Captulo 14

Manejo adecuado del Cambio

He visto grandes negocios que se han convertido en el mero fantasma de un hombre debido a que alguien
pens que podran ser dirigidos como siempre, y aunque la forma de dirigir pudo ser excelente en su da, su
excelencia consisti en estar alerta a su poca y no en la esclavitud a su pasado.
Henry Ford, empresario moderno ya desde principios del siglo XX (1923)
La cualidad ms importante que necesitar un lder del siglo XXI es la capacidad para inspirar a otros, primero
para que todos anen sus esfuerzos en la mismas direccin de la visin, y en segundo lugar, para que todos
den lo mejor de s mismos con el fin de producir resultados excelentes.
Kathy Keeton, Presidenta de Omni Publications International
Por qu la necesidad de cambio?
Con la rpida velocidad y aceleracin de los cambios, el conocimiento se vuelve obsoleto en muy corto tiempo.
Se requiere entonces tener una gran capacidad de aprendizaje para aprender rpidamente cosas nuevas y
aplicarlas de inmediato.
En su carrera profesional, el conocimiento se asemeja a un envase de leche: su vida til aparece estampada
en el empaque de cartn. La vida til de un ttulo universitario es inferior a dos aos. As que si ustedes
no reemplazan todo lo que saben cada tres aos, su carrera profesional dejar de ser provechosa, justo
como el envase de leche
Louis Ross, director tcnico de la Ford Motor Company
William F. Bohan, en su libro El poder oculto de la productividad nos muestra unas estadsticas sobre la
velocidad del cambio:
En 1900 la cantidad de informacin que tenan a su disposicin los seres humanos se duplicaba cada 1500
aos.
En 1969 la cantidad de informacin que tenan a su disposicin los seres humanos se duplicaba cada 50 aos
En 1999 la cantidad de informacin que tenan a su disposicin los seres humanos se duplicaba cada 5 aos.
En el ao 2005 la cantidad de informacin que tendrn a su disposicin los seres humanos se duplicar cada
39 das
Nos dice que en el siglo XVI, cuando las sociedades eran esencialmente agrcolas, una persona promedio
manejaba, durante toda su vida, menos informacin de la que aparece un da cualquiera en un peridico como
The New York Times.
Qu puede significar eso en una organizacin? Significa que nadie, ningn gerente por ms talentoso que sea
podr absorber ese incremento de conocimiento que se produce a semejante velocidad...el nico camino que
tienen las empresas a las que les interesa sobrevivir y prosperar en el siglo XXI, es buscar la participacin de
todo su personal en la tarea de mejorar continuamente el negocio.
La organizacin que cobrar relevancia en el futuro ser la que descubra como aprovechar el entusiasmo y la
capacidad de aprendizaje de las personas.
Alvin Toftler

La nica ventaja competitiva que tienen ahora

las empresas es la capacidad de su personal
de aprender rpidamente e innovar para
afrontar y adelantarse a los cambios del
medio en que se desenvuelven.

Si la velocidad del cambio fuera de su empresa es mayor que la velocidad del cambio dentro de ella, su fin
est cerca.
Jack Welch, ex director ejecutivo de General Electric.
Conduciendo personas al cambio
El Liderazgo significa llevar a una organizacin, empresa o grupo de personas hacia un estado futuro deseado.
Definir hacia donde se dirigir y establecer las acciones o estrategias necesarias para lograr ese propsito.
De aqu que debemos tener bien claro que liderar implica un proceso de cambio y ajuste en la estructura
organizacional, en los procesos y sobre todo en las personas, pues se busca alinear sus capacidades y
comportamiento a los fines institucionales.
Este proceso de cambio es un proceso de aprendizaje en todos o uno de estos tres niveles: conocimientos,
habilidades y actitudes. Este proceso de cambio es la bsqueda de ese ajuste de las personas, esa bsqueda
del acercamiento de las competencias y actitudes, desde lo que son, a lo que deberan ser.
Esto lleva consigo necesariamente una adaptacin o cambio en la cultura de la organizacin. Un cambio en los
valores, competencia, comportamientos y sueos de las personas.
La principal labor del lder de una empresa es crear y mantener una cultura
organizacional que apoye las estrategias y los fines institucionales.

