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Para comprender con claridad qu significa aplicar un enfoque estratgico en la gestin, puedes consultar
la ficha 1-Estrategia: Qu es? De qu hablamos?. Lo cierto es que casi todo el mundo habla de
estrategia, pero a menudo no se entiende este concepto en las tres dimensiones que se explican aqu.
La ficha 2-Decisiones estratgicas en la gestin de la I+D+i explica, como bien sugiere su nombre, qu
tipos de decisiones en el mbito de la gestin de la I+D+i tienen realmente una naturaleza estratgica, y
merecen un tratamiento de esa ndole. Tambin deja claro donde estn las oportunidades competitivas que
se generan a partir de la tecnologa.
Para comenzar este mdulo, convendra saber qu es ESTRATEGIA. Se trata de un trmino, muy llevado
y trado, que tiende a simplificarse. Mientras que la mayora de las personas asocian el vocablo solo a la
idea del largo plazo, ste tiene a la vez tres dimensiones clave:
VISIN A LARGO PLAZO: Ser capaz de mirar ms all del da a da, del corto plazo.
RIVALIDAD: Prever los pasos futuros de los competidores y de nuestro juego competitivo. Existe un
modo que el empresario debe prever por anticipado las futuras reacciones o jugadas de los competidores
sea visible en el mercado.
RENUNCIA A COSAS: Capacidad para decir que no, para definir prioridades de accin, siendo cons
hay que dejar de hacer otras.
Un directivo responsable debe entender que la sabidura y la intuicin por s solas no son armas suficientes
para guiar el destino de una organizacin en el cambiante y complejo mundo actual. Como alguien ha dicho
justamente, "no hay vientos buenos para el velero que no sabe a dnde va".
De las tres dimensiones antes citadas, la tercera suele ser la gran olvidada mientras que es probablemente
la ms importante. En efecto, estrategia significa, ante todo, el claro propsito de RENUNCIAR a
cosas. Algunos prefieren llamarle a esto PRIORIZAR, que es una palabra ms polticamente correcta,
pero existen algunos directivos con la extraa habilidad de priorizarlo todo, y esto sin dudas es la antiestrategia.
RENUNCIAR no significa abandonar cualquier lnea de negocio o producto que no tenga un gran futuro,
sino reasignar los recursos con un criterio coherente y que tenga en cuenta el futuro a la hora de elegir las
cestas donde poner la mayor cantidad de huevos.
La planificacin estratgica es un elemento que de una u otra forma resulta imprescindible en cualquier
empresa, con independencia de su tamao o antigedad. Del acierto en la planificacin depende, en
buena medida, la mejora de la posicin competitiva.
Es fundamental que los directivos que gestionan la I+D+i comprendan que la empresa est, lo quieran o no,
en una permanente batalla con otras empresas en un entorno de competencia global, y lo primero que tiene
que hacer es saberlo y tomar conciencia de ello. Esto hace imprescindible el despliegue de una estrategia
que tenga en cuenta estas circunstancias.
Los directivos deben tomar continuamente decisiones de naturaleza estratgica acerca de factores relativos
a la eleccin de los segmentos del mercado donde competir, a la comercializacin de sus productos o
servicios, a la comunicacin de la imagen de marca, a la financiacin, a la gestin de los recursos humanos
y a la subcontratacin de determinados servicios no esenciales, entre otros.
La clave del crecimiento y consolidacin de un negocio reside en la habilidad para identificar
ventajas competitivas y mantenerlas de forma sostenida a lo largo de un largo periodo de tiempo.
Sin lugar a dudas, las empresas que no sean capaces de reaccionar ante un mundo en cambio dinmico
cada vez ms veloz, no tendrn demasiadas probabilidades de supervivencia.
POR QU LAS PYMES NO SUELEN TENER PLANES ESTRATGICOS?
La primera pregunta que habra que hacerse es esta. La mayora de los directivos responderan
afirmativamente, pero quizs no ocurra as si se le hace una pregunta ms incisiva: las empresas tienen
buenos planes estratgicos y los utilizan? La respuesta es un rotundo NO en la mayora de los casos.
Entonces por qu ocurre esto? Los directivos fallan en este mbito por mltiples razones:
CAPACIDAD. Escasa capacidad de reflexin estratgica, por actitud con c y aptitud con p. La primera e
la cultura y la tradicin, mientras que la segunda se supera con una adecuada formacin.
