Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Porque balanceo? La traduccin literal de Balanced Scorecard sera Tabla de Resultados Balanceada
y el concepto de balanceo tiene su explicacin en que una de las funciones principales de esta
metodologa, consiste en dar valores equivalentes y razonables a los diversos componentes de la
organizacin, que, as puede crecer de manera equilibrada entre las funciones de Control y de
Estrategia.
Muchas organizaciones fracasan porque dedican la mayor parte de sus esfuerzos a actividades que no
corresponden a fines estratgicos. Otras ms, pueden llegar a la quiebra si descuidan la parte del
control y la administracin por el seguimiento de la estrategia.
Ejemplo de las primeras pudieran ser las instituciones educativas que descuidan los aspectos
docentes y acadmicos para privilegiar las reas administrativas a tal grado, que terminan
tomando las decisiones estratgicas sustentndose en criterios contables y financieros, y
desechando razones de orden acadmico y de servicio al cliente.
El TCG ubica los procesos de la organizacin, de modo tal, que cada uno asume su importancia real y
su peso especfico en el contexto de la organizacin, racionalizando la relacin entre las reas con
base en su trascendencia para el cumplimiento de la Misin y el logro de la Visin.
El eje del balanceo del TCG es siempre la formulacin y aplicacin de la estrategia, en el entendido
que todo el funcionamiento de la organizacin, debe girar en torno al concepto de generar valor
perceptible para el cliente, que es, a su vez, la esencia de la estrategia.
El propsito del balanceo consiste en el incremento de la competitividad en toda la organizacin,
equilibrando las funciones de control con el seguimiento de la estrategia.
El TCG parte de la definicin de una Visin y Misin organizacional, para establecer un marco
referencial que permita la formulacin de un Plan Estratgico de la organizacin, que a su vez
deviene en la confeccin del Tablero de Control Gerencial que asegura el control y ejecucin de los
programas de actividades que vuelven realidad la Misin y direccionan a la organizacin a lograr su
Visin.
El TCG se encarga de enlazar los resultados financieros junto con los no financieros (que son los que
establecen el desarrollo y el futuro de la organizacin), mientras se ayuda a la organizacin en la
implementacin de sus diferentes estrategias a travs de cuatro perspectivas.
Procesos internos. Es todo lo que sucede en la organizacin, con el fin de proporcionar valor al
cliente.
De esta manera, una organizacin que fundamenta su desarrollo en el TCG tiene la certeza de no
perderse en la obsesin por resultados financieros y sacrificar en su empeo otras reas; ni
extraviarse en planes y programas que resulten de gran inters pero poca redituabilidad.
El TCG mantiene a la organizacin en una constante creacin de valor para clientes actuales y
futuros, sin desviar el inters del desempeo financiero.
En un captulo posterior, se retoman con mayor detalle las perspectivas mencionadas.
Una tendencia comn entre algunos directivos, consiste en implementar en sus organizaciones lo que
est de moda, segn la peculiar opinin de tales personas.
De esa manera, y obedeciendo muchas veces a la aparicin de artculos destacados en revistas
especializadas, libros best seller o incluso noticias televisivas; ciertos directivos adoptan mtodos,
modelos, procedimientos, etc. y tratan de incorporarlos a sus organizaciones con un gran entusiasmo
y buena voluntad, pero con una mnima informacin de sustento.
As, el TCG (o BSC en su idioma original) frecuentemente se desvirta tratando de ser utilizado como:
El TCG es un modelo estratgico integral e integrador, que cuando pretende aplicarse deformndolo
para adecuarlo a fines diferentes de sus objetivos establecidos, proporciona resultados que se
caracterizan por requerir una enorme carga de trabajo extra por parte de los involucrados, que
resulta desproporcional a los mediocres resultados obtenidos.
El efecto colateral que se consigue, como es de suponerse:
Atraer a personas competentes.- Permite el desarrollo del personal y mejora las actividades en
cada puesto, dndoles sentido a las mismas.
