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ad
Pr o g r a m a d e G e s t i n d e
Impresin: Iconoprint
Impreso en Montevideo-Uruguay, enero de 2011
Depsito legal N 354426
.............................................
ISBN 978-9974-8196-3-4
ndice
Prlogo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Introduccin. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13
Marco conceptual . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
El sistema sexo/gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15
La igualdad entre varones y mujeres y la equidad de gnero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Igualdad entre varones y mujeres . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20
Equidad de gnero. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
Precisando los conceptos. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21
La perspectiva de gnero y el gender mainstreaming. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
22
35
Qu es un diagnstico organizacional? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35
Para qu un diagnstico organizacional con perspectiva de gnero?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Cules son los objetivos del diagnstico?. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Objetivo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36
Objetivos especficos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Ejes del diagnstico e indicadores para el seguimiento de la gestin de la calidad con equidad . . . . . . . . . . . 38
Ejes del diagnstico. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Formulario de autodiagnstico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Anlisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
101
Plan de Accin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
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Referencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 105
Prlogo
Si bien es innegable que las mujeres han conquistado innumerables espacios en las ltimas dcadas, la superacin
efectiva de las desventajas histricas que han sufrido las mujeres sigue siendo una deuda para el Uruguay actual.
Tanto en lo que refiere a la participacin poltica, al acceso al poder, a los recursos culturales, econmicos y
sociales, las mujeres uruguayas siguen estando rezagadas. La discriminacin en el mercado laboral no es una
excepcin. A pesar de que la participacin de las mujeres en el mercado del empleo ha aumentado cinco puntos
porcentuales con respecto a la de los varones en la ltima dcada, persisten las inequidades de gnero en las tasas
de actividad, de empleo y de desempleo, en las remuneraciones salariales y en el acceso a determinados puestos
de trabajo, que provoca la concentracin de las mujeres en un determinado tipo de ocupaciones y su exclusin a
posiciones de poder y toma de decisin.
El Instituto Nacional de las Mujeres, organismo rector de las polticas de gnero del pas, tiene una especial
preocupacin por alcanzar un desarrollo productivo que incorpore el principio de la equidad de gnero,
entendindolo como una condicin sine qua non para alcanzar una verdadera justicia social para todas las personas.
Respondiendo a dicha preocupacin la Ley N 18. 104 de Promocin de Igualdad de Oportunidades y Derechos
entre hombres y mujeres y el Primer Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y Derechos (PIODNA) establece
en la Lnea Estratgica 33 y por tanto se compromete al desarrollo de medidas para que organizaciones pblicas
y privadas integren en su gestin organizacional la equidad de gnero asociada a las competencias del personal.
Dando cumplimiento a la misma se crea el Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero (PGCE) en
el marco del Departamento de Estrategias Transversales de Gnero, que cuenta con el apoyo del Programa de
Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y del Fondo de Naciones Unidas para las Mujeres (UNIFEM).
El Programa permiti as desarrollar una herramienta para el cambio organizacional dirigida a la equidad de
gnero, el Modelo de calidad con equidad de gnero, un instrumento que ha sido implementada tanto en empresas
pblicas como privadas. Dicho ejercicio requiri de esfuerzos e implic aprendizajes, que han sido sistematizadas
en este ciclo de instrumentos que no solo reflejan la experiencia acumulada a lo largo de este proceso sino que
tambin permiten ofrecer instrumentos especficos para lograr una gestin organizacional con equidad de gnero
para aquellos organismos y empresas que quieran iniciar o profundizar un proceso de cambio organizacional de
este tipo.
7
Este ciclo de instrumentos se constituye entonces en un nuevo esfuerzo del Inmujeres para garantizar la igualdad de
oportunidades y derechos de varones y mujeres. Por tales motivos, el reto de eliminar estas injusticias e impactar
en esas construcciones sociales es al mismo tiempo un desafo para afianzar nuestra democracia.
Es este un compromiso de gobierno que venimos llevando adelante en un proceso sostenido de consolidacin de
derechos, y es all donde dirigimos nuestro esfuerzo cotidiano.
El Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo (PNUD) y el Fondo de Desarrollo de las Naciones Unidas para
la Mujer (UNIFEM) tienen entre sus objetivos apoyar aquellas iniciativas que promuevan el empoderamiento de las
mujeres y la igualdad de gnero a travs de iniciativas innovadoras. ste es el caso del Programa de Gestin de
Calidad con Equidad de Gnero, implementado por el Instituto Nacional de las Mujeres del Ministerio de Desarrollo
Social, en coordinacin con la Oficina de Planeamiento y Presupuesto y apoyado por PNUD y UNIFEM.
El Programa se focaliza en el mundo del empleo y de las empresas pblicas y privadas. En una primera etapa,
con el objetivo de reducir las brechas de gnero en distintos mbitos de gestin: seleccin y reclutamiento del
personal, desarrollo de la carrera funcionarial, poltica salarial, acceso a puestos de decisin, conciliacin trabajo
y familia, entre otras. El supuesto de partida, es que la reduccin de las brechas de gnero no slo favorece el
ejercicio de derechos de hombres y mujeres sino que es un factor fundamental para la mejora del ambiente laboral
y la promocin de empresas ms competitivas en la medida que hacen un uso eficiente de todos sus recursos
disponibles.
La gestin de conocimiento y la estrategia de cooperacin Sur-Sur han permitido al Programa obtener y compartir
buenas prcticas entre distintos pases de la regin, contando en este caso con el apoyo del Centro Regional
del PNUD para Amrica Latina y el Caribe a travs del rea de Prctica de Gnero y la Unidad de Gestin de
Conocimiento.
En el desarrollo de las acciones del Programa de Gestin de Calidad con Equidad de Gnero en Uruguay se han
generado algunos materiales y herramientas de apoyo a la gestin organizacional. En este marco se integran una
serie de cinco publicaciones:
> Gua para la realizacin de diagnsticos organizacionales con perspectiva de gnero;
> Manual para facilitar sensibilizaciones en gnero;
> Claves para gestionar personas por competencias con equidad de gnero: Orientaciones prcticas;
> Gua para abordar situaciones de acoso sexual;
> Recomendaciones para el uso inclusivo del lenguaje en las empresas.
Esta serie tiene como objetivo promover la reflexin, el anlisis y el debate en torno a cmo reducir las brechas
de gnero en el mundo del empleo a la vez que promover la competitividad de las empresas. Esperamos que las
mismas sean de utilidad para aquellas instituciones que estn implementando el Programa de Gestin de Calidad
con Equidad de Gnero, as como para aquellas instituciones que, comprometidas con la igualdad de gnero y el
empoderamiento de las mujeres, deseen asumir este desafo.
Susan McDade
Coordinadora Residente de las Naciones Unidas en Uruguay
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Introduccin
La presente gua forma parte de una serie de documentos dirigidos a organizaciones que, de forma voluntaria,
deseen implementar el Modelo de Calidad con Equidad de Gnero, comprometindose con la equidad de gnero
en el mundo del trabajo en Uruguay.
El Modelo de Calidad con Equidad de Gnero (MCEG) es un documento de trabajo que tiene como propsito
presentar a las organizaciones las directrices y fundamentos del Programa de Gestin de Calidad con Equidad de
Gnero, la informacin y orientaciones necesarias para implementarlo, as como los requisitos que configuran
cada uno de los tres niveles de mejora pasibles de ser verificados mediante un proceso de auditora especializado.
El proceso de implementacin del MCEG abarca los siguientes pasos:
1. conformacin de un Comit de Calidad con Equidad de Gnero dentro de la organizacin
2. realizacin de un diagnstico organizacional para detectar brechas de gnero y determinar as lneas de
base en una serie de dimensiones
3. esquematizacin de lo recogido, del proceso y de la situacin organizacional en un anlisis FODA
4. elaboracin de un plan de accin que establezca lneas de mejora para la eliminacin de las brechas
relevadas, su medicin y monitoreo
5. eventual seleccin de un rea experimental dentro de la organizacin y la readecuacin del diagnstico
a la misma
6. implementacin de una serie de medidas preventivas y correctivas
7. certificacin del proceso y sus resultados en uno de los tres niveles de implementacin previstos en el
Modelo (Compromiso, Implementacin y Mejora)
8. retroalimentacin del sistema de manera de controlar los avances, brindar nuevos inputs de diagnstico,
redefinir el plan de accin con sus lneas de mejora, implementarlas, medirlas y certificar en los
sucesivos niveles, ingresando as en una espiral de mejora continua en trminos de Calidad con Equidad
de Gnero tendiente a eliminar las brechas.
