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Definiciones relevantes
Fundamentos de Gestin Empresarial
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Tema 2 La empresa como realidad

Empresario individual: Es la persona fsica que realiza de forma habitual, personal,
directa y por cuenta propia una actividad econmica o profesional. Es requisito para ser empresario
tener capacidad jurdica general y libre disposicin de sus bienes.
Sociedades de capital: Sobre la persona del socio prevalece lo que aporta a la sociedad.
Sociedad annima: Son el prototipo de sociedad capitalista. Prima el capital sobre la
persona (socio). Existe la separacin entre la propiedad y la direccin de la empresa. El capital est
dividido en accin (mnimo de 60.000 ) y desembolsado al menos un 25%. Las acciones se pueden
transmitir libremente. Los socios pueden ser personas fsicas o jurdicas.
Sociedad limitada: El capital est dividido en participaciones y requieren la autorizacin
de la Junta General para su transmisin. No ser inferior a 3000 y debe estar desembolsado
ntegramente.
Sociedad limitada nueva empresa: El capital ser de entre 3012 y 120.202 , solo
en dinero. Los socios podrn ser nicamente personas fsicas, entre una y cinco personas.
Sociedad laboral (Febrero 2014 1): Se trata de sociedades annimas o limitadas en
las que la mayora del capital social est en manos de los trabajadores que prestan en ellas servicios
a travs de una relacin laboral de carcter indefinido. Los trabajadores poseern al menos el 51%
del capital.
Sociedad cooperativa: Es un tipo de sociedad constituida por personas que se asocian,
en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria, para realizar actividades empresariales encaminadas
a satisfacer sus necesidades y aspiraciones econmicas y sociales, con estructura y funcionamiento
democrtico (reflejado en el principio de una persona, un voto).
Tema 3 La estrategia empresarial

Estrategia empresarial: Un plan de accin a largo plazo para conseguir una ventaja
sostenible con respecto a los competidores, a travs de una configuracin adecuada de los recursos
empresariales que satisfagan las necesidades y las restricciones planteadas por el entorno.
Decisiones estratgicas: Planes a largo plazo. Comprometen recursos importantes de la

organizacin y que, una vez tomadas, cambiarlas, modificarlas o eliminarlas implicarn costes
relevantes en trminos de tiempo y capital para la organizacin.
Matriz producto-mercado: Espacio tridimensional en el que confluyen el grupo de

clientes-objetivo, tecnologa a utilizar y funcin por satisfacer (necesidad).
Anlisis DAFO (Debilidades Amenazas Fortalezas Oportunidades):
Sistema de anlisis de estrategias que permite corregir debilidades, afrontar amenazas, maximizar
las fortalezas y aprovechar las oportunidades.
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Liderazgo en costes (Febrero 2013 2): Estrategia competitiva que persigue

conseguir una estructura de costes ms eficiente que la de los competidores, de tal forma que sea
posible traducir esa ventaja de eficiencia interna en una ventaja de mercado a travs de unos precios
bajos.
Estrategia de diferenciacin: Persigue que la organizacin en general, o alguno de sus
productos o servicios en particular, sean percibidos como nicos o, al menos, claramente distintos
de los productos o servicios de los competidores.
Segmentacin o enfoque: Estrategia en la que la empresa primero identifica a un grupo
de clientes con unas caractersticas determinadas y con una necesidad no satisfecha y a continuacin
define o modula un producto o servicios que encaje bien dentro de la necesidad puesta de
manifiesto.
Tema 4 Los gerentes como tomadores de decisiones

Proceso de tomas de decisiones: Tiene 8 etapas: Identificacin de un problema;
identificacin de los criterios de decisin; ponderacin de criterios; desarrollo de alternativas;
anlisis de alternativas; seleccin de una alternativa; implementacin de la alternativa; y evaluacin
de la efectividad de la decisin.
Supuestos de racionalidad: Un tomador de decisiones racional sera totalmente
objetivo y lgico. El problema enfrentado seria evidente e inequvoco, y el tomador de decisiones
tendra un objetivo claro y especfico y conocera todas las alternativas y consecuencias posibles.
Por ltimo, tomar decisiones racionalmente dara pie de manera consistente a seleccionar la
alternativa que maximiza la probabilidad de lograr ese objetivo.
Racionalidad limitada: Toma de decisiones que es racional pero limitada por la
capacidad de un individuo de procesar informacin.
Satisfacer: Aceptar soluciones que son suficientemente buenas.
Intensificacin del compromiso: Un aumento en el compromiso con una decisin
anterior, a pesar de la evidencia de que pudo haber estado mal.
Toma de decisiones intuitiva: Toma de decisiones con base en experiencia,

sensaciones y opiniones acumuladas.
Problema estructurado: Problema sencillo, conocido y fcil de definir.

Decisin programada: Decisin repetitiva que puede manejarse utilizando un mtodo
de rutina.
Procedimiento: Serie de etapas secunciales utilizadas para responder ante un problema

bien estructurado.
Regla: Afirmacin explicita que le indica a un gerente lo que puede o no hacer.

Polticas: Pautas para tomar decisiones.
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Problema no estructurado: Problema que es nuevo o inusual, y para el cual la

informacin es ambigua o incompleta.
Decisin no programada: Decisin nica y no recurrente que requiere una solucin a

la medida.
Certidumbre: Situacin en la que un tomador de decisiones puede decidir con precisin

debido a que conoce el resultado de cada alternativa.
Riesgo: Situacin en la que el tomador de decisiones puede estimar la probabilidad de

ciertos resultados.
Incertidumbre: Situacin en la que un tomador de decisiones no tiene certidumbre ni

estimaciones probabilsticas razonables a la mano.
Software de administracin de desempeo de negocios (BPM): Software de

IT que proporciona indicadores clave de desempeo para ayudar a los gerentes a dar seguimiento a
la eficiencia de proyectos y empleados. Tambin se le conoce como software de administracin de
desempeo corporativo.
Estilo de pensamiento lineal: Estilo para tomar decisiones, caracterizado por la
preferencia de una persona a utilizar datos y hechos externo, y a procesar dicha informacin a travs
de un pensamiento lgico y racional.
Estilo de pensamiento no lineal: Estilo para tomar decisiones, caracterizado por la
preferencia de una persona a utilizar fuentes de informacin internas, y a procesar dicha
informacin a travs de percepciones, sensaciones y corazonadas.
Heurstica: Reglas empricas que utilizan los gerentes para simplificar la toma de
decisiones.
Tema 5 Introduccin a la funcin financiera y comercial. Recursos

humanos
Inversin: Planificacin de la estructura o composicin de los activos de la empresa.
Tema 6 El sistema financiero de la empresa

Sistema financiero: Es el encargado de la captacin, gestin y control de los recursos
financieros con vistas a maximizar el valor de marcado de la organizacin.
Decisiones de inversin (y desinversin): Relativas a la constitucin y gestin de lo

que se podra llamarse cartera de activos o estructura econmica de la empresa.
Decisiones de financiacin: Conciernen a las decisiones relacionadas con la captacin

y control de los recursos financieros, o lo que es lo mismo, de la gestin de la estructura financiera.
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Gestin financiera: Trata del anlisis de inversiones y de la captacin y control de los

recursos financieros para el funcionamiento de la empresa y para el desarrollo de su estrategia.
Inversin: Aquel acto mediante el cual se cambia la posibilidad de una satisfaccin cierta
e inmediata, a la que se renuncia, por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido es
su soporte.
Capital (punto de vista jurdico): Todo aquello que puede formar parte del
patrimonio de una persona, empresa, etc.
Capital (punto de vista financiero): Aquella suma de dinero que no se ha destinado

a consumo, sino a ahorro, y que despus se ha colocado en el mercado financiero para poder
obtener una renta posterior.
Capital (punto de vista econmico): Aquel conjunto de bienes que es posible utilizar
para producir otros bienes.
Flujo neto de caja: Diferencia entre cobros y pagos.

Beneficios: Diferencia entre ingresos y gastos.
Rentabilidad esperada: Aquella rentabilidad que esperamos conseguir con la
inversin.
Rentabilidad requerida: Es aquella que exigimos a la inversin.

Financiacin interna: Es la parte de la financiacin que aporta la propia empresa a
travs de la reinversin en la empresa de parte de los beneficios que esta genera y del dinero que
destina la empresa a reconocer la amortizacin de sus inversiones y posibles riesgos derivados de su
funcionamiento o provisiones.
Financiacin externa: Recoge todos aquellos recursos financieros aportados por
agentes del exterior de la empresa, bien por los propietarios (propia) o bien por acreedores de la
empresa (ajena).
Tema 7 El sistema comercial en la empresa

Sistema comercial o marketing: Es el nexo de unin entre la organizacin y el
entorno, y sus funciones son estudiar la forma de iniciar, facilitar y llevar a cabo relaciones
aceptables de intercambio voluntario, mediante la concepcin, fijacin del precio, comunicacin y
distribucin de productos que satisfagan las necesidades de los clientes, de la organizacin y de la
sociedad.
Marketing estratgico: Parte integrante de la direccin estratgica de la empresa. Sigue
las directrices de la direccin estratgica analizando la situacin actual de la empresa, diagnosticado
la situacin, analizando las oportunidades y amenazas del entorno, as como las debilidades y
fortalezas y finalmente establece los objetivos que hay que lograr y la formulacin de estrategias
mas eficientes orientadas al mercado.
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Marketing operativo (Febrero 2013 1): Consiste en disear e implantar un plan de

marketing-mix para la consecucin de los objetivos fijados y las estrategias del marketing
formuladas.
Marketing-mix: Utiliza las variables llamadas cuatro pes, producto, precio, distribucin
(placement) y comunicacin (Promotion) para desarrollar los planes del marketing operativo.
Producto: Objeto a comerciar, que puede ser un bien tangible o un servicio intangible.
Precio: Cantidad econmica que debe desembolsar el consumidor para adquirir el
producto.
Distribucin: Es la forma de poner el producto a disposicin del consumidor final en la

cantidad correcta, en el momento justo y lugar oportuno.
Comunicacin (Promocin): Es la forma de dar a conocer la oferta, poner e
manifiesto sus cualidades distintivas y estimular la demanda mediante acciones de publicidad,
promocin, etc.
Calidad: Se refiere a las caractersticas del producto que influyen en su capacidad para
satisfacer las necesidades expresas o implcitas del cliente.
Marca: Es uno del los atributos mas importantes del producto. Consiste en identificar los
productos de la empresa mediante un nombre y un logotipo, de forma que permita diferenciarlos de
los de la competencia y su identificacin por parte de los consumidores.
Diseo y estilo del producto: El estilo simplemente describe la apariencia del
producto que debe captar la atencin y producir una esttica agradable al consumidor. El diseo
contribuye tanto a la utilidad como a la esttica del producto.
Packaging: Trmino anglosajn que se emplea para hacer referencia a los envases,
embalajes, etiquetas y envoltorios.
Servicios de soporte: A un bien tangible, en mayor o menor medida, lo acompaan
varios servicios de soporte para satisfacer las necesidades del cliente.
Ciclo de vida de un producto: Se describe a travs de la evolucin de las ventas y los

beneficios. Presenta cuatro fases: Introduccin, crecimiento, madurez y declive.
Lnea de productos: Es un grupo de artculos que estn estrechamente relacionados

debido a que comparten una o varias funciones o caracterstica, ya sean de tipo tcnico y/o
comercial.
Gama de productos: Es la oferta total de la empresa compuesta por lneas de productos

y artculos individuales. Tendr una cierta amplitud, profundidad, longitud y consistencia.
Amplitud: Es el numero de lneas de productos.
Profundidad: Es el nmero de productos individuales que integran cada lnea de
productos.
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Longitud: Es el numero total de productos individuales producidos por la empresa.

Consistencia: Representa la medida en la que varias lneas de productos se encuentran
relacionados con el uso final.
Creacin de nuevos productos (Febrero 2012 1): Una de las decisiones de
mayor trascendencia relacionadas con el producto. Suele constar de seis fases generales: Creacin
de ideas, seleccin de ideas, anlisis de viabilidad, desarrollo del producto, prueba de mercado y
comercializacin.
Creacin de ideas: Las ideas sobre nuevos productos pueden provenir de diversas
fuentes. Es frecuente la creacin de equipos de creatividad y el empleo de benchmarking (tormenta
de ideas).
Seleccin de ideas: Filtrado del total de ideas generadas y se eliminan aquellas que no
cumplan con los objetivos y/o no sean factibles.
Anlisis de viabilidad: Evaluacin econmica de las ideas filtradas, realizando
previsiones de ventas, estudio del ciclo de vida del producto, as como estimaciones de precios y
costes. Se realizan test de concepto.
Test de concepto: Hacer estudios de mercado entre los consumidores potenciales y
conocer como percibirn el nuevo producto aun no desarrollado.
Desarrollo del producto: Los conceptos del producto modificados en la fase del
anlisis de viabilidad se materializan en prototipos.
Prueba de mercado: Los prototipos son sometidos a pruebas de mercado entre los
consumidores potenciales mediante test de percepcin, aceptacin y utilizacin.
Comercializacin: Si la prueba de mercado es favorable, el producto es comercializado

y comenzara la fase de introduccin en su ciclo de vida.
Precio: Cantidad de dinero que un comprador debe entregar a un vendedor para adquirir
determinados bienes o servicios.
Costes: Restriccin del precio que representa un lmite inferior del precio del producto.
Demanda: Supone un lmite superior del precio del producto.
Competencia: Dentro del valor acotado por los costes y la demanda, se elige el precio
teniendo en cuenta la opcin competitiva.
Estrategias de precios (Febrero 2014 1): Teniendo en cuenta los objetivos que se
desean conseguir y las restricciones existentes, se pueden identificar una serie de estrategias de
precios, que van a utilizar uno o varios de los mtodos bsicos de asignacin de precios.
Estrategias diferenciales o de discriminacin de precios: Consisten en vender
el mismo producto a distintos precios segn las caractersticas del comprador.
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Estrategias competitivas: Suponen fijar los precios en funcin de los competidores.

Estrategias de precios psicolgicos: Se basan en la percepcin psicolgica del
precio.
Estrategias de precios para lneas de productos: Considera tanto el beneficio

global de la lnea (no de cada producto por separado) como la demanda cruzada entre los productos.
Estrategias de precios para productos nuevos: Se utilizan cuando se lanza un
producto nuevo cuando el producto trata de imitar a otro an en fase de crecimiento.
Distribucin (placement): Tiene como objetivo poner el producto a disposicin del
consumidor final en la cantidad correcta, en el momento justo y lugar ptimo.
Comunicacin: Consiste en dar a conocer la oferta de la empresa, poner de manifiesto
sus cualidades distintivas frente a los clientes a los que se dirige y estimular la demanda mediante
una serie de acciones o herramientas, denominada mix de la comunicacin.
Mix de la comunicacin: Consiste en la combinacin especfica de una serie de
herramientas que la empresa emplea para lograr sus objetivos de comunicacin y marketing y son:
publicidad, promocin de ventas, relaciones pblicas, marketing directo y fuerza de ventas.
Tema 8 La direccin de los recursos humanos

Departamento de recursos humanos: Tiene como funciones especficas la
seleccin, formacin y evaluacin del personal y como funciones genricas o transversales la
motivacin y el liderazgo, que son las mas importantes.
Valoracin del rendimiento: Esta valoracin implica: identificar las reas que deben
ser objeto de valoracin y que afectan al xito de la empresa; emitir un juicio sobre lo bueno o malo
del rendimiento del empleado; no centrarse solo en criticar o alabar al empleado por su rendimiento,
sino que debe servir para que el directivo le ofrezca ayuda para alcanzar un rendimiento superior.
Limitacin de la evaluacin: La evaluacin es de naturaleza subjetiva. Los errores

mas comunes son: Sesgos relacionados con las caractersticas del evaluador; indulgencia; severidad;
efecto halo; tendencia central.
Mtodo de clasificacin: Consiste en evaluar el rendimiento mediante la comparacin

de empleados que realiza un trabajo igual o similar. El evaluador clasifica a los empleados de mejor
a peor.
Mtodo de la escala grfica (Febrero 2013 1): Consiste en evaluar a los
trabajadores en relacin con una serie de medidas de cumplimiento, por lo general, a travs de una
escala de cinco o siete puntos.
Escala de clasificacin del comportamiento: Se parte de una escala de evaluacin
ascendente para describir conductas laborales especficas. Se trata de un mtodo similar al de escala
grfica, ya que tambin se suele usar una escala numrica para medir una gama de conductas
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evaluables, pero el nivel de detalle en la descripcin de cada uno de los puntos de la escala es
mucho mayor.
Motivacin: Habilidad para incitar a la accin a los subordinados, de tal forma que
trabajen apara conseguir los objetivos de la organizacin. La motivacin est directamente
relacionada con las emociones del individuo y, normalmente refleja el esquema de valores,
necesidades y creencias de la persona.
Liderazgo: Habilidad de los directivos para conseguir que los subordinados sigan las
directrices marcadas por el directivo (o lder) sin recurrir a acciones de coaccin. Implica, por tanto,
un sentido positivo ya que son los seguidores quienes deciden implicarse de manera activa y
constructiva con los comportamientos y acciones iniciados por el lder.
Teora de los incentivos: Confirma que los individuos se mueven porque esperan
conseguir un incentivo derivado de su accin.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: Incide en que los seres
humanos tienen necesidades que definen el comportamiento y este viene determinado solo por la
existencia de necesidades insatisfechas. Se desarrolla en un pirmide donde en la base estn las
necesidades fisiolgicas; a continuacin las de seguridad y de salud; el tercer escaln son las
necesidades sociales o de pertenencia a un grupo de personas; las necesidades de autoestima,
reconocimiento y logro; y finalmente las necesidad de autorrealizacin.
Teora bifactorial de Herzberg: Existen dos grandes grupos de factores relacionados
con la motivacin: los motivacionales y los higinicos.
Factores motivacionales: Estn relacionados con la satisfaccin de afrontar retos en el
trabajo, el reconocimiento que se deriva de un trabajo bien hecho o la responsabilidad que se
adquiere cuando se asciende en la escala jerrquica.
Factores higinicos: No produce motivacin pero su ausencia si desmotiva. Se

encuentran los que definen la seguridad de los trabajadores, las condiciones fsicas de trabajo, el
rgimen de supervisin y control, el estatus y el dinero que recibe el empleado.
Teora de McGregor: Existen dos tipos de trabajadores: Los del tipo Y, que buscan
tareas retadoras en la que poder aplicar su creatividad como va para la autorrealizacin personal; y
los del tipo X que estn mas interesados en el contexto de su trabajo (condiciones salariales, entorno
fsico) que en el propio contenido del mismo.
Condiciones de los buenos lideres: Son usualmente personas que renen los rasgos
de inteligencia, capacidad de adaptacin, extroversin, flexibilidad, aceptacin del cambio y una
alta autoeficacia.
Mejor estilo de liderazgo: Usando la matriz de Blake y Mouton, se muestran dos

estilos de liderazgo: en el eje x se representa el inters por la tarea y la productividad; en el eje y se
muestra el inters por las personas y las relaciones interpersonales. Segn en que zona de la matriz
se encuentre el lder, tenemos cuatro grandes estilos de liderazgo: Estilo empobrecido o laissez
faire, en la esquina inferior izquierda; centrado en la tarea, en la esquina inferior derecha; estilo
gestin en equipo, en la esquina superior derecha; y estilo club de campo, en la esquina superior
izquierda.
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Tema 9 Introduccin a las decisiones estratgicas en produccin

Direccin de operaciones: Conjunto de tareas y procesos de produccin necesarios
para obtener un bien tangible (producto fsico) o bien intangible (servicio).
Productividad: Bucle que realimenta los outputs, con el proceso y con los inputs.
Tema 10 Operaciones y productividad

Produccin: Creacin de bienes y servicios.
Direccin de operaciones: Actividades relacionadas con la produccin de bienes y
servicios mediante la transformacin de los recursos productivos (inputs) en productos (outputs).
Proceso de direccin: La aplicacin de la planificacin, la organizacin, la gestin de

personal, la direccin y el control a la consecucin de los objetivos.
Servicios: Las actividades econmicas que tpicamente producen productos intangibles

(como educacin, ocio, hostelera, administracin pblica, servicios financieros o servicios
mdicos).
Servicio puro: Un servicio que no incluye un producto tangible.

Sector servicios: Parte de la economa que incluye el comercio, las finanzas, la
hostelera, la educacin, la abogaca, la medicina, y otras ocupaciones profesionales.
Productividad: Cociente entre produccin (bienes y servicios) y uno o ms factores

productivos (como mano de obra, capital o gestin).
Productividad de un solo factor: Indica la relacin entre los bienes y servicios
producidos (outputs/produccin) y un recurso (input/factor productivo) utilizado en su produccin.
Productividad total o multifactor: Indica la relacin entre los bienes y servicios
producidos (outputs/produccin) y muchos o todos los recursos (inputs/factores productivos)
utilizados en su produccin.
Variables de la productividad (Febrero 2014 1): Los tres factores crticos para la
mejora de la productividad: el trabajo (10%); el capital (38%); y el arte o la ciencia de la direccin
(gestin) (52%).
Sociedad de informacin: Una sociedad en la que buena parte de la fuerza laboral se

ha desplazado desde el trabajo manual al trabajo basado en el conocimiento.
Tema 11 Direccin de proyectos

Organizacin de proyecto: Una organizacin diseada para asegurar que los
programas (proyectos) sean correctamente dirigidos y atendidos.
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Estructura desagregada de trabajo: Dividir un proyecto en componentes ms y ms

detallados. Se divide en sus principales subcomponentes (o tareas) que, a su vez se subdividen en
componentes an ms detallados, y finalmente en una serie de actividades y sus costes relacionados.
Programacin del proyecto: Implica ordenar y asignar un tiempo a todas las

actividades de un proyecto.
Diagrama de Gantt: Diagramas de planificacin utilizados para programar los recursos

y asignar fechas. Son un ejemplo de una tcnica no matemtica y ampliamente utilizada. Tiene
sencillez y fcil visualizacin.
Tcnica de evaluacin y revisin de proyectos (PERT): Una tcnica de gestin
de proyectos que emplea tres estimaciones de duracin para cada actividad.
Mtodo del camino critico: Es una tcnica de gestin de proyectos que utiliza slo una
estimacin de duracin para cada actividad.
Camino crtico: El camino (o caminos) de mayor longitud (duracin) en una red.
Actividad en flecha (AOA): Un diagrama de red en el que las flechas representas las
actividades.
Actividad en nodo (AON): Un diagrama de red en el que los nodos representan las
actividades.
Actividades ficticias (dummy): Actividades sin tiempo que se introducen en la red

para mantener la lgica de la red.
Anlisis del camino crtico: Ayuda a determinar la `programacin del proyecto. Es el

camino mas largo en cuanto a tiempo de toda la red.
Inicio ms temprano (IMTE): Instante ms temprano en el que puede empezar una

actividad, como consecuencia que han finalizado todas las predecesoras.
Final ms temprano (FMTE): Instante ms temprano en el que puede terminar una

actividad.
Inicio ms tardo (IMTA): Instante ms tardo en el que puede empezar una actividad,
para que no se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.
Final ms tardo (FMTA): Lo ms tarde que puede acabar una actividad para que no
se retrase la fecha de finalizacin del proyecto global.
Programacin hacia delante: Identifica las fechas ms tempranas.
Regla del instante de inicio ms temprano: Antes de que se pueda iniciar una
actividad, todas sus predecesoras inmediatas deben haber terminado.
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Regla del final ms temprano (Septiembre 2013): El final mas temprano de una
actividad es la suma de su instante de inicio mas temprano mas su duracin.
Programacin hacia atrs: Calcula las fechas mas tardas.
Regla del instante de finalizacin ms tardo: Antes de que se pueda iniciar una
actividad se deben haber terminado todas las predecesoras.
Regla del instante de inicio mas tardo: El instante de inicio mas tardo de una
actividad es la diferencia entre su tiempo de finalizacin ms tardo y se su duracin.
Holgura: Tiempo libre para una actividad. Es la cantidad de tiempo en que se puede
retrasar una actividad sin que se retrase todo el proyecto. Las actividades crticas no tienen tiempo
de holgura.
Holgura total: Tiempo de holgura compartido por dos o mas actividades.

Holgura libre: Tiempo de holgura asociado a una nica actividad.
Duracin optimista: La mejor duracin obtenida para completar una actividad en una
red PERT.
Duracin pesimista: La peor duracin que poda esperarse para completar una
actividad en una red PERT.
Duracin ms probable: La duracin mas probable para completar una actividad en

una red PERT.
Distribucin de probabilidad beta: Es una distribucin matemtica que puede

describir las distribuciones estimadas de duracin de actividad en una red PERT.
Varianza del proyecto: Es la suma de las varianzas de cada una de las actividades que
se encuentran sobre el camino critico.
Aceleracin: Disminucin de la duracin de una actividad en una red para reducir la

duracin del camino critico, de forma que el plazo global de finalizacin quede reducido.
Tema 12 Gestin de la calidad

Gestin de la calidad: Contribuye a la elaboracin de unas buenas estrategias de
diferenciacin, bajo coste y rapidez de respuesta.
Calidad: Capacidad que tiene un producto o un servicio de satisfacer las necesidades de
un cliente. Es la totalidad de prestaciones y caractersticas de un producto o servicio que son la base
de su capacidad para satisfacer necesidades explicitas o implcitas.
Coste de la calidad: El coste de hacer las cosas mal, es decir, el coste del
incumplimiento de las especificaciones del producto. Hay cuatro categoras de costes: Coste de
prevencin; coste de inspeccin o control; fallos internos; y costes externos.
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Takumi: El Takumi es el smbolo japons que simboliza una dimensin mas general de la
calidad, un proceso mas profundo que la educacin, y un mtodo mas perfecto que la perseverancia.
ISO 9000: Conjunto de normas de calidad elaborado por la International Standard

Organization (ISO).
ISO 14000: Norma de gestin medioambiental establecida por la International Standard

Organization (ISO).
Gestin de la calidad total (TQM): Gestin de toda organizacin, de manera que

destaque en todos los aspectos de los productos y servicios que son importantes para el cliente. Se
implementa con siete conceptos: Mejora continua; Seis Sigma; potenciacin de los empleados;
definicin de referencias (benchmarking); justo a tiempo (JIT); conceptos de Taguchi; y
conocimiento de las herramientas de gestin de calidad total (TQM).
PDCA: Modelo de mejora continua que consiste en planificar, realizar, comprobar y

actuar.
Seis Sigma: Un programa que ahorra tiempo, mejora la calidad y reduce los costes. En un
sentido estadstico describe un proceso, producto o servicio con una capacidad de exactitud
extremadamente elevada (99,9997%). Es un programa diseado para reducir defectos para ayudar a
disminuir costes, ahorrar tiempo, y aumentar la satisfaccin del cliente. Es un sistema integral: una
estrategia, una disciplina y un conjunto de normas, para lograr y mantener el xito empresarial.
Potenciacin de los empleados: Ampliacin de las responsabilidades del puesto de

trabajo de los empleados de forma que se traslada responsabilidad y autoridad al nivel mas bajo
posible de la organizacin. Significa involucrarlos a todos en los `pasos de los procesos de
produccin.
Circulo de calidad: Grupo de empleados que se renen regularmente con un
facilitador para resolver problemas relacionados con el trabajo de su rea.
Definicin de referencias (benchmarking): Seleccin de un estndar de

rendimiento demostrado que represente lo0 mejor que se pueda obtener en un proceso o actividad
determinado.
Justo a tiempo (JIT): Los sistema JIT estn concebidos para producir o suministrar los
productos en el momento en que se necesiten.
Calidad robusta: Concepto de Taguchi que consiste en productos hechos con calidad
constante, para satisfacer las necesidades del cliente a pesar de que aparezcan condiciones adversas
en el proceso. Hay que eliminar los efectos de las condiciones adversas y no las causas.
Funcin de prdida de calidad (QLF): Concepto de Taguchi que es una funcin
matemtica que refleja todos los costes relacionados con la mala calidad, y que muestra el ritmo de
incremento de estros costes a medida que la calidad del producto se aleja de lo que desea el cliente.
Calidad orientada al objetivo: Concepto de Taguchi que constituye una filosofa de

mejora continua para que el producto llegue a ser exactamente lo que se quiere conseguir (objetivo).
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Herramientas del TQM: Hay 7: Hojas de control., diagramas de dispersin; diagramas

causa-efecto; grafico de Pareto; diagramas de flujo; histogramas; grafico de control estadstico de
procesos
Diagrama causa-efecto: O grfico espina de pez. Tcnica esquemtica utilizada para

descubrir la posible localizacin de los problemas de calidad.
Grficos de Pareto (Febrero 2013 1): Forma grfica de identificacin de los pocos
elementos crticos existentes en contraposicin a los numerosos menos importantes. El 80% de los
problemas de una empresa son resultado de slo un 20% de las causas.
Diagramas de flujo: Diagramas de bloques que describen grficamente un proceso o un
sistema.
Control estadstico de procesos (SPC): Proceso empleado para controlar los

estndares en el que se realizan mediciones y se toman medidas correctoras a medida que se va
fabricando un producto o se presta un servicio.
Grficos de control: Representaciones grficas de los datos de un proceso en el
transcurso del tiempo con unos limites de control predeterminados.
Inspeccin: Medio de asegurarse de que una operacin se est produciendo al nivel de

calidad esperado.
Inspeccin en la fuente: Control o supervisin en el punto de produccin o de compra:

en la fuente. La idea es que cada proveedor, proceso y trabajador considere el siguiente paso en el
proceso como un cliente, de modo que asegure al siguiente cliente un producto perfecto.
Poka-yoke (Septiembre 2013): Traducido literalmente: a toda prueba; se trata de un

dispositivo o tcnica que garantiza la produccin de unidades perfectas en cualquier momento.
Previenen errores y proporcionan una rpida informacin sobre los problemas existentes.
Inspeccin de atributos: Inspeccin que clasifica los artculos como buenos o
defectuosos.
Inspeccin de variables: Clasificacin de los artculos inspeccionados respecto a una

escala continua, como dimensin, tamao o dureza, midiendo el artculo segn alguna de esas
variables
Tema 13 Planificacin de la capacidad

Capacidad: La produccin o nmero de unidades que una instalacin puede gestionar,
recibir, almacenar o producir en un determinado periodo de tiempo.
Capacidad proyectada: El output mximo terico de un sistema en un periodo de
tiempo determinado en condiciones ideales.
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Capacidad efectiva: Capacidad que puede esperar alcanzar una empresa segn su
combinacin (mix) de productos, sus mtodos de programacin, su mantenimiento y sus estndares
de calidad.
Utilizacin: Produccin real como porcentaje de la capacidad proyectada.
Eficiencia: Produccin real como porcentaje de la capacidad efectiva.
Consideracin sobre la capacidad: Hay que tener en cuenta cuatro consideraciones:
Prever exactamente la demanda; comprender la tecnologa y los incrementos de la capacidad;
calcular el nivel ptimo de produccin (volumen); y construir para cambiar.
Anlisis del umbral de rentabilidad o del punto de equilibrio: Es una forma

de encontrar el punto (en dinero y unidades), en el que los costes son iguales a los ingresos.
Constituye una herramienta clave para determinar la capacidad que debe tener una empresa para ser
rentable.
Costes fijos: Costes que existen incluso cuando no se producen unidades.
Costes variables: Costes que varan con el nmero de unidades producidas.
Contribucin o margen: Diferencia entre el precio de venta y los costes variables. Solo
cuando la contribucin total sobrepasa el coste fijo habr beneficios.
Funcin de ingresos: La funcin, en el anlisis del punto de equilibrio, que aumenta

con una pendiente igual al precio de venta de cada unidad.
Tema 14 Estrategias de localizacin

Costes tangibles: Costes que pueden identificarse rpidamente y calcularse con
precisin.
Costes intangibles: Categora de costes de localizacin que no se pueden cuantificar con

facilidad, tales como la calidad de vida y el tipo de Gobierno.
Concentracin (Cluster de empresas): Localizacin de empresas competidoras

cercanas unas de otras, debido a menudo a la existencia en la zona de un gran volumen de
informacin, talento, capital riesgo o recursos naturales.
Mtodo de los factores ponderados: Mtodo de localizacin que introduce

objetividad en el proceso de identificacin de costes de difcil evaluacin.
Anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin: Un anlisis del coste en
funcin del volumen para hacer una comparacin econmica de las alternativas de localizacin.
Mtodo del centro de gravedad: Tcnica matemtica utilizada para hallar la
localizacin de un nico punto de distribucin que da servicio a varias tiendas, almacenes o reas.
Pgina 15
Modelo de transporte: Tcnica para resolver un determinado tipo de problemas de

programacin lineal. El objetivo es determinar el mejor patrn de envos desde diversos puntos de
suministro (fuentes) a diversos puntos de demanda (destinos), para minimizar los costes totales de
produccin y transporte.
Tema 15 Introduccin a las decisiones tcticas en produccin

Cadena de suministros (SCM) (Febrero 2013 2) (Septiembre 2013
reserva): Conjunto integrado de procesos clave de negocio de todos los componentes que se
integran dentro de la cadena de abastecimiento, con el objetivo de disminuir los costes, los recursos,
y el tiempo de proceso necesarios para satisfacer la necesidad del cliente.
Logstica: Es aquella parte del proceso de cadena de suministro que: planifica,

implementa, y controla el flujo y el almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e
informacin relacionada con un producto, desde el punto de origen al punto de consumo.
Stock de maniobra: Volumen de existencia para atender la demanda normal, teniendo
en cuenta la frecuencia de entregas de los proveedores y el plan de produccin.
Stock de seguridad: Volumen de mercancas para hacer frente a las fluctuaciones de la

demanda, previsiones inexactas, retrasos en la recepcin de pedidos o incidencias en la produccin.
Es el nivel de inventario adicional que se reserva por si acaso.
Rotacin (o ndice de rotacin): Es el nmero de veces que se ha renovado el stock

de un producto determinado durante un periodo de tiempo.
Cobertura (o ndice de cobertura): Es el tiempo que el stock puede atender a las
necesidades de los procesos venideros sin necesidad de reponerlo.
Justo a tiempo (JIT): Tiene por objetivo fabricar los productos necesarios en el tiempo
preciso, a travs de la sincronizacin de todos los procesos.
Tarjeta (Kanban) (Septiembre 2013): Es un sistema visual y simple de transmisin

de rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre los distintos centros de trabajo que
componen una lnea de fabricacin.
Kaizen (kai = cambio, zen = mejora): Es la forma en que una empresa puede
mejorar sin realizar grandes cambios, simplemente a partir de pequeas y simples modificaciones
para reducir costes derivados de la produccin y mejorar la calidad de los productos.
Sistemas flexibles de fabricacin (SFF): Es un conjunto de sistemas que difieren en
cuanto a grado de mecanizacin, transferencia automtica y control computerizado.
Tema 16 Gestin de inventarios

Inventario de materias primas: Materiales que normalmente han sido comprados,
pero que todava no han entrado en el proceso de fabricacin. Todava no ha sido procesado.
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Inventario de productos en curso (semielaborados): Productos o componentes

que ya no son materias primas pero que todava no son productos acabados.
Inventario MRO: Compuestos por materiales de mantenimiento, reparacin y operacin
necesarios para mantener operativas las maquinas y los procesos.
Inventario de productos acabados: Artculos finalizados listos para la venta pero
que todava es un activo en los libros de la empresa. Se compone de los productos que ya estn
acabados y esperando ser enviados a los clientes.
Anlisis ABC: Mtodo para clasificar los artculos disponibles en inventario en tres
grupos en funcin de su volumen anual en dinero. Es una aplicacin a los inventarios de lo que se
conoce como el principio de Pareto, el cual afirma que hay unos pocos crticos y muchos
irrelevantes.
Recuento cclico: Conciliacin continua del inventario con los registros del inventario.
Verificacin mediante inspeccin continua del registro del inventario.
Prdidas o mermas: Inventario en tiendas detallistas desaparecido entre la recepcin y
la venta.
Hurto: Robo de escasa cuanta.

Coste de almacenamiento: Coste asociado a la posesin y mantenimiento de los
inventarios a lo largo del tiempo.
Costes de lanzamiento: Coste del proceso de efectuar un pedido al proveedor.