Liderazgo.- Para el xito del TCG es fundamental que todos los directivos de nivel superior
asuman sus responsabilidades y sirvan como modelo de compromiso, dedicacin y entusiasmo
para exigir el mismo comportamiento a su personal.
Comunicacin.- Para que el TCG sea aceptado y utilizado, debe ser entendido y aceptado por
todas las personas que trabajan en la organizacin. De manera colateral es imprescindible
desarrollar un lenguaje comn, a fin de evitar malentendidos, confusiones y ambigedades.
Un TCG a nivel corporativo para una gran organizacin puede llegar a ser muy complejo y
poco prctico para seguimiento y toma de decisiones; en estos casos se recomienda construir
un TCG para cada unidad de negocio.
Una unidad de negocio ideal para un TCG, es aquella en la cual se conducen las actividades a
travs de una cadena de valor: innovacin, operaciones, marketing, distribucin, ventas y
servicio; contando con sus propios productos y clientes, canales de marketing y distribucin,
instalaciones propias de produccin y estrategia bien definida.
El TCG desarrollado para una unidad de negocio, se convierte en la base de los TCG
desarrollados para departamentos y unidades funcionales dentro de la misma unidad de
negocio. Las declaraciones de misin y estrategia para departamentos y unidades funcionales
se definen dentro del marco establecido para la misin, estrategia de la unidad de negocio.
Para evaluar si una unidad de negocio o un rea funcional deben de tener su propio TCG es
necesario determinar si cuenta, o debera contar con:
o
o
o
o
Misin.
Estrategia.
Clientes (internos o externos).
Procesos propios que le permiten realizar su misin y estrategia.
Barrera de la visin. Surge cuando la visin no resulta clara ni inspiradora, y no sirve para
unificar esfuerzos y voluntades, sea por deficiencia en la visin o por falta de acciones
decididas para difundirla, compartirla y comprenderla.
Conciencia de cambio.
Liderazgo.
Colaboracin.
Comunicacin.
Equipo de proyecto.
Asegurar que cada trmino propio del TCG adquiere un significado unvoco para todos los
miembros de la organizacin.
Garantizar que el flujo de informacin entre las personas no sufra degradaciones y que las
indicaciones de un nivel directivo sean transmitidas efectivamente a niveles subordinados.
Crear una cultura propia de la organizacin y una afinidad hacia el TCG.
y estar enfocado a
Evaluar el nivel de satisfaccin que un cliente percibe cuando es atendido por el personal de
piso.
10
piso.
Nadie
11
Adquirir nuevas competencias para interactuar con el medio ambiente (aunque en el pasado
hayan sido triviales).
Eliminar competencias que ya no son utilizables y dificultan el desempeo de la organizacin
(aunque en el pasado hayan sido vitales).
Modificar competencias presentes, para que continen siendo utilizables (aunque haya que
sacrificar costumbres, hbitos y comportamientos, para olvidarlos o reemplazarlos por otros
nuevos).
En el contexto de las organizaciones, ejecutar un cambio no puede ser una actividad accidental o
impulsiva. Debe haber un proceso de anlisis que derive en una toma de decisiones, que, a su vez,
sea el detonante para modificar un estado en la organizacin.
El TCG genera informacin valiosa y oportuna para ese proceso de anlisis y la posterior toma de
decisiones.
Retomando el ejemplo del tablero de instrumentos de un automvil:
En algunos casos, los datos proporcionados por el TCG exigen una decisin urgente, inaplazable y de
la que puede depender el futuro de la organizacin.
Buscado un smil con el tablero de instrumentos del automvil:
12
De estos sustentos (conocimiento del presente y determinacin del futuro) surge el Plan
Estratgico Maestro, que describe el camino que la organizacin tiene que recorrer para llegar
del presente al futuro.
El TCG adquiere su valor en el momento que genera una infraestructura para movilizar a la
organizacin de manera efectiva, segura y controlable a travs de ese camino.
