produto/
Mercado.

Seleo do
Mercado-alvo

Anlise da atratividade dos segmen-tos e

da posio
competitiva da empresa em cada um
deles.

Definio do
Posicionamento

Orientao para o mercado:

Foco no cliente e no
concorrente

Entrega de
Valor

Proposio da estratgia competitiva, implantao e entrega

de valor para o cliente.

CLIENTE

Informao

CONCORRENTE

Ilustrao 09 Componentes do marketing estratgico e entrega de valor

Fonte: AMICCI; 2004, p. 22.

E, de forma mais sinttica, Cravens e Piercy (2003), sugerem o processo para o marketing
estratgico, em 4 grandes etapas:
Anlise
estratgica
da situao

Implementao e
gesto da estratgia
de marketing

Desenho da
estratgia de
marketing

Desenvolvimento
do programa de
marketing

Ilustrao 10 O processo de marketing estratgico

Fonte: CRAVENS; PIERCY; 2003

Lambin (1995) defende ainda que a reflexo estratgica da empresa deve se materializar em
um programa de ao que defina precisamente os objetivos e os meios de colocar em prtica a
estratgia de desenvolvimento escolhida. Segundo o autor, em curto prazo, o xito de uma
empresa depende essencialmente do equilbrio financeiro entre as diferentes atividades em
que est envolvida. Mas, em longo prazo, sua sobrevivncia e seu desenvolvimento dependem

51
de sua capacidade de se antecipar em tempo til evoluo dos mercados e a modificar, em
conseqncia, a estrutura e a composio de sua carteira de atividades.
O esquema da ilustrao 11, proposto por Silk (2008), resume de forma bastante objetiva o
processo de marketing, com destaque s atividades de Segmentao, Posicionamento e Gesto
do mix de marketing como o centro do processo em que se cria valor para o cliente. As
atividades anteriores (anlise do ambiente de marketing) e posteriores (aquisio e reteno
de clientes) so igualmente decisivas para o objetivo final de gerao de lucro para a empresa.
Anlise de marketing (5 Cs)
Clientes

Companhia

Concorrentes

Colaboradores

Segmentao
de mercado

Escolha do
mercado-alvo

Posicionamento
de produto
e servio

Criar
valor

Mix de marketing (4 Ps)

Produto e
servio

Captar
valor
Sustentar
valor

Praa / canais

Promoo

Precificao
Aquisio
de clientes

Reteno
de clientes
Lucros

Ilustrao 11 Esquema do processo de marketing

Fonte: SILK; 2008, p. 15.

Contexto

52
2.3

Introduo de inovaes disruptivas

2.3.1 Conceituao de inovaes disrputivas

De acordo com Kotler e Bes (2011), h trs tipos de inovaes: marginal ou incremental,
radical ou disruptiva e semirradical. A classificao considera duas variveis: o grau de
transformao no modelo de negcios e o uso de tecnologias novas ou preexistentes. Os
autores propem uma matriz com os tipos de inovao, a partir destas duas variveis.
Modelo de negcio
Parecido com o atual

Novo

Novo

SEMIRRADICAL

RADICAL ou
DISRUPTIVA

Parecido
com o atual

INCREMENTAL

SEMIRRADICAL

Tecnologia

Ilustrao 12 Matriz de tipos de inovao

Fonte: Adaptado de KOTLER; BES; 2011, p. 261.

Entre os trs tipos, a inovao incremental envolve o menor risco e, em geral, o menor
investimento; a radical, o maior, com a semirradical situada em algum ponto intermedirio.
Kotler e Bes (2011) defendem que determinar o tipo de inovao um modo de limitar o
nvel de risco e, por sua vez, indicar se desejvel mudar tecnologias, modelos de negcios,
ambos ou nenhum.
Uma inovao disruptiva se ela chega para mudar os produtos que a maioria dos
consumidores usa. Quo radical uma inovao depende do nvel de diferena entre a
tecnologia existente no mercado e a nova inovao. Dado que a inovao altera a forma do
produto e sua funcionalidade, novas tecnologias so frequentemente fonte de inovaes
disruptivas e tm exercido profundo impacto na indstria de servios (GOVINDARAJAN;
KOPALLE, 2006 apud PADGETT; MULVEY, 2007).

53
Kotler e Bes (2011) apresentam ainda outra categorizao para as estratgias de inovao, que
podem ser denominadas como reativas e proativas. As reativas seriam empresas que se
concentram muito no curto prazo e, por isso, arriscam-se a perder no longo prazo. J as
proativas procuram moldar o mercado de acordo com os prprios interesses. Por isso, em vez
de serem as principais concorrentes no status quo, preferem mudar as regras, e ento atuam
antes das mudanas do mercado.
Christensen (2000) afirma que a maioria das tecnologias d suporte melhoria do
desempenho de produtos e que se enquadrariam na categoria de tecnologia incremental,
podendo ser descontnua ou caracteristicamente incremental, enquanto outras so de natureza
incremental. Ainda para Christensen (2000), ocasionalmente tecnologias de ruptura emergem
e trazem inovaes que resultam em pior desempenho de produtos, ao menos em curto prazo.
O autor destaca ainda que tecnologias de ruptura trazem a um mercado uma proposio de
valor muito diferente daquela disponvel at ento. Em geral, essas tecnologias tm
desempenho inferior aos produtos estabelecidos em mercados predominantes, mas contm
outras caractersticas com algumas vantagens adicionais (e geralmente novas) de valor para o
cliente. Por fim, produtos baseados nessas tecnologias so geralmente mais baratos, mais
simples, menores e frequentemente mais convenientes de usar,
Em trabalho recente, Armenio Neto e Graeml (2010), ao estudar a introduo da inovao
disruptiva no mercado de telefonia corporativa apontam estudo de Govindarajan e Kopalle
(2006) que fizeram um resumo das caractersticas das inovaes disruptivas a partir da
literatura e levantaram cinco pontos principais:
A inovao disruptiva tem um desempenho menor do que o esperado pelos clientes
ao ser introduzida; os novos benefcios oferecidos pelas inovaes no so
valorizados pelos clientes tradicionais; a inovao mais simples e mais barata; no
momento da introduo a inovao atende a clientes sensveis a preo; e com o
tempo as inovaes melhoram seu desempenho de forma a atender tambm s
expectativas dos clientes tradicionais (ARMENIO NETO; GRAEML, 2010, p. 10).

A introduo da tecnologia disruptiva em um mercado de servios existente proporciona

novas oportunidades para empresas e clientes, frequentemente alterando a natureza do
mercado. Consequentemente, novas tecnologias desestabilizam o equilbrio de mercado,
forando empresas a considerar o papel que a nova tecnologia desempenhar na determinao
de novas estruturas de mercado (PADGETT; MULVEY, 2007).

54
Esta relao entre a trajetria da necessidade de mercado e a melhoria da tecnologia
ilustrada por Christensen (2000) no grfico 01.
Grfico 01 O impacto da mudana da tecnologia incremental e de ruptura

Desempenho do produto

Desempenho na
extremidade alta
do mercado

Desempenho demandado
na extremidade baixa do
mercado

Inovao
tecnolgica
de ruptura

Tempo

Fonte: CHRISTENSEN; 2000, p. 26.

Segundo Christensen (2000), a observao de que as tecnologias podem progredir mais rpido
do que a demanda de mercado significa que, em seus esforos para fornecer melhores
produtos do que seus competidores e obter maiores preos e margens de lucro, os
fornecedores frequentemente passam do limite de seu mercado e oferecem mais do que os
clientes necessitam ou estariam dispostos a pagar. Alm disso, tecnologias de ruptura podem
ter baixo desempenho atual em relao ao que usurios neste mercado necessitam, mas no
futuro oferecero desempenho plenamente competitivo no mesmo mercado.
Podem-se citar como exemplos de introduo de inovao disruptiva aquelas ocorridas nos
mercados de fotografia (foto em papel vs. foto digital), informtica (computadores desktop vs.
computadores laptop), iluminao (lmpadas convencionais, com bulbo vs. lmpadas de led),
mdias de vdeo (betacam vs. VHS vs. DVD vs. blu-ray).
Percebe-se, portanto, uma aproximao do tema da deciso pela introduo de inovaes
disruptivas aos critrios da gesto estratgica de marketing, nomeadamente segmentao e
posicionamento. Christensen (2000) preocupou-se em explicar porque empresas lderes que

55
investem no desenvolvimento de produtos dirigidos a consumidores de alta renda acabam
perdendo a posio de liderana na indstria. A viso deste autor, como apresentam Pessoa e
Martins (2007), que as empresas, ao procederem dessa maneira, podem fracassar em algum
momento. Com o objetivo de satisfazer os melhores clientes dos principais mercados, firmas
lderes tendem a focar exclusivamente tais mercados, investindo primordialmente em
tecnologias sustentveis e negligenciando o investimento em tecnologias disruptivas.
As tecnologias disruptivas, se de imediato geram produtos de pior performance e
que no esto altura de concorrer com os produtos consagrados, com o tempo tm
a performance de seus produtos melhorada, o que pode torn-los competitivos
tambm nos principais mercados. A essa altura, tarde para as firmas lderes
investirem em tecnologias disruptivas, acabando elas por perderem a posio de
liderana na indstria (PESSOA; MARTINS, 2007, p.324).

Este raciocnio se relaciona adoo de produtos e servios pelos clientes e traz estreitas
implicaes para o processo de posicionamento. Segundo Christensen (2000), de incio,
quando nenhum produto satisfaz o requerimento de funcionalidade, a escolha dos
consumidores assenta-se apenas neste critrio. Uma vez que um ou mais produtos satisfaam
a demanda do mercado por funcionalidade, o critrio de escolha passa a ser o da
confiabilidade. Quando esses produtos se apresentam confiveis, os clientes passam a
priorizar o critrio de convenincia. Por fim, uma vez que eles atendam ao requisito de
convenincia, os clientes devem eleger o fator preo para suas escolhas.
Rosenbloom e Christensen (2005) apud Frontini (2008, p.21) questionam se o impacto da
inovao de ruptura est ligado ao sistema produtivo em que ela est inserida, ou ao
posicionamento da empresa que adere inovao perante o sistema de valor. O valor
potencial de uma inovao tecnolgica funo do sistema de valor onde a tecnologia ser
empregada, bem como das relaes cliente-fornecedor. Assim, o sucesso de uma inovao de
ruptura depende se os atributos de valor e de desempenho sero valorizados no sistema de
valor correspondente, ou se a empresa a disseminar a inovao influencia e define incentivos
s diferentes oportunidades de negcio que a inovao tecnolgica pode vir a trazer.
Para Charitou e Markides (2003), a resposta de uma empresa para a inovao disruptiva
estratgica depender diretamente da posio da empresa em sua indstria, de suas
competncias, da taxa qual a disrupo est crescendo e da natureza do inovador que
introduziu a disrupo. Segundo estes autores, no entanto, os dois fatores que mais
influenciam so a motivao e a habilidade da empresa em responder eficazmente.

56
Padgett e Mulvey (2007) apontam ainda a dificuldade que pode surgir para as empresas, na
tomada de deciso em torno do posicionamento a adotar frente introduo das tecnologias
disruptivas. Isso porque podem no ter apelo aos clientes atuais da empresa, sendo mais
aplicveis aos clientes de baixa rentabilidade. Destacam ainda que o posicionamento pode ser
desenvolvido por meio de qualquer outro tipo de interao (baseados ou no em tecnologia)
ou qualquer outra combinao de interaes. De fato, as empresas podem usar diferentes
aspectos do processo de servios alguns relacionados tecnologia, outros no para se
posicionar no mercado.
Neste contexto, Tripsas (2003) defende que existem foras que formam a estratgia de
comercializao, a partir da mudana tecnolgica, e que interferem na forma como a empresa
se estruturar e se posicionar perante o mercado. Tais foras, e as respectivas relaes com a
mudana, so descritas na ilustrao 13.

Mudana em tecnologia/
competncias

Mudana nos clientes

Quais so os novos segmentos de
clientes que surgem com a nova
tecnologia?
No que as necessidades desses clientes
diferem dos clientes tradicionais?
Como a nova tecnologia afeta as
capacidades dos atuais clientes?
Existe uma maneira de suavizar a
transio dos clientes e mant-los com a
empresa?

Quais so os novos conjuntos de competncias

necessrios para desenvolver e gerir a
tecnologia?
No que eles so diferentes das competncias
atuais da empresa?
Que percentual do conjunto de competncias
atuais da empresa continuar a ter valor quando a
nova tecnologia for comercializada?

Mudana nos ativos

complementares
Quais so os ativos complementares que no
momento possuem valor para a empresa ?
Que ativos vo reter seu valor no novo regime
tecnolgico ?
Quais so os novos ativos complementares
exigidos ?
Que padres de arquitetura de propriedade da
empresa, esta pode controlar ?
Com qual produto complementar o produto da
empresa agora se depara? Em que rea de
produto complementar a empresa deve ingressar?

Mudana
na
estratgia

Mudana na concorrncia
Qual a probabilidade de novos
concorrentes de setores diferentes
ingressarem nesse mercado?
No que suas capacidades diferem das
dos concorrentes tradicionais?
No que seus incentivos diferem dos
incentivos de concorrentes tradicionais?

Ilustrao 13 Foras que formam a estratgia de comercializao, com a mudana tecnolgica

Fonte: TRIPSAS, M. Comercializando tecnologias emergentes por meio de ativos complementares.
In: DAY, G. S. et al. Gesto de tecnologias emergentes: a viso da Wharton School. 2003, p. 163.

57
2.3.2 Tecnologias de conexo mvel
A telefonia mvel celular, rotineiramente chamada apenas de celular, deve seu nome
soluo tecnolgica encontrada para a utilizao das freqncias de rdio para transmisso de
sinais de voz/dados.
De acordo com o Informe Infra-esturura do BNDES (1997), o sistema de telefonia mvel
celular composto pelos aparelhos celulares, estaes rdio-base (ERBs) e centrais de
comutao e controle (CCCs). A cada CCC ligam-se diversas ERBs, por meio de cabos ou
por radiofreqncia. A cada ERB esto associadas antenas, torres e equipamentos de energia .
O desenvolvimento da telefonia celular se deu em etapas, consistindo, em linhas gerais, no
desenvolvimento de tecnologias analgicas e posteriormente, de digitais. A busca de novas
tecnologias se deveu, principalmente, necessidade de aumentar a capacidade de utilizao
da radiofreqncia concedida para a comunicao celular.
Os padres de tecnologia de celular podem ser classificados em geraes de sistemas
celulares. A classificao desenvolvida pelo site Teleco apresentada no quadro 08.
Quadro 08 Geraes de sistemas celulares e respectivas tecnologias
Gerao

Tecnologias e descrio

1G

Sistemas analgicos como o AMPS

2G

Sistemas digitais como o GSM, CDMA (IS-95-A) ou TDMA IS-136

2,5G
3G

Sistemas celulares que oferecem servios de dados por pacotes e sem necessidade de estabelecimento
de uma conexo (conexo permanente) a taxas de at 144 kbps. um passo intermedirio na evoluo
para 3G. Os principais sistemas so o GPRS, EDGE e extenses do CDMA
Sistemas celulares que oferecem servios de dados por pacotes e taxas de at 2 Mbps. Os principais
sistemas so o WCDMA e o CDMA 1xEVDO

Fonte: Site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/tutoriais_ana.asp

Acessado em 15/09/2012

Sobre a tecnologia analgica utilizada pelo setor de telecomunicaes brasileiro no incio de

sua atuao, Guedes e Vasconcellos (2009), afirmam:
Os sistemas analgicos da primeira gerao de telefonia celular foram desenvolvidos
para prover servios de transmisso de voz somente. Dentre eles, destaca-se o
sistema Advanced Mobile Phone System (AMPS), adotado pelos Estados Unidos e
pela maioria dos pases sul-americanos. O sistema analgico possui caractersticas
estruturais que limitam seriamente seu raio de cobertura geogrfica, alm de, mesmo
com uso de alta potncia de transmisso, no atingir razovel capacidade de
transmisso de dados (GUEDES; VASCONCELLOS, 2009, p.37).

58
Segundo Pereira e Guedes (2004), os padres de segunda gerao baseados em tecnologias
digitais de comunicao surgiram no mercado trazendo maior eficincia de utilizao do
espectro (ou banda de freqncia) e introduzindo novos servios, no apenas relacionados
voz, mas tambm transmisso de dados. No quadro 09 apresenta-se uma breve distino
entre as principais tecnologias de segunda gerao:
Quadro 09 Tecnologias celulares de segunda gerao: TDMA, CDMA e GSM
TDMA
(Time Division
Multiple Access)

O TDMA um padro desenvolvido para aumentar a capacidade de sistemas AMPS

pelo aumento do nmero de usurios compartilhando o mesmo canal. A utilizao de
canais digitais de comunicao entre terminal mvel e ERB permite que at 3 usurios
compartilhem um mesmo canal pela utilizao de diferentes slots de tempo.

CDMA
(Code Division
Multiple Access)

O CDMA um padro que revolucionou os conceitos empregados na comunicao

entre terminal mvel e ERB. o padro dominante nos EUA. No lugar de dividir a
banda disponvel em canais que seguem um padro de reuso de freqncias o CDMA
consegue atingir uma grande capacidade de usurios onde para cada comunicao utiliza
um cdigo de espalhamento do sinal diferente.

O GSM, originalmente conhecido como Groupe Special Mobile , foi desenvolvido na

Europa para substituir os diferentes padres analgicos utilizados pelos pases europeus que
GSM
atuavam numa faixa de frequncia especfica. hoje o padro com o maior nmero de
(Global System for
usurios em todo o mundo. A capacidade de um sistema GSM maior que a do AMPS e
Mobile
menor que um sistema TDMA. Em relao ao TDMA e ao CDMA, tem o diferencial de
Communication)
uso de chips para funcionamento do celular, permitindo o fcil intercmbio entre diversos
aparelhos celulares.

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/tutoriais_ana.asp

Acessado em 15/09/2012

O caminho de evoluo tecnolgica com vistas s geraes tecnolgicas posteriores,

nomeadamente 3G e 4G dependem da infraestrutura existente na segunda gerao. Os padres
GSM e CDMA apresentam formas diferentes de evoluo para evoluo s geraes 3G e 4G.
Estes caminhos tecnolgicos so apresentados no diagrama da ilustrao 14.

Ilustrao 14 Evoluo tecnolgica das famlias CDMA e GSM

Fonte: Site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/tecnocel.asp
Acessado em 15/09/2012

59
Do ponto de vista prtico, as diferenas entre as geraes tecnolgicas se refletem na
experincia do usurio do servio de telefonia celular, conforme exposto por Pereira e Guedes
(2004).

Ilustrao 15 Descrio e facilidades das geraes de tecnologia celular

Fonte: PEREIRA; GUEDES; 2004, p. 29.

2.4

Setor de servios de telecomunicaes no Brasil

De acordo com Sbragia e Galina (2004), a reestruturao do setor de telecomunicaes

brasileiro iniciou-se em 1995, com a quebra do monoplio, a abertura da telefonia celular, a
criao da agncia reguladora em 1997 e a promulgao da Lei Geral de Telecomunicaes
(9.472/97), seguida da privatizao das empresas em 1998 e da introduo da competio
atravs das empresas espelhos.
Especificamente, o ano de 1998 constituiu-se em marco para a histria das telecomunicaes
brasileiras: o Sistema Telebrs foi privatizado em 29 de julho. O processo de transformaes
tivera incio com a mudana da Constituio Federal e prosseguira com a promulgao da Lei
Mnima e da Lei Geral de Telecomunicaes (LGT), em 16 de julho de 1997, que criava e
implementava o rgo regulador, a Agncia Nacional das Telecomunicaes (ANATEL) e
aprovava o Plano Geral de Outorgas, o Plano Geral de Metas e a reestruturao do Sistema
Telebrs, culminando com a venda das aes de propriedade da Unio (NEVES, 2002;
QUINTELLA; COSTA; 2009).
Os quatro grandes processos implementados pelo governo federal com vistas a efetivar a
reestruturao dos servios foram:

60
A implantao da telefonia mvel da banda B,em 1997, quando o territrio nacional
foi dividido em dez reas de concesso;
A privatizao do Sistema Telebrs, em 1998, quando a telefonia fixa ficou dividida
em trs reas de concesso, a longa distncia se concentrou numa s operadora e a
telefonia mvel da banda A se repartiu entre dez reas;
A criao e concesso, em 1999, das empresas-espelhos de telefonia fixa e de longa
distncia;
A implantao da telefonia mvel nas bandas C, D e E, que formaram a segunda
gerao do segmento do pas, denominada Servio Mvel Pessoal (SMP).
O principal objetivo da reestruturao do setor era atrair investimentos estrangeiros para
instalar no pas uma moderna infraestrutura de telecomunicaes e reduzir a lacuna entre
oferta e demanda dos servios existentes no mercado nacional (FRONTINI, 2008, p.54).
Neste sentido, Neves (2002) afirma que o setor de telecomunicaes pode ser dividido em
quatro grandes segmentos: Servio Telefnico Fixo Comutado, Servios de Telefonia Mvel,
Servios de Comunicao de Massa (radiodifuso e TV por assinatura) e Servios Multimdia
(comunicao de dados, linha dedicada).
Fransman (2001) representa a indstria contempornea de telecomunicaes por meio de um
modelo composto por seis camadas interdependentes, em que a camada superior faz uso de
servios e infraestrutura fornecidos pelas camadas inferiores. O modelo, apresentado na
ilustrao 16, auxilia no entendimento das fronteiras dos setores e nessa viso, o setor de
telecomunicaes est restrito s camadas 1 e 2; o setor de informtica s camadas 3 e 4 e o
de mdia tradicional s camadas 5 e 6.

61

Atividade
Camada 6

Camada 5

Camada 4

Camada 3

Exemplos de empresas

Consumidores

Aplicaes e contedos
(servios de web design, informaes online, broadcasting,
empacotamento de contedos, etc)

Navegao e middleware
(portais, servios de busca na internet, de pagamento
eletrnico, browsers, pginas amarelas, etc)

Provedor de conexo ou acesso

(acesso a servios como internet, email, voz sobre IP)

Bloomberg, Reuters,
MSN, UOL, etc
Google, Yahoo!, Terra,
Netscape, etc
AOL, UOL, etc

INTERFACE TCP/IP
Camada 2

Camada 1

Redes de transmisso
(redes de fibra tica, rede local DSL, rede de acesso a rdio,
redes Ethernet, ISDN, ATM, etc.)

Equipamentos e software
(equipamentos de transmisso, roteadores, servidores,
switches, softwares de cobrana, etc)

AT&T, NTT,Telefnica,
TIM, Vivo, SKY, etc
Ericsson, Nortel, Cisco,
Lucent, Nokia, etc

Ilustrao 16 Modelo de camadas da Indstria de Infocomunicao

Fonte: Adaptado de FRANSMAN; 2001, p. 95.

Conforme analisa Frontini (2008), o modelo permite visualizar a organizao dos setores
econmicos e possveis especializaes, integrao vertical ou horizontal; tambm permite
localizar onde se encontram os esforos em P&D e as barreiras de entrada no setor
econmico.
Para Guedes e Vasconcellos (2009), a privatizao possibilitou a formao de operadoras
entrantes, fomentando um cenrio de competio que elevou substancialmente a oferta,
disponibilidade e qualidade dos servios prestados populao. As operadoras de telefonia
fixa e celular desempenham papel central como agentes propulsores da cadeia que desenvolve
e oferece inovaes tecnolgicas no setor. Novas formas de relacionamento entre cliente e
empresa foram estabelecidas e o envolvimento do consumidor com a avaliao do servio de
telecomunicao passou a ser cada vez mais relevante. A concorrncia entre empresas num
mesmo mercado consumidor aumentou e questes como marca, posicionamento e oferta
tornaram a atividade do profissional de marketing do setor mais desafiadora.
Guedes e Vasconcellos (2009) defendem que o uso da telefonia celular em larga escala gera
impactos sociais importantes, pois na medida em que os usurios incorporam as
funcionalidades deste meio de comunicao ao seu cotidiano, a ausncia, mesmo que
momentnea dessas facilidades fonte de grande frustrao.

62
No passado, o telefone celular j foi considerado um objeto de luxo, um bem valioso, raro e
escasso. Aps a privatizao, com a popularizao do servio, principalmente com a
introduo do servio pr-pago, em 1998, o celular passa a se tornar inclusive uma alternativa
telefonia fixa, para pessoas de todas as classes sociais, trazendo para as marcas diversos
perfis de clientes.
Alm disso, outros aplicativos disponveis no prprio aparelho celular contribuem
para o aumento da produtividade, tais como GPS para localizao na cidade ou
rastreamento de veculos; agenda de compromissos e contatos sincronizada com a
estao de trabalho, telefonia via Internet, processadores de texto, leitura e edio de
planilhas de clculo, dispositivo para armazenamento de dados, entre outros. O
acesso aos aplicativos on line, em qualquer momento ou lugar da rea de cobertura,
define o paradigma qualquer coisa, a qualquer hora, em qualquer lugar (SADLER
et al., 2006), que traz decorrncias diversas para a sociedade e desafia as operadoras
a manterem uma infraestrutura complexa e de altssima disponibilidade (GUEDES;
VASCONCELLOS, 2009).

A privatizao do setor em 1998 previu de trs a quatro empresas por rea de concesso, a fim
de assegurar a competitividade e investimento do setor, o que trouxe ao mercado em torno de
24 operadoras mveis. Com a desregulamentao do mercado a partir de 2002, iniciou-se um
movimento de consolidao nacional, resultando na presena atual de quatro grandes
operadoras em mbito nacional: Vivo, Claro, TIM e Oi (FRONTINI, 2008, p.56).
Com o tempo, o mercado baseado na aquisio de novos clientes (que no possuam telefone
celular) se transformou num mercado de captao de clientes da concorrncia, sobretudo os
de maior valor: os clientes ps-pagos. Isso provocou grande movimentao no sentido de
fidelizar a base de clientes (SATO, 2010, p. 59).

2.4.1 reas de atuao e bandas de freqncia das operadoras celulares

Como define o site Teleco, as operadoras de Banda A e B possuam originalmente permisses
para o Servio Mvel Celular (SMC) e migraram para o SMP (Servio Mvel Pessoal). O
SMP dividiu o Brasil em 3 regies, mas a distribuio de bandas de frequncia utilizadas
pelas operadoras est mais prxima das 10 reas de prestao de servio definidas pelo antigo
SMC.
Assim, percebe-se o mosaico formado ao se considerar as reas de atuao e a banda de
freqncia, que o intervalo ou faixa de freqncia utilizada pelas operadoras para a
realizao da prestao do servio e que interfere principalmente na questo de portflio
tecnolgico com o qual a operadora ir lidar. Os mapas apresentados nas ilustraes 17 e 18

63
fornecem uma viso consolidada das regies e reas em que o pas foi dividido para
concesso das bandas de freqncia s operadoras fixas e celulares que passaram a prestar o
servio de telecomunicaes.

