Rumo

CRITRIOS RUMO
EXCELNCIA
Avaliao e diagnstico da gesto organizacional

6 edio
parceiros
Esta publicao editada pela FNQ que conta com a parceria dos Programas Estaduais e Setoriais da Rede
de Qualidade, Produtividade e Competitividade, para dissemin-la para as organizaes brasileiras de
todos os setores e portes.
FUNDAO NACIONAL DA QUALIDADE
6 Edio
Abril/2011
Vlida a partir de
15/04/2011
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA

Utilizando os Critrios Rumo Excelncia como referncia, uma organizao pode realizar uma
autoavaliao e obter um diagnstico da gesto.
ISBN 978-85-60362-84-4
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA

6 Edio - 80 pginas
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857

6 andar Brooklin Novo
04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700
Fax: 55 11 5509-7730
Site: www.fnq.org.br
DIREO EXECUTIVA FNQ

Carlos Assmann
Ricardo Corra Martins
Roberto Zardo
COMIT TCNICO CRITRIOS
RUMO EXCELNCIA
EDIO
Mariana Assis
Juliana Iten De Martino
PRODUO GRFICA E REVISO
Folie Comunicao
DIREO DE ARTE
PaulaLyn Carvalho
COORDENADOR
Renato Aldarvis
MEMBROS
Carlos Amadeu Schauff
Eurico Marchon
Gnia Angelica Porto
Ivana Mara Rodrigues da Silva
Joo Roberto de Biase Silva
Luciana Hoshiguti Grandizoli
Luciana Matos Santos Lima
Maria Isabella Pinto Bezerra
Marta Romilda Paula de Lima
Rafael Brito
Ronaldo Ricardo Fernandes
Sergio Schaumloeffel
Tatiana Ribeiro
Wellington Luiz Dorian Venezian
ASSISTENTE DE ARTE
Ricardo Veneziani
ILUSTRAES
Andrea Gomes
AGRADECIMENTO
A FNQ agradece a todos os que
enviaram crticas e sugestes para
a melhoria dos Critrios Rumo
Excelncia, especialmente aos
voluntrios, membros da Banca
Examinadora, Comits Tcnicos de
Critrios de Excelncia e de Rumo
Excelncia.
SUGESTES
Envie sua sugesto ou crtica pelo
ou crtica pelo Fale Conosco em
www.fnq.org.br
2011 FNQ Fundao Nacional da Qualidade todos os direitos reservados.

Proibida a reproduo total ou parcial desta publicao sem o prvio consentimento,
por escrito, da FNQ.
FNQ Fundao Nacional da Qualidade
Critrios Rumo Excelncia So Paulo, 2011.
ISBN 978-85-60362-84-4
1. Critrios de Excelncia. 2. Fundao Nacional da Qualidade. 3. Excelncia Empresarial.
4. Sustentabilidade de Organizaes. 5. Modelo de Excelncia da Gesto. 6. Gesto pela
Qualidade Total. 7. Prmio Nacional da Qualidade. 8. Critrios Rumo Excelncia. 9. Critrios
Compromisso com a Excelncia.
PREFcio
Nos ltimos anos, principalmente devido a crises sistmicas globais, tais como
a crise financeira iniciada em 2008 e a intensificao das mudanas climticas
causadas por impacto ambiental da atividade humana, h uma percepo
generalizada da existncia de um grupo de foras de transformao globais,
que, combinadas, amplificam seus impactos nos negcios e na gesto das
organizaes.
O panorama que se descortina para os prximos anos revela um quadro de
desafios para a gesto das organizaes. Se de um lado a incerteza uma
constante nos cenrios vislumbrados por todos, por outro e cada vez mais,
evidente a importncia da qualidade da gesto, ou melhor, da busca contnua
da excelncia na gesto.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG), disseminado pela Fundao
Nacional da Qualidade (FNQ) h 19 anos, est alicerado em fundamentos
publicados em Conceitos Fundamentais da Excelncia em Gesto, estruturado
em critrios e requisitos que expressam a compreenso sobre a Excelncia
em Gesto. Esses Critrios so a principal referncia utilizada por milhares
de organizaes no Brasil em autoavaliaes peridicas de suas prticas de
gesto, que constituem a base de programas de melhoria contnua da gesto.
Os Critrios so apresentados em publicaes da FNQ, de acordo com o
nvel de maturidade da gesto da organizao Critrios de Excelncia,
Critrios Rumo Excelncia e Critrios Compromisso com a Excelncia, e
a srie do Cadernos de Implementao composta por trs conjuntos, em
correspondncia direta com os trs nveis dos Critrios, ou seja, os Cadernos
de Excelncia, Cadernos Rumo Excelncia e os Cadernos Compromisso com
a Excelncia, todos disponveis em nosso portal www.fnq.org.br. Os Cadernos
descrevem como os requisitos dos Critrios podem ser atendidos a partir de
solues prticas, sem carter prescritivo, alm daquelas apresentadas no
Banco de Boas Prticas, tambm no site da FNQ.
Os Critrios, em seus trs nveis citados acima, so tambm utilizados em
processos de avaliao externa por examinadores de todo o Pas, em dezenas
de prmios regionais e setoriais, que avaliam e reconhecem a qualidade da
gesto das organizaes candidatas. Em particular, os Critrios de Excelncia
so utilizados anualmente na avaliao das candidatas ao Prmio Nacional
da Qualidade, promovido pela FNQ desde 1992, que o reconhecimento
mximo da Excelncia em Gesto no Brasil.
Todas as publicaes acima esto em constante evoluo, sendo revistas
periodicamente pelos Comits Tcnicos da FNQ, incorporando os conceitos
e prticas determinantes da excelncia em gesto, reconhecidos em mais
de 100 pases por organizaes que disseminam Modelos de Excelncia da
Gesto similares. Esta edio dos Critrios Rumo Excelncia o resultado
desse processo contnuo de atualizaes.
Diretoria Executiva da FNQ
sumrio
Captulo 1
A Busca da Excelncia
08
A Fundao Nacional da Qualidade
09
Rede Nacional Da Gesto RUMO Excelncia
11
Os Fundamentos da Excelncia EM Gesto
12
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
14
PROGRAMA de Excelncia EM Gesto (PEG)
17
Caminho para a excelncia
18
Uso dos Critrios RUMO Excelncia para diagnstico

da gesto
19
Captulo 2
Perfil da Organizao
22
Captulo 3
CRITRIOS rumo EXCELNCIA
27
1 LIDERANA
28
2 ESTRATGIAS E PLANOS
32
3 CLIENTES
35
4 SOCIEDADE
38
5 INFORMAES E CONHECIMENTO
41
6 PESSOAS
44
7 PROCESSOS
48
8 RESULTADOS
52
CRITRIOS RUMO EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados
Captulo 4
SISTEMA DE PONTUAO
56
A AVALIAo POR FATORES expressa a maturidade da gesto
58
Diretrizes para pontuao
61
Tabela de pontuao Itens de Processos Gerenciais
62
Tabela de pontuao Itens de Resultados Organizacionais
64
Captulo 5
PRINCIPAIS novidades DA 6 edio
66
Captulo 6
PRMIOs da rede NACIONAL DA gesto 69
Anexos
Glossrio
71
captulo 1
A busca Da
excelncia
A Excelncia em uma organizao depende
fundamentalmente de sua capacidade de
perseguir seus propsitos em completa
harmonia com seu ecossistema. A
Fundao Nacional da Qualidade entende
as organizaes como sistemas vivos,
integrantes de ecossistemas complexos, com
os quais interagem e dos quais dependem.
Captulo 1 - A busca da excelncia
A Fundao nacional da qualidade
A FNQ contribui para promover a qualidade da

gesto das organizaes.
A FNQ Fundao Nacional da Qualidade um centro

brasileiro de estudo, debate e irradiao de conhecimento
sobre excelncia em gesto. H quase 20 anos, a entidade
promove a qualidade da gesto, contribuindo para o
aumento da competitividade das organizaes e do Brasil.
Instituda em 11 de outubro de 1991, a FNQ uma
organizao no-governamental sem fins lucrativos,
fundada por 39 organizaes privadas e pblicas para
administrar o Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
Em todos esses anos, a FNQ vem cumprindo plenamente
seu objetivo de disseminar o Modelo de Excelncia da
Gesto (MEG) por meio dos ciclos anuais de concesso
do PNQ e de seus desdobramentos.
O conselho da FNQ rene destacados executivos e
pensadores do Pas, que ajudam a instituio a cumprir a
sua misso de disseminar amplamente os Fundamentos
da Excelncia em Gesto para organizaes de todos
os setores e portes. A instituio contribui, assim,
para o aperfeioamento da gesto, o aumento da
competitividade das organizaes e, consequentemente,
para a melhoria da qualidade de vida do povo brasileiro.
MISSO
Disseminar os fundamentos da
excelncia em gesto para o
aumento de competitividade das
organizaes e do Brasil.
Viso
Ser um dos principais centros

mundiais de estudo, debate e
irradiao de conhecimento sobre
a excelncia em gesto.
Para cumprir seus objetivos, a FNQ passou a mobilizar

esforos no sentido de tornar-se um centro de
referncia sobre excelncia em gesto. Ela busca
essa condio fundamentalmente por meio da
transformao do conjunto de empresas e entidades
em uma verdadeira rede dinmica e aberta, engajada
em estudo, desenvolvimento, intercmbio e irradiao
da extraordinria base de conhecimento detido por
essas organizaes. A FNQ cr que, dentro dos novos
paradigmas que balizam o mundo contemporneo,
as organizaes so sistemas vivos e fazem parte de
ecossistemas complexos, com os quais interagem e
dos quais dependem. Nesse contexto, o aprendizado
tornou-se uma funo tambm das organizaes, que
precisam desenvolver relaes de qualidade com todos
os seus pblicos integrantes.
Assim, a FNQ conta com um significativo diferencial:

o conhecimento das melhores prticas de gesto,
disponveis nas publicaes, cursos, seminrios, fruns,
Banco de Boas Prticas, viodeoteca e Portal da FNQ.
Desde a sua criao, treinou mais de 70 mil pessoas
no Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) e
distribuiu mais de 690 mil Critrios de Excelncia.
At a sua 19 edio em 2010, o Prmio Nacional
da Qualidade (PNQ) recebeu 524 candidaturas. E
envolveu nesse perodo 5.477 voluntrios na banca
examinadora, que visitaram 171 organizaes em todo
o Brasil, das quais 45 foram Finalistas e 37 Premiadas.
Atualmente, a FNQ rene mais de 260 organizaes

filiadas dos setores pblico e privado.
Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da

Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
OS PROCESSOS DE TRANSFORMAO DA FNQ AO LONGO

DOS ANOS PODEM SER SINTETIZADOS EM TRS ETAPAS:
De 1992 a 1996 desenvolveu uma estrutura e conquistou
credibilidade baseada em slidos conceitos e Critrios de
Avaliao da gesto das organizaes;
De 1997 a 2003 consolidou o PNQ como marco referencial
para a excelncia em gesto no Pas;
Desde 2004 ampliou sua misso levando o Modelo para
organizaes de diversos setores e portes. Expandiu o foco de
atuao evoluindo da gesto da qualidade para a busca da
excelncia em gesto.
10
Rede nacional da Gesto
A Rede Nacional da Gesto atua em prol da

disseminao do Modelo de Excelncia da Gesto
(MEG) nas organizaes brasileiras.
Desenvolver parcerias e promover atividades em
conjunto com outras instituies e empresas um dos
Fundamentos de Excelncia da Gesto, essencial para
toda organizao que busca melhorias na gesto e
sucesso nos negcios. A Fundao Nacional da Qualidade
(FNQ), como instituio que dissemina os Fundamentos,
trabalha em parceria com entidades nacionais, estaduais
e setoriais, que formam a Rede Nacional de Qualidade,
Produtividade e Competitividade (Rede QPC) e
compartilham a mesma causa da Excelncia em Gesto.
Juntos, os parceiros atuam de forma alinhada,
disseminando os mesmos conceitos da Excelncia
em Gesto, para organizaes pblicas e privadas dos
diversos portes e segmentos. Tudo isso em prol da
ampliao da quantidade de organizaes que conhecem
e adotam o Modelo de Excelncia da Gesto (MEG)
como referncia para a melhoria da gesto organizacional,
bem como para o aumento da competitividade, de seu
setor e do Brasil.
Nesta rede, a FNQ promove, atualiza e dissemina o MEG,
alm de ser a referncia em capacitao de examinadores
e processo de premiao do Prmio Nacional da
Qualidade (PNQ). Entre as aes e projetos realizados
pela FNQ e os programas parceiros esto os treinamentos
oferecidos s organizaes, o compartilhamento das
melhores prticas de gesto, a premiao e os programas
de melhoria, conduzindo as empresas no caminho
para a Excelncia da Gesto. Para facilitar esta trajetria,
foram criados instrumentos de avaliao diferenciados
de acordo com o nvel da maturidade da gesto
das organizaes, Compromisso com a Excelncia,

Rumo Excelncia e Critrios de Excelncia. Os dois
primeiros nveis dos instrumentos so disseminados
pelos Programas Estaduais e Setoriais de Qualidade,
Produtividade e Competitividade, que realizam os prmios
estaduais e setoriais. O captulo 6 desta publicao
apresenta a relao de Programas e respectivos prmios
estaduais e setoriais parceiros da FNQ.
Candidatar-se aos prmios da Rede Nacional da Gesto
representa submeter a organizao a uma anlise
aprofundada de sua gesto, efetuada por examinadores
voluntrios treinados pelos respectivos Programas, e
guiados por um criterioso Cdigo de tica, obtendo-se ao
final do processo um amplo Relatrio de Avaliao.
Em quase duas dcadas consolidando uma rede no
Brasil, unida pelo Modelo de Excelncia da Gesto da
FNQ, destacam-se grandes nmeros de organizaes
inseridas nesta causa: mais de 25 mil candidatas aos
processos de premiao, mais de 3 mil organizaes de
diversos setores e portes reconhecidas e mais de 40 mil
pessoas capacitadas no MEG. Isso demonstra a efetividade
e a dimenso do trabalho em rede, fundamentada
em conceitos da Excelncia em Gesto reconhecidos
internacionalmente.
Para a FNQ, contar com uma rede de parceiros unidos nesta
causa, apoiando as organizaes brasileiras a seguirem
a jornada da melhoria contnua da gesto, possibilita o
cumprimento da misso de aumentar a competitividade
das empresas e do pas, e consequentemente, a qualidade
de vida do povo brasileiro.
11
os fundamentos da excelncia EM gesto

