ITIL: Valer a pena? Quais os processos mais afectados?

Gonalo Joo Vitorino de Jesus

Departamento Engenharia Informtica, Universidade de Coimbra,
Plo II, 3030-Coimbra, Portugal
Email: gjesus@student.dei.uc.pt
Resumo: Este documento pretende introduzir ao leitor conceitos base de ITIL,
passando depois para uma apresentao mais profunda da forma como se tem
de lidar com esta framework de processos, culminando em dicas que podem
ajudar numa situao futura de funcionamento com ITIL. Actualmente o ITIL
uma palavra que muitos gestores ouvem mas desconhecem, ou pelo menos
dos seus benefcios. Desta forma, para um leitor menos experiente nesta rea,
sero apresentados todas as vantagens conhecidas desta framework, bem como
as desvantagens.
Palavras-chave: ITIL; Servios; IT Service Management; Gesto de Servios;
Processos;

1 Introduo
medida que as empresas reconheceram a sua dependncia crescente nas TI para
conseguirem satisfazer os objectivos do negcio e irem de encontro s necessidades da
empresa, muitos determinaram que a maior qualidade dos servios de TI, e a sua gesto
efectiva, era necessria [11].
A verdade que , com a exploso mundial da dependncia do negcio e dos
clientes nas TI, com as infra-estruturas incrivelmente complexas que se constroem, as
empresas que reconhecem que em adio aos tcnicos especializados e tecnologia
actualizada o negcio tem de ser suportado pelos processos correctos das melhores
prticas (best practice) de forma a prosperizar. As organizaes que no perceberem
isto iro ficar para trs. [9]
aqui que entra o ITIL (Biblioteca de Infra-estruturas de TI) cujos benefcios da
implementao destes processos so muitos.
Muitas organizaes, por todo o mundo, implementaram ou encontram-se no
processo de implentao destes processos.
Este documento pretende introduzir ao leitor os conceitos base de ITIL, passando
depois para uma apresentao mais profunda da forma como se tem de lidar com esta
framework de processos, culminando em dicas que podem ajudar numa situao futura de
funcionamento com ITIL.
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Desta forma o documento encontra-se dividido em 10 seces:

A primeira esta que o leitor est a ler, trata-se de uma introduo leve dos temas
do documento e da estrutura deste.
A segunda seco introduz o conceito de ITIL. Ir ser explicado em pormenor o que
ITIL (e o que no ), dando especial importncia sua estrutura e ao seu objectivo.
Na terceira seco pretende-se que o leitor fique a conhecer de uma forma geral a
implementao de ITIL numa empresa. So expostas duas perspectivas tiradas de dois
casos reais de implementao de ITIL com sucesso. tambm fornecido um conjunto de
dicas importantes para uma implementao bem sucedida.
A quarta seco abrange, na mesma, a implementao de ITIL, mas desta vez so
referidas as dificuldades, falhas e erros comuns que fazem com que nem sempre a
implementao de ITIL seja bem sucedida.
Na quinta seco pretende-se responder a uma das questes do ttulo deste
documento (Quais os processos mais afectados?). apresentado o ranking de
importncia dos processos de ITIL, de acordo com uma sondagem.
Na sexta e stima seces so expostas as vantagens e desvantagens (da
implementao) de ITIL, respectivamente.
Na oitava seco responde-se de uma forma um pouco abstracta, tendo em conta
tudo o que foi dito at ento, outra pergunta do ttulo (Valer a pena?).
A penltima seco retrata alguns pormenores que devero ser adicionados ao ITIL,
ou que esto em falta.
A ltima seco a concluso final do documento, apresentando-se assim as ideias
do autor acerca do tema e do que foi retratado ao longo do documento.

2 O que o ITIL
2.1 Um pouco de histria
Information Technology Infrastructure Library (ITIL) j existe mais ou menos 20
anos, mas o interesse por parte dos Estados Unidos s cresceu nos ltimos cinco anos.
ITIL est a tornar-se um marco nas Tecnologias de Informao (TI) [6]. cada vez mais
uma palavra que est na boca das pessoas do mundo das TI, a nova certificao, a nova
conferncia e a nova ideia que pensam ser necessria para o seu negcio.

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ITIL comeou no fim da dcada de 1980 quando o British Central Computer and
Telecommunication Agency (CCTA), agora o Office of Government Commerce (OGC),
tomou a deciso de que deveria de haver uma forma melhor para as TI funcionarem. Este
grupo originou a Verso 1 do ITIL, que foi chamada a GITIM, Government Information
Technology Infrastructure Management. Esta Verso 1 bastante diferente da verso
actual. Parte desta diferena devida gradual maturidade do ITIL e s mudanas na
indstria das TI. Entre o desenvolvimento da Verso 1 e o ano 2001, o nmero de
documentos (livros) utilizados no ITIL cresceu para mais de 32. No ano 2000, a
Microsoft utilizou ITIL como a base para o desenvolvimento da sua framework
proprietria, Microsoft Operations Framework (MOF). No ano 2000 tambm se pde
presenciar CCTA passar a ser o OGC.
A Verso 2 do ITIL foi lanada em 2001. Actualmente esta contm apenas 8 livros.
Os processos do ITIL foram publicados em oito volumes principais, ou livros.
Enquanto que cada livro na biblioteca pode ser lido e implementado separadamente, a
optimizao ocorre quando cada processo considerado como parte de um todo. Os sete
ttulos nucleares so:
Service Support (Servio de Suporte)
Service Delivery (Servio de Disponibilidade)
Planning and Implemention (Planeamento e Implementao)
Applications Management (Gesto de Aplicaes)
Security Management (Gesto de Segurana)
ICT Infrastructure Management (Gesto de Infra-estruturas ICT)
Business Perpective (Perspectiva do Negcio)
Software Asset Management (Gesto de Avaliao de Software)
Destes livros, Service Support e Service Delivery, so o corao do ITIL e o foco da
forma corrente da adopo do ITIL. [6]
Devido ao ITIL ter tido o seu comeo no governo Britnico, a adopo do ITIL
comeou a. Mas rapidamente se espalhou a organizaes no-governamentais dentro do
Reino Unido. A partir da, no resto da Europa e no Canad comeou-se a observar
tambm uma densa adopo. A partir do Canad, o ITIL finalmente chegou aos Estados
Unidos. A adopo do ITIL, tanto por organizaes governamentais e nogovernamentais dentro dos EUA, est a crescer. ITIL realmente o conceito do momento
[6].

2.2 ITIL
A siglo ITIL significa Information Technology Infrastructure Library (ITIL, em
portugus, quer dizer Biblioteca de Infra-estruturas de Tecnologias de Informao). ITIL
uma compilao das melhores prticas e processos na planificao, aprovisionamento e
suporte de servios de Tecnologia de Informao (TI). medida que as empresas
reconheceram a sua dependncia crescente nas TI para conseguirem satisfazer os
objectivos do negcio e irem de encontro s necessidades da empresa, muitos
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determinaram que a maior qualidade dos servios de TI, e a sua gesto efectiva, era
necessria [11].
Para satisfazer esses requisitos crescentes de melhores servios de TI e gesto de
servios, o Office of Government Commerce (OCG) no Reino Unido, juntamente com a
ajuda de muitas organizaes globais, desenvolver um conjunto de cdigos e processos
para as melhores prticas da gesto de servios de TI, o que constitui agora o ITIL. O
objectivo do ITIL promover a eficcia no uso de TI, no negcio melhorar os servios
enquanto se reduz os custos. A gesto eficaz de servios foca-se numa aproximao
guiada pelos processos do negcio e no nas funes e componentes.
O movimento do ITIL baseado na premissa de que todos os tipos de negcios so
altamente dependentes dos servios das TI, e que os praticantes tm a responsabilidade de
fornecer a maior QoS (Quality of Service) aos seus clientes [2]
A biblioteca do ITIL uma quantidade de livros e CDs que fornecem um guia
para as melhores prticas no fornecimento de servios de TI, e na acomodao e
facilidades ambientais necessrias para suportar as TI. Em resumo, ITIL uma
framework, deixando bastante flexibilidade para o suporte de necessidades especficas.
Por exemplo, os livros no ditam que produtos de segurana se devem implementar; eles
apontam qual a framework de segurana necessria construir para que a infra-estrutura
das TI assegure uma disponibilidade elevada. [2]
Apesar do ITIL j ter sido desenvolvida bastantes anos, s agora est a chamar a
ateno dos CIOs porque est bastante relacionada com as novas e importantes
tendncias do mapeamento de servios de TI nos processos de negcio (por vezes
designada gesto de servios de negcio).
O ITIL hoje um benchmark global que mede a qualidade e a eficcia da gesto de
servios de TI [11]. uma aproximao sistemtica e profissional que descreve vrios
processos. Cada processo cobre uma parte especfica da gesto de servios das TI e os
seus relacionamentos com outros processos envolvidos na gesto da infra-estrutura das TI.
O itSMF, que uma organizao no lucrvel, a organizao oficial dos utilizadores
do ITIL. Esta dedica-se a promover e ajudar a definir os standards para as melhores
prticas na gesto de servios das TI.
A principal vantagem da aproximao do ITIL s melhores prticas que os
processos descritos so genricos aplicam-se independentemente da tecnologia,
plataforma, tipo ou tamanho do negcio envolvido. Quase todas as organizaes das TI
de qualquer tamanho tm um help desk, um mtodo de lidar com problemas ou mudanas,
alguma compreenso de gesto de configurao, nveis de servio de acordo com os
clientes, uma maneira de lidar com problemas de capacidade e disponibilidade e uma
forma de plano de contingncia. [9]
Desta forma, olhando para os processos nucleares do ITIL possvel visualizar-se
processos que todas as empresas actualmente utilizam. O ITIL encoraja uma cultura de
servios que floresa para promover a filosofia em que os eventos, problemas,
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incidentes, desafios e mudanas so avaliados e prioritizados segundo um critrio que

reflecte o impacto no negcio e na qualidade dos servios, e no um critrio tcnico [9].
Os processos nucleares referidos so os seguintes [9]:
Service Desk
Service Level Management
Incident Management
Availability Management
Problem Management
Capacity Management
Change Management
Financial Management
Release Management
IT Service Continuity Management
Configuration Management
Tal como foi referido, o ITIL est organizada sobre duas reas principais, Service
Support e Service Delivery, que esto, por sua vez, divididas em disciplinas (ou processos
como atrs mencionado) [2]:
Service Support a prtica das disciplinas que permitem que os servios de
TI sejam fornecidos eficazmente. As seis disciplinas do servio de suporte
so: configuration management; incident management; problem
management; change management; service/help desk; e release management.