RR

AP

AM

PA

MA

CE
PI

AC

RO

TO
BA

MT
DF
GO

Regio I
Regio II
Regio III

RN
PB
PE
AL
SE

MG

MS

ES

SP

RJ

PR
SC
RS

Ilustrao 17 Regies do SMP (Servio Mvel Pessoal)

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/areasc.asp
Acessado em 10/08/2012.

RR

AM

AP

PA

MA

CE
PI

AC

reas 1/2
rea 3
rea 4
rea 5
rea 6
rea 7
rea 8
rea 9
rea 10

RO

TO
BA

MT
DF
GO

MG

MS
SP

RN
PB
PE
AL
SE

ES
RJ

PR
SC
RS

Ilustrao 18 reas do SMC (Servio Mvel Celular)

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/areasc.asp
Acessado em 10/08/2012.

64
O quadro 10 resume a diviso das operadoras de celular nas reas de atuao e as bandas de
freqncia em que prestam o servio em cada rea.
Quadro 10 Relao de operadoras celulares por banda de frequncia e rea de servio
Frequncia
rea SMC
1
SP 11
SP Interior
2
Franca (1)
3
RJ/ES
MG
4
Uberlndia (2)
PR/SC
5
Londrina (3)
Rio G. do Sul
6
Pelotas (4)
C. Oeste
7
(5)
8
Norte
9
BA/SE
10
Nordeste

850 MHz
Banda A
Banda B
Vivo
Claro
Vivo
Claro
CTBC
Vivo
Claro
Vivo
Tim
CTBC
Tim
Vivo
Serc.
Vivo
Claro
Tim
Vivo
Claro
CTBC
Claro
Vivo
Vivo
Tim
Tim
Claro

Banda D
Tim

1800 MHz
Banda E
Unicel

Banda M
Oi

1900 MHz
Banda L
Vivo

Tim

Oi

Oi

Vivo

Oi

Tim
Claro
Vivo

Nextel

Vivo

Nextel

BrT

Vivo

Vivo
Claro

BrT

Vivo

Vivo

Oi
Claro
Tim
Tim
Vivo
Tim

BrT

Oi
Oi
Oi

Tim
Claro
Vivo

Vivo
(6)
Nextel
Nextel
Nextel

Vivo
Claro
Vivo
Vivo

Notas: (1) SP Interior exclui Franca e municpios do setor 33, (2) MG exclui Uberaba, Uberlndia e municpios do
setor 3, (3) PR/SC exclui Londrina e Tamarana, (4) Rio G. do Sul exclui Pelotas e municpios do setor 30, (5) C. Oeste
exclui Paranaba (MS) e municpios do setor 25 (GO).

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/areasc.asp

Acessado em 10/08/2012.

Os mapas da ilustrao 10 apresentam, para cada uma das 4 grandes operadoras celulares, as
bandas de freqncia em que atuam em cada Estado brasileiro.
Vivo

Claro

TIM

Oi

Legenda:

Banda A

Banda B

Banda D

Banda E

Banda L

Banda M

Ilustrao 19 Mapa de cobertura por banda de frequncia

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/mapa.html
Acessado em 10/08/2012.

65
2.4.2 Evoluo do setor de telecomunicaes brasileiro
A expressividade do setor de telecomunicaes na economia brasileira notada pelo volume
de investimentos e receitas nas diversas categorias da prestao do servio. Segundo dados do
SindiTelebrasil (Sindicato Nacional das Empresas de Telefonia e Servio Mvel Celular e
Pessoal), desde o perodo das privatizaes at jun/2012 foram investidos no setor de
telecomunicaes cerca de 267 bilhes de reais, incluindo outorgas de 35,6 bilhes de reais;
tem-se uma mdia de cerca de 18,3 bilhes de reais investidos anualmente. A receita bruta
obtida pelo setor em 2011 alcanou um total de 200,5 bilhes de reais, o que representou 5%
do PIB brasileiro, crescendo 10,3% em relao ao ano de 2010. Desde o ano 2000 at
jun/2012, o setor j arrecadou cerca de 452,6 bilhes de reais em tributos e fundos setoriais e
gera empregos diretos para mais de 507 mil pessoas segundo dados de jun/2012.
O grfico 02 apresenta a evoluo do nmero de linhas e/ou assinantes nas 4 principais
categorias de servios de telecomunicaes no Brasil, a partir do ano 2000, logo aps o
processo de privatizaes no setor. Merece destaque a rpida evoluo da telefonia celular,
que entre 2002 e 2003 tornou-se o maior mercado do setor, suplantando a telefonia fixa.
Tambm importante destacar o ritmo mais estvel de evoluo da telefonia fixa e os
crescimentos dos mercados de TV por assinatura e de banda larga, ainda que a taxas muito
inferiores relativamente taxa de crescimento da telefonia celular, que alcanou quase
1.000% se considerados os ltimos 11 anos.
Grfico 02 Evoluo dos acessos em telecomunicaes, por categoria
242,2

(em milhes de linhas/assinantes)

202,9
174
150,6
121
86,2

99,9

65,6
30,9
23,2
3,4
0,2

37,4 38,8

46,4

39,2

39,8 38,8 39,4 41,3 41,5

42

43
16,5
12,7

28,7 34,9 39,2

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Telefones fixos

Celulares

TV por assinatura

Banda larga

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/estatis.asp

Acessado em 10/08/2012.

66
Atualmente, o mercado de telefonia celular apresenta densidade acima de 100%, alcanando
em setembro/2012 a marca de 131,56%, o que representa sua relevncia no setor: maior o
nmero de linhas celulares em operao que o nmero de habitantes no Brasil. O grfico 03
mostra a evoluo histrica da densidade celular, com destaque para o perodo entre 2009 e
2010, quando o mercado superou a marca de 100%.
Grfico 03 Evoluo da densidade da telefonia celular
124,3%
105,0%
90,8%
79,4%
64,5%

53,8%
47,0%

36,2%
19,8%
13,5% 16,5%

25,9%

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011

Fonte: Adaptado do site Teleco (nmero de linhas celulares / total da populao brasileira) .
Disponvel em http://www.teleco.com.br/ncel.asp. Acessado em 10/08/2012.

O tamanho do mercado de celulares ao final de 2012 de mais de 260 milhes celulares,

dividido nas seguintes cotas de mercado entre as operadoras, com dados da Anatel, relativos a
dezembro/2012: Vivo; 29,08%; TIM, 26,88%, Claro, 24,92%; e Oi 18,81%.
Grfico 04 Diviso do mercado de telefonia celular, em dezembro/2012

0.31%

Vivo

18.81%

29.08%

TIM
Claro

24.92%

Oi
26.88%

Outras

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/opcelular.asp

Acessado em 05/03/2013.

67
A evoluo da participao de mercado das operadoras de telefonia celular retratada no
grfico 05, com destaque para a forte liderana da empresa Vivo, em 2003, ano em que a
marca foi lanada, com cerca de 50,2%, o que se explica pelo fato de a operadora herdar o
mercado das antigas operadoras estatais atuantes na banda A que formaram de imediato a sua
base de clientes. A crescente competitividade do setor e a entrada das demais concorrentes em
outras bandas de freqncia fizeram com que esta ampla vantagem da operadora Vivo se
reduzisse at que o mercado entrou numa fase de equilbrio em 2006. A partir desse ano, se
observa maior estabilidade e certa manuteno das participaes de mercado, cabendo
destacar apenas a troca de posies entre as operadoras Claro e TIM: esta ltima perde a
segunda colocao para Claro no ano de 2008 mas volta a recuper-la no ano de 2011.
Grfico 05 Evoluo das participaes de mercado das operadoras celulares

50,2%

32,5%
29,5%
26,5%
24,9%

25,4%
20,4%
23,9%

18,8%

17,9%
17,7%

10,6%

2003

2004

2005

2006

Vivo

2007

Claro

2008

2009

TIM

2010

2011

Oi

Fonte: Adaptado do site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/mshare.asp

Acessado em 10/08/2012.

Especialmente no perodo ps-2006 vale analisar a evoluo das participaes de mercado das
operadoras celulares nas duas principais formas de prestao do servio: o ps-pago
(modalidade de pagamento com conta, mais focada no mercado de alto valor) e pr-pago
(modalidade de pagamento com carto de recarga, mais focada no mercado de massa). Os
grficos a seguir indicam, no mercado de linhas ps-pagas, a liderana e o crescimento
contnuo da operadora Vivo, enquanto a operadora TIM perde mercado e passa da segunda
para a terceira posio. J no mercado pr-pago a operadora Vivo mantm a liderana no
perodo, porm com tendncia de queda. A operadora TIM cresce em participao neste

68
mercado no perodo, suplantando a segunda colocada, Claro, e aproxima-se de Vivo e da
liderana.
Grfico 06 Evoluo das participaes de mercado das operadoras celulares
nos segmentos ps e pr-pago.
36,6%
31,1%

30,3%
28,8%

29,0%

28,0%
27,6%
24,1%

25,1%
25,1%

24,6%
21,1%

20,1%

18,5%

15,5%
13,0%
2007

2008

Vivo ps

2009

Claro ps

2010

TIM ps

2011

Oi ps

2007

2008

Vivo pr

2009

Claro pr

2010

2011

TIM pr

Oi pr

Fonte: Adaptado do site Teleco.

Disponvel em http://www.teleco.com.br/mshare.asp. Acessado em 30/10/2012.

2.4.3 Evoluo dos acessos celulares por tecnologia no Brasil

Segundo o site Teleco, em 1997, as operadoras celulares de SMC da Banda A foram
separadas das operadoras de telefonia fixa e posteriormente privatizadas e houve a passagem
da operadora do Rio de Janeiro Telerj Celular - para a Banda A.
As licenas da Banda B foram licitadas e as operadoras entraram em operao na sua maior
parte durante o ano de 1998. As operadoras da Banda B, com exceo da Global Telecom, na
regio 5 (Estados de PR/SC), implantaram sistemas digitais com tecnologia TDMA.
As operadoras da Banda A privatizadas migraram para CDMA nas regies 1 e 2 (interior e
capital do Estado de So Paulo, 3 (Estados de RJ e ES) e 9 (Estados de BA e SE) e para
TDMA nas demais regies. O terminais mveis utilizados passaram a ser duais, funcionando
em AMPS/TDMA ou em AMPS/CDMA.
Por alguns anos a tecnologia TDMA instalada coexistiu com o processo de substituio pela
tecnologia CDMA, nas operaes que viriam a formar a empresa Vivo e pela tecnologia GSM
nas operaes que viriam a formar as empresas Claro, TIM e Oi. Mais a frente, de forma
aparentemente inesperada, entre 2006 e 2007, a empresa Vivo substituiu toda a sua
infraestrutura baseada em tecnologia CDMA pela tecnologia GSM.

69
O grfico 07 ilustra a evoluo do nmero de linhas celulares em operao no Brasil nas
diversas tecnologias apresentadas.
Grfico 07 Evoluo da base de clientes da telefonia celular vs. tecnologia de rede

Fonte: Site Teleco. Disponvel em http://www.teleco.com.br/tecnocel.asp.

Acessado em 10/08/2012.

A anlise do grfico permite visualizar os movimentos de finalizao de uso da tecnologia

analgica de primeira gerao (AMPS) a partir do ano 2001; de substituio da tecnologia
TDMA por GSM e CDMA a partir de 2003; de substituio da tecnologia CDMA por GSM a
partir de 2006; de crescimento contnuo da tecnologia GSM, com uso por todas as operadoras
celulares brasileiras a partir de 2006; e por fim, crescimento das tecnologias de terceira
gerao a partir de 2009 (W-CDMA/HSPA/HSPA+).
2.5

Modelo conceitual terico

Com o intuito de consolidar e relacionar literatura revisada ao longo do captulo apresenta-se

a seguir um modelo conceitual terico, cuja estrutura tambm ser contemplada ao longo da
pesquisa emprica.
O modelo apresenta os temas e referencia, numa tabela junto ilustrao, os principais
autores estudados em cada um deles, indicando a linha terica considerada para a pesquisa. O
modelo tambm evidencia os temas que so foco do estudo, graficamente identificados com
linhas mais espessas, e situa o fenmeno investigado a partir da questo de pesquisa:
introduo de inovao disruptiva e decises de posicionamento. A relao entre os temas,
que ser aprofundado na pesquisa emprica, destacada visualmente com as setas de cor azul.

70

AMBIENTE:
Marketing de servios1
Setor de servios de telecomunicaes mvel 2

PROCESSO DE
ESTRATGIA DE MARKETING8

CONTEXTO3
Companhia e
colaboradores

Tecnolgico

Clientes e
concorrncia

DECISES DE SEGMENTAO4
INTRODUO
DE INOVAES
DISRUPTIVAS6

DECISES DE POSICIONAMENTO5
Identidade
de marca

Posicionamento
de mercado
Posicionamento
psicolgico

GESTO DO COMPOSTO DE MARKETING DE SERVIOS7

Produto

Preo

Promoo

Praa

Physical
surroundings

Processos

Pessoas

ACOMPANHAMENTO e DESEMPENHO9

1GRNROOS, 1995; LOVELOCK; WRIGHT, 2001; HOFFMAN

et al., 2009, ZEITHAML; BITNER, 2003.

1
2GRNROOS, 1995; LOVELOCK; WRIGHT, 2001; HOFFMAN

et al., 2009, ZEITHAML; BITNER, 2003.

SBRAGIA; GALINA, 2004; NEVES, 2002; GUEDES; VASCONCELLOS, 2009; FRONTINI, 2008; PIRES,
1999.
2SBRAGIA; GALINA, 2004; NEVES, 2002; GUEDES; VASCONCELLOS, 2009; FRONTINI, 2008; PIRES,
31999.
GUEDES; VASCONCELLOS,

3GUEDES; VASCONCELLOS,

2009; PEREIRA; GUEDES, 2004; FRONTINI, 2008; SATO, 2010.

2009; PEREIRA; GUEDES, 2004; FRONTINI, 2008; SATO, 2010.
et al., 2009.

4WIND, 1978; KOTLER; WEINSTEIN, 1995; KOTLER; KELLER, 2006; SILK, 2008; MATTAR

4
5WIND, 1978; KOTLER; WEINSTEIN, 1995; KOTLER; KELLER, 2006; SILK, 2008; MATTAR

et al., 2009.
KAPFERER, 2003; AAKER, 2008; AAKER; JOACHIMSTALER, 2007; RIES; TROUT, 2007; DIMINGO,
1988;
HOOLEY;
SAUNDERS,
1996;
ALCANIZ;
LPEZ, 2000; MATTAR
et al.,
2009 2007; DIMINGO,
5
KAPFERER,
2003;
AAKER, 2008;
AAKER;
JOACHIMSTALER,
2007; RIES;
TROUT,
61988;
HOOLEY; SAUNDERS,
1996;
ALCANIZ;
LPEZ,
2000;
MATTARMULVEY,
et al., 2009
CHRISTENSEN,
2000; ARMENIO
NETO;
GRAEML,
2010;
PADGETT;
2007;

PESSOA;
MARTINS,
2007. 2000; ARMENIO NETO; GRAEML, 2010; PADGETT; MULVEY, 2007; PESSOA;
6CHRISTENSEN,
2007; TRIPSAS, 2003.
7MARTINS,
CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KOTLER; KELLER, 2006; BOOMS; BITNER, 1981; HOFFMAN et al., 2009.
7CAMPOMAR; IKEDA, 2006; KOTLER; KELLER,

2006; BOOMS; BITNER, 1981; HOFFMAN et al., 2009.

8CRAVENS; PIERCY, 2003; LAMBIN, 1995; AMICCI, 2004; SILK, 2008.

8CRAVENS; PIERCY, 2003; LAMBIN, 1995; AMICCI, 2004; SILK, 2008.

9NARVER; SLATER,

1990; FERRARESI, 2010.

9NARVER; SLATER,

1990; FERRARESI, 2010.

Ilustrao 20 Modelo conceitual terico da pesquisa

Fonte: Criado pelo autor

71
3

METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1

Mtodo e tipo de estudo

Segundo Ander-Egg (1978), a cincia um conjunto de conhecimentos racionais, certos ou

provveis, obtidos metodicamente sistematizados e verificveis, que fazem referncia a
objetos de uma mesma natureza.
De acordo com Kuhn (1962, apud COLLIS; HUSSEY, 2005) paradigmas so realizaes
cientficas universalmente reconhecidas que, por certo tempo, fornecem problemas e
solues-modelo para um comunidade de profissionais. Segundo Collis e Hussey (2005), h
dois paradigmas de pesquisa, o positivista, que procura os fatos ou as causas de fenmenos
sociais e o fenomenolgico, que enfatiza os aspectos subjetivos da atividade humana focando
o significado, e no a mensurao de fenmenos sociais. Um fenmeno um fato ou uma
ocorrncia que aparece ou percebido, especialmente um cuja causa est em questo
(ALLEN, 1990, p.893 apud COLLIS; HUSSEY, 2005).
Como o paradigma adotado para uma pesquisa tem grande importncia para a metodologia,
cabe uma diferenciao mais precisa entre os paradigmas positivista e fenomenolgico,
conforme o quadro 11 distingue.
Quadro 11 Caractersticas dos dois principais paradigmas
Paradigma positivista

Paradigma fenomenolgico

Tende a produzir dados quantitativos

Usa amostras grandes
Interessa-se por testes de hipteses

Tende a produzir dados qualitativos

Usa amostras pequenas
Interessa-se pela gerao de teorias

Os dados so altamente especficos e

Os dados so plenos de significados e

precisos
A localizao artificial
A confiabilidade alta
A validade baixa
Generaliza de amostra para populao

subjetivos
A localizao natural
A confiabilidade baixa
A validade alta
Generaliza de um cenrio para outro

Fonte: COLLIS; HUSSEY; 2005, p. 61.

Roesch (1999) defende que na viso fenomenolgica a perspectiva de mundo e a realidade

so socialmente construdas e recebem um significado a partir do homem. E nessa
perspectiva, deve-se tentar explicar e entender por que as pessoas tm experincias diferentes,
em vez de procurar causas externas e leis fundamentais para explicar seu comportamento.

72
No que tange diferena conceitual entre metodologia e mtodo, Collis e Hussey (2005),
definem metodologia como a maneira global de tratar o processo de pesquisa, da base terica
at a coleta e anlise de dados. J os mtodos referem-se apenas s vrias maneiras de coletar
e/ou analisar dados.
Lakatos e Marconi (2010) complementam essa viso com a afirmao de que o mtodo o
conjunto das atividades sistemticas e racionais que, com maior segurana e economia,
permite alcanar o objetivo conhecimentos vlidos e verdadeiros traando o caminho a ser
seguido, detectando erros e auxiliando as decises do cientista.
Em especial, os mtodos de pesquisa usados na proposta fenomenologista so, segundo Van
Maanen (1983, apud COLLIS; HUSSEY, 2005), uma srie de tcnicas interpretativas que
procuram descrever, traduzir e, de outro modo, entender o significado e no a freqncia de
determinados fenmenos que acontecem com mais ou menos naturalidade no mundo social.
Quanto forma de se conhecer o fenmeno social em estudo, pode-se falar em dois enfoques
de pesquisa: o quantitativo e o qualitativo. Sampieri et al. (2006) afirmam que o
conhecimento do fenmeno social a meta das cincias sociais em geral, mas no particular
interessam as divergncias. As diferenas entre os dois possveis enfoques so colocadas por
estes autores conforme sntese do quadro 12.
Quadro 12 Diferenas entre os enfoques quantitativo e qualitativo
META DAS CINCIAS SOCIAIS

CONHECER O FENMENO SOCIAL

Enfoque quantitativo

Enfoque qualitativo

Ponto de partida

H uma realidade a conhecer

H uma realidade a descobrir

Premissa

A realidade do fenmeno social

pode ser conhecida com a mente

A realidade do fenmeno social

a mente. A realidade construda
pelo(s) indivduo(s) que d (do)
significados ao fenmeno social

Dados

Uso de medio e quantificao

Uso da linguagem natural

Finalidade

Busca relatar o que acontece.

Fatos que dem informao
especfica da realidade que
podemos explicar e prever

Busca entender o contexto e/ou o

ponto de vista do ator social

Fonte: SAMPIERI et al.; 2006, p. 9.

73
Segundo Sampieri et al. (2006), o enfoque quantitativo usa coleta de dados para testar
hipteses com base na medio numrica e na anlise estatstica para estabelecer padres de
comportamento ao passo que o enfoque qualitativo utiliza coleta de dados sem medio
numrica para descobrir ou aperfeioar questes de pesquisa e pode ou no provar hipteses
em seu processo de interpretao.
Campomar (1991) acrescenta que nos mtodos qualitativos no h medidas e as possveis
inferncias no so estatsticas e procura-se fazer anlises em profundidade, obtendo-se at as
percepes dos elementos pesquisados sobre os eventos de interesse. Lakatos e Marconi
(2010) defendem ainda que a metodologia qualitativa preocupa-se em analisar e interpretar
aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do comportamento humano e
fornecendo anlise mais detalhada sobre as investigaes, hbitos, atitudes, tendncias de
comportamento.
Por fim, ao se considerar a concepo da pesquisa ainda se pode classific-la, segundo
Malhotra (2001), de forma ampla, como exploratria ou conclusiva. O principal objetivo da
pesquisa exploratria prover a compreenso do problema enfrentado pelo pesquisador
enquanto a pesquisa conclusiva geralmente mais formal e estruturada e concebida para
auxiliar o responsvel pelas decises a determinar, avaliar e selecionar o melhor curso de ao
a ser tomado em determinada situao. A pesquisa conclusiva pode ainda ser categorizada
como descritiva ou causal. O quadro 13 estabelece uma comparao entre estas diferentes
concepes de pesquisa.
Quadro 13 Comparao entre concepes bsicas de pesquisa
Exploratria

Descritiva

Causal

Objetivo

Descoberta de ideias
e dados

Descreve
caractersticas ou
funes do mercado

Determina relaes
de causa e efeito

Caractersticas

Flexvel, verstil
Com frequncia, o
incio da pesquisa

Marcada pela
formulao prvia de
hipteses especficas
Estudo pr-planejado
e estruturada

Manipulao de uma
ou mais variveis
independentes
Controle de outras
variveis indiretas

Mtodos

Surveys com
especialistas
Surveys piloto
Dados secundrios
Pesquisa qualitativa

Dados secundrios
Surveys
Paineis
Dados de
observaes outros
dados

Experimentos

Fonte: MALHOTRA et al.; 2001, p. 107.

74
Yin (2010) acrescenta ainda que o mtodo a utilizar na pesquisa depende de trs condies,
que consistem no tipo de questo proposto, na extenso do controle que o investigador tem
sobre os eventos comportamentais reais e no grau de enfoque sobre eventos contemporneos
em oposio aos eventos histricos.
Quadro 14 Situaes relevantes para diferentes mtodos de pesquisa
Mtodo

Forma de questo
de pesquisa

Exige controle
sobre eventos
comportamentais

Enfoca
acontecimentos
contemporneos

Experimento

Como, por qu

Sim

Sim

Levantamento

Quem, o qu, onde,

quantos, quanto

No

Sim

Anlise de arquivos

Quem, o qu, onde,

quantos, quanto

No

Sim/no

Pesquisa histrica

Como, por qu

No

No

Estudo de caso

Como, por qu

No

Sim

Fonte: YIN; 2010, p. 29.

Frente questo de pesquisa proposta para este estudo, para se buscar compreender de que
forma o posicionamento de marca de servio no setor de telecomunicaes afetado pela
introduo de inovao disruptiva, optou-se pela conduo de uma pesquisa emprica de
enfoque qualitativo e de carter exploratrio de forma a complementar a pesquisa
bibliogrfica realizada.
A estratgia de pesquisa adotada o estudo de caso, que ser detalhada no tpico seguinte.
Optou-se por um estudo de caso nico, em que o universo de pesquisa, ou unidade de
pesquisa, o caso selecionado para o estudo, a empresa de telecomunicaes brasileira Vivo.
A seleo da empresa Vivo para o estudo de caso se relaciona diretamente s caractersticas
peculiares de sua atuao, que permitem situ-la no escopo de investigao para compreenso
do fenmeno de interesse enunciado pela questo de pesquisa. O fato de a empresa ter
realizado mudanas de tecnologia com a introduo de uma inovao disruptiva (da
tecnologia CDMA para a tecnologia GSM) de forma concomitante mudana de
posicionamento de marca, trazem um contexto relevante de anlise aprofundada para o estudo
em questo. Cabe destacar que a Vivo foi a nica empresa deste mercado a registrar este tipo
de movimento tecnolgico, o que evidencia o carter peculiar do caso.

75
3.2

Estratgia de pesquisa

Segundo Yin (2010), o estudo de casos uma investigao emprica que investiga um
fenmeno contemporneo em profundidade e em seu contexto de vida real, especialmente
quando os limites entre o fenmeno e o contexto no so claramente evidentes. Para Lakatos e
Marconi (2010), a investigao procura entender o significado do sistema prprio dos
entrevistados. No se podem antecipar os aspectos do sistema significativo, nem o contexto
do funcionamento na totalidade que s possvel conhecer posteriormente.
Estudos de caso podem ser utilizados para cumprir diversos objetivos: fornecer uma
descrio, testar uma teoria ou gerar uma teoria. Segundo Martins (2008) por meio do estudo
de caso, busca-se, criativamente identificar e analisar a multiplicidade de dimenses que
envolvem o caso e, de maneira engenhosa, descrever, discutir e analisar a complexidade de
um caso concreto, construindo uma teoria que possa explic-lo e prev-lo.
Yin (2010) defende ainda que a investigao do estudo de caso enfrenta a situao
tecnicamente diferenciada em que existiro muito mais variveis de interesse do que pontos
de dados, e, como resultado conta com mltiplas fontes de evidncia, com os dados
precisando convergir de maneira triangular. De acordo com Martins (2008), o estudo de caso
possibilita a penetrao em uma realidade social, no conseguida plenamente por um
levantamento amostral e avaliao exclusivamente quantitativa.
Para Lakatos e Marconi (2010), no estudo de caso qualitativo no h um esquema estrutural
aprioristicamente; assim, no se organiza um esquema de problemas, hipteses e variveis
com antecipao. Martins (2008) complementa que preciso determinar o mbito da pesquisa
e estabelecer os contornos do estudo, caracterizando precisamente seu foco e seus limites
perifricos. Tal procedimento se faz necessrio, pois nunca ser possvel explorar todos os
ngulos do fenmeno.
Segundo Sampieri et al. (2006), o caso deve ser tratado com profundidade, buscando o
completo entendimento de sua natureza, suas circunstncias, seu contexto e suas
caractersticas. Os autores resumem os principais passos nesse tipo de pesquisa como exposto
no diagrama da ilustrao 21.

76
Analise o caso de maneira inicial: descrio inicial

Formule sua colocao do problema com o caso

Elabore um primeiro inventrio do tipo de informao que deseja recompilar

Formule sua colocao do problema com o caso

Obtenha a informao inicial

Prepare o esudo de caso: descreva contexto e antecedentes, informao que completa que
o caso requer, tipo de dados que necessita e mtodos para obt-los

Analise a informao

Desenvolva alternativas ou cursos de ao, se for o objetivo

Apresente o relatrio com recomendaes e uma justificativa para elas

Ilustrao 21 Etapas do estudo de caso

Fonte: SAMPIERI et al.; 2006, p. 276.