Para cada una de estas razones hay respuestas y soluciones. En todo caso, las dos primeras razones
conforman juntas un verdadero cctel explosivo en trminos de eficacia para conducir a la empresa a una
bancarrota segura.
En cuanto a la cuarta razn se olvida que un plan estratgico es precisamente para reducir la
incertidumbre. No es posible reducirla a cero, pero se trata de reducir al mnimo los factores de riesgo.
Identificacin oportuna de las ventajas competitivas sostenibles de la empresa que se basan en varia
aquellas ventajas competitivas de la empresa que se derivan de fortalezas y oportunidades asociadas a la ac
Seleccin de las tecnologas clave de la empresa: Identificar, dentro del conjunto de tecnologas
determinan ms su capacidad competitiva para tomar medidas de proteccin y potenciar su desarrollo.
Decisin entre desarrollo interno con I+D propio o subcontratacin / adquisicin externa: Se trata de
y difciles en este mbito. La empresa, ante una necesidad tecnolgica, debe decidir si asigna recurs
proveedores externos.
Cancelacin de lneas de inversin en I+D que carecen de futuro: Es otra de las decisiones ms compr
comprueba que una lnea implica elevados costes de oportunidad, y compromete fondos que deben ser de
los directivos no les debe temblar el pulso para tomar esta decisin.
Revisin de la cadena de valor de la empresa para introducir innovaciones: Vigilar los distintos es
valor de la empresa para detectar a tiempo oportunidades de innovacin que puedan ser incorporadas en
Adquisicin de las tecnologas adecuadas a medio y largo plazo: El gestor de I+D debe prever a tiem
conocimiento intangible o en forma de equipos) la empresa va a necesitar para acometer cada fase de su de
Proteccin del know-how y la tecnologa clave de la empresa: El esfuerzo innovador cae en saco roto
mdulo-4), y esta es una tarea que reviste carcter estratgico en la gestin de la I+D+i de una empresa. E
dudas, el capital humano.
Resolucin del dilema que existe entre comercializar la tecnologa o vender productos finales qu
descuidan las oportunidades que ofrecen las tecnologas para aumentar la facturacin. El responsable de I
las tecnologas vendibles que estn detrs de los productos de la empresa, y valorizarlas en el mercado sin
Estas 11 lneas de accin requieren un diseo estratgico que tenga en cuenta el factor tecnolgico, entre
otros. Dicho de otro modo, toda empresa debera prever en su plan estratgico el modo de responder a
estos complejos problemas.
Micheln: Su innovacin en cubiertas radiales propici la diferenciacin del producto necesaria para sup
que haban establecido las grandes firmas explotando sus economas de escala y el control que tenan so
mercado norteamericano.
Fotocopiadoras de papel normal: Hasta principios de los aos 70s el mercado estuvo controlado por Xer
entrada: 1) la proteccin legal de sus patentes, 2) su poltica de alquilar las fotocopiadoras en lugar de vend
necesidades financieras, 3) La necesidad de una exigente red de asistencia tcnica por todo el mundo par
mquinas. Ante esta situacin, la estrategia tecnolgica de Canon fue disear una fotocopiadora que
funcionaba con cartuchos que se tiraban cada unos pocos miles de copias y con un diseo vendible en
enormes economas de escala y as logr un precio muy bajo.
Agencias de viaje: La tecnologa informtica reduce los costes mnimos necesarios para su funcio
automticos y su amplia red permiten la venta directa de billetes areos y otros servicios tpicos de estas
seguridad de Internet para realizar transacciones comerciales amenaza con sacar del mercado a muchos
viaje.
El desarrollo del envase de cartn (tetra-pack y tetra-brick) desplaz en gran medida al envase de vid
fabricantes que fueron incapaces de advertir este cambio.
Como estos cuatro ejemplos, se pudieran aportar muchos ms. En todo caso, conviene tener en cuenta
algunas ventajas competitivas que puede generar una innovacin tecnolgica:
Introducir rendimientos a escala crecientes en eslabones de la cadena de valor al sustituir mano de obra por
Eliminar fases del proceso y con ello el tiempo (y los costes) necesarios para realizarlo
Aumentar sustancialmente la calidad del producto, hacindolo ms durable, ms tolerante a fallos o reforza
Es por ello tan necesario disear e implantar una adecuada estrategia que tenga en cuenta la dimensin
tecnolgica, aspecto que se discute a lo largo de este mdulo de INNOTUTOR.