Os fundamentos da
excelncia traduzem-se
em processos gerenciais
ou fatores de desempenho
encontrados em empresas
de Classe Mundial.
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) est alicerado

sobre um conjunto de conceitos fundamentais descritos
na publicao Conceitos Fundamentais da Excelncia em
Gesto, disponvel no Portal FNQ. A publicao tambm
aborda o contexto social, tecnolgico e econmico
em que as organizaes se encontram, bem como o
posicionamento conceitual da FNQ para a organizao no
sculo 21.
Os Fundamentos da Excelncia expressam conceitos
reconhecidos internacionalmente e traduzem-se em
processos gerenciais ou fatores de desempenho que
so encontrados em organizaes de Classe Mundial
aquelas que buscam, constantemente, aperfeioar-se e
adaptar-se s mudanas globais. Esses Fundamentos, em
que se baseiam os Critrios de Excelncia da FNQ, so:
1.
2.
3.
4.
5.
Pensamento sistmico;
Aprendizado organizacional;
Cultura de inovao;
Liderana e constncia de propsitos;
Orientao por processos e
informaes;
6. Viso de futuro;
7. Gerao de valor;
8. Valorizao das pessoas;
9. Conhecimento sobre o cliente e o
mercado;
10. Desenvolvimento de parcerias;
11. Responsabilidade social.
A seguir, so apresentados os conceitos de cada
Fundamento da Excelncia.
12
PENSAMENTO SISTMICO
Entendimento das relaes de interdependncia entre os
diversos componentes de uma organizao, bem como
entre a organizao e o ambiente externo.
APRENDIZADO ORGANIZACIONAL
Busca e alcance de um novo patamar de conhecimento
para a organizao e sua fora de trabalho por meio de
percepo, reflexo, avaliao e compartilhamento de
experincias.
CULTURA DE INOVAO
Promoo de um ambiente favorvel criatividade,
experimentao e implementao de novas ideias
que possam gerar um diferencial competitivo para a
organizao.
LIDERANA E CONSTNCIA DE PROPSITOS
Atuao dos lderes de forma aberta, democrtica,
inspiradora e motivadora das pessoas, visando ao
desenvolvimento ininterrupto da cultura da excelncia,
promoo de relaes de qualidade e proteo dos
interesses das partes envolvidas.
ORIENTAO POR PROCESSOS E INFORMAES
Compreenso e segmentao do conjunto das atividades
e dos processos da organizao que agregam valor para
as partes interessadas, sendo que a tomada de decises
e a execuo de aes devem ter como base a medio
e a anlise do desempenho, levando-se em considerao
as informaes disponveis, alm de incluir-se os riscos
identificados.
VALORIZAO DAS PESSOAS

Estabelecimento de relaes com as pessoas, criando
condies para que elas se realizem profissional e
humanamente, maximizando seu desempenho por
meio de comprometimento, desenvolvimento de
competncias e espao para empreender.
CONHECIMENTO SOBRE O CLIENTE E O MERCADO
Conhecimento e entendimento do cliente e do
mercado, visando criao de valor de forma sustentada
para o cliente e, consequentemente, gerando maior
competitividade nos mercados.
DESENVOLVIMENTO DE PARCERIAS
Desenvolvimento de atividades em conjunto com
outras organizaes, potencializando competncias
complementares de cada uma e atuao conjunta, e
buscando benefcios para as partes envolvidas.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
Atuao que se define pela relao tica e transparente
da organizao com todos os pblicos com os quais
se relaciona, estando voltada para o desenvolvimento
sustentvel da sociedade, preservando recursos
ambientais e culturais para geraes futuras, respeitando
a diversidade e promovendo a reduo das desigualdades
sociais como parte integrante da estratgia da
organizao.
Nota: os fundamentos esto detalhados na publicao Conceitos Fundamentais da

Excelncia em Gesto disponvel no Portal da FNQ.
VISO DE FUTURO
Compreenso dos fatores que afetam a organizao, seu
ecossistema e o ambiente externo no curto e no longo
prazos, visando sua perenizao.
GERAO DE VALOR
Alcance de resultados consistentes, assegurando a
perenidade da organizao pelo aumento de valores
tangvel e intangvel, de forma sustentada para todas as
partes interessadas.
13
o Modelo de excelncia DA GESTO (MEG)

UMA vISO SISTMICA DA GESTO ORGANIZACIONAL
O Modelo de Excelncia
O Modelo de Excelncia da Gesto (MEG) baseado em

11 Fundamentos da Excelncia e colocado em prtica por
meio de oito Critrios de Avaliao:
da Gesto (MEG)
reflete a experincia,
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
o conhecimento e o
trabalho de pesquisa de
diversas organizaes e
especialistas do Brasil e
do exterior.
Liderana;
Estratgias e Planos;
Clientes;
Sociedade;
Informaes e Conhecimento;
Pessoas;
Processos;
Resultados.
No Modelo, os Fundamentos da Excelncia so expressos em caractersticas tangveis,

mensurveis quantitativa ou qualitativamente, por meio de requisitos presentes em
questes formuladas e em solicitaes de informaes especficas. Essas, por sua vez, so
agrupadas em Itens em cada um dos oito Critrios acima. Os objetivos dessa distribuio
so facilitar o entendimento de contedos afins considerados no Modelo e reproduzir,
de forma lgica, a conduo de temas essenciais de uma organizao.
Os Critrios de Avaliao so representados pela figura mostrada abaixo, sugerindo uma
viso sistmica da gesto organizacional.
Pessoas
Processos
Sociedade
14
CRITRIOS DE EXCELNCIA FNQ Todos os direitos reservados
A figura representativa
dos Critrios de Avaliao
simboliza a organizao,
considerada como um
sistema orgnico e
adaptvel ao ambiente
externo.
A figura representativa dos Critrios de Avaliao simboliza

a organizao, considerada como um sistema orgnico e
adaptvel que interage com o ambiente externo. Sugere
que os elementos do Modelo, imersos num ambiente
de informao e conhecimento, relacionam-se de
forma harmnica e integrada, voltados para a gerao
de Resultados. Embora o desenho admita diferentes
interpretaes, a melhor descrio da figura utiliza o
conceito de aprendizado, segundo o ciclo de PDCL (Plan,
Do, Check, Learn), como descrito a seguir.
A sobrevivncia e o sucesso de uma organizao esto
diretamente relacionados sua capacidade de atender s
necessidades e s expectativas de seus clientes, as quais
devem ser identificadas, entendidas e utilizadas para que
os produtos possam ser desenvolvidos, criando o valor
necessrio para conquist-los e ret-los. Por outro lado, para
que haja continuidade em suas operaes, a organizao
tambm deve atuar de forma responsvel em relao
sociedade e s comunidades com as quais interage,
contribuindo para o desenvolvimento socioambiental.
A liderana, de posse de todas essas informaes,
estabelece os princpios da organizao, pratica e vivencia
os fundamentos da excelncia, impulsionando, com
seu exemplo, a cultura da excelncia na organizao.
Os lderes, principais responsveis pela obteno de
resultados que assegurem a satisfao de todas as
partes interessadas e a perpetuidade da organizao,
analisam o desempenho da mesma e executam, sempre
que necessrio, as aes requeridas, consolidando o
aprendizado organizacional.
As estratgias so formuladas pelos lderes para direcionar
a organizao e o seu desempenho, e determinar sua
posio competitiva. So estabelecidas metas que
consideram projees e estimativas, bem como o
desempenho dos concorrentes ou outros referenciais.
As estratgias so desdobradas em todos os nveis da
organizao em planos de ao de curto e longo prazo.
Recursos adequados so alocados para assegurar sua
implementao. As estratgias, as metas e os planos so
comunicados s pessoas da fora de trabalho e, quando
pertinente, s demais partes interessadas. A organizao
avalia permanentemente a implementao das

estratgias, monitora os respectivos planos e responde
rapidamente s mudanas no ambiente interno e no
externo.
At esse momento, considerando os quatro Critrios
apresentados, tem-se a etapa de Planejamento (P) do
ciclo PDCL da organizao.
As pessoas que compem a fora de trabalho devem
estar capacitadas e comprometidas, atuando em
um ambiente propcio consolidao da cultura da
excelncia, para executar e gerenciar adequadamente os
processos, criando valor para os clientes e aperfeioando
o relacionamento com os fornecedores. A organizao
planeja e controla os seus custos e investimentos. Os
riscos financeiros so quantificados e monitorados.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente Execuo
(D) do PDCL.
Para efetivar a etapa do controle (C), so mensurados os
resultados em relao situao econmico-financeira,
clientes e mercado, pessoas, sociedade, processos e
fornecedores. Os efeitos gerados pela implementao
sinrgica das prticas de gesto e pela dinmica
externa organizao podem ser comparados s metas
estabelecidas para eventuais correes de rumo ou
reforos das aes implementadas.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao Controle
(C) do PDCL.
Esses resultados, em forma de informaes e
conhecimento, retornam a toda a organizao, para que
esta possa executar as aes e buscar o aprendizado
organizacional. Essas informaes representam a
inteligncia da organizao, viabilizando a anlise do
desempenho e a execuo das aes necessrias, em
todos os nveis. A figura enfatiza as informaes e o
conhecimento como elementos que permitem a interrelao de todos os critrios e, portanto, entre todos os
elementos que constituem a organizao. A gesto das
informaes e dos ativos intangveis um elemento
essencial jornada em busca da excelncia.
Conclui-se, nesse momento, a etapa referente ao
Aprendizado (L) do PDCL.
15
O DIAGRAMA DA GESTO
Em adio figura representativa do MEG, em um nvel mais detalhado, o
Modelo permite verificar, por meio dos oito Critrios, se a implementao do
sistema de gesto da organizao incorpora de fato o PDCL, como sugerido
pelo Diagrama da Gesto abaixo:
planejamento
da execuo
execuo
ao
verificao
DEFINIES DAS
PRTICAS E PADRES
melhoria
avaliao
O Diagrama considera, em seu movimento, que a definio

das prticas de gesto e de seus padres de trabalho est
presente na organizao de forma sistemtica. As prticas,
com abrangncia adequada ao perfil da organizao, so
sistematicamente implementadas e executadas a partir de
um planejamento e verificadas quanto ao cumprimento dos
padres planejados, promovendo aes de melhoria, sejam
corretivas ou preventivas.
Os resultados da aplicao das prticas so ento
avaliados, suscitando a implementao de melhorias
quanto s prticas adotadas ou quanto aos seus padres
de trabalho e promovendo, assim, o aprendizado e a
integrao do sistema gerencial.
16
PROGRAMA DE Excelncia EM GESTO (PEG)

O Programa de Excelncia em Gesto (PEG) realizado pelas empresas interessadas em
implantar uma sistemtica para medir e acompanhar o desempenho da gesto. Com
ele possvel avaliar os processos e identificar pontos para correes e melhorias. O
Programa implantado nas organizaes e pode contar com um especialista indicado pela
FNQ. A implementao ocorre em etapas e com aes diferenciadas, de acordo com as
necessidades.
Para alcanar estes diversos nveis de maturidade da gesto, a organizao percorre
etapas de capacitao, autoavaliao, identificao de planos de melhoria, e o
acompanhamento e medio de seus resultados. A figura abaixo demonstra esta jornada,
que estabelece um Programa de Excelncia da Gesto nas organizaes. A FNQ pode
auxiliar as organizaes ao longo das etapas por meio de seus programas de capacitao,
publicaes e banco de boas prticas.
Resultados para a
organizao
Diagnstico da
maturidade da gesto
perante um modelo
referencial reconhecido
internacionalmente
Capacitao no Modelo de
Excelncia da Gesto
Viso sistmica da
organizao
Foco nos resultados
Melhores ndices
econmico-financeiros
6 medio do impacto
5 acompanhamento
4 apoio implementao
3 plano de melhorias
2 autoavaliao
1 sensibilizao
L p
c D
Na figura possvel acompanhar

a sistemtica do Programa de
Excelncia em Gesto (PEG) e
seus processos de aplicao em
uma organizao.
Maior cooperao interna

Compartilhamento de
informaes e aprendizado
Identificao de pontos
fortes e oportunidades para
melhoria
Reconhecimento do
mercado e da sociedade
Aumento da produtividade
e competitividade
17
Caminho para a Excelncia

Uma organizao que est em busca da excelncia em gesto, por meio de um programa
de melhoria da sua gesto, passa por etapas e diferentes nveis de maturidade das suas
prticas de Gesto. O caminho em busca da excelncia apresenta marcos relevantes que
definem os estgios de maturidade para o sistema de gesto da organizao
A figura abaixo mostra o caminho representado na curva de evoluo de maturidade e
seus respectivos estgios. Para auxiliar na identificao do estgio de maturidade atual da
gesto de uma organizao, a FNQ disponibiliza em seu portal o software de diagnstico
que rene um conjunto de questes de mltipla escolha, que ao serem preenchidas
indicaro o estgio de maturidade da organizao.
Nvel de maturidade
Classe
Mundial
1 Excelncia
1 Critrios de Excelncia: aplicados s

organizaes que j tm um modelo
de gesto bem estruturado e que
esto mais prximas do estado da
arte da sua gesto.
2 Critrios Rumo Excelncia:
aplicado s organizaes que j
implantaram um programa de
melhoria da gesto em busca do
estado da arte.
2 Rumo
Excelncia
3 Critrios Compromisso com a

Excelncia: aplicado s organizaes
que esto em estgio inicial da
implantao de um programa de
melhoria da gesto.
3 Compromisso
com a Excelncia
Figura: Evoluo e estgios de maturidade da gesto
Tempo e esforo
Os Critrios Rumo Excelncia e os Critrios Compromisso com a Excelncia so

utilizados pelos Programas Estaduais e Setoriais, parceiros da FNQ, para avaliar as
candidatas de seus respectivos prmios. Os Critrios de Excelncia, por sua vez, so
utilizados pela FNQ para avaliar candidatas ao Prmio Nacional da Qualidade (PNQ).
18
uso dos critrios RUMO ExCELNCIA para

diagnstico da gesto
UTILIZANDO OS CRITRIOS RUMO
EXCELNCIA COMO REFERNCIA, UMA
ORGANIZAO PODE IMPLANTAR UM
PROGRAMA DE MELHORIA DA GESTO
POR MEIO DE AUTOAVALIAES,
OBTENDO UM PROFUNDO DIAGNSTICO
DO SISTEMA DE GESTO, SEGUIDA DE
PLANOS DE MELHORIA, ALM DE PODER
SE CANDIDATAR AOS PRMIOS ESTADUAIS
E SETORIAIS.
Os oito critrios Rumo Excelncia so divididos em

23 itens, cada um deles com requisitos especficos e
uma pontuao mxima. Os sete primeiros critrios
so relativos a processos gerenciais e o oitavo trata dos
resultados organizacionais.
Assim, o Rumo Excelncia, embora revele grande
desafio s organizaes que dele se utilizam por trazer
em seus requisitos alguma complexidade para seu
atendimento, busca a simplicidade de linguagem e,
principalmente, a no prescrio de ferramentas e
prticas de gesto especficas, a fim de ser til para
avaliao, diagnstico e desenvolvimento do sistema de
gesto de organizaes com alguma maturidade no uso
desta tecnologia, seja organizao integrante do setor
pblico ou do setor privado, com ou sem finalidade de
lucro, de pequeno, mdio ou grande porte.
Para uma organizao que utiliza o MEG como base
para seu programa de melhoria contnua, a avaliao
da gesto pode ser feita por avaliadores prprios ou
examinadores externos, no caso de candidatura aos
prmios estaduais e setoriais.
O ponto de partida da avaliao o levantamento
do Perfil da Organizao que, conforme detalhado a
seguir, uma apresentao geral, com as principais
caractersticas e as fronteiras da organizao que ser
avaliada. A seguir, necessrio descrever o sistema
de gesto e seus resultados mapeados por meio dos
oito Critrios e conforme os requisitos contidos nos
respectivos Itens.
A elaborao do RG, seguindo as orientaes a seguir
para descrio dos processos gerenciais e resultados
organizacionais, constitui-se em uma profunda
autoanlise qualitativa da gesto, possibilitando
levantar as oportunidades de melhoria configuradas
nos Itens e reas, nos quais no foram encontradas
respostas adequadas aos requisitos. Para complementar
o processo com uma anlise quantitativa, os Critrios
Rumo Excelncia estabelecem pontuaes mximas
por Item e um Sistema de Pontuao.
19
DESCRIO DE PROCESSOS GERENCIAIS