Segundo Stake (2000, apud SAMPIERI et al., 2006), trs diferentes tipos de estudos de caso
podem ser identificados: os intrnsecos, os instrumentais e os coletivos.
O objetivo dos primeiros no elaborar uma teoria, mas sim que o prprio caso seja
interessante. Os estudos de caso instrumentais so examinados para fornecer
material de conhecimento para algum tema ou problema de pesquisa, refinar uma
teoria ou aprender a trabalhar com outros casos similares. Por sua vez, os coletivos
servem para construir um corpo terico, somando descobertas, encontrando
elementos comuns e diferenas, acumulando informao (SAMPIERI et al., 2006,
p.276).

J para Yin (2010) existem ao menos quatro aplicaes diferentes para os estudos de caso.
O mais importante explicar os presumidos vnculos causais nas intervenes da
vida real que so demasiado complexos para as estratgias de levantamento ou
experimentais. Uma segunda aplicao descrever uma interveno e o contexto da
vida real no qual ela ocorreu. Em terceiro lugar, os estudos de caso podem ilustrar
determinados tpicos em uma avaliao, novamente em um modo descritivo. Em
quarto lugar, a estratgia de estudo de caso pode ser usada para explorar as situaes
em que a interveno sendo avaliada no possui um nico e claro conjunto de
resultados (YIN, 2010, p.41).

O estudo de casos envolve a anlise intensiva de um nmero relativamente pequeno de

situaes e, s vezes, o nmero de casos estudados reduz-se a um. dada nfase completa
descrio e ao entendimento do relacionamento dos fatores de cada situao, no importando

77
os nmeros envolvidos (BOYD; STASCH, 1985 apud CAMPOMAR, 1991). o que tambm
defende Trivios (1987, apud LAKATOS; MARCONI, 2010), ao afirmar que o estudo de
caso uma categoria de pesquisa cujo objeto uma unidade que se analisa profundamente.
Para Eisenhardt (1989), o estudo de caso foca no entendimento da dinmica presente dentro
de um nico ambiente. Collis e Hussey (2005) afirmam que uma unidade de anlise o tipo
de caso ao qual as variveis ou fenmenos sendo estudados e o problema de pesquisa se
referem, e sobre o qual se coletam e analisam dados.
Yin (2010) apresenta quatro possveis tipos de projetos de estudos de caso, que consideram o
desejo de analisar as condies contextuais em relao ao caso, o nmero de casos analisados
e as possibilidades de existncia de unidades de anlise unitrias ou mltiplas.
Projetos de caso nico

Contexto

Projetos de casos mltiplos

Contexto
Caso

Contexto
Caso

Contexto
Caso

Contexto
Caso

Contexto
Caso

Contexto
Caso

Caso
Holstico
(unidade
nica
de anlise)

Contexto
Integrado
(unidades
mltiplas
de anlise)

Caso
Unidade
integrada
de anlise 1
Unidade
integrada
de anlise 2

Unidade integrada
de anlise 1
Unidade integrada
de anlise 2

Contexto
Caso
Unidade integrada
de anlise 1
Unidade integrada
de anlise 2

Unidade integrada
de anlise 1
Unidade integrada
de anlise 2

Contexto
Caso
Unidade integrada
de anlise 1
Unidade integrada
de anlise 2

Ilustrao 22 Tipos bsicos de projetos para estudos de casos

Fonte: YIN; 2010, p. 70.

Segundo Yin (2010), uma justificativa para o caso nico quando ele representa o caso
crtico no teste de uma teoria bem formulada. Uma segunda justificativa quando ele
representa um caso extremo ou peculiar, em que algum fenmeno raro chega a ser nico e
merece ser documentado e analisado. Outras justificativas so o caso revelador, quando se

78
tem a oportunidade de observar e analisar um evento previamente inacessvel investigao
da cincia, e o caso longitudinal, em que se realiza o estudo de um mesmo caso nico em dois
ou mais pontos diferentes do tempo.
Para este estudo, dado o carter peculiar do fenmeno enfocado, optou-se pela realizao de
um estudo de caso nico, com mltiplas unidades de anlise. A construo do referencial
terico serviu de base no apenas para a construo da questo de pesquisa, mas tambm para
mapear as unidades de anlise relevantes para investigao do fenmeno destacado. No caso,
as unidades de anlise so os profissionais que representam as principais reas da empresa
envolvidas no fenmeno estudado e esto diretamente relacionados aos fatores do composto
de marketing de servios, devidamente identificados no referencial terico.
3.2.1 Protocolo de pesquisa
De acordo com Martins (2008), o trabalho de campo dever ser precedido por um detalhado
planejamento, a partir de ensinamentos advindos do referencial terico e das caractersticas
prprias do caso.
Um protocolo de pesquisa contm os procedimentos, os instrumentos e as regras gerais que
devem ser seguidas e se constitui numa ttica para aumentar a fidedignidade da pesquisa.
Segundo Yin (1989, apud BRESSAN, 2000), este protocolo ou manual deve conter: (1) uma
viso geral do projeto do estudo de caso objetivos, ajudas, as questes do estudo de caso e
as leituras relevantes sobre os tpicos a serem investigados; (2) os procedimentos de campo;
(3) as questes do estudo de caso que o investigador deve ter em mente, os locais, as fontes de
informao, os formulrios para o registro dos dados e as potenciais fontes de informao
para cada questo; e (4) um guia para o relatrio do estudo de caso.
Em suma, para Martins (2008), o protocolo se constitui em um conjunto de cdigos, menes
e procedimentos suficientes para replicar o estudo, ou aplic-lo em outro caso que mantm
caractersticas semelhantes ao estudo de caso original. Alm disso, o protocolo oferece
condio prtica para se testar a confiabilidade do estudo, isto , obterem-se resultados
assemelhados em aplicaes sucessivas a um mesmo caso.
Segundo Alreck e Settle (1995), confiabilidade significa ausncia de erro aleatrio. Em outras
palavras, para se ter confiabilidade necessrio haver uma regularidade no procedimento de
execuo de um estudo (se chegar a dados de mesmo valor atravs de vrias medies
realizadas de modo idntico). Martins (2006) acrescenta que a confiabilidade de um

79
instrumento para coleta de dados ou teste sua coerncia, determinada atravs da constncia
dos resultados. Em outras palavras, a confiabilidade de uma medida a confiana que a
mesma inspira.
Para Yin (2010), quatro tipos de testes podem ser utilizados para estabelecer a qualidade de
qualquer pesquisa social emprica, incluindo o estudo de casos. Para cada um deles, so
identificadas tticas a considerar nas diversas fases de conduo do estudo. O quadro 15
apresenta cada um dos testes e sumariza estas possibilidades.
Quadro 15 Tticas de estudo de caso para quatro testes de projeto
Testes
de caso

Ttica
do estudo

Fase da pesquisa
em que ocorre

Identificao das medidas

operacionais corretas para os
conceitos sendo estudados

Usa mltiplas fontes de evidncia

Estabelece encadeamento de
evidncias
Tem informantes-chave para a
reviso do rascunho do relatrio

Coleta de dados
Coleta de dados

Apenas para estudos

explanatrios ou causais
Busca do estabelecimento da
relao causal pela qual se
acredita que determinadas
condies levam a outras
condies, diferenciadas das
relaes esprias

Realiza a combinao de padro

Realiza a construo da
explanao
Aborda as explanaes rivais
Usa modelos lgicos

Anlise de dados
Anlise de dados

Validade
externa

Definir o domnio para o qual

as descobertas do estudo podem
ser generalizados

Usa a teoria nos estudos de caso

nicos
Usa a lgica da replicao nos
estudos de caso mltiplos

Projeto de pesquisa

Confiabilidade

Demonstrao de que as
operaes de um estudo como
os procedimentos para a coleta
de dados podem ser repetidas,
com os mesmos resultados

Usa o protocolo do estudo de caso

Desenvolve uma base de dados de
estudo de caso

Coleta de dados
Coleta de dados

Validade do
constructo

Validade
interna

Finalidade

Composio

Anlise de dados
Anlise de dados

Projeto de pesquisa

Fonte: Adaptado de YIN; 2010, p. 63-64.

O protocolo de pesquisa desenvolvido para este estudo encontra-se detalhado ao final

(APNDICE 1), com especial ateno aos critrios para garantia da confiabilidade e da
validade do constructo. O projeto de pesquisa tambm se preocupou com a definio de um
modelo conceitual para a pesquisa terica de forma a garantir a validade externa do estudo.

80
3.2.2 Coleta de dados
Segundo Roesch (1999), entrevistas, observao e uso de dirios so as tcnicas mais
utilizadas na pesquisa de carter qualitativo, sendo a entrevista em profundidade considerada
a tcnica fundamental e o mtodo bsico das Cincias Sociais.
Para Eisenhardt (1989), estudos de caso tipicamente combinam mtodos de coleta de dados
tais como arquivos, entrevistas, questionrios e observaes. A evidncia pode ser qualitativa,
quantitativa, ou ambas.
De acordo com Yin (2010) as fontes de evidncia mais comumente usadas na realizao do
estudo de caso so: documentao, registros em arquivos, entrevistas, observaes diretas,
observao participante e artefatos fsicos. Destacam-se no quadro 16 os pontos fortes e
fracos das trs principais fontes utilizadas neste estudo.
Quadro 16 Pontos fortes e fracos das fontes de evidncia
Fonte de
evidncia

Documentao

Registros
em arquivo

Entrevistas

Pontos fortes

Pontos fracos

Estvel pode ser revista

repetidamente
Discreta no foi criada em
conseqncia do estudo de caso
Exata contm nomes, referncias e
detalhes exatos de um evento
Ampla cobertura longo perodo de
tempo, muitos eventos e muitos
ambientes

Recuperabilidade pode ser difcil de

encontrar
Seletividade parcial,se a coleo for
incompleta
Parcialidade do relatrio reflete
parcialidade (desconhecida) do autor
Acesso pode ser negado
deliberadamente

[idem documentao]
Precisos e geralmente quantitativos

[idem documentao]
Acessibilidade devido a razes de
privacidade

Direcionadas focam diretamente os

tpicos do estudo de caso
Perceptveis fornecem inferncias e
explanaes causais percebidas

Parcialidade devido s questes mal

articuladas
Parcialidade da resposta
Incorrees devido falta de memria
Reflexividade o entrevistado d ao
entrevistador o que ele quer ouvir

Fonte: Adaptado de YIN; 2010, p. 129.

Segundo Martins (2008), a realizao de pesquisa documental necessria para o melhor

entendimento do caso e tambm para corroborar evidncias coletadas por outros instrumentos
e outras fontes, possibilitando a confiabilidade de achados atravs de triangulaes de dados e
resultados.

81
Malhotra (2001) defende que os dados secundrios podem ser classificados em dados
internos, gerados na organizao em que est sendo realizada a pesquisa, e em dados externos,
gerados por fontes externas organizao. O diagrama da ilustrao 23 resume uma viso
geral sobre as possveis formas de dados secundrios.
Dados
Secundrios

Internos

Prontos
para usar

Externos

Exigem
processamento

Materiais
publicados

Fontes gerais
de negcios

Guias

Anurios

ndices

Bancos de dados
computadorizados

Servios por
assinatura

Fontes
governamentais

Dados
estatsticos

Dados de
censos

Outras
publicaes

Ilustrao 23 Classificao de dados secundrios

Fonte: Adaptado de MALHOTRA; 2001, p. 131 e 134.

Para o levantamento de dados secundrios considerou-se a documentao indireta, como

sugerem Marconi e Lakatos (2003), que se utiliza da pesquisa documental e pesquisa
bibliogrfica com intuito de recolher informaes prvias sobre o campo de interesse. Foram
utilizadas fontes escritas e no escritas, contemporneas e retrospectivas, tanto de ordem
pblica como particular, alm de fontes estatsticas e outras fontes como a imprensa escrita e
meios audiovisuais.
Foster (1994, apud ROESCH, 1999) argumenta que documentos tm um valor em si mesmo
representam sistemas e estruturas da organizao. Sua anlise permite o entendimento de
situaes e conceituar a organizao com base numa viso de dentro.

82
Entre os diversos documentos coletados na empresa Vivo, foram considerados:
Relatrios anuais de administrao;
Apresentaes de resultados aos acionistas e analistas de mercado;
Relatrios de paineis e pesquisas de mercado e consumidor;
Relatrios de dados de resultados financeiros e operacionais;
Registros de discursos internos da alta administrao;
Materiais de comunicao interna (endomarketing) e externa (publicidade e
propaganda nos diversos meios);
Planos estratgicos e operacionais relativos ao momento do fenmeno que se
estuda, na medida em que puderam ser compartilhados para o estudo.

A segunda e principal forma de coleta de dados so as entrevistas com os executivos da

empresa, com grau relevante de envolvimento com o fenmeno peculiar estudado no caso.
Foram entrevistados executivos atualmente atuantes na empresa e tambm executivos
egressos.
As entrevistas seguiram o tipo de entrevista em profundidade no-estruturada, pois neste tipo
de entrevista, como apontam Marconi e Lakatos (2003), o entrevistador tem liberdade para
desenvolver cada situao em qualquer condio que considere adequada. uma forma de
poder explorar mais amplamente uma questo. Roesch (1999) defende ainda que a entrevista
em profundidade tem como objetivo primrio entender o significado que os entrevistados
atribuem a questes e situaes em contextos que no foram estruturados anteriormente a
partir das suposies do pesquisador.
Martins (1998) acrescenta que na conduo de uma entrevista no estruturada, ou uma
entrevista semiestruturada, o entrevistador, por meio de uma conversao livre, busca obter
informaes sobre um tema especfico, a fim de levantar motivaes, crenas, percepes e
atitudes em relao a certa situao e/ou objeto de investigao. Roesch (1999) acrescenta que
o grau de estruturao de uma entrevista em uma pesquisa qualitativa depende do propsito
do entrevistador. Em entrevistas semiestruturadas utilizam-se questes abertas, que permitem
ao entrevistador entender e captar a perspectiva dos participantes da pesquisa.
Neste estudo as perguntas so em sua maioria abertas, com a possibilidade de serem
respondidas dentro de uma conversao informal. Para estabelecer uma viso ampla do evento

83
peculiar estudado, buscou-se entrevistar executivos selecionados segundo suas reas de
atuao e proximidade e envolvimento com o fenmeno.
As entrevistas semiestruturadas foram conduzidas pessoalmente pelo autor deste estudo,
durante os meses de abril e maio de 2013, de forma individual, segundo o critrio no
disfarado, com o apoio de um roteiro de pesquisa composto por 6 questes fechadas que
descrevem o perfil do entrevistado, 9 questes abertas comuns a todos os entrevistados e um
bloco final com 3 a 5 questes abertas que variam conforme a rea de atuao do entrevistado.
Este instrumento de pesquisa est detalhado ao final do trabalho (APNDICE 3).
O roteiro de entrevista foi pr-testado com a colaborao de outros dois profissionais da
empresa que no foram selecionados como unidade de anlise do estudo. Segundo Gil
(2006), o pr-teste deve assegurar que o questionrio esteja bem elaborado, sobretudo no
referente a (1) clareza e preciso dos termos; (2) forma das questes; (3) desmembramento
das questes. (4) ordem das questes; e (5) introduo do questionrio.
3.2.3 Anlise de dados
Para Collis e Hussey (2005), alguns mtodos de coleta de dados qualitativos esto to
prximos da anlise dos dados que impossvel separar os dois processos. Segundo Roesch
(1999), na pesquisa de carter qualitativo, o pesquisador, ao encerrar sua coleta de dados, se
depara com uma quantidade imensa de notas de pesquisa ou de depoimentos, que se
materializam na forma de textos, os quais ter de organizar para depois interpretar.
Segundo Yin (2010), a anlise dos dados consiste no exame, na categorizao, na tabulao,
no teste ou nas evidncias recombinadas de outra forma, para tirar concluses baseadas
empiricamente. Para Dey (1993, apud SAMPIERI et al., 2006), nos estudos qualitativos a
anlise dos dados no est completamente determinada, mas sim prefigurada, coreografada,
ou esboada, ou seja, comea-se a efetuar sob um plano geral, entretanto seu desenvolvimento
vai sofrendo modificaes de acordo com os resultados.
Collis e Hussey (2005) defendem a possibilidade de realizao da anlise de dados seguindo
mtodos quantitativos, em que formal ou informalmente se transformam os dados qualitativos
em dados numricos, ou seguindo mtodos no-quantitativos, em que os dados no so
quantificados, mas precisam ser reduzidos, estruturados e apresentados graficamente. O
quadro 17 resume os mtodos possveis, segundo estes autores.

84
Quadro 17 Principais mtodos de anlise de dados qualitativos

Mtodos quantitativos

Mtodos no-quantitativos

Mtodos informais
Mtodos formais
- Anlise de contedo
- Grade de repertrio

Procedimento analtico geral

Mapeamento cognitivo
Exposies de dados
Teoria fundamentada
Mtodo quasi-judicial

Fonte: COLLIS; HUSSEY; 2005, p. 238.

Para Yin (2010), toda a anlise do estudo de caso deve seguir uma estrutura analtica geral,
definindo prioridades para o que analisar e por qu. O autor sugere quatro estratgias de
anlise, que podem ser utilizadas individualmente ou em conjunto: (1) contar com as
proposies tericas; (2) desenvolver descries de caso; (3) usar dados quantitativos e
qualitativos e (4) examinar as explanaes rivais.
De forma geral, as avaliaes qualitativas das pesquisas so caracterizadas pela descrio,
compreenso e interpretao de fatos e fenmenos, em contrapartida avaliao quantitativa,
em que predominam as mensuraes (MARTINS; THEPHILO, 2007).
Por fim, os modelos de anlise mais usados, segundo Yin (1989, apud BRESSAN, 2000) so:
(1) padro combinado compara padres com base emprica com os padres previstos; (2)
elaborao de explicaes o objetivo o de analisar o estudo de caso para elaborar
explicaes sobre o caso e se constitui de uma acurada relao com os fatos do caso,
consideraes sobre as explicaes alternativas e concluses baseadas nas explicaes que
paream mais congruentes com os fatos e (3) anlise de sries temporais.
Martins (2008) defende que a anlise de um estudo de caso deve deixar claro que todas as
evidncias relevantes foram abordadas e deram sustentao s proposies que
parametrizaram toda a investigao. O autor afirma ainda que a qualidade das anlises ser
notada pelo tratamento e discusso das principais interpretaes linhas de argumentao
concorrentes, bem como pela exposio dos aspectos mais significativos do caso sob estudo e
de possveis laos com outras pesquisas assemelhadas.
Finalmente, de acordo com Campomar (1991), no estudo de casos as anlises devero ser
feitas principalmente por analogias, contendo comparaes com teorias, modelos e outros
casos. As concluses devero ser especficas, com possveis inferncias (no estatsticas) e

85
explicaes permitindo que as generalizaes sejam usadas como base para novas teorias e
modelos.
Neste estudo, a anlise dos dados ser realizada ao longo dos dois seguintes, da apresentao
de resultados do caso s concluses da pesquisa. Os resultados sero apresentados em uma
estrutura analtica linear, iniciando com uma breve apresentao da empresa em questo, a
Vivo. Ser ento apresentado o contexto em que o caso se desenvolve, em uma composio
de dados primrios (dados categorizados das entrevistas) e de dados secundrios (documentos
coletados ao longo dos processos de entrevistas, incluindo dados de sries temporais).
Posteriormente, o fenmeno peculiar do caso ser enfocado, agregando as vises especficas
de cada unidade de anlise. Ao final, o modelo conceitual de pesquisa construdo a partir da
fundamentao terica ser confrontado com os dados gerais coletados, estabelecendo
comparaes por meio de inferncias e analogias, alm da apreciao de possveis teorias
rivais.

86
4

APRESENTAO DE RESULTADOS: O CASO VIVO

4.1

Apresentao da empresa: breve contexto de formao da Vivo S/A

Para fins prticos, apresenta-se na ilustrao 24 uma linha do tempo, em que resumida a
evoluo do setor em que esto inseridos Vivo e suas concorrentes, destacando as principais
mudanas competitivas, tecnolgicas e regulatrias de forma a se avanar ao evento-foco de
estudo deste caso.
(Jan/03) Joint venture anuncia a
compra da NBT / Tele Centro-Oeste

(Out/02) Anncio da
joint venture entre Portugal
Telecom e Telefonica Mviles,
reunindo 6 operadoras
(Abr/03) Lanamento
da marca Vivo

1998

2002

2003

2004

2005

(Set/02) Lanamento do
GSM e cobertura nacional

(Jul/98) Privatizao
do Sistema Telebrs

(Jun/02) Incio das

operaes da OI

(Ago/03) Anncio da compra da

BCP (SP) e adoo da marca Claro
para as 5 operaes no Brasil

(Dez/06)
Lanamento
da nova rede GSM

2006

(Mar/07) Lanamento
novo posicionamento
Sinal de qualidade

2007

(Set/04) Incio das

operaes da Brasil Telecom

(Out/08)
Incio da operao no
Nordeste (cobertura nacional)

(Ago/07)
Vivo adquire a
Telemig (MG)

2008
(Set/07)
(Dez/07)
Leilo sobras SMP Leilo de
(cobertura nacional licenas 3G
para Vivo e Claro)

(Mar/07) Telemar passa a vender

todos os seus produtos, fixos e
mveis, com a marca OI

(Nov/05) Incio da
operaes em MG

(Abr/08) Anunciada
a fuso entre
OI e Brasil Telecom

(Set/08)
Claro anuncia
cobertura
nacional

(Out/08) Incio da
operao em SP
(cobertura nacional)

Ilustrao 24 Histrico do mercado de telecomunicao mvel no Brasil 1998 -2008

Fonte: Material interno da empresa, adaptado pelo autor

87
Numa rpida retrospectiva, o Brasil iniciou a oferta dos primeiros servios de telefonia celular
no ano de 1990, quando comearam a operar os servios na capital federal, Braslia, e no Rio
de Janeiro, ainda no tempo do monoplio estatal da Telebrs. O grande fator de acelerao do
celular no Brasil ocorre a partir de 1998, por fora de trs fatores: (1) a privatizao total das
telecomunicaes no pas; (2) o aumento da competio; e (3) subsdio de aparelhos e
financiamento adequado por parte das operadoras e do comrcio.
Mas uma das estratgias mais bem sucedidas de expanso da telefonia celular no Brasil foi a
introduo do pr-pago, em 1999, permitindo que usurios de baixa renda pudessem prever e
controlar seus gastos. Neste cenrio, para viabilizar esse objetivo, foi preciso que as
operadoras desenvolvessem estratgias especficas, desde a realizao de ofertas de aparelhos
com custo muito baixo, juntamente com pacotes de servios acessveis ao usurio de menor
renda. A competio acirrada levou as operadoras a subsidiar os aparelhos em algumas
promoes em que o aparelho passava inclusive a ser gratuito, mediante assinatura de
contratos de fidelidade de 12 meses.
Tais estratgias passaram a ser combinadas inclusive com ofertas mais agressivas de valor
agregado, na outra extremidade do mercado, s corporaes e aos assinantes de maior renda,
de modo a elevar a receita mdia dos clientes ps-pagos.
Em abril de 2003, a Vivo S/A, uma empresa de servios de telecomunicaes com atuao no
Brasil, constituda a partir de uma joint venture entre as empresas Telefnica Mviles e
Portugal Telecom. A Vivo formou-se de fato a partir da juno das operaes de sete
empresas (controladas por Telefnica Mviles e Portugal Telecom), lderes de mercado nas
respectivas reas em que atuavam.
O mapa da ilustrao 25 apresenta as empresas que deram origem Vivo S/A e as respectivas
reas de atuao no Brasil. Cabe destacar que poca, a empresa no atuava comercialmente
no Estado de Minas Gerais (rea 4) e em parte da regio Nordeste, nos Estados do Piau,
Cear, Rio Grande do Norte, Paraba, Pernambuco e Alagoas (rea 10). A prestao de
servio da operadora nestas reas era realizada atravs de acordos de roaming nacional junto
s outras operadoras atuantes no pas.

88

Ilustrao 25 Operadoras formadoras da empresa Vivo como joint venture

Fonte: Material interno da empresa, adaptado pelo autor

A criao da marca Vivo representou uma consolidao dos modelos comerciais adotados em
todo o pas numa estratgia comercial comum, substituindo as diferentes marcas sob as quais
as diferentes empresas ofereciam seus servios em seus respectivos Estados. O lanamento da
marca foi acompanhado por programas de fidelizao e outras medidas visando contribuir
para o sucesso da estratgia comercial. Guiada por uma equipe de administrao em comum,
diversas iniciativas de marketing foram planejadas, adequando atividades aos seus mercados
em particular.
Em paralelo, para unificao da operao comercial da empresa durante o perodo de cerca 5
anos, at meados de 2006, foram colocados em prtica diversos projetos chamados
estruturantes, de forma a unificar sistemas e atividades de cadastro, atendimento e
faturamento (billing), alm de plataformas sistmicas de gerenciamento de ofertas e
recargas, dado que cada operao originalmente trabalhava com um sistema prprio
(legado).
Entre os principais produtos e servios ofertados pela operadora poca esto:
Servios de voz: planos, bnus e/ou pacotes de minutos na modalidade de pagamento
ps-pago (conta) ou pr-pago (recarga);

89
Servios de banda larga: planos e/ou pacotes de conexo em internet mvel para
smartphones, notebooks e desktops;
Servios de valor agregado: so servios complementares aos servios de voz e de
banda larga; incluem facilidades conexo tais como: caixa postal, mensagens de
texto/de vdeo, mensagens informativas, localizao baseada em GPS, proteo
navegao em internet, seguros de aparelhos, entre muitos outros;
Venda de aparelhos celulares, smartphones e modens: venda de aparelhos
destinados conexo de voz, dados e/ou internet, comercializados com
desconto/subsdio da operadora de forma escalonada contratao de diferentes nveis
de planos de voz e/ou banda larga.
Na indstria de telecomunicaes mvel uma questo muito relevante a tecnologia de rede
adotada para a prestao do servio, que influencia no s na qualidade do servio mas
tambm na estratgia comercial no que diz respeito oferta de terminais (aparelhos celulares,
modens, placas) e de servios agregados. A ilustrao 26 identifica os tipos de tecnologia
utilizados nas diversas operaes regionais da Vivo no perodo seguinte unificao da
empresa.

rea 8 (Norte):
Operao com
TDMA e CDMA

rea 9 (BA e SE):

Operao com CDMA

rea 7 (CO):
Operao com
TDMA e CDMA
rea 3 (RJ e ES):
Operao com CDMA

Tecnologia
de rede utilizada
CDMA

reas 1 e 2 (SPC/SPI):
Operao com CDMA
rea 5 (PR e SC):
Operao com CDMA

TDMA e CDMA
rea 6 (RS):
Operao com
TDMA e CDMA

Ilustrao 26 Tecnologias de rede utilizadas pela Vivo logo aps o lanamento

Fonte: Material interno da empresa, adaptado pelo autor

90
Como se pode perceber pelo mapa, o CDMA (Code Division Multiple Access) foi escolhido
pela empresa para se tornar a tecnologia unificada de atuao no Brasil. Antes da formao da
joint venture, algumas operaes inicialmente optaram pela tecnologia TDMA (Time Division
Multiple Access), uma tecnologia considerada mais antiga e menos eficiente que as
tecnologias dominantes quele momento: o CDMA e o GSM (Global System for Mobile
Communication), utilizado pelas demais concorrentes (Claro, TIM, Oi e Brasil Telecom). Por
esse motivo, o desafio inicial de Vivo foi realizar a virada de tecnologia (overlay) de
TDMA para o padro CDMA nas reas 6, 7 e 8 (Rio Grande do Sul, Centro-Oeste e Norte).

