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UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA UNAD

ECBTI - INGENIERA INDUSTRIAL


CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO: 256597 GESTIN DE PRODUCCIN

CONTENIDO DIDACTICO DEL CURSO DE GESTIN DE PRODUCCIN

GUA DE APRENDIZAJE

CREADO POR:
ING. CESAR AUGUSTO FIGUEREDO GARZON

ACTUALIZADO A PDF:
ING. LEONARDO ALZATE RIOS

UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA -UNAD- FACULTAD DE


CIENCIAS BSICAS E INGENIERIA PROGRAMA DE INGENIERA
INDUSTRIAL 256597 GESTIN DE PRODUCCIN COLOMBIA 2015

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ASPECTOS DE PROPIEDAD INTELECTUAL Y VERSIONAMIENTO


El presente mdulo fue diseado y dispuesto en lnea en el ao 2009 por el Ing.
Cesar Augusto Figueredo Garzn.
En 2015 el mdulo fue actualizado a versin PDF por la Ing. Leonardo Alzate Rios,
Director Nacional del cuso de Gestin de Produccin de la UNAD.

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INTRODUCCIN

El curso de Gestin de la Produccin est dirigido a estudiantes del programa de


Ingeniera Industrial de la Unad, es de tipo terico y su metodologa es para
programa a distancia. Est compuesto por tres unidades de aprendizaje para un
total de tres (3) crditos.
Para el desarrollo del curso se tomara como texto gua el libro PLANEACION Y
CONTROL DE LA PRODUCCIN, Autores: Thomas E. Vollmann, William L.
Berry, D. Clay Whybark, F. Robert Jacobs. Quinta edicin editorial Mc GraW Hillr
El curso acadmico GESTION DE LA PRODUCCION, es de tipo terico al cual le
corresponden dos (3) crditos acadmicos y esta ubicado dentro de la formacin
profesional especfica del programa de INGENIERIA INDUSTRIAL, de la
UNIVERSIDAD NACIONAL ABIERTA Y A DISTANCIA "UNAD", la metodologa
empleada es a distancia, el proceso se fundamenta en el estudio independiente y
autnomo con acompaamiento por parte del tutor.
En el curso Gestin de la Produccin se desarrollan tres (3) unidades didcticas:
Unidad 1. Planeacin: ventas y operaciones, recursos de la empresa ERP.
Unidad 2. Justo a Tiempo, Teora de las Restricciones.
Unidad3. Conceptos Avanzados: Planeacin de Ventas y Operaciones,
Programacin de Secuencias.
En la primera unidad del curso se abordan conceptos gerenciales y los enlaces
claves para la planeacin de ventas y operaciones, tambin se analizaran los
sistemas integrados para la planeacin de recursos de la empresa (ERP), un
software el cual suministra informacin que permiten la toma de decisiones.
En la segunda unidad se desarrolla el sistema Justo a Tiempo, (Just in Time) por
sus siglas en ingls, sus caractersticas, su impacto en el sistema planeacin y
control de la manufactura, los principios a tener en cuanta cuando se aplica en un
ambiente no repetitivo de manufactura, se complementa esta parte con algunos
conceptos avanzados del sistema Justo a Tiempo. Como complemento de esta
unidad se desarrolla el tema de Teora de las Restricciones la cual fue descrita por
primera vez por Eli Goldratt a principios de los aos 80 y desde entonces muy
usada en la Industria.
En la tercera unidad se desarrollan dos temas muy importantes en un sistema de
planeacin y control de la manufactura, el primero se describen los procedimientos
para resolver problemas consolidados de planeacin de la produccin. El segundo
tema se enfoca en la investigacin de programacin de secuencias sus principales
resultados.
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El curso busca que el estudiante pueda desarrollar habilidades tales como la


conceptualizacin, observacin, anlisis, comparacin y contraste y destrezas
motoras que sirvan como soporte para la solucin de diversos problemas, ya que
las temticas conllevan al desarrollo de competencias de orden superior.
Para lograr esto es importante desarrollar en el estudiante una cultura investigativa
basada en el aprendizaje autnomo con el fin de alcanzar aprendizajes
significativos, para lo cual se deben tener en cuenta los factores que hacen posible
el funcionamiento del sistema de aprendizaje en el contexto de la educacin a
distancia y segn el sistema de crditos acadmicos que a continuacin se
describen1.
Interfaces de aprendizaje que facilitan los procesos formativos en contextos
educativos, cuyas fases son reconocimiento; que permite motivar al
estudiante para que se involucre en los procesos iniciales de aprendizaje y
active sus estructuras cognitivas, PROFUNDIZACIN; que trata de la
activacin de las estructuras metacognitivas que permitan al estudiante el
desplazamiento de sus esquemas cognitivas y conjugar sus saberes
previos con los campos de conocimiento implicados en el curso acadmico.
Los elementos del trabajo acadmico: que comprenden el estudio
independiente, el trabajo personal, el trabajo en pequeos grupos
colaborativos de aprendizaje, y el trabajo en grupo de curso.
El acompaamiento tutorial desarrollado a travs de la tutora individual, en
pequeos grupos colaborativos y la tutora en grupo de curso; sirve de
apoyo al estudiante para potenciar el aprendizaje autnomo y su formacin
en el campo de aplicacin de la temtica a desarrollar.
El proyecto evaluativo que tiene como propsito generar competencias para
que el estudiante pueda resolver situaciones y actividades por medio de
formatos evaluativos mltiples tanto de carcter cuantitativo como
cualitativo.
Es importante que el estudiante haga uso de los recursos cursos tecnolgicos
dispuestos por la universidad que favorecen el proceso de auto aprendizaje en el
cual el estudiante debe ser capaz de identificar sus necesidades de aprendizaje
como o acudir a fuentes de informacin para satisfacer dichas necesidades y que
busca un mejor desempeo durante el desarrollo del curso como lo son:
Mdulos y guas escritos para estudio temtico y orientacin pedaggica.
Los materiales impresos en papel, se han convertido en el principal soporte
para favorecer los procesos de aprendizaje auto dirigido.
El computador como herramienta informtica para estudio con CD ROM,
con informaciones visuales, auditivas y de texto escrito.
1

UNAD.Induccin Unadista Educacin para Todos. Universidad Nacional Abierta y a Distancia. Bogot.
2005.p.131 a 140.

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El computador como canal electrnico hacia links hipertextuales en


ambientes virtuales de autoaprendizaje, tiles para gestin de conocimiento
actualizado.
Sistemas y plataformas tecnolgicas institucionales para videoconferencias
y audio conferencias.
Sitios Web: propician el acercamiento al conocimiento, la interaccin y la
produccin de nuevas dinmicas educativas.
Sistemas de interactividades sincrnicas: permiten la comunicacin a travs
de encuentros presenciales directos o de encuentros mediados (chat, audio
conferencias, videoconferencias, tutoras telefnicas).
Sistemas de interactividades asincrnicas: permiten la comunicacin en
forma diferida favoreciendo la disposicin del tiempo del estudiante para su
proceso de aprendizaje, mediante la utilizacin de correo electrnico, foros,
grupos de discusin, entre otros.
Para facilitar el autoaprendizaje es necesario consultar la bibliografa
recomendada, utilizar la biblioteca virtual y el acceso a Internet, con esto se est
tambin potenciando en los estudiantes la capacidad de investigacin y de auto
gestin para llegar al conocimiento segn su proceso de aprendizaje.
El curso acadmico propende por participar en la formacin integral y permanente
del talento humano, por medio de estrategias pedaggicas que dinamicen el
proceso de autoaprendizaje, para despertar en los estudiantes potencialidades y
desarrollar habilidades que forjen al futuro profesional.

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CONTENIDO
UNIDAD 1. PLANEACION: VENTAS Y OPERACIONES, ERP
CAPTULO 1: INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION
LECCIN 1. PRODUCCIN, CONCEPTO.
LECCION 2. GESTIN.
LECCIN 3. GESTIN DE LA PRODUCCION.
LECCIN 4. GESTIN LOGSTICA
LECCIN 5. DE LOS SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.
CAPITULO 2. PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIN 6. PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAA.
LECCIN 7. EL PROCESO DE PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIN 8. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS.
LECCIN 9. OPERACIN CON PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES.
LECCIN 10. PRINCIPIOS DE CONCLUSIN.
CAPITULO 3. PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
LECCIN 11. QU ES LA ERP?
LECCIN 12. CMO CONECTA LA ERP LAS UNIDADES FUNCIONALES.
LECCIN 13. CMO EMBONA LA PLANEACIN Y CONTROL.
LECCIN 14. MEDIDAS DE DESEMPEO PARA EVALUAR LA EFECTIVIDAD.
LECCIN 15. CUL ES LA EXPERIENCIA CON LA ERP?
UNIDAD 2. JUSTO A TIEMPO Y TEORA DE LAS RESTRICCIONES
CAPITULO 4. JUSTO A TIEMPO
LECCIN 16: EL NACIMIENTO DEL JIT.
LECCIN 17: QU ES JIT?
LECCIN 18: CARACTERSTICAS PRINCIPALES.
LECCIN 19: EN BUSCA DE LA SIMPLICIDAD.
LECCIN 20: SEGUNDA FASE: MENTALIZACIN, CLAVE DEL XITO.
CAPITULO 5.CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.
LECCIN 21: EJEMPLO DE APLICACIN.
LECCIN 22: LA CALIDAD TOTAL
LECCIN 23: LA BASE HUMANSTICA DE LA CALIDAD TOTAL: GESTIN
PARTICIPATIVA.
LECCIN 24: GESTIN DE LA CALIDAD.
LECCIN 25: CONCLUSIONES.
CAPTULO 6. TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
LECCIN 26: PRODUCCIN: COMO MEJORAR CON TOC.
LECCIN 27: EL SISTEMA DBR (DRUM, BUFFER, ROPE).
LECCIN 28: IMPLEMENTACIN DE LA TEORA DE RESTRICCIONES.
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LECCIN 29: CONSULTORA DE TEORA DE RESTRICCIONES.


LECCIN 30: DISEO DE PROCESOS CON TOC Y LOGRAR EL CONTROL
CON TOC.
UNIDAD 3. CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION
CAPTULO 7. CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y
OPERACIONES
LECCIN 31: FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA.
LECCIN 32: SOLUCIONES.
LECCIN 33: ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS Y ALGORITMOS DE
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN.
CAPTULO 8. CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE
SECUENCIAS
LECCIN 34: PLANEACION AGREGADA.
LECCIN 35: PLANEACIN AGREGADA PARA ORGANIZACIONES DE
SERVICIOS.
LECCIN 36: MRP II.
LECCIN 37: DEFINICION DEL PROCESO SOP.
LECCIN 38: PROCESO SOP; UNA RESPONSABILIDAD EJECUTIVA.
CAPTULO 9. ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
LECCIN 39: CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE
DENTRO DE LA PLANTA.
LECCIN 40: EL MRP Y LA TEORA DE RESTRICCIONES.
LECCIN 41: CONSTRUYENDO Y EVAPORANDO LAS NUBES DE
CONFLICTO.
LECCIN 42: CONCEPTO.
LECCIN 43: PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE
SUMINISTROS.

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LISTADO DE GRFICOS Y FIGURAS


Figura 1. Figura 1. Sistema ERP. Pg. 33.
Figura 2. Modelo de Referencia Scor. Pg. 36.
Figura 3. Figura 3. Modelo de Referencia Scor Nivel 1. Pg. 37.
Figura 4. Modelo de Referencia Scor Nivel 2 Paso 1. Pg. 38.
Figura 5. Modelo de Referencia Scor Nivel 2 Paso 2. Pg. 39.
Figura 6. Modelo de Referencia Scor Nivel 2 Paso 3. Pg. 39.
Figura 7. La planeacin de Ventas y Operaciones. Pg. 41.
Figura 8. Pronstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compaa
XYZ. Pg. 51.
Figura 9. Pirmide para la planeacin de ventas y operaciones por familias de
productos. Pg. 59.
Figura 10. Componentes del Sistema MPC. Pg. 78.
Figura 11. Los 4 Pilares del JIT. Pg. 99.
Figura 12. Figura 12. Rio de Existencias. Pg. 100.

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Nombre de la Unidad
Introduccin

Planeacin: ventas y operaciones, recursos de la empresa ERP


Toda empresa est inmersa en un determinado entorno
(tecnolgico, sociocultural, poltico, econmico, ecolgico,
demogrfico) que evoluciona y est sometido a un cambio
continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones
tanto en sus relaciones con los proveedores, competencia,
clientes, personal, etc., como en sus resultados (ventas, gastos,
beneficios, cuota de mercado, etc.).
El xito empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin
de la empresa a su entorno tratando de lograr la mxima
eficiencia en su funcionamiento interno. Cuando hablamos de
adaptacin es conveniente separar claramente los factores que
inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos
grupos segn sean externos, que son los que estn ligados al
entorno y que generalmente son de difcil control, y los internos
que son los que estn ligados a la propia organizacin y que,
por tanto, ella puede controlar ms estrechamente.
Uno de los factores internos a los que se enfrentan las
empresas en su afn por ser ms productiva, es la PlanificacinOrganizacin y Control de la produccin, en otras palabras el
Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido
hacia el logro de los objetivos de la organizacin (obtener
beneficios, satisfacer al cliente tanto en plazos como en calidad,
obtener produccin al ms bajo costo y con el menor consumo
material posible, etc.).
Un sistema de gestin de la produccin indebidamente enfocado
puede provocar grandes problemas de tiempo de entrega,
inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que
afectan la competitividad de la empresa.
Siempre han existido un elevado nmero de empresas, que
consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la
produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de
mejorar los factores elementales (Inputs: materias primas,
materiales, mano de obra, energa y tecnologa), deben
mejorarse los factores dispositivos (planificacin, organizacin y
control), lo que implica la introduccin de sistemas avanzados
de gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo
que les permitir, prestar un mejor nivel de servicio a los
9 control
clientes, tener un mayor control de inventario, un mayor
de las operaciones en planta, mejorar la efectividad de la
administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la

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calidad de la produccin.
La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de
los pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas
competitivas sobre la competencia, les ha llevado a explorar
todas las posibilidades que estn a su alcance. Estando ya muy
explotadas las posibilidades en reas como la de produccin y
el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en
mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio,
que el cliente lo pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto
ha conllevado a una vertiginosa carrera en el desarrollo de
nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de suministro
que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP,
SCM hasta llegar en la actualidad al modelo SCOR.
Toda investigacin esta soportada en estudios que le permiten
al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento de los
objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma
se maneja trminos propio del proceso que se investiga.
Teniendo en cuenta que este trabajo no est dirigido solo a
especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una breve
descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde
las escuelas clsicas de la administracin, transitando por los
diferentes enfoques de la gestin de la produccin hasta llegar a
los conceptos ms avanzados de la gestin de la cadena de
suministro.

Justificacin

El estudiante de Gestin de la produccin debe adquirir los


conocimientos necesarios en lo relacionado con tcnicas
avanzadas para la PROGRAMACIN, EJECUCIN Y
CONTROL de la produccin de bienes y servicios. Puesto que
los sistemas productivos estn evolucionando, es importante
que el futuro ingeniero Industrial conozca las etapas esenciales
de un sistema productivo, sus mtodos y estar en capacidad de
analizar y evaluar estos sistemas.
Hoy en da las empresas se ven avocadas a lograr ventajas
competitivas sobre la competencia, para ello es necesario
explorar cada una de la reas de la empresa (revisar su
funcionamiento interno). Una de estas reas tiene ver con la
planeacin y control de la manufactura, en donde se han
logrado avances importantes en los ltimos tiempos, dada la
necesidad de lograr mejoras continuas en la calidad y
flexibilidad de los sistemas productivos.

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De acuerdo con lo propuesto por la ingeniera MARISOL


PREZ CAMPAA "Siempre han existido un elevado nmero
de empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de
gestin de la produccin y solo muy pocas de ellas consideran
que a la par de mejorar los factores elementales (Inputs:
materias primas, materiales, mano de obra, energa y
tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos
(planificacin, organizacin y control), lo que implica la
introduccin de sistemas avanzados de gestin de la produccin
(MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir, prestar un
mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta,
mejorar la efectividad de la administracin, y otras ventajas
relacionadas con los costos y la calidad de la produccin."
Por lo anterior se hace necesario que el estudiante de Gestin
de la produccin conozca, y maneje los sistemas avanzados de
la planeacin y control de la produccin con el fin de identificar,
describir y aplicar adecuadamente diferentes tcnicas
administrativas de la gestin de la produccin, de manera que le
permitan planear, ejecutar y controlar los diferentes recursos de
la empresa con el fin de maximizar los niveles de produccin.
Para lograr lo anterior es necesario que el estudiante planifique
de manera responsable el proceso de autoestudio por parte del
estudiante si se quieren lograr resultados positivos en el
aprendizaje de los conceptos incluidos en el curso, este proceso
se puede pensar de la siguiente manera:
Autoestudio: Estudio individual del material sugerido y
consulta de otras fuentes (documentales, consulta en
biblioteca, Internet, bibliografa recomendada, consulta a
bases de datos documentales, entre otros).
Trabajo en grupo: Creacin de grupos de estudio o
discusin con el propsito de preparar consultas
estructuradas al tutor.
Consultas al tutor: Consulta al tutor de las inquietudes
surgidas del autoestudio y/ del trabajo en grupo, ya sea
en encuentros sincrnicos o asincrnicos.
Retroalimentacin: Una vez el tutor haya resuelto las
inquietudes, el estudiante construye nuevamente el
conocimiento, a partir de las sugerencias o respuestas
obtenidas.
Procesos de evaluacin: Se van dando en el desarrollo
del curso. Segn los diferentes momentos de evaluacin
como
son
la
autoevaluacin,
coevaluacin
y
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heteroevaluacin, propuestos en la gua de actividades.


Intencionalidades Formativas

Objetivo General
El propsito fundamental de este curso acadmico es transmitir
al estudiante competencias que le permitan conocer, entender,
aplicar sistemas avanzados de la planeacin y control de la
produccin con el fin de identificar, describir y aplicar
adecuadamente diferentes tcnicas administrativas de la gestin
de la produccin, de manera que le permitan planear, ejecutar y
controlar los diferentes recursos de la empresa con el fin de
maximizar los niveles de produccin.
Objetivos Especficos
Los objetivos que se pretenden alcanzar con este curso son:

Conocer y analizar las diferentes herramientas para la


administracin del proceso de planeacin de ventas y
operaciones.
Conocer y comprender los sistemas integrados de
planeacin de recursos de la empresa.
Conocer y analizar la filosofa de Justo a Tiempo y su
aplicacin en la planeacin y control de la manufactura.
Analizar los principales avances de aplicacin del sistema
justo a tiempo en temas relacionados con la planeacin y
control de la manufactura
Estudiar los procedimientos de modelacin para
establecer la porcin global o consolidada de produccin
e inventario del plan de ventas y operaciones.
Analizar conceptos avanzados de programacin, con
nfasis en la programacin de trabajos individuales a
travs de los centros de trabajo de una fbrica.

Metas
Al finalizar el curso Gestin de la Produccin el estudiante
estar en capacidad de:

Realizar las actividades didcticas propuestas en el curso


y desarrolla las competencias planteadas para el mismo.
A travs de la presentacin de la Evaluacin Final, el
estudiante presentar demostrar la aprehensin,
comprensin y adopcin de la temtica desarrollada a lo
largo del curso.
El estudiante presentar y sustentar un trabajo escrito
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sobre el trabajo de aplicacin desarrollado a lo largo del


curso, el cual debe mostrar la implementacin de un
Sistema de Gestin de produccin aplicado a una
empresa del sector en donde se encuentra.
Competencias

Palabras clave

El estudiante identifica los diferentes sistemas avanzados


de Gestin de la produccin.
El estudiante aplica sistemas avanzados de la planeacin
y control de la produccin como MRPI, MRPII, JIT, PMP,
TOC.
El estudiante demuestra la comprensin y aprehensin
de los sistemas avanzados de Gestin de Produccin
mediante el desarrollo de las actividades de transferencia
planteadas en cada una de las unidades didcticas.
El estudiante distingue, disea y propone un modelo de
Gestin de la Produccin y est en capacidad de aplicarlo
en el medio en el cual se desenvuelve.

Gestin, Produccin, Ingeniera Industrial, Justo a Tiempo, Planeacin


y control de la Produccin, Planeacin de Recursos de la Empresa.

Denominacin de los Captulos Captulo 1. Introduccin a la Gestin de Produccin.


Captulo 2. Planeacin de Ventas y Operaciones.
Captulo 3. Planeacin de Recursos de la Empresa.

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UNIDAD 1
PLANEACIN: VENTAS Y OPERACIONES, RECURSOS DE LA EMPRESA
ERP.
CAPTULO 1
INTRODUCCION A LA GESTION DE PRODUCCION
1.1. DEFINICION DE GESTIN DE PRODUCCIN
Produccin, es una definicin de la cual se han dado diferentes interpretaciones a
lo largo de la historia, suele definirse como el por qu se crean bienes y/o servicios
a partir de unas entradas en las que a su vez se encuentran tambin bienes y
servicios. Es la creacin de bienes y/o servicios (productos acabados) a partir de
factores de otros bienes (factores de produccin), todo esto motivado por el hecho
de que los productos tienen una utilidad superior a la de los factores.
Tambin se le llama produccin a la transformacin de unas entradas (outputs),
por medio de un sistema productivo conformado por un conjunto de elementos
materiales y conceptuales, un sistema fsico de produccin que gobierna los
elementos materiales y un sistema de gestin de produccin encargado de la
direccin y el control.
1.2. GESTIN
El surgimiento de la direccin ("management") estuvo dado por la propia
necesidad de la sociedad y el desarrollo alcanzado por sta, as como por los
cambios ocurridos en la industria y su progreso paulatino. Asociado a la evolucin
que han ido experimentando los sistemas productivos, se ha ido enriqueciendo la
teora de la direccin, que va desde la administracin de recursos hasta la
incorporacin de aspectos tales como: el liderazgo, la cultura, las motivaciones,
los valores y el inters por la interrelacin del sistema con su entorno, entre otros.
En los ltimos aos han ocurrido grandes cambios en el entorno empresarial,
estos cambios giran alrededor de la revolucin tecnolgica en sectores tales como
la micro electrnica, la informtica, la automatizacin industrial, la utilizacin del
lser, etc., que han originado el desarrollo acelerado de nuevas tcnicas
informticas y de gestin.
En la actualidad es frecuente escuchar por profesionales y directivos las frases de:
gestin de los materiales, gestin de los recursos humanos, gestin de la
produccin, gestin del mantenimiento, gestin ambiental, gestin de la
tecnologa, etc. A continuacin se har un anlisis de la interpretacin que hacen
diferentes autores acerca de la gestin, profundizndose en gestin de la
produccin, por ser la materia de inters en ste estudio.

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Burbidge (1989), ve la gestin como un proceso que encierra las actividades de


direccin (planificacin, supervisin y control) y define las funciones de gestin
siguientes: financiera, personal, diseo, planificacin de la produccin, marketing,
control de la produccin, compras o aprovisionamiento, secretara y
administracin.
Segn Companys Pascual (1989), habitualmente se asocia el concepto de gestin
(management), al conjunto planificacin, organizacin y control, donde la
Planificacin es el establecimiento o formulacin de objetivos y de las lneas de
accin para alcanzarlo, Organizacin a la estructuracin de tareas, distribucin de
responsabilidades y autoridad, direccin de personas y coordinacin de esfuerzos
para dirigirlos hacia la consecucin de los objetivos y Control para garantizar que
los resultados y rendimientos obtenidos se encuentren dentro del intervalo
marcado y para tomar las medidas correctoras necesarias en caso de
desviaciones significativas.
Llevados estos conceptos a la gestin de produccin tienen su traduccin concreta
dentro de un mbito importante, pero parcial, de la organizacin. La planificacin
se centra en seleccionar aquellos objetivos de la organizacin que tienen su
repercusin en produccin, formularlos en trminos productivos, completarlos con
objetivos derivados y establecer las polticas, programas y procedimientos para
alcanzarlos (incluye el esfuerzo para el diseo del producto y de las instalaciones
y el uso de los procesos existentes). Organizacin, se centra, en el
establecimiento de las estructuras formales de divisin del trabajo dentro del
subsistema, determinar, enumerar y definir las actividades requeridas y asignar la
responsabilidad de realizarlas. Control para garantizar que los planes diseados
se cumplan, captar la informacin necesaria directamente de las operaciones,
vigilar el rendimiento obtenido y tomar las medidas correctoras oportunas.
Adelso Daz (1993) plantea que "la gestin de la produccin se ha convertido en
un arma fundamental para la mejora de la competitividad en las que se hayan
inmersas la mayora de las empresas. Es necesario disminuir el nivel de
existencias, hay que realizar una mejor planificacin, es preciso conseguir, para la
empresa, una imagen de calidad... son frases que continuamente pueden
escucharse en los despachos de direccin".
Este autor expone, que la divisin del trabajo en la empresa, da lugar a
organizaciones internas o subsistemas de gestin tales como PRODUCCION,
MARKETING y FINANCIERA, aparte de que existen otras como direccin de la
tecnologa o de los recursos humanos, poltica de salarios, formacin del personal,
normativa laboral e informtica. Adems, ve la gestin de la produccin como un
problema econmico, al considerarlo como un problema de decisin, es decir,
como un proceso de determinacin de una accin concreta de entre un conjunto
de alternativas, de tal manera que se maximice o satisfaga cierto criterio. Analiza
que son muchos los conceptos y problemas con los que est asociada la gestin
de la produccin por las relaciones e interrelaciones del sistema productivo y el
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resto de las funciones, tales como: tcnicas de gestin de proyectos, gestin y


control, planificacin de la produccin, gestin del mantenimiento, etc.
Para lograr incrementos en la produccin y, por tanto, en el estado financiero, se
debe, mejorar el sistema de gestin, dirigido a disminuir los inventarios, el costo de
los materiales y los costos de administracin y transporte.
La evolucin de los sistemas automatizados de gestin y control van por el camino
de la integracin de todas las operaciones productivas, haciendo uso de los
nuevos equipos y software disponibles.
El profesor Hugues Jordn (1996) en los apuntes de la asignatura Control de
Gestin del Diplomado Europeo en Administracin y Direccin de Empresas
(DEADE), define la Gestin como "dirigir las acciones que constituya la puesta en
marcha concreta de la poltica general de la empresa y tomar decisiones
orientadas a alcanzar los objetivos marcados".
Como resumen se puede plantear que:
Por gestin se entiende, la direccin de las acciones que contribuyan a tomar
decisiones orientadas a alcanzar los objetivos trazados, medir los resultados
obtenidos, para finalmente, orientar la accin hacia la mejora permanente del
sistema. Todo sistema de gestin de la produccin debe estar orientado hacia el
logro de los objetivos de la organizacin.

1.3. GESTIN DE LA PRODUCCION.


En el sentido ms general, la gestin de produccin es la responsable en una
organizacin, ya sea de negocios o servicios, de la produccin de bienes y
servicios. Como funcin ha existido desde que el hombre comenz a producir para
garantizar en principio su supervivencia y para desarrollarse econmica y
socialmente despus.
La gestin de produccin no siempre ha sido tratada con el nivel de integracin
con que se estudia actualmente, como por ejemplo la trata el "enfoque logstico de
produccin", muy utilizado por organizaciones de clase mundial como ventaja
competitiva, sino en que su evolucin histrica se ha parcializado con
determinados criterios y concepciones que para el momento en que fueron
utilizadas elevaron la eficiencia y eficacia de las operaciones.
La evolucin histrica de la gestin de la produccin se ha estudiado
tradicionalmente de acuerdo a las principales escuelas del pensamiento
administrativo (management) y no de forma cronolgica, siendo estas
(Schroeder/1991):
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Divisin del trabajo: La principal aportacin de esta escuela radica en la


idea de la "especializacin del trabajo" y su repercusin en la productividad
del trabajo y la eficiencia (A. Smith/1776, Babbage/1832...).
Actualmente este enfoque ha sido objeto de muchas crticas por; los efectos
que ha tenido sobre el recurso humano (motivacin, satisfaccin laboral).
Este se ha convertido en un factor clave de xito competitivo, por lo que las
organizaciones estn interesadas en disponer de un personal ms
calificado y participativo.

Estandarizacin de partes: La idea defendida por esta escuela fue el


desarrollo de la estandarizacin de las partes de un producto con el objetivo
de poder intercambiarlas ms tarde. Esta idea permanece vigente en el
mundo empresarial moderno, de hecho no se concibe la produccin, hoy en
da, sin la utilizacin de la estandarizacin.
Revolucin industrial: La revolucin industrial permiti la sustitucin de la
fuerza del hombre por la fuerza mecnica, o sea, la humanizacin del
trabajo, que junto con otros grandes avances tecnolgicos posibilitaron el
desarrollo de la produccin industrial y el surgimiento de otros conceptos,
como el de "produccin en masa" a principio de siglo (I Guerra Mundial)
como respuesta a las demandas de un mercado en crecimiento.
Actualmente la idea de las economas de escala se utiliza como opcin
estratgica por empresas que atienden un alto mercado (real o potencial).
La generalidad de las empresas ha desechado la idea por el alto nivel de
saturacin de los mercados y la escasez de los materiales.
Estudio cientfico del trabajo: la idea fundamental de esta escuela del
pensamiento es la de aplicar un enfoque cientfico con el objetivo de
determinar el mtodo de trabajo ms eficiente (Taylor/1911, Frank y Lillian
Gilbreth/1900). La validez de los principios de la administracin cientfica ha
sido demostrada, hoy en da, por empresas que se han beneficiados con
una correcta interpretacin y aplicacin de estos.
Relaciones humanas: En esta escuela (E. Mayo/1872) reconoce la gran
importancia de la motivacin y del factor humano en el diseo del trabajo y
el aumento de la productividad, agregando al enfoque anterior
eminentemente tcnico, aspectos sociales (enfoque sociotcnico). Este
enfoque tiene actualmente muchos seguidores, debido a la importancia del
recurso humano como recurso estratgico hoy en da.
Modelo de decisin: La modelacin utilizada como una herramienta ms
en la toma de decisiones administrativas, partiendo de la representacin de
los sistemas productivos en trminos matemticos. Este enfoque se
comenz a utilizar desde principios de siglo, con el lote econmico
(Harris/1915), control estadstico de la calidad (Shewhart/1931), mtodo
simplex de programacin lineal (Dantzing/1947), modelos de gestin de
stock, algoritmo de optimizacin de recursos, etctera, todos contribuyeron
al desarrollo de una ciencia llamada "investigacin de operaciones", cuyo

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uso en la industria ha permitido mejorar considerablemente los resultados


de cualquier sistema logstico.
Informtica: El uso de ordenadores revolucion completamente el campo
de la gestin empresarial en general, y de la gestin de la produccin en
particular, pues una de las principales dificultades que enfrentaban las
empresas era el procesamiento manual de elevados volmenes de
informacin con vista a la toma de decisiones en los diferentes niveles, lo
que se reflejaba en el cumplimiento de los plazos de entrega, costo y
calidad de la produccin; precisamente esta innovacin permiti el
desarrollo de la gestin de la produccin.
Se hace evidente que las caractersticas de la produccin modernas
requiere de una gestin mucho ms confiable, oportuna y econmica del
sistema fsico, atributos estos muy difciles de alcanzar con las tcnicas y
filosofas utilizadas por la gestin clsica de la produccin, formada segn
Laburu (1993) por las seis primeras escuelas.

1.3.1. MRP I (Material Requirements Planning Y MRP II (Manufacturing


Resources Planning)
De origen Norteamericano al igual que la teora "Clsica" de gestin de
produccin, presenta con la anterior diferencia de orden conceptual y no slo de
proceso de datos. Las primeras realizaciones prcticas datan de los ltimos aos
de la dcada de los sesenta en la industria Norteamericana, llegando a Europa
con una nueva orientacin y con nuevos soportes de hardware a mediados de los
setenta, donde desde entonces ha venido consolidndose. Constituye un sistema
casi completo de sistema de gestin de la produccin, cuyos puntos fuertes se
encuentran principalmente en la planificacin.
El sistema MRP I, Planificacin de Requerimientos Materiales, bsicamente
proporciona un programa de la produccin y de los abastecimientos, de acuerdo
con los pronsticos de ventas con la compaa, los estndares de produccin y los
tiempos de entrega de los proveedores.
El sistema MRP II, Planificacin de Requerimiento de Manufactura, ampla su
enfoque tomando en consideracin funciones de mercadotecnia, finanzas,
compra, e ingeniera tratando de generar una mayor coordinacin. Un modelo
MRP II realiza tpicamente las siguientes funciones:
Partiendo de los lotes requeridos que han sido tentativamente programados se
hace la conversin a unidades de capacidad requeridas para cada periodo. Estos
requerimientos son comparados con la capacidad de produccin disponible para
verificar la validez del programa. Da seguimiento al estado real de las rdenes de
produccin y de compra para compararlas con el plan y determinar lo que se
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encuentra adelante o detrs con respecto a lo programado. Esta informacin es


usada para establecer prioridades de manufactura y en compras. MRP tambin
genera informes a la administracin, tanto en piezas como en dinero, para ser
usado en la funcin de manufactura y por las otras funciones relacionadas con
esta. Este enfoque hace del plan de produccin una base comn para coordinar
las actividades de estas funciones. MRP cuenta con algunos mecanismos para
simular y probar el impacto de distintas alternativas. Tpicamente se analizan
cambios en el programa maestro y modificaciones en los recursos de produccin
disponibles.
Estas son funciones que de una u otra manera desarrollan las empresas para
lograr programar adecuadamente sus actividades de manufactura.
Sin embargo, la virtud de un sistema MRP es que al ser computacional, es capaz
de integrar la gran cantidad de datos requeridos y de ejecutar velozmente todos
los clculos necesarios. Esta es precisamente la dificultad que enfrentan los
responsables de desarrollar las funciones de planeacin y control de los recursos
cuando no cuentan con un slido apoyo computacional. Esta dificultad se agudiza
cuando la tarea se multiplica debido a una gran variedad de productos terminados,
materias primas, componentes, procesos y equipos.
La implantacin de un sistema MRP es un proceso delicado y requiere contar con
una base de informacin. Entre las ms importantes bases de datos necesarias se
encuentran las hojas de ruta por producto, los estndares de produccin por
operacin y la explosin de materiales y componentes por producto. Toda esa
informacin deber obtenerse si no se tiene o revisarse si ya se cuenta con ella.
1.3.2. JIT (Just In Time)
Filosofa y conjunto de tcnicas que se integran dentro de lo que se puede llamar
"Escuela Japonesa" de la gestin de empresas. El sistema JIT se basa en la
produccin, compra, y entrega de pequeos lotes de partes, de buena calidad
cuando se necesitan, en la cantidad que se necesita trata de ajustar la produccin
al consumo, esto lo consigue mediante la implantacin de varias tcnicas y
mediante la reorganizacin de distintas funciones ya existentes. Este sistema no
es meramente un procedimiento de control de materiales, stock y obra en curso,
sino una filosofa de gestin cuyo objetivo principal es la eliminacin del despilfarro
y la utilizacin al mximo de las capacidades de los obreros, considera despilfarro
todas las actividades que no aaden valor al producto, los despilfarro pueden ser
debidos a: sobreproducciones, tiempos muertos, transporte, procesos
inadecuados, stock, movimientos inoportunos y productos defectuoso. El JIT
considera el stock como el peor de los despilfarros. La autentica naturaleza del
sistema JIT reside en un cambio global de la empresa, con cambios en la
definicin de la forma de competir que exigirn la redefinicin de los productos y,
por tanto, el cambio de la poltica de fabricacin.

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Para el desarrollo de JIT se recomienda:


Utilizar el menor nmero de proveedores, desarrollar y certificar los proveedores,
seleccionar a los mejores proveedores y desarrollarlos en los conceptos JIT y
aseguramiento total de la calidad. 2. Usar grficos de control para vigilar el
proceso, parar el proceso cuando se producen fallas de calidad, producir en lotes
pequeos y prevenir la produccin masiva de defectos, usando mecanismos
automticos de verificacin en los equipos. 3. Mejorar la proteccin de partes en el
transporte y manejo, minimizar el remanejo de las partes y usar sistemas
eficientes de almacenaje.
Hacer a los operarios responsables de la calidad (siendo ellos mismos sus
inspectores) y permitir a los operarios participar en la discusin de problemas
relacionados con la calidad y en la implantacin de mtodos para mejorarla. 5.
Mejorar las prcticas de orden y limpieza de la planta de fabricacin.
El JIT utiliza un sistema informativo llamado tarjetas kanban: se basa en el empleo
de dos tipos de tarjetas
-Tarjeta/contenedor de produccin: Permiten a una seccin fabricar una
determinada cantidad de un producto. El operario solo fabrica lo que especifica la
tarjeta.
-Tarjeta/contenedor de acopio: Permite recoger de una estacin precedente un
producto semielaborado imprescindible para seguir fabricando en la propia
estacin. El contenedor recogido en la estacin precedente es sustituido por uno
vaco.
Con la aplicacin del kanban desaparecen las tradicionales organizaciones de los
talleres por tecnologa y nacen los grupos funcionales homogneos.
1.3.3. OPT (Optimized Production Tecnology)
Es una aplicacin informtica tipo "Caja Negra" (es decir, no se sabe lo que hay
dentro) que se implanta sobre un sistema M.R.P. y que sirve para hacer la
programacin de recursos crticos. El objetivo del OPT es incrementar el producto
en curso y simultneamente disminuir las existencias y los gastos operativos. Para
conseguirlo, enfatiza un atento examen de seis reas claves para la fabricacin:
cuellos de botella, tiempos de preparacin, tamao del lote, tiempos de
fabricacin, eficiencia y planta equilibrada.
Los recursos de fabricacin pueden dividirse en recursos cuellos de botella y
recursos que no lo son, donde por cuello de botella se entiende una fase del
proceso de fabricacin que restringe la produccin total. OPT seala que un
recurso que no es cuello de botella no debera funcionar al 100% de su capacidad
sino que tendra que estar programado o planificado con respecto a los que si son.
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De esta manera se producir solo lo que puedan absorber los cuellos de botella,
reasignando carga de trabajo de las mquinas que estn sobrecargadas a las que
tiene capacidad disponible. El tiempo disponible en un cuello de botella se llamar
tiempo de operacin y tiempo de preparacin. Si se consigue ahorrar una hora de
tiempo de preparacin, se conseguir una hora ms de produccin, lo que
equivale a una hora ms de produccin en el sistema total.
Los cuellos de botella deberan tener tamaos de lote grandes ya que gobiernan
los productos en curso y las existencias del sistema. OPT indica que las
existencias son una funcin de la cantidad que se necesita para mantener
ocupado al cuello de botella, porque de la produccin de esta zona depender el
ritmo de produccin de las operaciones siguientes.
OPT distingue dos tipos de lote, el lote de transferencia o lote entre fases de
produccin (desde el punto de vista de las piezas o productos) y el lote de proceso
o lote en cada fase (desde el punto de vista de los recursos). OPT indica que el
funcionamiento eficiente del sistema de produccin depender de la manera en
que sean programados esos lotes. Los lotes de proceso son una funcin de
programacin y potencialmente varan con el funcionamiento y con el tiempo.
Los tiempos de fabricacin son fijados en dependencia de la secuencia de los
lotes en los cuellos de botellas
OPT mide la productividad de la planta en un conjunto y no por secciones,
adems, seala que no es conveniente equilibrar la capacidad de la planta
(minimizar los recursos empleados de hombres y maquinas) y despus mantener
el flujo de produccin utilizando el mximo de esa capacidad, porque ello tambin
incrementa las existencias por encima de la demanda del mercado. En su lugar
debe equilibrarse el flujo de la planta e identificar cules son los cuellos de botella.
Ello permite dividir la planta en dependencia de s usa recursos cuello de botella o
no, y dedicar especial atencin a aquellas zonas que si usan los recursos cuellos
de botella.
El sistema de informacin que utiliza el OPT, est formado por tres grupos de
datos:
Ordenes: Es la programacin maestra del modelo en el MRP y consta de rdenes,
cantidades, y fechas deseadas, tanto deseadas como previstas.
Rutas: Esta seccin consta del nmero de artculos o piezas, nmero de
operaciones, prxima operacin, recursos necesarios, tiempo por piezas, trabajo
en curso, cantidad prevista y tiempo de preparacin.
Recurso: Incluye el tipo y numero de mquinas, herramientas y personas que se
necesitan para hacer el trabajo, maquinas auxiliares, horas disponibles para
trabajare identificacin de los hombres necesarios para preparar.
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La informacin de salida que ofrece el modelo es:


La programacin de las cantidades especficas de piezas a suministrar a un
recurso concreto en un instante determinado.
La previsin de la saturacin de cada recurso, sea o no un cuello de botella, en
tiempo, cantidad y preparacin necesaria.
La desviacin sobre los objetivos y programas establecidos para cada operacin,
que indicara la necesidad de modificar o no la evolucin de esa operacin o ruta.
Las necesidades de materias primas que mantienen a las existencias bajo control
y permiten la mxima programacin con el material.
El modelo OPT brinda la posibilidad de simular distintas modificaciones para
visualizar el impacto que van a producir en la fbrica antes de que se instalen.

1.3.4. TOC (Theory Of Constraints)


Teora desarrollada por E. Goldratt, mismo creador de OPT, muy popularizado por
el best seller "LA META". Aunque desde 1988 Goldratt y su equipo haban
desarrollado un programa muy intenso de difusin y formacin, todava no existan
muchas experiencias prcticas.
Pretende desarrollar un sistema de gestin integral de la empresa a travs del
reconocimiento y aprovechamiento de sus recursos crticos. El sistema propone
una filosofa y unas tcnicas, entre stas ltimas la fundamental es creacin en la
empresa de la figura de "JONAH", la persona que har de dinamizadora de la
empresa, no resolviendo directamente los problemas sino haciendo las preguntas
adecuadas, de forma que el resto del personal sea capaz de reconocer los
problemas por s mismo y sobre todo, sea capaz de resolverlos.
TOC se ajusta a la mecnica clsica. Existe un plan director basado en
previsiones, un programa maestro basado en pedidos confirmados, una
planificacin agregada y una planificacin operativa. Lo que TOC hace es adaptar
el clculo del plan maestro a las restricciones que presenta el constraint y hacer el
clculo agregado de las necesidades en funcin de dicho plan. La TOC reduce el
nmero de datos a procesar con lo que le inyecta flexibilidad al reducir dicho
nmero:
Por reduccin del nmero de posibilidades del plan maestro a las que el constraint
es capaz de procesar.

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Por eliminacin de pasos intermedios. TOC solo pretende calcular el trabajo del
constraint y planificar la entrada de materiales suponiendo que el resto de las
operaciones irn por s.
Este sistema no cree que las incidencias en la planta y variaciones a las rdenes
de pedidos se puedan incorporar "en tiempo real" a una planificacin centralizada,
por mucho proceso de datos informatizados que exista. Es mucho ms importante
revisar "el flujo de materiales" en la planta para evitar que se produzcan tales
incidencias en el constraint.

1.3.5. Diferencias de los Sistemas de Gestin de la Produccin


Diferencias en cuanto a:

Implantacin: Los sistemas clsicos, MRP, TOC y OPT pueden ser


implementados en la empresa sin tener que detener la produccin, el JIT
no, pues necesita una reorganizacin total y las fases de su implantacin
requieren cambios ms globales que el resto de los sistemas.
Flexibilidad: El JIT es el ms flexible debido a su reducido tamao de lote
y niveles de existencia, el OPT tambin tiende a programar bajos niveles de
existencia y tamao de lote lo que lo hace ms flexible que el MRP y el
sistema clsico. El TOC tambin es flexible al reducido nmero de datos a
procesar.
Exactitud de los Datos: El MRP y el OPT tienen la misma necesidad de
datos, pero en el MRP la exactitud es crucial en todo el proceso y para el
OPT solo en aquellos procesos cuello de botellas, para el clculo en el TOC
se pude utilizar un sistema MRP y para el JIT la necesidad de la exactitud
de los datos es casi nula.
Tamao de lotes: El JIT y el OPT han superado el problema del tamao
del lote, por su parte el clsico y el MRP imponen grandes tamaos de
lotes.
Velocidad de Programacin: La velocidad de programacin del JIT es
difcil de superar, el OPT ha simplificado el proceso de desarrollo y anlisis
de la organizacin de la produccin; el TOC se caracteriza por procesar una
pequea cantidad de datos de ah su gran velocidad, el ms lento es el
MRP debido al gran nmero de datos a procesar.
Estructura de control: El MRP mantiene una estructura centralizada para
todas las plantas, mientras que el JIT y el TOC mantienen una estructura
descentralizada. Por su parte el OPT tiene una estructura centralizada, pero
puede usarse de una forma descentralizada ya que puede implementarse
en la planificacin de una planta, lnea o clula de fabricacin.

