Circulos de Calidad

Tabla de Contenido
1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI ............................................................................ 3

1-3 Qu e s Administracin ? .................................................................................................. 15
1-4 Aseguramiento de calidad .................................................................................................. 19
Administracin de la Calidad Total ........................................................................................... 21
2-6 Premio a la administracin de la calidad ............................................................................ 32
2-7 Relacin entre ACT y las Normas ISO 9000 ........................................................................ 34
Qu son los CCC?..................................................................................................................... 36
Cmo iniciar las actividades de los CCC .................................................................................... 46
Implementacin ........................................................................................................................ 53
Sostenimiento de las actividades del CCC ................................................................................ 63
5 Factores clave para e l xito de las actividades de los CCC ................................................... 68
6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad ............................................................. 77
Beneficios, elementos que contribuyen al xito e impedimentos ........................................... 80
RCA- ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ................................................................................................. 90
Introduccin a Lean Manufacturing ......................................................................................... 90
Pensamiento creativo ............................................................................................................... 96
Herramientas de Anlisis de problemas ....................................................................................... 98
Que es un problema.................................................................................................................. 98
Lluvia de ideas (brainstorming)................................................................................................. 99
Diagrama de causa y efecto .................................................................................................... 101
Las 5W y 2H ............................................................................................................................. 103
Diagrama de rbol Diagrama Sistemtico ........................................................................... 104
DIAGRAMA DE PARETO ........................................................................................................... 106
Solucin de problemas................................................................................................................ 112
Grafica de Paynter .................................................................................................................. 112
Anlisis 2WBLA........................................................................................................................ 113
Speedy Kaizen ......................................................................................................................... 114
HOJAS DE FORMATO KANEDA ................................................................................................ 115
VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS ....................................................................................... 116
Manual del participante Taller Crculos de Calidad
Introduccin
Introduccin
Hasta mediados de los aos 50, los productos japoneses eran considerados en todo el
mundo muy baratos pero de mala calidad. En cambio para los aos 80, los productos con
la etiqueta made in Japan destacaban por su alta calidad y confiabilidad. Qu sucedi
durante esas tres dcadas?
Para los aos 80, el gobierno de los Estados Unidos y las grandes empresas americanas ante
la gradual prdida de competitividad que enfrentaban, tomaron una serie de medidas
revolucionarias. El aprovechamiento al mximo de la administracin japonesa de la calidad
fue parte de esta revolucin. La subsiguiente recuperacin de la competitividad en las
industrias de los Estados Unidos es bien conocida. Un dato curioso de su exitosa
recuperacin fue el resurgimiento de las tres grandes empresas automotrices en la dcada
de 1990. Qu se encontr en la administracin japonesa y qu parte de ella contribuy de
manera especial a su recuperacin?
Son estos hechos simples incidentes aislados del pasado? No creemos que esto sea as. Son
acontecimientos relevantes dentro de los planteamientos mundiales contemporneos de la
administracin de la calidad.
Si hacemos un poco de historia, el Control de Calidad, en su moderna acepcin, nace en los
Estados Unidos. Japn durante su periodo de alto crecimiento econmico, lo import y
desarroll como Control Total de Calidad (CTC) hasta convertirlo posteriormente en
Administracin de Calidad Total (ACT). Contrariamente a lo que muchos opinan, la ACT no es
una herramienta de las grandes compaas o del sector manufacturero, sino una manera de
pensar para la gerencia de cualquier empresa.
Los crculos de control de calidad (CCC) que por su parte constituyen una herramienta
institucional generada en el Japn para el desarrollo de los empleados y para la mejora
continua de su trabajo, funcionan como parte de la ACT. En trminos generales, sirven para
incrementar las habilidades de la gente en la resolucin de problemas dentro de todo tipo
de organizaciones, incluyendo a las que an no han introducido la ACT, pero no slo a las
que persiguen utilidades, sino tambin a las no lucrativas, como las del sector pblico y las
asociaciones y grupos voluntarios. Sin embargo, los CCC funcionan mejor como parte de la
ACT, dado que sta es el sustento ptimo de las actividades de aquellos.
La ACT y los Crculos son de origen exclusivamente japons, funcionan eficazmente slo en
ciertas culturas? La respuesta es un NO rotundo. Su origen y su funcionamiento no pueden
percibirse desde una ptica tan estrecha. Es nuestra firme conviccin que pueden aplicarse
en cualquier lugar del mundo porque se fundamentan en valores universales. Hemos
elaborado el presente Manual, dado que la ACT y los CCC trascienden la llamada
administracin japonesa.
La bsqueda de la administracin de la calidad no puede detenerse. En un mundo
aceleradamente globalizado somos requeridos cada momento por tareas relacionadas con
el control y mejoramiento de la calidad. La misma serie de normas ISO 9000 pone de
manifiesto esta realidad. Tenemos la certeza de que la ACT y los CCC aportarn enormes
beneficios a toda organizacin, que de algn modo est considerando integrarse a alguna
modalidad de administracin de calidad, incluyendo las normas ISO 9000.
Administracin de la Calidad Total

1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI
Aseguramiento
de la calidad
Total
Comprender la importancia de la calidad es el primer paso para comenzar a aprender sobre

la administracin de la calidad. En esta primera parte del manual se estudia la calidad de un
modo holstico: Por qu se habla de ACT y CCC ahora? Qu se quiere dar a entender por
calidad? Qu se est buscando? Cmo se mide la calidad? Atsushi Otaki ha identificado
siete factores en la calidad: componentes fsicos, elementos funcionales, elementos
humanos, elementos de tiempo, factores econmicos, elementos productivos y factores del
mercado (Otaki, 1993). De manera similar, el concepto de calidad incluye muchas facetas.
1-1-1 El camino
hacia la ACT
Ms o menos hasta 1950, en todo el mundo, los productos japoneses se perciban como
muy baratos, pero muy malos. Para los 80, los productos hechos en Japn
representaban alta calidad y confiabilidad en los mercados mundiales. Qu ocurri durante
esas tres dcadas?
Los sistemas de produccin en masa fueron desarrollados principalmente por las industrias
estadounidenses a principios del Siglo XX. Otros pases que en aquel entonces surgan como
nuevas potencias, adoptaron la administracin cientfica de las compaas en su contexto
nacional (como lo hacan los estadounidenses). Por ejemplo, en Japn, la racionalizacin de
la administracin en las fbricas avanz considerablemente en la dcada de 1930, pero las
importaciones de bienes e ideas de los pases desarrollados se redujeron a medida que la
nacin se aproximaba a la Segunda Guerra Mundial. Despus de la guerra, la devastada
economa japonesa actu con vigor para restablecer el nivel de produccin que haba
alcanzado antes de la guerra, con un gran florecimiento de la importacin de tecnologas e
ideas de los Estados Unidos y los pases europeos.
En el perodo de la post-guerra, las industrias japonesas absorbieron muchos conceptos
modernos de administracin, ya sea a travs del Cuartel General (el Poder Supremo
Estadounidense que representaba a las Fuerzas Aliadas) o directamente de diversos pases.
Los sistemas de administracin de la calidad fueron ejemplos tpicos de esto. Sin embargo,
lo Hecho en Japn continu teniendo la connotacin de barato pero de baja calidad
hasta principios de los 50.
La riqueza nacional era an escasa: el PIB per cpita de Japn en 1950 se encontraba en un
nivel similar al de Colombia, Grecia, Mxico, Malasia y las Filipinas y muy por debajo del de
Argentina, Brasil y Chile. Fueron varios los factores que contribuyeron a transformar la
notoria reputacin de los productos japoneses en las dos dcadas posteriores: el desarrollo
de las tecnologas aplicadas, la recepcin creativa de los sistemas importados, las polticas
industriales exitosas en armona con el sector privado, la expansin del comercio mundial, la
apertura gradual de los mercados internos al capital extranjero, etc.
Contina en la siguiente pgina
1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI, Contina

Entre estos factores, uno que llama particularmente nuestra atencin es que Japn no
recibi los conceptos de la administracin de la calidad estadounidense con una actitud
pasiva, sino que las empresas japonesas adaptaron y modificaron este concepto al estilo
japons de la siguiente manera:
El Control Estadstico de la Calidad (CEC) y el Mantenimiento Productivo (MP), surgidos en
los Estados Unidos, fueron transformados en Japn en Control de la Calidad en Toda la
Compaa (CWQC por sus siglas en ingls) o Control Total de Calidad (CTC) y Mantenimiento
Productivo en Toda la Compaa (CWPM por sus siglas en ingls) [o Mantenimiento
Productivo Total (MPT)] durante los aos 50 y principios de los 60.
Mientras que en los conceptos originales de CEC y MP se supona que slo los miembros
expertos del personal estaban a cargo del control de calidad de los productos o del
mantenimiento del equipo, la adaptacin del sector privado japons consista en aplicar
esos mtodos a secciones enteras de las compaas.
Existieron dos importantes percepciones bsicas de los altos directivos que propusieron
estos movimientos: un fuerte compromiso hacia la calidad y un nfasis particular en los
recursos humanos. Los directivos japoneses se aseguraron que sus visiones e ideas acerca
de la misin de la compaa se diseminasen a todos los empleados, desde los operarios
hasta la gerencia media, en la creencia de que los empleados eran su recurso ms valioso.
Herramientas
que permitieron
el enfoque
Cules fueron, entonces, las herramientas de la gerencia que permitieron estos

movimientos enfocados hacia la mejora de la calidad en toda la compaa? El vehculo
ms importante fue el concepto de los crculos de control de calidad (CCC), en el que un
grupo pequeo de operarios en forma cooperativa seguan mtodos para solucionar los
problemas presentes en su centro de trabajo.
A lo largo de las dcadas de los 60 y los 70, se pusieron en prctica la ACT y los Crculos de
Control Calidad como grandes iniciativas. Con el compromiso de la direccin en muchos
sectores, entre los cuales, las compaas manufactureras orientadas hacia la exportacin
incrementaron considerablemente su presencia en los mercados mundiales. Sera injusto
decir que la administracin de la calidad fue el nico factor para la vigorosa expansin de la
produccin y las exportaciones; sin embargo, s fue uno de los principales factores, punto en
el cual coinciden muchos observadores (Miyamoto et al. 1995). Desde finales de los 70, a la
par del rpido incremento de la inversin directa de las compaas japonesas exportadoras
en el extranjero, la llamada administracin japonesa se export a otros pases.
Como consecuencia, en la dcada de los 80, la fuerte competitividad del sector exportador
japons produjo, por una parte, un enorme supervit comercial en la economa nacional y,
por otra, algunos conflictos en los mercados estadounidenses y europeos. Se hablaba
mucho sobre la presencia excesiva de las compaas japonesas. Con respecto a su
administracin de la calidad, el CTC evolucion, pasando por muchos refinamientos, hasta
llegar a la Administracin de la Calidad Total (ACT) a finales de los aos 80,

Herramientas
que permitieron
el enfoque
Lo que ocurri posteriormente con las compaas japonesas en el mercado interno y

externo en los aos 90 fue mucho ms complejo. La prolongada recesin econmica
japonesa iniciada a principios de la dcada, complicada por el bajo crecimiento de la
economa y del comercio en el mundo, afect seriamente a las compaas, al tiempo que
surga una discrepancia de productividad entre algunos sectores manufactureros y la
proteccin a las industrias de servicio. Las compaas japonesas han perdido parte de su
competitividad en general, lo cual ha evocado una visin exagerada en el mundo de que la
llamada administracin japonesa ha perdido su efectividad.
Puesto que la Administracin de la calidad total est profundamente relacionada con la
administracin de muchas compaas japonesas, ha surgido la percepcin de que los xitos
de la ACT que se tuvieron hasta la dcada de los 80 estn, hasta cierto punto, en tela de
juicio. Sin embargo, aparentemente se trata de una mala interpretacin. El requisito de
contar con una administracin de la calidad se ha incrementado y el potencial de la ACT y
los CCC jams se ha visto menoscabado por las recientes dificultades que han enfrentado las
compaas japonesas.
1-1-2 La
administracin
de la calidad en
un mundo
cambiante
Es cierto que la administracin de las empresas, en todas las naciones y regiones est
enfrentando nuevos retos en un entorno cambiante.
Primero, la integracin de los mercados mundiales se ha dado a un ritmo acelerado. Con
las economas de mercado abierto en muchas partes del mundo, la colocacin de
instalaciones productoras fuera de un pas ha procedido con rapidez: se pueden producir
bienes en cualquier parte del mundo donde sea ms barato el costo de produccin. Tal
globalizacin de los mercados no slo ha afectado a los exportadores e importadores, sino
tambin a los participantes internos, e incluso a las pequeas empresas. En muchos sentidos
la competencia en precios se ha recrudecido, la diversificacin de productos es cada vez ms
demandada, la seguridad y confiabilidad de los bienes se ha hecho indispensable y las
normas ms estrictas de calidad de los pases desarrollados se estn aplicando a los
mercados de los pases en vas de desarrollo.
Segundo, los grupos de inters de las empresas se han ampliado sustancialmente y en
consecuencia la responsabilidad social de los proveedores de bienes y servicios se ha
incrementado. El requerimiento de considerar al medio ambiente es un ejemplo tpico. Ha
prevalecido la legislacin sobre responsabilidad de daos a terceros por productos en
muchas de las economas del mundo: los proveedores de bienes y servicios ahora tienen
una responsabilidad mayor por las consecuencias de sus trabajos que hace una dcada.
Tercero, la rendicin de cuentas y la transparencia de la administracin estn hacindose
cada vez ms necesarias para que las compaas puedan contar con una buena
administracin de riesgos. La probabilidad de que una compaa pueda verse lesionada en
su reputacin de la noche a la maana por un slo incidente negativo, real o percibido, ha
crecido porque la sociedad ha desarrollado una red de informacin que fcilmente puede
hacer que prolifere la desconfianza entre el pblico. De hecho, es fcil encontrar ejemplos
de esto en compaas de prestigio no slo en el mbito nacional sino tambin en el mbito
internacional (v. gr., Firestone Bridgestone [E.U., 2000], Mitsubishi Motors [Japn, 2000],
Snow Brand [Japn, 2002], Nippon Ham [Japn, 2002]).

1-1-2 La
administracin
de la calidad en
un mundo
cambiante
Se ha sealado que algunas compaas se han retirado del mercado o han sufrido serios
reveses por sus propios fraudes.
Cuarto, la satisfaccin del cliente se ha convertido en un asunto cada vez ms y ms
complicado. Las necesidades continan evolucionando conforme a la diversificacin en
estilos de vida y se espera una mayor calidad y funcionalidad en todos los productos. Ante el
gran desarrollo de la tecnologa de informacin en comparacin con la dcada anterior,
ahora hay muchsima ms informacin de productos disponibles, los gustos del consumidor
se hacen cada vez ms individuales y esto exige un mayor valor real en los productos.
Ahora se consideran diversos factores adems del precio y uso, hay que tomar en cuenta la
moda, la personalizacin, etc. Los mercados mundiales se han integrado ms y, como se
seala anteriormente, los consumidores cuentan ahora con una mayor variedad de bienes y
servicios para elegir y as satisfacer sus gustos.
En general, en la actualidad el entorno de negocios se ha vuelto mucho ms complejo y los
elementos que diez aos atrs no se consideraban cruciales para el xito en los negocios,
ahora s lo son. Como se hizo notar anteriormente, la ACT ofrece una poderosa plataforma
sobre la cual las compaas aplican la administracin de la calidad no slo en los niveles de
produccin o prestacin de servicios, sino en la compaa entera. Por lo tanto, es necesario
explotar el potencial de la ACT mucho ms que antes. Al mismo tiempo, es obvio que el
concepto de ACT debe adaptarse a un entorno de negocios que est en evolucin.
1-1-3 Crculos de
control de calidad
Dado el argumento de que la ACT es una efectiva herramienta gerencial, la figura 1 indica su
marco de referencia y cmo las actividades de los crculos de CC se encuadran dentro de
ella. Las actividades de los crculos de CC son para la realizacin del control de calidad en
forma voluntaria dentro del rea de produccin o cualquier otra unidad organizacional.
Desde el punto de vista de la promocin de la
administracin de la calidad a nivel
institucional, las actividades de los crculos de
CC son parte integral de la ACT. Pero no es slo
un ingrediente, sino uno de los principales
vehculos para la implementacin de la
administracin de la calidad en toda la
compaa. Los CCC tambin se pueden
implementar en una organizacin que no
tenga todava un enfoque especial en la ACT y
produce muchos beneficios.
No obstante, para poder sustentar a los CCC o
aplicar la administracin de la calidad a todas
las actividades de negocio de una organizacin, la ACT, o algn otro sistema equivalente que
abarque a toda la compaa y que implique un compromiso slido, se hace indispensable.
Relacin entre la Mejora del Estado de la Compaa y las Actividades de los CCC

1-1-3 Crculos de
control de calidad
La figura muestra la relacin entre la ACT y los CCC desde el

punto de vista de la estructura jerrquica de una compaa.
Esta interpretacin debe ser vlida para toda clase de
instituciones independientemente de su escala. Para una
compaa relativamente pequea, la jerarqua sencillamente
se simplifica involucrando a un nmero ms reducido de
crculos y con un sistema simplificado de supervisin para los
empleados. En todo caso, la alta direccin debe
comprometerse a incrementar la calidad en todo el negocio y los operarios de primera lnea,
deben mejorar continuamente la calidad de su trabajo a travs de sus actividades en los
crculos.
Como se ha hecho explcito, la misin ltima de las compaas es, de nuevo sin considerar
su escala o sector, sobrevivir en un entorno competitivo. Para hacerlo, necesitan lograr la
satisfaccin de sus clientes. Un esfuerzo en toda la compaa para lograr la satisfaccin del
cliente, que integre a los CCC como parte indispensable de la ACT.
1-1-4 Integracin
de la ACT y los
CCC: el caso de
Toyota
Algunas compaas han desarrollado su propio concepto de administracin de la calidad y lo

han ido evolucionando junto con el cambiante entorno de los negocios. Estas compaas
invierten enormes recursos en la implementacin, revisin y reorganizacin de la
administracin de la calidad, pero con el tiempo se ven recompensados sus esfuerzos.
Entre las compaas que tienen xito en la administracin de la calidad, lo que parecen
tener en comn es el establecimiento por parte de la gerencia de una clara visin y
compromiso, independientemente del tipo de negocio de que se trate.
Administracin
de la calidad total
en Toyota
Toyota, que hoy en da es la compaa nmero uno en la industria automotriz japonesa,

contina esforzndose da con da para mantener su posicin actual.
Existe un nivel muy alto de competitividad en el mercado automotriz japons, ya que en l

participan Nissan, con sus tecnologas de alto nivel; Honda, con su reconocimiento de
marca en el mbito mundial; Mitsubishi, Isuzu, Mazda y muchas otras compaas
importantes, incluyendo las provenientes de los Estados Unidos y Europa. Entre estos
competidores, la Toyota ha mantenido su posicin de lder a lo largo de los aos. Este
posicionamiento ha sido el resultado de un esfuerzo armonizado, desde los altos directivos
hasta los operarios de piso, que trabajan todos los das en las fbricas.

Administracin
de la calidad total
en Toyota
Toyota se esfuerza constantemente por mejorar su produccin y sus ventas empleando una
visin de negocios a largo plazo. La caracterstica ms importante de la administracin de
Toyota es, indudablemente, el compromiso de la direccin por la calidad. La direccin de
Toyota siempre ha enfatizado la calidad. En Toyota, el aseguramiento de calidad significa
que la calidad de los productos sea tal que los clientes estn dispuestos a comprarlos, a
usarlos con confianza y estn satisfechos usndolos.
Para alcanzar este alto nivel de calidad, Toyota introdujo el mtodo de Control de Calidad
Total (CTC) en 1961. Puede decirse que este modo de pensar en trminos de CTC es uno de
los factores ms importantes del xito de Toyota.
Administracin
de la calidad total
en Toyota
Tiene como meta la mejora de la administracin como un todo y su enfoque no se limita

slo a la calidad.
EL CTC en la Toyota fue iniciado para atacar los malos resultados al igual que la Nissan, otra
importante empresa automotriz de Japn. En su rivalidad con el Bluebird (uno de los
modelos de Nissan), el Corona de Toyota tuvo muchos problemas tcnicos y, en lugar de
lograr participacin en el mercado, lo nico que consigui fue una mala reputacin. Toyota
esperaba utilizar el CTC como herramienta para incrementar tanto el valor de la compaa
misma, como el conocimiento en cada uno de sus empleados.
Para poner en prctica el CTC se requera la participacin a gran escala desde los altos
directivos hasta los operarios de piso. El CTC de Toyota pronto demostr ser exitoso y gan
el Premio Deming en 1965, seguido por el Premio Japons de Control de Calidad en 1970. El
trabajo para obtener el Premio Deming tuvo muchos efectos en Toyota. La calidad de los
productos mejor notablemente y dio como resultado un menor nmero de defectos en el
proceso de produccin. La idea de mantener la calidad mediante la inspeccin posterior a la
produccin, cambi a la de enfatizar en la calidad durante el proceso de produccin. Las
ventas de Toyota aumentaron tanto en el mercado japons como en el extranjero. La
reduccin del costo de produccin se reflej en una reduccin de los precios de los
automviles, que fue recibida de muy buen grado por los clientes y las ventas mejoraron.
Tambin se observ una mejora en la direccin, desde el punto de vista de las relaciones
humanas y la cooperacin.
A mediados de los 90, se revis el CTC en Japn y el trmino control se cambi por
administracin y los aspectos positivos del CTC se conservaron en la ACT.
Adems, se abandon la idea de que la ACT no era completamente lo mismo que el control,
dando lugar a la visin de que la direccin debe tener en mente la manera de pensar en
trminos de ACT cuando se administra la compaa.
Fue as como en 1995, el CTC en Toyota pas a ser ACT y se redefini como una actividad
para aumentar la vitalidad de la gente y de la institucin y cambiar a la compaa de manera
que pudiera responder con flexibilidad al nuevo entorno de los negocios.

Administracin de
la calidad total en
Toyota
Ahora se puede describir a la ACT de Toyota en trminos de tres puntos de enfoque

principales balanceados que forman un tringulo: los clientes, la mejora continua y la
participacin de todos los empelados. Para que una compaa pueda tener xito no deber
omitirse ninguno de estos puntos.
Primero, es importante que los empleados tomen conciencia que el cliente es lo ms
importante. La compaa hace productos para los clientes y no para s misma. Cuando las
necesidades de los clientes se consideran como lo ms importante, entonces las habilidades
de los operarios tienen que mejorar. Por ejemplo, los empleados no deben contestar las
quejas de los clientes desde el punto de vista del empleado. Probablemente el punto de vista
del cliente ser diferente y es importante conocer los estndares que los clientes esperan, si
lo que se desea es ganarse su confianza.
En segundo lugar, como los clientes probablemente nunca estarn completamente
satisfechos, la mejora debe ser continua. Lo primero que se tiene que hacer es contar con
una atmsfera en el trabajo que haga que la mente est en mejora continua. Los empleados
tienen que estar pensando constantemente en cmo obtener una mejor calidad, mejores
evaluaciones y un mejor ambiente de trabajo. Si todo mundo se da por satisfecho con el
estado actual de las cosas y no busca la mejora, es poco probable que ningn enfoque o
mtodo tenga xito.
Finalmente, la ACT no puede ser realizada slo por unos cuantos empleados, sino que tiene
que ser lograda mediante el trabajo en equipo de toda la compaa. Cuando cada empleado
entiende su posicin en la cancha y sabe lo que se espera de l, es probable que tenga
seguridad en s mismo y participe en ms actividades en forma ms agresiva.
En su trabajo cotidiano, necesitan saber por qu estn haciendo lo que hacen y cul es el
resultado esperado. Sin esta visin, probablemente no tendrn suficiente motivacin como
para pensar ms a fondo ni para trabajar ms en favor de la mejora. Necesitan sentir que se
confa en ellos y se les aprecia como empleados


Crculos
de
Control de Calidad
(CCC) en la Toyota
Al implementar el CTC, Toyota comenz a fabricar productos de alta calidad.

La compaa estableci la actividad del crculo de calidad para educar a sus
empleados en el mtodo de CTC. Un crculo de calidad es una forma de mejorar el trabajo
de cada operario y del centro de trabajo como un todo capacitando a todos para pensar y
discutir soluciones. Con la difusin de este mtodo por toda la compaa, la calidad de
Toyota mejor de manera notable.
Para poner fin a la negligencia en los crculos de control de calidad, Toyota transform la
actividad en una NUEVA actividad de crculos de control de calidad en 1993. El propsito
bsico era mejorar las habilidades del individuo y dar al lugar de trabajo una atmsfera ms
deseable. Los operarios deban sentirse orgullosos de ser parte de la compaa y de estar
facultados para fijar metas en su trabajo diario. El enfoque principal era capacitar a los
empleados y cambiar sus sentimientos hacia su trabajo, su compaa, sus clientes y la
calidad. Esto dio como resultado la mejora del centro de trabajo y el crecimiento de Toyota.
El concepto la nueva actividad de crculos de control de calidad no era totalmente nuevo;
fue como decir Regresemos a lo bsico y respondamos al reto de nuevo.
Un elemento importante de este xito fueron los esfuerzos de los miembros de los crculos
de control de calidad. Deba lograrse la asistencia de todos los empleados en la nueva
actividad de crculos de control de calidad. Result importante crear una atmsfera de
acciones positivas en estos Crculos. Toyota brind muchas oportunidades para que los
crculos de control de calidad mostraran sus logros entre los miembros de la compaa. Se
celebraron muchos eventos para que miembros y lderes de Crculos pudieran reunirse con
otros miembros de crculos e intercambiaran informacin.
Para el ao 2001, los crculos en Toyota ascendan a 4800 aproximadamente.
10

Ejemplo de un
ACT
Compromiso de
la direccin en
ACT y CCC
El compromiso de la direccin es el elemento principal para el xito de una compaa y de

sus Crculos de CC. Como puede verse en el caso de Toyota, la direccin quien es quien
tiene mayor influencia en la compaa debe conocer la importancia de la calidad. Adems,
es importante saber que el conocimiento de los empleados es muy valioso y que su energa
en el trabajo es inmensurable. Se puede ver que el desarrollo de su recurso humano fue el
punto principal en el xito de Toyota. Pero para poder alcanzar el xito, la direccin debe
decidir la mejor manera de establecer la ACT y los CCC. Por ejemplo, en los 90, cuando
Toyota decidi introducir su nueva actividad de Control de Calidad, la decisin no debi
haber sido nada fcil para la direccin, puesto que Toyota tena un largo historial de
actividades exitosas de CCC.
Pero logr introducir el nuevo plan para revivir el espritu original de la bsqueda de la
calidad.
La nueva actividad de los CCC en Toyota primero tuvo que ser acogida por la direccin para
poder entonces guiar a los empleados. La direccin mostr a los empleados cmo
establecer metas ambiciosas. Los gerentes y directores se convirtieron en modelos y
ejemplo para los empleados. La direccin tambin proporcion a los operarios una
oportunidad de aprender, pensar y decidir, sin olvidar darles reconocimiento por su empeo
y su trabajo.
11

Compromiso de
la direccin en
ACT y CCC
En el caso de Toyota, el establecimiento de los CCC result ser el camino preciso hacia la
meta. El xito tangible de Toyota hoy en da proviene del gran esfuerzo de sus empleados.
Pocos habran fracasado bajo esas circunstancias,
pero el logro no fue meramente cuestin de suerte. El slido liderazgo para guiar a los
operarios hacia el aprendizaje de la calidad, la orientacin al cliente y al auto desarrollo, fue
el elemento ms importante. Tampoco debemos olvidar la paciencia de la direccin, que fue
un requisito para alcanzar este xito.
Adems de la ACT y la NUEVA actividad de los CCC, el Presidente de Toyota, el Sr. Fujio Cho,
ahora est predicando el Estilo Toyota, 2001 que tiene dos enfoques principales: La
Mejora Continua y El Respeto por la Gente, incluye
los dos principios esenciales del Estilo Toyota: el sistema kanban (sistema de produccin de
justo a tiempo) y el kaizen (mejora continua de la calidad).
Cules son algunos consejos para tener actividades exitosas de CCC? Los factores claves
parecen yacer en los aspectos metodolgicos de las actividades de los CCC, pero lo ms
importante de todo es el firme compromiso de la
direccin
Actividades
CCC
de
La participacin en las actividades de Control de Calidad es obligatoria para todos los

empleados, excepto los mdicos, quienes participan en forma voluntaria como
observadores. Los miembros participan en actividades tanto dentro como fuera de sus horas
de trabajo.
Se hacen concesiones en cuanto a las horas extras. Un crculo consiste de ocho a diez
personas que pueden o no pertenecer al mismo departamento. Hay un asesor, una persona
del nivel supervisor experta en las actividades de los CCC.
Los asesores se encargan de ocho a diez crculos y los auxilian en sus actividades particulares
cuando alguno de ellos se enfrenta a algn problema difcil. Es obligatorio que cada CCC
complete un tema.
El tema terminado se materializa en la documentacin del caso, que luego se presenta en la
convencin de CCC que abarca a toda la organizacin y que se celebra cada dos aos.
12

Actividades
CCC
de
La funcin principal de la Oficina de CCC es organizar la capacitacin interna y externa de los
miembros, publicar las noticias mensuales, la Red de Control de Calidad y proporcionar
informacin sobre las diversas tcnicas y herramientas de los CCC en forma cotidiana. Los
miembros de sta son un administrador secretario y once asesores de los distintos
departamentos.
Primeramente, es crucial que el establecimiento de la Oficina de CCC y los mismos CCC

estn bien organizados y que el rol de cada individuo est claramente definido. En el caso
del Hospital General PL, la Oficina de CCC funciona eficientemente en la promocin y
fomento de las actividades de Control de Calidad en la organizacin.
El sistema de Asesora, otro innovador sistema empleado en los hospitales de PL ayuda a
diseminar el conocimiento dentro de los departamentos. Adems de su papel de asesores
en cada CCC, los asesores tambin forman sus propios CCC como grupos de trabajo en tres
reas principales: educacin y capacitacin, trabajo para las convenciones y relaciones
pblicas y estandarizacin. Celebran una junta cada mes para discutir temas y resolver
problemas.
La capacitacin
efectiva tambin
es crucial para las
actividades de los
CCC.
La capacitacin efectiva tambin es crucial para las actividades de los CCC.