Service Delivery cobre a gesto prpria dos servios de TI. Envolve um

nmero de prticas de gesto que asseguram que os servios de TI so
actualmente fornecidos como acordado entre o fornecedor de servios e o
cliente. As seis disciplinas sob o servio de disponibilidade so: servicelevel management; capacity management; continuity management;
availability management; security management; e IT finantial management.

A abrangncia do ITIL est para alm das possibilidades e capacidades de apenas

uma pessoa; foi pensada para ser implementada por toda a organizao [2]. Existem
livros, kits de ferramentas, classes e outros recursos que ajudam a comear o caminho
para as melhores prticas na rea da gesto de servios de TI. Uma fonte para adquirir
esses livros, CDS e afins o Web Site do ITIL & ITSM.
Mesmo com estes livros e ferramentas, as organizaes podem ter dificuldades em
saber onde comear a implementar as prticas do ITIL. Os peritos sugerem que, em vez
de implementar ITIL toda numa s vaga, deve-se procurar melhorar os servios em
pequenas quantidades, tais como gesto de mudana e de configurao. Sabendo o que se
tem, como est configurado e que mudanas se est a fazer pode ajudar a melhorar a
infra-estrutura das TI [2].
Em [9] referem o facto de que muitas equipas dos departamentos de TI no sabem o
que esto a fazer: lhes dito que este conjunto de tarefas muito importante, mas
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no sabem ou percebem em que isso est relacionado com o negcio. lhes dito que
tm de manter o sistema online operacional, sem que, em certos casos, tenham sequer
visto o resultado final e o que significa para o negcio e para os clientes. Se a equipa
compreender melhor o porqu de estarem a efectuar uma tarefa especfica, e as
consequncias dessa tarefa no ser efectuada eficazmente, ento dado um grande passo
para a verdadeira qualidade.
Neste ltimo pargrafo, o leitor pode confirmar que a implementao do ITIL no
pode ser levada a cabo por apenas uma pessoa, mas sim por uma organizao inteira.
O ITIL encoraja uma apreciao end-to-end do servio de disponibilidade para
que a equipa esteja consciente das consequncias das suas aces no decorrer do
processo. Os processos de suporte Service Desk, Incident/Problem Management,
Change/Release Management e Configuration Management permite s organizaes
estabilizar os seus ambientes. Os processos de disponibilidade, gesto de SLAs,
Availability, Capacity, Financial e IT Service Continuity permite s organizaes
manterem a estabilidade e focar-se no ciclo constante de melhoria dos servios.
Se o staff est consciente do impacto das suas aces no negcio ento os
benefcios aparecem. A comunicao entre os departamentos muito melhorada; a
prioritizao do esforo alocado resoluo de incidentes e problemas claro e no
ambguo; mudanas so testadas e construdas mais eficiente e eficazmente. No geral, a
equipa de TI desde a gesto at ao nvel operacional esto todos em alerta do panorama
geral e so capazes de estabilizar o fornecimento de servios muito mais facilmente. [9]
O ITIL promove o fornecimento de procedimentos claros e concisos e instrues de
trabalho. So fornecidas listas claras e no ambguas de papeis e responsabilidades, para
que todos saibam qual o seu papel.
O ITIL tambm promove o conceito de que as empresas tm de criar uma parceria
entre os clientes com ambas as partes conscientes das limitaes a que esto sujeitos,
resultando numa atmosfera de confiana e entre o cliente e o fornecedor. O ITIL encoraja
activamente as pessoas a planearem, para no serem surpreendidas.
A verdade que, com a exploso mundial da dependncia do negcio e dos clientes
nas TI, com as infra-estruturas incrivelmente complexas que se constroem, as empresas
que reconhecem que em adio aos tcnicos especializados e tecnologia actualizada o
negcio tem de ser suportado pelos processos correctos das melhores prticas (best
practice) de forma a prosperar. As organizaes que no perceberem isto iro ficar para
trs. [9]
Os benefcios da implementao destes processos so muitos (mais frente neste
documento ir-se- discuti-los em pormenor). Mas um dos principais o seguinte [9]:
- guia a um staff que est consciente do ciclo completo de fornecimento de servio e
as suas reas especificas de responsabilidade. Os gestores sofrem de menos stress porque
podem confiar nas TI para entregar o que prometeram aos clientes e mais importante, os
clientes ficam contentes pois podem confiar no nvel consistente da qualidade de servio.

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Muitas organizaes, por todo o mundo, implementaram ou encontram-se no

processo de implementao destes processos.

2.3 O corao do ITIL

2.3.1 Servio de Suporte
Sob este servio est um nmero de reas de servio relacionadas com as operaes
dirias de TI e de suporte dos servios de TI. Segundo [7], segue a enumerao e
descrio das seis reas do servio de suporte.
A Gesto de Configuraes (Configuration Management) cria um modelo lgico
da infra-estrutura de TI atravs da identificao, controlo, manuteno e verificao das
verses de cada Item de Configurao (CI Configuration Item) que existe dentro de
uma organizao, e os relacionamentos entre verses. Um CI pode ser qualquer tipo de
bem de TI: no s hardware, software ou equipamento de rede, mas tambm relatrios
de incidentes, problemas ou change request, ou ainda um procedimento, guia, recursos ou
relacionamentos.
O Modelo de Gesto de Configuraes est contido numa Base de Dados de Gesto
de Configuraes (CMDB - Configuration Management Database). Uma CMDB ajuda o
departamento informtico a analisar tendncias, por exemplo em problemas futuros, e
uma forte importante de informao de gesto. A Gesto de Configuraes fornece o
suporte para outras reas de TI, particularmente Gesto de Incidentes, de Problemas, de
Mudanas e de Releases.
O Servio de Ajuda (Service Desk) fornece um ponto singular de contacto entre
departamento informtico e os seus clientes, pois lida com os relatrios de incidentes,
pedidos de servio e outras interaces. Tem tambm a responsabilidade geral de suporte
das TI e deve ser suportado por solues de monitorizao interactiva que cobrem todos
os aspectos do ambiente de TI.
Gesto de Incidentes (Incident Management), como processo que se encontra por
trs do Servio de Ajuda, tem o objectivo de restaurar o servio normal o mais
rapidamente possvel aps uma perturbao. Os incidentes ocorrentes so prioritizados de
acordo com o seu impacto no negcio e urgncia. Os incidentes so documentados em
detalhe e assegurados consistentemente atravs procedimentos anteriormente definidos.
Gesto de Problemas (Problem Management) est relacionado com a minimizao
do efeito no negcio dos problemas de servio, atravs da mobilizao de recursos que
podem resolver os problemas rapidamente e com grande exactido. Os itens so
prioritizados para aco baseando-se nas necessidades do negcio, e o progresso
reportado aos stakeholders. O processo de Gesto de Problemas procura pr-activamente
prever problemas futuros.

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Gesto de Mudana (Change Management) assegura que os mtodos

estandardizados e os procedimentos so utilizados para lidar com a mudana. A
implementao da mudana planeada de acordo com as prioridades do negcio, aps se
efectuar um balano da necessidade para cada mudana e o impacto negativo potencial.
Gesto de Release (Release Management) permite uma vista compreensiva da
mudana dos servios de TI, assegurando que todos os aspectos de uma nova release so
considerados antes de tempo. No caso de uma release significativa, muitos fornecedores
de servio so envolvidos; A Gesto de Release do ITIL pode coordenar todas as
actividades de um ambiente distribudo.

2.3.2 Servios de Disponibilidade

Sob este servio esto reas de servio focadas no planeamento a longo prazo e
optimizao de servios de TI. De acordo com [7], segue a enumerao e descrio das
seis reas do servio de disponibilidade.
Gesto do Nvel de Servio (Service Level Management) tem o objectivo de
manter e melhorar a qualidade dos servios de TI, atravs um ciclo contnuo de
monitorizao, exposio e reviso do que foi conseguido atravs dos servios de TI. Os
alvos dos servios so documentados em Service Level Agreements (SLAs) tendo em
conta os nveis dos servios monitorizados. A aco correctiva instigada se o nvel do
servio baixa dos SLAs.
Gesto de Capacidade (Capacity Management) prev as necessidades futuras
baseando-se na compreenso sistemtica e cuidadosa dos requisitos crescentes do
negcio, do ambiente de operaes da empresa e da utilizao da infra-estrutura actual de
TI. Os passos que so dados para assegurar recursos correntes so utilizados
optimamente; as melhorias necessrias so introduzidas numa forma eficaz em termos de
custos e tempo.
Gesto de Disponibilidade (Availability Management) mantm o tempo em que o
sistema est em baixo num nvel que satisfaz os objectivos do negcio. Fazer isto requer
optimizao em ambas a infra-estrutura de TI e a organizao que a suporta. Pequenas
diminuies dos nveis de servio so rapidamente identificadas e aces correctivas
tomadas.
Gesto de Continuidade dos Servios de TI (IT Service Continuity Management)
permite aos servios de TI essenciais recuperarem de uma falha dentro da escala de
tempos acordados. A recuperao rpida pode assegurar a sobrevivncia do negcio no
caso de ocorrer um desastre nas TI, ou prevenir uma perda de confiana do utilizador
aps uma falha menos importante. So utilizadas tcnicas de gesto de riscos para criar
planos de recuperao (para as TI), que so integrados em planos de recuperao gerais
do negcio.

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Gesto Financeira para os Servios de TI (Finantial Management for IT

Services) foca-se segurana eficaz dos bens de TI e dos recursos financeiros utilizados no
fornecimento de servios de TI.
Gesto de Segurana (Security Management) foi recentemente criada como um
mdulo do ITIL, atravs do reconhecimento da sua importncia crescente: a gesto de
segurana adequada vital na garantia da continuidade do negcio. O fornecimento de
segurana deve satisfazer quaisquer requisitos de segurana estipulados nos SLAs, e
tambm nos contratos, legislao e polticas de seguro.