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1.4 LOGSTICA EMPRESARIAL CONCEPTOS.


Con respecto al trmino de Logstica se han dado mltiples definiciones por
diferentes estudiosos del tema, entre las que referiremos algunas a continuacin,
sin detenernos en datos como su autor, fecha o pas para no dilatar el comentario.

El movimiento de los materiales desde una fuente u origen hasta un


destino o usuario.
Aplicacin del enfoque en sistema a la solucin de los problemas de
suministros y distribucin de las empresas.
Actividad compuesta por dos funciones bsicas: La gestin de los
materiales: encargado de los flujos materiales en el aprovisionamiento de
las materias primas y componentes y en las operaciones de fabricacin
hasta el envase del producto terminado y la gestin de distribucin:
encargada del embalaje, el control de los inventarios de los productos
terminados, pasando por los procesos de manipulacin, almacenamiento y
transporte hasta la entrega del producto o del servicio al cliente.
Es un enfoque que permite la gestin de una organizacin a partir del
estudio de flujo de materiales y el flujo informativo que a l se asocia,
desde los suministradores hasta los clientes, partiendo de cinco
funciones bsicas que se desarrollan en las organizaciones: la gestin de
aprovisionamiento, la gestin de procesos, la distribucin fsica, la
planificacin integrada y el aseguramiento de la calidad.
La interrelacin y optimizacin del flujo material y el flujo
informacional, asociado a estos.
El sistema que garantiza el movimiento ptimo de las cargas y la
informacin de la fuente hasta un cliente.
El conjunto de todas las actividades relacionadas con el flujo de material
desde el punto proveedor hasta el punto consumidor, contempla adems
de las actividades materiales aquellas mediante las que se planifica,
organiza, regula y controla dicho flujo material (direccin) de forma
eficiente entendindose por eficiente llegar al punto consumidor con la
cantidad y calidad requerida en el momento y lugar demandado con el
menor costo posible.
Comprende la planificacin, organizacin y el control de todas las
actividades relacionadas con la obtencin, traslado y almacenamiento
de materiales y productos, desde la adquisicin hasta el consumo, a
travs de la organizacin y como un sistema integrado.

Hemos querido resaltar algunas palabras claves en estas definiciones. Si nos


detenemos a realizar un breve comentario, vemos que se refieren a la Logstica
como: actividad, funcin, enfoque y sistema; por otro lado existe coincidencia en
sealar el movimiento de la materia desde un origen a un destino, despus se van
incorporando otros trminos como: direccin, informacin, integracin, eficiencia y
servicio al cliente.

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Consideramos que entre estos conceptos no existen contradicciones, sino que se


complementan y van adquiriendo una connotacin en la misma medida en que ha
ido evolucionando el entorno.
En la actualidad para hablar de la Logstica hay que hacerlo refirindonos a ella
como un sistema, formado por procesos que se integran alrededor de el flujo
material, ya que debe considerarse el informativo necesario para dirigir ste y
en ocasiones hasta el financiero; con una fuerte orientacin al cliente final o
consumidor con el objetivo de lograr altos niveles de satisfaccin de ste que
garanticen la sostenibilidad de la Organizacin y el ecosistema.

1.4.1 Logstica Empresarial. Evolucin.


La logstica asociada al ciclo de abastecimiento - produccin - distribucin no
aparece en la literatura econmica de los primeros siglos y surge en la historia
asociada a las actividades militares. Una de las primeras referencias sobre la
logstica militar se encuentra en el imperio bizantino con el rey Leo VI de las
familias de los macedonios, el que llam as, al procedimiento de abastecer las
tropas en la confrontacin. En la primera guerra mundial, el mariscal de Francia
Fernando Foch, cre departamentos especializados de logstica que se ocuparon
del abastecimiento y el movimiento de las tropas.
Los autores Bethel, Atwater, Smith y Stackman en su libro Organizacin y
Direccin industrial establecen una analoga entre la logstica militar y el
abastecimiento tcnico material. Refieren estos autores que la Logstica- una de
las tres fases en que se divide la ciencia militar- trata sobre el movimiento y
abastecimiento de las tropas de los artculos necesarios en las cantidades
adecuadas en el momento preciso y en el lugar debido.
Entre los aos 1930 y 1950 exista en la mediana y pequea empresa un jefe de
abastecimiento y distribucin que se ocupaba de estas funciones. Este jefe
atenda el almacn, el transporte y la distribucin y a su vez se encargaba de los
suministros, las compras, el mantenimiento, la recuperacin y el reciclaje de los
productos. Este jefe era una persona muy dinmica de muy buena memoria y un
personaje indispensable en la industria de aquella poca.
La internacionalizacin de los mercados y la departamentalizacin de las
empresas aumentaron con el desarrollo cientfico tcnico y la expansin industrial
de la postguerra, se aumentan las distancias de suministros y los puntos de ventas
y aquel extraordinario jefe de suministros no es suficiente para atender la nueva
complejidad del abastecimiento y la distribucin.
Tres factores se destacan entre los aos 50 a los 65 en el aumento de la
complejidad del abastecimiento y la venta:
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Aumento de los equipos, marcas y surtidos.


Incremento de los inventarios.
Exigencias de entrega rpida de los clientes.

En los aos 70 algunas tendencias organizacionales fueron proporcionando el


camino para el desarrollo de una aproximacin integral al movimiento de
materiales. Ellos fueron:

Orientacin al cliente por el aumento de la competencia.


Tendencia a la integracin de las funciones en la organizacin y bsqueda
de estructuras ms planas.
El desarrollo de los sistemas informticos y las comunicaciones.

La logstica como ciencia que se ocupa del estudio de los flujos fsicos de
mercancas desde un origen a un destino en sus diferentes fases de
aprovisionamiento, gestin de pedidos y compras, produccin, almacenamiento,
gestin de inventarios, transporte, distribucin fsica y reciclaje, viene
experimentando, en las ltimas dcadas, cambios notables en un proceso de
perfeccionamiento continuo. Tal fenmeno se manifiesta en diferentes planos tales
como el tecnolgico y el organizacional as como en los campos de la modelacin,
la planificacin y la programacin de las diferentes actividades logsticas.
Una serie de adelantos tecnolgicos sirven de soporte a los procesos de anlisis y
gestin logstica, casi todos ellos asociados a los avances cientficos tcnicos de
la informtica.
As por ejemplo, hoy en da, el uso del E-mail o correo electrnico est presente
en la mayora de las comunicaciones comerciales y logsticas al tiempo que su
desarrollo ha conducido a las amplias posibilidades del EDI, el cual constituye un
sistema de transferencia de datos estructurados, formando conjuntos de mensajes
establecidos, de ordenador a ordenador y que ya se emplea en muchos pases en
las transacciones del comercio internacional y en las cadenas de suministros
reducindose significativamente la documentacin necesaria y agilizando los
trmites correspondientes.
La mxima expresin del sustento informtico de la logstica, como de
prcticamente todas las actividades cientfico - tcnicas y comerciales, hoy en da
lo constituye INTERNET. Las autopistas de la informacin sustentan, de manera
cada vez ms creciente, muchas de las acciones de la gestin logstica y del
mundo de los negocios en general.
Paralelamente en los ltimos aos se han desarrollado sistemas para la
generacin, anlisis y representacin de informacin georeferenciadas de gran
utilidad en los estudios del transporte, la industria, la agricultura, el comercio, etc.
Son los denominados SIG (Sistemas de Informacin Geogrfica) cuya utilizacin
en sistemas de logstica es prometedora. El anlisis conjunto, derivado de la
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combinacin de informacin grfica en forma de mapas (informacin espacial) y


atributos asociados (informacin no espacial), da a los SIG su particular potencial
de aplicacin al sector transporte y sus anexos con el resto de la infraestructura
logstica.
Sustentado en la base tcnica y econmica que brindan los SIG, se desarrolla
tambin el empleo del GPS, por sus siglas en ingls, que es un programa de
navegacin y posicionamiento basado en satlites. Navigation Satellite Timing and
Ranging Global Positioning Sistem es el nombre completo del sistema, y el mismo
permite, adems de determinar el posicionamiento exacto de un lugar en la tierra,
controlar en tiempo real el desplazamiento de vehculos en las diferentes rutas del
transporte. La gran utilidad de esta nueva tcnica en la operacin de los Sistemas
Logsticos resulta evidente pera el seguimiento y control de las cargas en camino.
La aparicin de Operadores Logsticos es otra de las manifestaciones
significativas en las lneas del perfeccionamiento organizativo en el mundo de los
negocios. Basado en el principio que siguen muchos industriales y comerciantes
de que se deben tercerizar aquellas actividades de su empresa que permitan
convertir los gastos fijos en variables, continan en aumento en el mercado los
Operadores Logsticos, estos son entidades que se ocupan de los requerimientos
logsticos de otras empresas con la mayor eficiencia que producen la
especializacin y las economas de escala.
De acuerdo con la organizacin de la funcin logstica en la estructura empresarial
cabe sealar que, en el desarrollo de las ltimas dcadas, las funciones logsticas
estuvieron diseminadas en varios aparatos u rganos de direccin y control
independientes, tales como Abastecimiento, transporte, etc.
La prctica moderna va conduciendo a estructuras ajustadas donde la logstica es
un rgano de direccin al ms alto nivel que organiza y regula todo el flujo material
desde el aprovisionamiento hasta la distribucin fsica, los servicios de post-venta
y el flujo informativo asociado a tales actividades.
La solucin integral que el rgano de logstica puede proveer, como contrapartida
de las actividades comerciales, financieras, etc., constituye uno de los pilares
bsicos de la empresa para elevar su competitividad.
En el diseo de los sistemas logsticos se emplean de manera generalizada varios
tipos de modelos econmicos - matemticos que permiten, mediante algoritmos de
optimizacin encontrar soluciones ms exactas o aproximadas, para diferentes
problemas en el campo de la produccin o la distribucin.
Algunos modelos como el de: transporte, asignacin y localizacin,
aprovisionamiento y gestin de stock, entre otros; sustentan sobre bases
econmicas y matemticas la bsqueda de los logsticos para alcanzar las

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soluciones ms racionales con el objetivo de elevar la competitividad en los


diferentes procesos empresariales.
1.5. SISTEMAS DRP, ECR, ERP, SCM AL MODELO SCOR.
1.5.1. DRP: Distribution Resource Planning. Planificacin de los Recursos de
Distribucin.
Como se conoce no todas las unidades de produccin distribuyen directamente
sus productos hacia los consumidores finales, existen casos en los que la
distribucin se realiza a lo largo de una red de almacenes situados a distintos
niveles, a travs de los cuales van pasando los tems hasta llegar a los clientes
finales.
En estos casos, la nica demanda independiente sera la de los puntos de venta
en contacto con el mercado el resto, es decir, las necesidades de productos de los
centros situados en otros niveles de la red, seria demanda dependiente. As, la
demanda de un centro tendr en cuenta, adems de los pedidos de clientes, los
de aprovisionamiento (que no tiene por qu coincidir con la demanda final de este,
ya que los pedidos dependern del mtodo de clculo del lote, del nivel de stock
de seguridad, etc.) En este tipo de empresas, por los mismos motivos apuntados,
no resulta idnea la aplicacin de los mtodos clsicos de gestin de stocks,
apareciendo el DRP como mtodo alternativo para la planificacin y control de los
inventarios en dicho caso.
El clculo de necesidades en DRP se basa en la aplicacin de los conceptos de
MRP a distribucin, de forma que cada centro emite sus pedidos al nivel superior
con la antelacin suficiente para que sean recibidos en la cantidad y momento
adecuados.
Estos clculos habran de realizarse para cada producto de la empresa, de forma
que se tendrn una programacin para cada artculo y para cada centro de
distribucin. Finalmente, hay que hacer constar que, aunque el procedimiento sea
anlogo al del MRP, existe, sin embargo, una diferencia fundamental, esta
procede del hecho de que, con DRP se desarrolla programacin de los
componentes de cada producto.
Si bien DRP puede actuar como una tcnica autnoma, es decir, aplicando el
mtodo solo para la tarea de distribucin, tambin puede funcionar como una
extensin de un sistema MRP II, siendo de gran importancia en aquellas
compaas en las que se encuentran integradas las operaciones de fabricacin y
distribucin: la importancia de esta situacin conjunta con MRP II se manifiesta por
el hecho de que comparten la base de datos, el sistema de previsin de demanda,
el sistema de gestin de inventarios, etc.; lo cual configuran una base importante
para una adecuada planificacin integrada, tanto a nivel de produccin como de
distribucin.
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1.5.2. Principales funciones del DRP.


Cuando la DRP acta de manera independiente, como cuando lo hace integrada
en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que desempea
con el objetivo de conseguir una planificacin racional de la distribucin de
inventarios.
Entre estas se encuentra:

Planificacin y emisin de los pedidos de abastecimiento, realizados en


base a un sistema de programacin maestra.
Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende
controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacn de
suministro y el de recepcin.
La asignacin de suministros cuando se da escasez de un tem dentro de la
red de distribucin. El mtodo empleado es un reparto equitativo entre el
centro para suministrar a los que estn por debajo del mismo en la red de
distribucin, se puede realizar una transferencia entre almacenes.
Planificacin de la capacidad de envos. Al igual que MRP II posee el
sistema de planificacin de la capacidad conocido como CRP, el mdulo
DRP tambin tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que
pueden encontrarse los distintos centros de distribucin. Este sistema,
conocido como Planificacin de la Capacidad de Envos (Shipping Capacity
Planning), se basa en el clculo de la carga por envos (en funcin del
peso, del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la
capacidad disponible (nmero de vehculos x la capacidad de los mismos).
Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en
esta ltima (por ejemplo: subcontratando vehculos para aumentar la
capacidad, utilizando los recursos (vehculos) ociosos en otros centros
donde se necesiten, etc.)

Cuando el DRP se usa junto con un mdulo de previsin de demanda de MRP II,
tambin desempea las funciones de:

Generacin de una previsin de demanda futura.


Calculo de los niveles de stock de seguridad de cada centro. Para esto
ltimo solo tiene en cuenta la demanda final de clientes y no los pedidos de
cada almacn; con ello se evita inflar la cifra de stock de seguridad a lo
largo de toda la red de fabricacin / distribucin.

Uno de los puntos conflictivos en el tema de la gestin de inventarios es como


conseguir dar un nivel de servicio a clientes en funciona de la distribucin del stock
de seguridad entre los distintos centros de distribucin. Un estudio realizado por
Vollman y otros (1992) pone de manifiesto que se alcanzan los mayores niveles
de servicio cuando se distribuye totalmente el stock de seguridad entre los centros
de distribucin directa a clientes, siendo menor si se mantiene parte del mismo en
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un almacn central. Tambin muestra que, sin embargo, considerando el tamao


del stock de seguridad, puede ser ms acertada esta ltima eleccin ya que al
agregarse la demanda de todos los puntos de distribucin a clientes, la
variabilidad de aquella resulta menor que si se considera cada centro por
separado, por lo que ser necesario un menor volumen de stock de seguridad.
Resulta obvio que la eleccin de un sistema u otro depender de si la prioridad de
la empresa es dar un elevado servicio a clientes o, por el contrario reducir al
mnimo la cifra de stock de seguridad.
Esta ltima tiene una gran importancia, pues complementa a MRP. Como ya
sabemos, este determina cuando y cuanto pedir, y DRP da respuesta, adems al
donde mantener el inventario, de forma que el resultado final (en funcin de los
objetivos de la empresa) sea el ms adecuado.
1.5.3 ECR: Efficient Consumer Response.
El origen del concepto de ERC se remonta a 1989, en Estados Unidos, donde
Procter&Gamble y la cadena comercial Wall-Marts iniciaron y desarrollaron las
tcnicas ER y EPOS. Surge como una iniciativa para dar respuesta al papel
creciente del servicio al cliente como protagonista de las estrategias
empresariales, centra su atencin en mejorar la relacin entre el proveedor y el
detallista, busca la consecucin de una reduccin de los costos logsticos entre
ambos y una participacin de los beneficios que de ella se deriven.
Comparando esta metodologa con el sistema tradicional conocido el sistema push
que se produce sin tener en cuenta la demanda, este mtodo pretende un cambio
de actitud en la relaciones suministrador-detallista mediante la coordinacin y
acercamiento a las necesidades del consumidor (sistema pull, en lnea con la
filosofa Just in Time)
Se pueden considerar dos tipos bsicos de ECR:
1.5.3.1 Colaboracin en operaciones: Busca la sinergia y la reduccin de costos
en todas las operaciones entre cliente y proveedor. Se trata de una optimizacin
de los parmetros fsicos del Sistema Logstico y una optimizacin en la
comunicacin y transmisin de datos. Se realiza con el objetivo de reducir o
eliminar todas las actividades que no aadan valor al producto y pretende la
integracin y colaboracin estrecha entre cliente y proveedor.
En este mbito se han desarrollado diferentes tcnicas, entre las ms utilizadas se
encuentran:

EDI- Electronic Data Interchange. Comunicacin electrnica de los datos de


pedidos, facturas, etc.
EPOS- Electronic Point of Sales. Conexin del proveedor con los escners
de los puntos de venta para conocer la demanda en tiempo real, bsico
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para desencadenar el sistema de suministro ms eficaz y como base de la


demanda de los productos y el comportamiento de los clientes.
ER- Efficient Replenishment. Es el proveedor el que se encarga de
determinar los pedidos en cantidad, tiempo y frecuencia a partir de unos
criterios acordados con el cliente.
ASN- Advance Shipping Notes. Comunicacin de forma avanzada sobre
cantidades que se tienen que suministrar y fechas de entrega para facilitar
las tareas posteriores a la entrega, por parte de los clientes.
EOS- Efficient Operations Standard. Acuerdos sobre procedimientos que
permitan mejorar las operaciones de distribucin: Tipos y altura de pallets,
cdigos de barra de identificacin de los productos, cajas y unidades de
expedicin y de los pallets, Sinergia en el trasporte con el fin de llenar al
mximo los camiones en el trayecto de ida y vuelta (evitar desplazamientos
sin mercaderas) y coordinar la demanda y la fiabilidad del trasporte para
facilitar la gestin de las nuevas plataformas logsticas convertidas en
almacenes de trnsito sin inventarios permanentes.
DSD- Direct Store Delivery. Gestin integrada por parte del proveedor para
la entrega de la mercanca directamente en el punto de venta.
CAO- Computer Assisted Ordering. Diseo del pedido del cliente final con
soporte informtico para conformar la demanda hecha a la medida para ese
cliente, escogiendo entre las diferentes alternativas y opciones que
presenta el producto y comunicacin directa del pedido al proveedor desde
la misma terminal del punto de venta.
EA- Efficient Administration. Gestin integrada de la base de datos de los
productos-opciones, alternativas, precios, etc-, los pedidos, las facturas, los
pagos, las reclamaciones, etc.
DPP- Direct Product Profitability. Forma estndar de determinar la
rentabilidad del producto para el cliente, considerando no solo el margen
comercial, sino tambin la rotacin del producto.
SPACEMAN- Extensin de la anterior en la que la rentabilidad del producto
se mide en funcin de la superficie y de la inversin econmica dedicada ha
dicho producto.

1.5.3.1 Colaboracin en Marketing: Enfocada hacia un incremento de las ventas y


una mejora de los mrgenes. Los beneficios derivados de esta colaboracin se
centran en un aumento de la facilidad para captar oportunidades de crecimiento en
reas de actividad, una racionalizacin de las inversiones en promocin,
merchandising y desarrollo de productos. Hay tres reas bsicas de colaboracin:

ESA- Efficient Store Assortment. Las decisiones tomadas por el detallista


para maximizar las ventas (como la distribucin del espacio de exposicin,
localizacin del producto, gama de productos, poltica de precio, marcas,
etc) son compartidas con el proveedor. De esta manera se obtienen
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beneficios ms importantes, ya que este aporta su conocimiento


especializado sobre el producto y el tipo de consumidor.

EP- Efficient Prmotion. Suministrador y detallista colaboran en campaas


de promocin que pueden abarcar tres mbitos diferentes: desarrollo de las
ventas a travs de campaas orientadas al consumidor, reduccin de
costos utilizando tcnicas promocionales ms racionales (couponing y
eliminacin de packs especiales), reduccin de las compras especulativas
que dificultan la programacin logstica eficiente.
EPD- Efficient Product Launch and Development. La introduccin de
nuevos productos es imprescindible en la actividad comercial puesto que
mejora la posicin del suministrador frente a la competencia y permite la
detallista ofrecer productos ms adaptados a las necesidades del cliente.
La colaboracin entra ambos en este campo se centra en los frentes:
lanzamiento y desarrollo de nuevos productos, desarrollo de marcas
blancas (marcas con el nombre del distribuidor y no del fabricante)

1.5.4. ERP: Enterprise Resource Planning. Planificacin de Recursos de la


Empresa.
En 1997 se desarrolla el auge de los ERP, existiendo un gran nmero de
empresas en el mundo que pagaron millones de dlares para la adquisicin del
mismo.
Los sistemas ERP estn diseados para modelar y automatizar muchos de los
procesos bsicos con el objetivo de integrar informacin a travs de la empresa,
eliminando complejas conexiones entre sistemas de distintos proveedores.
ERP es una arquitectura de software que facilita el flujo de informacin entre las
funciones de manufactura, logstica, finanzas y recursos humanos de una
empresa.

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Figura 1. Sistema ERP


1.5.4.1. Evolucin Histrica:

MRP (Material Requirements Planning)


MRP II (Manufacturing Resource Planning)
MES (Manufacturing Execution Systems)
ERP (Enterprise Resource Planning)
SCM (Supply Chain Management)

1.5.4.2. Algunas caractersticas de los ERP

Bases de datos centralizadas


Los componentes del ERP interactan entre s consolidando todas las
operaciones
En un sistema ERP los datos se ingresan slo una vez. Los datos deben
ser consistentes, completos y comunes.
Las empresas deben modificar algunos de sus procesos para alinearlos con
los del sistema ERP.

1.5.4.3. Otras caractersticas

Un sistema ERP incluye un conjunto de aplicaciones ERP o mdulos.


Tericamente hay un software para cada unidad funcional
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La tendencia actual es
determinadas industrias

ofrecer

aplicaciones

especializadas

para

1.5.4.4. Limitaciones de los sistemas ERP

Implementacin larga, cara y difcil: La implementacin puede costar varias


veces ms que la licencia.
La Empresa tiene que adaptar sus procesos al sistema.
Dependencia de un solo proveedor.
La fijacin de un estndar a veces lleva a adoptar el mnimo comn
denominador.

1.5.4.5. Son apropiados los sistemas ERP para todas las empresas?

Imponer un sistema ERP desde arriba puede ser un gran error.


Empresas cambiantes y altamente descentralizadas no debieran usar un
ERP
Algunos proveedores se han especializado en ciertas industrias.

1.5.4.6 Los ERP y la Cadena de Abastecimiento:


La segunda ola de los ERP est agregando sobre la plataforma ERP nuevas
aplicaciones como: apoyo a la fuerza de venta, gestin de clientes, data mining y
gestin de la cadena de abastecimiento. La cadena de abastecimiento abarca
todos los recursos y actividades necesarios para crear y entregar productos y
servicios a los clientes. La Gestin de la Cadena de Abastecimiento se pede
definir como:

La gestin de la cadena de abastecimiento (SCM) es el proceso de


optimizar las prcticas internas de la empresa, as como la interaccin con
sus proveedores y clientes.
La gestin de la cadena de abastecimiento comprende la coordinacin,
programacin, adquisicin, produccin, inventarios y entrega de los
productos y servicios a los clientes.

Los sistemas ERP son una herramienta de planificacin y programacin de las


actividades de una cadena de abastecimiento, muchos consideran que los
sistemas ERP son la base para implementar SCM.
Los orgenes de ambos tipos de sistemas son muy distintos, Esto se aprecia en
como abordan el problema de interaccin con otras empresas, Sin embargo hay
importantes diferencias:

Los sistemas ERP (tipo SAP R/3) consideran las restricciones de


materiales, capacidades y demandas, separadamente, en cambio los
sistemas SCM las consideran conjuntamente.
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Los sistemas SCM tienden a ser ms rgidos y flexibles que los ERP, que
estn ms orientados a procesar transacciones.
Los sistemas SCM tienen mejor interfaz grfica para gestionar la cadena de
abastecimiento.

Una alternativa es integrar los sistemas SCM con los ERP, a travs de APIs, como
el ALE (Application Link Enabling) de SAP, un enfoque ms moderno es
Specialized Integration Software (SIS). Los principales proveedores de sistemas
ERP han agregado sistemas SCM.
En conclusin los sistemas ERP y SCM estn cambiando rpidamente, tratando
de adoptar las mejores caractersticas de cada uno, tambin el sistema ms
conveniente depende del tipo de industria, caractersticas particulares e historia de
la empresa.
1.5.5. SCM: Supply Chain Management
En la actualidad se puede percibir un cambio evidente en el estilo de vida de los
consumidores ligados al avance vertiginoso de la tecnologa (Internet, telefona
mvil, etc), cosa que favorece que muchas familias puedan hacer los pedidos de
los productos desde sus propias casas.
Para afrontar estos cambios, la industria, debe evolucionar modificando la
estructura de la cadena de suministro, las relaciones entre sus componentes y los
roles que desempean. Estas relaciones se basaran en compromisos a largo
plazo edificados sobre un espritu de trust y apertura entre la totalidad de los
componentes de la cadena.
Las ventajas derivadas de estos compromisos son las siguientes:

Generacin automtica de las rdenes de pedido a lo largo de la cadena


sobre la base de la informacin directa del punto de venta.
Sistema pull de extremo a extremo de la cadena.
Ausencia de inventarios a causa del reaprovisionamiento continuo,
exceptuando los propios de las tiendas.

Una consecuencia de estas ventajas es la reduccin del lead-time del producto, lo


cual permite a la empresa mayor flexibilidad para adaptarse a una demanda ms
personalizada. En el futuro se dispondr de productos semiprocesados en espera
de conocer las especificaciones exactas deseadas por el comprador.
Las empresas que en este siglo no se adapten a los nuevos requerimientos de los
consumidores probablemente no prosperarn.

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1.5.6. SCOR: Supply- Chain Operations Reference- model.


Una definicin amplia de la cadena de suministro incluye la vinculacin de todas
las actividades que empiezan en el punto dnde los materiales estn ms alejados
hasta el punto dnde se reemplazan nuevamente.
La Direccin de la Cadena de suministro involucra la coordinacin de la
produccin, los inventarios y las entregas de productos y servicios a los clientes.
Las empresas se empean en mejorar su eficacia principalmente en la gestin de
la cadena de suministro mejorando el servicio al cliente, reduciendo costos y
tiempos del ciclo de inventario.
En 1996, dos empresas consultoras de Boston: Pittiglio Rabin Todd & McGrath e
Investigacin de AMR decidieron desarrollar un acercamiento a analizar y describir
todos los aspectos de los procesos de una cadena de suministro. El resultado fue
el modelo SCOR que se dio a conocer en 1996.
El modelo SCOR se dise con el objetivo de hacerlo aplicable a todas las
industrias. SCOR ayuda a las compaas a detectar los problemas de la cadena
de suministro, identificando segn sus objetivos, las mejoras en su actuacin, e
impulsando el desarrollo de software de SCM. SCOR incluye en toda su
dimensin, la cadena de suministro y procura su perfeccionamiento utilizando
como referencia las mejores prcticas y su tecnologa asociada.
El modelo de SCOR se basa en el acercamiento entre proveedor-productordistribuidor y considera en detalles todas las actividades desde el proveedor de un
proveedor hasta el cliente de un cliente, como se muestra en la figura siguiente.

Figura 2. Modelo de Referencia Scor

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El SCOR realiza los anlisis de la cadena de suministro de una compaa a tres


niveles
Nivel 1 - A este nivel una compaa toma decisiones estratgicas bsicas que
consideran su funcionamiento en los aspectos siguientes:

La actuacin en la entrega
La actuacin en el cumplimiento de una orden
El tiempo de cumplimiento de una orden
Tiempo de respuesta de la cadena de suministro
La flexibilidad de la produccin
El costo total de direccin de la cadena de suministro
Valor agregado
Costo de la garanta
Duracin del ciclo del dinero en efectivo
Das del inventario de suministro

Sin embargo una compaa no se puede enfocar en todas las reas anteriores.
Las compaas necesitan decidir en cul de ellas necesita mejorar para mejorar la
eficacia de la cadena de suministro.

Figura 3. Modelo de Referencia Scor Nivel 1

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Nivel 2 - Este le permite a las compaas configurar su cadena de suministro. La


figura siguiente muestra los 17 elementos en que operan el proceso proveedorproductor-distribuidor. Cada producto puede tener su propio suministro. En el Nivel
2 se consideran los siguientes pasos:
El primer paso en SCOR es crear un diseo fsico de la cadena del suministro. El
diseo fsico de la cadena del suministro de un fabricante de porttil se muestra
debajo.

Figura 4. Modelo de Referencia Scor Nivel 2 Paso 1


El prximo paso involucra la eleccin de los SCOP pertinentes para los elementos
del proceso y representarlos como se muestra a continuacin.

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Figura 5. Modelo de Referencia Scor Nivel 2 Paso 2

En estos momentos la compaa sabe sobre las entradas de informacin


requeridas y qu rendimientos esperaran. La informacin que entra y los
rendimientos esperados, para un elemento del proceso desde la fuente S1 que
abasteci el producto se muestra debajo.

Figura 6. Modelo de Referencia Scor Nivel 2 Paso 3


Junto con los elementos del proceso otros factores como los atributos de la
actuacin en cuanto a la duracin del ciclo, costo, calidad y recursos; sern
considerados, as como las mejores prcticas en la industria y las caractersticas
del software que se requieran.

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Compaas que usan SCOR han reportado mejoras significativas en la eficacia de


su cadena de suministro. SCOR les ha ayudado a identificar las ineficacias en la
configuracin de la cadena de suministro. En algunos de los casos se podra
reducir el nmero de participantes en la misma. Despus de configurar la cadena
de suministro, las compaas miden su resultado y trabajan por lograr las normas
de las industrias de mejores prcticas.
Aunque la primera versin de modelo de SCOR tuvo xito, ste ha estado
sufriendo la revisin continua para su perfeccionamiento acorde con los requisitos
de la industria cambiantes.

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CAPTULO 2
PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES

2.1. PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES EN LA COMPAA


La planeacin de ventas y operaciones suministra los enlaces clave de
comunicaciones para que la alta gerencia coordine las diversas actividades de
planeacin en un negocio. Estos enlaces, se muestran en la figura 6.

Figura 7. La planeacin de Ventas y Operaciones


Por ejemplo, las iniciativas de mercadeo que tratan de la entrada de un nuevo
producto al mercado pueden ser coordinadas con un incremento en la capacidad
de manufactura para soportar los planes promocionales de mercadeo al mismo
tiempo que se coordinan recursos financieros para soportar el capital de trabajo
para
el
aumento
de
los
inventarios.
Desde la perspectiva de la manufactura, la planeacin de las ventas y operaciones
suministra la base para enfocar los recursos detallados de produccin para lograr
los objetivos estratgicos de la compaa. Los planes de ventas y operaciones
suministran el marco dentro del cual se desarrolla el programa maestro de
produccin; en el que pueden planearse y controlarse decisiones subsecuentes de
PMP y donde pueden coordinarse los recursos materiales y las capacidades de
planta de manera que sean consistentes con los objetivos estratgicos de
negocios. Ahora se describir la funcin de planeacin de ventas y operaciones en
trminos de su papel en la alta gerencia, de las condiciones necesarias para la

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planeacin efectiva, de los enlaces con otras funciones del sistema de MPC y de
los rditos obtenibles de la planeacin efectiva de ventas y operaciones.
2.1.1. Fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones
Existen cuatro fundamentos en la planeacin de ventas y operaciones: la
demanda, la oferta, el volumen y la mezcla. Considrese primero el equilibrio entre
la oferta y la demanda. Cuando la demanda excede a la oferta, el servicio al
cliente sufre debido a que la manufactura no puede suministrar el volumen de
productos requeridos por el cliente. Los costos se incrementan debido al tiempo
extra y a las cuotas primas de transporte, y la calidad sufre debido a la prisa por
embarcar productos, todo lo cual es desfavorable para el negocio. De igual
manera, cuando la oferta excede a la demanda, el efecto sobre el negocio es
desfavorable. Los inventarios se incrementan por el desequilibrio entre la
demanda y la capacidad de manufactura; se producen despidos debido a los
cortes en la tasa de produccin, haciendo que la eficiencia y la moral de la planta
declinen; y se angostan los mrgenes de utilidad a consecuencia de los recortes
de precio y los descuentos. Por tanto, la clave para el buen desempeo del
negocio es mantener un adecuado equilibrio entre la demanda y la oferta, y
suministrar seales tempranas de alerta cuando se empiecen a desequilibrar. ste
es el papel de la planeacin de ventas y operaciones, y puede lograrse a travs de
la coordinacin efectiva de los planes de las diferentes reas funcionales en un
negocio con la participacin activa de la alta gerencia.
Otros dos fundamentos son el volumen y la mezcla. Necesitan ser considerados
por separado al administrar la funcin de planeacin y control de la manufactura.
El volumen concierne ms a las decisiones generales acerca de cunto hacer y
las tasas de produccin para las familias de productos, mientras que la mezcla se
relaciona con las decisiones detalladas acerca de qu productos individuales
fabricar, en qu secuencia y para las rdenes de qu clientes. Lo que sucede en
muchas compaas es que el enfoque se halla en las decisiones de mezcla porque
ellas son urgentes debido a la presin de los clientes. Los volmenes slo se
consideran una vez al ao, cuando se desarrolla el plan de negocios y deben
fijarse las tasas de produccin para establecer la absorcin de los costos
indirectos. Estas compaas no invierten el tiempo suficiente en pronosticar y
planear sus volmenes. En lugar de enfocarse en el panorama general se
concentran en los detalles tratando de predecir la mezcla. Las compaas
inteligentes planean sus volmenes primero y despus se enfocan en las
decisiones de mezcla. Esto se hace porque si los volmenes se planean en forma
efectiva, las decisiones de mezcla se vuelven manejables. Estas compaas
encuentran que los desequilibrios entre la demanda y la oferta ocurren en el curso
de un ao, y como resultado las decisiones de volumen deben revisarse y
ajustarse
cada
mes.
La planeacin de ventas y operaciones se encarga de tener un buen panorama
general y despus atender los detalles de la planeacin y control de la
manufactura. El papel de la planeacin de ventas y operaciones es equilibrar la
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demanda y la oferta en el nivel de volumen. El volumen se refiere a tasas: tasas


totales de ventas, de produccin, inventarios agregados y retrasos de rdenes.
Una vez que el volumen (tasas y niveles) ha sido planeado, los problemas de
mezcla (productos y rdenes individuales) se vuelven manejables. Al comprender
los fundamentos de la planeacin de ventas y operaciones esta funcin se hace
ms entendible como parte del sistema de planeacin y control de la manufactura
de una compaa.
2.1.2. Planeacin y administracin de ventas y operaciones
La planeacin de ventas y operaciones suministra un dilogo directo y consistente
entre la manufactura y la alta gerencia as como entre la manufactura y otras
funciones de negocios. Como muestra la figura 7 muchos eslabones clave de la
planeacin de ventas y operaciones estn fuera del sistema de planeacin y
control de la manufactura (MPC). Por tanto, el plan debe estar en trminos que
sean significativos para los ejecutivos no manufactureros de la compaa. Slo de
esta manera puede volverse consistente la funcin de planeacin de ventas y
operaciones, indicada en la figura 7 para cada rea bsica funcional del negocio.
De igual manera, la porcin de operaciones del plan general debe declararse en
trminos que las funciones de MPC puedan utilizar, as que las decisiones
manufactureras detalladas se mantienen en concordancia con los objetivos
estratgicos generales reflejados en el plan de ventas y operaciones.
La base para la consistencia de los planes funcionales en un negocio es la
resolucin de intercambios amplios en el nivel de la alta gerencia. Supngase, por
ejemplo, que hay una oportunidad de expandirse a un mercado nuevo, y que el
rea de mercadeo solicita la produccin adicional para hacerlo. Cuando un plan
dado de operaciones ha sido autorizado, esto podra lograrse slo reduciendo la
produccin actual autorizada en otro grupo de productos. Si esto no es deseable,
es decir, que el nuevo mercado sea una adicin directa, por definicin se requiere
un nuevo plan de ventas y operaciones, con un juego de planes de mercadeo,
finanzas y produccin nuevo y consistente. La factibilidad del volumen adicional
debe determinarse y acordarse antes de que se tomen los pasos detallados de
ejecucin. Este debate es del tipo discutido en las reuniones de planeacin de
ventas y operaciones, e ilustra por qu la participacin de la alta gerencia en la
planeacin
de
ventas
y
operaciones
es
crtica.
La porcin de operaciones del plan de ventas y operaciones declara la misin que
la manufactura debe lograr si han de cumplirse los objetivos estratgicos de la
compaa, como lograr el plan de operaciones en trminos de decisiones
detalladas de manufactura y de compras es un problema para la administracin de
manufactura. Con un plan de operaciones definido, el trabajo en la manufactura es
"atacar el plan de operaciones". Definiciones similares del trabajo son vlidas para
ventas,
mercadeo
y
finanzas.
La figura 6 tambin indica que la planeacin en otras funciones del sistema de
MPC es detallada, y el lenguaje es diferente del requerido para el plan de
operaciones. El plan de operaciones se expresa en trminos de unidades
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agregadas de produccin mensual, mientras que el plan maestro de produccin


(PMP) se expresa en trminos de unidades por producto terminado por semana.
El PMP bien puede expresarse en unidades que emplean listas especiales de
materiales para administrar operaciones complicadas y que no corresponden a las
unidades
utilizadas
para
comunicarse
con
la
alta
gerencia.
Para desarrollar el papel necesario de comunicacin, el plan de operaciones debe
declararse en trminos agregados y de fcil comprensin. En muchas compaas
el plan de operaciones se declara en unidades totales para cada lnea de producto
(o agrupamientos mayores por familia de productos). En otras el plan de
operaciones se expresa como el valor monetario de la produccin total mensual.
Otras empresas incluso requieren desglosar la produccin total por fbricas
individuales. Algunas ms tambin utilizan unidades de medicin relacionadas con
la capacidad, como horas de mano de obra directa y toneladas de producto. El
requerimiento clave es que el plan de operaciones concuerde con otros planes
funcionales.
El plan de operaciones debe expresarse en unidades significativas, pero tambin
en un nmero manejable de unidades. La experiencia indica que de 6 a 12 grupos
familiares parece ser la cifra correcta para ser manejada por el grupo de la alta
gerencia. Cada grupo familiar tiene que ser considerado en trminos de
expectativas de ventas, manufactura y los resultantes inventarios y retrasos. El
resultado acumulativo, expresado en unidades monetarias, tambin debe ser
examinado
y
evaluado
con
planes
desmedidos
de
negocios.
El plan de operaciones no es un pronstico de la demanda! Es la produccin
planeada, expresada con una base agregada, para la cual la administracin de
manufactura ser la responsable. El plan de operaciones no es igual a un
pronstico de demanda agregada. Por ejemplo, puede no ser rentable satisfacer
toda la demanda en un periodo mensual pico, pero la produccin se balancear a
lo largo de un ciclo estacional. De igual manera, el objetivo estratgico de un
servicio mejorado al cliente puede resultar en una produccin agregada en exceso
de la demanda agregada. Estos son importantes intercambios administrativos que
deben debatirse en el contexto del plan de ventas y operaciones.
El plan de operaciones es el resultado del proceso de planeacin de ventas y
operaciones. Las entradas al proceso incluyen los pronsticos de ventas, pero
stos necesitan ser expresados con base en los embarques (no registros) de
manera que las proyecciones de inventario estn de acuerdo con los inventarios
fsicos y para que las metas de manufactura se expresen correctamente con
respecto al tiempo.
2.1.3. Planeacin de operaciones y sistemas de MPC
Hasta ahora se han enfatizado los eslabones de la planeacin de las ventas y
operaciones con actividades fuera de las fronteras del sistema de MPC. Debido a
estos enlaces, el plan de ventas y operaciones se conoce como el "asa de la alta
gerencia sobre el negocio". Para suministrar soporte de ejecucin para el plan de
operaciones, se necesitan eslabones con los sistemas de MPC. El enlace
fundamental es el que existe con el programa maestro de produccin, que es una
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desagregacin del plan de operaciones. El resultado impulsa la produccin


detallada a travs de la planeacin de materiales y otras funciones de MPC.
El PMP debe mantenerse de acuerdo con el plan de operaciones. AJ realizar las
decisiones cotidianas de programacin para producir mezclas especficas de
productos finales y/u opciones reales, se debe mantener la paridad entre las
sumas de las cantidades del PMP y de! plan de operaciones. Si la relacin se
mantiene, entonces cumplir con el programa significa que el plan de operaciones
acordado ser cumplido tambin.
Otro enlace crtico mostrado en la figura 7 es el enlace con la administracin de la
demanda. ste engloba el ingreso de rdenes, la promisin de rdenes y la
coordinacin de la distribucin fsica adems del pronstico. Esta funcin debe
capturar cualquier fuente de demanda contra la capacidad de manufactura, como
las transferencias entre plantas, los requerimientos internacionales y las partes de
servicio. De alguna forma, una o ms de estas fuentes de demanda puede ser de
mayor consecuencia que las otras. Para la compaa con almacenes de
distribucin, por ejemplo, resurtir esos almacenes puede crear un juego de
demandas diferente sobre la manufactura a como lo sera con otras compaas.
La contribucin de la administracin de la demanda, hasta donde concierne a la
planeacin de operaciones, es asegurar que la influencia de todos los aspectos de
la demanda sea incluida y coordinada correctamente.
Como actividad tangencial, el empate entre la demanda real y la pronosticada es
monitoreado en la funcin de administracin de la demanda. Al separarse las
condiciones de la demanda real del pronstico, se incrementa la necesidad de
revisar el plan de operaciones. As, la evaluacin del impacto de los cambios
sobre el plan de operaciones y la necesidad de hacer un cambio dependen de
este enlace. Es crtico para la alta gerencia cambiar los planes, ms que dejar que
los errores en el pronstico cambien por si mismos el nivel agregado de
produccin.
El otro enlace directo de la MPC a la planeacin de ventas y operaciones
mostrado en la figura 7 es el que existe con planeacin de los recursos, Esta
actividad engloba la planeacin de instalaciones a largo plazo. Se encuentra
involucrada la traduccin de planes extendidos de operaciones en requerimientos
de capacidad, comnmente con base bruta o agregada. En algunas compaas la
unidad de medicin pueden ser las tasas de produccin a dlares constantes; en
otras, podran ser horas hombre, poblacin, horas mquina, horas de instalacin
clave, toneladas de produccin o alguna otra medida de produccin. La necesidad
es planear la capacidad, por lo menos en trminos agregados, para un horizonte
tan largo como lleva hacer cambios mayores.
La planeacin de recursos est directamente relacionada con la planeacin de
operaciones ya que, en el corto plazo, los recursos disponibles suministran un
juego de restricciones a la planeacin de operaciones. A largo plazo, hasta la
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extensin de que el plan de operaciones requiere de ms recursos de los


disponibles, se necesitan apropiaciones financieras. Una meta clave del eslabn
entre la planeacin de operaciones y la de recursos es responder las preguntas
qu pasa si? Mantener los factores de planeacin ele los recursos actuales
relacionados con los agrupamientos de productos utilizados para la planeacin es
la base para llevar a cabo este anlisis.
Mucho del plan de operaciones en el muy corto plazo est restringido por los
recursos materiales disponibles. Los niveles actuales de materia prima, partes y
subensambles limitan lo que puede producirse a corto plazo, aun si se tienen otros
recursos disponibles. Esto es difcil de evaluar a menos que los enlaces de
informacin con las bases de datos de planeacin detallada de materiales y de
estatus de taller sean efectivos,
Los enlaces a travs del PMP a la planeacin de materiales y otras funciones de
MPC suministran los datos bsicos para llevar a cabo simulaciones de
posibilidades de los planes alternos. Tener la capacidad para evaluar alternativas
puede facilitar el proceso de planeacin de ventas y operaciones. ste no es un
argumento para cambiar siempre el plan de operaciones. Por el contrario, el tener
la habilidad de demostrar el impacto de los cambios propuestos puede reducir el
nmero de casos en que produccin "pierda" en estas negociaciones.
El valor de la funcin de planeacin de ventas y operaciones es cuestionable si no
hay un monitoreo del desempeo. Esto requiere enlaces con los datos sobre
embarques/ventas, agregados en los agrupamientos de planeacin de ventas y
operaciones. La medicin del desempeo es tina entrada importante a! proceso
mismo de planeacin. Aun donde ocurren las variaciones en produccin, deben
ser tomadas en cuenta. Si el plan no puede llevarse a cabo, el valor total del
proceso de planeacin de ventas y operaciones es puesto en duda.
Un aspecto final de desempeo donde debe invertirse esfuerzo es en la
conciliacin del PMP con el plan de operaciones. Al tomarse las decisiones
cotidianas de PMP, es posible desviarse del plan de operaciones a menos que se
aplique vigilancia constante. Como otros monitoreo de desempeo, se requiere
una evaluacin frecuente del estatus y una comparacin con el plan.
2.1.4. Dividendos
La planeacin de ventas y operaciones es el control que la alta gerencia tiene
sobre el negocio. Suministra una visibilidad importante de las interacciones crticas
entre ventas, mercadeo, produccin y finanzas. Si ventas y mercadeo requieren
inventarios ms altos, pero la alta gerencia decide que no hay suficiente capital
para soportarlos, el plan de operaciones se disear de acuerdo con ello. Una vez
que tales decisiones crticas de intercambio son hechas, el plan de operaciones da
la base para monitorear y controlar el desempeo de la manufactura de manera

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que provea una divisin mucho ms clara de las responsabilidades que pueda
lograrse bajo controles presupustales convencionales.
Bajo la planeacin de venas y operaciones, el trabajo de manufactura es cumplir
el programa. Esto puede eliminar la batalla sobre la "propiedad" del inventario de
producto terminado. Si los niveles reales de inventario no concuerdan con los
planeados, bsicamente no es un problema de manufactura, si cumplen con el
programa. Ser un problema de ventas o de mercadeo (los productos no se
vendieron de acuerdo con el plan) o un problema de administracin de mezcla de
productos en la actividad de administracin de la demanda (se hicieron los
artculos individuales equivocados).
El plan de operaciones suministra la base para tomar decisiones cotidianas,
difciles, de intercambios. Si ventas y mercadeo desean ms de algunos artculos,
se debe preguntar: "De qu se desea menos?" No hay otra respuesta, ya que
una produccin adicional sin su correspondiente reduccin violara el plan de
operaciones acordado. En ausencia de un plan nuevo y expandido de
operaciones, manufactura, ventas y mercadeo deben trabajar para asignar la
escasa capacidad de las necesidades que compiten (a travs del programa
maestro
de
produccin).
La situacin inversa tambin es cierta. Si el plan de operaciones requiere ms que
ventas y el mercadeo de las necesidades actuales, deben alcanzarse decisiones
detalladas acerca de qu artculos irn al inventario. Manufactura dedica personal,
capacidades y materiales a alcanzar los objetivos de la compaa. Es necesario
nicamente saber cmo convertir mejor estos recursos en productos terminados
particulares.
La mejor integracin entre las reas funcionales en un negocio es uno de los
rditos importantes que se reciben de la planeacin de ventas y operaciones. Una
vez que se ha desarrollado un plan consistente de ventas y operaciones entre los
niveles superiores de las reas funcionales, puede convertirse en planes
detallados que estn en concordancia con los acuerdos de alto nivel. Esto resulta
en un juego de metas comunes, comunicacin mejorada y sistemas transparentes.
Sin un plan de ventas y operaciones, la expectativa es que el trabajo se har de
alguna manera, y, de hecho, si se hace, pero con un precio. Este precio es la
lasitud organizacional: inventarios adicionales, mal servicio al cliente, capacidad
excesiva, largos tiempos de entrega, operaciones de pnico y mala respuesta a
las nuevas oportunidades. Los sistemas informales existirn, por necesidad. Las
decisiones detalladas sern hechas por personal de bajo nivel sin polticas de gua
excepto "entregar de la mejor manera que se pueden". El ciclo presupuestal anual
no se ligar con planes detallados y probablemente ser inconsistente y obsoleto
antes de que tenga un mes. Las solicitudes de ventas y mercadeo por productos
no sern hechas para mantener la suma de los productos terminados en detalle de
acuerdo con el presupuesto. En muchos casos las peticiones detalladas del primer
mes son el doble del volumen mensual promedio. Slo al final del ao es que se
lleva a cabo la conciliacin entre las solicitudes y el presupuesto, pera mientras
corresponde a manufactura decidir qu se necesita en real dad.
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Existen muchas compaas con estos sntomas. Dnde se reflejan estos costos?
No existe un lugar especial en la carta de cuentas para ellas, pero afectan las
utilidades. Cada vez ms empresas estn dndose cuenta que una reunin
mensual bien estructurada para planeacin de ventas y operaciones permite que
las diversas reas funcionales operen de una manera ms coordinada y que
respondan mejor al mercado. El resultado es un plan general dinmico para la
compaa, que cambia conforme se necesita y permite la adaptacin necesaria en
cada funcin.

