Capital Humano 13a

A revista Temas Empresariais uma publicao PwC Brasil.
Conselho Editorial: Fernando Alves, Henrique Luz, Otavio Maia, Jorge Manoel, Carlos Iacia,
Carlos Peres, Joo Cesar Lima e Jlio Csar dos Santos.
Edio: Joo Lins Scio da PwC Brasil e lder de consultoria em pessoas, organizao e mudanas
Projeto grfico e diagramao: Criao & Design PwC Brasil e estao design
Entrevistas: Mxima Contedo
2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se
PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda., a qual uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers,
sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa jurdica totalmente separada e independente.
Piti Reali
Apresentao
A primeira dcada do sculo 21 acentuou, sobremaneira, a relevncia estratgica
e o impacto da adequao dos processos de gesto do capital humano na
sustentabilidade das organizaes. Se, no fim do sculo 20, essas eram
questes que tinham natureza emergente, hoje, na plenitude da sociedade
do conhecimento em que vivemos neste sculo 21, elas tm uma dimenso
absolutamente presente e premente. Por essas razes que entendemos oportuno
dedicar esta edio da revista Temas Empresariais gesto de capital humano.
Acompanhar as evolues sociais, que se acentuam e se intensificam
especialmente em perodos de crise, e seu impacto nas organizaes, gerir
a diversidade da natureza humana, integrar polticas de desenvolvimento
sustentvel e de responsabilidade social, adequar processos e lideranas para
este novo cenrio so atribuies to complexas quanto inexorveis.
A maneira como a fora de trabalho recrutada, organizada e gerida , cada
vez mais, influenciada pelas mudanas demogrficas, pelas novas tecnologias
e pelas presses econmicas. Diante da menor disponibilidade de recursos
financeiros, o capital humano se tornou o fator crtico de sucesso e motor do
crescimento dos negcios e da economia como um todo, sobretudo no contexto
de sociedade do conhecimento na qual vivemos.
Pressionadas pelas transformaes na economia global e nos atributos e
competncias necessrias, as organizaes se viram foradas a rever e priorizar
suas estratgias de atrao e reteno de talentos. A disputa pelos profissionais
mais adequados, capazes de conferir aos negcios a vantagem competitiva
e a criao de valor necessrias para gerar crescimento e sustentabilidade para a
organizao, colocou em pauta um desafio ainda a ser superado, que a escassez
de talentos. Para solucion-lo, fundamental investir nos ativos que construiro
o futuro: as pessoas.
Esperamos que os artigos abordados nesta edio da Temas Empresariais possam
ser teis no plano dessas reflexes e desafios de gesto.
Boa leitura!
Fernando Alves
Scio-presidente
PwC Brasil
Wellington Fernandes
Editorial
O desafio da gesto do capital humano no novo. Desde sua origem, as corporaes
lidam com a equao de ter a pessoa certa, no lugar certo, na hora certa. Contudo,
no contexto contemporneo de negcios, ficou mais difcil solucion-la.
Operaes mais complexas, avano exponencial da tecnologia e de seu impacto
nos negcios e a necessidade constante de inovao tornaram a gesto de talentos
crucial para a sobrevivncia e o desenvolvimento das organizaes. Nesta edio da
revista Temas Empresariais Capital Humano, tratamos de algumas dimenses desse
desafio e exploramos caminhos alternativos para lidar com essa complexidade.
Pela primeira vez na histria da civilizao, vrias geraes diferentes convivem
no mesmo ambiente de trabalho. E, graas extenso da vida profissional dos
baby boomers, essas geraes continuaro a trabalhar juntas por muito tempo. A
gesto desse novo desafio e as oportunidades e ameaas inerentes a ele so o tema
da entrevista com o gestor de capital humano do Banco do Brasil.
A diretora de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil, franqueadora da marca
McDonalds na Amrica Latina, discorre sobre o processo de terceirizao que
permitiu sua equipe focar questes mais complexas e estratgicas do ambicioso
projeto de expanso das operaes no pas.
As solues para superar o desafio da atrao e reteno de talentos no terceiro
setor so o tema da entrevista com a presidente do Conselho de Administrao da
AACD Associao de Assistncia Criana Deficiente, entidade que atende cerca
de 6,5 mil crianas por dia em So Paulo.
Por meio de artigos e estudos de caso, abordamos tambm as transformaes
nos processos e polticas relacionados com a gesto de capital humano,
principalmente no que diz respeito aos sistemas de remunerao, gesto
de carreiras, ao desenvolvimento de lideranas e comunicao, assim como
as solues e ferramentas para vencer o desafio de inserir a gesto de pessoas
na estratgia de negcios das organizaes.
Ao abordar essas questes e apontar cases bem-sucedidos na soluo destas,
esperamos contribuir para a reflexo em torno das polticas e prticas e,
consequentemente, para a evoluo do processo de gesto de talentos na
sociedade do conhecimento em que vivemos.
Joo Lins
Scio da PwC Brasil e lder de consultoria em pessoas,
organizao e mudanas
Sumrio
A gesto de pessoas num
mundo em transformao
Por Joo Lins
A indisponibilidade de capital humano preocupa 71% dos

lderes empresariais brasileiros, segundo a 16 Pesquisa
Global com CEOs, realizada pela PwC. No apenas os
novos modelos de negcio dependem cada vez mais do
capital humano, como a atividade de atrair e reter pessoas
ficou mais complexa com as mudanas demogrficas e a
ascenso das economias emergentes, entre outros fatores,
e requer inovao. Uma gesto de pessoas mais efetiva
ser aquela capaz de responder melhor s demandas do
modelo de negcio e de criar uma fora de trabalho que
consiga operar adequadamente esse modelo e tambm
transform-lo ao longo do tempo.
6
Tendncias
14
Como atrair e reter a gerao do milnio

Por Eliza Albuquerque 16
O uso de mdias sociais na gesto de pessoas
Por Ana Barreira 19
Gesto da mudana inspirada na biologia
Por Hugo Tephilo 24
Indicadores e mtricas em RH:
a gesto de pessoas na era da anlise de dados
Por Eduardo Faro e Raquel Guilhoto 30
Hora de repensar a remunerao por desempenho
Por Roberto Martins e Denise Casas 37
Este cone ao lado da matria indica vdeos disponveis

no canal da PwC no YouTube:
youtube.com/pwcbrasil
Agronegcio
Pessoas ganham importncia crescente
Por Jos Rezende 44
Setor financeiro
O nvel de qualificao aumenta
Por Alvaro Taiar 47
Minerao
RH torna-se prioridade na agenda
Por Ronaldo Valio 50
Petrleo e gs
Demanda por profissionais est aquecida
Por Marcos Panassol 54
Anlises setoriais
42
Cemig
A gesto sucessria no desenvolvimento
dos talentos
Por Ricado Diniz e Eduardo Faro 58
AACD
O desafio de administrar
talentos no terceiro setor
Com Regina Helena Velloso 64
Banco do Brasil
fundamental descobrir o
significado do trabalho
Com Carlos Netto 68
Cases de sucesso
56
Conhea tambm a verso eletrnica da revista

Temas Empresariais Capital Humano, disponvel
no nosso site e no aplicativo PwC BR para iPad
Grupo Votorantim
O desenvolvimento de lideranas
Com Gilberto Lara e Leni Hidalgo 72
McDonalds
A transformao do RH pela terceirizao
Com Ana Teresa Marchi Apolaro 78
A gesto de
pessoas num
mundo em
transformao
Se ter gente para

crescer um desao
em sua organizao,
preciso reposicionar
estrategicamente a
gesto de pessoas
Joo Lins
Scio da PwC Brasil e lder
de consultoria em pessoas,
organizao e mudanas
6

A gesto de pessoas num mundo em transformao
A resposta : a preocupao com a

gesto do capital humano deixou de ser
conjuntural para tornar-se estrutural. Isso
se justifica: o modelo econmico do sculo
21 diferente do modelo econmico do
sculo 20; agora, ele claramente calcado
no capital intelectual.
Os lderes empresariais ouvidos na 16

Pesquisa Global com CEOs da PwC, quando
indagados sobre o que entendem ser a
principal ameaa ao crescimento de seus
negcios, mencionaram como segunda
maior preocupao a indisponibilidade de
capital humano, com 58% das referncias.
Entre os lderes do Brasil, o assunto ainda
mais prioritrio: ocupa o primeiro lugar da
lista, com 71% de citaes.
O termo capital humano foi cunhado

pelo economista Joseph Schumpeter no
final dos anos 1930. Citando o valor da
inovao e do empreendedorismo para
o desenvolvimento do capitalismo, o
cientista de origem austraca previu que o
eixo da economia se moveria em direo
s pessoas. Os acadmicos passaram a
alertar sobre a questo na dcada de 1990,
e a comunidade empresarial comeou a
ficar mais atenta a ela na dcada passada.
Apenas nos ltimos anos, contudo, a
gesto de capital humano converteu-se em
prioridade na agenda executiva.
O tema, na verdade, est voltando ao topo

das preocupaes. Na pesquisa realizada em
2008, a escassez de talentos foi a ameaa
mais citada como a principal barreira ao
crescimento no resultado global, mas, com
a instabilidade mundial, caiu para a stima
posio em 2009. Se, no entanto, a crise no
mudou, o que mudou? Por que, mesmo com
a Europa e os Estados Unidos s voltas com
enormes taxas de desemprego, encontrar
talentos virou um drama para as empresas?
Apenas nos ltimos anos a gesto

de capital humano passou a ser
prioridade na agenda executiva
Estratgia de gesto de pessoas prioridade para os CEOs
Quais so as mudanas previstas na organizao ou no modelo de operao nos prximos 12 meses?
Estratgias para crescimento/reteno/

fidelidade de clientes
17%
Estratgias para talentos
23%
Aumento de investimentos em tecnologia
25%
Estrutura organizacional
26%
52%
Aumento em pesquisa e desenvolvimento

e na capacidade de inovao
32%
50%
Aumento nos investimentos de capital
35%
45%
Abordagem de gesto de riscos
37%
49%
Fuses e aquisies, joint venture,

aliana estratgica
36%
39%
Investimento na gesto da
reputao corporativa
46%
31%
51%
54%
54%
Nenhuma
mudana
23%
Alguma mudana
21%
Grande mudana
22%
17%
42%
19%
12%
22%
11%
Temas empresariais
Capital humano
A 16 Pesquisa Global com CEOs mostrou

que, entre as estratgias que as lideranas
empresariais pretendem adotar para
garantir o crescimento de suas empresas,
a mudana na gesto de pessoas tem
lugar de destaque. Esse resultado j tinha
se apresentado nos ltimos dois anos,
quando a gesto de pessoas superou, em
prioridade, desaos importantes, como
reestruturao dos negcios, fuses e
aquisies, gesto de riscos e mudanas na
estrutura de capital, e se conrmou agora
com todo o vigor.
Uma gesto de pessoas mais

efetiva ser aquela capaz de
responder melhor s demandas
do modelo de negcio
Por que essa mudana em curso to

signicativa? No apenas porque os novos
modelos de negcio so cada vez mais
dependentes do capital humano, como
j se observa; que a gesto de pessoas
se tornou mais complexa no sculo 21.
Alteraes demogrcas, chegada da
gerao do milnio ao mercado de trabalho
e crescimento dos pases emergentes
so apenas algumas das transformaes
econmicas e sociais que vm afetando
o emprego, a carreira e as relaes de
trabalho ao redor do mundo.
Esse contexto demanda solues

inovadoras para a gesto de pessoas.
Grande parte das abordagens em uso, e
mesmo muitas daquelas classicadas em
famosas publicaes sobre as melhores
prticas, foi concebida para uma realidade
diversa da que as organizaes j esto
enfrentando e vivero crescentemente
nas prximas dcadas.

A premissa bsica para seguir esse

caminho reconhecer que abordagens
do tipo one size fits all esto totalmente
superadas em relao gesto de pessoas.
As caractersticas da fora de trabalho
para negcios em fase de lanamento,
por exemplo, so totalmente diferentes
daquelas necessrias a um negcio
maduro. O mesmo tipo de diferenciao
deve ser feito quando se compara um
negcio de capital intensivo com outros nos
quais os servios ou os profissionais sejam
determinantes para a gerao de valor.
Compreender essas diferenas e mapear
as caractersticas desejadas da fora de
trabalho torna-se, portanto, o primeiro
passo para desenhar uma estratgia de
gesto de pessoas inovadora.
Isso indica um provvel esgotamento da

estratgia mimetista adotada por algumas
organizaes nos ltimos anos: a busca pelo
alinhamento com as melhores prticas do
mercado. O desafio que se apresenta para
as empresas, agora, descobrir as prximas
prticas recomendadas para a gesto de
pessoas, aquelas que faam sentido para
a transformao que a organizao viver
em seu negcio. A necessidade de inovao
nunca foi to premente.
Um modelo para o
reposicionamento da estratgia
Como encontrar, porm, os caminhos para
essa inovao? Muitas organizaes esto
se voltando para as questes mais bsicas,
como a reflexo sobre as demandas de seu
modelo de negcio e a relao que elas tm
com o perfil da fora de trabalho.
Num ambiente de competio acirrada

por talentos, a proposta de valor deve
responder s seguintes perguntas: Por que
as pessoas vo querer trabalhar e investir
sua carreira em minha organizao?,
Quais so meus atributos distintivos?.
Uma gesto de pessoas mais efetiva ser

aquela capaz de responder melhor s
demandas do modelo de negcio e de criar
uma fora de trabalho que consiga operar
adequadamente esse modelo e tambm
transform-lo ao longo do tempo.
Modelo integrado para o posicionamento estratgico da gesto de pessoas
Plano de pessoal: caractersticas e tamanho da fora de trabalho
Proposta
de valor ao
profissional
Estratgia
de negcios
Conjunto de atributos que

o mercado de trabalho e os
profissionais percebem como
valor ganho/adquirido ao
trabalhar para a organizao
Mtricas
de gesto
de pessoas
Gesto
de pessoas
Processos
Maturidade e eficcia dos

processos de gesto de talentos
Energia
Compromisso, envolvimento e
responsabilizao dos agentes
Modelo de organizao e operao de RH

Nota: diversos autores tm explorado a ideia da importncia da proposta de valor. Ready e Conger, em artigo na Harvard Business Review de 2007,
demonstraram quanto importante alinhar a fuancionalidade dos processos com a vitalidade dos atores organizacionais (energia) na gesto de talentos.
Nossa experincia como consultores tem demonstrado que a integrao dos trs conceitos representa uma fora transformadora na gesto de pessoas.1
Ready, D. A.; Conger, J. A. Make your company a talent factory. Harvard Business Review, v. 85, n. 6, p. 68-77, jun. 2007.
10
Temas empresariais
Capital humano
Caractersticas da fora de trabalho: alm da gesto por competncias

Nos ltimos 30 anos, aprendemos
muito com a gesto de pessoas
fundamentada em competncias.
Ancorada na escola de estratgia de
negcios baseada em recursos, essa
abordagem ganhou notoriedade com
os trabalhos dos professores Gary
Hamel e C. K. Prahalad, nos anos
1980, e representa uma maneira
bastante consistente de alinhar a
estratgia de negcios com a de
gesto de pessoas.
Muitas organizaes tm obtido
melhorias significativas na gesto
de pessoas utilizando essa
viso, principalmente quando ela
envolve uma atitude prospectiva,
ou seja, quando a definio das
competncias remete quilo que ser
exigido dos profissionais no futuro.
Contudo, pensar estrategicamente

as caractersticas da fora de
trabalho envolve alguns elementos
adicionais, como responder s
seguintes perguntas: Quais
crenas e valores estaro presentes
nesta comunidade?, Quais sero
suas expectativas em relao ao
trabalho, carreira? e Como suas
caractersticas demogrficas vo
diferir das caractersticas atuais?.
Nesse sentido, a reflexo sobre as
caractersticas desejadas da fora de
trabalho se assemelha ao processo
que se convencionou chamar de
planejamento estratgico de pessoal
e que envolve tambm a projeo do
tamanho da fora de trabalho.
Competncias exigidas dos indivduos diretamente relacionadas com a cadeia

de valor do negcio
Competncias
essenciais
Competncias
profissionais
Competncias
essenciais da
organizao
Competncias
requeridas
dos indivduos
Competncias estratgicas
Competncias de liderana
Competncias tcnicas
Caractersticas primordiais
dos indivduos, recebidas
pela sua herana gentica e
desenvolvidas pelo conhecimento
e convivncia social
Competncias de natureza
cognitiva, relacional e
comunicativa ligadas
aos processos e gesto
de recursos
Competncias especficas
vinculadas s atividades
da organizao e diretamente
relacionadas com a cadeia
de valor do negcio
11

Quando consistente, a proposta de valor

ajuda a criar a marca do empregador e
serve como fora catalisadora de suas
polticas e prticas. Ela tambm ajuda a
alinhar as expectativas dos profissionais
com as da organizao. Algumas
organizaes se diferenciam no mercado
por terem modelos de remunerao
agressivos; outras, por uma viso de
formao e desenvolvimento de seu quadro
de pessoal; outras ainda, por uma postura
fortemente meritocrtica em sua gesto de
carreira. O importante que essa postura
em relao estratgia de gesto de
pessoas seja fortemente apoiada na cultura
e na filosofia de gesto da organizao.
Como mencionado, a proposta de valor
d o mote para a estratgia em gesto de
pessoas e fornece diretrizes para o desenho
de processos, polticas e prticas. Garantir
o alinhamento dos processos e prticas
de gesto com a proposta de valor feita ao
profissional , portanto, o terceiro passo
para o reposicionamento estratgico em
gesto de pessoas. Muitos dos problemas de
turnover verificados entre os profissionais
recm-admitidos (at um ano) esto
relacionados com o desalinhamento entre
as expectativas formadas no processo
seletivo e a entrega da proposta de valor
aps a contratao.
12
O quarto elemento importante est

relacionado com a energia que a
organizao investe na estratgia de
gesto de pessoas. A alta administrao,
os gestores, os lderes de RH e os prprios
profissionais precisam se comprometer
com o sucesso dessa estratgia. Caso
contrrio, de nada adiantar ter uma viso
clara sobre aonde se pretende chegar, as
caractersticas da fora de trabalho e a
proposta de valor que vai diferenciar a
organizao e garantir o alinhamento
formal das polticas e prticas. Talvez esse
seja o elemento mais importante do modelo.
Muitas vezes, organizaes com recursos
menos sofisticados se diferenciam no
mercado porque h dedicao genuna de
suas lideranas ao entregar a proposta de
valor, e os profissionais, por seu lado, vivem
essa experincia intensamente e tambm
se dedicam a gerenciar suas carreiras, para
que o ambiente organizacional melhore
continuamente. Os profissionais de RH
tambm tm um papel fundamental.
claro que a funo de RH muitas vezes
a de um rgo de apoio para viabilizar a
estratgia de gesto de pessoas, mas o
profissional de RH no pode abrir mo de
seu papel de protagonista na formulao e
implementao dessa estratgia, orientando
e direcionando a organizao, e zelando
para que a proposta de valor seja realizada.
Temas empresariais
Capital humano
A proposta de valor
aos profissionais na prtica
Diversas empresas comeam a reforar em sua
comunicao com o mercado os atributos que as
diferenciam como empregadoras. Veja alguns exemplos:
PepsiCo Sustentabilidade de talentos
Temos o compromisso de investir em nossos
funcionrios para ajud-los a obter xito e
desenvolver as habilidades necessrias para
impulsionar o crescimento da empresa, ao mesmo
tempo em que criamos oportunidades de emprego
nas comunidades que servimos.
A companhia reconhecida ao redor do mundo
como uma academia de talentos, um lugar onde as
pessoas podem crescer e se desenvolver. Estamos
comprometidos em construir e manter um ambiente
de trabalho saudvel, flexvel, dinmico, produtivo e
inovador, onde nossos funcionrios podem alcanar
seus objetivos profissionais e pessoais.
Starbucks como trabalhar com amigos