Recordemos la pelcula Los 10 Mandamientos

cuando Moiss, el lder del pueblo israelita, los
conduce hacia una visin, hacia la tierra
prometida, en la cual de desarrollar una nueva
cultura basada en los principios del cristianismo.
Qu principios?
Los 10 Mandamientos que recibe Moiss de
manos de Dios en el monte Sina.

Por lo tanto la misin de Moiss fue trasladar a ese pueblo de esclavos, desde Egipto a la tierra prometida en
las llanuras de Moab, al este del Jordn. Y as lo hace, pero despus de una penosa travesa que les toma 40
aos, y adems, exceptuando a Caleb y a Josu, ninguno de los que vivieron como esclavos es Egipto lleg
vivo a la tierra prometida.
Ni siquiera el propio Moiss.
En Moab, frente a Jeric, comprendiendo que ya estaba muy cerca el trmino de su vida, resolvi Moiss
proclamar esta ley al pueblo (1.5). Lo reuni, pues, por ltima vez, para entregarle lo que podra llamarse su
testamento espiritual. Ante todo Israel (1.1), Moiss evoc los aos vividos en comn, instruy a los israelitas
acerca de la conducta que haban de observar para ser realmente el pueblo de Dios y les record que su
permanencia en la tierra prometida dependa de la fidelidad con que observaran los mandamientos y preceptos
divinos (8.11-20).
Santa Biblia, Reina de Valera 95, Edicin de Estudio, Concordancia Temtica.
Siempre enfocado en la visin de un pueblo cuyo comportamiento est basado en los valores cristianos, lo que
hace Moiss durante esos 40 aos, es crear una nueva cultura en la cual los comportamientos se ajustan a los
10 mandamientos.

Este nuevo pueblo con la nueva cultura, deba ser compuesto por personas con pensamiento renovado, sin los
paradigmas, ataduras mentales y hbitos adquiridos por siglos de esclavitud en Egipto.
En una empresa, no se puede esperar que pasen 40 aos y poder contar con personas con nuevas ideas,
actitudes y valores acordes con la visin y propsito de la organizacin.
La adaptacin de la cultura debe darse in time y gradualmente en el tiempo y con las personas con las que se
cuenta.
Como dijimos, esta adaptacin de la cultura, implica cambiar el statu quo, moldear las actitudes y
comportamientos de las personas, y capacitarlas en las competencias necesarias para que contribuyan al
mximo al Plan Estratgico Institucional.
De la misma forma como lo proclam Moiss, las personas podrn permanecer en esta cultura, slo si
comparten y practican los valores y principios de esta, y tiene una visin comn. Si no es as, si en lugar de
contribuir a la organizacin, son elementos negativos, es mejor que busquen trabajo en otra institucin.
Muchos lderes optan por lo ms simple, botar a las personas que ellos inicialmente creen que no se ajustan al
perfil deseado y que no contribuirn en el corto plazo a los fines. Qu fcil! Cambiemos a todos y contratemos
personas que tenganon las caractersticas que deseamos. El camino ms difcil, pero el ms tico, es tratar de
moldear y tallar a las personas hasta donde sea posible. La ltima opcin es sacarlas.
Recordemos que toda organizacin cumple un rol en la sociedad, y es el de satisfacer necesidades de
ella. Y son las personas las que conforman esa sociedad. Las personas son fines en s mismas y no
medios para conseguir los fines institucionales.
La resistencia al cambio de las personas
La capacidad y la voluntad de cambio de los empleados, es el factor clave que limita la capacidad de una
organizacin para reinvertarse.
Erika Andersen, Directora de Proteus International
Muchos procesos de reingeniera, de cambio radical en las organizaciones, aunque bien concebidos, fracasan.
La razn? :las personas son las que determinan el xito o el fracaso de un cambio. Aunque todos saben que
son la parte crtica del cambio, muchas veces se les pasa por alto o se les subestima en el proceso.
Las personas son las guardabarreras del cambio. Tienen poder para darle vida a un programa nuevo o para
matarlo. Si estn entusiasmada y son positivas, es brete, ssamo, si no y es lo que sucede la mayor parte
del tiempo la puerta se nos cierra en la cara.
Roberte Kriegel y David Brand, en su libro De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas.
No es recomendable imponer un nuevo procesos o una nueva tecnologa, si no se involucra previamente a
quien tiene que ponerla en marcha. Las personas por naturaleza se oponen al cambio. Por lo tanto, se requiere
crear un medio dispuesto al cambio. Debemos buscar el compromiso de las personas hacindole ver los
beneficios del cambio, y, establecer con ellas un ambiente de respeto mutuo, una relacin basada en la
confianza y en el aprecio. Sin confianza existir siempre el temor a la manipulacin, y sin aprecio se anula la
voluntad de contribuir.
Las personas son reacias a cambiar sus hbitos de trabajo por temor a parecer ineptos o hacer el ridculo;
tienen miedo de enfrentar un nuevo aprendizaje pues esto implica reconocer ante todos su ignorancia en ese
tema. Tiene temor a no poder cumplir las expectativas y perder sus empleos o perder autoridad ante los
dems.
Segn Edwards Deming, gur de la calidad, el temor, es el factor que limita la aplicacin, en las organizaciones,
de 9 de los 14 puntos de su programa de calidad.
Ante un cambio, la mayora de las personas no se oponen abiertamente, no son capaces de mostrar en voz alta
su disconformidad. Lo que hacen es asentir, sonrer, estar de acuerdo...y luego seguir haciendo las cosas como
siempre lo han hecho.
A esto le llama , Michael Hammer, experto en reingeniera, el beso del s.