13
La presente Gua para el diseo de un diagnstico organizacional con perspectiva de gnero se fundamenta en
los requisitos establecidos en el Modelo de Calidad con Equidad de Gnero y sus respectivos procedimientos. Su
elaboracin recoge las experiencias de trabajo de las facilitadoras del Programa en las empresas pblicas que
participaron del Plan Piloto.
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Marco conceptual
Para poder relevar y analizar la realidad de varones y mujeres dentro de las organizaciones es necesario incorporar
ciertas nociones que conforman lo que llamamos perspectiva de gnero.
sta constituye en s misma una forma de reflexionar sobre la realidad examinada que permite superar el mero
anlisis de la clasificacin dicotmica de la categora sexo. Sugiere interrelaciones ms complejas y profundas
de las variables que construyen esa realidad, brinda pistas sobre nuevas variables que pueden intervenir en las
interrelaciones y por ende, enriquece la visin del/a observador/a.
Por tal razn, a continuacin se refieren algunos conceptos bsicos, pero medulares, que construyen la perspectiva
de gnero.
El sistema sexo/gnero
En primer lugar es necesario realizar una distincin elemental entre dos vocablos que suelen usarse muchas veces
como sinnimos pero que, como se ver, no son intercambiables.
El sexo refiere al conjunto de caractersticas antomo-fisiolgicas que distinguen a las hembras y los machos de
una especie.
A partir de estas diferencias, las sociedades elaboran y asignan un conjunto de atributos para las hembras y machos
humanas/os convirtindolas/os en mujeres y varones. Es a estos atributos construidos socio-culturalmente a
lo que nos referimos cuando hablamos de gnero.
El sistema sexo - gnero comprende el conjunto de formas y patrones de relacionamiento social, prcticas
asociadas a la vida cotidiana, smbolos, costumbres, identidades, vestimenta, tratamiento y ornamentacin del
15
La diferenciacin entre varones y mujeres construida por las sociedades y sustentada en los sistemas de gnero
establece relaciones de poder y mbitos preferenciales para cada grupo: para las mujeres el domstico y para los
varones el pblico.
Esta distribucin de roles y tareas se conoce como divisin sexual del trabajo, e implica que el mbito de lo
domstico (privado o reproductivo) sea asumido como el de desarrollo natural de las mujeres mientras el del
trabajo remunerado (pblico o productivo) sea el propio de los varones.
16
El trabajo realizado en la esfera reproductiva, que consiste bsicamente en la satisfaccin de las necesidades
cotidianas de los miembros del hogar, se denomina as no slo porque involucra la procreacin y cuidado de los/
as nios/as sino tambin la reproduccin social, es decir, la de los valores y costumbres de la comunidad. Es
mayoritariamente llevado a cabo por mujeres y suele ser invisibilizado, no valorado y, por supuesto, no remunerado.
En el estudio realizado en 2008 por el Instituto Nacional de Estadstica (INE), la Universidad de la
Repblica y el Instituto Nacional de las Mujeres, se establece que en Uruguay las personas destinan
un promedio semanal de 27 hrs. al trabajo no remunerado. Mientras que los varones le dedican en
promedio 15,7 hrs., las mujeres destinan dos veces y media ms: un promedio de 36,3 hrs. semanales
a tareas relativas cuidado, trabajo domstico y voluntariado. Estos datos surgen de la aplicacin
de un mdulo especfico en la Encuesta Continua de Hogares en 2007, por lo que se trata de datos
representativos de todo el pas.
En cambio, el trabajo realizado en la esfera productiva es remunerado (econmicamente valorado) y as,
simblicamente ms apreciado. Es, de hecho, al nico que se le asigna un valor monetario para calcular los
bienes y servicios producidos por las economas del mundo actual (PBI). As, el trabajo no remunerado no
suele ser reconocido como trabajo
En los hechos, quien tradicionalmente ocupa el rol de proveedor, ms prestigioso, es el
varn.
Si bien las mujeres han participado histricamente de la esfera productiva, incrementando
sensiblemente su presencia desde la segunda mitad del s. XX, la divisin sexual del trabajo
anteriormente descrita se reproduce en el mercado de trabajo y en los mbitos organizacionales.
As,
mujeres y varones desempean tareas que reflejan lo que la sociedad considera como propias de sus
sexos. En este sentido, en el mercado de trabajo, las mujeres suelen concentrarse en empleos vinculados
a educacin, servicios de salud, servicio domstico, entre otros, que reproducen el trabajo del mundo
domstico o reproductivo.
El Sistema de Informacin de Inmujeres, en base a datos del INE, da cuenta de que en
2007 el 51,1% de las mujeres ocupadas se concentraba en la rama de actividad Servicios
sociales, comunales y personales, mientras que esto suceda slo con el 18,5% de los
varones ocupados.
17
Estos empleos suelen ser peor remunerados que aquellos que concentran a los varones.
A nivel de las organizaciones tambin se reproduce la divisin sexual del trabajo, lo que implica que sus miembros
tienen expectativas diferentes sobre las tareas que pueden desempear mujeres y varones. As, las mujeres
suelen concentrarse en tareas de apoyo y atencin (secretara, atencin al pblico, administracin, gestin del
personal, etc), alejadas del core business, desigualdad que afecta las remuneraciones, posibilidades de ascenso,
participacin en la toma de decisiones, etc.
Integrar la perspectiva de gnero al anlisis organizacional implica evidenciar estas desigualdades. Para ello, las
siguientes dimensiones del sistema de gnero deben ser tenidas en cuenta:
El gnero es:
> cambiante: las relaciones de gnero varan segn sus contextos; el momento histrico y el lugar geogrfico.
Asimismo, son pasibles de ser transformadas mediante la intervencin poltica (entendida sta en un sentido
amplio como poltica pblica, lase educativa, cultural, econmica, etc.).
> alimentado por los estereotipos: un estereotipo es una generalizacin comnmente aceptada por una
sociedad, una idea simplificada adjudicada muchas veces de forma inconsciente a un grupo social que incluye
aseveraciones y predicciones sobre su comportamiento.
Las expectativas depositadas sobre las mujeres con respecto a la reproduccin (y la maternidad) condicionan
con ms fuerza sus identidades de gnero que el mismo hecho biolgico con respecto a los varones. As, la
posibilidad de ser madres genera un estereotipo que hace que la sociedad espere de todas las mujeres conductas
asociadas a la dulzura, la sensibilidad, la compasin, el sacrificio, la capacidad de sacrificarse y postergarse por
el otro, etc.
19
Ferrajoli, Luigi (1999), Derechos y Garantas. La ley del ms dbil. Editorial Trota, Madrid
20
Equidad de gnero
La bsqueda de la igualdad de gnero implica la adopcin de una convencin o pacto social, segn la cual varones
y mujeres son equivalentes. En tanto valen lo mismo, deben poder ejercer todos sus derechos independientemente
de su sexo. Plasmar este principio exige la promocin de la equidad de gnero, dadas las desigualdades que
imponen los sistemas de gnero imperantes. La nocin de equidad de gnero est fuertemente vinculada a la idea
de justicia, puesto que busca reparar los desbalances existentes entre varones y mujeres equiparndolos/as en
el ejercicio efectivo de sus derechos (Primer Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y Derechos, Inmujeres,
2007).
Asumiendo entonces que las desigualdades entre varones y mujeres son injustas, en muchas circunstancias es
preciso un tratamiento desigual para revertirlas. De esta manera la equidad de gnero implica igualdad de trato
para varones y mujeres ante iguales circunstancias y un trato diferencial en respuesta a desiguales situaciones de
partida.
En este sentido, la nocin de equidad de gnero no implica renegar de las diferencias intrnsecas entre varones
y mujeres, sino la permanente intencin de que estas diferencias no se traduzcan en desigualdades de poder, de
oportunidades, de derechos; es decir, en desventajas de unos/as con respecto a otros/as.
Principio de Equidad
Fuente: Rodrguez Gust, 2010, en base a la Convencin sobre la Eliminacin de Todas las Formas de Discriminacin Contra la Mujer (CEDAW), (Instrumento aprobado
por la Asamblea General de las Naciones Unidas en 1979)
21
LAS BRECHAS de GNERO son disparidades que existen entre varones y mujeres en cuanto a sus posibilidades de
participar, de crecer, de acceder a recursos, de ejercer derechos, obligaciones, recompensas, espacios de poder,
etc.