Costes de preparacin: Es el coste de preparar una maquina o un proceso para
comenzar la produccin.
Plazo de preparacin: Tiempo necesario para preparar una maquina o un proceso para
comenzar la produccin.
Modelo de la cantidad econmica de pedido (EOQ): Tcnica de control de

inventarios que minimiza los costes totales de lanzamiento y de almacenamiento.
Tamao optimo de pedido Q*: Cantidad que reduce al mnimo el coste total. Se
corresponde al valor en el que el coste de almacenamiento anual es igual al coste de preparacin
anual.
Modelo robusto: Modelo que proporciona respuestas satisfactorias incluso con

variaciones importantes de sus parmetros.
Plazo de aprovisionamiento: En compras, el tiempo que transcurre desde que se emite
un pedido hasta su recepcin; en sistemas de produccin, es el tiempo de espera, transporte interno,
cola, preparacin y produccin de cada componente producido.
Punto de pedido (PP): Nivel de inventario (punto) en el cual hay que emprender una
accin para reponer el artculo almacenado.
Pgina 17
Stock de seguridad: Stock extra que se reserva para hacer frente a una demanda
irregular; un amortiguador (buffer).
Modelo de la cantidad de pedido en produccin: Tcnica para determinar la

cantidad econmica de pedido aplicada a los pedidos de produccin. Es muy til cuando el
inventario se constituye de forma continua a lo largo de un periodo de tiempo y cuando son
aplicables las hiptesis del modelo de la cantidad econmica de pedido.
La diferencia entre el modelo de pedido de produccin y el modelo bsico EOQ est en el
coste de almacenamiento anual, que es menor en el modelo de la cantidad de pedido en produccin.
Descuento por cantidad: Precio reducido para los artculos comprados en grandes
cantidades.
Modelo probabilstico: Modelo estadstico aplicable cuando la demanda de un

producto, o cualquier otra variable, no es conocida pero puede especificarse por medio de una
distribucin de probabilidad.
Nivel de servicio: Valor complementario de la probabilidad de rotura: (1 probabilidad

de rotura).
Sistema de cantidad fija (Q): Sistema de pedido EOQ en el que siempre se pide la
misma cantidad.
Sistema de inventario perpetuo (Febrero 2013 2) (Septiembre 2013

reserva): Sistema que hace un seguimiento continuo de cada retirada e incorporacin de artculos
al inventario, de forma que los registros siempre estn actualizados.
Sistema de periodo fijo (P): Sistema en el que los pedidos se realizan a intervalos de
tiempo regulares.
Tema 17 Planificacin agregada

Planificacin agregada (o programacin agregada): Enfoque para determinar la
cantidad que se producir y cuando se producir en un futuro a medio plazo (generalmente entre 3 y
18 meses).
Decisiones de planificacin: Realizan planes que ajusten la produccin a los cambios

en la demanda. Tratan de resolver el problema de igualar la produccin a las demandas fluctuantes.
Desagregacin: Proceso de descomponer la planificacin agregada en otros planes de
mayor detalle.
Plan (Programa) maestro de produccin: Programa que especifica que se debe

hacer y cuando.
Estrategia de seguimiento (o de caza): Establece una produccin igual a la demanda

prevista.
Pgina 18
Planificacin nivelada: Mantiene constante el volumen de output, la tasa de

produccin, o el nivel de mano de obra durante el horizonte de planificacin.
Estrategias mixtas: Estrategia de planificacin que utiliza dos o ms variables

controlables para establecer un plan de produccin infalible.
Tcnicas de grficos y tablas: Tcnicas de planificacin agregada que funcionan con

unas pocas variables a la vez, para permitir a los planificadores comparar la demanda prevista con
la capacidad existente. Son mtodos de prueba y error y siguen cincos pasos.
El mtodo del transporte de la programacin lineal: Modo de encontrar la

solucin optima de un problema de planificacin agregada.
Modelo de los coeficientes de gestin: Modelo de planificacin formal construido

alrededor de la experiencia y eficacia del directivo.
Planificacin mediante simulacin: Utiliza un procedimiento de bsqueda para

hallar la combinacin de valores de mano de obra y tasa de produccin que proporcione un coste
mnimo.
Yield Management (o gestin de ingresos) (Febrero 2014 1): Decisiones sobre

la capacidad que determinan la asignacin de diferentes tipos de recursos para maximizar el
beneficio o la produccin. Es un proceso de la planificacin agregada que asigna recursos a los
clientes a un precio que lograr maximizar los ingresos de la empresa.
Tema 18
Planificacin de las necesidades de materiales (MRP) y
ERP
Planificacin de las necesidades de materiales (MRP): Una tcnica de demanda
dependiente que utiliza listas de materiales, inventarios, recepciones programadas y un programa
maestro de produccin para determinar las necesidades de materiales.
Programa (Plan) maestro de produccin (MPS): Programa que especifica que se

debe producir y cuando. El programa maestro de produccin de deduce del plan agregado.
Lista de materiales (BOM): Lista de los componentes, su descripcin y la cantidad de

cada uno de ellos necesaria para hacer una unidad de un producto.
Listas modulares: Listas de materiales organizados por submontajes principales o por

opciones del producto.
Listas de planificacin (o kits): Agrupacin de materiales creados para asignar un

padre artificial a la lista de materiales.
Listas de materiales fantasma: Listas de materiales por componentes, generalmente

montajes, que existen temporalmente; nunca se consideran inventario.
Pgina 19
Codificacin de nivel inferior: Nmero que identifica los artculos con el nivel ms
bajo en que aparecen. La codificacin de nivel inferior asegura que un artculo est siempre en el
nivel ms bajo en que se utiliza.
Plazo de fabricacin/aprovisionamiento: En los sistemas de compras, es el tiempo
entre el reconocimiento de la necesidad de un pedido y su recepcin; en los sistemas de produccin,
es el lanzamiento, la espera, el transporte u el proceso de cada componente producido. El plazo
(lead time) de un producto manufacturado es el tiempo requerido para transportar internamente,
preparar y montar o procesar cada componente.
Plan de necesidades brutas de materiales: Plan que muestra la demanda total de un

artculo (antes de la sustraccin de la existencias disponible en inventario y de las recepciones
programadas) y cuando debe ser pedido o cuando debe comenzar la produccin para satisfacer su
demanda en un fecha concreta.
Necesidades netas de material: Resultado de ajustar las necesidades brutas con el
inventario disponible y las recepciones programadas.
Recepcin de rdenes planificadas: Cantidad planificada que ha de recibirse en una

fecha futura.
Lanzamiento de rdenes planificadas: Fecha planificada para lanzar una orden.

Nerviosismo en el sistema: Cambios frecuentes en el sistema MRP.
Intervalos de tiempo congelados: Forma de permitir que una porcin del programa
maestro sea designada como no reprogramable.
Pegging: En los sistemas de planificacin de las necesidades de materiales, rastrear hacia

arriba en la lista de materiales, desde el componente hasta el articulo padre.
Buckets: Unidades de tiempo en un sistema de planificacin de necesidades de material

(MRP).
Sistemas sin buckets: La situacin en el tiempo de los datos est referida a una fecha en
vez de estar asignada a periodos de tiempo o buckets.
Deduccin posterior (back flush): Sistema para rebajar de inventario, restando todos
los componentes de la lista de materiales en el momento en que la unidad de producto acabado se ha
finalizado.
Supermercado: Zona de inventario que tiene artculos comunes que se reabastecen
mediante un sistema kanban.
Decisiones para determinar el tamao de los lotes (lotificacin): Proceso de, o

tcnicas utilizadas en, determinar el tamao del lote.
Lote a lote: Tcnica para determinar el tamao del lote que genera exactamente lo
necesario para satisfacer lo planificado.
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Es preferible utilizar MRP cuando la demanda es dependiente. Las tcnicas estadsticas tales
como EOQ se utilizan preferiblemente cuando la demanda es independiente.
Equilibrio de unidad-periodo (PPB): Tcnica de ordenar para inventario que

equilibra los costes de preparacin y de almacenamiento cambiando el tamao del lote para reflejar
las necesidades de tamao del prximo lote en el futuro.
Unidad-periodo econmica (EPP): Es el periodo de tiempo donde la relacin entre

los costes de preparacin y los costes de almacenamiento se iguala.
Procedimiento Wagner-Whitin: Tcnica para el clculo del tamao del lote que
supone, para llegar a una estrategia de ordenar, un horizonte de tiempo finito despus del cual no
hay nuevas necesidades netas.
Sistema de MRP de bucle cerrado: Sistema que proporciona feedback (informacin
de retroalimentacin) al plan de capacidad, al programa maestro de produccin y al plan de
produccin, de forma que la planificacin pueda ser validada en todo momento.
Informes de carga: Informes que muestran las necesidades de recursos en un centro de
trabajo para todos los trabajos actualmente asignados a ese centro, as como para todas las rdenes
planificadas y esperadas.
Planificacin de las necesidades de materiales II (MRP II) (Febrero 2013

2): Sistema que permite, con el MRP implantado, que se amplen los datos de inventario con otras
variables de recursos; en este caso, el MRP se convierte en la planificacin de recursos materiales.
Planificacin de los recursos de distribucin (DRP): Plan

reaprovisionamiento situado en el tiempo para todos los niveles de una red de distribucin.
de
Planificacin de los recursos de la empresa (ERP): Sistema de informacin

(software) para identificar y planificar todos los recursos de la organizacin necesarios para tomar,
hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes.
Respuesta eficiente al consumidor (ECR): Sistemas de gestin de la cadena de
suministros en la industria de la alimentacin (gran distribucin); vinculan ventas a compras,
inventarios, logstica y produccin.
Tema 19 Programacin a corto plazo

Programacin a corto plazo: Traducen las decisiones de capacidad, de planificacin
agregada (intermedia) y de programacin maestra en secuencias de trabajo y en asignaciones
especficas de personas, materiales y mquinas.
Programacin hacia adelante (forward): Programacin que comienza en cuanto se

conocen los requerimientos.
Programacin hacia atrs (backward): Programacin que comienza en la fecha de

entrega solicitada y programa en primer lugar la ltima operacin, y las otras etapas del trabajo en
orden inverso.
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Planificacin de la capacidad: (Largo plazo: aos) Cambios en las instalaciones,

cambios en los equipos.
Planificacin agregada: (Plazo medio: trimestral o mensual) Utilizacin de las

instalaciones, cambios de personal, subcontratacin.
Programa maestro: (Plazo medio: semanal) Planificacin de las necesidades de

materiales, desagregacin del plan agregado.
Programacin a corto plazo: (Corto plazo: das, horas, minutos) Carga del centro de
trabajo, secuencias de trabajos.
Archivos de planificacin: El archivo maestro de artculos, el archivo de rutas y el

archivo de centros de trabajo en un sistema de planificacin de las necesidades de materiales.
Archivos de control: Archivos que siguen el progreso real de una orden de trabajo
respecto al plan.
Carga de trabajo: Asignacin de tareas a centros de trabajo o de proceso.

Control input-output (Febrero 2013 1): Sistema que permite que el personal de
operaciones gestione los flujos de trabajo en una instalacin, mediante el control del trabajo aadido
a un centro de trabajo y su trabajo terminado.
Tarjetas ConWIP: Control de la cantidad de trabajo en un centro de trabajo,

respaldando al control input-output.
Diagramas de Gantt (Febrero 2014 1): Diagramas de planificacin empleados para
programar recursos y asignar tiempo. Estos diagramas muestran cmo se utilizan los recursos.
Mtodo de asignacin (Febrero 2014 1): Tipo especial de modelo de programacin
lineal que implica asignar tareas o trabajos a los recursos. Consiste en reducir una matriz.
Secuenciacin: Especificacin del orden en que hay que realizar los trabajos en cada
centro de trabajo.
Reglas de prioridad: Reglas que se emplean para determinar la secuencia de los

trabajos en instalaciones orientadas a proceso.
Primero en llegar, primero en atender (FCFS) (Febrero 2013 2 practica):

Los trabajos se realizan en el orden de llegada.
Tiempo de proceso ms corto (SPT) (Febrero 2013 2 practica) (Febrero

2014 1 practica): Los trabajos con tiempos de proceso ms cortos se asignan primero.
Fecha de entrega ms temprana (EDD) (Febrero 2014 1 practica): El
trabajo con fecha de entrega ms temprana se realiza antes.
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Tiempo de proceso ms largo (LPT): Los trabajos con tiempos de proceso ms

largos se realizan antes.
ndice crtico (IC) (Febrero 2014 1): Regla de secuenciacin que consiste en un
ndice que se calcula dividiendo el tiempo que falta hasta la fecha de entrega solicitada, entre el
tiempo de trabajo restante.
Regla (algoritmo) de Jonson (Febrero 2014 1): Mtodo que minimiza el tiempo
de proceso resultante de secuenciar un grupo de trabajos a travs de dos instalaciones a la vez que
se minimiza el tiempo inactivo total en los centros de trabajo.
Programacin a capacidad finita: Programacin a corto plazo informatizada, que

supera las desventajas de los sistemas basados en reglas, proporcionando al programador clculos
grficos interactivos.
Teora de las restricciones (TOC) (Febrero 2014 1): Conjunto de conocimientos
que tratan con cualquier cosa que limite la capacidad que tiene una organizacin para alcanzar sus
objetivos. Son cinco pasos.
Cuellos de botella: Operacin que limita el output en la secuencia de produccin.
Uso estable de material (Febrero 2013 1) (Septiembre 2013 reserva):
Utilizacin de lotes pequeos, frecuentes, de gran calidad que contribuyen a la produccin justo a
tiempo (JIT).
Tema 20 Mantenimiento y fiabilidad

Mantenimiento: Todas las actividades involucradas en conseguir que los equipos del
sistema productivo estn en buen estado de funcionamiento.
Fiabilidad: Probabilidad de que un componente de una maquina o un producto funcionen
correctamente durante un periodo de tiempo determinado bajo unas condiciones establecidas.
ndice o tasa de fallos del producto (FR): Unidad de medida bsica de la fiabilidad.
Tiempo medio entre fallos (MTBF): Tiempo esperado entre una reparacin y el
siguiente fallo de un componente, maquina, proceso o producto.
Redundancia: Utilizacin de componentes en paralelo para aumentar la fiabilidad. La

tcnica consiste en respaldar los componentes con componentes adicionales.
Mantenimiento Preventivo: Plan que implica realizar inspecciones y servicios

rutinarios y mantener las instalaciones en buen estado para prevenir averas.
Mantenimiento correctivo o por avera: Mantenimiento de recuperacin que se

lleva a cabo cuando un equipo falla y se tiene que reparar en base a emergencia o prioridad.
Mortalidad infantil: Tasa de fallos que se produce al comienzo de la vida de un

producto o de un proceso.
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Mantenimiento productivo total (MPT) (Febrero 2013 2) (Septiembre

2013 reserva): Combina la gestin de la calidad total con un enfoque estratgico, desde el diseo
de procesos y equipos hasta el mantenimiento preventivo.
Parte I.- La empresa y la funcin directiva
Captulo 1.- Introduccin a la empresa y su funcin directiva

1.1.- La empresa como realidad.
Captulo 2: Descripcin de la empresa como sistema formado por varios componentes que trabajan
para obtener un objetivo comn. Desde fuera, la empresa se ve como una caja negra: recibe unos recursos y
produce unos bienes o servicios. Existe un sistema de reabastecimiento de informacin que mejora el
funcionamiento de la empresa.
1.2.- La estrategia empresarial y los gerentes como tomadores de decisiones.
Captulo 3: estableceremos los criterios estratgicos de la empresa (se oponen a los operativos o
cortoplacistas) que son: localizacin empresarial (sector, mercado,), tareas para obtener el
producto/servicio que satisfaga al cliente potencial y recursos necesarios (financieros, fsicos y humanos).
Definicin de estrategia como jerarqua de 3 niveles: corporativa, de negocio y funcional.
Estrategia empresarial que deriva de un diseo previo (planificacin estratgica): Se analizan los
factores internos y externos (anlisis DAFO).
Clasificacin de estrategias de Porter: liderazgo de costes, diferenciacin y segmentacin.
Captulo 4: Herramientas y capacidades que necesita el gerente para tomar las decisiones adecuadas
para la empresa.
Captulo 2.- La empresa como realidad.

2.1.- La empresa como sistema.
Sistema: Conjunto de elementos de cualquier clase cumplindose que cada parte influye sobre el todo, pero
no de forma aislada respecto a los dems componentes del sistema (interactividad entre componentes).
Empresa como sistema:
-
Conjunto de elementos (humanos, financieros,).

Conjunto de relaciones (estructura).
Plan comn (objetivos en el CP y en el LP).
Funciones caractersticas para obtener el plan comn.
Conjunto de estados observables en el tiempo.
Empresa como sistema abierto porque interacta con su entorno (recibe inputs y enva al exterior outputs).
Adems proceso de informacin con retroalimentacin: la empresa utiliza la informacin que recibe y se
autorregula (las salidas se ajustan a los objetivos).
2.1.1.- Subsistemas empresariales.
Principio de jerarqua: un sistema se puede dividir en unidades ms pequeas (subsistemas) que tienen las
mismas propiedades que todo el sistema. Podemos dividir la empresa en 3 subsistemas que interactan:
-
Real: Funciones de aprovisionamiento, produccin y comercializacin (factores que se

transformarn en productos).
Financiero: Captar y gestionar recursos financieros e inversiones.
1
Directivo: Funciones de planificacin, organizacin, direccin y control. Toma de decisiones

(rdenes) para alcanzar los objetivos empresariales. Recoge info de subsistemas real y financiero.
2.2.- Clases de empresas.

2.2.1.- Formas jurdicas de la empresa.
Criterios para establecer la forma jurdica de la empresa:
a) Personalidad: fsica (individuo que acta en nombre propio) o jurdica (personalidad propia de la empresa,
distinta de la de los socios).
b) Nmero de socios.
c) Tipo de socios (pueden trabajar y/o aportar capital).
d) Capacidad de gestin (formas societarias para adoptar decisiones importantes).
e) Complejidad de constitucin y funcionamiento.
e) Rgimen fiscal: beneficios empresariales al IS.
A) Empresario individual: Persona fsica que realiza actividad econmica o profesional de forma habitual,
personal, directa y por cuenta propia. Ha de tener capacidad jurdica general y libre disposicin de sus
bienes. Ventajas: Menores trmites y costes para crear la empresa y gestin ms flexible. Inconveniente:
Responde ilimitadamente con sus bienes de las deudas generadas por la empresa.
B) Sociedades de capital: Responsabilidad de los socios limitada a lo que aporten a la empresa.
B.1) Sociedad annima: Primaca del capital sobre el socio (pueden ser personas fsicas o jurdicas).
Volumen de capital determina el nmero de votos y la obtencin de beneficios. Separacin de propiedad y
direccin de la empresa (favorece la independencia en la gestin y dificulta la evaluacin de los directivos
por parte de los accionistas).
Denominacin nica (certificacin negativa en el Registro Mercantil). Capital no inferior a 60000,00
(dividido en acciones). Al constituirse estar todo el capital suscrito y al menos el 25% desembolsado.
Nmero de socios sin lmites ni mximo ni mnimo. Unipersonal (en escritura pblica): Socio nico.
rganos de gobierno, gestin y representacin:
Junta General: Reunin de socios para aprobar cuentas anuales, nombrar y cesar administradores, etc. Se
convoca una Junta General Ordinaria en los primeros meses del ao (aprobar cuentas del ejercicio anterior).
El resto son extraordinarias.
rgano de Administracin: Gestiona y representa a la empresa. Administrador nico, dos de forma conjunta
o Consejo de Administracin (3 o ms).
B.2) Sociedad limitada:
- Sociedad Limitada o de Responsabilidad Limitada: S.L o S.R.L.
- Capital dividido en participaciones sociales y no inferior a 3000,00. ntegramente suscrito y

desembolsado en la constitucin.
- Las participaciones sociales requieren autorizacin previa de la Junta General para ser transmitidas (las
acciones con de libre trasmisin) y son de adquisicin preferente por lo socios de la SL o SRL.
- Gestin ms sencilla, incluso se puede tramitar la consitutcin telemtica.
B.3) Sociedad limitada nueva empresa: Diferencias respecto a la S.L.:
- Denominacin: Dos apellidos y nombre de un socio fundador + Cdigo alfanumrico + S.L.N.E.
- Capital: 3012,00-120202,00.
-Socios: En la constitucin de 1 a 5 y slo personas fsicas. Slo pueden hacer aportaciones dinerarias.
Ventajas: Constituc telem, ventajas fiscales (aplazamiento cuotas impositiv) y rg contable simplific.
C) Sociedades mercantiles especiales:
C.1) Sociedades laborales: SAL: Sociedad Annima Laboral y SLL: Sociedad Limitada Laboral.
Son S.A. o S.L. en las que la mayor parte del capital social pertenece a trabajadores indefinidos de la
empresa (al menos el 51%). El resto puede estar en manos de socios generales (no trabajadores).
Trabajadores indefinidos no socios no podrn trabajar ms del 15% de horas/ao trabajadas por los socios
trabajadores (con menos de 25 socios el % aumenta hasta el 25%).
Requisitos: Mnimo 3 socios. Ningn socio puede tener ms de un tercio del capital. Obligada reserva
especial (10% del beneficio de cada ejercicio). Si dota el 25%, exenciones en el ITPAJD.
C.2) Sociedades cooperativas: Personas que se asocian en rgimen de libre adhesin y baja voluntaria.
Estructura y funcionamiento democrtico (una persona, un voto). Competencias autonmicas transferidas en
casi todas las CCAA. Ejemplo de denominacin: Sociedad Cooperativa Andaluza. Tipologa:
Primer grado: No pueden ser exclusivamente con personas jurdicas. Tipos:
- Coop. de trabajo asociado: Personas fsicas que aportan trabajo para realizar una actividad eco.
- Coop. de consumidores y usuarios: Obtencin de bienes y servicios para los que conviven con los socios.
Tb tienen por objeto la defensa de los derechos de consumidores y usuarios.
- Coop. de servicios: Ejemplo las agrarias. Agrupan a personas fsicas y jurdicas titulares de explotaciones
industriales o de servicios y a profesionales que ejerzan activ por cuenta propia.
Segundo o ulterior grado: Socios (al menos 2) exclusivam coop con un grado de integracin menor.
Capital social mnimo: 3005,06. Suscrito ntegramente y desembolsado al 25% en la constitucin. Socios
responsables con mximo su aportacin al capital.
rganos:
Asamblea general: Todos los socios para llegar a acuerdos por mayora simple.
Consejo Rector: Alta gestin, supervisin de directivos y representacin de la coop. Es un rgano colegiado.
Interventores: Capacidad de consultar y comprobar documentacin y verificar lo necesario.
3
Resultados de la activ. coop.:

1) Resultado cooperativo: Procede de la actividad cooperativizada con los socios. Al menos 20% al fondo
de reserva obligatorio y 5% al fondo de educacin y promocin.
2) Resultado extracooperativo: Procede de la actividad realizada con terceros no socios de la coop. Al
menos 50% al fondo de reserva obligatorio.
3) Resultado extraordinario: Procede de otras fuentes (por ejemplo activ. eco. ajena a los fines especficos
de la coop.) Al menos 50% al fondo de reserva obligatorio.
2.2.2.- Otras clasificaciones de empresa.
1) Segn la naturaleza de la actividad econmica: Primario, Secundario y Terciario (servicios).
2) Segn titularidad del capital: Pblicas /Privadas.
3) Segn mbito de actuacin: Locales, regionales, nacionales y multinacionales.
4) Segn el grado de desarrollo tcnico de la empresa:
Artesanal: predomina trabajo manual, escasa especializ, reducida dim, mbito local y organiz simple.
Capitalista: predomina trabajo mecnico, especializ, gran vol de capital, mercados diversos y organiz
compleja.
Captulo 3.- La estrategia empresarial.

3.1.- Introduccin.
Estrategia: Plan de accin a LP para conseguir una ventaja sostenible respecto a competidores, configurando
los recursos empresariales que satisfagan las necesidades y las restricciones que plantea el entorno.
Decisin estratgica: vinculada a la asignacin de recursos relevantes (impacto a LP, comprometen recursos
importantes para la empresa). Son el resultado de un anlisis profundo del entorno externo (oportunidades y
amenazas a LP) e interno de la empresa. Adems de considerar las fortalezas y debilidades que encajen
adecuadamente a la empresa entre la realidad interne y externa. Las toma el pice estratgico (directivos).
Decisin tctica: las puede tomar la tecnoestructura (mandos intermedios y plantilla tcnica). Supeditadas
jerrquica y temporalmente a las estratgicas (derivan de ellas y su horizonte temporal es, generalmente,
inferior al ao).
Decisin operativa: la ms bsica. Deriva de las otras dos. Tienen repercusin a CP con menor coste y
riesgo. Ejemplo: carga de trabajo segn centro de produccin, contratacin de personal (externo frente a
promocin interna) o distribucin logstica de materias primas y outputs.
3.2.- Componentes y niveles de la estrategia.
La estrategia tiene 3 componentes bsicos:
1) mbito o campo de actividad empresarial: Sector, actividad o industria en el que competir la empresa.
Se compone del conjunto de competidores que desarrollan esa actividad empresarial (concurrente),
luchan por los mismos clientes y/o recursos similares. (Dnde actuar?)
2) Acciones especficas a realizar: producto y mercado al que me dirijo. Binomio tridimensional: clientes
objetivo, tecnologa y funcin a satisfacer (anlisis muy til en la orientacin estratgica). (Qu hacer?)
4
3) Medios materiales e inmateriales a inmovilizar para lograr el objetivo a LP. (Con qu medios?)
La estrategia es sostenible a LP si se basa en recursos valiosos (capaz de producir valor o renta),
escasos (menos disponible para los competidores) y difcil de imitar o sustituir (ventaja competitiva frente al
resto de empresas).
Niveles de la estrategia: se corresponden con la estructura jerrquica de la organizacin y son 3:
1) Estrategia global o corporativa: atae a toda la organizacin y a todos los vectores producto-mercado
(negocio). Con la complejidad actual de las empresas es difcil establecer una nica estrategia global.
2) Estrategia de negocio: Cada negocio tiene su estrategia diferenciada (es lo ms comn) resultado de las
acciones de diversificacin, diferenciacin y segmentacin.
3) Estrategia funcional: Empresa dividida en departamentos o rea funcionales especializadas en tares o
funciones concretas. Los clsicos son: Produccin, financiero, RRHH, comercializacin o marketing
(cada uno con su estrategia diferenciada pero alineados con la global). Actualmente se tiende a abandonar
esa estructura funcional clsica e ir a estructuras ms horizontales (generalmente sin estrategias
diferenciadas): lo importante no es la especializacin sino la generacin de valor y de conexin con el
resultado percibido por el cliente.
En empresas de mbito geogrfico amplio (transnacionales, multinacionales) es comn que cada
divisin domstica tenga su estrategia diferenciada.
3.3.- Diseo de estrategias.
Se realiza a partir de un mtodo estructurado, la planificacin estratgica que es una forma de dirigir
que considera la estrategia como la respuesta a los cambios en el entorno (direccin estratgica). El mtodo
comienza analizando el entorno externo de la empresa. El proceso parte de la estrategia anterior (o de cero
en caso de nuevas empresas) y de un anlisis riguroso del entorno externo/interno (en la prctica
simultneamente y con herramientas como la matriz DAFO (SWOT). Se identifican los componentes de la
matriz y se pasa a:
- Aprovechar las oportunidades.
- Afrontar las amenazas.
- Corregir las debilidades.
- Maximizar las fortalezas.
A y O surgen del entorno externo.

F y D surgen de la propia empresa (puntos dbiles y fuertes.
Matriz de crecimiento-participacin del Boston Consulting Group: Matriz 2x2. Divide los negocios de la
empresa en funcin del cuadrante que ocupan teniendo en cuenta la cuota de mercado y las expectativas de
crecimiento:
-
Incgnita: expectativas de crecimiento alto y cuota de mercado baja (evitar tener muchos).
Perro: expectativas de crecimiento bajo y cuota de mercado baja (evitar tener muchos)
Vaca: expectativas de crecimiento bajo y cuota de mercado alta.
Estrella: expectativas de crecimiento alto y cuota de mercado alta.
Definida la estrategia, se convierte en plan definitivo que ser analizado (controlado) peridicamente
para evitar desviaciones.
5
3.4.- Estrategias competitivas.

Segn el modelo de Porter, existen 3 estrategias competitivas genricas:
1) Liderazgo en costes: Trata de lograr una estructura de costes ms eficiente que la de los competidores:
aumentar cuota de mercado a travs de precios ms bajos. Mira hacia el interior de la empresa
(reduccin de costes). Adecuada en produccin masiva y homognea ya que es fcil conseguir economas
de escala (disminuye el coste unitario al aumentar el volumen producido) o efecto experiencia (reduccin
coste unitario al aumentar la eficiencia de la mano de obra con el paso del tiempo). Funciona bien en
mercados estables y maduros y beneficia a empresas grandes y que producen ms que la competencia.
Suelen ser empresas que acceden fcilmente a capital y con un departamento fuerte en fabricacin e
ingeniera. Suelen mantener su liderazgo salvo aparicin de nuevas tecnologas, productos sustitutivos o
variacin de las preferencias del mercado. Ataca a los competidores bajando precios (reduce los
mrgenes de la competencia). Ejemplo: Lidl, Plus, compaas areas low cost y Tata automocin.
2) Diferenciacin: percibir los productos o servicios como nicos o al menos distintos de los de la
competencia. La diferenciacin existe slo si la empresa es capaz de generar en el cliente una imagen de
diferencia respecto al resto. Est supeditada a un marketing intenso (poder de marca) y creatividad en las
reas de produccin y comercializacin. Fuerte inversin en I+D y costes altos en publicidad y
promocin. Costes unitarios superiores a liderazgo en costes y producciones ms cortas. Ejemplos: El
Corte Ingls o TAM (atencin al cliente), Federal Express (rapidez en el servicio) y Apple (fiabilidad
tcnica).
3) Segmentacin o enfoque: se diferencian por la secuencia.
Enfoque: la empresa identifica primero a un grupo de clientes con una necesidad determinada. Define o
modula el producto/servicio que mejor encaje. Puede tener caractersticas de liderazgo en costes y/o de
diferenciacin.
Segmentacin: Ligada a segmentos de mercado relativamente pequeos definidos en funcin de unas
caractersticas (sexo, edad, renta,). Supone inversiones en I+D y, por tanto, precios mayores y prdida
potencial de beneficio por la rotacin baja tpica de mercados pequeos. A segmentacin ms fina, menor
es el nmero potencial de clientes.
La indefinicin de la orientacin estratgica empresarial es un peligro para las organizaciones, bien
sea porque los directivos no lo tienen claro o porque el anlisis externo/interno no es realista. Porter
afirmaba que la empresa deba elegir una de las 3 estrategias para tener xito y que no eran compatibles 2 a
2 en el mismo producto-mercado (empresa atrapada a la mitad: suele conducir al fracaso a medio o LP).
Captulo 4.- Los gerentes como tomadores de decisiones.

4.1.- El proceso de toma de decisiones.
Decisiones: Eleccin a partir de dos o ms alternativas.
La toma de decisiones no es slo elegir una alternativa, es un proceso que consta de 8 etapas:
1) Identificacin de un problema: Toda decisin comienza con un problema (discrepancia entre una
condicin existente y una deseada), es decir, un obstculo que dificulta el logro de un objetivo.
Identificar el problema es algo subjetivo. Un gerente puede resolver el problema equivocado, no
identificarlo y no hacer nada. No es una etapa sencilla.
2) Identificacin de los criterios de decisin: Los relevantes para resolver el problema, aunque no estn
explicitados hay que identificarlos.
6
3) Ponderacin de criterios: Si todos no son igual de importantes se le asigna a uno un peso, por
ejemplo, 10 y al resto se les pondera respecto a esa referencia.
4) Desarrollo de alternativas: Listar las alternativas viables para resolver el problema. Hemos de ser
creativos. En esta etapa no se evalan las alternativas.
5) Anlisis de alternativas: valoramos cada alternativa teniendo en cuenta que alternativas y pesos
ponderados, obteniendo las alternativas ponderadas (suma de criterios ponderados).
6) Seleccin de una alternativa: Seleccionamos aquella con el total ms elevado.
7) Implementacin de una alternativa: Comunicamos la decisin para lograr que todos se comprometan
(haciendo partcipe al personal logramos ms apoyo). Se reevala el ambiente por si hay
modificaciones que puedan afectar a LP.
8) Evaluacin de la efectividad de la decisin: Evaluar el resultado para comprobar si se resolvi el
problema. Si persiste el decisor tendr que analizar que sali mal. Podra repetirse el proceso desde
alguna fase o incluso desde el comienzo (por mala definicin del problema).
4.2.- Cmo toman decisiones los gerentes.
La toma de decisiones forma parte de las 4 funciones gerenciales, es la esencia de la administracin y
es, casi siempre, rutinaria. 3 perspectivas de la toma de decisiones gerencial:
1) RACIONALIDAD: Harn elecciones lgicas y consistentes para maximizar su valor. Los supuestos
de la racionalidad son: Gestor totalmente objetivo y lgico. Problema inequvoco y evidente.
Objetivo claro y especfico. Se conocen todas las alternativas y consecuencias posibles. Con toma de
decisiones racional, la alternativa seleccionada ser la que maximiza la probabilidad de lograr el
objetivo. En la toma de decisiones en la empresa aadimos otra suposicin: se busca el mejor inters
para la empresa.
2) RACIONALIDAD LIMITADA: Toma de decisiones racional, pero limitada por la capacidad de un
individuo de procesar informacin: Los gestores no pueden analizar toda la informacin y, por tanto,
satisfacen en lugar de maximizar (aceptan soluciones satisfactorias o suficientemente buenas). La
toma de decisiones se ve influenciada por la cultura de la empresa, polticas internas y por la
intensificacin del compromiso (aumento del compromiso con una decisin anterior, a pesar de la
evidencia de que no fue buena): ejemplo lanzamiento Challenger.
3) EL PAPEL DE LA INTUICIN: la toma de decisiones intuitiva se basa en la experiencia,
sensaciones y opiniones acumuladas por el gerente. 5 aspectos de la intuicin: experiencia,
impresiones (sensaciones/emociones), cognoscitivos (habilidades, conocimiento y capacitacin),
subconsciente y tica (valores). Puede complementar a las dos anteriores. Las corazonadas
frecuentemente conducen a un mejor desempeo en la toma de decisiones.
4.3.- Tipos de decisiones y condiciones para la toma de decisiones.
De acuerdo con la naturaleza del problema, los tipos de decisiones son:
a) Problemas estructurados y decisiones programadas: Problema sencillo y conocido. Informacin definida
y completada fcilmente. Objetivo claro. Se resuelven con decisiones programadas, es decir, repetitiva,
que se maneja con un mtodo rutinario. No requiere realizar el proceso de toma de decisiones. Solucin
evidente o se reduce a unas cuantas alternativas que han funcionado en el pasado. Tpicos en gerentes de
nivel bajo. 3 tipos de decisiones programadas:
Procedimiento: etapas secuenciales usadas para responder ante un problema bien estructurado.
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Regla: afirmacin explcita que indica al gerente lo que puede o no hacer. Son sencillas de seguir y
garantizan consistencia.
Polticas: pautas para tomar una decisin. Establecen parmetros generales (permiten interpretaciones).
b) Problemas no estructurados y decisiones no programadas: Problemas nuevos, inusuales, con
informacin ambigua o incompleta. Las decisiones no programadas son nicas, no recurrentes e
involucran soluciones a medida. Son tpicos de la alta gerencia.
En realidad las decisiones no son ni completamente programadas ni no programadas. La mayora se
encuentran en medio.
Condiciones para la toma de decisiones:
a) Certidumbre: Toma de decisiones precisa porque se conoce el resultado de cada alternativa. Es la ideal.
b) Riesgo: Se puede estimar la probabilidad de ciertos resultados. Es comn. Tenemos informacin histrica
de experiencias personales o informacin secundaria para asignar probabilidades (clculo del valor
esperado).
c) Incertidumbre: No hay seguridad de los resultados. No se pueden realizar estimaciones probabilsticas
razonables. Informacin limitada y orientacin psicolgica del decisor influyen en la eleccin de la
alternativa: optimista (maximax), pesimista (maximin). El gestor que quiere minimizar los resultados
inevitables elegir el minimax.
Ejemplo:
Matriz de rendimientos
AC 1
AC 2
AC 3
E1
13
14
11
E2
15
18
E3
24
21
15
E4
18
14
28
Optimista: Elige E4 porque maximiza el mximo con AC3.