Una ESTRATEGIA busca priorizar (y por tanto discriminar) lo que es clave de lo que no lo es. Dicho de un
modo ms claro, se trata de favorecer ciertos objetivos y caminos en detrimento de otros y por tanto... de
RENUNCIAR a cosas... y sta es quizs una de las decisiones ms duras pero necesarias en una empresa.
Si los recursos fueran infinitos, no hara falta una estrategia. La verdadera razn de una estrategia es la
focalizacin, la necesidad de optar por una o ms opciones a costa de otras.
Lo que est detrs de esta idea es un concepto capital en economa, los costes de oportunidad. Si
usted dedica unos recursos a un rea, est dejando de destinarlos a otra y por tanto, est renunciando a
ciertos beneficios.
Por poner un ejemplo: empearse en producir y vender ms leche cuando el mercado demanda(r) y
aprecia(r) cada vez ms el queso, sera a todas luces un planteamiento estratgico errneo. Cada litro de
leche vendido sera un queso menos producido.
De hecho, los expertos reconocen que la nica manera que tiene una empresa pequea de alta
tecnologa para competir con las grandes compaas establecidas en el mercado es adoptando una
estrategia de enfoque, centrndose en segmentos de mercado claramente identificados, en lugar de
distraer los esfuerzos en varios objetivos.
Un Anlisis DAFO
Un estudio del Sector aplicando el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter
METODOLOGA PARA REALIZAR UN ANLISIS DAFO Es una de las herramientas ms simples para
inventariar los aspectos relevantes que afectan a la empresa y detectar cules deben ser sus objetivos
futuros. El ejercicio consiste en los siguientes pasos:
A
)
Detectar las "amenazas" y "oportunidades" del entorno que afectan al futuro de la empresa
Los participantes en el ejercicio sealan libremente cules pueden ser las amenazas (peligros, riesgo
ventajas) que condicionan el futuro de la empresa. Estas ideas se ordenan despus en grupos de fact
jurdico-legales, socio-demogrficos, etc.).
Es importante escuchar distintas perspectivas y alimentar el proceso con datos e informacin rigurosa que
posible.
B
)
C
)
Extraer conclusiones estratgicas a partir de la matriz Analizar detenidamente las cuatro celdas de la
en el futuro (coincidencia de Oportunidad + Fortalezas) y reas a descartar o remediar con urgencia (coin
La matriz que se muestra a continuacin resume el anlisis que debe hacer el gestor.
Fortalezas
Amenazas
Oportunidades
Grandes posibilidades: Cm
oportunidad?
s
Es en este paso cuando se hace realmente la reflexin estratgica, a partir de las "seales" que emiten
estas matrices DAFO.
METODOLOGA PARA APLICAR EL MODELO DE PORTER
Un modelo que permite analizar las principales fuerzas competitivas que condicionan la posicin competitiva
futura de la empresa en un sector determinado.
Este modelo se concentra en el anlisis externo, es decir, del entorno sectorial en que opera la empresa.
Por lo tanto, puede utilizarse como paso previo del anlisis DAFO para detectar "amenazas" y
"oportunidades".
Figura- Las Cinco Fuerzas Competitivas de Porter
Las cinco fuerzas competitivas identificadas por Porter son las siguientes:
Para el anlisis de estas fuerzas, ser necesario el estudio de: 1) Las caractersticas de los productos en
cuanto a su estandarizacin u oportunidad de diferenciacin, 2) La tecnologa y los costes de produccin, 3)
El grado de integracin vertical que existe, 4) Otros factores.
A partir de este anlisis, la empresa puede tomar decisiones estratgicas de gran relevancia, a saber:
Posicionarse de modo distinto en el mercado, movindose hacia nichos donde existe menos
Abrir nuevos mercados donde el cliente tenga un poder inferior de negociacin para bajar pr
Este es un modelo que, dada su simplicidad, facilita el anlisis de las distintas opciones de respuesta
estratgica de la empresa ante cambios en el entorno.