Existen brechas porque existen reglas de juego dispares.
Las remuneraciones totales percibidas por las mujeres suelen ser ms bajas que las de los varones. En
buena medida esto se debe a que las obligaciones familiares que les son asignadas les impiden realizar
horas extra en el trabajo. El menor acceso al trabajo remunerado como contracara de una sobrecarga de
trabajo no remunerado configura un trato inequitativo.
Por otra parte, la menor carga de responsabilidades familiares que segn se asume, tienen los varones,
los coloca en posicin de trabajar ms horas remuneradamente. As, acceden a mayores remuneraciones
a costa de largas jornadas de trabajo remunerado y de ausencia de sus hogares.
23
> segregacin ocupacional vertical, tambin conocida como techo de cristal corresponde a la falta o muy escasa
presencia de mujeres en niveles altos de las pirmides de mando de las organizaciones, producto de la conjuncin
24
de mltiples variables: menores oportunidades de formacin continua, mayores dificultades para conciliar sus
vidas personales y laborales a medida en que se incrementan las demandas del puesto, criterios sesgados de los
jefes y decisores, prejuicios o esquemas androcntricos2 sobre cmo debe realizarse una tarea o ejercerse la
autoridad, etc.
Una de las herramientas utilizadas para la compensacin de la discriminacin y el acortamiento de las brechas de
gnero implica la adopcin de acciones afirmativas. Estas acciones son transitorias y se proponen corregir las
desventajas de partida injustas.
Las acciones afirmativas son estrategias destinadas a establecer la igualdad de oportunidades, por medio de
medidas que compensen o corrijan las discriminaciones resultantes de prcticas o sistemas sociales. Tienen
carcter temporal, estn justificadas por la existencia de la discriminacin contra grupos de personas y resultan de
la voluntad poltica de superarla (en De Barbieri, 2002).
Noruega cuenta con una ley que exige a todas las empresas
que cotizan en bolsa un mnimo de 40% de mujeres en sus
juntas directivas.3
2 Androcentrismo: Visin del mundo y de las relaciones sociales centrada en el punto de vista masculino (Real Academia Espaola).
3 Presentacin del Director General del Ministerio de la Infancia y la Igualdad de Noruega Arni Hole sobre la ley aprobada por el
Parlamento en 2003, conocida como The Public Limited Company law, ante la segunda Conferencia sobre la Diversidad en los
Directorios, 2 y 3 de Setiembre de 2009 en Sydney Australia.
25
Habida cuenta de que la reproduccin biolgica y social de la especia humana es una responsabilidad de varones
y mujeres, debera ser asumida por la sociedad en su conjunto; desde las familias, los actores sociales como las
empresas y diversas instituciones hasta el Estado.
As, una empresa que integra la equidad de gnero a su gestin, implementa polticas que garantizan que la
maternidad no implique desiguales oportunidades de desarrollo profesional para las mujeres y que promueva la
corresponsabilidad en el mbito domstico.
Como fuera mencionado anteriormente, trabajar por la equidad de gnero implica reconocer situaciones que
de forma directa o indirecta perjudican a varones y mujeres. En la mayora de los casos, stas no responden
a coyunturas estrictamente organizacionales, pues como ya sabemos la organizacin es un sistema abierto en
constante interrelacin con su entorno. De este modo, las respuestas que las organizaciones se planteen en los
planes de accin para modificar inequidades relevadas por medio de los diagnsticos difcilmente puedan ser
exitosas si se orientan exclusivamente al mbito pblico o, dicho de otro modo, al mundo del trabajo remunerado.
En tanto las inequidades de gnero tienen un fuerte anclaje en la desigual distribucin de las tareas reproductivas,
una organizacin que persiga la equidad y busque transversalizar en sus prcticas la perspectiva de gnero
deber relevar informacin sobre los impactos de las estrategias de conciliacin/corresponsabilidad que en
forma tcita o explcita promueve y que sus trabajadores/as adoptan. A partir de tal relevamiento, deber disear
polticas y acciones de conciliacin/ corresponsabilidad, adaptadas a cada realidad organizacional, y revisarlas
constantemente sopesando impactos positivos y eventuales efectos negativos con vista a corregirlos.
desarrollo personal aleja a trabajadores y trabajadoras de la posibilidad de un goce pleno de sus vidas, impactando
sin dudas en su desempeo profesional, y perjudica a las mujeres reforzando sus roles tradicionales en trminos de
dedicacin a los cuidados y colocndolas en una posicin de vulnerabilidad en el trabajo.
Lo que es ms; su dedicacin a la reproduccin biolgica y social implica que las mujeres subsidian a las empresas
y al Estado, y en ltima instancia a la sociedad en su conjunto. El hecho de que el resto de los actores responsables
transfieran gran parte de la carga que implica dicha dedicacin a las mujeres los exime de destinar recursos
econmicos a tales efectos.
La dicotoma vida laboral-vida familiar tambin perjudica a los varones, quienes se ven presionados a atenerse a
su tambin tradicional rol de proveedores y a cumplir las expectativas y obligaciones que ese rol trae aparejadas.
Esto significa no solo trabajar ms horas para asegurar mayores posibilidades econmicas a sus familias y,
simultneamente, estar ausentes de su seno, sino una serie de duros efectos psicolgicos y sociales que el no
poder ocupar ese papel (ante el desempleo o la enfermedad, por ejemplo) les suele acarrear.
An en la actualidad, como lo mencionramos, la vida privada de los y las trabajadores/as sigue siendo un
mbito vedado al accionar, e incluso a la mirada, de los decisores de las organizaciones: la creencia de que eso no
es asunto nuestro sigue estando muy arraigada. Sin embargo, poco a poco se ha ido tomando conciencia de que
las dificultades de sus trabajadores/as para mantener un equilibrio entre la vida familiar y la laboral repercuten
en el clima organizacional y la calidad del trabajo. Las organizaciones han comenzado as a internalizar en sus
decisiones y en su cultura la necesidad de adoptar polticas que favorezcan la articulacin entre la vida pblica -del
mundo del trabajo- y la privada.
Estas iniciativas deben ser estudiadas con detenimiento: si la concepcin de la que parten no est ntimamente
ligada a la de corresponsabilidad, los riesgos de un crculo perverso son altos.
La corresponsabilidad puede concebirse como una nueva forma de pacto social que apunta simultneamente en
tres direcciones (Casado Aparicio y Gmez Esteban, 2006):
> En primer lugar, corresponsabilidad entre diferentes agentes sociales, esto es, Estado, empresas, sindicatos,
instituciones, organizaciones no gubernamentales, etc.
>
28
En segundo lugar, corresponsabilidad entre varones y mujeres, rompiendo as con las relaciones de gnero
tradicionales.
>
Y, en tercer lugar, entre los diferentes miembros de la familia en lo que podramos denominar un pacto
intergeneracional que habite a la responsabilizacin colectiva en el sostenimiento econmico-afectivo del
hogar.
Las polticas de corresponsabilidad apuntan a la simetra tanto en las relaciones laborales como en las familiares,
socavando las bases mismas de la divisin sexual del trabajo. Al valorar la figura del varn como responsable de
su hogar y su familia en nuevos sentidos se produce un doble resultado. Por un lado, al redistribuirse y aliviarse
la carga del trabajo no remunerado se comienza a desterrar la idea de no - disponibilidad total de las mujeres y
as las prcticas discriminatorias a la hora de incorporarlas a las organizaciones y de asignarles mayores retos y
responsabilidades. Simultneamente, se vela por una concepcin del varn que trasciende la de mero trabajador/
proveedor, alivindole a su vez tanto desde el punto de vista simblico como real, el lastre de las a veces excesivas
responsabilidades del mundo productivo y habilitndolo para el disfrute de otras dimensiones de su vida.
A partir de la deteccin de un problema, vinculado a que las trabajadoras mujeres son quienes habitualmente
se ven en mayores aprietos para ocuparse de sus hijos, su casa, su familia, etc., sin desatender su trabajo las
soluciones que las organizaciones ponen a disposicin suelen estar dirigidas precisamente al pblico femenino. El
efecto es paradjico: en ltima instancia la poltica alimenta la causa original del problema, porque lo desatiende.
En realidad no son las mujeres sino las familias, como clulas sociales esenciales formadas por varones y mujeres,
trabajadores y trabajadoras, padres y madres, hijos e hijas, etc., quienes tienen y sufren el conflicto de la
conciliacin entre los diferentes. mundos.