Pesimista: Maximiza el mnimo (el peor resultado): (11, 9, 15, 14): elige E3.
Minimizar resultados inevitables: Calculamos la matriz de resultados inevitables restando a cada
rendimiento el mximo posible para cada evento dado:
Matriz de resultados inevitables
AC 1
AC 2
AC 3
E1
11
17
E2
15
10
E3
13
E4
Con minimax, selecciona el mnimo resultado inevitable (el mnimo de los mximos por filas):
mnimo (17, 15, 13, 7)= 7. Elegir E4 (nunca tendr un resultado inevitable de ms de 7 millones por
rendimientos no obtenidos).
4.4.- Estilos de toma de decisiones.
Perfil del estilo de pensamiento lineal-no lineal: El estilo de pensamiento refleja dos cosas:
(1) Fuente de informacin que tiende a utilizar (internas como sensaciones o intuicin/ fuentes externas).
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(2) Cmo procesa esa informacin (lineal-racional, lgica, analtica / no lineal-intuitiva, creativa).
Aparecen as 2 estilos en la toma de decisiones:
a) Estilo de pensamiento lineal: la persona prefiere utilizar datos externos procesados de forma racional
para tomar la decisin.
b) Estilo de pensamiento no lineal: prefiere informacin interna y guiada con corazonadas y
sensaciones.
No es mejor un estilo ni el otro. Simplemente son diferentes.
Prejuicios y errores en la toma de decisiones:
A veces el gerente utiliza las reglas empricas o heursticas para simplificar el proceso de la toma de
decisiones. til porque da sentido a informacin compleja, incierta y ambigua. Las reglas pueden ser no
confiables (porque deriven en errores y prejuicios). Los 12 errores ms comunes son:
1.- Error de exceso de confianza: El decisor piensa que sabe ms sobre lo que hace o tiene visin de s
mismo no realista.
2.- Error de la satisfaccin inmediata: El decisor quiere obtener beneficio inmediato para evitar costes.
3.- Efecto ancla: Decisor que se obsesiona con el punto de partida (informacin inicial) y no se ajustan a la
informacin posterior.
4.- Prejuicio de percepcin selectiva: decisor que interpreta situaciones basadas en percepciones
equivocadas.
5.- Prejuicio de confirmacin: Decisor que busca informacin que confirme sus decisiones anteriores y
desecha la que contradice sus juicios previos.
6.- Prejuicio de contextualizacin: Resaltan ciertos aspectos y minimizan u omiten otros (distorsionan la
realidad y crean referencias incorrectas).
7.- Prejuicio de disponibilidad: Decisor que tiende a recordar los eventos ms recientes (dificulta la
capacidad de ser objetivo con los recuerdos generando juicios y estimaciones probabilsticas distorsionadas).
8.- Error de representacin: Decisor que evala un evento guindose por el parecido con otros (ver analogas
donde no las hay).
9.- Error de casualidad: Tratar de dar sentido a eventos casuales, evitando lidiar con el azar.
10.- Error de costes irrecuperables: Olvidar que la decisin actual no corrige el pasado. En lugar de
ignorarlos, no los olvidan.
11.- Comportamiento egosta: El triunfo es del decisor y el fracaso no es suyo.
12.- Predisposicin a la retrospectiva: Creer falsamente, conocido el resultado, que pudieron haberlo
predicho con acierto.
Descripcin general de la toma de decisiones gerencial:
Los gerentes desean tomar buenas decisiones, elegir la mejor alternativa, implementarla y
determinar si se resuelve el problema. La toma de decisiones como proceso est afectada por 4 factores
decisivos:
1) Mtodo para tomar decisiones: Racionalidad /Racionalidad limitada/ Intuicin.
2) Tipo de problema y decisiones: Bien estructurados; programadas/No estructurados; no programadas.
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3) Condiciones de la toma de decisiones: Certidumbre, riesgo o incertidumbre.

4) Estilo en la toma de decisiones: Pensamiento lineal-no lineal.
4.5.- Toma de decisiones eficaz en el mundo actual.
Pautas que deben seguir los gerentes para tomar decisiones eficaces en un mundo que cambia rpidamente:
Comprender las diferencias culturales
Saber cundo rendirse: Cuando es evidente que nos hemos equivocado hay que rendirse. Sin bloquear, ni
distorsionar informacin para no reconocer una mala decisin. En el entorno dinmico actual ese apego no
funciona.
Utilizar un proceso efectivo de toma de decisiones: es decir, que tenga estas caractersticas:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Enfocado en lo importante.
Lgico y consistente.
Reconocer el pensamiento objetivo y el subjetivo. Combinar pensamiento analtico e intuitivo.
Slo requiere la informacin y el anlisis necesarios para resolver un problema en particular.
Fomenta y gua la acumulacin de informacin importante y de opiniones informadas.
Es sencillo, confiable, fcil de utilizar y flexible.
Construir una organizacin que pueda reconocer lo inesperado y adaptarse rpidamente al entorno
modificado.
Esta sugerencia proviene de Karl Weick (psiclogo organizacional). As, define las organizaciones
muy confiables que comparten 5 hbitos:
(1) No se dejan engaar por su xito: Se preocupan si fallan. Alertas a las desviaciones y reaccionan
rpidamente. Los presentimientos de que algo falla suelen ser acertados. Se ha de favorecer un
entorno en el que las personas confen en sus premoniciones.
(2) Confan en los expertos de primera lnea: Los trabajadores que interactan con clientes, proveedores,
etc., tienen conocimientos de primera mano de lo que puede o no funcionar. Por tanto, deben tomar
ciertas decisiones.
(3) Dejan que las circunstancias inesperadas proporcionen la solucin: Ejemplo del fuego de escape
(incendio en Mann Gulch).
(4) Aceptan la complejidad: Es complejo darle sentido a lo complejo. No hay que tratar de simplificar la
informacin, sino comprender el fondo de la situacin, ahondando en las causas del problema y sus
posibles soluciones.
(5) Se anticipan pero tambin reconocen sus lmites: No piensan y luego actan, piensan mientras
actan. Al hacer cosas, se descubre que funciona y que no.
10
Parte II.- La funcin financiera y comercial. Recursos humanos.
Captulo 5.- Introduccin a la funcin financiera y comercial. Recursos humanos.

5.1.- Sistema financiero y comercial.
Inversin: planificacin de la estructura o composicin de los activos de la empresa y tipos de inversiones
que es posible acometer. Variables de la inversin: A (desembolso inicial), Q (flujos de caja netos, duracin
de la inversin, etc. Analizaremos mtodos dinmicos (VAN, TIR).
Financiacin: interna (amortizaciones, provisiones, reinversiones propias,) y externa (capital propio,
ampliaciones de capital y financiacin a CP y a LP).
Marketing: tiende a identificar, promover y satisfacer las necesidades del cliente. 2 tipos:
1) Marketing de accin u operativo: plan operativo vinculado a las 4 p (producto, precio,
publicidad/comunicacin y puntos de venta/distribucin) (product, price, promotion y placement).
2) Marketing estratgico: trata del plan estratgico, investigacin y anlisis de mercado (segmentacin
del mercado y posicionamiento de productos en funcin del anlisis DAFO y de los objetivos).
Atributos del producto:
1.- Calidad: valoracin del estndar del producto (medible o apreciable por comparacin con el de la
competencia) y de la funcionalidad del producto para satisfacer las necesidades del cliente. 2 tipos: segn
normativa y conformidad y calidad de desempeo (realizar las funciones para las que se cre).
2.- Marca: identifica y diferencia el producto de los de la competencia. Activo muy imp. Estrategias: marca
nica o mltiples. Es la imagen que refleja la empresa a sus clientes y que lo diferencia de la competencia en
su sector.
3.- Diseo (funcionalidad), estilo (que atraiga al cliente), imagen del producto (opinin del cliente) e imagen
de empresa (garantiza al cliente las cualidades del producto). Hay que dar al producto caractersticas
especiales (diferencindolo).
4.- Packaging:
Envase: proteccin, contencin, diferenciacin y promocin del producto.
Embalaje: acomodar el producto para que llegue al cliente de forma idnea.
Etiqueta: diferenciar el producto. 2 tipos: de marca y de informacin.
Envoltorio: proteger al producto en el transporte.
Ciclo de vida del producto:
Introduccin: se presenta al mercado como novedad y sin competencia. Caractersticas:
(a) Poco volumen de ventas.
(b) Fuerte inversin (tcnica, comercial, y en medios de produccin).
(c) Barreras de mercado.
Crecimiento: los clientes transmiten que estn satisfechos con el producto. A medida que aparecen
competidores la empresa ha de comenzar a diferenciar su producto. Caractersticas:
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(a) Aumenta el volumen de ventas.

(b) Fuerte aumento de la cuota de mercado potencial.
(c) Para aumentar la produccin se ajustan las tcnicas y mtodos productivos.
(d) Aumenta la competencia.
(e) Puntas de demanda pueden provocar falta de stock.
(f) Aumenta el precio del producto.
Madurez: mercado (o sector) saturado de productos similares. Aumentar ventas requiere intensa
diferenciacin del producto.
(a) Aumentan las ventas pero a menos velocidad.
(b) No es necesario invertir ms en procesos productivos (se ha alcanzado el nivel de calidad necesario).
(c) Fuerte competencia en el sector (disminuye el precio).
(d) Diferenciacin va fuerte inversin en la comercializacin.
Declive: al cliente le deja de ser atractivo el producto. Si deja de ser rentable, la empresa retira el producto.
(a) Fuerte disminucin de las ventas.
(b) No existe demanda (mercado saturado).
(c) Se necesita retirar el producto del mercado.
(d) Debemos dejar de invertir en este producto.
Lnea de productos: conjunto de productos con funciones o caracteres similares.
Creacin de nuevos productos: Etapas desde el proyecto hasta la produccin y venta. Es multidisciplinar
(afecta a varios departamentos), es un proceso vital para que la organizacin puede sobrevivir (porque
requiere fuertes inversiones). Los subprocesos son:
1) Creacin de ideas: Bsqueda de ideas en el mercado u otros mercados. Mtodos: Brainstorming,
benchmarking, relacin de ideas y anlisis morfolgico.
2) Seleccin de ideas: Elegir las mejores (producto con mejores propiedades). Excluir las que no cumplan
los requisitos.
3) Anlisis de la viabilidad: Factores econmico-financiero que requiere el producto (inversin inicial y
posteriores necesidades). Objetivos a lograr con el nuevo producto han de seguir la estrategia empresarial.
4) Desarrollo del producto: Creacin de prototipos que tcnica y econmicamente cumplan requisitos.
5) Prueba del mercado: Prueba en mercados reducidos y seleccionados. Test a clientes reales (reacciones del
consumidor) y poder adaptarlo (sobretodo apariencia).
6) Comercializacin: Producto finalizado, campaa de marketing diseada y mercado de introduccin
elegido. Anlisis de los canales de distribucin ms adecuados.
Decisiones relativas al precio del producto: su eleccin determina poder acceder o no a un mercado
potencial de clientes (puede ser a veces la nica caracterstica que me diferencia de la competencia).
Restricciones:
Costes: venta por debajo del coste produce prdida de beneficios (posible no supervivencia de la empresa).
Demanda: si el precio es excesivo para la demanda, se producen prdidas por sobreprecio.
Competencia: el precio ha de ser competitivo (respecto a las empresas que ofertan productos similares).
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Estrategias de precios:
1) Diferenciales o de discriminacin de precios: se basan en las cualidades del mercado y de la demanda.
Precios distintos segn al cliente al que se dirige.
2) Competitivas: segn la competencia del sector (precio fijado segn precios de productos similares).
3) De precios psicolgicos: basados en tcnicas de estudio de los clientes a los que me dirijo.
4) De productos nuevos: precio en base a nuevos/similares productos que ya existen en ese mercado.
5.2.- La direccin de recursos humanos.
Principales funciones del departamento de RRHH:
1) Evaluar, formar y seleccionar trabajadores (evaluacin del desempeo o rendimiento).
2) Motivarlos y liderarlos adecuadamente para que logren los objetivos.
Departamento ligado al resto de dpto. cuyo mbito de funcionamiento se integra en la estrategia.
La evaluacin del desempeo o rendimiento de un trabajador (directivo, gerente,) es un proceso
sistematizado para evaluar un conjunto de actitudes y aptitudes de forma normalizada, para cumplir los
objetivos que se le adjudicaron. Es bidireccional: hacia abajo (hacia personal operativo) y hacia arriba (hacia
gerentes). Incluye decisiones relativas a: promociones, ascensos, despidos y la recomendacin de acciones
formativas (individuales y globales). Objetivos:
(a) Aumentar la eficiencia del rendimiento laboral del trabajador.
(b) Calcular y recalcular sueldos con productividades individuales.
(c) Cada empleado en puesto de trabajo adecuado (a sus habilidades y destrezas).
(d) Determinar necesidades formativas (individuo/grupo) para aumentar productividad.
(e) Propuestas de cambios en actitud, comportamiento y compromiso del empleado con su trabajo.
Ventajas para el trabajador:
1.- Conocer si su trabajo es correcto y si cumple con las expectativas depositadas en l.
2.- Cambiar/reorganizar actividades para aumentar eficiencia (minimizar recursos materiales y temporales).
3.- Conocer sus necesidades de formacin/capacitacin.
Ventajas para la empresa:
1.- Proporcionar a la direccin de RRHH informacin valiosa para la toma de decisiones.
2.- Programar planes de formacin (individual/grupal) derivados de los resultados del plan de evaluacin.
3.- Reorganizar empleados segn capacidades y productividad. Motivar con programa de incentivos.
Factores a tener en cuenta en la evaluacin del desempeo del trabajador:
1.- Realizacin de su tarea: se evala el resultado (midiendo calidad, utilidad, claridad y seriedad).
2.- Volumen de tareas: cantidad de trabajo y tiempo requerido para realizarlo.
3.- Adecuacin al puesto de trabajo: analiza si el empleado es consciente de la tarea a realizar y si est
preparado para obtener los recursos necesarios (conocimientos necesarios).
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4.- Grado de proactividad: mide la iniciativa en sus tareas habituales, su anticipacin ante un potencial
problema y su grado de independencia.
5.- Visin estratgica: mide nivel de programacin y planificacin del trabajador ante sus tareas.
6.- Visin financiera: analiza la capacidad del trabajador para cumplir presupuestariamente sus tareas.
7.- Sociabilidad con otros empleados: relaciones laborales con otros empleados (colaboracin y asistencia).
8.- Sociabilidad con su superior: mide la comunicacin con sus superiores para informar de retrasos/avances
en las tareas o aparicin de problemas.
9.- Sociabilidad exterior: relaciones trabajador-agentes externos (clientes, proveedores, etc.).
10.- Sociabilidad con personal a su cargo: mide la comunicacin, liderazgo y motivacin con su equipo.
11.- Permeabilidad a recibir crticas: grado de recepcin /aceptacin de consejos, alternativas y crticas.
Mtodos generales de evaluacin:
a) De clasificacin: mide el rdto por comparacin entre iguales (empleados con misma funcin y objetivos).
b) De escala grfica: evala factores previamente definidos y medidos (muy extendido).
c) De escala de clasificacin del comportamiento: describir conductas laborales (similar al anterior).
Motivacin del empleado: conseguir que el empleado colabore a conseguir los objetivos de la empresa.
A) Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: 5 necesidades que cubrir: (pirmide)
Fisiolgicas: hambre, sed, refugio, sexo, etc.
Seguridad: proteccin del dao fsico y emocional, necesidad de empleo y recursos propios, etc.
Social: necesidad de pertenencia a un grupo/familia, afecto, amistad, etc.
Estima: reconocimiento interno (autoestima, logro personal, independencia y autonoma) y externo
(obtencin de estatus y reconocimiento pblico).
Autorrealizacin: crecimiento del potencial individual para hallar la satisfaccin plena con uno mismo
(resolucin de problemas, creatividad, etc.).
El gestor del grupo tendr que saber qu necesidades ha cubierto ya cada empleado y evitar as tener
trabajadores desmotivados.
B) Teora motivacional de Herzberg (Teora de la motivacin-higiene): Para motivar al empleado
debemos destacar el logro, el reconocimiento, la responsabilidad y el crecimiento personal (porque
estas caractersticas son percibidas por todos los empleados como muy reconfortantes). Factores de
higiene: poltica de compaa y su administracin, relaciones en el trabajo y condiciones donde se
desarrolla el mismo (si son adecuados el trabajador no estar desmotivado).
C) Teora X (posicin negativa) e Y (posicin positiva) (Douglas McGregor): Las premisas son:
Teora X: Las necesidades de nivel bajo de Maslow dominan a los empleados.
1.- Siempre que pueda el empleado evitar trabajar.
2.- Como no le gusta trabajar el superior deber controlarlo, reprimirlo y amenazarlo.
3.- El trabajador evitar cualquier tipo de responsabilidad.
4.- El nico factor que motiva al trabajador es la seguridad. Poco motivado por su trabajo.
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Teora Y: Las necesidades de nivel alto de Maslow dominan a los empleados.

1.- Para el empleado su actividad laboral supone ocio y descanso.
2.- El empleado comprometido tiene ms autocontrol e independencia en la toma de decisiones.
3.- El empleado aceptar muy bien sus responsabilidades.
4.- Cualquier empleado (no slo la direccin) tiene habilidad para tomar decisiones innovadoras.
Acabaremos el tema 8 con el liderazgo. Lder: persona que es seguida por otros que se someten
libremente a su autoridad. Segn Baden Powell, lo esencial en el liderazgo es la camaradera y la
competencia, el lder debe practicar lo que predica; confiar en s mismo conociendo su labor, ser de
personalidad alegre y simptica y confiar en la justicia de su causa. Visin irnica de Harry Truman:
capacidad de hacer que hombres y mujeres hagan lo que no les gusta hacer y que les guste.
El lder debe hacer promesas, mantenerlas hasta cumplir los objetivos y slo despus hacer y mantener
promesas ante los otros.
Caractersticas/componentes del lder:
1.- Tener visin: Ha de ver ms all. Tener trazado y seguir al pie de la letra un plan para llegar al objetivo.
2.- Crear valor: y vivir con esos valores, respetndolos y haciendo que se respeten.
3.- Utilizacin del poder: ser eficiente con el poder y responsable en su uso.
4.- Conocedor motivaciones ajenas: tener inteligencia emocional (detectar intereses/motivaciones ajenas).
5.- Ser ejemplo para los dems: quin no ha servido no puede pedir que le sirvan. Trabajar ms que el resto.
Clasificaciones de estilos de liderazgo:
1) Segn grado y forma de utilizacin de la autoridad:
1.- Autocrtico: basado en el uso del poder absoluto. Muy poca capacidad de comunicacin de empleados.
2.- Burocrtico: lder de manual, establecen reglas estrictas y obligan a su cumplimiento al personal.
3.- Carismtico: liderazgo personalista (sin ayuda de otros) basado en sus dotes personales.
4.- Democrtico: fomentan la comunicacin/participacin de los empleados. Promueven grupo colaborativo.
5.- Libertario: empleados realizan tareas de forma independiente (grupo con autocontrol/automotivacin).
6.- Social: fomenta relaciones interpersonales del grupo (aumento de la creatividad por interaccin grupal).
7.- Al servicio: se presenta al grupo como necesidad de la empresa, no como lder de la organizacin.
8.- Por objetivos: centrados en el objetivo a cumplir. Establecen organigramas, roles y responsables. Valoran
las relaciones interpersonales slo como medio para cumplir el objetivo.
9.- Transaccional: Lder por objetivos a CP (el equipo acepta las reglas y los castigos por incumplimientos).
15
10.- Transformacional: Excelencia en liderazgo. Transmiten apoyo, inspiracin y estmulo continuo. El

empleado apoya a su lder.
2) Rejilla gerencial de Blake y Mouton: El lder ha de preocuparse de la produccin y de las personas. Se
utiliza para identificar combinaciones de estilos de liderazgo. Es un diagrama bidimensional para medir el
inters del gerente por personas y tareas.
3) Modelo continuo del liderazgo (Robert Tannenbaum y Warren Schmidt): Se centra en la toma de
decisiones. 7 estilos (en los extremos autocrtico y libertario). El modelo identifica el estilo de liderazgo a
utilizar por el lder dependiendo de unas variables:
(a)
(b)
(c)
(d)
Lder: factores como experiencia, confianza en s mismo y en su equipo, etc.

Seguidores del lder: los factores son experiencia, formacin, capacidad y disposicin a participar.
Situacin: considerar factores como estructura del equipo, tamao y recursos disponibles.
Tiempo disponible para tomar las decisiones.
Captulo 6.- El sistema financiero de la empresa.

6.1.- Objetivos del sistema financiero de la empresa.
Encargado de captar, gestionar y controlar los recursos financieros, para maximizar el valor de mercado de
la empresa. Invertir en bienes/proyectos con coste inferior al rdto. Desinvertir si el rdto no cubre costes.
Decisiones financieras del directivo:
1) De inversin (y desinversin): constituir/gestionar cartera de activos (estructura eco. de la empresa).
2) De financiacin: captar y controlar recursos financieros (gestionar la estructura financiera).
Ejemplos decisiones financieras: nivel de endeudamiento (parte de la financiacin total que vendr de
terceros), fuentes de financiacin externa ms interesantes (prstamo a LP/emisin obligaciones), reinvertir
beneficios/repartir beneficios entre propietarios. Esas decisiones estn ligadas entre s (ms financiacin
interna lleva a menor reparto de beneficios y a aumentar fondos propios). Los recursos se han de obtener al
menor coste y asignarlos a activos productivos (aumentar rentabilidad y disminuir riesgo) desarrollando la
estrategia empresarial y logrando el objetivo.
6.2.- La inversin en la empresa.
6.2.1.- Concepto y clases de inversiones.
Inversin: acto mediante el cual se cambia la posibilidad de una satisfaccin cierta e inmediata, a la que se
renuncia (por ejemplo una suma de dinero), por una esperanza que se adquiere y de la cual el bien invertido
es su soporte (por ejemplo una mquina). Elementos:
a) Sujeto que invierte: persona fsica o jurdica.
b) Objeto en el que se invierte.
c) Coste de la inversin (renuncia a una opcin actual, cierta e inmediata).
d) Expectativa de un suceso en el futuro (por ejemplo aumentar la produccin con esa mquina).
Definiciones de Capital-Inversin:
1) Jurdicamente:
Capital: todo lo que puede formar parte del patrimonio de una persona, empresa, etc.
Inversin: adquirir elementos que constituyen el patrimonio.
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2) Financieramente:
Capital: suma de dinero destinada al ahorro, colocada en un mercado financiero para obtener renta.
Inversin: colocacin en el mercado financiero de ese dinero no destinado a consumo.
3) Econmicamente:
Capital: bienes con los que se puede producir otros bienes (activo de la empresa).
Inversin: adquisicin de bienes que se destinan a fabricar otros bienes.
Los 3 puntos de vista estn relacionados: toda inversin financiera o econmica es a su vez jurdica,
pero no al revs.
Comprar acciones a su antiguo propietario: inversin financiera.
Comprar acciones de una ampliacin de capital: financiera y econmica porque la empresa puede aumentar
su capacidad productiva tras esa ampliacin de capital (por ejemplo comprando nuevas instalaciones).
Clases de inversiones (2 criterios):
a) Segn el papel que la inversin desempea en la empresa:
1) De renovacin o reemplazo: sustituir inmovilizado por otro igual (envejecimiento fsico de equipos) o
mejores tecnolgicamente (obsolescencia). Suele producir ahorro en los costes de fabricacin.
2) De expansin: realizadas para aumentar la capacidad productiva y su participacin en el mercado.
3) De modernizacin o innovacin: objetivo mejorar procesos existentes en la empresa o crear nuevos.
4) Estratgicas: mejorar el comportamiento futuro de la empresa (de acuerdo a la estrategia de la
direccin). A veces no tienen rentabilidad aparente inmediata.
b) Segn los efectos de la inversin sobre la empresa:
CP: comprometen a la empresa durante poco tiempo, normalmente periodo inferior al ao.
LP: comprometen a la empresa durante un periodo largo, normalmente superior al ao.
6.2.2.- Variables que definen una inversin.
Las variables econmicamente relevantes para definir la inversin son:
A: desembolso inicial.
Q: flujos netos de caja esperados (cobros-pagos). Entre los pagos hay que incluir el pago de impuestos.
Momentos de tiempo en los que se esperan se generen esos flujos de caja. n: duracin de la inversin.
Riesgo de la inversin.
Tenemos que distinguir entre rentabilidad esperada y rentabilidad requerida (la que exigimos para
invertir). La inversin es realizable si rentabilidad esperada es superior a la requerida. Un capital tiene
menos valor cuanto ms tiempo tarde en generarse. A mayor riesgo exigiremos mayor rentabilidad a una
inversin. Con inflacin la rentabilidad requerida tb aumenta. Si llamamos i a la rentabilidad sin inflacin y
k a la que exigimos con inflacin (siendo g la inflacin anual), se verifica:
(k, i y g en tanto por uno)
La rentabilidad requerida ha de ser superior al coste de financiacin. Dadas dos inversiones
mutuamente excluyentes y del mismo riesgo, la rentabilidad mnima requerida a cada una es la rentabilidad
esperada de la otra.
6.2.3.- Mtodos dinmicos de seleccin de inversiones.
Tienen en cuenta el tiempo (los capitales tienen distinto valor en funcin del momento en que se generan).
1) Valor actual neto (VAN): mide la rentabilidad esperada de una inversin en valor absoluto y actual.
Nos permite decidir cules hacer (VAN>0) y cules no hacer (VAN<0). Si VAN=0 es indiferente
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realizar o no la inversin. Tb sirve para ordenar o jerarquizar las inversiones: a mayor VAN
inversin ms interesante. El VAN es el valor en el que crece la empresa con esa inversin. Con
inflacin g constante en los n periodos el VAN es: (siendo k el coste de capital o rentabilidad)
2) Tasa interna de rentabilidad (TIR): tasa de descuento que equilibra el valor actual de los flujos de
caja esperados y el desembolso inicial:
Una inversin ser realizable si r>k (rentabilidad requerida). Si hay que seleccionar, preferiremos la
inversin que proporcione mayor r.
Clculo de r por aproximacin:
Aproximacin por defecto:
Aproximacin por exceso:
S (de suma)=
M (de multiplicacin)=
D (de divisin)=
6.3.- La financiacin de la empresa.
Para financiar las inversiones la empresa puede:
1) Retener beneficios (autofinanciacin).
2) Acudir al mercado financiero y endeudarse con terceros (prstamos) u obtener recursos de nuevas
aportaciones de capital de los propietarios.
6.3.1.- La financiacin interna (autofinanciacin)
Parte de la financiacin que aporta la empresa mediante reinversiones de beneficios ms la dotacin
para amortizaciones y provisiones (por ejemplo para facturas incobrables). Le da autonoma financiera a la
empresa (ms libertad de accin en mercados crediticios) y favorece la flexibilidad de la empresa para
seleccionar proyectos de inversin. Facilita acceso a recursos financieros adicionales (disminuye riesgo
financiero) porque se utilizan recursos que no hay que remunerar explcitamente.
RESULTADO NETO TOTAL
+DOTACIN PARA AMORTIZACIONES
+DOTACIN PARA PROVISIONES
RECURSOS GENERADOS
-Impuestos
CAPACIDAD DE AUTOFINANCIACIN
-Beneficios repartidos a los propietarios (dividendos)
AUTOFINANCIACIN
Ventajas de la autofinanciacin:
1.- Ms autonoma e independencia en la gestin. Impide el control de los deudores y evita someter a los
propietarios a nuevas aportaciones (prdida de control de los antiguos propietarios).
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2.- Los beneficios retenidos son una forma barata de financiarse (no originan un coste explcito, no hay
intereses que pagar).Si que hay un coste de oportunidad (rentabilidad que podran obtener los propietarios si
se les hubiera distribuido ese beneficio).
3.- Suele ser la nica fuente de financiacin de pymes a medio y LP (difcil que accedan al mercado de
capitales).
Inconvenientes de la autofinanciacin:
1.- Un exceso de autofinanciacin puede llevar a que la empresa desaproveche inversiones atractivas. Al
actuar con ms fondos internos es posible realizar una mala asignacin de recursos al realizar proyectos de
inversin poco rentables.
2.- Excesiva financiacin interna junto a poltica de dividendos inadecuada levar a menor rentabilidad e
incluso a reducir el valor de mercado de la accin.
3.- Puede generar inflacin de costes si se aumentan los precios para aumentar los beneficios retenidos.
En general, se debern retener beneficios con la restriccin de distribuir unos beneficios satisfactorios.
6.3.2.- La financiacin externa.
Recursos financieros aportados por agentes externos a al empresa, bien por propietarios (propia) bien
por acreedores (ajena).
(a) Financiacin externa propia: aportaciones de los propietarios en la constitucin ms nuevas
aportaciones (ampliaciones de capital). Aunque no tiene coste explcito, el coste real suele ser ms
elevado que la financiacin de acreedores externos (porque soporta ms riesgo). Por eso hay que
retribuir a los propietarios a travs del reparto de dividendos para compensar ese riesgo.
(b) Financiacin externa ajena: procede de terceros ajenos a la empresa. Se suele dividir segn el plazo:
(b.1) a CP:
1) Financiacin de los proveedores de factores y de otras empresas y entidades no financieras:
si la empresa no paga al proveedor al contado estamos ante financiacin a CP (ejemplo: crdito
comercial en adquisicin de materias primas). El aplazamiento del pago de las remuneraciones de los
empleados (generalmente mensual) tambin es una financiacin (del factor trabajo). Si hay
aplazamiento hay financiacin (por ejemplo en el pago de las cuotas a la Seguridad Social e
impuestos los organismos pblicos financian a la empresa). Ventaja: normalmente no requieren
negociacin, se aceptan tcitamente. Se adapta a las necesidades de financiacin del activo
circulante. Tiene coste de oportunidad: rentabilidad de una utilizacin alternativa de esos recursos.
Tambin puede tener un coste explcito (proveedor que ofrece descuento por pronto pago).
2) Crditos bancarios a CP: para cubrir las necesidades de financiacin del activo circulante o
utilizarlo por ser ms barato que el crdito comercial de los proveedores. Hay que negociarlo con la
entidad bancaria (no son automticos como los crditos comerciales).
(b.2) a medio y LP:
1) Prstamos a medio y largo plazo: ejemplo adquisicin a plazos de una mquina: en la
estructura econmica aparecer la inversin y en el pasivo el prstamo del acreedor.
2) Emisin de obligaciones: ttulo que emite la empresa a 5, 10 o 15 aos a inters fijo. Quien
los adquiere pasa a ser acreedor de la empresa (recibir un inters anual independientemente de
que la empresa tenga o no beneficios). Transcurrido el plazo la empresa devuelve el importe de
la obligacin al acreedor. Los obligacionistas tienen preferencia obre los accionistas en lo que se
refiere a la recuperacin de la inversin y al cobro anual de intereses. El accionista tiene ms
riesgo (de ah que se le compense remunerndole ms que al obligacionista).
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Captulo 7.- El sistema comercial en la empresa.

7.1.- Funciones del sistema comercial.
Sistema comercial (o marketing): nexo de unin entre organizacin y entorno. Funciones: como iniciar,
facilitar y llevar a cabo relaciones aceptables de intercambio voluntario, fijando un precio, comunicando y
distribuyendo el producto para satisfacer al cliente, la organizacin y la sociedad. Dos enfoques:
Marketing estratgico: parte de la direccin estratgica (actividades guiadas por los objetivos y directrices
de la planificacin estratgica). Etapas:
1) Anlisis situacin actual de la empresa (analizar mercado, competencia y entorno interno y externo).
2) Diagnstico de la situacin: A y O del entorno y F y D de la empresa.
3) Establecer objetivos y formular estrategias eficientes orientadas al mercado.
Estrategias bsicas del sistema comercial:
(1) Segmentacin mercado: definir naturaleza y tamao de mercados objetivos (donde quiero actuar).
(2) Posicionamiento de productos en el mercado.
Marketing operativo: disear e implantar el plan de marketing-mix (para lograr los objetivos siguiendo la
estrategia fijada). Transforma la estrategia en acciones concretas combinando adecuadamente las variables
(4 pes: precio, producto, distribucin-placement y comunicacin-promotion):
Producto: bien o servicio a comercializar. Se han de seleccionar atributos y tomar decisiones (por ejemplo
introduccin nuevos productos).
Precio: desembolso que ha de efectuar el cliente para obtener el producto. Ha de adecuarse al nivel de ventas
y rentabilidad deseada. Tener en cuenta: necesidades del mercado, caracteres del producto, distribucin y
comunicacin seleccionada y lmites financieros de la empresa.
Distribucin: como se pone el producto al alcance del consumidor (cantidad adecuada, momento justo y
lugar idneo). Variables: mercado, limit de la empresa y atributos del producto y canales de distribucin.
Comunicacin: dar a conocer la oferta (cualidades) estimulando la demanda (publicidad, promocin).
Determinada por: mercado, limit comerciales de la empresa y atributos del producto y tipos de distribucin.
7.2.- Decisiones sobre el producto.
7.2.1.- Atributos del producto: El subsistema comercial, en funcin de las oportunidades que detecte en el
mercado, fija los niveles de los atributos determinantes para lograr un cliente satisfecho.
a) Calidad: caractersticas del bien que influyen en la capacidad de satisfacer las necesidades expresas o
implcitas del cliente. Herramienta fundamental en el posicionamiento comercial de la empresa. Influye en
los resultados empresariales (se relaciona con la satisfaccin y el valor entregado al cliente). Dos
dimensiones:
1) Nivel de calidad: capacidad del producto para desempear sus funciones.
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2) Consistencia de la calidad: conformidad (libre de defectos y que cumpla nivel previsto de

desempeo).
b) Marca: A travs de un logotipo (nombre y distintivo conjuntamente: diseo, color, smbolos, etc.) y de
un nombre (parte pronunciable) se identifican los productos de la empresa (se diferencian de la competencia
y pueden identificarse por los consumidores). Debe sugerir algo sobre los atributos del producto, fcil de
recordar, pronunciar y ser legalmente protegible. Ventajas:
-Permite que la empresa se diferencie de la competencia, protegindose de imitaciones, puede realizar
acciones comerciales refirindose a signos que el consumidor identifica y el cliente satisfecho puede ser leal
a esa marca.
-Permite simplificar el proceso de compra del cliente, al identificar el producto fcilmente. Si est satisfecho
puede adoptar un comportamiento de compra repetitivo.
Marca nica: una misma marca para todos los productos. Ventaja: transmite prestigio de marca a todos los
productos. Riesgo: incorporar productos que daen la imagen.
Marcas mltiples: estrategias de marca individual, de familia, genricas con complemento propio y segundas
marcas.
c) Diseo y estilo de producto: el diseo es un concepto ms amplio. Estilo: apariencia del producto que
debe atraer y tener esttica agradable para el consumidor, pero no necesariamente hace que el bien tenga
mejor desempeo. Diseo: contribuye tanto a la utilidad como a la esttica.
d) Packaging:
Envase: partes para proteger, contener, promocionar y diferenciar el producto. Debe atraer y sugerir
beneficios. Dos niveles de envase: primario (en contacto con el producto) y secundario (refuerza funcin de
proteccin, transporte, presentacin, etc.).
Embalaje: elementos para acondicionar el producto para que llegue en perfecto estado al consumidor.
Etiqueta: diferencia el producto.
Etiqueta de marca: formacin de la imagen del producto y de la empresa (instrumento de promocin e
identificacin).
Etiqueta informativa: ha de cumplir normativa legal. Informa al consumidor (datos de la empresa,
caracteres del producto y forma de uso/consumo).
Envoltorio: se incorpora al producto en los puntos de venta para su transporte.
e) Servicios de soporte: Asistencia tcnica, rapidez de las entregas, sistemas de garanta o financiacin, etc.
Aumentan la satisfaccin del cliente. Se evala peridicamente su valor, para hallar problemas y aadir
nuevos servicios que satisfagan al consumidor.
7.2.2.- Ciclo de vida del producto. (Evolucin temporal de ventas/beneficios) 4 fases:
a) Introduccin: pocos competidores en el mercado, pero producto desconocido (ventas y tasa de
crecimiento reducida). Se necesita fuerte inversin en promocin (para que el cliente detecte que necesita el
bien). Costes unitarios elevados (poca produccin), costes de amortizacin altos por I+D+i y dificultad de
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hallar economas de escala. En general, Pventa elevado. Para reducir esta fase se disminuye el precio.
Generalmente hay prdidas (ventas reducidas y gastos elevados).
b) Crecimiento: aumento de ventas (clientes satisfechos transmiten a otros su satisfaccin). Aparece
competencia por el xito (productos que pueden reducir mi cuota de mercado) y he de tratar de
diferenciarme de ellos. Al aumentar la produccin, disminuye el coste unitario de fabricacin (economas de
escala. Aumentan gastos de distribucin (nuevos canales) y gastos de promocin elevados (pero menores
que en la fase anterior respecto a las ventas). La fase suele comenzar con prdidas pero se alcanzan
beneficios combinando adecuadamente las polticas de marketing-mix.
c) Madurez: mercado con indicios de saturacin. Las ventas se mantienen por crecimiento demogrfico y
coyuntura econmica. La fase se puede prolongar mejorando y adecuando el producto al mercado.
Diferenciacin y bsqueda de nuevos usos (demanda adicional por ms frecuencia de utilizacin), atraer a
nuevos segmentos de mercado, a nuevos grupos de consumidores, etc. (aumentar cuota de mercado y reducir
la de la competencia. Hay que reducir costes para compensar las menores ventas. Slo se puede elevar el
precio si conseguimos diferenciar el producto de los de la competencia.
d) Declive: descienden las ventas (cambios deseos consumidores/productos sustitutivos con cuota de
mercado). Aumenta coste unitario produccin y disminuye beneficio por unidad vendida. Si la empresa no
se diferencia o no reduce costes, abandona ese mercado. La empresa se puede centrar en segmentos
rentables (clientes leales que permiten incluso aumentos de precios).
La empresa puede alterar ese ciclo (duracin de las fases, evitar que aparezca el declive, etc.)
siguiendo una estrategia comercial activa.
7.2.3.- Lnea de productos. (Grupo de artculos estrechamente relacionados porque comparten
funciones/caractersticas tcnico/comerciales).
a) Gama de productos: oferta total de la empresa (lneas de productos y artculos individuales). Tiene cierta
amplitud, profundidad, longitud y consistencia.
b) Amplitud: Nmero de lneas de productos.
c) Profundidad: n de productos individuales que integran cada lnea de productos.
d) Consistencia: forma en la que las lneas de productos se relacionan con el uso final (por ejemplo canales
de distribucin o parmetros de produccin).
Establecimiento de la estrategia de lnea de productos: 2 posibilidades:
1) Ampliar lneas de productos de 2 formas:
a) Complementando la lnea de productos: la empresa debe aadir ms productos al rango actual (se
busca completar huecos en el mercado dejando fuera a la competencia).
b) Extendiendo su lnea de productos: hacia arriba, hacia abajo o ambas. Ejemplo: empresa que se
halla en el nivel superior del mercado y que se extiende hacia abajo (con productos de inferior
categora). La empresa del nivel inferior se extiende hacia arriba. La que est en el nivel medio se
puede extender en ambos sentidos.
2) Reducir la amplitud y/o profundidad de la lnea de productos: tras evaluar las ventas y beneficios de
cada producto la empresa sabe la contribucin de cada uno el rdto general de la lnea. Si representan
reduccin de ingresos de la empresa habr que decidir si se mantienen, se mejoran o se eliminan.
22
7.2.4.- Creacin de nuevos productos.