Ns nos chamamos de partners. Ns nos
respeitamos e respeitamos nossos clientes. Temos
o compromisso de servir um caf fornecido de
maneira tica, cuidar do meio ambiente e retribuir
s comunidades que atendemos. E para ns voc
muito especial, algum que ns chamamos pelo
nome ao recebermos sua visita.
Fonte: www.starbucks.com.br/about-us/career-center.
McDonalds Orgulho da nossa gente

[...] A empresa incentiva o estudo e o
aprimoramento profissional e se orgulha do fato
de que mais da metade dos gerentes comeou
como atendente, primeiro degrau da hierarquia
profissional do McDonalds.
Fonte: www.mcdonalds.com.br/#/
NPC%253AEmpleoA%25231.
Fonte: www.pepsico.com.br/sustentabilidade-de-talentos.
A verdade que, em tempos de mudanas

aceleradas, forte demanda por inovao
e talentos escassos, as organizaes tm
pouca margem para erros. Reposicionar
estrategicamente a gesto de pessoas
exigir, antes de tudo, coerncia entre
o caminho escolhido e as demandas do
modelo de negcio, mas, principalmente,
entre o discurso adotado para atrair e
manter os profissionais essenciais ao
crescimento e as prticas da organizao no
dia a dia. Para que isso ocorra, o comando
dessa transformao precisa de uma
liderana comprometida com o sucesso da
estratgia e com energia suficiente para
fazer evoluir a prpria cultura corporativa. n
Finalmente, o quinto passo para a construo

de uma estratgia de gesto de pessoas
o desenho da estrutura da funo de RH
e seu modelo de operao. Esse tem sido
um foco importante de transformao. H
muito tempo as organizaes de sucesso
abandonaram estruturas tradicionais,
fortemente calcadas em processos
transacionais, para direcionar a funo de
RH para servios, em que a implementao
da estratgia o carro-chefe. Novamente, a
mensagem simples: para que a estratgia de
gesto de pessoas seja efetiva, necessrio
dotar a organizao de uma rea de RH
que tenha a estrutura, os profissionais, os
recursos tecnolgicos e a postura adequada
para garantir o cumprimento da promessa
prevista em sua proposta de valor.
Joo Lins
Scio da PwC Brasil e lder de consultoria
em pessoas, organizao e mudanas
13
Tendncias
14
Banco de imagens PwC
Quais devem ser as prximas prticas

que nortearo as organizaes?
Discutimos a seguir algumas
das principais ideias em debate,
relativas viso de organizao
como um organismo vivo e tambm
a iniciativas com jovens talentos,
mdias, mensurao e remunerao
15
Jovens talentos
Como atrair e
reter a gerao
do milnio
O que pensam e esperam os profissionais
que, em 2020, representaro 50%
da fora de trabalho global
Eliza Albuquerque
Consultora da PwC Brasil e especialista em pessoas,
organizao e mudanas
16
Temas empresariais
Capital humano
Diante da atual escassez de talentos, muito

se fala sobre as melhores estratgias para
atrao, formao e reteno de talentos,
sobre as diferentes caractersticas das
geraes que hoje compem o ambiente
de trabalho, como conciliar, extrair o
melhor de cada uma delas e como preparar
profissionais da nova gerao para a
sucesso dos postos atuais.
As solues e as respostas para essas questes
estaro muito associadas s especificidades
de cada empresa, tais como o modelo de
negcio, sua proposta de valor para os
profissionais e sua cultura organizacional.
Contudo, um dos passos iniciais na busca
dessas respostas conhecer as principais
caractersticas e o que esperam os
profissionais que em 2020 representaro
cerca de 50% da fora de trabalho
global a chamada gerao do milnio,
nascida entre 1980 e 2000, tambm
conhecida como gerao Y.
Para oferecer apoio a essa reflexo, a PwC
deu continuidade aos estudos e pesquisas
iniciados em 2008, com as publicaes
Gesto de pessoas no futuro O trabalho
em 20201 e Gerao do milnio no
trabalho Perspectivas de uma nova
gerao2. Fizemos uma nova pesquisa
com mais de 4 mil jovens de 65 pases
sobre as principais questes relacionadas
com a carreira e com as expectativas

futuras da gerao que est ingressando
no mercado de trabalho. Detalhados no
relatrio Gerao do milnio no emprego
Reformulando o ambiente de trabalho,
os resultados dessa pesquisa indicam uma
srie de mudanas no comportamento dos
jovens profissionais.
A primeira dessas mudanas maior
propenso rotatividade. Em 2008,
apenas 10% dos pesquisados esperavam
ter mais do que seis empregos em sua
vida profissional. Na pesquisa atual, essa
proporo subiu para 25%.
Por outro lado, a pesquisa tambm mostrou
que a atual crise econmica mundial
aumentou a disposio dos jovens para fazer
concesses. Mais de 70% dos entrevistados
afirmaram ter aberto mo de alguma
expectativa para conquistar o atual emprego.
A crise econmica mundial aumentou

a disposio dos jovens para fazer
concesses. Mais de 70% afirmaram
ter aberto mo de alguma expectativa
para conquistar o atual emprego
1 Esse relatrio tem como foco explicar como a globalizao, a tecnologia e as mudanas sociopolticas e
demogrficas influenciariam o modo como as empresas funcionariam no futuro.
2
Nesse relatrio, foram destacadas quais eram as principais caractersticas da mais nova gerao de profissionais.
17
Jovens talentos
Como atrair e reter a gerao do milnio
Outra mudana importante que os jovens

profissionais esto mais comprometidos
com seu desenvolvimento pessoal. De
acordo com o relatrio, esse o principal
aspecto valorizado numa oferta de
emprego. Em segundo lugar, os jovens
destacam o horrio flexvel de trabalho.
Surpreendentemente, a remunerao vem
em terceiro lugar. Outro item considerado
importante a marca do empregador
e seu posicionamento em termos de
responsabilidade social corporativa.
Em linha com as expectativas de
desenvolvimento, a velocidade de
progresso na carreira o principal atrativo
de permanncia na empresa para 52% do
total de pesquisados. Ao mesmo tempo, essa
gerao busca equilbrio entre trabalho
e vida pessoal, embora, para 28% dos
entrevistados, esse equilbrio seja pior do
que esperavam antes de ser admitidos.
A pesquisa tambm refora o papel
fundamental da tecnologia para essa
gerao. Entre os participantes, 41%
afirmam preferir a comunicao eletrnica
ou por telefone no trabalho. Trs quartos
acreditam que o acesso tecnologia os torna
O desafio para as organizaes

integrar as caractersticas e as
expectativas dos jovens profissionais
com seus objetivos empresariais
18
Eliza
Albuquerque
Consultora da PwC Brasil

e especialista em pessoas,
organizao e mudanas
mais eficazes. E preferem usar sua prpria

tecnologia em vez daquela disponibilizada
pela organizao. No entanto, a pesquisa
revela que a tecnologia pode ser um
catalisador de conflitos entre geraes.
A mudana demogrfica irreversvel.
O desafio para as organizaes integrar
as caractersticas e as expectativas dos
jovens profissionais com seus
objetivos empresariais.
Para entender como as organizaes esto
lidando na prtica com essa situao,
entrevistamos o diretor de gesto de
pessoas do Banco do Brasil, Carlos Netto,
que revela, na pgina 68, como gerencia
essa transformao em sua organizao. n
Comunicao
O uso de mdias
sociais na gesto
de pessoas
Aplicadas por diversas organizaes na
interao com o mercado, as redes sociais
comeam a se destacar como ferramentas
poderosas tambm internamente
Ana Barreira
Gerente da PwC Brasil e especialista em pessoas,
organizao e mudanas
19
Comunicao
As empresas precisam se atualizar

para acompanhar o ritmo de uma
nova gerao de colaboradores
que, em breve, ser maioria no
ambiente corporativo
Na histria da civilizao, cada nova mdia,
cada novo mecanismo de comunicao
gerou diferentes possibilidades de interao
e de desenvolvimento econmico-social.
o que estamos percebendo agora com a
verdadeira revoluo desencadeada pelas
mdias sociais. Livres das limitaes do
mundo fsico, as mdias sociais tornaram o
contato entre as pessoas muito mais fcil:
elas permitem a conexo entre indivduos
com interesses comuns de todas as regies
do globo, em diferentes fusos, multiplicam
a capacidade de difuso da informao e
ampliam o poder de influncia das pessoas.
Um dos maiores desafios para a gesto de

capital humano nas empresas atualmente
saber como aproveitar todo o potencial
oferecido por essa nova ferramenta para
aumentar a articulao e a comunicao
interna e, claro, agregar valor ao negcio.
Muitas corporaes j esto inovando
na gesto e recorrendo s mdias sociais
para divulgar sua marca, lanar novos
produtos, aumentar a interao com
clientes, fornecedores e colaboradores. H
empresas, no entanto, que ainda enxergam
o acesso irrestrito a esses contedos como
uma ameaa segurana de dados e
produtividade no trabalho, sem se dar
conta de quanto a comunicao em rede
pode influenciar positivamente o
ambiente corporativo.
Para entender como as organizaes
esto evoluindo nessa nova era de conexo
total, a PwC realizou a pesquisa Uso das
mdias sociais na gesto de pessoas. O
objetivo foi analisar de que forma a rea de
recursos humanos encara essas ferramentas
e o que est fazendo para utilizar as novas
tecnologias de comunicao e interao
em benefcio da organizao. Afinal,
as empresas precisam se atualizar para
acompanhar o ritmo de uma nova gerao
de colaboradores que, em breve, ser
maioria no ambiente corporativo.
Faturamento das empresas participantes
5%
56%
8%
31%
Igual ou inferior a R$ 16 milhes

Maior que R$ 16 milhes e menor
ou igual a R$ 90 milhes
Maior que R$ 90 milhes e menor
ou igual a R$ 300 milhes
Maior que R$ 300 milhes
20
A amostra selecionada para a pesquisa foi

composta de 85 empresas de todo o Brasil,
sendo 67% de grande porte (acima de 500
colaboradores), 56% com faturamento bruto
anual acima de R$ 300 milhes (em 2011)
e 51% com atuao tambm em outros
pases. O ramo mais representado foi o de
tecnologia, com 13% do total, seguido por
empresas de consultoria/servios, com 12%,
mas a amostra bastante diversificada, com
representantes dos segmentos de varejo,
energia, minerao e financeiro. So Paulo
a origem da maioria das organizaes
(52%), seguido pelo Rio de Janeiro, com
20%, e Minas Gerais, com 8%.
Temas empresariais
Capital humano
Os resultados mostram que o uso das

mdias sociais realidade em dois teros
das empresas pesquisadas, mas apenas
metade libera o acesso para todos os
colaboradores. A atrao de novos talentos
a principal finalidade da utilizao
das mdias sociais nas corporaes,
com 90% de menes. A capacitao de
pessoal, com 56%, vem em terceiro lugar
(atrs do fortalecimento da marca), o
que parece demonstrar que as fronteiras
organizacionais esto se tornando mais
permeveis, seguindo o conceito expandido
de empresas em rede, mais interativas,
divertidas e colaborativas.
No entanto, 55% das companhias ainda
tm bastante dificuldade para medir os
benefcios decorrentes da utilizao das
mdias sociais, por no terem indicadores
definidos para avaliar e traduzir em
nmeros o valor real gerado por essas
redes. Isso talvez explique por que 80%
das empresas entrevistadas afirmaram no
ter interesse em aumentar o nmero de
profissionais dedicados a essas atividades.
Mesmo assim, 40% consideram as mdias
sociais excelentes meios para compartilhar
informaes e conhecimentos, ao
permitirem que um colaborador em busca
de informaes sobre determinado tema
pesquise na rede social interna da empresa
e encontrar as respostas para suas dvidas
em postagens feitas por colegas.
A interao nas empresas , realmente,
um dos grandes diferenciais de valor na
utilizao das mdias sociais. Quando
acompanhado por transformaes culturais
e no modelo de gesto, o uso dessas
plataformas melhora a produtividade e a
integrao dos colaboradores em todos os
nveis da organizao. As mdias sociais
desencadeiam foras criativas e permitem
a realizao de novas relaes e novas
dinmicas dentro da empresa, mas o
sucesso em sua implementao e utilizao
depende da capacidade das organizaes
de se transformar para aproveitar todos
os benefcios que elas podem trazer, para
agregar valor ao negcio.
As mdias sociais ainda so pouco

aplicadas com foco em melhoria
de relacionamento interno e pouco
exploradas por recursos humanos
de uma forma geral
Executivo do setor de energia e servios
Se bem gerenciada, uma

grande aliada na estratgia
da organizao
Participante da pesquisa do
setor de tecnologia
Entre as empresas que permitem o uso das

mdias sociais a todos os colaboradores,
54% liberam o acesso a qualquer rede
social irrestritamente. J entre as que no
liberam acesso algum, 69% no o fazem
por temer que seus colaboradores percam
o foco e se tornem menos produtivos. J
61% citaram a segurana da informao e
a violao da privacidade (divulgao de
informaes no autorizadas de indivduos
da empresa) como os principais motivos
para a no liberao de acesso. Alm disso,
65% das empresas restritivas afirmam no
ter em andamento qualquer projeto para
possibilitar essa liberao.
21
Comunicao
Tendncias para mdias sociais para a rea de RH
Atrair talentos
90%
Fortalecer a marca
73%
Capacitar talentos
56%
Buscar parcerias
40%
Captar recursos
38%
Principais desafios relacionados com a utilizao de mdias sociais
Manter a produtividade sem perder o foco

Mensurar os benefcios de forma tangvel
Alcanar o pblico desejado
Aliar agilidade e qualidade
Equacionar o perfil dos gestores
e da gerao Y
Funcionar como facilitador
para recrutadores externos
6%
24%
31%
33%
37%
39%
51%
55%
69%
Refinar os dados obtidos

Gerar aes de desenvolvimento
mais autnomas
Outros (especificar)
Em um cenrio ainda marcado por

alguma insegurana em relao s mdias
sociais, proibir simplesmente o acesso
no parece ser uma boa soluo, j que,
hoje, possvel acessar mdias sociais de
qualquer smartphone, em qualquer lugar e
a qualquer momento. Cabe s organizaes
buscar o equilbrio e cultivar a maturidade
de seus profissionais. Uma sada pode ser,
alm de um monitoramento eficaz das
redes, adotar polticas orientadoras de
utilizao dessas plataformas e capacitar
os colaboradores para gerenciar melhor
seu tempo e fazer uso consciente desses
recursos. A pesquisa constatou que 61% das
empresas ainda no tm polticas para a
utilizao dessas novas plataformas.
22
Temas empresariais
Capital humano
As empresas tero de superar barreiras

organizacionais para capturar valor nas
mdias sociais. A exemplo do que ocorreu
com outras inovaes tecnolgicas,
os benefcios no viro at que se faa
uma mudana significativa em toda a
organizao. As corporaes precisaro se
ajustar a uma gerao que j nasceu usando
banda larga e smartphones e que, em breve,
estar no topo da pirmide organizacional.
Saber administrar internamente os
conflitos decorrentes do acesso a essas
novas tecnologias para que elas possam
interferir de forma positiva no trabalho,
gerando novas oportunidades de negcio,
um dos grandes desafios enfrentados
pelas empresas. n
inegvel a importncia
da internet como meio de
convergncia. Nesse contexto,
as redes sociais vm ganhando
fora e se destacando como um
dos principais meios em que
qualquer pessoa deixa de ser
somente receptor, passando
a ser tambm produtor de
contedo. Conscientes disso,
precisamos buscar profissionais
que entendam do assunto
para trabalhar a presena da
empresa nas redes sociais de
forma estruturada e consistente,
ou seja, com um propsito claro
Andr Telles
Participante da pesquisa do setor

de telecom e entretenimento
Ana
Barreira
Gerente da PwC Brasil e

especialista em pessoas,
organizao e mudanas
23
Organizao
Gesto da mudana
inspirada na biologia
Os organismos mais bem-sucedidos na jornada
evolutiva no so os mais fortes, mas sim aqueles
com maior capacidade de adaptao
Hugo Tephilo
Gerente da PwC Brasil e especialista em pessoas, organizao
e mudanas
24
Temas empresariais
Capital humano
A natureza vem se adaptando nos ltimos