Todo anlisis estratgico profundo que se haga por parte de un gestor de I+D+i debe contemplar, a grandes
rasgos, el proceso siguiente:
* 1) ANLISIS EXTERNO: Implantar un adecuado Sistema de Vigilancia para detectar las ame
empresa que provengan de nuevos productos, patentes, normativas, etc.
Tendencias tecnolgicas dominantes en los prximos aos: pueden surgir productos o servicios sustitut
Posibles alianzas y acuerdos cooperativos que pueden producirse entre empresas: cambios en la correl
competidores que se unen para vender soluciones integrales?
Cambios en los patrones de consumo de los clientes: pueden cambiar las preferencias y hbitos de co
de clientes?
Cambios en el poder de negociacin de la empresa frente a los proveedores: los proveedores pueden u
Cambios en el poder de negociacin de la empresa frente a los clientes: los clientes pueden unirse?
atrs?
Cambios en la cadena de valor del negocio: es posible que unos eslabones o actividades aumente
otros?
1)
2)
A continuacin se explican algunos conceptos bsicos y la metodologa necesaria para dar respuesta a
estas dos preguntas.
1) Cul es el negocio de tu empresa? Una empresa debe ser capaz de entender y concebir su
"negocio" ms all de los lmites estrechos de sus "productos". Es decir, el concepto de negocio o la
misin de la empresa permite imaginar a la misma en trminos de una familia de productos coherente y
autorreforzada.
Para definir el negocio al que se dedica tu empresa, insprate en las ideas siguientes:
a) Qu funciones o necesidades satisfacen los productos y servicios de tu empresa? Identifica por separ
productos?
d) Finalmente, con la relacin definitiva de necesidades, potenciales clientes y competencias, integra estas tre
un "concepto de negocio" que sea flexible y a la vez, de un valor orientativo para la estrategia de la empre
La identificacin clara del negocio tiene que ver con la pregunta siguiente: Cul es el verdadero valor
aadido de mi actividad para los clientes?
2) Cules son las tecnologas clave de tu empresa? Para identificar las capacidades y competencias
tecnolgicas ms relevantes que posee una empresa o un rea, el gestor debe intentar responder a
preguntas como las siguientes: Qu sabe hacer mejor la empresa? Qu capacidades tecnolgicas de
la empresa la hacen singular, la diferencian del resto y sobre todo, de lo que ofrecen los competidores?
Las competencias tecnolgicas hay que describirlas en trminos de conocimientos que la empresa puede
vender, en trminos de Know How o SABER-HACER de inters para el mercado, por ejemplo, disear y
desarrollar prototipos de sensores electro-pticos.
Las competencias clave no son tan fciles de detectar, las buenas de verdad no son visibles a primera
vista pues suelen ser horizontales, subyacen disfrazadas en los buenos productos o servicios que vende la
empresa.
A continuacin se ponen dos ejemplos de competencias clave. El primero plantea las competencias de un
modo genrico para tres empresas.
empresa
Capacidad(es) distintiva(s)
DuPont
Aplicaciones de la qumica
Kimberly-Clark
El segundo ejemplo consiste en una tabla que describe la amplia variedad de negocios a los que pudieran
dedicarse dos empresas en dependencia de las competencias clave que se atribuyan a s mismas.
Producto/servicio
actual
Competencias esenciales
De
Ve
Tecnologa de tintes
Te
Fab
pl
Diseo
Dis
Tecnologas de restauracin
Re
Mecnica de automviles
Re
Co
au
Tra
Fabricante de "plumas"
Restaurador de
automviles antiguos
La tabla anterior refleja claramente cmo esta teora sirve de herramienta de reflexin para identificar
OPORTUNIDADES DE DIVERSIFICACIN en los negocios de una empresa o un rea.
Para resumir esta ficha, la figura siguiente (tomada del consultor JAVIER VILLOSLADA) explica un esquema
con los pasos bsicos para desarrollar un Anlisis Estratgico de la empresa.
Comentadas estas ideas, se resumen a continuacin cules son los principales requisitos para que un plan
estratgico sea til en la empresa:
*
Basado en informacin relevante y actualizada: es preferible actuar por intuicin, que siguiendo una
estrategia que se sustenta en premisas errneas.