Para su explotacin, TCG visualiza a la organizacin desde cuatro perspectivas diferentes, pero cuya
integracin proporciona el equilibrio que le permite crecer ordenadamente.
3.1 Resultados
La perspectiva de resultados visualiza, de manera cuantitativa, el valor creado para los diferentes
grupos de inters, entre ellos clientes, ciudadanos, sociedad, empleados, accionistas, la propia
organizacin y los rganos normativos.
13
Modelo de Cadena de Valor que ilustra los procesos generales de una organizacin.
14
Actualmente se requiere un reentrenamiento mayor de los empleados para que sus mentes y sus
habilidades creativas puedan ser movilizadas con el propsito de lograr los objetivos de la
organizacin. Las mediciones bsicas a nivel de los empleados son:
Satisfaccin.
Retencin.
Productividad.
15
Una manera de medir la motivacin existente es a travs del nmero de sugerencias que se producen
por empleado, la cual se puede complementar con el nmero de sugerencias implantadas en la
compaa. Los propsitos que se persiguen al trabajar con los objetivos personales y de equipo son:
alinear las metas, evaluacin de desempeo y reconocimiento con los objetivos del negocio.
La habilidad para alcanzar las metas establecidas en resultados, clientes y procesos internos depende
de la capacidad de la organizacin para el aprendizaje y el crecimiento.
Las estrategias para un desempeo superior requieren inversiones significativas en las personas, los
sistemas y los procesos que son los que constituyen las capacidades de la organizacin.
3.5 Otras perspectivas
Todas las empresas que han desarrollado el TCG han utilizado las cuatro perspectivas, pero
dependiendo de las circunstancias del sector y de la estrategia de la unidad de negocio, pueden
necesitarse perspectivas adicionales.
16
Alguna empresa que por su desempeo deba caracterizarse por su preocupacin por polticas
ambientales, debera incluir la perspectiva de Medio Ambiente y Comunidad
As pues, cuando hay intereses especficos y vitales para el xito de la estrategia de la unidad de
negocio, pueden ser incorporados al Mapa Estratgico del TCG, con las adecuaciones pertinentes para
que no resulten un conjunto aislado de medidas a controlar.
17
18
19
20
El mapa estratgico facilita el entendimiento del TCG, ilustra la dinmica de la estrategia y facilita el
establecimiento y administracin de objetivos e indicadores
En el eje vertical se colocan las Perspectivas, en el horizontal aparecen los objetivos agrupados por
cada una de las Perspectivas y con flechas que sealan sus relaciones y precedencias.
Todos los objetivos deben tener una relacin causal, si algn objetivo quedase fuera de esta relacin
debe ser revisado y (probablemente) removido.
El valor fundamental del Mapa Estratgico es que le proporciona a la organizacin una vista
panormica de su estrategia, de manera sistemtica y dnde toda accin tiene una causa y un efecto.
En la elaboracin del PEM se disearon Objetivos y Lneas Estratgicas, as como proyectos para
llevarlos a su realizacin, es el momento de distribuirlos en el Mapa Estratgico de tal manera que se
sistematice su ejecucin y control dentro de los procesos organizacionales.
5.2 Causas y efectos
Los Mapas Estratgicos adoptan una estructura que obedece a la correlacin entre sus componentes,
y que tiene el propsito de enfocar el crecimiento de la organizacin a la causalidad.
21
Muchas organizaciones han crecido de manera incidental, y a veces han logrado xitos espectaculares
por razones fortuitas.
Sin embargo, cuando estas organizaciones se enfrentan a competidores con mejor preparacin,
suelen encontrarse en desventaja y, a menos que reaccionen adecuadamente, pueden ver
comprometida su existencia.
La diferencia entre Casualidad y Causalidad, es la misma diferencia que existe entre el fracaso y el
xito sustentable.
Organizaciones Casuales
Por casualidad tienen clientes.
Por casualidad hacen ventas.
Por casualidad crecen y se desarrollan.
Organizaciones Causales
Provocan que los clientes lleguen a ellas.