En la planta Calamflex casi todo el pueblo de Calam trabaja all. Hay guardera y, dentro, un comedor
infantil para que las familias puedan compartir el almuerzo. Un buen da RRHH not que al medioda,
las trabajadoras que adems eran mams de nios/as pequeos/as iban al comedor de la guardera a
almorzar con sus hijos/as... y los trabajadores varones, padres o no, iban masivamente al comedor central.
RRHH tomo una medida antiptica, especialmente para quienes no tenan hijos/as en la guardera: cerro
el comedor central y amplio el infantil.
A partir de entonces el descanso del medioda se volvi ms ruidoso y desordenado: todos los varones
y todas las mujeres debieron compartir el almuerzo con sus hijos/as... y con los ajenos. La lgica de
corresponsabilidad comunitaria que exista en el pueblo se meti dentro de la empresa, y se fundi con
una nueva lgica de corresponsabilidad entre los sexos. El beneficio fue para madres, hijos/as, padres, y
hasta para vecinos y parientes, reforzando los lazos de solidaridad inter e intrageneracionales.
29
Ampliando el concepto
Las polticas pblicas dirigidas a facilitar la conciliacin debern arbitrarse de forma que se proteja el derecho
de la madre a acceder al mercado de trabajo y a permanecer en l sin que la situacin familiar sea un elemento
discriminatorio, al igual que debern proteger tambin el derecho del padre en el mismo sentido que el anterior,
as como el derecho de los/as hijos/as a ser cuidados y educados por sus padres, y el derecho de los/as ancianos/
as y personas dependientes a permanecer con sus familias mientras stas puedan atenderlos. Es imprescindible
repensar los tiempos dedicados al trabajo fuera de casa y aquellos otros dedicados al cuidado y atencin de los/
as nios/as y por supuesto los usos de esos tiempos segn el sexo.
(Extrado de De la conciliacin a la corresponsabilidad: buenas prcticas y recomendaciones - Instituto de la Mujer (Ministerio de
Igualdad, Espaa)
30
> Externalizacin
Los problemas de gnero en la organizacin provienen de fuera.
Este mecanismo se distingue del anterior en cuanto existe un
reconocimiento incipiente de las desigualdades dentro de la organizacin, pero
se lo adjudica a una situacin social de la cual se entiende que la organizacin es independiente.
As, la misma sera permeable a su entorno, pero no lo permeara en sentido inverso. De este
modo, se espera que los cambios en las estructuras organizacionales devengan naturalmente
de los cambios sociales.
( p o r
31
32
> Paternalismo
Recurriendo al argumento de defender los derechos y/o intereses de las mujeres se les da un trato diferencial,
entendido ste como una concesin y no una forma de impartir justicia. El mismo, independientemente de la
intencionalidad que lo motive, refuerza la relacin de poder estableciendo un patrn protector-protegida y, por
otra parte, indefectiblemente acaba por relegar a las mujeres a espacios restringidos.
Un ejemplo de cmo el paternalismo perjudica a las mujeres puede ser observado en varias empresas de nuestro
medio: al asumir que no es un horario apropiado para que las mujeres trabajen, se evita asignarlas a guardias
nocturnas. Esta forma de protegerlas las perjudica econmicamente, pues no acceden a compensaciones extra
que, segn muestran investigaciones sobre la organizacin del trabajo en el Uruguay actual, pueden significar
hasta un 20 % de su salario.
Los mecanismos de resistencia a las desigualdades de gnero que preexisten y se recrean en la organizacin
interferirn en la aplicacin de cualquier herramienta que busque modificar las condiciones que inciden sobre la
problemtica que se est identificando. Por ello es fundamental la realizacin de un diagnstico organizacional que
parta del reconocimiento de la realidad nica de cada organizacin y que permita la elaboracin de la estrategia
ms adecuada para la implementacin del Modelo de Calidad con Equidad.
33
34
La gestin de la Calidad con Equidad de Gnero implica establecer prcticas de mejora continua que de forma
explcita contemplen la transformacin de las estructuras de trabajo y los modelos de gestin de los recursos
humanos de las organizaciones con miras a eliminar las brechas de gnero y a promover relaciones igualitarias
entre varones y mujeres. Asimismo, busca generar un marco propicio para el desarrollo integral personal, familiar
y profesional de los y las trabajadoras/es en el entendido de que esta filosofa es un mandato en trminos de
justicia social y al mismo tiempo una condicin para construir organizaciones ms eficaces y exitosas.
El MCEG propone, como se mencionara en la Introduccin, la realizacin de un diagnstico organizacional con
perspectiva de gnero de manera de establecer una lnea de base y definir un conjunto de metas, puntapi inicial
del proceso de gestin de calidad con equidad de gnero.
Qu es un diagnstico organizacional?
Un diagnstico organizacional es un proceso analtico estratgico y preventivo, que permite conocer la situacin
real de la organizacin en un momento dado para develar problemas y reas de oportunidad, con el fin de corregir
los primeros y aprovechar las segundas. El diagnstico organizacional no es concebido como un fin en s mismo,
sino como el primer paso esencial para transversalizar la perspectiva de gnero en la organizacin y adoptar la
gestin de calidad con equidad de gnero.
35
organizacin como los anteriormente mencionados, y dejar en evidencia, para modificarlos, usos y polticas ciegos
al gnero
Por ltimo, el diagnstico pretende identificar avances en cuanto a la implementacin de sistemas de gestin de
calidad con equidad de gnero en la organizacin.
El Programa de Gestin de Calidad con Equidad procura que los Diagnsticos Organizacionales con Perspectiva
de Gnero sean herramientas privilegiadas para que de forma participativa las organizaciones detecten e
interroguen estas brechas de gnero con miras a eliminarlas. Es probable que frente a las brechas detectadas
surjan justificaciones que se convierten en un punto de entrada para revelar aquellos mecanismos y estrategias
reproductivas de la desigualdad en cada organizacin.
La informacin relevada en el diagnstico, deber dar insumos para la elaboracin de un anlisis de Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA) respecto a la implementacin del Modelo de Calidad con Equidad
de Gnero en la organizacin.
Objetivos especficos
a) Generar una lnea de base a partir del relevamiento de indicadores cualitativos y cuantitativos sobre
posibles oportunidades desiguales de varones y mujeres.
b) Identificar espacios de diferenciacin de los/las trabajadores/as y sus sesgos de gnero.
c) Identificar prcticas discriminatorias en la gestin de los recursos humanos.
d) Identificar espacios de segregacin laboral horizontal y vertical.
e) Analizar la poltica salarial desde una perspectiva de gnero.
f) Analizar la poltica de la empresa en relacin al uso del tiempo de los/las trabajadores/as.
g) Analizar las acciones de la organizacin relativas a la conciliacin/corresponsabilidad respecto a la vida
laboral y familiar.
h) Analizar la poltica de capacitacin desde una perspectiva de gnero.
i) Analizar la poltica de desarrollo profesional desde una perspectiva de gnero.
j) Identificar mecanismos de recepcin y seguimiento de casos de violencia y acoso sexual.
k) Elaborar un anlisis FODA de la organizacin en relacin a la equidad de gnero.
37
38
>
Distribucin sociodemogrfica
>
>
>
Sistema de remuneraciones
>
>
>
>
>
Indicadores de Gestin de Calidad con Equidad: permiten conocer en qu medida el sistema de gestin
adoptado por la organizacin incorpora en sus procedimientos y produccin documental en general los
requisitos del Modelo, los que luego impactarn sobre las brechas de gnero. Estos indicadores suelen ser
binarios, pues dan cuenta de la existencia o inexistencia de los procedimientos recomendados as como de
la presencia o ausencia de referencias explcitas a las problemticas de gnero.
39
>
40
Distribucin sociodemogrfica
Objetivo
Conocer la distribucin de varones y mujeres en la estructura de la organizacin as como su comportamiento
respecto a variables bsicas de inters como edad, antigedad y rea geogrfica.
Indicador
Cmo se calcula?
41
Indicador
Cmo se calcula?
Porcentualizar el nmero
de varones y mujeres en
la organizacin para su
comparabilidad.
Ejemplo
En la organizacin A la distribucin del personal por sexo indica una presencia de mujeres del 33%. Podemos
asumir por tanto, que siendo en Uruguay la tasa de participacin laboral de las mujeres cercana al 50%- en
A operan sesgos de gnero al menos en los mecanismos de ingreso y/o retencin de mujeres.
42
Promediar la edad de
varones y mujeres en la
organizacin.