2.2. EL PROCESO DE PLANEACIN DE VENTAS Y OPERACIONES


Esta seccin analiza las herramientas que existen para administrar el proceso de
planeacin de ventas y operaciones. Se analizar el proceso mensual de
planeacin de ventas y operaciones, el despliegue tabular de hoja de clculo y los
varios intercambios de la planeacin bsica de operaciones. Estas tcnicas se
examinan en un ejemplo.

2.2.1. El proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones


La planeacin de ventas y operaciones involucra tomar decisiones sobre cada
familia de productos adecuada a los cambios en el plan de ventas, el plan de
operaciones y al inventario/retrasos. Estas decisiones se hacen con base en la
historia reciente, pronsticos y las recomendaciones de la gerencia media y el
conocimiento de la alta gerencia de las condiciones de negocios.
Un proceso formal para lograr la planeacin de ventas y operaciones, comienza
poco despus del fin del mes y contina por algunos das. Estos pasos involucran
los mandos medios y otros a travs de la compaa, as como a la alta gerencia, e
incluyen:

Actualizar
el
pronstico
de
ventas.
Revisar el impacto de los cambios al pan de operaciones y determinar si habr
capacidad
adecuada
disponible
y
material
para
soportarlos.

Identificar
alternativas
donde
existen
problemas.
Formular recomendaciones acordadas para la alta gerencia con respecto a los
planes e identificar reas de desacuerdo donde no es posible el consenso.
Comunicar esta informacin a la alta gerencia con tiempo suficiente para
revisarla antes de la reunin ejecutiva de PVO.
Despus de lograr este paso con el personal apropiado durante el mes, una
reunin ejecutiva de PVO productiva puede tenerse cada mes para hacer las
decisiones apropiadas con respecto a los cambios en el plan de ventas y
operaciones.

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Cinco pasos forman la base para el ciclo mensual de planeacin:


1. Correr los reportes de pronstico de ventas. Este paso ocurre despus del fin
de mes y requiere que el departamento de sistemas de informacin actualice los
archivos con datos del mes que ha terminado: ventas reales, produccin,
inventarios, etc. Esta informacin es diseminada al personal apropiado, y forma a
base para que la gente de ventas y manufactura desarrolle reportes de anlisis de
ventas y cambie los pronsticos de stas.
2. La fase de planeacin de la demanda. La informacin recibida en el paso 1 para
los productos nuevos y existentes se revisa por ventas y mercadeo, y se discute
buscando generar un nuevo pronstico administrativo que cubra los siguientes 12
o ms meses. Por ejemplo, los productos de consumo fabricados para inventario,
cambios de precio, actividad competitiva, condiciones econmicas e informacin
de ventas de campo con respecto a los clientes grandes se consideran para
revisar el pronstico de ventas. La tarea aqu es pasar por encima de los
pronsticos estadsticos cuando sea necesario, e introducir al crculo a la alta
gerencia de ventas y mercadeo. Tambin es necesario considerar el nuevo
pronstico junto con los datos reales de ventas, produccin e inventario del mes
pasado. Una vez que el nuevo pronstico ha sido autorizado por ventas y
mercadeo, se aplica al plan de operaciones del mes anterior. Lo anterior facilita al
personal de operaciones ubicar el cambio que requiere el plan de operaciones y
su aceptacin. Los cambios necesarios son hechos entonces para producir un
nuevo plan de operaciones.
3. La fase de planeacin de la oferta (capacidad). Aqu es donde la actividad de
planeacin de la capacidad (planeacin de recursos) tiene lugar. El nuevo plan de
operaciones para cada agrupamiento por familia se compara con cualesquiera
cambios hechos en el pronstico de ventas o cambios que hayan ocurrido en el
inventario o niveles de rdenes atrasadas de clientes. Puede ser necesario
modificar el plan de operaciones si, por ejemplo, la demanda excede a la oferta
por un margen que es demasiado grande de alcanzar con la capacidad actual de
la planta o los vendedores. En casos donde es necesario un cambio en el plan de
operaciones, puede requerirse autorizacin de gastos de la alta gerencia. stos
son los tipos de asuntos que se llevan a la reunin pre-PVO.
4. La reunin pre-PVO. El propsito de esta reunin que involucra representantes
de las varias funciones de negocios es 1) tomar decisiones con respecto al
equilibrio de la demanda y la oferta, 2) resolver problemas donde existen
diferencias en recomendaciones, 3) identificar reas que no pueden ser resueltas
para ser discutidas en la reunin ejecutiva de pvo, 4) desarrollar cursos
alternativos de accin y 5) fijar la agenda para la reunin ejecutiva de PVO. Esta
reunin incluye una revisin de los planes para cada agrupamiento de grupo
familiar, el desarrollo de una visin financiera actualizada del negocio,
recomendaciones para cada agrupamiento por grupo familiar, alternativas de
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cambios en los requerimientos de recursos y recomendaciones con respecto a


alternativas a discutir en la reunin ejecutiva de pvo.
5. La reunin ejecutiva de PVO. La reunin culminante de cada mes debe incluir a
los ejecutivos superiores del negocio. Su propsito es 1) tomar decisiones sobre
los planes de ventas y operaciones para cada familia de producto, 2) autorizar
gastos para los cambios de tasas de produccin/compras, 3) relacionar el impacto
colectivo de la versin dolarizada de los planes de ventas y operaciones de los
agrupamientos de productos con el plan general de negocios, 4) solucionar las
reas donde el equipo pre-PVE no pudo alcanzar un consenso y 5) revisar el
desempeo de servicio al cliente y de negocios.
La disciplina requerida para hacer del proceso de planeacin de ventas y
operaciones una rutina consiste en replantear cuando las condiciones indican que
es necesario. Si la informacin de la funcin de administracin de la demanda
indica que las diferencias entre el pronstico y la realidad han excedido los lmites
razonables de error, puede ser necesario volver a plantearlo. De manera similar, si
las condiciones cambian en la manufactura, si surge una nueva oportunidad de
mercado o si cambia el mercado de capitales, puede requerirse otro
planteamiento.
Como el propsito del proceso de planeacin es llegar a un conjunto coordinado
de planes para cada funcin, son importantes los mecanismos para recibir soporte
para los planes. Es claro que un paso mnimo aqu es involucrar al equipo de
ejecutivos superiores del negocio en el proceso. Esto hace ms que legitimizar el
plan; involucra a la gente que puede resolver los asuntos en la etapa de
intercambio. Un segundo paso utilizado por algunas compaas consiste en
escribir contratos entre las funciones sobre cules son los acuerdos. Los contratos
sirven para subrayar la importancia de que cada funcin se desempee de
acuerdo con el plan, ms que regresar a las prcticas informales.
Para ilustrar la naturaleza de las decisiones de planeacin de ventas y
operaciones, ahora se muestra un ejemplo basado en una compaa con un
patrn de ventas estacionales en sus productos fabricados para inventario. Se
plantean los conceptos sobre el contexto de una familia nica de productos
elaborada en una instalacin de manufactura. En este contexto, hay dos aspectos
para discusin:
1. El plan de ventas y operaciones debe ajustarse para equilibrar ventas y
produccin.
2. Es importante encontrar un plan de operaciones de bajo costo cuando el costo
de los inventarios, tiempo extra, cambios en los niveles de fuerza de trabajo y
otras variaciones de capacidad que cumplen con los requerimientos de ventas y
operaciones de la compaa son considerados.

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Este ejemplo presenta tanto una grfica acumulativa como una representacin
tabular de estrategias alternativas para resolver dichos aspectos.
Despliegues de planeacin de ventas y operaciones
La figura 8 muestra los pronsticos agregados de ventas para el ejemplo, la familia
de productos AA en la Compaa XYZ, para el ao. Los totales mensuales varan
de una alta de $15.8 millones hasta una baja de $7 millones. La figura 3.4 muestra
estos datos mensuales de ventas en forma de cuadro acumulativo (lnea slida).
Adems, la lnea recta punteada representa el plan acumulativo de produccin a
una tasa constante de produccin. Un aspecto de la planeacin de ventas y
operaciones es elegir un plan acumulativo de operaciones de bajo costo, que es
mostrado por una lnea en el cuadro acumulativo que se encuentra siempre en o
sobre la lnea del pronstico acumulativo.

Figura 8. Pronstico mensual de ventas de la familia de pro-ductos AA, Compaa


XYZ

El cuadro acumulativo muestra claramente las implicaciones de los planes


alternativos. Por ejemplo, la distancia vertical entre la lnea punteada y la lnea
slida representa el inventario esperado en cada punto en el tiempo. Si no se
tuviera ningn inventario, la lnea acumulativa de produccin sera igual a la de
ventas. Esta poltica es una estrategia de bsqueda donde la produccin es
modificada para perseguir las ventas. El extremo opuesto es una poltica
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nivelada, donde la produccin se encuentra a una tasa uniforme de entrega, con


acumulaciones y agotamientos de inventario. Cambiar la tasa de produccin
incurre en los costos de cambiar el nivel de fuerza de trabajo, las horas trabajadas
y la subcontratacin; mantener la produccin a una tasa constante incurre en los
costos
de
mantenimiento
de
inventario
y
de
retrasos.
La mejor manera de desplegar la informacin de planeacin de ventas y
operaciones es utilizando planeacin con fase de tiempo y un despliegue tabular.
La ventaja de este enfoque es que fcilmente se captura y comunica utilizando
una hoja electrnica de clculo. Esta informacin puede usarse para dos
importantes propsitos gerenciales: evaluar el desempeo actual contra el plan de
ventas y operaciones, y modificar el plan actual de ventas y operaciones. Este
despliegue requiere varios ingresos importantes de informacin cada mes: el
pronstico de ventas, los planes de operaciones e inventario y los resultados
reales de operaciones para los ltimos tres meses que cubran los niveles de
ventas, produccin e inventarios.
En el ejemplo de la Compaa XYZ mostrado en la figura 8, un factor de
planeacin se utiliza para convertir la salida de ventas en dlares en trminos de
capacidad de produccin, con propsitos de planeacin. En el ejemplo, la
Compaa XYZ mantiene una estadstica de planeacin para convertir las ventas
en dlares para esta familia de productos, la familia de productos AA, en unidades
totales de productos. Esta estadstica, obtenida de los registros contables, indica
que cada unidad de producto est valuada en $30 en ventas, en promedio. Este
factor se utiliza para convertir los datos de pronsticos de ventas en la figura 8 en
un pronstico de unidades de producto.
El estado de ventas y operaciones para la familia de productos AA a lo largo del
ao entrante. El plan de ventas se muestra tanto en millones de dlares como en
millares de unidades de producto. De igual manera, el plan de operaciones se
muestra tanto en millares de unidades de producto como en el nmero de
personas empleadas. Se supone que cada empleado produce 8 unidades de
producto por da. La figura 3.5 tambin presenta el nmero de das laborables en
cada mes del ao. sta es una adicin importante, ya que el nmero vara
demasiado de mes a mes. El nmero menor ocurre en julio, que slo tiene 10 das
laborables como resultado del cierre veraniego anual de la Compaa XYZ.
Adems, se muestra una proyeccin del inventario de producto terminado tanto en
millares de unidades de producto como en dlares de venta.
2.2.2. Modificacin del plan de ventas y operaciones
La figura 3.5 muestra tambin la historia reciente que cubre los ltimos tres meses
de niveles de ventas, produccin e inventario para esta lnea de producto. La
informacin es til para actualizar el plan de ventas y operaciones con base
mensual. Los datos ilustran los tipos de conclusiones que son obtenidas durante el
ciclo de planeacin de ventas y operaciones en compaas. Ntese, que en este
caso las ventas reales se han quedado cortas con respecto a las pronosticadas
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cada mes durante el pasado trimestre. Esto se indica como una diferencia
negativa en la cuarta hilera de la figura 3.5, y comprende una diferencia
acumulativa de -100 000 unidades de producto (alrededor de 40% del pronstico
de ventas de enero) al final del ltimo trimestre. Esta tendencia en ventas indica la
necesidad de volver a pronosticar para estimar mejor las ventas durante la fase de
planeacin de demanda del ciclo de planeacin de ventas y operaciones.
Adems, la produccin real ha excedido el plan de operaciones cada mes durante
el trimestre pasado, y la diferencia acumulada es igual a +115 000 unidades de
producto. El hecho de que las ventas reales sean menores que las del plan de
ventas, y que la produccin haya excedido el plan de operaciones en cada mes,
ha producido un incremento importante en el inventario de producto terminado.
Como se muestra en la figura 3.5, el nmero de das de inventario ha aumentado
de 4 a 21 en este periodo, excediendo la meta de 5 das. En este ejemplo, el
nmero de das de inventario se calcul dividiendo el inventario real entre las
ventas promedio por da. Aqu, el promedio de ventas por da fue determinado al
dividir las ventas mensuales reales entre 20 das.
Estos resultados sealan la necesidad de ajustar el plan de operaciones para
equilibrar ventas y produccin. Existen muchas maneras en que esto puede
lograrse. Una sera reducir el plan de produccin de enero en la figura 3.5 por 100
000 unidades para regresar el nivel de inventario a 115 000 (o 6 das de venta).
Alternativamente, la reduccin en los niveles de produccin e inventario podra
hacerse a lo largo de varios meses para reducir el impacto de despidos en la
fuerza laboral.
Tal retroalimentacin sobre el desempeo de ventas y produccin mensual es una
entrada crtica a la discusin de planeacin de ventas y operaciones y a la revisin
de los planes de negocios.
En la siguiente seccin se consideran los intercambios bsicos de costo
involucrados al desarrollar el plan de ventas y operaciones. Para dar una base
comn de comparacin para los varios planes de ventas y operaciones, se
reducir la cifra de ventas de enero de 253 000 a 153 000 unidades para equilibrar
produccin y ventas, y para regresar el inventario de productos terminados a un
nivel de 6 das. Hay, desde luego, muchas otras maneras de lograrlo, incluyendo
repartir el ajuste de inventario a lo largo de varios meses futuros para reducir el
impacto del ajuste en la fuerza de trabajo.
2.2.3. Los intercambios bsicos
El segundo paso de la planeacin de ventas y operaciones es encontrar un plan
de operaciones de bajo costo. La figura 3.5 presenta un acercamiento para la
estrategia de persecucin pura. Para este ejemplo, se considera que la semana de
trabajo es de 40 horas, y que el tamao de la fuerza labora] vara segn se
requiere para producir nicamente las ventas pronosticadas. Por ejemplo, las
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ventas pronosticadas de enero son de S7.6 millones. Cuando este nmero se


divide entre $30. El resultado es de 253 333 unidades de producto. Para comparar
el costo total de los planes alternos de operaciones con una base consistente, las
ventas de enero de 253 333 unidades se reducen a 153 333 unidades para
considerar el ajuste de inventario de proceso de 100 000 unidades. Al dividir este
resultado entre 20 das de trabajo, se obtiene una necesidad de 7 667 unidades
cada da. Si cada trabajador produce 8 unidades por da, la fuerza de trabajo
implcita para enero es de 958 trabajadores.
Las diferencias mensuales entre los niveles implcitos de fuerza de trabajo
representan una decisin de despedir o contratar. Por ejemplo, la decisin para
febrero sera contratar 709 trabajadores por encima del total de enero (1 667 958). El impacto de la decisin de contratar o despedir es an ms severo durante
el verano. Sera necesario despedir 909 trabajadores en junio, pero contratar 2
257 en julio.
En la mayora de las circunstancias, slo una compaa, como un lugar de
veraneo o una granja que cosecha un producto agrcola, considerara tan altos
niveles de contratacin o despido. En muchos pases occidentales, es difcil
despedir y contratar trabajadores. En Europa occidental y algunas partes de
Sudamrica, es virtualmente imposible despedir trabajadores, el costo es muy alto.
El plan de operaciones mostrado en la figura 3.6 representa una alternativa para la
estrategia de persecucin. En este caso, la fuerza laboral se mantiene en un nivel
constante de 2 178, utilizando una estrategia nivelada "pura". Si las unidades
totales de producto para las ventas del ao (4 333 333 unidades menos las 100
000 unidades de ajuste de inventario en enero) se dividen entre el nmero de das
laborables del ao (243), el resultado (17 421) es el nmero de unidades diarias
que se requieren si ha de emplearse una produccin nivelada. Al dividir el
resultado entre 8 unidades diarias da una fuerza laboral constante implicada de 2
178 trabajadores requeridos para producir el pronstico del ao. sta es la lnea
punteada de la figura 3.3, con tolerancias para los nmeros exactos de das
laborables en cada mes. En este ejemplo, 2 178 trabajadores necesitaran ser
empleados en cada uno de los 243 das laborables del ao para cumplir los
niveles de ventas pronosticados.
En enero, los 2 178 trabajadores, laborando 20 das cada uno, crean $10 454 400
de producto, al aplicar el factor de planeacin de S30 de produccin por unidad.
Como el pronstico de ventas para enero es de 57.6 millones (menos el ajuste de
inventario de S3 millones), el inventario esperado al final de enero es de $9 314
000. El valor en la figura 3.6 para febrero, SI I 892 000, incluye el inventario final
de enero ms la adicin neta al inventario creada durante febrero (la figura 3.6
muestra todos los valores redondeados al millar ms cercano.)
Este ejemplo muestra claramente los intercambios bsicos en la planeacin de
operaciones. Puede incluir acumulaciones de inventario, contrataciones y
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despidos, trabajar menos y tiempo extra, y formas alternas de capacidad, como


subcontratacin externa. La evaluacin de estos intercambios vara entre de cada
empresa.
2.2.4. Evaluacin de alternativas
El cuadro acumulativo de la figura 3.4 y la presentacin tabular de las figuras 3.5 y
3.6 muestran las implicaciones de las estrategias puras de persecucin y de nivel.
Hasta ahora, en el ejemplo no se ha dicho nada de evaluar los intercambios
involucrados. El asunto administrativo es cmo elegir entre ellas o cmo construir
una alternativa que sea superior a cualquiera de las estrategias puras.
Para hacer esto, se deben establecer los datos de costo que se relacionen con los
mtodos alternos de planeacin de operaciones. En muchas compaas, los datos
relevantes de costo no estn disponibles. En tales casos, el anlisis podra ser
hecho utilizando la opinin ejecutiva.
Suponga, por ejemplo, que no existen datos explcitos de costo para la planeacin
de operaciones en la Compaa XYZ. En tal caso, los ejecutivos de XYZ podran
evaluar datos tales como los de las figuras 3.5 y 3.6 para sealar situaciones que
no les gustan. Las implicaciones de los planes revisados podran calcularse
rpidamente, utilizando el anlisis por hoja de clculo para la evaluacin
subsecuente de los ejecutivos. Por ejemplo, podra permitirse que la fuerza de
trabajo aumente de enero a mayo como se indica para la estrategia de
persecucin y mantenerse en 2 235 para junio, en lugar de caer a 1 326. El
inventario resultante se incluira en el anlisis desarrollado para julio y ms all. Si
este proceso de revisin y evaluacin continuar hasta que el grupo gerencial est
satisfecho, sera posible implicar, de las elecciones hechas, la importancia relativa
de los costos asignados a las diversas condiciones.
Para ilustrar el anlisis cuando hay disponibles datos de costo, se supone que los
datos de costo de la figura 3.7 fueron proporcionados para la Compaa XYZ. El
costo para contratar a un empleado se estima en $200, mientras que el costo de
despedirlo es de $500. El elemento final de costo, el costo de llevar el inventario,
se estima en 2% mensual, con base en el valor ltimo del inventario.
Deben establecerse las condiciones iniciales antes de comenzar el anlisis de
planeacin de operaciones. Una manera de proceder es identificar aquellos costos
asociados con hacer cambios en el plan de operaciones dado el estatus actual de
empleo y un ajuste de inventario en enero de -100 000 unidades. Por tanto, en las
figuras 3.7 y 3.8 se ha supuesto un inventario inicial y final de 115 000 unidades y
una fuerza actual de trabajo de 1 437.
En la figura 3.8 se han considerado ajustes mensuales en el nivel de la fuerza
trabajo mostrada previamente en la figura 3.5 para el plan de ventas
persecucin. El costo para hacer estos cambios es simplemente el costo
contratar y despedir para estas acciones. No se muestran los costos regulares

de
de
de
de
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mano de obra en la figura 3.8, ya que sern los mismos para cada plan alterno
considerado; esto es, el mismo nmero de horas hombre se emplear para cada
plan, resultando en un costo incremental de una poltica pura de contratardespedir, con los valores dados de costo de $3 900 568.
La segunda alternativa en la figura 3.8 es la estrategia nivelada. En este caso, se
aade suficiente personal a la fuerza de trabajo en enero para levantarla de 1 437
a 2 178 trabajadores. Cada trabajador labora una semana constante de 40 horas,
y los inventarios varan, como muestra el plan de inventario de la figura 3.6.
Cuando cada uno de estos valores planeados de inventario se multiplica por 3%,
se obtiene el costo total de llevar el inventario mostrado en la figura 3.7.
La ltima alternativa, evaluada en la figura 3.8 y mostrada en la figura 3.9, es una
estrategia mixta que requiere aadir empleados segn sea necesario de enero a
mayo, pero mantener la fuerza resultante de trabajo (2 235) constante hasta
septiembre. Esto significa que algunos inventarios son llevados durante junio, julio
y agosto. En septiembre, se expande nuevamente la fuerza de trabajo, esta vez
por 570 trabajadores, para suministrar los niveles necesarios de produccin para
septiembre, octubre y noviembre, para cumplir el plan de ventas y llevar el
inventario de productos terminados al nivel deseado (116 000 unidades). La menor
demanda pronosticada en diciembre resulta en el despido de 347 trabajadores.
Este plan puede no ser el mejor, por ejemplo, es menos costoso llevar el
inventario extra producido por los 347 trabajadores en diciembre, que despedir a
todos los 347 trabajadores ($173 500). El anlisis hasta ahora no ha tomado en
cuenta las condiciones finales deseables en trminos de los niveles de fuerza de
trabajo. La valuacin de cualquier nivel final de fuerza de trabajo en particular
debe hacerse a la luz del pronstico de ventas del siguiente ao. La determinacin
de estrategias mixtas que mejoren el costo sobre los que se obtienen empleando
estrategias puras puede ser guiado por modelos matemticos.

2.3. LAS NUEVAS OBLIGACIONES ADMINISTRATIVAS


Si el plan de ventas y operaciones ha de ser el plan de juego para administrar una
compaa de manufactura, se entiende que la alta gerencia debe suministrar la
direccin necesaria.
2.3.1. El papel de la alta gerencia
La primera obligacin de la alta gerencia es comprometerse con el proceso de
planeacin de ventas y operaciones. Esto significa un cambio importante en
muchas compaas. El cambio involucra establecer el marco para la planeacin de
ventas y operaciones: reunir el equipo correcto, fijar reuniones, participar en el
proceso, etc. El cambio puede tambin implicar modificaciones de la medicin del
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desempeo y de la estructura de recompensas para alinearlas con el plan. Deben


esperarse que al principio muchas metas y medidas de desempeo existentes se
encuentren en conflicto con la integracin suministrada por la actividad de
planeacin de ventas y operaciones. Estas debern ser eliminadas y cambiarse
explcitamente. El forzar cambios implica una necesidad de guiarse por y dar un
ejemplo de la disciplina requerida para administrar con el sistema de planeacin.
Esto implica que an la alta gerencia debe actuar dentro del rango planeado de
flexibilidad para las acciones individuales y evaluar los cambios posibles que caen
fuera de los lmites.
Como parte del compromiso con el proceso de planeacin, la alta gerencia debe
forzar la solucin de intercambios entre las funciones antes de aprobar los planes.
El plan de ventas y operaciones suministra una base transparente para resolver
estos conflictos. Debera suministrar las implicaciones bsicas de las elecciones
alternativas an si no facilita las decisiones. Si no se hacen intercambios en este
nivel sern forzados en la mezcla de actividades cotidianas del personal operativo
que tiene que resolverlos, tal vez desfavorablemente. Si, por ejemplo, manufactura
sigue haciendo largas corridas de productos en vista de una demanda declinante,
la falta de empate entre la produccin y el mercado conducir a un aumento de
inventarios.
Un beneficio de la planeacin de ventas y operaciones es que permite manejar el
negocio con un juego de nmeros. La alta gerencia deber conducir el cambio
cultural para que ocurra. Las actividades de ventas y operaciones deben abarcar
todos los planes formales en una manera integrada. Si presupuestar es una
actividad separada, no se relacionar con el plan de ventas y operaciones, y los
gerentes de operaciones debern hacer una eleccin. De manera similar, si el
pronstico de utilidades est basado slo en el pronstico de venta (ingresos) y en
datos contables (costo estndar) y no toma en cuenta las implicaciones de
produccin, su valor es dudoso. La intencin del proceso de planeacin de ventas
y operaciones es producir planes, presupuestos, objetivos y metas completas e
integradas que sean utilizados por los gerentes para tomar decisiones y
suministrar la base para la evaluacin del desempeo. Si otras actividades de
planeacin o documentos de evaluacin se encuentran implementados, el
resultado final ser una mala ejecucin. Un enfoque desafortunado pero frecuente
es invertir el tiempo de administracin en la actividad de planeacin de ventas y
operaciones, pero posteriormente permitir que la compaa opere con un sistema
de medicin de desempeo o presupuesto separado.
2.3.2. Papeles funcionales
La obligacin primaria bajo la planeacin de ventas y operaciones es "acertar al
plan" para todas las funciones involucradas: manufactura, ventas, ingeniera,
finanzas y dems. Una obligacin secundaria es la necesidad de comunicar si algo
evitar que se cumpla el plan. Mientras ms pronto pueda evaluarse un problema
en trminos de los otros planes funcionales, mejor. La obligacin de comunicarse
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da la base para mantener los planes de todos los grupos consistentes cuando los
cambios son necesarios.
El propsito del ciclo mensual de planeacin mostrado en la figura 3.2 es facilitar
la comunicacin interfuncional. Este ciclo asegura que los casos crticos de oferta
y demanda, y que los intercambios importantes de negocios se consideren con
base rutinaria. Adems, las reuniones de pre-PVO y PVO ejecutivas se
estructuran para asegurar que se tomen decisiones para resolver problemas
importantes de oferta y demanda. Al administrar este proceso, es importante tener
un equipo interfuncional con las habilidades apropiadas para implementar y
ejecutar la planeacin de ventas y operaciones. Hay seis reas que deben tratarse
en trminos de papeles y responsabilidades.
1. Campen/patrocinador ejecutivo. Este papel necesita ser llenado por un
ejecutivo superior en el negocio que pueda mantener a la alta gerencia enfocada
en el proceso, librar obstculos importantes y adquirir los recursos necesarios.
Puede ser buen candidato el presidente o un ejecutivo superior que tenga una
slida relacin laboral con el presidente.
2. Dueo del proceso de PVO. Necesita ser una persona que pueda conducir el
esfuerzo de implementacin y suministrar el liderazgo del proceso de planeacin
de ventas y operaciones, normalmente como parte de otras responsabilidades.
Una persona bien organizada que tenga buen trato con la gente y que pueda
manejar reuniones es una buena eleccin. Esta persona puede venir de cualquiera
de los siguientes trabajos: director de administracin de ventas, administrador de
demanda, administrador de materiales, gerente de control de produccin, contralor
o gerente de ventas.
3. Equipo de planeacin de la demanda. Este equipo incluye personal con los
siguientes ttulos de puesto: administrador de demanda, gerente de producto,
analista de pronstico, gerente de ventas, vendedor, gerente de servicio al cliente,
gerente de administracin de ventas, coordinador de nuevos productos y
coordinador del proceso de pvo.
4. Equipo de planeacin de la oferta. Este equipo est compuesto por: gerente de
planta, gerente de materiales, gerente de compras, programador maestro, gerente
de distribucin, contralor, coordinador de nuevos productos y coordinador del
proceso de PVO.
5. Equipo pre-Pvo. Este equipo necesita suministrar habilidades interfuncionales
efectivas dentro del negocio y puede incluir al administrador de demanda, gerente
de materiales, gerente de servicio al cliente, analista de pronstico, gerente de
producto, programador en jefe, gerente de planta, gerente de compras, contralor,
coordinador de nuevos productos y al coordinador del proceso de pvo.
6. Equipo ejecutivo de PVO. Este grupo debe incluir al presidente (gerente general
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u oficial operativo en jefe), vicepresidentes de ventas, mercadeo, operaciones,


desarrollo de productos, finanzas, logstica y recursos humanos, y al coordinador
del proceso pvo.
Adems, se necesita apoyo de tecnologa de informacin para soportar al equipo
de planeacin de ventas y operaciones, ya que el proceso de planeacin muy
frecuentemente se lleva a cabo con hojas electrnicas de clculo. Este papel
puede ser desempeado por un desarrollador de hojas de clculo o con un nivel
apropiado de uso de hojas de clculo en el equipo.
Otros asuntos interfuncionales incluyen definir las familias de productos y
determinar cuntas de ellas se deben considerar al desarrollar el plan de ventas y
operaciones. La experiencia sugiere que si se emplea ms de una docena, es
demasiado. De seis a 12 parece ser el mejor nmero. Un nmero mayor requiere
entrar en demasiado detalle y perder la atencin de la alta gerencia en las
reuniones mensuales de planeacin. La figura 10 tomada del libro Planeacin de
ventas y operaciones, de Tom Waliace, muestra un rango de posibilidades por
considerar al definir los agrupamientos de familias de productos. Es difcil hacer la
planeacin de ventas y operaciones en la parte alta de la pirmide debido a que
no hay suficiente granularidad en ese nivel en el cual basar las decisiones de
demanda/oferta. De igual manera, en el fondo de la pirmide hay demasiado
detalle, y sera difcil ver el panorama general del volumen en la planeacin
agregada.

Figura 9. Pirmide para la planeacin de ventas y operaciones por familias de


productos
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El otro problema de definir las familias de productos es cmo estructurar estas


familias de manera que sea conveniente para las diversas funciones en el
negocio. Algunas de las posibilidades incluyen estructurar los agrupamientos por
familia de productos: tipo, caractersticas, tamao, marca, segmento de mercado o
cliente. La pregunta fundamental es sencilla "Cmo va al mercado?" Ya que los
productos son lo que una compaa suministra a sus clientes, los agrupamientos
por familia de producto deberan ser hechos con esa base. Preparar los
agrupamientos por familia de productos en una manera que sea consistente como
piensa la gente de ventas y mercadeo acerca del mercado es lo mejor. Sin
embargo, cuando los agrupamientos de productos se alinean con segmentos del
mercado o grupos de clientes, con frecuencia no se alinean con los recursos:
plantas, departamentos y procesos. Sin embargo, esto puede manejarse
identificando los recursos de produccin y revisando su estatus por separado.
Un problema final al estructurar las familias de producto es elegir la unidad
apropiada de medicin para cada familia. Las elecciones incluyen: unidades,
kilogramos, litros, cajas, etc. El mejor enfoque aqu es seleccionar una medida que
est basada en cmo va la compaa al mercado. Si las plantas requieren usar
una medida diferente, esto puede manejarse en la planeacin de la capacidad a
travs de rutinas de conversin.
Otro asunto interfuncional es que el proceso de presupuesto requiere cambiar y
ser integrado con la planeacin de ventas y operaciones, y los subsecuentes
planes departamentales. En muchas empresas el presupuesto se hace con base
anual, utilizando datos que no son parte del sistema de planeacin y control de la
manufactura. Los presupuestos de manufactura se basan en relaciones histricas
de costo y una separacin de gastos fijos y variables. Estos datos no son tan
precisos como los obtenidos por utilizar la base de datos de MPC. AI utilizar la
base de datos, pueden evaluarse los programas maestros de produccin
tentativos en trminos de necesidades de partes componentes, capacidades y
costos esperados. Pueden entonces analizarse los presupuestos resultantes para
el efecto de los cambios en la mezcla de productos as como en su desempeo
contra estndares.
Otro aspecto importante de relacionar el presupuesto con la actividad de
planeacin de ventas y operaciones, y con los sistemas y base de datos
subyacentes de MPC es que el ciclo puede hacerse ms frecuente. No se
necesitarn recolectar datos, siempre existirn en forma actualizada. Adems, las
inconsistencias se eliminan sustancialmente. El presupuesto siempre deber
concordar con el plan de ventas y operaciones el que, a su vez, se relaciona con
los planes desagregados de producto final y de componentes que soportan el plan
de operaciones. Como resultado, un gerente de operaciones debera tener que
elegir entre un presupuesto y satisfacer el plan de operaciones menos frecuente.

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Con el presupuesto y la planeacin de ventas y operaciones hechas sobre la


misma base de datos dinmica subyacente, es natural incorporar la contabilidad
de costos. Esto permite realizar contabilidad detallada de varianza as como
verificacin cruzada de la exactitud de las transacciones.
La necesidad ms obvia para tener planeacin y control integrados es entre
ventas, mercadeo y produccin. Sin embargo, con frecuencia es lo ms difcil de
lograr. Las empresas deben asegurar la disponibilidad de producto para
promociones especiales, empatar rdenes de clientes con lotes especficos de
produccin, coordinar las actividades de distribucin con la produccin y para
tratar con muchsimos otros problemas interfuncionales.
El trabajo de ventas y mercadeo bajo una planeacin integrada de ventas y
operaciones es vender lo que se encuentre en el plan de ventas. Se debe inculcar
el sentimiento de que vender de ms es tan malo como vender de menos. En
cualquier caso, habr una falta de concordancia entre la salida de manufactura,
los requerimientos financieros y los niveles de inventario y atrasos. Si surge una
oportunidad para vender ms de lo planeado, necesita evaluarse formalmente a
travs de un cambio en el plan de ventas y operaciones. Despus de este
proceso, puede programarse el incremento para que sea correctamente soportado
tanto por manufactura como por finanzas. Y una vez que el plan formal se ha
modificado, es nuevamente responsabilidad de cada rea lograr sus objetivos
especificados, ni ms ni menos.
De manera similar, es responsabilidad de manufactura alcanzar el plan. La
sobreproduccin bien puede significar que se estn utilizando demasiada
capacidad y recursos. Producir de menos posiblemente signifique lo contrario (no
hay suficientes recursos) o puede significar un mal desempeo. En cualquier caso,
el desempeo contra el plan es pobre. Esto puede ser culpa tanto del proceso de
fijacin de estndares como del desempeo inadecuado. Ambos problemas
requieren accin correctiva.
Cuando manufactura est cumpliendo con el programa, ser un trabajo fcil para
ventas y mercadeo dar buenas promesas de rdenes a los clientes y otras formas
de servicio a stos. Tambin es una labor sencilla para finanzas planear los flujos
de efectivo y anticipar el desempeo financiero.
Si los resultados de la planeacin de ventas y operaciones no pueden lograrse,
cualquier componente que no pueda cumplir su plan debe ser responsable de
reportar esta condicin rpidamente. Si, por ejemplo, un vendedor importante no
puede cumplir sus compromisos, el impacto sobre los planes de ventas detalladas,
mercadeo y operaciones deben ser cuantifica-dos con rapidez.

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2.3.3. Integracin de la planeacin estratgica


Una importante actividad que fija la direccin, la planeacin estratgica, puede
hacerse de diferentes maneras. Algunas compaas la enfocan primariamente
como una extensin del presupuesto. Estas compaas utilizan un proceso de
abajo hacia arriba, que es en gran medida una extrapolacin de los presupuestos
departamentales basados en suposiciones de crecimiento y anlisis de costovolumen. Un aspecto clave de los planes estratgicos de estas empresas es
integrar las extrapolaciones de abajo hacia arriba en un todo coherente. Otro es
evaluar de manera crtica el resultado total desde un punto de vista corporativo.
Un enfoque reciente a la planeacin estratgica es basar el plan ms en los
productos y mercados que en las organizaciones. Los productos/mercados de la
compaa se agrupan en unidades estratgicas de negocios (UEN), donde cada
una es evaluada en trminos de su fuerza y debilidad al parejo de unidades de
negocios similares de la competencia. El proceso presupuestal en este caso se
realiza con base en UEN en lugar de con base en las organizaciones. Las
unidades de negocios se evalan en trminos de sus fuerzas competitivas,
ventajas relativas, ciclos de vida y patrones de flujo de efectivo (por ejemplo,
cundo necesita efectivo una UEN y cundo es un vendedor de efectivo?).
Desde el punto de vista estratgico, el objetivo es administrar cuidadosamente un
portafolio de UEN como ventaja general para la empresa.
La planeacin de ventas y operaciones, y los planes departamentales para
soportar estos esfuerzos de planeacin estratgica pueden ser importantes. En el
caso del plan de operaciones, la base de datos y los sistemas generales deben
asegurar que los planes de ventas y operaciones se encuentren en lnea con la
toma de decisiones desagregada. En otras palabras, el PMP y 1 las funciones
relacionadas aseguran que las decisiones de planeacin estratgica se ejecuten.
Todas las ventajas de integrar la planeacin de ventas y operaciones con el
presupuesto tambin se aplican cuando se toma el enfoque de UEN. Tiene
sentido declarar el mismo plan de ventas y operaciones en las mismas unidades
UEN; esto es, en lugar de utilizar salidas de dlares por unidad de tiempo, los
planes de ventas y operaciones deberan declararse en trminos de UEN,
2.3.4. Control del plan de operaciones
Una responsabilidad especial en la planeacin de ventas y operaciones involucra
el control del desempeo contra el plan. Como prerrequisito del control, el proceso
de planeacin de ventas y operaciones debe ser entendido ampliamente en la
empresa. La seriedad con que se le considere deber ser comunicada tan bien
como los resultados planeados exactos que son pertinentes a cada una de las
unidades funcionales de la organizacin. En otras palabras, el proceso de
planeacin debe ser transparente, con comunicaciones claras de expectativas,

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para controlar los resultados reales. Para el plan de operaciones, esto significa
una amplia diseminacin del plan y sus implicaciones para los gerentes.
Otra dimensin del control son los reportes peridicos. El desempeo contra los
planes de ventas y operaciones tambin debera ser diseminado. Cuando los
resultados reales difieren de los planes, se deben analizar y comunicar las fuentes
de estas desviaciones.
La compaa Tennant da un ejemplo de esta comunicacin. Tennant no ha
perdido un plan trimestral de operaciones en los 2.5 aos anteriores. Adems, ha
cumplido con el plan mensual de operaciones en 10 de cada 12 meses para cada
uno de los aos previos. Estos resultados son bien conocidos dentro de la
compaa y diseminados ampliamente fuera de ella. Todos los niveles de la
compaa
comprenden
la
importancia
del
plan
de
operaciones.
Temas clave en la planeacin de ventas y operaciones son cundo y cmo
cambiar el plan, y cuan estable es mantener la porcin de operaciones del plan de
periodo a periodo. Sin duda, un plan estable de operaciones resulta en muchos
menos problemas de ejecucin por la programacin maestra detallada de
produccin, la planeacin de materiales y otras funciones de ejecucin. La
estabilidad tambin alienta el logro de algunas operaciones en estado estable
donde la capacidad puede utilizarse ms efectivamente.
En Tennant, los cambios en el plan de operaciones son puestos en lotes hasta la
siguiente revisin, a menos que sean requeridos para evitar problemas mayores.
En otras compaas, la estabilidad en el plan se mantiene suministrando vallas de
tiempo para los cambios y rangos permisibles de desviacin con respecto al plan.
Tennant da flexibilidad a ste al planear inventarios adecuados u otras formas de
capacidad para absorber las desviaciones dentro de un rango acordado.
Cada vez ms las compaas estn usando conceptos de manufactura esbelta,
con muchos aspectos del sistema basados en controles manuales. Una clave para
hacer que la manufactura esbelta funcione es un plan de operaciones estable. La
tasa de produccin se mantiene constante por largos periodos y slo se modifica
despus de un anlisis extenso. Esto significa que la tasa de produccin en cada
paso del proceso de manufactura puede mantenerse en niveles muy constantes,
dando estabilidad y poder de predecir.
Puede verse el otro lado revisando el enfoque de un fabricante norteamericano de
automviles. En vista de ventas decrecientes, la compaa continu produciendo
en exceso de las ventas. Esto llev a una acumulacin de inventario de productos
terminados que exceda los 100 das de venta. Los resultados en los estados
financieros fueron significativos: los ajustes en la manufactura an ms severos.
Los inventarios de productos terminados y los retrasos de rdenes pueden aislar a
la manufactura de los choques cotidianos, pero los cambios a largo plazo deben
ser reflejados por el plan bsico de operaciones.