Os itens de processos gerenciais so compostos por questes que investigam como
a organizao atende a determinados requisitos gerenciais, isto , quais so e como
funcionam as prticas de gesto que a organizao adota para atend-los, evidenciando:
os padres de trabalho das prticas de gesto
(incluindo os responsveis, os mtodos, a
periodicidade e os aspectos de proatividade);
os mtodos utilizados para o controle (verificao
do cumprimento dos padres de trabalho);
a abrangncia das prticas de gesto (reas,
processos, produtos e/ou pelas partes interessadas,
conforme os requisitos, abrangidas pelo processo
gerencial em questo);
a continuidade das prticas de gesto (incio de uso
e uso ininterrupto);
o aprendizado (exemplos recentes de melhorias
incorporadas ou em incorporao relativas s
prticas de gesto adotadas); e
a integrao (coerncia de prticas de gesto com
estratgias, inter-relacionamento entre prticas de
gesto e cooperao, na implementao de prticas
de gesto, entre reas e com partes interessadas).
NOTAS
1 Para o pleno entendimento do significado de proatividade, abrangncia, continuidade e
integrao, ver captulo Sistema de Pontuao.
2 Os tpicos acima representam o significado da palavra como.
Em alguns casos, as questes dos itens de processos gerenciais podem requerer mais
de um processo e tambm especificar caractersticas para esses processos. Podem
ainda vir acompanhadas de pedidos de apresentao de evidncias, de citao de
mtodos e de solicitao de destaques quanto forma de realizao de processos
especficos associados questo proposta, bem como de outras informaes para
efeito de avaliao. Essas solicitaes complementam as questes, havendo, portanto,
necessidade de que na descrio sejam includas informaes para atend-las. No caso
de solicitaes de destaques quanto a forma, maneira ou modo, devem ser includas
breves explicaes sobre as principais atividades realizadas de forma sistemtica, citando,
quando aplicvel, principais mecanismos, ferramentas, mtodos ou programas utilizados.
A descrio das prticas de gesto deve, sempre que possvel, ser reforada com a
apresentao de exemplos que demonstrem a sua aplicao.
20
DESCRIO DE RESULTADOS ORGANIZACIONAIS

Os itens de resultados organizacionais, por sua vez, requerem as seguintes informaes:
sries histricas de resultados relevantes que
permitam analisar a sua tendncia recente.
Para tanto, requerida a apresentao de
resultados quantitativos decorrentes do sistema
de gesto, observando-se pelo menos trs
perodos consecutivos, coerentes com ciclos de
planejamento e de anlise do desempenho na
organizao.
Nota: para entendimento do significado de relevncia e tendncia ver captulo Sistema de
Pontuao.
referenciais comparativos pertinentes para os

resultados da organizao que so comparveis
no mercado ou no setor de atuao, na sua regio
de atuao ou mundialmente, a fim de permitir
avaliar o nvel de competitividade dos resultados
alcanados pela organizao.
Nota: para o pleno entendimento do significado de referencial comparativo pertinente,
consultar Glossrio.
Alguns itens solicitam que os resultados sejam apresentados de forma estratificada para
permitir uma anlise mais detalhada.
Devem ser explicadas, tambm, eventuais tendncias adversas e abaixo do esperado
pelas partes interessadas, assim como as que estejam abaixo dos referenciais
comparativos pertinentes. Para a apresentao de resultados, recomenda-se tambm
a citao de prmios e outros reconhecimentos recebidos de organizaes externas,
em razo do sistema de gesto, como os provenientes de entidades representativas
de classe, revistas especializadas e jornais de grande circulao, preferencialmente
mencionando o universo de concorrentes ao reconhecimento recebido e os critrios para
a sua concesso.
21
captulo 2
perfil da
organizao
O Perfil da Organizao inclui sua
descrio, concorrncia e ambiente
competitivo, histrico da busca da
excelncia em gesto, organograma e
outros aspectos relevantes.
O Perfil uma apresentao geral da organizao. Evidencia

aspectos relevantes do processo de transformao de
insumos em produtos com valor agregado, por meio
de recursos disponveis, para atender a mercados-alvo.
Deve propiciar uma viso global da organizao, do seu
negcio ou setor de atuao e seus principais desafios.
Inclui aspectos sobre o relacionamento da organizao
com suas partes interessadas e um histrico da busca da
excelncia. Sob a forma de redao livre, incluindo figuras
ou tabelas, deve ser apresentado considerando-se os itens
que se seguem. Nele, a descrio de prticas de gesto e
de resultados deve ser evitada. Essas informaes devem
ser fornecidas nos critrios e itens pertinentes, em resposta
aos requisitos dos critrios.
P1 DESCRIO DA ORGANIZAO
a) Instituio, propsitos e porte da
organizao
(1) Denominao da organizao.
(2) Forma de atuao. Capital aberto, capital fechado,
autarquia, fundao, instituto, unidade autnoma
etc. No caso de unidade autnoma, informar a
denominao e a forma de atuao da organizao
controladora no Pas e a denominao de eventuais
organizaes em nveis intermedirios, abaixo da
controladora.
(3) Data de instituio da organizao. Informar
pequeno histrico da origem da organizao,
mencionando apenas datas e fatos relevantes
(fundao, criao, aquisies, fuses,
desmembramentos, incorporaes, separaes,
alterao de controle acionrio, troca do principal
executivo etc.).
(4) Descrio do negcio, destacando a natureza
atual das atividades da organizao ou atividadefim. Informar o setor de atuao (por exemplo:
alimentos, farmacutico, metalrgico, construo
civil, montadoras de automveis, servios de
sade, servios de software, turismo, terceiro setor,
concessionrio de servios pblicos, administrao
pblica e ensino particular).
(5) Informaes sobre o porte. Por exemplo:
faturamento, nmero de clientes e de transaes
comerciais, quantidade de instalaes, localizaes ou
outros volumes pertinentes aos ramos de atuao. Se
a organizao for uma unidade autnoma, informar
seu relacionamento institucional com a controladora
a que pertence, indicando as porcentagens de sua
fora de trabalho e da receita bruta global em relao
controladora.
b) Produtos e processos
(1) Principais produtos da organizao.
(2) Descrio sucinta dos processos principais do
negcio e de apoio.
NOTA: se a organizao classifica processos na conformidade acima, estes podero

ser referenciados na descrio de qualquer item relativo a processos gerenciais
(critrios de 1 a 7), no sendo necessrio trat-los no item 7.1, que est focado
apenas na gesto dos processos relativos s operaes principais do negcio e s
operaes de apoio.
(3) Principais equipamentos, instalaes e tecnologias
de produo utilizados pela organizao.
Nota: Em muitos casos (por exemplo: Unidades Autnomas ou empresas
integrantes de um conglomerado), comum que algum processo aplicado seja
gerenciado parcial ou totalmente pela organizao maior (holding ou casa matriz).
Exemplos: gerenciamento financeiro, marketing, planejamento estratgico e gerao
de padres por rea corporativa. Mesmo nesta situao, quando h envolvimento de
terceiros no gerenciamento, os processos devem ser descritos aqui neste Perfil, e os
respectivos requisitos dos Critrios e Itens devem ser respondidos. Numa eventual
visita s instalaes, podero ser pedidos esclarecimentos a todos os envolvidos.
c) Scios, mantenedores ou instituidores

(1) Composio da sociedade ou identificao
dos membros mantenedores ou instituidores da
organizao.
(2) Denominao da instncia controladora imediata
integrante da administrao qual a organizao se
subordina (conselho de administrao da sociedade
annima ou de scios de empresa limitada, diretoria
corporativa da unidade autnoma, rgo do governo
acionista da empresa pblica ou controlador do rgo
da administrao pblica, conselho de mantenedores
da organizao sem fins lucrativos etc.).
(3) Principais necessidades e expectativas dos scios,
mantenedores ou instituidores.
d) Fora de trabalho
(1) Denominao genrica da fora de trabalho
utilizada internamente (colaboradores, funcionrios,
empregados, servidores ou outro nome especfico).
(2) Composio da fora de trabalho, incluindo
quantidade de pessoas, percentuais por nvel de
escolaridade, de chefia ou gerenciais, e regime
jurdico de vnculo (empregados, servidores,
cooperados, empregados de terceiros sob a
coordenao direta da organizao, temporrios,
autnomos, comissionados, scios ou outro regime).
(3) Informar a quantidade de estagirios que esto
23
Captulo 2 - perfil da organizao
sendo preparados para compor a fora de trabalho

ou outras finalidades e as principais reas de atuao
desses educandos.
(4) Principais necessidades e expectativas da fora de
trabalho.
(5) Informar a quantidade de empregados de
terceiros, sem coordenao direta da organizao
candidata, e as principais atividades executadas por
eles quando essas atividades estiverem associadas
aos processos principais do negcio.
(6) Informar os percentuais da fora de trabalho por
nvel de escolaridade e de chefia ou gerencial.
e) Clientes e mercados
(2) Eventuais particularidades e limitaes no

relacionamento com fornecedores.
(3) Principais necessidades e expectativas de cada tipo
de fornecedor.
g) Sociedade
(1) Principais comunidades com as quais a
organizao se relaciona e as principais necessidades
de cada uma delas.
(1) Principais mercados nos ramos de atuao da

organizao e, caso haja, principais segmentos desses
mercados em que se encontram os clientes-alvo.
Incluir eventuais delimitaes territoriais, estratgicas
ou compulsrias, dos mercados.
(2) Mencionar os principais impactos negativos

potenciais que os produtos, processos e instalaes
da organizao causam nas comunidades e na
sociedade como um todo, desde o projeto at a
disposio final.
(2) Citar os principais clientes e clientes-alvo, por

produto.
(3) Descrever os passivos ambientais da organizao e

a sua situao, ou declarar a sua inexistncia.
Nota: no caso de candidaturas de unidades autnomas elegveis, devem-se incluir

como clientes outras unidades da mesma organizao controladora no Pas que
tambm sejam beneficirias significativas de seus produtos, para qualquer finalidade.
(4) Principais necessidades e expectativas da

sociedade e das comunidades vizinhas em relao
organizao.
(3) Citar as organizaes (distribuidores, revendedores,

etc.) que se encontram atuando entre a organizao e
seus clientes.
(4) Principais necessidades e expectativas de cada
tipo de cliente e de cada organizao citada em (3).
f) Fornecedores e insumos
(1) Citar os principais tipos de fornecedores que
compem a cadeia de suprimento da organizao,
incluindo fornecedores diretos e indiretos, quando
pertinente. Citar os principais produtos, matriasprimas e servios por eles fornecidos e os valores
aproximados de aquisies de cada tipo. No caso de
24
fornecedores da mesma organizao cujos valores de

aquisio sejam repassados indiretamente, informar
o montante aproximado referente aos mesmos, nem
que sejam computados por meio de valores contbeis
provenientes de rateios, taxas ou operaes similares.
H) Outras partes interessadas

(1) Informar, se pertinente, a denominao de outras
partes interessadas da organizao, incluindo, se
pertinente, os rgos reguladores do mercado em
que a organizao atua.
(2) Principais necessidades e expectativas de outras
partes interessadas, inclusive de rgos reguladores,
se pertinente.
Captulo 2 - perfil da organizao
P2 CONCORRNCIA E AMBIENTE COMPETITIVO

a) Ambiente competitivo
(1) Informar se h algum tipo de concorrncia
direta de produtos similares fornecidos por outras
organizaes ou concorrncia indireta por meio da
aquisio ou produo de produtos ou solues
equivalentes por parte dos clientes em qualquer
outra fonte alternativa que no seja a prpria
organizao para alcanar os mesmos benefcios.
Citar as organizaes concorrentes e a sua natureza
(pblica, privada, nacional ou internacional etc.);
(2) Informar a parcela de mercado (se organizao
atuante em mercado competitivo) da organizao e
dos seus principais concorrentes;
b) Desafios estratgicos
(1) Principais desafios ou barreiras em relao
manuteno ou aumento da competitividade (por
exemplo, alterao da misso ou abrangncia de
atuao, entrada em novos mercados ou novos
segmentos, mudanas de controle ou de estrutura
de gesto, adequao a novas exigncias da
sociedade, captao de recursos para investimento e
implementao de estratgias especficas);
(2) Estabelecimento, ampliao ou reconfigurao de
parcerias ou alianas estratgicas;
(3) Estgio da introduo de novas tecnologias
importantes, incluindo as da gesto.
(3) Citar os principais fatores que diferenciam a

organizao perante os concorrentes;
(4) Principais mudanas que esto ocorrendo no
ambiente competitivo que possam afetar o mercado
ou a natureza das atividades.
P3 ASPECTOS RELEVANTES
(1) Requisitos legais e regulamentares no ambiente
da organizao, incluindo os relativos sade
ocupacional, segurana, proteo ambiental, e os
que interferem ou restringem a gesto econmicofinanceira e dos processos organizacionais;
(2) Eventuais sanes ou conflitos de qualquer
natureza envolvendo obrigaes de fazer ou no
fazer, com deciso pendente ou transitada em
julgado impostas nos ltimos trs anos referentes aos
requisitos legais, regulamentares, ticos, ambientais,
contratuais ou outros, declarando a inexistncia se for
o caso.
(3) Informar, considerando a cultura, os modelos

de negcio e da gesto e o setor de atuao da
organizao, as numeraes das questes dos
Critrios de 1 a 7, relativas aos processos gerenciais,
que porventura possuam requisitos considerados de
menor importncia para a gesto da organizao.
Para cada caso, informar quais so os requisitos
da questo considerados de menor importncia e
breve justificativa. Desta forma, quando pertinente, a
avaliao poder ser aprofundada nos requisitos de
maior importncia.
(4)Outros aspectos peculiares da organizao.
25
P4 HISTRICO DA BUSCA DA EXCELNCIA

Descrever a cronologia e os fatos mais relevantes da jornada da organizao em busca
da excelncia do desempenho e da competitividade.
P5 ORGANOGRAMA
(1) Apresentar o organograma com os nomes dos
responsveis pelas reas ou funes, bem como o
nmero de pessoas alocadas em cada rea ou funo.
Destacar quem faz parte da direo. Se a organizao
for uma unidade, o organograma deve conter os
principais vnculos com a organizao principal e com
as demais unidades.
26
(2) Incluir, se existir, lista ou tabela com os nomes

das principais equipes, temporrias ou permanentes
(comits, comisses, grupos de trabalho, times
etc.), formadas por pessoas de diferentes reas para
apoiar, planejar ou realizar a gesto, destacando, se
houver, qualquer representante de parte interessada,
indicando o nome dos coordenadores.
captulo 3
critrios RUMO excelncia
27
liderana
Este Critrio aborda os processos gerenciais

relativos orientao filosfica da
organizao e controle externo sobre sua
direo; ao engajamento, pelas lideranas, das
pessoas e partes interessadas na sua causa e
ao controle de resultados pela direo.
60
pontos
28
Esclarecimentos, conceitos e exemplos sobre os requisitos deste Critrio esto apresentados na srie Cadernos de Excelncia
e no Banco de Boas Prticas, ambos disponveis no site da FNQ.
1.1 GOVERNANA CORPORATIVA
20
pontos
Este item aborda a

implementao de processos
gerenciais que contribuem
diretamente para o
estabelecimento do nvel de
compromisso da organizao com
a excelncia e a sustentabilidade
e para a transparncia e o
aumento do nvel de confiana
das partes interessadas.
PROCESSOS gERENCIAIS
a) Como so atualizados os valores e os princpios organizacionais necessrios
promoo da excelncia e criao de valor para todas as partes
interessadas?
Apresentar os valores e os princpios organizacionais.
b) Como a organizao trata as questes ticas nos relacionamentos internos
e externos?
Citar os cdigos de conduta emitidos, incluindo os que contm regras
de conduta para os integrantes da administrao.
Apresentar os canais de comunicao colocados disposio da fora
de trabalho, da sociedade e demais partes interessadas para receber
denncias.
Destacar a forma de preveno de desvios de conduta envolvendo a
organizao.
c) Como so identificados, classificados e tratados os riscos empresariais mais
significativos que possam afetar o negcio?
Apresentar os principais riscos empresariais identificados.
d) Como as principais decises so tomadas, comunicadas e implementadas?
NOTAS
e) Como a Direo presta conta das suas aes e resultados alcanados a

quem a elegeu, nomeou ou designou?
1 Apresentar a composio nominal da Direo da

organizao, no Perfil, pargrafo P5(1) Organograma.
2 Apresentar em 1.1a os princpios organizacionais,
como, por exemplo, as declaraes de Misso, Viso,
compromissos, polticas e outras categorias de princpios
porventura existentes.
3 Em 1.1b, as formas de preveno de desvios de conduta
abrangem os principais processos e relacionamentos em
que h risco de ocorrncia de assdio no tico, corrupo
e fraudes.
4 Os cdigos de conduta emitidos so documentos que
estabelecem regras de conduta, tais como: estatutos,
cdigos de tica e assemelhados.
5 Em 1.1c, riscos empresariais so riscos que possam afetar
a imagem e a capacidade da organizao de alcanar os
objetivos estratgicos e do negcio de uma organizao,
seja ela pblica, privada ou sem fins lucrativos. A
identificao de riscos mais significativos deve abranger
as diversas reas ou tipos de risco aos quais a organizao
est sujeita.
29
Captulo 3 - critrios de excelncia
1. liderana
1.2 EXERCCIO DA LIDERANA E PROMOO