4.2

Breve histrico de marca e posicionamento

A seguir, a partir da documentao reunida junto empresa Vivo e de outras fontes

secundrias (textos pblicos, relatrios de administrao, materiais de publicidade fornecidos
pela empresa e tambm obtidos atravs de ferramentas de acesso privado, como o Arquivo da
Propaganda), apresenta-se, do ponto de vista de marca e de posicionamento, a evoluo da
Vivo desde o seu lanamento at o momento do evento-foco de anlise. Tal anlise se faz
importante para a correta compreenso da identidade de marca desejada junto ao mercado e
como a imagem de marca evoluiu ao longo desse tempo, culminando com a mudana de
posicionamento que se objetiva entender.
Segundo as diretrizes estratgicas da marca, o nome Vivo foi escolhido para traduzir a postura
informal, relevante e direta da empresa. O jeito de falar da marca reflete a vida e a
espontaneidade: a forma de se relacionar coloquial, simples, surpreendente e brasileira. A
marca composta de um logotipo e um cone.

Ilustrao 27 Logo e cones constituintes da identidade de marca Vivo

Fonte: Material interno da empresa, adaptado pelo autor

O cone personifica a companhia, a tecnologia e os servios oferecidos, tornando a imagem da

marca mais tangvel e humana. O cone da marca no tem sexo definido e representa toda a

91
diversidade de pessoas do pas: utilizado em 5 cores diferentes e tem o objetivo de criar um
forte componente emocional na comunicao, aproximando as pessoas da Vivo.
A viso da marca, poca de seu lanamento em 2003 era constituda por trs afirmaes
complementares: (1) Ser a maior comunidade de clientes do Brasil; (2) Ser uma marca amada,
energtica e inovadora; (3) Ser uma marca convidativa e que envolve a todos na mais atraente
comunidade do Brasil.
A seguir apresenta-se um histrico de evoluo da marca no perodo compreendido entre
2003 a 2007, para que se possa compreender melhor o perodo em que evento-foco de estudo
se desenrola. Sero apresentadas fichas que resumem o foco de atuao da marca por meio
de produtos e comunicao. Estes documentos foram disponibilizados pela rea de marketing
da empresa, na etapa de pesquisa documental.
Em 2003, a marca Vivo foi lanada sob a assinatura de posicionamento Vivo. voc em
primeiro lugar. O foco de diferenciao, denotado fortemente atravs das campanhas
publicitrias e discurso nos diversos pontos de contato com o cliente, estava centrado na
liderana da empresa, que contava com a maior comunidade de clientes (do Brasil e do
hemisfrio sul), alm de ter a maior cobertura de rede dentre as operadoras celulares poca.

2003: Lanamento da marca Vivo

A marca Vivo foi lanada
com uma proposta de
posicionamento baseada
na dimenso.
A maior operadora do Hemisfrio Sul
A maior cobertura do Brasil
A maior comunidade de celulares

Assinatura:
Vivo. voc em primeiro lugar.

Foco
Liderana / Comunidade

Ilustrao 28 Foco de atuao da marca Vivo em 2003

Fonte: Material interno da empresa

92
Entre os anos de 2004 e 2005, a marca Vivo tem a sua atuao fortemente destacada pelo foco
na diferenciao por meio da tecnologia e inovao. Neste perodo a atividade comercial foi
marcada por um grande nmero de lanamentos de servios de valor agregado, com uma
supervalorizao da tecnologia como fator de superioridade. Na comunicao, o apelo de
modernidade e exclusividade foi amplamente explorado com o uso de celebridades (a top
Gisele Bndchen, a modelo Naomi Campbell, o jogador Robinho, a atriz Carolina
Dieckmann, entre outros). Neste perodo manteve-se o uso da assinatura de posicionamento
Vivo. voc em primeiro lugar.

2004-2005: Inovao em produtos e servios

O atributo
tecnologia /inovao
foi amplamente
explorado em
grandes campanhas
relacionadas a
servios de dados e
de valor agregado.
Vivo ao Vivo
Vivo Play 3G
Vivo Zap

Assinatura:
Vivo. voc em primeiro lugar.

Foco
Inovao

Ilustrao 29 Foco de atuao da marca Vivo em 2004-2005

Fonte: Material interno da empresa

O esquema da ilustrao 30 demonstra a forma pela qual a empresa buscava desenvolver seu
posicionamento poca. O primeiro objetivo referia-se a reforar o link emocional com o
cliente (Vivo. voc em primeiro lugar). O segundo, em fortalecer os principais atributos
desejados (Cobertura/Qualidade de Rede, Liderana/Credibilidade, Servios com tecnologia e
inovao e Valor/Preo justo). Por fim, objetivava-se unificar a proposta de valor, reforando
a vantagem de possuir a maior comunidade de clientes.

93

Ilustrao 30 Viso do posicionamento Vivo e objetivos em 2005

Fonte: Material interno da empresa

Vale destacar os esforos de comunicao especficos realizados pela operadora neste perodo
em torno da promoo da tecnologia CDMA. Em diversas oportunidades foram realizadas
campanhas que destacavam os diferenciais e a superioridade da tecnologia no tocante
qualidade de ligao e velocidade de transmisso de dados. A ideia era apresentar a tecnologia
CDMA como a tecnologia do futuro, tambm adotada nos principais mercados mundiais,
como Coria do Sul, Estados Unidos e China.

Ilustrao 31 Campanhas de comunicao Vivo, de promoo da tecnologia CDMA

Fonte: Arquivos eletrnicos disponibilizados pela empresa, adaptados pelo autor

94
Nesta campanha, a operadora Vivo desenvolveu trs comerciais em que cada um deles aludia
tecnologia CDMA como a principal em cada um desses mercados. As imagens apresentadas
resumem os trs comerciais e denotam o carter tecnolgico da comunicao, que iniciava
sempre com a locuo e frase: Quem entende de tecnologia no mundo, usa CDMA. Para
cada um dos 3 comerciais a locuo seguia com: Na Coria, um dos pases que mais produz
celulares, a tecnologia CDMA; Nos Estados Unidos, um dos pases mais avanados do
planeta, a tecnologia lder CDMA; Na China, que a nova potncia econmica, a
tecnologia que no para de crescer CDMA. Por fim cada comercial finalizava com a frase
CDMA: a tecnologia do futuro, a tecnologia da Vivo.
Alm disso, durante todo esse perodo em todas as peas de comunicao a Vivo aplicou um
selo indicativo do CDMA como a tecnologia da Vivo (e do futuro), de forma a endossar as
ofertas comerciais, conforme exemplificado na ilustrao 32.

Ilustrao 32 Exemplo de aplicao do selo CDMA na comunicao Vivo

Fonte: Material interno da empresa, adaptado pelo autor

A partir de meados de 2006, a conscincia de que os clientes passam a conferir maior

importncia a atributos mais bsicos da prestao de servio (tais como qualidade e preo),
fora a marca Vivo a rever sua estratgia. Neste perodo, Vivo inicia a introduo de uma
nova rede baseada em tecnologia GSM, cujo processo ser analisado em detalhe no tpico a

95
seguir. Em 2007, Vivo passa de fato por um reposicionamento de marca e a assinatura de
posicionamento passa a ser Vivo. Sinal de qualidade.
2006-2007: importncia do bsico e qualidade de servio
2006-2007: importncia do bsico e qualidade de servio
Atributos relacionados
Atributos relacionados
entrega bsica (preo e
entrega bsica (preo e
qualidade de ligao)
qualidade de ligao)
ganham maior
ganham maior
importncia e se refletem
importncia
e se refletem
na comunicao.
na comunicao.
Campanha Copa do Mundo
Campanha
Copa do
Mundo
integrou diversos
temas
sob a
integrou
temasdasob
a
bandeiradiversos
do patrocnio
seleo
bandeira
patrocnio
da seleo
brasileira do
e refletiu
em bons
brasileira
refletiu
em bonsda
resultadosepara
a imagem
resultados
para a imagem da
marca.
marca.
Evoluo da assinatura para:
Vivo. Sinal de qualidade.

Foco
Foco
Preo / Qualidade de Ligao
Preo / Qualidade de Ligao

Ilustrao 33 Foco de atuao da marca Vivo em 2006-2007

Fonte: Material interno da empresa

No quadro 18 resume-se a evoluo das assinaturas de posicionamento da marca Vivo ao

longo do tempo, junto evoluo de tecnologias de rede empregadas. Aponta-se ento o
momento exato em que se situa o evento-foco de estudo do trabalho, em que se verifica, de
forma concomitante, a mudana de posicionamento de marca e de tecnologia de rede utilizada
na prestao do servio.
Quadro 18 - Evoluo do posicionamento de marca e tecnologias Vivo

Mudanca de
posicionamento

Ano

Assinatura de posicionamento

Principais
tecnologias ofertadas

2003

Vivo. voc em primeiro lugar

CDMA / TDMA

2004

Vivo. voc em primeiro lugar

CDMA / TDMA

2005

Vivo. voc em primeiro lugar

CDMA

2006

Vivo. voc em primeiro lugar

CDMA

2007

Vivo. Sinal de qualidade

CDMA -> GSM

2008

Vivo. Sinal de qualidade

2009
2010

GSM / EDGE
GSM / EDGE

Vivo. Conexo como nenhuma outra

GSM / EDGE / 3G

2011

Vivo. Conexo como nenhuma outra

GSM / EDGE / 3G

2012

Vivo. Conectados vivemos melhor

GSM / EDGE / 3G / 3G+

Fonte: Criado pelo autor

Mudanca de
tecnologia

96
Por fim, de forma anloga e resumida, cabe apresentar, na ilustrao 34, o foco de atuao e
evoluo das assinaturas de posicionamento dos principais concorrentes de Vivo no mesmo
perodo analisado.

Histrico de posicionamento dos concorrentes

2003

f oco

2004

Tecnologia / Inovao

assinatura

f oco
assinatura

2005

2006

Preo e Cobertura

Tecnologia / Inovao e Preo

Viver sem fronteiras

Preo

Cobertura e Preo

Tecnologia / Inovao e Comunidade

Claro que voc tem mais

f oco

Preo e Tecnologia / Inovao com jovialidade

assinatura

Simples assim

A vida na sua mo

f oco

Preo

assinatura

Aqui o lugar

Ilustrao 34 Foco de atuao das marcas concorrentes, entre 2003 e 2007

Fonte: Material interno da empresa

relevante destacar a linearidade de atuao da marca TIM no perodo, mais focada junto aos
clientes de mais alto valor, reforando prioritariamente os atributos de tecnologia e inovao,
muitas vezes por meio do argumento da tecnologia GSM. A marca TIM utilizou a assinatura
Viver sem fronteiras durante todo o perodo. Claro teve sua atuao bastante marcada pelo
foco nos atributos de cobertura e preo, com ofertas agressivas. A marca passou por um
reposicionamento num perodo prximo ao de Vivo (ano de 2006), num momento em que
passa a focar clientes de mais alto valor e maior destaque para o atributo de
tecnologia/inovao. Neste processo, a assinatura de marca passou de Claro que voc tem
mais para Claro. A vida na sua mo. Oi e Brasil Telecom so operadoras que poca
apresentavam uma atuao mais regionalizada e tinham atuao baseada basicamente em
promoes e preo baixo. Oi se destacava ainda por um diferencial de jovialidade de marca,
utilizando a assinatura de posicionamento Simples assim.

97
4.3

Contexto: condicionantes para o evento-foco

Neste tpico pretende-se apresentar o contexto referente ao perodo 2006-2007, identificando

os condicionantes para o evento-foco. Esta viso de contexto foi desenvolvida a partir da
composio dos principais pontos relatados pelos executivos entrevistados (com base nas
questes identificadas como Parte 2 do roteiro de entrevistas), alm dos documentos
internos que puderam ser coletados e analisados. As categorias de temas tratados neste
segmento refletem um agrupamento de dados realizados a partir das entrevistas e representa
os condicionantes mais relevantes, abordados, em maior ou menor grau, por todos os
entrevistados.
Estrutura e direo
Esta contextualizao, parte do ambiente interno da empresa, com o detalhamento do
organograma da Vivo poca em que o estudo de caso se passa. So apresentadas as reas de
primeiro nvel, diretamente ligadas presidncia. A empresa era composta por trs vicepresidncias executivas de Marketing e Inovao, de Operaes e de Finanas,
Planejamento e Controle, por duas vice-presidncias uma de Regulamentao e
Interconexo e outra de Redes, alm de outras sete diretorias que completam o primeiro nvel
de comando.
Apresenta-se aqui tambm o segundo nvel de comando especificamente para as vicepresidncias de Marketing e Inovao e de Operaes (diretorias apresentadas em linhas
tracejadas), pois so relevantes para o escopo deste estudo de caso. A partir destas diretorias
foram executadas a maior parte das aes que sero estudadas mais profundamente neste
trabalho.
imprescindvel sublinhar que a empresa havia atravessado muito recentemente uma
mudana de comando, com a vinda do executivo Roberto Lima, ex-presidente da Credicard,
como novo presidente da empresa, em substituio ao portugus Francisco Padinha,
presidente da empresa desde seu lanamento em 2003 (FUSCO; BRAUN, 2005).
O organograma apresentado na ilustrao 35 contempla as consideraes at aqui realizadas e
representa a equipe sob a liderana do presidente Roberto Lima durante os anos de 2006 e
2007.

98
Presidncia

Vice-presidncia
Executiva de
Marketing e Inovao

Vice-presidncia
Executiva de
Operaes

Vice-presidncia
Executiva de Finanas.
Planejamento e Controle

Dir. Negcios e Relacionamento

com o Cliente

Dir. Segmento Massivo

Dir. Segmento Premium
Dir. Produtos e Servios

Dir. Planejamento e Administrao

de Vendas

Dir. Imagem e Comunicao

Dir. Segmento Empresas (PJ)

Dir. Intelig. Mercado e Consumidor

Dir. Regional SP

Dir. Business Intelligence

Dir. Regional Leste

Dir. Desenvolvimento de Terminais

Dir. Regional Sul

Dir. Regional Centro-Oeste/Norte

Vice-presidncia
de Regulamentao
e Interconexo

Diretoria
Geral de
Sistemas de
Informao

Diretoria
Geral de
Recursos

Vice-presidncia
de Redes

Diretoria
Geral de
Desenvolv.
Humano e
Organizacional

Diretoria
Geral de
Estratgia e
Admin. de
Performance

Secretaria
Geral e
Diretoria
Jurdica

Diretoria de
Comunicao
e Relaes
Institucionais

Diretoria
de Auditoria

Ilustrao 35 Organograma Vivo em 2006-2007

Fonte: Material interno da empresa, adaptado pelo autor

Desempenho operacional e financeiro

Do ponto de vista de resultados, a empresa enfrentava um histrico recente de resultados
negativos. Desde a formao da empresa sob uma mesma marca, Vivo, a tendncia nos
resultados operacionais (share de mercado) e financeiros (share de receita) foram de queda
progressiva, como se pode perceber nos grficos a seguir.
Grfico 08 Evoluo de parque e share de mercado Vivo, de 2003 a 2006
Market Share - %

Parque Total - Mil

VIVO

CLARO

TIM

OI

TMG/AMZ Cel

BrT GSM VIVO

Outras
Operadoras
CLARO
TIM

OI

TMG/AMZ Cel

BrT GSM

30.000
60%

25.000

50%

20.000

40%

15.000

2T06

1T06

4T05

3T05

2T05

1T05

4T04

3T04

2T04

1T04

4T03

3T03

2T03

2T06

1T06

4T05

3T05

2T05

1T05

4T04

3T04

2T04

1T04

4T03

0%

3T03

2T03

10%

1T03

20%

5.000

1T03

30%

10.000

Fonte: Relatrio de administrao da empresa, adaptado pelo autor

Embora o nmero total de linhas de Vivo (parque) tenha aumentado de forma significativa
no perodo (de um patamar de 17 milhes de linhas em 2003, para cerca de 29 milhes em

Outras Operadoras

99
meados de 2006), o share de mercado mostra uma linha declinante (de um expressivo
patamar de quase 50% do mercado para pouco mais de 30% em 2006).
Grfico 09 Evoluo de receita e share de receita Vivo, de 2003 a 2006
Share de Receita Lquida Total - R$ MM

Receita Lquida Total - R$ MM

VIVO

CLARO

TIM

OI

TMG/AMZ Cel

VIVO
BrT GSM

CLARO

TIM

OI

TMG/AMZ Cel

60,0%

3.500
3.000

50,0%

2.500

40,0%

2.000

30,0%

1.500
1.000

20,0%

500

10,0%
2T06

1T06

4T05

3T05

2T05

1T05

4T04

3T04

2T04

1T04

4T03

3T03

2T03

1T03

4T02

3T02

2T02

1T02

0,0%
1T03 2T03 3T03 4T03 1T04 2T04 3T04 4T04 1T05 2T05 3T05 4T05 1T06 2T06

Fonte: Relatrio de administrao da empresa, adaptado pelo autor

Em tendncia semelhante, a receita lquida total da empresa aumenta no perodo (de um

patamar de cerca de 2 bilhes de reais em 2003, para pouco mais de 2,5 bilhes de reais em
meados de 2006), porm o share de mercado tambm apresenta-se sob a forma de uma linha
declinante (de cerca de 50% de share de receita para pouco mais de 30% em 2006).
Implicaes tecnolgicas
O cenrio competitivo se desenhava cada vez mais acirrado poca, com uma evoluo muito
forte dos concorrentes principais, segundo os entrevistados, as marcas TIM, Claro e Oi.
Mencionam-se ainda dois relevantes entraves atuao de Vivo poca, que podem ser
relacionados questo tecnolgica: a clonagem e o preo de aparelhos.
A clonagem foi um dos episdios mais complexos para a Vivo na opinio da maioria dos
entrevistados. Na prtica, segundo a Anatel, o celular clonado um aparelho que foi
reprogramado para transmitir o cdigo do aparelho e o cdigo do assinante habilitado. Assim,
o fraudador usa o aparelho clonado para fazer as ligaes telefnicas e as mesmas so
debitadas na conta do titular da linha.
No perodo de estudo do caso, um grande nmero de clientes da Vivo, especialmente os de
mais alto valor, por serem clientes com conta (ps-pagos) estiveram sujeitos ao de
clonagem. Tecnicamente diversos estudos mostram que a ao de clonagem no est
necessariamente vinculada tecnologia e, teoricamente, ambos os tipos de tecnologia

BrT GSM

100
CDMA e GSM so vulnerveis ao de clonagem, sendo mais relacionada a
procedimentos operacionais do que a caractersticas intrnsecas da tecnologia empregada.
Este problema poca tomou grandes propores e foi, segundo os entrevistados, largamente
explorado pela concorrncia, por meio de propaganda e de discurso nos diversos pontos de
contato, como um ponto fraco da tecnologia CDMA; ou seja, realizando uma relao que no
era exatamente direta. Um exemplo foi uma campanha de comunicao realizada pela Oi, que
reforou a tecnologia GSM, por ela utilizada, como possuidora de um sistema de criptografia
que protege a transmisso de dados e voz pelo aparelho. A propaganda era estrelada por um
personagem que era uma ovelha, aludindo clonada ovelha Dolly, e prometia um aparelho
celular novo e um ano de ligaes grtis para o usurio que tivesse seu celular Oi clonado,
denotando a confiana e segurana de sua rede GSM (GUIMARES, 2002).
O segundo ponto relacionado s implicaes tecnolgicas diz respeito ao portflio de
aparelhos. O fato de o GSM ser a tecnologia mundialmente dominante poca, naturalmente
tornava o custo de comercializao de aparelhos celulares GSM mais baixo em funo da
escala de produo. O grfico 10 apresenta a proporo de celulares em operao no mundo
para cada tipo de tecnologia.
Grfico 10 Evoluo de celulares por tipo de tecnologia no mundo

Fonte: Material interno da empresa

O portflio de aparelhos das operadoras de celulares costumeiramente divido em nveis de

sofisticao tecnolgica, segundo as funes que desempenha (desde as mais bsicas, como
realizar uma ligao, medianas, como operar em diversas bandas de freqncia, at as mais
complexas, como possibilitar a localizao geogrfica do usurio, ou suportar navegao de

101
dados com qualidade, que poderia ser considerada um grande diferencial poca). Assim, a
oferta de portflio de aparelhos pode ser considerada em trs nveis: (1) aparelhos de baixa
gama; (2) aparelhos de mdia gama e (3) aparelhos de alta gama.
Segundo informaes internas, o custo mdio de um aparelho CDMA (considerando-se um
balanceamento entre os diversos tipos de gamas) era por volta de 12% por maior que o
mesmo aparelho na tecnologia GSM. Para manter a competitividade no mercado, e
considerando que a troca de aparelho celular neste mercado tornava-se cada vez mais rpida, a
empresa adotou fortemente a estratgia de subsdio de aparelhos, principalmente nos
aparelhos de gama baixa, em que o preo era um fator ainda mais decisivo para o cliente das
classes CDE.
O diagrama da ilustrao 36 sumariza e oferece um mapa cognitivo representativo das
opinies fornecidas pelos entrevistados, destacando os fatores decisivos e condicionantes para
a ocorrncia do evento-foco, at aqui discutidos.
Mercado de telecomunicaes mveis consumidores e empresas
Mercado brasileiro de telecomunicaes mveis
Clonagem
impacta
clientes Vivo
(em especial
de alto valor)

Escala de
aparelhos GSM
muito superior
de aparelhos CDMA

Concorrentes
(TIM, Claro, Oi,
Brasil Telecom)

Vivo

Mercado
mundial de
telecomunicaes
mveis

Tecnologia
CDMA
(principal)

Alto
oramento de
subsdios

Custo de
aparelhos CDMA
significativamente maior
que o GSM
Tecnologia
GSM
(principal)

Mudana
de comando
Acentuao
da tendncia
declinante nos
resultados
operacionais e
financeiros

Discurso de
maior
segurana da
tecnologia
GSM

Ilustrao 36 Mapa cognitivo dos fatores condicionantes para o evento-foco

Fonte: Criado pelo autor

De forma conclusiva, o mapa cognitivo apresenta, num mbito mundial, a escala superior de
aparelhos GSM como um dos condicionantes do custo de aparelhos, afetando diretamente o
mercado brasileiro, o que fazia com que o custo de um aparelho CDMA (de mesmo modelo

102
que um GSM) fosse maior, acarretando um esforo oramentrio significativo para Vivo no
que se refere ao subsdio de aparelhos. Fatores internos como a clonagem, principalmente
entre clientes de alto valor, a ocorrncia de resultados declinantes de negcios e a mudana de
comando podem ser considerados como aceleradores para a ocorrncia do evento-foco.

4.4

Evento-foco do caso

O evento-foco deste estudo de caso, ou seja, o fenmeno de estudo apresentado em detalhe

neste tpico e, dado o carter multidimensional de abordagem que se considerou para anlise,
ou seja, como o entorno das decises, aes, ambiente se reconfiguraram em funo de duas
mudanas simultneas em dois macro-processos: a mudana de tecnologia e a mudana de
posicionamento.

Importante destacar que ao longo do processo de coleta de dados primrios, nomeadamente as

entrevistas em profundidade com executivos, observou-se a emergncia de outra vertente
adicional de mudana, concomitantemente as duas correntes de mudanas inicialmente
previstas. Para este estudo, convencionou-se denomin-la mudana de estratgia, porm de
forma geral, representa mais uma mudana de postura empresarial, resultante direta da
mudana de comando no perodo de estudo do evento-foco.

Apesar da intrnseca relao entre cada uma dessas trs grandes mudanas, para fins prticos,
cada uma delas ser analisada em maior detalhe em cada um dos subtpicos a seguir.

4.4.1 Mudana de tecnologias: do CDMA para o GSM

Conforme j anteriormente exposto, poca, as principais concorrentes da operadora Vivo no

mercado brasileiro j tinham optado pela implantao do sistema digital GSM. Em termos
prticos para a estratgia mercadolgica, poca o sistema CDMA apresentava como
caractersticas distintivas, em relao ao GSM:

Melhor qualidade no servio prestado: melhor qualidade de sinal, menor ndice de

interferncias, menor queda de sinal, maior velocidade de transmisso;

103

Aparelhos sem chip: a identificao do nmero de usurio era realizada no prprio

sistema do aparelho, no permitindo a troca de linha entre aparelhos mediante a
movimentao do chip ou sim card (como era possvel no padro GSM);

Portflio de aparelhos: Vivo era a nica operadora com tecnologia CDMA no

Brasil, portanto trabalhava com portflio especfico de aparelhos e poltica de
vendas e precificao menos competitiva do que a concorrncia (considerando a
questo da escala);

Processo mais complexo para realizao de roaming internacional (uso do celular

em outros pases): como o padro de tecnologia da maioria dos pases estrangeiros
era o GSM, o cliente Vivo que desejasse utilizar sua linha celular nestes pases
precisava solicitar um kit operadora em que outro aparelho, adequado a estas
condies, era disponibilizado ao cliente durante o perodo da viagem.

Conforme identificado no tpico de composio do contexto, em 2006, a Vivo, motivada por

fatores relacionados estratgia futura do negcio, estratgia mercadolgica corrente e
experincia do cliente com o servio, a Vivo decide pela mudana do padro tecnolgico de
sua operao. Cabe destacar que, no Brasil, a operadora Vivo foi a nica operadora de
comunicao mvel a realizar este movimento estratgico, de troca de toda a base tecnolgica
de atuao, de CDMA para GSM.
Em paralelo, durante os anos de 2006 e 2007, a empresa passou por um ciclo de encerramento
da consolidao de sistemas (sistemas de faturamento, atendimento e gesto de informaes
dos clientes), o que permitiu tambm dispor de um novo conjunto de solues eficazes e um
modelo de operao mais simplificado e ao mesmo tempo mais robusto. Isso contribuiu
bastante para os altos ndices de disponibilidade e desempenho que, segundo os entrevistados,
foram atingidos ao longo do ano.
De forma prtica, para a realizao de um processo dessa magnitude, foi criado um comit de
projeto interno, denominado Projeto W, com diversas frentes de trabalho, de forma a
coordenar e garantir a implementao da nova rede GSM nos prazos determinados, que previa
concluso em prazo recorde para os padres nacionais e internacionais. Foram diversas
frentes de trabalho dedicadas elaborao de especificaes, desenvolvimentos, testes e

104
implantaes em produo. O esquema da ilustrao 37, oriundo de material coletado nas
entrevistas, apresenta a estrutura formal do comit reunido para o Projeto W.