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2.4. Operacin con planeacin de ventas y operaciones


En esta seccin se muestran ejemplos de prcticas de planeacin de ventas y
operaciones. En particular, se presentan los aspectos de organizacin de la
planeacin de ventas y operaciones en Cotnpugraphic Corporation, el proceso
completo en Delta Manufacturing Company, y el uso de Hill-Rom Company de
listas de materiales relacionadas con las UEN para amarrar el plan de operaciones
a sus unidades estratgicas de negocios.
2.4.1. Planeacin de ventas y operaciones en Compugraphic
Compugraphic Corporation fabrica colocadoras de tipos y equipo relacionado para
la industria de impresin en cinco localidades fabriles separadas en los suburbios
del norte de Boston. El comit de planeacin de ventas y operaciones est
formado por el grupo de alta gerencia de la compaa representando todas las
reas funcionales. Desarrolla y monitorea el plan de ventas y operaciones que
determina los recursos de manufactura para soportar el plan de negocios y los
objetivos corporativos. La misin del comit est delineada como:
Asegurar que los planes de ventas y operaciones sean consistentes con el plan
anual de negocios.
Establecer medidas de desempeo para evaluar el proceso de planeacin de
ventas y operaciones.
Comunicar los pronsticos de ventas para las familias de productos con base
mensual.
Asegurar que las capacidades de manufactura sean consistentes con el plan de
operaciones.
Moni torear los resultados reales contra los planes y hacer ajustes segn se
requiera.
Administrar el inventario de productos terminados con las metas establecidas en
los planes de ventas y operaciones.
Suministrar direccin al desarrollo y ejecucin del programa maestro de
produccin.
En la reunin mensual, cada uno de los 11 grupos familiares de producto es
revisado. Para cada familia, el pronstico y el desempeo de rdenes para el mes
actual son revisados as como el panorama para los siguientes 12 meses.
Despus, el desempeo de manufactura se revisa. Se cumpli el plan de
operaciones para el mes pasado? Existen desviaciones esperadas de ventas o
de manufactura en el futuro? Si es as, se ha compensado de acuerdo con ello
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en los dems meses? El otro punto importante de revisin son los inventarios de
productos terminados en relacin con los planes, incluyendo la consideracin de
niveles establecidos de inventario de seguridad. Los niveles proyectados de
inventario se basan en saldar los datos de ventas y de manufactura, pero se
revisan independientemente para ver si son necesarias revisiones en ventas o en
manufactura.
Tambin se analizan otros puntos que podran afectar el desempeo de alguna
familia de productos en particular. Esto incluye pedidos atrasados de los clientes,
niveles logrados de servicio al cliente, nuevos planes de mercadeo (tales como
cambios de precios o incentivos de ventas) y requerimientos de productos para
demostracin o propsitos no de ventas.
Los datos se recolectaron durante el mes de mayo. El proceso de planeacin de
ventas y operaciones est compuesto esencialmente de tres partes, cada una de
las cuales corresponde a uno de los registros. Al final de abril, los embarques
reales y los retrasos por ser embarcados eran exactamente iguales al plan bsico
de ventas (43 unidades). El pronstico original para mayo fue de 128 unidades,
pero para la fecha en que se recolectaron los datos, parece los embarques reales
excederan este plan por 7 unidades. Se esper que junio quedara corto por 54
unidades (47 acumulativas), pero manufactura esperaba ponerse al corriente
durante julio.
En abril manufactura exceden el programa por 14 unidades. Sin embargo, el plan
muestra que manufactura esta construyendo de menos en mayo para regresar al
programa base del ao.
Esto permite a la alta gerencia examinar el impacto general tanto de los errores de
pronstico como de las desviaciones en el desempeo de la manufactura.
El proceso de planeacin de ventas y operaciones de Compugraphic ha tenido un
impacto importante, particularmente en sus sistemas de MPC. Cuando la
compaa implemento un nuevo sistema en lnea basado en MRP, estuvo claro
que el plan de ventas y operaciones era crtico para suministrar la direccin
necesaria a la programacin maestra de produccin y funciones de MPC
resultantes. Antes de que se desarrollara la planeacin de ventas y operaciones,
haba una tendencia a no reaccionar de manera rpida a cambios en el mercado
(en particular a la baja). El resultado fue inventarios mayores de lo necesario los
que, a su vez, requirieron de ajustes ms radicales en produccin. La meta del
proceso mensual de planeacin de ventas y operaciones fue hacer ajustes ms
frecuentes y pequeos con base regular, de acuerdo con la evaluacin continua
de la alta gerencia de hacia dnde va el negocio.
Proceso integrado de planeacin de ventas y operaciones de Delta Manufacturing
Company

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El proceso de planeacin de ventas y operaciones es de arriba hacia abajo y


comienza con el compromiso de la administracin superior de coordinar el
proceso. Se enfoca en posicionar la empresa de negocios para soportar los
requerimientos esperados de ventas futuras. Los resultados finales de esta
actividad son 1) una proyeccin financiera de los planes futuros de ventas y
operaciones y 2) un mapa de caminos para las actividades de la compaa de
manera que las reas individuales en el negocio lleguen al mismo destino y
tiempo.
La gerencia de Delta cree que los siguientes criterios son necesarios para la
implementacin exitosa de la planeacin de ventas y operaciones:
1. El desarrollo de una unidad de medida para la compaa en que todas las
funciones de negocios estn de acuerdo, que pueda ser usada para el proceso de
planeacin de ventas y operaciones.
2. Una comprensin de la capacidad de la entidad productiva que est declarada
en la / medida estndar de medida de la compaa.
3. Acuerdo sobre el nivel de producto que ser utilizado en el proceso, por
ejemplo, artculos finales o alguna agrupacin acordada de artculos finales.
4. Establecimiento del requerimiento de negocios para cada artculo de producto.
Esto incluye determinar si el producto ser fabricado por inventario o fabricado a la
orden, y determinar el nivel apropiado de inventario y de rdenes atrasadas que
ser mantenido.
2.4.2. Las operaciones de Delta Manufacturing Company
Delta manufactura componentes de plstico para productos que son vendidos a
minoristas importantes y a la industria del cuidado de la salud. La compaa tiene
dos unidades fuertes de negocios, y las ventas anuales son de aproximadamente
$200 millones. Delta produce 750 productos finales que se renen en 150
agrupamientos de productos para propsitos de planeacin. stos pueden
agregarse an ms en 12 segmentos de mercado que se relacionen con las dos
unidades de negocios. Los 150 agrupamientos de productos se desarrollaron para
que cada categora sea definida en trminos de capacidades similares de
manufactura. Los productos de la compaa son fabricados en dos plantas que
incluyen un total de 14 centros de trabajo de manufactura. Cerca de 70% del
volumen de produccin se embarca directamente del inventario. Para propsitos
de planeacin de ventas y operaciones, la compaa utiliza libras de plstico
extruido como medida de planeacin de ventas y operaciones. La produccin
anual excede los 100 millones de libras de producto.
Ciclo mensual de planeacin de ventas y operaciones de Delta Cada mes el
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proceso de planeacin de ventas y operaciones desarrolla un plan completo de


ventas y operaciones que cubre los siguientes 12 meses. La figura 3.14 muestra
un ejemplo de calendario de PVO que seala el tiempo para cada paso durante el
celo mensual de PVO. Est calendario es preparado y enviado con un trimestre de
anticipacin a todos los participantes de la PVO. Durante uno de los ciclos
mensuales de PVO cada ao, una PVO de menos aos es completada como parte
del proceso anual de presupuesto
El pronstico de ventas es una entrada clave para el proceso mensual de PVO El
pronstico de ventas es el resultado de un proceso interactivo que involucra al
grupo de planeacin de la manufactura y a los representantes de ventas para cada
uno de los pronsticos de los 750 artculos finales. Esta actividad de pronosticar
comienza con un pronstico estadstico que utiliza varias tcnicas de promedio
mvil y de suavizacin exponencial y que identifica la tcnica de pronosticar que
da el mejor ajuste con los datos reales histricos: de ventas. La figura 3.15
muestra un ejemplo del pronstico de ventas de un ao para uno de los
agrupamientos de producto, "Mercado 005 Cuidado de Paciente". Este
agrupamiento de producto incluye cinco productos individuales
Un pronstico estadstico de ventas se enva electrnicamente a cada uno de los
representantes de ventas que cubre sus productos y cuentas individuales. Los
representantes de ventas actualizan el pronstico estadstico con informacin
adicional recibida de los clientes. El pronstico estadstico para cada uno de los
750 artculos se actualiza entonces y se agrega en categoras de producto. Estas
categoras de producto representan el nivel de producto utilizado en el proceso de
PVO. El pronstico final actualizado con todas las modificaciones por clientes
incluidas se enva a los directores de unidades de negocios para su revisin y
aproximadamente la media noche del ltimo da del mes, el estatus del inventario
de producto terminado (organizado por categora de productos y neto de
cualesquiera rdenes vencidas) se actualiza para utilizarse en el proceso de PVO.
En este punto toda la informacin necesaria en el ciclo mensual de PVO est
disponible. Esta informacin incluye la capacidad actualmente disponible, los
pronsticos de ventas y el estatus del inventario.
Estos planes pueden desplegarse para varios niveles de consolidacin en el
proceso de planeacin de Delta, incluyendo el nivel de compaa, el nivel de
unidad de negocios y en un nivel de agrupamiento de producto. En el caso de la
figura 3.16 la meta del inventario es un suministro de 20 das. Al final de julio el
inventario real era de 16 das de suministro. Esto significa que el plan de
produccin para algunos de los artculos del agrupamiento de producto Mercado
005 Cuidado de Paciente tendr que incrementarse ms all del pronstico para
elevar el inventario hasta el nivel requerido. Por ejemplo, la produccin planeada
en septiembre es de 403 000 libras y el pronstico de ventas es de 369 000 libras.
Una vez que el plan de produccin para cada agrupamiento de producto se ha

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determinado, la planeacin detallada para las instalaciones individuales de


produccin se desarrolla.
Por ejemplo, la categora de producto 05C RP almohadilla grabada (que es parte
del agolpamiento de producto Mercado 005 Cuidado del Paciente) es planeada
para la produccin en la lnea de extrusin 2, lo cual se muestra en la figura 3.17.
Esta categora particular de producto no requera ningn ajuste de inventario para
incrementar el nmero de das de suministro, y la produccin planeada ser igual
a la cantidad pronosticada de ventas. Como la categora de producto 05A PP
almohadilla grabada requiere ms produccin que la disponible en la lnea de
extrusin 2, esto resultar en que una porcin de los requerimientos sea planeada
en una lnea alterna.
El plan resultante para la lnea de extrusin 2 muestra que los das requeridos de
produccin sern iguales a los das programados de produccin (capacidad
disponible) para los siguientes 12 meses. (El redondeo de los nmeros muestra
una leve diferencia.) Despus de que la planeacin est completa para cada lnea
de extrusin, los proyectos son revisados con las plantas para su acuerdo. Este
paso es indicado en el calendario de PVO en la figura 3.14. Los planes pueden ser
modificados ms an segn sea necesario en esta revisin de planta. La revisin
se completa aproximadamente una semana antes de la reunin mensual de PVO
para dar tiempo a que se incorporen al plan los cambios necesarios.
Reunin
mensual
de
PVO
La agenda formal mostrada en la figura 3.18 es enviada a los asistentes antes de
la reunin de PVO. El oficial operativo superior de la compaa modera la reunin,
y la asistencia es obligatoria.
El primer punto en la agenda es la revisin del desempeo de la satisfaccin del
cliente, como lo muestra el ejemplo de la figura 3.J9. El porcentaje del tiempo que
los embarques cumplieron tanto la promesa de embarque de la compaa como la
solicitud de embarque del cliente se grfica y revisa. Para cada rea donde la
compaa no cumpli estos criterios, se tiene una discusin y se asignan planes
de acciones correctivas.
El segundo punto en la agenda es una revisin de la capacidad de planta. El
desempeo real es comparado con el plan. Adems, la produccin y ventas
planeadas para los siguientes 12 meses se comparan con la capacidad planeada.
Esta revisin comienza con el desempeo general de la compaa y contina a
travs de cada lnea de produccin. Por ejemplo. Esto ha resultado en ajustes en
la produccin planeada para lograr los niveles meta de inventario.
La tercera rea de discusin es una revisin del desempeo del inventario. Aqu
se grafican las estadsticas reales de los pasados 12 meses y se desarrollan
tendencias. La cantidad a mano en dlares y el nmero de das de inventario se

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comparan con las metas. Si las metas no se han cumplido, se discuten reas
especficas de problema y se asignan acciones correctivas.

La cuarta parte de la reunin es una revisin de los planes de ventas y


operaciones que se desarrollaron durante el proceso de PVO. La figura 3.16 da un
ejemplo de estos planes.
La mayor parte de la reunin se enfoca en esta rea. Durante la misma, los
directores de las unidades de negocios tratan los planes para cada mercado, el
desempeo de los pasados tres meses y los planes de los siguientes 12 meses
para ventas, produccin e inventario. La parte final de la reunin es una crtica del
proceso y mejoras sugeridas.
Resultados
Desde el inicio de la implementacin del proceso de pvo hace dos aos, Delta ha
mejorado su confiabilidad en entregas levantando los embarques a tiempo a un
desempeo de promesa de 65% al nivel actual de ms de 95%. Durante este
mismo periodo la compaa ha reducido la inversin en inventarios de productos
terminados por ms de S2 000 000, y el inventario de materias primas por ms de
$2 500 000.
Aun cuando estas mejoras son impresionantes en s mismas, la ms importante
fue expresada por el vicepresidente de operaciones durante una reunin reciente
de PVO cuando coment: "la compaa ya no nos administra, nosotros
administramos la compaa".
Lecciones
aprendidas
Varias lecciones se aprendieron durante la implementacin exitosa de la
planeacin de ventas y operaciones en Delta. Incluyen la importancia de:
Que la alta gerencia sea duea del proceso de PVO.
Que los planes de PVO sean visibles a todas las partes de la compaa.
Tener un juego de libros, que incluyen los planes de ventas, operaciones y
financieros de la compaa.
Preparar los planes de PVO con base global para la compaa.

2.4.3. Principios de Conclusin


La planeacin de ventas y operaciones suministra entradas clave a los sistemas
de MPC. Representa el control de la gerencia sobre el negocio. Este captulo
enfatiza las relaciones clave de la alta gerencia y de la gerencia nacional para
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desarrollar y mantener un plan efectivo de ventas y operaciones. Los siguientes


principios resumen el anlisis.
El plan de operaciones no es un pronstico; debe ser una declaracin gerencial
de la produccin deseada.
El plan de operaciones deber ser una parte del proceso de planeacin de
ventas y operaciones para que est en completo acuerdo con otros planes
funcionales (plan de ventas, presupuesto y dems) que forman el plan de
negocios.
Los intercambios necesarios para enmarcar el plan de operaciones deben
hacerse antes de la aprobacin final del plan.
Debe haber participacin de la alta gerencia en el proceso de planeacin de
ventas y operaciones, que deber estar relacionado directamente con la
planeacin estratgica.
El sistema de MPC deber ser usado para desarrollar actividades de rutina y
suministrar datos habituales ordinarios, de manera que el tiempo de la gerencia
pueda dedicarse a tareas importantes.
El sistema de MPC deber ser usado para facilitar anlisis de alternativas en el
nivel de planeacin de ventas y operaciones.
Las revisiones de desempeo contra los planes de ventas y operaciones son
necesarias para hacer replanteamientos cuando sea necesario.
El plan de operaciones debe suministrar los parmetros para el PMP, y la
flexibilidad deber ser definida especficamente. La suma del PMP detallado debe
ser siempre igual al plan de operaciones.
El plan de operaciones debe ligar las actividades estratgicas de la compaa
directamente a travs del PMP con las funciones ejecutivas de la MPC.

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CAPITULO 3.
PLANEACION DE RECURSOS DE LA EMPRESA
Este captulo describe los sistemas integrados de planeacin de recursos de la
empresa (erp, por sus siglas en ingls) que son empleados por grandes
compaas para soportar sus decisiones de mpc.
Los proveedores importantes de software, como SAP, Oracle, PeopeSoft e 2
Technologies, ofrecen sistemas de punta diseados para suministrar datos en
tiempo real para soportar una mejor toma rutinaria de decisiones, mejorar la
eficiencia de proceso de transacciones, permitir la integracin interfuncional y
suministrar una mejor visin de cmo debe administrarse el negocio. Este captulo
est organizado alrededor de cinco preguntas principales:

Qu es la ERP?: Cul es el alcance de las imputaciones de erp y cmo


se organizan los distintos mdulos del software?
Cmo conecta la ERP las unidades funcionales?: Esto es, cmo ayuda la
erp a integrar todas las operaciones de la compaa?
Cmo son soportadas las decisiones de planeacin y control de la
manufactura (mpc) soportadas por la erp? Cules son los puntos
especficos atacados por la erp, y cmo un paquete de erp puede ayudar a
atacar estos puntos?
Medidas de! desempeo para evaluar la efectividad del sistema integrado:
Por qu son necesarias medidas generales para salir del pensamiento del
"'silo funcionar'?
Cul es la experiencia con la erp?: Cmo han hecha algunas empresas
puestas como ejemplo la implementacin y cules han sido sus resultados?

En la mayora de las compaas, el erp suministra la columna vertebral de


informacin necesaria para administrar la ejecucin cotidiana. Muchas de las
funciones estndar de planeacin y control de la produccin son apoyados por la
erp. En particular, las aplicaciones estndar incluyen la administracin de la
demanda cubierta en el capitulo 2, la planeacin de ventas y operaciones en los
captulos 3 y 12, la programacin maestra de produccin que se describe en el
captulo 6. la planeacin de los requerimientos de materiales en los captulos 7 y
14, el control de actividades de produccin (captulo 11), el control de inventario
del captulo 5, la pronosticacin cubierta en el captulo 2 y la administracin de
proyectos. El software frecuentemente se extiende bien a travs de software
comercial diseado para trabajar

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3.1. Qu es la ERP?
El trmino planeacin de recursos de la empresa (erp) puede significar diferentes
cosas, dependiendo del punto de vista de cada quien. Desde la perspectiva de los
gerentes de una compaa, el nfasis se encuentra en la palabra planeacin; la
erp representa un enfoque comprensivo de software para apoyar las decisiones
concurrentes con planear y controlar el negocio. Por otra parte, para la comunidad
de la tecnologa de la informacin, la erp es un trmino que describe un sistema
de software que integra programas de aplicacin en finanzas, manufactura,
logstica, ventas y mercadeo, recursos humanos y las otras funciones de !a
compaa.
Esta integracin se logra a travs de una base de datos compartida por todas las
funciones y aplicaciones para procesamiento de datos dentro de la empresa. Los
sistemas erp son muy eficientes para manejar las diversas transacciones que
documentan las actividades de una compaa. Con este propsito, se describe la
visin de lo que debera lograr la erp para la gerencia, con nfasis en la
planeacin. Despus de esto, se describe cmo se disean los programas de
software para erp y se dan puntos para considerar al elegir un sistema de Erp. El
inters est en cmo el software soporta los sistemas de mpc .
Los sistemas erp permiten la planeacin integrada a travs de las reas
funcionales de la compaa.
Tal vez ms importante, la erp tambin apoya la ejecucin integrada a travs de
reas funcionales.
Hoy da, el enfoque se mueve hacia la planeacin y ejecucin coordinadas a
travs de compaas. En muchos casos este trabajo se apoya en los sistemas erp.
Nmeros consistentes
La erp requiere que una compaa tenga definiciones consistentes a travs de las
reas funcionales. Considrese el problema de medir la demanda. Cmo se mide
sta? Es cuando manufactura completa una orden? Cundo se toman artculos
del inventario de productos terminados? Cundo salen fsicamente de las
instalaciones? Cundo se facturan? Cundo llegan a la localidad del cliente? Lo
que se requiere es un juego de definiciones acordadas que se empleen por todas
las unidades funcionales cuando estn procesando sus transacciones. Las
definiciones consistentes de tales medidas, como la demanda, los agotamientos
de inventario, el inventario de materias primas y el inventario de productos
terminados, por ejemplo, pueden entonces realizarse. Esta es una de las piedras
angulares de los sistemas de erp.
La erp, con su nfasis sobre la planeacin, est diseada para permitir una
integracin mucho ms estrecha, eliminando as el problema de la optimizacin
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local. Tom Wallace y Mi-ke Krernzar, expertos de renombre en la industria


manufacturera, describen la erp como:

Un juego de herramientas administrativas que abarca toda la empresa que


ayuda a equilibrar la oferta y la demanda.
Contiene la habilidad de enlazar clientes y proveedores en una cadena
completa de suministros.
Emplea procesos comprobados de negocios para la toma de decisiones.

Suministra altos grados de integracin interfuncional entre ventas, mercadeo,


manufactura, operaciones, logstica, compras, finanzas, desarrollo de nuevos
productos y recursos humanos, por tanto permite a las personas operar sus
negocios con altos niveles de servicio al cliente y productividad, y al mismo tiempo
reducir costos e inventarios, y suministrar la base para el comercio electrnico
efectivo.
Las compaas que implementan la erp buscan obtener beneficios a partir de la
gran eficiencia ganada por un proceso integrado de planeacin y control de la
manufactura. Adems, una mejor comprensin de las necesidades de los clientes
se obtiene a travs de la informacin en tiempo real suministrada por el sistema.
Para comprender mejor cmo funciona esto, a continuacin se describen las
caractersticas del software de erp.
Requisitos del software
Existen cuatro aspectos del software de erp que determinan la calidad de un
sistema de Erp:
1. El software debe tener un enfoque multifuncional con la habilidad de rastrear los
resultados financieros en trminos monetarios, la actividad de compras en
unidades de material, las ventas en trminos de unidades de producto y de
servicios, y los procesos de manufactura o de conversin en unidades de recursos
o de personal. Esto es, el software excelente de erp produce resultados
relacionados muy de cerca con las necesidades de la gente para su trabajo
cotidiano.
2. El software deber estar integrado. Cuando una transaccin o una pieza de
datos que representa una actividad del negocio son ingresadas por una de las
funciones, los datos pertinentes a las otras funciones tambin son modificados.
Esto elimina la necesidad de ingresar de nuevo los datos al sistema. La
integracin tambin asegura una visin comn, todos cantan con la misma
partitura.
3. El software necesita tener estructura modular para que pueda combinarse en un
solo sistema expansivo, enfocado estrechamente en una sola funcin, o
conectado con software de otra fuente o aplicacin.
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4. El software debe facilitar las actividades clsicas de planeacin y control


incluyendo el pronstico, la planeacin de produccin y la administracin de
inventario.
Un sistema de ERP es ms apropiado para una compaa que busque los
beneficios de la integracin de datos y procesos soportada por su sistema de
informacin. Se ganan beneficios de la eliminacin de procesos redundantes, un
incremento de exactitud en la informacin, procesos superiores y una mejora en la
velocidad para responder a los requerimientos de los clientes.
Un sistema de software para erp puede construirse con mdulos de software de
diversos proveedores, o ser constituido por uno solo. Un enfoque multiproveedor
puede suministrar la oportunidad de comprar lo "mejor en su clase" para cada
mdulo. Esto se logra, sin embargo, a costa de costos mayores y la necesidad de
recursos ms amplios requeridos para imple-mentar e integrar los mdulos
funcionales. Por otra parte, el enfoque de un solo proveedor puede ser ms fcil
de implantar, pero las caractersticas y la funcionalidad pueden no ser las mejores.
Toma rutinaria de decisiones
Es importante distinguir entre la capacidad de procesar transacciones y la de
soportar decisiones en un sistema erp. El procesamiento de transacciones se
relaciona con el ingreso y rastreo de las actividades que documentan el negocio.
Cuando un artculo se compra a un proveedor, por ejemplo, ocurre una secuencia
especfica de actividades. La solicitud de la oferta, la aceptacin de la oferta, la
entrega del producto, su almacenamiento en inventario y el pago de la compra son
todas actividades que ocurren como resultado de la compra. El manejo eficiente
de las transacciones al moverse los bienes a travs de cada paso del proceso de
produccin es la meta primaria de un sistema de erp.
Un segundo objetivo de un sistema de erp es el apoyo de decisiones. El soporte
de decisiones se refiere a cuan bien ayuda el sistema al usuario a hacer juicios
inteligentes acerca de cmo administrar el negocio. Un punto clave aqu es que h
gente, no el software, es quien toma las decisiones. El sistema soporta una mejor
toma de decisiones. En el caso de la planeacin y control de la manufactura, por
ejemplo, las decisiones relativas a las cantidades por comprar, la seleccin del
proveedor y cmo debern ser entregadas las mercancas deben ser
determinadas. Estas decisiones son tomadas por profesionales de la mpc mientras
que los sistemas de erp estn orientados hacia el procesamiento de
transacciones. A lo largo del tiempo evolucionan utilizando lgica de decisiones
basada en los parmetros fijos en el sistema. Por ejemplo, para artculos
almacenados en el inventario, los puntos especficos de reorden, las cantidades
por ordenar, los proveedores, los proveedores de transporte y las localidades de
almacenamiento pueden ser establecidas cuando los artculos son ingresados
originalmente al sistema. En un punto posterior, la lgica de decisiones puede ser
revisada para mejorar los resultados. Una industria importante ha surgido
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alrededor del desarrollo de paquetes de software aadibles diseados para


suministrar un soporte ms inteligente de decisiones a los sistemas de erp.
Eleccin del software de erp
Las consideraciones clave cuando se evala software de erp son:
1.
La complejidad del negocio, grado de integracin vertical y nivel de
operaciones internacionales.
2. El tamao del negocio.
3. El alcance de funcionalidad requerido. Es la toma de decisiones
razonablemente rutinaria, o se requiere una organizacin compleja?
4. Las diferencias en los procesos de conversin. Se emplea manufactura
discreta, manufactura por proceso o ambas? Las necesidades de estas entidades
son diferentes y tal vez difciles de acomodar con un sistema nico.
5.
El grado de sofisticacin y requerimientos nicos de los procesos de la
compaa. Existen requerimientos nicos de informacin de los clientes? Cuan
necesaria es una solucin hecha a la medida?
6.
El alineamiento de los mdulos de planeacin y control de la manufactura
con las necesidades de la empresa. Por ejemplo, son adecuados los
mecanismos para agregar la demanda con propsitos de pronstico? Puede el
mdulo de control de inventario acomodar el requerimiento de dar una
identificacin nica a los lotes de produccin?
7.
El dinero disponible para implementar el sistema. Son necesarios cambios
radicales de proceso?
El hardware de computadoras y telecomunicaciones disponible. Es compatible la
infraestructura existente? Qu ve la compaa en el futuro? Hacia dnde va la
industria? Debe ser de tecnologa de punta?
3.2. Cmo conecta la ERP las unidades Funcionales
Un sistema de erp est formado por mdulos orientados funcionalmente e
integrados. Todos los mdulos del sistema utilizan una base comn de datos que
se actualiza en tiempo real. Cada mdulo tiene la misma interfaz de usuario,
similar a los productos de Microsoft Office, haciendo as el uso de los diferentes
mdulos mucho ms fcil para usuarios que han sido entrenados en dicho
sistema. Los sistemas erp de varios proveedores estn organizados de maneras
distintas, pero los mdulos estn enfocados en por lo menos las cuatro siguientes

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reas importantes: finanzas, manufactura y logstica, ventas y mercadeo, y


recursos humanos.
Puede verse la evolucin de los sistemas de ERP en la misma forma en que
evolucionan los modelos de automviles en las empresas que los fabrican. Los
fabricantes de automviles introducen modelos nuevos cada ao o dos y hacen
muchos ajustes menores. Los cambios mayores (de plataforma) se hacen con
mucho menos frecuencia, tal vez cada 5 a 8 aos. Lo mismo es cierto para los
programas de erp. Los proveedores de erp constantemente buscan maneras para
mejorar la funcionalidad de su software, as que con regularidad se le aaden
nuevas caractersticas. Muchos de estos cambios menores estn diseados para
perfeccionar la utilidad del software a travs de una mejor interfaz de pantalla o
caractersticas adicionales que corresponden a la idea "caliente" en ese momento.
Sin embargo, las revisiones importantes de software que involucran cambios a la
estructura de la base de datos, cambios a la red y a la tecnologa del hardware de
las computadoras, se realizan slo cada 3 a 5 aos. La plataforma bsica de erp
no puede ser cambiada fcilmente debido a la gran base instalada de usuarios y
proveedores de soporte. Pero estos cambios ocurren. Como ejemplo, SAP se ha
movido de la versin R/2 a la R/3, un cambio importante en el software.
La figura 4.1 muestra el alcance de las aplicaciones de erp. El diagrama muestra
cmo un sistema comprensivo de informacin utiliza la erp como el ncleo o
columna vertebral del sistema de informacin. Muchas otras funciones basadas en
software pueden ser integradas con el sistema erp, pero no siempre incluyen ste.
El uso de software ms especializado, como los sistemas de soporte de
decisiones, puede brindar una ventaja competitiva a la empresa. Las siguientes
descripciones breves de la funcionalidad de los mdulos dan una indicacin de
cuan comprensivas pueden ser las aplicaciones.
Finanzas
Cuando una compaa crece por adquisicin, y al tomar las unidades de negocios
ms decisiones por cuenta propia, muchas compaas se encuentran con datos
financieros incompatibles y con frecuencia conflictivos. Un sistema de erp brinda
una plataforma comn para la captura de datos financieros, un juego comn de
nmeros y de procesos, que facilitan la conciliacin rpida del libro mayor. El valor
real de un sistema de ERP est en la captura automtica de transacciones
contables bsicas desde la fuente de las transacciones. La orden de un cliente,
por ejemplo, se emplea no slo para disparar los requerimientos de produccin,
sino tambin en informacin que actualiza las cuentas por cobrar cuando la orden
es embarcada.
Manufactura y logstica
Este juego de aplicaciones es la ms grande y compleja de las categoras de
mdulos. Los componentes del sistema de mpc analizados en este libro (extremo
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frontal, motor y extremo trasero) se concentran en esta rea. Los componentes


tpicos incluyen:

Figura 10. Componentes del Sistema MPC

Planeacin de ventas y operaciones que coordina los diferentes esfuerzos de


planeacin, incluyendo la de mercadeo, financiera, de operaciones y de recursos
humanos. Administracin de materiales, que cubre las tareas dentro de la cadena
de suministros, incluyendo las compras, evaluacin de proveedores y
administracin de facturacin. Tambin incluye funciones de administracin de
inventario y almacenes para soportar un control eficiente de materiales.
Mantenimiento de planta. Soporta las actividades asociadas con la planeacin y el
desempeo de reparaciones y mantenimiento preventivo.
Administracin de la calidad. Este software implementa procedimientos para
aseguramiento y control de la calidad.

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Planeacin y control de la produccin. Soporta la manufactura tanto discreta como


de proceso. Los enfoques repetitivo y de configuracin a la orden son
suministrados. La mayora de los sistemas de erp atacan todas las fases de la
manufactura, incluyendo la nivelacin de la capacidad, la planeacin de
requerimientos de materiales, el jit, el costeo de productos, el procesamiento de
listas de materiales y el mantenimiento de la base de datos. Las rdenes pueden
ser generadas a partir de las rdenes de ventas o desde enlaces con un sitio de
red de la World Wide Web.
Administracin de proyectos. Estos sistemas facilitan
administracin y evaluacin de proyectos grandes y complejos.

la

preparacin,

Ventas y mercadeo
Este grupo de sistemas soporta la administracin del cliente, la administracin de
rdenes de venta, pronstico, administracin de rdenes, administracin de la
configuracin del anlisis de crdito, distribucin, controles de exportacin,
embarques, administracin de transportes; adems de la cobranza, facturacin y
procesamiento de descuentos. Estos mdulos, como los otros, cada vez se
implementan ms globalmente, permitiendo a las firmas administrar mundialmente
el proceso de ventas. Por ejemplo, si una orden es recibida en Hong Kong, pero
los productos no estn disponibles localmente, pueden ser obtenidos internamente
desde almacenes en otras partes del mundo y enviados para que lleguen a la
localidad del cliente en Hong Kong.
Recursos humanos
Este juego de aplicaciones soporta las capacidades necesarias para manejar,
programar, pagar, contratar y entrenar a la gente que hace que la organizacin
funcione. Las funciones tpicas incluyen la nmina, administracin de
prestaciones, administracin de datos de solicitantes, planeacin de desarrollo de
personal, planeacin de la fuerza de trabajo, planeacin de programas y turnos,
administracin del tiempo y contabilidad de viticos.
Software hecho a la medida
Adems de los mdulos estndar de aplicacin, muchas compaas utilizan
mdulos adicionales especiales que se enlazan con los mdulos estndar,
dirigiendo as las aplicaciones a necesidades especficas. Estos mdulos se
enfocaran a industrias especficas, como la qumica/petroqumica, petrolera y de
gas, hospitalaria y bancaria. Pueden tambin suministrar funciones especiales
para soporte de decisiones, como programacin ptima de recursos crticos.
Aun cuando el alcance de las aplicaciones incluidas en los paquetes estndar de
erp es muy grande, es comn que se requiera software adicional debido a las
caractersticas nicas de cada compaa. Esta compaa genera su propia mezcla
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nica de productos y servicios que estn diseados para brindarle una ventaja
competitiva significativa a la compaa. Esta mezcla de productos y servicios
deber estar soportada por una capacidad nica en el software, parte del cual
puede comprarse de proveedores y otra que deber ser diseada a la medida. Las
aplicaciones de software hecho a la medida tambin son ampliamente utilizadas
para coordinar las actividades de una compaa con sus clientes y proveedores en
su cadena de suministros.
Integracin de datos
Los mdulos de software, como ya han sido descritos, forman el ncleo del
sistema de erp. Este ncleo est diseado para procesar las transacciones de
negocios y soportar las actividades esenciales de una compaa de manera
eficiente. Al trabajar desde una base de datos nica, las transacciones
documentan cada una de las actividades que componen los procesos utilizados
por la empresa para conducir sus negocios. Un valor importante de la base de datos integrada es que la informacin no debe reingresarse en cada paso de un
proceso, reduciendo los errores y el trabajo requerido.
Las transacciones se procesan en tiempo real, lo que quiere decir que tan pronto
como la transaccin es ingresada al sistema, el efecto en artculos, como el
estatus del inventario, el estatus de las rdenes y las cuentas por cobrar son
enviados a todos los usuarios del sistema. Un cliente podra, por ejemplo, llamar al
escritorio de rdenes para conocer el estatus exacto de una orden, o determinar el
estatus independientemente a travs de una conexin de Internet. Desde el punto
de vista del anlisis de decisiones, la cantidad de detalle disponible en el sistema
es abundante. Si, por ejemplo, se requiere analizar el tiempo de espera para un
producto fabricado a la orden, el analista podra procesar una solicitud de
informacin que seleccione todas las rdenes del producto de los ltimos 3 meses,
entonces se hara un clculo del tiempo entre la fecha de la orden y la fecha de
entrega para cada orden y, finalmente, se podra calcular un promedio de este
tiempo para el juego completo de rdenes. Los anlisis como ste, de tiempo de
entrega, pueden ser valiosos para evaluar las mejoras diseadas para hacer al
proceso ms responsable.
Para facilitar las preguntas que no estn incorporadas al software estndar del
sistema de ERP, se emplea un almacn de datos separado. ste es un programa
especial (que con frecuencia corre en una computadora totalmente separada) que
est diseado para capturar y procesar datos para usos que estn fuera de las
aplicaciones bsicas del sistema erp. Por ejemplo, el almacn de datos podra,
con base continua, capturar y desempear los clculos necesarios para responder
a la pregunta del tiempo promedio de entrega. El software y la base de datos del
almacn de datos se preparan de manera que los usuarios puedan acceder a y
analizar los datos sin ser una carga para el sistema operacional de erp. ste es un
mecanismo poderoso que sirve de base a las aplicaciones de soporte de toma de
decisiones de alto nivel.
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Un buen ejemplo de compaa que hace uso del almacn de datos es Wal-Mart.
sta es ahora capaz de poner dos aos completos de datos de venta de sus
tiendas minoristas en lnea. Los datos son utilizados tanto por los compradores
internos de Wal-Mart como por los proveedores externos; son datos de ventas e
inventario actual sobre los productos vendidos en las tiendas Wal-Mart y Sam's
Club. Los proveedores, que no pueden ver los productos que suministran, utilizan
un sitio fuera de la red basado en Internet para colaborar con los compradores de
Wal-Mart en administrar el inventario y tomar decisiones de reabastecimiento. Los
resultados tienda por tienda para un proveedor en determinado da estn
disponibles para los proveedores a las 4 a.m. del da siguiente. La base de datos
tiene ms de 130 terabytes de tamao. Cada terabyte es el equivalente a 250
millones de pginas de texto. Con un promedio de 500 pginas por libro, un
terabyte es igual a medio milln de libros. Para Wal-Mart como un todo, esto es
algo as como las bibliotecas de 20 universidades importantes

3.3. Cmo Embona la Planeacin Y Control


La mpc se preocupa por la planeacin y el control de todos los aspectos de la
manufactura, incluyendo la administracin de materiales, la programacin de
personal y maquinaria y de coordinar proveedores y clientes clave. La
coordinacin requerida para el xito pasa por todas las unidades funcionales de la
empresa. Considrese el siguiente ejemplo que ilustra el grado de coordinacin
requerido.
Ejemplo simplificado
La Compaa de Servicios Alimentarios Ajax tiene una planta que hace
emparedados. stos se venden en mquinas expendedoras, cafeteras y tiendas
detallistas. Uno de los emparedados es de mantequilla de cacahuate (man) y
jalea (mcj). Est hecho de pan, mantequilla, mantequilla de cacahuate y jalea de
uva. Cuando est completo, se envuelve en un paquete
Estndar de plstico utilizado para todos los emparedados de Ajax. Una barra de
pan produce 10 emparedados, un paquete de mantequilla sirve para 50
emparedados y los envases de mantequilla de cacahuate y de jalea alcanzan cada
uno para 20 emparedados.
Considrese la informacin requerida por Ajax para su planeacin y control de la
manufactura. Primero Ajax necesita saber qu demanda esperar para su
emparedado de MCJ en el futuro. Esto podra pronosticarse analizando los datos
detallados de ventas de cada localidad donde se venden los emparedados. Como
todas las ventas son manejadas por representantes de ventas que viajan entre los
diversos sitios, los datos basados en las rdenes reales y los reportes de ventas
suministrados por los representantes pueden utilizarse para realizar este pronstico. Los mismos datos son utilizados por recursos humanos para calcular las
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comisiones que se adeudan a los representantes para levantar su nmina.


Mercadeo utiliza los mismos datos para analizar cada localidad actual y evaluar el
atractivo de nuevas localidades.
La frescura es muy importante para Ajax, as que los pronsticos diarios de
demanda se desarrollan para planear la manufactura. Considrese, por ejemplo,
que Ajax necesita hacer 300 emparedados de mcj para enviarlos a los sitios de
venta este viernes. Ajax ensamblar los emparedados el jueves. De acuerdo con
los datos de consumo antes descritos, esto requiere de 30 barras de pan, 6
paquetes de mantequilla y 15 frascos de mantequilla de cacahuate y de jalea. La
frescura es dictada por la suavidad del pan, as que es importante que Ajax trabaje
muy de cerca con el panadero local, ya que ste entrega pan cada maana con
base en el programa de produccin del da. De manera similar, los programas de
entrega para la mantequilla, la mantequilla de cacahuate y la jalea deben
coordinarse con los proveedores de estos productos.
Ajax utiliza estudiantes universitarios que trabajan medio tiempo para elaborar los
emparedados. Manufactura sabe que cada estudiante puede hacer 60
emparedados por hora y que los emparedados deben estar listos para ser
cargados a los camiones de reparto a las 4:00 p.m. del da anterior a la entrega.
Los 300 emparedados requieren de 5 horas de trabajo, as que cualquier
estudiante que haga este trabajo debe comenzar antes de las 11:00 de la maana
del jueves para hacer los emparedados a tiempo.
Un sistema de erp es diseado para suministrar la informacin y el soporte de
decisiones necesario para coordinar este tipo de actividad. Desde luego, con este
ejemplo simplificado la coordinacin es trivial, pero considrese lo que pasara si
la empresa hiciese centenares de diferentes tipos de emparedados en 1 000
ciudades alrededor del mundo, y que estos emparedados se vendieran en cientos
de sitios en cada una de dichas ciudades. sta es exactamente la escala de
operaciones que puede ser manejada por los modernos sistemas de erp.
Cmo realizar estos clculos constituye, desde luego, el enfoque principal de este
libro. Todos los detalles de cmo se calculan los requerimientos de materiales,
cmo se planea la capacidad y cmo se hacen los pronsticos de demanda, por
ejemplo, se explican con detalle. Para lustrar las caractersticas de MPC dentro
de los sistemas de ERP, la siguiente seccin describe la administracin de cadena
de suministros mySAP, un paquete de software ofrecido por SAP, un proveedor
importante de erp.
Planeacin de cadena de suministros con mysAP scm
En esta seccin se ver como sap ha enfocado los detalles de la planeacin y el
control de la manufactura. Los anlisis detallados de estas aplicaciones son el
tema de otras secciones de este libro. Aqu se utilizar sap para mostrar cmo
organiza las funciones un proveedor. Otros proveedores importantes como
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PeopleSoft, Oracle y baan tienen cada uno un enfoque nico para empaquetar el
software de cadena de suministros.
sap, en su mercadeo de la primavera de 2003, etiquet todas las aplicaciones de
MPC como parte de su software de cadena de suministros, dividido en cuatro
funciones principales: planeacin de cadena de suministros, ejecucin de cadena
de suministros, colaboracin de cadena de suministros y coordinacin de cadena
de suministros. Considrese que los proveedores hacen frecuentes cambios en
sus productos. La informacin actualizada acerca de los productos de los
proveedores se encuentra en sus sitios de red y se recomienda al lector descargar
los papeles blancos que describen el pensar actual del proveedor. Estas
publicaciones son informativas e indican hacia dnde se mover el proveedor en
el futuro. Adems, comparar y contrastar esta informacin puede ser muy
ilustrativo y ayudar a hacer elecciones clave acerca de qu procesos pueden ser
soportados por software estndar.
El mdulo de diseo de cadena de suministros permite una revisin centralizada
de la cadena completa de suministros y de los indicadores clave de desempeo, lo
que ayuda a identificar eslabones dbiles y mejoras potenciales. Soporta la
planeacin estratgica al permitir ensayar varios escenarios para determinar cmo
los cambios en el mercado o en la demanda del cliente pueden ser atacados por la
cadena de suministros. Aqu, para el ejemplo simplificado de los servicios
alimentarios Ajax, podra evaluarse la rentabilidad relativa de canales particulares
de mercado y localidades, como mquinas expendedoras contra tiendas y estaciones de ferrocarril.
La planeacin colaborativa de demanda y oferta ayuda a empatar la demanda con
la oferta. Las herramientas para planeacin de la demanda toman en cuenta los
datos histricos de demanda, los factores causales, los eventos de mercadeo, la
inteligencia de mercado y los objetivos de ventas, y permiten a la red de cadena
de suministros trabajar con un solo pronstico. Las herramientas de planeacin de
la oferta crean un plan general de suministro que cubre la administracin de
materiales, la produccin, los requerimientos de distribucin y transporte y las
restricciones. As, Ajax sera capaz de anticipar la demanda para cada tipo de
emparedado en cada localidad y planear el reabastecimiento de acuerdo con ello.
Ejecucin de la cadena de suministro con el mysAP scm
La administracin de materiales comparte la informacin de inventario y de
rdenes de compra para asegurar que los materiales requeridos para la
manufactura estn disponibles en el momento y lugar correctos. Este juego de
aplicaciones soporta la procuracin impulsada por el plan, la administracin de
inventario y la facturacin, con un lazo de retroalimentacin entre la demanda y la
oferta para incrementar la responsabilidad. En este juego de aplicaciones, Ajax
planeara que todos los componentes de los emparedados fuesen entregados en
los lugares correctos en el momento preciso. Pueden tenerse inventarios de
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algunos artculos, como la mantequilla de cacahuate, mientras que otros, como el


pan, podran ser planeados con una base justo a tiempo.
La manufactura colaborativa comparte informacin con los socios para coordinar
la produccin y permitir que todos trabajen juntos y mejorar tanto la visibilidad
como la responsabilidad. Estas aplicaciones soportan todo tipo de procesos de
produccin: ingeniera a la orden, configuracin a la orden, fabricacin a la orden y
fabricacin para inventario. Crean un flujo continuo de informacin a travs de
ingeniera, planeacin y ejecucin, y pueden optimizar los programas de
produccin a travs de la cadena de suministros, tomando en cuenta las
restricciones de material y capacidad. Aqu Ajax podra hacer planeacin conjunta
con los proveedores clave y tal vez organizar la planeacin de promociones
especiales.
El cumplimiento colaborativo soporta sociedades que pueden comprometerse con
fechas de entrega en tiempo real y llenar rdenes de todos los canales a tiempo.
Este juego de aplicaciones incluye una caracterstica global de disponible para
promesa (dpp) que localiza los productos terminados, componentes y capacidades
de mquinas en cuestin de segundos. Tambin administra el flujo de productos a
travs de los canales de venta, uniendo la oferta con la demanda del mercado,
reasignando la oferta y la demanda para enfrentar cambios en la demanda de los
clientes, y administra el transporte y los almacenes. Est claro que todas estas
actividades logsticas son crticas para Ajax de manera que pueda entregar
emparedados frescos en las cantidades correctas.
Colaboracin en la cadena de suministros con mysAP scm
El centro de colaboracin de inventario utiliza Internet para ganar visibilidad con
los proveedores y administrar el proceso de reabastecimiento. Los proveedores
pueden ver el estatus de sus partes en todas las plantas, recibir alertas
automticas cuando bajan los niveles de inventario y responder rpidamente a
travs de la red. El centro tambin puede integrarse con los sistemas de
transacciones y planeacin del extremo trasero para actualizarlos en tiempo real.
Aqu Ajax podra suministrar vistas en tiempo real de su inventario a sus
proveedores, no slo a los proveedores de materiales, sino tambin de los
inventarios hacia abajo (es decir, emparedados).
La planeacin colaborativa del reabastecimiento es particularmente til en las
industrias de los productos de consumo y de ventas al menudeo. Estas
aplicaciones permiten a los fabricantes colaborar con sus clientes estratgicos al
menudeo para aumentar los ingresos, mejorar el servicio y mejorar los niveles y
costos de inventario. Permiten un proceso colaborativo de planeacin,
pronosticacin y reabastecimiento (cppr) con base en excepciones que permite a
la compaa aadir socios minoristas sin un incremento proporcional en el personal. Este juego de aplicaciones sera til para Ajax, cuando haga crecer su
negocio global y aada nuevos canales de distribucin.
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El inventario manejado por el proveedor (iMv) es un juego de procesos que


permite el reabastecimiento dictado por el proveedor y que pueden ser
implementados a travs de la red. Ahora los proveedores de Ajax ya no recibirn
"rdenes". Reabasteceran a Ajax como lo deseen, pero sus materiales slo sern
pagados cuando sean consumidos por Ajax.
El portal de empresa da a sus usuarios acceso personalizado a un rango de
informacin, aplicaciones y servicios soportado por el sistema. Utiliza tecnologa
basada en el rol para entregar informacin a los usuarios de acuerdo con sus
responsabilidades individuales dentro de la red de la cadena de suministros.
Puede tambin utilizar herramientas basadas en la red para integrar sistemas de
terceros a la red de cadena de suministros de la empresa. Aqu, por ejemplo, el
personal de mercadeo en Ajax podra desear examinar los datos detallados de
ventas (y tal vez los cuestionarios de los clientes) en relacin con la introduccin
de un nuevo producto.
La administracin mvil de la cadena de suministros es un juego de aplicaciones
para que la gente pueda planear, ejecutar y monitorear la actividad utilizando
dispositivos remotos y mviles. El ingreso mvil de datos utilizando dispositivos
personales de asistencia de datos y captura automtica de datos utilizando
"marbetes inteligentes" inalmbricos, por ejemplo, son soportados. As, Ajax
puede hacer que mercadeo y aun el personal reporte acerca de las condiciones
reales de las tiendas, no slo ventas sino tambin administracin de categoras.
Por ejemplo, cuan bien se acerca al estndar el surtido de emparedados.
Coordinacin de la cadena de suministros con mysAP scm
La administracin de eventos en la cadena de suministros monitorea la ejecucin
de los eventos de la cadena de suministros, como la emisin de una tarima o la
salida de un camin
y abandera cualesquiera problemas que surjan. Este juego de aplicaciones es til
para el rastreo de productos. Para Ajax, si hay una queja de un cliente acerca de
un emparedado, es necesario determinar si es un caso aislado o si podra haber
un grupo grande de emparedados de mala calidad y cmo encontrarlos.
La administracin del desempeo de la cadena de suministros permite a la
compaa definir, seleccionar y monitorear indicadores clave del desempeo,
como los costos y activos, y utilizarlos para ganar una vista integrada y
comprensiva del desempeo a travs de la cadena de suministros. Brinda
vigilancia constante sobre medidas clave del desempeo y genera una alerta si
existe una desviacin del plan. Puede utilizarse con el Business Intelligence de
mySAP y con el software de almacenamiento de datos y de anlisis de datos de
sap. Aqu Ajax necesita evaluar no slo la contribucin a las utilidades por tipo de
emparedado y por localizacin, sino tambin determinar cules son los mejores
socios proveedores y cliente
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3.4. Medidas de desempeo para evaluar la efectividad.