Ejemplo
En la organizacin B la media de edad de varones y mujeres difiere significativamente por varias causas.
Una poltica de RRHH que no sea ciega al gnero implicar el deber para la gerencia de RRHH de B de
disear estrategias diferenciadas de desarrollo personal-profesional de manera de reconocer que sus
trabajadores/as viven momentos diversos en sus ciclos de vida y atender a las diferentes necesidades que de
ello se derivan.
Media de antigedad
en la organizacin
segn sexo.
Promediar la antigedad
de mujeres y varones en la
organizacin.
Ejemplo
En la organizacin C la antigedad media de los varones es 7 aos mayor que la de las mujeres; para stas
ha implicado un rezago no slo en el acceso al poder y a los recursos materiales y simblicos sino tambin
a las redes formales e informales de toma de decisiones y acumulacin de capital social, lo cual actu como
multiplicador de las trabas a su ascenso.
43
Media de antigedad/
edad en el grupo de
cargos (o escalafn)
segn sexo.
Promediar la antigedad
de mujeres y varones en
los grupos de cargos (cada
grupo de cargos se definir
en base a las especificidades
de las pirmides jerrquicas
de cada organizacin).
Ejemplo
En la organizacin D la antigedad media de los Jefes de Operaciones y Mantenimiento es 7 aos, mientras
que la de las mujeres Jefas de Operaciones y Mantenimiento es de 2.
44
Porcentualizar el nmero
de mujeres en cada rea
geogrfica y se compara con
el nmero de varones en
cada rea geogrfica.
Ejemplo
En la organizacin E las mujeres muestran mayor presencia en las reas urbanas, lo cual se relaciona con su
concentracin en tareas administrativas y de apoyo, no siendo stas las ms valoradas ni mejor remuneradas.
Esta ubicacin geogrfica las aleja del acceso a viticos y otras compensaciones variables que implican un
porcentaje importante del salario, generndose una brecha remunerativa respecto a sus pares varones.
Identificar las prcticas institucionales, sistemas o metodologas formales e informales vigentes en los
procedimientos para el reclutamiento y seleccin de personal que generan oportunidades y resultados desiguales
para varones y mujeres. Estas prcticas, de no ser revertidas, producen y reproducen brechas de gnero.
45
Indicador
Cmo se calcula?
Verificar que la organizacin cuente con un manual de
procedimiento de seleccin de personal.
Existencia de manual
de procedimiento con
perspectiva de gnero
para la seleccin de
personal.
Un manual de procedimiento
con perspectiva de gnero para
la seleccin de personal busca
minimizar los posibles sesgos
de gnero en la seleccin de
personal, reduciendo al mnimo la
discrecionalidad.
Existencia de bases de
llamados para puestos
vacantes que alienten de
igual forma a candidatos
y candidatas a postular a
todos los puestos.
46
Indicador
Distribucin
de
las
postulaciones recibidas
para los llamados a
ocupar cargos en el
ltimo ao segn sexo.
Cmo se calcula?
Porcentualizar el nmero de mujeres y varones que
se postularon para ingresar a la organizacin para su
comparabilidad.
Este indicador puede ser calculado para cada puesto o rea
de la organizacin en el que se realizaron convocatorias de
forma de evaluar si se producen sesgos particulares.
Distribucin
de
los
ingresos al organismo
en el ltimo ao para
todos los puestos de la
organizacin segn sexo.
47
Ejemplo
En la organizacin E se recibieron un 36% de postulaciones de mujeres y un 64% de varones para ocupar
diversos puestos para contador/a en el ltimo ao. La comparacin de esta amplia mayora de postulaciones
masculinas con la matrcula de esta carrera en los ltimos 20 aos5 est indicando algn sesgo en las
convocatorias realizadas y/o en los mecanismos de seleccin.
De tales postulaciones recibidas, ingresaron a trabajar en la organizacin un 18% de mujeres y un 82% de
varones como contadores/as en el ltimo ao. En este caso es posible observar concretamente sesgos de
gnero en el proceso de seleccin de los/las postulantes.
Las mujeres representaban un 52% y un 58% de la matrcula de Ciencias Econmicas en 1988 y 2000 respectivamente, de
acuerdo al Censo Universitario del ao 2000
5
48
Existencia de procedimientos
o mecanismos de seleccin de
personal por competencias
con perspectiva de gnero.
Existencia de documentos
de descripcin de perfiles de
puestos por competencias
con perspectiva de gnero.
Cmo se calcula?
Verificar que el proceso de seleccin de
personal est basado en las competencias
definidas para los puestos.
Verificar que las competencias hayan sido
construidas con perspectiva de gnero.
49
Ejemplo
En la organizacin F se defini como parte del perfil de Jefe de Planta la siguiente competencia:
Liderazgo: el trabajador motiva y conduce a otros trabajadores hacia el logro de los objetivos de la empresa
conforme a lo establecido.
La misma no fue formulada con perspectiva de gnero:
En primer lugar cabe sealar que el lenguaje utilizado en la formulacin de la competencia es discriminatorio,
el uso del trmino el trabajador excluye a las mujeres, por lo que el perfil adquiere una carga sexista.
Por otra parte, el trmino conduce da cuenta de una forma particular concretamente, masculina de ejercer el poder sobre los dems. Ya sea bajo formas coercitivas o no, el dirigir el colectivo hacia una direccin
predeterminada por el jefe es propia de estilos tradicionales en que prepondera el individuo, histricamente
varn.
Las formas modernas de liderazgo, en que el lder no ejerce un rol protagnico sino que propicia diversas
modalidades de autoliderazgo de los/as trabajadores/as, coinciden con estilos de relacionamiento tradicionalmente inculcados a las mujeres: Por ello, si bien son ms exitosas, aparecen desvalorizadas y sobre todo,
invisibilizadas.
Finalmente, desde la perspectiva de equidad la expresin conforme a lo establecido resulta extremadamente
riesgosa, ya que las normas, lo establecido, etc., quedan fuera de todo examen.
Gnero y formacin por competencias: aportes conceptuales, herramientas y aplicaciones, Montevideo:
Cinterfor/OIT, 2003. (Serie Formacin y Gnero)
50
51
Indicador
Cmo se calcula?
Porcentualizar,
para
cada
grupo
ocupacional, el nmero de mujeres y
varones que lo desempean.
Ejemplo
El 68% de las mujeres que trabaja en la organizacin Alpha lo hace en cargos administrativos lo cual sucede
con el 18% de los varones.
52
Ejemplo
En la organizacin Beta las mujeres representan el 13% del Directorio. Esta organizacin emplea un 40%
de varones y un 60% de mujeres, con lo cual la distribucin por sexo del Directorio es altamente inequitativa.
Al sumar todos los cargos gerenciales y de jefatura de Beta, las mujeres representan el 38%. Sin embargo, al
considerar slo los cargos gerenciales, stas representan el 21%.
53
Sistema de remuneraciones
Objetivo
Identificar las brechas de gnero presentes en los criterios de asignacin de salarios, incentivos, prestaciones y
beneficios.
Indicadores de Gestin de Calidad con Equidad
Indicador
Cmo se calcula?
54
Ejemplo
En la organizacin Gamma la costumbre indica que las jefaturas no autorizan a las mujeres a realizar
supervisiones que impliquen viajar por el Interior del pas porque se asume que stas no tienen disponibilidad
para hacerlo. Esta norma no est escrita en ningn reglamento de la organizacin, pero es una prctica
fuertemente arraigada que impide a las mujeres la realizacin de una tarea que conlleva importantes
compensaciones.
Una poltica de remuneraciones sin sesgos de gnero ofrecera a varones y mujeres con cargo de supervisor/a
las mismas oportunidades de realizar supervisiones en el Interior del pas, siendo decisin de unos y otras
aceptar hacerlo segn su disponibilidad.
Indicador
Cmo se calcula?
55
Ejemplo
Siguiendo el ejemplo de la organizacin Gamma, se observa que para el grupo Supervisor/a los varones
perciben en promedio 90.780 pesos mientras que las mujeres perciben en promedio 72.000 pesos.
Ejemplo
Las Supervisoras de Gamma perciben promedialmente un 79% de lo que perciben sus pares varones; en el
grupo ocupacional Supervisor/a se observa una brecha salarial del 21%.
Promedio de prestaciones
acumuladas segn sexo.
Ejemplo
En la organizacin Norte los varones acumulan 12 prestaciones en promedio mientras que las mujeres
acumulan 7.
56
Indicador
Cmo se calcula?