3,8 bilhes de anos. Talvez devssemos
prestar ateno a como ela faz isso. As
palavras so do bilogo norte-americano
Stuart Kauffman, que se refere aos
processos pelos quais populaes de
organismos evoluem em resposta s
presses de mudana ambiental. Mas e as
organizaes humanas, sejam elas empresas
privadas, sejam instituies pblicas, o que
tm a aprender com as tcnicas da natureza?
Para comear esse aprendizado, o primeiro
desafio talvez seja mudar nosso arcabouo
mental. A maneira como os gestores
pensam e atuam em suas organizaes
ainda fortemente orientada pelas
contribuies que a engenharia forjou em
nossa tela mental (mindset, mindmap).
Tendemos a buscar formas de interagir com
os recursos (capital, pessoas, tecnologia,
material, mtodos de trabalho e demais
elos da cadeia de valor) que refletem a
mecnica da engenharia. Esse campo
da cincia presenteou a administrao
com conceitos e tcnicas que prezam por
estabilidade, eficincia e previsibilidade.
No entanto, deixou bastante espao para
utilizarmos as competncias orgnicas
de flexibilidade, aprendizagem contnua,
perspectiva ecossistmica, cooperao e
viso holstica.
O primeiro insight que se pode tirar da

biologia foi dado por Darwin, que comprovou
que os organismos mais bem-sucedidos
na jornada evolutiva no so os mais
fortes, mas sim aqueles com maior
capacidade de se adaptar e de desenvolver
as competncias necessrias para interagir
de forma harmoniosa e sustentvel com o
ambiente e os organismos que os cercam.
Quantas empresas que figuravam na lista
das 200 maiores h 100 anos ainda fazem
parte dela? Quantas grandes potncias
do passado como a Grcia antiga e o
Imprio Romano perderam seu poderio
e influncia? A nica certeza que temos,
portanto, a necessidade de nos mantermos
em movimento, buscando inovar e gerenciar
as mudanas resultantes da interao com os
ambientes interno e externo.
A capacidade das organizaes de refletir
sobre suas fraquezas ponto fundamental
do pensamento de Peter Drucker. Ele
ensina que a maior causa do fracasso das
organizaes o sucesso, quando deixamos
de v-lo em um contexto de aprendizado
permanente e humildade. O resultado
dessa reflexo pode ser resumido na
seguinte assertiva: a inovao como vetor
para mudana s ocorre em ambientes em
que se possa reconhecer francamente que
h espao para melhorias.
Quantas empresas que figuravam

na lista das 200 maiores h 100
anos ainda fazem parte dela?
25
75% das iniciativas de mudana

falham em cumprir seus
objetivos e metas
De forma complementar, Richard Daft,
em sua obra Organization, Theory and
Design1, consolidou o conceito de evoluo e
revoluo nas organizaes, associando os
pontos de ruptura para melhoria (evoluo)
ao surgimento de crises, como pode ser visto
na gura ao lado. Embora o modelo aborde
apenas uma pequena frao da vida de
uma organizao, ele cumpre seu papel
de educar sobre a inerncia das crises e
sobre o destino comum das organizaes:
mudar para sobreviver.
Ao estudar o movimento de evoluo
das organizaes, as pesquisas da PwC
apontam que 75%2 das iniciativas de
mudana falham em cumprir seus objetivos
e metas. O preocupante que mais de

70%3 dos CEOs anteveem a necessidade
de transformaes organizacionais em
um perodo de 12 meses. Ou seja, embora
se tenha a viso da necessidade de mudar
com antecedncia, o que possibilitaria o
planejamento adequado do processo, a
mudana propriamente dita tende a falhar.
O que explicaria ento esse fenmeno?
O aspecto mais importante da gesto da
mudana o fato de que, alm das prprias
organizaes, so as pessoas que mudam
essencialmente durante o processo.
Como indica nossa pesquisa, 98% 4 dos
fatores crticos de sucesso de um processo
de transformao organizacional so
dependentes de pessoas, como
engajamento dos lderes, mobilizao dos
colaboradores, sistema de governana,
alinhamento cultural, accountability
espontnea e motivao.
DAFT, Richard L. Organization, Theory and Design. South-Western College Pub, 2003.
DAWSON, Mark J.; JONES, Mark L. Human Change Management: Herding Cats. PwC, 2007.
PwC. 16 Pesquisa Global com CEOs, 2013.
Adaptado de: PwC Management Barometer. Disponvel em: www.barometersurveys.com.
26
Evoluo e revoluo das organizaes
Grande
Tamanho da organizao
Crise de
controle
Crise de
liderana
Pequeno
Crise de
burocracia
Qual a
prxima
crise?
Crise de
autonomia
Crescimento baseado
na criatividade
Crescimento
baseado na direo
Crescimento baseado
na delegao
Crescimento baseado
na coordenao
Nascimento
Crescimento baseado
na colaborao
Maturidade
Idade da organizao
Nota: adaptado de DAFT, Richard L. Organization, Theory and Design . South-Western College Pub, 2003.
27
Organizao
Gesto da mudana inspirada na biologia
Blocos de construo da mudana com qualidade
Transio da
fora de trabalho
Viso de futuro
da transformao
desejada
28
Impacto percebido
e predisposio
mudana
Treinamento
Alinhamento
da liderana
Comunicao
transparente
e customizada
Adoo
da mudana
Engajamento dos
patrocinadores e
partes interessadas
(stakeholders)
Mudanas
culturais, novos
hbitos e valores
Sustentabilidade e
retroalimentao
Temas empresariais
Capital humano
1. Viso de futuro da transformao

desejada
2. Alinhamento da liderana
3. Engajamento dos patrocinadores e
das partes interessadas (stakeholders)
4. Impacto percebido e predisposio
mudana
5. Comunicao transparente
e customizada
6. Mudanas culturais, novos hbitos
e valores
7. Transio da fora de trabalho
8. Treinamento
9. Adoo da mudana
10. Sustentabilidade e retroalimentao
Criar a correta abordagem para

transformaes organizacionais exige, dessa
forma, o entendimento do propsito da
organizao. Concludo esse primeiro passo,
necessrio definir as relaes entre custo
e benefcio, as decises a serem tomadas e o
planejamento do processo de transformao
(roadmap). Quando seguimos os passos
previamente enumerados, criamos um
time-ncleo comprometido com o sucesso
da organizao e com a gerao de valor
almejada pela empresa, em consonncia com
a viso de futuro proporcionada pela mudana
e com a misso estratgica da organizao.
Com os diversos esforos de gesto da
mudana, o que se busca em longo prazo
consolidar a cultura e a disposio para a
transformao organizacional. A mudana,
afinal, parte intrnseca da natureza
humana. E, sendo as organizaes um
produto da realizao do homem, verdadeiros
organismos vivos e resilientes, a predisposio
para mudar uma competncia individual
e organizacional que deve ser cultivada de
forma constante e almejada como atividade
decisiva para alcanar o sucesso. n
Adaptado de: Colpo, Olga. Transformao cultural

e gesto da mudana. Temas Empresariais Capital
Humano. PwC, 2009.
Adaptado de: Addressing the Change Constant.

PwC, 2012.
Piti Reali
Nossa abordagem busca catalisar a mudana

pelas pessoas, em vez de conduzir as
pessoas pela mudana. Elas so colocadas
no centro do processo de transformao,
desde o entendimento da necessidade at
a medio dos resultados e a consequente
retroalimentao5 dos esforos.
Para alcanar os benefcios esperados, a
metodologia est sedimentada em dez
blocos para a mudana com qualidade6,
como ilustra a figura acima:
Hugo
Tephilo

organizao e mudanas
29
Mensurao
Indicadores e mtricas em RH: a gesto de pessoas na era da anlise de dados
Mensurao
Indicadores e
mtricas em RH:
a gesto de pessoas
na era da anlise
de dados
As empresas que usam esses recursos para fundamentar

suas decises saem em vantagem na disputa pelo capital
mais valioso deste sculo: o talento humano
Eduardo Faro e Raquel Guilhoto
Gerente e consultora da PwC Brasil, especialistas
em pessoas, organizao e mudanas
30
Temas empresariais
Capital humano
Desde o fim dos anos 1990, cresce a preocupao

das organizaes com a avaliao de resultados
do capital humano. Naquela poca, quando ficou
evidente que o modelo de negcio emergente no
sculo 21 seria fortemente apoiado no conhecimento
e que o valor das empresas estaria pautado cada
vez mais por seu capital intelectual, os executivos
imediatamente comearam a se perguntar como
medir esse capital e qual o impacto das aes da
administrao sobre ele.
Muito se avanou nos ltimos dez anos em relao
a essa questo, mas ainda estamos longe de esgotar
todas as dvidas e chegar a mtodos de consenso para
clculo e uso de indicadores em gesto de pessoas.
No entanto, est claro que as empresas que usam
tcnicas de anlise de dados para fundamentar suas
decises esto em vantagem na disputa pelo capital
mais valioso deste sculo: o talento humano.
Do ponto de vista prtico, o uso de indicadores e
mtricas um poderoso recurso na aplicao de um
modelo de gesto estratgica em RH que integre
aspectos como as diretrizes do negcio, a evoluo
da fora de trabalho e os resultados dos processos
e das aes de gesto de pessoas. Um sistema
de indicadores bem projetado deveria possibilitar
uma anlise integrada desses componentes e
contribuir para uma melhor tomada de deciso nos
aspectos relacionados com o capital humano e na
gerao de valor para a organizao (veja quadro 1).
A evoluo dos mtodos de anlise

de dados na gesto de pessoas
A importncia de uma abordagem mais estruturada
para tomada de deciso sobre a gesto de pessoas
reconhecida atualmente por especialistas e executivos,
mas apenas uma pequena parcela dos CEOs demonstra
estar satisfeita com a qualidade de informao recebida
no que se refere gesto de pessoas.
Em pesquisa global realizada pela PwC em 2012,
a maioria dos executivos entrevistados considerou
importante o uso de indicadores e mtricas para
a gesto de pessoas, mas, entre os indicadores
considerados mais importantes, eles recebiam
informaes adequadas apenas sobre o custo da
fora de trabalho, o que indica a existncia de
um enorme espao para que informaes mais
estratgicas sejam compartilhadas com esse pblico.
Em outra recente pesquisa qualitativa realizada
pela PwC no Reino Unido, identificou-se que apenas
5% das organizaes tinham atingido um estgio
de desenvolvimento pleno das competncias de
anlise de dados em RH. A maioria (75%) j tinha
estabelecido processos de medio e avaliao de
resultados em RH, enquanto 20% ainda estavam
na fase embrionria de levantamento ad hoc ou no
formalizado. O quadro 3 ilustra os estgios tpicos
de evoluo dos sistemas de informao e uso de
indicadores e mtricas em RH.
As empresas nos estgios iniciais (1 e 2) so as que
tm razovel informao sobre as caractersticas de sua
fora de trabalho (quantidade, idade, tempo de casa,
sexo, formao etc.), conhecem alguns indicadores
sobre seu comportamento (turnover, absentesmo,
desempenho e engajamento, entre outros) e sobre
as aes de gesto de pessoas (investimento em
treinamento, eficcia do recrutamento e seleo,
gesto de carreiras etc.).
Quadro 1: A cadeia de valor de gesto de pessoas
Estratgia
de negcios
Perfil da fora de trabalho
Processos
estratgicos de RH
Estratgia de gesto
de pessoas
Processos
de apoio de RH
Resultados
da gesto
de pessoas
Resultados
do negcio
31
Mensurao
Quadro 2: Percepo dos CEOs sobre a adequao de indicadores-chave em gesto de pessoas
Global
Retorno sobre o
investimento em
capital humano
16
Produtividade
do quadro
pessoal
25
Avaliaes do
progresso
interno
Opinies e
necessidades
dos funcionrios
26
28
Custos da
mo de obra
48
Custos da
rotatividade dos
funcionrios
27
Brasil
77
31
94
81
91
85
72
55
98
46
91
38
98
91
77
35
% de CEOs que consideram

informaes sobre a rea
importantes
84
86
% de CEOs que recebem

informaes completas
Quadro 3: Evoluo tpica dos sistemas de mtricas e indicadores de RH
Estgio 1
Estgio 2
Estgio 3
Estgio 4
Reporte bsico
Clculo de mtricas
Anlise
Modelagem
Dados demogrficos
e contagens
Estatsticas e
comparaes
Correlaes
multidimensionais
de dados
Previses
O que aconteceu?
Quantos?
Qual a frequncia?
Onde?
Quais so
as tendncias?
Devo tomar aes
imediatas (alertas)?
Por que isso est

acontecendo? Quais
so as causas?
Que outras variveis
so afetadas?
O que acontece se
a tendncia continuar?
Qual o efeito se
mexermos em uma
ou outra varivel?
Perguntas usualmente respondidas em cada estgio

32
Temas empresariais
Capital humano
Com o acmulo e anlise de sries histricas, a

organizao capaz de predizer, por exemplo, o efeito
de ndices de satisfao no trabalho sobre turnover
Provavelmente tambm j existam, nesses
casos, iniciativas de benchmarking no respectivo
segmento de indstria ou na regio de operao
que possibilitem a comparao e uma anlise mais
apurada dos resultados.
Embora a manuteno sistemtica de dados e
sua comunicao aos executivos aprimorem a
governana sobre a gesto de pessoas e permitam
a tomada de decises mais fundamentadas, apenas
nos estgios posteriores a organizao pode
realmente afirmar que est capacitada para competir
por talentos com base na anlise de dados.1
No estgio 3, por exemplo, a organizao consegue
dizer se o turnover maior ou menor entre os
profissionais de alto desempenho, se o engajamento
dos colaboradores maior entre os que participam
de aes de voluntariado corporativo ou se as
atividades de coaching e feedback tm impacto
positivo no retorno sobre os investimentos feitos
em aes de treinamento.
J no estgio 4, com o acmulo de sries histricas

de dados e a anlise sobre elas, a organizao
capaz de predizer, por exemplo, qual o efeito de
ndices de satisfao no trabalho sobre turnover
futuro ou como os investimentos em treinamento
e desenvolvimento podem afetar a disponibilidade
de sucessores em curto e longo prazos. No quadro
4, destacamos outros exemplos de previses
relacionadas com a gesto estratgica de RH.
Embora tais anlises possam parecer sofisticadas
demais para algumas empresas, basta lembrar que,
at pouco tempo atrs, dispositivos que conseguiam
prever a msica que gostaramos de ouvir com base
na anlise de nosso comportamento passado eram
mais provavelmente encontrados nos textos de
fico cientfica do que nas prateleiras das lojas.
As ferramentas computacionais disponveis
hoje proporcionam s lideranas a chance de
potencializar dois recursos fundamentais para a
tomada de decises em relao gesto de pessoas:
a razo e a sensibilidade.
A expresso competir com base na anlise de dados foi tomada de emprstimo de Thomas Davenport, que, ao
longo da dcada passada, publicou diversos trabalhos sobre o tema competing on analytics. Segundo Davenport,
uma organizao que compete com base em anlise de dados aquela que seleciona uma ou poucas reas/
competncias de atuao e, em seguida, faz extensiva aplicao de dados, estatstica, anlise qualitativa e tomada
de decises com base em evidncias para dar suporte s estratgias nas reas/competncias selecionadas.
33
Mensurao
Desenvolvimento e implementao de um
painel de controle estratgico em RH
A definio de bons indicadores de desempenho
deve estar relacionada com a estratgia de RH
definida pela organizao. Como ponto de partida,
preciso elaborar um mapa estratgico que considere
a misso de RH e os objetivos estratgicos a serem
medidos pelo painel de controle (veja quadro 5).
O indicador de desempenho um parmetro que
permite quantificar o resultado de um processo
ou sistema. Ele permite medir a diferena entre a
situao desejada e a situao atual, considerando os
objetivos estratgicos, e pode apontar um problema
para o cumprimento da misso de RH.
Alm de estar alinhado misso de RH, o indicador
deve ser:
representativo (agrega valor avaliao
do processo ou conjunto de processos);
claro (fcil de entender/interpretar a
terminologia e/ou o valor apresentado
pelo indicador);
fcil de ser obtido (esforo adequado para
conseguir dado ou informao para clculo
do indicador);
confivel (qualidade da informao utilizada).
34
Muitas empresas esto empregando tcnicas de

anlise de dados para tomada de deciso, mas
importante verificar se essas organizaes
consideram em seus modelos trs dimenses
fundamentais:
1. a evoluo da fora de trabalho
(segundo as diretrizes estratgicas definidas pela
organizao);
2. o impacto e o retorno das aes estratgicas de
gesto de pessoas;
3. o resultado das atividades de RH como prestador
de servios.
Destacamos, no quadro 6, as seis armadilhas mais
comuns encontradas nos sistemas de medio de
desempenho das empresas e os mtodos para evit-las.
A implementao dessas prticas deve ser encarada
como uma jornada gradual e evolutiva. No
de uma hora para outra que as organizaes
conseguem sofisticar seus sistemas de mtricas e
indicadores de RH, pois necessrio amadurecer
no s os processos de reflexo estratgica, como
tambm os sistemas de informao disponveis
para o fornecimento de dados de qualidade e para
o acompanhamento dos indicadores. Alm disso,
preciso haver predisposio e recursos para
executar aes e iniciativas com base nos resultados
dos indicadores e nos desafios de melhoria que so
identificados, tanto para a funo de RH como para
os gestores de pessoas. Em outras palavras, caso a
organizao no esteja disposta ou preparada para
investir em melhorias, projetos e mudanas a fim de
alcanar resultados diferentes, o emprego de uma
mensurao de desempenho mais sofisticada tem
uma utilidade bastante reduzida.
Temas empresariais
Capital humano
Quadro 4: Previses para a gesto estratgica de RH
Contratao
Rotatividade
Prever a qualidade Prever os riscos de

dos novos
perda de pessoal
contratados
Prever
Prever o sucesso
aposentadoria
da fonte de
contratao
Desempenho
Comprometimento
Prever
desempenho
Prever o impacto
dos motivadores de
comprometimento
Prever
absentesmo
Prever o impacto no
desempenho dos
negcios
Planejamento da
fora de trabalho
Prever a demanda
por profissionais
Prever a oferta
de acordo com
o cargo
Quadro 5: Componentes do mapa estratgico
Misso
Propsito da funo de gesto

de pessoas. Precisa ser definida
em conexo com a estratgia
de negcios
Objetivos estratgicos
Resultado estratgico que se espera
alcanar com a gesto de pessoas
Painel de controle
Indicadores a serem utilizados
para avaliar os resultados
estratgicos estabelecidos
No de uma hora para outra

que as organizaes conseguem
sofisticar seus sistemas de
mtricas e indicadores de RH
As experincias mostram que o investimento

nesses sistemas de medio proporciona mais
transparncia e efetividade na gesto de pessoas
e contribui significativamente para a melhoria do
desempenho organizacional.
uma empreitada que requer pacincia e uma viso
de melhoria contnua, mas que, seguramente, agrega
valor gesto de um dos ativos mais importantes das
organizaes atuais. n
35
Mensurao
Quadro 6: Armadilhas comuns nos sistemas de medio de desempenho
As mtricas so escolhidas por serem fceis

de medir ou confortveis mesmo tendo
pouco valor.
Comece com uma estrutura conceitual slida

estabelea primeiro o que precisa ser medido,
expresso qualitativamente.
As mtricas no esto alinhadas com a misso

e/ou h muitas mtricas.
Use o modelo de mapa estratgico como ponto

de partida para desenvolver mtricas principais.
Em seguida, transmita scorecards e mtricas
relacionadas para o nvel inferior.
Falta apoio na definio de que as mtricas

so as corretas.
Inclua uma representao das reas afetadas

no desenvolvimento das mtricas.
No existem os dados necessrios para

implementar as mtricas corretas.
Comece com o que voc tem, use substitutos

onde for necessrio e desenvolva um roteiro para
eliminar as deficincias de dados com o tempo.
As mtricas so ignoradas e/ou um bom resultado

geral pode estar ocultando importantes fontes de
problemas subjacentes.
Defina uma estrutura de responsabilidades

e um modelo de governana com base em
relatrios eficazes, que incluam mecanismos de
detalhamento, indicadores de tendncia, pontos
de ateno etc.
Foco exclusivo em medidas de resultados.