Como se ha indicado, una ventaja significativa que una empresa obtiene al utilizar
un sistema integrado de ERP es la capacidad de obtener datos actualizados de
cmo se est desempeando. Un sistema de erp puede suministrar los datos
necesarios para un juego comprensivo de medidas de desempeo para evaluar la
alineacin estratgica de las diversas funciones con la estrategia de la empresa.
Un ejemplo de comprensividad de las medidas es rastrear el tiempo desde que se
gasta el dinero en compras hasta que el dinero se recibe de las ventas.
El balance general y el estado de ingresos y gastos contienen medidas
financieras, como la utilidad neta, que tradicionalmente ha sido usada para evaluar
el xito de la empresa. Una limitacin de las medidas financieras tradicionales es
que cuentan la historia de los eventos pasados. Son menos tiles para guiar a los
tomadores de decisiones a crear valor futuro a travs de inversiones en
infraestructura de clientes, proveedores, empleados, procesos de manufactura y
otras innovaciones.
La meta es un enfoque ms holstico a la administracin de la empresa. Se
muestra tres reas funcionales importantes que forman la cadena interna de
suministros de una empresa manufacturera: compras, manufactura y ventas, y
distribucin. Se requiere cooperacin estrecha entre estas tres funciones para que
haya planeacin y control efectivos de la manufactura. Consideradas
independientemente, compras se preocupa de minimizar el costo de los
materiales, manufactura con los mnimos costos de produccin, ventas en que el
resultado sea vender la mxima cantidad y distribucin con los costos mnimos de
distribucin, y almacenamiento considera cmo cada funcin operante podra
optimizar su operacin.

El enfoque del "silo funcional"


La funcin de compras es comprar todo el material requerido para soportar las
operaciones de manufactura. Cuando opera de manera independiente, esta
funcin desea saber qu productos y cantidades se necesitarn a largo plazo. El
grupo de compras solicita entonces cotizaciones para encontrar el mejor precio
para cada producto. El criterio principal es simplemente el costo del producto, y la
funcin de compras es evaluada con este criterio: cul es el ltimo costo real
contra el costo estndar? Desde luego, la calidad siempre ser importante para el
grupo, as que ser necesaria alguna clase de especificacin de calidad por parte
del proveedor. Sin embargo, la calidad es ms una restriccin que una meta; los
proveedores deben lograr un nivel mnimo de especificacin. La consideracin de
los programas, cantidades y responsabilidad de las entregas tambin son
importantes, pero de nuevo estas consideraciones son secundarias, cuando ms,
en cmo es evaluada la funcin de compras en una empresa tradicional.

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Para manufactura, hacer el producto al costo mnimo posible es la medida clsica.


Esto requiere el mnimo de tiempo muerto del equipo, con alta utilizacin del
equipo y del personal. Detenerse para poner a punto el equipo no es el deseo de
este grupo. Este se enfoca sobre la produccin de alto volumen, con cambios
mnimos de producto. La calidad de nuevo es "importante", pero como en
compras, constituye otro obstculo mnimo. Los lotes grandes permiten un mejor
desempeo de calidad, ya que los defectos ocurren durante los cambios de
producto. Una vez que la produccin alcanza un estado estable, es ms fcil
mantener un estndar de calidad.
Las corridas largas de produccin conducen a menores costos unitarios, pero
tambin generan inventarios con mercanca de ciclo ms largo. Para ventas, los
grandes inventarios parecen inicialmente ser deseables, ya que pueden servir
para soportar el servicio al cliente. Esto no es as; un suministro para un ao de
producto A no sirve de nada cuando se ha agotado el producto B.
Distribucin puede tener un alcance estrecho y ser subptimo. En el caso clsico
su trabajo es mover el producto de las instalaciones de manufactura al cliente al
costo ms bajo posible. Dependiendo del producto, puede requerirse almacenar
en uno o ms sitios de distribucin y ser movido a travs desuno o ms medios de
transporte (camin, ferrocarril, etc.). La evaluacin de las actividades de
distribucin tiende a enfocarse en la actividad especfica de distribucin
involucrada. Por ejemplo, muchas compaas se enfocan sobre la cotizacin ms
baja de precio para mover un producto de una etapa de la cadena de distribucin
a la siguiente, ms que sobre el costo total de mover los materiales hacia adentro
y hacia afuera de la compaa. Y aun aqu este enfoque de costo necesita ser
integrado con otros objetivos como menores inventarios, tiempos ms rpidos de
respuesta y servicio al cliente.
Considrese las implicaciones si se permite que las tres reas trabajen de forma
independiente. Para tomar ventaja de los descuentos, compras adquirir las
cantidades ms grandes posibles. Esto resulta en grandes cantidades de
inventario de materia prima. El grupo de manufactura desea maximizar los
volmenes de produccin para poder prorratear los costos fijos significativos de
produccin entre tantas unidades como sea posible. Estos grandes tamaos de
lote resultan en grandes cantidades de inventario de producto en proceso, con
grandes cantidades de mercanca empujadas hacia el inventario de producto
terminado, ya sea que se necesiten o no. Los tamaos grandes de lote tambin
reflejan que el tiempo entre lotes aumenta; por tanto, los tiempos de respuesta a
demanda inesperada tambin aumentan.

Por ltimo, distribucin tratar de cargar cada camin que se emplea totalmente
para mover materiales y minimizar los costos de transporte. Desde luego, esto
puede resultar en grandes cantidades de inventario en los centros de distribucin
(tal vez los equivocados) y pueden no empatar bien con lo que los consumidores
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realmente necesitan. Dada la oportunidad, el grupo de ventas podra vender


productos que no sera posible entregar a tiempo. Despus de todo, se les evala
con base en ventas, no en entregas. Un enfoque ms coordinado es facilitado por
el uso de un sistema de erp. El siguiente es un ejemplo de juego consistente de
medidas que es til para la efectiva administracin de las funciones de la cadena
de suministros.
Medidas integradas de la cadena de suministros
El consejo de la cadena de suministros ha desarrollado muchas medidas para
medir el desempeo de la cadena total de suministros. Ha utilizado estas medidas
estandarizadas para desarrollar parangones entre compaas. La figura 4.3
contiene una lista de algunas de estas medidas con las comparaciones promedio y
ptima en su clase. Las mejores medidas promedio de su clase son para grandes
productos industriales tpicos. El consejo de la cadena de suministros ha
desarrollado juegos de medidas similares a stas para muchas categoras diferentes de compaas.
Un enfoque particularmente til para la medida del desempeo captura no slo el
impacto integrado que las tres funciones clsicas tienen sobre toda la cadena de
suministros del negocio; las mejores medidas integran tambin a la funcin de
finanzas. Una forma de medir la eficiencia relativa de la cadena de suministros es
el tiempo de ciclo efectivo a efectivo. El tiempo de ciclo efectivo a efectivo integra
los ciclos de compras, manufactura y de ventas-distribucin mostrados en la figura
4.2. Tambin se relaciona bien con la mxima financiera de que el efectivo es lo
principal. Calcular esta medida requiere del uso de datos relacionados con
compras, contabilidad, manufactura y ventas.
En realidad, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo es una medida del flujo de
efectivo. El flujo de efectivo indica de dnde viene el dinero (su fuente), dnde es
gastado (su uso) y el cambio neto en efectivo para el ao. Comprender cmo fluye
el dinero a travs de un negocio es crtico para administrar el negocio
efectivamente. Los contadores utilizan el trmino ciclo de operacin para
determinar al tiempo que le lleva a un negocio convertir salidas de dinero para
materiales, mano de obra, etc., en ingresos de dinero. Este tiempo de ciclo determina, en gran medida, la cantidad de capital necesaria para iniciar y operar un
negocio. Conceptualmente, el tiempo de ciclo efectivo a efectivo se calcula como
sigue:
Tiempo de ciclo efectivo a efectivo = das de suministro en inventario -I- das de
ventas sin
pagar - periodo prom. para el pago de material

(4.1)

El resultado general es el nmero de das que pasa entre el pago hecho por
materia prima y cuando es pagado el producto. Analizar los detalles de calcular el
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tiempo de ciclo efectivo a efectivo demuestra el poder de la informacin integrada.


Estos clculos son directos en el sistema erp. El clculo puede ser dividido en tres
partes: el ciclo de cuentas por cobrar, el ciclo de inventario y el ciclo de cuentas
por pagar.
3.5. Cul es la experiencia con la ERP?
En esta seccin se analizan los problemas en la implementacin de varias
compaas. La implementacin de la erp no es fcil, pero los resultados pueden
ser importantes, y existen algunas lecciones clave que pueden aplicarse.
Eli Lilly and Company: estndares operativos para la excelencia en la manufactura
Eli Lilly es una compaa multinacional de 35 000 personas, con plantas
manufactureras en 16 pases y ventas de medicinas en ms de 150 pases. Eli
Lilly utiliza erp para administrar la coordinacin de sus instalaciones
manufactureras, de ventas y de investigacin alrededor del mundo al desarrollar e
introducir productos nuevos. El desarrollar y desplegar un nuevo producto es un
proceso complejo que requiere de extensa investigacin, de aprobacin gubernamental, planes de mercadeo y coordinacin manufacturera. La promesa de la
integracin de informacin de erp fue decisiva para esta compaa mundial
administrada desde sus oficinas corporativas en Indianpolis.
Administrar una compaa tan grande puede realizarse en una de dos maneras.
Un enfoque es esencialmente descentralizar la compaa alrededor de unidades
autnomas localizadas en Estados Unidos, Europa, Japn y otros centros
mundiales importantes. Cada entidad puede operar de manera independiente
desde el punto de vista de ventas y manufactura, compartiendo productos
desarrollados por los centros de investigacin operados por la compaa. Esta es,
con mucho, la manera en que la compaa operaba antes de que comenzaran los
procesos de estandarizacin en la dcada de los noventa.
La compaa consider que un sistema de ERP de proveedor nico generara los
siguientes beneficios:

Mejoras en el proceso. Reduccin significativa en el nmero de


transacciones procesadas y las conciliaciones necesarias.
Entrenamiento. Entrenamiento simplificado de los empleados y rotacin de
labores ms eficiente debido a la similitud de las operaciones a travs de
diferentes funciones.

Tecnologa de informacin. Costos reducidos de soporte e infraestructura,


ya que centenares de sistemas obsoletos del pasado podran
reemplazarse.
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Direccin estratgica. Asignacin ms eficiente de recursos debido a la


visibilidad desde todas las entidades operativas.
Flexibilidad organizacional. Cambios ms rpidos con nuevos productos
desplegados, respuesta rpida a las condiciones cambiantes del mercado.

La decisin de moverse hacia la erp ciertamente pareci slida a Eli Lilly, pero los
detalles han sido difciles. Implementar un sistema de erp es slo una parte de la
verdadera integracin de la empresa. Los procesos de reingeniera para utilizar
completamente el soporte integrado de informacin son esencial. En la prctica, la
reingeniera de procesos es ms difcil de lograr que la implementacin del
hardware y software de computadoras para la erp. Adems, si los procesos no se
modifican, el sistema de erp usualmente crear trabajo adicional para la gente,
ms que reducirlo.
En Eli Lilly, un juego de polticas globales fue adoptado. Estas polticas estn
documentadas (y actualizadas) en un libro intitulado Estndares organizaciotiales
para la excelencia de manufactura. Polticas de administracin de materiales, que
ha sido importante para la integracin de los procesos de manufactura en la
compaa, al definir un juego comn de medidas para guiar a la administracin de
la manufactura. El libro contiene una serie comprensiva de polticas, actividades,
medidas y metas que define cmo se evalan las actividades manufactureras a
travs de las operaciones globales de Eli Lilly. La figura 4.6 es un ejemplo de
cmo se define el nivel del servicio al cliente
Sdefine precisamente la poltica manufacturera en relacin con la satisfaccin del
servicio al cliente, integrada con un juego de actividades esenciales para soportar
la poltica, y un juego especfico de medidas y metas. De manera similar, Eli Lilly
define polticas para lo siguiente:

Administracin de la demanda independiente


Administracin de la demanda dependiente
Planeacin y requerimientos de ventas y operaciones y planeacin de
operaciones
Programacin maestra
Planeacin de los requerimientos de materiales
Control de piso
Control de inventarios
Administracin de capacidad
Reduccin de tiempos de entrega
Calidad de datos
Entrenamiento
Evaluacin

El despliegue de este juego comn de polticas a todas las unidades


manufactureras prepara el escenario para una visin unificada de la excelencia

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manufacturera alrededor del mundo. Adems, los procesos, as como las medidas
y las metas, tambin estn basados en las actividades definidas en las polticas.
En Eli Lilly, los trminos fueron definidos precisamente de manera que las
medidas y metas fueran comprendidas. Esto fue facilitado a travs de diagramas
como la figura 4.7, el proceso de administracin de rdenes. Horizontalmente, a
travs de la mitad del diagrama est una lista secuencial de todos los procesos
importantes asociados con rdenes para fabricar la orden y para fabricar para
inventario. Verticalmente, varios tiempos de entrega son definidos con base en los
puntos inicial y final de los procesos requeridos.
Una caracterstica final del libro de Lilly es la definicin precisa de cmo debern
realizarse los clculos de medicin. Estos clculos son ilustrados con ejemplos.
Considrese el siguiente clculo de das de inventario (ddi), suponiendo 30
das/mes y los siguientes datos:
Inventario final de marzo (a costo estndar)

$1 000 000

Demanda pronosticada (a costo estndar)


Abril

$400 000

Mayo

$300 000

Junio

$500 000

Para calcular los ddi, considrese cuntos meses completos pueden ser cubiertos
por el inventario actual. En este caso el inventario de marzo cubrir
completamente la demanda de abril y mayo ($1 000 000 - $400 000 - S300 000 =
$300 000), proyectando que $300 000 de inventario se dejarn para junio. 60% de
la demanda de junio puede ser cubierta ($300 000/S500 000 = 0.6). 60% de la
demanda de junio es equivalente a 18 das (0.6 x 30 = 18). Los ddi totales son 78
(30 de abril + 30 de mayo + 18 de junio = 78 das).
A mediados de la dcada de los noventa Lilly empez a implementar un producto
de erp de sap, el R/3. Las ideas del libro de polticas de la compaa haban sido
incluidas en el sistema de erp. Los procesos fueron definidos para corresponder a
lo que se describa, as como las medidas de desempeo y los reportes. En
esencia, el sistema de erp ha reemplazado ahora al libro de polticas, ya que los
conceptos son parte de la lgica de los procesos utilizados por la compaa y
soportados por el sistema de erp. En el caso de Lilly, el desarrollar estos
estndares comunes comenz aos antes de la implementacin real del sistema
de erp.
El viaje de "computadoras unidas"

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Un reciente estudio de miembros de apics realizado por Mabert, Soni y


Venkataramanan indica que cerca de 75% de las compaas representadas estn
siguiendo el enfoque de erp y que 44% ya haban implementado el software. El
estudio tambin indica que 40% de las empresas esperan que un solo sistema
suministre la funcionalidad completa para todas las necesidades esperadas del
negocio. Para cerca de la mitad de las empresas, un solo paquete ser empleado
como la columna vertebral del soporte, con algunos sistemas suplementarios
manejando requerimientos especiales. El suministro indic que en promedio 5.6%
de los ingresos anuales estaba siendo gastado en erp, pero hay una amplia
variacin en esta estadstica.
Una pregunta importante es si implementar esta tecnologa realmente resulta en
una mejora del desempeo operacional. Desde luego, los resultados reales varan,
ya que mucho depende de cuan mal se desempe la compaa antes de la
implementacin de la erp y la extensin de los cambios a los procesos
implementados como parte del proyecto.
Andrew McAfee ha estudiado a un fabricante de equipo de computadoras de alto
nivel en una instalacin nica en Estados Unidos. El seudnimo adoptado para
proteger la confidencialidad de la compaa es "computadoras unidas". La
compaa emplea 800 personas, con aproximadamente 400 de ellas como mano
de obra directa. Los ingresos anuales de la compaa en el momento del estudio
eran cerca de 2 000 millones de dlares.
La instalacin es para hacer la orden, y no ocurre ningn trabajo de produccin
antes de que se reciba una orden del cliente. Los productos de computadoras
unidas son una combinacin de dispositivos lgicos, memoria, almacenamiento
masivo, software operativo y de aplicaciones, conectividad y equipo de
entrada/salida y otros perifricos, y gabinetes de plstico y de metal, todo
comprado de proveedores externos. Unidas ofrece cuatro lneas de producto,
diferenciadas principalmente por su capacidad de procesamiento. La produccin
consiste en ensamblar los componentes a las especificaciones del cliente.
Computadoras unidas embarca entre 8 000 y 10 000 rdenes cada mes.
Aproximadamente 80% de estas rdenes no incluyen producto alguno
ensamblado por unidas. Al contrario, estas rdenes son para mejora, adiciones o
reemplazos de los dispositivos de entrada/salida; equipo para redes, memoria,
perifricos y otros artculos de almacn.
En computadoras unidas el trmino disponibilidad se refiere tanto al tiempo de
respuesta (el tiempo que pasa entre la recepcin y la terminacin de la orden de
un cliente) y las tasas de terminacin oportuna. Para permanecer competitiva, el
tiempo de respuesta fue conside-. rado la mxima prioridad, an ms alta que el
costo o calidad del producto. Los cuatro procesos que ms afectaban la capacidad
de computadoras unidas para completar rpida y oportunamente las rdenes de
los tiempos eran el desarrollo del plan de produccin, el suministro de materiales,
las confirmaciones de rdenes y la manufactura. Se requiere coordinacin entre la
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planeacin, las compras, la administracin de rdenes y las funciones de


produccin para completar exitosamente las rdenes. Antes de implementar la
erp, computadoras unidas estaba utilizando aproximadamente 40 aplicaciones
heredadas, tcnicas y de negocios. Estos sistemas se enviaban lotes peridicos
de actualizacin entre s, lo que permit obtener reportes exactos y a tiempo sobre
la informacin bsica de negocios, como los niveles de inventarios, muy difciles.
Estos retrasos dificultaban entregar las rdenes correctamente configuradas
segn programa y al costo ms bajo posible.
La administracin de computadoras unidas decidi que el ambiente existente de
los sistemas de informacin no poda soportar una operacin eficiente y decidi
implementar el producto R/3 de saP. El plan era que los reemplazos ocurrieran
durante un cambio nico a gran escala. Durante el cambio, la instalacin se
cerrara por 10 das mientras se llevaban a cabo las pruebas finales, mientras se
cargaban todos los datos al R/3 y se tomaba un inventario total de la fbrica. El
periodo de cambio fue retrasado dos veces, principalmente por razones tcnicas.
Al final del periodo de cambio todos los sistemas heredados quedaron inactivos.
Segn la estimacin de computadoras unidas, R/3 reemplaz~75% de los
sistemas de informacin heredados que tena la compaa. El tiempo transcurrido
desde que se tom la decisin de cambiar a erp hasta el cambio fue de
aproximadamente 31 aos.
La adopcin de la erp en computadoras unidas requiri de cambios importantes en
la infraestructura tecnolgica de la compaa. Sin embargo, la adopcin no
involucr cambios grandes a los procesos de negocios, especialmente durante el
periodo de estudio. El periodo para el estudio incluy los 90 das anteriores al
periodo de 10 das del cambio y 280 das despus de ste. Aun cuando se
hicieron algunos cambios a los procesos existentes de negocios, fueron hechos
antes de esta ventana de 370 das.
Los datos utilizados para el estudio fueron las rdenes reales procesadas durante
la ventana de 370 das. Se recolectaron tres medidas de desempeo de las
rdenes: la fraccin diaria de rdenes embarcadas con retraso, el tiempo
promedio de espera para las rdenes embarca medidas de desempeo, los
valores observados y ajustados se graduaron para todas las rdenes.

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UNIDAD 2
JUSTO A TIEMPO Y TEORA DE LAS RESTRICCIONES

Frente al implacable ataque de la competencia mundial, la industria no debe


decidir si debe cambiar, sino cmo debe ser ese cambio. Dejar las cosas como
estn es una opcin fatal, pudiendo slo elegir entre controlar el propio cambio o
permitir que lo controle la competencia. Naturalmente que el sistema Just-in-Time
no es lo nico que necesita una empresa para competir, pero es ya evidente que
nadie seguir siendo competitivo por mucho tiempo sin las posibilidades de
avance que dicho sistema ofrece. No importa cun elevado sea el desempeo
actual, cualquier disminucin en el esfuerzo dar como resultado prdida en la
posicin, por tal motivo la mejora continua es un imperativo presente en los
negocios, y debe ser buscado con vigor.

Empresas lderes de todo el mundo han adoptado sta nueva filosofa de gestin,
dando lugar a unos avances extraordinarios en materia de calidad, agilidad en las
entregas y costes.

Una excelente forma de comprender las posibilidades del sistema Just-in-Time


(conocido tambin como Sistema de Produccin Toyota) es imaginar un oleoducto
que recorra toda la fbrica. En uno de los extremos pagamos a nuestros
proveedores el material que entra en el oleoducto. En el otro extremo, nuestros
clientes nos pagan los productos que les enviamos. Nuestro objetivo es reducir el
plazo entre el pago, en un extremo, y el cobro, en el otro. Por tanto, necesitamos
mover el material a lo largo del oleoducto con mayor rapidez. Un oleoducto grueso
nos permitir hacer envos, pero lentamente. Con un oleoducto ms delgado
podemos conseguir la misma tasa de envos si aceleramos la velocidad de flujo en
su interior. Si nuestro plazo de produccin es menor, podremos adems responder
mejor a los cambios que se originen en el mercado.

La manufactura Just-in-Time es una extensin del concepto original de la


administracin del flujo de materiales para reducir los niveles de inventario. Sin
embargo, existen muchas ms cosas involucradas en una empresa de
manufactura, adems de reducir los inventarios para obtener el control de los
costos. La manufactura tiene que ver con otros asuntos, como la regulacin del
proceso, el nivel de automatizacin, la manufactura flexible, el establecimiento de
tiempos de arranque para maquinaria, la productividad de la mano de obra directa,
los gastos de administracin, la administracin de los proveedores, el soporte de
ingeniera y la calidad del producto que debe ser entregado a los clientes.

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La empresa moderna de manufactura debe manejar eficientemente estas


cuestiones con el objeto de operar los departamentos de una manera ligera,
productiva y con orientacin hacia la calidad.

La manufactura ya no es una cuestin de carcter local. Los adelantos en la


comunicacin y el transporte han disminuido enormemente las distancias de
nuestro mundo, y la manufactura debe considerarse ahora como un asunto de
ndole mundial. As pues, para mantener su ventaja competitiva, las empresas
comprometidas deben hacer frente a la dificultad de abatir los costos y mejorar sus
niveles de calidad. Una manera de hacer ello factible es reduciendo los
desembolsos en cuanto a los materiales y la mano de obra requeridos para
generar el producto. stos son los factores evidentes que, en general, se
consideran, pero no reflejan la totalidad de la situacin. Incluidos en la ecuacin de
los costos deberan estar los de administracin asociados con el proceso de
integracin de un producto, ya que inclinan la balanza hacia un lado particular de
la implantacin.

Es sumamente importante utilizar en la manufactura la estrategia adecuada. La


mayora de las empresas cuentan con una estrategia de producto y con varias
estrategias de ventas y mercadotecnia, pero son demasiado pobres en lo que
respecta a la estrategia de manufactura. Fracasan cuando desarrollan un
producto, lo introducen al mercado y enfrentan a la competencia, porque su costo
es muy elevado, porque no pueden producir el volumen requerido o porque sus
niveles de calidad no son aceptables.

Los productos elaborados en una empresa de manufactura llevan implcitas tres


variables de costos: materiales, mano de obra y costos administrativos. La de
materiales est integrada por los costos de la materiales utilizados en la
elaboracin del producto. La mano de obra son las horas invertidas en el
ensamble y prueba del producto. La de administracin incluye el costo de la
elaboracin, los pagos a los bancos por concepto de intereses por los equipos
adquiridos para elaborar el producto, y los costos del dinero invertido en el
inventario. Con unas cuantas excepciones, el contenido de materiales en el
producto es la parte ms importante del costo del mismo. El siguiente es el
administrativo, y el menor de los tres, el de la mano de obra. En la manufactura,
las tres variables deben ser administradas con objeto de obtener el costo ms bajo
sin comprometer la calidad de los productos entregados a los consumidores. El
Just-in-Time da un enfoque semejante a las tres variables: las entiende y
disminuye los costos al utilizar el sentido comn, y procedimientos sencillos; de
esta suerte, corta de tajo todo aquello que no es necesario.

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CAPITULO 4
JUSTO A TIEMPO

4.1. Introduccin a la teora del Just In Time (JIT)

A medida que nos aproximamos al tercer milenio, los tiempos que corren son
ciertamente cada vez ms difciles para toda organizacin, debido al proceso de
cambio acelerado y de competitividad global que vive el mundo, donde la
liberalizacin de las economas y la libre competencia vienen a caracterizar el
entorno de inapelable convivencia para el sector empresarial.
En este contexto las empresas tienen que continuar asumiendo el protagonismo
que les corresponde para contribuir al crecimiento y desarrollo del pas, logrando
mayor eficiencia y brindando productos y servicios de calidad.
Es precisamente en este entorno en el que la Calidad Total se proyecta vigorosa y
revolucionariamente como un nuevo sistema de gestin empresarial y factor de
primer orden para la competitividad de las empresas, de la mano con otras
filosofas
extradas
del
medio
oriente
como
el
JIT
El concepto de calidad, tradicionalmente relacionado con la calidad del producto,
se identifica ahora como aplicable a toda la actividad empresarial y a todo tipo de
organizacin.
Muchas de nuestras empresas, si bien reconocen la importancia de la calidad, no
se encuentran suficientemente preparadas para aceptar los nuevos retos que trae
consigo y para poner en prctica sus principios y tcnicas. Tal vez uno de los
principales inconvenientes sea el de carecer de una metodologa prctica que les
sirva de soporte.
En la prctica, como lo refiere Ricchard J. Schonberger, uno de los expertos en
esta materia, " la calidad es como el arte. Todos la alaban, todos la reconocen
cuando
la
ven,
pero
cada
uno
tiene su propia definicin de lo que es". Las siglas JIT se corresponden a la
expresin anglosajona "Just In Time", cuya traduccin podemos denotar como "
Justo A Tiempo". Y precisamente la denominacin de este novedoso
mtodo productivo nos indica su filosofa de trabajo: " las materias primas y los
productos llegan justo a tiempo, bien para la fabricacin o para el servicio al
cliente".
El mtodo JIT. Explica gran parte de los actuales xitos de las empresas
japonesas, sus grandes precursoras. Sus bases son la reduccin de los
"desperdicios", es decir, de todo aquello que no se necesita en el preciso
momento: colchones de capacidad, grandes lotes almacenados en los
inventarios, etc. De esta manera, lo primero que nos llama la atencin es la
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cuantiosa reduccin de los costos de inventario, desembocando en una mejor


produccin, una mejor calidad, etc.
Sin embargo, no podemos estudiar el sistema JIT como un paquete de software,
sino que debemos estudiarlo como una filosofa, ya que no nicamente afecta al
proceso productivo, sino que tambin lo hace directamente sobre el personal, la
forma de trabajo, los proveedores, etc.
Esta filosofa se basa principalmente en dos expresiones que resumen sus
objetivos: "el hbito de ir mejorando" y la "eliminacin de prcticas
desperdiciadoras": El JIT busca que continuamente busquemos hacer las cosas
mejor, hecho que raramente es apreciado en las acomodadas
empresas occidentales, algunas de las cuales realizan una equvoca comparacin
entre sus medidas de minimizar costos con las eliminacin de prcticas que
producen desperdicio, esto es, prcticas que no suponen ningn beneficio para la
empresa (aunque a primera vista si lo parezca). En este documento, pasaremos a
exponer los conceptos, beneficios y caractersticas del JIT, as
como tambin los conceptos y alcances del TQM.
4.2. El Nacimiento del JIT
El mtodo productivo JIT surge en las empresas japonesas, y lo hace
principalmente como una posible solucin a uno de los mayores problemas
subyacentes
en
la
nacin
nipona:
el
ahorro
de
espacio.
En una nacin pequea como Japn, el bien ms preciado es sin lugar a duda el
espacio fsico.
Por ello, uno de los pilares de la nueva filosofa fue precisamente el ahorro de
espacio, la eliminacin de desperdicios y, en conclusin, la eliminacin de la carga
que supone la existencia del inventario. Adems, la historia tiene su propia
aportacin a la innovacin del JIT: Si en la dcada de los 50 el avance tecnolgico
y el desarrollo industrial eran propiedad casi exclusiva de los Estados Unidos de
Amrica, debido en gran parte a su victoria en la II Guerra Mundial, la cual
perjudic enormemente a la nacin nipona, en la dcada de los 80, esta
tendencia se invirti hacia el que fue su gran enemigo en la guerra: Japn. El
avance de la electrnica y otros grandes sectores industriales relacionados con las
ms florecientes industrias se asentaron en aquel pas debido en gran parte a las
favorables condiciones econmicas y laborales en las empresas niponas. Pero el
nacimiento de un gran nmero de empresas, casi todas ellas relacionadas con los
mismos sectores tecnolgicos provoc la aparicin de una feroz
competencia. La lucha por la supremaca mundial se enfoc entonces hacia
aspectos que nunca antes haban tenido tanta importancia: La innovacin. El gran
nmero de empresas provoc la aparicin casi simultnea de productos similares
fabricados por diferentes empresas, reduciendo as la cuota de mercado y, por lo
tanto, los beneficios. Las empresas deban ser superiores a sus
competidoras, y lo deban ser en aquellos aspectos que a nadie antes se le haban
ocurrido. Las empresas japonesas fueron las primeras en enfocar sus productos e
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innovaciones en esta direccin. Para ello, deban de ser las mejores en innovacin
de nuevos productos, pero adems deban ser las ms rpidas, para evitar que la
competencia redujera su margen de beneficios.
Pero el avance tecnolgico impidi que aumentara la diferencia de tiempo desde
que se lanzaba el nuevo producto hasta que los competidores lo "reproducan".
Por lo tanto, se deba buscar un nuevo mtodo para seguir innovando pero
aumentando el margen de beneficios. Y precisamente sta ser la filosofa de la
innovacin que estamos tratando: el JIT. Rpidamente, las empresas
que lo implantaron, todas ellas japonesas, consiguieron resolver dos problemas a
la vez: la falta de espacio fsico y la obtencin del mximo beneficio: "reduccin de
inventarios y eliminacin de prcticas desperdiciadoras". Las primeras empresas
que
implantaron
este
mtodo
productivo,
TOYOTA y KAWASAKI, se convirtieron rpidamente en lderes mundiales en su
sector. La eficacia del JIT las llev rpidamente a mejorar y perfeccionar su
filosofa, la cual pas a afectar a todos los mbitos de la empresa, y no solo a la
produccin: Personal laboral, Direccin.

4.3. QU ES JIT?
4.3.1. Definicin
"Just in time" (JIT), literalmente quiere decir "Justo a tiempo". Es una filosofa que
define la forma en que debera optimizarse un sistema de produccin.
Se trata de entregar materias primas o componentes a la lnea de fabricacin de
forma que lleguen "justo a tiempo" a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas
entregas y con absoluta puntualidad para no tener que manejar grandes
volmenes de existencia o componentes comprados, sino que es una filosofa de
produccin que se orienta a la demanda.
La ventaja competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa
para entregar al mercado el producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad
requerida. Evitando los costos que no producen valor aadido tambin se
obtendrn precios competitivos.
Con el concepto de empresa ajustada hay que aplicar unos cuantos principios
directamente relacionados con la Calidad Total. El concepto parece sencillo. Sin
embargo, su aplicacin es compleja, y sus implicaciones son muchas y de gran
alcance.

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4.3.2. Beneficios del justo a tiempo

Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.


Aumenta la rotacin del inventario.
Reduce las prdidas de material.
Mejora la productividad global.
Bajan los costos financieros.
Ahorro en los costos de produccin.
Menor espacio de almacenamiento.
Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinacin, proveedores
no confiables.
Racionalizacin en los costos de produccin.
Obtencin de pocos desperdicios.
Conocimiento eficaz de desviaciones.
Toma de decisiones en el momento justo.
Cada operacin produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
No existen procesos aleatorios ni desordenados.
Los componentes que intervienen en la produccin llegan en el momento
de ser utilizados.

4.3.3. Caractersticas Principales


El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

Poner en evidencia los problemas fundamentales.


Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Disear sistemas para identificar problemas.

Figura 11. Los 4 Pilares del JIT

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Estos principios forman una estructura alrededor de la cual podemos formular la


aplicacin del sistema JIT.
Poner en evidencia los problemas fundamentales Para describir el primer objetivo
de la filosofa JIT los japoneses utiliza la analoga del "ro de
las existencias". El nivel del ro representa las existencias y las operaciones de la
empresa se visualizan como un barco.
Cuando una empresa intenta bajar el nivel del ro, en otras palabras, reducir el
nivel de las existencias, descubre rocas, es decir, problemas. Hasta hace poco,
cuando estos problemas surgan en algunas empresas, la respuesta era aumentar
las existencias para tapar el problema.

Figura 12. Rio de Existencias


En busca de la simplicidad El JIT pone mucho nfasis en la bsqueda de la
simplicidad, basndose en el hecho de que es muy probable que los enfoques
simples conlleven una gestin ms eficaz. El primer tramo del camino hacia la
simplicidad cubre 2 zonas: o Flujo de material o Control de estas lneas de flujo
Un enfoque simple respecto al flujo de material es eliminar las rutas complejas y
buscar lneas de flujo ms directas, si es posible unidireccionales. Otro es agrupar
los productos en familias que se fabrican en una lnea de flujo, con lo que se
facilita
la
gestin
en
clulas
de
produccin
o
"minifactoras".
La simplicidad del JIT tambin se aplica al manejo de estas lneas de flujo. Un
ejemplo es el sistema Kanban, en el que se arrastra el trabajo.
Establecer sistemas para identificar los problemas Con los sistemas de arrastre /
kanban se sacan los problemas a la luz. Otro ejemplo es el uso del
control de calidad estadstico que ayuda a identificar la fuente del problema. Con
el JIT cualquier sistema que identifique los problemas se considera beneficioso y
cualquier sistema que los enmascare, perjudicial.
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Si realmente queremos aplicar el JIT en serio tenemos que hacer 2 cosas:


o Establecer mecanismos para identificar los problemas o Estar dispuestos a
aceptar una reduccin de la eficiencia a corto plazo con el fin
de obtener una ventaja a largo plazo.

4.3.4. Implantacin
La
implantacin
del
JIT
se
puede
dividir
en
cinco
fases.
Primera fase: Cmo poner el sistema en marcha? Esta primera fase establece la
base sobre la cual se construir la aplicacin. La aplicacin JIT
exige un cambio en la actitud de la empresa, y esta primera fase ser
determinante para conseguirlo. Para ello ser necesario dar los siguientes pasos:

Comprensin bsica.
Anlisis de costo/beneficio.
Compromiso.
Decisin si/no para poner en prctica el JIT.
Seleccin del equipo de proyecto para el JIT.
Identificacin de la planta piloto.

Segunda fase: Mentalizacin, clave del xito Esta fase implica la educacin de
todo el personal. Se le ha llamado clave del xito porque si la
empresa escatima recursos en esta fase, la aplicacin resultante podra tener
muchas dificultades.
Un programa de educacin debe conseguir dos objetivos:

Debe proporcionar una comprensin de la filosofa del JIT y su aplicacin


en la industria.
El programa debe estructurarse de tal forma que los empleados empiecen a
aplicar la filosofa JIT en su propio trabajo.

No debemos confundir esta etapa de la educacin con la formacin. Educacin


significa ofrecer una visin ms amplia, describir cmo encajan los elementos
entre s. La formacin, en cambio, consiste en proporcionar un conocimiento
detallado de un aspecto determinado.
Tercera fase: Mejorar los procesos El objetivo de las dos primeras fases es ofrecer
el entorno adecuado para una puesta en prctica satisfactoria del JIT. La tercera
fase se refiere a cambios fsicos del proceso de fabricacin que
mejorarn el flujo de trabajo.
Los cambios de proceso tienen tres formas principales:

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Reducir el tiempo de preparacin de las mquinas.


Mantenimiento preventivo.
Cambiar a lneas de flujo.

El tiempo de preparacin es el tiempo que se tarda en cambiar una mquina para


que pueda procesar otro tipo de producto. Para mejorar estos tiempos se utilizan
herramientas como el SMED (cambio rpido de produccin). Un tiempo de
preparacin excesivo es perjudicial por dos
razones principales.
En primer lugar, es un tiempo durante el cual la mquina no produce nada, de
modo que los tiempos de preparacin largos disminuyen el rendimiento de la
mquina. En segundo lugar, cuanto ms largo es, ms grande tendera a ser el
tamao de lote, ya que, con un tiempo de preparacin largo, no resulta econmico
producir lotes pequeos. Con los lotes grandes llegan los inconvenientes del
alargamiento de los plazos de fabricacin y aumento de los niveles de
existencias.
A medida que disminuyen los niveles de existencias en una aplicacin JIT, las
mquinas poco fiables son cada vez ms problemticas. La reduccin de los
stocks de seguridad significa que si una mquina sufre una avera, les faltar
material a las mquinas siguientes. Para evitar que esto suceda, la aplicacin JIT
deber incluir un programa de mantenimiento preventivo para ayudar a
garantizar una gran fiabilidad del proceso. Esto se puede conseguir delegando a
los operarios la responsabilidad del mantenimiento rutinario.

El flujo de trabajo a travs del sistema de fabricacin puede mejorar sustituyendo


la disposicin ms tradicional por lneas de flujo (normalmente en forma de U). De
esta forma el trabajo puede fluir rpidamente de un proceso a otro, ya que son
adyacentes, reducindose as considerablemente los plazos de fabricacin.
Cuarta fase: Mejoras en el control La forma en que se controle el sistema de
fabricacin determinar los resultados globales de la aplicacin del JIT. El principio
de la bsqueda de la simplicidad proporciona la base del esfuerzo
por mejorar el mecanismo de control de fabricacin:

Sistema tipo arrastre.


Control local en vez de centralizado.
Control estadstico del proceso.
Calidad en el origen (autocontrol, programas de sugerencias, etc.).

Quinta fase: Relacin cliente-proveedor Constituye la fase final de la aplicacin del


JIT.
Hasta
ahora
se
han
descrito
los
cambios
internos
cuya finalidad es mejorar el proceso de fabricacin. Para poder continuar el
proceso de mejora se debe integrar a los proveedores externos y a los clientes
externos.

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Esta quinta fase se debe empezar en paralelo con parte de la fase 2 y con las
fases 3 y 4, ya que se necesita tiempo para discutir los requisitos del JIT con los
proveedores y los clientes, y los cambios que hay que realizar requieren tiempo.
Es importante la seleccin de proveedores en base a criterios logsticos (entre
otros).
Con el JIT, el resultado neto es un aumento de la calidad, un suministro a ms
bajo coste, entrega a tiempo, con una mayor seguridad tanto para el proveedor
como para el cliente. La figura nmero 4, nos muestra un diagrama de Cmo
lograr la produccin, se basa en el usado por la planta Hewlett-Packard, para
lograr su programa JIT.
4.3.5. Consideraciones Finales
Las ideas ms importantes que l no especialista en gestin de stock debe tratar
de conocer y retener, son presentadas a continuacin, segn Vollmann se debe
considerar la pregunta Y qu? En el anlisis final, el autor brinda las siguientes
sugerencias.

El JIT no es para todos.