En el libro Hablan lo gurs de Joseph y Jimmie Boyett, se cuenta la siguiente experiencia que vivi un
empresario cuando quiso efectuar un cambio para facilitar la labor de sus empleados. En esta historia se
presentan los comportamientos desconcertantes que a menudo exhiben los empleados cuando se enfrentan a
los cambios. En palabras de Hammer, esta misteriosa resistencia es la parte del cambio ms complicada,
molesta, penosa y desconcertante.
El propietario de un pequeo taller de reparaciones de
neumticos Bob Treadwear decidi un buen da
invertir en tres poderosas llaves especiales para extraer
tuercas. Durante aos, sus tres mecnicos haban
estado reparando los neumticos manualmente, y los
beneficios de cambiar al nuevo aparato eran obvios:
servicio ms rpido, ms control sobre el par de torsin,
menos esfuerzo fsico por parte de los mecnicos.

Pero algo muy gracioso ocurri despus de que Treadwear compr las llaves. Al cabo de un mes, ninguna de
las tres llaves funcionaba. Una haba cado desde el elevador de automviles, otra fue aplastada por un camin
y la tercera se les qued en el camin de un cliente. Los tres mecnicos tuvieron que volver a reparar los
neumticos manualmente. Cuando Treadwear reuni a los mecnicos y les pregunt cmo haban podido echar
a perder tres llaves tan caras en un solo mes, ellos admitieron que tal vez no haba sido slo por accidente.
se resistan a usar las llaves por una simple razn: explicaron que a pesar de lo buenas que eran las llaves,
hacan mucho ruido. A los hombres les gustaba charlar mientras trabajaban, pero con el ruido de las llaves era
imposible. Apreciaban la utilidad de las llaves, pero les haca falta conversar. Por eso las llaves tenan que
desaparecer.
Robert Kriegel y David Brandt en su libro De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas sealan
cuatro impulsores de la resistencia al cambio de las personas: .
1234-

El temor . Que pasa si...pierdo mi empleo, quedo mal, no logro adaptarme,etc.

La sensacin de impotencia: Nadie me pregunt a m
La inercia: Es demasiado esfuerzo, demasiado incmodo.
La falta de inters personal: De que me sirve a m?