2.4 De que forma que o ITIL ajuda as organizaes a ter sucesso

De acordo com [10], os peritos concordam que as organizaes de TI bem
sucedidas tm trs caractersticas em comum:
Alinhamento com os objectivos do negcio;
Uma orientao de servios (noutras palavras conseguem guiar as suas
actividades atravs de um catlogo de servios predefinidos e uma gesto
prtica de entrega de servios);
Gesto de Mudana pr-activa.
Mas estas caractersticas no so fceis de adoptar. O ITIL assiste as organizaes a
implementarem estes pilares de uma gesto de TI bem sucedida.
Como j foi referido, o ITIL um conjunto de documentos que so utilizados para
ajudar a implementao de uma framework para a Gesto de Servios de TI (ITSM IT
Service Management). Esta framework define como que a Gesto de Servios
aplicada dentro da organizao. Sendo uma framework, completamente costumizvel
para a aplicao em qualquer tipo de negcio ou organizao que dependa das TI.
A framework do ITIL define um conjunto de processos, estruturas de recursos e
modelos para gerir as TI como um servio. O ncleo do ITIL compreende as duas reas
referidas na seco anterior, tal como podemos ver na seguinte figura:

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Figura 1: A estrutura do ncleo do ITIL, retirado de [10]

A ITSM permite enderear o fornecimento e suporte de servios de TI destinados a

preencher as necessidades da organizao. Isto aplicvel a qualquer tipo de organizao,
pequena ou grande, pblica ou privada, com servios de TI centralizados ou
descentralizados, com servios de TI internos ou outsourced. Em todos os casos, o
servio tem de ser fivel, consistente, de elevada qualidade, e entregue a um custo
aceitvel.
ITIL define os processos nucleares no Servio de Disponibilidade e no Servio de
Suporte em termos dos:
seus fluxos;
relacionamentos inter-processos;
componentes dos processos;
benefcios;
custos dos componentes;
potenciais falhas.
ITIL fornece tambm um guia de como implementar os processos e que informao
deve ser mantida em cada processo. A informao que o ITIL recomenda como parte das
actividades de armazenamento reside conceptualmente na CMDB. Cada processo tem a
sua estrutura organizativa juntamente com as mtricas que capturam informao da
performance.
O ITIL documenta um conjunto de prticas (best practices) pragmticas que
oferecem uma framework para os estruturar processos e gerir a infra-estrutura de TI. No
ncleo do ITIL esto as definies dos servios que delineam o que as TI fazem. Os
processos definidos no ITIL rodeiam estes servios e gerem o seu cumprimento.
medida que o cumprimento das actividades toma lugar, o ITIL recomenda a captura da

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informao chave para a CMDB. Adicionalmente, o ITIL ajuda a estruturar os custos e os

resultados das operaes de TI atravs do grupo de processos da Gesto Financeira.
As organizaes podem obter a sua informao financeira, tal como a informao
da performance dos servios, para monitorizar e comunicar o sucesso do negcio.
Na essncia, segundo [10], o ITIL uma framework para as melhores prticas que
suporta todos os elementos chaves que tornam uma organizao de TI bem sucedida.
Um exemplo de sucesso do ITIL o caso da Procter & Gamble, apresentado em [9].
Os representantes de Procter & Gamble informaram numa conferncia que
pouparam 500 milhes de dlares em mltiplos departamentos desde que comearam a
guiar os processos atravs do ITIL, quatro anos depois de terem implementado o ITIL.
Tudo se baseou no facto de que as TI so uma parte integral do suporte do
negcio, disse Morton Cohen Gestor do Global Service Management da Procter &
Gamble. Quando os servios de TI so feitos por 5,000 pessoas de uma empresa, a
gesto de servios pode poupar custos tremendos.
Cohen ainda disse que O grupo de TI da Procter & Gamble evitou gastar 125
milhes de dlares, atravs da implementao dos processos da gesto de servios
delineados no ITIL.
Esta uma prova irrefutvel de que estes processos, se implementados
correctamente, guiam a processos muito mais eficientes e em ltimo caso fornecem
poupanas financeiras importantes.

2.5 Mentiras, Mitos e Mal-entendidos

2.5.1 O que no o ITIL
A ateno crescente dada ao ITIL vista pela EMA (Enterprise Management
Associates) como uma possibilidade de ajuda s organizaes de TI a conseguirem
formar melhores SLAs e a respeitarem de forma mais eficiente esses SLAs.
Porm, o crescimento de algo bom sempre acompanhado pelo inevitvel hype, o
que representa um perigo [1]. Para compreender o que o ITIL necessrio olhar para o
lado realista, ver o que e o que oferece, e para aquilo que no corresponde verdade.
O ITIL tem-se mantido relevante e aberta evoluo fazendo sabiamente uma
distino entre estabelecer a pedra basilar dos processos e ditar esses processos. Mas, a
EMA j est a prever confuso entre vendedores e lojas de TI, relativamente a esta
distino prevendo todo o tipo de servios de consultadoria e produtos de software que
afirmar ser ITIL-compliant, mas que deixam para os compradores perceber o que essas
afirmaes representam e fazem.
Em termos de consulta e planeamento, as linhas de guia do ITIL so bastante teis,
e prtica da consulta pode ajudar os clientes a evolurem para uma gesto de servios
mais eficaz, como j foi referido.
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Mas tem que se ter ateno pois no se pode pensar que ITIL consegue fornecer a
frmula mgica para o sucesso, por si s. A EMA determinou que os quatro aspectos
bsicos para o sucesso so os servios, processos, organizao e tecnologia (SPOT mais
frente voltar-se- a falar nestes aspectos de uma forma mais pormenorizada). O ITIL
apenas foca os processos, tratando os outros na maior parte das vezes de forma indirecta.
A relao entre tecnologia e processos bastante complexa, e o ITIL cuidadosa a
distinguir pontos de ligao sem ficar verdadeiramente envolvida em problemas de
tecnologia ou de arquitectura.
Isto acontece porque j foi feita a pensar nos casos mencionados atrs, onde os
fornecedores de software que afirmam ser ITIL-compliant, pode haver vrios significados.
certamente importante ler os livros do ITIL como ponto de comeo para
determinar que categorias de processos so necessrias para uma aproximao bem
sucedida da gesto de servios e, talvez at mais importante, como essas categorias se
interrelacionam. [1]
Mas o ITIL deve ser vista como ponto de sada, e no o fim. Ser mais eficaz nas
mos de uma liderana capaz de pensar criativamente acerca das suas organizaes,
culturas e necessidades do negcio, e tambm capaz de ser pr-activo e inovador na
escolha da tecnologia.
A estratgia ganhadora aquela que olha para os aspectos SPOT com uma mente
aberta, e capaz de construir todos os aspectos a partir de foras [1].
importante reter as seguintes concluses [22]:
ITIL no uma metodologia para implementar processos de Gesto de
Servios de TI uma framework flexvel que permite adaptar-se para ir ao
encontro das necessidades especificas;
ITIL no contm mapas detalhados dos processos ITIL fornece a fundao e
informao para construir e melhorar os processos;
ITIL no fornece instrues de trabalho s a organizao sabe como se
trabalha;

2.5.2 ITIL equivalente a IT Service Management?

Quando se l os livros do ITIL comum encontrar-se as frases Management of IT
Services ou IT Service Management (Gesto de servios de TI). A organizao
independente que suporta o ITIL a itSMF, que como vimos atrs, possui as mesmas
palavras no seu nome. Os institutos de examinao que fornecem as certificaes ITIL
oferecem um nvel de Fundaes, de Praticantes e de Gestores em IT Service
Management. Existem tambm publicaes do OGC, os criadores da framework de
processos ITIL, e do itSMF que possuem IT Service Management no seu ttulo.
Apesar de haver definitivamente uma relao forte entre Gesto de Servios de TI e
ITIL, est longe de serem equivalentes [4].

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Em 1996, InterProm USA na Holanda formalizou e publicou numa revista cientifica

a sua metodologia de implementao e chamou-lhe de 3IM (InterProms Incremental
Implementation Methodology). Um dos elementos chave da metodologia era definir
quatro aspectos bsicos enquanto se implementava uma soluo de Gesto de Servios de
TI para uma organizao (retirado de [4]):
Servios (IT Services) Uma organizao de TI fornece servios de TI aos
seus utilizadores finais. Os clientes desta organizao esto basicamente
interessados no fornecimento do servio de TI, e no no que necessrio
fazer para este ser fornecido. As obrigaes mtuas e deveres de ambos
(cliente e organizao) vo de encontro aos nveis de servio que esto
descritos nos SLAs.
Processos (IT Processes) para ser capaz de fornecer o combinado, de
acordo com a funcionalidade, qualidade e nveis de custo, a forma de
trabalho orientada a processos dentro de uma organizao a melhor forma.
A framework de processos que geralmente utilizada o ITIL.
O ITIL distingue o conjunto de servios de suporte e o conjunto de
servios de disponibilidade dos processos, que so necessrios para cumprir
as actividades dia aps dia dentro de uma organizao. Os processos do
servio de suporte permitem ao cliente aceder aos servios de TI fornecidos.
Os processos fazendo parte do conjunto de servios de disponibilidade
asseguram que o cliente obtm o que foi combinado em termos de Servios
de TI, que suportam os processos de negcio.
Organizao (IT Organization) Uma organizao de TI caracterizada
pelas tarefas, responsabilidades, e autorizaes para poderem fornecer
servios de TI. Cada organizao tem o objectivo de Time-to-market, ou
noutras palavras, estar frente da competio. As organizaes de TI
necessitam de ser rpidas e flexveis para lidarem com as constantes
mudanas no mercado. Programas de treino e alerta so dois importantes
meios para estabelecer esta ltima situao.
Tecnologia (IT Technology) A gesto da infra-estrutura de TI
principalmente feita com a ajuda de ferramentas de gesto de sistemas de
empresas (IT Service Management Tools). Os processos da gesto de
servios so suportados pelas ferramentas de gesto de servios de TI (IT
Service Management Tools)
A estes quatro aspectos dada a sigla de SPOT.
Em 1999 o Meta Group identificou estas reas (SPOT) como sendo os componentes
chave para uma implementao da gesto do nvel de servios com sucesso. Para alm
dos aspectos SPOT, tambm a Imagem para demonstrar a adio de valor das TI e as
Medidas para medir os nveis de performance de todos os servios eram introduzidas.
Outro conjunto de aspectos normalmente utilizado para ser tido em conta enquanto
se implementa solues de TI o seguinte: pessoas, processos e tecnologia (PPT alguns
autores consideram produtos em vez de tecnologia). Que corresponde basicamente ao
SPOT.
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Quer seja chamado uma implementao da Gesto de Servios de TI (IT Service

Management) ou implementao da Gesto do Nvel de Servios (Service Level
Management), a parecena entre ambas um facto que envolve mais do que implementar
processos de TI (ITIL). O nome da organizao da ITSMF e os nomes dos nveis de
certificao ITIL tm de ser lidos da seguinte forma: ITIL para Gesto de Servios de TI
[4].
Os processos de ITIL so um dos elementos chave para uma implementao bem
sucedida da Gesto de Servios de TI ou Gesto do Nvel de Servios. Para alm dos
processos existem os aspectos organizacionais, tais como os papis e as responsabilidades,
a estrutura da organizao, capacidades e formao, aspectos tecnolgicos como nveis
de servio, medidas de servio, SLAs, e relatrios.
Com este texto baseado em [4], o leitor j deve facilmente responder questo
introdutria desta seco.