Muy a menudo en las publicaciones especializadas se da la impresin de que el
JAT es una progresin lgica, que se llega lgicamente a l despus de
instrumentar primero otros enfoques, y que el resultado siempre es maravilloso:
inventarios y tiempos de entrega reducidos en un 90%, mejoras notables en el
servicio al cliente, etc. Esto no es el caso. Existen muchas empresas de
produccin a las que mejor se les aconseja que no apliquen el JAT. Si los
productos son complejos, si tienden a ser nicos, si el equipo es muy costoso, si
los problemas de calidad son endmicos, si la estacionalidad de la demanda es
fuerte, son condiciones que requieren enfoques diferentes al JAT. Muchas
empresas japonesas no ponen en prctica activamente ahora el JAT, sino el MRP.
Por qu? Debido a que las empresas se mueven hacia productos ms complejos
como mquinas, herramientas y equipo para remocin de tierra, en lugar de los
aparatos electrnicos de consumo de gran volumen. El mercado dicta cada vez
ms que las empresas japonesas se dirijan hacia productos con un mayor valor
agregado, y cedan los productos de consumo a los pases con menores costos de
salarios. Los sistemas para la administracin de la produccin y de los inventarios
deben reflejar los nuevos requerimientos del mercado.
Mejora continua, en qu?
El justo-a-tiempo se funda en el principio de mejora continua. Pero a medida que
se evoluciona, la mejora puede y debe llevarse hacia nuevos horizontes. El primer
paso en la mejora continua se da en trminos de las operaciones de la fbrica. Las
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mejoras en costos, calidad y desempeo de inventarios se consideran


importantes. El segundo paso a menudo se orienta hacia el servicio a los
mercados. A la mejora en el servicio a clientes la sigue el movimiento hacia la
"solucin de los problemas del cliente" como objetivo bsico en la produccin. Un
paso final est en el despliegue del personal indirecto. Todo el trabajo que no
agrega valor se pone de relieve y se reduce. Se definen y crean nuevos puestos.
La cultura de la empresa se modifica notablemente. El punto clave es que la
evolucin necesita evaluarse con una medicin ms crtica y siempre cambiante.
Requerimientos para la instrumentacin.
El JAT requiere un cambio en las actitudes mentales en toda la organizacin. En la
planta de produccin, ste requiere reasignar personal indirecto de los grupos de
empleados en las oficinas para que se dediquen a una celda o lnea particular.
Muchas empresas han descubierto que el hacer que un ingeniero industrial forme
parte de un equipo de trabajo es excelente para la mejora continua. Otros
empleados tambin trabajan ms estrechamente con la lnea, lo cual hace que las
responsabilidades sean difusas. Entre stas se incluyen las actividades de
programacin y control de inventarios, compras y liberacin de rdenes a los
proveedores, mantenimiento preventivo y cualquier actividad de oficina que apoye
a la produccin.
Alcanzar estos cambios requiere el desarrollo de una nueva cultura en la
produccin; se requiere el redespliegue de personal indirecto y nuevas
definiciones de puestos a lo largo de la empresa. Este tipo de cambio puede ser
difcil, es especial si algunas personas lo ven como una disminucin de su
jerarqua. Es en particular si se diseminan los resultados logrados mediante los
cambios, con los elogios apropiados para quienes los hicieron una realidad. A
medida que aumentan las aplicaciones del JAT en la empresa, y que se adopta
globalmente su orientacin bsica, es crtico que la alta gerencia se identifica con
l. Esto es sobre todo cierto con el apoyo de los enlaces que trascienden las
fronteras tradicionales de la organizacin. Un fuerte compromiso de parte de la
alta gerencia de la empresa, hace toda la diferencia en la velocidad con que tenga
la mejora continua.
Anlisis de caso: estrategia de fabricacin en Applicon. El autor Vollmann coloca
un ejemplo sobre la integracin de la estrategia con la gestin de stock, con visin
en el JAT, y que presento en la tabla 1 (vase pginas 412-413).
Se consideran dos cuestiones principales de integracin en el diseo de sistemas
de gestin de stock: cmo enlazar el diseo de los sistemas de gestin de stock
con la estrategia corporativa de la empresa y los requerimientos de su mercado? y
cmo integrar los enfoques de MRP y del JAT en el diseo de los sistemas. Los
siguientes principios resumen los puntos principales:

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Debido a que la inversin en los sistemas de gestin de stock es grande y


fija durante un largo periodo de tiempo, su diseo debe apoyar la estrategia
competitiva de la empresa.
Existe una amplia gama de opciones para el diseo de sistemas de gestin
de stock, y las elecciones se basan en las necesidades competitivas de la
empresa.

Tabla 1. Estrategias de Fabricacin y JIT


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Se deben considerar las especificaciones tcnicas y del negocio en el


diseo de un sistema de gestin de stock.
Tal diseo debe comenzar con un anlisis de los requerimientos del
mercado para apoyar la estrategia competitiva de la empresa.
La comprensin de la tarea de fabricacin es crtica en el desarrollo del
diseo del proceso de produccin, el de la gestin de stock, y otros
elementos de la infraestructura de fabricacin.
Las caractersticas particulares del proceso de fabricacin necesitan
considerarse al elegir entre las opciones en el diseo del sistema de la
administracin de los inventarios.
Los enfoques del MRP y el JAT pueden integrarse con eficacia en el diseo
del sistema de la gestin de stock.
Al adaptar el diseo del sistema a la estrategia competitiva de la empresa,
se puede obtener un mejor rendimiento de la empresa.

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CAPITULO 5
CONCEPTOS AVANZADOS DE JUSTO A TIEMPO.
El impacto econmico del modelo justo a tiempo se puede analizar desde tres
puntos de vista generales:

El costo del producto. La ventaja que ofrece la aplicacin del JIT es tener
especializada la produccin por producto o por grupos de productos, as es
ms fcil imputarle los costos al producto.
Mantenimiento del inventario. Formas en que el JIT plantea las maneras de
tener un mnimo inventario cumpliendo con las necesidades que la empresa
requiere: Negociar contratos de largo plazo con unos pocos proveedores
locales, seleccionar proveedores que estn lo ms cercano posible a la
planta de produccin, comprar a empresas que garanticen la calidad de las
materias suministradas, exigir cumplimiento en la entrega de materiales por
parte de los vendedores, buscar el mayor rendimiento en las transacciones
empresariales, minimizar el costo de manutencin de las materia primas y
evitar al mximo el desperdicio.

Desde el momento que entra un material o componente al proceso de fabricacin,


hasta que sale el producto final, se estn incluyendo una serie de fases como el
transporte, los controles y la espera entre fases de fabricacin sucesivas. De todas
estas fases mencionadas, la fabricacin es la nica que aade valor al producto.
La reduccin del tiempo de produccin trae consigo numerosas ventajas. Un
ciclo de fabricacin clsico (sistema push), donde se ejecutan cuatro fases de
fabricacin consecutivas, con lotes de 1.000 unidades cada uno.
Si cada unidad requiere una media de 7 segundos de tiempo de proceso en cada
fase, se completar un lote de 1.000 piezas en dos horas aproximadamente. Por
lo tanto, el tiempo de produccin requiere alrededor de 8 horas.
Supongamos que reducimos el tiempo de produccin al mnimo posible. Esto se
puede lograr trabajando con lotes de una sola unidad (figura 6), y limitando el
nmero de unidades a una por cada fase. No se debe permitir que se acumule el
material semielaborado, ya que las diversas fases no pueden realizar su tarea
hasta que la fase siguiente est lista para recibir las unidades
semielaboradas. Es decir, sistema "pull".

5.1. LA CALIDAD TOTAL


5.1. Definicin:
Proceso permanente de mejora del producto o de los servicios de una empresa, a
los efectos de satisfacer las exigencias de sus clientes, buscando de esa manera
un mejoramiento de la competitividad y rentabilidad de la empresa.
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5.2. Diferentes visones del concepto de la calidad


1. Anlisis trascendental: la calidad como una caracterstica, constatacin prctica.
2. Anlisis focalizado en el producto: las variables estn dadas por la diversidad de
atributos del producto.
3. Anlisis focalizado en el valor: sus especificaciones atienden a un costo
aceptable.
4. Anlisis focalizado en la fabricacin: mximo esfuerzo a nivel de fabricacin.
5. Anlisis focalizado en el usuario consumidor: el usuario es el evaluador de la
calidad del producto.
Cul es el anlisis que ms se adapta para las organizaciones de nuestros das?
La administracin o gestin de Calidad total sugiere 5 ideas:

Un enfoque de sistemas.
Herramientas (Benchmarking: comparar los procesos y productos propios
con los mejores del mundo).
Enfoque dirigido al cliente.
El papel de la direccin: "la calidad empieza en la sala del consejo".
La participacin de los empleados (Enpowerment) Concepto: los empleados
quieren tener la responsabilidad, aprender, mejorar, demostrar su
excelencia y alcanzar sus metas Calidad Total: representa un cambio en el
todo
del
mbito
organizacional,
produciendo
modificaciones en el estilo de conduccin.

5.3. Los principios de la calidad


1. Primaca de la calidad: perseguir el inmediatismo lucrativo no conduce a los
resultados deseados. "El ltimo que verifica la calidad de un producto o servicio es
el cliente".
2. Orientacin al Cliente (Toyota): Cliente externo e interno.
3. Proceso de mejora continua (Kaizen): ciclo de mejora continua, PLANIFICAR DESARROLLAR - CONTROLAR ACTUAR.
4. El respeto por los Recursos Humanos: no saber (capacitacin, objetivos,
comunicacin, estadsticas), no poder (confianza, responsabilidad, participacin,
cooperacin), no querer
(motivacin, liderazgo,
compromiso, clima
organizacional).
5. Trabajar basado en datos estadsticos: Deming.
5.4. La base humanstica de la calidad total: gestin participativa
o management participativo
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Proceso sistemtico de integracin de las personas y de metodologas especficas


para que sea una participacin organizada y sinrgica con los objetivos
organizacionales. Movilizacin social en la empresa en la bsqueda de la
excelencia Mtodos: Crculos de calidad - ISHIKAWA (nivel de base, miembros
voluntarios de la misma rea, permanente, temas elegidos por el crculo) y
equipos de mejora.
Principios generales de los Crculos de Calidad, publicado por la Sede de los
C.C.C en Japn:
1.
Contribuir
al
mejoramiento
y
desarrollo
de
la
empresa.
2. Respetar al ser humano y hacer una fbrica alegre y feliz en la que valga la
pena trabajar 3. Dar rienda suelta a la capacidad del individuo, llegando a extraer
posibilidades infinitas.
5.5. La base estadstica de la calidad total
Las 8 herramientas estadsticas son:
1.
Histograma:
(estadstica)
media,
amplitud,
tendencia
central
2. Cartas de control: por variables estadsticas o por atributos.
3.
Hoja
de
verificacin
de
datos:
check
list
4. Grfica de PARETO: enfoca los tems de mayor importancia
5. Grfica de correlacin o de espina de pescado (ISHIKAWA: ejes cartesianos/
espina de causa y efecto 6. Tormenta de ideas: explotacin de la improvisacin y
creatividad.
7. Grfico de tendencias: pronstico de eventuales acontecimientos.
8. Diagrama de Flujo: estudia la secuencia de los procesos
5.6. Participacin
Participacin directa a travs del trabajo de cada da: comisiones de mejoramiento
de las condiciones de trabajo, grupos autnomos y semiautnomos.
Participacin directa a travs de los mecanismos establecidos paralelamente a la
estructura jerrquica: crculos de calidad, grupos de proyectos (Pases
escandinavos), grupos de expertos, grupos de expresin (Francia), amplia
definicin de tareas, enriquecimiento de tareas, autonoma en los procesos de
produccin, aliento a los innovadores. Participacin directa individual: caja de
sugerencias y ampliacin de tareas. Participacin directa colectiva: crculos y
otros. Participacin consultiva o deliberativa.
5.7. Gestin de la calidad
"Conjunto de actividades dentro de la funcin general de gestin que define los
objetivos de calidad, asigna responsabilidades y los implanta por medio de planes
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de calidad, control de calidad, aseguramiento de la calidad y mejoras de la calidad


dentro del Sistema de Calidad" Es esencial una poltica que defina los objetivos de
la organizacin y el enfoque hacia la calidad.
Para conseguirlo, debe definirse el compromiso de la direccin hacia la calidad y
la asignacin de responsabilidades a los directores para las actividades
relacionadas con la calidad.
La gestin de la calidad tiene como objetivo la mejora de los procesos, productos y
servicios de una organizacin, donde cada persona de la organizacin debe
contribuir de alguna forma.
5.8. Conclusiones

El JIT, ms que un nuevo sistema de produccin, es en s mismo una


filosofa, una filosofa de trabajo, de pensamiento, de vida.
En la produccin, JIT significa abandonar la distincin entre los operarios de
produccin y el personal de apoyo especializado, como ajustadores y
controladores de calidad.
El nfasis est en simplificar y estandarizar estas funciones especializadas
para que puedan ser efectuadas por el operario de produccin.
Para trabajar con JIT, las empresas occidentales deben cambiar bastante la
mentalidad acerca de la forma de concebir la lnea de produccin, ya que
en vez de enfatizar el resultado final de la produccin, debemos ms bien
dirigir nuestros esfuerzos en asegurar que estamos haciendo las cosas de
la mejor forma posible: los resultados seguirn tomando un curso natural en
relacin a la filosofa JIT .

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CAPTULO 6
TEORIA DE LAS RESTRICCIONES

6.1. Mejora continua en la teora de restricciones


La Teora de las restricciones fue descrita por primera vez por Eli Goldratt al
principio de los 80 y desde entonces ha sido ampliamente utilizada en la industria.
Es un conjunto de procesos de pensamiento que utiliza la lgica de la causa y
efecto para entender lo que sucede y as encontrar maneras de mejorar. Est
basada en el simple hecho de que los procesos multitarea, de cualquier mbito,
solo se mueven a la velocidad del paso ms lento. La manera de acelerar el
proceso es utilizar un catalizador es el paso ms lento y lograr que trabaje hasta el
lmite de su capacidad para acelerar el proceso completo. La teora enfatiza la
dilucidad, los hallazgos y apoyos del principal factor limitante. En la descripcin de
esta teora estos factores limitantes se denominan restricciones o "cuellos de
botella".
Por supuesto las restricciones pueden ser un individuo, un equipo, una pieza de
un aparato o una poltica local, o la ausencia de alguna herramienta o pieza de
algn aparato.
Justamente nos recuerda Banna que el libro LA META, de E. Goldratt, resalta la
aplicacin de la Teora de las Restricciones (TOC - Theory of Constraints-), donde
la idea medular es que en toda empresa hay, por lo menos, una restriccin. Si as
no fuera, generara ganancias ilimitadas. Siendo las restricciones factores que
bloquean a la empresa en la obtencin de ms ganancias, toda gestin que
apunte a ese objetivo debe gerenciar focalizando en las restricciones. Lo cierto de
que TOC es una metodologa sistmica de gestin y mejora de una empresa. En
pocas palabras, se basa en las siguientes ideas:
La Meta de cualquier empresa con fines de lucro es ganar dinero de forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no gana una cantidad ilimitada es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones.
Contrariamente a lo que parece, en toda empresa existen slo unas pocas
restricciones que le impiden ganar ms dinero. Restriccin no es sinnimo de
recurso escaso. Es imposible tener una cantidad infinita de recursos. Las
restricciones, lo que le impide a una organizacin alcanzar su ms alto
desempeo en relacin a su Meta, son en general criterios de decisin errneos.

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6.2. Produccin: como mejorar con Toc


La Teora de las Restricciones desarrollada a partir de su " Programa de
Optimizacin de la Produccin. El punto de partida de todo el anlisis es que la
meta es ganar dinero, y para hacerlo es necesario elevar el throughput; pero como
este est limitado por los cuellos de botella, E. Goldratt concentra su atencin en
ellos, dando origen a su programa " OPT " que deriva en " La Teora de las
Restricciones. Producir para lograr un aprovechamiento integral de la capacidad
instalada, lleva a la planta industrial en sentido contrario a la meta si esas
unidades no pueden ser vendidas. La razn dentro del esquema de E. Goldratt es
muy sencilla: se elevan los inventarios, se elevan los gastos de operacin y
permanece constante el throughput; exactamente lo contrario a lo que se defini
como meta. E. Goldratt sostiene que todo el mundo cree que una solucin a esto
sera tener una planta balanceada; entendiendo por tal, una planta donde la
capacidad de todos y cada uno de los recursos est en exacta concordancia con
la demanda del mercado.
Pareciera ser la solucin ideal; cada recurso genera costos por una capacidad de
100 unidades, que se absorben plenamente porque cada recurso necesita fabricar
100 unidades que es la demanda del mercado.
A partir de esta terica solucin, las empresas intentan por todos los medios
balancear sus plantas industriales, tratando de igualar la capacidad de cada uno
de los recursos con la demanda del mercado.
Suponiendo que sea posible, se reduce la capacidad de produccin del recurso
productivo uno, de 150 unidades a 100 unidades. De esta manera, disminuyen los
gastos de operacin y supuestamente permanecen constantes los inventarios y el
throughput.
Pero segn E. Goldratt todo esto constituye un gravsimo error. Igualar la
capacidad de cada uno de los recursos productivos a la demanda del mercado
implica inexorablemente perder throughput y elevar los inventarios.
Las razones expuestas son las siguientes: E. Goldratt distingue dos fenmenos
denominados:
Eventos Dependientes: un evento o una serie de eventos deben llevarse a cabo
antes de que otro pueda comenzar. Para atender una demanda de 100
previamente es necesario que el recurso productivo numero dos fabrique 100
unidades y antes que este, es necesario, que lo mismo haga el recurso productivo
nmero uno.

Fluctuaciones Estadsticas: suponer que los eventos dependientes se van a


producir sin ningn tipo de alteracin es una utopa. Existen fluctuaciones que
afectan los niveles de actividad de los distintos recursos productivos, como ser:
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calidad de la materia prima, ausentismo del personal, rotura de mquinas, corte de


energa elctrica, faltante de materia prima e incluso disminucin de la demanda.
La combinacin de estos dos fenmenos, genera un desajuste inevitable cuando
la planta est balanceada, produciendo la prdida de throughput y el incremento
de inventarios.
6.3. El sistema DBR (DRUM, BUFFER, ROPE)
Es un proceso iterativo, que podramos describir simplificadamente de la siguiente
manera:
1. Programar las entregas de productos a los clientes utilizando las fechas de
entrega.
2. Programar las restricciones de capacidad considerando los programas de
entrega y las ropes de despacho.
3. Optimizar los programas de las restricciones de capacidad.
4. Programar el lanzamiento de las materias primas y componentes teniendo en
cuenta los programas de las restricciones y las ropes internas y de ensamblaje.
Los detalles del proceso de programacin de la produccin dependen de cada
caso en particular y deben ser tenidos en cuenta en caso de una implementacin
manual. En caso de una implementacin apoyada por un software comercial
basado en TOC, ste ya contempla la gran mayora de las peculiaridades de cada
sistema productivo.
Cabe destacar que no se programa toda la planta, sino slo los puntos crticos
mnimos que asegurarn el control del sistema. Esta forma de proceder tiene
varias ventajas, entre ellas:

Se reduce significativamente el tiempo de programacin de las operaciones


sin perder el control.
Se minimiza la probabilidad de reprogramaciones porque se minimiza la
transmisin de las fluctuaciones aleatorias.

6.3.1. Bases Del Modelo DBR


En todas las plantas hay algunos recursos con capacidad restringida. El mtodo
DBR reconoce que dicha restriccin dictar la velocidad de produccin de toda la
planta. El principal recurso con restriccin de capacidad ser tratado como "el
tambor" que es el que marcar la velocidad de produccin de toda la planta.
Tambin se necesitar establecer" un amortiguador" de inventario frente al factor
limitativo. Este amortiguador proteger el throughput de la planta de cualquier
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perturbacin que se produzca en los factores no cuellos de botella. Y finalmente,


para asegurarse que el inventario no crezca ms all del nivel dictado por el
amortiguador, deber limitarse la velocidad a la cual se liberan materiales a la
planta. Debe amarrarse " una cuerda" desde el cuello de botella a la primera
operacin; en otras palabras la velocidad a la cual se liberaran materiales a la
planta ser gobernada por la velocidad a la cual est produciendo el cuello de
botella.

6.3.2. Etapas Del Modelo DBR


Supuesto: una parte del producto pasa por varias mquinas y solo una es cuello
de botella. Y esta parte se ensambla con otra que se adquiere directamente a un
tercero formando el producto final.

a) El primer paso ser programar la produccin del recurso cuello de botella (C.B.)
tomando en cuenta su capacidad limitada y la demanda de mercado que est
tratando de atender.

b) El segundo paso ser programar la produccin de los restantes recursos que no


son C.B.

c) Programar las operaciones subsiguientes al C.B. es una tarea sencilla. Una vez
que una parte se termina en un C.B. se programa la operacin siguiente. Cada
operacin subsiguiente incluyendo la del ensamble, simplemente se inicia cuando
termina la operacin anterior.

d) Lo complicado es programar las operaciones precedentes y proteger al C.B. de


las perturbaciones que se puedan producir en los recursos anteriores.

e) Sobre el supuesto de que la mayora de las perturbaciones posibles no superan


los dos das de trabajo, una proteccin de tres das en el amortiguador de tiempo
ser ms que suficiente para proteger el throughput del cuello de botella.

f) El paso siguiente es programar, remontndonos hacia atrs en el tiempo,


partiendo del cuello de botella. Se programar la operacin inmediatamente
precedente al C.B. de manera que termine las partes necesarias tres das antes
de que estn programadas para ser utilizadas en el C.B.

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g) Cada una de las operaciones precedentes se programar en retrospectiva de


manera semejante para que todas las partes estn disponibles justo a tiempo para
la siguiente operacin.

h) De esta manera, se puede generar un programa y un amortiguador de tiempo


que satisfaga todos los requerimientos del esquema. Cualquier perturbacin en las
operaciones precedentes, que pueda superarse dentro del amortiguador de
tiempo, no afecta el throughput de la planta.

i) Resta definir como se compran (cantidad y periodicidad) la otra parte del


producto que forma parte del producto final a travs del ensamble.

j) Lo importante es generar tambin un stock amortiguador de esta parte frente a


la operacin de ensamble que requieran de una parte del C.B. para conformar el
producto final. El propsito de este amortiguador ser proteger el programa de
ensamble contra las perturbaciones que puedan ocurrir en abastecimientos de las
partes que no pasan por el C.B.

Si bien es cierto y se acepta que esta parte del desarrollo es la ms rescatable de


todo el aporte de E. Goldratt, nos preguntamos si la aplicacin de un esquema
Just-in -Time, en su concepcin moderna y actualizada, no responde plenamente
a este modelo de programacin que propone E. Goldratt. Pero para l no es as, e
incluso marca enfticamente su diferencia con JIT por la existencia de los stocks
amortiguadores; esto demuestra claramente su falta de conocimiento del tema, al
participar del error generalizado de que Just-in-Time es sinnimo de stock cero.
6.3.3. Establecer El "DRUM BEAT"
La primer actividad sera la identificacin de las CCRs.
La determinacin del MPS de la planta, de acuerdo al ritmo de produccin
establecido por las CCRs, se realiza de la manera siguiente.
Primero se define el programa para procesar los pedidos en las CCRs utilizando
su capacidad al mximo. Este consistira en definir la secuencia de produccin, el
tamao del lote de produccin, y el de transferencia.
Si la CCR no requiere de set-ups la secuencia de produccin debe estar en
funcin de la fecha de entrega. El tamao del lote de produccin debe ser igual al
tamao del pedido. La nica variable a definir es el tamao del lote de

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transferencia. Lotes pequeos de transferencia originan un flujo de material mejor,


con niveles de inventario menores, pero mayor manejo.
Si la CCR requiere de set-ups, es necesario determinar los tamaos de lote de
produccin. Tiempos largos de set-up originan lotes grandes de produccin, los
cules impactaran fuertemente los tiempos de entrega al cliente y los niveles de
inventario. La definicin del tamao de lote se relaciona con la secuencia de
produccin, en caso de buscar productos iguales para incrementar los lotes a
procesar.
El resto del programa (para los recursos no CCR) se desarrolla en funcin del
anterior.
6.3.4. Determinar el "Rope"
La funcin del Rope es la de comunicar efectivamente a travs de la planta, las
acciones requeridas para soportar el MPS.
El desarrollo del Rope debe considerar solamente informacin detallada relevante
que se transmita a puntos especficos y crticos del sistema productivo,
denominados schedule release points. Adems de los CCRs, stos son:
Material Release Points: Requiere conocer a detalle qu materiales se procesarn,
en qu cantidad y cundo. El control del flujo del material en el sistema se lleva a
cabo en gran medida al momento de hacerlos disponibles.
Puntos de Divergencia: En estos puntos normalmente el material se transforma en
productos diferentes. Por lo tanto, puede darse la sobre-activacin de recursos y la
asignacin deficiente del material, en caso de no tenerse conocimiento a detalle
qu y cunto producir, y en qu secuencia.
Puntos de Convergencia: En estos puntos convergen muchos materiales y/o
partes que se ensamblan en varios productos finales. La ausencia de algn
material o parte puede originar sobre-utilizacin de recursos o "stealing" de
materiales.

La regla del correcaminos:


Instruir a todos los recursos para que funcionen segn la regla del
CORRECAMINOS, esto es:
Si un recurso no tiene nada que hacer, que no haga nada.
Si tiene algo que hacer, que lo haga tan rpido como le sea posible.

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Si tiene ms de una cosa que hacer, que haga siguiendo el orden de llegada,
salvo que el mecanismo de control de las operaciones (BUFFER MANAGEMENT)
indique otra cosa.
6.3.5. Fenmeno del cuello de botella:
Siguiendo con el anlisis de E. Goldratt, veamos cul es el camino propuesto por
l, que deriva en lo que a nuestro juicio es la parte ms rescatable de todo el
desarrollo: El Programa de Optimizacin de la Produccin. E. Goldratt. distingue
dos tipos de recursos productivos:

Recurso Cuello De Botella: es aquel cuya capacidad es menor o igual a la


demanda que hay de l. Los cuellos de botella no son ni negativos ni
positivos, son una realidad y hay que utilizarlos para manejar el flujo del
sistema productivo. Segn E. Goldratt, y en esto coincidimos, lo que
determina la capacidad de la planta es la capacidad del recurso cuello de
botella. La clave est en equilibrar esa capacidad con la demanda del
mercado, y a partir de ah balancear el flujo de produccin de todos los
recursos productivos al ritmo del factor productivo cuello de botella. La
clave consiste en aprovechar al mximo los cuellos de botella; una hora
perdida en este tipo de recursos es una hora perdida en todo el sistema
productivo. Los cuellos de botella deben trabajar prioritariamente en
productos que impliquen un aumento inmediato del throughput (en esto no
coincidimos) y no en productos que antes de convertirse en throughput
sern inventarios. Pero ocuparse de los cuellos de botella no implica
descuidar aquellos que no lo son, porque dejarlos fabricar libremente
aumenta los inventarios y los gastos de operacin innecesariamente.
La clave de TOC es que la operacin de cualquier sistema complejo
consiste en realidad en una gran cadena de recursos inter-dependientes
(mquinas, centros de trabajo, instalaciones) pero solo unos pocos de ellos,
los cuellos botella (llamados restricciones) condicionan la salida de toda la
produccin. Reconocer esta interdependencia y el papel clave de los
cuellos de botella es el primer paso que las compaas que implementan
TOC tienen que dar para crear soluciones simples y comprensibles para
sus complejos problemas.

En el lenguaje de TOC, los cuellos de botella (restricciones) que determinan la


salida de la produccin son llamados Drums (tambores), ya que ellos determinan
la capacidad de produccin (como el ritmo de un tambor en un desfile). De esta
analoga proviene el mtodo llamado Drum-Buffer-Rope (Tambor - Inventario de
Proteccin - Soga) que es la forma de aplicacin de la Teora de las Restricciones
a las empresas industriales.

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6.3.6 Tambor - Inventario de proteccin - Soga (DBR)


Al no balancearse las capacidades de un sistema operativo, algunos recursos
tendrn mayor capacidad que otros.
Un Recurso Cuello de Botella es aqul cuya capacidad es igual o menor a la
demanda solicitada.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 2: El valor marginal del tiempo en un
recurso cuello de botella es igual al Throughput que se dejara de procesar.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 3: El valor marginal del tiempo en un
recurso que no es cuello de botella es insignificante.
Por lo tanto, el enfoque de maximizar la utilizacin y los programas de mejora
deben orientarse hacia los recursos cuello de botella.
Utilizar al mximo e invertir en recursos no cuello de botella incrementan
inventarios y gastos operativos sin aumentar el Throughput.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 4: El nivel de utilizacin de un Recurso
No Cuello de Botella es controlado por otras restricciones del sistema.
El sistema de evaluacin del desempeo debe tomar en cuenta esta realidad.
Principio de Manufactura Sincronizada No. 5: Los recursos deben utilizarse, no
solamente activarse.
Activar un recurso se refiere a emplearlo para procesar materiales o productos.
Utilizar un recurso significa que ste contribuye favorablemente a generar ms
meta (T).
- El desempeo de la etapa de ensamble depende del ritmo establecido por RB.
- En caso de sobre-activar RNB, el resultado sera la acumulacin de inventario
en proceso antes del ensamble.
- Por lo tanto, el desempeo del RNB depende del de RB.
- Concluimos que T y cmo operar RNB dependen de RB.

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6.4. Implementacin de la teora de restricciones


La Administracin de Proyectos de Cadena Crtica (Teora de Restricciones)
proporciona los siguientes beneficios para la Organizacin de su Proyecto:
Los Proyectos sern terminados ms rpidamente.
La moral y efectividad el equipo mejorarn porque estarn trabajando en un
medioambiente que est cmodo con la incertidumbre y que evita la microadministracin.
Los Gerentes de Proyectos, Gerentes de Recursos y Ejecutivos tendrn un
mtodo de nivel macro simple, muy efectivo para evaluar el desempeo del
proyecto y tomar decisiones de recursos utilizando un semforo.
Los ejecutivos tendrn una herramienta efectiva para tomar decisiones de
proyectos basados en la prioridad de los mismos y la capacidad organizacional
utilizando las capacidades de sincronizacin de proyectos.
Para alcanzar los beneficios anteriores, necesita establecer un medio ambiente
total de proyectos que integre tanto los elementos de la conducta humana y los
mtodos en una unidad operativa efectiva. Project Scheduler 8 hace fcil la
implementacin de los mtodos con su funcionalidad integrada de Cadena Crtica
dentro del software. El lado humano requiere que todos desde la Alta Direccin
hasta el Equipo del Proyecto, entiendan y "compren" estos conceptos.

6.4.1. Tipos de restriccin:


Restriccin es cualquier elemento que limita al sistema en el logro de su meta de
generar dinero.
Todo sistema o empresa tiene restricciones.
Restriccin de Mercado: La demanda mxima de un producto est limitada por el
mercado. Satisfacerla depende de la capacidad del sistema para cubrir los
factores de xito establecidos (precio, rapidez de respuesta, etc.).
Restriccin de Materiales: El Throughput se limita por la disponibilidad de
materiales en cantidad y calidad adecuada. La falta de material en el corto plazo
es resultado de mala programacin, asignacin o calidad.
Restriccin de Capacidad: Es el resultado de tener equipo con capacidad que no
satisface la demanda requerida de ellos.
Restriccin Logstica: Restriccin inherente en el sistema de planeacin y control
de produccin. Las reglas de decisin y parmetros establecidos en ste sistema
pueden afectar desfavorablemente en el flujo suave de la produccin.
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Restriccin Administrativa: Estrategias y polticas definidas por la empresa que


limitan la generacin de Throughput. EOQando y fomentar la optimizacin local.
Restriccin de Comportamiento: Actitudes y comportamientos del personal. La
actitud de "ocuparse todo el tiempo" y la tendencia a trabajar lo fcil.
6.4.2. El plan de implementacin:
Recursos con Capacidad Restringida (CCRs)
CCR: Cualquier recurso el cual, si no es administrado y programado
adecuadamente, es probable que origine una desviacin en el flujo planeado del
material o producto en la planta.
La desviacin puede ser resultado de no satisfacer la cantidad y/o el tiempo del
flujo.
Un CCR puede ser un Recurso Cuello de Botella o n.
Un Recurso Cuello de Botella incorpora el elemento cantidad.
Un CCR involucra cantidad y tiempo. Enfocarse en CCRs!
Un RB puede ser un CCR porque presenta deficiencia de capacidad.
La identificacin de CCRs que no son Cuellos de Botella se puede realizar a
travs de un anlisis de carga del recurso.
Enfoque Para Sincronizar la Produccin
El propsito es el satisfacer las expectativas de Throughput administrando
eficientemente inventario y gastos operativos.
El enfoque recomendado por TOC para sincronizar la produccin es el sistema
Drum-Buffer-Rope (DBR).
La aplicacin del sistema DBR se inicia en la elaboracin del Programa Maestro
de Produccin (MPS).
El MPS se inicia con la programacin detallada de la produccin en las CCRs.
Esta establece las bases para la programacin de la produccin en el piso y definir
compromisos con clientes. El ritmo de produccin definido por las CCRs se
denomina Drum (tambor).
La variabilidad inherente al sistema productivo incorpora la necesidad de
establecer factores de holgura en el programa resultante. Esta holgura se dara a
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travs de incorporar en el tiempo de proceso una holgura conocida como time


buffer.
La programacin final de la produccin se completa con la programacin de los
requerimientos de materiales y dems recursos que no son CCRs. Esto se lleva a
cabo a travs de un procedimiento conocido como Rope.
Las empresas de lucro tienen, ante todo, una funcin social que es: crear ms y
mejores fuentes de trabajo verdaderas (creando valor). Es decir deben crecer
manteniendo el "ganar-ganar" de todas las partes involucradas en el "macro
sistema" (empresa, regin, estado, pas, mundo). Sin embargo, para poder lograr y
mantener dicha funcin social las empresas necesitan generar valor agregado y a
este normalmente le llamamos utilidades.
Por lo anterior, "La Meta" de las empresas normalmente se expresa en alguna
relacin con la generacin de utilidades. Esta META normalmente se expresa
como Rendimiento Efectivo de la Inversin (REI), que significa: qu tanto rinde el
dinero invertido en la empresa por encima del costo normal del dinero (bancos). Si
la empresa est en la bolsa de valores, el medidor de la meta es Valor Econmico
Agregado (VEA) que es una versin ms estricta que el "REI" ya que considera el
rendimiento por accin.
La Meta va acompaada por algunas "Condiciones Necesarias" como: 1)
satisfaccin de clientes y proveedores, 2) satisfaccin de empleados y
trabajadores, 3) cuidado del entorno (ecologa), 4) flujos de efectivo y algunas
otras (no ms de 9 en total).
La "elipse" entre las flechas significa que cualquiera de las "condiciones
necesarias" que falte, impide que se pueda mejorar la meta en forma continua. Sin
embargo, es importante notar que "La Meta" debe tender a infinito, mientras que
las "Condiciones Necesarias" slo deben mantenerse en rango competitivo, para
que la mejora de la meta de la empresa sea siempre una proposicin "ganarganar". De esta forma es como se logra la mejora continua de dicha meta.
En lo referente a los medidores de "Las Condiciones Necesarias", cada empresa
puede seleccionar los que crea ms convenientes, siempre y cuando
verdaderamente reflejen directamente lo que es importante de dicha condicin
necesaria.
Para el medidor de "La Meta" que tomaremos como el "REI" necesitamos primero
definir algunos parmetros, por lo que hablaremos de "Los 3 Dineros":

#1 El Dinero Generado o "TRUPUT" (T), que es el diferencial entre la "Venta Neta"


y el "Costo de los Insumos 100% Directos", por el perodo de tiempo que se trata
(normalmente por mes).

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#2 El Dinero Invertido por el sistema o "INVENTARIO" (I), que comprende el valor


de los activos y el de los inventarios al costo de sus materias primas 100%
directas, incluso las cuentas por cobrar.
#3 El Dinero Gastado por el sistema o "Gastos Operativos" (GO), que comprende
todo el dinero gastado, incluyendo: sueldos, salarios, desperdicios, energa,
depreciaciones,
impuestos,
y
todo
lo
dems.
Dados estos 3 dineros, que normalmente comprenden todos los dineros
operativos de una empresa, podemos definir la meta de la siguiente forma:
UTILIDAD = T GO
RENTABILIDAD = (T-GO)/I

Dada la ecuacin de rentabilidad, si la empresa tiene una rentabilidad del 35%


anual y el banco est prestando al 25% anual, entonces el "Rendimiento Efectivo
de la Inversin" REI = 10%.

Dada la simpleza de los medidores "T, I y GO" que propone "TOC", es posible que
toda la organizacin los pueda entender y por lo tanto los pueda influenciar
favorablemente.

Algunos de ustedes dirn "a m no me parece bien que toda la organizacin sepa
las utilidades operativas de la empresa", no hay problema, pueden usar estos
mismos medidores en forma de relaciones, como por ejemplo:

PRODUCTIVIDAD = T/GO
ROTACIN = T/I

Estas relaciones no tienen unidades y por lo tanto son slo nmeros, pero estn
100% directamente relacionados con "La Meta" de la empresa, que es muy
importante ya que es la nica variable que queremos mejorar a infinito.
6.5. Diseo de procesos con TOC y lograr el control con TOC
Cul es el nmero de elementos en cola que debemos esperar a la entrada de
una estacin de trabajo?
Si conocemos el tiempo de servicio promedio real o ideal de la estacin y la rata
de llegada de elementos tangibles, podemos calcular el nmero de elementos en
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espera real o ideal para ser atendidos utilizando el modelo de cola simple (frmula
de Little) para estaciones de trabajo nicas y el modelo M/M/S para estaciones de
trabajo con varios servidores. Es importante acotar que los elementos tangibles
que llegan a la cola no necesariamente deben esperar que todos los elementos
que se encuentran delante de l sean procesados; recordemos que segn la
teora de restricciones, despus de identificar el cuello de botella, se deben
establecer las prioridades para la ejecucin del servicio, lo cual, en nuestro caso,
se puede hacer aplicando los estudios de anlisis de criticidad en los activos
productivos, estos estudios le darn un ndice de criticidad o prioridad a los
elementos, ya que stos estn asociados de manera directa a intervenciones o
servicios dirigidos a asegurar la continuidad operativa de los equipos.
El nmero calculado es un indicador que nos permitir conocer si la estacin de
trabajo est funcionando correctamente, o si por alguna variacin en la distribucin
estadstica que caracteriza la llegada de elementos tangibles, debemos balancear
el sistema completo. Un nmero de elementos en cola controlado alrededor de un
valor establecido significa una buena gestin de la funcin mantenimiento en el
estado planificado, ya que todas las estaciones estn cumpliendo con su trabajo
en el tiempo esperado y la demanda de servicios ha sido controlada.
Seguramente al principio de su gestin, usted tendr que trabajar mucho para
bajar el nmero de elementos en cola al valor calculado, pero al poco tiempo, el
valor de la cola estar muy por debajo de lo que se esperaba, entonces; Que
sucede si el nmero de elementos en cola disminuye a un valor muy inferior al
deseado? Esta condicin tiene dos interpretaciones, primero, indica que su
estacin est trabajando ms eficientemente, de hecho, ahora es capaz de
atender ms demanda y por ende de manejar ms flujo. En segundo trmino
significa que algo anda mal con las estaciones aguas arriba, puede ser que
aparezcan nuevos cuellos de botella, incluso, las fuentes generadoras de
solicitudes pueden convertirse en uno de ellos. Por esta razn, usted debe estar
pendiente de establecer estrategias que le permitan atender demandas no
satisfechas de los clientes internos de forma anticipada. Es posible que para lograr
ms solicitudes de trabajo usted deba comenzar a aplicar tcnicas de
mantenimiento predictivo o incrementar las existentes, realizar inspecciones
formales y rutinarias para detectar fallas o aumentar sus planes de mantenimiento
preventivo. Parece contradictorio, pero usted no tendr que aplicar estrategias
como las mencionadas anteriormente porque tiene muchas rdenes que atender
sino porque no tiene la cantidad suficiente de rdenes para que la capacidad de su
sistema sea totalmente utilizada.
Recuerde siempre los objetivos de la teora de restricciones, bajar inventarios,
reducir costos y aumentar el nivel de servicio. Toda accin que se tome para
asignar o redistribuir recursos (humanos, tcnicos o econmicos) debe estar
orientada y alineada para lograr estos objetivos.

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Cmo controlar el sistema? En qu consiste exactamente el mtodo BM (buffer


management)?
Consiste en aprovechar los programas de las restricciones y la definicin de los
buffers para controlar si los materiales llegan a las restricciones suficiente tiempo
antes como para que se pueda seguir con el programa. Es decir que no se
controla toda la planta, sino solamente los buffers. Peridicamente se observa el
contenido real de cada buffer, se lo compara con el contenido que debiera tener
segn el plan y se acta para corregir las desviaciones.
Este mtodo de control es tambin el mecanismo que permite fijar las prioridades
de mantenimiento correctivo de mquinas, asignar dinmicamente personal a
puestos de trabajo, asignar prioridades a las rdenes de fabricacin en una
mquina, etc.
En nuestra prxima y ltima nota sobre gestin de Operaciones analizaremos el
significado del Paso 4 del Proceso TOC de Focalizacin, hablaremos de los tipos
de sistemas productivos existentes (Anlisis VATI), analizaremos las ventajas e
inconvenientes de usar software basado en TOC para implementar el mtodo y
discutiremos el caso particular en que la restriccin es de mano de obra.
En los ltimos aos, es mucho lo que se ha dicho sobre nuevas filosofas de
gestin empresarial. Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las
Restricciones y Organizaciones Inteligentes, son quiz las ms conocidas.
Pero Acaso son realmente nuevas? Difieren tanto entre s? En mi opinin, la
respuesta a estas preguntas es: "S y No". Usted se preguntar por qu. Pues
bien, en la actualidad, y tras largos 50 aos de aplicacin de la "Teora General de
los Sistemas", estamos habituados a or y a utilizar expresiones tales como
"ecosistema", "sistema informtico", "sistema elctrico" y dems. El desarrollo de
las disciplinas cientficas que emplean rigurosamente el Pensamiento Sistmico,
ha sido espectacular.
Paradjicamente, tambin se suele afirmar "la empresa es un sistema", aun
cuando en el comn denominador de los casos, las estructuras empresariales
parecen sustentarse sobre bases opuestas al Pensamiento Sistmico. En la
mayora de las empresas, las polticas de funcionamiento y medidas de evaluacin
de recursos (personas, maquinara, etc.) estn basadas en el Pensamiento
Cartesiano, esto es, la forma de ver el mundo que rega hasta la aparicin de la
Teora General de los Sistemas.
Calidad Total, Justo a Tiempo, Reingeniera, Teora de las Restricciones y
Organizaciones Inteligentes estn basadas en el Pensamiento Sistmico y
pretenden conseguir que nuestras organizaciones funcionen acorde a este
paradigma. Cada una de ellas aporta herramientas para facilitar el cambio de

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paradigma necesario en
complementarias entre s.

la

empresa.

Herramientas,

por

lo

general,

En el caso de la Teora de las Restricciones, su contribucin puede dividirse en


dos grupos:
El Proceso de Pensamiento: Conjunto de herramientas que facilitan el anlisis y
bsqueda de soluciones sistmicas para situaciones problemticas.
Aplicaciones robustas basadas en el Pensamiento Sistmico y mtodos de la
Investigacin de Operaciones: Produccin, Operaciones, Supply Chain, Gestin
de Proyectos, Toma de Decisiones, etc.
En forma abreviada, podramos decir que la Teora de las Restricciones se basa
en las siguientes premisas:
La meta de cualquier empresa con fines de lucro, es ganar dinero en forma
sostenida, esto es, satisfaciendo las necesidades de los clientes, empleados y
accionistas. Si no obtiene ganancias en forma ilimitada, es porque algo se lo est
impidiendo: sus restricciones. Toda empresa cuenta con unas pocas restricciones
que le impiden ganar ms dinero.
Hablar de restricciones, no es sinnimo de recursos escasos; es imposible contar
con una cantidad infinita de recursos. Las restricciones, aquello que impide a una
organizacin alcanzar su ms alto desempeo en relacin a su Meta, son polticas
errneas.
La nica va real para mejorar el funcionamiento de una organizacin, es pues,
identificar y eliminar sus restricciones.
DBR (Drum-Buffer-Rope) es una metodologa de planeamiento, programacin y
ejecucin que aparece como resultado de aplicar TOC a la programacin de una
fbrica. DBR aplica perfectamente la mecnica de programacin de TOC y la hace
fcil de entender e implementar en la planta. Esta simplicidad es lo que hace tan
poderoso al DBR.
El Drum (tambor) se refiere a los cuellos de botella (recursos con capacidad
restringida) que marcan el paso de toda la fbrica.
El Buffer es un amortiguador de impactos basado en el tiempo, que protege al
throughput (ingreso de dinero a travs de las ventas) de las interrupciones del da
a da (generalmente atribuidas al famoso Sr. Murphi) y asegura que el Drum
(tambor) nunca se quede sin material.
En lugar de los tradicionales Inventarios de Seguridad "basados en cantidades de
material" los Buffer recomendados por TOC estn "basados en tiempo de
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proceso". Es decir, en lugar de tener una cantidad adicional de material, se hace


llegar el material llega a los puntos crticos con una cierta anticipacin.
En lugar de situar Buffers de inventario en cada operacin, lo cual aumenta
innecesariamente los tiempos de fabricacin, las compaas que implementan
TOC sitan Buffers de tiempo solo en ubicaciones estratgicas que se relacionan
con restricciones especificas dentro del sistema.
El tiempo de preparacin y ejecucin necesario para todas las operaciones
anteriores al Drum, ms el tiempo del Buffer, es llamado "Rope-lenght" (longitud
de la soga).
La liberacin de materias primas y materiales a la planta, est entonces "atada" a
la programacin del Drum, ningn material puede entregarse a la planta antes de
lo que la "longitud de la soga" permite, de este modo cada producto es "tirado por
la soga" a travs de la planta. Esto sincroniza todas las operaciones al ritmo del
Drum, logrndose un flujo de materiales rpido y uniforme a travs de la compleja
red de procesos de una fbrica.
El mtodo de programacin DBR (Drum-Buffer-Rope) puede llevar a beneficios
substanciales en la cadena de suministros asegurando que la planta est
funcionando a la mxima velocidad con el mnimo de inventarios y alcanzando a
satisfacer demandas inesperadamente altas.