DA CULTURA DA EXCELNCIA
20
pontos
Este item aborda a

diretamente para o
engajamento da fora de
trabalho e demais partes
interessadas no xito das
estratgias e na promoo da
cultura de excelncia.
a) Como a direo exerce a liderana e interage com as partes interessadas,
identificando suas expectativas e buscando o alinhamento de interesses?
Destacar as principais formas de mobilizao da fora de trabalho e
de busca de apoio das demais partes interessadas para o xito das
estratgias.
b) Como os valores e os princpios organizacionais so comunicados fora de
trabalho e, quando pertinente, s demais partes interessadas?
Destacar de que forma assegurado o entendimento dos Valores e dos
princpios organizacionais pela fora de trabalho.
c) Como so avaliadas e desenvolvidas, nos lderes, as competncias
necessrias para o exerccio da liderana?
Destacar a forma utilizada para identificar e preparar novos lderes.
Apresentar as principais competncias desejadas para os lderes da
organizao.
d) Como so estabelecidos os principais padres de trabalho para os
processos gerenciais e verificado o seu cumprimento?
Destacar a forma de implementar as aes corretivas quando necessrio.
NOTAS
1 Os principais mecanismos de verificao do cumprimento
das prticas de gesto adotados para os processos
gerenciais devem ser apresentados em 1.d apenas
citados ao longo da descrio das prticas de gesto
relativas a cada um dos processos gerenciais solicitados
nos critrios de 1 a 7. Mecanismos especficos, no
descritos em 1.d, podem ser apresentados na descrio
da respectiva prtica de gesto.
e) Como os processos gerenciais so melhorados por meio do aprendizado?

Destacar as formas utilizadas para conhecer boas prticas de gesto
de organizaes de referncia para apoiar o aprendizado, informando
os critrios de seleo das organizaes de referncia, e as formas de
obteno e de utilizao das informaes.
2 Melhorias recentes feitas no sistema de gesto da

organizao decorrentes dos processos gerenciais de
1.e, incluindo as em consequncia do conhecimento
de boas prticas de outras organizaes, devem ser
exemplificadas, sempre que possvel, ao longo da
descrio das prticas de gesto relativas aos processos
gerenciais solicitados nos critrios 1 a 7, a fim de
evidenciar-se o aprendizado.
30
1.3 ANLISE DO DESEMPENHO

DA ORGANIZAO
20
pontos
Este item aborda a implementao

de processos gerenciais que
contribuem diretamente para
avaliar o desempenho operacional
e estratgico da organizao
em termos de alcance de metas,
de nveis de competitividade
alcanados no setor ou no mercado
e de nvel de atendimento das
a) Como so identificadas as necessidades de informaes comparativas para
analisar o desempenho operacional e estratgico da organizao?
Apresentar os critrios utilizados para determinar quais so os resultados
mais importantes a serem comparados.
Apresentar os critrios utilizados para identificar as organizaes
consideradas como referenciais comparativos pertinentes, indicando as
principais formas de obteno dessas informaes e respectivas fontes.
b) Como a Direo analisa o desempenho operacional e estratgico da
organizao?
Destacar a forma de utilizao das variveis do ambiente interno e
externo para contextualizar a anlise e tomada de deciso;
Destacar as formas de utilizao, na avaliao do desempenho, de
referenciais comparativos e principais requisitos de partes interessadas.
c) Como as decises decorrentes da anlise do desempenho da organizao
so comunicadas fora de trabalho, em todos os nveis da organizao e a
outras partes interessadas, quando pertinente?
NOTAS
d) Como acompanhada a implementao das decises decorrentes da

anlise do desempenho da organizao?
1 O desempenho operacional citado em 1.3a e 1.3b referese ao desempenho dos processos principais do negcio e
processos de apoio citados no Perfil P2b(1)
2 A identificao dos referenciais comparativos utilizados
caracterstica ou tipo de mdia, do setor ou mercado,
relevante para avaliar a competitividade: nome dos
concorrentes; nome da organizao de referncia; nome
de ndice ou taxa referncia; ou outros apresentados
com a demonstrao de resultados no critrio 8, devem
ser coerentes com os critrios de definio de pertinncia
de referenciais comparativos citados em 1.3a.
3 A expresso avaliao do desempenho da organizao
mencionada em 1.3b refere-se abordagem utilizada
pela organizao para verificar se os objetivos esto
sendo alcanados e se as estratgias esto tendo sucesso.
4 Os requisitos das partes interessadas mencionados
em 1.3b so aqueles advindos das suas principais
necessidades e expectativas, informadas no perfil.
5 Devem ser apresentadas no critrio 8 as informaes
utilizadas para comparar o desempenho e as respectivas
organizaes consideradas como referenciais pertinentes
mencionadas na questo 1.3a.
31
estratgias
e planos
Este critrio aborda os processos gerenciais
relativos concepo e execuo das
estratgias, inclusive aqueles referentes ao
estabelecimento de metas e definio e
acompanhamento dos planos necessrios
para o xito das estratgias.
35
pontos
32
2.1 FORMULAO DAS ESTRATGIAS
15
pontos
Este item aborda a

diretamente para a gerao
de estratgias consistentes e
coerentes e de um modelo de
negcios competitivo.
a) Como realizada a anlise do ambiente externo?
b) Como realizada a anlise do ambiente interno?
c) Como so avaliadas as alternativas decorrentes das anlises dos ambientes e
definidas as estratgias da organizao?
Apresentar as estratgias e reas envolvidas.
Destacar de que forma os riscos empresariais, partes interessadas e a
sustentabilidade so considerados neste processo.
NOTAS
1 A expresso formulao das estratgias refere-se
abordagem (formal ou informal) da organizao para
se preparar para o futuro. O processo pode utilizar tipos
diferentes de previses, projees, opes, cenrios ou
outras metodologias para se criar uma perspectiva do
futuro com o propsito de orientar a tomada de deciso e
a alocao dos recursos.
2 Ambiente externo: aspectos do macroambiente, setor
e mercador de atuao. Ambiente interno: aspectos
relacionados a fora de trabalho, infraestrutura,
financeiros, processos, tecnologias, capacidades,
informaes e outros.
33
2. estratgias e planos
2.2 implementao das estratgias
20
pontos
Este item aborda a

diretamente para assegurar o
desdobramento, a realizao
e a atualizao das estratgias
da organizao.
a) Como so definidos os indicadores para a avaliao da implementao das
estratgias, estabelecidas as metas de curto e longo prazos; e definidos os
respectivos planos de ao?
Destacar de que forma os referenciais comparativos e os requisitos de
partes interessadas so utilizados para definio de metas;
Apresentar os principais indicadores, suas metas e as principais aes
planejadas ou projetos para a implementao das estratgias.
b) Como os recursos so alocados para assegurar a implementao dos planos
de ao?
c) Como so comunicadas as estratgias, as metas e os planos de ao para as
pessoas da fora de trabalho e para as demais partes interessadas, quando
pertinente?
d) Como realizado o monitoramento da implementao dos planos de ao?
NOTAS
1 Os requisitos das partes interessadas mencionados em 2.2b
so aqueles advindos das suas principais necessidades e
expectativas, informadas no perfil.
2 Os resultados dos indicadores citados em 2.2a devem
ser apresentados no critrio 8, exceto os relativos aos
indicadores em incio de uso e no comparveis.
34
clientes
Este critrio aborda os processos gerenciais
relativos ao tratamento de informaes de
clientes e mercado e comunicao com o
mercado e clientes atuais e potenciais.
35
pontos
35
3. clientes
3.1 IMAGEM E CONHECIMENTO

DE MERCADO
20
pontos
Este item aborda a

implementao de
processos gerenciais que
contribuem diretamente
para entender as
necessidades e expectativas
dos clientes-alvo, para
tornar produtos e marcas
conhecidas e a imagem
favorvel para conquistar
clientes e mercados.
a) Como o mercado segmentado?
Apresentar os critrios adotados para segmentao.
Destacar a forma de definio dos clientes-alvo nesses segmentos,
considerando-se, inclusive, os clientes da concorrncia, quando
existirem, e os clientes e mercados potenciais.
b) Como as necessidades e expectativas dos clientes-alvo so identificadas,
analisadas e utilizadas para definio e melhoria dos processos da
organizao?
c) Como os produtos e marcas da organizao so divulgados aos clientes e
ao mercado de forma a criar credibilidade, confiana e imagem positiva?
d) Como avaliada a imagem da organizao perante os clientes e mercados?
Apresentar os atributos definidos pela organizao para caracterizar sua
imagem.
NOTAS
1 Neste item, deve-se explicitar, quando aplicvel, como as
prticas de gesto variam em funo das peculiaridades
dos diferentes grupos de clientes-alvo e segmentos de
mercados.
2 O mercado mencionado nesse item refere-se aos
mercados que so alvos da colocao de produtos da
organizao.
3 Os segmentos de mercado resultantes do processo de
segmentao descrito em 3.1a so aqueles informados
no Perfil em P1e(1)
4 Os resultados dos principais indicadores de desempenho
relativos a este Item devem ser apresentados em 8.2.
36
3.2 RELACIONAMENTO COM CLIENTES
15
pontos
Este Item aborda a

diretamente para a satisfao
dos clientes e tambm os
canais de relacionamento
estabelecidos para a fidelizao
aos produtos e marcas.
a) Como so definidos e divulgados para os clientes os canais de
relacionamento, considerando-se a segmentao do mercado?
Apresentar os principais canais de relacionamento utilizados
b) Como so tratadas as solicitaes, reclamaes ou sugestes, formais ou
informais, dos clientes visando assegurar que sejam pronta e eficazmente
atendidas ou solucionadas?
c) Como realizado o acompanhamento das transaes com novos clientes e
com novos produtos entregues?
d) Como so avaliadas a satisfao e a insatisfao dos clientes e essas
informaes so utilizadas para promover aes de melhoria?
NOTAS
1 Neste Item, deve-se explicitar como as prticas de gesto
variam em funo das peculiaridades dos diferentes
grupos de clientes e segmentos de mercados.
relativos a este item devem ser apresentados em 8.2.
37
sociedade
relativos ao respeito e tratamento das
demandas da sociedade e do meio
ambiente e ao desenvolvimento social
das comunidades mais influenciadas pela
organizao.
30
pontos
38
4. sociedade
4.1 responsabilidade socioambiental
15
pontos
Este item aborda a

diretamente para a gerao de
produtos, processos e instalaes
seguros aos usurios, populao
e ao meio ambiente, promovendo
o desenvolvimento social.
a) Como so identificados os aspectos e tratados os impactos sociais e
ambientais negativos de seus produtos, processos e instalaes?
b) Como os impactos sociais e ambientais dos produtos, processos e
instalaes e outras informaes relativas responsabilidade socioambiental
consideradas relevantes so comunicados sociedade, incluindo as
comunidades potencialmente impactadas?
c) Como so identificados e analisados os requisitos legais, regulamentares e
contratuais aplicveis organizao e implementadas aes de melhoria
visando ao seu pleno atendimento?
Destacar de que forma so tratadas as pendncias ou eventuais sanes.
d) Como a organizao seleciona e promove de forma voluntria aes com
vistas ao desenvolvimento sustentvel?
Citar as principais aes promovidas.
Destacar de que forma as pessoas da fora de trabalho so
conscientizadas e envolvidas nas questes relativas responsabilidade
socioambiental.
NOTAS
1 A identificao de aspectos ambientais e sociais citada na
questo 4.1a se refere ao processo de estabelecimento
dos elementos das atividades, produtos ou servios de
uma organizao que possam interagir com o meio
ambiente e com a sociedade de forma adversa.
2 Entre os impactos sociais citados na questo 4.1a
incluem-se os impactos segurana, sade e qualidade
de vida dos usurios e da populao em geral que
possam advir dos produtos, processos e das instalaes
da organizao.
3 Apresentar os principais impactos negativos potenciais,
sociais e ambientais no Perfil, pargrafo P1G(2).
Apresentar os passivos ambientais no Perfil em P1G(3).
39
4.2 desenvolvimento social
15
pontos
Este item aborda a

diretamente para estimular o
desenvolvimento social e para
promover uma linguagem
favorvel da organizao
perante a sociedade,
incluindo, eventualmente,
comunidades vizinhas s
instalaes da organizao.
a) Como as necessidades e as expectativas de desenvolvimento da sociedade,
incluindo comunidades vizinhas s instalaes da organizao, so
identificadas, analisadas e utilizadas para a definio e a melhoria da sua
atuao social?
b) Como a organizao direciona esforos para o fortalecimento da sociedade,
incluindo as comunidades vizinhas, executando ou apoiando projetos
voltados para o desenvolvimento nacional, regional, local ou setorial?
Citar os principais projetos implementados ou apoiados.
Destacar de que forma a organizao estimula e envolve a fora de
trabalho e seus parceiros na implementao e apoio aos seus projetos
sociais.
NOTAS
1 Neste item, as comunidades vizinhas devem ser
consideradas quando existirem e quando a presena
das instalaes no local for relevante.
2 As principais necessidades e expectativas da
sociedade citadas em 4.2a, alm do cumprimento
das leis e regulamentos tratados em 4.1c devem ser
apresentados no Perfil, pargrafo P1G(4).
3 Os resultados dos principais indicadores de
desempenho relativos a este Item devem ser
apresentados em 8.3.
40
informaes e
conhecimento
relativos ao tratamento da demanda por
informaes e ao desenvolvimento dos
ativos intangveis geradores de diferenciais
competitivos, especialmente os de
conhecimento.
30
pontos
41
5. informaes e conhecimento
5.1 INFORMAES DA ORGANIZAO
15
pontos
Este item aborda a

implementao de
para a disponibilizao
sistemtica das
informaes atualizadas,
precisas e seguras para os
usurios, com o apoio da
tecnologia da informao.
a) Como so identificadas as necessidades de informaes para apoiar as
operaes dirias e a tomada de deciso em todos os nveis e reas da
organizao?
b) Como so definidos os sistemas de informao visando a atender as
necessidades identificadas?
Citar os principais sistemas de informao em uso e sua finalidade.
c) Como a infraestrutura para a disponibilizao das informaes aos usurios,
internos e externos organizao, compatibilizada com o crescimento do
negcio e da demanda por informaes?
d) Como a segurana das informaes garantida?
Destacar os mtodos utilizados para garantir a atualizao,
confidencialidade, integridade e disponibilidade das informaes.
NOTAS
1 Os sistemas de informao abrangem os principais
sistemas informatizados e no-informatizados.
2 A questo 5.1a abrange o processo de identificao das
necessidades de informaes por parte dos usurios e das
necessidades de tratamento dessas informaes por meio
de sistemas de informao.
3 A infraestrutura para disponibilizao das informaes
mencionadas em 5.1c inclui o conjunto de recursos
tcnicos e humanos necessrios para coleta, registro,
tratamento, armazenamento, entrega e suporte aos
usurios, utilizando ou no tecnologia da informao.
4 A segurana relativa integridade das informaes
mencionadas em 5.d trata da garantia da qualidade e
da autenticidade da informao recebida, armazenada e
distribuda.
5 A segurana relativa disponibilidade das informaes
mencionada em 5.d e trata da garantia da continuidade
dos servios de informao ao usurio e do pronto acesso
s informaes desejadas.
42
5.2 ATIVOS INTANGVEIS E CONHECIMENTO