Comit Projeto W
STEERING COMITEE

LDER DO PROJETO W
Vice-presidente de Operaes

COMERCIAL

FATURAMENTO

(Marketing &
Inovao
e Operaes)

REDES

PMO
GERAL

RECURSOS
HUMANOS

Diretor de
Planejamento e
Administrao de Vendas

TI
(Sistemas de
Informao)

FINANCEIRO

RECURSOS

REGULAMENTAO
INTERCONEXO
INFRAESTRUTURA

Ilustrao 37 Estrutura do comit do Projeto W

Fonte: Material interno da empresa

Como o modelo de organograma descreve, as principais reas da empresa foram reunidas em

um comit, liderado pelo vice-presidente de Operaes, organizados em frentes de trabalho,
sob acompanhamento de um PMO (Project Management Office), sob responsabilidade da
Diretoria de Planejamento e Administrao de Vendas.
As atividades desenvolvidas por este comit tiveram incio com a assinatura de um contrato
de infraestrutura de tecnologia GSM com as empresas Huawei / Ericsson em agosto de 2006
e, apenas quatro meses aps, a primeira venda comercial na tecnologia GSM j era realizada
em So Paulo. Segundo os entrevistados, o projeto foi desenvolvido em prazo recorde, apesar
de sua complexidade. Como parmetro, as empresas concorrentes levaram em mdia trs anos
para a realizao de projetos semelhantes, o que ilustra o carter de desafio e ambio do
projeto.

105
Tambm se pde perceber a ambio dos executivos no apenas pela questo do prazo, mas
tambm no tocante qualidade da implantao e servios a oferecer. Alm dos testes feitos
pelas reas tcnicas, foi implementada a prtica de um Business Simulation. Com isso, a
empresa testou, com a tica dos clientes, os principais processos crticos que iriam sofrer
alterao em relao ao CDMA, alm de verificar o treinamento da fora de vendas e
desempenho dos principais servios oferecidos. Segundo a empresa, mais de 1.000
colaboradores participaram do teste e contriburam para que fossem antecipados inmeros
problemas que poderiam ocorrer junto aos clientes.
Conforme documento interno da empresa, alguns grandes nmeros do ideia da magnitude do
Projeto W: foram cerca de 1 bilho de reais investidos, mais de duas mil pessoas estiveram
diretamente envolvidas no projeto e mais de 29 mil pessoas foram treinadas, atingindo mais
de 300 mil horas de treinamento.
Por fim, ainda cabe destacar a complexidade incremental observada de se manter a qualidade
da operao CDMA sem impacto aos clientes poca, em paralelo integrao da nova rede
GSM.
Neste ponto, observa-se que a estratgia adotada de imediato pela operadora considerava a
convivncia das tecnologias CDMA e GSM. No discurso da presidncia, pde-se perceber
esta inteno. Na ilustrao 38 apresenta-se parte deste discurso, resgatado de materiais de
comunicao interna da empresa. As verses completas esto expostas ao final, no ANEXO 1.

Ilustrao 38 Discurso interno da presidncia CDMA ou GSM? Ambos

Fonte: Material interno da empresa, disponvel na intranet

Como destacado, a estratgia considerou, de certa forma, segmentar a atuao comercial da

operadora de acordo com as necessidades do cliente. Assim, com a manuteno da rede e das
ofertas comerciais em CDMA e a introduo da rede e ofertas comerciais em GSM, a Vivo se

106
colocou como uma proposta mais completa e ampla, tendo sempre a melhor opo, adequada
s necessidades e preferncia dos distintos clientes.

4.4.2

Mudana de estratgia: foco na prestao de servios

A mudana de estratgia, conforme j anteriormente mencionado, representa mais uma

mudana de postura empresarial, resultante direta da mudana de comando no perodo de
estudo do evento-foco.
Segundo os entrevistados, a vinda do novo presidente, Roberto Lima, com vasta experincia
anterior em empresas do ramo de servios, entre outras, nos segmentos de hotelaria e carto
de crdito do Brasil, trouxe uma viso slida e consolidada de prestao de servios.
Os entrevistados reforaram as mudanas significativas nos processos internos e, sobretudo,
no modo de pensar e agir trazido pela nova gesto. Foi possvel perceber certa transio entre
uma empresa baseada numa viso de engenharia (foco na tecnologia) para uma empresa
baseada numa viso de servio (foco na prestao de qualidade).
O discurso da presidncia poca denota essa preocupao com a qualidade e a orientao da
empresa em torno dessa entrega. Mais uma vez se destaca um trecho adaptado de material de
comunicao interna da empresa, cujo material original se encontra na ntegra no ANEXO 1
deste trabalho.

Ilustrao 39 Discurso interno da presidncia Desafios para 2007

Fonte: Material interno da empresa

107
A nova estratgia, derivada desta viso de prestao de servios, abrangia trs pilares
principais de atuao, frente ao contexto competitivo em que a empresa estava inserida. Em
primeiro lugar, destacava-se a importncia do falar, sendo que a operadora deveria ser
capaz de ampliar cada vez mais sua cobertura, nacional e internacionalmente, e garantir a
qualidade superior do sinal nas ligaes e transmisses de dados. O segundo ponto
representava a capacidade em atender, prestando um atendimento resolutivo e gil nas lojas
e no call center para qualquer necessidade, dvida ou problema que os clientes viessem a
enfrentar. O terceiro e ltimo estava relacionado ao pagar, ou seja, a empresa se preocupava
com uma forma de cobrana justa, com ofertas competitivas e com um mtodo eficaz, sem
erros ou problemas de faturamento.
Esta estratgia internamente se denominou trip da qualidade e representam pontos bsicos
da atuao de uma empresa de servios e eram cruciais e decisivos para a atuao da empresa
poca do evento-foco.
Alm disso, nesse mesmo movimento, passou a haver maior valorizao da base de clientes,
com aes, ofertas e comunicao desenvolvidas de forma exclusiva, na contramo das
prticas correntes do mercado, que privilegiavam a aquisio de novos clientes ou de clientes
da concorrncia. Questes como relacionamento entre a empresa e o cliente tambm
ganharam importncia, reforando a preocupao com a prestao do servio e a valorizao
do cliente ao longo do seu ciclo de vida para com a empresa.
Do ponto de vista do planejamento estratgico, tal mudana de postura e a implementao de
fato dessa nova viso de prestao de servios foi operacionalizada atravs de um programa
de projetos, indicadores e metas denominado Projeto Impulso. Este projeto traduziu, atravs
da ferramenta de avaliao de desempenho BSC (Balanced Scorecard), as grandes metas
referentes ao trip da qualidade ao longo da atuao de todas as reas da empresa, incluindo
as desafiadoras metas de implantao da nova rede GSM.
A ilustrao 40 exemplifica as 11 frentes de trabalho definidas, agrupando 36 projetos a
serem desenvolvidos durante o ano de 2007. Vale destacar as frentes 1, 2 e 3, que enfocam a
atuao junto aos segmentos definidos pela empresa em sua base de clientes: segmento
Empresas, formado por Grandes Contas Nacionais e Pequenas e Mdias Empresas; segmento
Premium, em sua maioria formado por clientes ps-pagos e segmento Massivo, em sua
maioria formado por clientes pr-pagos. E tambm as frentes 4, 5 e 7, que enfocam as
questes referentes qualidade de atendimento, de cobrana e de rede (CDMA e GSM).

108

Ilustrao 40 Diretrizes estratgicas 2007 Projeto Impulso

Fonte: Material interno da empresa

4.4.3 Mudana de posicionamento: Vivo. Sinal de qualidade

Em paralelo reordenao estratgica em curso na empresa durante este perodo, tambm se
buscou rever a estratgia de posicionamento da marca. Frente s diversas alteraes no
ambiente poca do evento-foco, tanto internas, nomeadamente mudanas de tecnologia, de
comando e de estratgia no nvel mais macro, como externas, considerando a situao e as
movimentaes das principais concorrentes do mercado, os entrevistados enfatizaram o fato
da prpria empresa se questionar sobre a necessidade de um novo posicionamento, uma nova
forma de ser vista pelos seus clientes e potenciais consumidores.
A ilustrao 41 exemplifica as inquietaes e preocupaes dos executivos poca das
mudanas. Entre as principais motivaes estavam: a busca por maior relevncia para o
cliente; a reviso do posicionamento vigente, fortemente baseado em dimenso; a introduo
da tecnologia GSM; e as mudanas concomitantes de posicionamento das marcas
concorrentes do mercado de telecomunicao mvel.

109

Precisamos de um novo posicionamento?

Sim.
- Precisamos ser mais relevantes para o cliente
O posicionamento percebido no condiz com o pretendido: baixa relevncia

- O posicionamento baseado na dimenso est ameaado

A perda de market share e de receita ameaa posicionamento de liderana em nmero
de clientes

- GSM modifica discurso anterior e exige uma nova postura

Introduo da nova tecnologia implica em riscos imagem de credibilidade e confiana
da Vivo

- Concorrentes em processo de reposicionamento

Alterao no posicionamento dos concorrentes e pouca clareza no posicionamento
das marcas

Ilustrao 41 Motivaes para um novo posicionamento Vivo

Fonte: Material interno da empresa

Na busca de uma nova proposta de posicionamento de marca, segundo os entrevistados, a

empresa fez uso extensivo de informaes derivadas de pesquisas de mercado, benchmarks de
operadoras estrangeiras, alm de contar com o potencial de planejamento e criao das
agncias de propaganda.
A anlise do posicionamento de marca vigente poca Vivo. voc em primeiro lugar,
direcionador de toda a comunicao e forma de relacionamento da empresa com os clientes,
mostrou que a proposta j no mais atendia para a dinmica de mercado daquele momento. A
ilustrao 42 representa esta anlise, sob a tica da empresa.

Posicionamento Vivo em 2006

Concebida para o lanamento da marca, foi utilizada at 3 trimestre/2006;

Traduz o posicionamento baseado na dimenso / liderana: empresa e clientes em
primeiro lugar;

Hoje mostra-se pouco adequada: percepo de entrega no acompanha a

promessa.

Ilustrao 42 Avaliao da assinatura de posicionamento vigente em 2006

Fonte: Material interno da empresa

110
O passo seguinte, segundo os entrevistados, foi a realizao da anlise do cenrio de
posicionamento das principais marcas do mercado de telecomunicao mvel. Utilizou-se
uma pesquisa robusta contratada pela empresa junto ao instituto de pesquisa espanhol PRM,
realizada em todo o Brasil entre os meses de abril e julho de 2006, com 17.280 entrevistas
pessoais, com usurios e no-usurios, incluindo clientes de todas as operadoras.
Grfico 11 Cenrio de posicionamento das marcas

Fonte: Investigao Brasil 2006 PRM, disponibilizado pela empresa

O grfico 11 apresenta os resultados de uma anlise fatorial em que se definem como e quais
dimenses de atributos estavam mais associadas a cada uma das marcas de telefonia mvel
poca. A anlise permite identificar quatro dimenses principais que mais diferenciam o
posicionamento das marcas: no eixo horizontal, que explica 81% das diferenas, se opem as
dimenses preo e rede (neste ltimo esto agrupadas questes como cobertura e
qualidade de sinal); e no eixo vertical, que explica 16% das diferenas, se opem as
dimenses lder e servio e tecnologia & cobertura Brasil.
De forma geral, a concluso poca era a de que a marca TIM havia construdo para si uma
diferenciao baseada numa comunicao consistente dos atributos de tecnologia GSM e

111
cobertura nacional. E Claro, apesar dos esforos da marca at aquele momento (e de tambm
ter o GSM), estava mais percebida no quadrante referente a preos, principalmente de
aparelhos, junto a marcas como Oi e Brasil Telecom. A avaliao da empresa ainda dava
conta de que Vivo liderava em qualidade de rede e tinha fora em liderana de mercado, mas
de forma geral, considerava-se que as operadoras ainda tinham posicionamento pouco claros,
j que a proximidade s dimenses no eram muito fortes nem exclusivas, havendo ainda
muita disputa entre as marcas em diversos atributos. De forma conclusiva, considerava-se
como oportunidade a buscar uma diferenciao em direo aos atributos relacionados
qualidade de atendimento, do qual nenhuma marca ainda havia se aproximado.
Alm de se avaliar o posicionamento das marcas em relao s dimenses de atributos, a
empresa buscou ento entender os atributos de imagem aos quais as marcas estavam mais
associadas.
O grfico 12, no formato de radar indica a opinio dos clientes. Em primeiro lugar, cabe
destacar a ordem de importncia dos atributos para escolha e permanncia junto a uma
empresa de telecomunicao mvel. A leitura dessa informao deve ser feita no sentido
horrio, a partir do primeiro atributo, ou seja, o atributo considerado como o mais importante
poca era melhores preos e o de menor importncia era vale a pena pagar um pouco
mais para ser cliente dela. Em segundo lugar, observam-se, para cada uma das trs principais
marcas (Vivo, TIM e Claro) como os atributos estavam associados a cada uma delas poca.
Entre as principais constataes da empresa estava, em relao s verses de anos anteriores
do mesmo estudo, o fato de que a importncia de atributos mais bsicos havia aumentado.
Dos dezenove atributos avaliados, os cinco atributos considerados mais importantes pelos
clientes referiam-se entrega bsica: preo, qualidade de sinal, promoes e descontos,
atendimento ao cliente e planos e valores de recarga adequados.
De forma geral, a empresa avaliou ainda que a vantagem de Vivo diminua em relao ao
principal concorrente poca, a marca TIM, mas que a vantagem de Vivo em relao a todas
as marcas era fortemente significativa no atributo qualidade de sinal, considerado o segundo
mais importante e que apresentava tambm uma vantagem razovel no atributo de
atendimento ao cliente, o quarto atributo mais importante.
Vale mencionar que estas concluses foram, segundo os entrevistados, cruciais para a forma
como o novo posicionamento foi ento construdo pela empresa.

112
Grfico 12 Cenrio de associao aos atributos de imagem de marca

Cenrio de associao aos atributos de imagem

Resultado 2006

Ordem de importncia dos atributos para o

consumidor cresce no sentido horrio

Vale a pena pagar

um pouco mais
para ser cliente
dela

Melhores
preos

Oferece os servios
mais relevantes no
celular

28

28

27
26

40

23
24

24

22

21

26

21

24

27
37

Maior
variedade de
aparelhos

29

20

25

36

28

33

41

18

29

Mais inovadora

Planos tarifrios/
valores de recarga
mais adequados s
suas necessidades

26
24

24
33

37

27

22

37

Melhor
atendimento ao
cliente

28
21

22

28

Lder do mercado

29
28
26

33

24

34

23

27

40

31

27

Maior
cobertura no
seu estado

Maior cobertura
no Brasil

39
Tem maior
cobertura

38

34

Aumenta a importncia dos

atributos mais bsicos;

Melhores
promoes e
descontos

41

28
38

Primeira a
lanar novos
produtos e
servios

Melhor
qualidade de
sinal

39
38

Melhor opo em
telefonia celular

Fonte: Investigao Brasil PF 2006 PRM

campo 26/4 a 10/07/2006

TIM diminui a distncia de

imagem em relao Vivo;
Claro permanece com o menor
nvel de associaes.

Vantagem de Vivo em relao ao

atributo de qualidade de sinal
considervel (41% vs. 28% 2col.)

39

Oferece os
melhores
aparelhos Tecnologia
mais
avanada

VIVO

Mais confivel

TIM
Mais rpida e
eficiente na
soluo dos
problemas

CLARO

Fonte: Investigao Brasil 2006 PRM, disponibilizado pela empresa

Segundo os entrevistados, para a definio do novo posicionamento, foi realizado um

raciocnio integrado entre segmentao e posicionamento, sumarizado na ilustrao 43, que
considerou os aprendizados obtidos a partir da anlise da posio da marca Vivo e das
concorrentes, bem como dos atributos mais valorizados pelo cliente.

Posicionamento proposto
Posicionamento atual

Ser tudo para todos

(proposta atual)

Posicionamento pretendido
Ser melhor no que importante para alguns
pblicos e segmentos de interesse
(propostas de preo, relacionamento e
inovao adequadas para cada segmento)

+
Ser melhor em algo importante para todos
(qualidade de ligao)

Posicionamento implica na escolha:

da proposta de valor
do pblico a ser atingido

29

Diretoria43
de Imagem
e Comunicao
Ilustrao
Posicionamento
Vivo vigente x pretendido
Fonte: Material interno da empresa

Data: 01/05/2013

113
Assim, a ilustrao 43 apresenta a forma como a empresa buscou definir um novo
posicionamento pretendido, ao definir para cada segmento, em que atributo buscaria se
diferenciar (preo, relacionamento e inovao), alm de se diferenciar em um, mas apenas um
atributo igualmente importante para todos os segmentos (qualidade de ligao).
O quadro 19 resume de forma assertiva os pilares do novo posicionamento pretendido pela
empresa, de forma a trazer mais relevncia e diferenciao para a marca, por meio do
desenvolvimento de atributos especficos para determinados segmentos. Alm disso, segundo
os entrevistados, neste mesmo quadro, realizou-se a associao dos pilares do novo
posicionamento s diretrizes estratgicas do j mencionado trip da qualidade (melhor
ligao = falar; relacionamento = atender; preo = pagar).
Quadro 19 Pilares do novo posicionamento proposto

Pilares do posicionamento proposto

DIFERENCIAO

RECOMENDAO

ESCOPO

PILARES

RELEVNCIA

Melhor ligao

Relacionamento

Preo

Inovao

Falar, transmitir e receber

Atender

Pagar

Surpreender

Cobertura
Qualidade de sinal

Atendimento
Segmentao
Fidelizao
Flexibilidade

Planos
Recargas
Ofertas
Preos de aparelho

Servios
Tecnologia
Produtos

Utilizar a maior fortaleza da Vivo como base do

posicionamento

Assumir papel de
prestadora de servios

Motor de gerao de valor

para a marca

Traduzir em benefcios concretos e de forma

emocional.

Atendimento: apropriao
de atributo no explorado
pela categoria

Maior ameaa
marca e ao negcio,
incluindo fortes
variaes regionais

Segmentao: melhoria
do relacionamento com
grupos de interesse

MELHOR NO QUE IMPORTA

PARA TODOS

Formatos de oferta e
comunicao devem
ser revistos com foco
em vantagens claras

Ampliao do conceito
alm de aspectos
tecnolgicos

No um trabalho de
curto prazo (mudana
de imagem)

MELHOR NO QUE IMPORTA

PARA CADA SEGMENTO

Fonte: Material interno da empresa

E, no que se refere ao posicionamento psicolgico, representado atravs das diversas aes de

comunicao e relacionamento da empresa, novas diretrizes foram desenvolvidas para
evoluo do posicionamento vigente. Os quadros 20 a 24 apresentam e detalham um conjunto
de quatro diretrizes que, segundo os entrevistados, foram desenhadas para o novo
posicionamento pretendido, de forma a contribuir para gerar maior diferenciao e relevncia.

114
Quadro 20 Quatro diretrizes para o novo posicionamento
Posicionamento - Diretrizes
Posicionamento atual

Posicionamento pretendido

MAIOR

MELHOR NO QUE IMPORTA

COMPANY CENTRIC

CUSTOMER CENTRIC

TECNOLOGIA

SERVIOS

ATRIBUTOS

BENEFCIOS
DIFERENCIAO

RELEVNCIA

Fonte: Material interno da empresa

Quadro 21 Quatro diretrizes para o novo posicionamento
Posicionamento atual
MAIOR
Quantitativo
Liderana em tamanho
Dimenso da operadora
Maior comunidade de clientes
Maior cobertura do Brasil
Maior operadora do Pas.

Posicionamento pretendido
MELHOR NO QUE IMPORTA
Qualitativo
Reconhecer o indivduo
Solues diferentes para cada segmento
Melhor no que importa para cada um

Fonte: Material interno da empresa

Quadro 22 Diretriz customer centric
Posicionamento atual

COMPANY CENTRIC
A companhia o ponto de partida
A companhia protagonista
Atributos diferenciadores da
companhia: cobertura, tecnologia e
liderana
A companhia oferece seus produtos
para o cliente

Posicionamento pretendido

CUSTOMER CENTRIC
O cliente ponto de partida
O cliente protagonista
Desejos, necessidades e expectativas
do cliente sendo atendidas pela
companhia
O cliente usufrui dos benefcios
proporcionados pela companhia
O cliente o agente da experincia na
utilizao dos servios da operadora

Fonte: Material interno da empresa

115
Quadro 23 Diretriz servios
Posicionamento atual

Posicionamento pretendido

TECNOLOGIA
Tecnologia como diferencial
competitivo
CDMA x GSM
Tecnologia de 3 gerao
Jargo tecnolgico
Tecnologia traz inovao

SERVIOS
Prestao de servios como
diferencial competitivo
Servios tangveis para o cliente
proporcionados pela tecnologia
Tecnologia como instrumento de
inovao
Tecnologia como agente
transformador do dia-a-dia dos clientes

Fonte: Material interno da empresa

Quadro 24 Diretriz benefcios
Posicionamento atual

ATRIBUTOS
Abordagem mais funcional
No se traduzem em benefcios para o
cliente:
Maior comunidade do Brasil
Tecnologia mais avanada
Liderana
Melhor qualidade de ligao segundo
ndices da ANATEL

Posicionamento pretendido

BENEFCIOS
Abordagem mais emocional
Foco nos benefcios para o cliente
proporcionados pelos atributos
Vantagens para sua comunidade
Facilidade para sua vida
Confiana e tranquilidade
Falar a qualquer hora e lugar com
quem voc gosta

Fonte: Material interno da empresa

Ao se tomar em conjunto a evoluo do conjunto dessas quatro diretrizes, os entrevistados

reforaram este momento como nico, a partir do qual a operadora iniciou uma nova fase em
que o cliente estivesse sempre no centro do discurso, e que este fosse sempre direto e
transparente, focado nas necessidades do cliente. Tais diretrizes alteraram de certa forma os
conceitos anteriores da marca, que eram mais direcionados na comunicao dos atributos da
empresa e em seus diferenciais tecnolgicos e de inovao.
Segundo os entrevistados, para manter e evoluir essa nova etapa da marca, era preciso utilizar
um fio condutor forte o suficiente para movimentar todo esse novo direcionamento, criando
experincias e vnculos com os clientes e consumidores em potencial, representando fielmente
as intenes da Vivo. A ilustrao 44 esquematiza finalmente o racional que levou definio
da nova assinatura da marca, Vivo. Sinal de qualidade, representativa do novo
posicionamento pretendido.

116

Racional para novo posicionamento

Vivo: a melhor qualidade de sinal.

Qualidade de servios

QUALIDADE deve ser o fio condutor da comunicao

e da operao da empresa
Demonstrar a qualidade

Explicar a qualidade

Entregar a qualidade

Mantra da qualidade
Repetir a qualidade

Ilustrar a qualidade
Materializar a qualidade

Tangibilizar o conceito atravs de um novo posicionamento que apresente

qualidade em todos os momentos e formas de contato (touchpoints):
Comunicao
Aparelhos
Lojas
Embalagens

Fatura
Canais eletrnicos
Atendimento
Endomarketing

Produtos e Servios
Marketing direto
Mquina e carto de
recarga

Ilustrao 44 Racional para novo posicionamento Vivo. Sinal de qualidade

Fonte: Material interno da empresa

De acordo com os entrevistados, o potencial, reconhecimento e associao da marca ao

atributo qualidade de sinal foram considerados para representar o compromisso e o
diferencial da marca Vivo. E deveria ainda, a partir de uma ideia criativa simples e
poderosa, traduzir a inteno da empresa em se tornar um sinal de qualidade em todos
os seus pontos de atuao, sobretudo nas questes referentes ao trip da qualidade.

117
4.5

Impactos no composto de marketing de servios

O conjunto das mudanas observadas, de tecnologia, de estratgia e de posicionamento,

refletiram-se diretamente sobre os diversos fatores que compem o mix de marketing de
servios. Atravs das entrevistas com executivos das diversas reas da empresa, pde-se
observar como, em diferentes nveis, cada fator do mix de marketing foi impactado e como a
empresa os gerenciou, de forma a buscar alcanar as metas estratgicas do Projeto Impulso,
na linha de viso do comando, garantindo o trip da qualidade, e contribuindo para
construir o posicionamento Sinal de qualidade. A mudana de tecnologia, do CDMA para o
GSM, e mais que isso, a convivncia das tecnologias trouxe oportunidades de mercado e
desafios de operacionalizao em diversos momentos da gesto do composto de marketing.
A partir das entrevistas realizadas e de todos os materiais e dados secundrios coletados e
analisados, criou-se uma matriz apresentada no quadro 25, com uma avaliao dos nveis de
impacto e mudana observados em cada um dos fatores do composto de marketing da
empresa, para todo o ano de 2007 (antes, durante e aps as mudanas de tecnologia e de
posicionamento).
Quadro 25 Nveis de impacto no composto de marketing Vivo
Nvel de impacto ocasionado
pelas mudanas de tecnologia e posicionamento

Fator do mix de
marketing de servios

Fator(es) correspondente(s)
na gesto da empresa

"Produto"

Servios e aparelhos

"Preo"

Planos, recargas e promoes

"Promoo"

Comunicao e vendas

alto

"Praa"

Distribuio e logstica

baixo

Pequenas adaptaes nas atividades

"Physical surroundings " Instalaes e lojas

baixo

Pequenas adaptaes nos pontos-de-contato

"Processos"

Atendimento e sistemas

mdio

Readaptaes no modus operandi existente

"Pessoas"

Colaboradores e atendentes em geral

alto
mdio

alto

Lanamentos em geral
Ajustes de ofertas
Novo discurso / novas diretrizes

Forte mudana de postura

Fonte: Criado pelo autor

Nos tpicos a seguir sero analisados em detalhe os principais desdobramentos em cada um

dos Ps do mix de marketing Vivo no perodo, a fim de se entender o impacto das mudanas
em cada um destes.