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UNIDAD 3
CONCEPTOS AVANZADOS DE GESTION DE PRODUCCION

Toda empresa est inmersa en un determinado entorno (tecnolgico, sociocultural,


poltico, econmico, ecolgico, demogrfico) que evoluciona y est sometido a un
cambio continuo y permanente, el que a su vez le propicia condiciones tanto en
sus relaciones con los proveedores, competencia, clientes, personal, etc., como en
sus resultados (ventas, gastos, beneficios, cuota de mercado, etc.). El xito
empresarial, por lo tanto exige una continua adaptacin de la empresa a su
entorno tratando de lograr la mxima eficiencia en su funcionamiento interno.
Cuando hablamos de adaptacin es conveniente separar claramente los factores
que inciden en ella. Principalmente se pueden separar en dos grupos segn sean
externos, que son los que estn ligados al entorno y que generalmente son de
difcil control, y los internos que son los que estn ligados a la propia organizacin
y que, por tanto, ella puede controlar ms estrechamente. Uno de los factores
internos a los que se enfrentan las empresas en su afn por ser ms productiva,
es la Planificacin-Organizacin y Control de la produccin, en otras palabras el
Sistema de Gestin de la Produccin, el cual debe estar dirigido hacia el logro de
los objetivos de la organizacin (obtener beneficios, satisfacer al cliente tanto en
plazos como en calidad, obtener produccin al ms bajo costo y con el menor
consumo material posible, etc.). Un sistema de gestin de la produccin
indebidamente enfocada puede provocar grandes problemas de tiempo de
entrega, inventario, elevado costo de produccin y otros problemas que afectan la
competitividad de la empresa. Siempre han existido un elevado nmero de
empresas, que consideran necesario mejorar su sistema de gestin de la
produccin y solo muy pocas de ellas consideran que a la par de mejorar los
factores elementales (Inputs: materias primas, materiales, mano de obra, energa
y tecnologa), deben mejorarse los factores dispositivos (planificacin,
organizacin y control), lo que implica la introduccin de sistemas avanzados de
gestin de la produccin (MRP, JIT, OPT, TOC y otros) lo que les permitir,
prestar un mejor nivel de servicio a los clientes, tener un mayor control de
inventario, un mayor control de las operaciones en planta, mejorar la efectividad
de la administracin, y otras ventajas relacionadas con los costos y la calidad de la
produccin. La lucha encarnizada que han llevado a cabo las industrias de los
pases desarrollados, con el fin de conseguir ventajas competitivas sobre la
competencia, les ha llevado a explorar todas las posibilidades que estn a su
alcance. Estando ya muy explotadas las posibilidades en reas como la de
produccin y el marketing, actualmente el inters de la empresa se centra en
mejorar la gestin logstica para as poder ofrecer mejor servicio, que el cliente lo
pueda apreciar y que lo distinga del resto. Esto ha conllevado a una vertiginosa
carrera en el desarrollo de nuevos conceptos en la forma de dirigir la cadena de
suministro que han pasado por sistemas tales como: DRP, ECR, ERP, SCM hasta
llegar en la actualidad al modelo SCOR. Toda investigacin esta soportada en
estudios que le permiten al investigador llegar con ms facilidad al cumplimiento
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de los objetivos trazados y tambin durante el desarrollo de la misma se maneja


trminos propio del proceso que se investiga. Teniendo en cuenta que este trabajo
no est dirigido solo a especialistas, sino sobre todo a empresarios haremos una
breve descripcin de la evolucin que se ha ido experimentando desde las
escuelas clsicas de la administracin, transitando por los diferentes enfoques de
la gestin de la produccin hasta llegar a los conceptos ms avanzados de la
gestin de la cadena de suministro.

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CAPTULO 7
CONCEPTOS AVANZADOS DE PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
7.1. FLEXIBILIDAD PRODUCTIVA
Para poder acercarnos a una definicin de produccin flexible podemos ligar ste
al mbito de la manufactura, la cual permite fabricar una gran variedad de
productos a diversos volmenes y con costos muy bajos, y a la necesidad de
desarrollar sistemas de produccin que pudiesen adaptarse a la demanda de un
mercado con una gran incertidumbre y siempre cambiante en cuanto a gustos y
pedidos, todo esto contribuy a que se persiguiera como meta la flexibilidad
productiva. Para poder satisfacer las demandas del mercado en forma variable, las
industrias que tradicionalmente producan grandes series (todos los productos
iguales), se han convertido en empresas de gran volumen, pero de serie pequea.
Por esta razn, las mquinas en serie o las lneas especializadas no podan ser la
nica solucin, pues esta configuracin de equipos era muy rgida, slo servan
para una pieza o producto y adems no podan ser reutilizados de nuevo una vez
que cesaba la demanda del artculo. Esto haca que los costos de produccin
fuesen muy elevados al momento de introducir un nuevo producto. Por otra parte,
el trabajo en cadena y repetitivo era cuestionado por las enfermedades
profesionales que genera esta forma de realizar el trabajo.
En este contexto nacen diferentes puntos de vista tendientes a buscar una mayor
flexibilidad productiva, en el producto, volumen y las lneas de produccin, estas
consisten en lo siguiente:

Flexibilidad del producto: una empresa es ms flexible si produce mayor


variedad de productos.
Flexibilidad del volumen: se trata de conseguir diferentes volmenes de
produccin, aumentando o disminuyendo la velocidad de la lnea de
produccin.
Flexibilidad de las lneas de produccin: se trata de distribuir los
trabajadores y mquinas de tal forma de obtener la mxima adaptacin a
los nuevos productos. Las mquinas, se disean para cambios de tiles
muy rpidos y los trabajadores reciben una formacin polivalente para
manejar varias mquinas y procesos.

Por otra parte la flexibilidad tambin se ha ocupado del diseo, la que est
determinada por la capacidad del sistema para introducir cambios en el mix de

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productos, en el diseo de los productos ya existentes, o para la creacin de


nuevos productos en una familia.
Otros autores orientan a la flexibilidad productiva definindola desde tres
dimensiones articuladas que la empresa deber considerar conjuntamente: una
tecnologa fsica flexible, una organizacin de la produccin flexible, una gestin
flexible de la mano de obra.
La Tecnologa Flexible: la empresa deber usar tecnologa capaz de adaptarse a
los constantes cambios del mercado y esto lo lograra a travs de una mayor
precisin en su proceso reduciendo el desperdicio de material y la necesidad de
rectificado; el reemplazo de varias mquinas convencionales para disminuir el
espacio de planta; el cambio automtico de herramientas y su concentracin,
antes realizadas en distintas mquinas, permitir disminuir los tiempos de espera,
operacin y transporte en el proceso y la posibilidad de cambiar el producto con
una variacin en el programa, lleva a reducir los tiempos de preparacin y
programacin de mquinas.
Organizacin de la produccin flexible: Los nuevos conceptos de la produccin se
resumirn en cinco elementos relacionados y mutuamente implicados entre si,
como son: la implantacin del sistema de Justo a Tiempo, estableciendo los
inventarios y los volmenes de produccin en cantidades adecuadas en el
momento preciso; la des funcionalizacin del soporte tcnico (control de calidad,
planificacin y control de la produccin, mantenimiento, etc.) para integrarlo
directamente al trabajo en la planta; la implantacin del control total de calidad, a
travs del control estadstico en todo el proceso, el control de calidad en el puesto
de trabajo por parte de los operarios y la organizacin de los crculos de calidad y
por ltimo la especializacin horizontal, con un fuerte desarrollo de proveedores
que garantice un flujo continuo de insumos de ptima calidad. La implementacin
de estos elementos permitir.
1) La reduccin de tiempos de transporte, espera y de inventarios intermedios,
provocado por la organizacin en talleres (grupos de tornos, taladros, etc).
2) La reduccin de los rechazos por el mejoramiento en el control de calidad.
3) La disminucin de stocks de insumos a cause de la poltica de desarrollo de
proveedores.
4) El mayor use de las mquinas en turnos extra, ya que las clulas semiautnomas se responsabilizan en una importante medida de control de calidad,
supervisin, etc.
5) La generacin de economas de escala a cause del proceso de especializacin.

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La gestin flexible de la mano de obra: se incentivara la participacin de los


trabajadores y se mejorara la calidad de vida en el trabajo a fin de lograr un mayor
compromiso de los trabajadores mejorando la productividad; la empresa deber
contar con mano de obra temporal, parcial o subcontratada para responder a los
distintos pick de demanda, lo que permitir: uso pleno de las mquinas,
posibilitado por la calificacin, rotacin y polivalencia de los operadores; El ajuste
del use del capital y del trabajo a las fluctuaciones de la demanda, y la efectiva
implementacin del Control Total de la Calidad y mejoramiento continuo de ste a
lo largo de todo el proceso.
Como hemos observado, existen diferentes tendencias que los autores dan a la
definicin de flexibilidad productiva, sin embargo, aquellas definiciones dejan claro
el conflicto existente entre conflicto presente entre la flexibilidad y la teora
econmica sobre variedad de productos tratada en clases. A continuacin
mencionaremos algunas soluciones que los investigadores han buscado a travs
de la historia y las recomendaciones que estos hacen para disminuir dicho
conflicto.
7.1.1. Soluciones
Diferentes soluciones se han desarrollado para hacer frente a las fluctuaciones de
la demanda y aumentar la flexibilidad productiva, por ejemplo el just in time (Taichi
Ohno la desarroll en 1991) donde se cumplieron algunas expectativas de la
produccin flexible, luego aparecieron otros sistemas como el flujo en lnea
acompasado (por el operario Flao que utiliza a las personas junto a una lnea de
produccin como base de su flexibilidad), tambin est el sistema de produccin
flexible FMS (que utiliza la automatizacin como fuente de su flexibilidad).
Los tres sistemas anteriores unido a los sistemas artesanales "por encargo" o job
shop y "flujo en lotes", completan lo que algunos autores han agrupado como
sistemas de produccin flexibles
La empresa flexible se convierte as en un modelo a seguir y frente a la
produccin en serie, la alternativa vino a ser la produccin diversificada, con lo
cual resultaba necesario incorporar a la empresa una especializacin dctil, que
pudiera adaptarse a las tendencias del mercado. La empresa haba de ser capaz
por tanto de utilizar maquinaria y equipos plurifuncionales. La especializacin
flexible, significara: sustituir las economas de escala por la economas donde se
abandonara la produccin de bienes estandarizados buscndose una variacin
cada vez mayor de los productos, producindose pequeas tiradas, en unidades
productivas flexibles, y dedicadas en cada caso a una diversidad de crculos de
clientes. Haba de utilizarse por ello tecnologa de base microelectrnica, contratar
trabajadores que aportaran inteligencia a los procesos productivos, utilizar los
mecanismos de subcontratacin de mano de obra para aquellas actividades
consideradas partes no esenciales del negocio principal del contratista, y
materializar la reunin de empresas en redes, como mecanismo para obtener un
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valor aadido a travs de la cooperacin tecnolgica. Los nuevos modelos


organizativos en una direccin opuesta a los nuevos requerimientos, han valorado
significativamente la calificacin y competencia profesional en su vertiente
individual y colectiva, los conocimientos, y por tanto la autonoma en el trabajo. Se
retrata as lo que hoy en da viene a denominarse la empresa flexible y cuya
permeabilidad le permite adaptarse a un mercado globalizado, y donde gran parte
de los presupuestos empresariales y sindicales tradicionales han de modificarse
con el objeto de poder mantener estructuras productivas con capacidad de
competencia.
La adaptacin de los sistemas de produccin tradicionales a sistemas flexibles
requiere importantes cambios organizativos en las fbricas en cuanto al tipo de
maquinaria utilizada, caractersticas del personal, gestin de stocks, gestin de la
calidad, distribucin en planta, etc. Evidentemente esa adaptacin debe ser lenta y
paulatina sobre todo porque afecta fundamentalmente a la concepcin del papel
que desempean los trabajadores en la empresa. En este proceso aparece la
flexibilidad de gestin productiva, sta puede definirse como la capacidad de una
empresa para variar volumen, gama, mix, enfrentar peaks estacinales y
tambin
como
la
habilidad
para
enfrentar
mal
funcionamiento
organizacionales/tecnolgicos y errores de previsin de la demanda. Existen seis
puntos relevantes en la flexibilidad de gestin productiva que nos parece
interesante mencionar:
Flexibilidad de externalizacin: es la capacidad de la empresa de recurrir a
proveedores externos para insumos o servicios necesarios para la produccin.
Esta flexibilidad no slo est exgenamente determinada (mercados,
infraestructura y sistema regulatorio que reduce costos de transaccin y facilita
contratacin externa), sino que tambin depende de la estrategia competitiva de la
empresa y de sus habilidades competitivas.
Flexibilidad de volumen, o la capacidad de variar el volumen de produccin de uno
o ms items producidos, sin prdida de los mrgenes operacionales cuando hay
retraccin de demanda, o sin costos extraordinarios significativo, cuando hay
expansin de produccin y/o capacidad productiva. Esta flexibilidad ser tanto
mayor mientras ms haya logrado externalizar procesos, servicios y contratacin
de mano de obra. Un caso particular de esta modalidad de flexibilidad es la
flexibilidad para enfrentar variaciones estacionales de la demanda y produccin de
bienes.
Flexibilidad de gama, entendida como la capacidad de introducir y/o retirar piezas
y componentes de lnea, o de introducir modificaciones en los
productos/componentes existentes. Se trata de una flexibilidad de diferenciacin
de producto, no basada en el marketing, sino en un cambio efectivo en la familia o
gama de productos. Frecuentemente, el tiempo de maduracin de una inversin
es menor que el tiempo de vida del producto. Ello genera la necesidad de que en
un mismo establecimiento productivo, debe generarse la capacidad de producir
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bienes diversos a lo largo de un horizonte de tiempo mayor que la vida individual


de cada producto. Esto genera la necesidad de una elevada integracin entre
proyecto, diseo y fabricacin del producto.
Flexibilidad de mix, que consiste en la capacidad de alterar el mix de produccin
dentro de una familia o gama determinada de productos. Esto comprende las
actividades de setup o tiempos de preparacin de la produccin, organizacin de
abastecimiento de los insumos, adecuacin de los planes de mantencin, as
como la capacidad de relocalizar la fuerza de trabajo en las lneas de produccin.
Flexibilidad para enfrentar fallas del sistema productivo, que consiste en la
capacidad de la empresa para resolver problemas tales como accidentes,
deterioro de equipos, variaciones en la calidad de los insumos, escasez de
recursos, etctera. Esta flexibilidad es decisiva cuando se trata de producciones
con temporalidad crtica (por ejemplo, perecibilidad produccin de alimentos o
sistemas de produccin just in time) o que se caracterizan por su alto grado de
automatizacin. En este ltimo caso, los sistemas de manufactura flexible (SMF)
estn concebidos para posibilidades alternativas de rutina del proceso productivo,
en base a criterios de produccin paralela, modular, redundante, en red o malla de
lneas.
Flexibilidad para enfrentar errores de previsin, que consiste en la capacidad de
rectificacin o modificacin de la secuencia y ritmo de produccin, debido a fallas
en la prediccin de las ventas o en el uso de insumos, sin que ello implique
recargas excesivas en los costos de la empresa.
Las soluciones, como hemos observado, son variadas. Existen tambin modelos
matemticos prcticos como por ejemplo la programacin lineal que minimiza
costos y/o maximiza utilidades, u otros como el diseo modular (sistemas de
produccin que elaboran partes o piezas bsicas del producto final, y luego
combinan las mismas de acuerdo al pedido del cliente, estas partes o piezas
bsicas son denominadas mdulos.)
7.2 ESTUDIO Y ANLISIS DE REGLAS
PROGRAMACIN DE LA PRODUCCIN

ALGORITMOS

DE

7.1. INTRODUCCIN

Las colas de espera que se generan delante de los distintos recursos de


fabricacin de la planta, suponen la problemtica para que sea necesario el
tratamiento individualizado de cada operacin a realizar. Estas colas de espera
surgen cuando se acumulan rdenes de fabricacin en el mismo tiempo, y la
mquina no las puede procesar con la suficiente rapidez como para que no se
generen colas de espera.
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Ante la problemtica descrita, la respuesta que ofrece la programacin de


operaciones, es la secuenciacin de las tareas, es decir, determinar en qu orden
pasa cada una de ellas por cada recurso de fabricacin o mquina.
7.2. ALGORITMOS DE PROGRAMACIN

Un algoritmo es una "receta" para obtener una solucin de un modelo. Los


algoritmos exactos proporcionan un resultado ptimo para todos los casos
posibles. Los algoritmos heursticos obtienen resultados que se espera sean
ptimos o cercanos al ptimo en cualquier caso.
Para muchos modelos de programacin, los nicos algoritmos exactos que se
conocen estn basados en la enumeracin, como el de ramificacin y acotamiento
o la programacin dinmica. Los algoritmos heursticos se juzgan por su calidad y
eficacia.
Hay dos enfoques principales para los problemas de programacin que son:
esttico y dinmico. La programacin esttica consiste en un conjunto fijo de
tareas que hay que programar hasta que se completen. La programacin dinmica
se refiere a una situacin continua; se agregan continuamente nuevas tareas al
sistema, haciendo nfasis en los enfoques de rendimiento a largo plazo.
En la investigacin y en la prctica ha aparecido una gran cantidad de reglas de
secuencia; cada una puede usarse para programar tareas. Aqu se va a estudiar
los modelos para una sola mquina y sus soluciones. Los modelos de una sola
mquina tambin son adecuados para procesos en serie que contienen una
mquina
cuello
de
botella
que
restringe
al
sistema
completo.
La investigacin de la programacin de una sola mquina se ha basado
principalmente en el problema esttico de cmo programar mejor un conjunto fijo
de tareas a travs de una sola mquina, cuando se dispone de todas las tareas
desde
el
principio
del
perodo
de
programacin.
7.2.1. Tiempo de procesado ms corto (TPC)
Cuando los costos de inventario en proceso dominan a los dems, y adems, el
valor de todos los productos es casi el mismo, minimizar el tiempo de flujo tiende a
minimizar los costos de inventario totales.

7.2.2. Tiempo de procesado ponderado ms corto (TPPC)


Si todos los trabajos no tienen la misma importancia. Puede ser ms importante
terminar un trabajo para un cliente que para otro.

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Sea Wi el peso del trabajo i, donde un peso grande significa que el trabajo es ms
importante o ms valioso. En inventarios, el peso puede ser el valor del trabajo, el
peso tambin se puede asignar de forma proporcional al volumen de negocio en
dinero
que
el
cliente
hace
con
la
compaa.
7.2.3. Fecha de entrega ms cercana (FEC)
Cuando la satisfaccin del cliente es un factor muy importante, hay que tener en
cuenta las fechas de entrega. Una medida orientada a las fechas de entrega es la
tardanza Tmax. Se quiere que el trabajo ms tardo tenga la menor tardanza
posible.
7.2.4. Nmero de trabajos tardos
Algoritmo de Hodgson. Cuando domina la componente de costo fijo de los trabajos
retrasados, y se quiere tener tantos trabajos a tiempo como sea posible o, de
manera equivalente, minimizar el nmero de trabajos tardos.

7.2.5. Nmero ponderado de trabajos tardos


Algoritmo de Hodgson ponderado. Cuando los trabajos no son igualmente
importantes, se puede dar un peso a cada uno para tratar de minimizar el peso
total de los trabajos tardos.
Para este caso utilizaremos el mtodo de Hodgson, quitando entre los k primeros
trabajos, aquellos con el mayor cociente de tiempo de procesado entre peso, en
lugar del tiempo de procesado ms largo.
7.2.6. Tiempo de flujo mnimo sin trabajos tardos
Cuando se desea minimizar el inventario en proceso y satisfacer las fechas de
entrega a los clientes. Si las fechas de entrega son ms importantes, se querr
tener un tiempo de flujo lo ms pequeo posible para mantener todos los trabajos
a tiempo.
7.2.7. Tiempo de flujo ponderado sin trabajos tardos
El procedimiento explicado para calcular la secuencia con tiempo de flujo mnimo
sin trabajos tardos se puede generalizar fcilmente al tiempo de flujo ponderado,
programando como ltimo el trabajo con el menor cociente del peso entre el
tiempo de procesado.

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7.2.8. Tardanza mnima (R&M, Rachamadugu y Morton)


Rachamadugu y Morton, sugieren multiplicar el tiempo de procesado promedio por
el factor k para apresurar la reduccin de la importancia dada por RPTP (Razn
peso entre tiempo de procesado). Se determina un valor por experimentacin, k=2
para problemas estticos de una sola mquina.

7.2.9. Relacin Crtica(CR).


Ordenaremos los trabajos calculando su prioridad con la siguiente frmula:
CRi=
Tiempo

Fecha
de

de

Entrega
terminacin

del

Fecha
trabajo

ACtual
i

7.2.10 Tiempos de preparacin mnimos


El tiempo para cambiar de un producto a otro puede ser largo y depender de la
parte que se produjo antes. Se estudiarn dos mtodos para la resolucin de
estos problemas:
1,
2,

Heurstico
para
algoritmo

el
tiempo
basado

de
en

preparacin
ms
corto,
el
arrepentimiento.

7.2.10.1. Tiempo ms corto de preparacin (TCP)


Se elige un trabajo arbitrario, despus se elige el trabajo que todava no est en la
secuencia, con el tiempo de preparacin ms corto cuando sigue al trabajo dado,
se agrega a la secuencia y se repite el proceso hasta incluir todos los trabajos

7.2.10.2. Algoritmo basado en el arrepentimiento (TSP)


Este algoritmo, es un algoritmo de ramificacin y acotamiento que usa el concepto
de arrepentimiento para tomar decisiones y calcular cotas. En este contexto,
arrepentirse es una sancin para la decisin que no se tom.
7.2.11. Mtodos de bsqueda
7.2.11.1 Bsqueda en la vecindad
En ste mtodo, se selecciona un programa inicial llamado semilla. Despus se
generan y evalan programas "cercanos" a la semilla, llamados vecinos, y se
selecciona un vecino mejor como la nueva semilla. Esto se repite hasta que
ningn vecino sea mejor, punto en el que termina el procedimiento.
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La vecindad ms sencilla se define por el intercambio adyacente por pares(IAP).


Consiste en intercambiar dos trabajos adyacentes.
El intercambio por pares (IP), se obtiene cambiando dos trabajos cuales quiera, no
hace falta que sean adyacentes. Una tercera vecindad se forma mediante la
insercin (INS). Se inserta un trabajo entre unos otros dos cualesquiera.
7.2.11.2. Simulacin de recocido
La mayor desventaja de la bsqueda en una vecindad es que el procedimiento
encuentra mnimos locales. Al permitir algunos movimientos a vecinos con
soluciones peores, la simulacin de recocido explora una parte mayor del espacio
de soluciones, y se espera encontrar una mejor solucin que la bsqueda en una
vecindad.
7.2.12. Mtodo Ponderado
El funcionamiento de este mtodo es muy sencillo, solo hay que indicar en tanto
por ciento la influencia que queremos que cada algoritmo tenga en el resultado
final, el programa toma las ordenaciones obtenidas con los otros algoritmos y da
puntuaciones a cada orden dependiendo de la posicin que ocupe en cada
ordenacin, estas puntuaciones se dan para cada uno de los algoritmos, una vez
que todas las rdenes tienen puntuacin en cada algoritmo, estas puntuaciones
son divididas entre el tanto por ciento del algoritmo correspondiente, el siguiente
paso es sumar las puntuaciones que ha obtenido cada orden y se ordenan segn
puntuacin menor.

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CAPTULO 8
CONCEPTOS AVANZADOS DE PROGRAMACION DE SECUENCIAS

8.1. PLANEACION AGREGADA


La planeacin y programacin de operaciones se centra en el volumen y en el
tiempo de produccin de los productos, la utilizacin de la capacidad de las
operaciones, y establecimiento de un equilibrio entre los productos y la capacidad
entre los distintos niveles para lograr competir adecuadamente. Los sistemas de
administracin para hacer todas estas cosas implican la existencia de diversos
niveles jerrquicos de actividades, que se enlazan de arriba hacia abajo para
apoyarse unas a las otras. La orientacin del tiempo va de largo hasta corto plazo,
a medida que se avanza de arriba hacia abajo en la jerarqua. En la misma
manera el nivel de detalle en el proceso de planeacin oscila de lo general en la
parte superior a lo particular en la parte inferior.
Visin global del sistema de planeacin y programacin de operaciones
El plan empresarial. El plan empresarial es un informe del nivel general de
actividades de la organizacin para los prximos 6 a 18 meses. El plan se basa en
pronsticos de las condiciones generales de la economa, condiciones futuras del
sector industrial y consideraciones de carcter competitivo, seala la estrategia de
la empresa para competir durante el(los) ao(s) siguientes, y se expresa en
trminos de resultados (volmenes de ventas en trminos monetarios) trimestrales
o algunas veces mensuales.
Plan de la produccin agregada. Este plan es la muestra racional del plan de
negocios y se refiere a la demanda de estas actividades globales, mostrando los
resultados que deben alcanzar, expresado en nmeros de unidades de los
productos o familias.
Planeacin de la capacidad. Dirige las cuestiones desde el punto de vista de
abastecimiento de la capacidad de la divisin para satisfacer la demanda. Esta
planeacin traduce los planes de produccin del rea de produccin en trminos
de insumos para aproximarse a la determinacin de que proporcin de la
capacidad de produccin ser requerida o consumida.
Programa maestro de produccin (PMP, Master Production Scheduling). El
propsito de este programa es satisfacer la demanda de cada uno de los
productos dentro su lnea. El PMP proporciona una relacin importante entre la
mercadotecnia y la funcin de produccin. Seala en cuando programar en
productos las rdenes de compra o pedidos que llegan, y despus de terminar su
fabricacin, programa su embarque para enviarlo al cliente.

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Planeacin de la capacidad aproximada (PCA, Roughcut capacity planning). Esta


planeacin se lleva a cabo junto con el plan maestro tentativo o previo para
evaluar la factibilidad de la capacidad antes de que el PMP quede definitivamente
establecido. Este paso asegura que un PMP propuesto no sobrecargue
inadvertidamente ningn departamento, centro de trabajo o maquinaria clave,
evitando que pueda llegar a ser implantado.
Planeacin de los requerimientos de materiales (PRM, Material requeriment
planning). Muestra los requerimientos sealados en el tiempo para la salida y
recepcin de materiales, que permiten que sea implantado el programa maestro
de produccin.
Planeacin de la capacidad de detallada (PCD, Detailed capacity planning). Es
un proceso paralelo al PRM para identificar en detalle la capacidad que se
requiere para la ejecucin del plan de materiales.
Control de taller. El control de taller destaca la coordinacin de las actividades
semanales y diarias para que los trabajos se lleven a cabo.
Planeacin agregada de produccin
Se refiere a la relacin entre la oferta y la demanda de produccin a mediano
plazo, hasta aproximadamente 12 meses al futuro. El trmino agregada implica
que esta planeacin se realiza para una sola medida en general de produccin, y
o cuando mucho, algunas categoras de productos acumulados. El objeto es
establecer niveles de produccin generales a corto y mediano plazo al enfrentarse
a una demanda fluctuante o poco segura.
Como resultado de la Planeacin Agregada (PA), deben tomarse decisiones y
establecerse polticas que se relacionen con el tiempo extra, contrataciones,
despidos, subcontratistas y niveles de inventario. La PA determina no solo los
niveles de produccin que se planean si no tambin la mezcla de los recursos a
utilizar.
La planeacin agregada puede buscar influir en la demanda as como en la oferta,
pueden utilizarse variables como precios, publicidad y mezcla de productos. Si se
toman en consideracin los cambios en la demanda entonces la mercadotecnia
junto con las operaciones estarn muy relacionadas con la planeacin agregada.
Una planeacin agregada puede contener caractersticas tales como:
1. Un horizonte de tiempo aproximado de 12 meses, con actualizacin del plan en
forma peridica (mensual).
2. Un nivel acumulado de demanda del producto formado por una o pocas
categoras de productos, se supone que la demanda flucta, es poco cierta o es
estable.
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3. Posibilidad de cambiar tanto variables de oferta como de demanda.


4. Una variedad de los objetivos administrativos que podran incluir un bajo nivel
de inventario, buenas relaciones laborales, bajo costo, flexibilidad para
incrementar los niveles de produccin en el futuro y un buen servicio a los clientes.
La planeacin agregada forma o toma en cuenta dos tipos de planeacin la
planeacin de instalaciones y la programacin, la planeacin de instalaciones
determina la cantidad fsica que no podr excederse mediante la planeacin
acumulada, es decir, la planeacin de instalaciones se extiende ms al futuro que
la planeacin a cumulada y limita las decisiones que se toman en la planeacin
agregada. La programacin es a corto plazo y est limitada por las decisiones
tomadas de acuerdo con la planeacin agregada. Las planeaciones agregadas
van dirigidas a la adquisicin de recursos, asignacin y posibles tareas. Es decir,
que las decisiones de programacin con frecuencia indican la necesidad de revisar
la planeacin agregada, as como su asignacin, mediante la programacin.
Agregacin
Para disear un plan agregado primero es necesario identificar una medida
significativa de produccin. Esto no presenta ningn problema para
organizaciones con un solo producto porque su produccin se mide directamente
con el nmero de unidades producidas. La mayora de las organizaciones sin
embargo, tienen diversos productos, y no es tan fcil encontrar un denominador
comn para medir toda la produccin. Un productor de acero puede planear en
trminos de toneladas de acero, y productor de pinturas en trminos de galones
de pintura. Las organizaciones de servicios tales como los sistemas urbanos de
transporte colectivo, pueden utilizar los pasajeros kilmetros como una medida de
sentido comn, las instalaciones emplean las visitas de los pacientes y las
instituciones educativas a menudo utiliza las horas contacto que hay entre la
institucin y el estudiante con una medida equitativa. Para verse, entonces que las
organizaciones se esfuerzan para encontrar una medida de produccin que tenga
sentido dentro de su contexto de su proceso de produccin nico y de sus
mezclas de productos.
Las planeaciones agregadas deben satisfacer simultneamente varias metas.
Primero debe proporcionar los niveles generales de produccin, inventarios y
pedidos pendientes que fueron establecidos en el plan de negocio, el plan debe
responder las variaciones estacionales en las ventas o reproducciones de los
pedidos pendientes y esto es lo que se estableci en el plan de negocios.
Una segunda meta de la planeacin agregada es emplear las instalaciones en
toda su capacidad de manera que sean compatibles con la estrategia de la
organizacin. Una capacidad subutilizada puede significar un dispendio
considerable de recursos. Por lo tanto, muchas empresas planean un nivel de
produccin cercano a la capacidad total para lograr buenas operaciones. Otras
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empresas (por ejemplo, aquellas que compiten sobre la base de productos de


mejor calidad o de un servicio flexible para los clientes), conservan un colchn de
exceso de capacidad para lograr reacciones rpidas cuando repentinamente
aumenta la demanda de mercado. El nivel deseado de la utilizacin de la
capacidad depende de la estrategia de la empresa.
El plan puede ser compatible con las metas de la empresa y con los sistemas que
utilicen con sus empleados. Una empresa puede recalar; la importancia de la
estabilidad en los empleados, en particular en donde las habilidades para los
puestos crticos son escasas y por tanto mostrase renuente a la contratacin o
despido de los empleados. Otras empresas sin tales metas cambian a sus
empleados libremente, de acuerdo con las modificaciones en el nivel de
produccin a travs de horizontes de planeacin agregada.
Modelos Matemticos:
Modelo general:
El problema de la planeacin agregada tiene tres variables generales:
Pt
It

=
=

Ft

la
el

cantidad
nivel

de

demanda

producida
inventarios

durante
al

pronosticada

el

final

para

del
el

perodo
perodo
perodo

t.
t.
L

Es posible definir el inventario final del perodo t en trminos de estas variables.


It

It-1

Pt

Ft

1,2,

...

It-1, = Pt > 0
El inventario al final del perodo t es justamente el inventario al final del perodo
anterior ms la produccin durante ese perodo y menos la demanda de ese
perodo.
Se necesita una funcin de costos para evaluar las distintas estrategias de
produccin utilizadas. La ecuacin es la siguiente:
Costo = f(Itr Ptr Ft)
El costo es una funcin del inventario que se mantiene de la velocidad de
produccin y de la demanda pronosticada para todos los perodos.
La estrategia de adaptarse a la demanda y la estrategia de mantener un nivel de
inventario, ser dos de las soluciones particulares y posibles para este problema.
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En el caso de adaptarse a la demanda se establece que Pt = Ft para todos lo


valores de t; el nivel de produccin es precisamente igual al de pronstico y en el
caso de la estrategia de mantener un nivel se establece que Pt = a un valor
constante para todos los perodos; el nivel de produccin no vara. El modelo
matemtico permitir evaluar el costo de estas estrategias. Tambin permitir,
encontrar bajo ciertas condiciones, una estrategia ptima con la que se minimice
el costo total de la ecuacin.
8.1.2. Aplicaciones de la Planeacin Agregada
Para aplicar el uso de la planeacin nos basaremos en una empresa de servicio.
Esta aplicacin clsica fue realizada por Taubert.
El problema de planeacin agregada consista en determinar cada mes el tamao
del personal de cientficos y personal de apoyo as como la asignacin del
personal cientfico a los contratos del gobierno, programas de investigacin para
compaas y los costos indirectos. El propsito de la asignacin de los costos
indirectos era conservar a los cientficos pagndoles un sueldo en forma temporal
hasta que se desarrollara el trabajo.
El problema de programacin agregada se formul en trminos de las siguientes
cuatro variables para cada mes en horizontes de planeacin a 6 meses:

1.
Personal
asignado
a
2. Personal asignado a programas
3.
Personal
asignado
4. Cantidad de personal de soporte

de

contratos
del
investigaciones de
a
costo

gobierno.
compaas.
indirecto.

Taubert formul la estructura de costo de este laboratorio en trminos de las 12


funciones de costo. Estas funciones de costo incluyen costos lineales, costos por
pieza y costos no lineales. El objetivo era que se minimizara el costo total. En este
mtodo se establece un procedimiento de bsqueda basado en los patrones
anteriores. De tamaos de pasos y direccin que ha reducido la funcin de costo.
Taubert valid el modelo a lo largo de un perodo de 5 aos. Cuando lo compar
con las decisiones de la gerencia los resultados del modelo presentaron menos
fluctuaciones en la fuerza de trabajo de un mes a otro. Lo que es ms importante,
el anlisis indic que los costos se habran reducido en 12% si se hubiera utilizado
el modelo.
8.1.3. Evaluacin de la Planeacin Agregada
A la hora de realizar la evaluacin de la planeacin se deben guiar por ciertos
lineamientos los cuales son:

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1. Es posible que la administracin no perciba la existencia de un


problema de planeacin agregada. Las decisiones sobre la fuerza de
trabajo e inventarios pueden tomarse de manera reactiva y semanal
mediante la programacin. Si este es el caso, la administracin
tendr que establecer una funcin de planeacin agregada y asignar
la responsabilidad a un gerente antes de poder encontrar utilidad en
las tcnicas cuantitativas.
2. La gerencia puede no comprender el valor de un enfoque cuantitativo
debido a que la poca familiaridad con este enfoque requerir de una
solucin al problema de la programacin antes de poder atacar el
problema ms general de la planeacin agregada.
3. Los modelos de planeacin deben adaptarse a las necesidades de la
situacin particular. Quiz sea necesario incluir ms de un tipo de
productos acumulado en el modelo o tomar en consideracin
decisiones de asignacin de producto entre las plantas o trabajar con
objetivos mltiples y no slo con los costos. El problema
administrativo debe estudiarse con cuidado primero y explotar las
formulaciones alternas en lugar de adaptar a la fuerza un modelo
particular a la situacin.
4. En algunas compaas la planeacin agregada se ve muy limitada
por sus polticas como el mantenimiento de un nivel de fuerza de
trabajo. En este caso el problema de la planeacin agregada puede
considerarse como un esfuerzo de evaluacin de polticas que se
hacen una sola vez en lugar de un modelo constante para tomar
decisiones con base mensual.
5. Antes de que una compaa acepte el enfoque de una planeacin
agregada, debe demostrase la capacidad que tiene el modelo para
proporcionar mejores decisiones. Esto con frecuencia puede hacerse
mediante la comparacin del desempeo administrativo del pasado
con los resultados que hubieran obtenido con el modelo.
8.1.4. Planeacin Agregada para Organizaciones de Servicios
Las organizaciones de servicios tambin pueden utilizar la planeacin agregada la
cual se centra en una situacin que se debe hacer de acuerdo a una solicitud de
servicio y no para generar inventarios. Por consiguiente los productos terminados
no estn disponibles para responder a fluctuaciones de la demanda sino en los
registros de trabajo pendientes que puedan incrementarse o disminuirse para
utilizar la capacidad a los niveles deseados.
Consideremos el departamento de obras pblicas del gobierno de una ciudad, el
que es responsable de: 1. Reparar y mantener todas las calles y avenidas y de los
sistemas de drenaje. 2. Construir nuevos caminos. 3. Desalojar el hielo y la nieve.
El departamento no puede establecer inventario de estos productos terminados,
pero sin embargo puede conservar las combinaciones adecuadas de mano de
obra capacitada y no capacitada, equipos, proveedores y emplear subcontratistas
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que

satisfagan

la

8.1.5

Implantacin

demanda
de

Planes

para

varios

Agregados

productos
Eventos

no

(servicios).
planeados

Una vez que el plan se lleva a cabo debe de ser continuamente analizado al paso
del tiempo, para poder tomar en cuenta los eventos no planeados. Otros eventos
inesperados pueden distorsionar los planes. Probablemente el nivel planeado de
produccin para el mes no se alcanz, o tal vez la fuerza de trabajo no labor a su
capacidad promedio. En cualquier evento los imprevistos deben ser tomados en
consideracin utilizando nuevamente los modelos de planeacin agregada, con la
excepcin de que existen datos reales en vez de los planeados.
Cuando se actualizan los planes agregados, podemos esperar cambios
correspondientes que sern necesarios en el programa maestro de produccin En
el PMP las transacciones, los registros y los informes son actualizados y revisados
peridicamente, por el hecho de que cambian los pronsticos en la demanda
individuales de los productos.
8.1.6. Consideraciones de comportamiento
Las consideraciones de comportamiento entran en la planeacin agregada dentro
del proceso mismo y en el esfuerzo para implementar el plan.
Comportamiento en el proceso de planeacin. Algunos factores importantes del
comportamiento surgen de la complejidad del problema de planeacin y de las
limitaciones de la persona que debe resolver el problema de planeacin. El
horizonte de tiempo de ser considerado para una planeacin ptima. En algunas
ocasiones se necesita un mayor horizonte de tiempo, y por consiguiente los
problemas tambin aumentan. Pero afortunadamente el software y las
computadoras ofrecen una gran ayuda barata y poderosa. Las microcomputadoras
con software de base de datos y hojas de datos electrnicos proporcionan una
ayuda al trabajo de escritorio para explorar de una manera rpida problemas de
planeacin y de programacin, a menudo se usan para complementar los
esfuerzos de los seres humanos en el proceso de planeacin.
Consideraciones de comportamiento en la planeacin. La implementacin de un
plan puede afectar el comportamiento organizacional de varias maneras. El rea
de compras debe planear para adquirir los recursos y materiales suficientes. Se
deben de realizar arreglos para conservar los servicios de los subcontratistas. Es
necesario coordinar muy bien el departamento de recursos humanos, los cambios
en la fuerza de trabajo, de manera que se disponga de personal adecuado cuando
sea necesario.