Cada una es una fuerza poderosa que trata de conservar el statu quo; cada una es un obstculo a la
disposicin al cambio; y hay que corregir cada una si pretendemos convertir en realidad nuestros planes de
cambio.
Un ambiente que pueden crear las organizaciones para enfrentar los continuos y necesarios cambios, es uno en
el cual: se valore el aprendizaje perpetuo, donde se busque la mejora continua , donde nunca se deje de
aprender y practicar algo nuevo.
Aquel que deja de aprender, est viejo, no importa si tiene veinte aos o tiene ochenta. Todo aquel que sigue
aprendiendo se mantiene joven. Lo mejor que puede ocurrirle en la vida es mantener joven su mente.
Henry Ford
En ese ambiente, los trabajadores tomarn conciencia, que nunca sern demasiado listos, ni demasiado viejos,
ni demasiado importantes como para aprender algo nuevo.
As los trabajadores percibirn los cambios como un proceso normal en su desarrollo personal y profesional, y
no como una amenaza.
Somos concientes que siempre existir un riesgo asociado en un proceso de cambio, pero tambin
habrn beneficios que podemos dejar de percibirlos si tenemos una actitud de oposicin. Este concepto

lo establece sabiamente la representacin grfica de la palabra cambio en chino, esta tiene dos
caracteres, uno significa riesgo y otro oportunidad.
Establecer una necesidad para cambiar. Cambiar o morir
Boyett y Boyett, en su libro Hablan los Gurs, nos dicen que hay que poner a vibrar a aquellos a quienes se
quiere cambiar. Si se quiere que la gente cambie tiene que :
1- Convencerla de que necesita cambiar. Crear insatisfaccin con el statu quo. Despertar en la
organizacin la necesidad de cambio.
2- Hacerle ver que si cambia vivir mucho mejor. Darle una declaracin clara del estado final a l que nos
llevar el cambio.
3- Demostrar que sabe lo que est haciendo generando algunos resultados positivos al principio de del
proceso de cambio.
Noel M. Tichy, profesor de administracin de negocios en la Universidad de Michigan y coautor del popular libro
que habla sobre la transformacin de general Electric, sostiene que el despertar en una organizacin la
necesidad de cambio es el aspecto ms emocionante, chocante y aterrador que cualquier cambio importante
en una organizacin. lo que hace que este paso en el proceso de cambio sea tan chocante y aterrador, es la
intensidad extrema que la gente tiene que sentir antes de estar preparada para cambiar.
Daryl Conner dice que l siempre haba tenido dificultades a la hora de transmitir el nivel de intensidad que la
gente tena que alcanzar antes que pudiera cambiar, hasta que un da vi una entrevista con un superviviente
de una explosin en una plataforma petrolfera del Mar del Norte. Ciento sesenta y ocho personas murieron,
pero Andy Mochan, superintendente de la plataforma, fue uno de los 63 supervivientes.
Conner recuerda la descripcin de Mochan de esta experiencia terrible:
Mochan dijo que corri desde donde se hallaba en el momento de
la explosin hasta el borde de la plataforma y salt quince pisos
desde la plataforma hasta el agua.
Dada la temperatura del agua, Mochan saba que no poda vivir ms
de 20 minutos. Tambin el petrleo haba salido a la superficie y se
haba incendiado. A pesar de todo Andy salt desde una altura de
45 metros a un ocano de petrleo ardiendo y escombros.
Cuando se le pregunt por qu dio ese salto posiblemente mortal,
no dud.
Dijo: Slo poda hacer dos cosas, saltar o freirme. Eligi la muerte
probable antes que la muerte segura

Conner apunta que Mochan no salt desde la plataforma en llamas porque tuviera confianza en que iba a
sobrevivir, porque creyera que saltar fuera una buena idea, o porque la idea de que un bao a medianoche en
petrleo ardiente fuese interesante intelectualmente o una experiencia de crecimiento personal. Mochan salt
porque no tena otra opcin.
Segn Conner y otros muchos de nuestros Gurs en este tema, ste es uno de los ingredientes principales del
cambio.
Si quiere que la gente cambie, no le d otra opcin. Tiene que ponerla a vibrar prenderle fuego a la
plataforma de la comodidad si quiere que la gente salte al fro, oscuro y tenebroso mar del cambio.
Y no basta hacer que unas cuantas personas de su organizacin salten. La mayora de sus empleados,
el 75 % de sus directivos y todos los altos ejecutivos deben estar totalmente convencidos de que el
cambio es esencialsi se trata de conseguir el xito.