Decisin que tiene efectos muy importantes en la competitividad de la empresa (supervivencia o fracaso) y
que afecta a todos los departamentos porque implica fuertes inversiones en diseo, desarrollo, etc. Fases:
A) Creacin de ideas: estudios de mercado, I+D+i, equipos de Brainstorming, consumidores,
distribuidores,
B) Seleccin de ideas: filtrado de ideas generadas. Se eliminan las no factibles y las que no cumplan los
objetivos.
C) Anlisis de viabilidad: Evaluacin econmica de las ideas seleccionadas (estudio de precio y costes,
previsiones de ventas,). Se realizan tests de concepto (estudios de mercado entre clientes
potenciales para sabe su percepcin s/ producto an no creado).
D) Desarrollo del producto: Prototipos (se someten a nuevos anlisis tcnicos y econmico-financieros).
Fase que ms tiempo y recursos requiere (desarrollo tecnolgico, seleccin de envase, marca, mtodo
de produccin).
E) Prueba de mercado: Los prototipos se someten a test de percepcin, utilizacin y aceptacin a los
clientes. Despus se ensayan en mercados prueba (Puede llevar a reformulaciones).
F) Comercializacin: Si los resultados son favorables se comercializa el producto y comienza la fase de
introduccin de su ciclo de vida.
7.3.- Decisiones sobre precios.
7.3.1.- Concepto e importancia del precio.
Cantidad de dinero que el comprador debe entregar al vendedor para adquirir el bien/servicio. Caracteres:
- Instrumento a CP: variable rpidamente modificable y produce efectos inmediatos.
- Instrumento competitivo: puedo revolucionar un sector va precio (se utiliza como arma).
- nico instrumento que proporciona ingresos, el resto produce gastos.
- Repercusiones psicolgicas s/ consumidor: demasiado alto desanima la compra, demasiado bajo puede
suponer dudas s/ calidad.
- A veces es la nica informacin disponible.
A pesar de estar en un sector de libre mercado, existen 3 restricciones para fijar el precio:
1) Costes: lmite inferior (salvo productos gancho): carece de sentido vender por debajo del coste de
produccin/adquisicin.
2) Demanda: lmite superior.
3) Competencia: en el intervalo (costes, demanda) la empresa fija p teniendo en cuenta su
competitividad (liderazgo en costes, diferenciacin, etc.).
7.3.2.- Mtodos de fijacin del precio (basados en esas 3 restricciones)
a) Basados en el coste: sencillos y objetivos (se usan frecuentemente). No son los ms adecuados (hay
clientes dispuestos a pagar ms que un margen s/ el coste).
a.1) Mtodo del coste ms margen: aplica un margen de beneficios s/ coste unitario o sobre el Pventa:
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Pventa= Coste total unitario+ (Margen*Coste total unitario); Pventa= Coste total unitario / (1-Margen)
a.2) Mtodo del precio objetivo: fijar de antemano el beneficio total que queremos lograr y repartirlo entre
las unidades a vender:
Pventa= Coste variable unitario+ [(Beneficio total+ Costes fijos)/Nmero de unidades]
b) Basados en la competencia: la empresa fija un p similar a la competencia. Se aplica sobre todo a
mercados maduros. El p slo se sita por encima si existen caracteres distintivos superiores respecto al resto.
c) Basados en el mercado/demanda: basados en la psicologa del cliente, dan lugar a diversas estrategias
de precio (sern coherentes con la estrategia empresarial).
7.3.3.- Estrategias de precios.
a) Diferenciales o de discriminacin de precios: vender el mismo producto a p distinto segn cliente. Se
basan en caractersticas del mercado y de la demanda. Ejemplos:
* P variable: el p se negocia con cada cliente (suele darse si el p es elevado: viviendas, vehculos, etc.).
* Descuentos en segundos mercados: el descuento slo afecta a un grupo de cliente (familias numerosas,
estudiantes, etc.).
b) Competitivas: el p se fija en funcin del comportamiento del cliente.
- Precio primado: empresa que ha elegido la diferenciacin. (Massimo Dutti).
- Precio descontado: empresa lder en costes. (Zara)
c) De precios psicolgicos: basados en la percepcin psicolgica del p:
- P acostumbrados: bienes de poco valor que acaban teniendo un p similar (barra de pan, peridicos, etc.).
- P de prestigio: producto que no puede venderse a p bajo porque baja la percepcin de calidad. Ejemplo:
Bienes aspiracionales (coches de lujo, joyas, etc.).
- P redondos: facilitan el pago.
-P impares: muy cercanos a cantidades redondas (19,99-19,95) transmiten ser una oportunidad.
d) De precios para lneas de productos: considera el beneficio global de la lnea y la demanda cruzada
entre productos.
1) Lder de prdidas: productos a p bajos atraen clientes de otros que nos den ms beneficio
(supermercados).
2) Precio del paquete: venta de un lote a p inferior al de los productos por separado (estimular la compra de
productos complementarios: consola de videojuegos con mando y juegos).
3) Precios de productos cautivos: se da en productos complementarios necesarios para que funcione el
principal (recambios de tinta para impresoras). Principal a p bajo (el beneficio se obtiene del
complementario).
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4) Precio con dos partes: parte fija (cuota de abono) y otra variable segn el consumo. Se aplica mucho en
servicios (electricidad, telefona).
5) Precio nico: todos los productos de la misma lnea a p nico. Ejemplo: editoriales que publican ttulos en
edicin de bolsillo al mismo precio.
e) De precios para productos nuevos: se usan al lanzar un nuevo producto o si ste imita a otro en fase de
crecimiento. 2 alternativas opuestas:
A) Estrategia de penetracin: p bajos para llegar a muchos clientes (dificulta entrada competidores y
productos nuevos).
B) Estrategia de descremado: p altos que slo pueden satisfacer algunos clientes muy interesados. Eliminada
esa crema (parte superior del mercado) se va rebajando el p para que entren nuevos compradores
(ordenadores, televisores, etc.).
7.4.- Decisiones sobre distribucin y comunicacin.
La mayora de fabricantes venden directamente a un intermediario, no al consumidor final. Los
canales de distribucin estn formados por organizaciones independientes (fabricantes e intermediarios) que
facilitan la adquisicin del bien/servicio por el cliente. Clasificacin:
a) Intermediarios de mercado: mayoristas o minoristas que adquieren la mercanca y la revenden.
b) Agentes (corredores), representan a fabricantes o agentes de venta: buscan clientes pero no compran la
mercanca.
c) Proveedores de servicio o facilitadores: empresas de transporte, almacenes independientes, agencias de
publicidad. Colaboran en la distribucin, pero no compran mercanca ni negocian la compraventa.
Enfoques para estudiar los canales de distribucin:
1) Descriptivo: anlisis de intermediarios que participan en el proceso, sus funciones y configuracin:
Funciones del canal:
1.- Ayudar a completar transacciones: informacin, promocin, contacto y adecuacin.
2.- Ayudar a realizar las transacciones: distribucin, financiacin, aceptacin de riesgos.
Tipos de canales:
1.- Naturaleza: Directos/ Indirectos (cortos-largos).
2.- Vnculo organizativo: Convencionales / Verticales (corporativos, contractuales y
administrados) / Horizontales.
2) Normativo: decisiones que la empresa ha de tomar respecto a la distribucin de sus productos:
Funciones del diseo o estructura del canal:
- Analizar las necesidades del servicio de los consumidores.
- Establecer objetivos/restricciones del canal.
- Identificar/evaluar alternativas.
Distribucin fsica:
- Analizar las necesidades del servicio de los consumidores.
- Iniciar interrelacin.
- Planificar/controlar inventarios.
- Procesar pedidos y reparto.
- Manipular fsicamente.
- Seleccionar n y ubicacin de almacenes.
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- Seleccionar medios de transporte, rutas y tarifas.

Herramientas de comunicacin:
1) Publicidad: formas retribuidas de presentacin y promocin, no personal (dirigida a audiencia masiva), de
productos/servicios. Decisiones: objetivos publicitarios y estrategia creativa; seleccin de
medios/soportes publicitarios; presupuesto publicitario; medicin/control de eficacia publicitaria.
2) Promocin de ventas: incentivos a CP que fomenta la compra del bien/servicio. Decisiones: fijacin de
objetivos; seleccionar tipo de promociones segn cliente objetivo; desarrollo programa de ventas;
desarrollo programa publicidad; evaluacin resultados.
3) Relaciones pblicas: establecer relaciones con los distintos pblicos de la empresa (comprensin y
confianza mutua) con publicidad favorable y buena imagen corporativa. Decisiones: relaciones con los
medios de comunicacin y patrocinio.
4) Marketing directo: relacin directa con el consumidor individual para obtener respuesta medible y/o
transaccin comercial. Decisiones: oferta al cliente; medios de comunic; creatividad; timing; fulfillment.
5) Fuerza de ventas: presentacin personal para vender y relacionarse con el consumidor. Decisiones:
planificacin tamao; retribuciones; asignacin; fijacin cuotas de ventas; diseo estructura organizativa
del equipo de ventas; direccin y evaluacin.
Captulo 8.- La direccin de los recursos humanos.

8.1.- Papel de la direccin de recursos humanos.
Funciones del departamento de RRHH:
a) Funciones especficas: seleccin, formacin y evaluacin.
b) Funciones genricas (transversales): motivacin liderazgo.
Tradicionalmente tambin la administracin de personal (altas, bajas, nminas, absentismo, etc.).
8.2.- Evaluacin del rendimiento.
Los directivos han de medir el rendimiento de sus empleados, incuso aunque no haya compensacin
econmica, para lograr la mejora en el desempeo. La valoracin del rendimiento implica:
a) Identificar reas objeto de valoracin que afecten al xito de la empresa.
b) Emitir un juicio utilizando criterios similares de evaluacin en todas las reas de la empresa.
c) Gestin del rendimiento: el rendimiento anterior debe servir para ayudar al empleado a mejorar (ni
crticas, ni alabanzas).
Ventajas:
Para la empresa: establecer racionalmente, sistema de primas, fijacin objetivos estratgicos e informar a los
empleados de su rendimiento.
Para el empleado: es justo que se mida las diferencias entre empleados y que afecten a los resultados.
Decisiones relativas a la administracin de RRHH:
1) Sobre retribuciones: remuneraciones, bonificaciones y otros incentivos a partir de evaluar el desempeo.
2) Desplazamiento del personal: ascensos, transferencias, despidos, etc.
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3) Retroalimentacin sobre el desempeo: objetivo bsico evaluar el rendimiento laboral (retroalimentando

al empleado sobre sus cualidades y necesidades de desarrollo).
4) Necesidades de formacin: en reas con rendimiento inadecuado los directivos sugieren cursos para
mejorar habilidades y destrezas.
Errores comunes en la evaluacin del desempeo (debido a su naturaleza subjetiva):
a) Sesgos del evaluador. Lo ideal es un evaluador con elevada autoestima, buenas habilidades sociales y
estabilidad emocional (evaluaciones ms objetivas).
b) Indulgencia: evaluacin de los empleados por encima de lo que les correspondera.
c) Severidad: evaluar por debajo de lo que se merecen.
d) Efecto halo: evaluar una dimensin y extrapolar el resultado al resto (un juicio general ajusta al resto
de valoraciones).
e) Tendencia central: asignar calificaciones promedio a todos los empleados an con rendimientos
diferentes (directivos con escasas oportunidades de observar a sus empleados y alcance de control
amplio).
Estos errores se evitan complementando con autoevaluaciones y coevaluaciones, as como con
evaluaciones de clientes internos y externos (feedback 360) y evaluaciones de superiores por parte de sus
subordinados.
Tres mtodos generales de evaluacin del rendimiento:
1) Mtodo de clasificacin: evaluar el rendimiento de empleados que realizan trabajo igual o similar. Se
clasifican a los empleados de mejor a peor. Clasificacin alterna: variante en la que se selecciona al mejor
y al peor, despus al segundo mejor y al segundo peor,Reduce la indulgencia. til en determinar
ascensos y despidos. Inconvenientes: no son cuantitativas, no suministran retroalimentacin especfica.
2) Mtodo de la escala grfica: se evala al trabajador respecto a unas medidas de cumplimiento,
generalmente a travs de una escala de 5-7 puntos. Tambin se puede realizar evaluando estndares de
rendimiento (desde inaceptables hasta sobresaliente): acepta decisiones laborales, acepta la direccin,
calidad del trabajo, iniciativa, etc.
3) Escala de clasificacin del comportamiento: escala de evaluacin ascendente para describir conductas
laborales especficas. Suele usarse escala numrica para medir. Alto nivel de detalle en la descripcin de
cada conducta. Ventajas: describe objetiva y detalladamente conductas de desempeo. Proporciona
retroalimentacin del evaluado. Desventaja: elaborar escala conductual puede ser lento y costoso y
especificidad (valoracin del evaluador de un punto concreto y detallado de esa escala) que dificulta el
proceso. Un cambio significativo en la empresa puede invalidar la escala de comportamiento. No son los
preferidos ni entre trabajadores ni entre directivos.
La entrevista evaluador-empleado ha de girar en torno al desempao laboral y no a la personalidad,
ni hbitos individuales. Si hay progresos debern ser retribuidos.
La evaluacin ha de ser coherente con la bsqueda de competitividad. Si la estrategia es de reduccin de
costes, se centrar en la eficiencia de los empleados: posibilidad de empleo a tiempo parcial (actividad
rutinaria y trabajadores que requieren poca formacin). Si la estrategia es de diferenciacin: trabajadores
que puedan tomar decisiones, trabajar en equipo, etc.
Programas de formacin: tratan de mantener e incrementar el rendimiento laboral.
Programas de desarrollo: ensear habilidades y conductas que los empleados necesitarn en el futuro.
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Actualmente se adoptan modelos de gestin combinando valores cuantitativos y cualitativos para mejorar
la motivacin y el compromiso de la plantilla. De evaluacin del rendimiento hacia la evaluacin de la
contribucin.
8.3.- Motivacin y liderazgo.
Motivacin: habilidad para incitar a la accin a los subordinados, de forma que trabajen para lograr los
objetivos. Relacionada con las emociones del individuo. Refleja un esquema de valores, necesidades y
creencias.
Liderazgo: habilidad de los directivos para conseguir que el empleado siga las directrices marcadas sin
coaccin. Tiene un sentido positivo (los empleados se implican de forma activa y constructiva).
8.3.1.- Motivacin.
Factores que explican la motivacin:
1) Factores que pueden ser operacionalizados (modificados o alterados) directa o indirectamente de
modo que el directivo puede utilizarlos para incrementar la motivacin de su grupo.
2) Factores que dependen de forma casi completa del entorno o de rasgos estables de la personalidad:
difcilmente modificables por el directivo. Aunque es interesante conocerlos y saber cmo funcionan.
Teora de los incentivos: la ms antigua y evidente. Los individuos se mueven (motivacin deriva de
motivus o movimiento) porque esperan que su accin se recompense con un incentivo. Los directivos deben
establecer ese refuerzo positivo que provoque que el subordinado busque la consecucin de los objetivos.
Teora de la jerarqua de las necesidades de Maslow: el comportamiento est determinado por la
existencia de necesidades insatisfechas. Las necesidades satisfechas no inducen comportamiento (no son
valiosas para el directivo). El individuo trata de satisfacer las necesidades del escaln superior a las que ya
tiene satisfechas.
Bsicas: necesidades fsicas (hambre, sed, sueo,).
Segundo escaln: seguridad y abrigo.
Tercer escaln: sociales o de pertenencia al grupo 8amistad, compaerismo).
Cuarto escaln: autoestima, reconocimiento y logro.
Cspide: necesidades de autorrealizacin (no depende del apoyo del entorno), estado de cuasi felicidad.
El directivo debe saber en qu escaln estn sus empleados para aunar los objetivos empresariales con
las necesidades individuales.
Teora bifactorial de Herzberg: dos grandes grupos de factores relacionados con la motivacin:
a) Factores motivacionales: satisfaccin de afrontar retos de trabajo, reconocimiento por un trabajo bien
hecho, responsabilidad adquirida tras un ascenso. Incitan a la accin y favorecen comportamientos
positivos entre los trabajadores.
b) Factores higinicos: no producen motivacin, pero su ausencia s desmotiva. Seguridad de los
trabajadores, condiciones fsicas del trabajo, supervisin y control, salario, etc.
28
Superado un umbral de los factores higinicos el directivo deber apostar por los motivacionales para
aumentar la motivacin (tareas ms interesantes, por ejemplo). Mc Gregor: Si en la empresa hay una
mayora de trabajadores que buscan tareas retadoras estamos ante una empresa con trabajadores tipo Y. Si
estn ms atentos a su salario, entorno fsico, etc., estamos ante trabajadores X. Tiene implicaciones tanto en
motivacin como en liderazgo.
Relacin Maslow-Herzberg-Mc Gregor:
Tipo Y: Motivacin a travs de factores motivacionales: autorrealizacin, estima y consideracin.
Tipo X: factores higinicos: necesidades sociales seguridad y necesidades de supervivencia o primarias.
8.3.2.- Liderazgo.
Condiciones que ha de reunir un buen lder: generalmente la inteligencia, capacidad de adaptacin,
extroversin, flexibilidad, aceptacin del cambio y alta autoeficacia (confan en tener las condiciones
necesarias para realizar su trabajo).
Condiciones del no lder: centradas en satisfacer intereses personales, inflexibles y rgidos en apreciaciones
y decisiones, escasa autoestima (a veces autoritarismo y arbitrariedad).
Estilo de liderazgo ms adecuado en cada momento: Matriz de liderazgo de Robert Blake y Jane Mouton.
Eje x: inters por la tarea y la productividad. Eje y: inters por las personas y las relaciones interpersonales.
1) Liderazgo empobrecido o laissez faire: lder sin inters ni en las personas ni en las tareas.
2) Liderazgo centrado en las tareas: no se ocupa de las personas (eficaces en entornos muy favorables:
buenas relaciones, tareas estructuradas y bien definidas y sin cuestionar la autoridad).
3) Estilo del club de campo: slo interesados en mantener buen clima en el equipo.
4) Estilo a mitad de camino: orientacin dbil, intermedia, en ambos ejes.
5) Gestin en equipo: tiene en cuenta de forma similar ambos factores.
No existen buenos, ni malos estilos de liderazgo: hay situaciones en que es preferible utilizar un
estilo a otro en funcin del entorno, caracteres de los empleados y naturaleza del lder.
29
Captulo 10.- Operaciones y productividad

1) Qu es la direccin de operaciones?
Produccin: Creacin de bienes y servicios.
Direccin de operaciones: actividades relacionadas con la produccin mediante la transformacin de inputs
en outputs.
En empresas de servicios la funcin de produccin puede estar oculta al pblico /consumidor.
2) Organizacin para producir bienes y servicios.
3 funciones necesarias para la produccin (y supervivencia) de la empresa:
a) Marketing: genera la demanda. Consigue los pedidos (si no hay venta no ocurre nada).
b) Produccin/operaciones: elaboracin del producto.
c) Finanzas/contabilidad: pago facturas/ cobro crditos y auditora (control).
3) Por qu estudiar direccin de operaciones. 4 razones:
1) Estudiamos cmo se organizan las personas para emprender un proyecto productivo.
2) Para conocer cmo se producen los bienes y servicios.
3) Para entender qu funciones realizan los directores de operaciones.
4) Porque es una de las actividades que ms costes genera en cualquier empresa.
4) Qu hacen los directores de operaciones.
Proceso de direccin: consiste en planificar, organizar, gestionar personal, dirigir y controlar.
Las 10 decisiones de la estrategia de OM son: diseo de bienes/servicios, gestin de la calidad, estrategias
de procesos, estrategias de localizacin, estrategias de organizacin/disposicin fsica de recursos (layout),
RRHH, gestin cadena suministros, gestin de inventario, programacin y mantenimiento.
5) Historia de la direccin de operaciones.
1800, Eli Whitney: primera popularizacin de los componentes intercambiables (en mosquetes) a travs de
la normalizacin y el control de calidad.
1881, Frederick W. Taylor: enfoque cientfico, contribuciones en seleccin de personal, planificacin y
control. Directores ms ingeniosos y con ms iniciativa para mejorar mtodos de trabajo, deben asumir ms
responsabilidades en asignacin puestos trabajo, facilitar formacin adecuada, dar mtodos y herramientas
de trabajo adecuados y establecer incentivos justos por el trabajo.
1913, Henry Ford y Charles Sorensen: cadenas de montaje, se mueven los componentes, no los trabajadores.
1924, Walter Shewhart: estadstica aplicada al control de calidad.
La ingeniera industrial y las ciencias puras han contribuido a los avances de la DO. Especialmente
importante la de las ciencias informticas (proceso sistemtico de datos para proporcionar informacin:
mejora de la productividad).
6) Operaciones en el sector servicios.
Servicios: actividades econmicas que tpicamente producen productos intangibles (educacin, sanidad,).
Muchos productos son una combinacin de un bien y un servicio (definicin compleja).
Definicin de servicios: conjunto de actividades relativas al mantenimiento y reparacin, a la administracin
del Estado, hostelera, transporte, seguros, comercio, finanzas, propiedad inmobiliaria, educacin, abogaca,
medicina, ocio y otras actividades profesionales.
Diferencias entre bienes y servicios:
1) Servicios intangibles-Bienes tangibles.
2) Los servicios se producen y consumen, habitualmente, de forma simultnea. No se almacenan.
3) Los servicios suelen ser nicos.
4) Los servicios suponen una gran interaccin con el cliente (son difciles de normalizar y automatizar)
y requieren atender una demanda singularizada, de cada cliente.
5) La definicin del servicio es inconsistente, a pesar de que sea rigurosa.
30
6) Los servicios normalmente se basan en conocimientos (difciles de automatizar).

7) Generalmente los servicios se proveen de forma dispersa (se prestan al cliente a travs de una oficina
local, un puesto de venta al por menor, etc.).
Servicio puro: Es un servicio que no incluye un producto tangible. Ejemplo: La asesora.
Crecimiento de los servicios:
Actualmente el sector servicios es el mayor sector econmico de las sociedades avanzadas (primer sector de
empleo desde 1920). El aumento de la productividad en la industria permiti dedicar muchos recursos
econmicos a los servicios (permiti generalizar la educacin, la sanidad,.).
Remuneracin de los servicios:
El 42% de los trabajadores del sector servicios recibe un salario superior a la media nacional.
Teniendo en cuenta el comercio minorista, la media salarial de todos los que trabajan en el sector servicios
representa aproximadamente un 96% de la media de todas las empresas privadas.
7) Interesantes nuevas tendencias en la DO.
El director de operaciones se enfrenta un mundo en continuo cambio:
Enfoque global: los directivos responden a la globalizacin de los mercados con innovaciones que
generan rpidamente ideas, componentes o bienes all donde se necesitan.
Ejecucin justo a tiempo: Los directores de operaciones reducen los inventarios para reducir costes
financieros.
Asociacin en la cadena de suministros: Los ciclos de vida del producto cada vez son ms cortos
(demanda cliente y modificacin de procesos y materiales) y se hace necesario que el proveedor conozca
muy bien las necesidades del cliente final. La DO realiza asociaciones a LP con los proveedores ms
vitales de la cadena de suministros.
Rpido desarrollo del producto: La DO reacciona con estructuras de gestin y tecnologa ms rpidas y
alianzas ms eficaces.
Personalizacin a gran escala: Procesos productivos lo suficientemente flexibles como para atender las
diferencias individuales de los consumidores.
Delegacin de funciones (potenciacin) a los empleados: Entorno de trabajo altamente tecnificado y
muchos conocimientos. Se requieren empleados muy competentes: parte de la toma de decisiones se
traslada al trabajador.
Produccin respetuosa con el medio ambiente: aumento de productividad frente a produccin sostenible
(productos biodegradables, empaquetado eficiente, componentes reciclables,).
tica: La DO est asumiendo los retos ticos que se le plantean.
8) El reto de la productividad.
Productividad: Cociente entre produccin (bienes y servicios) y uno o ms factores productivos. Mejorando
la productividad seremos ms eficientes (mnima utilizacin de recursos y menor generacin de
desperdicios).
Factores productivos: tierra, trabajo, capital y direccin (responsable del sistema productivo).
Una produccin elevada puede indicar mucha mano de obra, pero no implica productividad alta.
Slo mediante una productividad elevada puede mejorar el nivel de vida de un pas. Si los beneficios del
trabajo, del capital, etc., aumentan sin que aumente la productividad, aumentarn los precios. Al contrario, si
mejora la productividad, disminuirn los precios.
Medicin de la productividad.
Productividad= Unidades producidas / Cantidad de factores producidos empleados (inputs)
Podemos hablar de productividad unifactorial o de mltiples factores (perspectiva ms amplia) o
productividad total de los factores que se calcula teniendo en cuenta todos los factores productivos usados:
Productividad total = Output / Trabajo+ Material + Energa + Capital + Varios
Podemos expresarla en unidades producidas /unidad monetaria.
Ayuda a la DO a saber si est haciendo las cosas bien. Problemas de medicin de la productividad:
1) Calidad variable.
2) Elementos externos que influyen en la productividad.
31
3) Pueden faltar unidades de medida exactas (no todos los coches necesitan los mismos inputs).
Medir la productividad de un servicio es todava ms complejo.
Variables de la productividad.
Los incrementos de la productividad dependen de 3 variables (factores crticos):
1) Trabajo: aporta el 10% anual de incremento.
2) Capital: aporta el 38% anual de incremento.
3) Gestin: aporta el 52% restante.
A) TRABAJO: trabajadores ms sanos, mejor formados y alimentados. La productividad aumenta acortando
la semana laboral. 3 variables:
a) Formacin bsica adecuada para una mano de obra eficaz.
b) Dieta de la mano de obra.
c) Infraestructura social que posibilita el acceso al trabajo (transporte, sanidad).
En pases desarrollados, reto adicional: mantener y potenciar las habilidades de los trabajadores.
Quinto reto: meno de obra mejor aprovechada, con mayores compromisos con su empresa.
B) CAPITAL: La inflacin y los impuestos aumentan el coste del capital (inversiones ms caras). Al
disminuir el capital invertido por empleado es de esperar que disminuya la productividad. El intercambio
entre capital y trabajo es continuo. Cuanto ms alto es el tipo de inters ms se restringen los proyectos
con altas necesidades de capital. Los directivos ajustan los planes de inversin a las variaciones del coste
del capital.
C) GESTIN: es un factor de produccin y un recurso econmico. Asegura que trabajo y capital se usan
eficazmente para incrementar la productividad. Incluye las mejoras introducidas por la utilizacin del
conocimiento y nuevas tecnologas.
Sociedades de informacin: la mayor parte de capital humano ha pasado del trabajo manual a realizar
tareas tcnicas y de tratamiento de la informacin (requieren formacin continua). El aprovechamiento
eficaz del capital contribuye a la productividad. El DO debe seleccionar las mejores inversiones en nuevo
capital y mejorar l productividad de las inversiones actuales.
La alta calidad y los productos de alta calidad requieren factores productivos de gran calidad.
Productividad y sector servicios.
La medicin precisa de la productividad del sector servicios es un reto. Los datos indican un lento
aumento de la productividad en los ltimos aos (fuerte aumento del sector servicios en la economa).
Las dificultades de mejorar la productividad en servicios es porque es un trabajo:
1.- Intensivo en mano de obra.
2.- Centrado en tributos o deseos individuales.
3.- A menudo una tarea intelectual desarrollada por profesionales.
4.- Difcil de mecanizar y automatizar.
5.- Calidad difcilmente evaluable.
Cuanto ms intelectual y personal es una tarea, ms difcil es aumentar su productividad. Adems se
han ido incorporando actividades de baja productividad al sector servicios (guarderas, limpieza, preparacin
de alimentos).
Los autores sostienen que se ha estancado la mejora de la productividad en servicios por la gestin.
Estados Unidos sigue siendo lder mundial en la productividad del sector servicios.
9) tica y responsabilidad.
Los sistemas productivos para transformar inputs en outputs son complejos (cambios entorno fsico,
legislativo, etc.) y derivan en retos con enfoques contradictorios para los diferentes grupos de inters de la
empresa (clientes, propietarios, acreedores, empleados,). Identificar las respuestas ticas y socialmente
responsables no siempre es evidente. Ejemplos de retos ticos:
a) Desarrollo de productos seguros y de calidad.
b) Mantenimiento entorno limpio.
c) Proveer un lugar de trabajo seguro.
d) Cumplir compromisos con la comunidad.
32
Los directivos han de responder a la tica y responsabilidad y a la vez atender a la demanda del mercado.
Si los directivos tienen conciencia moral y atienden a la mejora de la productividad se podr, en un sistema
en que todos los agentes tienen voz, lograr el xito en retos ticos (la empresa reducir uso recursos, los
trabajadores estarn comprometidos con la empresa, el mercado quedar satisfecho y mejorar la situacin
tica).
Captulo 11.- Direccin de proyectos

1.- Importancia estratgica de la direccin de proyectos.
La programacin de proyectos es un reto difcil para la DO (riesgos elevados): mala programacin
puede llevar a retrasos y aumento de costes. La direccin de proyectos tiene 3 fases:
1) Planificacin: fijar objetivo, definir proyecto y organizar el equipo.
2) Programacin: asigna recursos a las actividades y relaciona actividades entre s.
3) Control: la empresa vigila recursos, costes, calidad y presupuestos. Cambia planes y modifica recursos
(cumplir plazos y presupuestos).
2.- Planificacin del proyecto.
Proyecto: conjunto de tareas relacionadas para obtener un producto superior.
Organizacin de proyecto: diseada para asegurar que los programas se dirijan y atiendan correctamente.
Eficaz asignacin de recursos. Estructura de organizacin temporal diseada para lograr resultados. Mejora:
1) Si el trabajo se define con un objetivo y fecha tope especficos.
2) Trabajo nico o desconocido en cierta medida por la empresa.
3) Trabajo con tareas complejas relacionadas y que requieren habilidades especiales.
4) Proyecto temporal pero esencial para la empresa.
5) Proyecto afecta a diferentes departamentos de la empresa.
Organizacin matricial: organizacin de un proyecto que se hace permanente.
Director del proyecto: Coordina actividades con otros departamentos e informa a la alta direccin.
Responsables de lograr:
(1) Que todas las actividades se terminen en la secuencia y plazo adecuado.
(2) Que el proyecto cumpla el presupuesto.
(3) Que el proyecto alcance las metas de calidad.
(4) Motivar, informar y dirigir a las personas en la realizacin de sus tareas (han de ser buenos asesores
y comunicadores y capaces de organizar actividades que provienen de diferentes disciplinas).
Cuestiones ticas en direccin de proyectos: El comportamiento del director del proyecto sienta las bases
del cdigo de conducta del resto de implicados. Suelen tomar decisiones sobre:
(1) Ofertas de regalos de contratistas.
(2) Presiones para alterar informes de avances para ocultar retrasos.
(3) Informes falsos sobre cargas de tiempos y gastos.
(4) Presiones para sacrificar calidad y cumplir plazos para primas o penalizaciones.
Otros posibles problemas:
(a) Acuerdos en pujas: divulgar informacin confidencial para favorecer a algn postor.
(b) Contratistas de baja oferta: intentan ganar el proyecto con precio reducido (esperan recuperar
luego la inversin revisando el contrato o con merma de calidad).
(c) Sobornos (sobre todo en proyectos internacionales).
(d) Inflar cuentas de gastos, usar materiales de baja calidad, reducir sanidad/seguridad, ocultar
informacin necesaria.
(e) No reconocer incumplimiento del proyecto al terminarlo.
Cdigos deontolgicos (ejemplo Project Management Institute): intentar definir normas.
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Estructura desagregada de trabajo: Dividir un proyecto en componentes ms y ms detallados (tareas) y

finalmente en una serie de actividades y su costes. Esa desagregacin es fundamental para dirigir un
proyecto y programarlo con xito. Estructura tpica:
Nivel
1
Proyecto.
2
Principales tareas del proyecto.
3
Subtareas de las tareas principales.
4
Actividades a realizar (paquetes de trabajo).
3.- Programacin del proyecto.
Implica ordenar y asignar un tiempo a todas las actividades del proyecto. Decidir cunto durar cada
actividad y recursos necesarios en cada fase de produccin.
Diagrama de Gantt: Planificacin para programar recursos y asignar fechas. Tcnica no matemtica/
herramienta de bajo coste que ayuda a los directores a asegurarse de que:
(1) Todas las actividades estn planificadas.
(2) Se tiene en cuenta su orden de realizacin.
(3) Se han indicado estimaciones de duraciones a las actividades.
(4) Se ha estimado la duracin global del proyecto.
No muestran adecuadamente interrelaciones entre recursos y actividades (frente a PERT y CPM que si
presentan relaciones de precedencia e interdependencia entre actividades).
Los diagramas de Gantt incluso se pueden usar en proyectos complejos como resumen de la situacin del
proyecto, complementando otros planteamientos de redes.
Objetivos de la programacin:
1.- Muestra la relacin de cada actividad con las dems y con el proyecto completo.
2.- Identifica relaciones de precedencia entre actividades.
3.- Fomenta el establecimiento de una duracin y un coste realista para cada actividad.
4.- Ayuda a utilizar mejor los recursos. Identifica cuellos de botella de importancia crtica para el proyecto.
4.- Control de proyectos. Qu implica?
1.- Seguimiento de recursos, costes, calidad y presupuestos.
2.- Utilizar circuito de retroalimentacin para revisar el plan del proyecto y mover recursos dnde sean ms
necesarios.
A travs del software comercial, PERT y CPM permiten generar informes que incluyen:
a) Desglose detallado del coste de cada tarea.
b) Curvas de mano de obra total del programa.
c) Tablas de distribucin del coste.
d) Resmenes de costes y horas por funcin.
e) Previsiones de materias primas y gastos.
f) Informes de problemas.
g) Informes de anlisis de tiempos.
h) Informes de situacin del trabajo.
5.- Tcnicas de direccin de proyectos: PERT y CPM.
Marco: Ambas tcnicas siguen 6 pasos:
1.- Definir el proyecto y preparar una estructura de trabajo desagregada.
2.- Definir relaciones entre actividades (determinar cules preceden y cules siguen a otras).
3.- Dibujar la red que conecta todas las actividades.
4.- Asignar estimaciones de duracin/coste a cada actividad.
5.- Calcular el camino de mxima duracin de la red (camino crtico): las actividades del camino crtico
retrasarn todo el proyecto si no se acaban a tiempo (conseguimos flexibilidad para las tareas crticas
identificando y reprogramando las no crticas).
34
6.- Utilizar la red para ayudar a planificar, programar, seguir y controlar el proyecto.
Ambas tcnicas tienen los mismos objetivos y modo de anlisis. Diferencia: PERT emplea 3 estimaciones de
duracin para cada actividad (valor medio y desviacin tpica) y CPM slo necesita una duracin por
actividad.
Diagrama de red y enfoques:
AON: actividad en nodos.
AOA: actividad en flechas o arcos (los nodos son momentos, no consumen recursos). A veces requiere
actividades ficticias que no consumen recursos (dummies) para aclarar relaciones en 2 casos:
- Una red tiene dos actividades con idnticos sucesos de inicio y finalizacin.
- Dos o ms actividades siguen a algunas pero no a todas las actividades precedentes.
Es conveniente, pero no necesario, tener una sola actividad de inicio y una sola actividad de
finalizacin del proyecto.
IMTE
FMTE
IMTA
FMTA
6.- Determinacin del programa (calendario) de un proyecto.