57
Ejemplo
Hace tres aos que la organizacin Delta cuenta con una poltica escrita de corresponsabilidad. Entre las medidas
adoptadas, se estableci una cierta cantidad de horas anuales para trmites personales y/o familiares (consultas mdicas,
obligaciones escolares de los/as hijos/as), impulsndose por medio de campaas de comunicacin internas a que tanto
varones como mujeres hicieran uso de ellas. Asimismo, se Introdujeron horarios de trabajo flexibles en algunas reas
piloto garantizando que quienes optaran por esta modalidad no fueran penalizados/as. Estas medidas le reportaron a
la organizacin una mayor retencin de sus trabajadores/as jvenes ms calificados/as (con los respectivos ahorros en
reclutamiento, induccin y entrenamiento), as como mejoras en ndices de ausentismo, rotacin y clima laboral. Adems
de asumir su responsabilidad como organizacin, Delta mejor su imagen pblica convirtindose en una opcin atractiva
para la fuerza laboral, logrando adems un mayor compromiso y lealtad de su personal.
Basado en Gua para impulsar la equidad de gnero en las empresas. Gua prctica para empresas. Santiago de Chile.2006.
Estos
datos
confirman
las
desigualdades
profundas
entre
varones y mujeres y ayudan a explicar
la dificultad de las mujeres para
integrarse al mundo del empleo. (INE,
2008)
La organizacin debe explicitar
polticas que no reproduzcan estas
desigualdades en el uso del tiempo,
para ello debe conocer el uso del
tiempo de sus trabajadores/as.
58
Existencia de mecanismos
de apoyo al personal para el
cuidado de menores.
Revela el compromiso de la
organizacin
de
asumir
la
corresponsabilidad en el cuidado de
menores de sus trabajadores/as.
59
Existencia de salas de
amamantamiento adecuadas.
Revela el compromiso de la
organizacin de fomentar la lactancia
materna y de conciliarla con las
responsabilidades laborales.
Indicador
Cmo se calcula?
60
Ejemplo
En la organizacin Alpha los varones utilizaron en 2008 3,4 das de promedio de su licencia por paternidad, teniendo
derecho a 10 das. Esta infrautilizacin del ejercicio de un derecho, puede indicar miedo a ser mal vistos o penalizados si
se completa la totalidad de la licencia, lo cual podra revertirse con una poltica y una campaa de corresponsabilidad.
61
Indicador
62
Cmo se calcula?
Existencia de poltica de
capacitacin con perspectiva
de gnero.
Ejemplo
A partir del diagnstico organizacional con perspectiva de gnero realizado en la organizacin Pi se
detectaron inequidades en la poltica de capacitacin, lo cual implicaba que las mujeres accedan a menos
becas de estudio en el exterior promovidas por la organizacin. Del mismo modo, se revel que stas haban
sido menos capacitadas que los varones en formacin estratgica.
Existencia de poltica de
capacitacin que incluya
la temtica de equidad de
gnero.
Da cuenta de la importancia
que la organizacin otorga a la
transversalizacin de la perspectiva
de gnero a travs de la capacitacin
a sus trabajadores/as en la temtica,
permitiendo su involucramiento en
los procesos de cambio organizacional
que se propone transitar.
63
Implementacin de acciones
que impulsen la participacin
equitativa de varones y
mujeres en capacitaciones.
64
Indicador
Nmero de cursos/horas
brindados o facilitados por la
organizacin recibida por el
personal segn sexo.
Cmo se calcula?
Porcentualizar el nmero de cursos/horas que
han recibido varones y mujeres en un perodo
determinado de tiempo (ej. ltimo ao, ltimos dos
aos).
Ejemplo
En 2008, los varones de la organizacin EME recibieron en promedio 360 horas de capacitacin por persona
mientras que las mujeres recibieron 270 horas por persona.
Ejemplo
En la organizacin ZETA se observ que varones y mujeres recibieron promedios similares de horas de
capacitacin en 2008: Sin embargo, mientras un 10% de los varones accedieron a capacitaciones en gestin y
un 5% de ellos asistieron a cursos de alto nivel relacionados con el desarrollo de su potencial de gerenciamiento
, el 98% de las mujeres tan slo asistieron a capacitaciones orientadas a mejorar su desempeo en las tareas
que desarrollan actualmente.
65
Indicador
66
Cmo se calcula?
Existencia de un mecanismo
(comisin,
referentes)
encargado de la recepcin
y seguimiento de casos de
inequidades de gnero y
acoso sexual.
Cmo se calcula?
67
Indicador
Existencia de un Equipo de
Trabajo o Comit de Calidad
con Equidad de Gnero.
Existencia de un Diagnstico
Organizacional con
perspectiva de gnero.
Existencia de un Plan de
Accin de Calidad con
Equidad de Gnero.
68
Cmo se calcula?
Verificar la designacin por parte de la Alta
Direccin de un equipo de trabajo.
Verificar su trabajo sistemtico a travs
de actas de reuniones, procedimientos de
trabajo, entrevistas, etc.
Comprobar la existencia de un documento
de diagnstico organizacional con
perspectiva de gnero.
Proporcin de trabajadores/
as de RRHH capacitados en
gnero.
Determinar el
nmero de trabajadores/as del rea
de RRHH capacitados/as en gnero
Total de trabajadores/as de RRHH
Proporcin de trabajadores/
as sensibilizados/as en
gnero.
Determinar el
nmero de trabajadores/as
Capacitados/as en gnero
Total de trabajadores/as
Indicador
Adecuacin
de
la
infraestructura, ropa de
trabajo y uniformes a la
presencia de varones y
mujeres.
Cmo se calcula?
Verificar la existencia de baos y, donde
corresponda, de vestuarios apropiados para
que en cada rea y sector puedan trabajar
personas de ambos sexos.
Verificar la disponibilidad de ropa de trabajo
en variedad de talles.
Verificar la promocin sin sesgos del uso
del uniforme, si aplica, sin que ste refuerce
estereotipos de gnero ni incomode a sus
usuarios/as.
69
70
de
imgenes
El Comit constituir el grupo directamente interesado en que se lleve a cabo la transformacin en el sistema
organizacional y tendr suficiente autoridad y recursos para promoverla. Significa que estar dispuesto a
realizar las acciones correctivas frente a las brechas de gnero detectadas en el diagnstico. Asimismo, el Comit
deber acceder a la informacin necesaria para las distintas dimensiones del diagnstico guardando estricta
confidencialidad.
> Encuestas.
> Entrevistas semi-estructuradas a informantes claves.
> Entrevistas grupales a trabajadores/as.
La seleccin de los/as informantes claves debe responder al conocimiento que tiene el Comit de Calidad con
Equidad de las reas de la empresa y de sus polticas, buscndose entrevistar a personas que representen la
heterogeneidad de la organizacin. Asimismo, es importante incorporar la voz de aquellas reas consideradas
estratgicas en la gestin de la calidad en la organizacin al igual que las reas vinculadas a la misin de la empresa.
Por su parte, la seleccin de los/las gerentes/as como informantes claves busca acercarse a los criterios en base
a los cuales se definen las polticas organizacionales. Los/as responsables de Recursos Humanos probablemente
tambin sean informantes claves, ya que se considera que son los actores que pueden brindarnos informacin ms
72
precisa en torno a las dimensiones propuestas para el anlisis, como los procesos de reclutamiento y seleccin de
personal, la determinacin de cargos, puestos, funciones y competencias, polticas de compensaciones, etc.
La informacin a la que se acceda as como la que surja del proceso de diagnstico deber ser almacenada de forma
ordenada y sistematizada de modo que sea fcil de consultar en futuros diagnsticos y procesos de monitoreo.
Por ltimo cabe sealar que el espacio de entrevistas es un recurso a disposicin del Comit de Calidad con Equidad
como una estrategia adicional de sensibilizacin sobre el Programa de Calidad con Equidad.
Formulario de autodiagnstico
El formulario de autodiagnstico del Programa de Gestin de Calidad con Equidad ofrece una estructura para el
relevamiento de informacin cuantitativa de importancia para el diagnstico organizacional con perspectiva de
gnero.
Est orientado a recoger en forma sistemtica y profunda, aunque no necesariamente exhaustiva, las variables
de las que suelen disponer las organizaciones sobre los diferentes ejes de diagnstico definidos por el Programa.
Sus preguntas estn dirigidas a:
73
Formulario de Autodiagnstico
Completar con la informacin requerida, agregar tablas y grficos solicitados si es posible y adjuntar documentacin
relevante segn lo indicado.