2.5.3 Os Mitos em redor do ITIL

Muitas organizaes de TI que tentam aumentar os nveis de servio, diminuir os
custos e melhorar a segurana, olham para a framework ITIL para as guiarem. O ITIL
largamente aceitada como a lder mundial das compilaes das melhores prticas de TI
[3].
Porm, como o leitor pde verificar ao longo desta seco 2.5, existem vrios
malentendidos que ainda existem sobre o ITIL, que por vezes chegam a confundir os
praticantes experientes do ITIL.
Segue-se uma pequena lista dos mitos mais ouvidos, segundo [3]:
Mito #1: Tudo o que preciso fazer ler todos os livros do ITIL
Este um dos mitos mais desencantadores do ITIL. Idealmente, os gestores
informticos teriam aquilo que se chama a cura para todos os males. O facto de que o
ITIL no essa cura no nenhuma surpresa, mas entender o porqu ajuda a clarificar
como que o ITIL pode ou no ajudar.
Parte deste mito j foi desmistificado atrs.
Nos ltimos 15 anos, o corpo de conhecimento do ITIL continua a ser melhorado e
a ser melhor organizado, mais significativamente (de acordo com [3]) na forma de BS
15000 que divide todas as disciplinas ITIL em cinco reas chave: Release, Controls,
Resolution, Supplier Management, e Service Design e Delivery.
Mas mesmo agora, ITIL ainda no est na forma onde se pode simplesmente
distribuir os volumes s organizaes de TI e esperar que todos compreendam quais os
!!"# !!$

problemas a solucionar primeiro e quais os papis que devem ter. No entanto,

profissionais de TI experientes que tm o seu livro de lies aprendidas a partir dos seus
prprios desastres ou incidentes iro gostar de ler os livros do ITIL, pois vo encontrar
algumas concluses e prticas de gesto idnticas.
Mito #2: ITIL diz onde comear
Um dos primeiros choques que se podem ter quando se pesquisa sobre ITIL
justamente o tamanho desta. So bastantes livros e CDs, por isso normal que at
abandonem a pesquisa.
Para aqueles que mantm a ideia de implementar a framework ITIL, muitos ficam
frustrados com o facto de no dizer onde comear a implementar. Este tema tambm j
foi levemente levantado neste artigo.
Felizmente, no necessrio saber tudo sobre ITIL para tirar benefcios, nem
preciso saber como compreender tudo para retirar valor. Os peritos sugerem que, em vez
de implementar ITIL toda numa s vaga, deve-se procurar melhorar os servios em
pequenas quantidades, tais como gesto de mudana e de configurao. Sabendo o que se
tem, como est configurado e que mudanas se est a fazer pode ajudar a melhorar a
infra-estrutura das TI [2][3].
No ITIL, estas reas esto cobertas como parte do volume do Servio de Suporte,
mais conhecido por Livro Azul.
Alguns puristas do ITIL podem argumentar que o valor total do ITIL no pode ser
aproveitado sem um catlogo exacto de servios, um servio de ajuda centralizado, e uma
base de dados de gesto de configuraes compreensiva. Contudo, a maior parte das
organizaes ir beneficiar atravs da melhoria dos processos operacionais existentes.
Mito #3: Como o ITIL um conjunto de livros ento barato implementar
O custo de todos os volumes do ITIL relativamente caro, e se juntar o facto de ter
de se comprar centenas de cpias para o staff de TI trata-se ento de um custo proibitivo.
Mito #4: Gesto de Mudana s para quem vai desenvolver
Outro desafio do ITIL a terminologia dos processos que soa muito semelhante
utilizada no desenvolvimento de software.
No entanto, como muitos gestores de TI podem atestar, pode-se ter programadores
de classe mundial a usar Gesto de Mudana e Gesto de Configurao de classe mundial,
mas mesmo assim obtm-se nveis de servio baixos devido m coordenao entre as
operaes de TI.
Para obter elevada disponibilidade e fiabilidade, as mudanas de produo tm de
ser geridas. Sem esta gesto. Obtm-se pouca capacidade de atingir o nvel de servio
desejado.
!!"# !!$

2.6 Quem so os intervenientes no ITIL?

Esta seco basicamente informativa. Serve para um leitor interessado em
aprofundar mais os seus conhecimentos de ITIL.

2.6.1 Grupos que controlam o ITIL

Alguns destes grupos j foram referidos, mas outros so desconhecidos. Estas
descries foram retiradas de [6].
Office of Government Commerce (OGC)
O Office of Government Commence, cujo web site pode ser visto em
http://www.ogc.gov.uk/, o dono do ITIL. A misso do OGC trabalhar com o sector
pblico como catalizador para atingir maior eficincia, aumentar valor nas actividades
comerciais, e melhorar o sucesso no fornecimento de programas e projectos. Quando se
olha para o OGC, pode-se verificar que a abrangncia das suas preocupaes muito
maior que apenas a melhoria das TI, estendendo estas a outras reas diversas.
The Stationary Office (TSO)
The Stationary Office (http://www.tso.co.uk) o maior publicador de volumes no
Reino Unido, publicando cerca de 15,000 ttulos por ano e fornecendo uma grande
variedade de documentos e servios. O TSO o publicador oficial da documentao do
ITIL. Pode-se obter verses em PDF, para download, dos livros antigos do ITIL atravs
do site deste grupo.
EXIN and ISEB
Dentro do ITIL existe um nmero de certificaes individuais. O dono da
certificao e dos testes da certificao a Fundao Holandesa Exameninstituut voor
Informatica (EXIN) (www.exin-exams.com) e o grupo Britnico Information Systems
Examination Board (ISEB) (www.iseb.org.uk). O EXIN e o ISEB desenvolveram juntos
o sistema profissional de certificao paro ITIL. Isto foi feito em cooperao com o OGC
e o Information Technology System Management Forum (itSMF descrito abaixo).
Existem trs certificaes reconhecidas individualmente: Foundation Certificate in IT
Service Management, Practitioner Certificate in IT Service Management, e Manager
Certificate in IT Service Management. Em adio s certificaes individuais existe para
as organizaes uma certificao, BS15000, que o primeiro standard mundial para a IT
service management (Gesto de Servios de TI). Este standard especifica um conjunto de
processos de gesto interrelacionados e baseado na framework ITIL.
BS15000 consiste em duas partes:
BS15000-1 consiste em 10 seces:
Scope
Terms and Definitions
!!"# !!$

 Requirements for a Management System

Planning and Implementing Service Management
Planning and Implementing New or Changed Services
Service Delivery Process
Relationship Processes
Resolution Processes
Control Processes
Release Process
BS15000-2 fornece assistncia s organizaes que vo ser ouvidas para a
certificao BS15000-1 ou que esto planear melhorias de servios.
The Information Technology System Management Forum (itSMF)
ItSMF (www.itsmf.net) um consrcio industrial dedicado a gerir os custos e
qualidade da IT service management (Gesto de Servios de TI).
Os membros incluem organizaes de TI e software e empresas de servios.
Colectivamente, itSMF USA representa aqueles que apostam na Gesto de Servios de TI.
O itSMF est envolvido em duas reas. Primeira, a organizao fornece um frum para
tirar dvidas de problemas tcnicos e do negcio, que melhora os benefcios de
aplicaes e servios de gesto de TI. Segunda, educa o mercado sobre Gesto de
Servios de TI e o seu valor.
Loyalist College
O Loyalist College (www.itilexams.com) um colgio Canadiano que administra o
teste de certificao para individuais das Amricas.

2.6.2 Algumas organizaes que adoptaram ou ainda esto a adoptar

ITIL
A adopo do ITIL est em crescente nos EUA [6]. Isto evidente pelo facto de que
cada vez mais ferramentas de TI tm a etiqueta ITIL compliant nos seus papis
publicitrios. Segue uma pequena lista de organizaes do estado, federais e privadas que
implementaram ou encontram-se a implementar a framework ITIL:
Microsoft Microsoft Operations Framework (MOF)
HP IT Service Management Reference Model
IBM IT Process Model
US Army
Estado da California
Estado da Carolina do Norte
Blue Cross Blue Shield of Florida
Blue Cross Blue Shield of Texas
LG&E Energy LLC
United Health Group em Minneapolis

!!"# !!$

A Microsoft, a HP e a IBM tm a sua prpria verso do ITIL que baseada no

seu prprio hardware e software mas cada uma baseada na Verso 2 do ITIL.

3 Implementar a framework ITIL

3.1 Perspectivas da
experincias reais

Implementao

de

ITIL

baseadas

em

A implementao da framework ITIL no segue um mtodo esttico, como tem sido

referido ao longo do documento. Por isso, esta seco tem o objectivo de ajudar o leitor a
compreender apenas os bsicos da implementao. Para isso vo ser expostas a forma
como foram feitas 2 implementaes de ITIL de acordo com o relato dos autores das
referncias [17] e [18].
Ainda nesta seco sero dadas algumas dicas para uma implementao bem
sucedida de ITIL.
Com o passar dos anos, muitas lojas de TI focaram as suas energias na resoluo de
problemas tcnicos. Actualmente o ambiente do negcio exige que as TI estejam mais
atentas aos pedidos dos clientes atravs do fornecimento de solues de qualidade e
alinhamento com os objectivos do negcio. A isto chamado focar-se na Gesto de
Servios. Para melhorar esta vertente cada vez mais empresas adoptam a hiptese de
implementao de ITIL [17].
Na empresa do autor de [17] a implementao de ITIL correu da seguinte forma:
Primeiro foi feita uma avaliao dos processos cobertos pelo Servio de Suporte e
pelo Servio de Disponibilidade, atravs de um benchmarking das actividades da
organizao, para determinar de que forma esto a ser efectuadas (se esto a ser bem ou
mal). Para este benchmarking foram utilizados recursos online disponveis no site do
OGC. Estes recursos compreendem uma folha de clculo, em que se responde a conjunto
de questes para cada processo. Por exemplo, para a avaliao da Gesto de Incidentes
normal haver questes como estas:
O seu negcio necessita de um Service Desk claramente identificado e
compreendido?
O Service Desk fornece actualizao de estado ao cliente relativamente aos
incidentes?
No caso apresentado em [17], aps terem feito o teste e conhecido os resultados,
ficaram espantados com estes, pela positiva. Eu penso que existe uma tendncia normal
para prever que no estamos a fazer as coisas da forma correcta, ou pelo menos to bem
como as linhas de guia das melhores prticas, seno no se fazia este exerccio. Aps
conhecidos os resultados verifica-se quais os processos que necessitam de maior
reestruturao e quais esto de acordo com as prticas.