El anlisis del camino crtico (camino ms largo) ayuda a determinar la programacin del proyecto. Para
hallarlo, calculamos el inicio ms temprano y ms tardo y el final ms temprano y tardo de cada actividad:
IMTE y FMTE se calculan mediante la etapa de clculo hacia delante.
IMTA y FMTA se calculan durante la etapa de clculo hacia atrs.
Programacin hacia delante: Partimos de la primera actividad del proyecto. Identifica fechas ms tempranas.
Si una actividad slo tiene una predecesora inmediata: su IMTE es el FMTE de esa predecesora.
Si tiene varias: IMTE= Mximo (FMTE de sus predecesoras). FMTE= IMTE + duracin actividad.
Programacin hacia atrs: Partimos de la actividad final del proyecto. Calcula fechas ms tardas.
Si una actividad es predecesora inmediata de una sola actividad, su FMTA es igual al IMTA de la actividad
que la sigue de inmediato. Si es predecesora inmediata de ms de una actividad:
FMTA = Mnimo (IMTA de todas las actividades que la siguen de inmediato).
IMTA= FMTA duracin de la actividad.
Clculo de tiempos de holgura e identificacin del camino crtico:
La holgura es el tiempo libre de cada actividad, tiempo en que se puede retrasar una actividad sin que se
retrase el proyecto: Holgura = IMTA IMTE = FMTA FMTE
Las actividades sin holgura se denominan crticas y forman el camino crtico (se representa con una lnea
gruesa), que es el camino continuo que:
1) Empieza en la primera actividad del proyecto.
2) Termina en la ltima actividad del proyecto.
3) Incluye solo actividades crticas (sin holgura).
Holgura total: Tiempo de holgura compartido por dos o ms actividades (normalmente aparece cuando dos o
ms actividades no crticas se suceden en una red).
Holgura libre: Tiempo de holgura asociado a una nica actividad (normalmente el de una actividad no crtica
que tiene actividades crticas a ambos lados de la red).
(Fin planteamiento CPM).
7.- Variabilidad en las duraciones de las actividades.
3 estimaciones de duracin en el mtodo PERT:
a= Duracin optimista; b= Duracin pesimista; m= Duracin ms probable
Suponemos que las estimaciones de las duraciones siguen una distribucin de probabilidad beta.
35
Duracin esperada de la actividad:
(para calcular IMTE, FMTE, IMTA y FMTA).
Varianza de la duracin de la actividad:

Probabilidad de finalizacin del proyecto:
Desviacin estndar del proyecto:
Probabilidad de terminar un proyecto a tiempo:
Donde fecha esperada es la suma de las duraciones del camino crtico.

Determinacin del plazo de finalizacin del proyecto para un determinado nivel de confianza:
Por ejemplo al 99%: Z (tabla normal) =2,33
Fecha finalizacin = fecha esperada + (Z
Variabilidad en la fecha de finalizacin de los caminos no crticos:

Tambin debemos controlar los caminos no crticos que tengan varianza elevada, puesto que podran
tener una probabilidad alta de finalizacin anterior a la fecha estimada para el camino crtico.
8.- Equilibrio entre coste y duracin, y aceleracin de la duracin de un proyecto.
Aceleracin: Disminucin de la duracin de una actividad para reducir la duracin del camino crtico,
reduciendo el plazo global de finalizacin. Ha de hacerse de la forma ms barata posible.
Tiempo de duracin normal-Coste normal.
Tiempo de duracin acelerada (reduce duracin) -Coste acelerado (ms coste porque asigno ms recursos).
Para elegir las actividades a acelerar he de tener en cuenta:
1.- Es posible acortar ese tiempo de esa actividad.
2.- En conjunto, las reducciones de las actividades aceleradas permiten acabar el proyecto en la nueva fecha
de fin.
3.- El coste de esa reduccin es el menor posible.
Pasos a seguir para acelerar un proyecto:
1.- Calcular el coste de aceleracin por periodo (semana, mes,) para cada actividad de la red. Si los costes
son lineales en el tiempo uso la expresin:
2.- Con las duraciones actuales se calcula el camino crtico (identifico las actividades crticas).
3.- Si solo hay un camino crtico, selecciono la actividad de ese camino crtico que se puede acortar ms y
que tenga menor coste de aceleracin por periodo.
Si hay ms de un camino crtico, selecciono una actividad de cada camino crtico tal que cada actividad se
pueda acortar y el coste acelerado total de todas las actividades seleccionadas sea el menor posible. Se acorta
cada actividad en un periodo. Una misma actividad puede ser comn a ms de un camino crtico.
4.- Actualizar los tiempos de las actividades. Si se ha alcanzado la nueva fecha de fin, se para. En caso
contrario vuelvo al paso 2.
9.- Crtica a los mtodos PERT y CPM.
Ventajas:
1.- Especialmente til en programacin y control de grandes proyectos y en el control de costes.
2.- Concepto sencillo y matemticamente no complejo.
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3.- Grafo pone de manifiesto relaciones entre actividades (y responsables de cada una).
4.- Anlisis del camino crtico y clculo de holguras para identificar actividades que he de vigilar.
5.- Aplicable a gran variedad de proyectos/industrias.
Limitaciones:
1.- Las actividades han de estar claramente definidas, ser independientes y mantener relaciones estables
entre s.
2.- Especificar en la red las relaciones predecesoras.
3.- Las estimaciones de las duraciones son subjetivas (mala determinacin si el directivo es
optimista/pesimista).
4.- Peligro si slo nos preocupamos del camino crtico. Es necesario controlar los caminos casi crticos.
Captulo 12.- Gestin de la calidad

1.- Calidad y estrategia.
La gestin de la calidad contribuye a la elaboracin de unas buenas estrategias de diferenciacin, bajo coste
y rapidez de respuesta.
La calidad incrementa la rentabilidad de 2 formas:
a) Aumento de ventas:
Aceleracin de la capacidad de respuesta.
Reduccin precios de venta (economas de escala).
Mejora reputacin (productos de calidad).
b) Disminucin de costes:
Aumento de la productividad.
Reduccin de costes de reelaboracin, de materiales y piezas desechadas y de garanta.
Por tanto redunda en un aumento de beneficios.
Actividades necesarias para lograr la gestin de la calidad total (TQM):
1) Creacin de un entorno empresarial que favorezca la calidad (prcticas organizativas: liderazgo,
declaracin de la misin, procedimientos operativos eficaces, apoyo del personal, formacin). Que es lo
importante y que se debe conseguir.
2) Comprensin de sus principios: Principios de calidad (enfoque al cliente, mejora continua, potenciacin
de los empleados, benchmarking, JIT, herramientas TQM). Como hacer lo importante y conseguirlo.
3) Involucrar a los empleados: compromiso con la organizacin. Actitudes de los empleados para conseguir
lo importante.
Objetivo final: satisfacer al cliente (lograr pedidos, que los clientes repitan,). Se logra una empresa eficaz
con ventaja competitiva.
2.- Definicin de la calidad.
Calidad: Capacidad de un producto/servicio para satisfacer las necesidades de un cliente.
Definicin de la Sociedad Americana de la Calidad: Totalidad de prestaciones y caractersticas de un
producto o servicio que son la base de su capacidad para satisfacer necesidades explcitas o implcitas.
Definiciones basadas en categoras:
1) Basadas en el usuario: La calidad reside en los ojos del usuario. Mejor calidad implica mayor
rendimiento, prestaciones ms valoradas y mejoras (a veces ms costosas).
2) Basadas en la fabricacin: La calidad significa conformidad con las especificaciones. Hacer bien
las cosas a la primera.
3) Basada en el producto: La calidad es una variable precisa y mensurable.
Implicaciones de la calidad: La calidad es un elemento crtico en las operaciones. Otras implicaciones son:
1.- Reputacin de la empresa: La reputacin de la calidad de una empresa (buena o mala) le acompaa
siempre. La autopromocin no sustituye a la calidad de los productos.
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2.- Responsabilidad sobre los productos: Los tribunales responsabilizan a las empresas de daos y perjuicios
derivados de productos o servicios defectuosos (enormes gastos legales, indemnizaciones, prdidas de
ventas y publicidad muy negativa).
3.- Implicaciones globales: Para que una empresa (pas) pueda competir a nivel global con eficacia, debe
producir cumpliendo expectativas de calidad, diseo y precio. Productos de baja calidad daan la
rentabilidad de la empresa (y la balanza de pagos del pas).
Coste de la calidad: Coste de hacer las cosas mal (coste del incumplimiento de las especificaciones). Son 4:
1.- Costes de prevencin: relacionados con reduccin de las causas potenciales de produccin de defectos.
Ejemplo: Formacin, programas de mejora de la calidad.
2.- Costes de inspeccin o control: Relacionados con la evaluacin de productos, procesos, etc. (pruebas,
laboratorios, inspectores).
3.- Fallos internos: Resultado de produccin de componentes/servicios defectuosos antes de la entrega al
cliente (tiempo perdido, desechos, reelaboracin).
4.- Costes externos: Surgen tras la entrega al cliente (artculos devueltos, responsabilidades, prdida de
clientes, costes para la sociedad).
Los 3 primeros se pueden cuantificar. El ltimo es muy difcil calcularlo. Expertos en TQM consideran que
se subestima el coste de la calidad deficiente.
tica y gestin de la calidad: Si una empresa sabe que un producto suyo es cuestionable debe retirarlo del
mercado a tiempo, aceptar su responsabilidad, divulgar informacin y resolver quejas caso por caso. La
direccin debe plantearse, como cuestin tica, si se est engaando a algn grupo de inters (empleados,
clientes, proveedores, etc.).
Lderes en gestin de la calidad:
Deming: La direccin ha de aceptar la responsabilidad de crear buenos sistemas. Los empleados no pueden
fabricar productos que, de media, tengan ms calidad de la que el proceso es capaz de producir.
Juran: Compromiso, apoyo y participacin de la alta direccin. Se centra en el cliente y define calidad como
adecuacin al uso propuesto y no necesariamente en especificaciones.
Feigenbaum: Total Quality Control (libro de 1961) defina 40 pasos de un proceso de mejora de calidad. La
calidad no es un conjunto de herramientas, sino un campo que integra los procesos de la empresa. Cre el
campo de equipos de trabajo multidisciplinares (como la gente aprende de los xitos de los dems).
Crosby: Quality is Free (libro 1979): Siempre se subestima el coste de la mala calidad (debe incluir todo lo
relacionado con no hacer el trabajo bien a la primera). Cero defectos: No hay ninguna razn que valga para
que un producto/servicio tenga errores o defectos.
3.- Normas internacionales de calidad.
ISO 9000: nica norma con reconocimiento internacional. Publicada en 1987 (91 estados). Objetivo:
Establecer procedimientos de gestin de calidad, mediante el liderazgo, documentacin detallada,
instrucciones de trabajo y mantenimiento de registros. No habla de la calidad real, solo de las normas que se
han de seguir. La empresa para certificarse ha de documentar procesos (9-18 meses) y evaluacin in situ,
adems de pasar auditoras continuas de sus productos/servicios.
ISO 14000: Norma de gestin medioambiental que gira en torno a 5 ejes: gestin medioambiental, auditora,
valoracin del comportamiento, etiquetado y valoracin ciclo de vida. Ventajas:
a) Imagen pblica positiva. Menor riesgo de asumir responsabilidad civil.
b) Mtodo sistemtico de prevenir la contaminacin (reduccin al mnimo impacto ecolgico de
productos/servicios).
c) Conforme a requisitos reguladores. Aumentan oportunidades lograr ventaja competitiva.
d) Reduce necesidad mltiples auditoras.
4.- Gestin de calidad total.
TQM hace referencia a un nfasis especial en la calidad (comprende a toda la empresa, destacando en todos
los aspectos de productos/servicios importantes para el cliente: caminando hacia la excelencia). Las
38
decisiones sobre la calidad influyen en las 10 decisiones estratgicas de la DO. 7 conceptos tiles para
implementar un programa eficaz de TQM:
1.- Mejora continua.
2.- Seis sigma.
3.- Potenciacin de empleados.
4.- Benchmarking (definicin de referencias).
5.- JIT (just in time).
6.- Conceptos de Taguchi.
7.- Conocimiento herramientas de TQM.
Mejora continua: Proceso ininterrumpido que incluya a personas, equipos, proveedores, materiales y
procedimientos. Todos los aspectos de la operacin son susceptibles de mejora. Objetivo: Perfeccin
absoluta (no se puede conseguir, pero se debe buscar). Consiste en planificar-realizar-comprobar-actuar
(PDCA) o cero defectos (mejora sin fin o kaizen). Shewhart ide el modelo circular PDCA:
4. Actuar
Implementar plan
3. Comprobar
1. Planificar
identificar mejora
y hacer un plan
2. Realizar
Funciona el plan? Probar el plan
Seis sigma: Dos significados en TQM:

1.- Estadstico: Define un proceso, producto o servicio, con una capacidad de exactitud extremadamente
elevada (precisin del 99,9997%).
2.- Programa que ahorra tiempo, mejora la calidad y reduce los costes (aumenta satisfaccin cliente). Es un
sistema integral:
a) Es una estrategia: Se centra en la satisfaccin total del consumidor.
b) Es una disciplina: sigue el modelo DMAIC (5 pasos):
Define outputs crticos e identifica diferencias para mejorar.
Mide el trabajo y recopila datos que pueden ayudar a reducir diferencias.
Analiza los datos.
Mejora (improves) modificando procedimientos existentes.
Controla el nuevo proceso (asegurando que se mantienen los niveles de rendimiento).
c) Conjunto de 7 herramientas (las veremos ms adelante).
Implementacin de seis sigma: Los proyectos seis sigma exitosos estn muy relacionados con la direccin
estratgica. Los lderes deben formular el plan, comunicar su compromiso y objetivos y asumir un papel
visible (ejemplarizante). Es un planteamiento liderado por la direccin, basado en equipos y dirigido por
expertos (maestros cinturn negro, cinturn negro y cinturn verde).
Potenciacin de empleados: ampliacin de las responsabilidades de los empleados de forma que se traslada
responsabilidad y autoridad al nivel ms bajo de la empresa. El 85% de los problemas de calidad se
relacionan con procesos y tares, no con el rendimiento de los empleados. Tcnicas:
(1) Establecer redes de comunicacin que los incluya.
(2) Supervisores abiertos y que les apoyen.
39
(3) Trasladar responsabilidades de directivos y personal de control y apoyo a los empleados.

(4) Formar empresas con moral alta.
(5) Crear estructuras organizativas oficiales (equipos y crculos de calidad).
Crculo de calidad: grupos de empleados que se renen regularmente con un facilitador para resolver
problemas de su rea de trabajo. Los miembros se forman en planificacin en grupo, resolucin de
problemas y control estadstico de la calidad. Aumentan la productividad y la calidad de forma rentable.
Definicin de referencias (benchmarking): Seleccin de un estndar de rendimiento probado que
representa el mejor de los resultados que se puede obtener en procesos/actividades muy similares. Definimos
el objetivo y despus la referencia de comparacin con nuestros resultados. 5 pasos:
(1) Determinar a qu rea se aplica el benchmark o referencia.
(2) Formar equipo de benchmark.
(3) Identificar socios del benchmarking.
(4) Recopilar y analizar informacin del benchmarking.
(5) Realizar acciones precisas para alcanzar o rebasar la referencia.
Tpicas medidas de rendimiento utilizadas en benchmarking: porcentaje de defectos, coste por unidad o por
pedido, tiempo de proceso por unidad, tiempo de respuesta de servicio, rendimiento de la inversin, tasa
satisfaccin del cliente y tasa de conservacin de clientes.
Benchmarking interno: Empresas grandes, muchas unidades de negocio, datos ms accesibles que si la
referencia proviene de empresas externas. Una divisin tiene elevado rendimiento (aprender de ella).
Justo a tiempo (JIT): mejora continua y aumento de la capacidad de resolucin de problemas. Sistema JIT:
producir/suministrar en el momento en que se necesitan. 3 relaciones JIT/calidad:
1.- JIT reduce el coste de la calidad. En JIT hay menor stock disponible y se reducen los rechazos y la
inversin en inventarios. Los stocks ocultan la mala calidad y el JIT la descubre de inmediato.
2.- JIT mejora la calidad. Al reducir plazo de fabricacin/entrega, mantiene frescas las pruebas de los
errores (reduce el n de fuentes de error) y crea un sistema de aviso inmediato de los problemas de calidad.
3.- Mejor calidad significa menor inventario y un sistema JIT mejor y ms fcil de utilizar. Si la calidad es
fiable, un menor inventario permite reducir sus costes asociados.
Conceptos de Taguchi:
Calidad robusta: productos realizados con calidad constante (uniformidad y continuidad) a pesar de que
aparezcan condiciones adversas en el proceso productivo. La idea de Taguchi es eliminar los efectos de las
condiciones adversas, en lugar de tratar de eliminar las causas. As, las pequeas diferencias en materiales y
procesos permiten mantener constante la calidad.
Funcin de prdida de calidad (QLF): funcin matemtica que refleja todos los costes relacionados con la
mala calidad. QLF incluye todas las prdidas para la sociedad (L) que se derivan de un mal rendimiento:
L=D2C D: distancia al valor-objetivo C: coste de la desviacin en el lmite de especificacin.
A menor L, producto ms deseado.
La calidad orientada a la conformidad acepta productos que caen dentro de los lmites de tolerancia (ms
lejos del objetivo). En calidad orientada al objetivo se intenta adecuar el producto exactamente al objetivo en
un proceso de mejora continua, es decir, que da ms producto en la zona de mejor categora (ms cerca del
objetivo).
5.- Herramientas de TQM.
Hojas de control: Mtodo organizado de registro de datos. Es un formulario para registrar informacin. En
muchos casos de forma que se puedan identificar fcilmente patrones de comportamiento (hechos o pautas
para anlisis posteriores) cuando se recopila la informacin.
40
Diagramas de dispersin: Grfico del valor de una variable vs otra. Ejemplo: Diagrama de productividadabsentismo. Si las 2 variables estn relacionadas, los puntos que representan a los datos forman una banda
estrecha. Si el patrn es aleatorio las 2 variables no estn relacionadas.
Diagramas de causa-efecto (de Ishikawa o grfico de espina de pez): Tcnica esquemtica para descubrir
la posible localizacin de problemas de calidad. Cada espina representa una posible fuente de error. La
confeccin sistemtica de este diagrama pone de relieve los posibles puntos de inspeccin.
Grficos de Pareto: Forma grfica de identificar los pocos elementos crticos, frente a numerosos
elementos menos importantes. Es un mtodo que clasifica los errores, problemas o defectos. Juran
populariz los trabajos de Pareto al sugerir que el 80% de los problemas de la empresa son resultado de un
20% de las causas.
Diagramas de flujo: Diagrama de bloques que describen grficamente un proceso/sistema mediante lneas
interconectadas. Es sencillo y excelente para explicar y entender un proceso.
Histogramas: Muestran el rango de valores de una medida y la frecuencia con la que aparece cada valor
(valores que ms se repiten y variaciones en la medida). La distribucin se describe con la media y la
desviacin estndar. He de dibujar los datos para ver la forma de esa distribucin (permite comprender la
causa de la variacin de la medida).
Control estadstico de procesos (SPC): Proceso empleado para controlar el estndar. Se realizan
mediciones y se toman medidas correctoras mientras se fabrica el bien/presta el servicio. Se examinan
muestras del output, si est dentro de los lmites aceptables, se permite que contine el proceso. En caso
contrario, el proceso se detiene y, normalmente, se identifica y elimina la causa que provoc que se
sobrepasaran los lmites.
Grficos de control: Representacin grfica temporal de los datos. Muestran lmites superior e inferior del
proceso a controlar. Se elaboran para comparar fcilmente series de datos. Si la media de los datos est entre
los lmites, el proceso est bajo control (slo hay variaciones naturales). En caso contrario, proceso
desajustado (fuera de control).
6.- El papel de la inspeccin.
Inspeccin: Medio para asegurarse de que una operacin se hace al nivel de calidad esperado. Puede
consistir en medir, degustar, testar, etc., el producto. A veces la inspeccin implica destruir el producto.
Objetivo: detectar un mal proceso de forma inmediata. La inspeccin no corrige deficiencias del proceso o
defectos del producto. Tampoco incrementa su valor. Resulta cara. Se ha de concebir como una auditora.
Cundo y dnde inspeccionar: Depende del tipo de proceso y del valor aadido en cada tarea. Ejemplos:
1.- En la planta del proveedor, mientras produce.
2.- En la propia fbrica, al recibir el pedido del proveedor.
3.- Antes de procesos costosos o irreversibles.
4.- En la produccin, operacin tras operacin.
5.- Al acabar la produccin.
6.- Antes de enviar los productos al cliente.
7.- Cuando se produce el contacto con el cliente.
El proceso de inspeccin tiene variabilidad. La calidad no puede inspeccionarse en un producto. Ni
siquiera una inspeccin del 100% puede garantizar la perfeccin. Es mejor lograr buenos procesos, potenciar
a los empleados y control en la fuente que tratar de inspeccionar para encontrar defectos.
Inspeccin en la fuente: Control o supervisin en el punto de produccin o de compra (en la fuente/origen).
Se realiza en el puesto de trabajo del operario y se limita a que ste realice su trabajo correctamente y se
asegure de ello (coherencia con la potenciacin). Que cada trabajador, proveedor y proceso considere el
paso siguiente en el proceso como un cliente. En esta inspeccin puede ser til usar listas de
comprobaciones y controles como los poka-yoke, que son tcnicas a toda prueba que garantizan la
produccin continua de unidades sin defectos. Las listas de comprobacin son herramientas poka-yoke.
41
Finalidad de la inspeccin en la fuente: asegurar que en todas las fases del proceso se proporciona un
producto/servicio de calidad 100%.
Inspeccin de atributos vs inspeccin de variables: De atributos: clasifica los artculos como buenos o
defectuosos. Sin especificar el grado del fallo. De variables: realiza mediciones (peso, velocidad, etc.) para
determinar si el artculo se encuentra dentro de los lmites de tolerancia.
7.- La GCT TQM en los servicios.
En servicios la calidad es ms difcil de medir por la componente personal. La gran diferencia
respecto a la calidad de un bien se da en el hecho de que en servicios no hay una buena definicin de las
diferencias intangibles entre servicios y las expectativas intangibles que los clientes tienen sobre esos
servicios. Es posible que los atributos intangibles ni siquiera estn definidos en absoluto. La DO ha de tener
en cuenta:
1) Es importante el componente tangible de muchos servicios. La perfeccin de diseo y produccin del
servicio puede ser determinante. Perfeccin que podra consistir en una factura clara, exacta y completa.
2) Proceso: 9 de los 10 aspectos determinantes de la calidad del servicio estn relacionados con el proceso.
Aspectos como fiabilidad o cortesa.
3) Las expectativas del cliente son el estndar que se usa para valorar el servicio. La percepcin del cliente
de la calidad deriva de comparaciones con expectativas anteriores. La DO no debe prometer ms de lo que
puede dar.
4) El director ha de ser consciente de que se pueden producir excepciones. Aparecen problemas creados por
el cliente o por malas condiciones de operacin. El sistema de calidad ha de contar con planes alternativos
para casos en los que las condiciones operativas no son ptimas.
Las empresas bien dirigidas tienen estrategias de recuperacin del servicio. Ejemplo: Personal de
Marriott Hotels formado en rutina EIDRN: Escuchar, Identificarse con el cliente, Disculparse, Reaccionar y
Notificar (se garantiza as que la queja queda registrada en el sistema).
Determinantes de la calidad del servicio:
Fiabilidad: Continuidad en el rendimiento y seriedad. La empresa realiza bien el trabajo a la primera y
cumple sus promesas.
Capacidad (tiempo) de respuesta: Buena disposicin y rapidez de los empleados para suministrar el servicio.
Competencia: Tener los conocimientos y aptitudes adecuados para realizar el servicio.
Accesibilidad: Que adems incluye facilidad de contacto.
Cortesa: Buena educacin, respeto, consideracin y amabilidad del personal de contacto (recepcin, etc.).
Comunicacin: Informar a los clientes en lenguaje entendible y escucharlos (adaptar lenguaje al cliente).
Credibilidad: Honradez. Ser creble y sincero. Sentir como propios los mejores deseos del cliente.
Seguridad: Ausencia de peligro, riesgo o duda.
Entender y conocer al consumidor: Esforzarse en tratar de comprender lo que necesita el consumidor.
Tangibles: Aspectos fsicos del servicio.
42
Captulo 13.- Planificacin de la capacidad.

1.- Capacidad.
Capacidad: Produccin o n de unidades que una instalacin puede gestionar, recibir, almacenar o producir
en un determinado periodo de tiempo. Determina una gran parte de los costes fijos y si se satisface la
demanda o si quedan equipos inactivos (instalacin excesivamente grande). Si la capacidad es pequea
pueden quedar clientes/mercados sin atender. El tamao es fundamental para lograr un elevado nivel de
utilizacin y elevar el rendimiento de la inversin.
3 horizontes temporales en la planificacin de la capacidad:
1.- Capacidad a LP (ms de un ao): funcin de agregar ms instalaciones/equipos.
2.- Capacidad a medio plazo (3 a 18 meses): podemos aadir, equipos, personal y turnos de trabajo;
subcontratar; aumentar/disminuir inventarios.
3.- Capacidad a CP (hasta 3 meses): programacin de trabajos y personal y asignacin de maquinara. Es
difcil modificar esta capacidad. Se usa la capacidad que ya existe.
Capacidad diseada o proyectada: mxima produccin terica que se puede obtener de un sistema en un
periodo de tiempo en condiciones ideales. Ejemplo: tiempo total de trabajo disponible, toneladas de
acero/semana, etc.
Capacidad efectiva o real: la que espera alcanzar una empresa con su actual mix y sus limitaciones. Suele
ser menor que la diseada.
Medidas del rendimiento del sistema:
Utilizacin= Produccin real / capacidad proyectada.
Eficiencia= Produccin real / capacidad efectiva.
Produccin real (esperada) = (Capacidad efectiva) (Eficiencia)
Capacidad y estrategia: Para lograr beneficios sostenidos hemos de elaborar una ventaja competitiva, no
slo buenos rendimientos financieros en un proceso. En la misin y estrategia de la empresa se han de
integrar las decisiones sobre capacidad. Las inversiones no son gastos asilados, son parte un plan coordinado
para que la empresa alcance una posicin ventajosa. Consideraciones sobre la capacidad (4):
1.- Prever exactamente la demanda: Independientemente del producto, es necesario determinar perspectivas
y ciclo de vida. La DO ha de saber que productos va a aadir y cules va a eliminar y volmenes de venta.
2.- Comprender la tecnologa y los incrementos de la capacidad: anlisis de costes, rrhh necesarios, calidad y
fiabilidad. Se reducen las alternativas a unas pocas.
3.- Calcular nivel ptimo de produccin (volumen): Economas de escala (producir por debajo del nivel de
produccin que minimiza el coste unitario medio) y deseconomas de escala (producir ms del nivel que
minimiza el coste unitario medio).
4.- Construir para cambiar: La DO ha de incorporar flexibilidad en instalaciones (construccin en fases y
posibles modificaciones) y equipos (modificaciones futuras).
Antes de gestionar la capacidad de forma estratgica, la DO debe gestionar la demanda de forma tctica.
Gestin de la demanda: Realizar un buen ajuste demanda real existente y capacidad disponible es difcil.
Demanda mayor que capacidad: Reducir demanda incrementando precios, programar largos plazos de
entrega y frenar actividades menos rentables. A LP la solucin suele ser aumentar la capacidad.
Capacidad mayor que demanda: estimular demanda reduciendo precios o marketing agresivo o adaptarse al
mercado modificando productos.
Ajuste a demanda estacional: Puede ser til ofrecer productos con patrones de demanda complementarios
(alisado de utilizacin de equipos, personal e instalaciones).
Tcticas para ajustar capacidad a la demanda: cambios internos que requieren ajustar el proceso a un
volumen determinado mediante:
1) Cambios en RRHH (aumento/reduccin empleados).
2) Ajuste de equipos y procesos (compra/venta/alquiler maquinaria).
3) Mejorar mtodos para aumentar capacidad de produccin.
4) Redisear producto para facilitar mayor produccin.
43
2.- Planificacin de las necesidades de capacidad.

Normalmente se requieren dos fases:
1) Pronstico de la demanda futura con mtodos tradicionales.
2) Determinar las necesidades de capacidad con esa previsin de demanda. Determinar aumento de los
incrementos de capacidad.
La nueva capacidad se puede plantear de varias formas:
a) Capacidad por delante de la demanda con ampliacin incremental (anualmente, bianualmente, etc.).
b) Capacidad por detrs de la demanda con ampliacin incremental. Se recurre a horas extras,
subcontrataciones para ajustar ese exceso de demanda.
c) Capacidad media que se ajusta a la demanda con ampliaciones incrementales. La capacidad
cabalga sobre la demanda (capacidad media que a veces va por delante de la demanda y a veces
por detrs).
A veces la alternativa elegida es la de menor coste total (elijo esa capacidad). En otros casos es ms
complicado porque hay factores difciles de medir: opciones tecnolgicas, estrategias competencia,
legislacin, coste del capital, etc.
3.- Anlisis del umbral de rentabilidad o punto de equilibrio (o punto muerto).
Forma de encontrar el punto (unidades/periodo y coste) en el que los costes se igualan a los ingresos. He de
operar por encima de ese punto para tener beneficios. Necesitamos estimar los costes fijos y variables y los
ingresos. Es el punto (PEx, PEcostes)
Costes fijos (F): existen aunque no se produzca (amortizaciones, impuestos, hipotecas, etc.).
Costes variables (V): varan con el n de unidades producidas (materias primas, mano de obra, utilities).
Contribucin o margen (P-V): diferencia entre precio de venta y coste variable. Slo hay beneficios si el
margen es superior al coste fijo.
Funcin de ingresos: funcin que se inicia en el origen de coordenadas y que aumenta con pendiente igual al
precio de venta unitario. Donde corta a la lnea de costes totales tengo el punto de equilibrio (zona de
beneficios a la derecha y de prdidas ala izquierda). Supondremos costes e ingresos lineales.
Enfoque algebraico:
Punto de equilibrio: Costes totales = Ingresos totales
Caso con mltiples productos:
W: contribucin ponderada/porcentaje de ventas de cada producto sobre total ventas en euro/dlares.

Ejemplo:
1
Artculo (i)
1
2
3
4
5
2
Precio venta (P)
2,95
0,8
1,55
0,75
2,85
3
Coste variable (V)
1,25
0,3
0,47
0,25
1
4
V/P
0,42
0,38
0,3
0,33
0,35
5
1-(V/P)
0,58
0,62
0,7
0,67
0,65
6
Ventas anuales en $
20650
5600
7750
3750
8550
suma =
46300
7
% de ventas
0,446
0,121
0,167
0,081
0,185
1,000
8
W= col5col7
0,259
0,075
0,117
0,054
0,12
0,625
Considerando 52 semanas de 6 das de trabajo:

44
Cuntas unidades diarias he de vender del artculo 1?
4.- Aplicacin de los rboles de decisin a las decisiones sobre la capacidad.

Requieren definir alternativas y estados de la naturaleza (demanda futura o situacin del mercado). Al
asignar probabilidades tomar la decisin que maximice el valor esperado de las alternativas. Por ejemplo
utilizando el mayor valor monetario esperado:
VME (planta grande)= 0,4100000+0,6(-90000)=-14000
VME (planta mediana)= 0,460000+0,6(-10000)= +18000
Alternativa elegida (maximiza el VME).
VME (planta pequea)= 0,440000+0,6(-5000)= +13000
VME (no hacer nada) =0
5.- Aplicacin del anlisis de inversin a las inversiones soporte de la estrategia.
La inversin de capital requiere un anlisis de los flujos de caja, as como del rendimiento de la inversin.
Valor actual neto: clculo del valor actualizado de una serie de futuros flujos de caja.
F: valor futuro.
P: valor actual.
i: tipo de inters.
N: nmero de aos de la inversin.
Clculo del VAN de ingresos futuros de igual valor:

S: VAN
R: anualidad que se recibe
X: factor de tablas.
S=RX
Clculo del VAN de ingresos futuros de distinto valor:
Ejemplo: Coste del capital 8% y 4 aos de vida til.
Inversin A: 25000$
Inversin B: 26000$
Flujos de caja: 10000/9000/8000/7000
Flujos de caja: 9000/9000/9000/9000
Factores del valor actual al 8% (tablas): 0,926/0,857/0,794/0,735
VANA= 0,92610000+0,85790000+0,7948000+0,7357000-25000=3470$
VANB= 9000[(1/1,08)+(1/1,082)+(1/1,083)+(1/1,084)]-26000=3808$ B es preferible a A (mayor VAN).
Limitaciones de la tcnica del VAN:
1.- Inversiones del mismo VAN pueden tener horizontes de vida muy diferentes o distintos valores
residuales o de rescate.
2.- Inversiones con mismo VAN y distintos flujos de caja (diferencias importantes en la capacidad de la
empresa para hacer frente a sus gastos).
3.- Se conoce el tipo de inters futuro (hiptesis del VAN que no es cierta).
4.- Los pagos se realizan siempre al final del periodo (no siempre es as).
Captulo 14.- Estrategias de localizacin.