ORGANIZACIONAL
15
pontos
Este item aborda a

diretamente para o aumento
do potencial competitivo
da organizao por meio
do desenvolvimento e da
proteo dos ativos intangveis
e, particularmente, dos
conhecimentos que sustentam o
desenvolvimento das estratgias
e operaes.
a) Como so identificados os ativos intangveis da organizao?
Apresentar os principais ativos intangveis.
b) Como os principais ativos intangveis so desenvolvidos e protegidos?
c) Como so compartilhados e retidos os conhecimentos da organizao?
Destacar as formas utilizadas para atrair e reter pessoas consideradas
chave para os negcios atuais e potenciais da organizao.
NOTAS
1 Os conhecimentos da organizao abordados em 5.2c
podem incluir lies aprendidas, incluindo decorrentes de
fatos adversos.
2 A reteno do conhecimento citada em 5.2c inclui a
manuteno do acervo de conhecimentos identificados
e desenvolvidos e a reteno de pessoas-chave para a
organizao
43
pessoas
Este Critrio aborda os processos
gerenciais relativos configurao
de equipes de alto desempenho, ao
desenvolvimento de competncias
das pessoas e manuteno do seu
bem-estar.
45
pontos
44
6.1 SISTEMAS DE TRABALHO
15
pontos
Este item aborda a

diretamente para o alto
desempenho das pessoas e
das equipes.
a) Como a organizao do trabalho elaborada e implementada, visando ao
alto desempenho?
Destacar a participao das pessoas na melhoria dos processos e na
busca de inovaes.
b) Como as pessoas so selecionadas, interna e externamente, e contratadas?
Destacar de que forma a organizao estimula a incluso de minorias e
assegura a no discriminao e a igualdade de oportunidades para todas
as pessoas.
Destacar a forma de integrar as pessoas recm contratadas, visando
prepar-las para o pleno exerccio de suas funes.
c) Como o desempenho das pessoas e das equipes avaliado de forma a
estimular o desenvolvimento profissional das mesmas?
NOTAS
d) Como a remunerao, o reconhecimento e os incentivos estimulam o

alcance das metas?
1 Em 6.1d, o termo reconhecimento abrange a

identificao e o reforo de comportamentos de alto
desempenho das pessoas. O termo incentivo abrange
o reforo desses comportamentos, condicionado pelos
nveis de desempenho predeterminados. A identificao
de oportunidades de reconhecimento pode incluir a
percepo de realizaes ou contribuies extraordinrias
das pessoas, o desempenho excepcional ou outros fatores
passveis de reconhecimento. As condicionantes do
incentivo podem abranger alcance de metas, aquisio
de conhecimentos, habilidades e competncias ou outros
fatores indutores do alto desempenho. O reforo de
comportamentos pode incluir premiaes, recompensas
ou oportunidades especiais, formais ou informais,
individuais ou em grupo.
2 Neste item, deve-se explicitar como as prticas de gesto
de pessoas levam em conta os diferentes grupos de
pessoas da fora de trabalho, tais como os contratados
em tempo integral ou parcial, os temporrios, os
autnomos e os contratados de terceiros que trabalham
sob superviso direta da organizao, esclarecendo,
quando necessrio, as diferenas existentes.
45
6. pessoas
6.2 CAPACITAO E DESENVOLVIMENTO
15
pontos
Este item aborda a

implementao de
para a capacitao e o
desenvolvimento dos
membros da fora de
trabalho.
a) Como so identificadas as necessidades de capacitao e desenvolvimento
das pessoas visando ao xito das estratgicas, a formao da cultura da
excelncia e a melhoria do desempenho individual?
b) Como concebida a forma de realizao dos programas de capacitao e
de desenvolvimento, considerando as necessidades da organizao e das
pessoas?
Citar os principais programas, o pblico alcanado, destacando aqueles
relacionados a formao da cultura da excelncia.
c) Como a eficcia dos programas de capacitao e de desenvolvimento
avaliada?
NOTAS
1 Neste item, deve-se explicitar como as prticas de gesto
de pessoas levam em conta os diferentes grupos de
pessoas da fora de trabalho, tais como os contratados
em tempo integral ou parcial, os temporrios, os
autnomos e os contratados de terceiros que trabalham
sob superviso direta da organizao, esclarecendo,
quando necessrio, as diferenas existentes.
46
6.3 QUALIDADE DE VIDA
15
pontos
Este Item aborda a

diretamente para a criao
de um ambiente seguro e
saudvel e a obteno do
bem-estar, da satisfao e do
comprometimento das pessoas.
a) Como so identificados os perigos e tratados os riscos relacionados sade
ocupacional e segurana?
b) Como as necessidades e expectativas das pessoas da fora de trabalho so
identificadas, analisadas e utilizadas para o desenvolvimento de polticas e
programas de pessoal e de benefcios a elas oferecidos?
c) Como o bem-estar, a satisfao e o comprometimento das pessoas so
avaliados e desenvolvidos?
Apresentar os principais benefcios oferecidos s pessoas na organizao.
d) Como a organizao colabora para a melhoria da qualidade de vida das
pessoas fora do ambiente de trabalho?
Citar as principais aes desenvolvidas.
NOTAS
1 A sade ocupacional mencionada em 6.3a inclui aspectos
relativos ergonomia.
2 Os benefcios oferecidos s pessoas mencionados em 6.3c
incluem quaisquer servios, facilidades, ambiente de
trabalho e outros atrativos valorizados pelas pessoas na
manuteno da relao de trabalho com a organizao.
3 As principais necessidades e expectativas das pessoas
da fora de trabalho devem ser apresentadas no Perfil,
pargrafo P1D(3).
4 Neste Item deve-se explicitar como as prticas de gesto
de pessoas levam em conta os diferentes grupos, tais
como os contratados em tempo integral ou parcial, os
temporrios, os autnomos e os contratados de terceiros
que trabalham sob superviso direta da organizao,
esclarecendo, quando necessrio, as diferenas existentes.
47
PROCESSOS
Este Critrio aborda os processos
gerenciais relativos aos processos
principais do negcio e processos
de apoio, tratando separadamente
os relativos a fornecedores e os
econmico-financeiros.
60
pontos
7.1 PROCESSOS PRINCIPAIS DO NEGCIO

E PROCESSOS DE APOIO
25
pontos
de processos gerenciais relativos
aos processos principais do negcio
e aos de apoio, cujas atividades
operacionais contribuem
diretamente para assegurar a
gerao de produtos excelentes
para os clientes, atendendo s
necessidades e expectativas de
todas as partes interessadas.
a) Como so determinados os requisitos aplicveis aos produtos e aos
processos principais do negcio e aos processos de apoio, considerandose as necessidades e as expectativas dos clientes e de outras partes
interessadas?
Apresentar os principais requisitos a serem atendidos e os respectivos

indicadores de desempenho.
b) Como so projetados os processos principais do negcio e os processos de

apoio, visando ao atendimento ou a superao de requisitos estabelecidos?
Destacar as formas de desenvolvimento de novos produtos.
c) Como assegurado o atendimento dos requisitos aplicveis aos produtos,

processos principais do negcio e os processos de apoio?
Destacar a forma de tratamento das eventuais no-conformidades

identificadas e implementao das aes corretivas.
d) Como a organizao analisa e melhora os produtos e os processos

principais do negcio e os processos de apoio?
NOTAS
Destacar as formas utilizadas para conhecer caractersticas de produtos,

processos principais do negcio e processos de apoio de outras
organizaes, utilizados para a prpria melhoria.
Apresentar as principais melhorias e inovaes implantadas nos

produtos e processos.
1 Os processos principais do negcio e os processos

de apoio devem ser descritos no Perfil P1b. Em
razo de os processos relativos aos fornecedores
e os processos econmico-financeiros agregarem
valor consideravelmente, e tambm por causa das
particularidades da sua gesto, esses so tratados em
destaque nos Itens 7.2 e 7.3.
2 O projeto de processos principais do negcio e dos
processos de apoio inclui modificaes de processos
existentes e desenvolvimento de novos processos, bem
como, definio de padres operacionais.
3 Os produtos citados em 7.1a, 7.1b e 7.1d so aqueles
oferecidos, gerados, entregues e oferecidos com suporte
para os clientes, incluindo servios associados a essas
atividades.
4 A expresso produtos e processos em 7.1b inclui
variaes em produtos existentes.
49
7. processos
7.2 PROCESSOS RELATIVOS A FORNECEDORES
15
pontos
Este item aborda a

diretamente para o
desenvolvimento e melhoria
da cadeia de suprimentos e
para o comprometimento dos
fornecedores e parceiros com
a excelncia.
a) Como os fornecedores so qualificados e selecionados?
Destacar os principais critrios utilizados.
b) Como os fornecedores so avaliados e prontamente informados sobre seu

desempenho?
Apresentar os indicadores utilizados para monitorar o seu desempenho.
Apresentar os canais de relacionamento com fornecedores
c) Como os fornecedores que atuam diretamente nos processos da

organizao so envolvidos e comprometidos com os valores e os princpios
organizacionais, incluindo os relativos responsabilidade socioambiental e
sade e segurana?
NOTAS
1 Neste item, deve-se explicitar como as prticas de
gesto variam em funo das peculiaridades dos
diferentes tipos de fornecedores.
2 Os resultados dos principais indicadores de
desempenho relativos a este item devem ser
apresentados em 8.6.
50
7.3 PROCESSOS econmico-financeiros
20
pontos

de processos gerenciais que
contribuem diretamente para
a sustentabilidade econmicofinanceira da organizao.
a) Como a organizao gerencia os aspectos que causam impacto na
sustentabilidade econmica do negcio?
Apresentar os indicadores controlados, incluindo aqueles relativos aos

grupos de estrutura, liquidez, atividade e rentabilidade.
b) Como a organizao assegura os recursos financeiros necessrios para

atender s necessidades operacionais?
c) Como a organizao define os recursos financeiros e avalia os investimentos
necessrios visando a dar suporte as estratgias e planos de ao?
Apresentar os critrios utilizados para definir a forma de captao

apropriada.
d) Como elaborado e controlado o oramento, visando assegurar o

atendimento dos nveis esperados de desempenho financeiro?
NOTAS
1 Cada organizao, em funo de seu perfil e estratgias,
deve identificar os parmetros financeiros que devem
ser controlados. Usualmente, so utilizados indicadores
tais como: estrutura endividamento (passivo circulante
mais exigvel de longo prazo dividido pelo patrimnio
lquido); composio do endividamento (passivo
circulante dividido pelo passivo circulante mais exigvel
de longo prazo); endividamento oneroso (recursos
onerosos divididos pelo passivo circulante mais exigvel
de longo prazo); imobilizao (ativo permanente dividido
pelo patrimnio lquido); liquidez liquidez corrente
(ativo circulante dividido pelo passivo circulante);
liquidez geral (ativo circulante mais realizvel de longo
prazo dividido pelo passivo circulante mais exigvel de
longo prazo); atividade prazo mdio de recebimento
de vendas; prazo mdio de renovao de estoques;
prazo mdio do pagamento de compras; ciclo financeiro
(prazo mdio de recebimento de vendas mais prazo
mdio de renovao de estoques menos prazo mdio
do pagamento de compras); rentabilidade giro do
ativo (receita lquida dividida pelo ativo); rentabilidade
do patrimnio lquido (lucro lquido dividido pelo
patrimnio lquido); margem bruta (receita de vendas
menos o custo dos produtos vendidos, dividido pela
receita de vendas); vendas (receita de vendas dividida
pela receita de vendas prevista); crescimento da receita
(total de vendas no perodo de um ano dividido pelas
vendas no ano anterior). Ainda podem ser includos
indicadores como: valor econmico agregado (EVA
lucro lquido menos custo de oportunidade do capital
empregado); Ebitda; ndice de cobertura das despesas
financeiras (Ebitda dividido pelas despesas financeiras).
51
RESULTADOS
Este Critrio aborda os resultados da
organizao na forma de sries histricas e
acompanhados de referenciais comparativos
pertinentes, para avaliar o nvel alcanado.
205
pontos
8.1 RESULTADOS ECONMICO-FINANCEIROS
45
pontos
Este item aborda os resultados

econmico-financeiros da
organizao, incluindo, quando
pertinente, os relativos
estrutura, liquidez, atividade
e rentabilidade.
RESULTADOS ORgANIZACIONAIS
a) Apresentar os resultados relativos gesto econmico-financeira.
NOTAS
1 No caso de unidade autnoma cuja apresentao de um
resultado feita somente no nvel da controladora, deve
ser demonstrada a contribuio da organizao para o
resultado da controladora.
3 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo

de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de
avaliao ou planejamento, esclarecendo, sempre que
possvel tendncias adversas.
2 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de

desempenho dos processos citados em 7.3a, assim como
os resultados dos indicadores utilizados para avaliao
da implementao das estratgias relativas gesto
econmico-financeira citados em 2.2a.
4 Devem ser apresentados os referenciais comparativos

pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as
comparaes adversas.
8.2 RESULTADOS RELATIVOS A CLIENTES E AO MERCADO
45
pontos
a) Apresentar os resultados relativos aos clientes e aos mercados.

relativos aos clientes e aos
mercados, incluindo os
referentes imagem da
organizao.
Estratificar por grupos de clientes, segmentos de mercado ou tipos de

produtos.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores
de desempenho dos processos citados no Critrio 3,
assim como os resultados dos indicadores utilizados para
avaliao da implementao das estratgias relativas aos
clientes e mercados citados em 2.2a.

comparaes adversas.
53
8. resultados
8.3 RESULTADOS relativos sociedade
20
pontos
a) Apresentar os resultados relativos responsabilidade socioambiental e ao
desenvolvimento social.

relativos sociedade, incluindo
os referentes responsabilidade
socioambiental e ao
desenvolvimento social.
NOTAS
avaliao da implementao das estratgias relativas a
sociedade citados em 2.2a.