!!"# !!$

De seguida, necessrio determinar os objectivos. Aps saber como a

organizao est, necessrio saber at que ponto que pretendido implementar as
prticas de ITIL. Para isso pode-se usar a Process Maturity Framework (PMF) para pegar
nos resultados da avaliao e determinar qual o nvel que a organizao espera atingir. Os
nveis vo de zero a cinco, onde zero indica ausncia e cinco indica optimizao.
normal pensar-se que a optimizao deve ser o objectivo da organizao, mas
necessrio atentar que este nvel de elevado custo. Em [17], a organizao na busca da
implementao de ITIL, decidiu-se que iriam lutar pelos processos que estavam definidos
e em controlo, que pontuaram trs no PMF. Desta forma, teriam a vantagem de ter os
processos de acordo com as prticas de definidas em ITIL a um custo razovel para a
organizao e para os clientes.
O terceiro passo foi identificar as distncias. Aps ter-se definido os objectivos da
organizao, tempo de determinar a distncia entre a performance actual e o objectivo
das melhores prticas escolhido. Para isso analisa-se os resultados da avaliao para
perceber onde existem as falhas e o tamanho dessas distncias. importante nesta fase
procurar a aprovao de todo o staff de TI, para que eles acreditem nas mudanas e nos
seus benefcios. Para isso, em [17], o CIO enviava mails regularmente a lembrar os
benefcios que se esperavam atingir com a implementao das prticas de ITIL,
juntamente com actualizaes do progresso do projecto.
O passo seguinte escolher o processo. Aps ter-se feito a anlise das falhas
(distncias), fica bvio quais os processos que sero mais difceis de melhorar. normais
as empresas no melhorarem todos os processos em simultneo.
Determinar qual ou quais os processos que se deve comear a melhorar uma
deciso bastante difcil. Em [17] foram seguidas umas orientaes:
Se o processo de Gesto de Incidentes ainda no chegou a um estado controlado, ou
ao nvel trs na escala do PMF, ento deve-se comear por aqui. O objectivo da Gesto
de Incidentes restaurar as operaes normais o mais rpido possvel, da que este
processo a fundao de muitos outros processos.
A Gesto de Problemas, Gesto de Configurao e Gesto de Mudanas so os
prximos processos a considerar.
De seguida necessrio comear um projecto. Aqui desenvolve-se um plano de
um projecto a partir do qual os clientes devem esperar as mudanas dos processos, que
adoptaram as prticas standard de ITIL. referida a metodologia de gesto formal de
projectos PRINCE2 (Projects in Controlled Environments), que bastante complementar
ao ITIL devido s origens semelhantes. Mas no obrigatrio. Em [17] utilizada a
metodologia The Project Success System.
Durante a execuo do projecto, pode-se identificar actividades dos processos que
devem ser monitorizadas e medidas. A seleco dessas actividades depende dos
objectivos destinados a esses processos.

!!"# !!$

O passo seguinte a medio. Quando o projecto estiver concludo e as mudanas

nos processos de TI estiverem implementadas, tempo de tirar as medidas das diferentes
tarefas que o ITIL ajuda a identificar ao longo dos processos. Medindo estas tarefas
possvel saber se o processo atingiu o nvel desejado. Se os resultados no estiverem a ser
atingidos, agora tempo de fazer uns ajustamentos ao processo revisto. Se os resultados
satisfatrios, necessrio fazer outra auditoria para assegurar que o processo chegou a
um estado de maturidade definido e controlado.
O passo final a melhoria continua. Nenhum processo perfeito, por isso
necessrio continuar os esforos para melhorar. medida que o processo testado a
srio, o staff vai sugerindo refinamentos.
O caso assinalado em [18] uma situao idntica ao do referido em [17].
Tal como em [17], no [18] tambm comearam por avaliar os processos, para
determinar qual aqueles que se teria de melhorar para, por sua vez, melhorar a Gesto de
Servios. O objectivo da Gesto de Servios de TI assegurar que os servios estejam
alinhados com as necessidades dos clientes, melhorando a qualidade global das TI, e
reduzindo custos das TI a longo prazo.
O autor de [18] refere a incapacidade da empresa em arranjar recursos extra para
projectos como este (implementao de ITIL), sendo que refere que acontece o mesmo
com a maioria dos departamentos de TI. Para resolver este problema tiveram que
redobrar os esforos, pois s assim conseguiriam melhorar os processos. Este dobro de
esforos pode significar em atribuio de tarefas em projectos de Gesto de Servios, o
que implica parar de fazer as tarefas normais. Tendo em conta o resultado final, este
esforo compensatrio.
Foram formadas trs equipas de oito a doze membros, representando as seces do
departamento de TI da organizao, e pediu-se-lhes para desenvolver planos de projectos,
incluindo o tempo necessrio para os seus trabalhos regulares.
Cada equipa ficou responsvel de submeter os seus planos de projectos para
aprovao final. Sendo que a equipa responsvel pela implementao iria rever os vrios
planos dos projectos.
Nas reas criticas como o Help Desk, foram contratados empregados temporrios
para preencher as vagas dos membros das equipas referidas atrs. Em algumas das
equipas foi necessrio limitar nmero de dias dedicados ao projecto de Gesto de
Servios, para que no houvesse uma perturbao nas operaes normais, ou pelo menos
que estas perturbaes fossem minimizadas.
O passo seguinte, segundo [18], rever a framework ITIL. Apesar dos processos de
Servio de Suporte e Servio de Ddisponibilidade estarem entrelaados e
interrelacionados, alguns desses processos esto dependentes de outros.

!!"# !!$

Tal como na experincia relatada anteriormente, necessrio avaliar

cuidadosamente o estado actual da organizao. Podendo isto ser feito utilizando as
ferramentas e recursos j mencionados anteriormente. Aps estes resultados normal
verificar que o processo de Gesto de Incidentes apresenta um valor superior ao da
Gesto de Problemas. Isto acontece pois a Gesto de Problemas depende de uma slida
Gesto de Incidentes, o que faz com que no haja a primeira sem haver a segunda.
O mesmo acontece entre a Gesto de Mudana e a Gesto de Configuraes.
Comear com a Gesto de Configuraes antes da Gesto de Mudana no uma deciso
sbia.
H que ter ateno pois estes resultados das avaliaes tornam-se rapidamente
desactualizados, pois no existe uma forma consistente de saber at que ponto que os
processos j esto alterados [18].
Apesar de no haver um ponto de comeo definido para a implementao de ITIL,
normal comear-se pela Gesto de Incidentes, ou Gesto de Mudana.
O prximo passo, segundo [18], denominado conquistar vitrias rpidas.
Reconhecer os processos que esto perto do estado controlado, de acordo com o
modelo de avaliao de maturidade, determinar quais os processos que necessitam de
uma mais rpida implementao dos standard de ITIL, o que pode ser uma boa escolha
para a organizao.
A necessidade de atingir alguns objectivos rapidamente (conquistar umas vitrias
rapidamente) critica para o sucesso da implementao global de ITIL [18]. Isto est
relacionado com o facto de que o staff de TI, que esteve e est sujeito a esforos extra,
necessita de ver por ele prprio os benefcios da adopo da framework ITIL. Desta
forma, o staff mantm o mesmo entusiasmo, a mesma energia, o mesmo mpeto, com que
comeou a trabalhar neste projecto.
Segundo [18], o passo final o impacto nos clientes. Obviamente que as
melhorias efectuadas tm um impacto positivo nos clientes.
Com a ajuda da avaliao da maturidade de processos a avaliao de como a
qualidade e a eficcia dos processos est relacionada com as operaes e o suporte
possvel distinguir quais os processos que necessitam de mais trabalho.
Concluso
Aps uma leitura dos recursos da Gesto de Servios (ITIL) pode-se verificar
aquilo que j foi afirmado anteriormente, que no existem frmulas mgicas nem tcnicas
especiais de implementao.
Os resultados da avaliao da maturidade dos processos fornecem um ponto de
comeo. Mas, a compreenso das relaes entre esses processos e os objectivos traados
para a organizao vo ajudar a determinar a ordem correcta da implementao das
melhores prticas, de acordo com a framework ITIL.
!!"# !!$

3.2 Dicas para uma implementao bem sucedida

Aps termos visto exemplos de implementaes de ITIL existem uma quantidade
de pormenores que parecem saltar vista. Esses pormenores constituem aquilo que
muitos consideram ser a receita para o sucesso [14]:
No fazer tudo de uma s vez O ITIL muito completa. Tentar dar conta
de todos os processos do Servio de Disponibilidade j est provado que
um desafio demasiado difcil para muitos departamentos de TI. Em vez
disso deve-se escolher uns poucos de processos para comear.
Pensar na avaliao desde o princpio A premissa do ITIL melhorar a
qualidade do servio. Isto s pode ser conseguido atravs de uma
avaliao/medio eficaz. As avaliaes so feitas no incio e medida que
as mudanas vo acontecendo. Definir um critrio de qualidade claro e
mensurvel para os servios de TI faz parte de uma implementao do ITIL
desde o princpio.
Automatizar os passos do processo quando possvel Muito tem sido
dito acerca dos mritos de observar os trs Ps (pessoas, processos, e
produtos) independentemente. Na tentativa de implementar ITIL, muitas
organizaes ignoraram a oportunidade de usar software (produtos) para
automatizar e melhorar partes dos processos do Servio de
Disponibilidade ao mesmo tempo que descrevem e documentam esses
processos.
Comear com Gesto de Incidentes O lado do Servio de
Sisponibilidade virado para os clientes o que realmente interessa, porque
as percepes positivas e negativas da qualidade de servios de TI so
largamente baseadas na capacidade das TI arranjarem algo que no funciona.
Por isso, a Gesto de Incidentes o ponto de comeo. Em mdia, os
departamentos de TI necessitam de seis a sete passos de processos para
resolver um incidente, enquanto organizaes de topo necessitam apenas de
trs a quatro. Isto traduz-se obviamente em melhorias de processos, logo
tempo e dinheiro. Construir uma base de conhecimento de incidentes
(problemas em termos de ITIL), automatizar uma soluo de processos, e
estabelecer solues de self-service so as solues naturais.
Seguir com Gesto de Configuraes Fornecendo servios end-to-end
um desafio que todos os gestores de operaes enfrentam actualmente [14].
A Gesto de Configuraes fornece uma base para mapear componentes de
infra-estrutura em aplicaes e servios fornecidos a utilizadores. Comear
com servios bem conhecidos como SAP, Siebel, ou Microsoft Exchange,
utilizando ferramentas automticas de descoberta, e armazenando os
resultados e os mapas de dependncia numa base de dados comum.
!!"# !!$