1.- Importancia estratgica de la localizacin.
La localizacin afecta tanto a costes fijos como a variables (impuestos, salarios, costes de materias primas y
alquileres). Tiene gran impacto sobre riesgos y beneficios globales de la empresa. El objetivo de la estrategia
de localizacin es maximizar el beneficio de la localizacin para la empresa. Opciones de localizacin:
1) Ampliar instalacin existente en lugar de trasladarse.
45
2) Mantener emplazamientos actuales y al mismo tiempo aadir instalacin nueva en otro lugar.
3) Cerrar las instalaciones existentes y trasladarse a otra localizacin.
Localizacin y costes: la localizacin influye mucho en los costes. Puede llegar a generar (destruir) la
estrategia de negocio de la empresa. La estrategia de localizacin basada en costes bajos ha de estudiarse
muy bien para evitar errores de difcil reparacin.
Localizacin e innovacin: 4 atributos parecen afectar a la competitividad global y a la innovacin:
1) Presencia de inputs especializados y de gran calidad (talento cientfico y tcnico).
2) Entorno que promueve la inversin y fuerte rivalidad local.
3) Presiones e ideas obtenidas de un sofisticado mercado local.
4) Presencia local de industrias relacionadas y de apoyo.
2.- Factores que afectan la decisin de localizacin.
La globalizacin del mercado dificulta la eleccin de la localizacin y se produce por el desarrollo de:
1) Economa de mercado.
2) Mejora comunicaciones internacionales.
3) Mayor rapidez y fiabilidad del transporte.
4) Flujos de capitales internacionales ms sencillos.
5) Grandes diferencias en costes laborales.
Uno de los planteamientos para seleccionar el pas donde localizar la empresa es considerar los factores
crticos de xito (FCE) necesarios para lograr una ventaja competitiva. Ejemplos de FCE:
1) Decisiones s/ el pas:
2) Decisiones s/ regin:
3) Decisiones s/ el lugar:
1.- Riesgos polticos, normativa gubernamental,

actitudes, incentivos.
1.- Deseos corporativos.
1.- Tamao de terrenos y costes.
2.- Aspectos culturales y econmicos.
2.- Atractivo de la regin (cultura, impuestos,

clima, etc.).
2.- Acceso a comunicaciones.
3.- Localizacin de mercados.
3.- Disponibilidad de mano de obra, costes, actitud

sindical,
3.- Restricciones urbansticas.
4.- Formacin de la fuerza del trabajo, actitudes,

productividad y costes.
4.- Coste y disponibilidad de servicios (electricidad,

gas,).
4.- Proximidad a servicios y proveedores

necesarios.
5.- Disponibilidad de suministros (electricidad,

gas,), comunicaciones y energa.
5.- Reglamentacin medioambiental.
5.- Aspectos de impacto medioambiental.
6.- Tipo de cambio y riesgo cambiario.
6.- Incentivos gubernamentales e incentivos

fiscales.
7.- Proximidad a materias primas y clientes.
8.- Costes del suelo y edificacin.
Adems de la globalizacin, otros factores que influyen en la localizacin son: productividad de la mano de
obra, tipo de cambio, cultura, actitudes cambiantes hacia la industria y proximidad a mercados de
proveedores y competidores.
46
Parte III.- La funcin de produccin. Decisiones estratgicas
Tipos de cambio y riesgo cambiario: Un tipo de cambio desfavorable puede eliminar el ahorro va salarial.
Costes: Los costes de localizacin se dividen en:
1.- Costes tangibles: pueden identificarse rpidamente y calcularse con precisin: Suministros, mano de
obra, materiales, impuestos, depreciacin, etc.
2.- Costes intangibles: ms difciles de cuantificar: calidad de vida, tipo de gobierno, servicios de transporte
pblico, calidad de la formacin, etc.
Las decisiones de localizacin basadas nicamente en costes pueden plantear cuestiones ticas
(apertura de fbricas en pases donde se permite la explotacin laboral o el trabajo infantil).
Actitudes: Las actitudes gubernamentales y de los trabajadores varan en el tiempo. Las opiniones de los
empleados respecto a rotacin de trabajadores, sindicatos y absentismo son factores relevantes. Las
diferencias culturales en cuanto a puntualidad de empleados y proveedores producen diferencias notables en
los programas de produccin y entregas. Los sobornos son causa de ineficiencia econmica, problema tico
y legal.
Proximidad a los mercados: Mxima importancia en algunas empresas la localizacin prxima al cliente.
Sobre todo para empresas de servicios: tiendas detallistas, peluqueras, restaurantes, oficinas de correos, etc.
Las empresas industriales consideran til la cercana al cliente si el transporte es muy costoso o difcil. La
tendencia a produccin JIT hace que la empresa prefiera estar cerca del cliente para acelerar las entregas.
Proximidad a los proveedores: Localizacin cerca de materias primas y proveedores por motivos de
caducidad, costes de transporte o volumen. Ejemplos: panaderas, productoras de lcteos o procesadoras de
marisco congelado que tratan con productos perecederos, acereras (alto coste de transporte de materias
primas) o aserraderos (reduccin de volumen en la produccin) se localizan cerca de la materia prima.
Proximidad a los competidores (cluster de empresas): concentracin de empresas cerca de sus
competidores a medida que un recurso importante para ellas (recurso natural, de informacin, de capital
riesgo o de talento) se halla en una localizacin determinada.
3.- Mtodos de evaluacin de las alternativas de localizacin.
3.1.- Mtodo de los factores ponderados.
Mtodo de localizacin que permite introducir objetividad en el proceso de identificacin de costes de difcil
evaluacin (educacin., ocio o capacitacin profesional). 6 pasos:
1.- Definir una lista de factores relevantes (FCE).
2.- Asignar ponderacin a cada factor que refleje la importancia relativa para los objetivos empresariales.
3.- Definir una escala para los factores (1-10; 1-100).
4.- Que los directivos punten cada localizacin para cada factor, segn esa escala.
5.- Multiplicar puntuacin anterior por peso de cada factor. Calcular la puntuacin total de cada localizacin.
6.- Recomendacin en funcin de la mxima puntuacin (tener en cuenta resultados de enfoques
cuantitativos).
Si una solucin es sensible a pequeos cambios tendremos que realizar un anlisis ms profundo de
los factores, ponderaciones y puntuaciones realizadas. Los resultados no son exactos por la subjetividad de
las ponderaciones.
3.2.- Anlisis del umbral de rentabilidad de la localizacin.
O punto de equilibrio de la localizacin, es la utilizacin del anlisis coste-volumen para comparar
econmicamente diferentes alternativas de localizacin. He de identificar costes fijos y variables para cada
localizacin y representarlas. As deduzco la de coste mnimo. Ventaja: obtengo un intervalo de variacin de
volumen o produccin en el que es preferible cada localizacin. 3 etapas:
1.- Determinar costes fijos y variables de cada localizacin.
2.- Grfico costes en funcin del volumen de produccin.
3.- Seleccin de localizacin de coste total mnimo para el volumen de produccin previsto.
47
3.3.- Mtodo del centro de gravedad.

Tcnica matemtica utilizada para encontrar la localizacin de un centro de distribucin que minimice los
costes de distribucin, teniendo en cuenta la localizacin de los clientes, volumen de artculos transportados
y los costes de transporte. Pasos:
1) Situar las posibles localizaciones en un sistema de coordenadas.
2) Coordenadas del cdg: (calcula el cdg con distancias eucldeas al cuadrado que pueden dar lugar a costes de
transporte ligeramente superiores (<2%) que el cdg ptimo (con distancias eucldeas), pero ste es mucho ms complicado de
calcular)
dix = coordenada x de la localizacin i.

diy = coordenada y de la localizacin i.
Qi = cantidad de bienes transportados desde (o a) la localizacin i.
Este mtodo asume costes directamente proporcionales a la distancia y al volumen transportado. La
localizacin ideal es la que minimiza la distancia ponderada entre almacn y tiendas, ponderndose la
distancia con el nmero de contenedores enviados.
Ejemplo:
Tienda
Chicago
Pittsburgh
Nueva York
Atlanta
Localizacin
(dix, diy)
(30,120)
(90,110)
(130,130)
(60,40)
N contenedores enviados/mes
(Qi)
2000
1000
1000
2000
3.4.- Modelo de transporte.

Objetivo: determinar el mejor patrn de envos desde diversos puntos de suministro (fuentes) a diversos
puntos de demanda (destinos) minimizando los costes totales de produccin y transporte. El modelo de
transporte encuentra una solucin inicial viable y luego hace una mejora paso a paso hasta alcanzar la
solucin ptima. Tambin se pueden utilizar tcnicas menos eficaces como la programacin lineal.
4.- Estrategias de localizacin de servicios.
En el sector servicios, el enfoque en anlisis de localizacin no es minimizar costes, sino maximizar
ingresos, ya que en empresas de servicios la localizacin tiene ms impacto en ingresos que en costes. Por
tanto, lo importante es determinar el volumen de negocio y de ingresos. Los 8 elementos principales son:
1.- Poder adquisitivo de los consumidores de la zona.
2.- Servicio e imagen compatibles con las caractersticas demogrficas de los consumidores de la zona.
3.- Competencia en la zona.
4.- Calidad de la competencia.
5.- Particularidades de las localizaciones de empresa y competidores.
6.- Calidad material de instalaciones y negocios vecinos.
7.- Polticas de operaciones de la empresa.
8.- Calidad de gestin.
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Son crticos los aspectos de alto contacto con el cliente y los costes son relativamente constantes para
una zona determinada, por tanto, la funcin de ingresos es crtica.
En el sector servicios se utilizan tcnicas como: anlisis de correlacin, anlisis demogrfico,
medicin del trfico, anlisis del poder adquisitivo, mtodo de factores ponderados, mtodo del cdg y SIG.
Cmo eligen las localizaciones las cadenas hoteleras.
Uno de los mtodos para elegir la ubicacin es el anlisis estadstico de regresin. Inicialmente 35
variables en estudio para saber cules de ellas tenan mayor correlacin con los beneficios previstos
(variable dependiente). 5 grupos de variables independientes:
1.- Variables independientes competitivas: n de habitaciones en las cercanas y precio medio por habitacin.
2.- Variables generadoras de demanda: existencia de instalaciones locales (oficinas y hospitales) que atraen
clientes potenciales en un rea de 6 km de radio.
3.- Variables demogrficas: poblacin local y tasa de desempleo.
4.- Factores de situacin del mercado: n de hoteles de la regin.
5.- Caractersticas fsicas del lugar: facilidad de acceso, visibilidad de rtulos, etc.
El modelo final de regresin escogido (coeficiente de determinacin 51%) slo inclua 4 variables
explicativas: precio del hotel, niveles medios de ingresos, poblacin del Estado por hotel y existencia de
universidades cercanas (representa a los generadores de demanda). Con ese modelo se predijo la rentabilidad
y se defini el punto de corte que ofreca los mejores resultados en l previsin xito/fracaso.
La industria del telemarketing (ventas por Internet).
No se requiere contacto cara a cara con el cliente ni movimientos de material, lo que ampla las
posibilidades de la localizacin. Como el movimiento electrnico de la informacin es sencillo, el coste y
disponibilidad de la mano de obra puede resultar determinante para decidir la localizacin. La localizacin
puede afectar a otros negocios como: proveedores de correo electrnico, fabricantes de software de
telecomunicaciones, empresas de videoconferencias o empresas de mensajera.
SIG.
Son la herramienta ms novedosa para ayudar a las empresas a decidir la localizacin adecuada
(combinando BBDD de poblacin, edad, ingresos, flujo de trfico, etc., con datos geogrficos).
Ejemplos:
Compaas areas: Utilizan SIG para determinar el aeropuerto que presta servicio en tierra de forma ms
eficaz (influye en programacin de vuelos, reabastecimiento de combustible/comidas/mayordoma, etc.)
Promotores edificacin de oficinas comerciales: utilizan SIG para analizar 5 factores de localizacin por
ciudad: reas residenciales centros comerciales centros culturales y de ocio criminalidad opciones de
transporte.
49
Captulo 15.- Introduccin a las decisiones tcticas en produccin

Planificacin de la produccin a LP: De 3 a 5 aos. Cantidades a producir en cifras trimestrales o anuales
muy agregadas (familias de productos). En funcin del plan de ventas a LP (funcin de la demanda). Se
planifica: desarrollo nuevos productos, adquisicin de tecnologas e instalaciones y cambios en procesos.
Planificacin agregada: Plazo medio (12-18 meses). N unidades a producir por familia de productos. Para
periodos mensuales (horizonte 6-18 meses). Establece teniendo en cuenta la capacidad disponible:
cantidades a producir, inventarios, mano de obra.
Programacin maestra de la produccin: Plazo corto (1 semana-1 ao). Descomposicin del plan agregado.
Se dividen las familias en productos concretos (periodos de das). Establece cantidad de producto a producir.
Planificacin de materiales: Plazo corto. Programacin detallada indica cantidades necesarias de cada
componente y fechas de abastecimiento.
Programacin de las operaciones: Plazo corto: 1-3 meses. Se especifican secuencias de produccin,
asignacin tareas en centros de trabajo.
Logstica (SCM): Tiene temas que pertenecen a la direccin estratgica (localizacin y layout),
mientras que la gestin de inventarios pertenece a la direccin tctica.
15.1.- Introduccin a la logstica y la cadena de suministro (SCM).
El trmino logstica proviene del mbito militar intendencia (preparativos relacionados con la organizacin,
almacenamiento y distribucin de bienes/servicios necesarios para un ejrcito antes de comenzar la
campaa). Hoy en da ese trmino ha pasado a denominarse cadena de suministro (necesidad de
supervivencia para la empresa). Definiciones:
Cadena de suministro: Conjunto integrado de procesos clave de negocio de todos los componentes que se
integran dentro de la cadena de abastecimiento, con el objetivo de disminuir los costes, los recursos y el
tiempo de proceso necesarios para satisfacer la necesidad del cliente. Es una compleja red de sistemas
interrelacionados.
Logstica: parte del proceso de la cadena de suministro que planifica, implementa y controla el flujo y el
almacenamiento eficiente y efectivo de bienes/servicios e informacin relacionada con el producto, desde el
punto de origen al punto de consumo. Debido a la globalizacin, ya no hablamos de competencia entre
logsticas empresariales, solo existe competencia entre cadenas de suministro. De ahora en adelante
hablaremos solo del concepto logstica (ms extendido y tradicional).
Logstica externa: Proveedores-Aprovisionamiento- Distribucin fsica-Clientes.
Logstica interna (recepcin/montaje/distribucin fsica interna,...): Almacn MP-Produccin-Almacn PT.
La logstica trata de obtener:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Cumplir las especificaciones del producto.

Identificar, gestionar y racionalizar costes.
Disminuir tiempos de entrega del bien/servicio (ciclo de pedido).
Facilitar la gestin comercial y todos sus compromisos.
Reducir las roturas de stock.
Obtener informacin del producto/servicio sin errores (derivada de buena trazabilidad).
El subsistema logstico interno se subdivide en:
A) Logstica de entrada:
- Actividades necesarias para cumplir con el abastecimiento, dejndolos disponibles para
transformacin/venta.
- Actividades en gestin inventarios, planificacin compras para satisfacer necesidades de MP y
seguimiento de polticas de stocks de entrada con niveles de rotacin adecuados.
B) Logstica de salida:
- Produccin o fraccionamiento de pedidos, despacho repartos y liquidacin documentaria,
exportaciones, transformaciones y packs promocionales.
- Actividades en gestin de inventarios, planificacin distribucin del PT y polticas de stock de
salida.
Funciones del almacn (4):
1.- Coordinar actividades de aprovisionamiento, produccin y abastecimiento.
2.- Mantener equilibrio entre niveles de inventario y servicio.
3.- Minimizar espacio empleado, n manipulaciones necesarias para mover materiales y reducir n riesgos.
4.- Flexibilidad para prever necesidades futuras ante nuevas estrategias empresariales.
Alto nivel de stock de almacn implica aumento de costes empresariales debido a:
1.- Mayor espacio para almacenar.
2.- Mayores infraestructuras.
3.- Ms gastos de personal (ms gestin y manipulacin de productos).
lago de las ineficiencias
4.- Aumentan plizas de seguros.

5.- Riesgo de obsolescencia (largos periodos de almacenamiento).
6.- Coste de oportunidad financieros (dinero muerto invertido en stock).
Bajo nivel de stock, desventajas derivadas de:
1.- Roturas de stock y parada de produccin por falta de MP.
2.- Retraso de pedidos por falta de producto (multas por incumplimiento de compromisos).
Nivel de inventario ptimo: equilibrio entre reducir al mximo los costes de mantenimiento del inventario y
mantenimiento del servicio al cliente. Stock necesario = Stock maniobra + Stock seguridad.
Stock maniobra: volumen de existencias para atender demanda normal, teniendo en cuenta frecuencia
entregas proveedores y plan produccin.
Stock seguridad: volumen de mercancas para hacer frente a fluctuaciones demanda, previsiones inexactas,
retrasos en recepcin pedidos o incidencias en produccin. Es una reserva de inventario por si acaso.
Rotacin (o ndice de rotacin): N de veces que se ha renovado el stock de un producto en un periodo de
tiempo: ndice de rotacin = Salida / Stock.
Cobertura (o ndice de cobertura): tiempo en que el stock puede atender las necesidades sin ser repuesto:
ndice de cobertura = Tiempo / ndice de rotacin.
15.2.- Sistemas de produccin.

15.2.1.- Justo a tiempo (JIT).
Objetivo: Fabricar los productos necesarios en el tiempo preciso (sincronizacin de los procesos). La
empresa organiza la produccin minimizando el tiempo de MP, materiales en curso y PT en las instalaciones
(almacenes y centros de transformacin). Produccin a medida que es requerida por los clientes. Surge en
1940 (Toyota) para minimizar movimiento de materiales. La primera reforma de este sistema fue cambiar el
flujo produccin-transporte-entrega. Lo necesario en el proceso subsiguiente con JIT se ha de buscar en el
proceso precedente. Adems se necesita estandarizar la produccin y homogeneizar la carga de trabajo
mensual (llegar a la planificacin diaria de modelos y cantidades): disminucin del tiempo por lote y
reduccin de stocks a la mitad. Adems se redujeron los tiempos de preparacin de mquinas. JIT naci por:
1.- Necesidad de disminuir stocks de productos (MP, semielaborados y PT) por los costes financieros que
suponan y por los problemas de obsolescencia, costes de manipulacin y desechos que originaban.
2.- Produccin en series cortas, consecuencia de cambios operados en el mercado (demanda de productos
diferenciando calidad, precio, etc.) especialmente despus de 1973, como de necesidad de disminuir stocks.
El JIT se soporta en el ciclo PDCA de Shewhart:
1) Planificacin: sealar el proceso a mejorar, recoger datos para mejorar conocimiento de ese proceso,
analizar datos, determinar objetivos a mejorar y resultados esperados con esa mejora,
disear/redisear procesos necesarios.
2) Implantacin: llevar a cabo los procesos diseados en la planificacin y documentarlos.
3) Revisin: comprobar que se obtienen los objetivos marcados en la planificacin, extrayendo datos
para establecer conclusiones.
4) Mejora: corregir desviaciones detectadas en la revisin y, si es necesario, re-planificar objetivos o
procesos para alcanzarlos.
El JIT se basa en 4 pilares bsicos:
1.- Sacar a la luz los problemas fundamentales.
2.- Disear sistemas para identificar problemas.
3.- Simplificar procesos.
4.- Eliminar despilfarros innecesarios.
Disminucin de tiempos de preparacin de mquinas: extendiendo los mtodos de racionalizacin del
trabajo. Se aumenta la versatilidad, disminuyendo el lote de produccin preciso para rentabilizar el tiempo
de preparacin de mquinas: Slo se producen los productos que se necesitan de inmediato, sin produccin
sobrante para almacn.
Exige alta coordinacin y equilibrio de cargas en los centros de trabajo. El flujo constante de materiales
implica: cuidado de equipos, reserva de cierta capacidad de produccin y todas las piezas fabricadas libres
de defectos. Si ampliamos el concepto JIT de produccin (solo reduce stock en curso) a toda la empresa,
tendremos un sistema JIT. Factores bsicos:
1.- Preparaciones rpidas de mquinas: empleo de utillajes para preparaciones, sistemas de fijacin rpida,
operaciones de cambio simultneas, mquinas modulares, responsabilidad obreros en produccin, utillajes y
piezas a pie de mquina.
2.- Bajos niveles de tiempos de preparacin: permiten largas series de produccin en equipos productivos
flexibles.
3.- Centros de trabajo con mquinas heterogneas: la composicin de los centros de trabajo en sistema JIT se
supedita a las necesidades de la lnea de producto.
4.- Obreros polivalentes (se responsabilizan de tareas de preparacin de mquinas y su mantenimiento
preventivo).
5.- Versatilidad del centro de trabajo.
6.- Fabricacin en lotes pequeos: se fabrica lo necesario, cuando es necesario. Fundamental la fabricacin
con calidad, porque la no-calidad implica fabricar ms y a destiempo por los retrasos provocados.
7.- Distribucin en planta por lneas de productos (frente a distribucin en centros homogneos de
maquinaria). Relaciones intercentros muy simples (unvocas, en el mismo sentido y orientadas hacia la lnea
de montaje).
8.- Alta coordinacin intercentros (para fabricar justo a tiempo). Produccin de centros de trabajo y del
conjunto equilibrada que evita acumulaciones y movimientos innecesarios (Ejemplo: sistema tarjeta que
procura coordinacin intercentros).
9.- Si no hay stock de ventas es porque hay muy buena coordinacin produccin-ventas. Igualmente,
coordinacin con compras (solo se compra lo necesario). Desaparecen drsticamente los almacenes de
entrada y de salida.
Resultados econmicos directos para la empresa debidos al sistema JIT:
1.- Disminucin de costes de los stocks.
2.- Mayor penetracin en los mercados (adaptacin a necesidades del cliente en calidad, precio y rapidez
entrega).
Desde el punto de vista interno de la empresa, JIT procura:
1.- Incrementar productividad del trabajo.
2.- Mejora calidad productos (deteccin e inmediata correccin).
3.- Minimizar movimiento materiales en fbrica.
4.- Racionalizar uso recursos productivos de la empresa.
JIT es ms aplicable en empresas con el siguiente perfil:
1.- Productos gran serie (no grandes lotes) que amorticen elevados costes de utillaje, ingeniera de
preparacin, etc.
2.- Pocas fases de fabricacin (lneas de produccin relativamente cortas).
3.- Producto estandarizado en lo esencial (puede diversificarse en lo accesorio).
4.- Posicin dominante s/ proveedores (pueden exigir suministros diarios).
5.- Demanda previsible y sin oscilaciones fuertes: puede establecer plan de produccin estable a CP (1 mes).
6.- JIT no es apropiado para empresas que fabrican productos especficos y/o de largo perodo de
maduracin.
15.2.2.- Tarjeta (Kanban).
Sistema simple y visual para transmitir rdenes de fabricacin y retirada de materiales entre centros
de trabajo (sistema de coordinacin intercentros). La orden se transmite con sistema de arrastre (pull
system) (la lnea de montaje final arrastra los materiales que se producen en centros de trabajo precedentes).
Origen: Toyota. Tambin es una adaptacin a produccin de series cortas, como JIT. Es el esquema
que se sigue en supermercados: cliente retira cantidad de producto del lineal y se repone esa cantidad. Las
piezas se arrastran en funcin de las necesidades del montaje final (solo se fabrican las cantidades necesarias
para reemplazar las utilizadas). Cada centro de trabajo tiene 2 puntos de almacenaje: entrada de materiales y
salida (en contenedores).
Dos tipos de tarjetas:
1.- De movimiento: Autorizan retirada de un contenedor de una pieza concreta desde salida de un centro
hasta entrada de otro centro.
2.- De produccin: Autorizan a producir un contenedor de una pieza concreta para reemplazar a otro
contenedor retirado de la salida de ese centro.
El nivel de stocks de productos en curso est limitado a las piezas que caben en los contenedores. El
n de contenedores que generan este stock se regula con el n de tarjetas emitidas para cada pieza. La
produccin se cie exclusivamente al n de tarjetas y a las piezas que stas especifiquen (cada centro no
produce ni ms ni menos de lo que exigen las tarjetas). Ventajas del uso de Tarjetas:
1.- Cada centro de trabajo sabe en todo momento lo que tiene pendiente de producir.
2.- Reduccin volumen de papeleo en planta (se limita a un conjunto fijo de Tarjetas).
3.- Valor inventario en curso limitado el plan de fabricacin diario (segn control Tarjetas existentes).
4.- Las Tarjetas de movimiento de los subconjuntos fabricados externamente pueden emplearse como
pedidos a proveedores.
5.- Aumenta productividad y calidad (empleados integrados en la produccin: la continuidad del flujo
depende de l, se responsabiliza e identifica con el PT).
6.- Centros de trabajo con baja productividad fcil identificacin (acumulacin de Tarjetas pendientes).
7.- Fcil equilibrar flujo fabricacin entre secciones (emisin/retirada de Tarjetas).
El sistema Tarjeta (regulador/coordinacin fbrica-proveedores) solo es til en el marco de un sistema JIT.
15.2.3.- Kaizen (kai=cambio; zen= mejora)
Forma en la que la empresa puede mejorar sin realizar grandes cambios (pequeas modificaciones
que reducen costes de produccin y mejoran calidad de los productos). Se logra a partir de las 5s:
1.- Seire: Colocar cada aspecto de la empresa en su lugar ms adecuado (prescindir de lo innecesario).
2.- Seiton: Disposicin ordenada e identificada de todos los elementos presentes en el centro de trabajo.
3.- Seiso: Limpieza y orden del centro de trabajo, personas y maquinaria (trata de aumentar la calidad).
4.- Seiketsu: Mantenimiento y actualizacin de las 3s anteriores (estandarizacin y creacin de protocolos).

5.- Shitsuke: Disciplina del personal para cumplir procedimientos y mtodos de trabajo predeterminados.
15.2.4.- Nuevas tecnologas de produccin: SFF y CIM.
Con la evolucin de la tecnologa cada vez es ms complicado diferenciar entre maquinaria de
propsito general y de propsito especfico. Antes de los 60, lo ms avanzado era la lnea de montaje de
fabricantes de automviles. Ahora, en industrias como la de fabricacin de metales y componentes
electrnicos se utilizan procesos en los que no hay intervencin directa del trabajador en la produccin
(automatizacin: concepto evolutivo).
Las mquinas controladas numricamente estn bajo control de un ordenador. Los ciclos de
retroalimentacin de control determinan la disposicin de la mquina durante el trabajo (evita prdida de
tiempo en preparacin). Los robots son costosos pero, en general, est justificada su adquisicin, porque
reducen tiempo de produccin y aumentan la precisin y la resistencia. Se estima que, actualmente, se
pueden eliminar 1,7-6,0 empleados por robot.
CAD: Elaboracin de todos los procesos de diseo mecnico o estructural de un producto o
componente en un ordenador equipado (desde circuitos hasta patatas fritas). Limitacin: Gran tiempo
necesario para programacin. CAD/CAM: Se une el diseo de la pieza con las instrucciones de
procesamiento (sistema muy eficiente que reduce costes en lotes pequeos, logrando aumentar
productividad y calidad). CAPP (planificacin de procesos asistida por ordenador) puede reducir o eliminar
la planificacin tradicional de procesos.
Sistemas flexibles de fabricacin (SFF): Conjunto de sistemas que difieren en cuanto a grado de
mecanizacin, transferencia automtica y control computerizado. 5 sistemas de fabricacin flexible:
1.- Mdulo: Mquina con CN apoyada por un inventario de piezas, un cambiador de herramientas y un
cambiador de plataformas.
2.- Clula: Varios mdulos organizados segn necesidades del producto
3.- Grupo: Combinacin de mdulos y clulas, en una misma rea, unidos por un sistema de manejo de
materiales (por ejemplo un AGV: vehculo autoguiado).
4.- Sistema: Grupos de fabricacin que conectan reas de fabricacin, mecanizado y montaje.
5.- Lnea: Serie de mquinas destinadas a un trabajo especfico (conectadas por AGV, robots, bandas
mviles u otro tipo de dispositivo de transferencia automatizado).
Algunas empresas han logrado xito al usar SFF con altos volmenes (en general se usa para pequeos vol.).
Fabricacin integrada por computador (CIM): Todos los aspectos de la fabricacin se integran en un solo
sistema automatizado. En CIM se elimina papeleo entre departamentos (un ordenador une todos los sectores,
aumentando la eficiencia y reduciendo gastos de personal) ya que se integran las islas de automatizacin.
El CIM es una versin automatizada del proceso de fabricacin donde cada funcin se reemplaza por
un conjunto de tecnologas automatizadas (sustitucin de mecanismos de integracin tradicional por
tecnologa de computacin). Las 3 funciones principales de fabricacin se reemplazan por 6 reas
funcionales:
1.- CAD: Incluye el CAE (ingeniera asistida por ordenador) para evaluar y efectuar anlisis de ingeniera de
una pieza. Se puede usar tambin para disear programas de control numrico para piezas y para disear el
uso y secuencia de los centros de mecanizado.
2.- Tecnologa de grupos: metodologa de produccin que utiliza la computacin para clasificar, codificar y
agrupar piezas y procesos con base en la geometra de las piezas.
3.- Sistemas de planificacin y control de fabricacin (MP&CS): Sistemas de informacin basados en
ordenadores (planificar/programar/supervisar produccin, comparar opciones, elaborar proyecciones de
resultados, etc.). Los ms sofisticados incluyen procesamiento pedidos, contabilidad costes, etc.
4.- Sistemas de manejo automatizado de materiales (AMH): Sistemas automatizados de almacenamiento y
recuperacin (cargadores automticos de artculos a granel, sistemas de vehculos sin conductor, etc.).
5.- Fabricacin asistida por computador (CAM): Mquinas herramientas operadas por ordenador, sistemas
flexibles de fabricacin (unen los centros de mecanizado y el sistema de manejo de materiales, limitando la
participacin humana a la colocacin de accesorios y al mantenimiento del sistema) e inspeccin asistida por
ordenador (recopila automticamente la informacin de control de calidad y la analiza: puede aislar
problemas del proceso productivo).
6.- Robtica: Vinculada a la CAM. Robot: Elemento multifuncional, reprogramable, con un dispositivo
como extremidad que se emplea en tareas de fbrica que pueden dividirse en producciones independientes.
Todas esas tecnologas CIM se pueden unir en un enlace de comunicaciones, ligando las BBDD de
los distintos componentes. Las principales ventajas de las 6 tecnologas CIM son:
1.- Principal aporte de CAD: Mejorar la productividad del diseo. Tambin: Mejora calidad, reduccin
tiempos y BBDD de ingeniera con descripcin detallada de cada pieza.
2.- Tecnologa de grupos: Reduccin n de piezas en BBDD, menores costes de introduccin de piezas,
aumento factor utilizacin de mquinas y reduccin tiempo total de preparacin.
3.- MP&CS: Cuantitativos (reduce n de errores de inventario, reduce inventario total, ms productividad,
menos envos con retrasos y menos faltas de inventario) y cualitativos (mejor relacin con cliente, mejor
comunicacin funcional y gestin ms profesional).
4.- Beneficios AMH: registros inventarios ms precisos, reduce espacio almacenamiento, ms productividad
fuerza de trabajo, ms seguridad en almacn, menos productos daados.
5.- Ventajas sistemas CAM: Robtica como sustituto de seres humanos en tareas sucias, peligrosas o
tediosas. Ms flexibles y confiables. Ahorro espacio, calefaccin, iluminacin, etc.
La integracin permite administrar mejor el flujo de datos de fabricacin, mejorar comunicacin
entre departamentos y emplear recursos ms adecuadamente. 4 factores de direccin claves:
1.- Desarrollar estrategia que reconozca el efecto del CIM en la competitividad global de la empresa.
2.- Necesidad de planificacin que abarque a toda la empresa y en la que participen todas las funciones
(emplear fuerza de trabajo multidisciplinar, con participacin directa de la alta gerencia).
3.- Posibilidad de cambiar estructura administrativa y puestos de fuerza de trabajo (interaccin entre
ingeniera, fabricacin y mercadotecnia que genera estructuras de equipo). Nuevas habilidades trabajo.
4.- Reconocer que se debern modificar actividades para apoyar las tecnologas del CIM.
Captulo 16.- Gestin de inventarios

1.- Funciones del inventario.
El inventario es uno de los activos ms caros de las empresas (hasta el 50% del capital total
invertido). Su correcta gestin disminuye costes y asegura correcta satisfaccin del cliente ante una
interrupcin de la produccin. Funciones que aportan flexibilidad a las operaciones:
1) Desacoplar o separar diferentes partes del proceso productivo (ante fluctuaciones suministros,
inventario extra).
2) Aislar la empresa de fluctuaciones de demanda y proporcionar stock al cliente (comercio minorista).
3) Aprovechar descuentos por cantidad (reduce coste de mercancas/plazo de aprovisionamiento).
4) Protegerse contra inflacin/aumento de precios.
Tipos de inventarios:
1.- Inventario de materias primas: Materiales que han sido comprados, pero que todava no han entrado en el
proceso de fabricacin. Sirve para desconectar proveedores y proceso productivo.
2.- Inventario de productos en curso (semielaborados o WIP): Materias primas que ya han sufrido alguna
transformacin pero que todava no son productos terminados. Existe porque el producto necesita un tiempo
de fabricacin (tiempo ciclo) que si se reduce se reduce este inventario.
3.- Inventario MRO: Materiales de mantenimiento, reparacin y operacin para mantener operativas
mquinas y procesos.
4.- Inventario de productos acabados: Listo para ser enviado al cliente. An es un activo en los libros de la
empresa (hay que estocarlos porque no suele conocerse la demanda futura del cliente).
2.- Gestin de inventarios.
Anlisis ABC: Mtodo para clasificar el inventario disponible en 3 grupos en funcin de su volumen
monetario anual. Basado en el principio de Pareto (unos pocos crticos y muchos irrelevantes), centrndose
en la gestin de inventarios de los crticos. Trata de separar lo importante (A) de lo irrelevante (C).
Clculo del volumen monetario anual: multiplicamos demanda anual por coste unitario
A: artculos con volumen monetario anual alto (s/ el 15% del total, representan el 70-80% del coste total).
B: los de volumen monetario anual medio (30% del total, representan 15-25% del valor total).
C: artculos de bajo volumen monetario anual (55% del total, representan slo el 5% del valor total).
Polticas a adoptar en funcin del anlisis ABC:
1.- Ms recursos de compra dedicados al desarrollo de proveedores para artculos A que para clase C.
2.- Clase A sometida a control fsico de inventario mucho ms estricto y registros ms exactos.
3.- Previsin de artculos A justifica ms atencin que el resto de clases.
Exactitud de los registros: Permite que la empresa se centre en los artculos necesarios (frente a
conformarse con que hay un poco de todo). As, la empresa toma decisiones correctas s/ compras,
programacin y distribucin. Cmo se garantiza?
a) Anotar correctamente entradas y salidas de almacn.

b) Conseguir seguridad en el almacn.
c) Almacn con: acceso restringido, buena administracin y zonas de almacenamiento que contengan
cantidades fijas de inventario.
d) Cajas, estanteras, etc., bien rotuladas.
Recuento (conteo) cclico: Inspeccin continua para verificar conciliacin entre registros e inventario. Se
opone al tradicional recuento inventario fsico anual. Se basa en el anlisis ABC (A se recuentan
frecuentemente, B con menor frecuencia y C, por ejemplo, 2 veces al ao). Se documentan peridicamente
las inexactitudes (buscando causas y tomando medidas que garanticen integridad del inventario). Se
recuentan de forma secuencial, aleatoria o cuando se vuelven a pedir. Ventajas del recuento cclico:
1.- Elimina cierre, e interrupcin de la produccin, necesario para el tradicional recuento fsico anual.
2.- Elimina ajustes anuales de inventarios.
3.- La comprobacin de la exactitud la realiza personal especializado.
4.- Permite identificar causas de errores y tomar medidas correctivas.
5.- Mantiene registros de inventarios exactos.
Control de inventarios en servicios: En comercio detallista, el inventario que falta entre recepcin y venta
se llama prdidas o mermas. Se producen por daos, robos (hurtos si son de escasa cuanta) o gestin
descuidada. La merma es satisfactoria si es s/ el 1%. Tcnicas tiles:
1.- Buena seleccin, formacin y disciplina del personal. Muy importante si el empleado tiene acceso directo
a mercancas consumibles.
2.- Control estricto de envos recibidos. Usando cdigos de barras y sistemas de identificacin por
radiofrecuencia (leen todas las entradas comparando el artculo recibido con la orden de compra). Cada
artculo tiene su unidad de referencia de almacn (Stock keeping unit, SKU).
3.- Control eficaz de todas las mercancas que salen del almacn (cdigos de barras, observacin directa
incluso con cmaras, cintas magnticas en las mercancas).
Se estima que las grandes cadenas minoristas pierden el 10-25% de sus beneficios totales debidos a
registros de inventarios inexactos.
3.- Modelos de inventarios.
Demanda independiente frente a demanda dependiente: Ejemplo, la demanda de hornos no depende de
la demanda de frigorficos. En este captulo nos centramos en demanda independiente. En el captulo 18,
veremos la demanda dependiente.
Costes de almacenamiento, de lanzamiento y de preparacin:
Coste de almacenamiento: asociado a la posesin y mantenimiento de inventarios en el tiempo. Incluye la
obsolescencia de materiales, seguros, pago de intereses, personal extra, etc.
Coste de lanzamiento: coste del proceso de efectuar un pedido al proveedor (suministros, impresos, soporte
administrativo, procesamiento del pedido, etc.).
Coste de preparacin: corresponde al coste de preparacin de una mquina/proceso para empezar a producir
(incluye limpiar y cambiar herramientas o soportes, etc.). Se reducen con la emisin de pedidos y pago
electrnico. En muchos casos est muy relacionado con el plazo (tiempo) de preparacin. Si la planificacin
es correcta se pude hacer gran parte del trabajo de preparacin antes de para la mquina (reduciendo el
tiempo de preparacin, lo que reduce la inversin en inventario y mejorando la productividad).
4.- Modelos de inventarios con demanda independiente. (Cundo pedir? y cunto pedir?)
4.1.- Modelo bsico de la cantidad econmica de pedido (EOQ).
Minimiza los costes totales de lanzamiento y de almacenamiento. Hiptesis:
1.- La demanda es conocida, constante e independiente.
2.- El plazo de aprovisionamiento (tiempo desde que se cursa el pedido hasta que se recibe) es conocido y
constante y en este modelo es cero.
3.- La recepcin del inventario es instantnea y completa (el pedido llega de una sola vez y en un solo lote).
4.- No hay descuentos por cantidad.
5.- Coste de lanzamiento y coste de mantenimiento nicos costes variables.
6.- Se puede evitar roturas de stock si los pedidos se cursan en el momento adecuado.
As, el grfico de utilizacin del inventario tiene forma de diente de sierra.
Q= tamao del pedido (mx. nivel de inventario); Inventario medio disponible = Q/2; Inventario mn. = 0.
Demanda cte. en el tiempo (el inventario disminuye de forma lineal, cte.). Cuando el inventario llega a cero
se realiza pedido y pasamos a tener Q unidades.
Minimizacin de costes: Los costes significativos son los de lanzamiento (preparacin) y los de
mantenimiento (tenencia):
Curva de coste total de almacenamiento y preparacin
CTmn
Curva de coste de almacenamiento
Curva de coste de lanzamiento
Q* (cantidad ptima de pedido)
Q: nmero de unidades por pedido. D: demanda anual en unidades del artculo de inventario.
S: coste de lanzamiento o preparacin de cada periodo. H: coste de almacenamiento por unidad y ao.
Coste de preparacin anual=

Coste de almacenamiento anual =
N estimado de pedidos anual: N= D/Q*
Tiempo estimado entre pedidos: T= N das laborables por ao/N
Coste total anual: CT=

CT=
material adquirido (donde P es el precio de adquisicin).
si incluimos el coste real del
Es un modelo robusto, es decir, que proporciona respuestas satisfactorias incluso con variaciones
importantes de sus parmetros. El coste total del modelo EOQ cambia poco en las proximidades de Q*.
Curva de costes muy plana (la existencia de errores no modifica mucho el clculo del coste total).
Punto de pedido (o de reorden): PP= (Demanda por da)(Plazo de entrega de un pedido en das)=dL
d=
Cuando el nivel de inventario desciende por debajo del PP, se realiza el pedido, que llegar L das
despus, justo cuando se haya acabado el stock.
Si la demanda durante el plazo de aprovisionamiento y el propio plazo de aprovisionamiento no son
constantes debo aadir un stock de seguridad (amortiguador).
4.2.- Modelo de la cantidad de pedido en produccin.
No hay recepcin instantnea del pedido. 2 situaciones:
(a) El inventario fluye continuamente o se acumula en un periodo de tiempo tras realizar el pedido.
(b) Las unidades se producen y se venden simultneamente.
Q: N de piezas por pedido. H: Coste de almacenamiento por unidad y ao.
p: ritmo o tasa de produccin diario.
d: Demanda diaria o tasa de consumo.
t: Duracin del ciclo de produccin en das.
1) Coste anual de almacenamiento del inventario = (Nivel de inventario medio)( Coste de
almacenamiento por unidad y ao)= (Nivel de inventario mximo/2)H
2) Nivel de inventario mximo= pt-dt=p(Q/p)-d(Q/p)=
3) Coste de preparacin=
Coste de almacenamiento=
Igualando CP y CA:
4.3.- Modelo de descuento por cantidad.
Un descuento por cantidad es un precio reducido para un artculo cuando se compra en grandes cantidades.
El objetivo es minimizar el coste total= coste preparacin + coste de almacenamiento + coste producto:
CT=
Q: cantidad pedida.
D: demanda anual en unidades. P: precio por unidad.
S: coste de pedido o preparacin por pedido o preparacin. H: coste de almacenamiento por unidad y ao.
Como hay varios tramos de descuento, hay 4 pasos para encontrar el mnimo CT:
, I= porcentaje s/ precio.
1) Calcular para cada tramo de descuento
2) Si para un tramo Q* es inferior al mnimo valor de ese tramo de descuento hay que aumentarlo hasta ese
mnimo que permita obtener ese descuento. Si es mayor, debe descartarse.
3) Calcular CT con los Q* calculados para cada tramo (si hemos utilizado un Q* mayor para llegar a ese
tramo de descuento, utilizaremos ese Q* ajustado en el clculo del CT de ese tramo de descuento).
4) Seleccionar la Q* que tenga el menor CT de los calculados en el paso anterior. Ser la cantidad que
minimizar el CT del inventario.
Ejemplo:
Cdigo descuento
Cantidad de pedido
1
0-999
2
1000-1999
3
2000 ms
Coste de lanzamiento de pedido: 49 um
Descuento (%)
Sin descuento
4
5
Precio con descuento (P)

5
4,8
4,75
Demanda anual: 5000 unidades

Coste de almacenamiento, como porcentaje del precio, I=0,2 (20%).
1) Clculo de las Q*:
2) Ajustar los valores hacia arriba, si es necesario:

Q1*=700
Q2*=1000 (ajustado) Q3*= 2000 (ajustado)
3) Clculo de los CT de cada cantidad de pedido:

Cdigo
Cantidad
descuento
de
pedido
Precio con
descuento
(P)
Coste anual
producto
(5000P)
Coste anual
de
lanzamiento
Coste anual
de
almacenamiento
COSTE
TOTAL
(CT)
700
25000
350
350
(500049/700)
(0,27005/2)
2
1000
4,8
24000
245
480
(500049/1000) (0,210004,8/2)
3
2000
4,75
23750
122,5
950
(500049/2000) (0,220004,75/2)
5.- Modelos probabilsticos y stock de seguridad.
25700
24725
24822,5
Demanda desconocida pero se puede especificar con una distribucin de probabilidad.