La capacitacin interna es principalmente para los empleados nuevos. Los miembros
aprenden qu es un CCC y qu herramientas y tcnicas emplean. Su capacitacin externa
abarca, entre otras cosas, a las herramientas y tcnicas de los CCC, as como algunas
habilidades para el manejo de computadoras personales necesarias para las actividades de
los CCC.
La participacin activa en las convenciones internas y externas es un modo efectivo de
apoyar a las actividades de los CCC, no slo por presentar sus esfuerzos, sino por el
aprendizaje mutuo de las experiencias de otros. Se pueden preparar algunos incentivos para
el momento de las convenciones, en forma de premios para quienes se prepararon bien
para presentar con xito sus actividades.
13

La capacitacin
efectiva tambin
es crucial para las
actividades de los
CCC.
1-2 Qu
calidad?
De estos elementos, el compromiso de la gerencia parece ser particularmente importante

para el xito de la operacin de los CCC. La clara visin de la gerencia tiene que arraigarse
bien en todos los empleados. Con base en esto, los miembros del crculo deciden qu temas
atacar. El haber divulgado la visin de la gerencia no slo no restringe la flexibilidad de los
crculos de control de calidad para decidir qu temas quieren atacar, sino ms bien
redirecciona las operaciones de los CCC y las alinea con la visin y misin de la gerencia. El
apoyo de la gerencia siempre es recibido con gran entusiasmo por los integrantes de los
CCC. La gerencia tiene adems la tarea de asegurarse de que la estandarizacin de
actividades est bien establecida y eficazmente organizada.
Las compaas mantienen o mejoran la calidad para lograr la satisfaccin del cliente. En
teora, al mejorar la calidad, e incrementa la demanda de los clientes, lo cual llevar a
incrementar la produccin y las utilidades. Entonces, qu es la calidad? Qu es lo que el
cliente busca en trminos de calidad? Qu significa calidad para los operarios de primera
lnea? Segn Kusaba (1995, 5) la calidad es lo bien hecho del trabajo en las diversas
actividades. En las de manufactura, se mide en trminos no slo del producto en s, sino
tambin del proceso de produccin. En el caso de las ventas, la calidad no es solamente la
calidad del producto, sino tambin de los servicios que se proporcionan al cliente, as como
el costo de la venta y las utilidades.
La calidad est en funcin de cumplir con objetivos: en un reloj, el objetivo de dar la hora;
en un telfono, hablar a travs de las distancias; en un refrigerado r, mantener las cosas
fras. No compramos un producto por el producto en s, lo compramos por la funcin
particular que ste desempea. Por lo tanto, cuando valoramos un producto como algo que
tiene alta calidad no nos referimos simplemente a la apariencia del producto, sino que
tambin involucramos su utilidad.
Hasta este momento hemos hablado de funcin y de calidad desde la perspectiva del
consumidor. No obstante, cuando pensamos en quien crea y logra la calidad, llegamos a la
respuesta dada ms arriba en este mismo captulo: calidad es lo bien hecho en diversas
actividades. Por lo tanto, existen varios pasos y varios actores involucrados. Ahora nos
enfocaremos en los operarios de primera lnea y sus perspectivas, puesto que es en esta
rea donde las actividades de los Crculos de CC tienen su mayor impacto.
Bsicamente, calidad significa lo mismo tanto para los consumidores como para los
operarios de primera lnea y sin embargo, debe hacerse notar que la funcin de la calidad es
percibida de manera diferente por los operarios de primera lnea. Para ellos, la funcin ms
crucial para lograr una buena calidad es comprender la importancia del Procedimiento
Estndar de Operacin (PEO), implementar tal procedimiento y mantenerlo. El PEO consiste
en seguir el ciclo de administracin de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA) y estandarizar
el resultado ms deseable que produzca un ciclo de mantenimiento continuo. (Los detalles
del ciclo se explican ms en el captulo 1, seccin 3-1). Como producto de dicha
estandarizacin, los operarios de primera lnea crean un resultado, mismo que se puede
considerar calidad. Esta calidad es exactamente la nocin percibida por los consumidores.
14

Transicion del
concepto
Calidad
Cuando surge por primera vez el concepto de calidad, es slo en trminos de cumplir con un
estndar, lo cual significa que el producto cumple con cierta calidad.
Sin embargo, con el paso del tiempo, el cumplir con un estndar deja de ser un criterio
satisfactorio para que el producto sea de buena calidad. La consideracin de calidad incluye
el valor por el costo y as requiere que el producto tenga un precio razonable por la funcin
que proporciona. Ahora, en el Siglo XXI, el concepto de calidad tiene significados mucho ms
amplios, que incluyen conceptos como la calidad de los seres humanos, la calidad de vida y
la satisfaccin ambiental. A este respecto, incluso la calidad de vida del empleado puede ser
un objetivo a alcanzar
en el concepto de calidad. Crear calidad es un proceso que involucra a todos los interesados
y conlleva una responsabilidad social para con la sociedad en que viven.
Transicin del Concepto de Calidad
1950 Adecuacin al estndar
1960 Adecuacin al uso
1970 Adecuacin al costo
1980 Adecuacina los requerimientos (seguridad y confiabilidad, satisfaccin del cliente)
1990 Adecuacin a los requerimientos latentes (encantar al cliente)
2000 Adecuacin a las necesidades de todos los interesados (amigable para el medio
ambiente)
2001-2015 grado en el que un conjunto de caractersticas inherentes de un objeto cumple
con los requisitos. Ahora aparece una nueva definicin objeto que segn la misma
norma es cualquier cosa que pueda percibirse o concebirse
1-3 Qu e s Administracin ?
1-3-1 Ciclo de
Administracin
Administracin es una serie de actividades que planifican y controlan el trabajo diario con
el fin de alcanzar los objetivos de la manera ms eficiente y efectiva manteniendo un
equilibrio entre calidad, cantidad y costo (Kaneko,
2000b, 5). Se establecen objetivos para las actividades y se procura minimizar la brecha
entre el estado actual y las metas establecidas. En otras palabras, la administracin implica
el uso de procesos para alcanzar objetivos de una manera efectiva. Incluye los procesos de
identificacin de problemas, resolucin de problemas y estandarizacin de los pasos
tomados con el fin de alcanzar los objetivos.
Segn Hosotani (1984), la administracin puede interpretarse conforme a dos vertientes:
con fines de mantenimiento y con fines de mejora continua o. kaizen. En mantenimiento, se
verificar si el punto estandarizado se practica de un modo que permita alcanzar la meta,
mientras que en el kaizen, el criterio es si hay un esfuerzo continuo por alcanzar y mejorar la
meta establecida.
15
1-3 Qu e s Administracin ?, Contina

Diagrama de
Flujo del Ciclo
de
Administracin
PHVA
Para alcanzar objetivos, es necesario introducir el ciclo PHVA (Planear Hacer Verificar
Actuar) dentro de un marco de referencia. El proceso PHVA es una combinacin de
actividades de mantenimiento y de mejora, que pueden aplicarse para organizar
sistemticamente un asunto.
Que es
Administracin
El ciclo de administracin PHVA consiste de cuatro perodos de tiempo. Abordando los

problemas de esta forma sistemtica, la administracin minimiza las diferencias entre el
status quo y la meta estipulada, usando este flujo en el tiempo como puede verse en la
figura 13. Se espera que se logre ms al final del segundo ciclo PHVA que al final del
primero. Cada vez que se completa el ciclo PHVA, el logro se estandariza y se llega ms cerca
de la meta.
El ciclo PHVA no siempre produce un
logro constante. En aquellos casos en los
que se identifiquen problemas, los
gerentes regresarn a la etapa de
planificacin y reorganizarn sus
acciones operativas
Administracin = Estandarizacin
Actividad de Mejora
16

1-3-2 Aprecio por
el
recurso
humano
Sistema de Frederick Winslow Taylor

1. Desarrollar la tarea del gerente
2. Dividir el trabajo en elementos ms pequeos
3. Conseguir al mejor trabajador para cada tarea
4. Asegurarse de que el supervisor o gerente haga planes
5. Dirigir y controlar para que los trabajadores hagan el trabajo como se les da
La revolucin industrial de principios del Siglo XX trajo la produccin en masa con el enfoque
conocido como administracin cientfica. Este mtodo de administracin, creado por
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), se concentra slo en la efectividad y la eficiencia en
cuanto a tiempos y costos de los procesos productivos. Una de las caractersticas distintivas
de su teora es la divisin del trabajo entre los operarios de primera lnea, donde se clasifica
cada proceso en pequeas unidades y se capacita a los obreros para que se especialicen
slo en las destrezas requeridas para esa operacin particular.
Esta teora ha contribuido significativamente a la produccin en masa. No slo increment
la produccin sino que redujo los costos de produccin. La teora se aplic en las grandes
empresas entre las que figuran como representantes la Ford Motor Co y sus sistemas de
produccin.
Sin embargo, en este enfoque, como ha identificado Ross (1982, 96), Todo el estudio,
anlisis y el esfuerzo de mejora del trabajo se dirigan a la tarea y no a las necesidades
sociales o personales del individuo que la realizaba. La gerencia se concentraba slo en la
productividad uniformizando y simplificando los procesos de produccin.
Uno de los principios bsicos de esta administracin cientfica era que los empleados no
tenan mucha educacin y por lo tanto eran incapaces de realizar las tareas ms simples
(Sandrone 1964).
En otras palabras, segn
los partidarios del Sistema
de Taylor, en el ciclo de
administracin existe lo
que se conoce como rea
sin cerebro . Este es un
paso de Hacer en el ciclo
PHVA, donde los planes se
llevan a la prctica en
procesos de produccin
reales. No se exige a los
operarios
que
sean
inteligentes o creativos; en
lugar de eso, simplemente
se les coloca en un trabajo
manual y se ocupan de
realizar la misma operacin una y otra vez. Realizaban una sola tarea de sol a sol y como as
no tenan que ver la operacin entera, no se les proporcionaba capacitacin: es decir, no
haba desarrollo del recurso humano.
17

Segn Ross (1982, 96), este patrn tradicional de administracin jerrquica cambi despus
de la Segunda Guerra Mundial, cuando los cientficos del comportamiento, como Douglas
McGregor, Abraham Maslow y Frederick Hertzberg hicieron su aparicin en este campo.
Estos cientficos pretendan cambiar la atmsfera bsica de las organizaciones
introduciendo la
comunicacin abierta, la discusin libre, e incrementando la productividad a travs de un
esfuerzo concertado de grupo. No entraremos en los detalles de estas teoras; sus
conceptos bsicos
El psiclogo estadounidense, Abraham H. Maslow (1908-1970), sugiri una clasificacin de

las necesidades relacionadas con el desarrollo de una persona, en la que se satisfacen
primero las necesidades de nivel ms bajo, seguidas por otras de orden superior. Maslow
explicaba que existen cinco niveles de necesidades humanas. Aunque los niveles varan,
dependiendo de las circunstancias individuales, a medida que una persona logra su
desarrollo interno, la motivacin de su comportamiento se elevar a un nivel superior
(Fukano 1991, 95).
En el primer nivel de necesidades, la gente intenta satisfacer sus necesidades fisiolgicas,
como son las de casa, vestido y sustento. En el segundo nivel, la gente busca liberarse del
miedo y el dolor. Buscar proteccin y seguridad en su medio ambiente. Esta es la necesidad
de seguridad, que uno puede satisfacer liberndose de la amenaza del enemigo. En el tercer
nivel, la gente comienza a considerar la satisfaccin de las necesidades sociales o de
afiliacin, la cual puede ser a cualquier grupo social, algunas veces formado como
consecuencia de un inters comn. Al estar vinculado a un grupo o sociedad, se logra el
desarrollo interno.
El cuarto nivel se caracteriza por el establecimiento de la autoestima y la aceptacin. Segn
Fukano (1991, 97) la autoestima se puede alcanzar estableciendo la seguridad interna en s
mismo, la habilidad y la libertad, mientras que la aceptacin puede alcanzarse a travs de
valores declarados por los dems, como la reputacin, el encomio y el status.
Es decir, que quienes tienen una fuerte seguridad interior en s mismos, a menudo tendrn
un alto nivel de habilidad y sern altamente productivos, mientras que quienes no hayan
alcanzado esa fuerza interior tendern a tener sentimientos de inferioridad. El respeto
propio puede alcanzarse a travs de la participacin positiva en actividades.
18
1-4 Aseguramiento de calidad

1-4-1 Qu es
aseguramiento de
calidad?
De hecho, la calidad no slo se refiere a la excelencia funcional de productos o servicios,

sino a todos los aspectos de las caractersticas del producto.
Tomemos por ejemplo un reloj de alta calidad producido por la Compaa A.
No importa cun bien hecho est el producto, si el costo de produccin y el precio de venta
son tan elevados que nadie pueda comprarlo, nadie podr decir que la calidad del reloj es
verdaderamente alta. En otras palabras, asegurar la calidad no slo se refiere a la excelencia
funcional de la calidad, sino que tambin tiene que ver con aspectos importantes de
produccin.
Cuando una compaa genera un producto, su principal tarea es asegurar que su calidad
sobrepase las necesidades del cliente y que no se entreguen unidades defectuosas a los
clientes. Sin embargo, esto no significa que sea aceptable que una compaa produzca
unidades defectuosas con tal de que no se las entreguen a los clientes. Por qu? Porque el
producir artculos fuera de estndar causa prdidas financieras a la compaa. En otras
palabras, si los productos de una compaa no pueden venderse en el mercado, la compaa
tendr que cargar con todo el costo de la produccin. Por lo tanto, entre menor sea el
nmero de artculos fuera de estndar que se produzcan, ms bajo ser el costo de los
productos y menor su precio.
A este respecto, es importante que la compaa no slo no ponga productos defectuosos a
circular en el mercado sino que, adems, tampoco fabrique tales productos en primer lugar.
El aseguramiento de calidad debe cerrar las brechas de dispersin en calidad y tratar de
lograr
el valor esperado.
La disparidad se presenta por causa de las unidades defectuosas y reducir su nmero

significa manejarla (Karatsu 1995, 38). Las causas de la disparidad se pueden encontrar en
diversos factores, como la materia prima, la condicin
de la maquinaria y las condiciones climatolgicas. Aseguramiento de calidad no significa
necesariamente el logro de la ms alta calidad, pero tampoco significa alcanzar la mnima
calidad que se pueda esperar. Debe ser valor por dinero tanto para los consumidores como
para los productores, donde la disparidad provoca los rangos de las posibles frecuencias.
19

1-4-2 Satisfaccin
del cliente
Frmula de Valor
En todos estos mecanismos de aseguramiento de calidad, una preocupacin de la mayora

de las compaas es la satisfaccin del cliente. Como se observa en la figura 20, los clientes
determinan su propio valor de productos y servicios, como un equilibrio entre el precio que
pagan y lo que de hecho reciben. sta es la utilidad del producto, es decir, la percepcin del
cliente con relacin a qu tanto le agrada o cunto necesita el producto.
En este contexto, el precio no se refiere slo a trminos monetarios, sino que tambin
incluye el concepto decosto de oportunidad, o sea costos que se pueden medir en trminos
de tiempo y esfuerzo, pero no necesariamente se pueden traducir a cantidades monetarias.
Tomemos por ejemplo una computadora personal.
El cliente decide si la compra o no enfocando su atencin en la utilidad del producto. Sin
embargo, todos los productos en un momento dado, tienen el potencial para causar
dificultades: una computadora puede descomponerse antes de haber sido usada; una de sus
partes puede necesitar que un profesional le est dando mantenimiento persistentemente;
o bien, se puede requerir una diligencia extraordinaria para aprender a usarla.
Dichos inconvenientes, son factores claves que los clientes toman en cuenta para
determinar qu tan valioso es un producto. Finalmente, evalan el valor de los productos
comparando cunto pagaron (el denominador en la frmula) contra cunta satisfaccin
recibieron (el numerador). En otras palabras, para que sea alto el valor de un producto se
necesita que el numerador sea mayor que el denominador. Por lo tanto, a partir de la
Frmula, podramos concluir que mientras mayor sea el precio ms necesita el cliente para
considerar que el producto es verdaderamente de alto valor
1-4-3 Satisfaccin
de los empleados
en aseguramiento
de calidad
Los empleados son un activo de la compaa, sin los cuales, la compaa no puede lograr la
satisfaccin del cliente. Ms an, si la compaa no satisface a sus propios empleados, jams
podr satisfacer a sus clientes. Por lo tanto, es crucial que la compaa se asegure que sus
propios empleados estn satisfechos antes de intentar satisfacer a sus clientes.
Atarashi (1998, 106), sugiere tres factores claves para la satisfaccin de los empleados:
1. Comunicaciones Abiertas y Rpidas
2. Un Lugar de Trabajo que Permita la Realizacin Personal
3. Evaluaciones Justas y Bienestar
20

1-4-4 Objetivos
ltimos
del
aseguramiento de
calidad
Independientemente de lo anterior, la satisfaccin del cliente no es el objetivo final del

aseguramiento de calidad. Al inicio del Siglo XXI, el concepto de satisfaccin contina
vigente y es una de las principales preocupaciones de muchas compaas. No obstante, se
ha argumentado en el sentido de que la satisfaccin del cliente por s sola no siempre
contribuye a incrementar las utilidades. De hecho, una encuesta realizada por el Instituto
Juran revel que aunque el 90 por ciento de los altos ejecutivos de ms de doscientas de las
corporaciones ms grandes estaban convencidos de que maximizar la satisfaccin del
cliente maximiza la rentabilidad y la participacin de mercado, menos del 30 por ciento de
ellos estaban seguros de que se haba agregado valor econmico como resultado de sus
esfuerzos por lograr la satisfaccin del cliente (Bhote 1996, 30).
La lealtad del cliente no es slo su afiliacin con un producto o servicio particular, sino
tambin con toda la cartera de productos o servicios de la empresa, durante la mayor parte
de su vida en pocas palabras, lealtad a la marca por siempre (Ibd.). Cuando sta se
obtiene, los clientes estn tan encantados con los productos y servicios de la compaa, que
conservan su inters en todos sus aspectos. Por lo tanto, lograr la satisfaccin del cliente es
una de las bases para obtener su lealtad. En este sentido, la satisfaccin del cliente no es el
objetivo ltimo. La meta definitiva del aseguramiento de la calidad es generar lealtad entre
los clientes a travs del logro cotidiano de su satisfaccin y otros valores fundamentales.
2 Administracin de la Calidad Total

Administracin de la Calidad Total
Administracin
de la Calidad
Total
Como se mencion anteriormente, la gran exigencia de calidad por parte de los clientes ha
sido reconocida ampliamente como el motivo principal de la administracin de la calidad en
las empresas. Sin embargo, por s solo, el desarrollo de tcnicas y servicios, ya no es
suficiente para satisfacer esa demanda.
Ms bien es el sistema de administracin como un todo, desde los ms altos niveles hasta
los operarios del piso, quienes deben comprometerse al logro de las directrices y objetivos
de la empresa. La Administracin de la calidad total (ACT) se introdujo a escala mundial
como una opcin que brindaba un nuevo entendimiento de la administracin de la calidad.
Mediante esta prctica administrativa, las compaas mejoran su calidad en trminos no
slo de productos y servicios, sino tambin de sus recursos humanos y sus relaciones.
La ACT busca la calidad en una perspectiva de largo plazo, a travs de un fuerte compromiso
de los empleados de todos los niveles, a favor del logro de los objetivos corporativos. Los
importantes resultados que se derivan de la aplicacin de la ACT en las grandes compaas
globales del mundo, tales como Ford, Chrysler, Toyota, Fuji, Xerox, Philips, Panasonic
(Matsushita), NEC y Nissan han sido reconocidos en general como xitos en el desarrollo
empresarial. La ACT ha sido introducida a muchas industrias: no slo en las de
transformacin, sino tambin en las de servicio, como lo demuestran casos tales como el de
Singapore Airlines y algunos bancos importantes.
21
Administracin de la Calidad Total, Contina

2-1 Definicin de
ACT
La ACT es el conjunto de actividades sistemticas realizadas por toda la organizacin con el

fin alcanzar de manera efectiva y eficiente los objetivos de la compaa de modo que pueda
ofrecer productos y servicios con un nivel de calidad tal que satisfaga a los clientes, en el
momento idneo y al precio adecuado
(Comit de ACT 2002)
Comnmente se denomina a la Administracin de la calidad total como Excelencia en los
negocios. Es una metodologa de administracin cientfica que valora la calidad de las
compaas y de las organizaciones calidad no slo en los productos, sino tambin en los
procesos y en su organizacin para la administracin de la calidad. Segn el Comit de ACT,
en el Siglo XXI la compaa deber pugnar por la calidad estableciendo una Existencia
Respetable y una relacin de mutuo encanto con los interesados (Comit TQM 2002, 37).
Para poder lograr esto, contina el comit, es crucial que la compaa alcance una
capacidad, tecnologa, velocidad y flexibilidad competitivas encomiables, adems de
vitalidad. Y la ACT desempea un papel significativo en el cumplimiento de estos requisitos.
La ACT es un mtodo de administracin en el cual se exige calidad en todas sus formas, para
satisfacer los requerimientos del cliente. Involucra el compromiso diario de todos los
empleados de la oficina, lo cual diferencia a la ACT de otros sistemas de administracin.
Aqu, el trmino todos implica a todos los niveles de la organizacin, desde los operarios de
piso hasta los mandos intermedios y los gerentes y directores. Todos los procesos y
mtodos de resolucin de problemas realizados por todas las partes contribuyen a
fortalecer la capacidad organizacional y la administracin de la compaa.
La ACT no es un programa. Es una estrategia, un modo de hacer negocios, una forma de
administrar, una forma de ver a la organizacin y sus actividades (Anschutz 1995, 13). Por lo
tanto, el xito de la ACT se mide no slo por sus resultados tangibles, sino tambin por el
establecimiento de la estructura organizacional as como por los procesos para lograr los
objetivos corporativos.
2-2 Objetivos de
la ACT
Jerarqua de los Negocios

1. Credo
2. Misin
3. Visin
4. Estrategia de Negocios
5. Planificacin de Negocios
6. Administracin de Negocios
7. Administracin del Trabajo Diario
sugiere lo que las compaas buscan alcanzar en secuencia jerrquica a travs de su
administracin de negocios. El credo de la administracin puede irse desglosando hasta
llegar a la administracin del trabajo diario. Es crucial que la gerencia desempee un
papel clave en el establecimiento de los objetivos jerrquicos y dirija a los empleados. Una
compaa puede lograr los objetivos y guiar a los empleados hacia la misin y visin de la
gerencia en sus operaciones cotidianas, que se explican a continuacin.
22

Jerarqua de los
Negocios
En primer lugar, es importante que el gerente tenga su propio credo. Credo se define como
un sistema organizado o declaracin de creencias o principios, etc. Es una filosofa de
ejecucin de negocios y un slido fundamento tico. Es en este nivel donde la
administracin se compromete con una disciplina firme.
En segundo lugar, el credo se incorpora dentro de la misma misin. La misin es un asunto
o tarea especfica que se le encarga a una persona para que lo lleve acabo. Para una
empresa, podra ser por ejemplo, una lista de los compromisos para contribuir a la sociedad
o a los clientes, a travs de productos o servicios particulares. Esta misin se disemina
ampliamente por toda la compaa como el enunciado que identifica a los clientes leales, las
competencias de la compaa y a sus principales productos, servicios y dominio en el
mercado.
En tercer lugar, con base en la misin, se establece la visin de la compaa. La misin es el
compromiso de la compaa para determinar el rumbo, las necesidades especficas, los
papeles que la compaa ha de representar y cmo se van a satisfacer estas necesidades. La
visin incluye adems los tipos de recompensas que la compaa podr esperar como
resultado de haber implementado dicha administracin.
Bhoute (1996, 57) identific que el cambio organizacional y cultural en una compaa es
crucial para poder conquistar la confianza y lealtad del cliente, lo cual debe lograrse
modificando el enfoque interno de servir a los gerentes a un enfoque externo de los
gerentes hacia el mercado. Servir a los gerentes que demuestren su alta lealtad a la
compaa no significa necesariamente que la compaa ofrecer la ms alta calidad a sus
clientes. La ACT exige una transformacin cultural, en donde se requiere un cambio en la
manera de pensar de los empleados en todos los niveles. Los gerentes necesitan ser ms
accesibles para sus empleados, menos autoritarios y ms considerados de su bienestar, al
mismo tiempo que los operarios tienen que ser operarios de tiempo completo en lugar de
trabajadores de 9 a 5 (Anschutz 1995, 1).
Qu se espera entonces lograr con la ACT y en qu sentido es diferente del marco de
referencia del Control Total de Calidad (CTC) tradicional?
Por ejemplo, Kiyoshi Ito, de Aishin Seiki, introdujo la siguiente tabla con respecto al cambio
de la administracin de la compaa desde el CTC hasta la ACT. Como se ilustra en la tabla
de la figura 23, la ACT adopta un enfoque ms holstico que el CTC, concentrndose en los
procesos que logran los resultados, ms que en los resultados mismos, ya sean tangibles o
intangibles.
23

Objetivo
CTC Existente
ACT
C de Productos,
C de Servicios
Donde se coloca ACT?
Como herramienta
gerencial
Como herramienta
gerencial para la
Hoshin Kanri (Admon.

por Direc trices)
Teoria
La Calidad es lo mas
importante
Despliegue de la
-Respetar a los clientes
estrategia
-Participacin de todos
enfocndose en
-Administracin por hechos resultados tangibles
-Administracin de Procesos (numricos)
-Ruta de la Calidad
*-La teora convencional mas
-Administracin total
-Creatividad
-Planes estratgicos
-Enfasis en la individualidad
Mayor enfoque en la
contribucin
de la estrategia
Repeticion de las
Hay problemas que no se
Nuevos
directiva
y
preguntas "?Que
pueden resolver c on
Requisitos de los gerencial y menor
hacer? " y "? Cuales son los el sistema administrativo c
Negocios
enfasis
en
la
resultados? "
onvencional
estrategia
de
enfocarse solo en la
calidad.
Despliegue de la
estrategia
enfocndose en la
administracin
estratgica misma.
A travs de la ACT las compaas estarn listas para lograr valores tales como:
Alta calidad/valor en productos/servicios
Productos/servicios satisfactorios de larga vida
Eficiencia en tiempos de entrega y de ciclo
Alto valor competitivo
Respuesta econmica y rpida a las emergencias
En el caso de Aishin, la compaa ha creado una visin corporativa para el Siglo XXI llamada
CHARGE (por las siglas en ingls de Creativa, Armnica, Activa, Responsable, Global y
Enrgica]), con el deseo de enfrentar el nuevo entorno con mente positiva e innovadora.
Este caso ilustra el hecho de que la ACT est profundamente relacionada con el
establecimiento de la visin de la empresa.
24

Para la implementacin exitosa de la
ACT, es importante que la gerencia
establezca una visin clara de la
compaa y que presente varios
objetivos y directrices como gua de
direccin de sus empleados Tocante a
las directrices y objetivos ms
detallados, existe una serie de
elementos que la compaa necesita
cumplir segn su objetivo y visin.
Empero,
las
responsabilidades
asumidas difieren segn el puesto en
la organizacin. En la Fig. 24 se puede
ver que la direccin desempea un
papel crucial en la satisfaccin de los
interesados, los clientes y los
empleados. Por su parte, los
supervisores
asumen
mayor
responsabilidad en relacin con la
competitividad, los clientes, los
empleados y su habilidad.
Es importante notar que, aunque la
figura sugiere que hay quienes
detentan mayor responsabilidad, no
implica que los dems no tomen la
delantera. Siempre debe haber
colaboracin horizontal entre los
niveles gerenciales para poder lograr
los objetivos de la organizacin.
En relacin a la estrategia para lograr
los objetivos ya estipulados, es
importante el desarrollo de nuevos
productos, tecnologas y procesos, al
igual que fomentar el desarrollo de las
capacidades de los empleados.
25

2-3 El papel de la
direccin y la
gerencia en la
administracin de
la calidad
El Compromiso directivo y gerencial es indispensable para consolidar los logros de la

administracin de la calidad en una empresa. Este compromiso se dirigir a los empleados, a
los clientes y a quienes de algn modo estn relacionados con la empresa.
Gracias a este compromiso, la Gerencia estar en capacidad de responder a las siguientes
preguntas:
Qu hay en el horizonte de la compaa? (Qu sueos tiene?)
De qu modo se van a abordar esos sueos?
Qu acciones especficas deben tomarse para realizar dichos sueos?
Qu accin fsica emprender la gerencia para asegurarse de que los
subordinados compartan la responsabilidad y participen en la formulacin de las
directrices (establecimiento anual de directrices y metas)?
Cmo va la gerencia a monitorear y evaluar los resultados para determinar si se
est logrando o no su compromiso (administracin del trabajo diario)?
Los asuntos referentes a la Calidad Total son comunicados por la gerencia, porque en primer
lugar ella est comprometida con las directrices y con las metas establecidas para la
compaa. Luego se diseminan a todos los niveles de los departamentos y secciones con
directrices y objetivos especficos y mensurables.
Una decisin de la gerencia puede llevar a una compaa hacia arriba o hacia abajo. No es
difcil ver cmo un solo escndalo ha podido afectar a empresas bien establecidas y hacerles
perder su buena reputacin ante el pblico en un santiamn.
Por tanto, para lograr una administracin de negocios sustentable, es indispensable que la
gerencia articule firmemente su compromiso y que convenza a sus subordinados mediante
la completa implementacin de la ACT.
Cmo, lograr esto ltimo en una organizacin? Jack Welch, presidente anterior de la
General Electric, famosa empresa por su administracin de la calidad, enfatiz en que los
gerentes estn obligados a liderar a su personal ms que a administrarla. Los gerentes
debern ser lderes en las siguientes reas:
Desempeo
Pericia
Sentido de Propiedad y Pertenencia
Reto y Visibilidad
Mentores / auspiciadores / modelos a seguir
Experiencia Global / Amplitud Cultural
2-4 Cmo se
organiza la ACT?
El proceso de implementacin de la ACT es muy variado, dependiendo de diversos factores

como el tamao, los cambios en el entorno de negocios y la misin de la compaa. No
obstante, es importante mencionar que el proceso de implementacin requiere de un flujo
general bsico. La figura 25 muestra las etapas obligadas que la gerencia deber seguir, as
como algunos elementos relevantes cuando una compaa va a implementar la ACT po r
primera vez.
26

Etapas de
implementacin
Etapas
1. Fase de Preparacin
Operacin
Investigacin de los Mtodos para Implementar ACT
Seminarios para gerentes altos y medios
Discusin de los pros y contras de la introduccin de
ACT
2. Fase Introductoria
Decisin del departamento responsable
Anuncio del Director General de que se va a introducir
la ACT
Implementacin de ACT en toda la compaa y
designacin de miembros
Impartir Capacitacin sobre CCC
Los departamentos y secciones individuales comienzan
las actividades de mejora
3. Fase de Promocin
Introduccin de administracin por directrices y
vinculacin de las actividades de mejora con las directrices
de la gerencia
Estandarizacin de actividades
Operacin de administracin interfuncional
Introduccin de auditoras de calidad de la gerencia
4. Fase de Consolidacin
Recoleccin y anlisis de la calidad del mercado
Desarrollo de nuevos productos
Capacitacin en Calidad
Actividades de Crculos de CC
Cabe resaltar que algunas de las caractersticas de estos procesos varan de una compaa a
otra. Sin embargo, como afirma Kanji (Kanji y Asher 1993, 104), los factores fundamentales y
comunes por los que cada organizacin debe pasar durante estos procesos son hasta cierto
punto los mismos -el cambio radicar en el cambio de estilo gerencial-.
La primera etapa de desarrollo es de preparacin, en la cual la gerencia discute la manera
cmo abordar la ACT. Identifica y recopila informacin acerca de la organizacin en las
reas seleccionadas donde la mejora podra tener el mximo impacto sobre el desempeo
(Ibd.), al mismo tiempo que explora el nivel de conocimiento sobre la ACT mediante la
asistencia a seminarios internos y externos.
Como se ha venido discutiendo anteriormente, el compromiso de la gerencia y su fuerte
liderazgo son los dos elementos ms importantes en la administracin de la calidad. Por lo
tanto, la direccin debe estar totalmente familiarizada con la ACT y comprender a cabalidad
sus objetivos, su metodologa y su impacto en las operaciones de la compaa, antes de
diseminarlas en toda ella. Como menciona Kume (1996, 38), muchas compaas no
introducen la ACT en toda la organizacin de inmediato. La prueban en una parte de la
compaa y ven si puede extenderse en otros departamentos.
En segundo lugar, despus de cerciorarse de la efectividad de la ACT, la gerencia decide cul
ser el departamento responsable de su promocin. Muchas compaas asignan esta
responsabilidad a la oficina de planificacin o a la de CCC. Despus de designar el
departamento responsable, la gerencia anuncia formalmente la introduccin de la ACT a la
compaa. Entonces se implementa la ACT como una operacin en toda la compaa. Al
mismo tiempo, ofrece capacitacin especfica.
27