Geralmente este exerccio resulta num novo papel dentro do departamento

de TI IT service delivery manager. Este papel toma conta dos processos
de servios diferentes e responsvel por medir a qualidade dos servios
internos e negociar os nveis de servios com os clientes.
Em ordem para perceber o valor dos investimentos em TI feitos, as organizaes
devem procurar melhorar a maturidade dos processos de gesto de servios. A gesto e o
controlo das infra-estruturas so funes crticas e a melhoria dos processos dos servios
de Disponibilidade e de Suporte vai aumentar a eficincia e eficcia da disponibilidade
operacional.
Sendo que a framework ITIL apenas fornece um guia necessrio para a estrutura
dos processos, muitos CIOs no esto a ter as melhorias esperadas apesar de grandes
investimentos em ITIL. O deployment de ITIL deve ser feito dentro do contexto do
negcio, mais do que um simples conjunto de processos que podem ser seguidos
incondicionalmente.
Qualquer mudana no programa de TI vai afectar os elementos organizacionais e
tecnolgicos e os processos. nesta base que em [15] so dadas dez dicas a CIOs ou
directores de TI que podem usar para fazer uma implementao de ITIL eficazmente e
com confiana:
Em termos da Organizao:
Fazer uma aproximao da implementao de ITIL como parte de uma estratgia
global de TI, e usar isso para guiar todas as iniciativas estratgicas
A implementao de ITIL tem um impacto significante e amplo sobre todas as TI,
no sendo uma iniciativa isolada. Para evitar ambas as limitaes em termos de recursos
e de programao, a implementao tem de ser alinhada com os programas globais e
regionais, com iniciativas de TI e com iniciativas dos fornecedores.
Deve ser feita uma aproximao Gesto de Portfolio para se compreender o
alinhamento e prioridades de todas as iniciativas em adio aos benefcios globais para a
organizao.
Considerar a organizao ps-ITIL antes de completar o processo de design
Introduzir processos baseados em ITIL gera requisitos para novas funes e papeis,
que pode causar impacto nas estruturas da gesto de servios actual. Antes de completar
o processo de design, necessrio compreender os papis e funes necessrio para o
suporte dos processos.

!!"# !!$

Deve ser dada a necessria considerao estrutura governativa necessria para

guiar e suportar a nova organizao de TI. Estabelecendo o programa de transformao
assegura que a estrutura que suporta o ITIL segura e operacional.
Engage, engage, engage. A comunicao contnua necessria a todos os nveis da
organizao
A implementao de ITIL tem impacto em todos os trabalhadores da organizao.
Devido a isto, crtico compreender o impacto em cada nvel da organizao e o valor
que adicionado.
Subsequentemente, o compromisso, as comunicaes e a formao so chaves para
o sucesso. Comea nos membros snior at ao gestores de ITIL a darem formao s
pessoas da organizao, acerca dos processos.
Colocar expectativas realistas sobre os benefcios e estabelecer uma linha base a
partir da qual se monitoriza as melhorias.
A mudana na organizao leva o seu tempo a ser aceite, e a implementao de
ITIL no um caso diferente. A implementao de ITIL foca-se na melhoria de servios
ao cliente e medida que os processos ganham maturidade o ROI comea a ser
reconhecido.
Para determinar o resultado final, foca-se
melhoria da qualidade de servio e estabelece-se
Indicatores (KPIs indicadores dos nveis de
monitoriza as melhorias. Os KPIs escolhidos e
orientados ao negcio.

a estratgia e as comunicaes na
uma linha base de Key Performance
performance) a partir dos quais se
os benefcios associados devem ser

Em termos de Processos:
Identificar e conquistar vitrias rpidas
A necessidade de atingir alguns objectivos rapidamente (conquistar umas vitrias
rapidamente) critica para o sucesso da implementao global de ITIL [18]. Isto est
relacionado com o facto de que o staff de TI, que esteve e est sujeito a esforos extra,
necessita de ver por ele prprio os benefcios da adopo da framework ITIL. Desta
forma, o staff mantm o mesmo entusiasmo, a mesma energia, o mesmo mpeto, com que
comeou a trabalhar neste projecto. [15][18]
Benefcios mximos s podem ser atingidos se o impacto que cada processo tem nos
outros processos for compreendido
A framework ITIL composta por processos de gesto de servio e uma funo de
gesto de servio. Cada processo de ITIL suporta e integra com pelo menos um outro
processo.
!!"# !!$

Para um desenvolvimento e deployment eficaz, o impacto e as interdependncias ao

longo da framework ITIL devem ser claramente definidas e compreendidas. A integrao
e compreenso dos processos permite a actualizao critica e exacta do fluxo de
informao, que permite identificar com grande preciso as reas a melhorar.
Dar prioridade seleco de processos baseada na maturidade actual
No imperativo implementar todos os processos concorrentemente em ordem a
realizar melhorias operacionais e um ROI significante.
A implementao de processos individuais ou de combinaes de processos pode
originar as melhorias operacionais necessrias. Os processos devem ser seleccionados
baseado nos benefcios.
Usar o sucesso com uma rampa de lanamento para melhorias futuras
A implementao de ITIL um compromisso estratgico e leva meses a ser
completamente implementado. Durante este tempo muitas partes de uma organizao vo
ser obrigadas a mudar.
Neste tipo de ambiente importante implementar um programa de melhorias
contnuas. Primeiro isto vai assegurar que as melhorias vo ser disponibilizadas como
esperado e, segundo, vai ajudar a construir melhorias futuras, em vez de assumir que o
trabalho est concludo.
Em termos de tecnologia:
Combinar processos com tool activities desde o primeiro dia como parte de uma
soluo nica
Implementar uma ferramenta de Gesto de Servios suportar os processos,
automatizar tarefas e permite gerir e distribuir informao. Gesto de Conhecimento um
componente crtico da ferramenta de gesto de servios.
Integrar processos de controlo de informao com a ferramenta assegura que a
informao actual e continue a adicionar valor aos processos de Gesto de Servios.
A implementao de ITIL no apenas avaliar e rever processos, tambm acerca
da mudana: mudar a forma como as pessoas trabalham; mudar as plataformas
tecnolgicas; e mudar os comportamentos em toda a organizao.

3.3 Nmeros da Adopo de ITIL

Segundo [14], a importncia do ITIL est a aumentar.
Pode-se verificar os nmeros recentes da adopo de ITIL por parte das empresas
na figura seguinte:

!!"# !!$

Figura 2: Resultados de um inqurito acerca das intenes relacionadas com ITIL (retirado de [16])

Numa pesquisa, feita pela Forrester [14], concluiu-se que a adopo de ITIL tem
ganho bastante fora nos ltimos dois anos.
Actualmente, existem 12% empresas que implementaram ITIL, e cerca de 30% que
esto ou no processo de comearem a implementar ou pelo menos a pensar nisso.
Esta onda crescente do ITIL est relacionada com o facto de que j est a distinguir
padres nas falhas e sucessos das implementaes de ITIL, o que permite s empresas
prepararem-se de antemo.

4 Erros Comuns, Dificuldades, e Razes das Falhas na

Implementao de ITIL
Como foi sendo referido ao longo do documento, para a obteno de benefcios e
criao de valor do negcio necessrio no falhar na implementao de ITIL. Na seco
anterior foram referidas algumas dicas e exemplificados uns procedimentos que
resultaram numa implementao bem sucedida, mas necessrio que se saiba quais os
erros, dificuldades e as razes das falhas das implementaes de ITIL. isso que se
pretende com esta seco.
Sendo este tema bastante falado por diversos autores, fcil encontrar referncias
que ajudem neste captulo. Aqui junta-se um resumo de seis referncias
!!"# !!$

([6],[12],[19],[20],[21],[22] na referncia [12] apresentado um resumo bastante

completo de [20] e [22]) encontradas relativamente s falhas na implementao de ITIL.

4.1 Quais so (algumas d)as dificuldades da implementao ITIL?

A adopo de ITIL pode no ser fcil, nem de curta-durao, nem barata. Uma das
razes por que as TI nem sempre so geridas como negcios [6].
Outra razo o facto de que no tem sido prtica gerir-se a TI com base em
necessidades do negcio bem documentadas [6]. Um dos locais onde se pode facilmente
verificar isso no processo de Gesto de Mudana, normal existirem mudanas
frequentes, o que tem um efeito adverso na produtividade de toda a organizao.
A implementao de ITIL no pode ser cumprida em seis meses. [6] Mas da
maior parte dos projectos de TI espera-se que demonstrem resultados positivos ou j o
estado final em seis meses. As metas de ITIL no cumprem essas normas, estas so
medidas em anos em vez de meses.
A implementao de ITIL requer novos recursos, pois a tecnologia actual pode no
ser capaz de suportar os processos ou a comunicao inter-processos necessria para a
certificao ITIL.
Outra razo (que j foi abordada anteriormente) a dificuldade em determinar onde
se comea, e com que que se comea (com apenas um processo ou com todos em
simultneo).
A framework ITIL ir causar uma grande mudana na forma como o negcio feito.
As mudanas nos processos de negcio so sempre difceis.