Proceso participativo: es mejor contar con la gente aunque el proceso sea ms lento que lanzar una
estrategia que nadie reconozca como suya.. e incluso, que nadie siga. El tiempo que se tarde en el diseo
se ahorra en la implantacin
Visin a medio y largo plazo: En tecnologa, el largo plazo no supera los 5 aos.
Ser realista: la visin debe ser siempre difcil de alcanzar pero... posible. Si no es creble, no sirve para
nada.
Flexibilidad: un marco de actuacin (fundamentado con ciertos principios) ms que un algoritmo o receta
rgida. Esto significa que hay que CORREGIR el plan peridicamente pero cuidado, si cada ao se corrige
el rumbo 90 entonces ya no es el mismo plan, se ha escrito mal.
Comprensin clara de los clientes y los competidores: Es la base de todo, sin ello no hay estrategia
posible.
Definicin de indicadores o seales medibles para evaluar la marcha del plan en sus diferentes
etapas del largo camino hacia la visin o proyecto de empresa.
Focalizacin: Discriminar! Renunciar a cosas! Evitar el caf para todos.
Recopilacin de informacin
3. QU ES EL DIAGNOSTICO ESTRATGICO?
Que contiene el diagnstico estratgico?
En el Diagnstico Estratgico se alimentan de todas las reflexiones que se hacen en torno
a las debilidades oportunidades, fortalezas y amenazas que surgen dentro y fuera de la
unidad empresarial. Lograr identificar estos factores y prepararse para enfrentar y
minimizar los efectos negativos o utilizarlos para maximizar sus efectos, es la finalidad.
El diagnstico estratgico se divide en dos grandes diagnsticos: el diagnostico interno y
el diagnostico externo.
Qu es el diagnstico interno?
El diagnostico interno o anlisis interno se orienta a precisar las Fortalezas y Debilidades
de los cinco recursos fundamentales de la empresa: humanos, financieros, tecnolgicos,
productivos y comerciales. Para lograr un anlisis interno confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de Capacidad interna o matriz de PCI.
Cmo se utiliza la matriz PCI?
El perfil de capacidad intena es un medio para evaluar las fortalezas y debilidades
presentadas en la parte interna de la unidad empresarial en relacin con las
oportunidades y amenazas que se presentan en el medio externo de la misma. Asi se
puede hacer un diagnstico estrategico involucrando todos las categorias de capacidad
que contiene la empresa sobre la que influyen los factores de una forma u otra
Factores
Capacidades
Imagen corporativa
Responsabilidad social
Uso de planes estratgicos
X
X
Impacto
Alto Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
Decisiones
Sistemas de coordiancin
Evaluacin de gestin
VARIABLES
Recursos fsicos/materiales
Recursos financieros/presupuestales
Recursos tecnolgicos/tcnicos
Proceso gerencial
Pulse
clic
en
N3
el
siguiente
vnculo
autnoma
Qu es el diagnstico Externo?
El diagnstico externo o anlisis externo o auditoria externa se orienta a precisar las
oportunidades y amanazas que afectan las capacidades o recursos fundamentales
externos con las que se puede apoyar la empresa para enfrentar competitivamente su
medio. Esos recuros o capacidades pueden ser: Tecnolgicos, econmicos, geogrficos,
productivos y comerciales. Para lograr un anlisis externo confiable se utiliza una
herramienta llamada Perfil de las oportunidades y amenazas en el medio o matriz POAM.
Factores
Capacidades
Matriz POAM
Oportunidades
Amenazas
Alto Medio Bajo Alto Medio Bajo
X
X
X
Impacto
Alto Medio Bajo
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
procesos organizacionales.
Capacidad poltico-legal: involucra las
cuestiones de esta ndole que inciden en la
organizacin.
Cambio tecnolgico.Tecnologa.
Computacional. Tecnologa aplicada a los
servicios que otorga la organizacin, etc.
Proceso mercadolgico: incluye el
Servicios sustantivos que proporciona la
mecanismo para la venta y otorgamiento de organizacin. Clientes (tipo, cantidad).
servicios.
Usuarios. Oferta. Demanda. etc.
Proceso organizacional: incluye todas las
Estructura orgnica. Procesos de servicio.
condiciones que la organizacin establece y Liderazgo y toma de decisiones. Lneas de
que la caracteriza para cumplir con su misin. comunicacin. Imagen interna y externa, etc.
Recurso tecnolgico: componentes actuales
inherentes a la organizacin.