Construyen procesos para vender.
Originan las causas de crecimiento y
expansin.
. . y tarde o temprano. . .
Por casualidad se les termina la suerte,
Se enfrentan a competidores de todo calibre
aparecen competidores mejor preparados,
pero con la capacidad forjada para sobresalir
pierden clientes, dejan de vender y mueren.
y consolidarse en el mercado.
EL TCG evita que la organizacin dependa de la casualidad para subsistir y fundamenta su existencia
y crecimiento en la causalidad.
Cada uno de los proyectos y objetivos se integra en una estructura donde siempre hay una causa y
un efecto, de manera que la organizacin:
22
Todos los recursos y esfuerzos de la organizacin deben estar alineados para contribuir
efectivamente a la consecucin de resultados y objetivos.
Dicho alineamiento consiste en que cualquier accin y decisin, debe estar vinculada con otra
u otras, y en conjunto, buscar el cumplimiento de la misin organizacional.
Un elemento desvinculado destaca inmediatamente en el TCG, y debe ser revisado para
alinearlo o removerlo.
23
Retador pero factible. Debe obligar a la organizacin a esforzarse para superar el extremo ms
alto de sus posibilidades, pero siempre dentro de un lmite alcanzable que asegure la
probabilidad de logro.
o Objetivos conformistas y mediocres, hacen caer a la organizacin en la apata.
o Objetivos inalcanzables desde el primer momento, provocan frustracin.
Medible y culminador. Debe tener los elementos de medida para que los involucrados analicen
cuantitativamente su desempeo, y sepan a ciencia cierta su posicin con respecto al
resultado esperado. Esta escala de medida debe tener los sealamientos que permitan saber
el momento preciso en que el Objetivo se ha alcanzado.
Todos los proyectos de la organizacin deben tener un objetivo perfectamente establecido, y dicho
objetivo debe estar alineado con la visin y misin. Los objetivos estratgicos se pueden dividir en
dos grandes grupos:
24
Una objecin que suele interponerse a ste concepto estratgico, que sustenta el TCG; es que la
organizacin depende de su generacin de utilidades, y por lo tanto todos los objetivos deben ser
financieros.
A este respecto cabe reflexionar en que las caractersticas de los mercados contemporneos hacen
difcil reducir la subsistencia y el xito de una organizacin a una simple ecuacin de Utilidad =
Ganancias Prdidas, ya que aspectos como el incremento del talento humano, la calidad en los
procesos, el mejoramiento continuo, etc., tienen escalas de valor sumamente complejas y no pueden
medirse objetivamente en pesos y centavos.
No es vlido tratar de dar mayor peso a un grupo de objetivos, en detrimento de otro, puesto que
precisamente el propsito del TCG es buscar el mejor equilibrio de objetivos para la organizacin.
6.2 Objetivos financieros
El aspecto fundamental que persigue toda organizacin tiene que ver con obtener del medio
ambiente los recursos que necesita para asegurar su subsistencia, en principio; y poder crecer y
desarrollarse posteriormente.
Esta obtencin de recursos siempre se da a travs de un intercambio de elementos con diversas
entidades, que pueden ser otras organizaciones o personas actuando como individuos.
Los elementos del intercambio responden a innumerables tipos y denominaciones, pero se pueden
clasificar en dos grandes grupos:
Productos y bienes.
Prestacin de servicios.
La naturaleza del intercambio puede variar, siendo lo ms comn intercambiar productos o servicios
por dinero. Aun en casos de intercambio de productos por productos, el factor costo se usa para
definir los estndares del intercambio.
De esta forma, el concepto de valor monetario tiene una presencia constante en cualquier proceso de
intercambio; y por lo tanto figura en la necesidad fundamental de la organizacin, que puede
replantearse como: Obtener del medio ambiente, el capital necesario para subsistir y crecer.
Los Objetivos Financieros son todos los que se involucran en la adquisicin de riqueza, ya sean por
razones inherentes al intercambio de productos y servicios, o por la modificacin de los procesos que
sirven para generarlos.