Nivel de servicio: valor complementario de la probabilidad de rotura de stock (1- Protura). La incertidumbre
de la demanda aumenta la posibilidad de rotura de stock que podemos reducir manteniendo unidades extras
en el inventario (stock de seguridad, ss) para hacer frente a contingencias no previstas, aumentando el PP:
Punto de emisin del pedido: PP= d L + ss
Coste anual rotura stock=Suma unidades que faltan Probabilidad Coste unitario de rotura N pedidos
anual
Ejemplo libro p.419 :
N unidades
30
40
50 (PP)
60
70
Probabilidad
0,2
0,2
0,3
0,2
0,1
SS
0
10
20
Coste adicional
almacenamiento
0
105=50
205=100
Coste de rotura
100,2406+200,1406=960
100,1406=240
0
Coste total
960
290
100
El SS de CT mnimo es 20. Por tanto, el PP modificado ser PP=50+20=70.

Clculo del SS con demanda probabilstica:
N de desviaciones estndar.
: Desviacin estndar de la demanda en el plazo de aprovisionamiento.
Ejemplo:
=350
=10
Riesgo de rotura 5%: Nivel de servicio=1-0,05=0,95 (tabla Normal: Z=1,65).
SS=x- =
= 1,65 10=16,5
PP=350+16,5 =366,5 366

Otros modelos probabilsticos: Si la demanda no es conocida, tenemos 3 posibles situaciones:
1.- Demanda variable y tiempo de entrega constante:
2.- Plazo de aprovisionamiento variable y demanda constante:
3.- Demanda y tiempo de entrega variables:
6.- Sistemas de periodo fijo (P).

Sistema de cantidad fija Q: sistema de pedidos EOQ en el que siempre se pide la misma cantidad.
Sistema de inventario perpetuo: sistema que hace un seguimiento continuo de cada retirada e incorporacin
de artculos al inventario, de forma que los registros siempre estn actualizados.
En un sistema de periodo fijo se lanzan los pedidos al final de un determinado periodo. En ese momento, y
slo en ese, se recuenta el inventario. Supuestos:
1.- Los nicos costes relevantes son los de lanzamiento y almacenamiento.
2.- Los tiempos de entrega son conocidos y constantes.
3.- Los artculos son independientes entre s.
T: objetivo mximo.
Cantidad de pedido (Q) = Objetivo (T) Inventario disponible Pedidos anteriores pendientes de recibir del
proveedor + Pedidos pendientes de servir a clientes (backorder)
Captulo 17.- Planificacin agregada.

Planificacin agregada (o programacin agregada): Determinar la cantidad que se producir y cundo se
producir en un futuro a medio plazo (generalmente 3-18 meses). Se realizan ajustes de mano de obra,
cantidad de horas extras, niveles de inventario, etc. Normalmente, el objetivo de la PA es minimizar el CT
durante el periodo de planificacin. Liga objetivos estratgicos de empresa con planes de produccin (en
empresas de fabricacin) o con programacin de mano de obra (en empresas de servicios). 4 elementos:
1.- Unidad lgica global para medir ventas y produccin.
2.- Previsin de demanda en unidades agregadas para un periodo de planificacin razonable a MP.
3.- Mtodo para determinar costes.
4.- Modelo que combine previsiones y costes.
1.- El proceso de planificacin.
Decisiones de planificacin: Realizar planes que ajusten produccin a cambios en la demanda. Han de ser
coherentes con la estrategia a LP elaborada por la alta direccin. Se lleva a cabo desarrollando un plan
agregado de produccin. A CP la planificacin llega hasta el ao (normalmente hasta 3 meses) y se
desagrega el plan en programaciones semanales, diarias y por horas, mediante tcticas como carga,
secuenciacin, agilizacin y expedicin de pedidos (lo veremos en el captulo 19).
Planes a LP (ms de 1 ao) [Alta direccin]: I+D, Planes nuevos productos, Inversiones,
Localizacin/Expansin instalaciones.
Planes a MP (3-18 meses) [Directores de produccin]: Planificacin ventas, Planificacin y presupuesto
de produccin, Establecer niveles de mano de obra, inventario y subcontratacin, Anlisis planes operativos.
Planes a CP (hasta 3 meses) [Directores de operaciones, supervisores, capataces]: Programar/Asignar
trabajos, Lanar rdenes de produccin/compra, Horas extras, Ayuda a tiempo parcial.
2.- La naturaleza de la planificacin agregada.
Plan agregado: Agrupar recursos en trminos generales/globales. El planificador selecciona un volumen de
produccin, sin desglosar productos, para los prximos 3-18 meses con ciertos niveles de recursos.
Desagregacin: Proceso de descomponer la planificacin agregada en planes ms detallados.
Plan (Programa) maestro de produccin: Especifica qu se debe hacer y cundo (input para el MRP: cap 18).
3.- Estrategias de planificacin agregada.
Diferentes estrategias para planificar: variando mano de obra, tasa de produccin, capacidad de otras
variables controlables. Analizamos 8 opciones: 5 de capacidad (no modifican la demanda, sino que tratan de
absorber sus fluctuaciones) y 3 de demanda (tratan de alisar el patrn de demanda durante la planificacin).
Opciones de capacidad (produccin):
1.- Cambiar niveles de inventario: Aumentar niveles de inventario durante demanda baja para hacer frente a
futuros aumentos de demanda. Incrementa costes (almacenamiento, obsolescencia, etc.). Puede haber rotura
de stock al aumentar la demanda (prdida de ventas por peor servicio al cliente y plazo entrega mayor).
2.- Variar tamao plantilla (contratar/despedir): Hay que formar a los nuevos empleados (baja la
productividad media temporalmente). Los despidos disminuyen la moral y pueden reducir la productividad.
3.- Variar volmenes de produccin con horas extras o aprovechando horas de inactividad: Si la demanda
aumenta considerablemente hay un lmite en la cantidad razonable de horas extras que se pueden hacer (son
ms caras y pueden agotar a los empleados). Si la demanda baja hay que amortiguar la inactividad de los
trabajadores (es complicado).
4.- Subcontratar: En picos de demanda. Riesgos: es caro, podemos abrir las puertas a la competencia, difcil
encontrar proveedores subcontratados perfectos.
5.- Utilizar empleados a tiempo parcial: Especialmente en sector servicios y para tareas poco cualificadas
(habitual en restaurantes, tiendas detallistas y supermercados).
Opciones de demanda:
1.- Influir s/ demanda: publicidad, promociones, venta directa, reduccin precios. No siempre se consigue.
2.- Retencin de pedidos (back ordering) durante periodos de alta demanda: La empresa acepta esos pedidos
pero no puede satisfacerlos en ese momento. Estrategia viable slo si el cliente est dispuesto a esperar. Se
genera inventario negativo (debemos unidades al cliente). Podemos perder ventas o diferir el pedido para
compensarlo.
3.- Combinacin de productos y servicios con ciclos de demanda complementaria: Fabricantes de aparatos
de calefaccin/AA.
Opciones mixtas para desarrollar un plan:
Suele ser mejor combinar opciones de de manda y de capacidad para realizar el plan agregado. Podemos
seguir alguna de las 2 estrategias siguientes (u otra opcin entre ambas):
Estrategia de seguimiento o caza: Intenta establecer un nivel de produccin igual a la previsin de demanda
para cada periodo. Ejemplos: Educacin, servicios hospitalarios y construccin.
Estrategia de planificacin nivelada o estable: Plan agregado en el que la produccin diaria (volumen o tasa)
o el nivel de mano de obra es constante periodo a periodo. Ventajas: Permite que el nivel de inventario de
PT aumente o disminuya amortiguando diferencias entre demanda y produccin y permite encontrar trabajos
alternativos para los empleados. Las plantillas constantes conducen a productos de ms calidad, menos
absentismo, menor rotacin y mayor compromiso de la plantilla en los objetivos empresariales. Tambin se
reducen las paradas y arranques bruscos. La planificacin nivelada funciona bien con demanda
relativamente estable.
4.- Mtodos de planificacin agregada.
Estrategias mixtas: Estrategia de planificacin que utiliza dos o ms variables controlables para establecer
un plan de produccin factible. Los planes mixtos son ms complejos que los puros pero suelen dar lugar a
una estrategia mejor.
Mtodos de tablas y grficos: Utilizamos una serie de variables a la vez comparando demanda estimada y
capacidad. Son mtodos de prueba y error que no garantizan el plan de produccin ptimo, pero son
sencillos de calcular. Son tiles para evaluar estrategias, no para crearlas. 5 pasos:
1.- Determinar demanda en cada periodo: Necesidad media= Demanda total esperada/ N das de produccin
2.- Determinar la capacidad con horario regular, horas extras y subcontratacin en cada periodo.
3.- Calcular costes de mano de obra, de contratacin, de despido y de almacenamiento.
4.- Considerar poltica de empresa a aplicar a trabajadores o a niveles de existencias.
5.- Desarrollar planes alternativos y examinar sus CT.
Mtodos matemticos para la planificacin:
Mtodo del transporte de la programacin lineal: Cmo asignar capacidad operativa para igualar a la
demanda prevista. No es un mtodo de prueba y error. Proporciona un plan ptimo para minimizar costes.
Es flexible (puede especificar produccin en horario normal, subcontratada, con horas extras, etc., en cada
periodo de tiempo). Si necesitamos incluir despidos y contrataciones (factores negativos) hemos de hacerlo
con el Algoritmo del Simplex.
Modelo de coeficientes de gestin: (de Bowman: las deficiencias de los directivos son la mayora de las
veces inconsistencias en la toma de decisiones) Es un modelo de decisin formal basado en las experiencias
y eficacia de un directivo. Hiptesis: Si la actuacin pasada de un director ha sido bastante buena, entonces
puede utilizarse como base para futuras decisiones. Utiliza un anlisis de regresin de las decisiones de
produccin pasadas para establecer las decisiones futuras.
Otros modelos:
1.- Regla de decisin lineal (LDR): Trata de especificar una tasa de produccin y un nivel de mano de obra,
ptimos durante un periodo. Minimiza los CT de nmina, contratacin, despidos, horas extras e inventarios
mediante series de curvas de coste cuadrticas (regla HMMS).
2.- Planificacin mediante simulacin: Procedimiento de bsqueda para hallar la combinacin de mano de
obra y tasa de produccin que proporcione coste mnimo.
Comparacin de los mtodos de planificacin agregada:
Los modelos ms sofisticados son los menos utilizados. Se aceptan mejor los modelos de tablas y grficos.
Tcnica
Mtodos de tablas y grficos
Enfoque de resolucin
Prueba y error
Mtodo del transporte de PL
Optimizacin
Modelos de coeficientes de gestin
Heurstico
Aspectos importantes
Sencillos de entender y fcil uso.
Muchas soluciones posibles (la elegida
puede no ser ptima).
Software de PL disponible.
Permite anlisis de sensibilidad y nuevas
restricciones.
Funciones lineales pueden no ser reales.
Sencillo. Fcil de llevar a cabo.
Trata de imitar proceso de decisin del
directivo. Utiliza la regresin.
5.- Planificacin agregada en servicios.

Suelen usar estrategias mixtas de planificacin (combinaciones de las 8 opciones de demanda y capacidad).
La planificacin agregada suele ser ms sencilla que en manufactura.
Implicaciones del control de coste de mano de obra en servicios (esencial):
1.- Planificacin cuidadosa de horas de trabajo (adecuada respuesta al cliente).
2.- Recurso de mano de obra de guardia (aadido/no utilizado segn necesidades).
3.- Flexibilidad en las habilidades de empleados individuales (permite reasignar mano de obra disponible).
4.- Flexibilidad empleados individualmente, en cuanto a su nivel de output o de horas de trabajo (para
afrontar demanda mayor).
Restaurantes: Demanda muy variable. La planificacin agregada trata de alisar la tasa de produccin y
determinar el tamao de plantilla que hay que emplear. El enfoque, en general, es producir pequeos niveles
de inventario en periodos de demanda dbil y agotar el inventario en demanda punta (utilizando la mano de
obra para adaptarse a los cambios de demanda). Es parecido a lo que ocurre en empresas manufactura.
Diferencia: Inventarios perecederos y plazos mucho menores.
Hospitales: Asignan dinero, personal y suministros para satisfacer demanda de los pacientes (estimada por
ejemplo con modelos de medias mviles). Por ejemplo se puede usar un pool de personal flotante de
enfermera.
Cadenas nacionales de pequeas empresas de servicios: Planificacin agregada para toda la cadena o de
forma independiente para cada establecimiento? Compras y ventas pueden planificarse de forma
centralizada (si se puede influir s/ demanda con promociones especiales). Ventajas: Reduce costes de
compra y publicidad y ayuda gestin de los flujos de caja de cada local.
Servicios varios: Planificacin agregada de necesidades de RRHH y de la gestin de la demanda. Objetivo

doble: Allanar picos de demanda y disear mtodos para utilizar completamente los recursos de mano de
obra en periodos de demanda baja.
Industria area: La planificacin agregada es ms compleja (varios centros de operaciones) y consiste en
realizar cuadros o programas de:
(1) N vuelos que entran/salen de cada centro de operaciones.
(2) N vuelos en todas las rutas.
(3) N pasajeros a atender en todos los vuelos.
(4) Personal de vuelo y de tierra necesario en cada centro de operaciones y aeropuerto.
(5) N de asientos a asignar a cada clase de tarifa (yield management).
6.- Yield management (o gestin de ingresos).
Decisiones s/ la capacidad que determinan la asignacin de diferentes tipos de recursos para maximizar el
beneficio o la produccin. Es un proceso de planificacin agregada que asigna recursos a clientes a un precio
que logra maximizar los ingresos de la empresa. Es una opcin interesante con inventario perecedero
(compaas areas, de alquiler de automviles, cruceros, suministro elctrico, etc.):
1.- Se puede vender el servicio/producto antes de su consumo.
2.- La demanda flucta.
3.- Capacidad relativamente fija.
4.- Se puede segmentar la demanda.
5.- Costes variables bajos y costes fijos altos.
Suelen aplicarlo empresas con poltica de precio variable y que pueden controlar la
disponibilidad/utilizacin de su producto, siendo el uso predecible. Para que funcione, la empresa ha de
gestionar 3 temas:
1.- Que sea factible disponer de mltiples estructuras de precios (lgicas y justas para el cliente).
2.- Previsiones del uso y de la duracin del uso: Cuntos asientos de clase econmica? Cunto ms ha
de pagar el cliente por tener vistas al mar?
3.- Cambios en la demanda: Gestionar el mayor uso a medida que se vende ms capacidad. Abordar
problemas en la estructura de precios (no lgica/no justa para todos los clientes).Gestin del overbooking
(previsin no perfecta).
Captulo 18.- Planificacin de las necesidades de materiales (MRP) y ERP.

MRP: Tcnica de demanda dependiente que usa listas de materiales, inventarios, recepciones programadas
y un programa maestro de produccin para determinar las necesidades de materiales. Beneficios:
(1)
(2)
(3)
(4)
Mejor respuesta a los pedidos del cliente (se cumplen mejor los programas): ganar cuota mercado.
Respuesta ms rpida a los cambios del mercado: ganar pedidos.
Mejor utilizacin de instalaciones y mano de obra: mayor productividad y mejor retorno inversin.
Reduccin niveles de inventario: libera capital y espacio para otros usos.
Demanda dependiente: demanda de un artculo que est relacionada con la demanda de otro artculo. En
general, para cualquier artculo para el que se puede establecer un programa, deben usarse tcnicas
dependientes. Los modelos de demanda dependiente (cuando se cumplen los requisitos) son preferibles a los
modelos EOQ.
ERP: sistema de informacin que identifica y planifica los recursos necesarios en toda la empresa para
tomar, realizar, enviar y contabilizar los pedidos.
La MRP se ha convertido en la base de la planificacin de los recursos de la empresa (ERP).
1.- Requisitos del modelo de inventario con demanda dependiente.
Que la DO conozca:
1.- El plan (programa) maestro de produccin (MPS): especifica qu se va a hacer y cundo. Debe ser
coherente con el plan agregado de produccin, del que se deduce. El plan de produccin agregado establece
los lmites superior e inferior para el MPS, que nos dice lo que se necesita para satisfacer la demanda y
cumplir con el plan de produccin. El MPS se establece en trminos de productos especficos (muy
desagregado). La porcin del MPS ms cercana en el tiempo suele fijarse (no se cambia) y se conoce como
programa fijo, en firme o congelado. Ms all de ese tiempo se permiten modificaciones (programa
mvil). El MPS es una decisin de lo que hay que producir, no es un pronstico de demanda.
2.- Las especificaciones o listas de materiales (BOM): Listas de los materiales y componentes, su
descripcin detallada y la cantidad necesaria de cada uno de ellos para hacer el producto. Si aparecen errores
se crean las notificaciones de cambio de ingeniera (ECN), complicando de nuevo el proceso, que es un
cambio o correccin de un plano o lista de materiales. El desarrollo de la estructura del producto nos permite
conocer las necesidades de cada componente. Padres: artculos que estn por encima de un nivel. Hijos o
componentes: los que estn por debajo de ese nivel. Las BOM tambin sirven para determinar costes y como
listas de artculos para entregarse a produccin y montaje (listas de extraccin o recogida-pick lists).
Listas modulares: Listas de materiales organizadas por submontajes principales o por opciones del producto.
Permite preparar un MPS para un n razonable de artculos y posponer el montaje final para pedidos
especficos.
Listas de planificacin (kits): Agrupacin de materiales creados para asignar un padre artificial a la lista de
materiales. Se utilizan cuando queremos:
(1) Agrupar submontajes para reducir el n de artculos que hay que programar.
(2) Entregar kits (conjuntos) al departamento de produccin.
Listas de materiales fantasmas: Lista de materiales por componentes, generalmente montajes, que existen
temporalmente. Nunca se consideran en inventario. Sus plazos de entrega son cero y se manejan como parte
integral de su artculo padre.
Codificacin de nivel inferior: Necesaria cuando un artculo aparece en diferentes niveles de la lista de
materiales. El artculo se ha de codificar en el nivel ms bajo en el que aparezca, lo que facilita el clculo de
las necesidades de ese artculo.
3.- La disponibilidad de inventario: Conocer qu hay en stock es el resultado de una buena gestin de
inventario (necesidad absoluta para que funcione un MRP). La MRP no funcionar si la empresa no ha
alcanzado, al menos, el 99% de exactitud en los registros.
4.- Las rdenes de compra pendientes: consecuencia de buena gestin de compras y control de inventarios.
5.- Los plazos (lead times) de cada componente: cunto tiempo se necesita para tener los distintos
componentes. El plazo de un producto manufacturado (plazo de fabricacin) es el tiempo necesario para
transportar, preparar y montar/procesar cada componente. En compras, es el plazo entre el reconocimiento
de la necesidad de un pedido y su recepcin (plazo de aprovisionamiento o entrega).
2.- Estructura de MRP.
El procedimiento de MRP es sencillo y puede realizarse a mano. Conocidos con exactitud los 5 elementos
anteriores, construimos el plan de necesidades brutas de materiales, que muestra la demanda total de un
artculo (antes de la sustraccin de existencias disponibles y recepciones programadas) y cundo debe
pedirse al proveedor y cundo debe comenzarse su produccin para satisfacer la demanda en fecha concreta.
Si hay inventario disponible hablamos de plan de necesidades netas de materiales, que tiene adems en
cuenta las rdenes/pedidos planificados (recepcin y lanzamientos). Para cada producto se ha de preparar un
MPS. La produccin programada de cada producto se agrega finalmente al plan de necesidades netas de
materiales.
Recepcin de rdenes planificadas: Cantidad planificada que ha de recibirse en fecha futura.
Lanzamiento de rdenes planificadas: Fecha planificada para lanzar una orden.
Artculos reservados (o asignados): n de unidades en stock que han sido reservadas para produccin en
fecha concreta, pero que todava no se han utilizado ni sacado del almacn. Aumentan las necesidades y
deben estar incluidos en una hoja de planificacin MRP. Lgica de requisitos MRP:
Necesidades netas = Necesidades totales Inventario disponible = +
+
3.- Gestin del MRP.
El plan de necesidades de materiales no es esttico.
Dinmica del MRP: El modelo de MRP puede manejarse para que refleje cambios en el MPS que
modifican listas de materiales, o al revs. As, es posible actualizar el plan de necesidades. Es frecuente
recalcular las necesidades del MRP una vez por semana (debido a los cambios que se producen). El MRP
tiene capacidad de replanificacin exacta cuando es necesario. Estos cambios frecuentes en el sistema MRP
se llaman nerviosismo del sistema (pueden crear confusin en departamento de compras y produccin). 2
herramientas para reducirlo:
1.- Intervalos de tiempo congelados: forma de permitir que una porcin del MPS se designe como no
reprogramable.
2.- Trazabilidad del origen de las necesidades (Pegging): Rastrear hacia arriba en las listas de las
necesidades de materiales, desde el componente hasta el artculo padre. As, el planificador puede evaluar si
es necesario cambiar el programa.
Si el nerviosismo est causado por cambios justificados, entonces la respuesta adecuada de la DO
debe ser investigar en el entorno de produccin, no arreglarlo va modificaciones del MRP.
MRP y JIT: El MRP solo planifica. No proporciona una detallada programacin temporal. Los plazos fijos
del MRP pueden ser una limitacin, que complica la unin MRP-JIT. 4 planteamientos para integrarlos:
1) Programacin a capacidad finita: Buckets: unidades de tiempo en un sistema de MRP. La mayora de
software MRP realiza la carga de trabajo sin restricciones en los buckets (a capacidad infinita).
Frecuentemente no es la situacin real, sino que se planifica a capacidad finita (FCS), lo que proporciona
una exacta programacin necesaria para el rpido movimiento de materiales que requiere JIT.
2) Enfoque de pequeos buckets:
Paso 1: Reducir los buckets del MRP de semanales a diarios (u horarios). Sistema sin buckets: todos los
datos temporales se asignan a una fecha, en vez de estar asignados a un periodo de tiempo.
Paso 2: Las recepciones planificadas se comunican a las reas de trabajo a efectos de produccin y se
utilizan para secuenciar la produccin.
Paso 3: El inventario se mueve a travs de la fbrica segn un sistema JIT.
Paso 4: Los PT pasan a inventario de PT, lo que reduce las necesidades de prximas rdenes planificadas
en el sistema MRP.
Paso 5: Se reduce el volumen inventario con el sistema de deduccin posterior (back flush) que utiliza la
lista de materiales para rebajar de inventario las cantidades de componentes cuando se ha finalizado una
unidad de producto.
3) Enfoque del flujo equilibrado: El MRP proporciona la planificacin y programacin necesarias en
operaciones repetitivas. En estos entornos, JIT utiliza Kanban (tarjetas de reposicin), seales visibles y
proveedores fiables para estirara los materiales a travs de la fbrica. La ejecucin se consigue
manteniendo equilibrado el flujo de materiales hacia las reas de montaje, con lotes de reducido tamao.
4) Supermercado (supermarket): Otra tcnica que ana MRP y JIT. No es necesario lanzar rdenes para
estos artculos comunes para diversos productos. Se mantienen submontajes, componentes, etc., en una
zona comn (supermercado) adyacente a produccin. Los artculos del supermercado se reabastecen con
sistema Kanban.
4.- Tcnicas de lotificacin.
Decisin de lotificacin (o de dimensionado del lote): Proceso/tcnica para determinar tamao del lote. 4:
1.- Lote a lote: Genera exactamente lo necesario para satisfacer lo planificado. Es coherente con el objetivo
de un sistema MRP (satisfacer necesidades demanda dependiente), que sera producir sin stock de seguridad
y sin anticipacin de rdenes futuras. Muy eficiente con JIT. Pero sin JIT o si los costes de preparacin son
significativos es una tcnica cara. Lanzamiento de rdenes planificadas = Necesidades netas. No hay
disponible previsto (sin almacenamiento).
2.- Cantidad econmica de pedido: La tcnica estadstica EOQ se utiliza preferiblemente con demanda
independiente. Calculamos Q*, que ser el lanzamiento de rdenes planificadas. Ahora s que aparece
disponible previsto (hay coste de almacenamiento H, coste de preparacin S y coste de mantenimiento).
3.- Equilibrio de unidad-periodo: Enfoque (PPB) ms dinmico para costes de preparacin y de

almacenamiento. Utiliza informacin adicional cambiando el tamao del lote, para reflejar las necesidades a
las que deber hacer frente el siguiente lote en el futuro. El equilibrio de unidades entre periodos define una
unidad-periodo econmica (EPP) que es el periodo de tiempo en el que la relacin entre costes de
preparacin y costes de almacenamiento se iguala.
4.- Algoritmo de Wagner-Whitin: Es un modelo de programacin dinmica ms complejo para calcular el
tamao del lote. Supone un horizonte temporal finito, despus del cual no hay nuevas necesidades netas.
Proporciona buenos resultados.
Para evitar el nerviosismo, no se llevan a cabo los cambios frecuentes en el plan. Por tanto, todos los
tamaos de lote que podamos calcular con cualquier tcnica son incorrectos, porque el sistema de
produccin no puede responder a cambios frecuentes. Un tamao de lote adecuado solo se puede determinar
a posteriori, en funcin de lo que realmente ocurri en trminos de necesidades.
En general, se debe utilizar el lote a lote, si es econmico (este mtodo es la meta). Los lotes se
pueden modificar para tener en cuenta incrementos por rechazos (scrap allowances), restricciones del
proceso o lotes de compras de MP. La modificacin puede distorsionar de forma importante las necesidades
autnticas en niveles inferiores de la jerarqua MRP.
5.- Ampliaciones del MRP.
MRP de bucle cerrado: Sistema que proporciona feedback (informacin de retroalimentacin) al plan de
capacidad, al MPS y al plan de produccin, de forma que la planificacin es vlida en todo momento.
Planificacin de la capacidad: Los informes de carga muestran las necesidades de recursos en cada centro
de trabajo para todos los trabajos que tiene asignados y para todas las rdenes planificadas y esperadas. El
planificador puede mover la carga de trabajo entre periodos para alisarla o, al menos, ajustarla a la
capacidad. 3 tcticas para alisar la carga y minimizar el efecto de variar el plazo:
1) Solapamiento: reduce plazo de entrega. Enviar piezas a la operacin siguiente, antes de completar la
primera operacin.
2) Divisin de operaciones: manda el lote a 2 mquinas diferentes que realizan la misma operacin.
Conlleva una preparacin adicional, pero reduce el tiempo de proceso del lote (cada mquina solo
trata una parte del lote).
3) Divisin del lote: dividir la orden y llevar a cabo parte del lote por anticipado.
Estas tcticas no son adecuadas si la carga de trabajo es superior a la capacidad del centro de trabajo
continuamente (seal de que puede ser necesario aumentar la capacidad va personal, maquinaria, horas
extras o subcontratacin).
Planificacin de las necesidades de materiales II (MRP II): Sistema que permite, una vez implantado el
MRP, ampliar los datos de inventario con otras variables de recursos (mano de obra, coste de materiales,
coste de capital, etc.). El MRP se convierte en planificacin de recursos materiales (o planificacin de
recursos de fabricacin).
6.- MRP en servicios.
La demanda en servicios o artculos de servicios se clasifica como dependiente cuando est
relacionada, o deriva directamente, de la demanda de otros servicios. A menudo estos servicios requieren
rboles de estructura de producto, listas de materiales, etc. MRP puede ser de gran ayuda operativa en estos
casos. Ejemplos:
Restaurantes: La comida sera el artculo final en el MPS. La lista de materiales incluira para cada comida
sus ingredientes principales, salsas, etc.
Hospitales: El MRP se aplica especialmente en ciruga (equipos, materiales y suministros) porque es difcil
de programar y requiere un costoso inventario que debemos gestionar.
Hoteles: Lista de materiales y trabajos que se define para cada habitacin a renovar. Se explota el BOM para
calcular necesidades de materiales, mobiliario y decoracin. El MRP calcula las necesidades netas.
7.- Planificacin de los recursos de distribucin (DRP).
Cuando se utilizan las tcnicas dependientes en la cadena de suministros, stas se denominan
planificacin de recursos de distribucin. Es el plan de reaprovisionamiento del inventario situado en el
tiempo para todos los niveles de una red de distribucin. La lgica y procedimientos del DRP son anlogos a
la del MRP. Requisitos del DRP:
1.- Necesidades brutas (igual a demanda esperada o previsiones de ventas).
2.- Niveles mnimos de inventario para alcanzar los niveles del servicio al cliente.
3.- Plazos de fabricacin/aprovisionamiento exactos.
4.- Definicin de la estructura de distribucin.
Las necesidades netas son las necesidades brutas menos el inventario disponible. El DRP comienza
con la previsin de ventas al nivel detallista (punto ms alejado de la red de distribucin a la que se
suministra). Se calculan las necesidades de todos los niveles. Teniendo en cuenta el inventario, se desplazan
las necesidades hacia atrs en el tiempo para que el stock llegue cuando es necesario (teniendo en cuenta el
plazo de entrega). La orden planificada lanzada pasa a ser la necesidad bruta en el siguiente nivel de la
cadena.
El DRP tira del inventario a travs del sistema cuando el minorista (nivel superior) pide ms stock.
Se asignan cantidades a ese nivel superior a partir del stock disponible y de la produccin (modificando lo
necesario para aprovechar economas de transporte).
Objetivo del DRP: Lograr un reabastecimiento frecuente, en pequeas cantidades, dentro de los lmites de
pedidos y transporte econmicos.
8.- Planificacin de los recursos de la empresa (ERP).
Sistema de informacin para identificar y planificar todos los recursos de la empresa necesarios para
tomar, hacer, enviar y contabilizar los pedidos de los clientes. El software ERP permite a las empresas:
1.- Automatizar e integrar muchos de sus procesos de negocio.
2.- Compartir una BBDD y unas prcticas empresariales comunes en toda la empresa.
3.- Producir informacin en tiempo real.
Objetivo del sistema ERP: Coordinar todas las actividades de negocio de la empresa, desde evaluar
proveedores hasta facturar clientes.
Utilizan una BBDD centralizada que facilita el flujo de informacin entre las diversas funciones de la
empresa (suelen proporcionar tambin informacin de RRHH y de gestin financiera). Adems incluyen:
(a) Software de gestin de la cadena de suministro (SCM): Permite comunicacin sofisticada con
proveedores, comercio electrnico y actividades necesarias para una logstica y almacenamiento
eficiente. Se logra uniendo las operaciones MRP a las actividades de compras/aprovisionamiento, a
la gestin de materiales y proveedores (proporciona herramientas para evaluar los 4 elementos).
(b) Software de gestin de las relaciones con los clientes (CRM): Ayuda en anlisis de ventas, definicin
y seguimiento de clientes ms rentables y gestin de personal de ventas.
SAP (importante proveedor de ERP) ha desarrollado mil interfaces de programacin de aplicaciones
de negocio (BAPIs) para poder acceder a su BBDD. Esta categora de programas se llama middleware, o
software de integracin de aplicaciones de negocio (EAI). Estas interfaces permiten integrarse con sistemas
de gestin de almacenes, gestin de calidad, etc., ampliando el sistema ERP.
El sistema ERP, adems de integrar datos, promete reduccin de costes de transporte e informacin
puntual y precisa.
Cada proveedor de ERP produce productos exclusivos (software o mdulos para industrias
especficas). Si la empresa decide que no se ajusta a ese estndar ERP, puede pedir que se le personalice ese
software ERP (alto coste). Tambin puede decidir alterar su forma de negocio para adaptarse a ese software,
pero ese cambio puede tener efectos negativos en sus procesos y reducir su ventaja competitiva.
Ventajas sistemas ERP:
1.- Permite integracin de los procesos de cadena de suministros, produccin y administracin.
2.- Crea uniformidad en las BBDD.
3.- Puede incorporar los mejores procesos mejorados y remodelados.
4.- Aumenta la comunicacin y colaboracin entre unidades de negocio y los distintos emplazamientos.
5.- Tiene un software de BBDD con una codificacin estndar.
6.- Puede proporcionar una ventaja estratgica frente a competidores.
Desventajas sistemas ERP:
1.- Es muy caro comprarlo, y an ms caro personalizarlo.
2.- Su implementacin puede exigir grande cambios en la empresa y sus procesos.
3.- Es un sistema tan complejo que muchas empresas no pueden adecuarse a l.
4.- Requiere un proceso continuo de implementacin que, a veces, no termina jams.
5.- La competencia en sistemas ERP es limitada, por lo que es problemtica la contratacin de empleados
para utilizar este sistema.
ERP en el sector servicios: Los proveedores de programas ERP han desarrollado mdulos de servicios para
atencin sanitaria, comercio detallista, gobierno, etc.
Sistemas de respuesta eficiente al consumidor (ECR): Sistemas de gestin de la cadena de suministros en
la industria de la alimentacin (gran distribucin) que vinculan ventas a compras, inventarios, logstica y
produccin.
Captulo 19.- Programacin a corto plazo.