4.2 Porque razes falham as implementaes? Quais os erros?

ITIL:

Segundo [19], existem cinco falhas que devem ser evitadas numa implementao de
Estruturao em redor dos processos de ITL

Os processos de ITIL envolvem cada um conjunto variado de especialidades dentro

da organizao. Consequentemente, mltiplos processos de ITIL podem englobar a
mesma especialidade. Desta forma, se o design do grafo da organizao for feito baseado
nos processos de ITIL, ento uma dada especialidade ir ser fragmentada ao longo da
estrutura. O que representa dois problemas significativos: o trabalho ser replicado, o que
implica aumento de custos, e no pior caso, perda de consistncia e de sinergia; e a
especializao reduzida.
Uma estrutura correcta mantm todos os tcnicos de uma especialidade juntos num
grupo, focando-os apenas no objectivo do negcio.
!!"# !!$

Nomear um gestor de processos com o poder de gerir o trabalho dos outros

Esta uma falha bastante significativa pois viola um dos princpios fundamentais
do design organizacional: o principio do empowerment, que separa a autoridade da
responsabilidade.
Aqueles que tm autoridade, mas no tm responsabilidades, geralmente perdem a
noo real do negcio, e tornam-se tiranos [19].
A melhor soluo passaria pela nomeao de um Organizational Effectiveness
Coordinator, que a funo ajudar todos a melhorar os processos.
Tornar-se num escravo das definies
Uma organizao pode cultivar ITIL sem escorregar nas definies confusas dos
produtos e servios. A soluo mantermo-nos focados nos requisitos dos clientes e no
paradigma do negcio, sendo apenas ajudados pelo ITIL para saber como se faz.
Deixar o ITIL guiar os processos de resource-governance
So estes processos que decidem quais os projectos/servios a serem feitos. O que
inclui processos como oramentar, gerir portfolios e aprovao de projectos. O ITIL
inclui pequenas partes deste tipo de processos, mas no beneficia do conhecimento actual
do mercado. Da que estes devem ser separados da implementao de ITIL.
Deixar que o ITIL se torne uma religio
O ITIL extremamente til na melhoria do fornecimento de servios e no
desenvolvimento da infra-estrutura usada para isso. Mas no descreve a totalidade dos
processos necessrios para se ser uma empresa de topo. O ITIL limitada, focando-se
apenas na Gesto de Servios.
J segundo [20], as razes principais pelas quais as tcnicas de ITIL no acontecem
como previsto, no se verificando assim os benefcios esperados so as seguintes (foram
usadas as definies/tradues apresentadas em [12]):
Diferentes prioridades nas diferentes partes da organizao
Quando se decide implementar melhorias nos servios de TI h sempre duas partes
que defendem diferentes interesses:
- os que tm responsabilidades estratgicas querem focar as melhorias nos
Catlogos de Servios e na Gesto Financeira ;
- os que tm responsabilidades tcticas querem focar nas operaes dirias como a
Gesto de Mudana e a Gesto de Incidentes.

!!"# !!$

Deve-se tentar agradar a ambas as partes implementando-se vrias actividades de

melhoramento concorrentes, tais como aperfeioamentos na gesto de mudana para as
operaes da equipa tctica e melhoramentos de algumas tarefas importantes para a
equipa estratgica.
O trabalho mete-se no caminho
Existe o problema das necessidades do negcio que se tornarem prioritrias,
deixando as prticas de ITIL espera de poderem ser implementadas.
Para combater este problema, aconselha-se o programa de melhoria de servio
contnuo (CSIP) que uma forma de estabelecer e organizar um conjunto de melhorias
tcticas e estratgicas, prioridades, recursos e tempo.
J se possuir a tecnologia
Um problema corrente o facto de as empresas j possurem ferramentas para
efectuar determinado processo. O problema que essa soluo, por melhor que seja, pode
no ser eficaz e no se integrar bem numa soluo de gesto de servio de TI. Assim,
devem ser desenhados processos de acordo com as necessidades da organizao e, depois,
escolher a soluo que cobre a maioria desses processos.
Desconhecimento do estado da organizao
necessrio, como j foi referido na seco anterior, saber o estado dos processos
actuais da organizao, para isso necessrio perceber-se os orientadores de negcio e
tecnologia, quais as necessidades de TI e de que forma esto ou no a ser actualmente
satisfeitas, qual o impacto de no se proceder a uma alterao, que processos esto em
curso e que tecnologia se possui.
Dificuldade em fazer uma alterao organizacional
Este tipo de mudanas complicado e varia conforme o tamanho, estrutura e
cultura da organizao. Para tentar combater esta dificuldade e obter sucesso na
implementao ITIL, aconselha-se a treinar para a equipa de TI e para a gesto de TI e
fazer simulaes para os clientes.
Em [21], o autor descreveu nove erros comuns na implementao de ITIL:
Fazer a implementao como se fosse um projecto de TI, em vez de um
Projecto de Mudana Organizacional
Equilbrio entre esforos estratgicos e conquistas rpidas
Deve-se procurar conquistar vitrias rpidas para construir a fundao dos
processos [21].
!!"# !!$

Foco num ou alguns processos de ITIL em vez de se focar em todos os

processos do Servio de Suporte e Servio de Disponibilidade
necessria uma viso global donde se quer chegar ([21]) enquanto se planeia e
implementam os processos e actividades para assegurar que as operaes e relaes
sejam bem sucedidas.
Detalhar (demasiado) as solues para os processos de ITIL
Perder muito tempo no detalhe da soluo pode fazer com que as relaes de um
processo fiquem obsoletas [21].
Focar a implementao na localizao de um processo
Falta de organizao na implementao
necessrio obter novas ideias, determinar se so teis, e adicion-las ao projecto.
Mas o importante est no facto de ser necessrio avisar todos da alterao.
Demasiada nfase na maturidade dos processos como objectivo ou estado
final
O objectivo no estagnar os processos mas sim continuar a medir o progresso e a
monitorizar a performance durante a implementao.
Tratar a implementao como se fosse um projecto que nunca mais se vai
pegar
Implementar a Gesto de Servios de TI um programa de melhorias contnuas,
sendo um ciclo contnuo, como j foi referido.
Construir a equipa de implementao com pessoas com papeis errados
Deve-se procurar construir sempre uma equipa com as pessoas com o perfil exacto
(talento e paixo) para o determinado papel.
J o autor de [22] acredita que os erros mais comuns durante uma implementao
de ITIL so os seguintes dez (mais uma vez foram utilizadas as definies/tradues
feitas em [12]):
Falta de compromisso de Gesto

!!"# !!$

Nenhum projecto tem sucesso sem um compromisso e orientao de gesto.

Podem-se at obter benefcios com a implementao de ITIL mas, sem uma boa
orientao, os benefcios sero poucos.
Tempo gasto em diagramas complicados
No necessrio construir mapas detalhados e complexos para todos os processos
pois gasta-se tempo e recursos. H, no entanto, processos que requerem mesmo a
construo de mapas.
No criao de instrues de trabalho
O tempo gasto na construo de mapas complexos interfere com o estabelecimento
de instrues escritas de trabalho (como regras de crescimento, definies de prioridades,
categorias de mudanas, etc.). Estas instrues so necessrias e devem ser publicadas e
revistas continuamente.
No atribuio de processos a pessoas
Cada processo deve ser atribudo a uma pessoa que deve concentrar-se na estrutura
e fluxo desse processo, monitorizando-o e gerindo-o para que este possa ser
constantemente melhorado.
Concentrao em demasia no desempenho
Muitas das actividades de TI monitorizadas concentram-se no desempenho,
esquecendo-se da qualidade e dos processos. As organizaes devem assim despender
mais tempo no aperfeioamento da qualidade como parte do processo de implementao
de ITIL.
Ambio
O ITIL consiste num conjunto de processos de gesto de servios de TI e as
organizaes tentam implementar o mximo de processos, de uma s vez, o que j foi
referido, na seco anterior, como sendo uma prtica incomportvel.
No manuteno do mpeto
extremamente difcil implementar todos os processos ITIL e manter o mesmo
mpeto com que se comeou a implementar. Uma implementao eficaz das tcnicas de
ITIL demora anos a conseguir pelo que para manter os benefcios inicialmente
conseguidos, deve-se implementar todos os processos.
Permisso da separao dos departamentos

!!"# !!$

Alguns processos englobam mais que um departamento, o que pode causar conflitos
(especialmente em organizaes onde os limites de um departamento so rgidos). Os
departamentos envolvidos devem entender que ITIL feito em conjunto e que o sucesso
depende do trabalho em grupo.
Ignorar outras solues de Gesto de Servios
Emboro ITIL seja considerada uma melhor prtica para a Gesto de Servios de TI,
no a nica e outras prticas e estruturas podem facilitar a gesto dos servios.
No reviso da estrutura completa do ITIL
A estrutura completa deve ser observada quando se pem as tcnicas de ITIL em
funcionamento

4.3 Concluso
Apesar da implementao de ITIL poder ser difcil, o valor verdadeiro est na
adopo a longo-prazo das melhores prticas, o que j demonstrou ter um retorno (ROI)
positivo. ITIL constri uma organizao mais forte que consegue corresponder com o seu
fornecimento de servios s necessidades presentes e futuras do negcio, e f-lo de forma
eficaz em termos de custos.
Estas aces iro melhorar o posicionamento das TI de acordo com o negcio, e a
vantagem competitiva.

5 Quais os processos mais afectados

Para responder questo apresentada no ttulo, baseou-se numa sondagem feita pela
Forrester entre Novembro de 2004 e Fevereiro de 2005 [35], em que foram entrevistadas
19 empresas que passaram pela implementao de ITIL, e que por isso sabem do que se
estava a falar. Foi pedido s empresas para atriburem um valor aos processos de ITIL,
em termos de importncia percebida e valor. Os resultados esto expostos na figura
seguinte:

!!"# !!$

Figura 3: Rank de processos de ITIL de acordo com a importncia destes (retirado de [35])

Em primeiro lugar aparece a Gesto de Incidentes, que lida com a resoluo de

problemas imediatos. Este lugar no surpreendente, considerando que construir um
processo estruturado para reagir a crises, por isso faz sentido ser o ponto de partida [34].
A Gesto do Nvel de Servios, objecto de preocupao de quase todos os gestores
de TI de hoje em dia [35], ficou em segundo, frente da Gesto de Configurao. Estes
processos so aqueles que lidam directamente com as preocupaes dos clientes de TI,
nomeadamente o utilizador final e os executivos de negcio.
A Gesto de Disponibilidade e a Gesto de Mudana, foram os seguintes. Estes
processos so os pr-requisitos para uma Gesto de Incidentes e Gesto do Nvel de
Servio bem afinadas [34].
Os restantes processos que ocupam os ltimos lugares do ranking fazem entender
que as empresas esto mais preocupadas com a disponibilidade dos servios do que a
performance.
Esta sondagem reflecte um pouco o que se disse nas duas seces anteriores, acerca
dos processos com que se deve comear a implementao de ITIL.

6 Vantagens/Benefcios

!!"# !!$

Nesta seco pretende-se expor ao leitor os benefcios de uma implementao de

ITIL. Estes benefcios so referidos em documentos de apoio ao ITIL, da que fcil de
encontr-los atravs de uma simples pesquisa.