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Hoy por hoy todos los sistemas de cmputo denominados ERP para empresas de
manufactura incluyen todos los mdulos posibles para hacer ms fcil y completa
la administracin del negocio en sus reas financieras, comerciales, de materiales,
manufactura, recursos humanos, servicio al cliente, ingeniera, etc. Estos sistemas
ERP de alta tecnologa de programacin aunados a las telecomunicaciones, han
avanzado al punto de que hoy es posible pensar en el enlace de toda una cadena
de negocios local o global para vender, planear, comprar, producir y entregar
productos o servicios mediante la red de internet en todo el mundo. De esta
manera la distancia entre los consumidores y los proveedores se ha acortado y los
clientes tienen acceso o estn penetrando a las empresas para conocer los
productos, decidir la compra y despacharse por s mismos. Los modelos de
negocio que sustentan lo anterior se denominan Supply Chain Management
(SCM.- ver nmero de febrero de 1997), MRPII-ERP de alto desempeo o de
Clase A y comercio electrnico (e-Commerce o e-Business).
Puntos Vulnerables En La Administracin De Las Cadenas De Suministro
Sin embargo estas nuevas formas de complementar los canales de venta
mediante el comercio electrnico tienen puntos vulnerables que es necesario
entender y reforzar para lograr un resultado positivo en cada negocio de la
cadena. En Primer lugar est la calidad de la planeacin y operacin que tenga
cada uno de los miembros de la cadena, es decir, el nivel de confianza de sus
planes de venta a lo largo de los canales de distribucin y sus programas de
compras debe ser al menos de un 95% de desempeo real vs. Plan, porque de lo
contrario sus deficiencias sern trasladadas a otros miembros de la cadena y con
el efecto domino, se afectar en mayor medida el resultado total. Por ejemplo: si
localiza en una pgina web de algn proveedor un artculo de su agrado, despus
de la transaccin de compra (segura), le asignan la fecha de entrega, de aqu
pasa a las opciones de envo en donde le ofrecen varios medios de transporte
para enviarlo a su domicilio. Si la informacin sobre cantidad, precio, y tiempos es
correcta, lo negociado entre la empresa y el cliente en esta transaccin mediante
la tienda virtual ser satisfactorio al cliente, pero si algn dato en cantidad y tiempo
no es correcto, entonces se pone en riesgo la satisfaccin del cliente y la
probabilidad de que vuelva a comprar. Est lista nuestra operacin de manera
que la informacin sea de al menos 95% de confianza para que este tipo de
transacciones se lleven a cabo exitosamente? Otro aspecto es la conectividad de
datos y comunicaciones que se establecen entre todos los miembros de la
cadena. Si no hay cdigos, protocolos, redes y programas compatibles, la
distribucin de la informacin de la demanda o suministro se realizar fuera de
tiempo real y esto desemboca en serios problemas. Tambin se consideran
aspectos sobre la calidad de los productos (factor de mxima importancia),
trmites financieros, de logstica, legales, mediciones y evaluacin del
desempeo, etc., que si no son confiables, pueden paralizar las operaciones en
cascada. Un aspecto que buscan afanosamente todos los socios de la cadena es
la reduccin de los inventarios, por lo que la dependencia de un sistema de
planeacin de recursos MRPII-ERP se vuelve vital, ya que al ser mnimo el
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inventario, se va disminuyendo el colchn de proteccin (costo agregado) y por lo


tanto un error en la planeacin de un miembro de la cadena, repercute en
secuencia. Hay que tener en mente que el manejo eficiente de recursos a lo largo
de toda la cadena es lo que define el precio, prontitud y puntualidad en la entrega
de la cantidad solicitada, etc. o elementos de calidad total y de valor al cliente y
por los cuales nos preferir por sobre los de la cadena de la competencia. Esto es
lo que se pretende lograr con la implantacin de los sistemas ERP, pero la idea de
implantarlos en las empresas muchas veces surge por una necesidad
administrativa y de control financiero, otras por una actualizacin de tecnologa de
informacin y recientemente por la crisis denominada el error del ao 2000. Pero
aun estamos lejos de pensar que despus de que ya operemos como empresa
ERP, tendremos que recorrer el camino de la integracin al ERP de otras
empresas con las que tengamos prcticas comerciales y as ser partcipes en el
SCM. Esto ser ms fcil si alcanzamos un ERP de alto desempeo (nivel de
Clase A.- ver nmero del mes de abril de 1999), y extendemos este concepto
con los socios de la cadena.
La Integracin De Ventas Y Operaciones Para Un Plan Comn
Pero volviendo al primer aspecto del punto anterior, la integracin comienza por
una clula de negocio llamada proceso de planeacin ventas y operaciones o
proceso SOP, que representa el primer eslabn de la cadena que debe ser
verdaderamente integrado al interior de las empresas, para que tanto los planes
de ventas, como los de suministro tengan un alto nivel de desempeo o nivel de
Clase A y puedan ser integrados a los planes de otras empresas a lo largo de la
cadena. Tradicionalmente este enfoque de socios que debe existir entre las
reas comerciales de ventas/mercadotecnia y operaciones ha sido ms bien un
abismo que ha generado que cada uno haga sus planes por separado, con la
consecuencia de que al final de cada mes, sea el rea financiera la que este
contando milimtricamente cuanto falta para el presupuesto del mes y despus de
un clsico pico de ventas en el ltimo instante, se logre la cuota. Todos los que
han navegado por los procesos MRPII-ERP saben que este modo de operar sale
ms costoso, ya que la utilidad de las ventas milagrosas es minada por los altos
costos con los que se obtuvo dicha produccin. Adems consideren si esto es una
manera adecuada de operar, ya que tambin estos vaivenes del negocio se
trasladan a los proveedores principalmente, quienes para cubrirnos nos tienen
inventarios de proteccin (y su correspondiente costo financiero oculto en el
precio) para sacarnos del apuro con un buen servicio en el mejor de los casos.
Una planeacin de ventas y operaciones (SOP) saludable, conduce a un solo
juego de planes de la empresa. Ya no es el plan de finanzas por un lado, el plan
de ventas por otro, el de mercadotecnia por otro y el de produccin por el suyo. Es
el acuerdo entre todas estas entidades para valorar el plan que haga clic para
todos con un sentido de hacemos negocio para la empresa con este plan?; si la
respuesta es s, entonces se logra un solo plan de negocio hacia el que trabajarn
todos en la empresa para lograr que al final del periodo el desempeo sea de 95%
mnimo para el plan de negocio en trminos de la utilidad, el de ventas en trminos
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de moneda y unidades y el de operaciones en unidades producidas y niveles de


inventarios. En caso negativo, se hacen ajustes a las cantidades de ventas o
produccin hasta que se logre un plan satisfactorio.
8.2. MRP II
En trminos del Modelo MRPII-ERP sobre el cual operan estos sistemas que se
utilizan para la planeacin de los recursos de la empresa, hay macro procesos que
son ligados directamente con mdulos del sistema como por ejemplo:
programacin maestra o MPS, listas de materiales o BOM, inventarios, rutas,
planeacin de materiales o MRP, planeacin de capacidad CRP y piso de
produccin o SFC, entre los ms comunes de una configuracin para empresas de
manufactura. Pero hay otros macro procesos del modelo MRPII-ERP que tienen
una mayor relevancia por el impacto que ejercen sobre la empresa y que son los
que se encuentran en la planeacin al nivel ejecutivo como son: los macro
procesos de Planeacin de la Empresa, Planeacin de la Demanda, Planeacin
de Operaciones y Planeacin de Ventas y Operaciones.
Desde la perspectiva integral (gente-procesos-informacin), estos cuatro macro
procesos son actividades Gerenciales de los principales ejecutivos de la empresa
y no son mdulos de software, aunque para realizarlas, la utilizacin de la
informacin proveniente de software y algunas hojas de clculo las facilitan
enormemente.
Prcticamente todos los programas de cmputo tipo ERP-MRPII existentes inician
la parte logstica o de manufactura con el mdulo llamado Planeacin Maestra o
MPS y sealan como elemento precedente, a la planeacin de ventas y
operaciones, proceso SOP, como un requisito que la empresa debe resolver para
que el software funcione bien. En muchos casos esto se confunde y la entrada al
MPS se liga ms a la entrada de pedidos (order entry OE) en tiempo real, que con
la entrada de datos de planeacin proveniente de la salida del proceso de la
planeacin de ventas y operaciones SOP al nivel ejecutivo. Si observamos el
modelo MRPII-ERP de la figura No. 1, el sentido del flujo natural para el negocio
es: entrada= SOP, proceso MPS-MRP-COMPRAS-SFC, y la salida= servicio al
cliente. De manera que el servicio al cliente y los resultados operativos y
financieros de la empresa estn en dependencia directa de la calidad del proceso
SOP que es la entrada.
8.3. DEFINICION DEL PROCESO SOP
Bien, ya van detectando en que consiste este proceso clave de negocios, pero
como siempre, vale la pena echar un vistazo a la definicin oficial del diccionario
de APICS (novena edicin 1998) y luego hacer algunos comentarios sobre su
aplicacin en las empresas.

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La Planeacin de Ventas y Operaciones es un proceso que proporciona a la


gerencia la habilidad de dirigir estratgicamente su negocio hacia el logro de
ventajas competitivas en una base continua, integrando planes de mercadotecnia
enfocados en el cliente para productos nuevos y existentes, con la administracin
de la cadena de suministro.
El proceso rene todos los planes del negocio (ventas, mercadotecnia, desarrollo,
manufactura, compras y finanzas) en un solo juego de planes. Se realiza al menos
una vez al mes y es revisado por la direccin al nivel de familias de productos. El
proceso debe conciliar toda la demanda, planes de nuevos productos y el
suministro, tanto al nivel de producto como de familia y ligarlos con el plan de
negocio.
Es la aprobacin ejecutiva en definitiva de los planes de la empresa para un rango
de tiempo que cubre del corto al mediano plazo, con un horizonte suficiente para
planear los recursos y para soportar el proceso de la planeacin anual del
negocio. Ejecutado apropiadamente, el SOP eslabona los planes estratgicos del
negocio con la ejecucin.
Debe revisarse y medir el desempeo para lograr que el SOP mejore
continuamente.
La definicin anterior por si sola es bastante explcita, pero para fines de
establecer
el
proceso,
podemos
resumir
lo
siguiente:
"El proceso SOP es el acuerdo mensual entre ventas, operaciones y finanzas
sobre lo que se deber producir al nivel de familias o lneas de productos, de
manera que satisfaga el plan de ventas, los niveles de inventario planeados o el
nivel de pedidos pendientes y el plan financiero en los meses comprendido dentro
del horizonte de planeacin".
De aqu se establece el nivel de produccin total y otras actividades para
satisfacer de la mejor manera los niveles actuales del plan de ventas, logrando al
mismo tiempo cumplir con los objetivos generales del negocio como: utilidad,
productividad, tiempos competitivos al cliente.
8.4.

PROCESO

SOP;

UNA

RESPONSABILIDAD

EJECUTIVA

El sentido de compromiso al plan es lo ms importante, pues una vez que se ha


pactado, ventas por ejemplo dedicar su mximo esfuerzo por alcanzar el nivel de
ventas por familia comprometido y produccin por su parte har lo mismo en
cuanto a los volmenes de produccin y niveles de inventario. Tambin finanzas
tiene su parte en el compromiso para lograr las cifras financieras aprobadas.
SOP es el proceso gerencial que mantiene un plan operativo para soportar el plan
de negocio. La parte final del proceso consiste de una junta formal cada mes que
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preside el Director o Gerente General y cubre un horizonte de planeacin de unos


doce a dieciocho meses para planear los recursos efectivamente. Cabe hacer
mencin que generalmente se hace nfasis en los siguientes tres meses al mes
en el que se realiza la planeacin para resolver por adelantado todas las
cuestiones que afecten los planes. Esto se repite de manera cclica cada mes.
El proceso SOP Permite tener la flexibilidad para ajustarse al mercado, sin
embargo es un proceso mensual que no debe confundirse con una junta mensual.
Las Salidas del Proceso SOP bsicas son: Cambios en las cifras de las ventas,
Cambios en las cifras de la produccin, Cambios en el Inventario, Cambios en
Backlog, Cambios en la Capacidad y finalmente los Acuerdos para el MPS.
Las recomendaciones sobre lo que no se debe hacer con el proceso SOP son las
siguientes:

Debatir el Forecast.
Llegar a las juntas sin preparacin.
Traer sorpresas a las juntas.
Enfocarse en asuntos del pasado o futuro inmediato.
Intentar manejar detalles: de clientes o productos.
Involucrar a muchas personas en las juntas.
Esperar a reaccionar a los problemas.
Temer tomar decisiones sobre proyecciones.

Como se puede observar, este es un proceso que requiere de una cultura que se
basa en la toma de decisiones basadas en hechos y no sobre conjeturas. Y que
cuenta adems con un sistema de informacin de calidad que consiste en el
sistema en s, los procesos de trabajo en los que el personal mantiene la
informacin vlida y vigente en cada ciclo de planeacin y programacin y un
proceso de evaluacin del desempeo que mantiene al proceso bajo control y en
mejoramiento
continuo.

8.5. ELEMENTOS CLAVE EN EL PROCESO SOP


Este proceso puede implementarse sin contar con un software, aunque sus
resultados sern regulares. De contar con el programa de manufactura bien
implementado, las posibilidades de analizar todas las opciones y verse apoyados
por el anlisis "what if" ante varios planes de ventas, operaciones e inventarios, se
puede lograr un plan optimizado que sea el que asegure los mximos resultados.
Para que un proceso SOP se implemente, deben de considerarse los siguientes
elementos:

Conocimientos sobre el proceso SOP.


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Definir Dueos y equipos.


Definir Proceso SOP (mapa y procedimientos).
Definir Familias de Productos.
Definir Horizonte de planeacin.
Definir Juntas.
Definir Calendario de Compaa para los eventos y juntas.
Definir Formatos.
Definir Medicin.

Debe prepararse un plan de trabajo para que se logre implementar. Normalmente


este proceso requiere de tres a seis meses para que rinda beneficios.

An con todo este avance tecnolgico y de comunicaciones, todava hay procesos


clave en las empresas que requieren de la intervencin de los ejecutivos, pues son
irremplazables y que dependiendo de un buen clculo, se necesita del juicio y
compromiso ejecutivo y este es el caso del Proceso SOP, en el que se debe hacer
una inversin de tiempo para lograr un nivel de excelencia que nos permita
participar en las cadenas de suministro sin contaminar la planeacin, suministro y
utilidades de todos los socios de la cadena.
A manera preventiva mencionaremos los problemas comunes por los que falla el
Proceso SOP para que se vacunen y se dirijan hacia un mejor proceso:

Exceso de autoridad en una direccin de arriba hacia abajo.


Enfocarse en el mes corriente.
Los planes solo se expresan en valor monetario.
Exceso de delegacin en el proceso.
Los planes finales del SOP no se ligan adecuadamente con el MPS.

La prxima vez que vea que su diagrama del sistema de manufactura se inicia con
el SOP, revise si realmente quiere omitir este Proceso o quiere elevar el nivel de
competitividad de su empresa implementndolo y lograr que la inversin en el
sistema sea rentable, la decisin es suya.

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CAPTULO 9
ADMINISTRACION DE LA CADENA DE SUMINISTROS
9.1. INTRODUCCION
La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin,
puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la
gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.
9.2. CONTROLANDO LA CADENA DE ABASTECIMIENTO DESDE DENTRO
DE LA PLANTA
La ventaja competitiva futura que ofrecen las cadenas de abastecimiento ser
manejar el flujo de material a travs de toda la planta. Aumentar la velocidad y la
estabilidad del flujo de material a travs de las plantas tambin tiene un impacto
significativo en toda la cadena de abastecimiento en la cual la manufactura en un
eslabn significativo.
Los tiempos de entrega a los clientes reducidos crean una previsin ms
confiable, o algunas veces eliminan la necesidad de previsin. Entregas confiables
de la planta minimizan la necesidad de tener colchones en los pedidos del cliente,
liberando as la capacidad que puede ser usada para aumentar la respuesta an
ms.
Un flujo de material ms rpido a travs de la planta, as como la sincronizacin de
ese flujo con la demanda real de los clientes y sin el efecto de fluctuacin de
polticas de tamao de lote, tambin crea requerimientos estables para los
proveedores - haciendo que las respuestas de estos sean mejores.
Igualmente significativo es el hecho de que los fabricantes de productos complejos
deben tener control local sobre la ejecucin y la programacin. Los edictos
corporativos sobre qu parte debe hacerse en un determinado momento en una
planta se ven bien en la teora, pero funcionan mal en la prctica. DBR, con su

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simplicidad, le da ese al gerente local control mientras asegura la coordinacin


global
9.2.1. Determinacin De Time Buffers
Time Buffers se disean para proteger la generacin de Throughput de la
variabilidad interna del sistema productivo.
Stock Buffers se definen para mejorar la respuesta del sistema operativo a la
demanda del mercado. Esto se realiza a travs de mantener inventarios de
productos en proceso o terminado con anticipacin a demanda futura. Esto
permite satisfacer rdenes ms rpidamente que el tiempo normal de proceso.
El tamao y localizacin de los time buffers se determinan para proteger la
cantidad y timing del Throughput planeado.
Ubicacin de los Time Buffers:Al final del proceso para proteger el Throughput y
en las CCRs.
Tamao de Time Buffers: Prueba y error, iniciando en 50% del tiempo total de
proceso.
9.2.2. Cadena De Abastecimiento
Un fabricante generalmente est atrapado entre compras y distribucin. Aunque
todos los eslabones de la cadena de abastecimiento deben ser administrados de
forma eficiente, el Objetivo del Gerente de Logstica es coordinar esos eslabones
hacia el objetivo comn de entregar los productos al cliente en la forma ms rpida
y predecible que sea posible. El valor relativo agregado por varios eslabones es
diferente para distintos mercados. Qu eslabones son crticos depende
principalmente del valor relativo agregado por ellos.
Administracin de la Demanda y Control de la Distribucin Por ejemplo, si usted
fabricara productos como jabn o pasta dentfrica, el eslabn crtico en su cadena
de abastecimiento es la distribucin. El objetivo de la cadena de abastecimiento es
tener los productos correctos en la gndola cuando el cliente pasa por el pasillo de
un supermercado. Desafortunadamente, la sofisticada red de distribucin creada
para asegurar esa disponibilidad puede crear problemas. Las polticas de pedidos
en su red de distribucin pueden causar altas fluctuaciones de la demanda en la
planta de produccin. Como es posible? Si los almacenes ordenan en lotes de 100
unidades, porque aunque solo tengan una demanda por 10, deben ordenar el
mnimo de 100, segn indica la poltica, y sbitamente hay una falta de capacidad
Aun cuando la demanda se mantiene estable en diez unidades, lo que la planta de
manufactura ve es falta de capacidad, o exceso de sta. Este problema se

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incrementa cuando usted tiene varios niveles en su red de distribucin, cada uno
tratando de seguir su propia poltica
El resultado - la fbrica no puede manejar las fluctuaciones que ve, los productos
no estn donde se necesitan, y se pierden ventas. A su red de distribucin le falta
una manera efectiva de comunicar informacin de los puntos de venta a la planta
sin demora. Usted necesita corregir esto con un sistema de informacin de nivel
empresarial en tiempo real.
9.2.3. El MRP y la teora de restricciones
MRP en Tiempo Real para los Fabricantes Centrados en el Montaje
Los ensambladores de productos durables (automviles, por ejemplo) tpicamente
se enfrentan a los problemas en la otra punta de la cadena. Tienen un gran
nmero de proveedores. Usan MRP para planear y ordenar los suministros de
acuerdo con la demanda del mercado. Qu pasa cuando los proveedores no estn
disponibles?. El sistema MRP se lava las manos. Sin embargo, usted todava tiene
que resolver el problema. Los sistemas MRP con corridas masivas diarias no
proveen la velocidad y la flexibilidad para unir los suministros y la demanda en
tiempo real en varias situaciones, aunque esto es necesario para que la empresa
reaccione en forma razonable a cualquier fluctuacin en el suministro. La solucin
en la mayora de estos casos es un motor de MRP en tiempo real con capacidad
para programacin a futuro.
9.2.4. Administracin De Cadenas De Abastecimiento Complejas
Si usted fabrica y ensambla productos discretos y complejos, como
electrodomsticos o autopartes, el corazn de su negocio es la planta. Usted tiene
una variedad de productos y un flujo complejo de estos en su planta. An si la
demanda fuera estable y los suministros fueran confiables, usted todava tendra
un problema de administracin compleja en sus manos.
Probablemente se est enfrentando a la contradictoria situacin de baja utilizacin
y gran cantidad de tiempo extra para terminar las cosas a tiempo. Su inventario es
grande, y an as en los puntos de ensamble crticos faltan partes. Usted fabrica
en lotes de tamao econmico y los costos siguen siendo altos.
Usted necesita programas detallados para sus mquinas, pero los datos y los
estndares estn muy lejos de ser 100% correctos. Se pregunta si toda la planta
puede realmente operar sincronizadamente? Qu pasa si algo falla? Las cosas se
rompen, Murphy, despus de todo, siempre est atento. Lo que pueda fallar,
fallar. La reprogramacin frecuente no es la respuesta, ya que generar an ms
confusin en la planta.

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Lo que se necesita es una metodologa que pueda hacer que los materiales fluyan
rpida y predeciblemente an en los ambientes de produccin ms complejos e
inestables, con demandas y suministros voltiles. Sin un flujo de materiales rpido
y estable, no hay forma de controlar el resto de la cadena de abastecimiento. Una
solucin robusta para la cadena de abastecimiento solo puede construirse
alrededor de una slida solucin a nivel de planta para los fabricantes de
productos complejos. Drum-Buffer-Rope (DBR), una metodologa completa de
programacin, ejecucin y planeamiento basada en conceptos de la Teora de las
Restricciones desarrollada por el Dr. Eli Goldratt, ha demostrado ser lo ms
efectivo para administrar esas plantas.
9.2.5. DBR - Ms Que Programacin Y Planeamiento Avanzados
"En una planta de manufactura, el recurso con mayor carga en relacin a su
capacidad restringe la performance de los otros." La primera enseanza del Dr. Eli
Goldratt, autor de los principios de la TOC, es que los recursos de produccin no
son independientes, sino una cadena de eslabones interdependientes - trabajando
para el objetivo de hacer dinero. As como el eslabn ms dbil determina la
resistencia de una cadena, solo unos pocos recursos crticos (llamados cuellos de
botella) determinan la performance de una planta. Identificando y programando
primero estos recursos, es posible administrar el flujo de productos de esta fbrica.
Los recursos que no son crticos se deben utilizar para servir a los que s lo son,
es decir deben marchar al ritmo del DRUM (tambor).
"Cuando el trabajo est programado correctamente para obtener la mxima
performance sin interrupciones en los cuellos de botella, y cuando la salida de
material est controlada para mantener esa performance sin crear colas
innecesarias de trabajo en los recursos menos restringidos, una fbrica consigue
el flujo ptimo. El Throughput (los productos producidos y enviados) estar
maximizado; el trabajo en proceso (WIP) y el inventario de productos terminados
ser el mnimo; y el nivel de gastos de operacin para mantener todo funcionando
ser el ms bajo."
"Por otro lado, las tcnicas convencionales de administracin de lotes de tamao
fijo, optimizacin de recursos no-restrictivos, reprogramacin constante, etc.
incrementan las fluctuaciones en todos los eslabones de la cadena de
abastecimiento, creando cuellos de botella en el proceso."
La restriccin sola no puede asegurar la entrega a los clientes. Se necesita
soporte de los otros recursos, lo que significa que la restriccin queda libre al azar
cuando uno de los recursos que la alimenta se detiene. Bajo DBR, la solucin no
es llevar a toda la planta a una inestabilidad violenta reaccionando a cada
problema, sino proteger los recursos crticos de "Murphy" usando TIME-BUFFERS
(amortiguadores de tiempo). Con estos time-buffers, en un mundo perfecto, los
trabajos llegarn un tiempo antes de que los necesite el recurso crtico. Sin

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embargo, en el mundo real, se retrasan - pero igualmente llegan a tiempo para


que el recurso crtico siga funcionando.
Adems de maximizar la entrega a los clientes, la otra necesidad clave en las
plantas actuales es proveer una respuesta rpida a los clientes. Tener grandes
inventarios de productos terminados es una manera extremadamente costosa de
garantizar la respuesta requerida si la demanda del mercado no puede predecirse
con exactitud o si el riesgo de que los productos se vuelvan obsoletos es muy alto
debido a cambios de diseo constantes y la introduccin de nuevos productos.
Mover el material ms rpidamente a travs de la planta es la nica alternativa
sensata, especialmente en plantas donde el tiempo en colas de trabajo ocupa ms
del 80%.
Como cualquier administrador de produccin puede aseverar, un inventario
innecesario obstaculiza el paso, e impide el flujo de material. Por lo tanto, DBR
indica que la planta debe trabajar slo en lo que sea necesario para alcanzar los
requerimientos del mercado, no los que se requiere para mantener a los
trabajadores y a las mquinas ocupadas. Adems, el tiempo de salida de
materiales debera ser controlado por lo que los cuellos de botella pueden fabricar
(con los time-buffers apropiados). A esto se le llama atar el comienzo de
operaciones al cuello de botella mediante la cuerda (ROPE).

La Contabilidad Del Throughput


a) Modificacin de las tcnicas contables, fundamentalmente en lo relativo a la
exposicin de resultados en algo que da en denominar "contabilidad del
throughput".
b) Esta contabilidad del throughput es tan ambiciosa que da origen al "mundo del
throughput", contraponindolo al "mundo de los costos" y criticando los mtodos
convencionales de identificacin y determinacin de costos.
c) Orientacin de todo el proceso de toma de decisiones a partir del mundo del
throughput.
d) Planificacin de la produccin en plantas donde existen cuellos de botella, lo
que luego se hace extensivo a otras variables.

Y qu significa contabilidad del throughput ?. En su libro "La Meta" E. Goldratt


sostiene que el objetivo de toda empresa es ganar dinero; y los indicadores para
saber si una empresa est ganando dinero son

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Pero ocurre, que el mbito donde E.Goldratt desarroll sus ideas fue, una de las
plantas industriales, de una de las divisiones de una gran corporacin, cuya
funcin era producir y entregar pedidos tomados por un rea comercial, que se
vinculaba con la planta industrial, solamente por el hecho de que reportaban a un
mismo gerente divisional. Esto que puede parecer anecdtico, es sumamente
importante, puesto que demuestra claramente que todo el desarrollo de E.Goldratt
se realiz en un mbito industrial ignorando totalmente en su anlisis, la existencia
de otras reas, que evidentemente la empresa tena.
Segn E. Goldratt, la meta de una planta industrial es la misma que la de la
empresa: ganar dinero; y producir para lograr un pleno aprovechamiento de la
capacidad instalada, buscando una plena absorcin de los costos, alejan a la
planta industrial de la meta, si esas unidades no pueden ser vendidas,
incrementando el inventario de productos terminados, el de produccin en
proceso, ya sea si el cuello de botella es la demanda alguno de los recursos
productivos. O sea que bajo las circunstancias descriptas, una alta eficiencia
llevan a la empresa en sentido contrario a la meta.
E.Goldratt debiera saber que el concepto de eficiencia es mucho ms amplio que
producir a la mxima capacidad. La eficiencia comienza con la misma definicin
de la capacidad productiva de la planta; de todos modos si por disminucin de la
demanda por renovacin parcial de algunos recursos productivos, la capacidad
de la planta se desbalancea, a ninguna persona, salvo los seguidores de E.
Goldratt, se le ocurrira producir sobre la mxima capacidad de cada recurso
simplemente para aprovechar la capacidad instalada; porque aunque lo hiciese,
llegara un momento en que el agotamiento del espacio fsico por almacenamiento
de los inventarios, lo pondran sobre aviso del error, si es que antes no es cesado
en sus funciones por negligencia profesional. Es conocido que existen distintas
soluciones para intentar atenuar los efectos negativos de operar con capacidad
ociosa, pero ninguna de ellas propone el disparate de producir para inventarios
que nunca podrn ser vendidos. Pero parece que para E. Goldratt s; entonces
aparece como el "salvador", que indica la inconveniencia del procedimiento
proponiendo una solucin.
Adicionalmente, sostener que la meta de una planta industrial es ganar dinero, es
un concepto por lo menos forzado; la que debe ganar dinero es la empresa en su
conjunto y cada rea integrante de la misma debe realizar su tarea de la forma
ms eficiente posible para que la empresa pueda alcanzar el objetivo. Si
aceptamos que el objetivo de una planta industrial es ganar dinero, tambin se
puede sostener lo mismo para el comedor, la vigilancia o la administracin.
Siguiendo con su lnea de desarrollo, E. Goldratt sostiene, que los indicadores que
se utilizan para saber si una empresa est ganando dinero, no se adaptan a las
caractersticas de una planta industrial; por tal razn, desarroll un nuevo juego de
parmetros que, segn l, significan lo mismo en trminos de meta: no importan
los nombres que E.Goldratt haya utilizado para los parmetros. Lo importante es
saber qu entiende por cada uno de ellos
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Ntese que se menciona la palabra "sistema" en las definiciones de cada uno de


los parmetros; y se recuerda que para E. Goldratt este trmino significa: planta
industrial; por lo menos hasta esta altura de su desarrollo porque como se ver
ms adelante, casi por arte de magia, comienza a hablar de sistema como
sinnimo de empresa.
En sntesis, E. Goldratt define: un parmetro para el dinero que ingresa
(throughput), otro para el dinero que permanece inmovilizado (inventario), y
finalmente un parmetro para el dinero que sale (gastos de operacin).
A partir de esto, entiende que se avanza en trminos de meta, en la medida que
se aumente el throughput y se disminuyan los inventarios y los gastos de
operacin, poniendo especial nfasis en la relacin que existe entre los
parmetros; de esta manera:
Y sobre estas relaciones concluye: si aumenta el throughput y no se modifican
desfavorablemente los inventarios y los gastos de operacin, se aumenta la
ganancia neta, el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja; lo mismo
ocurre si bajan los gastos de operacin y no se modifican desfavorablemente el
throughput y los inventarios; en cambio si bajan los inventarios y no se modifican
desfavorablemente el throughput y los gastos de operacin , solamente se afecta
el retorno sobre el capital invertido y el flujo de caja, permaneciendo inalterable la
ganancia
neta.
Analisis crtico de la contabilidad del THROUGHPUT: E. Goldratt comenz sus
desarrollos definiendo claramente que los indicadores para saber si una empresa
estaba ganando dinero eran: ganancia Neta, Rendimiento sobre capital invertido y
flujo de caja. Luego adapt los mismos porque sostena que no se ajustaban a una
planta industrial; as nacieron: Throughput, Inventarios y Gastos de Operacin.
Utilizando los parmetros de acuerdo a conveniencia y con una importante dosis
de buena voluntad podra sostenerse que, originalmente y tomando los mismos,
exclusivamente como indicadores de utilidad, estamos frente a un problema de
terminologa. De esta manera:
Qu es Throughput? Para qu sirve?. Aun aceptando que la materia prima es el
nico costo variable de produccin que existe, E. Goldratt ni se dio por enterado
de que tambin hay gastos comerciales variables. Muchos autores de real vala
han cado en la trampa de suponer que throughput es sinnimo de contribucin
marginal; no hay una sola lnea en todos los libros de E. Goldratt que lleven a
suponer esto. E. Goldratt no conoce en absoluto de qu se trata y cree, o le han
hecho creer, que a partir del throughput puede torcer la historia de una disciplina
que se ha desarrollado y alimentado con el esfuerzo de verdaderos profesionales
de la materia.
El throughput es apenas un indicador financiero de dudosa utilidad y prueba de
ello es que en los libros posteriores a " La Meta" intent modificar la definicin
restando al precio de venta, adems de la materia prima, los servicios
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subcontratados, comisiones pagadas a vendedores externos, derechos


aduaneros, fletes y transportes realizados por terceros. Si algn lector imagina que
deduce todos estos conceptos porque los considera variables, est totalmente
equivocado. Lo hace sobre la base del " sistema " que genera el dinero;
throughput, segn E. Goldratt, es traer dinero fresco del exterior; por lo tanto
cuando se vende, ingresa a la empresa el precio de venta menos el dinero que
hay que dejar en el exterior porque pertenece al sistema de un tercero. Es dinero
que fluye por nuestro sistema pero no nos pertenece. Segn esto, un transporte
realizado con vehculos propios es gasto de operacin; en cambio s se realiz con
vehculos de terceros deduce el throughput. El elemento clave que define la
categorizacin del desembolso es el sistema que genera el dinero. Nos
preguntamos cul es la utilidad de esta clasificacin desde el punto de vista de
costos y gestin.
Y si de gastos de operacin se trata, E. Goldratt alcanza su mximo logro: incluye
dentro de un mismo rubro las comisiones de los vendedores, los sueldos de las
secretarias, la mano de obra directa, las amortizaciones, los gastos de comedor, la
fuerza motriz, etc. No clasifica por funcin, ni por variabilidad; no separa en costos
de operacin y capacidad; desconoce la direccionalidad; esto es consecuencia de
que para l no existe el costo del producto ni la utilidad del mismo; todo debe
hacerse por totales y la empresa debe ser controlada en su conjunto. E. Goldratt
sostiene que el costo de un producto es " un fantasma matemtico " porque no es
posible asignar los gastos de operacin al producto; pero esta afirmacin no la
hace a partir de un convencimiento profundo como podran tener los defensores
del costeo variable; sus argumentos provienen del desconocimiento. Prueba de
ello es la siguiente frase extrada textualmente de sus libros: " antes los gastos de
operacin se aplicaban en proporcin a los costos de M.O.D. Hoy no es posible
por el avance tecnolgico. Por ello la contabilidad de costos est obsoleta".
9.2.5. Construyendo y evaporando las nubes de conflicto
Las Restricciones Fsicas
La existencia de esta cadena implica que haya recursos dependientes - un paso
no se puede hacer antes que su anterior - y fluctuaciones estadsticas que afectan
el flujo de producto a travs de los recursos.
Esta realidad puede presentarse en al menos tres escenarios: Abastecimiento,
Operaciones y Mercado. Para lograr la mejora continua en el caso de las
restricciones fsicas, la Teora de Restricciones ha desarrollado un ciclo de cinco
pasos simples que garantizan el acercamiento enfocado a la meta:

Identificar la restriccin.
Decidir cmo explotarla.
Subordinar todo lo dems a esa decisin.
Elevar la restriccin.
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Si en algn paso anterior se ha roto la restriccin, volver al primer paso.


Este ciclo de cinco pasos cumple el objetivo en lo referente a la explotacin
econmica de nuestras restricciones del tipo fsico, pero para lograr la meta de
"Ms Utilidades Ahora y en el Futuro" es necesario tener una metodologa para la
solucin de las restricciones polticas, que son las ms comunes en cualquier tipo
de empresa y son las que tienen un impacto estratgico en el corto, mediano y
largo plazo.
Las Restricciones Polticas
El Instituto Goldratt ha desarrollado cinco tcnicas para abordar las Restricciones
de Poltica:
Arboles de Realidad Actual: Tcnica que se utiliza para detectar los problemas
medulares. Estos problemas medulares son pocos (representan las restricciones
de poltica) y son responsables por los efectos indeseables que observamos en
nuestras organizaciones.
Evaporacin de Nubes: Tcnica para la generacin de soluciones simples y
efectivas a conflictos, sin apelar al compromiso.
rboles de Realidad Futura: Tcnica para evaluar la solucin, encontrar ramas
negativas y la forma de neutralizarlas.
rboles de Prerrequisitos: Tcnica para identificar y relacionar los obstculos que
se encontrarn al implementar la solucin, ya que cada solucin crea una nueva
realidad.
rboles de transicin: Tcnica final, en la que se materializa la tctica que
permitir que la solucin obtenida pueda implementarse con xito. Aqu se
cuantifican las necesidades econmicas y los beneficios esperados. Define el Plan
de Accin. >

El rbol de realidad actual es la herramienta creada para llevar a cabo el paso 1.


La nube de conflicto y el rbol de realidad futura son las herramientas creadas
para facilitar el paso 2. El rbol de pre-requisitos y el rbol de transicin son las
herramientas creadas para facilitar el paso 3. Paso 1: identificar las restricciones
de la empresa.
Este Paso es, en mi opinin, el ms difcil ya que normalmente llamamos
"restriccin" a los sntomas de no usar correctamente nuestro sistema. En general
sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de mquinas,

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falta de materiales, falta de dinero, falta de espacio, polticas macroeconmicas,


ausentismo, exceso de stocks, etc.
La Teora General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su
meta, siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin
importar cun complejo o complicado sea.
Cmo identificar esos elementos?
Ante todo, estimado lector, restriccin no es sinnimo de recurso escaso. Es
imposible tener una cantidad infinita de recursos. Hay bsicamente dos tipos de
restricciones:
Fsicas: Escasez de materias primas, una mquina muy cargada, gente con una
habilidad determinada, el Mercado, etc. Slo podemos decir que existen
restricciones fsicas cuando ya han sido eliminadas las restricciones polticas.
Polticas: Reglas formales o informales errneas, no alineadas o en conflicto con
la meta del sistema.
Qu tipo de restricciones cree Ud. que son ms comunes en nuestras empresas:
polticas o fsicas? Cules cree Ud. que son ms fciles de identificar?
En la mayora de las empresas las restricciones son POLITICAS. Esto es, reglas
formales o informales que impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en
relacin a su meta.
Como consecuencia de la existencia de restricciones polticas no se puede
obtener el mximo provecho de los escasos recursos de la empresa.
Las afirmaciones del prrafo anterior parecen una exageracin pero tienen
bastante sentido si tenemos en cuenta que las organizaciones son sistemas y que
no las estamos gestionando como tales.
El hecho de que existan restricciones polticas es una muy buena noticia ya que si
consiguiramos identificarlas y eliminarlas podramos aumentar notablemente la
rentabilidad de nuestro sistema sin inversiones importantes de dinero. Y esto nos
recuerda la pregunta aun no respondida:
Cmo identificar las restricciones del sistema?
TOC propone construir un ARBOL DE REALIDAD ACTUAL, que es una tcnica
que permite explicitar las interdependencias que existen en el sistema en estudio y
encontrar los problemas medulares (O restricciones).

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Un error bastante tpico en Operaciones (Produccin y Servicios) es considerar


que la restriccin es el lugar donde se acumulan los stocks dentro del sistema.
Esto no es siempre correcto, sino que depende de las interdependencias que
existen. Veamos algunos ejemplos sencillos:
En un hospital un mdico tiene la sala llena de pacientes. Se podra pensar,
apresuradamente, que la restriccin es el mdico. Analizando las
interdependencias se descubri que, una vez que entra el paciente al consultorio,
el mdico est varios minutos esperando que le llegue la historia clnica
correspondiente. Cul es la restriccin? Es una restriccin fsica o poltica?.
En una fbrica hay mucho stock de producto en proceso delante de la mquina A
y el puesto de ensamble B. Se podra pensar, apresuradamente, que ambos son
restricciones. Analizando las interdependencias se descubri que la mquina A
abastece al puesto B de uno de los componentes necesarios para realizar la
operacin de ensamblaje y que delante de la mquina B hay stock de todos los
componentes excepto del proveniente de la mquina A y de otro componente
comprado a un proveedor externo. Compras dice que el proveedor en cuestin no
le entrega el componente por falta de pago. Cules son las restricciones del
sistema? Son restricciones fsicas o polticas?.
Estos sencillos ejemplos muestran que es fundamental explicitar
interdependencias que existen en un sistema ya que de este modo
descubrir cmo impactan las decisiones de un rea o departamento
otras reas o departamentos. Es fundamental, entonces, hacer el
Realidad Actual del sistema

todas las
se puede
sobre las
Arbol de

Decidir cmo explotar las restricciones.


Las restricciones impiden al sistema alcanzar un mejor desempeo en relacin a
su Meta (Sea sta ganar dinero, cuidar la salud de la poblacin, aumentar el nivel
cultural de la Sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cmo vamos a utilizarlas, cmo vamos a explotarlas.
Dependiendo de cules sean las restricciones del sistema, existen numerosos
mtodos para obtener de ellas el mximo provecho:
- En la abundante bibliografa sobre Investigacin de Operaciones pueden
encontrarse mtodos y algoritmos que facilitan esta tarea. Se debe tener cuidado,
sin embargo, de aplicar estos mtodos slo en las restricciones y no en todos los
recursos.
En "El Sndrome del Pajar", se presenta un mtodo para explotar una restriccin
fsica interna. En otra seccin del mismo libro, se analiza en detalle qu significa
EXPLOTAR las restricciones del sistema en el contexto del rea de Produccin.
Ejemplos sencillos de cmo explotar una restriccin son los siguientes:
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- La restriccin es una mquina: Se le deberan asignar los operarios ms hbiles,


se debera hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se
debera evitar las paradas para almorzar (Rotando a la gente), se debera evitar
que quedara sin trabajar por falta de materiales (Incorporacin de buffers de
tiempo), se lo debera dotar de un programa ptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.
- La restriccin est en el Mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que
todos los pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No
hay excusa ya que la empresa tiene ms capacidad de produccin que la
demanda del Mercado. Muchas veces, al bajar la demanda se reduce la capacidad
de produccin (Despidos), esto lleva a que no se puedan cumplir los plazos
comprometidos, lo que a su vez reduce an ms las ventas, lo que aumenta los
despidos, etc.
- La restriccin es una materia prima (El abastecimiento es menor que las
necesidades de la empresa): Minimizar el scrap y las prdidas por mala calidad,
no fabricar cantidades mayores a las se van a vender en el corto plazo, etc.
Paso 3 - SUBORDINAR todo lo dems a la decisin anterior.
Este paso consiste en obligar al resto de los recursos a funcionar al ritmo que
marcan las restricciones del sistema, segn fue definido en el paso anterior.
Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos que la
componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que acte
obteniendo el mximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe
exigir que acte de manera de facilitar que las restricciones puedan ser explotadas
segn lo decidido en el Paso 2.
Es esencial, entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se
quiere realizar con xito la subordinacin. Pueden ser de gran ayuda en este paso
la NUBE DE CONFLICTO y el RBOL DE REALIDAD FUTURA.
Paso 4 - ELEVAR las restricciones de la empresa.
Para seguir mejorando es necesario aumentar la capacidad de las restricciones.
ste
es
el
significado
de
ELEVAR.
Ejemplos de ELEVAR las restricciones del sistema son:
La compra de una nueva mquina similar a la restriccin.
La contratacin de ms personas con las habilidades adecuadas
La incorporacin de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son
restriccin

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La construccin de una nueva fbrica para satisfacer una demanda en


crecimiento.
En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los
pasos 2 y 3. Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del
sistema sin haber obtenido an el mximo provecho del mismo segn como
estaba
definido
originalmente.
Dado que, normalmente, el Paso 4 implica acciones que exigen mucho esfuerzo,
tiempo y dinero, se recomienda no llevarlo a cabo hasta estar seguros de que se
hayan implementado con xito los pasos anteriores. Esta forma de proceder
ayudar, adems, a generar ms recursos propios para afrontar las inversiones
necesarias.
Paso 5 - Volver al Paso 1.
En cuanto se ha elevado una restriccin debemos preguntarnos si sta sigue
siendo tal o si ahora existen otros recursos con menor capacidad. Debemos,
entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el Proceso.
Es importante hacer aqu una advertencia: CUIDADO CON LA INERCIA!. En los
pasos 1 a 3 hemos definido las reglas de funcionamiento de la empresa
considerando las restricciones existentes en ese momento. Si las restricciones han
cambiado se debern modificar todas esas reglas.
En esta poca ya no quedan dudas de que toda organizacin, si quiere sobrevivir,
debe embarcarse en un Proceso de Mejora Continua. La Mejora Continua NO ES
GRATIS. El Proceso de Focalizacin propuesto por TOC est diseado para
ORIENTAR los esfuerzos de mejora de manera de conseguir el mximo impacto
en cada momento de la vida del sistema.
9.3. CONCEPTO SCM
La administracin de la cadena de suministro (ACS) es el proceso de planificacin,
puesta en ejecucin y control de las operaciones de la cadena de suministro con el
propsito de satisfacer los requisitos del cliente con tanta eficacia como sea
posible. La gerencia de la cadena de suministro atraviesa todo el movimiento y
almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del
proceso, y las mercancas acabadas desde el punto de origen al punto de
consumo. La correcta administracin de la cadena de suministro debe considerar
todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupcin.
Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la cadena de suministro y a la
gerencia de la logstica, mientras que otros los consideran trminos
intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera
est limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor,
y en el lado del cliente, por los propios contratistas.

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9.4. AREAS DE EJECUCION


La administracin de la cadena de suministro debe tratar los siguientes problemas:
1. Configuracin de una red de distribucin: nmero y localizacin de
proveedores, instalaciones de produccin, centros de distribucin,
almacenes y clientes.
2. Estrategia de la distribucin: centralizado contra descentralizado,
envo directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias,
logstica de terceros.
3. Informacin: integra los sistemas y los procesos a travs de la
cadena de suministros para compartir la informacin valiosa,
incluyendo seales de demanda, pronsticos, inventario y
transporte.
4. Gerencia de inventario: cantidad y localizacin del inventario
incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancas
acabadas
9.3. PRINCIPIOS PARA LA GESTIN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Andersen Consulting ha propuesto una lista de 7 principios para la gestin de la
cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de
la cadena de suministros en ms de 100 empresas industriales, distribuidoras y
detallistas.
La implementacin de estos principios permite balancear las necesidades de un
excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad y crecimiento.
Al determinar qu es lo que los clientes demandan y cmo se coordinan los
esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas ms
rpidas, ms baratas y mejor.
Principio No. 1:
Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes
grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados
rentablemente.
Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal
de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes
dentro de un segmento.
Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de
servicio, independiente de a qu industria pertenece y entonces adecua los
servicios a cada uno de esos segmentos.
Principio No. 2:
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Adecue la red de logstica a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de


los segmentos de clientes.
Al disear la red de logstica debemos enfocarnos intensamente en los
requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El
enfoque convencional de crear redes monolticas es contrario a la exitosa gestin
de la cadena de suministros.
Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logstica emerge en ciertas
industrias que comparten clientes y cobertura geogrfica que resulta en redes
redundantes. Al cambiar la logstica para industrias complementarias y
competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros
para todas las industrias.
Principio No. 3:
Est atento a las seales del mercado y alinee la planeacin de la demanda en
consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronsticos
consistentes y la asignacin ptima de los recursos.
La planeacin de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el
diagnstico oportuno de los cambios en la demanda, detectando los patrones de
cambio en el procesamiento de rdenes las promociones a clientes, etc. Este
enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronsticos ms consistentes y la
asignacin optima de los recursos.
Principio No. 4:
Busque diferenciar el producto lo ms cerca posible del cliente.
Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en
los pronsticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciacin
entre los productos en el proceso de manufactura lo ms acerca posible del cliente
final.
Principio No. 5:
Maneje estratgicamente las fuentes de suministro.
Al trabajar ms de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de
materiales y servicios, podemos mejorar los mrgenes tanto para nosotros, como
para nuestros proveedores.
El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma
de proceder, ahora la tendencia es "ganar-ganar"

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Principio No. 6:
Desarrolle una estrategia tecnolgica para toda la cadena de suministros.
Una de las piedras angulares de una gestin exitosa de la cadena de suministros
es la tecnologa de informacin que debe soportar mltiples niveles de toma de
decisiones as como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios,
informacin y fondos.
Principio No. 7:
Adopte mediciones del desempeo para todos los canales.
Los sistemas de medicin en las cadenas de suministro hacen ms que
monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a
cada uno de los eslabones de la cadena. Lo ms importante es que estas
mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que tambin
nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada
cliente, de cada tipo de operacin, unidad de negocio, y en ltima instancia, por
cada pedido.
Estos principios no son fciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades
que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los
profesionales de la logstica. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades
multifuncionales, con as, calidad facilitadores que integren las necesidades
divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las
mediciones cualitativas y financieras.
Se debe ampliar el entendimiento de las otras reas de la organizacin, se tiene
que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeacin de
productos, marketing, ventas y promocin de ventas, y tambin deben desarrollar
un conocimiento ms ntimo de sus clientes.
Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente.
Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la
tecnologa de informacin. La informtica no es una funcin de soporte adicional a
la cadena de suministros, ms bien es el habilitador, el medio por el cual varios
eslabones se integran en una sola cadena.
La tecnologa de informacin debe ayudar en tres categoras diferentes:
Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisin de corto
plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de rdenes, los
embarques, los movimientos de almacn, etc. Segundo, debe soportar la
planeacin y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la
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planeacin de la demanda, la programacin maestra de la produccin, y en


general la asignacin optima de los recursos.
Finalmente, los sistemas de informacin deben de soportar el anlisis estratgico
al proveer herramientas de modulacin y otras herramientas que sintetizan los
datos para la planeacin de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros
de distribucin, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

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