118
4.5.1 Produto: servios e aparelhos
Antes de se iniciar de fato uma reviso das principais aes desenvolvidas pela operadora no
que se refere ao P de produto, de forma a refletir as mudanas de tecnologia e
posicionamento, vale esclarecer exatamente o que compe essa categoria do composto de
marketing em uma empresa de servios de telecomunicaes.
Ao considerarmos servio uma proposta de produto ampliado, em telecomunicaes,
inicialmente deve-se considerar a parte estrutural da entrega como a parte mais bsica do
servio, ou seja, o core da prestao, que a conexo (falar, navegar). Neste ponto a
mudana de tecnologia foi crucial, permitindo operadora passar a oferecer aos clientes
atuais e novos, a possibilidade de se comunicar atravs da tecnologia GSM, j conhecida por
meio da atuao das concorrentes. O grande desafio foi a manuteno da mesma qualidade de
rede e a expanso da cobertura a um nmero de municpios to grande como j existia no
CDMA e que concedia vantagem e credibilidade empresa.
Num estrato intermedirio est a comercializao de aparelhos (celulares, placas, modens),
que embora no seja de fato produzido pela operadora, includo no conjunto da proposta
comercial e muitas vezes se torna um importante diferencial para o cliente, especialmente
quando se consegue trabalhar com exclusividade junto ao fabricante. Nesse ponto, a mudana
de tecnologia permitiu enfim Vivo poder oferecer aos clientes o portflio mais completo,
com j ofertados aparelhos CDMA e os novos aparelhos, com a tecnologia GSM. Isso
tambm significou a possibilidade de uso de diversos aparelhos GSM por um mesmo cliente,
sendo necessrio apenas trocar o chip (sim card) entre os aparelhos.
E, numa viso mais ampliada, o a relao do servio entre operadora e cliente representada
por meio da contratao de um plano, ps-pago ou pr-pago, atravs do qual o cliente opta
pelo modelo comercial mais adequado s suas necessidades e possibilidades. Neste ponto, a
operadora buscou rever todo o seu portflio, readequando planos, recargas e promoes de
forma a ser mais competitiva, com propostas diferenciadas para cada segmento. De forma
geral, os planos ps-pagos (de mais alto valor) foram simplificados, com o lanamento de um
novo portflio Vivo Escolha e as promoes para pr-pago, com bnus, ficaram mais
competitivas. Alm disso, com a introduo da tecnologia GSM, a oferta de servios de valor
agregado (que complementam planos de voz, como mensagens instantneas, servios de
localizao, entre outros) ficou maior e mais completa, pois se beneficiou da escala j

119
existente de celulares GSM no Brasil; ou seja, o nmero de desenvolvedores deste tipo de
servio para aparelhos GSM j era significativamente superior.
Portanto, segundo os entrevistados, as ofertas de produtos e servios em 2007 objetivaram um
crescimento seletivo, principalmente em segmentos com maior potencial de gerao de valor,
buscando melhorar a percepo de preo e fortalecer a liderana de mercado. Alm disso, a
maior parte das campanhas de varejo de 2007 foi pautada pela segmentao, premiando os
clientes de maior valor com a concesso de bnus progressivos de acordo com a minutagem
dos seus planos ou valor de recarga realizado.
Para estes, foi disponibilizado um portflio que reunia exclusividade, inovao, contedos
diferenciados e aparelhos multimdia. Adotou-se um formato mltiplo, de modo a atender aos
diversos segmentos e drivers trabalhados pela Vivo.
Durante todo o ano, as campanhas da Vivo privilegiaram os benefcios concedidos nas
promoes, com a criao de ofertas que fossem atraentes e, ao mesmo tempo, favorecessem
o desenvolvimento de hbitos de consumo nos clientes com incentivos e descontos.
Os principais benefcios concedidos foram bnus em ligaes locais intra-rede, tarifas
promocionais para ligaes intra-rede (local e longa distncia utilizando o cdigo de
prestadora 15 da Telefnica e reduo seletiva no preo de aparelho, entre outros.
A primeira promoo do ano foi Por Conta da Vivo, com o objetivo de divulgar a oferta de
aquisio vigente para alavancar as altas no segmento premium ps-pago: concesso de bnus
de at 2.500 minutos para falar com qualquer Vivo em ligaes locais. No mesmo perodo, a
campanha promocional At Mil Reais, que teve como objetivo rentabilizar a base de prpago incentivou a recarga, oferecendo bnus de at R$1.000 para falar com qualquer Vivo por
seis meses em ligaes locais.
Para o segmento corporativo, foram desenvolvidos campanhas como a de divulgao da
oferta do Pacotes de Servios, que destacou a produtividade e mobilidade oferecida ao
cliente, permitindo a ele acessar documentos, enviar e receber e-mails ou acessar a internet de
onde estiver. Outra servio lanado foi o Vivo Flash, que possibilitava o acesso internet
mvel em mais de 1.900 cidades, atravs de um modem porttil sem fio conectado a um
desktop. A proposta foi uma alternativa de acesso internet em lugares no atendidos por
outras tecnologias e uma soluo inovadora para quem busca convenincia e praticidade.

120
Vale enfatizar ainda os lanamentos de aparelhos e equipamentos celulares, smartphones,
placas e modens, disponibilizados nas tecnologias GSM ou CDMA. A safra de inovaes
contribuiu sobremaneira para reforar a imagem de uma comunicao focada em solues
corporativas, por meio de inmeros aparelhos multifuncionais.
Durante os meses de abril e maio, j aps a fase de reposicionamento, no dia das mes, data
com alta relevncia para o varejo, a Vivo apresentou a promoo Fale de Graa, com a
disponibilizao de benefcios base de clientes e aos novos clientes. Com a expresso os
celulares que pegam bem e custam pouco, a Vivo assumiu a linha hard sell, em uma
comunicao comprometida com o novo posicionamento: com desataque para a proposta de
melhor qualidade aliada s melhores oportunidades e ofertas mais simples com maior impacto
de custo-benefcio Fale de Graa.
A promoo Fale de Graa (at 2.500 minutos no Vivo Ps e at R$ 1.000 por recarga no
Vivo pr) foi planejada para alavancar a captao de novos clientes e promover a fidelizao
dos atuais por meio da troca com compra de novo aparelho. A partir deste benefcio a
concesso de bnus no ps-pago e no pr-pago adequava o volume de bnus recebido ao
perfil de cada cliente. Os bnus eram vlidos para utilizao em ligaes locais de Vivo para
Vivo.
Para o Dia dos Namorados, o foco principal foi o Plano Vivo Escolha 180, com a oferta de
1.000 minutos adicionais todo ms para falar com outro Vivo ao escolher a vantagem
Favorito. Como foi mantida a oferta de pr e ps, teve continuidade a abordagem Fale de
Graa com a Melhor qualidade de ligao, que permeou todas as peas de comunicao e
seus desdobramentos.
A volta do foco nos Planos Vivo Escolha reforou a vantagem dos benefcios estruturais dos
planos ps-pagos da Vivo e divulgou a vantagem Favorito. Ao escolherem essa vantagem,
disponvel na ocasio, a partir do plano Vivo Escolha 180, os clientes ganhavam 1.000
minutos, todo ms, para falar um nmero Vivo de sua preferncia.
Em julho, para o dia dos pais, teve incio a oferta Zero Centavo. Ela deu continuidade
promoo que vigorava, com a oferta de bnus para ps e pr, e que, em razo dos bons
resultados, permaneceu durante os demais meses do ano, inclusive no perodo do natal.
No final de agosto, estreou a oferta Venha para a Vivo, que teve como objetivo a captao
de clientes da concorrncia. Para trazer para a sua base clientes de alto valor, a Vivo apostou

121
em um benefcio extremamente agressivo: a gratuidade de aparelhos. De forma arrojada, foi a
primeira vez que a Vivo ofereceu ao mercado e em mdia de massa celulares grtis. A
operadora manteve essa oferta durante em todo o perodo que antecedeu o natal, ou seja, foi a
aposta de varejo no perodo de entressafra.
Em setembro, a Vivo promoveu o benefcio do Programa de Pontos, programa de fidelidade
para cliente ps-pagos da Vivo, que convertia as ligaes em pontos. A partir de 15.000
pontos, os clientes j podiam utiliz-los para a troca de aparelho. Dependendo do modelo
escolhido, o celular novo podia at sair de graa. Mais de 2 milhes de clientes j haviam
realizado trocas desde o lanamento do programa at o ms de setembro.
Em direo convergncia, a empresa lanou o Vivo 3 em 1, impulsionada pelo Plano
Vivo Escolha 90, que formava um combo com minutos locais para celular, fixo e acesso
internet. O cliente podia escolher entre trs formas de acessar a internet do computador, do
notebook ou do smartphone, com preos promocionais.
A operadora finalizou o ano com ofertas agressivas para o perodo do natal, concedendo
bnus que permitiam a seus clientes fazer ligaes locais por zero centavo, fosse para
telefones fixos ou pra celulares Vivo, a qualquer hora, durante seis meses. E colocou
disposio dos clientes um portflio com aparelhos a partir de R$10, para contrataes dos
planos ps Vivo Escolha 90. Novos clientes, trocas de aparelhos ou ativaes de novas linhas
tinham participao gratuita na oferta. Para todas as situaes, era necessrio o cadastramento
pelo nmero de *9000 do prprio celular.
Em sntese, 2007 foi marcado principalmente pela manuteno, durante grande parte do ano,
da promoo de oferta de bnus, mediante tabela progressiva, em campanhas para os
segmentos ps e pr. Segundo a empresa, isso ocorreu porque os resultados, tanto de captao
quanto de recargas, foram bastante positivos nas vrias datas comemorativas, como mes,
namorados, pais e natal. Alm disso, essa promoo teve grande capacidade de sinergia entre
aquisio, fidelizao e rentabilidade, reduzindo custos de comunicao e trade marketing,
simplificando os desenvolvimentos de TI e melhorando a recordao dos clientes em relao
promoo.

122
4.5.2 Preo: planos, recargas, promoes
Para se avaliar o impacto das mudanas sobre o P de preo do composto de marketing, mais
uma vez vale resgatar o raciocnio de como esse fator se estrutura no setor de servios de
telecomunicaes.
A exemplo do que j se discutiu no tpico anterior, o fator preo surge em trs situaes da
transao do cliente com uma operadora mvel: quando da contratao de um plano (de voz
ou de dados), quando da compra de um aparelho (celular, placa ou modem) ou quando da
contratao de servios de valor agregado (em complemento ao plano de voz ou dados j
contratado).
tambm importante destacar que a opo por determinado sistema de pagamento, ps-pago
(conta) ou pr-pago (recarga), tambm terminam por influenciar no valor das tarifas cobradas
por minuto.
No caso da Vivo, por ocasio da mudana de tecnologia, houve um reajuste de preo imediato
na segunda situao, por meio do lanamento de um novo portflio de aparelhos GSM, cujo
custo de oferta ao cliente se tornou significativamente mais baixo que o do portflio de
aparelhos CDMA trabalhado at ento.
No caso dos preos referentes a planos e promoes, tanto ps-pagos como pr-pagos, uma
questo que j havia sido anteriormente identificada pelos executivos, a de que o atributo
melhores preos era considerado o mais importante, moveu a empresa para rever a sua
proposta neste sentido.
Conforme observado no tpico anterior, diversos planos e promoes foram lanados durante
o ano, com benefcios de minutos e bnus, de forma a manter a competitividade das ofertas da
empresa, porm sem que isso representasse uma queda agressiva no preo lquido do servio.
Portanto, considera-se que o impacto no fator preo foi mediano, sendo que a mudana
tecnolgica afetou diretamente os preos de aparelhos, tornando-os mais baratos. Mas para a
parte estrutural do servio, a deciso da empresa foi a de manuteno da proposta de valor
qualidade superior + preo premium, tambm considerando que o cenrio de
posicionamento das marcas j indicava trs marcas ocupando a posio de preo baixo.

123
4.5.3 Promoo: comunicao e vendas
Com a definio do novo posicionamento pretendido e respectivas diretrizes para atingi-lo, a
empresa procedeu definio da estratgia de comunicao que permitiria transmitir a nova
postura assumida.
De acordo com os entrevistados, uma preocupao especial da empresa foi a comunicao das
mudanas internamente, garantindo que todos os colaboradores tivessem conscincia da nova
postura da marca, mas principalmente se vissem como os componentes vitais para a
verdadeira transformao do posicionamento e contribussem de fato para a entrega das
mensagens de compromisso transmitidas.
Para transparecer o novo posicionamento, os canais de comunicao da marca deveriam
transmitir os fatos relevantes como: a adoo da nova tecnologia GSM, capaz de ampliar o
portflio de produtos e aparelhos da Vivo, a erradicao de problemas como fraude e
clonagem, que davam mais garantias aos clientes, a simplificao dos planos ps-pagos, a
insero de bnus para a as recargas dos clientes pr-pagos e a melhoria nos pontos de contato
com o cliente (call centers, lojas).
Em relao s mudanas observadas na comunicao, pde-se perceber o uso de celebridades
como porta-vozes da marca, com o intuito de trazer credibilidade junto aos pblicos e
otimizar os impactos positivos e slidos das mensagens a serem transmitidas. Alm de trazer
confiana e seriedade para o discurso, numa fase seguinte a empresa tambm apostou no
apelo emocional nos enredos, que permitiriam a identificao do espectador com as situaes,
com os produtos e ofertas apresentados.
Segundo a empresa ainda, embora novas na comunicao da empresa, essas caractersticas se
mesclariam com facilidade com os demais componentes tradicionais que representavam a
marca, tais como brasilidade, jovialidade e transparncia.
Do ponto de vista de identidade de marca, para pontuar esse momento de evoluo da
empresa, foram introduzidos, de forma sutil, novos elementos de marca, presentes em todas as
de representao visual da operadora (comunicao externa e interna, lojas, instalaes, entre
outros). O cone da marca, antes apresentado de forma esttica, ganhou novas posies e
formatos, mais orgnicos, com a inteno de aumentar a sensao de humanidade da marca
e representar o aumento da inteno de proximidade da marca com seus clientes. Alm disso,
para reforar a ideia de sinal de qualidade, um elemento grfico alusivo s ondas de sinal de

124
rede foram includas junto ao cone da marca que acompanhava a assinatura de
posicionamento.

Ilustrao 45 Novos elementos de marca e nova assinatura de posicionamento

Fonte: Material interno da empresa

Para dar conta de todos os desafios, a comunicao foi realizada em mais de uma fase, com a
expectativa que o cliente entendesse que se tratava de um novo momento de atuao da
empresa. A comunicao integrada em todos os pontos de contato contou com campanhas
publicitrias e anncios imprensa, iniciativas de endomarketing e aes nos pontos de
venda. A ilustrao 46 apresenta a estratgia de comunicao em fases, conforme campanhas
veiculadas pela empresa poca.

Ilustrao 46 Estratgia de comunicao do novo posicionamento

Fonte: Material interno da empresa

125
Em linhas gerais, em uma primeira fase, no ms de maro de 2007, a operadora realizou
anncios institucionais para expor os projetos que permitiram a apresentao de um novo
posicionamento. Segundo os entrevistados, convencionou-se internamente em nome-la como
uma fase de prestao de contas. A segunda fase, ao final do ms de maro de 2007, tratouse do lanamento, de fato, do novo momento da operadora, em que o conceito Sinal de
qualidade, representativo da nova assinatura de posicionamento da marca foi desenvolvido
seguindo as diretrizes determinadas para o novo posicionamento pretendido. Na fase seguinte,
de continuidade, foram comunicados as novidades nos produtos e servios de forma mais
segmentada, aos diferentes perfis de clientes (premium, massivo, corporativo).
O comercial que abriu a primeira fase foi protagonizado pela jornalista Marlia Gabriela no
dia 15 de maro de 2007, data mundialmente comemorativa do dia do consumidor. Com este
simbolismo, a operadora rompeu com os formatos tradicionais de comunicao do setor e,
numa postura de transparncia, relatou os principais feitos e compromissos com o mercado.

Ilustrao 47 Comercial de abertura da 1 fase de comunicao do novo posicionamento

Fonte: Material disponibilizado pela empresa, adaptado pelo autor

126
Para fins de compreenso do contedo discurso, a seguir transcrevem-se as falas da jornalista
no comercial.
Na semana em que se comeomora o dia do consumidor, a Vivo faz um resumo das
suas realizaes nesses 4 anos: a Vivo investiu R$ 5 bilhes na sua rede e hoje a
operadora com a melhor qualidade de ligao. A Vivo simplificou os planos,
reduziu os preos e implantou a sua rede GSM para lhe dar muito mais opo de
escolha. A melhor ligao da Vivo no custa mais para voc, muitas vezes mais
barata que a das demais operadoras. A Vivo investiu e continua investindo em
segurana e com isso j reduziu drasticamente os casos de clonagem; por essa
razo no se ouve mais falar nisso. Estamos investindo tambm a cada dia para que
voc possa ser melhor atendido. Sabemos que ainda temos muito o que fazer, mas
tudo isso sinal de mudana. a Vivo, na semana do consumidor, dando satifao
de tudo que est fazendo em respeito a voc. Para ser mais do que um sinal de
qualidade, para ser o seu sinal de qualidade. Vivo, sinal de qualidade.

Ainda nesta primeira fase, reforando a ideia de compromisso e transparncia, a operadora

rompeu novamente com os formatos tradicionais do setor e lanou um novo comercial, desta
vez protagonizado por colaboradores da empresa.

Ilustrao 48 Comercial de sequncia da 1 fase de comunicao do novo posicionamento

Fonte: Material disponibilizado pela empresa, adaptado pelo autor

A seguir transcrevem-se tambm as falas dos colaboradores neste comercial.

A Vivo tem a melhor qualidade de ligao entre todas as operadoras segundo os
indicadores de qualidade da ANATEL.Mas isso no sinal de que estamos
satisfeito, a Vivo ainda tem muito o que melhora; e vamos continuar mudando para
atender voc cada vez melhor.Implantamos nossa rede GSM, simplificamos os
planos, reduzimos os preos e demos mais opo de escolha.Isso tudo sinal de

127
mudana, porque para a Vivo no basta fazer a melhor ligao; a Vivo quer ser a
melhor, para voc. Vivo, sinal de qualidade.

Ainda para esta primeira fase foram veiculados anncios seqenciais de pgina inteira nos
principais jornais e revistas do Brasil, seguindo a mesma linha do discurso e prestao de
contas dos comerciais. Este mesmo contedo foi adaptado para as comunicaes interna, com
os colaboradores e nos demais canais externos, como lojas, internet e marketing direto.

Ilustrao 49 Anncio impresso da 1 fase de comunicao do novo posicionamento

Fonte: Material interno da empresa

128
Na segunda fase de comunicao, a campanha publicitria teve um apelo mais emocional e
potico e buscou marcar a ideia do novo posicionamento: sinal de qualidade. Atravs de um
jingle, o comercial explorou situaes cotidianas dos milhes de clientes da operadora, como
bate papo entre amigas, profissionais trabalhando, famlias comemorando, demonstrando a
presena do telefone celular, em todos os momentos em que se precisa estar conectado. O
objetivo era mostrar que somente a Vivo podia oferecer essa possibilidade com a qualidade
que se deseja.

Ilustrao 50 Comercial de abertura da 2 fase de comunicao do novo posicionamento

Fonte: Material disponibilizado pela empresa, adaptado pelo autor

A seguir, transcrio da letra da cano (jingle) deste comercial.

Nuvem sinal de chuva, corao sinal de amor,relgio sinal de tempo,
campainha sinal que voc chegou... Abrao sinal de amigo,primavera
sinal de flor, riso sinal de alegria e Vivo sinal que voc ligou. Luz sinal de
vida, sol sinal de calor, beijo sinal de carinho. Sbado sinal de festa,noite
sinal que o mundo girou, sade sinal de distncia. E Vivo sinal que voc
ligou, que voc ligou. Vivo, sinal de qualidade.

129
Os anncios impressos desta fase, em jornais e revistas, tambm se concentraram nas diversas
formas de desenvolver o conceito de sinal de qualidade no cotidiano das pessoas.

Ilustrao 51 Anncios impressos da 2 fase de comunicao do novo posicionamento

Fonte: Material interno da empresa

Na continuidade da estratgia, a operadora desenvolveu as campanhas de varejo, com a

preocupao de manter a consistncia na comunicao. A primeira delas foi realizada no dia
das mes, importante data comercial para o varejo brasileiro. Nessa ocasio, a Vivo lanou
um novo formato de comunicao, diferenciando-se na categoria ao utilizar uma linguagem
transparente e de fcil compreenso com um porta-voz da marca, o apresentador de vendas na
TV, Luiz Antonio Galebe, com a inteno de conferir o carter de bom negcio aos servios
e ofertas da empresa.

Ilustrao 52 Comercial do novo formato de comunicao para servios e ofertas

Fonte: Material disponibilizado pela empresa, adaptado pelo autor

As campanhas de aquisio realizadas durante o ano sustentaram uma comunicao que

combinava a oferta do portflio de planos ps e pr-pagos com lanamentos de celulares de
ltima gerao, exclusivos e inovadores. Vrios desses aparelhos tiveram campanhas

130
segmentadas, com foco em clientes de alto valor ou no pblico jovem, de acordo com suas
caractersticas ou com os contedos exclusivos embarcados.

Ilustrao 53 Anncios do novo formato de comunicao para servios e ofertas

Fonte: Material interno da empresa

Os clientes pr-pagos receberam tambm o reconhecimento e a valorizao da companhia.

Em agosto, foi lanado um formato de comunicao especfico para esse pblico, com
mensagens simples, diretas e focadas em benefcios. Na fase inicial, a campanha apresentou
as diversas vantagens estruturais que a Vivo oferece para os clientes e, logo em seguida,
entrou com a promoo 1min = R$ 1 de bnus.
Para o segmento corporativo, segundo os entrevistados, a estratgia de comunicao adotada
em 2007 buscou agregar sinergia com o posicionamento e consistncia, com mensagens de
fcil entendimento, que remetiam aos aspectos de velocidade, praticidade e conectividade.
Assim, a prioridade para a comunicao da Vivo Empresas foram as solues corporativas e
os lanamentos de aparelhos multifuncionais.

131
4.5.4 Praa: distribuio e logstica
Antes de se tratar propriamente das mudanas observadas no P de praa do composto de
marketing da operadora, vale comentar brevemente sobre o modelo de distribuio e logstica
usual das operadoras de celular no Brasil.
O modelo prioritrio de atendimento e comercializao, ou seja, a forma de distribuio se d
a partir de lojas prprias das operadoras nas quais se disponibilizam no apenas a compra de
aparelhos (celulares, placas, modens), mas tambm a habilitao de planos, compra de
servios adicionais, compra de recarga, alm do atendimento presencial. Neste caso a logstica
da prpria empresa, e basicamente se realiza a movimentao de elementos referentes
apenas aos aparelhos e materiais de comunicao, j que o servio em si no estocado ou
movimentado. Tais lojas localizam-se em shoppings, boulevards, lojas de rua ou quiosques
em feiras, eventos, centros comerciais, entre outros.
No outro extremo est a distribuio por canais indiretos, que so geralmente varejos. Nesta
modalidade, poca, a grande maioria dos varejistas efetuava apenas a venda dos aparelhos,
sendo necessrio ao cliente efetuar a habilitao da linha por contato ao call center ou dirigirse a uma loja da operadora. Normalmente, a operadora contava com quiosques dentro de
grandes redes varejistas com um promotor de vendas.
Intermediariamente consideram-se ainda as revendas: lojas especializadas em tecnologia ou
telecomunicaes, que atuavam tanto de forma exclusiva com a operadora, como de forma
no exclusiva e efetuavam a maioria das atividades que a loja prpria tambm realizava.
Alm disso, a grande capilaridade de distribuio advinha dos pontos de recarga, onde o
cliente podia comprar crditos para o pr-pago, por meio de aquisio de carto de recarga ou
recarga eletrnica. Entre os principais estabelecimentos, citam-se bancas de jornal, farmcias,
padarias, postos de gasolina, lotricas, bares e restaurantes, entre outros.
Alm destes pontos, ainda somam-se a loja virtual, de acesso pela internet, nacionalmente e
um televendas, com acesso telefnico, pelo call center.
Ao final de 2007, a Vivo possua 296 pontos de venda prprios, sendo 294 lojas e quiosques,
1 loja virtual nacional e 1 televendas nacional. As lojas prprias e quiosques estavam
distribudos da seguinte maneira: 89 em So Paulo, 49 nos Estados do Rio de Janeiro e

132
Esprito Santo, 32 no Rio Grande do Sul, 35 nos Estados do Paran e Santa Catarina, 25 nos
Estados da Bahia e de Sergipe e 64 nos Estados das Regies Centro-Oeste e Norte.
A Loja Virtual, que funcionava 24 horas por dia em todos os Estados de atuao da Vivo,
passou a atuar nacionalmente em outubro, chegando aos ltimos 7 Estados onde ainda no
estava presente (Acre, Amap, Amazonas, Maranho, Par, Rondnia e Roraima). Nos
demais Estados a Loja Virtual atuou durante todo o ano. Vale destacar o crescimento de 446%
nas vendas deste canal em 2007 quando comparado ao ano anterior.
Somando-se aos 7.962 pontos de rede de credenciados varejo e revendas a Vivo manteve
a liderana, totalizando 8.258 pontos de atendimento. Complementando, com os pontos de
recarga, os servios da operadora estavam disponveis em 365.798 ao todo. Recargas
eletrnicas tambm passaram a poderem ser feitas em diversos bancos.
Como indicado no incio deste captulo, considera-se que o nvel de impacto neste item do
composto de marketing foi relativamente baixo em funo das mudanas de tecnologia e de
posicionamento.
De fato, a nica mudana prtica ocorrida neste sentido foi motivada pela introduo da
tecnologia GSM. Um novo portflio de aparelhos GSM passou a ser comercializado, em
paralelo ao portflio de aparelhos CDMA, o que de certa forma, aumentou a complexidade de
gesto de estoques e exposio nas lojas, de negociao com varejos e revendas e do processo
de logstica em geral.
Alm disso, o fato de os aparelhos GSM funcionarem a partir de um chip (sim card), este
passou a ser um item tangvel adicional que a operadora passou a gerir e distribuir no apenas
por meio de seus canais prprios, mas principalmente atravs dos canais de maior
capilaridade, como os pontos de recarga.

Ilustrao 54 Face do Vivo Chip, com o novo sim card GSM

Fonte: Material interno da empresa

133
O sim card da operadora foi lanado com o nome Vivo Chip, com identidade prpria da
marca, ampliando a visibilidade e atratividade da empresa principalmente junto a no-clientes.
Outros fatores cruciais tiveram tambm impacto, em maior e menor nvel, e esto de certa
forma relacionados aos ambientes de comercializao e exposio de servios e aparelhos.
Estes fatores sero discutidos nos subtpicos a seguir, respeitando o modelo de mix de
marketing de servios considerado para este estudo.
4.5.5

Physical surroundings: instalaes

A exemplo do P de praa, pode-se considerar que o impacto em instalaes teve um nvel

baixo em funo das mudanas de tecnologia e de posicionamento. Ou seja, foram ajustes
sutis nas evidncias fsicas que no necessariamente representaram grandes rupturas com os
padres visuais vigentes.

Nas lojas prprias da operadora, basicamente foi dada razovel visibilidade nova assinatura
de posicionamento Vivo. Sinal de qualidade, que passou a estar presente nas fachadas das
lojas e em algumas das peas de exposio de aparelhos, como mostra a ilustrao 55.