Datos del responsable del formulario de autoevalucin
1. Nombre
2. Cargo
3. Correo electrnico
4. Telfono
5. Celular
Pblica, estatal o no
Privada, industrial o agropecuaria grande
Privada, comercial grande
8. Giro (detallar)
9. Direccin
10. Telfono
11. Fax
12. Pgina web
74
S, toda la empresa
S, un rea
14. La organizacin o algn rea/
proceso de la misma est
trabajando actualmente en Gestin
Total de la Calidad (TQM)?
Si
No
Est en proceso de definicin
2
3
4
5
Ms de 5
Es otro tipo de estructura
75
S, en Montevideo
S, en Canelones
18. Todo el funcionariado se encuentran en la misma
localidad geogrfica (departamento)?
S, en otro departamento
No, la empresa cubre 2 departamentos
No, la empresa cubre 3 departamentos
No, la empresa cubre ms de 3 departamentos
1
2
3
4
5
Ms de 5
No
Slo para algn/algunos niveles de mando
S
76
No
No
S
No
S
No
Lo armamos de cero a partir de un anlisis
propio
Tomamos uno preexistente
Fuente:
S
No
S
No
S
No
S
No
S
No
S
No
S
No
S
No
77
Propiedad de su vivienda
Estado conyugal
Cantidad de hijos/as
Sexo de los/as hijos/as
37. Se releva informacin
sobre la vida personal
de los/las trabajadores/
as? (marcar slo los
campos que se releva y se
mantiene, a su entender,
actualizados)
Licencia anual
Licencia por enfermedad
Licencia por estudio
Licencia por enfermedad de los hijos/as
Licencia por enfermedad de otros/as dependientes
Licencia maternal
38. Con respecto a los das
de licencia gozados por
los/as trabajadores/as en
el ltimo ao, cules son
los tipos de licencia que
se relevan?
78
a)
b)
10
Mujeres: promedio
de das (total de
das usufructuados
/ q total de
trabajadoras)
84
Cantidad de
varones que
usufructuaron la
licencia
9
Varones: promedio
de das
25
Licencia anual
Licencia por enfermedad
Licencia por estudio
Licencia por enfermedad de los
hijos/as
Licencia por enfermedad de
otros/as dependientes
Licencia maternal
Licencia maternal en casos de
adopcin
Licencia paternal
Licencia paternal en casos de
adopcin
Licencia por realizacin de
exmenes mdicos, donacin
de sangre, etc.
Licencia por mudanza
Licencia sin goce de sueldo
Extensin de algn tipo de
licencia paga
(aclarar cul)
Licencia adicional adquirida
como compensacin o
beneficio extra (aclarar a qu
tipo de beneficio corresponde)
Total de trabajadores/as en la
organizacin
--
--
79
Se tercerizan
Los realiza un/a experto/a, equipo o tribunal
interno/a
Los realiza cada jefe/a o gerente/a
Depende (aclarar)
Se tercerizan
Los realiza un/a experto/a, equipo o tribunal
interno/a
Los realiza cada jefe/a o gerente/a
Depende (aclarar)
80
Siempre o generalmente
Depende de la tarea
Slo para cargos directivos
Slo para algunos cargos ejecutivos
Nunca
Siempre
Depende (p.ej. si los turnos son rotativos)
Nunca
Siempre
Depende (aclarar: )
Nunca
Siempre
Depende (aclarar:
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
Siempre o generalmente
Slo para algn/os puesto/s (ejemplificar al menos uno)
Nunca
81
Se realizan
entrevistas
Raramente
Individuales, slo con RRHH
Individuales, slo con su eventual jefe/a
Grupales (simples) con el/la jefe/a y/o RRHH
Grupales, c/dinmicas de casos y trabajo en equipo
Es muy variable
48. Durante el
proceso de
seleccin /
reclutamiento
S, por un ao o ms
S, por menos de un ao
No
No aplica
S, es un balance adecuado
Se suele valorar ms las aptitudes tcnicas
Se suele valorar ms las competencias personales
Se suele valorar ms la personalidad
Depende
82
Tests de embarazo
Declaracin de no estar embarazada (o no planificar hacerlo en determinado plazo)
Manifestar su inters en
casarse y/o tener hijos en
determinado plazo
S, es frecuente
S, en algunas empresas
No explcitamente, pero de hecho sucede
No, hay ambos sexos en todos (o casi) los puestos
Si, para algunas tareas
No
a) S, las hay
b) No, no hay ningn tipo de barrera
c) No son barreras, simplemente no hay mujeres
83
84
Conjuntamente
con el/la
trabajador/a
(cooperativa)
180o
360o
68. Considera Ud. que existen diferencias por sexo en este sentido?
No
Los hombres estn ms al tanto de sus
posibilidades
Las mujeres estn ms al tanto de sus
posibilidades
S
Existe, pero es ms extenso (bi-anual o ms)
Existe, pero es semestral/ trimestral
Se planifica la capacitacin mes a mes
Se planifica/ejecuta al ir surgiendo la necesidad
Se realiza raramente
85
El depto. de RRHH
El rea de capacitacin que depende de RRHH
El rea de capacitacin, que reporta a otro depto.
Cada gerencia/jefatura
Depende de cmo se haya relevado
No aplica
En general, formadores de la propia organizacin
En general, formadores contratados a instituciones
educativas
En general, formadores contratados a ONGs
Tanto formadores externos como internos
No aplica
S, siempre
No, nunca
Algunas veces se lo ha hecho
Slo para los/as operarios
Slo para los ingresos nuevos
No aplica
S, regularmente
No, nunca
Algunas veces se lo ha hecho
Slo para los/as operarios
Slo si estn involucrados en procesos de TQM
Slo para los ingresos nuevos
S, con regularidad
Si, se comenz y se pretende sistematizarlo
Algunas veces se lo ha hecho
Slo para los ingresos nuevos
Slo para quien est involucrado/a en la temtica
No, nunca
Si
No
No aplica
Si
No
No aplica
S, siempre se lo aplica
S, pero no siempre se lo aplica
S, para quienes ingresan a determinados lugares
Se lo hace, pero no est sistematizado
Se lo ha hecho puntualmente/ en el pasado
No, no existe ni se lo ha hecho nunca
86
Si
No
Slo de determinada/s categoras de trabajador/a
87
Si
No
Actividades de formacin
Mujeres
Varones
Operativas
% columna
% columna
Estratgicas
% columna
% columna
100%
100%
Total
Si
No
Para determinados niveles/categoras
S
Existe, pero es ms extenso (bi-anual o ms)
Existe, pero es semestral/ trimestral
Se planifica la capacitacin mes a mes
Se planifica/ejecuta al ir surgiendo la
necesidad
Se realiza raramente capacitacin
Si
No,hay varias profesiones en distintas
categorias
90. Si respondi no a la pregunta 89, Qu profesiones estn asignados a las categoras ms altas?
91. Por favor completar las siguientes tablas (agregar filas si es necesario):
91.1.Promedios salariales SALARIO BASE (no incluye compensaciones adicionales, como horas extra o beneficios) segn sexo y
escalafn
88
Mujeres
Varones
Total
Escalafn 1
Escalafn 2
Escalafn 3
Escalafn 4
Escalafn 5
Total
91.2. Promedios salariales totales (efectivamente PERCIBIDOS al ltimo mes) segn sexo y escalafn
Mujeres
Varones
Total
Escalafn 1
Escalafn 2
Escalafn 3
Escalafn 4
Escalafn 5
Total
91.3. Cantidad de trabajadores/as que perciben compensaciones variables (agregar filas hasta totalizar el mximo de
compensaciones acumuladas que un/a trabajador/a pueda percibir) segn sexo
Mujeres
Varones
Total
Ninguna compensacin
adicional
Una compensacin adicional
Dos compensaciones
Tres compensaciones
Cuatro compensaciones
Total
89
No
En trminos de valor producto/valor hrs trabajadas
En base al SIMAPRO de OIT
Otra metodologa (aclarar)
Mujeres
Varones
Total
Operarios/as
Administrativos/as
Gerentes
Otros
Reduccin horaria
97. Existe algn reglamento o mecanismo que
permita al/la trabajador/a solicitar algn
tipo de flexibilizacin laboral/horaria por
determinado perodo?