A falta de indicadores de processo gera falhas
em reconhecer problemas emergentes antes que
seja tarde demais.
A estrutura geral das mtricas deve conter

tambm uma boa combinao de indicadores de
processo, a fim de permitir o reconhecimento
de problemas emergentes.
Eduardo Faro
Gerente da PwC Brasil

organizao e mudanas
36
Como evitar
Pitti Reali
Armadilha
Raquel Guilhoto
organizao e mudanas
Remunerao
Hora de repensar
a remunerao
por desempenho
A maioria dos incentivos oferecidos no mercado como a
melhor maneira de inuenciar o comportamento dos
executivos apresenta problemas
Roberto Martins e Denise Casas
Gerente e consultora da PwC Brasil, especialistas em pessoas,
organizao e mudanas
37
Remunerao
Hora de repensar a remunerao por desempenho
Uma das consequncias da crise mundial

de 2008 a discusso cada vez maior a
respeito dos incentivos financeiros pagos
aos executivos das grandes companhias
ironicamente, um dos fatores envolvidos na
prpria deflagrao da crise. Os acionistas,
os comits de remunerao, a imprensa e
a sociedade em geral concordam que algo
no est funcionando e que o aumento
da remunerao executiva no tem
correspondido valorizao das empresas,
prosperidade dos acionistas ou a uma
melhora na gesto de talentos.
Para alguns analistas, parte do problema
so os modelos de governana frgeis, com
mecanismos de gesto de remunerao
pouco consistentes, confusos, sem
transparncia e que enfatizam o curto
prazo. J outro grupo de profissionais e
estudiosos argumenta que as causas do
problema esto ligadas ao prprio desenho
desses modelos de remunerao.
Apesar de tanta discusso, at agora pouca
ateno tem sido dada a um dos principais
atores dessa trama: os prprios executivos.
Afinal, o que ser que os destinatrios
desses pacotes de remunerao acham
deles? Pensando nisso, a PwC realizou,
em conjunto com a London School of
Economics and Political Science (LSE), o
indito estudo Making Executive Pay Work:
the Psychology of Incentives, que ouviu 1.106
executivos de 43 pases 56 deles do Brasil.
38
Modelos de tamanho nico no servem

Modelos de "tamanho nico" no servem
51%
Quando oferecido um valor
menor de remunerao, porm
certa, em comparao com a
possibilidade de arriscar um
valor maior, pouco mais
da metade dos respondentes
escolheu a opo de menor risco
60+
Executivos com mais de 60

anos so os mais inclinados
a assumir o risco por uma
remunerao maior
40-60
Aqueles com idade entre 40 e 60 so
os menos inclinados a trocar um valor
menor de remunerao que seja certa
por uma chance de ganhar mais
28%
Apenas um quarto dos participantes,
aproximadamente, est preparado
para correr o risco de trocar uma
remunerao certa por um bnus
potencialmente maior
Temas empresariais
Capital humano
Os resultados mostram que os incentivos

de performance ainda tm importncia para
os executivos, mas o estudo, ao enveredar
pelo prprio comportamento humano,
traz alguns resultados interessantes.
A maioria dos executivos avessa ao
risco, prefere incentivos de curto prazo
e no gosta de frmulas complexas. Essa
constatao pe em dvida a eficcia de
diversos tipos de incentivos oferecidos no
mercado e defendidos por muitos como a
melhor maneira de manter os executivos
concentrados na realizao dos objetivos de
suas organizaes.
45% ao ano do valor do bnus, enquanto os

europeus ocidentais praticam um desgio
de apenas 20% a.a. Entre os executivos
mais jovens (abaixo de 39 anos), com
necessidades mais imediatas, o desconto
maior (45%). J entre os profissionais
na faixa dos 55 aos 59, o desgio de
apenas 22%. A preferncia por incentivos
de longo prazo tambm varia conforme
a geografia. Pases onde o mercado de
aes tem perspectiva mais promissora
apresentaram maior preferncia dos
executivos por esquemas de remunerao
baseados em aes.
Confrontados, por exemplo, com a opo

entre um pagamento fixo menor e um
bnus varivel maior, mas sujeito a risco,
51% escolheram o pagamento menor, porm
garantido. Apenas 28% escolheram o bnus
maior, enquanto 21% mostraram-se
indiferentes. A pesquisa revelou que os
profissionais da Amrica Latina so os
que aceitam os pacotes mais arrojados (no
Brasil, a aposta mais arriscada teve 35%
de adeptos). J britnicos e australianos
lideram entre os conservadores: s 15%
aceitariam o bnus. Mulheres tambm so
mais avessas ao risco.
O levantamento tambm deixa evidente

que a complexidade e a volatilidade dos
incentivos de longo prazo desmotivam
os executivos. Cerca de dois teros dos
entrevistados valorizam sua participao
nos planos de aes das companhias em que
trabalham. No entanto, menos da metade
considera esses planos eficazes. Novamente,
acende-se uma luz amarela: a maioria
dos modelos de participao acionria
(stock options ou mesmo phantom stocks)
complexa e exige clculos sofisticados para
avaliar o valor presente da expectativa de
remunerao futura.
Os incentivos de longo prazo tambm

tiveram sua eficcia posta em xeque.
Quando existe incerteza em relao
remunerao a ser recebida no futuro, os
executivos ao redor do planeta tendem
a aplicar taxas de desconto para a
remunerao diferida muito maiores do
que as taxas encontradas no mercado.
A maioria dos executivos

avessa ao risco, prefere
incentivos de curto prazo e no
gosta de frmulas complexas
Enquanto a teoria econmica sugere

um desgio de 5% ao ano no valor dos
bnus diferidos (taxa de juros livre de
risco), a pesquisa mostrou que, no
mundo real, os executivos reduzem
esses valores em 31% ao ano, em mdia.
Os latino-americanos so os que mais
valorizam o ser feliz agora, descontando
39
A pesquisa mostra que a

abordagem-modelo para
pagamento de executivos com
base no homem econmico
racional, que tanto inuenciou
os sistemas de remunerao
ocidentais, precisa ser reformulada
40
Destaca-se ainda na pesquisa a importncia

da percepo de equilbrio e justia na
remunerao. Corroborando o que estudos
do comportamento humano demonstram
h dcadas, os executivos se sentem
relativamente satisfeitos com seus ganhos
desde que eles sejam compatveis com a
hierarquia da empresa e com a remunerao
dos executivos de mesmo nvel na
concorrncia. Em um ambiente no qual a
evoluo da governana corporativa tende
globalmente para maior transparncia na
remunerao executiva, essas comparaes
internas e externas caro mais evidentes,
tornando a percepo de equilbrio e justia
um aspecto cada vez mais valorizado.
Assim, planos muito complicados e que
dicultem a comparao podem ser
considerados injustos.
Temas empresariais
Capital humano
Uma das concluses mais interessantes do

estudo que, afinal, a questo econmica
no tudo tambm para os executivos
e que tornar o trabalho mais interessante
e gratificante faria com que as empresas
economizassem em incentivos para a
alta gesto. Os participantes se dizem
dispostos a abrir mo de at 28% de
seus rendimentos, em mdia, para ter o
emprego dos sonhos. Ao redor do mundo,
as respostas foram bem consistentes, com
os indianos menos idealistas (24% de
reduo) e os norte-americanos propondo o
maior corte (35%).
Esquemas de remunerao varivel muito

alavancados nem sempre geram um nvel
desejado de comprometimento com a
organizao ou de reteno de talentos e
de foco na busca de resultados. Ao contrrio,
dependendo das caractersticas dos
executivos que dirigem a empresa, podem
gerar ansiedade, frustrao e reduo da
inovao e criatividade por adoo de
comportamentos defensivos. Um novo projeto
de remunerao por desempenho precisa
ser mais simples e mais relevante para as
pessoas cujo comportamento ele destinado
a influenciar os prprios executivos. Se esse
novo modelo refletir melhor a psicologia dos
executivos, ele poder inclusive promover a
realizao dos objetivos organizacionais com
um custo menor. n
Piti Reali
Athos Campos
A pesquisa mostra que a abordagemmodelo para pagamento de executivos

com base no homem econmico racional,
que tanto influenciou os sistemas de
remunerao ocidentais, precisa ser
reformulada. Os sistemas de remunerao
que temos adotado tm muitas
caractersticas de que os executivos no
gostam e que no valorizam e acabamos
pagando mais para compens-los.
Esquemas de remunerao
varivel muito alavancados
nem sempre geram um nvel
desejado de comprometimento
com a organizao
Roberto Martins
organizao e mudanas
Denise Casas

organizao e mudanas
41
Anlises
setoriais
42
Apresentando o contexto de negcios de

quatro indstrias agronegcio, setor
financeiro, minerao, petrleo e gs
e suas demandas estratgicas, esta
seo relaciona os principais desafios
de gesto de pessoas da rea e como eles
vm sendo enfrentados, em termos dos
acertos e do que pode melhorar
43
Agronegcio
Pessoas ganham
importncia
crescente
Alm do controle de custos e despesas, dos
planos de investimentos e da adoo de
novas tcnicas de produo, vem sendo muito
discutida no meio rural a importncia do
desenvolvimento da gesto de pessoas. Ela
fundamental para atrair, reter e qualificar
profissionais e atender aos aspectos de
sustentabilidade social
Paula Ruiz
Jos Rezende
Scio da PwC Brasil e lder de agronegcio
44
Temas empresariais
Capital humano
Contexto de negcios e desafios estratgicos
Principais desafios na gesto de pessoas
Profissionalizao No campo, os produtores

esto buscando maior profissionalizao. No
setor agroindustrial, fuses e aquisies criam
conglomerados em busca de ganhos de escala e
retornos financeiros mais atrativos.
Falta de qualificao Muitos profissionais com

conhecimento tcnico desconhecem aspectos
importantes do mercado em que atuam, e
vice-versa, e acabam no compreendendo os
fatores de risco de sua atividade. No campo, a
falta de qualificao para lidar com mquinas
e implementos sofisticados gera prejuzos. Na
pecuria, h impactos para a sade dos animais,
alm de riscos de problemas sanitrios.
Logstica e infraestrutura 70% da carga

brasileira transportada por rodovias, com custo
maior e uso de mais combustvel. Alm disso,
a pssima qualidade das estradas acarreta alto
nmero de acidentes e perda de capital humano.
Captao de recursos O excesso de burocracia
na captao do crdito agrcola oferecido pelo
governo faz com que grande parte dos recursos
no chegue s mos do produtor.
Novo Cdigo Florestal Com a recomposio
de reas de Preservao Permanente (APPs)
fixada de acordo com o tamanho da propriedade,
espera-se que as novas regras contribuam para
um crescimento sustentvel de toda a gama de
produtores brasileiros.
Cmbio voltil Para garantir a rentabilidade
de toda a cadeia do agronegcio, a taxa de
cmbio ideal deve respeitar o equilbrio entre
a necessidade de importao de insumos e a
exportao de produtos agrcolas.
Reduo da mo de obra disponvel Alm do

xodo rural, fenmeno antigo, o aquecimento da
construo civil em anos recentes responsvel
por absorver a mo de obra at ento destinada
ao campo. Os jovens tm sido os mais atrados por
ofertas de emprego nas cidades.
Mecanizao Por presses da sociedade civil,
do governo e do mercado, houve um processo de
mecanizao nas lavouras que levou demisso
de um grande contingente de trabalhadores
braais e ao aumento da demanda por mo
de obra qualificada para lidar com mquinas
e implementos. Se o setor no se precaver,
haver um grande dficit social causado pelo
desemprego no campo.
Aumento de custo da mo de obra Nos ltimos
seis anos, o salrio mnimo cresceu, em mdia,
10,5% ao ano, enquanto a inflao subiu 2,2% ao
ano. A essa tendncia, soma-se o desequilbrio
entre oferta e demanda de profissionais
qualificados, o que pressiona ainda mais os custos.
45
Agronegcio
Pessoas ganham importncia crescente
Ponto eletrnico Alm de aumentar os custos

de mo de obra no campo, a exigncia do sistema
representa dificuldade para algumas empresas
implantadas em reas distantes dos grandes
centros em relao assistncia tcnica.
Norma Regulamentadora (NR) 31 Muitos
produtores rurais esto desinformados sobre
a norma que estabelece procedimentos de
segurana e medicina do trabalho no campo.
Outros se sentem intimidados por exigncias
legais, que enxergam como um entrave ao
negcio, o que os sujeita a pesadas multas.
Como as empresas enfrentam os desafios
Acertos
Programas de qualificao profissional e acesso
tecnologia a fim de preparar os profissionais para
a mecanizao da lavoura.
Requalificao de mo de obra para assumir
outras funes (exemplo: programa da UNICA
Unio da Indstria da Cana-de-Acar) com
o Banco Mundial para treinar ex-cortadores de
cana em outras atividades, como a operao
de colheitadeiras.
Programas de capacitao com universidades
locais para manter os jovens no campo.
Desenvolvimento de planos de carreira adequados.
Melhoria das condies de vida, por meio da
criao de reas de convivncia nas unidades
rurais e programas que integrem o trabalhador
comunidade.
46
Programas de fidelizao dos produtores

familiares com a agroindstria, como iniciativas
de apoio educao dos filhos de agricultores.
Oferta de pacotes de remunerao adequados
para atrair pessoal qualificado de outras
regies, sobretudo para o preenchimento de
cargos gerenciais.
O que pode melhorar
Iniciativas para adequar o produtor rural s
normas de mercado e s leis trabalhistas e
melhorar a qualificao devem ser intensificadas,
ampliadas e receber mais apoio governamental,
pois o nmero de fazendas beneficiadas ainda
muito pequeno.
Principais mudanas de postura
das lideranas
Cresce entre os proprietrios rurais a percepo de
que uma empresa exige boa gesto para alcanar
bons resultados. Alm do controle de custos e
despesas, dos planos de investimentos e da adoo
de novas tcnicas de produo, vem sendo muito
discutida a importncia do desenvolvimento da
gesto de pessoas. Ela fundamental para atrair,
reter e qualificar profissionais e atender aos aspectos
de sustentabilidade social.
As grandes empresas do agronegcio so eficientes
em gesto de pessoas. A principal preocupao
incorporar princpios de sustentabilidade.
Isso aumenta a demanda por profissionais com
conhecimentos tcnicos, ambientais e legais e
tambm com conhecimento do mercado, capazes
de inovar e identificar oportunidades de negcios.
O maior desafio da agroindstria a capacitao da
mo de obra no campo. n
Getty Images
Setor financeiro
O nvel de
qualificao
aumenta
O setor vive claramente um aumento na exigncia de
qualificao. Existem cada vez menos vagas para a funo
de atendimento nas agncias e de processamento manual de
transaes. A demanda cada vez maior por profissionais
capazes de desenhar produtos e servios complexos e
personalizados para os clientes
Paula Ruiz
Alvaro Taiar
Scio da PwC Brasil e lder de servios financeiros
47
Setor financeiro
O nvel de qualificao aumenta
Presses regulatrias Imposio de limites

remunerao varivel dos altos executivos para
melhorar a governana e evitar que os bancos
assumam os riscos, como os que levaram crise
financeira de 2008.
Exigncia de qualificao O setor vive

claramente um aumento na exigncia de
qualificao. Existem cada vez menos vagas
para a funo de atendimento nas agncias
e de processamento manual de transaes. A
demanda cada vez maior por profissionais
capazes de desenhar produtos e servios
complexos e personalizados para os clientes.
Mesmo os gerentes das agncias, antes mais
preocupados com o relacionamento com
os clientes, precisam entender melhor de
economia e da diversidade de produtos que
o banco oferece. Tornam-se fundamentais o
domnio de ingls, para lidar com operaes de
exportao/importao ou transaes de crdito
internacionais, e o de tecnologia, para criar e
oferecer solues inovadoras aos clientes.
Foco em tecnologia Aposta crescente em

solues de internet banking ou mobile banking
para atendimento ao cliente.
Aumento de eficincia Alm de executar
operaes internacionais cada vez mais
complexas, os bancos enfrentam o desafio
de reduzir suas taxas para atrair os milhes de
novos clientes emergentes da classe C que esto
abrindo sua primeira conta bancria. Reduo de
custos, nesse caso, um imperativo para crescer
mantendo a rentabilidade.
Internacionalizao Com a expanso para
o exterior, as grandes instituies nacionais
ampliam sua rea de atuao e ganham escala
para se fortalecer na concorrncia com os
bancos internacionais.
Fuses, aquisies e parcerias Tendncia
observada especialmente entre as instituies
de menor porte, bancos corporativos ou de
investimentos, que enfrentam a competio de
novos players internacionais de origem japonesa,
chinesa e europeia.
48
Mudanas na remunerao H presses

em duas vertentes. De um lado, o mercado e
os rgos reguladores exigem mudanas na
remunerao varivel dos altos executivos.
De outro, por causa do aumento da qualificao
e da escassez de talentos no mercado, os
bancos enfrentam presses para aumentar
a remunerao.
Aumento da produtividade O aumento da
eficincia, que um dos requisitos para reduo
de custos e melhoria da competitividade dos
bancos, pressupe necessariamente o aumento
da capacidade da fora de trabalho de fazer mais
com menos. Desenvolver a capacidade de inovar
e criar novas solues para os processos e para
o atendimento ao cliente, com base nas mdias
digitais, ser crucial para as estratgias dos bancos
em um contexto de alta presso sobre as margens.
Temas empresariais
Capital humano
Como o setor enfrenta os desafios

H um grande esforo de adaptao s exigncias
regulatrias relacionadas com a remunerao dos
executivos no mundo todo. No Brasil, o Banco
Central divulgou regras prprias (Resoluo n
3.291) para a remunerao da alta administrao
das instituies financeiras, como resposta aos
acordos assinados no mbito do G20.
Existe uma tendncia de diferir o bnus
em parcelas anuais, por exemplo, para que
os profissionais que esto no comando das
instituies tenham um compromisso maior
com os resultados da instituio em longo prazo.
Outra tendncia oferecer um plano de opo
de aes.
Grandes bancos de varejo preocupam-se tambm
em oferecer programas de reciclagem para seus
executivos. Muitos fazem ps-graduao no
exterior, cursos de imerso em ingls, alm de
assumir postos em outros pases para ganhar
experincia internacional.
Tem sido feito investimento significativo
em programas de trainees para atrair jovens
profissionais qualificados, alm de investimentos
significativos em educao corporativa.