Ilustrao 55 Nova assinatura de posicionamento aplicada nas lojas da operadora

Fonte: Material interno da empresa

Alm disso, o reflexo da mudana tecnolgica foi igualmente sutil, com pouco efeito nas
evidncias fsicas. Apesar de que ambos os portflios CDMA e GSM eram comercializados
na loja, no houve nenhum grande artifcio visual na exposio de aparelhos que segmentasse
os aparelhos conforme a tecnologia. Em vez disso, os aparelhos, tanto CDMA como GSM
eram segmentados na loja conforme um padro atitudinal de uso por parte dos clientes
(celulares nas categorias prtico, multifuncional, high tech e fashion). A indicao da

134
tecnologia do aparelho era destacada no prprio display descritivo das funcionalidades e
preo do modelo.
Por fim, enquanto instalaes podem-se tambm considerar os escritrios funcionais da
operadora em todo o Brasil, que durante todo o ano de 2007 foram ambientados com peas
visuais (paineis, banners, gigantografias, entre outros) alusivas ao novo posicionamento,
seguindo a temtica visual da campanha publicitria que lanou o conceito.
4.5.6

Processos: atendimento e sistemas

Avalia-se que o P de processos foi impactado de forma mediana pelas mudanas de

tecnologia e de posicionamento.
Se forem considerados todos os processos sistmicos internos para entrega das solues de
rede para o uso de voz e dados pelos clientes, obviamente deve-se dizer que o impacto da
mudana de tecnologia para o GSM fora muito alto. Porm, o que se convencionou analisar
dentro do P de processo so os outros processos da empresa, que no diretamente ligados
rede (questo que j fora considerada no P de produto) e que foram impactados positiva ou
negativamente com a mudana de tecnologia.
Segundo os entrevistados, o processo mais positivamente influenciado pela mudana para o
GSM foram os processos de habilitao e de troca de aparelhos. Com a facilidade do uso do
sim card GSM (Vivo Chip), nas lojas e no call center tornou-se mais simples e rpido a troca
de aparelhos. Com o GSM, o prprio cliente passou a poder realizar a troca de aparelho
dentro de uma mesma linha, bastando apenas trocar o sim card, carregando junto todas as
informaes da linha, com sua agenda de contatos
Este era um procedimento considerado incmodo no CDMA, sendo necessrio o contato com
a central da operadora para uma reprogramao sistmica a cada novo aparelho que o cliente
desejasse utilizar. O mesmo raciocnio vlido para habilitao de novas linhas nas lojas, pois
muitas vezes a ativao da linha no sim card (GSM) era mais rpida que a programao de
uma nova linha no aparelho (CDMA).
Ainda referente ao processo de mudana da tecnologia GSM, na fase de lanamento foi
disponibilizado o servio de ligao gratuita par ao nmero *9001 em que o cliente dava a sua
opinio sobre o novo servio, sempre que quisesse. Os clientes nas lojas eram incentivados a
contribuir, com o objetivo de aperfeioamento contnuo da qualidade da rede e dos servios.

135
Do ponto de vista da mudana de posicionamento, os processos mais impactados com a nova
viso de qualidade esperada em todas as interaes com o cliente, foram os de atendimento.
Logo no incio de 2007, a empresa concluiu o projeto de unificao de sistemas de
atendimento e todas as regionais da empresa passaram a trabalhar com os mesmos sistemas,
diminuindo custos de treinamento, controle e manuteno.
Com isso, os canais eletrnicos registraram nmeros significativos em 2007, com 65 milhes
de transaes on-line, sendo mais de 2 milhes som clientes corporativos. O volume mensal
de e-mails tratados atravs do Fale Conosco foi de 50 mil. Os terminais de autoatendimento
localizados em lojas prprias realizaram mais de 10 milhes de transaes.
Na Central de Relacionamento da Vivo, segundo os entrevistados, o grande projeto do ano
foi a estruturao do novo modelo de atendimento, desenhado segundo uma estratgia de
segmentao, de acordo com a rentabilidade dos clientes. Assim, a empresa passou a contar
com operadores com conhecimento diferenciado, com plano de carreira, salrio mais atraente
e maior autonomia para solucionar problemas na linha de frente.
Essa maior autonomia levou reduo de 70% nos processos tramitados ao Back Office. Isso
se traduziu em menor custo de tratamento e maior agilidade no atendimento, com positivos
reflexos na satisfao dos clientes.
Por fim, por ocasio tanto da mudana de tecnologia como da mudana de posicionamento,
outro importante gap resolvido, na opinio dos entrevistados, foi a consolidao da reduo
das fraudes. No ano de 2007 a fraude de clonagem foi reduzida em 96,51%, representando um
recorde histrico. Os processos para deteco de fraude de subscrio melhoraram
significativamente, garantindo o cumprimento das metas estabelecidas com agilidade e maior
assertividade da atividade.
4.5.7

Pessoas: colaboradores e atendentes em geral

O ltimo, mas no menos importante P a se avaliar o de pessoas. Pde-se perceber

claramente que na opinio dos entrevistados esse foi um dos fatores mais impactados pelas
mudanas de tecnologia e de posicionamento e, ao mesmo tempo, mais decisivo para que, de
fato, as mudanas acontecessem e fossem tangibilizadas, por meio da gesto do composto de
marketing como um todo.

136
Em primeiro lugar, segundo os entrevistados, a mudana de tecnologia exigiu um nvel de
alinhamento e comprometimento interno nunca antes visto na empresa. A urgncia e a
necessidade de cumprir o cronograma de implantao da nova rede GSM em tempo recorde
fez com que a forma de as reas se comunicarem, se relacionarem e trocarem informaes e
acordassem decises mudasse significativamente.
Ao mesmo tempo, para que todos tivessem as mesmas informaes e pudessem se preparar
nas diversas frentes de trabalho para o lanamento GSM (tais como tecnologia, canais
comerciais, call center, comunicao, logstica e reas administrativas, entre outras),
treinamentos especficos foram desenvolvidos, tanto para equipes de frente como gerenciais.
os treinamentos envolveram mais de 15.000 pessoas nas linhas de frente. Tudo isso com
acompanhamento e monitoria de qualidade para atestar a efetividade de quem foi treinado.
Segundo os entrevistados, foi realizada ainda uma fora-tarefa para construo de uma
capacitao para a equipe comercial estar apta a discursar sobre a mudana tecnolgica e para
aprender os processos de habilitao de linhas. A argumentao da equipe de vendas era
considerada essencial para a credibilidade da mudana.
Para a construo dos treinamentos e materiais de merchandising no ponto de venda foram
realizados diversos benchmarkings e foram estudadas pesquisas neste assunto. Havia a
preocupao de como vender a mudana tecnolgica sem fragilizar o CDMA, j que se havia
optado pela estratgia de comercializao de ambas as tecnologias, pelo menos por certo
tempo.
De forma geral, foi necessrio rever a capacitao inicial da fora de vendas e atendimento,
tanto na argumentao comercial como no processo de vendas, sendo necessrio que passasse
a ser mais agressiva na captao de novos clientes, num momento em que tecnologia tendia a
se tornar commodity. A forma de pensar e agir da fora de vendas teve de ser reconstruda, de
forma a poder responder aos questionamentos dos clientes de base e da concorrncia quanto
mudana de tecnologia.
Segundo os entrevistados, entre as diversas metodologias diferenciadas utilizadas para os
treinamentos esto as tcnicas presenciais, teatro de vendas, e-learnings. Tambm foi criado
um programa de excelncia para acompanhamento da evoluo das mudanas nos pontos de
vendas, com a ativao de novos materiais de merchandising e execuo de pesquisas no

137
formato cliente misterioso para avaliao de pontos de melhoria junto s equipes de vendas
e atendimento.
Por fim, no mesmo esprito de mobilizao, ativada na empresa como um todo por ocasio do
Projeto W (implantao da rede GSM), a mudana de posicionamento, na opinio dos
entrevistados, veio a potencializar a sensao de transformao e de preocupao
incondicional com a qualidade. O mantra da qualidade, advindo com o posicionamento
Sinal de qualidade, passou a permear todas as atividades em curso, tornando-se critrio
mandatrio para o desenvolvimento de qualquer novo projeto.
A atuao paralela do Projeto Impulso, sob responsabilidade da rea de planejamento
estratgico da empresa estabeleceu um esforo coordenado entre as metas de Balanced
Scorecard e a remunerao varivel de todos os colaboradores, vinculando as necessidades da
empresa e as expectativas das pessoas, visando ganhos mtuos.
4.6

Resultados de negcios e de marca

Para completar o panorama previsto de apresentao e anlise deste estudo de caso, segue-se
com o aprofundamento dos resultados obtidos pela empresa durante e aps o perodo do
evento-foco, buscando entender como evoluram os principais indicadores relacionados s
mudanas ocorridas, nos mbitos financeiro, operacional e de marca.
Mudana de tecnologia
Para avaliao dos impactos com a mudana do CDMA para o GSM a empresa realizou, em
julho de 2007, uma pesquisa quantitativa com clientes Vivo pr e ps-pagos de todo o Brasil,
usurios do servio na tecnologia GSM, com o intuito de avaliar a satisfao geral dos
clientes. Foram 766 entrevistas ao total, com usurios do servio h pelo menos um ms e
foram considerados clientes que migraram da tecnologia CDMA para o GSM, clientes que
migraram das operadoras concorrentes para a Vivo j com a tecnologia GSM, alm de clientes
fresh (que adquiriam seu primeiro celular).
A pesquisa mostrou que de forma geral os clientes estavam satisfeitos com a nova tecnologia
GSM e os principais aspectos que justificavam a satisfao, segundo o instituto, estavam
ligados qualidade da ligao, sinal e imagem da operadora, principalmente entre os clientes
pr-pagos que migraram da concorrncia e os clientes fresh. As maiores crticas foram

138
declaradas pelos clientes ps-pagos que migraram de CDMA e da concorrncia. O grfico 13
apresenta os resultados gerais da pesquisa.
Grfico 13 Resultados gerais de satisfao do cliente com a nova tecnologia GSM

Fonte: Projeto GSM 2007 Research International, disponibilizado pela empresa

Especificamente em relao qualidade de sinal, ao se comparar a qualidade de ligao da

nova linha GSM com a linha anterior, os clientes que migraram da concorrncia tendiam a
avaliar melhor o novo servio da Vivo. Os clientes que eram CDMA na operadora foram mais
crticos e cerca de metade acreditavam que a qualidade estava igual ou pior.
Grfico 14 Opinio do cliente sobre a qualidade de sinal com a nova tecnologia GSM

Fonte: Projeto GSM 2007 Research International, disponibilizado pela empresa

139
Ainda segundo a pesquisa, o principal motivador de escolha pela tecnologia GSM foi o
modelo de aparelho para todos os segmentos e principalmente o preo do aparelho foi
considerado atrativo.
Por fim, pode-se dizer que, na opinio dos entrevistados, a imagem da Vivo melhorou com a
introduo do GSM, principalmente entre os clientes que migraram da concorrncia (e em
maior peso, os pr-pagos). Para os clientes que j eram CDMA na operadora, a contribuio
para melhoria de imagem da marca foi sutil, como mostra o grfico 15.
Grfico 15 Opinio do cliente sobre a imagem da Vivo com a nova tecnologia GSM

Fonte: Projeto GSM 2007 Research International, disponibilizado pela empresa

Mudana de posicionamento
Antes de se tratar especificamente a evoluo dos principais indicadores de marca, vale
destacar que a campanha publicitria de lanamento do novo posicionamento Vivo. Sinal de
qualidade. foi pr-testada qualitativamente a fim de se observar a compreenso e opinio do
cliente sobre as mensagens. Foram 12 focus groups com clientes da operadora Vivo e
concorrentes, nas cidades de So Paulo, Rio de Janeiro, Salvador e Curitiba.
As principais concluses da pesquisa, apresentadas na ilustrao 56, mostraram a
receptividade do pblico s mensagens e compreenso do discurso da operadora, estruturado
em fases como apresentado anteriormente.

140

Ilustrao 56 Opinio do cliente sobre a campanha de lanamento do novo posicionamento

Fonte: Projeto Posicionamento Ibope Solution, disponibilizado pela empresa

O reflexo do conjunto de mudanas ocorridas sobre a imagem de marca apresentado no

grfico 16.
Grfico 16 Evoluo da imagem de marca com o novo posicionamento

Fonte: Tracking de marca Ipsos ASI, disponibilizado pela empresa

141
Como se pde perceber, o tracking de marca realizado nacionalmente pelo instituto para a
operadora indicou aumento significativo (diferena significativa a 90%) da associao da
marca Vivo aos atributos mais relevantes para o novo posicionamento: cobertura, qualidade
de sinal e inovao, alm de se manter a vantagem no atributo de liderana.
Alm disso, neste mesmo estudo, conforme exposto no grfico 17, Vivo aparece com a maior
lembrana de marca e de propaganda do mercado de telefonia celular, alm de ser a marca
preferida pela maioria dos clientes.
Grfico 17 Desempenho nos principais indicadores de sade de marca

Fonte: Tracking de marca Ipsos ASI, disponibilizado pela empresa

E em brand equity,o grfico 18 mostra que a marca Vivo se destaca principalmente nas
dimenses de popularidade e qualidade; esta ltima a principal almejada pela empresa.
Grfico 18 Desempenho nos principais indicadores de equity de marca

Fonte: Tracking de marca Ipsos ASI, disponibilizado pela empresa

142
Ainda do ponto de vista da marca, a Vivo foi premiada pelo case de novo posicionamento de
marca nos eventos ocorridos em 2007: Top de Marketing ADVB, Marketing Best e
Prmio About de Comunicao Integrada.
Nos principais rankings nacionais de marca, a operadora Vivo tambm figurou na liderana.
Em 2007, foi eleita pelo 4 ano consecutivo a marca mais confivel do Brasil em ranking do
instituto IBOPE, na categoria telefonia celular, ampliando neste ano a vantagem para o
segundo colocado em 8 pontos porcentuais (alcanando 33% vs. 25% do segundo colocado).
E, finalmente, no que tange ao valor de marca, no ranking 2007 da consultoria Brand Finance,
Vivo manteve o posto da marca mais valiosa do mercado de telecomunicaes brasileiro,
alcanando o valor de R$ 2,25 bilhes. O aumento do valor de marca em relao ao ano
anterior fora de 28% (em 2006 a marca valia R$ 1,75 bilhes, no mesmo ranking).
Resultados operacionais
Segundo o relatrio de administrao da empresa, a base de clientes ao final do primeiro
trimestre de 2008 (um ano aps a mudana de posicionamento) foi de 34.323 mil clientes,
sendo mais de 14,6 milhes na tecnologia GSM. O crescimento em relao ao primeiro
trimestre de 2007 foi de 18,2%.
As adies lquidas (diferena entre o total de clientes que entraram e que saram da
operadora) no primeiro trimestre de 2008 totalizaram 839 mil novos clientes, com um market
share de adies lquidas de 22,2% na sua rea de atuao, mantendo a liderana de mercado,
revertendo o cenrio do ano anterior, quando a Vivo estava ainda iniciando suas operaes
com a tecnologia GSM. Segundo a empresa, as ativaes na tecnologia GSM, que
representam 83% das ativaes totais, contriburam para o crescimento consistente.
O churn, importante medida da indstria de telecomunicaes (representa o porcentual de
clientes que deixam a empresa em relao base de clientes ativos), foi de 2,6 % no perodo,
e ficou estvel em relao ao mesmo perodo do ano anterior. Segundo a empresa, isso
demonstrou que as aes para fidelizao e ativao da base de clientes mostravam-se
eficientes, mesmo com a intensa atividade comercial registrada entre os perodos.
O grfico 19 representa a reverso de tendncia da empresa no perodo corrente do ano de
2007, aumentando participao no share de altas (captao de novos clientes) e reduzindo o
churn (sada de clientes).

143
Grfico 19 Evoluo de resultados operacionais da empresa

Fonte: Material interno da empresa

Conforme j apresentado no tpico 2.4.2 deste trabalho, o market share geral de mercado da
empresa na sua rea de atuao em 2007 foi de 30,9%, representando uma reduo de 1,6
pontos porcentuais em relao ao anterior. Segundo a empresa, ainda que tenha havido uma
reduo nesse indicador, o nmero de novos clientes que entraram para a base da operadora
foi significativo (quase 5 milhes de novos clientes) e representou uma reduo na tendncia
de queda do market share da empresa nos anos anteriores.
Resultados financeiros
Para finalizar, apresenta-se a evoluo dos principais resultados financeiros da empresa no
perodo.
Do ponto de vista das ofertas, vale ressaltar os resultados do segmento pr-pago, que
apresentaram aumento de 21,8% da recarga lquida em relao ao ano de 2006. Segundo a
empresa, dentre todas as aes veiculadas durante o ano, contribuiu fortemente o incentivo da
campanha Receba e Ganhe, referente promoo de bnus entrante, que oferecia ao cliente
pr-pago R$1 a cada minuto em ligaes recebidas de qualquer celular ou fixo.
A receita lquida total apresentou um crescimento de 16,9% em relao ao primeiro trimestre
de 2007, impulsionada pela evoluo de 15,8% na receita de servios. Segundo a empresa, o

144
aumento deveu-se principalmente ao incentivo ao uso e promoes, pelas campanhas
segmentadas e do aumento no valor mdio de recargas por cliente.
A receita de dados acrescido dos servios de valor agregado no primeiro trimestre de 2008
representou 10,4% da receita de servios e teve um aumento absoluto de 47,7% em relao ao
primeiro trimestre de 2007. Os principais motivadores desse crescimento foram, de acordo
com a empresa: forte incremento da receita dos servios Play, Java, SMS, bem como aumento
do parque de clientes de dados com acesso por modem e smartphone; aumento da utilizao
de SMS pessoa a pessoa, como conseqncia do aumento de recargas com servio e das
ativaes de planos ps-pagos com vantagens de dados; promoo de estmulo ao uso de
mensagens instantneas (aes de interatividade em TV e outras mdias) e realizao de novas
parcerias com integradores e provedores de contedo.
O EBITDA (resultado antes dos juros, impostos, depreciaes e amortizaes) no primeiro
trimestre de 2008 foi de R$ 961,2 milhes um aumento de 27,0% em relao ao primeiro
trimestre de 2007, resultando em uma margem EBITDA (EBITDA dividido pela Receita
Operacional Lquida) de 28,8%.
O resultado fora o maior registrado nos cinco trimestres anteriores e, segundo a empresa,
refletiu o crescimento das receitas pelo aumento da base de clientes e o rgido controle dos
custos. Contribuiu para essa evoluo, de acordo com a empresa, o custo de mercadorias
vendidas, explicada pela venda de aparelhos GSM que possuam menor custo de aquisio.
O grfico 20 consolida a evoluo positiva do EBITDA e da margem EBITDA da empresa, a
partir do ano anterior e posteriores ao evento-foco ocorrido em 2007.
Grfico 20 Evoluo do EBITDA e da margem EBITDA da empresa

Fonte: Relatrio de administrao da empresa

145
5

CONSIDERAES FINAIS

5.1

Concluses do estudo

Nesta etapa final, objetiva-se aprofundar o entendimento dos resultados de pesquisa, luz dos
conceitos tericos revisados, de forma a concluir o trabalho, revisitando os objetivos
propostos.
Partindo-se do objeto de anlise que este trabalho se props observar, marcas de servios,
exemplificada pelo estudo de caso de uma do setor de servios de telecomunicaes
brasileiro, pde-se observar como as caractersticas distintivas de servios, sobretudo a
intangibilidade, adicionam complexidade ao processo de gesto de marketing nestes tipos de
empresas (GRNROOS, 1995; LOVELOCK; WRIGHT, 2001; ZEITHAML; BITNER;
2003; HOFFMAN et al., 2009). No caso Vivo, especialmente, em que a proposta de valor
composta por itens intangveis em sua maioria, mas com componentes tangveis agregados,
evidencia-se a complexidade de gesto, em que parte das entregas provida diretamente pela
empresa, utilizando-se de sua expertise e competncias essenciais (infraestrutura de rede que
gera o sinal das ligaes, ofertas de planos, recarga e promoes, alm dos servios de valor
agregado), mas tambm parte das entregas realizada de forma intermediria, por meio de
parceiros como os fornecedores de aparelhos (celular, placas, modens), que justamente a
parte mais tangvel do servio.
Neste mercado grande parte do sucesso advm do entendimento e da capacidade de gerenciar
questes inerentes ao servio, relacionadas inseparabilidade e principalmente,
perecibilidade. Ainda que a parte tangvel da prestao, relacionada a aparelhos, seja
perfeitamente gerenciada quanto estocagem e logstica, a parte principal, da prestao dos
servios de voz e dados, diretamente dependente da capacidade de rede da operadora. Ou
seja, est relacionada capacidade da infraestrutura de rede instalada redes de transmisso e
equipamentos e software (FRANSMAN, 2001), garantindo a adequao da capacidade de
rede ao nmero de clientes e volume de ligaes e uso de dados destes nos planos ofertados
pela operadora. Por este motivo, critrios como qualidade de ligao so to cruciais para a
atuao de uma empresa de servios de telecomunicao mvel, afinal o benefcio bsico
deste tipo de servios poder falar e ser encontrado a qualquer momento, em qualquer lugar.

Cabe destacar ainda a dificuldade, advinda desta complementaridade de entregas tangveis e

intangveis, diretas e indiretas, na questo preo. A determinao de custos reais das unidades

146
de servio e a relao preo / qualidade so complexas (ZEITHAML; BITNER, 2003), o que
dificulta a criao de uma posio clara de marca nos atributos relacionados a preo.
Conforme observado na fundamentao terica, a maior parte dos estudos em marketing de
servios no Brasil se concentrou em dois construtos: qualidade e satisfao, investigando o
comportamento ps-compra de servios (DA ROCHA; FERREIRA DA SILVA, 2006). Podese considerar que este estudo de certa forma contribuiu para ampliar a viso desse fenmeno a
posteriori, ou seja, de como os clientes de servios respondem de acordo com a satisfao
com servios do ponto de vista da qualidade, mas a preocupao maior foi em retratar, no
mbito do posicionamento, como a empresa planeja e estrutura a sua oferta de servios em
busca desses resultados. Do ponto de vista dos clientes, de forma anloga, observou-se no
apenas como reage s aes da empresa ps-compra mas principalmente como forma suas
opinies e coopera para as decises da empresa pr-compra e consumo (HOFFMAN et al.,
2009).
Desta forma, o estudo de caso da empresa Vivo permitiu descrever, com razovel grau de
profundidade, por meio da anlise de mltiplas unidades de anlise integradas (YIN, 2010), o
processo de gesto de marketing de forma ampla da estratgia aos resultados situando e
enfocando o processo crtico em anlise: o posicionamento de marketing.
Resgatando o objetivo geral de pesquisa, de estudar o posicionamento de marcas de servios
no setor de telecomunicaes e como ele afetado pela introduo de inovao disruptiva,
agrega-se a preocupao de contribuir para a evoluo desse campo de estudo, reconhecendo
o papel da tecnologia da informao (SETH et al., 2005), cada vez mais desenvolvida nas
empresas de servios.
A questo da inovao disruptiva foi trazida ao estudo, pois geralmente trazem a um mercado
uma proposio de valor muito diferente da disponvel at ento, alterando a natureza do
mercado e de certa forma forando as empresas a reconsiderarem as suas posies
(CHRISTENSEN, 2000; PADGETT; MULVEY, 2007).
Em telecomunicaes mveis, a tecnologia a base da oferta de servios e um dos poucos
mercados de servios em que a questo da tecnologia empregada atinge o cliente, por meio da
prestao e do discurso (publicitrio e imprensa especializada), de forma decisiva para a
opo e contratao do servio. A polarizao tecnolgica CDMA x GSM teve relevncia no
Brasil, especialmente no momento de incio das operaes sob o novo regime do Sistema

147
Mvel Pessoal, fase que precedeu o evento analisado nesse estudo de caso. Como
amplamente apresentado, o caso estudado debateu a introduo da tecnologia GSM pela
operadora Vivo, inicialmente em paralelo tecnologia CDMA vigente, mas que no longo
prazo veio a ser substituda de forma praticamente integral pela tecnologia GSM.
luz dos conceitos tericos, se confirma o carter disruptivo que a tecnologia GSM
apresentou em relao ao CDMA. O GSM, em sua introduo apresentou um desempenho
inferior ao esperado pelos clientes (especificamente para aqueles que j tinham experincia
com a tecnologia CDMA), os novos benefcios oferecidos no so valorizados pelos clientes
tradicionais (no caso, o benefcio da troca do chip, permitindo o uso de mltiplos aparelhos),
uma inovao mais simples e barata (que se refletiu nos custos de aparelhos mais baixos),
atendeu de imediato a clientes sensveis a preo (ofertas com aparelhos GSM tiveram maior
apelo no pblico de massa, pr-pago) e melhorou consideravelmente o desempenho de forma
a atender tambm as expectativas dos clientes tradicionais, no caso os ps-pagos de mais alto
valor (CHRISTENSEN, 2000; PESSOA; MARTINS, 2007; ARMENIO NETO; GRAEML,
2010).
Frente ao contexto de mudana tecnolgica e, baseando neste, aprofundou-se o entendimento
da deciso estratgica de posicionamento da empresa, j que a teoria preconiza que algumas
vezes a tecnologia pode no ter apelo aos clientes atuais da empresa e o posicionamento pode
ser desenvolvido por meio de qualquer outra combinao de interaes (PADGETT;
MULVEY, 2007).
A estruturao do caso esmerou-se em oferecer um contexto assertivo do ambiente que
antecedeu o evento-foco estudado, com dois intuitos: o primeiro, metodolgico, de
estabelecer um recorte para entendimento do sistema prprio dos entrevistados e estabelecer o
foco e limites do estudo (LAKATOS; MARCONI, 2010; MARTINS, 2008); o segundo,
prtico, propiciar um panorama completo dos condicionantes para adoo (ou herana)
tecnolgica das operadoras no momento de suas formaes e das apostas estratgicas, nos
nveis regulamentais e mercadolgicos, que definiram as formas de atuao e por
consequncia, as posies de mercado.
Neste sentido, a investigao sobre a atividade de posicionamento foi tomada no conjunto do
processo de marketing estratgico e relacionada com as atividades anteriores e posteriores
sua realizao. Esta deciso se relaciona s prticas observadas na empresa, de que o
marketing estratgico conecta a organizao ao meio ambiente e coloca o marketing como