90
Operativo
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
Administrativo
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
Supervisores y Jefes/as
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
Gerentes
Muy frecuentemente
A veces
De vez en cuando
Raramente o nunca
S, siempre
Si, pero a veces se extienden ms all de ste
Si, pero siempre terminan despus de horario
Es variable
Es frecuente que se hagan fuera del horario
Si
No como regla, pero ha sucedido
No
Si
No como regla, pero ha sucedido
No
91
105. Desde la organizacin se promueve el acceso a informacin sobre salud sexual y reproductiva?
106. Si respondi si, cmo?
107. Se comunica y alienta el ejercicio del derecho a un da de licencia para la realizacin de exmenes
ginecolgicos (pap y mamografa)?
108. Se comunica y alienta el ejercicio del derecho a un da de licencia por donar sangre?
92
Varones
Mujeres
93
134. Se ruega agregar tabla o grfico con cantidad de varones y mujeres por escalafn de mando
135. Se ruega agregar tabla o grfico de varones y mujeres segn localidad geogrfica
136. Se ruega agregar tabla o grfico de varones y mujeres segn local u oficina
137. Teniendo en cuenta las cifras completadas en las preguntas anteriores,
por favor compare la cantidad de mujeres en la cpula ejecutiva en
relacin al total de miembros
94
La siguiente pauta de entrevista grupal es una gua para profundizar en los hallazgos cuantitativos relevados
mediante el formulario de autodiagnstico.
Est organizada en funcin de los diferentes ejes de diagnstico anteriormente enumerados y pretende servir
sencillamente como elemento orientativo para conducir una estrategia de investigacin cualitativa. La seleccin
del pblico objetivo depender de una serie de criterios que conforman lo que suele denominarse una muestra
terica.
Es importante sealar que esta pauta ha sido desarrollada para ser aplicada a grupos del personal relativamente
homogneos (especialmente en cuanto a categora ocupacional/retributiva se refiere). A efectos de entrevistar,
por ejemplo, tanto a gerentes/as como operarios/as, es necesario organizar grupos de discusin separados o bien
recurrir a otras tcnicas como la entrevista individual. Pueden existir diversas razones para inclinarse por una u
otra tcnica. Al variar la tcnica tambin debern establecerse criterios diferentes para estructurar la muestra.
En caso de optar por realizar entrevistas individuales, se espera que la pauta pueda ser elaborada siguiendo los
criterios con que la presente est construida.
95
96
> Para comenzar nos gustara que nos presentemos, as que les proponemos que nos cuenten cmo se
llaman, una descripcin breve de cul es su tarea y hace cunto tiempo que trabajan aqu.
> Ahora nos gustara que entre todos nos describan el rea/seccin, qu funciones cumple, cules son y cmo se
>
>Hay secciones donde slo trabajen varones? Por qu creen que sucede esto? Podran trabajar mujeres en esta
>
seccin? Por qu? Tendran alguna dificultad? (fsica, de infraestructura, de relacionamiento, de horarios
En algunas empresas las mujeres se concentran en las reas administrativas Hay aqu secciones donde se
concentran las mujeres? Cules son estas secciones? Por qu creen que sucede esto? Piensan que son secciones
valoradas por los/las compaeros/as? Y por las jefaturas?
>Opinan que esta situacin (segregacin laboral horizontal) es buena, mala, ni buena ni mala?
Debera hacerse
> Cmo se distribuyen los cargos de mando? Hay mujeres en cargos importantes de decisin? Hay mujeres con
personal a cargo? Creen que encuentran alguna dificultad para llevar adelante su tarea?
>Opinan que esta situacin (segregacin laboral vertical) es buena, mala, ni buena ni mala? Debera hacerse algo
para modificarla? Qu?
> En algunas empresas nos han contado que las mujeres no son tan escuchadas como los varones a la hora de opinar
sobre aspectos tcnicos, o si bien se las escucha luego no se considera su opinin creen que esto sucede aqu? A
qu se debe? Cmo se podra modificar?
97
> Ahora nos gustara que nos cuenten si tienen hijos/as o personas a cargo y cmo han compatibilizado
la tarea de cuidado y crianza de los hijos/as con sus responsabilidades laborales.
>Han tenido dificultades para cumplir con estas dos funciones? Cmo se podran haber resuelto?
> Han tenido facilidades desde la organizacin para poder llevar adelante estas dos funciones?
>Ustedes creen que aquellos/as que se dedican en mayor medida a la crianza de los hijos/as en el
hogar (habitualmente las mujeres), pueden ocupar cualquier cargo en esta organizacin? Podran
ser jefes/as en funciones operativas, o gerentes/as? Tendran alguna dificultad?
> En algunas empresas nos han contado que la maternidad representa para muchos jefes/as un problema
dado que a su entender complica la organizacin del trabajo. Qu opinan de esto? Representa un
problema? Cul ha sido su experiencia aqu?
98
>
Cambiando de tema, nos gustara saber si han recibido capacitaciones brindadas por la organizacin para su
mejor desempeo laboral
puestos por los que pasaron, el puesto actual), si se han desempeado dnde y cmo esperaban, si han llegado a
donde esperaban y cules son sus expectativas actuales de crecimiento.
99
> Para terminar nos gustara que nos cuenten cmo creen que es el clima laboral en la organizacin/
rea/seccin
> Cuando se presentan conflictos cmo se resuelven habitualmente? qu mecanismos existen para
>
>
100
101
Plan de accin
La planificacin con perspectiva de gnero debe tener en cuenta los impactos diferenciales que las polticas,
acciones y medidas pueden tener sobre los distintos grupos de trabajadores/as Dicho esto, se deber considerar
asimismo algunos requisitos o condiciones para la ejecucin del plan de accin:
1. Voluntad poltica de la Alta Direccin y los agentes: construir consensos y dar legitimidad a las demandas y
propuestas
2. Voluntad de ampliar las bases informacionales para obtener datos con perspectiva de gnero. Por ejemplo,
estadsticas desagregadas por sexo.
3. Voluntad de abrir las polticas de capacitacin al enfoque de gnero.
4. Comprender que la organizacin se inicia en un proceso general que implica activar sinergias con otr os actores
sociales (universidad, sociedad civil, agencias estatales) por lo se requieren mecanismos de comunicacin
abiertos y fluidos con estos actores, fomentando el intercambio de experiencias con otras organizaciones.
5. Voluntad de que existan sistemas de comunicacin fluidos y constantes tambin hacia el interior de la
organizacin, que fomenten la divulgacin de los logros parciales y finales.
6. Conocimiento de la organizacin y de los procesos de planificacin: los actores que participan, los tiempos
presupuestales, los mecanismos y criterios de evaluacin y seguimiento.
7. Disponer de recursos suficientes, tanto presupuestales como de personal capacitado para llevar a cabo e
implicarse con el diagnstico.
8. Partir del reconocimiento de la necesaria participacin de las mujeres en la implementacin del cambio
facilitando su acceso a las esferas de toma de decisiones.
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Referencias
Accin RSE, Chile. Servicio Nacional de la Mujer (SERNAM) (2006) Gua para impulsar la equidad de gnero en las
empresas. Gua prctica para empresas, Santiago de Chile.
Anderson, J. (2006) Sistemas de gnero y procesos de cambio. En Batthyny, K. (coord.) Gnero y Desarrollo.
Una propuesta de formacin. UDELAR, FCS.
CEPAL, UNIFEM, UNPFA. (2006) Gua de asistencia tcnica para la produccin y el uso de indicadores de gnero.
Unidad Mujer y Desarrollo.
CINTERFOR/OIT, 2003, Gnero y formacin por competencias: aportes conceptuales, herramientas y aplicaciones,
Montevideo (Serie Formacin y Gnero).
Cdigo Civil Uruguayo, Libro Primero De las Personas, Ttulo V Del Matrimonio, Captulo II De la celebracin
del Matrimonio, Art. 91.
Cdigo de la Niez y la Adolescencia en Uruguay, Capitulo I Principios Generales, Art. 1.
Dvila, M. (2004) Mainstreaming de gnero: conceptos y estrategias polticas y tcnicas. Jornadas de la Unidad
Igualdad y Gnero. Universidad de Oviedo. Departamento de Economa Aplicada.
De Barbieri, T. (2002) Acciones afirmativas: Antecedentes, definicin y significados. Aportes para la participacin
de las mujeres en los espacios de poder.
INE (2008) Uso del tiempo y trabajo no remunerado en el Uruguay. Mdulo de la Encuesta Continua de Hogares.
Inmujeres (2007) Primer Plan Nacional de Igualdad de Oportunidades y Derechos. Polticas Pblicas hacia las
mujeres 2007-2011/Uruguay.
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