das lideranas
Uma caracterstica cada vez mais forte no setor
financeiro a presso exercida pelos rgos
reguladores. Por causa disso, a liderana de recursos
humanos, alm da administrao de pessoal
propriamente dita, precisa dar uma ateno muito
grande a aspectos legais e regulatrios da gesto do
capital humano.
Desenvolver polticas para atrair e manter
profissionais qualificados por meio de pacotes de
remunerao atraentes uma das prioridades.
Afinal, o turnover tradicionalmente alto nas
instituies. Essas polticas tendem a privilegiar
outras solues de atrao e reteno, diferentes
da estratgia tradicional calcada na remunerao.
Uma alternativa tem sido utilizar os planos de
opo de aes para transformar os profissionais
mais importantes em acionistas do negcio. Alm
disso, muitas instituies investem na criao de
um ambiente de trabalho saudvel e na melhoria da
imagem para aumentar seus nveis de reteno. n
Para lidar com conflitos de gerao, algumas

instituies esto criando estruturas separadas
para suas operaes de varejo mais tradicionais
e para as reas corporativas e de investimento
mais estratgicas, pois o perfil dos profissionais
nas duas bastante diferente e a poltica de
remunerao tambm.
49
Minerao
RH torna-se prioridade
na agenda
O capital humano passou a ser prioridade na agenda dos CEOs
das empresas de minerao. Eles perceberam que o fator crtico
de sucesso em seus negcios contar com pessoal qualificado.
Quando o projeto bom, no faltam bancos dispostos a oferecer
crdito, mas, se no houver profissionais capacitados, no adianta
dispor de dinheiro
Paula Ruiz
Ronaldo Valio
Scio da PwC Brasil e lder de minerao
50
Temas empresariais
Capital humano
Mudana de perfil At 2004, o setor de

minerao no Brasil era muito concentrado na
Vale do Rio Doce. Com o crescimento acelerado
da China, o mundo passou a olhar com grande
interesse para as riquezas minerais brasileiras
ainda no exploradas. O mercado ampliou-se
com a entrada de empresas internacionais e das
siderrgicas brasileiras, estas interessadas em ter
acesso a matrias-primas mais baratas, sobretudo
minrio de ferro.
Escassez de profissionais As mineradoras

esto enfrentando dificuldades para contratar
pessoal capacitado, como gelogos, engenheiros
e engenheiros de minas. Muitos aposentados
esto, alis, voltando ativa atrados por salrios
melhores. As empresas de mdio e pequeno
portes precisam oferecer pacotes de benefcios
muito atrativos e remunerao varivel agressiva
para concorrer com as grandes na briga pelos
recursos mais capacitados. Para as grandes, o
desafio principalmente a concorrncia com
outros segmentos, entre eles o de petrleo e gs.
Gargalos de infraestrutura O Brasil carece

de infraestrutura de energia e de transportes,
principalmente porturia e ferroviria, para
as atividades de minerao. Em razo das
dimenses continentais do pas, um projeto exige
um investimento muito grande em infraestrutura
para assegurar o transporte do minrio do local
de explorao at o porto.
Capacidade dos fornecedores Depois de
definirem seus investimentos, as mineradoras
tm necessidade de iniciar a operao do projeto
o mais rpido possvel para gerar fluxo de caixa.
Nem sempre, no entanto, os fornecedores esto
preparados para atender demanda.
Preos das commodities Com a instabilidade
atual do mercado, o preo das commodities tem
oscilado muito, o que leva as mineradoras a
buscar projetos com menor custo ou a substituir
minas de custo alto por outras de custo mais
baixo, a fim de manter uma boa lucratividade.
As empresas esto mais conservadoras na
avaliao de projetos de minerao em lugares
mais remotos, com custo de infraestrutura maior,
ou onde existam riscos polticos ou econmicos.
H oito ou dez anos qualquer oportunidade em
qualquer parte do mundo era atraente; hoje as
mineradoras esto mais seletivas.
Dificuldade de atrair a gerao Y A indstria

de matrias-primas, vista como um setor muito
tradicional, no to atrativa quanto outros
setores com maior taxa de inovao. Para
algum que est saindo da faculdade, uma
empresa de tecnologia tende a ter mais apelo
do que uma mineradora.
Baixa atratividade das reas remotas
O setor tem dificuldade de atrair profissionais
qualificados, como gelogos ou engenheiros,
para regies de acesso remoto, que no
dispem da infraestrutura dos grandes
centros urbanos.
51
Minerao
RH torna-se prioridade na agenda

Acertos
Algumas mineradoras esto criando centros de
treinamento avanados, como universidades
corporativas voltadas para o setor, para formar
mo de obra qualificada.
Para evitar os custos de transferir pessoas de
centros urbanos para as localidades remotas em
que os projetos so desenvolvidos, as empresas
fazem parcerias com escolas tcnicas para treinar
profissionais locais e reduzir a dependncia de
mo de obra de outras regies.
H tambm um cuidado com as comunidades
que recebem esses projetos, no intuito de
desenvolver sua infraestrutura e reduzir os
impactos sociais. Quando se instalam em uma
regio, as mineradoras j tm um plano com a
prefeitura para abrir escolas tcnicas e hospitais,
por exemplo.
52
O que pode melhorar

preciso trabalhar melhor a capacidade de atrair
os profissionais mais jovens, mostrando que
a indstria mineradora tem grandes projetos,
equipamentos sofisticados e investe bastante em
tecnologia e inovao para reduzir custos. Para
atrair a gerao Y, as empresas precisam divulgar
melhor esses investimentos.
das lideranas
O capital humano passou a ser prioridade na
agenda dos CEOs das empresas de minerao. Eles
perceberam que o fator crtico de sucesso em seus
negcios contar com pessoal qualificado. Quando
o projeto bom, no faltam bancos dispostos a
oferecer crdito, mas, se no houver profissionais
capacitados, no adianta dispor de dinheiro. n
53
Petrleo e gs
Demanda por
profissionais
est aquecida
O volume de investimentos previstos exigir
a contratao de um grande contingente de
profissionais. A construo de plataformas,
estaleiros, refinarias, dutos e de toda a
infraestrutura logstica para escoamento da
produo gera milhares de empregos
Andre Telles
Marcos Panassol
Scio da PwC Brasil e lder de petrleo e gs
54
Temas empresariais
Capital humano

Efeito cascata No existe setor da indstria
nacional com tanta capacidade de afetar outros
segmentos. Os investimentos das empresas
operadoras disseminam-se por toda a cadeia
e geram um efeito renda muito grande. H
impactos na infraestrutura das regies que
recebem as principais operaes, h um grande
afluxo de pessoas, que requerem educao,
sade, habitao. Tudo isso produz um
desenvolvimento forte ao longo de toda a cadeia
at a ponta, no pequeno comrcio, por exemplo.
Expanso Vivemos um boom de investimentos.
A maior parte deles, em um prazo de at cinco
anos, ainda destinada ao ps-sal, a todos os
blocos j licitados. A Petrobras deve investir
US$ 234 bilhes nos prximos cinco anos (80%
disso no Brasil), mas a repercusso ao longo da
cadeia resultar provavelmente em um volume
de investimentos de US$ 400 bilhes. Quando se
considera, porm, o pr-sal, o horizonte muito
mais longo e os valores envolvidos, bem maiores.
Contedo local As normas de contedo
nacional mnimo para o fornecimento de bens e
servios na indstria de petrleo, em uma mdia
de 65%, impem grandes desafios para aquisio
ou desenvolvimento de tecnologia. As empresas
precisam se profissionalizar mais para receber
investimentos disponveis no mercado, precisam
expandir seus parques industriais e contratar
uma grande quantidade de pessoal.
Desafios regulatrios Existe muita incerteza
no mercado sobre a regulamentao do modelo
de explorao do pr-sal e se a Petrobras
ter capacidade de fazer todo o investimento
necessrio, uma vez que a legislao a define
como operadora em todo o pr-sal, com no
mnimo 30% de participao no caso
de parcerias.
Forte demanda de pessoal O volume de
investimentos previstos exigir a contratao
de um grande contingente de profissionais.
A construo de plataformas, estaleiros,
refinarias, dutos e de toda a infraestrutura
logstica para escoamento da produo gera
milhares de empregos. Estudo feito pelo
Prominp (Programa de Mobilizao da Indstria
Nacional do Petrleo e Gs Natural) projeta a
necessidade de contratao de mais de 200 mil
pessoas no setor at 2016.
Falta de qualificao Alm da carncia de

profissionais especializados, como engenheiros,
h dificuldade para encontrar pessoas com
segundo grau completo ou com formao bsica
mnima para desempenhar atividades que
exijam, por exemplo, a leitura de um manual para
operar um equipamento complexo.
Concorrncia A Petrobras, como grande
formadora de profissionais especializados, est
mais suscetvel a perder funcionrios de nvel
gerencial para novos entrantes no mercado ou
empresas em fase de expanso.
H vrias aes em curso, mas, de modo geral,
poucas tm produzido resultados concretos para
afastar as ameaas de falta de pessoal qualificado
para o setor. Algumas delas so:
A Petrobras, o governo e algumas entidades
da indstria criaram o Prominp (Programa de
Mobilizao da Indstria Nacional de Petrleo
e Gs Natural), que tem, entre seus principais
objetivos, a capacitao de pessoal para
trabalhar no setor.
Algumas empresas esto procurando ampliar
sua base de talentos por meio de aes de
responsabilidade social nas regies em que
atuam. Elas associam o plano de responsabilidade
social corporativa ao de formao profissional,
desenvolvendo atividades de capacitao nas
comunidades em que atuam para poder contratar
pessoas no prprio local.
Investimentos em universidades corporativas.
A da Petrobras, por exemplo, oferece mais de
70 mil cursos por ano.
Seleo em escolas tcnicas para atrair e reter
o jovem profissional.
das lideranas
A gesto de capital humano , sem dvida, a segunda
prioridade na agenda dos lderes executivos h pelo
menos cinco anos. Ela perde em importncia apenas
para a questo do contedo local. A terceira prioridade
seria mais de carter regulatrio, relacionada com a
incerteza sobre como ser a explorao do pr-sal. n
55

Cases de sucesso
Cases de
sucesso
56
Banco de Imagens PwC
Temas empresariais
Capital humano
Como diferentes organizaes, com e

sem fins lucrativos, multinacionais
e locais, esto vencendo os desafios
no dia a dia? Entrevistamos lderes
da AACD, Grupo Votorantim, Cemig,
Banco do Brasil e McDonalds, que
compartilharam suas iniciativas de
formao de pessoas e de lideranas,
inovaes, terceirizao, recrutamento,
seleo e reteno, entre outras
57
Cemig
A gesto sucessria
no desenvolvimento
dos talentos
Como uma empresa de origem estatal e mercado cativo

preparou uma nova gerao de lderes para um ambiente
corporativo de alta competitividade, expanso acelerada e
mudanas rpidas de cenrio
Ricardo Diniz
Superintendente de suprimentos da Cemig, anteriormente responsvel
pela rea de recursos humanos
Eduardo Faro
Gerente da PwC Brasil, especialista em pessoas, organizao e mudanas
58
Piti Reali
Rodrigo Lima
Temas empresariais
Capital humano
Eduardo Faro, PwC Brasil
Ricardo Diniz, Cemig
Primeiro, foi feito um diagnstico das lacunas de competncias da organizao e do nvel de

prontido dos gestores para assumir postos de comando. Depois, um mapeamento mostrou
quantos lderes sairiam nos anos que se seguiriam por conta de aposentadoria e que
competncias se perderiam com isso. Assim, a rea de recursos humanos da Cemig preparou um
modelo de gesto sucessria para apoiar o crescimento da empresa, como detalhado neste artigo
Em acelerado ritmo de crescimento e na
iminncia de perder uma parcela importante
de seu capital humano por aposentadoria ou
turnover, a Cemig se viu motivada, em 2006,
a desenvolver, em parceria com a PwC, um
modelo de gesto sucessria com foco na
reposio futura de seus lderes. O desafio
era ajudar a organizao a preparar gestores
acostumados desde cedo a um novo ambiente
empresarial, de alta competitividade e
mudanas rpidas de cenrio. Afinal,
transformao a palavra que resume os
ltimos oito anos da histria da Cemig, uma
companhia de origem estatal e mercado
cativo que se tornou um grupo com mais
de 60 entidades, considerando subsidirias,
controladas e coligadas.
Nesse cenrio, teve incio um dos mais

importantes projetos da empresa: de
alinhamento estratgico da rea de recursos
humanos e de desenvolvimento de lideranas1.
A primeira frente de trabalho tinha por
objetivo fazer recomendaes prticas
para que o RH se posicionasse melhor no
apoio s reas de negcios, seus gestores e
profissionais. Na segunda frente de trabalho,
a meta era identificar as competncias
necessrias para que as lideranas pudessem
enfrentar os desafios estratgicos da Cemig,
diagnosticar o nvel de prontido dos gerentes
e superintendentes para assumir postos de
comando e elaborar planos de desenvolvimento
desses lderes, a fim de eliminar as lacunas
identificadas no diagnstico.
A negociao das aes da Cemig nas bolsas

de valores de So Paulo, Madri e Nova
York, a competio com empresas privadas,
a abertura do mercado para grandes
clientes e as novas regras do setor eltrico
brasileiro tm exigido uma resposta rpida
da organizao, alm de transformaes
culturais e uma grande capacidade de
adaptao que no a fizessem perder de vista
a reconhecida excelncia tcnica.
O trabalho tambm permitiu demonstrar

no apenas quantos lderes deixariam a
organizao nos anos que se seguiriam, mas
quais as competncias que a organizao
perderia. Com um perfil etrio mdio na
poca de 47 anos e um tempo de contribuio
mdio para a Previdncia de 28 anos, a
maioria encontrava-se a at cinco anos de
se aposentar. A isso se somava ainda outra
preocupao: com o mercado de trabalho
aquecido, os gestores estavam deixando a
organizao para ocupar posies executivas
em outras empresas do setor.
So consideradas lideranas na Cemig os superintendentes, gerentes e executivos (estes ltimos atuam em

empresas coligadas ou controladas).
59
Cemig
A gesto sucessria no desenvolvimento dos talentos
O novo modelo de gesto sucessria foi

implantado um ano aps o incio do projeto
e estruturado em ciclos de dois anos: o
primeiro, em 2007, e o segundo, em 2009.
O principal objetivo era apoiar o crescimento
da empresa, garantir a sustentabilidade dos
negcios e evitar rupturas na continuidade da
gesto por meio de um plano de reposio de
posies-chave de liderana. Na implantao
do segundo ciclo, a PwC, com a Cemig,
aprimorou o modelo para adequ-lo aos novos
direcionadores estratgicos da organizao
que agora apontavam para posicion-la como
um dos dois maiores grupos de energia do
Brasil at 2020.
Houve uma preocupao em deixar claro
para os profissionais identificados como
potenciais sucessores que a liderana uma
alternativa de carreira e que no obrigatria
ou natural para todos. As pessoas que
participam do processo seletivo, por exemplo,
so desafiadas, em diversos momentos, a
se questionar se a liderana exatamente o
que querem para sua vida. Esse alinhamento
de expectativas entre aquilo de que a
Cemig precisa e o que o profissional quer
fundamental para a obteno de resultados
sustentveis no futuro.
60
Para identificar as posies-chave que

seriam alvo do modelo, foram utilizados
dois grandes conjuntos de variveis,
apresentados no quadro da pgina ao lado.
Todo o trabalho levou em conta duas
premissas essenciais: a integrao do
modelo s polticas de RH j implantadas na
organizao (a avaliao de desempenho
anual um dos critrios adotados para a
identificao de potenciais sucessores) e
a transparncia, para que os profissionais
entendam todos os critrios do processo e o
enxerguem como justo e meritrio.
Temas empresariais
Capital humano
Variveis para identificao de posies-chave de liderana
Variveis do negcio
Variveis de capital humano
Qual ser nosso volume de operaes?
De que tipo de profissional precisaremos no

futuro? Quais os perfis emergentes requeridos
para atuar futuramente no contexto de negcios?
Qual modelo de crescimento adotaremos:

orgnico e/ou por fuses e aquisies?
Qual ser o nvel de interveno em empresas
adquiridas ou controladas?
Que nvel de diversidade de negcios teremos?
Qual ser nosso grau de internacionalizao?
Que ajustes tecnolgicos previstos para os
prximos anos mudaro as regras do setor e a
forma como operamos?
Qual o turnover previsto e desejado

(desligamentos voluntrios, involuntrios
e aposentadorias)?
Quais lacunas existem entre o perfil requerido
para o profissional do futuro e o nosso pessoal?
Em quanto tempo conseguimos desenvolv-los?
Qual o nvel de competio no mercado de
trabalho? Faltaro profissionais com os perfis
que queremos?
Qual a quantidade de funcionrios e a amplitude
de comando projetadas?
Na estruturao de um sistema de
governana efetivo, coube ao RH o
papel de coordenao, suporte e anlise,
monitoramento das aes, informao
sobre eventos crticos e proposio de
melhorias. A liderana, por sua vez, teve
de comprometer-se com a preparao dos
sucessores e engajar-se em seu prprio
desenvolvimento, atuando assim como
referncia positiva para os profissionais.
Afinal, mais do que tomar a deciso de
quem ser o sucessor, a liderana deve
vender o processo, legitimando-o na
organizao. Como a ltima palavra sobre
quem o sucessor cabe aos lderes (nesse
caso, diretoria da Cemig), fundamental
que eles estejam engajados no programa,
de forma que sua importncia para a
organizao seja reconhecida.
Estando clara a governana do modelo,

estabeleceu-se que ele teria cinco etapas,
conforme ilustrado na pgina 63.
Um dos principais fatores crticos para
o sucesso do modelo talvez tenha sido o
patrocnio da alta liderana os diretores
e superintendentes da Cemig. Quando
se prope um modelo dessa natureza,
o primeiro impacto de aceitao,
principalmente em um contexto no qual
as presses pelo crescimento e a escassez
de mo de obra qualificada se apresentam
como desafios enormes para o negcio.
O outro ator fundamental nesse modelo

so os comits de sucesso, formados
por superintendentes que, em contato
direto com os potenciais lderes, tm o
papel de validar as anlises feitas sobre os
candidatos, decidir quem est habilitado
e sugerir aes de preparao dos
futuros gestores.
61
Cemig
A gesto sucessria no desenvolvimento dos talentos
Atores e suas funes no modelo de gesto sucessria da Cemig