Etapas de
implementacin
ACT
Las actividades comienzan a diseminarse en los diferentes niveles de la organizacin. Segn

Kume (Ibd. 40), en esta etapa, el desafo ms importante es cmo superar las actitudes
negativas precisamente de los responsables del trabajo, que se trata de mejorar.
En tercer lugar, durante la fase de promocin y para que funcione eficientemente la
administracin por directrices, es importante que las actividades de promocin de la
compaa estn realmente vinculadas a las directrices de la gerencia. Como sugiere Kume
(Ibd. 41), a menudo ocurre que las directrices se reducen a un simple ejercicio escrito de la
gerencia que jams llega a implementarse. Por lo tanto, el vincular las directrices con las
actividades de mejora permite la implementacin sistemtica de esas actividades en toda la
compaa. Una vez que se ha determinado que son efectivas, se estandarizan y se expanden
a toda la compaa.
En trminos de operacin interfuncional, despus que las actividades han sido establecidas,
la compaa con frecuencia intenta atacar problemas que la afectan en su totalidad (Ibd.
41). Con este fin, se lleva a cabo una auditora administrativa para verificar si las directrices
se han implementado y en qu forma. La gerencia no slo examina la implementacin, sino
tambin sus resultados y se espera que comparta sus comentarios as como proporcione
guas de accin adecuadas. La solicitud de participar en los premios de calidad como el
Malcolm Baldrige o el Deming es un estmulo para la organizacin.
En la fase final, lo ms importante ser cmo mantener lo ya logrado por la administracin
de la calidad en toda la compaa. Una vez que la organizacin llegue a cierto punto es muy
importante tomar medidas para que el nivel de calidad no se deteriore. Kume describe
cmo un sistema se deteriora fcilmente, si no se le da el seguimiento adecuado. Por lo
tanto, es importante que la compaa mejore y eleve sus actividades de cuando en cuando
pero de manera sistemtica.
Costo
de
Introducir la ACT
y los CCC
Uno de los temas ms importantes para la introduccin de la ACT y los CCC es el costo. A la
gerencia siempre le preocupa cunto le costar iniciar esta actividad. De hecho, es bastante
difcil generalizar, debido al tamao de la compaa y a las perspectivas de su crecimiento.
Los costos se pueden dividir en tres categoras: los costos de capacitacin, de operacin de
los CCC y los de la administracin por directrices (Kume 1996) Como se puede ver, una gran
parte de los costos corresponden a la capacitacin puesto que es indispensable impartirla a
los diferentes niveles de la compaa, desde la gerencia hasta los operarios para que todos
entiendan a cabalidad lo que se va a introducir, el por qu y el cmo. La capacitacin debe
impartirse tanto dentro como fuera de la compaa. Los seminarios externos ofrecen a los
participantes la oportunidad de aprender de asistentes de otras compaas, de sus
experiencias nacionales e internacionales, en tanto que la capacitacin interna es efectiva
para el aprendizaje ms enfocado a la propia empresa, segn las necesidades.
En el caso de las conferencias internas, los organizadores pueden movilizar instructores
internacionales o nacionales, dependiendo del acervo de cada pas. El costo de operar los
CCC incluye los desembolsos relacionados con las convenciones, reuniones y otras
actividades regulares.
28

Costo
de
Introducir la ACT
y los CCC
Se ofrecen bonos o premios monetarios modestos a los crculos ganadores en convenciones

de CCC, se preparan bocadillos para las juntas de los crculos y hay que cubrir otros gastos
relacionados, como la publicacin de ejemplos de temas, casos y manuales de bolsillo sobre
ACT y CCC.
Por ltimo, el costo de la administracin por directrices incluye la junta de la gerencia de
toda la compaa, donde los altos ejecutivos se renen y discuten sus directrices anuales y
deciden cul ser la meta anual para el ao siguiente. Es posible que se tenga que incurrir
en gastos de viaje para estas juntas.
Para interpretar las implicaciones de costos y resolver los posibles problemas en las
empresas pequeas, habr que considerar cuidadosamente los siguientes puntos:
La distribucin de costos a travs de los aos en un caso real tender a ser ms plana de lo
que se supuso en el ejemplo hipottico de la figura 26. En el primer ao, el costo ser
incluso mucho menor al 0.8% del sueldo inicial de cada empleado, puesto que
generalmente, slo se emprende con unos cuantos crculos piloto al principio. No obstante,
el costo de operacin y capacitacin correspondiente a los lderes de los crculos puede ir
incrementndose
paulatinamente conforme aumente el nmero de CCC.
En cuanto al costo de capacitacin en los pases en vas de desarrollo, el costo de invitar
expertos internacionales al iniciar los esfuerzos de ACT / CCC constituye una buena parte del
desembolso total, por lo que, la movilizacin de
los expertos es un factor importante en el costo general. Los buenos expertos
internacionales se concentran en fomentar la capacidad de los facilitadores de CCC y sus
lderes para manejar los crculos y replicarlos dentro de la compaa en lugar de apoyarse en
visitas repetidas para ensearle mtodos a cada crculo nuevo. Es cierto que tales
enseanzas (o entrenamiento) por parte de expertos internacionales necesitan ser
repetitivas, hasta cierto punto, en las primeras etapas de la introduccin. Por lo tanto, un
tema fundamental es el balance entre dos modalidades: la explotacin de la pericia
internacional y la creacin de capacidades internas dentro de la compaa.
Es obvio que las pequeas empresas pueden tener dificultades financieras para invitar a
expertos internacionales, as que aplicar directamente los costos de la figura 26 a una
empresa pequea parece no ser muy realista. Sin embargo, cuando estos costos son
cubiertos por el sector pblico o mediante el apoyo de patrocinadores, las pequeas
empresas pueden tener buenas oportunidades de iniciarse en la ACT y los CCC dado que el
costo de llevar a cabo las actividades de los crculos ya no es un factor preponderante. As
mismo, las pequeas empresas pueden economizar el gasto en las actividades de los
crculos, puesto que pueden implementarlos de manera muy sencilla y
sustantiva. Es aqu precisamente donde los patrocinadores internacionales o nacionales,
desempean un papel decisivo en el apoyo para la iniciacin de la ACT y los CCC. Los
patrocinadores pueden organizar y financiar programas
de desarrollo para pequeas y medianas empresas y fomentar poco a poco el incremento de
las capacidades de los facilitadores de CCC en un pas.

29

2-5-1 Japn
El concepto de control de calidad se introdujo por primera vez en Japn precisamente

despus de la Segunda Guerra Mundial. El Cuartel General de los Estados Unidos haba
identificado que una de las causas de la deficiencia de las lneas telefnicas en el Japn era
la deficiencia en los bulbos electrnicos. Posteriormente, en 1946, los corporativos
introdujeron el CEC (Control Estadstico de la Calidad) a algunas de las principales compaas
de telecomunicaciones, a travs de su SCC (Seccin de Comunicaciones Civiles). En 1949, se
aprob la ley de estandarizacin industrial como la primera ley de estandarizacin, a travs
de la cual se estableci la Norma Industrial Japonesa (NIJ) para productos (los productos
estaban sujetos a inspeccin y aseguramiento de calidad) inspeccionados y con
aseguramiento de calidad garantizado por el gobierno.
La demanda por la diseminacin del CEC alcanz muy altos niveles durante este perodo, sin
embargo, no hubo muchas oportunidades para quienes deseaban familiarizarse con el CEC.
Como consecuencia de esto, un grupo de ingenieros, acadmicos y funcionarios de
secretaras relacionadas con la administracin de la calidad establecieron la Unin Japonesa
de Cientficos e Ingenieros (JUSE Union of Japanese Scientists and Engineers). Se integr
un grupo de investigacin dentro de esta organizacin e inici su primer seminario sobre
administracin de la calidad en 1949. Desde entonces, la JUSE ha desempeado un
importante papel en el proceso de facilitar y diseminar la informacin administracin de la
calidad, incluyendo la referente al desarrollo de los CCC.
Para poder responder a la alta demanda y aumentar la comprensin de la administracin de
la calidad, la JUSE invit al Dr. W. Edward Deming a impartir conferencias.
Aproximadamente quinientos ingenieros asistieron a las conferencias, todos ellos atrados
por la nueva idea del CEC. Segn Fields (1987, 69), en sus conferencias, el Dr. Deming
explicaba la administracin de la calidad como:
El mtodo ms efectivo y productivo para crear los productos que los clientes ms desean,
de la manera ms econmica. Para poder administrar los sistemas de esa manera, es
importante asegurarse de que giren en forma secuenciada estos cuatro elementos: el
diseo, la produccin, la investigacin y los servicios. Y para establecer el ciclo del sistema,
se utilizaba el conocimiento estadstico. Y adems, lo ms importante, es el entusiasmo y
las responsabilidades de la direccin hacia la administracin de la calidad.
Con el impacto de estos nuevos conceptos, las compaas comenzaron a introducir el CEC.
Sin embargo, los operarios capacitados, quienes hasta ese punto haban dependido en gran
medida de sus instintos y experiencias de trabajo, no recibieron del todo bien este
movimiento. Cuestionaban la confiabilidad de los datos y afirmaban que solamente los
ingenieros podan manejar el CEC (Fields 1987, 70). Entonces, en 1954, se invit al Dr. J. M.
Juran a impartir conferencias bajo el ttulo:
administracin de la calidad, como herramienta de administracin.
30

Costo
de
Introducir la ACT
y los CCC
La ACT japonesa comenz como CTC (Control Total de Calidad) en los 60, cuando la industria
japonesa se encontraba en medio de una economa de alto crecimiento, despus de la
liberalizacin del mercado. Las economas abiertas requieren de calidad en todos los
procesos de produccin, (desde la investigacin de mercados y la planeacin, hasta la
produccin) y en el servicio posterior a la venta. El mercado competitivo de la poca
tambin hizo necesario que los productores adoptaran la administracin total de la calidad,
lo cual a su vez, requiri del compromiso de los empleados de todos los niveles (desde el
Director General, pasando por la gerencia media, hasta los operarios) Pronto, el CTC se
propag por todo Japn, desde las industrias de manufactura hasta las de servicios. En
1962, se
puso en operacin el primer Crculo de CC en la Nippon Telegraph and Telephone Public
Corporation (actualmente NTT) y desde entonces, un gran nmero de compaas ha
introducido esta actividad.
Uno de los impactos significativos del CTC japons se explica a menudo describiendo el
desarrollo de la industria automotriz durante la crisis petrolera de los aos 1970. Durante
este perodo, el CTC se extendi a las actividades para la conservacin de la energa y al
mantenimiento de los recursos. Tuvo un gran impacto en diversas industrias y se estableci
ms firmemente como un elemento valioso del marco de referencia de la calidad para el
desarrollo industrial japons.
2-5-2 E.U.A.
Despus de la Primera Guerra Mundial, la industria estadounidense se encontraba en su

punto para sistematizar sus mecanismos de produccin.
A los departamentos de produccin se les exiga suministrar grandes cantidades de
productos con caractersticas de compatibilidad y estandarizados. Durante este perodo, W.
A. Shewhart desarroll por primera vez el control de calidad en 1924. Utilizando estadstica
matemtica, Shewhart cre las grficas de control para administrar y controlar los procesos
de produccin.
Durante la Segunda Guerra Mundial, el ejrcito y la marina de los Estados Unidos
introdujeron activamente el Control de Calidad para maximizar la produccin de sus
implementos militares. El Instituto Nacional Americano de Normas (ANSI, por sus siglas en
ingls) estableci estndares militares e imparti seminarios para diseminar estas ideas. No
obstante, en los aos 70, la industria estadounidense perda competitividad en el mercado
mundial. Fue desplazada de su anterior dominio del mercado por compaas japonesas y
tanto la calidad como la productividad decayeron.
En 1980, en un programa transmitido por la NBC, naci un famoso dicho Si Japn puede,
Por qu nosotros no?. El programa lleg a la conclusin de que el xito japons era
atribuible a las enseanzas del Dr. Deming y al apego de los japoneses a sus principios
(Anschutz 1995, 17) Hasta esa transmisin, Deming no gozaba de un amplio
reconocimiento. No obstante, la transmisin le sirvi a Deming de trampoln para hacerse
or por un pblico ms amplio y receptivo a sus ideas en los Estados Unidos (Ibd.).
31

2-5-2 E.U.A.
Al poco tiempo de esa transmisin, el gobierno estadounidense inici su movimiento para

ponerse al corriente bajo el rgimen del Presidente Reagan. La Compaa Ford introdujo la
ACT como un estmulo y muchos otros siguieron su ejemplo. Ms adelante, el presidente
Reagan estableci el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige en 1987, con el
propsito de acelerar las acciones para una recuperacin ms all del nivel de calidad que
Japn haba alcanzado para el ao 2000.
Sin embargo, la ACT no se organiz bien al principio de su difusin. El Dr. J. M. Juran afirm
que los altos ejecutivos tardaron un poco en darse cuenta de que el liderazgo en calidad no
se puede lograr a pedacitos (simplemente importando o adaptando una tcnica aqu o una
herramienta de all). Se percataron de que en lugar de eso, era necesario aplicar la gama
completa del conocimiento tcnico en calidad, es decir las disciplinas de la calidad, a todo
lo ancho y largo de la compaa, a todas las funciones y a todos los niveles de todos los
departamentos, de manera coordinada. En un principio, no haba una definicin acordada y
estandarizada de la ACT. Como resultado, el concepto de ACT se volvi confuso entre las
compaas e incluso en la literatura general. Con la publicacin de los criterios utilizados por
el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige de los Estados Unidos (Premio Baldrige) se
ha reducido esta confusin Para principios de los aos 90, esta amplia exposicin haba
logrado que los criterios del Premio Baldrige se convirtieran en la definicin ms aceptada
de lo que deba incluir la ACT.
2-6 Premio a la administracin de la calidad

2-6-1 El Premio
Deming (Japn)
El Premio Deming fue establecido en los aos 50 despus de que el Dr. W. E. Deming viaj a
Japn para impartir un seminario de ocho das sobre el Control Estadstico de la Calidad
(CEC) en Tokio. El seminario sobre fundamentos del CEC fue muy apreciado por los gerentes,
ingenieros e investigadores japoneses y contribuy grandemente al posterior desarrollo de
la industria japonesa. Por acuerdo unnime del Consejo Directivo de la JUSE, este premio
fue bsicamente establecido con aportaciones del Dr. Deming.
Hasta ahora, unas 170 compaas que han demostrado haber logrado efectos significativos
con su administracin de la calidad han recibido el premio. El siguiente es un extracto de los
lineamientos de la JUSE para poder optar por
el premio Deming.
El Premio Deming es un reconocimiento anual que se le otorga a empresas que hayan
logrado mejoras distintivas en su desempeo mediante la aplicacin de la ACT.
Independientemente del tipo de industria, cualquier organizacin, ya sea pblica o privada,
grande o pequea, nacional o internacional, puede optar por el Premio .
El proceso para recibir las solicitudes para optar por el premio, examinar a los candidatos y
entregar el Premio Deming se lleva a cabo anualmente. El Premio se entrega a un individuo
que haya contribuido grandemente a la diseminacin de la ACT o a la investigacin sobre la
ACT y sus herramientas.
32
2-6 Premio a la administracin de la calidad, Contina

2-6-1 El Premio
Deming (Japn)
Tambin se otorga a un grupo o a una compaa que estn operando exitosamente con ACT
ya sea como unidad de negocios, departamento o como compaa entera.
El Premio se fundamenta en la evaluacin del logro y la efectividad del proceso de
administracin de calidad de los candidatos desde que establecen un tema y una meta,
hasta sus actividades kaizen y el logro de la meta establecida. El evaluador examina cmo se
ha establecido el tema de acuerdo con las necesidades y el grado en que las mejoras
contribuyen a las actividades futuras.
33
2-6 Premio a la administracin de la calidad, Contina

2-6-1 El Premio
Deming (Japn)
Existen
tres
categoras para el
premio:
2000 El 50 aniversario de la creacin del Premio Deming.

2007 Premio Deming Comit de Direccin que se estableci.
2010 El 60 aniversario de la creacin del Premio Deming.Premio de control de calidad para
las unidades de operaciones comerciales, que integran en el Premio Deming.
Elegibilidad de aplicacin a aplicacin Premio Deming que revis.
2012 Premio Deming renov su nombre como Premio Deming.Medalla de Calidad Japn
renov su nombre como Gran Premio Deming.
Beneficios del
premio Deming
El Premio Deming individual

El Premio al Servicio Distinguido por Deming Difusin y Promocin (en el
extranjero)
El Premio Deming (Premio Deming ha convertido en el "Premio Deming" en 2012)
El Gran Premio Deming
Figura 30 10 Beneficios del Premio Deming

1. Mejora la Calidad
2. Mejora la Productividad / Reduccin de Costos
3. Expansin de las Ventas
4. Aumento de las Utilidades
5. Se Asegura el Desempeo del Plan de la Gerencia
6. Se Cumplen las Ambiciones de la Alta Gerencia
7. Participacin de la Compaa Entera
8. Mejora la Administracin y se Promueve la
Estandarizacin
9. Mayor Motivacin que se Realiza en Forma Ascendente
10. Establecimiento de un Sistema Gerencial
Entonces, qu clase de beneficios puede esperar una compaa que recibe el Premio
Deming? Como se mencion en los lineamientos, una compaa o grupo no debe
implementar la ACT meramente para poder solicitar el premio.
Es deseable que elijan el tema ms apropiado para el desarrollo organizacional. Sin
embargo, ganar el premio puede beneficiar al grupo en muchos aspectos.
2-7 Relacin entre ACT y las Normas ISO 9000

2-7-1 Qu es ISO
9000?
La Organizacin Internacional de Estandarizacin (ISO) es una organizacin donde se

elaboran las normas internacionales. La serie ISO 9000 ha sido, desde 1987, la Norma en
trminos de Administracin de la Calidad.
Segn ISO/CD 9001/2000, ISO 9001 expresa los requisitos de los sistemas de administracin
de la calidad para usarse como medio para asegurar productos y/o servicios dentro de
norma y puede usarse para propsitos de certificacin.
34
2-7 Relacin entre ACT y las Normas ISO 9000, Contina

2-7-2 ACT e ISO
9000
Han existido dos situaciones para armonizar los dos marcos de referencia:
(1) el marco de referencia de las normas ISO 9000 se establece primero, seguido por la
ACT y (2) la ACT se establece primero, seguida por la instalacin de las normas ISO
9000.
En cualquiera de los casos, la relacin entre la ACT y las normas ISO 9000 es, en cierta
medida, complementaria. En el primer caso, la compaa solicita primero la certificacin
ISO 9000. Ya que el concepto de ISO 9000 ha sido ampliamente reconocido, a menudo,
las compaas tienen que obtener la certificacin ISO 9000 para poder llevar a cabo sus
actividades diarias de negocios, por lo tanto, obtienen la certificacin (con el apoyo de
consultores profesionales en certificacin ISO). Sin embargo, las compaas a menudo
sienten que la calidad de sus productos o servicios no mejora mucho incluso despus de
obtener la certificacin ISO, lo cual los lleva a preguntarse cmo utilizar y mejorar la
estructura existente. En esta situacin, la introduccin de la ACT puede desempear un
papel significativo. La ACT no slo asegura y mejora la calidad, sino que tambin
proporciona una metodologa nica para mejorar la calidad de la administracin. La
compaa adoptar un enfoque ms holstico y procurar elevar la calidad de sus
productos, as como la calidad de su administracin.
El ltimo de estos dos casos notables sugiere que una compaa introducir la ACT como
herramienta administrativa. Sin embargo, a medida que ha venido cambiando el entorno de
los negocios con el tiempo, se ha hecho necesario que la compaa cumpla con algn
mecanismo determinado para el aseguramiento de la calidad: la norma ISO 9000. En este
caso, la certificacin ISO no slo asegura que la compaa cumple con ciertos criterios de
calidad, sino que tambin fortalece el marco de referencia de ACT de la gerencia.
ISO 9001:2015
ISO 9001:2008
Objeto y campo de aplicacin
Normas para la consulta
Trminos y definiciones
Sistema de gestin de la calidad
Responsabilidad de la direccin
Gestin de los recursos
Realizacin del producto
Medicin, anlisis y mejora
ISO 9001:2015
Alcance
Referencias normativas
Trminos y definiciones
Contexto de la organizacin
Liderazgo
Planificacin
Soporte
Operaciones
Evaluacin del desempeo
Mejora
35
Crculos de Control de Calidad

Qu son los CCC?
Qu son los
CCC?
En la actualidad, cuando se lee o se oye hablar sobre la transformacin del Japn durante
las ltimas tres dcadas de comerciante de productos chatarra a lder en calidad, se puede
observar que el papel de los Crculos de Calidad es una parte integral de su trayecto hacia la
excelencia.
En este captulo se describen una serie de eventos que dieron lugar a los Crculos de Calidad
como consecuencia de la necesidad de las industrias japonesas, inmediatamente despus de
la Segunda Guerra Mundial, de mejorar la calidad de sus productos para poder competir en
el mercado internacional. En este captulo tambin se describe cmo se propag el
concepto de los crculos de control de calidad a los pases asiticos vecinos y a los Estados
Unidos.
3-1 Nacimiento y
difusin de los
crculos
de
control de calidad
Japn
Las compaas japonesas adquirieron la reputacin de elaborar productos chatarra despus
de la Segunda Guerra Mundial y se les conoca como los mercaderes baratos del mundo,
los precios de sus productos eran bastante competitivos, pero la calidad era baja: Se deca
que los productos hechos en Japn se compraban por la maana y, para la tarde, ya estaban
descompuestos. Hoy, sin embargo, los productos japoneses son conocidos por su calidad y
confiabilidad.
Cmo ocurri esto? Las compaas japonesas dieron importantes pasos, como el que la
gerencia se hiciera cargo personalmente de la funcin de calidad; las compaas capacitaron
en calidad a toda su organizacin y adoptaron el concepto de los crculos de control de
calidad como un medio para permitir a la fuerza de trabajo participar en las actividades de
calidad.
La Unin Japonesa de Cientficos e Ingenieros (JUSE), organizada en 1946, desempe un
importante papel en la capacitacin de los gerentes e ingenieros en el tema de la calidad. En
1949 organiz un Grupo para la Investigacin sobre el Control de Calidad (GICC) al cual se le
encomend la tarea de estudiar el campo del control de calidad en el mbito internacional
para obtener informacin sobre cmo reorientar y reconstruir a la industria japonesa que
haba quedado devastada despus de la guerra, cmo mejorar la calidad de los productos de
exportacin y cmo elevar el nivel de vida del pueblo japons.
El Cuartel General de las Fuerzas Armadas de los Estados Unidos, invit a los gerentes de las
compaas japonesas y a algunos miembros del GICC a una conferencia impartida por el Dr.
W. E. Deming sobre la importancia de las tcnicas
de Control Estadstico de Calidad para las industrias de las comunicaciones, como lo son las
relacionadas con las materias primas para equipo telefnico, el mantenimiento y los
servicios. El objetivo de la conferencia era ayudar a estas industrias a organizarse y mejorar
la red telefnica, que haba sufrido los estragos de la guerra.
En 1950, el Dr. Deming fue a Japn por recomendacin del GICC para impartir una
conferencia detallada sobre Control Estadstico de Calidad a los gerentes de diferentes
industrias y en 1954, el Dr. J. M. Juran, otro gur del Control de Calidad, les habl sobre
Control de Calidad y Administracin.
36
Qu son los CCC?, Contina

3-1 Nacimiento y
difusin de los
crculos
de
control de calidad
Despus de estudiar intensivamente con los gurs, los ejecutivos e ingenieros se percataron
de la necesidad de seguir las recomendaciones del Dr. Deming y del Dr. Juran. Se
convencieron que para el desarrollo futuro, era necesario alejarse del antiguo concepto de
certificar la calidad mediante la inspeccin y dirigirse hacia un nuevo paradigma de
actividades de control de calidad, que promovieran la participacin completa del empleado
en el objetivo de asegurar la satisfaccin del cliente. Sin embargo, por ese entonces, no
haba an algn especialista o conferencista que disertara sobre este tema en Japn, as que
los directivos e ingenieros le solicitaron a la JUSE que patrocinara una campaa nacional por
radio sobre Control de Calidad, especialmente para los supervisores de las fbricas.
Los supervisores comenzaron a introducir el concepto de Control de Calidad en el taller y
abordaron con sus operadores de primera lnea los problemas que tenan, como por
ejemplo, los defectos, usando herramientas estadsticas simples como las hojas de
verificacin, grficas, histogramas, diagramas de dispersin, diagramas de Pareto y el
diagrama de pescado. El resultado de sus esfuerzos fue tener menos defectos y mejores
productos. Los supervisores estaban sorprendidos con estos resultados, de modo que
comenzaron a abordar voluntariamente los problemas del taller junto con sus subordinados.
Esta actividad voluntaria dio origen al concepto del Crculo de Control de Calidad.
Entonces, la gerencia reconoci que su personal era inteligente y que deba darle la
oportunidad de usar su cerebro tanto como sus manos. Llevaron a cabo un enorme
programa para capacitarlos en control de calidad y de ese modo facultarlos para participar
en la revolucin de la calidad. La JUSE public materiales de capacitacin, estableci un
sistema de registro de Crculos de Control de Calidad y organiz la Oficina Central de
Crculos de Calidad.
El primer Crculo de Calidad se organiz en 1962 y, a partir de entonces, aument este
movimiento, en un principio lentamente y despus en forma cada vez ms acelerada.
Actividades de los
CCC en Honda
Motor Co. Ltd.:
Aplicacin
Internacional de
los CCC
Honda es una de las principales compaas automotrices en el mundo. Ha establecido

oficinas regionales en ms de treinta y cinco pases en todo el mundo, desde Amrica del
Sur hasta Europa y frica, incluyendo oficinas en Venezuela, Colombia, Ecuador, Argentina y
otros pases sudamericanos. Segn Hosokawa (1995), Gerente de Ingeniera de la Planta de
Hamamatsu, Honda cuenta con su propia red nica denominada Global Network, a travs
de la cual, diversas plantas de Honda en todo el mundo se unen en una misin comn:
proporcionar productos con el mayor nivel de satisfaccin a los clientes de todo el mundo.
Las directrices de la gerencia garantizan un ambiente en el que la compaa puede trabajar
con ambicin y sus empleados pueden desarrollar ideas frescas de la manera ms eficiente.
Se da un gran valor al flujo armonioso de trabajo as como a la investigacin y al esfuerzo.
Para poder satisfacer estos criterios, se han venido introduciendo las actividades de los
crculos de control de calidad desde 1971 en forma rigurosa. Para 1995, haba ms de
13,500 Crculos de Control de Calidad en la compaa en todo el mundo.
37

Actividades de los
CCC en Honda
Motor Co. Ltd.:
Aplicacin
Internacional de
los CCC
En Honda, a estas pequeas actividades se les conoce como Actividades de Crculos de la

Nueva Honda Las actividades de estos crculos se fundamentan en el principio de
reinventar continuamente una Nueva Honda, buscando la siguiente tarea o proyecto en el
examen y reconocimiento continuo de la realidad actual (Hosokawa 1995,90)
Historia de las Actividades de Crculos en Honda

1970 Era de Crecimiento Nacional Inicio de Actividades de CCC Inicio de Actividades de NH
1976 Convencin de Nacional de Honda
1977 Era de la Invitacin a Extranjeros Convencin de Todas las Fbricas en Japn
1984 Convencin Mundial de Toda Honda en Japn
1985 Era de Activacin Abierta Inicio del Sistema Global de 4-Puntos
1990 Era de l Sistema Global de 4 Puntos
Convencin Mundial Todo-Honda de Hamamatsu, Japn Convencin Mundial Todo-Honda
de EUA
Una de las historias de xito puede verse en Honda of America Manufacturing (HAM),
fbrica de automviles Honda en Ohio, Estados Unidos, establecida en 1977.
HAM inici sus actividades de Crculos NH en 1985. Las actividades se llevan a cabo en forma
voluntaria y quienes estn interesados en stas pero no saben cmo comenzar, pueden
asistir a seminarios y sesiones de capacitacin especiales. Una de las caractersticas
distintivas de las actividades de NH es su libertad en cuanto a actividades. Por lo general,
para iniciar un proyecto se requiere que los operadores realicen una presentacin y reciban
aprobacin antes de iniciarlo. En el caso de las actividades NH, los miembros pueden iniciar
libremente sus actividades, siempre y cuando el proyecto no tenga un alto costo.
38

Actividades de los
CCC en Honda
Motor Co. Ltd.:
Aplicacin
Internacional de
los CCC
Generalmente un Crculo de NH est conformado por 4 o 5 personas, que resuelven los

problemas diarios de su centro de trabajo. Una vez resuelto un problema, los miembros
presentan la solucin ante la gerencia. En HAM la presentacin se realiza cada ao en marzo
y septiembre. Los miembros preparan diapositivas y grficas a colores para mostrar cmo lo
resolvieron. Despus de la presentacin, los miembros del equipo responden preguntas.
Dos grupos son premiados y enviados a la convencin internacional que anualmente se
celebra en Japn. Cada ao, alrededor de 26 fbricas de ms de diez pases participan en la
convencin internacional e intercambian sus experiencias, fortaleciendo as la unidad del
grupo Honda.
Los Beneficios de
las Actividades de
NH
Las actividades de NH han generado para Honda, como un todo, varios beneficios, tanto
tangibles como intangibles. Los beneficios tangibles a menudo pueden verse en forma de
reduccin de costos. Por ejemplo, cuando un grupo resuelve un problema en el centro de
trabajo, es comn que se minimice el tiempo de produccin o el nmero de defectos. Como
resultado, el Crculo puede contribuir a reducir los costos de la compaa.
Otro ejemplo, presentado por Shook (1989, 174) muestra que un crculo del Departamento
de Materiales intent reducir el nmero de remaches de los empaques. El problema era que
en el piso se encontraban 160,000 remaches,
provenientes de la operacin de abrir un gran nmero de cajas y stos no slo daaban las
ruedas de los montacargas sino que tambin eran difciles de recoger. Despus de
numerosas discusiones y juntas, el Crculo concibi la idea de crear una caja especial para
recolectar los remaches de manera efectiva. Segn Shook (Ibd.), el Crculo averigu que los
remaches recolectados podan venderse por $ 1,400 Dlares al ao. Sin embargo, despus
de ms discusiones y juntas, el crculo descubri que era mucho ms eficiente devolver los
remaches a las mismas compaas japonesas para reciclarlos. Como consecuencia, esta
actividad aporta $50,000 Dlares americanos a la compaa.
La magnitud de los beneficios tangibles vara dependiendo del caso elegido por el Crculo.
Pero es importante mencionar que los beneficios intangibles que aporta la actividad de NH
son enormes a largo plazo. Gracias a esta actividad, los miembros incrementan sus
capacidades, aprenden a pensar en forma sistemtica, a resolver los problemas siguiendo
los pasos indispensables. Adems, cada grupo ayuda a reunir y unificar a sus miembros, lo
cual a la larga acrecienta la lealtad hacia la compaa.
Estados Unidos y
Europa
El movimiento lleg a los Estados Unidos; sin embargo, los esfuerzos iniciales por introducir
los crculos de control de calidad no tuvieron xito; se adujeron muchas excusas, pero la
ms aceptada de todas tena que ver con la cultura japonesa. Una observacin minuciosa
muestra que la razn que estuvo detrs de la transformacin del Japn, de un pas
fabricante de productos baratos a lder en calidad y confiabilidad, es el cambio de actitud de
la gerencia en su trato con su gente. Cuando se percataron de que su gente no slo tena un
par de manos sino que tambin cerebro, les dieron la oportunidad de usar ese cerebro tanto
como sus manos.
39