comparaes adversas.
8.4 RESULTADOS RELATIVOS S PESSOAS
35
pontos

relativos s pessoas, incluindo
os referentes aos sistemas
de trabalho, capacitao e
desenvolvimento e qualidade
de vida e os referentes
liderana de pessoas e de
promoo da cultura de
excelncia.
54
a) Apresentar os resultados relativos ao sistema de trabalho, capacitao e
desenvolvimento e qualidade de vida.
Estratificar os resultados por grupos de pessoas da fora de trabalho ou

funes na organizao ou por instalaes.
NOTAS
avaliao da implementao das estratgias relativas s
pessoas citados em 2.2a.

comparaes adversas.
8.5 RESULTADOS RELATIVOS A PROCESSOS
45
pontos

relativos ao produto e aos
processos principais do negcio
e processos de apoio, bem como
outros resultados de processos
de gesto.
a) Apresentar os resultados relativos ao produto e gesto dos processos
principais do negcio e dos processos de apoio, e de processos de gesto
transversais no pertinentes aos demais itens.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.1a, assim como os resultados
dos indicadores estratgicos referentes gesto dos processos principais do negcio e processos de apoio e de desempenho de
sistemas de gesto transversais, como de governana, planejamento, sistemas e segurana de informao, ativos intangveis,
conhecimento, controle, aprendizado, inovao ou similares.
2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao ou
planejamento, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas.
3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes
adversas.
8.6 RESULTADOS RELATIVOS A FORNECEDORES
15
pontos

relativos aos produtos recebidos
dos fornecedores e gesto de
fornecedores.
a) Apresentar os resultados dos principais indicadores relativos aos produtos
adquiridos e gesto de fornecedores.
Estratificar os resultados por grupos de fornecedores ou tipos de

produtos fornecidos.
NOTAS
1 Devem ser apresentados os resultados dos indicadores de desempenho de processos citados em 7.2, assim como os
resultados dos indicadores utilizados para avaliao da implementao das estratgias relativas ao relacionamento com
fornecedores citados em 2.2a.
2 Na apresentao dos resultados, demonstrar a evoluo de cada resultado pelo menos nos ltimos trs ciclos de avaliao
ou planejamento, esclarecendo, sempre que possvel, tendncias adversas.
3 Devem ser apresentados os referenciais comparativos pertinentes, esclarecendo, sempre que possvel, as comparaes
adversas.
55
captulo 4
sistema de
pontuao
A pontuao expressa a intensidade
de incorporao dos Fundamentos
da Excelncia.
56
TABELA DE PONTUAES MXIMAS

Esta tabela utilizada no Sistema de Pontuao para determinao da pontuao alcanada em cada Item, em
decorrncia da avaliao dos fatores relativos a Processos Gerenciais ou a Resultados Organizacionais.
CRITRIOS E ITENS
PONTUAO MXIMA
1. LIDERANA
60
1.1 Governana corporativa
20
1.2 Exerccio da liderana e promoo da cultura da excelncia
20
1.3 Anlise do desempenho da organizao
20
2. estratgias e planos
35
2.1 Formulao das estratgias
15
2.2 Implementao das estratgias
20
3. clientes
35
3.1 Imagem e conhecimento de mercado
20
3.2 Relacionamento com clientes
15
4. sociedade
30
4.1 Responsabilidade socioambiental
15
4.2 Desenvolvimento social
15
5. Informaes e conhecimento
30
5.1 Informaes da organizao
15
5.2 Ativos intangveis e conhecimentos organizacional
15
6. pessoas
45
6.1 Sistemas de trabalho
15
6.2 Capacitao e desenvolvimento
15
6.3 Qualidade de vida
15
7. processos
60
7.1 Processos principais do negcio e processos de apoio
25
7.2 Processos relativos a fornecedores
15
7.3 Processos econmico-financeiros
20
205
8. resultados
8.1 Resultados econmico-financeiros
45
8.2 Resultados relativos a clientes e ao mercado
45
8.3 Resultados relativos sociedade
20
8.4 Resultados relativos s pessoas
35
8.5 Resultados relativos a processos
45
8.6 Resultados relativos a fornecedores
15
total de pontos possveis
500
57
captulo 4 - SISTEMA DE PONTUAO
A AVALIAO POR FATORES expressa a

maturidade da gesto
O sistema de pontuao visa
determinar o estgio de maturidade
Na dimenso de Processos Gerenciais so avaliados os

fatores Enfoque, Aplicao, Aprendizado e Integrao,
definidos conforme descrito abaixo:
da gesto da organizao nas

dimenses de Processos Gerenciais
e Resultados Organizacionais
avaliando diversos fatores.
O fator Enfoque refere-se ao grau em que os processos

gerenciais requeridos so atendidos por prticas de
gesto que demonstram:
Adequao atendimento consistente aos requisitos

propostos, isto , realizao das funes relativas
aos processos gerenciais requeridos, com padres
de trabalho e mecanismo de controle, atendendo a
eventuais especificidades requeridas e apresentando
eventuais informaes e destaques solicitados, de
forma adequada ao perfil da organizao.
Proatividade existncia de caractersticas nas

prticas de gesto que evidenciem capacidade de
se antecipar aos fatos, a fim de prevenir a ocorrncia
de situaes potencialmente indesejveis e
aumentar a confiana e a previsibilidade dos
processos gerenciais.
O fator Aplicao refere-se ao grau em que os processos

gerenciais apresentados e tendo sido considerados
adequados so atendidos por prticas de gesto que
demonstram:
58
Abrangncia utilizao das prticas de gesto

alcanando as principais reas, processos, produtos
ou partes interessadas pertinentes, de acordo com
os requisitos do critrio ou item, considerando-se o
perfil da organizao;
Continuidade utilizao peridica e ininterrupta,

considerando-se a realizao de pelo menos um
ciclo completo.
O fator Aprendizado refere-se ao grau em que

os processos gerenciais apresentados, tendo sido
considerados adequados, so atendidos por prticas de
gesto que demonstram:
Aperfeioamento decorrente dos processos de

aprendizado.
O fator Integrao refere-se ao grau em que os processos

gerenciais apresentados, tendo sido considerados
adequados, so atendidos por prticas de gesto que
demonstram:
Coerncia relao harmnica com as estratgias

e objetivos da organizao, incluindo valores e
princpios.
Inter-relacionamento implementao de modo

complementar com outras prticas de gesto da
organizao, onde apropriado.
Cooperao colaborao entre as reas da

organizao na implementao planejamento,
execuo, controle ou aperfeioamento das
prticas de gesto.
Na dimenso de Resultados Organizacionais so avaliados os fatores
Relevncia, Tendncia e Nvel Atual, definidos conforme descrito abaixo:
O fator Relevncia se refere ao grau em que os resultados apresentados so
importantes para a determinao do alcance dos objetivos estratgicos e
operacionais da organizao.
O fator Tendncia se refere ao grau em que os resultados relevantes
apresentados demonstram evoluo favorvel ao longo do tempo.
O fator Nvel Atual se refere ao grau em que os resultados relevantes
apresentados demonstram nveis de resultados superiores, no mercado
ou setor de atuao, evidenciados por meio de referenciais comparativos
pertinentes.
Nota: somente os resultados relevantes apresentados comparveis so avaliados quanto a esse fator.
59
60
diretrizes para pontuao

Enfoque, aplicao, aprendizado e
integrao so os fatores usados
para avaliar os processos gerenciais
da organizao
Os itens relativos aos processos gerenciais so pontuados

segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao
Processos Gerenciais, conforme abaixo:
Determine a pontuao de cada fator:
Determine a coluna percentual que melhor

explica o estgio de cada um dos subfatores de
avaliao dentro de cada fator: Enfoque, Aplicao,
Aprendizado e Integrao.
O valor percentual de um fator o valor percentual

do subfator de menor avaliao.
O valor percentual do item igual ao do fator

de menor avaliao, acrescido de 10 pontos
percentuais caso outros dois fatores estejam em
estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela

pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e
Pontuaes mximas).
A pontuao do item ser o valor dessa

multiplicao.
Os itens relativos aos resultados organizacionais so

pontuados segundo as diretrizes da Tabela de Pontuao
Resultados Organizacionais, conforme abaixo:
Determine a coluna percentual que melhor explica

o estgio de cada um dos fatores de avaliao:
Relevncia, Tendncia e Nvel atual.
O valor percentual do item igual ao do fator

de menor avaliao, acrescido de 10 pontos
percentuais caso os outros dois fatores estejam em
estgio superior.
Multiplique o percentual encontrado pela

pontuao mxima do item (ver Critrios, itens e
Pontuaes mximas).
A pontuao do item ser o valor dessa

multiplicao.
A pontuao final da organizao a soma da

pontuao de todos os itens.
61
tabela de pontuao Itens de processos gerenciais

0%
20%
40%
As prticas de gesto so
inadequadas aos requisitos do
item, no so apropriadas ao Perfil,
ou no esto relatadas.
As prticas de gesto apresentadas

so adequadas para alguns requisitos
do Item.
As prticas de gesto apresentadas

so adequadas para muitos
requisitos do Item.
ENFOQUE
Adequao
Proatividade
Algumas das prticas de gesto

apresentadas so proativas.
Aplicao
Abrangncia
O conjunto de prticas de gesto

no abrange as reas, processos,
produtos ou partes interessadas
pertinentes.

abrange algumas reas, processos,
pertinentes.

abrange muitas reas, processos,
pertinentes.
Continuidade
Prticas de gesto descontnuas.
Prticas de gesto descontnuas.
Uso continuado de muitas das

prticas de gesto apresentadas.
No h melhorias sendo
implantadas.
H melhorias implantadas sem o

processo de aprendizado.
H pelo menos uma prtica de

gesto que apresenta melhorias
decorrentes do processo de
aprendizado.
As prticas de gesto no so
coerentes com as estratgias e
objetivos da organizao.
A maioria das prticas de gesto

so coerentes com as estratgias e
Quase todas as prticas de gesto

so coerentes com as estratgias e
Aprendizado
Refinamento
Integrao
Coerncia
Interrelacionamento
Cooperao
62
Algumas das prticas de gesto

esto inter-relacionadas com
outras prticas de gesto, quando
apropriado.
60%
80%
100%
As prticas de gesto apresentadas so

adequadas para a maioria dos requisitos
do Item.

adequadas para quase todos os requisitos do
Item.

adequadas a todos os requisitos do Item.
Muitas das prticas de gesto

A maioria das prticas de gesto apresentadas

proativa.
Quase todas as prticas de gesto


abrange a maioria das reas, processos,
pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto abrange

quase todas as reas, processos, produtos ou
partes interessadas pertinentes.
O conjunto de prticas de gesto abrange

todas as reas, processos, produtos ou partes
interessadas pertinentes.
Uso continuado da maioria das prticas

de gesto apresentadas.
Uso continuado de quase todas as prticas de

gesto apresentadas.
Uso continuado de todas as prticas de

gesto apresentadas.
Muitas das prticas de gesto apresentam

melhorias decorrentes do processo de
aprendizado.
A maioria das prticas de gesto apresenta

aprendizado.
Todas as prticas de gesto so coerentes

com as estratgias e objetivos da
organizao.

com as estratgias e objetivos da organizao.

com as estratgias e objetivos.
Muitas das prticas de gesto esto

inter-relacionadas com outras prticas de
gesto, quando apropriado.
A maioria das prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto,
quando apropriado.
Quase todas as prticas de gesto esto interrelacionadas com outras prticas de gesto,
quando apropriado.
H cooperao entre muitas das reas na

concepo ou execuo das prticas de
H cooperao entre a maioria das reas

na concepo ou execuo das prticas de
ENFOQUE
Aplicao
Aprendizado
Algumas prticas de gesto apresentam
aprendizado.
Integrao
NOTAS
(1) Abrangncia: alguns/algumas (>0 e <1/4); muitos/muitas (= ou >1/4);
maioria (= ou >1/2); quase todas ( = ou >3/4); todas (=100%).
(2) Para determinao da abrangncia do atendimento (alguns, muitas etc.),
considerar que cada pergunta dos itens de processos gerenciais contempla um
ou mais requisitos.
(4) Nota zero em aplicao implica em nota igualmente zero em aprendizado.

(5) Processo de aprendizado prticas descritas em 1.g referentes anlise e
avaliao das prticas e padres estabelecidos para os processos gerenciais
descritos no critrios de 1 a 7.
(3) Nota zero em enfoque implica em nota igualmente zero em aplicao,

aprendizado e integrao.
63
tabela de pontuao Itens de resultados organizacionais

0%
20%
40%
No foram apresentados resultados

relevantes.
Alguns dos resultados relevantes

foram apresentados.
Muitos dos resultados relevantes foram

apresentados.
Tendncias desfavorveis para todos

os resultados ou impossibilidade de
avaliao de tendncias.
Tendncia favorvel em alguns

dos resultados relevantes.
Tendncia favorvel em alguns dos

resultados relevantes apresentados,
incluindo um estratgico.
O nvel atual dos resultados no pode

ser avaliado por falta de informaes
comparativas pertinentes.
O nvel atual dos resultados

relevantes comparveis inferior
s informaes comparativas
pertinentes.
O nvel atual de um resultado relevante

comparvel igual ou superior s
informaes comparativas pertinentes.
relevncia
Tendncia
nvel atual
64
tabela de pontuao Itens de resultados organizacionais

60%
80%
100%
Quase todos os resultados relevantes

foram apresentados.
Todos os resultados relevantes foram

apresentados.
Tendncias favorveis na maioria dos

resultados relevantes, incluindo um
estratgico.
Tendncias favorveis na maioria dos

resultados relevantes, incluindo mais de
um estratgico.
O nvel atual de muitos dos resultados

relevantes comparveis igual ou
superior s informaes comparativas
pertinentes.
O nvel atual da maioria dos resultados

pertinentes.
relevncia
A maioria dos resultados relevantes
foi apresentada.
Tendncia
Tendncias favorveis em muitos dos
resultados relevantes apresentados,
incluindo um estratgico.
nvel atual
O nvel atual de alguns resultados
pertinentes.
NOTAS
(1) Abrangncia dos fatores Relevncia e Tendncia: algum (a) (>0 e <1/4); muitos
(= ou >1/4); maioria (= ou >1/2); quase todos (= ou >3/4); todos (=100%).
(7) A palavra mercado, no contexto desta tabela, deve ser entendida no seu conceito
amplo, podendo se referir a qualquer tipo de mercado, o que for aplicvel. Ver glossrio.
(2) Abrangncia do fator Nvel Atual: algum (ns) (>1 e <1/4); muitos (= ou >1/4);
maioria (= ou >1/2); quase todos (. = ou >3/4); todos (=100%).
(8) Lder de mercado: organizao, processo, produto ou resultado em posio de liderana

nos mercados em que se compete por clientes, oportunidades ou recursos de qualquer
natureza. Esses mercados podem incluir o mercado-alvo da colocao de produtos, o
mercado de trabalho, o mercado financeiro, o mercado de matrias-primas e insumos,
o mercado de atuao social ou qualquer outro em que haja competio por clientes,
oportunidades ou recursos.
(3) Para avaliar os fatores tendncia e nvel atual considerar somente os resultados
relevantes apresentados.
(4) Nota zero em relevncia implica em nota igualmente zero nos demais fatores.
(5) Para avaliao da tendncia, considerar resultados dos trs ltimos ciclos de avaliao
ou planejamento.
(6) Resultado estratgico aquele utilizado para a determinao do alcance das estratgias.
(9) Lder do setor de atuao: organizao, processo, produto ou resultado em posio

de liderana dentro do setor de atuao ou ramo de negcio, em que as foras do
macroambiente criam condies similares de competio.
65
captulo 5
PRINCIPAIS novidades
DA 6 edio
Este captulo tem a finalidade
de apresentar um resumo das
principais novidades para os
usurios familiarizados com a
publicao da edio anterior.
A MELHORIA CONTNUA Desta publicao
As alteraes visam, alm do alinhamento doutrinrio

com a nova publicao dos Critrios de Excelncia da
FNQ, ao aprimoramento da redao de todos os ttulos e,
tambm, reduo da quantidade de questes relativas
avaliao de processos gerenciais.
Os caput de cada Critrio e de cada Item receberam texto

explicativo para sintetizar a abrangncia dos processos
gerenciais, utilizando linguagem simples, sem precisar
recorrer citao dos diversos processos gerenciais
contidos nos critrios.
Alguns conceitos foram reescritos, como o diagrama da

gesto, a interpretao e orientao geral dos Itens, as
Notas e o Glossrio.
Alteraes apresentadas nos requisitos para os processos

gerenciais:
As definies relativas aos Fundamentos da Excelncia da

Gesto, Modelos de Excelncia da Gesto, Caminho da
Excelncia e uso do Rumo Excelncia foram dispostas
em nico ttulo: Busca da Excelncia.
As conceituaes dos fundamentos Liderana
e Constncia de Propsitos, Aprendizado, e
Desenvolvimento e Parcerias foram renovadas.
O Diagrama passa a complementar a explicao do
Modelo de Excelncia da Gesto (MEG).
Os esclarecimentos sobre as caractersticas das
informaes solicitadas nos Critrios foram aprimorados,
quanto a requisitos relativos aos Processos Gerenciais, e
aos relativos a Resultados Organizacionais.
No ttulo Perfil da Organizao houve algum
aperfeioamento na redao. Assim como no tpico
P1c 2, em que passa a ser solicitada a denominao da
instncia controladora imediata, no tpico P3, a citao
de requisitos que possam ser considerados de menor
importncia e, no tpico P5(2), em que solicitada a lista
de principais equipes multireas que atuam na gesto.
Tambm foi retirado do tpico P1D, a palavra estagirios
dentre os exemplos de componentes da fora de trabalho
de uma organizao, em consonncia com as novas
regras da legislao trabalhista brasileira.
As notas explicativas para utilizao do instrumento
foram revisadas e complementadas em vrios itens para
um melhor entendimento. A abrangncia esperada para
algumas prticas, quando no for uma das abrangncias
padro reas, processos, produtos e partes interessadas ,
est informada em nota.
Houve uma reordenao nas questes do item