Como forjar un medio dispuesto al cambio

Robert Kriegel y David Brandt, nos dicen que se requieren tres condiciones:
1 - No sembrar en terreno estril. Preparar la tierra
Los buenos jardineros siempre preparan la tierra antes de sembrar. La aran, la abonan y la riegan. Slo
entonces estn dispuestos a sembrar. Otro tanto ocurre cuando sembramos las semillas del cambio en nuestra
organizacin. Hay que preparar la tierra si queremos que el cambio eche races. Lamentablemente, muchas
corporaciones no hacen el trabajo preliminar. Quieren hacer la labor de convencimiento despus de introducir
un nuevo proceso o sistema. Eso es hacer las cosas al revs, y los resultados pueden ser desastrosos. Cuando
se empieza por crear un medio al cambio, la resistencia se reduce al mnimo, y los empleados quedan ms
receptivos a la innovacin y ms dispuestos a correr riesgos. En un medio dispuesto al cambio, florecen ideas
nuevas por doquier, incluso en sitios en donde menos se esperan. Conseguir respaldo para el cambio una vez
introducido ste es hacer las cosas al revs.....
2- Los gerentes deben cambiar de ser policas a ser entrenadores
.....Hace apenas un decenio los gerentes se concentraban en procesos, productos, productividad y
planificacin. Eran los policas y los organizadores que asignaban labores y vigilaban que otros cumplieren las
reglas. Su palabra era ley, y regan con mano de hierro. Cuando un gerente se presentaba en la oficina del
empleado, era como si la patrulla de polica se detuviera al lado de nuestro coche. Pero ya no. los policas se
volvieron entrenadores.
Los gerentes de hoy comprenden que independientemente de los productos y servicios que la empresa
produzca, su negocio tiene que ver esencialmente con las personas. Como entrenadores, su nueva funcin es
preparar personas y organizaciones dispuestas al cambio. Esto implica motivar a los empleados para que se
entusiasmen con el cambio, vencer la resistencia al cambio entre los empleados y crear una cultura propicia a
la innovacin.
3 - Debe existir la relacin correcta
Nuestras investigaciones muestran que en un medio dispuesto al cambio hay dos caractersticas esenciales:
confianza y aprecio. Es necesario que las personas confen en el jefe y en el medio, y es necesario que
sientan que se les aprecia y se les reconoce. En organizaciones en que la gerencia trata a su fuerza laboral con
respeto y comprensin, dice la verdad y cumple su palabra, los empleados son ms positivos frente al cambio,
ms abiertos a la innovacin y ms entregados al proceso de cambio. La confianza surge de relaciones
caracterizadas por la sinceridad, la honestidad y la seriedad. En verdad, stas son precisamente las palabras
que la gente usa para describir a una persona que es considerada digna de confianza. El aprecio nace de tratar
a los individuos con respeto y empata y de reconocer sus esfuerzos y sus aportes.

Bibliografa del Captulo 14

1) Boyett, Joseph y Jimmie. Hablan los Gurs . Editorial Norma . Colombia 1999.
2) Bohan, William F. El poder oculto de la productividad. Editorial Norma S.A. Colombia 2003.
3) Kriegel, Robert y Brandt, David.De las vacas sagradas se hacen las mejores hamburguesas. . Editorial
Norma S.A. Colombia 1996.
4) Kotter, John P. El lder del cambio. McGraw- Hill Interamericana Editores, S.A de C.V.Mxico 1997.

Aplicacin del aprendizaje

1- Necesidades de cambio:
Identifica en tu organizacin tres aspectos que crees que deberan
cambiar. Prepara para cada uno cinco razones que justifiquen el cambio, y luego una estrategia de
cambio para cada aspecto.
2- Resistencia al cambio: Acurdate de alguna experiencia de cambio que hayas tenido en algn
trabajo. Qu razones de las personas fueron las que opusieron mayor resistencia al cambio? Qu
razones son para ti vlidas? Bajo qu condiciones estas razones desapareceran o menguaran su
efecto?
3- Crear un medio dispuesto al cambio: Ests de acuerdo con que la relacin correcta es la principal
condicin para el cambio en las organizaciones? Qu ests haciendo en tu organizacin para
mantener esta relacin correcta?
4-

Crear urgencia del cambio: Si ya se ha definido el cambio en la organizacin y ya saben qu deben

cambiar. Cmo creara una atmsfera de urgencia de cambio? Cul sera tu estrategia?