Estados Unidos y
Europa
El Dr. Kaoru Ishikawa, padre del movimiento de los CCC, dice que cuando la gerencia de
cualquier pas o cultura reconoce el poder pensante de la gente como un medio efectivo
para la supervivencia y se compromete con l, entonces los CCC florecern en cualquier
lugar del mundo.
Su creencia qued demostrada cuando un grupo de investigacin de la Lockheed Missile and
Space Company y Burroughs Corporation visit Japn en 1974 para aprender acerca del
fenmeno de los Crculos. Regresaron a su pas convencidos de que el concepto de los
Crculos poda establecerse con xito en cualquier parte, siempre y cuando la gerencia lo
apoye, se capacite a la gente y se siga fielmente el modelo japons. Los seguidores de los
CCC de Lockheed eliminaron la palabra control por su connotacin negativa, de modo que
usaron el trmino Crculos de Calidad para referirse a sus crculos.
Para proporcionar un foro en el que sus Crculos de Calidad pudieran compartir sus
experiencias, organizaron un grupo llamado la Asociacin Internacional de Crculos de
Calidad o IAQC (International Association of Quality Circles) Los intereses de las compaas
miembros se ampliaron posteriormente para incluir la participacin de la gente, por lo que
el nombre del grupo cambi por Asociacin para la Calidad y la Participacin o AQP
(Association for Quality and Participation). El grupo se conoce ahora con el nombre de
Sociedad Americana para la Calidad (American Society for Quality) Esta sociedad busca
valorar las actividades de grupos pequeos, por ejemplo los CCC, independientemente de
cmo se los llame. La experiencia de los Crculos de Calidad en Lockheed estimul a otras
compaas estadounidenses a adoptar la filosofa de los CCC.
El movimiento de los Crculos de Calidad lleg tambin a los pases europeos. Fue el Dr. J.
M. Juran quien introdujo por primera vez el concepto del Crculo de Control de Calidad en
junio de 1966, en una convencin sobre control de calidad en Estocolmo, en donde habl
sobre un CCC integrado exclusivamente por mujeres, en la planta de Matsushita en Hikone,
que l haba observado en abril de 1966.
En los aos 70, el movimiento se disemin a las compaas Rolls Royce y Wedgewood, en
Inglaterra. Francia le sigui con su propia adaptacin en algunas compaas de las industrias
bancaria y automotriz, cuyos esfuerzos se debieron
bsicamente al entusiasmo y la devocin de la gerencia y los facilitadores. No hubo un
apoyo a escala nacional.
3-2 Definicin de
CCC
La Oficina Central de Crculos de Control de Calidad de la JUSE, que sirve como centro para
la educacin continua, define el Crculo como un grupo pequeo de empleados de
primera lnea quienes controlan y mejoran continuamente la calidad de su trabajo,
productos y servicios; operan de manera autnoma y utilizan los conceptos, herramientas
y tcnicas del control de calidad.
40

Caractersticas de
un CCC
Tomando como base esta definicin, que fue adoptada en muchos pases, las Oficinas
Generales de los CCC enumeran las siguientes caractersticas de un Crculo de Control de
Calidad:
Caractersticas de un CCC
Grupo pequeo
Control continuo y mejora de la calidad
del trabajo, productos, y servicios
Operacin autnoma
Utilizacin de los conceptos, herramientas
y tcnicas de control de calidad
Parte de la ACT o de los CCC de la compaa
Auto-Desarrollo
El Crculo normalmente se compone de tres a diez voluntarios provenientes del mismo taller
y que se encuentran bajo el mismo supervisor. El mantener el grupo pequeo permite que
los miembros participen en las actividades del Crculo.
Durante las reuniones, por ejemplo, cada miembro tiene la oportunidad de aportar ideas;
mientras que, si el grupo consta de ms de diez personas, puede suceder que alguno de
ellos no logre aportar ideas por falta de tiempo, ya que las juntas del Crculo gene ralmente
duran no ms de una hora. Si el grupo es pequeo, hay una alta probabilidad de que los
miembros puedan fomentar mejores relaciones interpersonales y desarrollar una mayor
cohesin.
Cada miembro puede definir mejor su papel y sus responsabilidades, lo cual les da mayor
seguridad en sus relaciones de trabajo, les permite apreciar su importancia para el grupo y
desarrollar su autoestima. Si el Crculo tiene menos de tres miembros, es generalmente ms
difcil lograr que sucedan las cosas, mientras que si tiene ms de diez, el grupo se torna
difcil de manejar.
El Crculo se asemeja a una pequea comunidad en donde todos los integrantes se conocen
entre s, donde la contribucin de uno es fcilmente reconocida y donde el sentido de
pertenencia es una realidad. Los miembros del Crculo normalmente provienen del mismo
taller, de modo que es ms fcil que hablen sobre cmo mejorar la forma en que se realiza
su trabajo, dado que comparten un mismo idioma, tienen el mismo ambiente de trabajo y
experiencias, les afectan los mismos factores y tienen una meta comn.
Control y mejora
continua
del
trabajo
Los crculos de control de calidad buscan siempre oportunidades de mejora desde el

momento que reciben sus insumos hasta el momento que entregan su producto o servicio a
sus clientes. Emplean el concepto PHVA de mejora continua.
Dado que el cliente jams est satisfecho, los Crculos jams dejan de buscar mejores
formas de hacer el trabajo. Una vez que se resuelve un problema, pasan a resolver otro, por
lo tanto, la bsqueda de mejores formas de satisfacer al cliente jams termina
41

OPERACIN
AUTNOMA
Los Crculos resuelven los problemas de sus propios talleres; de modo que operan en forma
autnoma en el sentido de que estn en libertad de elegir el problema a resolver.
Identifican los datos que han de recopilar para comprender mejor por qu existe el
problema y sus miembros analizan las causas entre ellos mismos (aunque a veces consultan
con otros departamentos que afectan su trabajo) Analizan estas causas detalladamente
hasta que logran aislar la causa ms crtica del problema.
Ellos solos piensan en posibles soluciones para eliminar esta causa ms crtica; aunque estn
en libertad de consultar a los supervisores, ingenieros o facilitadores para obtener ms
ideas, son ellos quienes deciden cul es la mejor solucin.
Adems, ellos deciden cmo implementar su solucin, confirman que se implemente el
procedimiento estndar de operacin y demuestran que la solucin es efectiva.
Ya que ellos son los expertos en el trabajo, tienen la tarea de identificar los problemas de su
taller, seleccionar cul quieren abordar, concebir su solucin y vender sus ideas a la
gerencia. Tambin es tarea suya el implementar sus soluciones una vez que la gerencia las
aprueba, monitorear los resultados y asegurarse de que los problemas no ocurran de nuevo.
De modo que es en este contexto que se deja al CCC prcticamente slo para llevar a cabo
sus actividades.
Utilizacin de los
conceptos,
herramientas
y
tcnicas de
Control de calidad
El Crculo trabaja con ayuda de datos a todo lo largo de sus actividades de solucin de
problemas. Demuestran que un problema existe con base en datos (usando una forma de
recopilacin de datos, como la hoja de verificacin), los cuales se resumen y analizan usando
herramientas estadsticas simples como grficas, diagramas de dispersin, diagramas de
causa y efecto, diagramas de Pareto e histogramas.
Tambin usan otras tcnicas como los diagramas de matriz, el concepto 5W1H y los
conceptos de las 5S, las 4M1E y las 3MU.
Parte de la act o
del cctc (control
de calidad en
toda la
Compaa)
Muchas compaas introducen la Administracin de la calidad total (ACT) o las actividades

de los CCC en toda la Compaa (CCCTC) como herramientas de administracin con el fin de
mejorar la calidad de sus productos y servicios.
En el contexto de la ACT, la gerencia anunciar la misin y visin de la compaa a sus
empleados y cada uno de ellos desempear un papel significativo en la implementacin de
las actividades de la administracin de calidad. Las actividades de los CCC desempean un
papel esencial en el sistema de administracin, cuyo desarrollo permitir una activacin de
la administracin de la calidad en toda la compaa.
42

Autodesarrollo
Un Crculo de Control de Calidad no slo contribuye al desarrollo de un ambiente de trabajo

sano, sino tambin a mejorar las capacidades y potencialidades de los individuos. En otras
palabras, las actividades llevan tambin a un auto-desarrollo de los individuos.
A travs de las actividades, cada miembro puede desarrollar varias cualidades, como son las
buenas relaciones personales, las habilidades analticas y la habilidad para hacer
presentaciones, as como su conocimiento de diversas herramientas para el Control de
Calidad.
3-3 Objetivos de
las actividades de
los CCC
Objetivos de las Actividades de los CCC:

Establecer un ambiente de trabajo agradable
Establecer un estado de control
Mejorar la moral (motivacin)
Establecer relaciones humanas sanas
Mejores ingresos
Mejor Aseguramiento de Calidad
ESTABLECER UN AMBIENTE DE TRABAJO AGRADABLE
La atmsfera de un centro de trabajo tiene dos dimensiones: la psicolgica y la fsica. La
dimensin psicolgica generalmente se mide a travs de encuestas de ambiente
organizacional en las que se pregunta a la gente acerca de sus percepciones de liderazgo,
disponibilidad de informacin y recursos para hacer bien su trabajo, trabajo en equipo,
recompensas y reconocimiento y satisfaccin en el trabajo. La dimensin fsica tiene que ver
con el orden y limpieza, acceso a materias primas, herramientas y mquinas y seguridad.
Es importante que la gente perciba que sus trabajos ofrecen oportunidades para el
desarrollo total de sus potencialidades y que puedan opinar sobre cmo hacerlo y que su
centro de trabajo sea propicio para generar productos y servicios de calidad.
Cuando los empleados de una compaa estn satisfechos, no es difcil alcanzar la meta de
asegurar la satisfaccin del cliente, que es la meta definitiva de las actividades del Crculo de
Control de Calidad.
ESTABLECER UN ESTADO DE CONTROL
Es muy importante que la gente realice sus tareas de acuerdo con la forma especificada.
Como seala Ishikawa (1981), Los talleres bien controlados son aquellos que observan los
estndares acordados, toman las medidas correctivas o preventivas adecuadas, eliminan las
causas de condiciones anormales o fuera de control antes de que los problemas salten a la
vista y revisan los estndares si es necesario.
Esto no puede hacerse mediante la mecanizacin, automatizacin y eliminacin de los
trabajadores, debe controlarse a travs del esfuerzo humano.
43

3-3 Objetivos de
las actividades de
los CCC
MEJORAR LA MORAL (MOTIVACIN)

Las actividades de los CCC buscan mejorar la moral de sus miembros. El profesor Ishikawa
(1981, 29) observa que la moral debe mejorar como consecuencia natural de tomar parte
en las actividades. Al lograr el auto-desarrollo a travs de las actividades de los Crculos, los
miembros mejoran su moral tanto en forma individual como miembros integrantes de la
sociedad.
ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES HUMANAS SANAS
Los CCC proporcionan un lugar donde la gente con una comunicacin muy activa, puede
resolver problemas y enfocarse hacia el logro de objetivos comunes. Es en este sentido que
un Crculo de Control de Calidad puede contribuir a desarrollar las relaciones humanas entre
sus miembros e incluso con la gerencia. Los miembros aprendern destrezas interpersonales
a travs de la discusin con otros miembros y aprendern como crear una relacin
armoniosa entre ellos.
MEJORES INGRESOS
A la larga, con el incremento de los ingresos de la compaa por las actividades de los CCC,
con frecuencia se mejoran los ingresos de sus miembros. Pero estos no se deben considerar
como incrementos directos. Ms adelante en este Manual se explicar que el beneficio de
los Crculos puede medirse no slo por los impactos tangibles, sino tambin por los
intangibles.
MEJOR ASEGURAMIENTO DE CALIDAD
Como afirma Ishikawa (1981, 34) est bien entendido que un mejor aseguramiento de
calidad es clave para el control de calidad. En un centro de trabajo existen muchos
accidentes y problemas que los CCC pueden abordar. A veces ocurre que los problemas son
causados por pequeos errores de los operarios. La meta definitiva de las actividades de los
CCC es lograr el aseguramiento de la calidad. Resolviendo los problemas del centro de
trabajo de manera sistemtica, el Crculo puede lograr el aseguramiento de la calidad, lo
cual trae por consecuencia una mejora en la calidad de vida de cada operario.
3-4 Versatilidad
de las actividades
del CCC
TENDENCIAS DE LOS CCC POR INDUSTRIA

Las actividades de los CCC comenzaron en las compaas manufactureras a finales de los
aos 1960. Se introdujeron primero en las grandes compaas y posteriormente se
diseminaron en las pequeas y medianas empresas del mismo sector.
Las compaas de la industria de servicios (como las de la construccin y finanzas) se
incorporaron rpidamente (en los aos 1970). En la dcada siguiente, las actividades de los
CCC se introdujeron a otras compaas del sector de servicios como las de comercio
(supermercados) y las compaas ferroviarias. En 1982 se form el primer CCC en un
hospital. El nmero de CCC registrados ha aumentado rpidamente desde su inicio en los
aos 1980, con un total superior a los 30,000 en el Japn.
44

Aplicabilidad
temtica de los
ccc
El alcance de aplicacin de las actividades de los CCC es sorprendentemente amplio. Entre

las compaas manufactureras y no manufactureras, los temas seleccionados en las
actividades de los CCC corresponden a diversos campos, como la mejora de la calidad en la
produccin y en el proceso, la reduccin de costos, las medidas correctivas en los procesos
de entrega, la mejora en la seguridad, la mejora de los servicios humanos, la mejora de la
moral de los empleados y la mejora tcnica en la etapa de diseo de los productos (esta, de
ningn modo es una lista completa).
Esta aplicabilidad de los CCC a diversos temas es precisamente la razn de que se apliquen
prcticamente en todos los tipos de industrias y subsectores. Dicho de otro modo, los CCC
pueden elegir cualquier tema siempre y cuando se alinee con los objetivos establecidos
dentro de la organizacin a la que pertenece el CCC.
Ejemplos
de
Temas
Seleccionados por
los CCC
Manufactura
Prevencin de accidentes de los empleados de primera lnea en la fbrica
Mayor comprensin de los procedimientos y maquinaria de produccin
Reduccin de la prdida de material
Mejorar la moral de los trabajadores para mejorar la calidad de los productos
y cumplir con los plazos
Alentar la reduccin de desechos industriales y su reciclado
Acortar el perodo de preparacin requerido para los experimentos
Ventas y Servicio (comercio, restaurantes, etc.)
Alcanzar un 10% de crecimiento en ventas a grandes clientes
Incrementar un 15% los pedidos de los comercializadores
Mejorar la promocin para adquirir nuevos clientes
Reducir los errores de facturacin en los mostradores de salida
Disminuir el nmero de pedidos y embarques equivocados
Aprender el lenguaje de seas para clientes discapacitados
Educacin
Mantener a los estudiantes concentrados en la clase
Mejorar los mtodos de enseanza de acuerdo con el nivel de comprensin de
los estudiantes
Hospitales
Minimizar el tiempo de espera de los pacientes para exmenes, recetas y citas
Mejorar el sistema interno del hospital para as evitar los errores provocados
por confusiones de expedientes mdicos.
Mejor comprensin de la operacin del equipo mdico actual y nuevo.
Agricultura
Mejorar la manera de mezclar el fertilizante con el abono orgnico parareducir el
costo
Uso efectivo del equipo y herramientas agrcolas
Avance en los mtodos de cultivo para prevenir la contaminacin del suelo
45
4 Cmo iniciar las actividades de los CCC

Cmo iniciar las actividades de los CCC
Cmo iniciar las
actividades de
los CCC
Las compaas siguen un patrn general cuando implementan el programa de CCC:

preparan a la compaa; prueban el concepto en uno o dos departamentos antes de
organizar los Crculos en toda la compaa; y establecen los mecanismos para mantener el
entusiasmo de los CCC. El papel de la gerencia en estas etapas del desarrollo de los CCC es
crucial, ya que debe dirigir y conducir a los empleados para diseminar el concepto de los
CCC, el cual es, para la mayora de los empleados, un rea que jams han explorado.
La instalacin de un CCC normalmente se lleva a cabo despus de realizar varios pasos de
preparacin. El CCC comnmente se introduce donde ya se ha efectuado algn programa de
calidad, como por ejemplo la ACT en toda la compaa y pasa a ser uno de los componentes
dentro de dicho contexto. A grandes rasgos, existen dos patrones para instalar los Crculos
de Calidad en una compaa:
(1) la introduccin de los CCC como parte de una actividad de administracin de la calidad
en toda la compaa y
(2) la introduccin de los CCC antes de desplegar un programa de control de calidad en toda
la compaa. Los procedimientos de la instalacin varan, dependiendo de cul de los
dos patrones se aplique. (Oficinas Generales de CCC, 1991, 121).
(1) Introduccin
de los CCC como
parte de la ACT
En este caso, la gerencia primero aprender los aspectos bsicos del control de calidad, las
siete herramientas del control de calidad, los procedimientos de resolucin de problemas y
las actividades de mejora kaizen.
La gerencia tomar la iniciativa para dirigir a los empleados de acuerdo con la misin y la
visin de la compaa, utilizando todos los recursos humanos, desde los operarios de
primera lnea hasta la gerencia media. Cuando estn establecidas las condiciones para las
actividades de los CCC, la gerencia anunciar la introduccin de los mismos en la compaa.
Introduccin de
los CCC antes de
desplegar
programas
de
control de calidad
en toda
la compaa
Este tipo de instalacin se ve a menudo en la industria de servicio. En l, la compaa

introduce las actividades de los CCC y luego aprende acerca de la calidad a travs de sus
actividades. La JUSE ha sugerido las siguientes ventajas de este enfoque:
- Habr poca resistencia a la introduccin de la ACT, ya que los empleados se habitan a los
conceptos de calidad cuando stos son introducidos primero por el CCC.
- La diseminacin de la ACT ser ms sencilla, ya que los empleados ya habrn aceptado las
bases del concepto de calidad.
Por otra parte, este enfoque tambin tiene sus desventajas:
- Quienes estn involucrados en los CCC tendrn ms conocimientos sobre calidad que la
gerencia. Como resultado de esto, la gerencia no podr tomar la iniciativa en la
administracin de la calidad de la compaa, lo cual har que no se interesen en las
actividades de calidad.
- Desde el punto de vista de los CCC, los miembros tienden a pensar que ellos son los nicos
que estn trabajando duro para que las cosas salgan bien y, por lo tanto, los empleados
sentirn menos respeto por la gerencia.
46
Cmo iniciar las actividades de los CCC, Contina

Introduccin de
los CCC antes de
desplegar
programas
de
control de calidad
en toda
la compaa
- A medida que los CCC alcanzan sus metas o resuelven sus problemas, la gerencia tiende a
formarse la idea errnea de que los Crculos son la nica va para el control de calidad y por
lo tanto, tienden a descuidar otros componentes de la calidad.
Aunque se entiende que existen dos formas de instalar los CCC, nos concentraremos en la
forma (1) que se menciona arriba, pues ha sido el patrn ms comn de instalacin de los
CCC.
Etapas de
desarrollo de
los CCC
47

4-1 Preparacin
para
la
instalacin de los
CCC
Factores Claves en la Etapa de Preparacin

Encontrar la Justificacin a las actividades de CCC
Ensear a la gerencia sobre las actividades de CCC
Asistencia de la Gerencia a la Convencin de Crculos
Cmo Encontrar una Justificacin para las Actividades de los Crculos de Calidad
- Antes de comenzar con las actividades de los CCC, es importante que la gerencia est
totalmente consciente de la importancia de la administracin de la calidad y que est
plenamente convencida de que los CCC tendrn un impacto significativo sobre la
administracin de la calidad de la compaa. A menudo, los Crculos pueden ser una especie
de tendencia en la industria por la cual, una vez que la Compaa A introduce las actividades
de los CCC, la Compaa B hace lo mismo.
Aunque esta tendencia no es indeseable, ya que ayuda a abrirle los ojos a la gerencia acerca
de las actividades de los Crculos, siempre es importante que la gerencia establezca
firmemente la visin y misin nicas de su compaa y que las relacione con las actividades
potenciales de los CCC.
Ensear a la Gerencia sobre las Actividades de los Crculos de Calidad
- El primer paso es saber sobre las actividades de los CCC. Aunque leer libros y revistas es
una forma de aprender, es difcil conocer los CCC sin ver la actividad real. Por lo tanto, la
gerencia puede asistir a seminarios externos y ver cmo estn organizadas las actividades
de los CCC en otras compaas y cmo stos han contribuido a las visiones y misiones de
esas compaas.
Asistencia de la Gerencia a la Convencin de Crculos de Calidad
- Asistir a la convencin de CCC es una forma de conocer las actividades de los Crculos en
otras compaas. Asistiendo a esas convenciones, la gerencia puede aprender cmo operan
los Crculos en otras compaas. En la convencin, cada CCC seleccionado presentar la
historia de sus actividades de CCC y sus Rutas de Calidad, sus procesos de resolucin de
problemas y los beneficios y otros impactos que se han observado en sus operaciones
diarias.
48

Instalacin
4-2 Establecer la
organizacin de
CCC y nombrar a
sus integrantes
4-2-1 La gerencia establece su compromiso con los CCC

El compromiso de la direccin es uno de los puntos ms importantes en la implementacin
de la Administracin de la calidad total y de los CCC. La gerencia debe reunirse con su gente
para hacerles partcipes de su conviccin, consistente en que la nica manera de que la
compaa sobreviva en un mercado siempre cambiante es asegurar la satisfaccin del
cliente en todos los puntos del ciclo de vida del producto o servicio.
La gerencia debe hacer hincapi en que, a pesar de los avances tecnolgicos, el recurso ms
importante de la compaa sigue siendo su gente pues, es la que hace el trabajo, est en la
mejor posicin para mejorarlo, son los expertos en el mismo, conocen lo que est
sucediendo, cmo se hacen las cosas, la calidad y disponibilidad de la materia prima, el
estado de la maquinaria y de las herramientas.
La direccin debe resaltar su conviccin de que, mediante la ayuda de los CCC, la compaa
sobrevivir porque ser capaz de asegurar la calidad de los productos y servicios a todo lo
largo de sus ciclos de vida. El mejor momento para hacer este compromiso es durante el
lanzamiento del programa de los CCC, cuando todos los empleados estn reunidos en un
mismo sitio. Los vehculos de comunicacin de la compaa, como el boletn informativo, el
tablero de avisos y el correo electrnico debern utilizarse con el mismo objetivo.
4-2-2 Establecer la organizacin de CCC
El Comit Directivo y la Oficina de CCC, la cual incluye a los facilitadores, administran la
instalacin del programa. El secretario de la Oficina reporta a su gerente; los facilitadores
reportan al gerente de la Oficina en asuntos relacionados con los Crculos y a la gerencia de
su departamento sobre asuntos relativos a sus dems funciones.
49

4-2-3
Comite
directivo de CCC
El Comit Directivo de CCC est compuesto por los altos ejecutivos elegidos por el Comit
Directivo de ACT y lo encabeza un presidente (Figura 44, Comit Directivo de Crculos de
Calidad). Este comit supervisa y proporciona direccin para la implementacin del
programa de CCC. Sus papeles son los siguientes:
Papeles del Comit Directivo de CCC

1) De finir la meta final de la compaa para el programa de CCC.
2) Formular un plan maestro para la instalacin del programa:
El plan del programa incluye cuntos CCC piloto se organizarn y en qu departamento(s),
cuntos se organizarn durante el perodo de implementacin en toda la compaa y en qu
departamentos, las directrices de capacitacin, la evaluacin de la Oficina de CCC y la
identificacin de los proyectos de los CCC.
3) Formular un plan sobre reconocimientos al desempeo ejemplar de los CCC, sus
miembros, lderes y facilitadores Algunos ejemplos de los reconocimientos que se otorgan
son los
modelos a imitar:
Modelo de CCC, Modelo de Lder de CCC, Modelo de Miembro de CCC y Modelo de
Facilitador de CCC.
El componente de recompensa responde la pregunta: Cmo recompensamos a quienes
reconocemos? Las compaas pueden otorgar recompensas monetarias o no monetarias, o
una combinacin de ambas.
Las compaas que dan recompensas monetarias a menudo son las que ya tienen otros
programas que contemplan recompensas, por ejemplo, concursos de sugerencias. El monto
de la recompensa depende de los recursos de la compaa.
50

Las recompensas no monetarias son las que no implican entrega de efectivo ni al equipo ni a
individuos. Un ejemplo de esta clase de recompensa son los viajes, en los que todos los
gastos del crculo corren por cuenta de la compaa.
4) Formular un plan para monitorear y evaluar los componentes del programa de CCC.
El monitoreo incluye identificar y disear las formas para hacerlo; formato del reporte y
puntos a monitorear as como determinar la frecuencia con que se reportar el estado del
programa.
La evaluacin incluye formular los criterios que se usarn para evaluar los diferentes
componentes del programa y decidir su frecuencia y el formato y contenido de los reportes.
5) Formular un presupuesto para el programa e identificar fuentes de fondos.
6) Definir las calificaciones y funciones de los facilitadores.
7) Actuar en los asuntos solicitados por la Oficina de CCC, los facilitadores o por los
miembros del Crculo .
8) Evaluar la condicin general del programa de CCC, incluyendo la capacitacin, las
recompensas y los reconocimientos, las actividades de promocin y los procedimientos para
la evaluacin de los estudios de caso y las actividades de los Crculos.
9) Formular acciones correctivas y preventivas basndose en los hallazgos de la
evaluacin.
4-2-4 Oficina de
CCC
Esta Oficina es responsable de la administracin diaria de las actividades de los Crculos en

la compaa. Especficamente, la Oficina implementa las directrices y planes formulados por
el Comit Directivo; maneja toda la
papelera y mantiene los registros como el de Crculos, las minutas de las juntas y los
estudios de caso; brinda apoyo al Comit Directivo y a los lderes; y organiza actividades de
promocin como las convenciones de toda la compaa. Los facilitadores apoyan el trabajo
de la Oficina de CCC.
(1) Capacitacin de facilitadores
(2) Coordinar cursos de capacitacin, trabajar estrechamente con los jefes de departamento
(3) Asistir a los lderes en sus actividades de CCC
(4) Motivar a los lderes y a los miembros de los CCC
(5) Hacer presentaciones de casos de CCC
(6) Coordinar actividades de CCC
(7) Evaluar las acciones de los crculos que le sean referidas, tales como las posibles
infracciones a las leyes o las regulaciones pblicas o a los reglamentos de la compaa.
Funciones Bsicas de la Oficina de CCC
(1) Implementar las polticas y planes formulados por el Comit Directivo de CCC.
(2) Manejar toda la documentacin y registros de los CCC, las minutas de las juntas, y los
casos de CCC.
(3) Apoyar al Comit Directivo y a los lderes de CCC.
(4 )Organizar actividades de promocin como competencias y visitas a otras compaas con
CCC.
51

Responsabilidade
s de la Oficina de
CCC
4-2-5 Nombramiento de los facilitadores

El facilitador, elegido de entre los gerentes, es un elemento clave con gran influencia en el
xito del programa de CCC, especialmente en sus inicios.
En las compaas manufactureras, los facilitadores frecuentemente son ingenieros
experimentados en manufactura.
(1) Capacitar a los lderes
(2) Coordinar los cursos de capacitacin, trabajando
estrechamente con los jefes de departamento
(3) Asistir a los lderes en sus actividades de CCC
(4) Motivar a los lderes y miembros de los CCC
(5) Hacer arreglos para presentaciones de casos de CCC
(6) Coordinar las actividades de CCC
(7) Evaluar las acciones de CCC que le sean referidas tales como las posibles infracciones a
las leyes o regulaciones pblicas o los reglamentos de la compaa
Funciones Bsicas del Facilitador
Cada departamento selecciona de uno a tres facilitadores, dependiendo del tamao de la
compaa. Al principio, generalmente se asigna un facilitador para cada tres crculos. El lder
del CCC acude con el facilitador cuando necesita apoyo durante las juntas.
4-2-6
Nombramiento
de los lderes de
los CCC
La participacin en las actividades bsicas de un Crculo, por lo general, es voluntaria, sin

embargo, existen varias formas de seleccionar a los lderes de los Crculos. En los Crculos
nuevos, con frecuencia son los supervisores los que desempean el papel de lderes, ya que
estn muy familiarizados con el centro de trabajo y cuentan con cualidades personales
apropiadas.
52