6.1 Benefcios
Seguem-se em baixo uma apanhado dos benefcios expostos nas referncias
[15],[24],[25] e [30]:
Benefcios para a Organizao:
Melhor Gesto de Mudana;
Reduo dos Custos de TI;
TI alinhado com o negcio;
Preparado para usar ferramentas para gerir TI;
Framework para decises de outsourcing;
Modelo de Referncia Uniforme para comunicao mutual;
Mudanas culturais no sentido de fornecimento de servios;
Organizao de TI mais sistemtica e clara;
Procedimentos estandardizados e fceis de compreender/reconhecer;
Menor duplicao de trabalho e por isso um aumento de eficincia;
um salto inicial para uma certificao ISO-9000.
Benefcios para o cliente
Servios de TI bem documentados e detalhados;
Ambiente de TI mais estvel;
Aumento de confiana e de credibilidade sendo o objectivo final a garantia
de uma qualidade de fornecimento de servios;
Canais de comunicao claros;
Diminuio do tempo que os novos produtos (de TI) demoram a chegar ao
Mercado.
Segundo [22], ainda possvel identificar outro tipo de benefcios, de mais alto
nvel, e que no esto mencionados nas publicaes de ITIL:
Terminologia Comum
ITIL tem um conjunto standard de terminologias que permite as TI comunicarem
muito mais facilmente com os clientes. Isto especialmente til para organizao grandes
que possuem vrios sites e que os sites executam as mesmas funes de Gesto de
Servios de TI, mas que esto a usar diferentes lnguas para descrever as aces.
Adicionalmente simplificada a comunicao com as TI. A terminologia standard
permite melhorar a formao e reduzir a confuso.
Diferena entre gesto e prtica encurtada
!!"# !!$

A gesto de alto nvel geralmente no compreende muitos dos processos que esto
ao seu controlo. Um dos benefcios de uma lojo ITIL que os gestores podem utilizar os
livros ITIL para os guiar de forma a assegurar que a Gesto de Servios feita de acordo
com as melhores prticas.
Standards Internacionais
ITIL tem o standard ingls BS15000, que est aliado ao ISO9002. Obter este nvel
de certificao uma viso interessante do ponto de vista das melhorias da Gesto de
Servios de TI.
Certificao da equipa
ITIL tem uma certificao independente para a equipa (staff) compreendida em dois
nveis principais de certificao: foundation e managers. No primeiro caso, obter este
tipo de certificao garante que se mostra um conhecimento geral dos processos e
terminologio ITIL. Para obter o segundo nvel necessrio ter um conhecimento
aprofundado de ITIL, juntamente com a capacidade de implementar e gerir ITIL no local
de trabalho.

6.2 Qual o ROI esperado?

A implementao do ITIL pode ser cara, assim sendo onde que uma organizao
pode esperar recuperar esses custos? Segue uma lista parcial dos benefcios, de acordo
com [6], que iro ser detalhados mais frente neste documento:
ITIL tornou-se de facto a melhor prtica para gerir as TI. A larga adopo do ITIL
pela indstria fornecer guias para o que funciona e o que no funciona;
ITIL traz consigo um dicionrio comum, um item que tem feito falta no mundo
actual das TI;
A melhoria da gesto financeira das TI e a melhor correspondncia entre os
servios de TI e as necessidades globais de uma organizao;
A melhoria da relao entre as TI e a organizao que fornece os servios;
A melhoria da utilizao da infra-estrutura das TI;
A melhoria da utilizao do staff de TI;
Melhor reputao das TI dentro organizao.
Em termos de valores no existem muitos resultados publicados referentes ao ROI.
Apesar disso, em [30], podemos ver alguns nmeros relativamente a clientes da
InterProm USA:
Um dos clientes conseguiu reduzir as causas de downtime em 65% resultando
num aumento anual de poupanas de 197,000 dlares por 100 utilizadores e
reduziu as perdas de lucro em 7 milhes de dlares por 100 utilizadores;
Outro cliente viu o tempo de resoluo das chamadas de servio baixar em mais
de 50%;
!!"# !!$

Ainda outro cliente viu aumentar o volume de chamadas de 450 por semana
para 2000 por semana num perodo de um ano, mas foi capaz de manter o
nmero do staff do Help Desk (5 funcionrios).
So apenas alguns nmeros demonstrativos do valor financeiro da implementao
da framework ITIL.

7 Desvantagens/Fraquezas
ITIL.

Nesta seco pretende-se demonstrar algumas das desvantagens ou fraquezas do

Segundo [27], a falta de aceitao do ITIL por parte de algumas empresas est
ligada as estas fraquezas, que o autor considera as principais fraquezas do ITIL, que so
as seguintes:
Os standards de ITIL difceis de implementar O ITIL descreve o qu
mas no o como do fornecimento de servios. O ITIL no pode ser
implementada pelo livro na sua forma actual [27].
ITIL no define as medidas para as melhorias dos processos As empresas
so geralmente pouco claras na apresentao de resultados tangveis gerados
devido implementao dos standards ITIL.
ITIL no capaz de mapear os processos de negcio nos processos de TI
Segundo [12], a maior fraqueza que, emboro ITIL apresente um conjunto de
melhores prticas, no passam de uma lista de itens que a organizao deve seguir. As
prticas de ITIL no so implementadas mas sim usadas para criar a mudana
organizacional, ou seja, ITIL no orienta como aplicar efectivamente essas tcnicas, cada
organizao deve desenhar as suas baseando-se nas necessidades e objectivos.
Outra desvantagem apontada pelo autor a dificuldade de quebrar velhos hbitos:
h pessoas que simplesmente no se conseguem adaptar aos novos processos
implementados. Esta desvantagem j no se prende tanto com ITIL.

8 Valer a pena?
A resposta a esta pergunta nunca ser respondida directamente, pois cada caso tem
os seus pormenores especficos que podem justificar ou no a implementao de ITIL.
Observando e contrapondo os benefcios com as fraquezas seria fcil de concluir
que ITIL tem muito mais benefcios que fraquezas, mas estes benefcios s sero
atingidos se for feita uma implementao eficaz.
Se o leitor no est satisfeito com esta resposta, poder tentar aplicar os primeiros
passos da implementao na sua empresa (se for esse o seu caso) e verifica se valer a
!!"# !!$

pena. Mas para ficar com uma ideia do que os peritos dizem, segue-se um conjunto de
quotes retirados de [29].
Tom Holmes, vice-presidente das operaes tecnolgicas da JM Family Enterprises
Inc. em Deerfield Beach, Fla., diz que as ferramentas so geralmente rgidas e difceis de
adaptar a necessidades especficas. E a capacidade de produzir relatrios de performance
ITIL-compliant " comum na maior parte das ferramentas".
Relativamente s ferramentas considerado que "estas ainda esto na sua infncia,"
diz Kevin McLaughlin, security system manager na Procter & Gamble. Ele diz que
fcil encontrar uma ferramenta que suporte um pequeno nmero de funes ITIL, mas
que o desejo das empresas em automatizar o suporte requer mltiplos produtos de
software.
McLaughlin diz que ITIL por si s fraca no tratamento da segurana.
Willa Fabian, uma IT vice president da EarthLink, concorda. "Ns tivemos que
inventar a nossa prpria implementao de gesto de segurana," diz ela.
Fabian diz que preferia ver ITIL com a incluso de mais pormenores especficos da
implementao. "Em vez de ter apenas, '
Release management bom,' no existe muito
mais acerca de como definir a forma operacional com que as pessoas interactuam," diz
ela.
E George Spaulding, um consultant do ITIL consultancy Pink Elephant, culpo ITIL
pela sua fraqueza na Gesto de Conhecimento.
Muitos componentes ITIL, tais como service desk, gesto de incidentes e de
problemas, requerem um repositrio histrico dos incidentes, diz ele. Mas ITIL no diz
como o criar, o que deve estar l dentro nem onde ir buscar a informao. " apenas
assumido que se vai ter uma base de dados de incidentes, com resolues," diz ele.
Com estes testemunhos reais, conclui-se que a prprio ITIL precisa ainda de evoluir,
o que no quer dizer que no vale a pena implementar ITIL neste momento.

9 Para alm da Gesto de Servios! Os prximos passos...

As conquistas do ITIL como sendo a melhor prtica so realmente considerveis.
Ajudou a formalizar e adicionar disciplina aos processos das operaes de TI. Graas o
ITIL, muitas equipas e gestores tcnicos de baixo nvel de TI ficaram mais focados no
fornecimento de servios, na continuidade operacional e na exactido da documentao,
isto mais do que nunca [7].
Contudo, poucas empresas tm sido capazes de adicionar valor identificvel ao
negcio, atravs da implementao de ITIL. Actualmente TI est a oferecer a
disponibilidade de nveis de infra-estrutura, nunca antes vistos, ao negcio, mas no
existe maneira de demonstrar que isso est a acontecer, podendo mesmo no estar a
acontecer, porque no possvel compreender o estado do servio da perspectiva do
!!"# !!$

utilizador (no existem meios de medio e compreenso da interaco do utilizador com

os servios). [7]
bvio que as organizaes nesta posio ainda no esto a tirar todos os
benefcios de ITIL. No interessa se a infra-estrutura est a funcionar perfeitamente, do
ponto de vista tcnico, se os utilizadores se queixam de baixa performance.
Estas dificuldades reflectem o facto de que no existe direces dentro da
framework ITIL de como medir a contribuio de TI na eficincia, produtividade ou
rentabilidade dos processos. O foco principal de ITIL fornecer a estrutura que o negcio
pode adaptar e adoptar no seu ambiente.
O ITIL evita propositadamente indicar os procedimentos, em vez disso descreve-os
de uma forma flexvel o suficiente para serem utilizados em qualquer organizao.
Para rectificar os problemas levantados, necessrio fazer relatrios tcnicos da
performance o que que a infra-estrutura est a fornecer, em que quantidades, e em
quantas vezes em termos de performance das aplicaes de negcio. Sem isto, as
organizaes esto condenadas a apresentarem os seus feitos no negcio num estilo que
s faz sentido dentro de TI. [7]

10 Concluso
Como podemos constatar ao ler este documento, o ITIL uma framework que
possui inmeros benefcios e poucas fraquezas (como podemos ver nas seces
anteriores). Devido a isto, est a chamar a ateno dos CIOs, e tambm porque est
bastante relacionada com as novas e importantes tendncias do mapeamento de servios
de TI nos processos de negcio (por vezes designada gesto de servios de negcio).
tambm importante perceber que, para uma implementao eficaz de ITIL, no
basta conhecer as melhores prticas: tambm necessrio saber que prticas escolher,
quando as adoptar e como as aplicar. Para ajudar esta escolha foram apresentados vrios
conselhos e dicas que podem tornar a implementao muito mais bem conseguida.
Relativamente s dificuldades sentidas na implementao de ITIL, pode-se
constatar que o custo de implementao e a falta de tempo e problemas de comunicao e
coordenao so algumas das razes. De facto, ITIL um processo que exige muito de
uma organizao, tanto em termos de recursos (tempo e custos) como em termos
comunicao e orientao da equipa na mesma direco. Contudo, muitas empresas no
esto preparadas para dispensar estes recursos, deixando a adopo de ITIL para segundo
plano.
Apesar de tudo, o ITIL definitavamente visto por todos como uma mais valia.

!!"# !!$

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