Valida e ajusta as anlises
de potencial
Decide potenciais sucessores
Sugere aes para preparao
de sucessores
Comits
de sucesso
RH
Garante acuracidade dos

instrumentos/ferramentas
Coordena processo de sucesso
Monitora a execuo de aes
Reporta eventos crticos
Prope polticas e procedimentos
Polticas e procedimentos
A implantao da gesto sucessria

descentraliza, de certa maneira, o
poder decisrio para indicao das altas
lideranas. Antes, a sucesso era discutida
em um mbito funcional, ou seja, entre o
diretor e o superintendente a ser sucedido.
Portanto, se, por um lado, o modelo reduziu
a autonomia desses lderes na escolha dos
sucessores, por outro, aumentou muito
as alternativas sua disposio, tanto em
quantidade como em qualificao. Ainda
assim, a deciso final sempre do diretor,
que tem poder e autonomia para selecionar
quem entende ser adequado para comandar
determinada rea em sua diretoria, mesmo
que esse profissional no faa parte do
banco de potenciais sucessores. Afinal,
em alguns casos, preciso tomar decises
estratgicas para o negcio.
62
Liderana
Define as regras, normas

Uniformiza as prticas
Garante estabilidade
dos critrios
Compromete-se na
preparao de sucessores
Engaja-se no prprio
desenvolvimento
Vende o processo
Seleciona sucessor
Nos ltimos cinco anos, a liderana

vem sendo desenvolvida na Cemig para
promover uma viso de que a gesto de
pessoas tambm uma responsabilidade
dela e no somente do RH. Ainda que o
RH oferea um programa de excelncia
em sala de aula, os sucessores se
desenvolvero mesmo no dia a dia, por
meio de experincias e da vivncia de
desafios em suas atividades e/ou projetos
especiais. Alm disso, a liderana imediata
tem um papel essencial em acompanhar
o desenvolvimento desses potenciais
sucessores, fornecendo feedback e
orientando a formao de futuros lderes.
Tambm relevante que o RH se
capacite para responder a demandas de
desenvolvimento acelerado de lideranas,
inclusive com mtodos inovadores de
aprendizagem para alm da sala de aula,
como coaching e mentoring, mtodos de
reconhecimento e recompensas, alm dos
aspectos de remunerao e de tcnicas de
gesto de talentos. Os resultados da gesto
sucessria dependero, em grande parte,
da capacidade do RH de oferecer solues
inovadoras para apoiar o desenvolvimento,
a reteno e o engajamento desses
potenciais lderes.
Temas empresariais
Capital humano
No caso da Cemig, a reestruturao

da rea de RH, iniciada em 2005, foi
fundamental para a construo das bases
que implantaram polticas e programas
mais sofisticados, como a gesto sucessria,
a gesto do desempenho e o programa de
desenvolvimento das lideranas (Celig)
estes dois ltimos, inclusive, suportando a
prpria gesto sucessria.
O modelo proporcionou maior objetividade,
critrios claros e transparentes, mtodos j
testados em outras organizaes, sem tirar
a autonomia de deciso da liderana. Com
mecanismos de governana que estimulam
a participao e valorizam a meritocracia
na escolha dos futuros lderes, a gesto
sucessria tem desenvolvido profissionais
capacitados nas competncias essenciais
para ocupar um cargo de lder na Cemig.
Ao longo dos anos, observa-se uma
aceitao cada vez maior do modelo,
em todos os nveis hierrquicos. n
A reestruturao da rea de RH,

iniciada em 2005, foi fundamental
para a construo das bases que
implantaram polticas e programas
mais sofisticados, como a gesto
sucessria, a gesto do desempenho
e o programa de desenvolvimento
das lideranas
Etapas da gesto sucessria
Etapa 1
Definir
posies-chave
Etapa 2
Identificar
criticidade das
posies
Etapa 3
Etapa 4
Mapear
potencial
Aes de
desenvolvimento
Etapa 5
Identificar
sucessores
Governana
Comunicao
63
Divulgao AACD
AACD
O desafio de
administrar
talentos no
terceiro setor
Como gesto de pessoas fundamental para o
desenvolvimento das atividades e da estratgia
de uma organizao sem fins lucrativos que
trabalha com voluntrios
Entrevista com Regina Helena Velloso,
presidente voluntria do conselho
de administrao da AACD Associao de
Assistncia Criana Deficiente
64
Temas empresariais
Capital humano
Ao longo de 62 anos de existncia, a AACD Associao de Assistncia Criana

Deficiente se firmou como uma das mais reconhecidas organizaes filantrpicas do
Brasil, especializada no tratamento de pessoas com deficincia fsica. Hoje, a instituio
realiza mais de 1,5 milho de atendimentos por ano, em 14 unidades distribudas pelo
pas. Voluntria h mais de dez anos na entidade, a empresria Regina Helena Velloso
assumiu em abril deste ano o comando da AACD com a misso de consolidar o crescimento
da associao. Para isso, no entanto, enfrenta um desafio muito comum ao terceiro
setor: atrair, capacitar e reter profissionais especializados e tambm um grande time de
voluntrios, contando com recursos limitados para investimento
Quais so as principais reas de atuao

da AACD e seus desafios estratgicos?
Quais habilidades especficas so essenciais

para sua estratgia? Por qu?
A AACD trabalha h 62 anos na reabilitao de

crianas, jovens e adultos. J estamos presentes
em seis estados do Brasil. Em So Paulo, temos
o Hospital Abreu Sodr. Contamos hoje com 14
centros de reabilitao, em breve teremos mais dois.
Alm disso, temos seis oficinas ortopdicas e quatro
escolas. A nossa misso promover a preveno,
a habilitao e a reabilitao de pessoas com
deficincia fsica, favorecendo sua integrao social.
A profissionalizao da AACD comeou em 2006 e
isso ainda um processo contnuo na organizao.
O nosso grande desafio para os prximos anos
consolidar todo esse crescimento, garantindo
excelncia no atendimento em todas as unidades.
A AACD trabalha com uma equipe multidisciplinar

que envolve uma srie de profissionais com
habilidades especficas, como mdicos, fisiatras,
fisioterapeutas, psiclogos, dentistas, entre outras
especialidades. muito importante investir na
capacitao e na profissionalizao dessa equipe.
Alm disso, a AACD signatria do Pacto Global
da ONU (Organizao das Naes Unidas) e, com
isso, reafirma a sua proposta de atuao, que
pautada na responsabilidade social, no respeito
ao ser humano e s suas diferenas, na tica, na
qualidade, na eficcia e na competncia. Ns j
iniciamos um projeto de humanizao que tem como
objetivo cuidar de quem cuida e est alinhado
Poltica Nacional de Humanizao do Ministrio da
Sade. Sem dvida, investir nas pessoas garantir a
profissionalizao da entidade. Alm disso, sempre
muito importante se aproximar do funcionrio e ter
um feedback constante desse trabalho.
Qual a importncia do capital humano

para o desenvolvimento das atividades
e da estratgia da AACD?
A AACD no trabalha s com funcionrios. Ns
temos 2.100 funcionrios e aproximadamente
1.400 voluntrios. O envolvimento de todos muito
importante, e o capital humano fundamental. ele
que vai colocar em prtica todas as metas e perseguir
todos os desafios da associao. Sem o capital
humano, no conseguimos atingir nenhuma meta,
nem manter um nvel de excelncia.
Quais so os principais desafios da

gesto de pessoas numa organizao do
terceiro setor e na AACD em particular?
a questo do voluntariado?
Ns temos recursos limitados como qualquer
organizao do terceiro setor. E como possvel
trabalhar com a capacitao dessa gama imensa
de voluntrios e de funcionrios tendo recursos
limitados? um desafio desenvolver pessoas
65
AACD
O desafio de administrar talentos no terceiro setor
No nvel gerencial, o importante estreitar esse

relacionamento com as equipes para facilitar a troca
de conhecimento e de experincias que possam agregar
ainda mais qualidade aos servios j prestados
Mirabilis
sucesso dos tratamentos oferecidos. J implantamos

uma pesquisa de clima, um programa chamado
PDI (Programa de Desenvolvimento Individual),
com o qual possvel mostrar ao funcionrio
suas dificuldades, tendo em vista a busca do
aprimoramento na funo desempenhada. Com
essas ferramentas, conseguimos traar um plano
de desenvolvimento para cada funcionrio e
estimul-lo a sempre superar ainda mais desafios.
fundamental reter os talentos para continuar a
escrever a histria de sucesso da AACD.
Que resultados foram alcanados com essas

mudanas? Quais as lies aprendidas?
Regina Helena Velloso, AACD
quando se tem uma grande limite de investimento.

E o terceiro setor conhecido por esse limite. No
temos acesso a todas as formas de capacitao
que uma empresa do setor privado tem. E muito
menos o capital financeiro para execut-la. No
entanto, fazemos o possvel para oferecer aos nossos
colaboradores cursos de aperfeioamento, seja
no mbito tcnico e/ou terico. importante que
tenhamos o nosso quadro de profissionais alinhado
s melhores prticas do mercado, tendo em vista a
excelncia pela qual prezamos nos atendimentos
prestados e nos tratamentos executados.
Como a AACD vem se preparando para

enfrentar esses desafios e que mudanas
tm sido feitas na gesto de pessoas?
Em 2006, a AACD comeou um programa de
profissionalizao da gesto. Isso requer muito
mais capacitao e envolvimento. Hoje, temos
um programa de gesto do desempenho, criado
com o apoio da PwC, por meio do qual todos os
funcionrios so avaliados. Mas temos tambm
aproximadamente 1.400 voluntrios, e o
envolvimento de todos muito importante para o
66
O grande resultado conseguir reter o talento na

instituio, ou seja, no perder esse talento para
o mercado. A AACD uma grande escola. Muitas
pessoas nos procuram e acabam aceitando um
salrio menor para aprender. Mas o que interessa
mesmo viabilizar esse crescimento profissional
em casa, tendo a preocupao de reter os talentos
por meio de um plano de carreira e de uma poltica
salarial que sejam adequados e tambm caibam em
nosso oramento. Esse um grande aprendizado
e, para isso, a associao quer se aproximar ainda
mais do funcionrio, para provocar as trocas de
conhecimento entre as equipes e as suas lideranas.
Que boas prticas em gesto de pessoas

voc destaca na AACD?
Uma das prticas mais importantes a avaliao por
meritocracia e tambm o projeto de humanizao,
que est alinhado Poltica Nacional de
Humanizao do Ministrio da Sade. Ferramentas
como os cursos de capacitao e o prprio PDI,
no qual possvel mapear os pontos fracos dos
funcionrios para apontar oportunidades de
melhora, tambm so exemplos de boas prticas
que fazem a diferena na instituio. Atualmente,
investimos numa plataforma automatizada de gesto
do capital humano, que possibilitar que um sistema
de suporte nos ajude a administrar processos de
gesto de carreiras, cargos, salrios, treinamentos,
recrutamento e seleo.
Temas empresariais
Capital humano
Qual o papel da liderana nesse processo

de transformao?
sempre um desafio liderar outros lderes.
No nvel gerencial, o importante estreitar esse
relacionamento com as equipes para facilitar a
troca de conhecimento e de experincias que
possam agregar ainda mais qualidade aos servios
j prestados.
Que aes esto sendo adotadas para

a formao e o desenvolvimento de
profissionais? Que inovaes tcnicas
voc destacaria?
Uma das principais inovaes a educao a distncia.
A AACD acabou de instalar a videoconferncia em
todas as unidades. Isso vai ajudar muito e aproximar a
gesto unificada dos centros de reabilitao espalhados
por todo o Brasil, principalmente na capacitao
de nossos profissionais e na troca de informaes.
Cursos sero ministrados e casos sero estudados
por meio da videoconferncia. Outra ao na qual
comeamos a investir muito a pesquisa cientfica,
seja na rea de pneumonia, com estudos feitos pela
Unifesp no AACD Lar Escola So Francisco, ou nas
pesquisas em reumatologia, lideradas pelo doutor
Morton Scheinberg, mdico da AACD. Tambm
pretendemos estabelecer, em breve, uma parceria com
a doutora Mayana Zatz, responsvel pelo maior banco
de dados de clulas-tronco no Brasil, e cuja expertise
est atrelada aos estudos sobre distrofia muscular. A
aproximao da instituio com esse ramo da pesquisa
cientfica representa um momento nico para ns.
um investimento de longo prazo, que ser fundamental
para encurtar, de maneira significativa, o tempo de
reabilitao dos nossos pacientes.
A falta de profissionais qualificados tem

sido apontada pelos lderes executivos
como uma ameaa s operaes. De que
forma esse tambm um fator de risco
para a expanso da AACD?
Essa uma questo com a qual a AACD j se
preocupa h muito tempo. No s a AACD, mas
A soluo, realmente, so
as parcerias com governos e
empresas privadas que possam
nos ajudar com cursos de
capacitao e treinamentos
constantes, porque sozinhos
no conseguimos
todo o primeiro, o segundo e o terceiro setor. Ns

estamos na famosa fase do apago da mo de obra,
mas temos um problema ainda maior: a AACD,
como todas as outras entidades do terceiro setor,
tem a limitao financeira. Ns no conseguimos
concorrer com os salrios de mercado.
Como a AACD se prepara para lidar com

esse problema?
A soluo, realmente, so as parcerias com governos
e empresas privadas que possam nos ajudar com
cursos de capacitao e treinamentos constantes,
porque sozinhos no conseguimos. Quanto mais
estivermos de mos dadas com o setor pblico e
com o setor privado, maior ser a eficincia nos
tratamentos prestados pela AACD s pessoas
com deficincia.
A atrao de jovens talentos um

desafio no seu setor? Atrair o jovem
talento, form-lo, capacit-lo? Como
lidar com isso?
Esse o grande desafio. Atrair um jovem e,
principalmente, o jovem com deficincia. Existe
muita dificuldade para atrair uma pessoa com
deficincia. Como o universo da AACD o de
reabilitao, de tratamento, a pessoa com deficincia
no se sente includa trabalhando na entidade. A
AACD, assim como outras entidades do setor, tem
grande dificuldade de preencher seu quadro de
funcionrios com 5% de pessoas com deficincia,
conforme exige a Lei de Cotas, tendo em vista a
carncia de capacitao e de treinamento dessa
mo de obra especfica. No existem pessoas com
deficincia devidamente capacitadas para preencher
todos os cargos em oferta no mercado. A Lei de
Cotas estimulou, sim, a contratao da mo de obra
com deficincia, mas tambm criou um preconceito
muito grande. A pessoa com deficincia no quer
mais entrar numa empresa s para cumprir cota,
pois quer participar, progredir, crescer e contribuir
para a sociedade. preciso muito mais. E o jovem
tem isso. Ele vai procurar um emprego e avaliar a
responsabilidade social da empresa, se ela atuante.
Ele no mais atrado s por salrio ou plano de
carreira. Essa uma mudana que verificaremos
com o passar dos anos. Mas ainda temos um
caminho muito grande pela frente. A AACD participa
disso diariamente, no s aqui, mas tambm
direcionando pessoas com deficincia para outras
empresas. Ns sentimos que esse obstculo ainda
uma grande barreira a ser vencida. n
67
Banco do Brasil
Banco do Brasil
fundamental
descobrir o
significado
do trabalho
Como a nfase nos papis de indutor do
desenvolvimento e formador de tendncias
do setor enaltece o lado social da atividade
bancria e atrai os profissionais mais jovens
Entrevista com Carlos Netto,
diretor de gesto de pessoas do Banco do Brasil
68
Temas empresariais
Capital humano
Banco do Brasil
Valores slidos e trabalho com significado.

Essa a frmula que o Banco do Brasil
encontrou para atrair e reter em seus
quadros os novos profissionais da gerao
do milnio. Atuando numa ampla frente
de negcios que engloba trs das atividades
mais rejeitadas pelos jovens Y (seguros, com
12%, bancos e mercado de capitais, com
9%, e outras atividades financeiras, com
7%), com esses argumentos que assegura o
envolvimento dos colaboradores mais novos.
Para Carlos Netto, diretor de gesto de
pessoas do banco, quando o profissional do
milnio descobre esse significado, ele passa a
se relacionar de outra forma com o trabalho
Carlos Netto, Banco do Brasil
A Pesquisa Global com CEOs da PwC

detectou que a maior ameaa ao
crescimento dos negcios, para os lderes
empresariais, a indisponibilidade
de talentos. Nesse cenrio, qual a
importncia da gerao do milnio
no Banco do Brasil e o que vocs esto
fazendo para ret-la?
O que o Banco do Brasil tem percebido na nova
gerao e ns temos trabalhado muito com o
tema, que da maior relevncia o significado do
trabalho. Essa nova gerao demanda significado,
o porqu das coisas. Se voc l Gabriela, de Jorge
Amado, vai ver que a instituio e a tradio
tinham um peso to forte que as pessoas no tinham
escolha a respeito de com quem se casar ou de
suas profisses. Essa realidade mudou e, hoje,
as pessoas escolhem, so estimuladas a escolher
e so responsveis pelas suas escolhas. Ento,
fundamental que a empresa trabalhe bastante o
sentido do trabalho, o significado do trabalho.
Quando esse profissional, esse jovem que precisa
ter uma razo de ser, descobre esse significado,
ele passa a se envolver de outra forma com o
trabalho e com a autoestima, com a importncia
do seu trabalho para a sociedade. uma gerao
que busca sentido, que busca valor para o que faz
e para as organizaes. Isso nos leva tambm a
ter uma preocupao muito grande com a relao
entre a retrica e a realidade. Ou seja, aquilo que
voc faz, aquilo que voc diz se expressa na sua
atitude? uma gerao muito questionadora nesse
sentido, muito crtica, o que demanda maior
responsabilidade das organizaes. Quando voc

lana uma proposta de valor, a atitude da instituio
e de quem a dirige precisa demonstrar com fatos, na
prtica, o que se diz e o que se faz. Isso benfico.
Que valores o Banco do Brasil oferece a

esses jovens que chegam para trabalhar?
Se pegarmos os ltimos resultados do Banco do
Brasil, ou o prprio posicionamento dos analistas
de mercado sobre esses resultados, percebemos
que se trata de uma empresa competitiva, em um
mercado altamente disputado, que tem apresentado
excelentes resultados, retorno aos acionistas.
uma empresa gil, moderna e dinmica, mas com
forte esprito pblico nosso diferencial. No ltimo
concurso, realizado em nove estados da federao,
tivemos 700 mil inscritos um nmero bem
expressivo. O que percebemos dessa nova gerao,
nas entrevistas [que fazemos] quando recebemos
as pessoas que ingressam na empresa e mesmo na
nossa cultura organizacional, uma viso de que
esse compromisso pblico que o Banco do Brasil
traz de fato relevante. Isso faz toda a diferena na
nossa forma de trabalhar, nas nossas crenas, na
qualidade que empregamos no trabalho, porque o
Banco do Brasil uma empresa indutora de mercado,
protagonista, uma grande instituio, a maior
instituio financeira da Amrica Latina. Agora,
por exemplo, com nossa ao de reduo dos juros,
estamos de fato trazendo as taxas do Brasil para
patamares mais civilizados. Isso ns percebemos
nas conversas com taxistas, pequenos comerciantes,
clientes. Isso traz um sentido, um significado para
69
Banco do Brasil
fundamental descobrir o significado do trabalho
a sociedade e para a insero do Brasil no cenrio