4-2-6
Nombramiento
de los lderes de
los CCC
Algunos Crculos hacen que sus miembros se turnen la posicin de lder y otros los eligen,
pero con estos mtodos se corre el riesgo de crear un ambiente dictatorial en el caso de
lderes que no estn calificados para desempear ese papel. Adems, los lderes pueden
caer en la tentacin de elegir temas fciles de resolver.
Por lo tanto, los lderes de los Crculos deben seleccionarse cuidadosamente, en particular al
principio de sus actividades. Despus de algunos aos de haber implementado los crculos
de control de calidad y cuando los mtodos de control de calidad ya estn diseminados, el
mismo Crculo, adems de seleccionar a su lder, puede elegir lderes de tema, dependiendo
de los temas que vaya a abordar.
Funcin Bsica del Lder de Crculo
(1) Dirigir las juntas del CCC
(2) Decidir los roles de los individuos e iniciar las actividades del CCC
(3) Aprender las tcnicas y herramientas de CCC
(4) Diseminar lo aprendido en el inciso (3)
(5) Tratar de mejorar las habilidades de los miembros
(6) Establecer el plan anual de actividades
(7) Alentar/animar a los miembros
(8) Realizar tareas administrativas en la Oficina de CCC
(9) Participar en convenciones de toda la industria
(10) Estudiar sobre las actividades de los CCC y diseminar este conocimiento
(11) Buscar asesora y apoyo de la Oficina de CCC a nombre de sus miembros
Implementacin
4-3 Lanzamiento
de un Crculo Pilo
to
Al igual que con cualquier cosa nueva, el programa de los CCC debe probarse primero a
pequea escala, en uno o tres departamentos. La razn es que la compaa tiene que
adquirir cierta experiencia antes de administrar con xito la implementacin en toda la
compaa. Al inicio del programa de CCC, es importante que los supervisores de primera
lnea estn al frente de las actividades, ya que son los ms cercanos a los operarios y estn
muy familiarizados con ellos y con sus operaciones.
Es muy importante que los supervisores de primera lnea participen desde los inicios del
programa en forma voluntaria para animar as a sus subordinados a que se involucren. Debe
evitarse la tentacin de ordenar a los subordinados que participen, ya que esto sugiere la
idea de mando o de control.
La etapa de implementacin consiste en organizar un Crculo piloto, capacitar a sus
miembros, resolver el primer problema, presentar el caso a la gerencia y evaluarlo. El
siguiente diagrama ilustra las actividades del Crculo piloto en su etapa de implementacin.
53
Implementacin, Contina
4-3-1
Implementacin
1.
El Supervisor Entrega e l Plan de Implementacin El supervisor de primera lnea

organiza el Crculo piloto en forma voluntaria. El mismo acta como lder y formula
el plan de implementacin y lo presenta a la oficina de CCC.
Abr
May
Jun
Jul
Ago
Sep
Lluvia de Ideas
Seleccin del Tema
Recolectar Datos
Anlisis de Datos
Lluvia de Ideas
Identificar Causas
Discusin de Grupo
Aislar Causa Raz
Establecer
Contramedidas
Implementar
Contramedidas
Revisar Resultados
Evaluacin del
Resultado
Estandarizacin de
Contramedidas
54
4-3-1
Implementacin
2. El Supervisor Solicita Voluntarios

El supervisor convoca a su gente y les explica los siguientes tpicos, con la ayuda del
facilitador asignado a su departamento:
Lo que es un CCC
Por qu es necesario en nuestra compaa
Cul es el principal objetivo de las
actividades de CCC en su rea de trabajo
Cules son los beneficios para la compaa a
Lo que nosotros ganamos con esto
Cmo vamos a participar
3. Registrar e l CCC
Si hay al menos cuatro voluntarios, el lder organiza un Crculo y lo registra formalmente en
la Oficina de CCC. Al registrarse, a menudo se les pide que proporcionen la siguiente
informacin, misma que el Crculo deber decidir durante su primera junta:
Nombre del CCC
Logotipo
Lder
Miembros (con breves datos biogrficos)
Facilitador
Programa de juntas
Los CCC deben registrarse para que la compaa est enterada que existen y para que la
Oficina respectiva pueda proporcionarles el apoyo necesario.
El registro se justifica porque hace oficial la existencia del Crculo; nicamente los Crculos
registrados sern reconocidos. La Oficina de CCC publica los nombres de los Crculos
registrados en el boletn informativo de la compaa y en los tableros de avisos ubicados en
las oficinas de los departamentos.
55
4-3-1
Implementacin
4. Establecer e l Calendario de Juntas de una Hora

Como la mayora de las actividades de los Crculos se realizan a travs de juntas, es
necesario evitar que los miembros se aburran en stas, especialmente cuando estudian el
concepto de Crculos, las ciencias de la conducta y los dems conceptos relacionados con la
satisfaccin del cliente. Durante el primer ao, el Crculo se rene dos veces al mes. La
duracin de cada junta es generalmente de una hora, para que as el lder pueda mantener
la atencin de los miembros. La Figura 49 es una agenda tpica de una junta del CCC.
Tiempo
0 a 05 m
05 a 10 m
10 a 20 m
20 a 40 m
40 a 50 m
50 a 55 m
55 a 60 m
Muestra de la Agenda de una Junta de CCC

Asunto
Saludos, pasar lista, revisin de las tareas de la junta anterior,
confirmacin de la agenda para hoy
Discusin de Grupo sobre el asunto
- Ideas entregadas al lder en memorandos breves
- Resumir los memorandos entregados
- Preparar una tabla para facilitar su revisin
- Consolidar ideas
- Confirmar las ideas consolidadas
- Discutir las ideas restantes
Cierre de la discusin
- Registrar la conclusin y puntos de discusin
- Pedir al facilitador sus comentarios
- Confirmar tareas asignadas
- Anunciar la agenda de la prxima junta
- Dar por concluida la junta
Capacitar a los Miembros

Tomando como base el programa de estudios preparado por la Oficina de CCC, el lder
capacita a los miembros con la ayuda del secretario de esta Oficina. Generalmente, el lder
maneja los tpicos tcnicos, tales como la Ruta de la Calidad y las herramientas y tcnicas
de Control. La mejor hora para realizar las sesiones de capacitacin es por la maana (un
lapso de dos horas) cuando las mentes estn ms frescas.
Qu necesitan aprender los miembros en la capacitacin? Lo que sigue es una lista de los
asuntos que usualmente son ms tratados:
Temas que Deben Ensearse en la Capacitacin de los CCC
1. La importancia del cliente - Hacer el Aseguramiento de Calidad a conciencia
2. Utilizar datos - Hacer buen uso de las herramientas de CCC
3. Usar el ciclo administrativo - Introducir el ciclo PHVA
4. Importancia de la Prctica - Hacer buen uso de las herramientas de CCC
5. Medidas para sumarizar - Hacer uso del diagrama de Pareto
6. Buscar causas races - Examinar el diagrama de causas y efectos
7. Investigar todas las causas - Estar conscientes de la calidad
8. Importancia de los procesos - Estandarizar completamente los procesos
56
4-3-1
Implementacin
6. El CCC Piloto celebra sus juntas:

Aborda su Primer Problema Ahora, el CCC est listo para abordar su primer problema
usando el enfoque de la Ruta de la Calidad. El primer problema que elijan deber ser
sencillo, por ejemplo, la limpieza del local, el concepto de las 5S, la seguridad, de modo que
el Crculo pueda resolverlo en un perodo corto de tiempo. El hecho de resolver el problema
dar a menudo a los miembros una sensacin de logro y los motivar a buscar otros
problemas, que experimentan en su trabajo.
Los Crculos se renen posteriormente para estudiar ms en detalle los conceptos,
herramientas y tcnicas, que aprendieron en su capacitacin. Una vez que adquieren
confianza en su nivel de comprensin, comienzan a atacar el tema seleccionado. La
experiencia dice que un Crculo necesita al menos de dieciocho juntas para completar un
tema y estar en capacidad de presentarlo a la gerencia.
Los detalles de cada junta se discutirn en el Captulo 5.
Procedimiento para las Actividades de CC
La figura sugiere los pasos a seguir para realizar las actividades del CCC. El Crculo utiliza lo
que se conoce como Ruta de la Calidad, en la cual cada paso tiene objetivos propios que,
sumados, resuelven el problema general. Los detalles de la Ruta de la Calidad (cmo
proceder con la Ruta de la Calidad) se discutirn en el captulo 6 de este libro.
7. El CCC presenta e l caso a la Gerencia
Cuando un CCC termina su caso, lo presenta a la gerencia del departamento. La
presentacin se justifica por dos razones: informar a la gerencia sobre sus esfuerzos de
mejora y obtener su apoyo para llevar a la prctica su solucin. Se invita a la presentacin a
los miembros del personal de piso que no pertenecen al Crculo para tener la oportunidad
de ver lo que hace un Crculo de Control de Calidad y de los beneficios que obtienen.
Adems es una ocasin para que la gerencia reconozca a los miembros por su participacin
voluntaria en esta fase piloto.
57
4-3-1
Implementacin
La presentacin va seguida de un foro abierto, en el que la gerencia aclara los puntos que
estn vagos. Los gerentes deben recordar que esta es una ocasin para hacer sentir bien al
Crculo por contribuir a la mejora de la compaa. Las preguntas no deben enfocarse al
Crculo mismo. Incluso antes de la misma presentacin puede ser til que los gerentes pidan
al facilitador aclare ciertas cosas. De este modo se evita dirigir ese tipo de preguntas
directamente al Crculo. Sin embargo, aun cuando el facilitador haya hecho las aclaraciones
solicitadas por los gerentes, cuidar de informar de esto al lder con el fin de que elCrculo lo
tome en cuenta en su presentacin.
La gerencia del departamento evala el caso basndose en qu tan efectivamente usaron la
Ruta de la Calidad, as como las herramientas y tcnicas. Los criterios de evaluacin se
resumen en la siguiente lista de verificacin, que se usa como gua para hacer los
comentarios sobre el proyecto al CCC (Figura 51).
Lista de Verificacin para Evaluar las Presentaciones de CCCs Principiantes
1
2
3
4
5
Seleccin del Tema

Seleccin de temas a abordar claramente identificados por los miembros
Anlisis
Uso de datos y examen de causas aisladas
Uso de diagramas de causa y efecto (espinazo) para aislar causas
Contramedida
Establecimiento claro de la contramedida
Efectividad
Que el resultado observado sea de valor para la compaa
Estandarizacin
Entender en qu reas poner acciones que prevengan la recurrencia
Si el Presidente del Comit Directivo de CCC est disponible al momento de la presentacin,

es recomendable que asista y d sus comentarios. El facilitador tambin evala el caso,
usando los siguientes parmetros: cmo identific el Crculo el problema, nivel de
participacin de los miembros en el estudio del caso, hasta qu punto siguieron la Ruta de la
Calidad, utilizacin de las herramientas y tcnicas del Control de Calidad y el nivel de
satisfaccin de la gerencia del departamento.
Adems de la presentacin del caso a su departamento, se recomienda que la Oficina de
CCC organice este tipo de presentaciones en toda la divisin y en toda la planta para
propiciar la emulacin y alentar a otros a organizar sus propios CCC.
58
4-3-1
Implementacin
8. Evaluar el Crculo Piloto

Es necesario evaluar al Crculo piloto antes de proceder a implementar otros Crculos en
toda la compaa, de manera que las lecciones positivas se mantengan y las negativas se
eviten ocurran nuevamente.
Quienes realizan la evaluacin son el Comit Directivo, la Oficina de CCC, los facilitadores, la
gerencia del departamento donde se organiz el Crculo piloto, su lder y sus miembros.
Tambin el facilitador, el lder y los miembros por medio de listas de verificacin evalan su
nivel de satisfaccin de su propia competenciay desempeo. Los miembros pueden evaluar
al lder usando la Lista de Verificacin de Competencias del Lder y el lder puede evaluar a
los miembros usando la Lista de Verificacin de las Competencias de los Miembros.
El lder puede evaluar el caso del Crculo usando los mismos parmetros empleados por el
facilitador: cmo se identific el problema, nivel de participacin de los miembros en el
estudio del caso, el grado en que siguieron la Ruta de la Calidad, la utilizacin de las
herramientas y tcnicas de Control de Calidad y el nivel de satisfaccin de la gerencia del
departamento.
Evaluacin por e l Comit Directivo de CCC
El Comit es responsable por la evaluacin general usando como criterios las metas, planes
y el presupuesto. Tambin evala al gerente de la Oficina de CCC y al facilitador. Como base
para estas evaluaciones puede utilizar la evaluacin detallada de la Oficina de CCC, de la
gerencia del departamento, de los facilitadotes y de los lderes y miembros del Crculo.
Evaluacin por la Oficina de CCC
La oficina hace una evaluacin de sus actividades durante la fase de preparacin y del apoyo
que brind al Crculo o a los Crculos Pilotos durante sus juntas y la presentacin de los
casos.
Los facilitadores evalan su grado de satisfaccin de sus propias habilidades tcnicas, las de
su gente y las de su gerencia. Puede usarse la lista de verificacin para auto evaluacin de
satisfaccin de la Figura 53 (Lista de Verificacin de Competencia del Facilitador) El lder del
CCC puede usar esta misma lista de verificacin para evaluar al facilitador asignado al
Crculo.
Si no estn satisfechos con su desempeo, pueden concluir que necesitan ms capacitacin
y esta situacin deber solucionarse antes de emprender la implementacin en toda la
compaa.
Las visitas a otras compaas que tengan Crculos, en donde es posible comparar
experiencias y aprender de estas, es una forma vlida de capacitacin. Los facilitadores
pueden asistir a conferencias sobre Crculos, en donde varias compaas hablen sobre sus
experiencias, de las lecciones que aprendieron y de las acciones correctivas y preventivas,
que tomaron.
59
4-3-1
Implementacin
Evaluacin por la Gerencia del Departamento

La gerencia del departamento evala los efectos del Crculo piloto en su departamento, la
asistencia brindada especficamente por la Oficina de CCC y el apoyo dado por el facilitador
del departamento.
La gerencia del departamento aprovecha la experiencia del Crculo piloto para convencer al
resto del departamento a que organice sus propios Crculos, por lo que es indispensable
que realice personalmente esta evaluacin.
Evaluacin por e l Lder y los Miembros del CCC
El lder y los miembros, al igual que los facilitadores, evalan su propio nivel de competencia
y desempeo. Los miembros pueden evaluar al lder usando la Lista de Verificacin de
Competencias del Lder, del mismo modo que el lder puede evaluar a los miembros usando
la Lista de Verificacin de Competencias de los Miembros. Igualmente se puede usar la Lista
de Verificacin de Competencias del Facilitador.
Lista de Verificacin de Competencias del Facilitador

Nivel de Satisfaccin
Asuntos a Evaluar
Muy
Satisfec
ho
Satisfecho
Ni
Satisfecho
Ni
Insatisfecho
1. Habilidad para ensenarle el Concepto de CCC a los

lideres
2. Habilidad para ensenarle la Ruta de Calidad a los
lideres
3. Habilidad para ensenarle las Herramientas de CC a
los lideres
4. Habilidad para ensenarle las Tcnicas de CCC a los
lideres
5. Habilidad para proporcionarle apoyo tcnico a los
lideres
6. Habilidad para proporcionarle apoyo moral a los
lideres
7. Habilidad para monitorear y reportar el avance de
los CCC
8. Habilidad para mantener el entusiasmo en los CCC
9. Habilidad para obtener el apoyo necesario de la
gerencia
10. Habilidad para asistir a las juntas de los CCC con
regularidad
60
4-3-1
Implementacin
Lista de Verificacin de Competencias del Lder

Asuntos a Evaluar
Muy
Satisfec
ho
Satisfecho
Ni
Satisfecho
Ni
Insatisfecho
1. Habilidad para ensearle el concepto de CCC a los

miembros
2. Habilidad para ensearle la Ruta de la Calidad a los
miembros
3. Habilidad para ensearle las Herramientas de CC a
los miembros
4. Habilidad para ensearle las Tcnicas de CCC a los
miembros
5. Habilidad para animar a los miembros a participar
en las discusiones
6. Habilidad para mantener la junta encarrilada
7. para hacer que el CCC implemente las acciones
segn
8. Habilidad para hacer que los miembros ayuden e n
la elaboracin de los materiales para la presentacin
del caso
9. Habilidad para animar a los miembros a que
participen en la presentacin del caso
10. Habilidad para animar al CCC para que ataque el
prximo tema
Lista
de
Verificacin de las
Competencias de
los Miembros
Lista de Verificacin de las Competencias de los Miembros

Asuntos a Evaluar
Muy
Satisfec
ho
Satisfecho
Ni
Satisfecho
Ni
Insatisfech
o
1. Comprensin del Concepto de CCC

2. Comprensin de la Ruta de la Calidad
3. Comprensin de las Herramientas de Calidad
4. Comprensin de las Tcnicas de los CCC
5. Participacin en las discusiones
6. Contribucin en mantener la junta encarrilada
7. Contribucin a la implementacin de las acciones
segn lo planeado
8. Contribucin a la preparacin de materiales para la
presentacin
9. Participacin en la presentacin del caso
10. Disposicin a atacar el prximo tema
61
4-3-2 Gua Interna
de Bolsillo
Es conveniente que la Oficina de CCC publique un pequeo manual sobre CCC al iniciar los
Crculos Piloto. Los facilitadores distribuirn este manual a sus lderes y, ms adelante, en la
etapa en que las actividades de los Crculos operen en toda la compaa, se distribuir a
todos sus miembros.
La razn para producir y entregar estos manuales es, en primer lugar, diseminar la idea de
los CCC y, en segundo lugar, hacer que los empleados comprendan el razonamiento que hay
detrs de la decisin de la compaa de iniciar estas actividades. La accin voluntaria y la
auto-motivacin son una fuerza impulsora crucial para operar los Crculos.
El manual desempea un papel muy importante para despertar el inters de los empleados.
El libro puede utilizarse tambin como un texto sencillo cuando los lderes expliquen las
actividades a los miembros por primera vez, cada uno de los cuales podr tener el libro
consigo todo el tiempo para consultarlo cuantas veces sea necesario.
Tomando en cuenta estos propsitos, el manual no debe ser ni complicado ni demasiado
tcnico, sino prctico, atractivo y fcil de Cmo manejar, ya que es un medio importante
para diseminar por primera vez el concepto de los Crculos en la compaa.
Cada compaa produce su propia gua de bolsillo, a la que procura incorporar diversos
recursos para hacerla ms atractiva, conforme con los intereses de sus empleados, por
ejemplo, caricaturas o fotografas.
He aqu una lista de los asuntos que se suelen explicar en estas guas:
Prefacio: Mensaje del Director General
Qu es un CCC?
Por qu estamos comenzando las actividades de los Crculos?
Cules son los objetivos de estas actividades?
Cmo est organizado un Crculo?
Quines estn involucrados en las actividades de un Crculo?
Herramientas y tcnicas
Algunas sugerencias para tener xito en las operaciones del Crculo
Cosas con las que hay que ser cuidadosos al operar los Crculos
Adems de la informacin bsica anterior sobre los CCC, algunas compaas incluyen los
siguientes puntos:
Qu es la Calidad?
Mapa organizacional para la administracin de calidad
Los papeles de la gerencia, facilitadores, lderes y miembros
Guas para las juntas del CCC
Los 7 pasos para resolver problemas
Qu hacer en caso de dificultades
Ejemplos de casos de Ruta de la Calidad
Para mayor informacin: lista de referencias
Informacin sobre seminarios y viajes de estudio
No es superfluo sealar que, el contenido del manual variar, dependiendo de si la
compaa est introduciendo los CCC como parte de la ACT o como un componente aislado.
62
Sostenimiento de las actividades del CCC

4-4
Implementacin
de los CCC en
toda la compaa
Gracias a la experiencia del Crculo piloto, la compaa est lista ahora para organizar ms
Crculos. El nmero depende del tamao de la compaa y de los planes del Comit Directivo
de CCC. Un supervisor de primera lnea interesado y previamente capacitado pasa por el
mismo procedimiento que sigui el lder del Crculo piloto. A medida que aumenta el
nmero de Crculos, se presenta la necesidad de contar con una forma sistemtica para
monitorear sus actividades.
Existen varias formas de monitorear lo que est ocurriendo en cada Crculo. Al respecto se
mencionan algunos puntos adicionales importantes durante la implementacin de los
Crculos.
1. Instalacin de mas CCC
2. El Facilitador se Junta con los Lderes de CCC Cada Mes
3. La Secretara de la Oficina de CCC se Junta con los
4. Facilitadores Cada Tercer Mes
5. Evaluacin
1Instalacin
ms CCC
de
1. Instalacin de ms Crculos
El objetivo de esta actividad es proporcionar un foro para que el presidente, y quien est al
frente del Comit Directivo de CCC, hable sobre su compromiso con los Crculos, explique
por qu son importantes para la compaa, describa a grandes rasgos sus planes y obtenga
el apoyo de su gente para el programa.
Todos los niveles de gerencia y todos los empleados en general estn invitados al
lanzamiento. Generalmente se lleva a cabo durante horas hbiles. Esta prctica transmite el
mensaje de que el programa es importante para la compaa.
En algunos pases asiticos, se crea una atmsfera festiva dando a los asistentes algunos
recuerdos, por ejemplo, un lpiz, una pluma o una libreta. Estos artculos pueden llevar
lemas sobre los CCC, como Divirtete, s miembro de un CCC!. En algunas compaas, se
ofrecen bocadillos despus de las palabras del presidente. Esto le da la oportunidad de
circular por el lugar mientras la gente est comiendo y hacerlos participar en discusiones.
Puede preguntarles qu piensan de los CCC. sta puede ser la primera vez que algunos de
los empleados vean al presidente, as que el hecho de que l los salude, puede ser algo muy
significativo para ellos.
Para hacer que ms gente asista a la ceremonia de lanzamiento, algunas compaas realizan
competencias antes de la ceremonia y anuncian a los ganadores despus del discurso del
presidente. Algunos ejemplos de estos concursos son: lemas, carteles, composicin de
canciones y redaccin de ensayos, todo encaminado a animar a la gente a informarse ms
acerca de los Crculos y eventualmente a integrarse a uno de stos.
Se toman fotografas de los momentos culminantes del evento, que se exhiben despus en
los tableros de avisos o en el boletn informativo. Si el evento se grab en video, se proyecta
en la cafetera, con la intencin de recordar a todos el objetivo que la compaa persigue al
instalar el programa. El discurso del presidente se repite una y otra vez para que se
comprenda mejor su mensaje, pues posiblemente no todos lo hayan escuchado y
comprendido. La ceremonia de lanzamiento dura de 30 minutos a una hora.
63
Sostenimiento de las actividades del CCC, Contina

2.
Reunin
Mensual
del
Facilitador con los
Lderes de lo s
Crculos
3. El Secretario de
la Oficina de
Crculos
de
Calidad se rene
cada dos meses
conlo
s
Facilitadores
2.
Reunin Mensual del Facilitador con los Lderes de lo s Crculo s Cada lder prepara
un reporte mensual, indicando en qu pasos los miembros y los lderes estn
teniendo dificultades. El lder presenta este reporte durante la junta con otros
lderes. En grupo consensan acciones correctivas y preventivas para enfrentar sus
dificultades y las de los miembros de otros Crculos. La duracin de la junta es de
una hora.
Los facilitadores anotan la fecha en que se cumpli cada paso.
3.
El Secretario de la Oficina de Crculos de Calidad se rene cada dos meses conlo s

Facilitadores
El objetivo de esta junta es proporcionar un sitio para que los facilitadores hablen acerca de
sus experiencias y aprendan unos de otros. El secretario de la Oficina de CCC prepara un
resumen del estado general de los crculos basndose en las minutas de las juntas de lderes
proporcionadas por los facilitadores.
El secretario de la Oficina de Crculos de Control de Calidad prepara las minutas de las
juntas, que incluyen la fecha, hora y lugar de la junta; los asistentes; el estado general de las
actividades de los CCC; las inquietudes de los facilitadores y los

64

4. Evaluacin
4. Evaluacin
La evaluacin que se realiza en esta fase es bsicamente la misma que la que se efectu
durante la fase piloto. El Comit Directivo de CCC lleva a cabo una evaluacin general
basndose en las actividades planeadas, las metas y el presupuesto; y la Oficina de CCC
realiza una evaluacin de las actividades especficas, como el progreso de los Crculos, la
capacitacin, actividades de promocin y su apoyo a los Crculos. Los facilitadores, lderes y
miembros se evalan a s mismos y evalan mutuamente su apoyo a los Crculos.
Evaluacin por e l Comit Directivo de CCC
Es importante que el comit evale regularmente el progreso del programa La mayora de
las compaas lo hacen en forma trimestral. Esto es para asegurar que se tomen acciones
correctivas y preventivas en aquellos casos en que no se alcancen las metas y no se respete
el presupuesto.
Evaluacin por la Oficina de CCC
La Oficina tiene muchos asuntos que tratar en esta etapa. Tiene que abordar las
necesidades variables de capacitacin de los lderes y miembros. Algunos necesitarn cursos
de repaso, especialmente sobre las herramientas, mientras que otros necesitarn cursos
suplementarios sobre temas como la forma de hacer que las juntas sean ms efectivas. La
oficina debe determinar si son capaces de responder cabalmente a estas necesidades en
todo momento.
Evaluacin por lo s Facilitadores
Los facilitadores tambin tienen que
evaluar sus propias capacidades,
desempeo y nivel de entusiasmo a fin
de evitar el riesgo de que se extingan.
Para esto, pueden usar la Lista de
Verificacin de Competencia del
Facilitador.
Se recomienda que el gerente o el
secretario de la Oficina de CCC use esta
lista de verificacin para evaluar a los
facilitadores y para discutir qu
acciones tomar para mejorar sus
capacidades. Los facilitadores realizan
una evaluacin trimestral de los
Crculos que tienen a su cargo. Usan
grficas tipo radar para representar sus
evaluaciones
mediante
imgenes
(Figuras 60 y 61).
65

Reporte de
actividades
Reporte de actividades
Evaluacin por la Gerencia del Departamento

Usando la grfica tipo radar de cada Crculo de su departamento y el Reporte de Estado de
las Actividades preparado por el facilitador, el gerente del departamento hace su propia
evaluacin del avance de los Crculos en su departamento. Formula acciones correctivas y
preventivas junto con sus facilitadores y lderes y tambin hace una evaluacin de los casos
que le presenten. Si su Crculo est comenzando, usa la Lista de Verificacin de Evaluacin
de Crculos Principiantes. Si el Crculo est en una etapa ligeramente avanzada, se gua por
los siguientes criterios: seleccin de tema, anlisis, medidas correctivas, efectividad de las
medidas correctivas, estandarizacin, plan a futuro y presentacin del caso se usa la Lista de
Verificacin de Evaluacin de Crculos Principiantes. Si el Crculo est en una etapa
ligeramente avanzada, se gua por los siguientes criterios: seleccin de tema, anlisis,
medidas correctivas, efectividad de las medidas correctivas, estandarizacin, plan a futuro y
presentacin del caso (figura 63).
Lista de Verificacin de Evaluacin para las Presentaciones de Casos de CCC Ms
Avanzados
1. Seleccin d el Tema
A) Tema identificable para mantenimiento o mejora
B) Meta definida mediante valor cuantificable
2-. Analisis
A) Utilizacin completa de la estratificacin
B) Diagrama de Pareto usado correctamente
C) Diagrama de Causa y Efecto utilizad o correctamente
D) Procedimiento d e Anlisis seguid o ta l como se ense
E) Alguna accin de prueba tomada para definir las acciones correctas
66

Reporte de
actividades
3. Contramedida
A) Acciones determinada s mediante anlisis
B) Acciones toma das conforme a programa/calendario
4. Efectividad
A) Resultados evaluados por la unidad que estableci la meta
B) La evaluacin se representa pictricamente mediante grficas
5. Estandarizacin
A) Alguna accin tomada para revisar el PEO* o insertar items
6. Plan a Futuro
A) Auto-examen considerando el plan a futuro
7. Presentacin Caso
A) Presentado claramente
B) Ayuda s visuales claras
Evaluacin por los Lderes y Miembros
Como en el caso de los lderes y miembros de los crculos pilotos, los lderes y miembros de
un nuevo CCC tambin evalan el nivel de satisfaccin de sus capacidades y el apoyo dado al
Crculo. Pueden usar la Lista de Verificacin de Competencias del Lder y la Lista de
Verificacin de Competencias de los Miembros. Tambin evalan a su propio Crculo y
muestran esta evaluacin en una grfica de radar.
4-5
Elementos
necesarios para
una
implementacin
so stenible de los
CCC
Tablero de Monitoreo
Algunas compaas tienen tableros de avisos en la Oficina de CCC, en la cafetera y en cada
departamento, que muestran el estado de las actividades de los diferentes Crculos,
incluyendo los nombres de los lderes y de los miembros. En ocasiones, si el tamao del
tablero lo permite, se coloca tambin una fotografa de los integrantes del crculo.
Boletn Informativo de la Compaa
El boletn informativo es un medio muy efectivo para dar a conocer el avance de las
actividades de los Crculos y motivar a los interesados. El espacio que se dedique a los CCC
depender del nmero usual de pginas del boletn. En algunas compaas, se les dedican
hasta ocho pginas, en otras, slo la esquina de una pgina.
Cuando hay espacio, se muestran las fotografas de los Crculos exitosos, para que los que
van por buen camino se sientan orgullosos de aparecer en el boletn y los que no, se
estimulen a participar.
Adems del estado de las actividades de los Crculos, tambin sera bueno publicar los casos
de Crculos que se han presentado a la gerencia. A veces, se anuncia cul es el
departamento que tiene el mayor nmero de Crculos. Se
incluyen tambin noticias con fotografas de las actividades de capacitacin para lderes,
miembros o facilitadores y de las convenciones a las que han asistido o cualquier otro
evento relacionado con los CCC.
67
5 Factores Clave para el xito de las Actividades de los CCC

5 Factores clave para e l xito de las actividades de los CCC
Factores de
xito
Los Crculos mueren por causas naturales cuando no cuentan con un medio ambiente
propicio que los sustente. Las diferentes compaas tienen diferentes maneras de mantener
entusiasmados a sus Crculos, dependiendo de su cultura corporativa. He aqu algunos de los
factores clave para mantener el xito de las actividades de los CCC.
Factores Clave para el xito de las Actividades de CCC
1. Esquemas de reconocimiento de la gerencia
2. Mantenimiento de juntas de CCC activas
3. Proporcionar capacitacin suplementaria
4. Dar a la gerencia media un rol activo
5. Mantenimiento del liderazgo en el Crculo
6. Operacin de competencias de CCC
7. Operacin de conferencias y convencin
5-1 Esquemas de
reconocimiento
de la gerencia
La gerencia debe mantenerse visible, as que, adems de asistir a las presentaciones de

casos, tambin asiste a las ceremonias organizadas para reconocer las contribuciones de los
CCC.
Las compaas, por ejemplo, otorgan reconocimiento a los grupos o individuos basndose
en los siguientes factores:
1. ndice de asistencia del grupo
2. ndice de sugerencias
3. Logro del tema
4. ndice de intervencin en juntas
5. Duracin de las juntas
6. Frecuencia de las juntas
7. Nmero presentaciones de caso
8. Uso de las herramientas de CC
9. Resultados tangibles
10. Resultados intangibles
11. Mejora en conciencia de seguridad
12. Mejora en la conciencia de satisfaccin al cliente
Criterios
de
Reconocimiento
para Actividades
de CCC
Las compaas tienen toda clase de premios basados en estos criterios, para avivar el inters
en las actividades de los Crculos de Calidad. Algunos ejemplos de premios distintos a los ya
mencionados:
1. El CCC Ms Activo, se otorga al Crculo que haya presentado a la gerencia las soluciones al
mayor nmero de problemas
2. El Lder ms Entusiasta, se otorga al lder que haya celebrado el mayor nmero de juntas
68
5 Factores clave para e l xito de las actividades de los CCC, Contina

Criterios
de
Reconocimiento
para Actividades
de CCC
3. El Miembro ms Entusiasta, se otorga al miembro que haya tenido una asistencia perfecta
a las juntas y que haya aportado ms ideas durante las discusiones y que haya completado a
tiempo las tareas que se le asignaron.
4. El Facilitador Ms Entusiasta, se otorga al facilitador que haya auxiliado al mayor nmero
de Crculos que hayan completado proyectos de mejora y los hayan presentado a la
gerencia.
Los ganadores de los premios normalmente reciben un trofeo o un certificado de
reconocimiento durante las ceremonias de entrega a las cuales asisten el presidente y otros
miembros de la direccin. Algunas compaas llaman a este evento la Hora del Presidente o
la Noche del Presidente.
El Presidente o su representante entregan los premios a los ganadores sobre el escenario. La
ceremonia termina con unas palabras de agradecimiento del presidente a los ganadores por
sus contribuciones para ayudar a la compaa a sobrevivir y los alienta a continuar en su
bsqueda de mejores maneras de satisfacer a los clientes.
5-2 Juntas del CCC
Elementos para el xito en las juntas de CCC:
Se mantienen animadas la junta de CCC