1.1, por exemplo, a gesto do risco organizacional
foi disposta na questo 1.1c, isto para buscar
alinhamento com os Critrios de Excelncia.
Em 1.1.c, solicita-se que os riscos sejam identificados,
classificados e tratados, no apenas identificados.
Foi inserida nota explicativa no item 1.1, para a
preveno de desvios de conduta tica.
Em 1.2.a, sobre canais de interao da direo com
as partes interessadas, houve nova conceituao ao
requerer que sejam identificadas expectativas dessas
partes interessadas e, tambm, complemento
para evidenciar formas de mobilizao da fora de
trabalho e demais partes interessadas com vistas ao
xito das estratgias.
Em 1.2.c foi acentuada a necessidade de a gesto
buscar primeiramente as competncias desejadas
nos lderes e agir a partir desse referencial para
desenvolv-los.
A questo 1.2.e traduziu de forma mais clara o
aprendizado organizacional.
A questo 2.1.c juntou as questes insertas em
2.1.c e 2.1.d da publicao anterior, mantendo os
mesmos requisitos.
A questo 3.2.a inseriu no conceito de clientesalvo os clientes da concorrncia e os de mercado
potencial.
A questo 4.1.c surge com a expresso aplicveis
organizao, ao requerer consideraes a requisitos
legais e contratuais de carter responsabilidade
socioambiental.
67
Em 4.1.c surge a expresso desenvolvimento

sustentvel para qualificar as aes voluntrias
de carter socioambiental implementadas pela
organizao.
A questo 4.2.a trouxe como novo a necessidade
de busca da melhoria na atuao do processo
gerencial.
A questo 4.2.b sintetizou as questes 4.2.b e c
da publicao anterior e buscou maior clareza na
descrio.
A questo 5.1.c inova ao requer que a infraestrutura
de informaes acompanhe o crescimento
organizacional e as demandas.
Em 6.1.a houve a insero das pessoas no processo
e busca de informaes.
Na questo 6.3.a foi retirada a palavra ergonomia na
descrio do requisito por conceitualmente j estar
inserida em sade ocupacional.
A questo 6.3.b foi reescrita para dar forte correlao
entre as necessidades e expectativas das pessoas
da fora de trabalho e o desenvolvimento de
programas e diretrizes dirigidos a elas.
A questo 6.3.c substituiu no contedo do requisito
a palavra tratados, referente aos fatores de bemestar, satisfao e comprometimento, para dar
maior clareza, substituindo o termo por avaliados e
desenvolvidos.
A questo 7.1.a inseriu no requisito a necessidade
de tratamento, no s aos processos principais e de
apoio, mas tambm aos produtos.
A questo 7.1.b trouxe novo complemento, formas
de desenvolvimento de novos produtos.
A questo 7.1.c foi reescrita, inserindo no contexto
do requisito, alm da abordagem de processos, a
abordagem dos produtos na garantia do respeito
aos requisitos aplicveis.
Em 7.1.d o requisito referente melhoria dos
processos recebeu adio para alcanar tambm
os produtos, e no mais exige a descrio de
melhorias em dois anos, mas as principais melhorias
implantadas.
68
Alm disso, as tabelas de pontuao dos processos

gerenciais e de resultados sofreram alteraes.
A gradao de alguns subfatores no sistema de
pontuao foi melhorada, com o propsito de buscar
a mxima adequao ao grau de maturidade esperado
para as organizaes usurias do instrumento Rumo
Excelncia.
Ficou mais bem esclarecido na tabela de pontuao de
processos gerenciais que somente as prticas de gesto
adequadas devem ser avaliadas nos demais subfatores de
exame.
Houve a retirada do item 5.2 Informaes Comparativas,
estando os requisitos relativos a esse aspecto da gesto
concentrados no item 1.3.a.
O antigo Item Processo de relacionamento com os
fornecedores passou a ser denominado Processos
relativos a fornecedores por abranger mais que
relacionamento.
O antigo Item Resultados dos processos principais do
negcio e dos processos de apoio passou a ser chamado
de Resultados relativos a processos, pois nele tambm
so solicitados os resultados de processos de gesto
transversais, no includos nos demais Itens de resultados.
captulo 6
PRMIOs da rede
NACIONAL DA gesto
Os Programas Estaduais e Setoriais realizam
ciclos de premiao e capacitao utilizando
os Critrios Compromisso com a Excelncia
e Rumo Excelncia. Ao lado, esto
relacionados os parceiros desta Rede para
a obteno de mais informaes sobre os
ciclos de premiao.
captulo 6 - PRMIOS da rede NACIONAL DA gesto
REDE NACIONAL DA GESTO RUMO EXCELNCIA
DADOS PROGRAMAS ESTADUAIS

Movimento Alagoas Competitiva
Prmio Estadual da Qualidade Alagoas
Telefone: (82) 3327-5880 (82) 8878-4976
Email: mac@alagoascompetitiva.org.br
Site: www.alagoascompetitiva.org.br
Programa Qualidade Amazonas (PQA)
Prmio Qualidade Amazonas
Telefone: (92) 3622-6104
Email: pqa@fieam.org.br
Site: www.pqa.org.br
Associao Baiana para Gesto
Competitiva
Prmio Gesto Qualidade Bahia
Telefone: (71) 3343-1393
Email: abgc@fieb.org.br
Site: www.fieb.org.br/abgc
Movimento Cear Competitivo
Telefone: (85) 3421-5486
Email: mcc@sfiec.org.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/ce
Programa para Incremento da
Competitividade Sistmica do Esprito
Santo (Compete ES)
Prmio Qualidade Esprito Santo
Telefone: (27) ) 3636-8565
Email: qualidade@compete-es.com.br
Site: www.compete-es.com.br
Movimento MS Competitivo
Prmio Qualidade da Gesto MS
Telefone: (67) 3321-6292
Email: contato@mscompetitivo.org.br
Site: www.mscompetitivo.org.br
Programa Mineiro da Qualidade e
Produtividade (PMQP)
Prmio Mineiro da Qualidade
Telefone: (31) 3055-8050
Email: premio@pmqp.org.br
Site: www.pmqp.org.br
Programa Estadual da Qualidade do Par
(PQG)
Prmio Estadual Qualidade Par
Telefone: (91) 3241-5373
Email: para.pqg@gmail.com
Site: www.pqg.pa.gov.br
70
DADOS PROGRAMAS SETORIAIS

Programa Paraibano da Qualidade (PPQ)
Prmio Paraibano da Qualidade
Telefone: (83) 3244-1888
Email: ppqadm@ppq.com.br
Site: www.ppq.com.br
Movimento Paran Competitivo (MPC)

Prmio Paranaense em Qualidade e Gesto
Telefone: (41) 3264-2246
Email: diretoria@ibqp.org.br
Site: www.ibqp.org.br
Programa Pernambucano da Qualidade
(PROPEQ)
Prmio da Qualidade e Gesto Pernambuco
Telefone: (81) 3412-8376
Email: propeq@propeq.org.br
Site: www.propeq.org.br
Programa Qualidade Rio

Prmio Qualidade Rio
Telefone: (21) 2332-6101
Email: pqrio@desenvolvimento.rj.gov.br
Site: www.mbc.org.br/mbc/rj
Programa Gacho de Qualidade e
Produtividade
Prmio Qualidade Rio Grande do Sul
Telefone: (51) 3221-2663
Email: avaliacao@qualidade-rs.org.br
Site: www.portalqualidade.com/pgqp
Movimento Catarinense para Excelncia

(MCE)
Prmio Catarinense para Excelncia
Telefone: (48) 3231-4601
Email: mce@excelenciasc.org.br
Site: www.excelenciasc.org.br
Instituto Paulista de Excelncia da Gesto

Prmio Paulista de Qualidade da Gesto
Telefone: (11) 3141-1588
Email: ppqg@ppqg.org.br
Site: www.ppqg.org.br
Movimento Competitivo Sergipe (MCS)

Prmio de Excelncia Sergipe
Telefone: (79) 3041-2222
Email: mcs@mcs.org.br
Site: www.mcs.org.br
Associao Brasileira de Engenharia

Sanitria e Ambiental (ABES)
Prmio Nacional da Qualidade em
Saneamento
Telefone: (31) 3250-2055
Email: abesmg@abes-mg.org.br
Site: www.abes.org.br
Associao Nacional de Transportes
Pblicos (ANTP)
Prmio ANTP de Qualidade
Telefone:(27) 3233-4298
Email: denise@antp.org.br
Site: www.antp.org.br
Programa CQH
Prmio Nacional da Gesto em Sade
(PNGS)
Telefone: (11) 3069-6200
Email: cqh@apm.org.br
Site: www.cqh.org.br
Programa de Qualidade da Polcia Militar

do Estado de So Paulo
Prmio Polcia Militar da Qualidade
Telefone: (11) 3327-7520
Email: 6empmqualidade@policiamilitar.
sp.gov.br
Site: www.policiamilitar.sp.gov.br
anexos
anexos
glossrio
Os conceitos e definies aqui
apresentados apenas refletem o
significado dos termos utilizados nos
Critrios Rumo Excelncia, no tendo
a pretenso de normalizar terminologia.
principais termos
Aprendizado ou aprendizagem
organizacional
Processo de mudana da base de valores e dos
conhecimentos da organizao, levando a um incremento
da habilidade na resoluo de problemas e na capacidade
de ao frente s demandas do meio ambiente.
Ativos intangveis
Bens e direitos no palpveis reconhecidos pelas
partes interessadas como patrimnio da organizao
e considerados relevantes para determinar o seu
valor. Exemplos: a marca, os sistemas e processos da
organizao. Os ativos intangveis podem abranger, entre
outros:
Ativos de mercado: potencial que a empresa possui

em decorrncia dos intangveis relacionados ao
mercado, tais como: marca, clientes, lealdade dos
clientes, negcios recorrentes, canais de distribuio,
franquias etc.
Ativos humanos: benefcios que o indivduo pode
proporcionar s organizaes por meio de sua
expertise, criatividade, conhecimento, habilidade
para resolver problemas, tudo visto de forma
coletiva e dinmica.
Ativos de propriedade intelectual: aqueles que

necessitam de proteo legal para proporcionar
benefcios s organizaes, tais como: know-how,
segredos industriais, copyright, patentes, design etc.
Ativos de infra-estrutura: tecnologias, metodologias

e processos empregados, como sistema de
informao, mtodos gerenciais, bancos de dados
etc.
Atributos do produto
Caractersticas importantes do produto que, na percepo
do cliente, podem influir em sua preferncia. Exemplos:
funcionalidade, disponibilidade, preo e valor para o
cliente.
72
Benchmark
Ver Referencial de excelncia.
Benchmarking
Investigaode caractersticasde produtosou processos
com finalidade similar em outras organizaes, dentro
ou fora do setor de atuao da organizao, com a
finalidade de identificar oportunidades de melhoria. O
nvel dedesempenho de produtos e processos uma das
caractersticas que podem ser investigadas.
Classe Mundial
Expresso utilizada para caracterizar uma organizao
considerada entre as melhores do mundo.
Cliente
Organizao, pessoa ou entidade que se beneficia de um
produto, objeto da organizao.
Exemplos: consumidor, usurio, comprador, varejista,
distribuidor ou representante (quando utiliza o produto
da organizao como insumo), beneficirio, sociedade
(quando recebe produtos da organizao) e outros.
Clientes-alvo
Clientes atuais e potenciais, foco de interesse para
o fornecimento de servios ou produtos, podendo
incluiros clientes da concorrncia, ex-clientes e usurios
de solues alternativas aos servios ou produtos da
organizao.
Competncia
Mobilizao de conhecimentos (saber), habilidades
(fazer) e atitudes (querer) necessrios ao desempenho de
atividades ou funes, segundo padres de qualidade e
produtividade requeridos pela natureza do trabalho.
Confidencialidade das informaes
Aspecto relacionado segurana das informaes sobre
as garantias necessrias para que somente pessoas
autorizadas tenham acesso informao.
anexos
GLOSSRIO
Conhecimento
Eficcia
constitudo pela tecnologia, polticas, procedimentos,

bases de dados e documentos, bem como pelo conjunto
de experincias e habilidades da fora de trabalho.
gerado como resultado da anlise das informaes
coletadas pela organizao.
Medida de desempenho global do sistema. Refere-se

contribuio dos resultados obtidos para o alcance dos
objetivos globais da organizao.
Desempenho
Resultados obtidos dos principais indicadores de
processos e de produtos, que permitem avali-los e
compar-los em relao a metas, padres, referenciais
pertinentes e a outros processos e produtos. Mais
comumente, os resultados expressam satisfao,
insatisfao, eficincia e eficcia, e podem ser
apresentados em termos financeiros ou no.
Desenvolvimento sustentvel
Aquele que atende s necessidades do presente sem
comprometer a possibilidade de as geraes futuras
atenderem s prprias necessidades. A convergncia
entre os propsitos econmicos, ecolgicos e sociais que
privilegiam a conservao e perenidade dos mesmos
constitui a base do desenvolvimento sustentvel.
Eficincia
Medida do rendimento individual dos componentes do
sistema. Refere-se otimizao dos recursos utilizados
para a obteno dos resultados.
Estratgia
Caminho escolhido para concentrar esforos no sentido
de alcanar os objetivos da organizao e realizar sua
viso de futuro.
Estrutura de cargos
Arranjo ordenado de responsabilidades, autonomia e
tarefas atribudas s pessoas, individualmente ou em
grupo. Usualmente, considera a descrio de cargos,
funes e competncias requeridas.
Fora de trabalho
Direo
Profissionais que trabalham sob a coordenao direta