1.- Importancia estratgica de la programacin a CP.
(a) Programacin eficaz significa rpido movimiento de bienes y servicios en las instalaciones: mayor
utilizacin de activos, es decir, mayor capacidad por um invertida, lo que reduce el coste.
(b) Mayor capacidad, produccin ms rpida y la flexibilidad conllevan mejor servicio al cliente, a travs de
entrega ms rpida.
(c) Se adquiere con los clientes compromisos realistas y, por tanto, entregas fiables.
2.- Conceptos de programacin.
La programacin se ocupa de cundo realizar las operaciones. La secuencia de decisiones afecta a la
programacin:
1) Planificacin de la capacidad: implica a los recursos totales disponibles de equipos e instalaciones.
Planes trimestrales o anuales 8en funcin de compra o eliminacin de nuevos equipos e instalaciones).
2) Planificacin agregada (intermedia): decisiones s/ utilizacin de inventarios, instalaciones, mano de obra
y contratistas externos. Son planes, normalmente, mensuales que asignan recursos en funcin de una medida
agregada.
3) Programa maestro: desagrega el plan agregado, desarrollando un programa para productos especficos o
lnea de productos concretas para cada semana.
4) Programas a CP: traducen decisiones de capacidad, de planificacin agregada y de programacin maestra
en secuencias de trabajo y en asignaciones especficas de personas, materiales y mquinas (ajuste de
necesidades diarias u horarias al personal y equipos disponibles).
Programacin hacia delante (forward): Se inicia tan pronto como se conocen los requerimientos del
trabajo. Se usa en hospitales, restaurantes, etc. Los trabajos se realizan contra pedido del cliente y,
normalmente, se entregan lo antes posible. Se disea habitualmente para elaborar un programa que pueda
cumplirse incluso si eso implica no satisfacer la fecha prevista de entrega. Suele provocar aumento del
inventario de trabajo en curso (WIP).
Programacin hacia atrs (backward): Comienza en la fecha de entrega solicitada con la ltima operacin
programada. El resto de etapas del trabajo se programan en orden inverso. Se utiliza en muchos entornos de
fabricacin y en servicios como banquetes y operaciones quirrgicas.
En la prctica se usa un mix de ambas (equilibrando lo que puede conseguirse y las fechas de entrega).
Criterios de programacin: Para evaluar la eficacia de la programacin.
1.- Minimizar tiempo de finalizacin: Se evala determinando el tiempo de finalizacin medio por trabajo.
2.- Maximizar utilizacin: Se evala determinando porcentaje de tiempo en que se utiliza la instalacin.
3.- Minimizar WIP: Se evala calculando el n medio de trabajos en el sistema. La relacin entre n trabajos
en el sistema y WIP ser elevada. A menor n de trabajos en el sistema, menor WIP.
4.- Minimizar tiempo de espera de clientes: Se evala calculando el n medio de das de retraso.
Los buenos mtodos de programacin han de ser: simples, claros, fciles de comprender/llevar a
cabo, flexibles y realistas. Objetivo de la programacin: Optimizar la utilizacin de recursos de forma que
se cumplan los objetivos de produccin.
3.- Programacin de instalaciones enfocadas a proceso (intermitentes o talleres).
Gran variedad (programacin puede ser compleja) y bajo volumen (produccin bajo pedido): manufactura y
servicios (talleres mecnicos, ebanisteras, imprentas, industrias de moda y muchos restaurantes).
Se programa definiendo un programa hacia adelante que se logra inicialmente con la fecha de fin del MRP y
se afina con las tcnicas de programacin a capacidad finita. El sistema debera:
1.- Programar las rdenes recibidas sin violar restricciones de capacidad de cada centro de trabajo
individual.
2.- Comprobar disponibilidad de herramientas/materiales antes de lanzar una orden a un departamento.
3.- Fijar fechas de fin para cada trabajo y control de su progreso (fechas de necesidad y plazos de fabricacin
de rdenes).
4.- Control del trabajo en curso (segn los trabajos avanzan por el taller).
5.- Proporcionar informacin (feedback) s/ actividades en planta y produccin.
6.- Proporcionar estadsticas de eficiencia del trabajo y controlar tiempos de operarios a efectos de
remuneracin y de la distribucin de la mano de obra.
La programacin (manual o automtica) ha de ser precisa y adecuada: necesita BBDD de produccin
con archivos de planificacin y control.
Archivos de planificacin: (3 tipos)
(a) Archivo maestro de artculos: con informacin s/ cada componente que la empresa fabrica o compra.
(b) Archivo de rutas: indica flujo de cada componente en el centro de trabajo.
(c) Archivo maestro del centro de trabajo: contiene informacin s/ centro de trabajo (capacidad, eficiencia).
Archivos de control: Siguen el progreso real de una orden de trabajo respecto al plan.
4.- Carga de trabajos.
Es la asignacin de tareas a centros de trabajo o de proceso, minimizando costes, tiempos muertos y tiempos
de realizacin. 2 perspectivas:
A) Orientada a la capacidad: Control input-output. No conocer la capacidad y el rendimiento del centro
provoca reduccin de la produccin (se sobrecargan los procesos de produccin por no igualar programado
y ejecutado).
Esta tcnica permite que el personal de operaciones gestione los flujos de trabajo mediante el control
del trabajo aadido a un centro y su trabajo terminado. Backlog: rdenes recibidas pero no servidas. Puede
darse el caso contrario (que se est infracargando la instalacin: capacidad ociosa y desperdicio de recursos).
Este control puede hacerse con tarjetas ConWIP (trabajos en curso constantes) que va con el lote por
el centro de trabajo y se retira al terminarse, autorizando la entrada de un nuevo lote. Limita, as, la cantidad
de trabajo que hay en el centro, controla los plazos de produccin y el backlog.
El personal gestiona el flujo de trabajo con 3 opciones:
1.- Corregir el rendimiento.

2.- Aumentar la capacidad.
3.- Aumentar/reducir el input en el centro de trabajo:
(a) Enviar trabajo a/desde otros centros.
(b) Aumentar/Disminuir subcontratacin.
(c) Producir menos/ms. Producir menos no es frecuente, pero mejora: nivel servicio al cliente, eficiencia
y calidad.
B) Relacionada con la asignacin de trabajos especficos a los centros de trabajo.
Diagrama de Gantt: Ayuda visual para control de carga y programacin. Programan recursos y asignan
tiempos. Permite transferir mano de obra, equipos o trabajos entre centros de trabajo. Limitacin: No tiene
en cuenta la variabilidad de la produccin (averas, errores humanos, etc.), por tanto, se ha de actualizar para
revisar estimaciones de tiempo.
Se utilizan para realizar el seguimiento de los WIP (cuales cumplen el programa y cuales se
adelantan/atrasan respecto a lo programado).
Mtodo de asignacin: Tipo de PL que asigna tareas/trabajos a los recursos. Lo ms comn es que el
objetivo sea minimizar costes totales o tiempos necesarios para acabar las tareas. Se asigna un solo trabajo
(o trabajador) a una mquina (o proyecto).
Se resuelve encontrando el mnimo coste de oportunidad (beneficios a los que se renuncia) de cada
asignacin:
1) Se resta a cada valor de fila el mnimo de esa fila: aparecen costes de oportunidad cero. Se resta a cada
valor de columna el mnimo de esa columna.
2) Se dibuja el n mnimo de lneas rectas necesarias para cubrir todos los ceros (Si es igual al n de col/filas
se puede hacer asignacin ptima). Si en menor se contina con el paso 3).
3) Se resta el menor n sin cubrir del paso anterior de todos los nmeros sin cubrir y se suma a todos los
nmeros que estn en la interseccin de 2 rectas. Regresamos al paso 2) hasta que se pueda hacer
asignacin ptima.
4) las asignaciones ptimas estarn siempre en las casillas de la tabla que contienen un cero. Comienzo a
asignar por la fila/columna que slo tiene una casilla con cero.
Si el objetivo es maximizar una funcin (beneficios, eficacia, etc.), la tabla se convierte en tabla de
prdida de oportunidad, restando cada n de la tabla de beneficios al mayor n de esa tabla y aplicamos los
4 pasos anteriores (minimizar prdida de oportunidad equivale a maximizar el problema original).
5.- Secuenciacin de trabajos.
Secuenciacin (despacho de trabajos): Especificacin del orden en que hay que realizar los trabajos en cada
centro de trabajo.
Reglas de prioridad para secuenciar trabajos: Reglas que se emplean para determinar la secuencia de los
trabajos en instalaciones orientadas a proceso (clnicas, imprentas y talleres manufactureros). Etas reglas
tratan de minimizar el tiempo de finalizacin de los trabajos, el n de trabajos en el sistema y el retraso de
los trabajos, al mismo tiempo que se maximiza la utilizacin de la instalacin. Las ms comunes son:
Primero en llegar, primero en atender (FCFS): Los trabajos se realizan en el orden de llegada.
Tiempo de proceso ms corto (SPT): Los trabajos con tiempos de proceso ms cortos se asignan primero.
Fecha de entrega ms temprana (EDD): El trabajo con fecha de entrega ms temprana se realiza antes.
Tiempo de proceso ms largo (LPT): Los trabajos con tiempos de proceso ms largos se realizan antes.
Criterios de decisin:

=

=

()

=
=

1
=
()

En la realidad ninguna regla de secuenciacin es siempre la mejor en todos los criterios. La experiencia dice:
1.- SPT es generalmente la mejor tcnica para minimizar el flujo de trabajo y para minimizar el n medio de
trabajos en el sistema. Desventaja: Los trabajos de larga duracin se relegan continuamente (la prioridad
favorece a los cortos). Se han de realizar ajustes para sacar los trabajos ms largos (satisfaccin cliente).
2.- FCFS no da buenos resultados en la mayor parte de criterios (aunque tampoco son muy malos). Su
ventaja es que se percibe como justa para el cliente (muy importante en servicios).
3.- La EDD minimiza el retraso mximo (necesario en caso de trabajos que tienen fuerte penalizacin
pasada determinada fecha). Funciona bien si los retrasos constituyen un problema.
ndice crtico (IC): Regla de secuenciacin de trabajos que se calcula dividiendo tiempo que falta hasta la
fecha de entrega solicitada, entre el tiempo de trabajo restante por hacer. Es dinmico y fcil de actualizar.
Tiende a dar mejores resultados que FCFS, SPT, EDD y LPT en el criterio del retraso medio de los trabajos.
El IC prioriza los trabajos que deben realizarse para mantener el programa al da. Si IC es bajo
(menos de 1,0) est retrasado respecto al programa. Si IC=1,0 el trabajo marcha segn lo previsto. Si IC>1,0
el trabajo tiene cierta holgura (va por encima de las previsiones):
!" =
# #

$
&
$ &
=
%

(
)
A IC menor: mayor prioridad. Con la regla del IC se puede conseguir:

1.- Determinar la situacin de un trabajo concreto.
2.- Establecer una prioridad relativa entre los trabajos bajo un mismo criterio.
3.- Relacionar los trabajos contra stock y los contra pedido bajo n mismo criterio.
4.- Ajustar prioridades (y revisar programas) automticamente para reflejar cambios en demanda o en
progreso de trabajos.
5.- Realizar un seguimiento dinmico del progreso de los trabajos.
Secuenciacin de N trabajos en dos mquinas (regla de Johnson):
N trabajos (N2) han de pasar a travs de 2 mquinas/centros de trabajo en el mismo orden. Problema N/2:
Este algoritmo minimiza el tiempo de proceso resultante de secuenciar un grupo de trabajos a travs de 2
instalaciones, minimizando el tiempo inactivo total (tiempos muertos) en los centros de trabajo. 4 pasos:
1) Listar todos los trabajos, mostrando el tiempo de proceso que requiere cada uno en cada mquina.
2) Seleccionar el trabajo con menor tiempo de proceso. Si el menor tiempo corresponde a la 1 mquina se
programa el 1.Si el menor tiempo corresponde a la 2 mquina, el trabajo se programa el ltimo. Empates
en tiempo de actividad: se rompen de forma arbitraria.
3) El trabajo programado se elimina de la lista.
4) Aplicamos los pasos 2 y 3 a los trabajos restantes (en la secuencia en la que ya tengo el primero y el
ltimo).
Ejemplo:
Trabajo
A
B
C
D
E
CT1 (horas)
5
3
8
10
7
CT2 (horas)
2
6
4
7
12
A: Trabajo con menor tiempo de proceso: en CT2: se programa el ltimo.

B: siguiente trabajo ms corto: en CT1: se programa el primero
C: siguiente trabajo ms corto (4 horas) en CT2: se programa lo ms tarde posible, el penltimo.
D y E (empatados con 7 horas): D lo programo el antepenltimo (porque el 7 lo tiene en CT2) y E el
segundo (porque el 7 lo tiene en CT1).
Secuencia: B-E-D-C-A
CT1
CT2
B
3
6
E
7
12
D
10
7
C
8
4
A
5
2
Grficamente:
0
CT1
CT2
3
B
10
20
28
C
D
33
A
C
Tiempo
A
inactivo
Tiempo inactivo
Limitaciones de los sistemas de secuenciacin basados en reglas:
1) La programacin es dinmica. Es necesario revisar las reglas para ajustarse a cambios (en rdenes,
procesos, equipos, etc.).
2) Las reglas no tienen en cuenta que ocurre antes o despus del proceso de produccin (puede que se estn
obviando recursos ociosos y cuellos de botella en otros departamentos).
3) Las reglas no analizan ms all de las fechas de entrega solicitadas (obviar la prioridad de un cliente
frente a un distribuidor).
6.- Programacin a capacidad finita (FCS).
Es como se conoce cada vez ms a la programacin a CP. Es una programacin a CP informatizada,
que supera las desventajas de los sistemas basados en reglas y proporciona al programador clculos grficos
interactivos.
Permite realizar cambios instantneos en la programacin (ms dinmica) en funcin de la
informacin disponible un instante antes. Normalmente se presentan en diagramas de Gantt. Adems de las
reglas de prioridades vistas, suelen incluir un sistema experto o tcnicas de simulacin para asignar costes a
cada opcin (cambios en rdenes, mano de obra o maquina).
El sistema FCS suele trabajar como input con el output de un sistema MRP (sin restricciones de
capacidad) que se han de refinar par que la FCS sea eficaz. Permite sopesar necesidades de entrega y
eficiencia, segn condiciones y rdenes actuales, y no en funcin de reglas predefinidas.
Datos de MRP:
* MPS
* BOM
Activos de rutas de fabricacin

Informacin de centros de trabajo
FCS interactiva
* Inventario
Reglas de prioridad
Herramientas y otros recursos
Sistemas expertos
Tiempos de preparacin y ejecucin
Modelos de simulacin
7.- Teora de las restricciones (TOC).

TOC: Conjunto de conocimientos que tratan con cualquier cosa que limite la capacidad que tiene una
organizacin para alcanzar sus objetivos. Se llega a este enfoque desde el concepto de rendimiento total (n
de unidades procesadas en planta y vendidas). Pueden ser restricciones fsicas (disponibilidad de MP, etc.) o
inmateriales (procedimientos, formacin, etc.). Hay que reconocer y gestionar estas limitaciones (5 pasos):
1) Identificar las restricciones.
2) Elaborar un plan para superarlas.
3) Concentrar recursos en lograr el paso anterior.
4) Reducir los efectos que tienen (descargando trabajo o aumentando capacidad). Todos los que pueden
influir en las restricciones deben conocerlas.
5) Superado el conjunto de restricciones se vuelve a 1).
Cuellos de botella: Operacin que limita el output en la secuencia de produccin. Tienen menos capacidad
que el centro de trabajo predecesor o posterior, limitando el rendimiento total. Aparecen frecuentemente
(incluso en sistemas bien diseados que se desequilibran). 5 tcnicas para tratar los cuellos de botella:
1.- Incrementar la capacidad de la restriccin. Puede requerir invertir capital y tiempo en implementarse.
2.- Tener empleados bien formados y flexibles (que aseguran operativa total y completo mantenimiento del
centro de trabajo que provoca la limitacin).
3.- Desarrollar rutas alternativas, diferentes procedimientos de proceso o subcontratar.
4.- Trasladas inspecciones y tests a una posicin justo anterior al cuello de botella. Ventaja: rechazar
cualquier posible unidad defectuosa antes de entrar al cuello de botella.
5.- Programar el rendimiento total para ajustarlo a la capacidad del cuello de botella: Puede implicar
programar menos carga de trabajo en los centros que suministran al cuello de botella.
Tambor, amortiguador, cuerda (drum, buffer, rope): Deriva de la TOC.
Tambor: Ritmo del sistema. Proporciona al programador el ritmo de produccin.
Amortiguador: Recurso (generalmente inventario) necesario para que la restriccin opere a plena capacidad.
Cuerda: Proporciona la sincronizacin necesaria para tirar de las unidades a travs del sistema (seales
kanban).
8.- Programacin en instalaciones de fabricacin repetitiva.
Los fabricantes repetitivos producen productos estndar, a partir de mdulos, que deben satisfacer las
demandas de los clientes, reducir la inversin en inventario, reducir el lote de produccin y utilizar el equipo
y los procesos. Se consigue con un programa de uso estable del material (lotes frecuentes, de gran calidad y
pequeo tamao que contribuyen a la produccin JIT) cuyas ventajas son:
1.- Menor nivel de inventarios (libera capital para otros usos).
2.- Fabricacin ms rpida (menor tiempo de entrega).
3.- Mejor calidad de componentes (y por tanto de productos).
4.- Reduce necesidad de espacio en planta.
5.- Mejora comunicacin entre empleados por la cercana (mejor trabajo en equipo/sentido de pertenencia).
6.- Proceso de produccin estable (los lotes grandes no ocultaron los problemas).
9.- Programacin en servicios.
Diferencias con la programacin de fabricacin:
1.- Enfatiza en niveles de personal (la de fabricacin enfatizaba en mquinas y materiales).
2.- En muchos servicios no hay inventarios (en fabricacin el inventario alisaba la demanda).
3.- Servicios intensivos en mano de obra (de demanda muy variable).
4.- Restricciones a la programacin: sindicales, convenios colectivos que limitan n horas extras, etc.
5.- La programacin puede complicarse porque se programan personas (atencin a cuestiones personales
como antigedad, relaciones sociales, comportamiento, etc.).
Hospitales: Programan cirugas como una fbrica. Sin embargo rara vez utilizan prioridad FCFS para
atender. Su capacidad debe hace frente a amplia variabilidad de la demanda.
Bancos: Formacin polivalente del empleado para atender a incremento de demanda. Personal a tiempo
parcial para proporcionar capacidad variable.
Compaas areas: Programacin de tripulaciones: 2 restricciones, tiempo de trabajo y convenios colectivos
que garantizan un salario determinado segn horas de vuelo. El programa debe asegurar al menos ese sueldo
garantizado para cada empleado de la tripulacin. El recurso avin suele programarse con modelos de PL.
Operaciones 24/7: A veces se contrata a tiempo parcial. Suelen usarse sistemas informticos de
programacin.
Gestin de la demanda: programacin de los consumidores. Para afrontar demanda y capacidad ajustadas.
Se realiza mediante asignacin de citas u horas, reservas, regla FCFS o reglas ms agresivas como
descuentos para clientes madrugadores o en sesiones matinales o en tarifas telefnicas de fin de semana o
en billetes en horas poco habituales.
Gestin de la capacidad: programacin del personal. Si no es posible gestionar la demanda se introducen
cambios en la plantilla a tiempo completo o a tiempo parcial (ayuda en determinados periodos).
Programacin de empleados del sector servicios mediante programacin cclica:
Objetivo: Crear un programa con el mnimo n posible de trabajadores. Cada empleado tiene n turno
asignado y un tiempo de descanso.
Este enfoque proporciona un ptimo aunque puede haber soluciones ptimas mltiples.
1) Determinar las necesidades mximas de personal.
2) Identificar 2 das consecutivos que tengan la menor necesidad total de personal: se rodean con un crculo.
En caso de empate se eligen dos das cuyos adyacentes tengan menores requisitos. Si hay ms de una
posibilidad se elige de forma arbitraria.
3) Creo nueva fila (nuevo empelado) restando un 1 a todos los das excepto los del crculo (no los trabaja
nadie) o si ya tiene un cero.
4) Procedo igual en la nueva fila que en 2).
Captulo 20.- Mantenimiento y fiabilidad.

1.- La importancia estratgica del mantenimiento y la fiabilidad.
Una buena estrategia de mantenimiento y fiabilidad protege el rendimiento y las inversiones de la
empresa. Objetivo: Mantener la capacidad del sistema al mismo tiempo que se controlan los costes. Se han
de disear y mantener los sistemas para alcanzar el rendimiento y estndar de calidad esperado.
Mantenimiento: Actividades involucradas en conseguir que los equipos del sistema productivo estn en buen
estado de funcionamiento.
Fiabilidad: Probabilidad de que un componente de una mquina/producto funcione correctamente durante un
periodo de tiempo determinado en unas condiciones establecidas.
La variabilidad corrompe los procesos y genera desperdicios. La DO ha de suprimir la variabilidad:
disear para lograr la fiabilidad y la gestin del mantenimiento son ingredientes esenciales.
Implicacin de empleados:
Informacin compartida.
Formacin de habilidades.
Resultados:
Sistema de retribucin.
Poder de decisin compartido.
Reduccin del inventario.
Procedimientos de mantenimiento y fiabilidad:
Mejora de la calidad.
Limpieza y lubricacin.
Mejora de la capacidad.
Control y ajustes.
Reputacin de calidad.
Realizar reparaciones menores.
Mejora continua.
Mantener registros informatizados.
Menor variabilidad.
2.- Fiabilidad.
Si uno de los componentes (interrelacionados) del sistema falla, puede fallar la totalidad del sistema.
Mejora de los componentes individuales:
Fiabilidad de un sistema con n componentes de fiabilidad independiente en serie: =

ndice o tasa de fallos del producto (FR):

% = 100%
!""#$ % &% '()## *)+'#:
=
!""#$
#(!$ *)+'# &%.)#%!%#
Tiempo medio entre fallos (MTBF): Es el tiempo medio esperado entre una reparacin y el siguiente fallo de
un componente, mquina, proceso o producto. /01 =
23

Cmo proporcionar redundancia: Utilizando componentes en paralelo se aumenta la fiabilidad de los

sistemas. Se respaldan los componentes con componentes adicionales. Si el componente falla, el sistema
puede recurrir a otro (backup):
(P de que el componente 1 funcione) + [(P de que el 2 componente funcione) (P de necesitar el 2 componente)]
Ejemplo:
R1
R2
0,9
0,8
0,9
0,8
R3
(componentes 1 y 2 con redundancia)
0,99
= 40,9 + 0,9
1 0,99 40,8 + 0,8
1 0,89 0,99 = 0,99 0,96 0,99 = 0,94
3.- Mantenimiento.
Mantenimiento preventivo: Plan que implica realizar inspecciones y servicios rutinarios y mantener las
instalaciones en buen estado para prevenir averas. Encontrar fallos potenciales y efectuar
cambios/reparaciones que evitarn esos fallos. Es mucho ms que mantener en funcionamiento maquinaria y
equipos. Implica disear sistemas tcnicos y humanos que mantendrn funcionando el proceso productivo
dentro de unos lmites de tolerancia y sin interrupciones (el sistema rinde).
Mantenimiento correctivo o por avera: Mantenimiento de recuperacin que se lleva a cabo cuando un
equipo falla y se tiene que reparar en base a emergencia o prioridad.
Implementacin del mantenimiento preventivo:
Mortalidad infantil: Tasa de fallos que se produce al comienzo de la vida de un producto o de un proceso.
Muchos de los fallos por mortalidad no son fallos del producto, sino de un uso inadecuado. Muchas
empresas queman sus productos antes de su distribucin (como comprobacin de posibles fallos por
mortalidad infantil-puesta en marcha) o dan 90 das de garanta. Los fallos de mortalidad infantil suelen
seguir una distribucin exponencial negativa.
Cuando el producto ya est instalado se puede estudiar la distribucin del tiempo medio entre
fallos (suele seguir una curva normal). Si esa distribucin tiene una desviacin estndar pequea tenemos un
candidato al mantenimiento preventivo. Hay casos en los que el coste del mantenimiento preventivo es tan
bajo que es incluso adecuado con distribuciones ms planas (desviacin estndar grande).
Los registros de mquinas, equipos, etc. pueden indicar cundo hay que realizar el mantenimiento
preventivo y el tipo de mantenimiento requerido por cada activo. El mantenimiento del historial del equipo
es una parte muy importante de un sistema de mantenimiento preventivo, as como un registro del tiempo y
del coste de realizar esa reparacin (es tan importante el mantenimiento de registros que la mayor parte de
los buenos sistemas de mantenimiento estn informatizados.
Comparacin entre costes de mantenimiento preventivo y correctivo: La DO busca el equilibrio entre los
costes de mantenimiento preventivo y los costes de mantenimiento correctivo. Asignando ms recursos al
mantenimiento preventivo se reducen el n de averas.
Paso 1: Calcular el n esperado de averas, sin servicio de mantenimiento.
$'(!# !""#$ = =4
!""#$
(.&%.)! .#(($'#%)%*9
Paso 2: Calcular el coste esperado de averas al mes, sin contratar mantenimiento preventivo.
>#$* $'(!# !?(!$ =
$'(!# !""#$
>#$* .!! !?(!
Paso 3: Calcular el coste del mantenimiento preventivo.
>#$* +!%*%)+)%*# '(?%*)?#
=
>#$* $'(!# !?(!$ $) $ .#%*(!*! " $(?).)#
+
>#$* " .#%*(!*# $(?).)#
Paso 4: Comparar las 2 opciones y seleccionar la de menor coste.
Incremento de las capacidades de reparacin: La fiabilidad y el mantenimiento preventivo casi nunca son
perfectos, por eso se necesita un nivel de capacidad de reparacin (se consigue volver a estar en produccin
rpidamente). 6 caractersticas de una buena instalacin de mantenimiento:
1.- Personal bien formado.
2.- Recursos adecuados.
3.- Capacidad para establecer un plan y unas prioridades de reparacin.
4.- Capacidad y autoridad para planificar materiales.
5.- Capacidad para identificar la causa de los fallos.
6.- Capacidad para disear formas de aumentar el MTBF.
Determinar cmo se realizar el mantenimiento: No todas las reparaciones se pueden hacer en las
instalaciones. No se puede formar a un empleado en todos los aspectos de reparacin de su equipo.
Aumentan mucho los costes si vamos hacia reparaciones en el exterior.
4.- Mantenimiento productivo total (MPT).

Combina la gestin de la calidad total con un enfoque estratgico del mantenimiento, desde el diseo
de procesos y equipos hasta el mantenimiento preventivo. Se reduce la variabilidad a travs de empleados
implicados y excelentes registros de mantenimiento. Incluye:
1.- Disear mquinas fiables, fciles de manejar y de fcil mantenimiento.
2.- Hacer hincapi en el CT de propiedad al comprar ms mquinas de forma que el servicio y el
mantenimiento estn incluidos en el coste.
3.- Desarrollar planes de mantenimiento preventivo (utilizar las mejores prcticas de operarios,
mantenimiento y servicio del fabricante).
4.- Formar a los trabajadores para que manejen y mantengan sus propias mquinas.
El MPT es la clave para reducir variabilidad y aumentar fiabilidad. Alta utilizacin de instalaciones,
programacin rigurosa, inventario reducido y calidad constante requieren fiabilidad.
5.- Tcnicas para definir polticas de mantenimiento.

Simulacin: Ejemplo: El personal de operaciones puede decidir si necesita ms personal determinando los
equilibrios (trade-off) entre costes de tiempo de inactividad de maquinaria y costes de mano de obra
adicional. Se puede simular la sustitucin de piezas que an no han fallado para prevenir futuras averas.
Tambin se puede simular con modelos fsicos (por ejemplo en estudios de vibraciones).
Sistemas expertos: Programas informticos que imitan la lgica humana que ayudan al personal de
mantenimiento a aislar y repara fallos en maquinaria y equipos. Ejemplo: Sistema DELTA de General
Electric (serie de preguntas detalladas que ayudan al usuario a identificar un problema).
Formulas
Pgina 1
Tema 6 El sistema financiero de la empresa

Actualizaciones de capital:
C f Ci (1 i )n
Ci C f (1 i ) n
donde Cf = capital final; Ci = capital inicial; i = inters en tanto por uno; n = nmero de aos.
Rentabilidad de una inversin (aplicar al VAN):

k i g (i g )
donde i = rentabilidad sin inflacin (inters); y g = tasa de inflacin anual. Ambas en tanto por uno.
VAN (Febrero 2013 1) (Septiembre 2013 reserva) (Febrero 2014 1):

Q3
Qn
Q1
Q2

2
3
1 k (1 k ) (1 k )
(1 k )n
donde A = capital inicial; Q = flujo neto de caja en cada ao; y n = duracin de la inversin.
VAN A
TIR (Febrero 2013 1) (Septiembre 2013 reserva):

TIR = i cuando el VAN es nulo:
Q3
Qn
Q
Q2
0 A 1

2
3
1 i (1 i ) (1 i)
(1 i) n
Tema 7 El sistema comercial en la empresa

Mtodo del coste ms margen sobre coste:
Precio de venta Coste total unitario Margen Costes total unitario
Mtodo del coste ms margen sobre precio de venta:

Precio de venta Coste total unitario Margen Precio de venta
Coste total unitario
Precio de venta
1 Margen
Mtodo del precio objetivo (Febrero 2014 1):

Precio de venta Coste variable unitario
Beneficio total Costes fijos

Numero de unidades
Tema 10 Operaciones y productividad

Productividad de un solo factor (Septiembre 2013):
Productividad
Unidades producidas
Factor productivo
Pgina 2
Formulas
Productividad total o multifactor (Febrero 2013 1):

Productividad
Unidades producidas
Trabajo Material Energia Capital Varios
Tema 11 Direccin de proyectos

Duracin ms esperada (distribucin beta):
a 4m b
6
donde a es la duracin optimista; b es la duracin pesimista; m la duracin mas probable.
t
Dispersin o varianza de la duracin de una actividad:

ba
Varianza
donde es la desviacin estndar.
Numero de desviaciones estndar del proyecto:

fecha a terminar fecha esperada de finalizacin
p
donde Z es el nmero de desviaciones estndar; p es la desviacin estndar del proyecto.
Z
Coste de aceleracin por periodo:

Coste de aceleracion por periodo
Coste acelerado Coste normal

Tiempo normal Tiempo acelerado
Tema 12 Gestin de la calidad

Funcin de prdida de calidad (QLF):
L D 2C
donde L es la perdida para la sociedad; D es el cuadrado de la distancia al valor-objetivo y C e el
coste de la desviacin en el limite de la especificacin.
2
Tema 13 Planificacin de la capacidad

Utilizacin (Septiembre 2013):
Utilizacin
Produccin real
Capacidad proyectada (terica)
Formulas
Pgina 3
Eficiencia (Septiembre 2013):

Eficiencia
Produccin real (o esperada en el futuro)

Capacidad efectiva (real)
Clculo del punto de equilibrio (en unidades producidas):

Lo conseguimos cuando el valor de los ingresos totales, IT, se igualan a los costes totales,
CT, donde IT = Precio por unidad (P) numero de unidades (x) y CT = Costes fijos (F) + Costes
variables por unidad (V) nmero de unidades (x), tal que Px = F + Vx:
F
Punto de equilibrio en unidades PEx
P V
Clculo del punto de equilibrio (en Euros):

Lo conseguimos cuando valoramos las unidades del punto de equilibrio, PE = PEx P:
Punto de equilibrio en Euros PE
F
F
P
V
P V
1
P
Beneficios:
Hay beneficios cuando los ingresos superan a los costes, luego IT CT es el beneficio
obtenido:
Beneficios Px F Vx P V x F
Clculo del punto de equilibrio (en Euros) para mltiples productos

(Febrero 2013 2) (Septiembre 2013 reserva):
Hay que tener en cuenta el porcentaje sobre las ventas de cada producto en Euros, W, y
aplicarlo en el denominador:
PE
F
n
Vi
1 Wi
Pi
i 1
donde i es cada uno de los productos.
Tema 14 Estrategias de localizacin (Febrero 2013 1)

Costes por unidad:
Coste por unidad
Coste de mano de obra por da

Productividad (unidades por dia)
Pgina 4
Formulas
Centro de gravedad (Septiembre 2013):
d Q
Coordenada x del centro de gravedad
Q
ix
d Q
Coordenada y del centro de gravedad
Q
iy
donde dix = coordenada x de la localizacin i; diy = coordenada y de la localizacin i; y Qi = cantidad

de bienes transportados desde, o a, la localizacin i.
Tema 15 Introduccin a las decisiones tcticas en produccin

Rotacin o ndice de rotacin:
Indice de rotacion
Salida (Consumo)
Stock
Cobertura o ndice de cobertura:

Indice de cobertura
Tiempo
Indice de rotacion
Tema 16 Gestin de inventarios

Numero ptimo de unidades por pedido (EOQ) (Septiembre 2013):
2 DS
H
donde: D = demanda anual en unidades del articulo del inventario; S = coste de preparacin o de
lanzamiento de cada pedido; H = coste de almacenamiento por unidad y ao.
Q*
Coste total anual:

Coste total anual = Coste de preparacin + coste almacenamiento
D
Q
CT S H
Q
2
Coste total anual incluyendo el coste real del material (Febrero 2013 1
teora) (Septiembre 2013 reserva teora):
Coste total anual = Coste de preparacin + coste almacenamiento + coste del producto
D
Q
CT S H PD
Q
2
donde P = precio por unidad del material.
Punto de pedido (PP):

PP = (Demanda por da)(Plazo de entrega de un pedido en das) = d L
Punto de pedido (PP) contando con stock de seguridad:

PP = d L + ss
Formulas
Pgina 5
Numero ptimo de pedido en produccin, cuando el inventario se consume

conforme se produce (Febrero 2014 1):
2 DS
d
H 1
p
donde d = demanda diaria o tasa de crecimiento; p = ritmo o tasa de produccin diario; y t =

duracin del ciclo (de la tanda) de produccin en das.
Q*
Cuando hay descuentos en funcin de la cantidad del pedido, en el clculo del numero
optimo Q*, se suele sustituir H por IP, donde I es el porcentaje de descuento y P el precio por
unidad.
Coste anual de rotura de stock (Septiembre 2013 teora):

Coste anual de rotura de stock = La suma de las unidades que faltan x La probabilidad x El coste de
rotura / unidad x El nmero anual de pedidos.
Stock de seguridad (probabilstico):

ss Z dLT
donde Z = Numero de desviaciones estndar; dLT = desviacin estndar de la demanda en el plazo
de aprovisionamiento.
Tema 19 Programacin a corto plazo

Tiempo medio de finalizacin (Febrero 2013 2) (Febrero 2014 1):
Suma de los tiempos de flujo
Nmero de trabajos
donde los tiempos de flujo miden el tiempo que espera cada trabajo ms el tiempo de su proceso.
Tiempo medio de finalizacion
Utilizacin (Febrero 2013 2) (Febrero 2014 1):

Utilizacin
Tiempo de trabajo total (proceso)

Numero medio de trabajos en el sistema (Febrer 2013 2) (Febrer 2014 1):

Numero medio de trabajos en el sistema

Tiempo de trabajo total (proceso)
Retraso medio del trabajo (Febrero 2013 2) (Febrero 2014 1):

Retraso medio del trabajo
Total dias de retraso

Numero de trabajos
ndice critico:
IC
Tiempo que queda para entregar Fecha de entrega solicitada Fecha actual
Dias de trabajo restantes

Tiempo de trabajo restante
Pgina 6
Formulas
Tema 20 Mantenimiento y fiabilidad

Fiabilidad de un sistema en serie:
Rs R1 R2 R3 Rn
donde Rs = fiabilidad del sistema; R1, R2,..., Rn fiabilidad de los componentes 1, 2,..., n.
Tasa de fallos (%) (Febrero 2013 1) (Febrero 2013 2):

FR(%)
Nmero de fallos
100
Nmero de unidades probadas
Tasa de fallos en un periodo de tiempo (Febrero 2013 1) (Febrero 2013

2):
FR( N )
Nmero de fallos
Nmero de horas de tiempo funcionando
Tiempo medio entre fallos (Febrero 2013 1) (Febrero 2013 2):

MTBF
Nmero de horas de tiempo funcionando

1
Nmero de fallos
FR( N )
Fiabilidad con redundancia en paralelo:

Probabilidad de que
Fiabilidad el primer componente
funcione
Probabilidad de que

el segundo componente

funcione

Probabilidad de

necesitar el
segundo componente

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