El facilitador da apoyo cuando se necesita
Se da apoyo de logstica
Mantener animadas las juntas de los CCC

Es necesario que la Oficina de CCC evale la actitud y la conducta de cada miembro durante
las juntas para asegurarse de que stas sean animadas, que los miembros siempre las
esperen con gusto, como oportunidad para compartir sus ideas creativas y escuchar las de
sus compaeros de equipo. Cada junta deber satisfacer las expectativas de los miembros.
El lder y el facilitador se esforzarn en lograr juntas exitosas, mediante los siguientes
elementos:
1. Los miembros participan activamente en las discusiones
2. Los miembros estn comprometidos con las tareas que se les asignan
3. Los miembros se escuchan unos a otros en todo momento
4. Las discusiones son profundas, abiertas y al grano
5. Se aceptan los desacuerdos
6. Los miembros se sienten cmodos examinando las causas de desacuerdo y trabajan hacia
una solucin
7. Los miembros estn deseosos de tener un buen desempeo y continuamente buscan
mejorar
8. El lder proporciona la direccin necesaria y anima a los miembros a compartir el
liderazgo
El facilitador debe discutir rpidamente con el lder sobre cualquier situacin negativa e
idear conjuntamente las soluciones.
69

5-2 Juntas del CCC
El facilitador apoya segn sea necesario

Siempre que el CCC se rena y el lder solicite asistencia del facilitador, es importante que
ste se la proporcione. Si el facilitador del departamento no alcanza a proporcionar el apoyo
solicitado, el secretario de la Oficina de CCC deber atender la solicitud.
Se proporciona apoyo logstico
Hay que proveer a cada Crculo de los tiles de oficina, como papelera con membrete,
libretas, rotafolios y plumas de colores. Es indispensable que los Crculos dispongan de un
lugar en donde puedan reunirse cmodamente y discutir con libertad. Necesitan el acceso a
equipos, tales como computadoras y proyectores de diapositivas.
Hay compaas que cuentan con salas de juntas para uso exclusivo de los Crculos dotadas
de pizarrones, bases para rotafolios, retroproyectores y pantallas. Tambin les proveen de
papelera y otros artculos de oficina. Dado que el nmero de Crculos puede ser mayor que
el nmero de salas, el facilitador deber programar su uso.
5-3 Proporcionar
capacitacin
adicional
Los facilitadores tienen la oportunidad de identificar las necesidades de capacitacin de los

lderes y de los miembros cuando asisten a sus juntas. Estas necesidades debern priorizarse
y la Oficina de CCC las atender apropiadamente.
Una necesidad de capacitacin puede aflorar despus de que el lder haya tomado el curso
bsico, as por ejemplo, la de saber hablar en pblico de manera efectiva. La mayora de los
lderes de Crculos no han nacido con el don de hablar en pblico, por lo que deben ser
entrenados, ya que independientemente de cun importante sea el contenido de su caso, si
la presentacin no es la adecuada, el mensaje que intenta transmitir a la gerencia podr
perderse simplemente por la falta de capacidad para expresarse bien.
5-4 Dar a la
gerencia media
un papel activo
Pese a que la gerencia de los departamentos recibe la misma capacitacin que los
facilitadores, asiste a las presentaciones de casos de los Crculos y participa en los
comentarios de los mismos, su papel en el programa de los Crculos no est adecuadamente
definido, especialmente al inicio. A esto se debe el que los gerentes de departamento no se
involucren activamente en las actividades de los Crculos.
La historia nos muestra las razones.
Los gerentes de departamento se sentan excluidos porque, mientras la direccin y los
empleados en general tenan papeles muy bien definidos, ellos no. Sin embargo, esto no fue
planeado, el concepto de Crculos era nuevo y todos estaban en una etapa de aprendizaje.
No fue sino hasta ms tarde, cuando los gerentes de los departamentos reaccionaron
negativamente a los crculos de control de calidad, que hizo evidente esta omisin del
programa. Las asociaciones de CCC y las ONPs gestaron iniciativas para estudiar la causa de
estas reacciones. Descubrieron que los gerentes encontraban que su papel era muy
limitado. Algunos dijeron que queran participar ms activamente y no simplemente asistir a
las presentaciones de los casos
70

5-4 Dar a la
gerencia media
un papel activo
He aqu algunos ejemplos de esas reacciones negativas y percepciones sesgadas de los

gerentes con respecto a los CCC:
Los crculos de control de calidad no podan funcionar en sus compaas; pensaban
que slo eran viables en Japn, donde se invent el concepto.
Los crculos de control de calidad eran slo una moda novedosa que se extinguira
al igual que otros programas dirigidos a la gente, como por ejemplo, los concursos
de sugerencias que se haban introducido anteriormente.
Cuando se les preguntaba acerca de sus Crculos, slo hablaban de sus logros
tangibles, como la reduccin de defectos. No reconocan que los cambios en las
actitudes de los operarios hacia el trabajo, hacia la compaa y los clientes eran el
resultado de las actividades de los Crculos.
Los crculos de control de calidad disminuiran su autoridad como gerentes. Este
temor estaba originado por el hecho de que los Crculos eran capaces de tomar
decisiones sobre la calidad de su trabajo y tenan la oportunidad de presentar sus
proyectos de mejora a la gerencia.
No queran asistir a la capacitacin sobre CCC, argumentando que era una prdida
de tiempo.
Si el Crculo no estaba activo o si su progreso era lento, culpaban al lder, a los
miembros y, especialmente, al facilitador.
Cuando asistan a las presentaciones de casos, realmente no prestaban atencin
porque pensaban que era slo un show o espectculo.
A medida que fue avanzando el movimiento de los CCC y las compaas fueron acumulando
experiencia, el papel de los gerentes departamentales evolucion. Lo que est claro es que
las compaas se percataron de que, para obtener el apoyo total de los gerentes de
departamento, haba que tenerlos bien informados sobre los crculos de control de calidad.
Roles de la gerencia media
1. Asistir a las presentaciones de casos de CCC
2. Evaluar presentaciones de casos de CCC
3. Responder a las inquietudes de los Crculos
4. Actuar como capacitadores
5. Monitorar las actividades de CCC en su departmento
6. Reconocer los logros de los crculos
El papel de la Gerencia Media
Asistir a las presentaciones de casos de los CCC
Siempre que un Crculo resuelva un problema, el caso se presenta a la gerencia del
departamento.
La presentacin se realiza con el fin de reconocer los esfuerzos del Crculo para mejorar la
forma de hacer el trabajo. La frecuencia de la presentacin de casos depende del nmero de
Crculos que existan en el departamento. En algunas compaas se realizan presentaciones
todos los meses, en otras, trimestralmente.
71

5-4 Dar a la
gerencia media
un papel activo
A veces, el Crculo enfrenta dificultades para completar su estudio de caso debido a una de
las siguientes razones:
a. no pueden encontrar la causa raz, debido a que el problema es demasiado difcil
b. no pueden encontrar una solucin, debido a que el problema es demasiado complicado
c. no pueden encontrar una accin econmica o rpida
Cuando esto ocurre, el Crculo presenta de todas formas su caso y explica por qu est
teniendo dificultades. En esta situacin, se espera que la gerencia haga comentarios y
proporcione guas de solucin.
Es altamente recomendable que los empleados, tanto del mismo departamento, como de
otros, asistan a la presentacin de casos, porque se este modo aprenden prcticas y
experiencias, que pudieran aplicarse a su propio Crculo.
Evaluar las presentaciones de casos de los Crculos
La gerencia del departamento debe evaluar cada presentacin de caso de los Crculos. La
evaluacin se expresa al final de la presentacin, de manera que los dems asistentes
escuchen estos comentarios y puedan aprender de ellos.
Abordar las inquietudes de los Crculos
Quien mejor puede abordar las inquietudes de los Crculos, tales como la falta de local para
reunirse, es la gerencia del departamento con la ayuda de la Oficina de CCC. Aunque la
implementacin de los CCC es responsabilidad directa de la Oficina de CCC, desde el punto
de vista organizacional, los miembros del Crculo estn dentro de la jurisdiccin de la
gerencia del departamento, de modo que la Oficina de CCC debe informar oficialmente a la
gerencia sobre cualquier accin que requiera su atencin.
Actuar como capacitadores
En ocasiones, la Oficina de CCC pide a la gerencia que imparta capacitacin sobre algn
tema, como por ejemplo, sobre herramientas y tcnicas, dependiendo de su experiencia.
Monitorear las actividades de los CCC en su departamento
La gerencia del departamento debe desempear un papel activo en el monitoreo de las
actividades de los Crculos, ya que el conocimiento de estas actividades es tan importante
como el conocimiento sobre cualquier otra actividad del departamento.
En algunas compaas, los jefes de los departamentos son los responsables de mantener al
da a la direccin sobre el estado de las actividades de los Crculos en sus departamentos. En
este caso, los facilitadores de los departamentos les presentan reportes regulares de su
estado.
Reconocer los logros de los Crculos
Es mejor que la gerencia del departamento sea la primera en reconocer los logros de los
CCC. El reconocimiento puede hacerse por escrito o verbalmente enpresencia de otras
personas. Cualquiera de estas formas es aceptable.
72

5-5 Mantener el
liderazgo sobre el
crculo
El primer lder de cada Crculo es generalmente el supervisor de primera lnea, hasta que
uno de los miembros sea capaz de asumir el liderazgo. Se recomienda cambiar al lder del
Crculo cada dos aos, para dar a todos la oportunidad de fungir como tales. El
procedimiento para seleccionar al lder es por votacin y los miembros comnmente basan
su eleccin en las siguientes capacidades de los candidatos:
1. Persuadir a los empleados del taller a unirse al CCC
2. Ensear a los miembros las nuevas herramientas o mtodos
3. Estudiar continuamente para aumentar su propia competencia
4. Comunicarse con otros lderes para mejorar
5. Mantener contacto con la gerencia de sus propios talleres
6. Trabajar con los facilitadores
7. Ayudar a los nuevos miembros
8. Organizar juntas dos o tres veces al mes
9. Planear las juntas, incluyendo el manejo de los aspectos logsticos
10. Persuadir a todos los miembros de asistir a las juntas
11. Efectuar las juntas de forma efectiva
5-6 Organizacin
de competiciones
de CCC
Presentacin de Casos
Las convenciones de Crculos se realizan para conocer sus contribuciones y premiar a los
mejores.
Los Crculos competidores presentan sus casos ante un panel de jueces, durante un lapso de
10 a 15 minutos para hacerlo. El Crculo designa a uno de sus miembros para que presente
caso, lo que a su vez no impide el que todos los miembros puedan participar, aunque sea en
forma muy breve. Lo que importa es dar a cada miembro
73

5-6 Organizacin
de competiciones
de CCC
la oportunidad de contribuir al objetivo del Crculo de ganar en la convencin. Los jueces

pueden hacer preguntas al final de la presentacin, si necesitan una aclaracin.
La convencin se celebra a diferentes niveles. El primer nivel es la convencin
departamental. Entonces, el mejor Crculo del departamento compite con los mejores
Crculos de otros departamentos en toda la planta. El mejor crculo de cada planta pasa a la
convencin divisional.
El mejor Crculo de todas las divisiones representa a la compaa en la convencin regional.
El ltimo nivel es la convencin nacional, en la que compiten los mejores crculos de cada
regin en busca del ttulo del mejor Crculo a nivel de todo el pas.
Otras modalidades para las Convenciones
A un CCC le lleva de 3 a 6 meses completar un caso, por lo que las compaas deben idear
una serie de actividades festivas, que mantengan en alto el entusiasmo: casos, temas
musicales (jingles), lemas y carteles, logotipos, ensayos y tableros de avisos.
A veces se pone ms nfasis en algunos de ellos, por ejemplo, la presentacin de casos, que
en otros, por ejemplo, los temas musicales o jingles (modalidad creativa y nica de las
Filipinas). Todos estos merecen su descripcin y habr que estructurarlos con su debida
diferenciacin.
Tema Musical (Jingle)
Un jingle es una cancin corta que en promedio dura un minuto. Se da un tema a los
Crculos, por ejemplo, trabajo en equipo. Escriben un mensaje sobre el trabajo en equipo y
lo musicalizan. La msica puede ser original o una adaptacin de una cancin popular.
He aqu un fragmento de un jingle compuesto por el Crculo de Molinos y Bolas de
Bacnotan Cement Corporation, una planta ubicada en Bacnotan, La Unin, Filipinas.
74

5-6 Organizacin
de competiciones
de CCC
Los criterios para juzgar son comnmente: mensaje (40%), msica (40%) e impacto general
(20%). Esto ltimo incluye el vestuario, la instrumentacin musical y la participacin del
pblico. Un jingle es bueno si al pblico lo tararea y se mueve al ritmo, en otras palabras,
si sienten la msica.
Al Crculo que tenga el mejor jingle se le pide que lo cante durante los eventos de los
Crculos, como las conferencias y su tema grabado se toca en la cafetera a la hora del
almuerzo.
Las Filipinas fue el primer pas en adoptar este recurso de competencia ya que a los filipinos,
por naturaleza, les fascina cantar. Es un excelente medio para invitar a los miembros de los
Crculos a divertirse y a competir como grupo.
Pster y Lema
Un pster es la representacin grfica de un mensaje o lema como por ejemplo Juntos
acabaremos con los defectos!. Al igual que el concurso de jingles, gira en torno a un
tema.
Se usan materiales simples como lpices de colores, crayones y acuarelas. Los trabajos
ganadores generalmente se exhiben en reas estratgicas para que todos los vean. Tambin
se imprimen en bloques de hojas, lpices, papel con membrete, etc.
Los criterios son: mensaje (40%), ilustracin (40%) e impacto general (20%) Hay dos
categoras en esta competencia: en grupo e individual.
Logotipo y Pancarta
Adems del nombre, el Crculo se identifica con un logotipo que lo representa.
El logotipo y el nombre del Crculo se usan para crear un pster que los identifica y lo
exhiben cada vez que el Crculo hace una presentacin ante la gerencia.
Los criterios son: mensaje (20%), ilustracin (60%) e impacto general en la convencin de
grupos (20%).
Ensayo
Los concursos de ensayos giran tambin en torno a un tema determinado, por ejemplo, Lo
que significa para m el concepto de CCC.
En pases manejan varios idiomas, los criterios son: mensaje (60%) e idioma (40%).
El idioma incluye la evaluacin sobre qu idioma puede comunicar mejor el mensaje.
Si el idioma local predomina, por ejemplo, sobre el ingls, entonces un ensayo en el idioma
local obtiene una puntuacin ms alta.
El Crculo puede decidir presentar un trabajo en grupo o los miembros pueden presentar
trabajos individuales. El ensayo ganador se publica en el boletn informativo de la compaa
75

5-6 Organizacin
de competiciones
de CCC
Tablero de Avisos
En algunas compaas, los tableros de avisos dedican una seccin especial a las actividades
de los Crculos. Para que los CCC aprovechen ese espacio al mximo, en ocasiones se celebra
un concurso sobre arregla tu tablero de avisos. Es una excelente ocasin para que los
Crculos presuman sus logros y muestran las fotografas tomadas durante sus
presentaciones de casos, sesiones de capacitacin o juntas.
Los criterios son: mensaje (40%), composicin (40%) e impacto general (20%). Esta es una
competencia en grupo y comnmente se realiza durante la celebracin de los aniversarios
de los CCC.
5-7 Celebracin
de conferencias y
convenciones
Enviar a los lderes, miembros

y
facilitadores
a
las
convenciones y conferencias
nacionales es una excelente
forma de mantener
el
entusiasmo por las actividades
de los Crculos. De ese modo
pueden comparar sus propias
experiencias con las de sus
colegas de otras compaas y
aprender cosas nuevas en el
proceso. Y para lograr un
mximo aprendizaje, se les
pide que compartan sus
experiencias con sus colegas
durante foros, organizados
especialmente
con
este
propsito por la Oficina de
CCC.
El hecho en s de ser enviado a
estas
convenciones
o
conferencias es ya un premio, la experiencia de contar a los colegas lo que uno aprendi es
otra forma de recompensa.
76
6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad

6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad
LA ruta de la
calidad
En un captulo anterior se observ que los CCC se organizaron en Japn como una forma de
hacer que los operarios participaran en las actividades de control de calidad. Para ser
eficientes y efectivos en sus actividades de resolucin de problemas, los miembros siguen el
ciclo de Planear-Hacer-Verificar-Actuar (PHVA), en el que hacen planes de mejora,
implementan lo que planearon, verifican y analizan lo que se implement y actan
basndose en los resultados de las verificaciones.
A este proceso de resolucin de problemas se le conoce comnmente como la Ruta de la
calidad. Cada caso de ruta muestra cmo los miembros del Crculo de Control de Calidad
resuelven un problema en forma sistemtica siguiendo el ciclo PHVA. Por lo tanto,
observando sus pasos, quienes no sean miembros del CCC tambin pueden aprender los
procesos de resolucin de problemas y usar esas lecciones en procesos similares. En este
captulo se explicar a los lderes lo que es la Ruta de la Calidad, cmo se organiza, cules
son sus beneficios y cmo los puede monitorear. La evaluacin y el monitoreo desempean
un papel importante para mejorar las actividades de los CCC. En este captulo tambin se
discute el papel de la gerencia en la evaluacin de los casos de Ruta de la Calidad
6-1 Qu e s la ruta
de la calidad
El proceso de resolucin de problemas de las actividades de los CCC con frecuencia se

presenta en la forma de una Ruta de la Calidad. Inicialmente, sta se utilizaba para reportar
las actividades de un Crculo cuando resolva un problema.
Posteriormente, la Ruta de la Calidad se convirti en lo que es hoy en da, un proceso
general de resolucin de problemas. Se trata de un mtodo muy efectivo para abordar no
slo los problemas crnicos del centro de trabajo, sino tambin problemas imprevistos
cuyas causas no estn claramente definidas. Siguiendo los pasos de la Ruta de la Calidad, los
miembros del Crculo resumen los procedimientos de los procesos de su trabajo e
identifican sus principales factores.
Lo que sigue es una representacin de los siete pasos principales para elaborar una ruta de
la calidad.
77
6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad, Contina

1. En la primera etapa, entre los problemas de su centro de trabajo, los miembros
Eseleccionan uno, cuya solucin consideran muy benfica. Esto es muy importante para tener
6una visin clara del objetivo a lograr. Los miembros pueden preguntarse:
-Qu clase de problemas tenemos y cmo podemos lograr una mejora?
1
2. Despus de haber seleccionado un tema, los miembros procuran entender la situacin
actual. Enumeran todos los problemas posibles relacionados con el proceso, usan datos para
Q
uvalidar que los problemas sean realmente problemas, seleccionan el de ms alta prioridad
y, una vez ms, usan datos para definir su magnitud. El objetivo principal de este paso es
reunir informacin amplia y comprender la condicin actual del problema, de modo que los
emiembros puedan establecer un conjunto definido de metas.
s3. Con base en los datos adquiridos en el segundo paso, los miembros establecen un plan de
actividades, de acuerdo con el procedimiento llamado las 5W1H (por las siglas en ingls de
lWhat, Why, When, Where, Who y How, correspondientes al Qu, Por Qu, Cundo, Dnde,
aQuin y Cmo) para establecer qu se va a atacar, su justificacin o por qu, los detalles del
plan en el tiempo (cundo) y el lugar (dnde), qu recursos estarn involucrados (quines) y
rlas acciones a seguir (cmo)
u
t4. El objetivo principal de este paso es tener una direccin clara sobre qu medidas se van a
atomar para cada clase de problema. Despus de seleccionar un tema, deben identificarse las
causas y los efectos. Este es el paso ms importante del proceso, ya que en l se identifica la
dcausa raz del problema y se muestra lo que es necesario cambiar. En el proceso de
eresolucin de problemas es muy importante examinar los resultados de acuerdo con las
causas, identificando de ese modo la relacin causa-efecto. Los miembros consideran todas
llas causas posibles de un problema y ven si existe correlacin entre ellas. Entonces usan
adatos para verificar que las causas sean realmente causas y para decidir cules de ellas
son causas raz y seleccionar la ms crtica. Los miembros tambin hacen una lluvia de ideas
cpara soluciones que permitan eliminar la causa ms crtica, seleccionan la mejor de ellas
ay establecen un plan detallado para implementarla.
l
5 Despus de identificar las causas, se examinan, evalan y seleccionan las medidas
i
correctivas. Este paso tiene como meta eliminar las causas raz e implementar las
d
medidas ms efectivas para evitar la recurrencia de los problemas.
a
Todas
las
personas involucradas en el asunto se renen para discutirlo, considerando
d
factores como la efectividad, el costo, la condicin de las restricciones y los impactos entre
ellos.
E
E6. Entonces se realiza una evaluacin para ver si se han superado los impedimentos o hasta
tqu punto se han alcanzado los objetivos iniciales. Esta valorizacin se lleva a cabo de tal
aforma que permita identificar otras mejoras adicionales en el trabajo.
p
El Crculo identifica los resultados tangibles e intangibles, usa datos para valorizarlos y los
acompara con el conjunto inicial de metas. Los resultados tangibles son aquellos que
smejoran los procesos, mientras que los intangibles incluyen la mejora en las habilidades de
aprendizaje y la educacin de los empleados. Es importante mencionar aqu que si el

resultado no cumpli la meta, el proceso deber realizarse nuevamente desde las etapas
anteriores.
78
6 Relatos de Control de Calidad: la Ruta de la Calidad, Contina

6-1 Qu e s la ruta
de la calidad
7. Por ltimo, despus de haber identificado los mtodos efectivos, stos se estandarizan y
se convierten en parte permanente de las operaciones diarias. Con base en la
estandarizacin, los miembros capacitan a las personas involucradas. Se desarrollan nuevos
manuales de capacitacin y entrenamiento y se diseminan. De vez en cuando, se realizan
evaluaciones, con el propsito de asegurarse que el proceso se mantenga apropiadamente.
El ltimo paso es que el Crculo determine el siguiente problema a abordar, mismo que
puede elegirse de la lista que generaron al principio de la Ruta de la Calidad.
6-2 Los beneficios

de la ruta de la
calidad
Beneficios de la Ruta de la Calidad

1. Proceso de resolucin de problemas fcil de entender
2. Puede reflejarse en otras actividades
3. Puede difundirse y desplegarse horizontalmente
4. Facilita la acumulacin de experiencias y lecciones aprendidas
5. Mejora las habilidades analticas y conocimientos estadsticos de los participantes de
manera sistemtica
6. Incrementa las habilidades individuales en un contexto grupal
El utilizar la Ruta de la Calidad es altamente benfico, no slo porque ayuda a resolver
problemas, sino tambin porque permite que los miembros del Crculo vayan aprendiendo
conforme van practicando los diversos pasos. En suma, la Ruta de la Calidad aporta
beneficios tanto internos como externos a quienes participan en este proceso.
Con relacin a los beneficios internos, se puede decir que los miembros aprenden
sistemticamente habilidades analticas y obtienen conocimientos sobre las herramientas
estadsticas que se usan en el proceso. Para quienes no estn familiarizados con la
resolucin de problemas, los pasos de la Ruta de la Calidad pueden servirles como un mapa
de procesos que, con base en las lecciones aprendidas, les permite reflexionar sobre su
trabajo y mejorarlo. Con relacin a los beneficios externos, la Ruta de la Calidad ha tenido
una gran influencia en las relaciones horizontales al permitir la diseminacin de las
experiencias obtenidas.
6-3 Un ejemplo
de ruta de la
calidad
De la Competencia Nmero 3,000ade CCC organizada por las Oficinas Generales de Tokio,
presentacin No. 501, 1993, los autores de este Manual tradujeron las transparencias de la
presentacin del CCC del Japons al Ingls. La explicacin de cada paso refleja el
entendimiento de los autore tanto, tienen diferentes antecedentes, por lo cual los crculos
de control de calidad comienzan sus presentaciones con la presentacin de sus compaas,
incluyendo su historia. Luego dan una explicacin sobre su centro de trabajo: sus actividades
principales y la visin y misin de las actividades del Crculo. Ya entrando en materia, los CCC
proporcionan informacin sobre los asuntos especficos que se tratan en el caso,
concentrndose en explicar por qu se eligieron y cmo se atacaron.
79
Beneficios, elementos que contribuyen al xito e impedimentos

Beneficios, elementos que contribuyen al xito e impedimentos
Beneficios,
elementos que
contribuyen al
xito e
impedimentos
Las actividades de los CCC producen muchos beneficios, como pueden testificarlo sus
miembros y lderes, los facilitadores y los gerentes de las compaas, todos aquellos que
adoptaron esta herramienta administrativa, mediante la cual la gente participa en la tarea
de asegurar que la calidad de los productos y servicios satisfaga las exigencias de los
clientes. La primera parte de este captulo se dedica a destacar los beneficios que traen los
Crculos.
La experiencia muestra que, los beneficios no llegan en bandeja de plata, sino a travs de un
proceso constante de prueba y error. En la segunda parte se describen aquellas
caractersticas comunes, cuya implementacin propici el xito. En la ltima parte se
describen los elementos que pudieron impedir ese xito.
7-1 Los beneficios

de las actividades
de lo s CCC
Los beneficios de las actividades de los CCC pueden clasificarse en tangibles e intangibles.
Los intangibles son cualitativos, por ejemplo, no podemos decir que el trabajo en equipo ha
mejorado en un 50%, slo podemos mencionar las manifestaciones de un mejor trabajo en
equipo, como por ejemplo, que la asistencia a las juntas aument en un 80%. Aunque esta
mejora es cuantificable, la asistencia a las juntas no es equivalente a un mejor trabajo en
equipo, es slo una manifestacin. Por otra parte, los beneficios tangibles son aquellos que
pueden cuantificarse, por ejemplo, que la tasa de defectos se reduzca de 50 a 10 por ciento.
Para apreciar mejor los beneficios intangibles, que se obtienen con las actividades de los
CCC, se debe responder a la pregunta De qu me sirven?, que puede tomar diversos
enfoques, como por ejemplo, De qu le sirve a la compaa tener Crculos?. Puede
seguirse concretando aun ms: De qu les sirve a la gerencia, al lder y a los miembros del
Crculo?.
Beneficios para los miembros de los CCC
Transformacin hacia un ser humano pensante
Desarrollo de la confianza en uno mismo
Establecimiento de relaciones ms estrechas con los compaeros
Enfoque al cliente
Entendimiento de los requerimientos del cliente
Compromiso con las metas de la compaa
Establecimiento de una mejor relacin con la gerencia
80
Beneficios, elementos que contribuyen al xito e impedimentos,

Contina
7-1 Los beneficios

de las actividades
de lo s CCC
Transformacin hacia un ser humano pensante

Los operarios se dan cuenta de que como seres humanos, no son slo ejecutores sino
tambin pensantes, tienen algo que aportar al modo en que se est haciendo el trabajo.
Durante las juntas del Crculo cada uno de sus miembros toma conciencia que tiene ideas
creativas. Cuando hace una sugerencia y la toman en cuenta se siente apreciado, lo cual le
anima a seguir aportando en una espiral ascendente.
Desarrollo de la confianza en uno mismo
Cada uno de los pasos de la Ruta de la Calidad contribuye a que todos los miembros
desarrollen la confianza en s mismos, aprende a dar sus ideas acerca de los problemas que
tienen en el rea de trabajo; recolectan datos, los analizan y los traducen en informacin
para actuar; toman decisiones sobrecul es la causa raz principal de su problema y cul es la
mejor solucin.
Desarrollan la confianza cuando monitorean los efectos de su solucin, cuando juzgan su
efectividad, cuando estandarizan para que la mejora sea permanente y cuando deciden qu
problema abordar a continuacin.
Se libera su creatividad y los miembros del equipo se ven rebosantes de orgullo durante las
presentaciones ante la gerencia.
Establecimiento de relaciones ms estrechas con los colegas
A medida que se comunican ms con sus colegas, las relaciones se hacen a tal punto ms
personalizadas, que por una parte les permite entender lo que otros estn haciendo y la
interrelacin con el trabajo de cada miembro, y por otra, extenderse ms all de los lmites
laborales del Crculo como ir a comer juntos, a tomar caf, ir al cine, a nadar, al boliche, etc.
Mayor orientacin al cliente
El CCC proporciona a sus miembros la oportunidad de ver la imagen externa de la compaa
desde la misma perspectiva de la direccin, es decir, su competitividad, su magnitud y lugar
en su industria, la percepcin que tiene el pblico de su cultura corporativa, etc.
Enfocarse al cliente
El CCC proporciona a los miembros la oportunidad de ver hacia el interior de la compaa
desde la perspectiva de la direccin, es decir, su estado, competitividad, problemas en las
reas de trabajo, etc.
Comprender las necesidades del cliente
Los miembros toman conciencia de que todo lo que hacen contribuye a la calidad del
producto o servicio que llega al cliente y de que la meta definitiva es un cliente satisfecho
con el producto o servicio durante a lo largo de su ciclo de vida.
81

Contina
Compromiso con las metas de la compaa

El hecho de estar orientados hacia el cliente lleva a todo el personal a un mayor grado de
compromiso, un compromiso hacia el logro de las metas de la compaa, porque estn
convencidos que cada producto defectuoso demora la entrega y puede causar que el cliente
deje de comprarle a la compaa.
Saben que cada llamada que no se conteste puede ser una oportunidad perdida y que una
queja o solicitud mal atendida puede significar no slo la insatisfaccin del cliente, sino su
prdida. Saben que cada materia prima desperdiciada puede hacer que el producto sea tan
costoso que deje de ser accesible para el cliente. Saben que llegar tarde a trabajar demorar
la entrega del servicio o de la produccin. Por lo tanto, los miembros toman una mayor
conciencia de la importancia de su trabajo en la organizacin.
7-1-2 Beneficios
para los lderes
de los crculos
Beneficios adicionales a los de cada miembro

Desarrollo de habilidades grupales
Desarrollo de habilidades analticas
Desarrollo de habilidades interpersonales
Desarrollo de habilidades de grupo
La efectividad de una junta depende en gran medida de las habilidades de los lderes para
manejar al grupo. Ellos preparan la agenda de la junta, algo que jams haban hecho.
Resumen los puntos discutidos, mantienen el rumbo de la discusin y promueven que los
miembros formulen un cdigo de tica para lograr el comportamiento deseado, por
ejemplo, terminar puntualmente las tareas.
Desarrollo de habilidades analticas
Conforme el lder dirige al Crculo hacia el logro de sus objetivos, desarrolla una actitud
inquisitiva y el hbito de cuestionar en trminos de qu, quin, por qu, cundo, dnde y
cmo y, a travs de esa prctica, propicia que sus colegas se vuelvan tambin ms analticos.
El lder motiva a que los miembros cambien de actitud para pensar, porque siempre hay una
mejor manera de hacer las cosas.
Desarrollo de habilidades interpersonales
El lder aprende a buscar el consenso, en lugar de imponer ideas, aprende a leer la
comunicacin no verbal y busca clarificar las cosas a su debido tiempo.
Aprende a no desairar a la gente, a dar crdito a los individuos, a no tomar el
comportamiento de los miembros difciles como un ataque personal.
Aprende a usar palabras que no hieran los sentimientos de los dems y a propiciar
situaciones de ganar ganar, especialmente en aquellas ocasiones en que los
miembros se contradicen fuertemente unos a otros, desempeando as el papel de
conciliador.
Aprende a entusiasmar en las juntas, concentrndose slo en pensamientos
positivos y evitando tocar problemas irrelevantes.
82