global. Quando as pessoas se veem parte desse
processo e entendem que, para que o Banco do
Brasil seja de fato o protagonista, elas precisam ser
protagonistas na sua funo, ns fortalecemos o
papel do Banco do Brasil.
A pesquisa Gerao do milnio no

emprego, da PwC, detectou os setores da
economia com os quais esses jovens no se
identificam e onde afirmam no querer
trabalhar. Curiosamente, seguradoras,
bancos, mercado de capitais e outras reas
de finanas esto entre as mais citadas.
Como o Banco do Brasil v essa situao?
Quando verificamos a quantidade de pessoas
que se inscrevem no concurso do Banco do Brasil
e a forma como temos trabalhado os talentos,
consideramos que a quantidade de pessoas que
deixam a organizao muito pequena. Mas a
pergunta muito boa, porque eu acho que o setor
bancrio precisa trabalhar mais seu papel social, e
isso no s para quem deseja ou no fazer carreira
num banco, mas pelo papel que exercemos na
sociedade. Vivemos em um contexto desafiador, na
rea econmica e social, por isso um banco no pode
estar alheio a esses desafios. Ao mesmo tempo, a
sociedade precisa de um banco, de seguros de vida
que podem fazer toda a diferena para uma pessoa.
Recentemente, participei de uma seleo, e uma
gerente de contas disse o seguinte: Um dia, caiu a
ficha para mim sobre o significado do meu trabalho.
Eu tinha um cliente antigo da agncia, ele faleceu e
vi o quanto aquele seguro de vida que, anos atrs, eu
vendi para ele foi importante para pagar a faculdade
do filho. E, ento, o trabalho para mim assumiu
outra dimenso. isso. Precisamos alcanar esse
patamar. Muitas vezes, s vemos a meta negocial,
o resultado de curto prazo. O resultado vai ser
consequncia do significado que damos para o
nosso trabalho, e eu creio que, se caminharmos
nessa direo, nosso resultado ser melhor para a
sociedade e para a construo de sentido do que
trabalhar em um banco.
70
O Banco do Brasil uma instituio

secular e h pessoas com uma longa
carreira e outras bem jovens, h vrias
geraes trabalhando juntas. Vocs
percebem algum choque com a chegada
dos Y ao banco?
O grande cuidado que precisamos ter o de no
rotular, independentemente da gerao. O cuidado
trazer a mescla, ter momentos, principalmente na
educao corporativa, na troca de experincias, e
no trazer no discurso qualquer tipo de rtulo, seja
para quem est h mais tempo na empresa, seja para
quem est chegando. Mas a grande liga das geraes
que trabalham e atuam numa organizao o
propsito da empresa, a meta da organizao. Qual o
papel social da empresa? A que propsito ela serve?
O que d sentido e significado aos profissionais
da empresa? O que temos visto um processo de
ascenso profissional muito forte. S no primeiro
semestre deste ano, 8.325 funcionrios tiveram
ascenso profissional com aumento mdio no salrio
de 51,4%. Alm disso, 5.900 escriturrios funo
inicial se tornaram caixas. Quando eu entrei
no banco, em 1986, demorava uns dez anos para
chegar funo de caixa. Esse processo est mais
acelerado porque o banco cresceu. No precisamos
ir para outra empresa para viver outras experincias
profissionais. O que ns precisamos oferecer
a base para que o profissional faa mudanas e
desempenhe bem seu papel. Temos trs pilares na
nossa atuao em gesto de pessoas: significado do
trabalho, organizao do trabalho e competncias
para o trabalho. Pensando em competncia, para
a nova gerao, uma perspectiva de construo de
um projeto de carreira fundamental. A empresa
tem a obrigao de auxiliar esses profissionais na
construo de um projeto de carreira. Sabemos o que
preciso fazer para chegar l e a empresa precisa
oferecer esses instrumentos. Temos um sistema de
pontuao um grande diferencial que chamamos
de Talentos e Oportunidades. Nesse sistema, o
profissional avalia como est em relao vaga que
almeja alcanar e o que precisa fazer para atingir
essa meta. um sistema claro, transparente e ajuda
muito na construo do projeto. E, como um ltimo
fator, preciso trabalhar muito o gestor como coach,
como lder de fato da equipe, como algum que
Temas empresariais
Capital humano
8.325
funcionrios
tiveram ascenso
profissional
com aumento
mdio no
salrio de
51,4%
auxilia nessa construo do projeto de carreira. Ns
sempre dizemos o seguinte: quando um profissional
tem um projeto de carreira, ele se sente valorizado
e voc ganha esse profissional. Isso tambm agrega
muita qualidade ao trabalho que ele realiza. Se esse
profissional no tem projeto, ele fica perdido, e a
chance de desmotivao muito grande. Por isso, o
gestor que est ali na linha de frente precisa ser esse
apoio, dar auxlio construo do projeto de carreira
com as ferramentas que oferecemos.
Alguns desses pontos a cumprir no

programa de ascenso de carreira, muitas
vezes, dependem de aprendizado, uma
das grandes preocupaes da gerao do
milnio. O que o banco est fazendo para
suprir essa necessidade?
Recentemente, fizemos uma seleo para
gerentes que vo trabalhar nas nossas agncias do
exterior. Percebemos uma turma jovem que tem
ingls avanado e que usa as ferramentas que a
empresa oferece. O banco paga at 80% do curso
de idiomas, seja espanhol, ingls, alemo ou
japons, e essa turma tem sede disso. [Oferecemos]
1.000 bolsas de graduao e 1.400 bolsas de
ps-graduao no primeiro semestre. uma gerao
que chama a ateno porque quer crescer rpido,
mas sabe tambm que, para que esse crescimento
acontea, ela precisa usar essas ferramentas e
esses instrumentos. No Banco do Brasil, alm
de uma gama grande de cursos presenciais,
autoinstrucionais e de ensino a distncia ,

investimos em bolsas de graduao, ps-graduao
lato sensu, idiomas e tambm ps-graduao
stricto sensu, mestrado e doutorado. Alis, estamos
lanando o que chamamos de Lattes BB. Temos
profissionais que desenvolveram sua monografia
no curso de graduao, em uma ps-graduao lato
sensu, suas dissertaes, seus artigos e suas teses
de mestrado e doutorado. Isso vai ficar disponvel
para consulta na nossa intranet. O que fazemos com
isso? Estimulamos o saber. O conhecimento no
fica fechado no armrio pegando poeira. Quando
uma empresa investe em uma bolsa, fundamental
utilizar [esse saber] no dia a dia do trabalho, e esse
um princpio importante para a concesso de bolsas.
Outro fator que eu acho relevante destacar que, s
vezes, damos muita ateno e preciso dar ateno
ao ensino formal. Mas h o aprendizado informal,
que hoje muito importante nas organizaes.
como um bolo: tem gente que pe fermento, quando
na verdade est faltando farinha de trigo; tem gente
que pe farinha de trigo, quando na verdade est
faltando fermento. Nossa carreira meio parecida.
Tem gente que investe muito na capacitao, em
cursos que a empresa oferece, em graduao,
em ps-graduao, quando o relacional muito
ruim e o relacional hoje muito importante na
empresa. Tem gente que tem o relacional em um
nvel excelente, mas a capacitao deixa a desejar.
Acho que isso um equilbrio, e ns precisamos
harmonizar a educao formal, atentar para isso,
mas tambm para a educao informal que a pessoa
traz de casa, da prpria relao familiar. Por isso
investir em trabalho de coaching e mentoring
muito importante. n
71
Grupo Votorantim
O desenvolvimento
de lideranas
Como um dos maiores grupos privados do
pas criou um modelo de desenvolvimento
de lideranas que se tornou um dos pilares da
administrao, com uma aproximao efetiva
entre o RH e a gesto estratgica da organizao
Entrevista com Gilberto Lara, diretor de desenvolvimento
humano e organizacional da Votorantim Industrial, e
Leni Hidalgo, gerente-geral de desenvolvimento humano
e organizacional da empresa
72
Temas empresariais
Capital humano
Em 94 anos de histria, a Votorantim tem sido reconhecida como referncia na gerao

de valor e na busca constante da excelncia operacional em todas as reas em que atua.
Um dos principais grupos privados do pas, a empresa concentra suas atividades nos
setores de base da economia: cimento, minerao e metalurgia, siderurgia, celulose, suco
concentrado de laranja e autogerao de energia. Desde a criao da holding responsvel
pelas unidades industriais da organizao, a Votorantim Industrial (VID), em 2001,
o aprimoramento da gesto dos negcios foi acelerado por meio de vrias iniciativas,
entre elas um modelo de desenvolvimento de pessoas que visa garantir o alinhamento
estratgico entre a rea de recursos humanos e a gesto da organizao
A Votorantim Industrial responsvel pela

administrao de 56 fbricas, 44 minas,
111 usinas e 52 centros de distribuio
correspondentes a suas unidades de
negcios no Brasil e no exterior, alm de
35 hidreltricas no Brasil. Por ano, o grupo
contrata cerca de 6 mil profissionais. O
forte crescimento levou necessidade de
criao de um sistema estruturado para
o treinamento e o desenvolvimento de
pessoas. O grande desafio era preparar
novas geraes de liderana, fortalecer
os valores do grupo e reter os talentos da
organizao para que o conhecimento
adquirido na operao e na gesto dos
negcios no se perdesse e pudesse ser
constantemente renovado. Alm disso, era
importante estabelecer um processo de
alinhamento organizacional que reforasse
os valores e a cultura da empresa.
A Votorantim uma empresa apoiada em
fortes valores, construdos ao longo dos seus
94 anos de vida e que ela quer preservar,
explica o diretor de desenvolvimento
humano e organizacional da Votorantim
Industrial, Gilberto Lara. Os negcios
em que operamos exigem tcnica muito
apurada, que adquirida ao longo do
tempo e que no facilmente encontrada
no mercado. Preservar as pessoas na
organizao para que essa tcnica passe de
gerao a gerao crucial para a estratgia
dos negcios. Por isso desenvolver
internamente os talentos to importante
na gesto de pessoas.
Nesse cenrio, aps um ano de debates e

estudos, teve incio em maro de 2005 um
dos projetos mais estratgicos da empresa.
Com a ajuda da PwC, a VID lanou o
SLV (Sistema de Liderana Votorantim),
ampliado, no ano seguinte, para mais nveis
funcionais, com a implantao do SDV
(Sistema de Desenvolvimento Votorantim).
A gerente-geral de desenvolvimento
humano e organizacional da Votorantim
Industrial, Leni Hidalgo, explica que uma
das grandes prioridades do projeto foi
assegurar que as pessoas sejam preparadas
em tempo adequado para atender
demanda de expanso dos negcios. As
diretrizes e bases do SDV foram criadas
com os diretores das unidades e com os
gerentes operacionais, levando em conta os
principais desafios estratgicos do negcio e
os processos de desenvolvimento de pessoas
exigidos. Ns somos um conglomerado
complexo. Para construir tudo isso,
preciso ouvir muita gente. Quando todos
contribuem, o comeo mais demorado,
mas o desenvolvimento mais fcil,
destaca Leni. Segundo ela, valeu a pena
superar a dificuldade de falar com tanta
gente, pois isso acabou significando maior
comprometimento de todos os envolvidos.
73
Grupo Votorantim
O desenvolvimento de lideranas
Implementar o SDV em uma empresa quase

centenria e totalmente descentralizada
exigiu esforo. Na poca, o grupo ainda
sofria a influncia do modelo anterior
de gesto, em que cada unidade era
gerenciada por um membro da famlia,
sem muita interao com as demais.
Profissionais que atuavam nas mesmas
funes, em diferentes empresas do
grupo, no se conheciam. Era preciso
demonstrar a vantagem de ter um sistema
de gesto de pessoas nico, que pudesse ser
compartilhado por todos. Cada empresa
tinha uma forma de gerenciar pessoas.
Uma das dificuldades foi convenc-las
a ter um sistema comum, apesar de os
negcios serem distintos. Ou seja, suco de
laranja nada tem a ver com minerao ou
com cimento, lembra Gilberto. Durante
o processo, porm, chegou-se concluso
de que as competncias necessrias nas
diferentes reas eram as mesmas. Pessoas
so pessoas, seja trabalhando com laranja
ou com cimento. Apesar de serem setores
distintos, todos se apoiam em forte
investimento, e a maioria voltada para
a exportao com vis de crescimento
bastante forte, explica Gilberto.
Apesar dos seus quase 90 anos na ocasio,
a empresa no tinha uma cultura forte de
desenvolvimento de pessoas. Construir
com todos os envolvidos o conceito do
sistema e faz-los entender a necessidade
de formao profissional foi, portanto,
a principal dificuldade encontrada para
o desenvolvimento do projeto. Foi mais
uma dificuldade conceitual do que de
implementao da ferramenta, que
tambm existe, mas nada diferente do que
enfrentado por outras empresas, diz Leni.
74
Alm de definir e disseminar um perfil

de liderana para o grupo, tambm era
importante ter um sistema que permitisse a
mobilidade das pessoas entre as diferentes
reas para aumentar o intercmbio de
experincias. Isso acabou tendo efeitos
positivos sobre a capacidade de atrao e
reteno de talentos. Ns conseguimos
oferecer s pessoas que entram na
Votorantim a possibilidade de fazer
carreira em qualquer uma das empresas do
grupo, no Brasil ou no exterior, e esse um
poder que temos para conseguir atrair os
melhores profissionais, explica Gilberto.
Para transmitir as melhores prticas de
gesto e o perfil de lderes que a empresa
desejava, a VID inaugurou, no fim de 2006,
a Academia de Excelncia Votorantim,
estruturada no Centro de Liderana e nos
centros tcnicos. O trabalho teve incio
com programas voltados para a divulgao
do que se esperava dos lderes em termos
de viso da estratgia, da operao e da
gesto de pessoas no grupo. Leni explica
que o mais importante foi fazer as
lideranas entenderem o conceito que
estava por trs das tradicionais prticas:
Por que o nosso modelo de gesto de
risco esse? O que est por trs da deciso
estratgica que tomamos e quais so os
mtodos que utilizamos para isso?.
O contedo dos programas construdo
e constantemente atualizado por um
grupo de executivos da Votorantim, com
a colaborao de provedores externos,
que enriquecem o debate e desafiam
as prticas da empresa. Equipes mistas
de todas as unidades de negcios
compartilham suas experincias de
adoo das prticas. Essa troca de ideias
, segundo Leni, o maior benefcio da
Academia: possvel saber que uma
unidade j encontrou uma resposta para
um problema que outra unidade ainda
tem. Com isso, encontramos solues para
os problemas na prpria empresa.
Mirabilis
Arquivo pessoal
Temas empresariais
Capital humano
Leni Hidalgo ( esquerda) e Gilberto Lara, Votorantim Industrial
A criao dos centros tcnicos teve por

objetivo identificar qual era o know-how
crtico para a empresa nas diferentes
reas de atuao como manuteno,
sade e segurana, meio ambiente e
sustentabilidade e ajudar as equipes a
se organizar para preservar, repassar e
fazer evoluir esse conhecimento especfico.
Segundo Leni, o fortalecimento dos
centros tcnicos hoje uma das aes mais
estratgicas para a companhia. Alm de
preparar os profissionais nas competncias
tcnicas crticas para a Votorantim, os
centros visam fomentar a gesto do
conhecimento e estabelecer a ponte entre
teoria e prtica das operaes.
Todo o trabalho de formao dos centros
tcnicos nos leva a consolidar um modelo
de gesto de pessoas totalmente alinhado
com o negcio. H um eterno debate sobre
a capacidade da rea de recursos humanos
de ser estratgica. Com esse projeto, ns
estamos tendo uma experincia prtica de
algo que ainda est muito nos livros, que
aproximar o RH da gesto estratgica da
organizao, afirma Leni.
Atualmente, a Academia conta com cerca

de 5 mil participaes de profissionais por
ano. Muitos so desafiados a desenvolver
projetos de ponta para a organizao. H
tambm aes fomentadoras de trocas
de melhores prticas, como os fruns
por funo, nos quais os profissionais
apresentam trabalhos. Os melhores podem
ser premiados com cursos de formao
no exterior, o que amplia o conhecimento
produzido na empresa.
Em 2010, a Votorantim percebeu que faltava
abordar uma questo para garantir que
tudo o que viesse a ser feito na gesto de
pessoas e dos negcios estivesse totalmente
alinhado com os valores da empresa. Para
isso, foi criado o conceito de Crenas de
Gesto, princpios de liderana nos quais a
empresa se fundamenta para se tornar uma
organizao de alto desempenho. Essas
crenas, como o SDV, foram elaboradas por
gerentes, diretores, presidentes e acionistas.
Elas representam a viso dos acionistas e
dos principais executivos do grupo sobre
como a empresa deve ser gerida, que
comportamentos a organizao e as pessoas
devem ter para manter o alinhamento com
os valores e os objetivos estratgicos do
grupo, observa Gilberto. A metodologia
utilizada para esse trabalho permitiu
organizao responder s seguintes
questes-chave:
75
Mirabilis
Todo o trabalho de formao dos centros tcnicos nos leva

a consolidar um modelo de gesto de pessoas totalmente
alinhado com o negcio. Ns estamos tendo uma experincia
prtica de algo que est muito nos livros ainda, que
aproximar o RH da gesto estratgica da organizao
Leni Hidalgo
Gerente-geral de desenvolvimento humano e organizacional
Quais so as prticas e os rituais que

podem garantir o reforo adequado
das crenas?
Quais so os principais trade-offs
realizados pela liderana que podem
garantir a manuteno das crenas
no negcio?
Qual a melhor estratgia para modificar
e/ou implementar as novas prticas e os
novos rituais nas unidades de negcios
e consolidar a cultura desejada?
Alinhar as prticas de gesto com o
comportamento nas unidades de negcios
um verdadeiro desafio para um grupo
que no para de crescer: so 60 mil
funcionrios, que esto presentes em
300 municpios do Brasil, muitos deles
distantes dos grandes centros urbanos, e
em mais 20 pases. Nesse contexto, o SDV
precisou funcionar tambm no exterior.
Ns consideramos a realidade local
e as diversidades, depois fazemos um
trabalho de ajuste e de adaptao com os
76
provedores locais para descobrir qual a

melhor forma de implementar o processo
l. um trabalho de muitas mos que vai
fortalecendo a nossa aliana, explica Leni.
Gilberto e Leni, que so responsveis pela
coordenao desse sistema, reconhecem
acertos do projeto, mas sabem que ainda
tm pela frente um longo caminho a
percorrer. Afinal, o objetivo do SDV
fazer evoluir a cultura da empresa, o que
s poder ser sentido de fato na prxima
gerao de lderes. A Votorantim uma
empresa que registra forte crescimento.
Contratamos cerca de 6 mil pessoas por
ano. Incorporar esse novo contingente
cultura e aos nossos processos um
enorme desafio. O SDV e a Academia tm
um papel preponderante na integrao
dessas pessoas ao modo de ser da
Votorantim, afirma Gilberto.
Temas empresariais
Capital humano
A Votorantim uma empresa que

registra forte crescimento. Ns
contratamos cerca de 6 mil pessoas por
ano. Incorporar esse novo contingente
cultura e aos nossos processos um
enorme desafio. O SDV e a Academia
tm um papel preponderante na
integrao dessas pessoas ao modo
de ser da Votorantim
Gilberto Lara
Diretor de desenvolvimento humano
e organizacional
Valores e crenas da Votorantim