da organizao. Exemplos: empregados, temporrios,
autnomos, voluntrios, terceiros e outros.
Grupo de dirigentes responsvel pelo desempenho da

organizao.
Fornecedor
Disponibilidade da informao
Garantia de que os usurios autorizados obtenham acesso
informao sempre que necessrio.
Ecossistema
Elementos, vivos ou no-vivos, orgnicos ou inorgnicos,
que mantm uma relao de interdependncia contnua
e estvel para formar um todo unificado que realiza
trocas de matria e energia, interna e externamente.
considerado como a unidade ecolgica. O conjunto de
todos os ecossistemas do planeta forma a biosfera, ou
seja, a parte do planeta que abriga a vida.
Organizao, pessoa ou entidade que fornece um

produto para a organizao. Exemplos: produtor,
distribuidor ou representante (quando fornece servio
de comercializao), varejista, comerciante, prestador de
servio, profissional liberal, sociedade (quando fornece
produtos da coletividade).
Gesto do conhecimento
Processo estruturado para administrar a informao,
agregar valor e distribu-la, adequadamente, pelas diversas
unidades organizacionais da empresa.
73
Governana
Inovao
Sistema de gesto e controles exercidos na administrao

da organizao. Compreende as responsabilidades dos
acionistas, proprietrios, conselhos de administrao,
Diretoria e presidente. Acordos corporativos, estatutos e
polticas documentam os direitos e as responsabilidades
de cada parte e descrevem como a organizao ser
dirigida e controlada para assegurar: a) a prestao
de contas aos acionistas, proprietrios e outras partes
interessadas; b) transparncia nas operaes; c)
tratamento justo de todas as partes interessadas. O
sistema de governana pode incluir processos como
aprovao dos objetivos estratgicos, avaliao e
monitoramento do desempenho do presidente,
planejamento da sucesso, auditoria financeira,
estabelecimento de benefcios e compensaes aos
executivos, gesto de risco, divulgaes e relatos
financeiros. Assegurar a eficcia da governana
importante para a confiana das partes interessadas
e de toda a sociedade, bem como para a eficcia
organizacional.
Caractersticas originais, diferenciadas ou incomuns

desenvolvidas e incorporadas a produtos e processos
da organizao, com valor percebido pelas partes
interessadas.
Indicadores
Tambm denominados indicadores de desempenho,
so informaes quantitativas ou fatos relevantes que
expressam o desempenho de um produto ou processo,
em termos de eficincia, eficcia ou nvel de satisfao,
e, em geral, permitem acompanhar sua evoluo ao
longo do tempo. Exemplos: ndice de lucratividade, ndice
satisfao de clientes, taxa de gravidade de acidentes,
manuteno de certificao independente.
Informao comparativa
Informao comparativa advinda de uma organizao
considerada como um referencial apropriado para efeitos
de comparao considerando as estratgias da prpria
organizao que busca a informao. Informaes
comparativas podem incluir informaes advindas de
competidores ou de referenciais de excelncia.
74
Integridade da informao
Aspecto relacionado segurana das informaes
que trata da salvaguarda da exatido e consistncia da
informao e dos mtodos de processamento.
Exemplos de informaes passveis de proteo, em
funo do perfil da organizao e de seu nvel requerido
de segurana, so aquelas:
armazenadas em computadores;
transmitidas por meio de redes;
impressas em meio fsico;
enviadas por fac-smile;
armazenadas em fitas ou discos;
enviadas por correio eletrnico; e
trocadas em conversas telefnicas.
Macroambiente
Ambiente de atuao poltico, legal, econmico,
tecnolgico e social, sobre o qual a organizao tem
pouca influncia, mas que pode gerar foras impulsoras
ou restritivas ao setor de atuao e ao negcio.
Melhoria
Mudana organizada, movimento para se obter nveis
de desempenho nunca antes alcanados, criar novos
produtos, novos processos e mercados, reduzir custos,
aumentar a produo, qualidade e lucro.
anexos
GLOSSRIO
Mercado
Organizao
Ambiente econmico pr-determinado em que se

compete por recursosde qualquer natureza.
Companhia, corporao, firma, rgo, instituio ou

empresa, ou uma unidade destas, pblica ou privada,
sociedade annima, limitada ou com outra forma
estatutria, que tem funes e estruturas administrativas
prprias e autnomas, no setor pblico ou privado, com
ou sem finalidade de lucro, de porte pequeno, mdio ou
grande.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado

financeiro, mercado de capitais, mercado de trabalho,
mercado de crdito de carbono (rea ambiental); ou
Ambiente onde ocorre a competio de agentes
econmicos por clientes, oportunidades ou recursos de
qualquer natureza.
Exemplos: mercado de consumidores, mercado
financeiro, mercado acionrio, mercado de capitais,
mercado de trabalho, mercado de fornecimento, mercado
de crdito de carbono, mercado de oportunidades de
atuao social etc.
Metas
Nveis de desempenho pretendidos para determinado
perodo de tempo.
Misso
Razo de ser de uma organizao, compreende as
necessidades sociais a que ela atende e o seu foco
fundamental de atividades.
Modelo de negcio
Concepo estratgica da forma de atuao da
organizao, podendo compreender definies como
produtos a serem fabricados, local de instalao das
suas unidades, seleo de mercados-alvo e clientesalvo, escolha de parceiros, forma de relacionamento
com fornecedores e distribuidores e outros aspectos
considerados relevantes para o sucesso do negcio.
Necessidade
Conjunto de requisitos, expectativas e preferncias dos
clientes ou das demais partes interessadas.
Organizao do trabalho
Diviso do trabalho entre unidades, equipes e funes,
permanentes ou temporrias, incluindo a definio das
suas atribuies e vnculos.
Padro de trabalho
Regras de funcionamento de prticas de gesto. Essas
regras podem ser encontradas na forma de polticas,
princpios, normas internas, procedimentos, rotinas ou
normas administrativas, fluxogramas, comportamentos
coletivos ou qualquer meio que permita orientar a
execuo das prticas.
Parceria
Relao deatuao complementar entre duas ou mais
organizaes no mercadovisando agregao devalor
ao cliente e sociedade.
Nota: os parceiros podem ser, por exemplo, fornecedores,
clientes, distribuidores, concorrentes, organizaes
governamentais e no-governamentais.
Parte interessada
Organizao, pessoa ou entidade que afeta ou afetada
pelas atividades de uma organizao, com interesse
comum no seu desempenho. A maioria das organizaes
apresenta as seguintes classes de partes interessadas:
clientes; fora de trabalho; acionistas, mantenedores ou
proprietrios; fornecedores; e sociedade. A quantidade e
a denominao das partes interessadas podem variar em
razo do perfil da organizao.
75
Prtica de gesto (ou prtica gerencial)
Processo gerencial (ou processo de gesto)
Processo gerencial como efetivamente implementado

pela organizao. Atividades executadas regularmente
com a finalidade de gerir uma organizao, de acordo
com os padres de trabalho.
Processo de natureza gerencial, no operacional; processo

relativo aos Critrios de 1 a 7.
Nota: ver tambm Prtica de gesto.
Preferncias
Necessidades especficas e particulares dos clientes
ou das demais partes interessadas, normalmente
no explicitadas por eles. O cliente prefere adquirir
um produto com caractersticas que atendem suas
necessidades particulares em detrimento de outros que
no as possuem.
Processo
Conjunto de atividades inter-relacionadas ou interativas
que transformam insumos (entradas) em produtos
(sadas)
Nota: a) Os insumos (entradas) para um processo so geralmente produtos (sadas)
de outro processo; e b) os processos em uma organizao so geralmente planejados e
realizados sob condies controladas para agregar valor.
Processos principais do negcio

Processos que, com suas operaes, agregam valor
diretamente para os clientes. Esto envolvidos na gerao
do produto e na sua venda e transferncia para o cliente,
bem como na assistncia aps a venda e disposio final.
Nota: os processos principais do negcio so tambm conhecidos como processos-fim,
processos primrios ou processos finalsticos.
Processos de apoio
Processos que sustentam, com suas operaes, os
processos principais do negcio e a si mesmos,
fornecendo bens e servios.
Nota: h casos em que processos de gesto tambm so denominados processos de
apoio, em algumas organizaes. No entanto, os processos de apoio considerados neste
documento so os de natureza operacional.
76
Processos de agregao de valor

So os processos por meio dos quais uma organizao
gera benefcios para os seus clientes e para o negcio da
organizao.
Os processos de agregao de valor diferem muito entre
as organizaes, dependendo de muitos fatores, os quais
incluem a natureza dos produtos, como so produzidos
e entregues, relacionamento com os fornecedores,
os clientes e a sociedade, importncia da pesquisa e
desenvolvimento, tecnologia, requisitos ambientais e
estratgias de crescimento.
Nota: os processos de agregao de valor usualmente so classificados em processos
principais do negcio e processos de apoio.
Produto
Resultado de atividades ou processos. Considerar que:
no termo produto pode incluir mercadorias, servios,
solues, ferrramentas, materiais, equipamentos,
informaes etc. ou uma combinao desses elementos;
num produto pode ser tangvel (por exemplo:
mercadorias ou servios) ou intangvel (por exemplo:
conhecimento ou conceito), ou uma combinao; e num
produto pode ser intencional (por exemplo: para colocar
no mercado ou para consumo interno) ou no intencional
(por exemplo: um subproduto indesejvel).
Qualidade
Referencial comparativo pertinente
Totalidade de caractersticas de uma entidade (atividade

ou processo, produto), organizao, ou uma combinao
destes, que lhe confere a capacidade de satisfazer as
necessidades explcitas e implcitas dos clientes e demais
Informao quantitativa considerada como uma

referncia apropriada para permitir avaliar o nvel de
competitividade superior de um resultado alcanado,
no mercado ou no setor de atuao, considerando-se as
estratgias da organizao.
Nota: referenciais comparativos pertinentes podem incluir resultados de concorrentes,
Qualidade de vida
Dinmica da organizao do trabalho que permite manter
ou aumentar o bem-estar fsico e psicolgico da fora
de trabalho, com a finalidade de obter total congruncia
entre as atividades desenvolvidas no trabalho e as demais
atividades de sua vida, preservando a individualidade das
pessoas e possibilitando seu desenvolvimento integral.
Reconhecimento
Atividade de destacar pessoas incondicionalmente, de
forma individual ou em grupo, por exceder expectativas
de desempenho ou por contribuir destacadamente para
o alcance de metas da organizao (trata de aspecto
motivador). Exemplos: premiao por realizaes
extraordinrias, aumentos de salrio e promoes por
mrito, destaque do profissional do ms, Carta pblica de
agradecimento, etc.
Recurso no-renovvel
um recurso que o homem no pode reproduzir ou
fabricar, como o petrleo e a gua.
Recurso renovvel
um recurso que pode ser reproduzido ou fabricado,
como a madeira.
ndices ou mdias relevantes, resultados de vice-lderes ou co-lderes e resultados

considerados referenciais de excelncia no mundo, levantados no mercado, no setor de
atuao ou fora dele ou qualquer outra informao que permita avaliar se o nvel de um
resultado competitivo, est na liderana ou referencial de excelncia.
Referencial de excelncia
Resultado, organizao, processo ou produto considerado
o melhor do mundo em sua classe.
Requisito de parte interessada
Traduo mensurvel de necessidade ou expectativa,
implcita ou explcita, de parte interessada.
Nota: o nvel de desempenho associado a requisito de parte interessada aquele
estabelecido para monitorar o atendimento ao requisito, inclusive na forma de metas que o
mensurem. O nvel de um requisito desse tipo pode ser estabelecido diretamente por parte
interessada para expressar quantitativamente uma necessidade ou expectativa (Exs.: 1% de
itens defeituosos admissveis pelo cliente em um lote entregue; 10% de investimentos em
novos produtos esperados pelo controlador). Pode tambm ser estabelecido pela prpria
organizao, ao traduzir necessidades e expectativas qualitativas das partes interessadas
em requisitos (Exs.: rapidez no atendimento, aumento da rentabilidade, oportunidade de
desenvolvimento profissional), determinando um nvel de atendimento a ser alcanado
(Exs.: tempo mximo de espera em fila), um nvel mnimo de rentabilidade, um nvel de
investimento mnimo em capacitao, um nvel de reduo de acidentes a ser perseguido,
um nvel de aumento de satisfao a ser buscado, e comunicando-o parte interessada.
Qualquer que seja a forma de expresso do requisito, esperado que a organizao seja
capaz de obter e demonstrar a satisfao dos principais anseios das partes interessadas.
Alm disso, pode haver casos em que uma parte interessada expresse necessidades e
expectativas em nome de outra parte (Exs.: uma agncia reguladora pode estabelecer o
pronto atendimento de reclamaes dos consumidores; o controlador pode estabelecer um
nvel mnimo de acidentes a ser perseguido; a regulamentao pode estabelecer limites a
serem observados nas relaes com o trabalhador). Pode haver tambm casos de limites
tericos estabelecidos em projeto ou determinados por instituies de normalizao.
77
Risco
Transaes recentes
Combinao da probabilidade de ocorrncia e da(s)

conseqncia(s) de um determinado evento no
desejado.
Fornecimento de servios ou produtos atuais para

clientes novos (Ex.: educao para novos consumidores),
fornecimento de servios ou produtos novos para clientes
atuais (Ex.:acompanhamento de novo padro de produto
gerado aos consumidores) ou entregas recentes para
clientes atuais (Ex.: verificao amostral de produtos no
campo).
Risco empresarial
Risco consecuo dos objetivos de uma organizao,
luz das incertezas do mercado e do setor de atuao
da organizao, do ambiente macroeconmico e dos
prprios processos da organizao.
Nota: o risco empresarial pode ser classificado em razo da sua origem ou tipo, como por
exemplo, risco de sade e segurana, risco ambiental, risco financeiro, risco legal, risco do
negcio, risco tecnolgico, risco operacional, risco regulatrio, risco externo, risco interno,
dentre outros.
Setor de atuao
Ramo de atividade que caracteriza o ambiente
operacional em que a organizao atua.
Exemplos: farmacutico, metalrgico, de sade, hoteleiro,
da construo civil, telefonia, eltrico, de transportes, de
comrcio, atacadista etc.
Sistema
Conjunto de elementos com finalidade comum que se
relacionam entre si formando um todo dinmico.
Sistema de liderana
Sistema cuja finalidade mobilizar as pessoas para a
realizao da viso da organizao.
Sustentabilidade
Compreende aes e atividades humanas que visam
suprir as necessidades atuais dos seres humanos, sem
comprometer o futuro das prximas geraes. Est
diretamente relacionada ao desenvolvimento econmico
e material, sem agredir o meio ambiente e usando os
recursos naturais de forma adequada para que eles se
mantenham no futuro.
78
Valores organizacionais
Entendimentos e expectativas que descrevem como os
profissionais da organizao se comportam e nos quais se
baseiam todas as relaes organizacionais.
Viso
Estado que a organizao deseja atingir no futuro. A
explicitao da viso busca propiciar um direcionamento
para a organizao.
PATROCNIO INSTITUCIONAL
PATROCNIO ESTADUAL
REALIZAO
Av. das Naes Unidas, 11.857, 6 andar, conj. 62
Brooklin Novo 04578-000 So Paulo SP Brasil
Tel.: 55 11 5509-7700 Fax: 55 11 5509-7730
www.fnq.org.br

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