Contina
7-1-3 Beneficios
para el facilitador
Beneficios para el facilitador

Desarrollo de habilidades de capacitacin
Desarrollo de habilidades de entrenamiento
Desarrollo de habilidades de coordinacin
Como instructor
Aprende a convencer a los miembros del Crculo sobre los beneficios de desarrollar nuevas
habilidades, de analizar las necesidades de capacitacin y disear programas de
capacitacin.
Como instructor, aprende a presentar ideas de una manera clara de modo que los miembros
puedan comprender fcilmente el tpico. Prepara ayudas visuales y material impreso
conciso, agradable a la vista, legible y de fcil comprensin.
Para verificar el nivel de comprensin de los miembros, tiene que plantear las preguntas
adecuadas y saber cmo hacerlas.
Debe lograr un equilibrio entre los conceptos tericos y las aplicaciones prcticas. Cuando
ensee debe conocer la situacin real en el centro de trabajo y usar ejemplos que estn
relacionados con los miembros porque no puede ser considerado como un simple
estudioso.
Aprende a hacer sus sesiones divertidas, porque una atmsfera excesivamente formal
inhibe la creatividad. Se equipan con cofres de tesoros llenos de ejercicios para llenar de
energa a los grupos visitando otras compaas, visitando bibliotecas escolares y asistiendo a
seminarios y convenciones
Como coach o entrenador
En el entrenamiento que los facilitadores dan a los lderes se trata de sugerirles caminos
para lograr lo que se proponen. Por ejemplo, para asesorar a los nuevos lderes en cmo
preparar la agenda de una junta, se le hacen muchas preguntas, que le ayuden a pensar.
En este sentido, la asistencia del facilitador es ms de gua y de ayuda al aprendizaje. Por
ejemplo, en lugar de describir al los lderes cules son sus agendas, les plantear preguntas
que les inviten a pensar, como por ejemplo: con qu objetivo llevas a cabo esta junta?, o
cunto tiempo necesitas generalmente para revisar las agendas de las juntas anteriores?
El facilitador proporciona asistencia en mltiples aspectos: cmo administrar las juntas,
cmo obtener el apoyo de los miembros difciles, cmo recolectar datos y resumirlos para
obtener informacin til para actuar, cmo documentar las discusiones, etc.
Esta asistencia se da antes y despus de la junta y no durante la misma, de lo contrario
podra empaarse la credibilidad del lder ante los miembros.
83

Contina
7-1-3 Beneficios
para el facilitador
Como coordinador
El facilitador vigila que el Crculo cuente con todo lo necesario. En el proceso, aprende a
coordinarse con otras unidades de la compaa para obtener, por ejemplo, informacin y
datos de otros departamentos.
Los facilitadores tambin se coordinan con la gerencia y para esta tarea se requiere que
piensen como la gerencia. Deben prever las preguntas de la gerencia y estar preparados
para responderlas. Una pregunta frecuente es:
En qu estado se encuentran las actividades del Crculo?
En su papel de coordinador, el facilitador tiene que combinar la diplomacia y la psicologa
con la eficacia administrativa.
7-1-4 Beneficios
para los gerentes
Beneficios para los gerentes

Reduccin de las necesidades de control y supervisin
Establecimiento de un flujo de trabajo ms suave
Mejores relaciones entre el gerente y los operarios
Reduccin del ausentismo y la rotacin de personal
Contar con lderes cada vez ms competentes
Por igual, los beneficios que logran los miembros, los lderes y losfacilitadores, llegan
tambin a la gerencia. Los beneficios especficos que los crculos de control de calidad llevan
a la gerencia se pueden resumir en los siguientes.
Reduccin de la necesidad de control y supervisin
Debido a que los lderes y miembros de los Crculos ahora son participantes activos en el
esfuerzo general de la compaa por mejorar la calidad y la productividad, se reduce la
necesidad de supervisarlos. Esta experiencia ha dado lugar al concepto de equipos
autodirigidos. Un equipo autodirigido es aquel en el cual los miembros administran su
unidad de trabajo, incluyendo la contratacin y despido de los integrantes. Ellos pueden
detener el trabajo si detectan que algo est mal.
Establecer un flujo ms gil del trabajo
Con la mejor relacin entre los miembros del Crculo y el fortalecimiento de la coordinacin
entre los departamentos, se agiliza el flujo de trabajo. Ahora que la gente est consciente de
que los productos o servicios de calidad se aseguran nicamente cuando hay calidad en
trminos de insumos, procesos y personal responsable de los mismos, se observa un
fortalecimiento de la colaboracin entre los departamentos en aquellas compaas en
donde se han implementado los CCC.
Mejores relaciones entre la gerencia y los operarios
La relacin entre la gerencia y los operarios mejora debido a que hay un cambio de actitud,
no slo en los operarios sino tambin en la gerencia.
El cambio de actitud comienza, por supuesto, con el hecho de que la gerencia ya cree que, la
gente que est ms cerca del trabajo es la que mejor sabe cmo mejorarlo.

84

Contina
7-1-4 Beneficios
para los gerentes
La gerencia sola pensar que los operarios miraban con indiferencia los asuntos de la
compaa, pero ahora su percepcin ha cambiado: notan cmo los operarios aprecian su
trabajo, su actividad se torna ms significativa, les proporciona mayor satisfaccin,
enriquece su conocimiento profesional y les ayuda a ganar el respeto de sus colegas y
superiores.
Reduccin de l ausentismo y de la rotacin de personal
La reduccin del ausentismo es resultado obvio de que la gente est comprometida y tenga
mejores relaciones con sus colegas y con la gerencia.
Ellos ven ahora el centro de trabajo como una fuente de nuevos aprendizajes y nueva
inspiracin para desarrollarse. El nuevo entorno es propicio para alcanzar las metas
personales, de modo que la gente siente menos necesidad de dejar la compaa.
Mejor liderazgo
Dado que tienen que realizar menos supervisin y cuentan con ms tiempo para sus dems
responsabilidades, los gerentes se vuelven ms competentes como lderes. Ahora dirigen a
su gente hacia el logro de las metas de la compaa, mientras que antes estaban demasiado
ocupados resolviendo problemas del da con da.
7-1-5 Beneficios
para la compaa
Beneficios para la compaa

Mejora en la calidad de productos y servicios
Mejora en productividad
Fortalecimiento de la competitividad
Mayor rentabilidad
Lo que es bueno para la gente, es bueno para la compaa. Todos los beneficios que su
gente logra, tambin son beneficios para la compaa. Las actividades de los CCC benefician
a las compaas especficamente en lo siguiente:
Mejora en la calidad de lo s productos y servicios
El producto final de tener gente comprometida, procesos mejorados, mejor cooperacin y
coordinacin y una mejor relacin ente la gerencia y su gente, es un producto o servicio que
no slo satisface las necesidades y expectativas de los clientes, sino que los deleita en todo
momento y lugar.
Mejora en la productividad
Con la nueva actitud que la gente tiene hacia s mismos, hacia su trabajo y Beneficios,
Elementos del xito e Impedimentos hacia su compaa, ahora es capaz de generar ms
productos o servicios con la misma cantidad de insumos, o incluso con menos. Por lo tanto,
se reduce el costo por unidad.
85

Contina
7-1-5 Beneficios
para la compaa
Fortalecimiento de la competitividad
Al mejorar la calidad y la productividad, se fortalece la competitividad. La compaa
adquiere mayor fuerza para competir, no slo dentro del pas sino globalmente.
Mayores utilidades
El incremento en las utilidades ocurre naturalmente dadas todas las mejoras, una vez ms
se llega a la conclusin de que los CCC son buenos tanto para la gente como para la
gerencia. Los CCC son tambin buenos para el cliente y lo que es bueno para el cliente, es
bueno para la compaa y lo que es bueno para la compaa es bueno para su gente.
Con la mejora en la calidad y la productividad y el fortalecimiento de la competitividad,
aumentan las utilidades.
Para ilustrar los beneficios reales obtenidos con la implementacin del programa de CCC, he
aqu un ejemplo presentado por el Sr. Filemn T. Berba, Vicepresidente del Consejo de
Manila Water Company, Inc. (Filipinas) durante la ICQCC 96 celebrada en Manila.
El programa no slo dio un merecido reconocimiento a las habilidades analticas de los
empleados, sino que tambin desafi su creatividad y su habilidad para trascender, aunque
sea dentro de una esfera limitada.
No se puede ignorar el impacto del programa. A slo un ao de su introduccin, ya se han
concluido 7 proyectos, que han generado 6 millones de pesos, ya sea en ahorros o ingresos
adicionales generados.
Lo que es notable, adems de los retornos financieros que el programa ha originado, es la
forma en que ha afectado la actitud, empuje y estado de nimo de la gente. Estancada por
mucho tiempo en una actitud de letargo y resignada a un entorno burocrtico, la gente
repentinamente hall un vehculo para manifestar su talento... Precisamente entre ellos,
comenzaron a mirar los sistemas establecidos que ellos haban empleado por aos, tratando
de averiguar si haba algo que necesitara afinarse, mejorar o cambiar.
El Sr. Berba cit al Crculo Reductor del Departamento de Administracin General,
compuesto por personal de mantenimiento. Ellos implementaron un proyecto de
conservacin de energa que no slo minimiz el consumo de
energa elctrica, sino que tambin aument la eficiencia de las mquinas que operaban.
Este proyecto le ahorr a la compaa $ 4,960,000 pesos en energa elctrica.
El ejecutivo hizo hincapi en que, aunque muchos de los proyectos emprendidos por los
Crculos a menudo generaron retornos materiales, el meollo de su programa de Crculos
sigue siendo la mejora de los sistemas y procedimientos.
Tambin cit el proyecto de otro CCC, el cual se enfocaba a mejorar sus procedimientos. El
Crculo, llamado Catalizadores, que est dentro del Departamento de Administracin de
Recursos Humanos y Servicios, logr reducir el tiempo de trmite de los crditos de
seguridad social de 1.5 das a 3horas y el de los crditos para vivienda de 2.5 o 3 das a 6
horas.
86

Contina
7-2
Elementos
que contribuyen
al xito
Los CCC pueden generar numerosos beneficios. Pero esto va a depender de un ambiente en
donde se cultive a plenitud la filosofa de los Crculos. Las compaas que han tenido de
algn modo xito en la implementacin de los CCC, se caracterizan por los siguientes
elementos comunes.
Elementos Que Contribuyen al xito
Administracin del compromiso
Participacin de todo mundo
Operacin efectiva de la Oficina de CCC
Capacitacin y educacin continuas
Actividades promocionales continuas
Monitoreo y evaluacin eficaces
Establecimiento de sistemas de reconocimiento y premiacin
Implementacin gradual
Compromiso de la direccin
El compromiso de la direccin est bien definido y se comunica a todos los miembros de la
compaa. nicamente una direccin capaz de convocar a la institucin podr conducir a la
compaa a una nueva forma de hacer negocios; de modo que sin su apoyo, la
implementacin de los CCC jams puede salir adelante.
La direccin traduce su compromiso en hechos visibles asistiendo a las presentaciones de
casos de los CCC, infundiendo nimo con sus palabras durante las sesiones de capacitacin
de los lderes y miembros, permitiendo que los crculos se renan en horas hbiles,
asistiendo a las actividades de capacitacin sobre CCC diseadas para directivos, hablando
sobre los logros de los CCC con sus colegas dentro y fuera de la compaa, etc.
Participacin de todos
Todos los miembros de la organizacin, desde la direccin hasta los operarios de primera
lnea, estn involucrados activamente en los Crculos. Los miembros de la direccin forman
parte del Comit Directivo de CCC, como creadores de directrices, tomadores de decisiones
y evaluadores. Los gerentes departamentales y divisionales administran las actividades de
los CCC en sus departamentos o divisiones. Los supervisores actan como lderes de los
Crculos recin establecidos hasta que estos maduran.
Operacin efectiva de la Oficina de CCC
En la Oficina de CCC hay un gerente y un facilitador, los dos a tiempo completo cuya tarea es
administrar la implementacin del programa de CCC.
En general hay al menos un facilitador en cada departamento, que trabaja medio tiempo
para brindar apoyo a los lderes de los Crculos de su propio departamento. Capacitacin y
educacin continuas A medida que la compaa adquiere experiencia en actividades de los
Crculos, la Oficina de CCC aborda las necesidades de capacitacin de los lderes, miembros y
facilitadores.
87

Contina
7-2
Elementos
que contribuyen
al xito
Esta oficina prepara los cursos estndar de capacitacin, disea los materiales, que pone a
disposicin de los instructores, establece el nmero mnimo de horas de capacitacin
indispensables para estar en posibilidad de ocupar los diversos puestos en la organizacin
de CCC. Las aulas y equipo de capacitacin estn disponibles cuando se necesitan.
Una parte del presupuesto se destina a los empleados, que deseen asistir a seminarios fuera
de la compaa, a convenciones y conferencias. El plan anual del programa de CCC incluye
visitas a otras compaas que tienen CCCs.
Actividades continuas de promocin Parte del plan y presupuesto anual de la Oficina de
CCC es una partida para
actividades de promocin, como por ejemplo, la convencin anual interna de CCCs.
Se consulta a los lderes, miembros y facilitadores sobre cmo vigorizar a los CCCs y
mantener el entusiasmo de sus miembros. Se promueven las visitas a empresas que tienen
CCCs y se invita a Crculos de otras compaas durante sus propias conferencias, brindando
una gran oportunidad para discutir las experiencias mutuas.
Monitoreo y evaluacin e fectivos
Existe un mecanismo para monitorear y evaluar las actividades y proyectos de los CCCs. Se
efectan juntas regulares en las que se discute el estado de las actividades de los Crculos y
en forma regular, se entregan reportes a la gerencia sobre estas juntas.
Establecer sistemas de recompensas y reconocimientos
Todo logro de los Crculos es objeto de un reconocimiento y los logros sobresalientes se
recompensan. El esquema de recompensas y reconocimientos se evala con regularidad
para asegurar que contine siendo apropiado.
Implementacin gradual
Comienza con uno o dos Crculos piloto y, a medida que adquieren experiencia, se aumenta
gradualmente el nmero de Crculos ao con ao.
7-3 Impedimento
s para alcanzar el
xito
La carencia o deficiencia de los elementos anteriormente sealados para el xito,

son precisamente los impedimentos.
Impedimentos para Alcanzar el xito
Falta de compromiso de la direccin
Falta de capacidad
Falta de participacin del gerente del departamento
Falta de una persona designada de tiempo completo
Falta de compromiso de la direccin
El compromiso de la direccin o bien no existe, o no se comunica correctamente a todos los
miembros de la compaa. El compromiso de la direccin est ausente en las compaas en
que la direccin asigna al jefe de una divisin o departamento la tarea de estudiar e
implementar el programa.
88

Contina
7-3 Impedimento
s para alcanzar el
xito
Debido a que esta persona tiene a su cargo otras funciones, no le da mucha prioridad a esta
asignacin y, por lo tanto, se llegan a omitir un gran nmero de pasos importantes en la
implementacin del programa, uno de los cuales es que la direccin defina su compromiso.
Falta de capacidad
Tambin existen casos en los que la persona asignada no es suficientemente competente
para realizar el trabajo. Este individuo asiste a la capacitacin sobre CCC y formula un plan
de implementacin, pero no es capaz de convencer a la gerencia. Hay casos en que el
impedimento radic en que el compromiso de la direccin no se comunic a todos los
integrantes de la compaa o si se comunic, no se dio el tiempo suficiente para que la
gente lo comprendiera.
Hay compaas que previendo estos impedimentos, se esmeraron en el lanzamiento del
programa y sus presidentes expresaron su compromiso personal, hablaron sobre los
esfuerzos iniciales y lograron el apoyo de todo el personal para el programa. A su vez, las
gerencias de los diversos departamentos realizaron con posterioridad sus propias juntas con
su propia gente para discutir ms al detalle el compromiso de la direccin.
Falta de participacin de la gerencia departamental.
Como se mencion con anterioridad, esto ocurre en aquellas compaas en las que no hay
suficiente preparacin para la implementacin del programa.
Cuando una gerencia del departamento no est participando en absoluto y, por lo contrario,
est mostrando una actitud negativa hacia los Crculos, los altos ejecutivos tienen una junta
con los aludidos para aclarar el papel de la gerencia departamental.
En ms de una compaa, la direccin envi a sus gerentes departamentales a convenciones
nacionales e internacionales para darles la oportunidad de interiorizar la filosofa de los CCC.
Hay compaas que han incluido la participacin en los Crculos como elemento integrante
de la evaluacin del desempeo de la gerencia departamental.
No hay una persona de tiempo completo asignada
El programa no puede salir adelante realmente si no se asigna a una persona o un grupo de
personas de tiempo completo para que lo administre.
Otros impedimentos para el xito pueden ser:
No hay un presupuesto especfico asignado para capacitacin o educacin
No hay actividades para mantener e l entusiasmo de los miembros
No hay un mecanismo de monitoreo y evaluacin
No existe un sistema claro de re compensas y reconocimientos
La implementacin se hace desde e l inicio en forma masiva
89
RCA- ANALISIS DE LA CAUSA RAIZ
Introduccin a Lean Manufacturing

Historia del
Sistema Lean
El sistema Lean, o Lean Manufacturing, est basado en su totalidad en el

Sistema de Fabricacin de Toyota (TPS).
Kiichiro Toyoda, Taiichi Ohno y otros responsables de Toyota, en los aos
30, implementaron una serie de innovaciones en sus lneas de modo que
facilitaran tanto la continuidad en el flujo de material como la flexibilidad
a la hora de fabricar distintos productos. Esto se hizo an ms necesario a
finales de la 2 Guerra Mundial, cuando surgi la necesidad de fabricar
pequeos lotes de una gran variedad de productos. Surgi as el TPS
("Toyota Production System").
El TPS se fundamenta en la optimizacin de los procesos productivos
mediante la identificacin y eliminacin de Desperdicios (MUDA en
japons, o WASTE en ingls), y el anlisis de la cadena de valor, para
finalmente conseguir un flujo de material estable y constante, en la
cantidad adecuada, con la calidad asegurada y en el momento en que sea
necesario. Es decir, tener la flexibilidad y fiabilidad necesarias para
fabricar en cada momento lo que pide el cliente. Ni ms, ni menos lleg a
la conclusin de que adaptando los equipos de fabricacin a las
necesidades de capacidad reales, la introduccin de sistemas de calidad
integrados en los procesos (poka-yokes), la disposicin de equipos siguiendo la secuencia de
fabricacin, innovando para conseguir cambios rpidos de modelo para que cada equipo
pudiera fabricar muchos lotes pequeos de distintas piezas, y haciendo que cada mquina
avisara a la mquina anterior cuando necesitaba material (sistema pull), hara posible el
fabricar con bajos costes, con una amplia variedad, alta calidad y con tiempos de proceso
(lead times) muy rpidos para responder de manera efectiva y eficaz a las variaciones en las
demandas de los clientes
Los origenes
La evidencia de una necesidad despus de la Segunda Guerra Mundial se produjo una gran
expansin de las organizaciones de produccin en masa, en parte alentada por la poltica
exterior norteamericana, que responda a criterios puramente economicistas de aumento
de la demanda agregada y la estabilidad de sus mercados. Esto gener gigantescas y rgidas
estructuras burocrticas. Sin embargo, a fines de los aos 60 del siglo pasado el modelo
empez a erosionarse, la productividad disminuy y el capital fijo per cpita empez a
crecer, lo que entra una disminucin de los niveles de rentabilidad. El modelo llegaba a su
lmite y era necesaria una adaptacin. Entre las innovaciones que incorpora el toyotismo a la
organizacin del proceso de trabajo se encuentran algunas salidas a la falta de flexibilidad
de la estructura burocrtica de la produccin en masa.
90
Introduccin a Lean Manufacturing, Contina

Orgenes
Efectivamente, a finales de 1949, un colapso de las ventas oblig a Toyota a despedir a una
gran parte de la mano de obra despus de una larga huelga. En la primavera de 1950, un
joven ingeniero japons, Eiji Toyoda, realiz un viaje de tres meses de duracin a la planta
Rouge de Ford, en Detroit, y se dio cuenta de que el principal problema de un sistema de
produccin son los despilfarros.
Adems, era un sistema difcilmente aplicable en Japn en aquellos tiempos, por las
siguientes razones:
El mercado japons era bastante pequeo y exiga una amplia gama de distintos
tipo de coches.
Las leyes laborales impuestas por los norteamericanos en el mercado de trabajo
japons impedan el despido libre.
La Toyota y el resto de las empresas japonesas no disponan de capital para
comprar tecnologa occidental y su volumen no permita la reduccin de costes
alcanzada por las compaas de EE UU.
Despus de la crisis del petrleo de 1973, se impuso en muchos sectores el nuevo sistema
de produccin ajustada (lean manufacturing), de manera que empez a transformar la vida
econmica mundial por la difusin del toyotismo como sustituto del fordismo y del
taylorismo.
El propsito de la nueva forma de trabajar es eliminar todos los elementos innecesarios en
el rea de produccin para alcanzar reducciones de costes, cumpliendo con los
requerimientos de los clientes.
Mientras en la industria automovilstica norteamericana se utilizaba un mtodo de
reduccin de costes al producir automviles en cantidades constantemente crecientes y en
una variedad restringida de modelos, en Toyota se plantea la fabricacin, a un buen precio,
de pequeos volmenes de muchos modelos diferentes. El reto para los japoneses fue
lograr beneficios de productividad sin aprovechar los recursos de las economas de escala y
la estandarizacin taylorista y fordiana.
La racionalizacin del proceso de trabajo implic, el principio de fbrica mnima, que
propugna la reduccin de existencias, materiales, equipos, etc., y se complementa con el
principio de fbrica flexible, sustentada en la asignacin de las operaciones de fabricacin
para lograr un flujo continuo y la respuesta rpida a la demanda.
El modelo toyotista sintticamente se resume en los siguientes puntos:
1. Eliminacin del despilfarro y suministro just-in-time de los materiales.
2. La relacin, basada en la confianza y la transparencia, con los proveedores
elegidos en funcin de su grado de compromiso en la colaboracin a
3. largo plazo.
4. Una importante participacin de los empleados en decisiones relacionadas con
la produccin: parar la produccin, intervenir en tareas de mantenimiento
preventivo, aportar sugerencias de mejora, etc.
El objetivo de la calidad total, es decir, eliminar los posibles defectos lo antes posible y en el
momento en que se detecten, incluyendo la implantacin de elementos para certificar la
calidad en cada momento.
91

Los seis
desperdicios de
Taichi Ohno
Principios
Errores que requieren rectificacin; cualquier trabajo repetido es buena indicacin

de desperdicio.
La produccin de inventario que nadie quiere en ese momento, desperdicia espacio
y estimula daos y obsolescencias en los productos.
Las etapas intiles en los procesos, que podran eliminarse sin perjuicios del valor
del producto final, son desperdicios.
Desperdicio es cualquier movimiento de gente o inventario que no crea valor.
Las personas ociosas que esperan inventario son una indicacin de que la planta no
est equilibrada. Todos los trabajadores deben dedicar aproximadamente la misma
cantidad de esfuerzo.
Los bienes producidos para los que no existe demanda son desperdicio. Si usted
manufactura con demasiada anticipacin corre el riesgo de que no haya demanda
de su artculo porque haya surgido uno mejor.
El sistema Lean se basa en los siguientes fundamentos:

1.- Hacer UNICAMENTE lo que es necesario, cuando es necesario, y en la cantidad
necesaria
Lo que es necesario: significa la referencia que me est pidiendo mi cliente
Cuando es necesario: en el momento en que me lo pide
En la cantidad necesaria: Ni ms ni menos que la cantidad pedida.
2.- La calidad debe ser parte inherente del proceso
El operario tiene la autoridad para detener el proceso si existe el riesgo de producir piezas
defectuosas (jidoka)
Los equipos dispondrn de sistemas poya-yoke que impidan el procesado de piezas
defectuosas
3.- El tiempo total de procesado (lead time, TPCT total productive cycle time) debe ser
mnimo
Es el tiempo total que se tarda desde que llega la materia prima a nuestras instalaciones
hasta que sale el producto terminado para nuestro cliente
Cuanto ms corto sea, con mayor rapidez recuperaremos la inversin realizada en la
materia prima y los procesos, eliminando inventarios innecesarios y tiempos de espera
intiles
4.- Alta utilizacin de mquinas y mano de obra
Una vez que la inversin est hecha, debemos utilizar estos
activos al mximo para sacarles rentabilidad
Alta utilizacin de mano de obra NO significa excesos ni
abusos, sino una estandarizacin de las buenas prcticas
para una ptima eficiencia, as como un equilibrado de las
tareas de todos.
5.- Mejora Continua (KAIZEN)

El proceso nunca acaba. Siempre habr una manera mejor de hacerlo.
92

Valor aadido Vs
Desperdicios
VALOR AADIDO: Es todo proceso en el que aadimos al producto que transformamos algo
por lo que nuestro cliente nos paga o est dispuesto a pagar
DESPERDICIO: Es todo aquello que NO aade valor al producto. Es decir, es todo proceso
que nos cuesta tiempo, coste o recursos, y nuestro cliente NO nos va a pagar por ello.
Existen 7 tipos de Desperdicios:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sobreproduccin: Es fabricar productos para los que no hay pedido

Inventario: El exceso de materia prima, de material en proceso o de producto
acabado
Transporte: El mover largas distancias el material en proceso entre
operaciones dentro de la planta, o el trasladarlo entre distintas plantas
Correccin: incluye el fabricar elementos defectuosos, su correccin o
manipulacin, la inspeccin y la reposicin del material defectuoso.
Movimiento: Son los movimientos innecesarios, incmodos o no ergonmicos
de los operarios.
Sobre-procesado: Es realizar operaciones no necesarias segn la especificacin
del producto.
Tiempos de espera: Incluye las esperas de operarios y mquinas por distintos
motivos (falta de material, averas, por cuellos de botella, )
Mente en obra: La falta de aprovechamiento de ideas del los trabajadores
NO TODOS los Desperdicios pueden ser eliminados en su totalidad, pero siempre de puede
mejorar la situacin actual.
La eliminacin de Desperdicios permite HACER MS CON MENOS:
Menos inversin en capital
Menos espacio ocupado
Menos esfuerzo de operarios

Los 7
Desperdicios
La eliminacin continua y sostenible de desperdicios es el principal objetivo de Lean. Desde

la perspectiva de este sistema un desperdicio se considera como todo lo adicional a lo
mnimo necesario de recursos (materiales, equipos, personal tecnologa, etc.) para fabricar
un producto o prestar un servicio.
Dentro del concepto de Lean se identifican siete (7) tipos de desperdicios, estos ocurren en
cualquier clase de empresa o negocio y se presentan desde la recepcin de la orden hasta la
entrega del producto. Adicionalmente, se considera un octavo tipo de desperdicio especial
que da origen a lo que en Lean se llama 7+1 Tipos de Desperdicios.
93

Los 7 + 1
Desperdicios
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
Sobreproduccin: Procesar artculos ms temprano o en mayor cantidad que la

requerida por el cliente. Se considera como el principal y la causa de la mayora de
los otros desperdicios.
Transporte: Mover trabajo en proceso de un lado a otro, incluso cuando se
recorren distancias cortas; tambin incluye el movimiento de materiales, partes o
producto terminado hacia y desde el almacenamiento.
Tiempo de espera: Operarios esperando por informacin o materiales para la
produccin, esperas por averas de mquinas o clientes esperando en el telfono.
Sobre-procesamiento o procesos inapropiados: Realizar procedimientos
innecesarios para procesar artculos, utilizar las herramientas o equipos
inapropiados o proveer niveles de calidad ms altos que los requeridos por el
cliente.
Exceso de inventario: Excesivo almacenamiento de materia prima, producto en
proceso y producto terminado. El principal problema con el exceso inventario
radica en que oculta problemas que se presentan en la empresa.
Defectos: Repeticin o correccin de procesos, tambin incluye re-trabajo en
productos no conformes o devueltos por el cliente.
Movimientos innecesarios: Cualquier movimiento que el operario realice aparte de
generar valor agregado al producto o servicio. Incluye a personas en la empresa
subiendo y bajando por documentos, buscando, escogiendo, agachndose, etc.
Incluso caminar innecesariamente es un desperdicio.
Talento Humano: Este es el octavo desperdicio y se refiere a no utilizar la
creatividad e inteligencia de la fuerza de trabajo para eliminar desperdicios.
Cuando los empleados no se han capacitado en los 7 desperdicios se pierde su
aporte en ideas, oportunidades de mejoramiento, etc.
9.
La eliminacin de desperdicios presenta resultados inmediatos en la reduccin del costo,
aumento de la productividad, organizacin del rea de trabajo, entre otros. Sin embargo,
generalmente se presentan problemas con el mantenimiento de los mejoramientos
alcanzados, esto sucede debido que no se implementa un sistema que en el largo plazo sea
capaz de mantener y adaptar la empresa a nuevos cambios en el entorno.
Kaizen
El nacimiento de la filosofa kaizen

Nacido en el Japn de la posguerra, la filosofa kaizen est orienta a la mejora continua de
los procesos de gestin para eliminar las principales ineficiencias de las organizaciones.
La filosofa kaizen tiene como objetivo la mejora de los procesos de produccin a travs de
la eliminacin de las siete grandes causas de desperdicio: la sobreproduccin, inventario,
defectos, sobreprocesos, esperas y movimientos innecesarios.
Dentro de la filosofa kaizen pueden distinguirse dos tipos de mejoras de procesos: las
incrementales (Kaizen) y las cunticas (Kaikuka). Las mejoras cunticas involucran una fuerte
inversin de capital que genera un cambio de escala en la produccin. Mientras que las
mejoras continuas o incrementales, por el contrario, se producen en el da a da del trabajo
de los empleados. Mediante la adopcin de una filosofa de mejora continua, una
organizacin puede incrementar notablemente la eficiencia de sus procesos sin grandes
inversiones monetarias.
94
El desarrollo de la filosofa kaizen

Para desarrollar la filosofa kaizen, la principal herramienta de
trabajo es lo que se conoce como ciclo Deming (o ciclo PDCA) que
indica una sucesin de pasos lgicos para abordar cualquier
problema.
Kaizen Mejora
Continua
Las etapas del ciclo PDCA

Etapa P ("Plan")
En esta primera etapa es necesario determinar cul es el proceso a estudiar y cules son las
metas a alcanzar. Los objetivos deben ser realistas y cuantificables a travs de una serie de
incertidumbre.
Etapa D ("Do")
En esta siguiente etapa, deben revisarse los procesos que se pretende mejorar y estudiarse
distintas propuestas de mejora. Finalmente, se ejecuta la accin elegida.
Etapa C ("Check")
Es la etapa de verificacin, se examinan nicamente los efectos de las mejoras realizadas.
Una forma prctica de evaluar los resultados consiste en contrastar los indicadores: Cul
era el rendimiento antes de la mejora? Cul es el rendimiento actual? Hemos cumplido
con nuestro objetivo?
Etapa A ("Act")
En esta ltima etapa, se corrigen los posibles desvos que pudiesen ocurrir con respecto a lo
planeado. Si las mejoras dieron resultados, sern incorporadas al proceso productivo y el
ciclo comenzarn nuevamente en la etapa P. Si los resultados no fueron los esperados, se
actuar en consecuencia.
95
Pensamiento Creativo
Pensamiento creativo
Pensamiento
Creativo
El pensamiento creativo es la generacin de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas

asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones
originales. A travs de un pensamiento estructurado en una manera que tiende a llevar a
resultados creativos. Se compone de las habilidades de pensamiento creativo, que son las
destrezas mentales que permiten ir ms all del conocimiento aceptado y crear un nuevo
conocimiento.
El proceso de creacin surge siempre de una pregunta, de un conflicto vagamente
sentido, de un problema no declarado que se anuncia. Si ves lo invisible podrs hacer lo
imposible.
El criterio ltimo de la creatividad es el resultado. Se llama creativa a una persona
cuando consistentemente obtiene resultados creativos, significados, resultados originales y
apropiados por el criterio del dominio en cuestin.
Fases del proceso

creativo
Preparacin: consiste en percibir y analizar la situacin, as como de todas las
circunstancias y dimensiones que influyen en ella. Es un momento con alto grado de
excitacin, en el que la persona se ve impelida a investigar, analizar, experimentar y
probar
diferentes
posibilidades
para
resolver
el
problema.
Sin embargo, este es slo el primer estadio del proceso creativo. Es necesario que
experimentemos esta fase de reconocimiento del problema y recogida de informacin, y
que las superemos pasando a la siguiente etapa.
Incubacin: se trata simplemente de la interiorizacin del problema. Es un proceso

interno e inconsciente que se produce en el hemisferio derecho de la mente y supone el
establecimiento de nuevas relaciones. Al tratarse de un proceso interno, aparentemente
no
provoca
ninguna
respuesta
externa.
En ciertos casos, requiere la desconexin del problema, para as desechar u olvidar
estrategias
errneas
e
ineficaces.
Es una etapa de gran tensin emocional ante la duda de si se conseguir o no el objetivo
propuesto. Esta tensin se acrecienta en la medida en la que aumenta el tiempo
dedicado a esta fase. Es por ello que muchos proyectos son abandonados en esta fase.
Iluminacin: La solucin surge de improviso, es cuando todo cobra sentido, est
relacionado
y
claro.
Se trata de una fase de jbilo y entusiasmo, en la que el esfuerzo invertido obtiene su
recompensa. Sin embargo, ste no es el final, todava quedara una ltima fase en este
proceso.
Verificacin: en esta fase se analiza, verifica y valida la solucin adoptada. Tiene como
consecuencia su abandono, o su adaptacin para ser perfeccionada o su puesta en
prctica.
Es un momento emocionalmente muy difcil ya est repleto de incertidumbres, de
inseguridad ante las decisiones ltimas.
96
Pensamiento creativo, Contina

Fases del proceso
creativo
Arthur Koestler, atendiendo a los estados de consciencia, establece tres fases en el

proceso creativo:
1.
Fase lgica: comprende la definicin del problema, la recogida de datos y una

primera aproximacin a las posibles soluciones. sta se identificara con la fase de
Preparacin establecida por Wallas.
2.
Fase intuitiva: consiste en la redefinicin del problema y la maduracin mental

de las opciones de resolucin. En ella se produce la iluminacin, es decir la
revelacin
de
la
solucin.
En ella se incluiran las fases que Wallas llama Incubacin e Iluminacin.