Valores que permeiam todas as aes, decises e
relacionamentos da Votorantim com seus pblicos
e que formam a sigla SEREU:
Solidez Buscar crescimento sustentvel
com gerao de valor.
tica Atuar de forma responsvel
e transparente.
Respeito Respeito s pessoas e disposio
para aprender.
Empreendedorismo Crescer com coragem para
fazer, inovar e investir.
Unio O todo mais forte.
Crenas norteadoras da cultura organizacional
Cultivo de talentos Acreditamos e confiamos
nas pessoas, e por isso investimos tempo e recursos
cultivando nossos talentos.
A preocupao da empresa com o

desenvolvimento de pessoas reconhecida
dentro e fora da organizao e rendeu
diversos prmios. Quando os debates sobre o
SDV foram iniciados, em 2005, a Votorantim
Industrial se tornou a primeira empresa
latino-americana a conquistar o mais
importante prmio internacional concedido
a empresas familiares: o IMD-LODH Award.
Ele reconhece empresas que, com sucesso,
conseguem unir interesses familiares com
os negcios. Em 2011, cinco anos aps a
implantao do SDV, a Votorantim foi a
nica companhia brasileira includa na lista
das dez melhores empresas da Amrica
Latina em desenvolvimento de lideranas
da consultoria Hay Group. No mesmo
ano, a Pesquisa Delphi RH, realizada pelo
Programa de Estudos em Gesto de Pessoas,
da Fundao Instituto de Administrao
(FIA), sobre as polticas e prticas de
recursos humanos mais aplicadas durante
a ltima dcada, indicou que a Votorantim
est entre as trs melhores empresas do
Brasil no desenvolvimento de boas prticas e
estratgias de gesto de pessoas. n
Meritocracia Acreditamos que as pessoas so

nicas e por isso merecem ser valorizadas de forma
justa e de acordo com suas entregas.
Excelncia Acreditamos que podemos fazer
sempre mais e melhor, superando os desafios com
disciplina, humildade e simplicidade.
Pragmatismo Acreditamos ser essencial
dedicarmos esforos ao que relevante, com
objetividade e sem perder a viso do todo e do futuro.
Dilogo aberto Acreditamos que um ambiente
de confiana propicia dilogo aberto e espao para
falar e ser ouvido, onde a diversidade de opinies
constri melhores solues.
Aliana Acreditamos que nosso sucesso fruto
da construo conjunta, fortalecido por relaes e
alianas genunas onde todos ganham.
Senso de dono Acreditamos naqueles que
assumem responsabilidades, que trabalham com
paixo e lideram pelo exemplo, comemorando as
conquistas e transformando erros em aprendizados.
Este case foi elaborado com base em pesquisas e entrevistas com os gestores
de desenvolvimento humano e organizacional da Votorantim
77
Divulgao McDonalds
McDonalds
A transformao
do RH pela
terceirizao
Como o outsourcing de processos de RH cria
oportunidades no apenas de reduo de custos,
mas tambm de alinhamento de competncias
estratgicas, a fim de agregar valor num mundo
dinmico e complexo
Entrevista com Ana Teresa Marchi Apolaro,
diretora de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil/McDonalds
78
Temas empresariais
Capital humano
O processo de terceirizao de recursos humanos

do McDonalds coerente com as escolhas das
companhias no sculo 21. Elas privilegiam o
foco, ou seja, concentrar-se naquilo em que
efetivamente podem agregar valor. Com essa
explicao, Ana Teresa Marchi Apolaro, diretora
de recursos humanos da Arcos Dourados Brasil/
McDonalds, explica o processo nesta entrevista
A dcada passada representou um perodo de

profundas transformaes para as reas de recursos
humanos. A necessidade de reduzir a nfase em
atividades transacionais e se dedicar a funes mais
estratgicas ficou evidente em diversas organizaes
de grande porte ao redor do mundo. Na dcada atual,
a transformao continua, uma vez que o RH passa a
assumir papis mais complexos e importantes dentro
das organizaes.
Essa tendncia j havia sido capturada por pesquisas
que realizamos nos ltimos cinco anos, como o
relatrio Gesto de pessoas no futuro, publicado
pela PwC em 2008, no qual demonstrvamos o
surgimento de vrios cenrios organizacionais e, com
eles, a emergncia de novos papis e requisitos para
os profissionais de RH. Nesta dcada, o RH precisa
se envolver mais na formulao e implementao da
estratgia de negcios e ter uma atuao mais ativa
em relao aos pblicos de interesse externos e
agenda de sustentabilidade dos negcios. Ao mesmo
tempo, desafios tradicionais, como a transformao
ou evoluo da cultura corporativa e a gesto de uma
fora de trabalho cada vez mais qualificada e exigente,
no desapareceram; ao contrrio, intensificaram-se.
Ns, da PwC, estamos convencidos de que, para assumir

o papel de protagonistas no atual contexto de negcios
e superar a contento seus novos desafios, as reas de
RH e seus profissionais precisam se reinventar, alm de
rever novamente (e quantas vezes forem necessrias)
seus processos, sua estrutura, sua tecnologia e suas
competncias. Acreditamos tambm que o outsourcing
e a construo de alianas e parcerias continuam sendo
um vetor poderoso de transformao e que, para as
organizaes que trilharam esse caminho nas dcadas
passadas, existem hoje oportunidades interessantes
no apenas focalizadas em reduo de custos, mas
tambm no alinhamento de competncias estratgicas
para agregar valor em um mundo que cada vez mais
complexo, dinmico e interconectado.
Para explorar essa ideia, convidamos o
leitor a conhecer o caso da Arcos Dourados,
megafranqueadora da marca McDonalds no Brasil
e na Amrica Latina, com base no depoimento de
sua diretora de RH, Ana Teresa Marchi Apolaro.
A empresa trilhou um caminho de transformao
h 11 anos, quando optou por contratar a PwC
para fazer o outsourcing de vrios processos de RH.
Hoje, mantm a aposta na construo de parcerias
para se concentrar nas atividades-fim e aumentar
a vantagem competitiva em um momento de forte
expanso de suas operaes no pas.
79
McDonalds
A transformao do RH pela terceirizao
Mirabilis
Os parceiros precisam
conhecer efetivamente as
necessidades da empresa,
entender a sua cultura, os seus
valores e por que os processos
sero alvo de terceirizao.
A identidade da empresa deve
permanecer nos processos,
mesmo com sua terceirizao
Ana Teresa Marchi Apolaro, Arcos Dourados
Que razes levam a empresa a terceirizar

suas atividades de RH?
Que dificuldades ou barreiras precisaram

ser enfrentadas?
O processo de terceirizao muito consistente com as

escolhas das companhias no sculo 21: foco, ou seja,
concentrar-se naquilo em que efetivamente elas podem
agregar valor. Para processos que exigem repetio,
que ocorrem com muita frequncia e denotam uma
especialidade na execuo, recomendvel a busca de
parceiros que conheam efetivamente esses processos,
que tenham pessoas treinadas para realiz-los da
melhor forma e com a maior rapidez e especialidade.
O ganho de escala, em qualidade, preciso e velocidade
faz com que essa seja uma deciso muito acertada.
A primeira questo do outsourcing entender

exatamente o que ele significa. No se trata
simplesmente de delegar processos, sem a
responsabilidade da empresa que o promove.
O processo de outsourcing nada mais do que
um diagnstico feito internamente, uma deciso
estratgica pactuada, uma discusso ganha-ganha
com o potencial parceiro, que define o quanto
ele pode contribuir e liberar recursos para as
atividades-fim da organizao, que aumenta sua
vantagem competitiva. Nesse sentido, a grande
dificuldade entender qual o papel da empresa
e qual o papel do parceiro, e trabalhar com
o time internamente para que ele perceba que o
processo ainda est sob sua responsabilidade, mas
que ele agora passa a ter um papel na gesto do
outsourcing comea a decidir e traduzir os desejos
e as expectativas da organizao para o parceiro de
outsourcing implementar. A principal dificuldade
deixar isso muito claro desde o incio para que
os papis consigam ser entendidos e a mudana
seja implementada.
Quais os principais processos

terceirizados e como a relao entre a
gesto interna e os parceiros?
Temos alguns processos terceirizados na rea de
recursos humanos. Um deles o processamento
da folha de pagamento. Estamos falando de
uma escala muito grande hoje so por volta de
40 mil funcionrios, em sua grande maioria em sua
experincia de primeiro emprego. Temos tambm
outros processos terceirizados, como controle
de convenes e clusulas coletivas, processos de
auditoria de benefcios, controles e registros
relativos a sade e segurana do trabalho, estes por
meio de parcerias com empresas que nos ajudam no
trabalho de diagnstico de melhorias em prticas e
gesto. A escolha do parceiro para a terceirizao
deve ser sempre muito cuidadosa, pois chave para
o sucesso nessa relao. Os parceiros precisam
conhecer efetivamente as necessidades da empresa,
entender a sua cultura, os seus valores e por que os
processos sero alvo de terceirizao. A identidade
da empresa deve permanecer nos processos, mesmo
com sua terceirizao.
80
Temas empresariais
Capital humano
Quais os resultados alcanados?

Qual a influncia do outsourcing na
transformao do RH?
O outsourcing, quando bem aplicado, traz
vantagens que so percebidas fortemente pela
organizao e seus clientes. Como exemplo,
podemos citar a melhoria na qualidade do trabalho
entregue, com acesso a KPIs e relatrios gerenciais
independentes, e a disponibilizao de uma
equipe qualificada que est mais bem capacitada e
preparada para qualquer situao de exceo, seja
ela a pedido da empresa ou de novas obrigaes
e exigncias legais. A equipe est preparada para
entender e rapidamente traduzir a demanda em
planos de ao, devido sua especialidade e ao
conhecimento do processo. muito fcil perceber
que recursos antes utilizados em processos que
no agregavam valor ao objeto-fim da organizao
migrem para outras frentes estratgicas de RH,
principalmente voltadas para a gesto do capital
humano das organizaes.
Houve mudanas no perfil dos

profissionais de RH aps o processo
de terceirizao?
Com toda a certeza. No s nas organizaes em
que eu tive oportunidade de liderar, mas tambm
em vrias outras que tenho visitado, ntido que
o perfil de recursos humanos passa a ser revisto e
se torna cada vez mais desafiador. Uma vez que se
transfere o foco do trabalho processual e rotineiro a
temas profundos de gesto de pessoas, criatividade
e inovao tecnolgica, esse movimento exige uma
qualificao cada vez maior dos profissionais de
recursos humanos. Os profissionais de recursos
humanos foram convidados a participar diretamente
de processos decisrios, que exigem definio
estratgica e consequente tomada de riscos. Por isso,
a habilidade analtica tem sido muito exigida.
Quais so os fatores crticos para que o

outsourcing seja bem-sucedido?
Primeiramente, entender a cultura organizacional,
pois, apesar de terceirizado, o processo continua
a existir e a identidade da companhia deve ser
preservada. Na sequncia, as equipes da empresa
e do parceiro de outsourcing precisam se conhecer,
entender suas novas funes e desenvolver uma
confiana mtua muito grande, porque o outsourcing
basicamente um casamento, e o sucesso no
acontece por um nico lado. A parceria um processo
de escolha. Por isso, princpios, valores e misso
devem ser realmente discutidos desde o incio,
porque o processo vivo e contnuo no estanque
ou isolado. Ele est o tempo todo em movimento, e as
definies acontecem ao longo de todo o ano.
Quais os prximos desafios no processo de

outsourcing e de transformao no RH?
O grande desafio que o McDonalds tem o mesmo
que as empresas em geral tm no Brasil. Estamos
em um momento muito promissor, de grande
crescimento, no qual os volumes de negcios
aumentam e, obviamente, a exigncia do consumidor
tambm. Quanto mais um negcio cresce a uma
grande velocidade, maior a necessidade de processos
bem estabelecidos. Quanto melhor a parceria de
outsourcing, maior a vantagem competitiva. n
81
Publicaes da srie
Temas Empresariais
www.pwc.com/br
Temas
Empresariais
Oil & Gas - Contexto Brasil
6
A nova
rodada do
desenvolvimento
18
A Indstria de
Oil&Gas e seu
impacto nas cidades
Oil & Gas
40
O desao do
capital humano
O setor de Sade
no contexto brasileiro
Veja nesta edio:
Hora de discutir a relao
A fora das PPPs no setor
de Sade
Servios de sade mvel:
Revoluo de comportamento
e de negcios
Minerao Um ciclo
virtuoso que precisa ser
aproveitado
Veja nesta edio:
Viso global e posicionamento
do Brasil e da China
na indstria
Os desafios dos grandes
projetos do setor
A complexidade tributria e
a obteno de recursos para a
explorao mineral no Brasil
Oil & Gas

Contexto Brasil
Veja nesta edio:
A nova rodada do
desenvolvimento
A indstria de Oil & Gas e seu
impacto nas cidades
O desafio do capital humano
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informando seus dados antigos e os novos.
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82
Leitura adicional recomendada

9 Pesquisa de Lderes Empresariais Brasileiros
A dcada da turbulncia p5 / O que mais preocupa os CEOs? p7 /
Trs abordagens para tempos incertos p12 / Uma questo de confiana p24
Lidando com a
adversidade
Empresas se adaptam para
sobreviver e vencer
Relatrio final
Maro 2013
www.pwc.com/ceosurveybrazil
Gerao do milnio
no emprego
9a Pesquisa de Lderes
Empresariais Brasileiros
www.pwc.com.br/pt/publicacoes/
millennials-work.jhtml
www.pwc.com.br/ceo-survey-brazil
As tendncias e as expectativas de quem est percorrendo essa jornada / Setembro de 2012

Sobre o nosso estudop4 / Sobre os participantes da pesquisap6 / Os primeiros passos foram dadosp8 /
Como seguir em frentep16 / Desafios do caminhop22
O uso das mdias sociais

na gesto de pessoas
www.pwc.com.br
O uso das mdias sociais

na gesto de pessoas
Envelhecimento da fora
de trabalho no Brasil
www.pwc.com.br/pt/publicacoes/
servicos/consultoria-negocios/
pesquisa-midias-sociais.jhtml
www.pwc.com.br/pt/publicacoes/servicos/
consultoria-negocios/envelhecimentotrabalho-brasil.jhtml
83
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2013 PricewaterhouseCoopers Brasil Ltda. Todos os direitos reservados. Neste documento, PwC refere-se PricewaterhouseCoopers
Brasil Ltda., a qual uma firma membro do network da PricewaterhouseCoopers, sendo que cada firma membro constitui-se em uma pessoa
jurdica totalmente separada e independente.
O termo PwC refere-se rede (network) de firmas membro da PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL) ou, conforme o
contexto determina, a cada uma das firmas membro participantes da rede da PwC. Cada firma membro da rede constitui uma pessoa jurdica
separada e independente e que no atua como agente da PwCIL nem de qualquer outra firma membro. A PwCIL no presta servios a
clientes. A PwCIL no responsvel ou se obriga pelos atos ou omisses de qualquer de suas firmas membro, tampouco controla o julgamento
profissional das referidas firmas ou pode obrig-las de qualquer forma. Nenhuma firma membro responsvel pelos atos ou omisses de
outra firma membro, nem controla o julgamento profissional de outra firma membro ou da PwCIL, nem pode obrig-las de qualquer forma.

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A revista Temas Empresariais uma publicao PwC Brasil.

A indisponibilidade de capital humano preocupa 71% dos

Como atrair e reter a gerao do milnio

Este cone ao lado da matria indica vdeos disponveis

Conhea tambm a verso eletrnica da revista

Se ter gente para

A resposta : a preocupao com a

Os lderes empresariais ouvidos na 16

O termo capital humano foi cunhado

O tema, na verdade, est voltando ao topo

Apenas nos ltimos anos a gesto

Estratgias para crescimento/reteno/

Estratgias para talentos

Aumento de investimentos em tecnologia

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Aumento nos investimentos de capital

Abordagem de gesto de riscos

Fuses e aquisies, joint venture,

A 16 Pesquisa Global com CEOs mostrou

Uma gesto de pessoas mais

Por que essa mudana em curso to

Esse contexto demanda solues

A premissa bsica para seguir esse

Isso indica um provvel esgotamento da

Num ambiente de competio acirrada

Uma gesto de pessoas mais efetiva ser

Modelo integrado para o posicionamento estratgico da gesto de pessoas

Plano de pessoal: caractersticas e tamanho da fora de trabalho

Conjunto de atributos que

Maturidade e eficcia dos

Modelo de organizao e operao de RH

Caractersticas da fora de trabalho: alm da gesto por competncias

Contudo, pensar estrategicamente

Competncias exigidas dos indivduos diretamente relacionadas com a cadeia

Quando consistente, a proposta de valor

O quarto elemento importante est

Starbucks como trabalhar com amigos

McDonalds Orgulho da nossa gente

A verdade que, em tempos de mudanas

Finalmente, o quinto passo para a construo

Banco de imagens PwC

Quais devem ser as prximas prticas

Banco de imagens PwC

Diante da atual escassez de talentos, muito

com a carreira e com as expectativas

A crise econmica mundial aumentou

Outra mudana importante que os jovens

O desafio para as organizaes

Consultora da PwC Brasil

mais eficazes. E preferem usar sua prpria

Banco de imagens PwC

As empresas precisam se atualizar

Um dos maiores desafios para a gesto de

Faturamento das empresas participantes

Igual ou inferior a R$ 16 milhes

A amostra selecionada para a pesquisa foi

Os resultados mostram que o uso das

As mdias sociais ainda so pouco

Se bem gerenciada, uma

Entre as empresas que permitem o uso das

Tendncias para mdias sociais para a rea de RH

Principais desafios relacionados com a utilizao de mdias sociais

Manter a produtividade sem perder o foco

Refinar os dados obtidos