148
uma responsabilidade do negcio como um todo, mais do que uma funo especializada
(CRAVENS; PIERCY, 2003).
Assim, a partir de modelos revistos na fundamentao terica, estruturou-se uma anlise
estratgica da situao, no mbito de clientes, companhia, colaboradores e concorrentes que
forneceu bases para as decises sobre as estratgias de segmentao e posicionamento. E a
partir destas, as decises sobre o composto de marketing, programa de marketing e/ou entrega
de valor (CRAVENS; PIERCY, 2003; AMICCI, 2004; SILK, 2008).
Como apresentado antecipadamente no estudo de caso, os fatores condicionantes para a
ocorrncia do evento-foco foram sumarizados num mapa cognitivo, a partir da opinio
unnime dos entrevistados. Pode-se afirmar que tais condicionantes relacionam-se fatalmente
ao conjunto de fatores preconizados pela teoria no que tange anlise estratgica da situao.
As questes de custo de aparelhos e de clonagem relacionam-se s esferas cliente e
colaboradores; o aumento de importncia dos atributos bsicos da prestao de servios
relaciona-se diretamente aos clientes; a acentuao dos resultados declinantes do ponto de
vista operacional se refere principalmente agressividade da concorrncia e, por fim, a
movimentao interna na empresa, ocorrida por motivos, tanto do projeto de introduo da
nova tecnologia GSM e, sobretudo, pelo efeito catalisador e de alavancagem exercido pelo
novo comando, se relaciona diretamente s esferas de companhia e colaboradores.
Vale mencionar, brevemente, que a estratgia de segmentao no fora de fato amplamente
destacada. A dinmica de mercado oligopolista deste setor, dominado por quatro grandes
operadoras, gera uma realidade de massa para as empresas, com bases de clientes imensas,
praticamente do tamanho de pases. Isso parece tornar o processo de segmentao muito mais
prtico do que estratgico, e acaba por estar fortemente atrelado s caractersticas de
pagamento do servio preferidas pelo cliente. Ou seja, a segmentao bsica, ainda que
relacionada ao marketing diferenciado, tem tambm caractersticas do marketing concentrado
(MATTAR et al., 2009). Separa clientes individuais (pessoas fsicas) de clientes corporativos
(pessoas jurdicas) e entre os individuais, os distingue entre clientes premium em que a
grande maioria corresponde a clientes ps-pagos e clientes massivos, em que a grande
maioria so clientes pr-pagos.
No caso estudado, no se observou uma mudana de segmentao adotada pela empresa em
conjunto mudana de posicionamento. Mas o que o se observou foi uma mudana de
postura empresarial em relao estratgia de segmentao vigente. A mudana de estratgia

149
trazida pelo novo comando reforou e reconheceu a importncia da valorizao e
reconhecimento das necessidades especficas de cada um dos grandes grupos de clientes,
com propostas de valor especficas para cada um deles. Assim, pode-se dizer que se tratou de
um caminho mais claro em direo estratgia de marketing diferenciado e a varivel de
segmentao considerada para este aprofundamento foi o prprio comportamento do cliente
(WEINSTEIN, 1995; HOOLEY; SAUNDERS, 1996).
Nesta linha, a mudana de posicionamento da empresa pode ser apreendida a partir da
observao de trs fenmenos. O primeiro foi a mudana para o mercado, evidenciada pela
gesto dos 7 Ps de marketing de servios e principalmente pela mudana da assinatura de
marca, que revela a proposta e promessa da empresa para os clientes, Vivo. Sinal de
qualidade.. O segundo e o terceiro foram as mudanas internas, estratgicas, que so
identificadas pela mudana de postura corporativa, com a viso do novo comando,
introduzindo o que se convencionou chamar trip da qualidade e o que se derivou desta
nova realidade, que foi o comprometimento interno com metas, atravs do denominado
Projeto Impulso.
J se pode afirmar, a este ponto, que a possibilidade anteriormente apresentada com a questo
de pesquisa, de que o posicionamento se alteraria com a introduo da inovao disruptiva,
pode ser confirmada, como de fato mudou. Porm, o que se pde perceber foi que a mudana
de posicionamento no fora apenas unilateralmente motivada pela mudana de tecnologia e
nem a mudana de posicionamento foi executada numa nica dimenso.
O caso revelou que a deciso pela mudana de tecnologia, mais do que gerar uma nova
proposta de valor (uma nova rede GSM), mobilizou a empresa internamente de forma
considervel. A crena na tecnologia anterior CDMA na qual a empresa vinha apostando,
e que reforou publicitariamente muitas vezes, estava h muito tempo arraigada entre todos os
colaboradores. A quebra de paradigma, com a deciso pela adoo da tecnologia GSM,
somada nova viso de comando, que ressaltava a importncia da prestao de servios de
qualidade acima de tudo, promoveu um todo integrado, inseparvel e indivisvel que pode
justificar a tecnologia como o motivador geral para a mudana de posicionamento.
Tal efeito j fora previsto por Tripsas (2003), em artigo que afirma que tecnologias
emergentes fazem mais do que mudar as competncias tecnolgicas necessrias ao sucesso.
Frequentemente modificam os ativos complementares relevantes, os concorrentes
relevantes e os clientes relevantes. Infelizmente, as empresas estabelecidas

150
geralmente focalizam-se em dominar a nova tecnologia em si e no conseguem
compreender as implicaes da tecnologia para essas outras reas. Uma
administrao proativa dessas outras reas, alm do desenvolvimento de novas
capacidades tcnicas, crucial sobrevivncia. Se esses fatores no forem
radicalmente modificados, as empresas titulares tero uma chance muito melhor de
obter sucesso em uma mudana tecnolgica fazendo investimentos contnuos nos
ativos no-tcnicos [...] A mudana tecnolgica, portanto, deve ser somente um dos
fatores que formam a estratgia geral de comercializao (TRIPSAS, 2003, p. 162).

Em linha com o que defende Tripsas (2003), percebeu-se esse poder de uma tecnologia
emergente em mudar as competncias internas da empresa, muito alm da tecnologia. Na
pesquisa emprica observou-se repetidamente como os entrevistados referem-se a esse perodo
da empresa como um momento de virada, um momento decisivo e que precisava acontecer.
Relataram tambm, unanimemente, o momento da empresa como de grande motivao e
satisfao interna, e em que a capacidade em mudar e atender as expectativas para os clientes,
tanto internos como externos, tangibilizava a credibilidade de uma empresa gil, inovadora e
pronta para as mudanas, e competitiva num mercado que se tornava cada vez mais agressivo.
Portanto, nos faz parecer que a forma como a empresa encarou a mudana de tecnologia, a
preparou para as demais mudanas que se fariam necessrias para o momento de mudana
geral da empresa, despertando e trabalhando desde as competncias at os ativos
complementares necessrios para tal.
Esta mesma preocupao na forma como se encara a inovao expressada por Knox (2002),
quando afirma que hoje a inovao precisa ser mais amplamente definida e entendida pelos
gestores, considerando-se que os ativos e capacidades de uma organizao podem ser
gerenciados para criar valor para o cliente num nvel corporativo, alm do mbito das receitas,
custos e retornos diretamente associados aos produtos e servios.
Alguns dos entrevistados frisaram que o sucesso fora resultado de um processo integrado
entre estratgia e marca. Mencionam que o projeto de marca, que redefiniu a identidade de
marca seus valores, seus atributos, sua personalidade e suas expresses (KAPFERER, 2003;
AAKER, 2008), com alcance para os pblicos interno, em primeiro lugar, e externo, num
segundo momento com todas as aes de comunicao ao pblico e imprensa, foram
cuidadosamente alinhados a todo o processo estratgico da empresa (Projeto Impulso),
direcionando adequadamente todos os esforos num sentido nico, de construo da posio
desejada (KHAUAJA; MATTAR, 2006).
Esta combinao entre a estratgia macro da empresa e a identidade pretendida da marca
gerou uma forte combinao que na teoria se observou como a integrao entre o

151
posicionamento da marca ou psicolgico (AAKER; JOACHIMSTHALER, 2007; DI
MINGO, 1988) e o posicionamento competitivo ou estratgico (ALCANIZ; LPEZ, 2000;
HOOLEY, 1996).
As diretrizes definidas pela empresa para a definio do novo posicionamento, desdobradas a
partir da definio da estratgia geral da empresa, transpareceram para o mercado o novo
discurso de comprometimento, ao mesmo tempo, comprometendo a empresa como um todo.
Reconhecendo-se o potencial criativo, a nova assinatura de posicionamento definida, Vivo.
Sinal de qualidade, pretendeu e pareceu significar, obviamente, a continuidade na qualidade
de ligao com a introduo da tecnologia GSM, pela qual a marca j era reconhecida. Ao
mesmo tempo, o apelo gramatical e sinttico da construo permitia o duplo sentido com o
uso corriqueiro da expresso Sinal de, largamente utilizado no portugus, para indicar que a
marca Vivo seria sinal de qualidade em sua totalidade de interaes (qualidade no
atendimento, no portflio de aparelhos, nos planos, nas promoes, entre outros).
Assim, no que diz respeito ao posicionamento de marca (psicolgico) trabalhado, em linha
com as diretrizes de posicionamento estabelecidas, a empresa optou por focar mais no cliente
que na prpria empresa (customer centric), mais nos servios que na tecnologia, mais nos
benefcios que nos atributos. Portanto, entende-se a opo da empresa de, nas diversas
expresses do composto de marketing principalmente promoo, produto, praa, instalaes
(BOOMS; BITNER, 1981; KOTLER; KELLER, 2006), no destacar ou no priorizar a
mensagem referente introduo da tecnologia GSM de forma explcita. Foram privilegiados
na comunicao em geral os servios que decorreram da introduo dessa nova tecnologia e
os benefcios advindos do uso destes servios na vida das pessoas; muito diferentemente da
postura e tom de comunicao anteriores com o CDMA, em que a tecnologia tinha ampla
visibilidade e era enaltecida como vantagem competitiva no discurso.
Este efeito pde ser observado no estudo de caso, a partir da anlise cruzada das pesquisas
disponibilizadas pela empresa. Na opinio dos consumidores, a introduo da tecnologia
GSM no movimentou de forma significativa a imagem da operadora, nem positiva nem
negativamente. Porm, ao se avaliar a imagem geral de marca, formada por todos os atributos,
observou-se um crescimento das associaes aos atributos desejados.
Cabe ainda mencionar, que a estratgia de comunicao em fases, que a empresa determinou
para o lanamento do novo posicionamento caracterizou-se, segundo a teoria, como uma

152
conjuno de um modelo inicialmente racional, enfatizando atributos explcitos dirigidos ao
lado racional da mente do consumidor nas fases de prestao de contas e de ofertas
com um modelo emocional, enfatizando de forma implcita os benefcios advindos do uso do
produto na fase de lanamento (MATTAR et al., 2009). Alm disso, possvel observar que
a comunicao tratou de promover um benefcio nico, a qualidade, como o mais distintivo e
importante do servio ofertado (unique selling proposition).
Por fim, com a inteno de cumprir com a totalidade dos objetivos especficos propostos para
o trabalho, reitera-se a investigao realizada de como o composto de marketing da empresa
foi gerido em sua totalidade, nos 7 Ps de marketing de servios (HOFFMAN et al., 2009),
refletindo a mudana de posicionamento estratgico e de marca.
Como antecipado no captulo de estudo de caso, os impactos motivados pela mudana de
posicionamento foram considerados mais intensos nos Ps de produto (servios e aparelhos),
de promoo (comunicao e vendas) e pessoas (colaboradores e atendentes em geral). Foram
considerados medianos nos Ps de preo (planos, recargas e promoes) e de processos
(atendimento e sistemas) e atribui-se o nvel baixo de impacto para os Ps de praa
(distribuio e logstica) e de physical surroundings (instalaes e lojas).
No se pretende rediscutir em profundidade as aes tomadas pela empresa em cada um dos
fatores do composto de marketing. Porm vale ressaltar que a observao dos maiores
impactos, em produtos, promoo e principalmente em pessoas, revela o carter distintivo do
marketing de servios, em que o fator humano decisivo. Desde o encontro de servios ou
hora da verdade (LOVELOCK; WRIGHT, 2001; GRNROSS, 1995) em que a interao
entre o cliente e os representantes da empresa acontece at a considerao do colaborador
interno como fator chave de sucesso para a construo de todas as etapas que levam at a
ocorrncia desse encontro com o cliente (incluindo o desenvolvimento de servios e de
comunicao atrativa, persuasiva e de credibilidade).
Quanto aos resultados que a empresa obteve e que se puderam ter acesso, revelam pontos que
se interligam aos pressupostos conceituais assumidos para o trabalho, de que a orientao para
o mercado assumida reverteu num desempenho positivo e aumento de competitividade futura
da empresa (NARVER; SLATER, 1990).
Cabe ainda repetir que os resultados observados quanto introduo da tecnologia GSM
reforaram a dinmica preconizada pela teoria da inovao disruptiva, de que o desempenho

153
inicialmente ruim, mas que no curto ou mdio prazo alcanam um nvel pleno de
competitividade (CHRISTENSEN, 2000).
Os resultados operacionais demonstraram a capacidade da empresa em deter e suavizar a
tendncia declinante de negcios. Os resultados financeiros, representados pela evoluo da
margem EBITDA, evidenciam a melhoria progressiva de capacidade da empresa nos anos
sucessivos e atestam a contribuio da tecnologia GSM para o controle e reduo dos custos,
tambm. Sendo que ambos os fatos foram considerados crticos como condicionantes para a
ocorrncia do evento-foco.
Por fim, a expectativa futura, representativa da sobrevivncia e competitividade da empresa
pode ser afinal atestada pela atual situao da empresa, fato relevantemente mencionado pela
maioria dos entrevistados, a qual mantm, na perspectiva operacional, a liderana de mercado
e na perspectiva de marca, continua a deter a posio de marca mais valiosa do mercado de
telecomunicaes, com o valor de R$ 8,8 bilhes, segundo o ranking 2012 da consultoria
Brand Finance.
5.2

Limitaes do estudo

Ao final deste trabalho, faz-se uma breve reflexo sobre suas limitaes, que naturalmente se
relacionam ao escopo previsto, bem como com a estratgia de pesquisa escolhida.
Observou-se que a relao entre os construtos de tecnologia/inovao e posicionamento,
propriamente no ambiente de servios, que o escopo terico abordado neste trabalho, tem
ainda pouca difuso nos estudos acadmicos, mais focados atualmente no construto de
satisfao.
A realizao do estudo de caso, por suas caractersticas apresenta diversas limitaes, mas por
outro lado, d origem a oportunidades para estudos futuros. A principal limitao do estudo se
refere especificidade do caso analisado, em setor especfico, definido dentro de critrios prestabelecidos,

no

sendo

possvel

generalizao

dos

resultados

para

outros

setores/categorias. Esta limitao, no entanto, est em conformidade com a proposta de

carter exploratrio do trabalho.
Pelo fato de o fenmeno estudado estar localizado no tempo passado, a coleta de dados
constituiu-se numa tarefa intrincada, tanto nas entrevistas em profundidade, exigindo dos
entrevistados um esforo de memria adicional para a concatenao de fatos e datas, como no

154
levantamento de dados secundrios e internos da organizao, demandando sucessivas buscas
em arquivos e materiais antigos da empresa. Porm, esta foi forma possvel encontrada para
se triangularem dados e informaes de forma a aumentar a validade do estudo.
H que se destacar ainda a complexidade de anlise do processo estratgico de uma empresa
de grande porte, como a avaliada no caso, sendo necessrio estabelecer um recorte mais
superficial para entendimento dos processos de forma geral. Uma ampliao de escopo do
estudo poderia se ocupar de aprofundar a viso e entendimento das aes e projetos
desenvolvidos, porm neste estudo no foi possvel o resgate de informaes histricas at
este nvel de detalhe.
Por fim, vale ressaltar que o campo de estudo do posicionamento e sua aplicao na estratgia
de marketing de servios amplo o suficiente para comportar inmeros estudos e oferece aos
pesquisadores inmeros desafios a considerar.
5.3

Recomendaes para estudos futuros

Considera-se que o trabalho cumpriu com sua misso de adicionar conhecimento ao campo de
estudo do posicionamento de marcas de servios e fornece alternativas para os interessados
em desenvolver estudos nesta linha de pesquisa.
Estudos futuros podero vir a pesquisar as interaes entre os construtos de
tecnologia/inovao e posicionamento em outros setores de servios da economia brasileira,
bem como estes construtos esto relacionados mediados por outros contextos estratgicos no
necessariamente orientados para o mercado (por exemplo, terceiro setor ou setores do
governo).
tambm uma possibilidade a replicao deste estudo para avaliao desta mesma situao
peculiar em mercados de telecomunicaes do Brasil e de outros pases, frente s novas
tecnologias de comunicao que vm surgindo (por exemplo, tecnologias 3G e 4G). Estudos
que sugiram uma viso complementar de como empresas de servios concorrentes reagem
frente introduo de uma inovao disruptiva por uma determinada empresa, tambm
podero vir a trazer importantes contribuies.
No limite, novos estudos neste campo agregaro para o entendimento da complexidade da
gesto do composto de marketing de servios e para um contnuo esclarecimento enquanto s
formas de superao dos problemas advindos das caractersticas distintivas de servios.

155
De forma geral, a contribuio acadmica e gerencial do estudo est na compreenso da
extenso das implicaes que podem ocorrer na atuao de marketing mediante a introduo
de uma forma especfica de inovao. De forma anloga, estudos semelhantes podero vir a
investigar e compreender nveis diversos de impacto nas aes de marketing, motivadas pela
introduo de outros tipos de inovaes, em diferentes nveis de disrupo.

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164
APNDICE 1 - PROTOCOLO DE PESQUISA
Para esta pesquisa, de forma objetiva, foi seguido o seguinte protocolo:
1. Reviso da literatura, com compreenso dos conceitos precedentes questo-problema
de pesquisa;
2. Identificao e aprofundamento dos tpicos relevantes relacionadas aos construtos
posicionamento e composto de marketing;
3. Justificativa e definies em relao ao mtodo de pesquisa adotado para estudo de
caso nico e peculiar na empresa Vivo, com extensiva descrio do posicionamento
antes e depois da introduo da inovao disruptiva;
4. Realizao de pesquisa documental, com levantamento de dados secundrios na
empresa e informaes adicionais coletadas posteriormente com os entrevistados;
5. Identificao de potenciais entrevistados na empresa de acordo com o evento peculiar
selecionado para estudo;
6. Convite e marcao das entrevistas em profundidade;
7. Realizao da entrevista em profundidade, com perguntas abertas (modelo de roteiro
apresentado a seguir);
8. Transcrio e codificao das entrevistas gravadas;
9. Anlise dos dados coletados;
10. Redao do texto final.

165
APNDICE 2 - VISO GERAL DO PROJETO
Tema e objetivos
Esta pesquisa parte integrante do programa de ps-graduao em administrao da FEAUSP, como requisito para obteno do titulo de Mestre em Administrao.
O tema central a relao entre o posicionamento de marketing e a introduo de inovaes
disruptivas.
Estuda-se como este tema se desenvolve especificamente em uma empresa de servios, do
setor de telecomunicaes brasileiro.
A literatura revista envolveu temas subjacentes questo-problema tais como estratgia de
marketing, marketing de servios, segmentao, gesto de marcas, identidade e imagem de
marcas, posicionamento, composto de marketing, inovaes disruptivas, conceituaes de
tecnologias de conexo mvel como o CDMA e o GSM, alm de um panorama do setor de
telecomunicaes do Brasil.
Procedimentos de campo
Definies metodolgicas:
Execuo de pesquisa qualitativa de carter exploratrio e uso do estudo de caso como
estratgia. Enfoque histrico no levantamento dos dados e abordagem dos entrevistados
para remontagem do evento-foco em estudo.
Empresa estudada:
A empresa em questo a ser estudada a Vivo, operadora de telecomunicaes mveis
brasileira. A empresa foi formada a partir de uma joint venture em abril / 2003, aps a
fuso de 7 grandes empresas de telecomunicaes mveis atuantes em diversas regies do
Brasil poca.
A unidade de anlise para o caso so os executivos da empresa diretamente envolvidos no
processo relacionado com o evento-foco do estudo: a implementao da nova tecnologia

166
GSM na operao da empresa, de forma concomitante mudana de posicionamento de
marca, ocorridos no perodo entre os anos de 2006 e 2007.
Os principais critrios considerados para a seleo dos executivos para a etapa de
entrevistas em profundidade foram:
Atuao na empresa Vivo como executivo poca do evento-foco estudado;
Envolvimento com os processos de execuo e deciso concernentes ao evento-foco,
desde o nvel mais estratgico de definio da estratgia at as decises relacionadas
ao composto de marketing;
Resgate do organograma da empresa poca do evento-foco para identificao dos
executivos atuantes e respectivas funes;
Foram privilegiados os executivos com atuao relacionada gesto do composto de
marketing de forma ampliada, considerando a estrutura organizacional da empresa
poca.
No foi considerado um critrio obrigatrio para seleo a permanncia do executivo
na empresa nos dias atuais.
O processo de agendamento de entrevistas em profundidade foi realizado com um convite
prvio, enviado por meio de correio eletrnico e posterior agendamento de entrevistas. As
entrevistas foram realizadas de forma pessoal e individual, em sua maior parte no escritrio da
empresa Vivo e, no caso de executivos que esto em outras empresas atualmente, nos
escritrios das empresas que atuam. No houve restries de nenhum tipo ao longo da
realizao do processo de entrevistas.
As entrevistas foram conduzidas pelo prprio autor deste trabalho, tiveram durao mdia de
uma hora cada e foram registradas sonoramente por meio de um aparelho Apple iPad, alm de
anotaes realizadas pelo autor.

167
Como resultado deste processo, foram realizadas entrevistas com os seguintes executivos da
empresa:
Quadro 26 Perfis dos executivos entrevistados
Executivo

Perfil

Data da
entrevista

Daniel Cardoso

Diretor de Estratgia e Avaliao de Performance, entre 2007 e 2009.

Posteriormente Diretor Executivo de Marketing e, atualmente, Diretor Executivo de
Estratgia e Novos Negcios.

07/mai/13

Giseli Passarini

Gerente de Inteligncia de Mercado e Consumidor, desde 2003 aos dias atuais.

23/abr/13

Hugo Janeba

Diretor de Imagem e Comunicao, entre 2003 e 2008.

Posteriormente Vice-presidente Executivo de Marketing e Inovao, entre 2008 e 2011.

23/abr/13

Joyce Paiva

Diretora de Marketing Operacional e, posteriormente, Gerente de Trade Marketing.

09/mai/13

Leonardo Contrucci

Gerente de Marketing Pessoa Fsica, entre 2005 e 2012.

Posteriormente Diretor de Marketing Segmento Pr-pago, at aos dias atuais.

24/abr/13

Silvio Sato

Gerente de Estratgia de Comunicao e Branding, entre 2005 e 2011.

26/abr/13

Fonte: Criado pelo autor

168

APNDICE 3 - ROTEIRO DE ENTREVISTA EM PROFUNDIDADE

A seguir apresenta-se o roteiro das questes abertas para as entrevistas em profundidade. O
roteiro est divido em trs partes:
Parte 1: de forma resumida, traz as informaes pessoais do executivo entrevistado e
sua posio e rea atual e tambm poca do evento-foco, para situar sua contribuio
no conjunto dos achados da pesquisa;
Parte 2: composta por questes gerais, comuns a todos os profissionais
entrevistados, mais relacionadas atuao da empresa num contexto mais amplo
poca do evento-foco;
Parte 3: uma parte mais breve e traz questes mais especficas, enfocando processos
e atividades especficos da rea de atuao do executivo.

169
Roteiro de entrevista em profundidade
Data

Hora de incio

Hora de trmino

Parte 1: Informaes pessoais

1.1 Nome

1.2 Est hoje na empresa?

1.3 Cargo atual

1.4 rea atual

1.5 Cargo em 2006

1.6 rea em 2006

Sim ( ) No ( )

Parte 2: Sobre as mudanas na empresa, no perodo 2006-2007

2.1 Como era a empresa na poca em que atuava com a tecnologia CDMA? Quais eram as fortalezas, dificuldades e desafios?

2.2 Qual era a sua opinio sobre a atuao com a tecnologia GSM poca? O que sabia?

2.3 Como voc observava a atuao da empresa com o CDMA e da concorrncia com o GSM?

2.4 O que acredita que mudou na empresa com a mudana do CDMA pelo GSM?

2.5 Como o seu trabalho contribuiu para esta mudana do CDMA para o GSM?

2.6 Como o seu trabalho mudou por causa desta mudana do CDMA para o GSM?

2.7 Como o resultado do seu trabalho, seja para o cliente interno como para o cliente final, apresentou mudanas de desempenho?

2.8 De forma geral, de que forma voc acredita que a competitividade da empresa no mercado se alterou com essa mudana de tecnologia?

2.9 Como voc enxerga que essa mudana de tecnologia no passado influencia a atuao da empresa nos dias de hoje?

170
Parte 3: Entendimentos especficos referentes gesto do composto de marketing
a) rea de Planejamento Estratgico
3.1a Qual era o plano estratgico da empresa poca da mudana de tecnologia?

3.2a Como se observavam oportunidades e ameaas para a empresa naquele momento?

3.3a Quais os possveis riscos estratgicos assumidos na ocasio?

3.4a Quais as metas com as quais a empresa se comprometeu poca para este projeto? (operacionais, financeiras, de mercado, etc)

b) rea de Marketing
3.1b Como a mudana de tecnologia afetou o desenvolvimento de produtos e servios (planos, promoes, servios de valor agregado)?

3.2b Como a mudana de tecnologia afetou a experincia do cliente com o servio prestado?

3.3b Como a mudana de tecnologia afetou as prticas de preos da empresa (preo de planos, recarga, tarifas, aparelhos, etc)?

3.4b Como os clientes tomaram conhecimento da mudana de teconologia?

3.5b Como foi realizada a troca de tecnologia pelos clientes? Quanto tempo levou? Todos trocaram de tecnologia?

171
c) rea de Inteligncia de mercado e pesquisa com consumidores
3.1c Qual foi a opinio dos consumidores diante da mudana de tecnologia?

3.2c Como os clientes avaliaram a mudana de tecnologia de forma prtica no seu uso?

3.3c Como os clientes avaliaram a questo do preo aps a mudana de tecnologia?

3.4c Como os clientes avaliaram o processo de prestao do servio (compra, atendimento, relacionamento) aps a mudana de tecnologia?

3.5c Como a inteno de compra evoluiu junto a no-clientes aps a mudana de tecnologia?

d) Comunicao e Branding
3.1d Qual o posicionamento da marca poca da mundana?

3.2d Que tipo de mudana ou evoluo foi realizada no posicionamento da marca?

3.3d Por quais mudanas a marca passou por causa da mudana de tecnologia?

3.4d Como a comunicao publicitria, nos diversos meios, divulgou a mudana?

172
e) Vendas e Trademarketing
3.1e Como os diversos canais de atendimento e vendas (lojas, revendas, site) se alteraram por causa da mudana de tecnologia?

3.2e Quais mudanas ocorreram na forma de atuao dos atendentes por causa da mudana de tecnologia?

3.3e Como os processos de vendas e realcionamento com o cliente mudaram nos diversos canais?

3.4e Como o portflio de aparelhos para vendas se alterou em funo da troca de tecnologia? E os preos dos aparelhos, mudaram?

173
ANEXO 1 - DISCURSOS INTERNOS DA PRESIDNCIA
Jornal interno Encontro Vivo edio de agosto/2006

174
Jornal interno Encontro Vivo edio de setembro/2006

175
Jornal interno Encontro Vivo edio de dezembro/2006 (pgina 1/2)

176
Jornal interno Encontro Vivo edio de dezembro/2006 (pgina 2/2)