3.
Fase crtica: Se trata del anlisis y verificacin de la validez de la innovacin. Es

entonces cuando se aplican las ltimas modificaciones para alcanzar la
perfeccin. Sera la denominada por Wallas como Verificacin.
Somos personas
creativas
Para Rodrguez (1997) La creatividad es un proceso complejo que abarca proyectos de

cambio, generacin de ideas, recopilacin de informacin, manejo de materiales,
experimentacin, organizacin de equipos, aportacin de recursos, administracin
financiera, sistemas de comunicacin, etc. Pero su ncleo dinmico es el pensamiento
creativo.
La creatividad surge cuando la persona presenta cubiertas las necesidades bsicas, en
ese momento se activa la bsqueda de realizacin personal, en la cual la persona desarrolla
su potencial creativo.
El proceso mental de produccin de ideas se compone de tres perodos mentales:
Percepcin: La realidad social que nos envuelve activa la precepcin a
travs de su observacin y anlisis
Imaginacin: Es un hecho que a travs de la percepcin sensorial se
despierta la imaginacin. Se realiza una sntesis de la realidad social y debe
de trasmitirse a travs de la creacin de una imagen que la
conceptualizar.
Idea: Al presentarse la inspiracin, el producto de la imaginacin debe
memorizarse a travs de la retentiva para concretar la idea. La idea
aparece como consecuencia de la elaboracin de mltiples conceptos, tras
su asociacin en el subconsciente y surge en un momento de inspiracin,
generando nuevas ideas.
97
Herramientas de Anlisis de problemas
Que es un problema
Qu es un
problema
Qu es un problema?
Es la desviacin real respecto a lo que debiera ser y de la cual desconocemos la causa, y
necesitamos conocerla
Cuales son las partes de un problema?
Todo problema o falla tiene los componentes siguientes:
1. Causa
2. Efecto
3. Solucin
Qu es una solucin?
Es la accin que realizamos para eliminar la causa de un problema.
Como se
descriobe un
rpoblema
Por qu debe dedicarle tiempo a describir el problema?

Se tiene que describir el problema, porque la mayor parte de las veces no se puede
encontrar la causa directamente.
El describir el problema haciendo las preguntas adecuadas puede ahorrarte tiempo, dinero
y esfuerzo.
Caractersticas de la descripcin de un problema
Para mantenerte enfocado en la situacin problemtica. Pregntate:
Cual cosa o grupo de cosas tienen el problema?
Escribe una pequea descripcin
El enunciado del problema debe contener
1. La descripcin debe incluir siempre un OBJETO y su DEFECTO.
2. Se especfico
3. Describe el problema , NO LOS SINTOMAS
4. Descripcin del problema
Para obtener una descripcin completa y precisa del problema, es necesario incluir la
informacin relativa a 4 factores:
1. Identidad Qu ...?
2. Ubicacin Dnde ...?
3. Tiempo Cundo ...?
4. Tamao Cunto ...?
98
Lluvia de ideas (brainstorming)

Lluvia de ideas
La lluvia de ideas es una herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas
ideas sobre un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una tcnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado.
Se trata de poner en juego la imaginacin y la memoria de forma que una idea lleve a otra.
El mtodo trata de fomentar las asociaciones de ideas por semejanzas o por oposicin.
Es fundamental el entorno en el que se desarrolla la sesin y el crear un clima que facilite la
exposicin de ideas sin cortapisas. Se fomenta la participacin de todos los miembros del
equipo y en un principio las ideas de los dems no se critican por muy descabelladas que
puedan parecer.
Cuando se utiliza
la lluvia de ideas
La lluvia de ideas se utiliza cuando exista la necesidad de:

Liberar la creatividad de los equipos
Generar un nmero extensos de ideas
Involucrar oportunidades para mejorar
La lluvia de ideas tambin nos permite
Plantear y resolver los problemas existentes
Plantear posibles causas
Plantear soluciones alternativas
Desarrollar la creatividad
Discutir conceptos nuevos
Superar el conformismo y la monotona
Como se utiliza la
lluvia de ideas
Cmo se utiliza la lluvia de ideas

1. Se define el tema o el problema.
2. Se nombra a un conductor del ejercicio
3. Antes de comenzar la tormenta de ideas, explicara las reglas.
4. Se emiten ideas libremente sin extraer conclusiones en esta etapa.
5. Se listan las ideas
6. No se deben repetir
7. No se critican
8. El ejercicio termina cuando ya no existen nuevas ideas
9. Se analizan, evalan y organizan las mismas, para valorar su utilidad en funcin del
objetivo que pretenda lograr con el empleo de esta tcnica.
99
Lluvia de ideas (brainstorming), Contina

Modo de uso
La tcnica, lluvia de ideas, puede ser empleada a travs de 3 diferentes maneras:

No estructurado (flujo libre)
Escoger a alguien para que sea el facilitador y apunte las ideas
Escribir en un rotafolio o en un tablero una frase que represente el problema y el asunto
de discusin.
Escribir cada idea en el menor nmero de palabras posible.
Verificar con la persona que hizo la contribucin cuando se este repitiendo la idea.
No interpretar o cambiar las ideas.
Establecer un tiempo limite (aproximadamente 25 minutos)
Fomentar la creatividad
Construir sobre las ideas de otros.
Los miembros del grupo de lluvia de ideas y el facilitador nunca deben criticar las ideas.
Revisar la lista para verificar su comprensin.
Eliminar las duplicaciones, problemas no importantes y aspectos no negociables.
Llegar a un consenso sobre los problemas que parecen redundantes o no importantes.
Estructurado (en circulo)
Tiene las mismas metas que la lluvia de ideas no estructurada. La diferencia consiste en que
cada miembro del equipo presenta sus ideas en un formato ordenado (ej: de izquierda a
derecha). No hay problema si un miembro del equipo cede su turno si no tiene una idea en
ese instante.
Silenciosa (lluvia de ideas escritas)
Es similar a la lluvia de ideas, los participantes piensan las ideas pero registran en papel sus
ideas en silencio. Cada participante pone su hoja en la mesa y la cambia por otra hoja de
papel. Cada participante puede entonces agregar otras ideas relacionadas o pensar en
nuevas ideas. Este proceso contina por cerca de 30 minutos y permite a los participantes
construir sobre las ideas de otros y evitar conflictos o intimidaciones por parte de los
miembros dominantes
100
Lluvia de ideas (brainstorming)

Diagrama Causa Efecto
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa porque fue

creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas interesado en mejorar el
control de la calidad; tambin es llamado Diagrama Espina de Pescado por que su forma
es similar al esqueleto de un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea
principal (columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal formando un
ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas ltimas poseen a su vez dos o tres
lneas inclinadas (espinas), y as sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
Como interpretar
un diagrama
causa-efecto
El diagrama Causa-Efecto es un vehculo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las
causas que supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Nos Permite, por
tanto, lograr un conocimiento comn de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de
los datos. Es importante ser conscientes de que los diagramas de causa-efecto presentan y
organizan teoras. Slo cuando estas teoras son contrastadas con datos podemos probar las
causas de los fenmenos observables.
Errores comunes son construir el diagrama antes de analizar globalmente los sntomas,
limitar las teoras propuestas enmascarando involuntariamente la causa raz, o cometer
errores tanto en la relacin causal como en el orden de las teoras, suponiendo un gasto de
tiempo importante.
Como elaborar un
diagrama causa efecto
Definir claramente el efecto o sntoma cuyas causas han de identificarse.

Encuadrar el efecto a la derecha y dibujar una lnea gruesa central apuntndole.
Usar Brainstorming o un enfoque racional para identificar las posibles causas.
Distribuir y unir las causas principales a la recta central mediante lneas de 70.
Aadir subcausas a las causas principales a lo largo de las lneas inclinadas.
Descender de nivel hasta llegar a las causas raz (fuente original del problema).
Comprobar la validez lgica de la cadena causal.
Comprobacin de integridad: ramas principales con, ostensiblemente, ms o menos
causas que las dems o con menor detalle.
101
Lluvia de ideas (brainstorming), Contina

Ayuda para la
definicin de
espinas
principales
Para ayudarnos a definir las espinas principales se puede hacer uso de las 5 Ms que son:
1. Materiales
2. Mtodos
3. Mano de Obra
4. Maquinaria y equipo
5. Medio ambiente
Las cuales nos ayudan a clasificar los diferentes sntomas.
Ejemplo
Finalmente se verifica que todos los factores que puedan causar dispersin hayan sido
incorporados al diagrama. Las relaciones Causa-Efecto deben quedar claramente
establecidas y en ese caso, el diagrama est terminado.
Un diagrama de Causa-Efecto es de por si educativo, sirve para que la gente conozca con
profundidad el proceso con que trabaja, visualizando con claridad las relaciones entre los
Efectos y sus Causas.
Sirve tambin para guiar las discusiones, al exponer con claridad los orgenes de un
problema de calidad. Y permite encontrar ms rpidamente las causas asignables cuando el
proceso se aparta de su funcionamiento habitual.
102
Las 5W y 2H
Las 5 W2H
Las 5W2H provienen de su nombre en ingles:

What qu
Why por qu
Where dond
When cundo
Who quin
How cmo
How much cunto
Metodologa
La metodologa para elaborar las 5w2h es la siguientes:

1. Seleccione el problema a resolver.
2. Describa cada una de las 5w2h en el formato de captura.
3. Los integrantes del equipo debern de contestar a todas las preguntas y
contramedidas para la solucin del problema, anotar todas las ideas en el formato
de lluvia de ideas.
4. Colocar todas las ideas en un diagrama de ishikawa.
Formato para la
captura de las
5w2h
Clase
5W2H
Tema
Qu?
Propsito Por qu?

Ubicacin Dnde?
Secuencia Cundo?
Personas Quin?
Que es los 5W
(los 5 porqus)
Mtodo
Cmo?
Costo
Cunto?
Descripcin
Qu se est haciendo?
Se puede eliminar esta tarea?
Por qu esta tarea es necesaria?
Aclare el propsito
Dnde se realiza?
Tiene que realizarse ah?
Cundo es el mejor momento para
hacerlo?
Tiene que hacerse en ese momento?
Quin lo va a hacer?
Lo puede hacer alguien ms?
Por qu lo estoy haciendo yo?
Cmo se hace?
Es este el mejor mtodo?
Existe otra forma de hacerlo?
Cunto cuesta ahora?
Cunto sera el costo despus de la
mejora?
Contramedida
Eliminar tareas
innecesarias
Cambiar la secuencia o
la combinacin
Simplificar la tarea
Seleccionar un mtodo
de mejoramiento
Los 5 Por Que es una tcnica sistemtica de preguntas utilizada durante la pases de
anlisis de problemas para buscar posibles causas principales de un problema. Durante esta
fase, los miembros del equipo pueden sentir que tienen suficientes respuestas a sus
preguntas. Esto podra resultar en la falla de un equipo en identificar las causas principales
ms probables debido a que el equipo ha fallado en buscar con suficiente profundidad. La
tcnica requiere que el equipo pregunte por que al menos cinco veces, o trabaje a travs
de cinco niveles de detalle. Una vez que sea difcil para el equipo responder por que, la
causa mas probable habr sido identificada.
103
Las 5W y 2H, Contina

Cuando se utiliza
Se utiliza al intentar identificar las causa principales mas probables de un problema.

Como se utilizan las 5W:
1. Realizar una sesin de lluvia de ideas normalmente utilizando el modelo de
diagrama de causa y efecto.
2. Una vez que las causas probables hayan sido identificadas, empezar a preguntar
por que es as o Por que esta pasando esto.
3. Continuar preguntando por que al menos cinco veces. Esto reta al equipo a buscar
a fondo y no conformarse con causa ya probadas y ciertas.
4. Habr ocasiones en las que se podr ir mas all de las cinco veces preguntando
por que parta poder obtener las causas principales.
Durante este tiempo se debe tener cuidado de NO empezar a preguntar quien. Se debe
recordar que el equipo esta interesado en el proceso y no en las personas involucradas.
Consejos para la
elaboracin e
interpretacin
Esta tcnica se utiliza mejor en equipos pequeos (4 a 8 personas). El facilitador deber de

conocer la dinmica los equipos y las relaciones entre los miembros del equipo. Durante los
Cinco Por Que, existe la posibilidad de que muchas preguntas de Porque, Por que, etc.
Podran causar molestia entre algunos de los miembros del equipo.
Diagrama de rbol Diagrama Sistemtico

El diagrama de
Arbol
El Diagrama de rbol, o diagrama sistemtico, es una herramienta de la calidad que permite

obtener una visin de conjunto de los medios necesarios para alcanzar una meta o resolver
un problema.
Partiendo de una informacin general, como la meta a alcanzar, se incrementa
gradualmente el grado de detalle sobre los medios necesarios para su consecucin. Este
mayor detalle se representa mediante una estructura en la que se comienza con una meta
general (el tronco) y se contina con la identificacin de niveles de accin ms precisos
(las sucesivas ramas). Las ramas del primer nivel constituyen medios para alcanzar la meta
pero, a su vez, estos medios tambin son metas, objetivos intermedios, que se alcanzarn
gracias a los medios de las ramas del nivel siguiente. As repetidamente hasta llegar a un
grado de concrecin suficiente sobre los medios a emplear.
La utilizacin del Diagrama de rbol permite descomponer cualquier meta general, de modo
grfico, en fases u objetivos concretos, as como determinar acciones detalladas para
alcanzar un objetivo.
104
Diagrama de rbol Diagrama Sistemtico, Contina
Elaboracin del
Diagrama de
rbol
Las fases de desarrollo de esta herramienta son:

1. Seleccionar al equipo.
Es posible que ya est formado el equipo y que aplique el diagrama de rbol con el fin de
determinar qu acciones poner en marcha para la resolucin de un problema o, en general,
alcanzar un objetivo. Si no es asi, hay que considerar que el debe estar formado por
personas con conocimientos sobre el tema y capacidad analtica, debe contarse con un
coordinador yque un grupo, para ser eficaz, no debe ser muy numeroso (6-8 personas).
2. Definir el objetivo principal.
El equipo de trabajo deber alcanzar un acuerdo respecto a esta formulacin. Debe estar
expresada mediante una frase que describa con claridad el objetivo, facilitando la
identificacin de niveles subordinados.
3. Identificar los medios primarios o de primer nivel.
Aquellos que conduciran directamente a la meta. Son las actividades cuya ejecucin har
que se alcance el objetivo. Para llevar a cabo esta fase es necesario promover la creatividad,
dirigindola hacia el objetivo principal.
4. Identificar medios de segundo nivel.
Estos medios los son respecto a los primarios que, desde este punto de vista, se han
convertido en metas. Al identificarse, se plasmarn en una tercera columna.
105
Diagrama de rbol Diagrama Sistemtico, Contina

Elaboracin del
Diagrama de
rbol
5. Identificar niveles adicionales

Se acta modo ya indicado. Generalmente se llega hasta un tercer o cuarto nivel. Considerar
seriamente, no obstante, detener el anlisis cuando el equipo haya llegado al lmite de su
competencia o aparezcan actividades a las que ya puedan asignrseles responsables para su
ejecucin.
6. Revisar el diagrama de rbol.
Para asegurar que la secuencia medios-metas es la correcta.
7. Asignar responsabilidades
El objetivo final de un diagrama de rbol es determinar actuaciones especficas que
promuevan el logro del objetivo principal. Las responsabilidades de estas acciones han de
estar necesariamente asignadas de forma que se asegure su cumplimiento.
DIAGRAMA DE PARETO
Introduccin
La herramienta estadstica adecuada para identificar los problemas principales que estn
presentes en una situacin problemtica es l:
DIAGRAMA DE PARETO
Llamado as debido a que el economista italiano V. Pareto present en 1897 un estudio
acerca de la distribucin del ingreso, el cual mostraba que aproximadamente en el 20% de la
poblacin del mundo se concentraba el 80% de la riqueza.
Este estudio sirvi de base al Dr. J.M. Juran para identificar los problemas principales que se
presentan en un proceso o producto.
Como elaborar un
Pareto paso 1
PASO 1.-
QUE PROBLEMA SE VA A ANALIZAR Y COMO OBTENER LOS DATOS
a) Defina el problema que se quiere analizar, por ejemplo defectos en un producto, prdida
de dinero en una empresa, prdida de tiempo en un proceso, accidentes en un estado,
enfermedades en una ciudad.
b)Determine la clasificacin a utilizar para recabar los datos, por ejemplo si estamos
analizando enfermedades en una ciudad la clasificacin podra ser: vas respiratorias,
gastrointestinales, cardiovasculares, etc.
c)defina el mtodo para recolectar los datos y el perodo de tiempo durante el cual se
recabaran, esto es muy importante ya que se tiene que elegir un perodo de tiempo
representativo del proceso a fin de que los datos sean confiables (una semana, un mes, un
da, un ao).
106
DIAGRAMA DE PARETO, Contina

Como elaborar un
Pareto paso 2
Ejemplo paso 2
PASO 2
ELABORAR LA HOJA DE RECOLECCIN DE DATOS
En base a los datos determinados en el paso 1 disee la tabla en la cual recabara todos los
datos.
FALTAS EN EL MES DE ENERO EN EMPRESA PATITO
TIPO DE FALTA
CONTEO
TOTALES
Enfermedad
Capacitacin
Permisos
No justificadas
Accidente
Como elaborar un
Pareto paso 3
PASO 2 RECOLECCIN DE DATOS Y CALCULAR TOTALES

En base a la tabla del paso 2 recabe los datos y sume para obtener totales
Ejemplo paso 3

TIPO DE FALTA
CONTEO
TOTALES
Enfermedad
1-3-4-2
10
Capacitacin
1-2-1-3
Permisos
1-0-2-0
No justificadas
4-3-4-7
18
Accidente
1-0-1-0
2
40
Como elaborar un
Pareto paso 4
PASO 4.- ORGANIZAR LOS DATOS DE MAYOR A MENOR

Tomando como base el total, acomode de mayor a menor los tipos de problemas.
Ejemplo paso 4

TIPO DE FALTA
CONTEO
No justificadas
Enfermedad
Capacitacin
Permisos
Accidente
4-3-4-7
1-3-4-2
1-2-1-3
1-0-2-0
1-0-1-0
TOTALES
18
10
7
3
2
40
107

Como elaborar un
Pareto paso 5
PASO 5 AGREGUE A LA TABLA TOTALES ACUMULADOS Y PORCENTUALES

Tomando como base la tabla del paso 3 agregue tres columnas, una para el total
acumulado, una para la composicin porcentual y otra para los acumulados porcentuales.
Ejemplo paso 5

TIPO DE FALTA
CONTEO
TOTALES
ACUM
% ACUM
No justificadas
4-3-4-7
18
18
45
45
Enfermedad
1-3-4-2
10
28
25
70
Capacitacin
1-2-1-3
35
18
88
Permisos
1-0-2-0
38
95
Accidente
1-0-1-0
40
100
40
Como elaborar un
Pareto paso 6
PASO 6
a)
GRAFIQUE LOS DATOS
La grfica estar conformada por dos ejes verticales, uno izquierdo con la escala
iniciando en cero y terminando en el nmero de defectos totales (40 para el ejemplo
que estamos manejando) y uno derecho iniciando su escala en cero y terminando en
100, este eje es para los porcentajes.
A la vez la grfica tendr un solo eje horizontal, en el cual se graficarn en base a barras la
clasificacin elegida (tipos de falta para el caso que nos ocupa).
108

Como interpretar
la informacin
1.- Identificar los problemas que ms recurrencia tienen

En el caso que estamos analizando es claro que las faltas no justificadas y las faltas por
enfermedad son las que mayor impacto tienen en las faltas totales que la empresa Patito
tuvo en el mes de enero.
Cabe resaltar que no siempre el decir que los problemas que mayor recurrencia tienen son
los ms importantes a atacar. Por qu decimos esto, vamos de nuevo al caso que estamos
analizando, podemos observar que la empresa Patito tuvo dos faltas por accidentes en el
mes de enero, es claro que lo ms grave en una empresa es que nuestros trabajadores se
nos accidenten, por lo cual aunque nada ms se tuvieron dos faltas a mi juicio son las ms
importantes a ser eliminadas.
Ejercicio
Datos proporcionados por los participantes:

No.
Defecto
Piezas
rechazadas
1
2
3
4
5
Total
De acuerdo a la metodologa para el anlisis de datos, resolver este problema.
109
Determine las posibles causas del problema
DIAGRAMA CAUSA Y EFECTO
Ejercicio
110

Ordene las causas por orden de importancia y aada sus valores respectivo:
E
j
Causa
Frecuencia
E
j
e
r
c
iCalcule el porcentaje de cada causa, no olvide obtener los porcentajes acumulados:
c
Causa
Frecuencia
Porcentaje
Porcentaje
i
acumulado
o
e
r
c
i
c
Total
i
oAhora construya la grafica de barras con la curva de porcentaje acumulado:
( Frecuencia
c
o
n
t
i
n
u
a
e
j
e
r
c
i
c
i
o
)
Porcentaje
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
1
2
3
4
Causas o defectos
111

Ejercicio
(continua)
Identifique cuales de las causas ocasionan el 80% de los problemas. Esas son las pocas
vitales o las mas importante a atender y equivalen aproximadamente al 20% de los
defectos que se presentan en total (es decir, el 20% de 5 son 1).
Identifique los problemas menos importantes. Cules son?. Estos son triviales:
Determine las acciones de tipo general que pueden mantenerlos bajo control.
Solucin de problemas
Grafica de Paynter
Definicin y Uso
de la Grfica de
Paynter
Esta grfica se obtiene a partir de la grfica de Pareto. Y tiene las funciones siguientes:
Muestra los problemas que estn creciendo y los que decrecen.
Muestra de una manera visual la ventana de tiempo entre las acciones de
contencin y las correctivas.
Relaciona acciones con el tiempo en que se presentaron los defectos.
Valida las acciones correctivas a traves del tiempo.
En otras palabras, es una herramienta de validacin de largo plazo que muestra
visualmente, la historia de un problema.
112
Grafica de Paynter, Contina

Construccin de
una Grfica de
Paynter
1. En la columna de la izquierda haga una lista de factores que son problema. Estos factores
normalmente coincidirn con los que aparecen en el Pareto.
2. Haga, cuando menos, 12 columnas para abarcar un perodo de un ao o cualquier perodo
de tiempo deseado. Idealmente, para tener la historia completa del problema, la grfica
debe mostrar cuando menos 6 meses en el pasado y 4 en el futuro. El incluir los totales por
fila y columna permiten un uso ms sencillo de la grfica.
3. Registre los datos.
4. Documente en la grfica cada accin que se halla llevado a cabo.
C = Accin de contencin
P = Accin permanente
C1 Usar solo un auto en las tardes
P1 Usar el transporte de la compaa para ir al trabajo.
C2 Restringir las llamadas de larga distancia y el tiempo de cada llamada.
P2 Contartar el servicio con nmero fijo de llamadas y restriccin de llamadas a celulares
Anlisis 2WBLA
Anlisis 2WBLA
El anlisis 2WBLA o Why Why Because Logical Analysis (Por qu Por qu, porque existe
un anlisis lgico) va ms all del Why Why que se coment en el apartado 2.4.3, en este
anlisis deben aparecer razones coherentes y documentadas, que demuestren que las
causas raz del problema son aquellas que se indican, para ello en cada paso del anlisis Why
Why debe incluirse una Hoja de verificacin que recoja esta informacin.
A continuacin, en la figuras se muestra el esquema que debe seguir este tipo de
herramienta y cmo debe ser la hoja de verificacin.
113
Anlisis 2WBLA, Contina
Speedy Kaizen
Speedy Kaizen
El Speedy Kaizen es una herramienta que se emplea

para recoger una mejora que se ha implementado, de
una manera rpida y visual, para que todo el personal
enga conocimiento de ello. Se suele colocar junto a la
lnea donde se ha llevado a cabo la mejora.
En esta hoja se recoge una breve descripcin del
problema, cul ha sido la solucin
Implementada y se sealan las ventajas y el ahorro
que se deducen de la misma.
Adems se suele acompaar de fotografas que
muestran una evolucin entre un antes y un
despus, para que aun quede ms patente la
mejora.
114
HOJAS DE FORMATO KANEDA

Las hojas de
mejora con
formato KANEDA,
Las hojas de mejora con formato KANEDA, tambin llamadas Hojas de Mejora de
12 Pasos, son similares a las Speedy Kaizen, comentadas en el apartado anterior, pero
contienen ms informacin.
Se denominan de 12 pasos porque estos son los que contiene:
Paso 1: Tema
Paso 2: Equipo
Paso 3: Tipo de prdida
Paso 4: Meta
Paso 5: Plan de actividades
Paso 6: Fenmeno
Paso 7: Principios y parmetros
Paso 8: Anlisis detallado
Paso 9: Acciones y contramedidas
Paso 10: Resultados
Paso 11: Plan Roll out
Paso 12: Planes futuros
Hojas de formato
Kaneda
115
VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS

Propsito
Conceptos Claves
Estas son algunas

actividades que el
equipo puede
realizar
Preguntas a clave
en el proceso de
verificacin
Seleccionar la mejor accin correctiva permanente para eliminar la causa raz.

Seleccionar la mejor accin correctiva permanente para atender el punto de
escape.
Verificar que ambas decisiones tengan xito al ser implementadas.
Evitar los efectos indeseables.
1.
Verificar que la solucin elimine el problema es el paso ms crtico en el proceso de

la solucin analtica de problemas, siempre que sea posible, la verificacin debe
anteceder a la implementacin.
2.
Cualquier verificacin que el equipo escoja, requerir de un plan detallado para

definir quin asumir cules acciones cundo. El plan de accin deber mostrar la
informacin y estadsticas que deben ser recopiladas y analizadas, as como quien o
quienes sern los responsables del seguimiento de lo real contra lo esperado.
3.
Toda verificacin de la solucin requerir de un Anlisis de Decisin. Se tomar en

cuenta el costo y el tiempo de la solucin, los efectos en la calidad, la posible
recurrencia o eliminacin total de la causa del problema, los procesos
administrativos que se puedan requerir (rdenes de compra, etc.) y la evaluacin
de los efectos adversos causados por la solucin, para poder seleccionar la mejor
accin o acciones correctivas.
Estas son algunas actividades que el equipo puede realizar:

Hacer pruebas piloto
Simular la situacin
Hacer pruebas de campo utilizando grupos de clientes
Compruebe cuidadosamente que no se genere otro problema con esta solucin
Evaluacin de los resultados del monitoreo
Cuantificar cambios en los indicadores clave (verificar nuevos sntomas)
Se cumplieron las necesidades y requerimientos del cliente
Puede usted listar y medir todos los indicadores del problema?

Cules de los indicadores estn ms directamente relacionados con el problema?
Puede determinar que tan a menudo o a qu intervalos medir el problema (cada
hora, diariamente, semanalmente o mensualmente)?
Si no se dan cambios en los indicadores despus de tomar accin, puede
determinar usted qu hacer?
Reflejan todos los indicadores una resolucin concluyente?
Ha dado el equipo prioridad a la evaluacin del cliente?
De qu manera podemos verificar la efectividad a corto plazo y predecir los
resultados a largo plazo?
116

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1 Aseguramiento de la calidad en el siglo XXI ............................................................................ 3

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Ahora se puede describir a la ACT de Toyota en trminos de tres puntos de enfoque

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Al implementar el CTC, Toyota comenz a fabricar productos de alta calidad.

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El compromiso de la direccin es el elemento principal para el xito de una compaa y de

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Primeramente, es crucial que el establecimiento de la Oficina de CCC y los mismos CCC

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En todos estos mecanismos de aseguramiento de calidad, una preocupacin de la mayora

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2 Administracin de la Calidad Total