La importancia de los objetivos financieros radica en que de su cumplimiento depende que la
organizacin tenga la solvencia para crecer y desarrollarse. En consecuencia, deben disearse de tal
manera que cumplan con ser:
Especficos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.
25
Especficos y concretos.
Retadores pero factibles.
Medibles y culminadores.
26
27
El conductor sabe la velocidad a la que se desplaza, para disminuirla en caso de entrar a una
zona escolar, o acelerar al lmite establecido si maneja por una autopista.
Cuando pasa por una gasolinera, el indicador de nivel del tanque de combustible, le
proporciona informacin para decidir cargar gasolina en ese momento o dejarlo para despus.
Adems, le permite discernir cuanto tiempo puede diferir tomar la decisin.
En el caso de las organizaciones, los indicadores sirven para identificar en todo momento su situacin
real, en seguimiento de los planteamientos de la Misin y Visin, para llevar a la realizacin los
proyectos y el logro de los objetivos establecidos en el Plan Estratgico Maestro.
28
Indicadores Estratgicos. Cuidan los aspectos que determinan las ventajas competitivas de la
organizacin, as como los que generan valor al cliente. Como los anteriores, ratifican el buen
funcionamiento y destacan desviaciones.
Un tercer tipo de Indicadores, que no pertenecen al TCG, son los Indicadores Higinicos, que son
todos aquellos cuya funcin es mantener la operacin de la organizacin. Estos Indicadores van
surgiendo conforme aparecen procesos o variaciones de los mismos, forman parte de la operacin
cotidiana de la organizacin y su medicin, diagnstico y control estn integrados a las funciones del
personal operativo y directivo.
La caracterstica principal de los Indicadores Higinicos, es que no participan directamente en la
generacin de ventajas competitivas o valor al cliente.
29
Los Indicadores No-financieros tienen un grado mayor de complejidad, debido a que involucran ms
elementos, que pueden ser cuantitativos y cualitativos.
En cualquier caso, la construccin de indicadores requiere de una Ruta Metodolgica formada por
cuatro pasos:
1. Definir. Identificar el objetivo a controlar y el proyecto que lo genera.
2. Aclarar. Rectificar el papel y la importancia del objetivo en la estrategia organizacional.
3. Conceptualizar. Determinar el resultado exacto que debe generar el proyecto, dimensionarlo
en cuanto a la forma de medirlo y controlarlo.
4. Formular. Establecer el modo de controlar el alcance del objetivo, disear algoritmos de
clculo, criterios de validacin, periodos de revisin, asignar responsabilidades.
Durante los pasos mencionados, se construyen los elementos que finalmente dan forma al indicador:
1.- Propsito del Indicador.
Se refiere al objetivo estratgico vinculado con el indicador.
Es la explicacin de lo que persigue el indicador, describe el mejoramiento que se busca y el
sentido de la mejora.
Debe corresponder de manera estricta a la naturaleza y propsito de los Proyectos que dan
forma al Plan Estratgico Maestro.
Estos cuestionamientos pueden consolidar el elemento:
o Cual es el resultado esperado del proyecto?
o Qu debe recibir la organizacin al cabo de terminar el proyecto?
o Qu debe suceder para que el objetivo se d por cumplido?
2.- Objeto del Indicador. (ICF - Indicador Clave de Funcionamiento).
Descripcin de la caracterstica, puesto, funcin, hecho, etc. a que hace referencia el
indicador.
30
Debe darse una relacin muy estrecha del indicador con los Proyectos Estratgicos.
Preguntas estratgicas, para coadyuvar a determinar este elemento:
o A quin, a quines o a qu, va a sealar el indicador?
o Es congruente con la naturaleza de la organizacin?
o Se integra realmente en el Mapa Estratgico?
o Est alineado con la Misin?
o Aporta valor para conseguir la Visin?
o Fortalece o crea una ventaja competitiva?
o Fortalece o crea valor para el cliente?
31
El responsable debe:
o Asegurarse de que los datos del indicador se toman en tiempo y forma.
o Certificar su validez y vigencia.
o Asegurarse de que los datos lleguen oportunamente al sitio y con el encargado de
procesarlos para integrarlos al TCG.
(Objetivo estratgico)
Objeto (ICF):
Expresin de valor:
Valores de referencia.
Periodos, puntos y
modos de medicin.
Responsabilidad.
El uso del TCG requiere de un proceso de integracin en la organizacin, de tal manera que los
procedimientos requeridos para alimentarlo no se conviertan en un trabajo extra que sea percibido
como una carga intil.
Mientras ms alineados se encuentren los procedimientos del TCG con la vida cotidiana de la
organizacin, es ms sencillo que se apliquen de manera correcta y consistente.
La mejor forma de integrar el TCG en una organizacin, y asegurar su xito; es haciendo que
todos los miembros involucrados en menor o mayor grado, perciban que el TCG es til para
sus funciones especficas y ayuda de manera visible y evidente en el desempeo de sus
tareas.
Otro factor importante para conseguir la integracin exitosa del TCG, se refiere a la usabilidad.
32
La imagen de los indicadores debe ser fcil de leer, de preferencia usando cdigos visuales
que faciliten su interpretacin an por personas poco familiarizadas con el TCG.
La informacin aportada por los indicadores debe sustentar la toma de decisiones, y esto debe
ser evidente para todos los niveles de la organizacin.
Los indicadores deben aportar informacin valiosa y que pueda ser leda con rapidez y eficiencia.
Nuevamente es vlida la comparacin con el tablero de instrumentos de un automvil, que aporta
informacin til, pero de tal forma que puede ser apreciada sin distraer la atencin del conductor.
Existen muchas formas de manejar y presentar los indicadores, y tal vez una de las mas
recomendables sea a travs de una hoja de clculo electrnica que permita alimentar informacin y
procesarla para obtener su representacin en forma de grfico o destacando valores relevantes.
Algunos ejemplos de la presentacin visual de Tableros de Control:
33
---------------
-------
--------
Medianamente
satisfactorio
Insatisfactorio
Das de la semana
34
El Tablero de Control Gerencial de la empresa supuesta para los ejemplos anteriores, estara formado
por tantos indicadores como fueran necesarios.
Continuando con los supuestos, y considerando que todos los indicadores fueran de periodicidad
semanal y escalas de valores similares, la vista general del TCG puede compararse con el tablero de
instrumentos de un automvil, en cuanto a su funcionalidad de mantener una informacin oportuna
para llegar de manera segura y eficiente al destino sealado.
Con el TCG el Directivo puede visualizar el desempeo de la organizacin de una vista panormica, de
la misma manera que el conductor de un automvil puede visualizar el funcionamiento del vehculo
sin distraerse del manejo y con la informacin necesaria para tomar decisiones que le permitan llegar
de modo seguro a su destino.
8.2 El ciclo de eficiencia del TCG
Una vez que el TCG se ha diseado, debe operarse de manera cotidiana en un proceso que asegure
la eficiencia de sus resultados.
35
36
Administracin estratgica.- Se ocupa de los aspectos dentro del proceso administrativo que
se involucran con asegurar la viabilidad organizacional y que los recursos de la entidad, se
adecuen al entorno de tal manera que se permita la eficiente realizacin de sus objetivos,
utilizando cursos de accin con un riesgo aceptable.
Estrategia.- Conjunto de actividades en las que una empresa se destaca para establecer una
diferencia sustentable en el mercado, refirindose fundamentalmente a la formulacin bsica
de una Misin, una Visin, propsitos y objetivos, las polticas y programas para llevarlas a
cabo y de los mtodos para asegurarnos de que la implementacin cumpla con los fines
propuestos.
Unidad de Negocio. rea de la organizacin, que tiene objetivos especficos, puede generar su
propia Misin y Visin (asociada a las de la organizacin) y puede identificar sus clientes
internos y externos.
37