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Y TRANSFORMACIN PRODUCTIVA
N 15 / 2014
Empresas
multinacionales
latinoamericanas
LOS CASOS DE
BRASIL Y CHILE
Empresas multinacionales
latinoamericanas.
Los casos de Brasil y Chile
Serie Polticas Pblicas y Transformacin Productiva
N15 / 2014
Eugenio Rivera Urrutia
Contenido
Presentacin
Resumen ejecutivo
Introduccin
11
13
13
15
16
19
29
29
30
35
Lan Airlines
35
48
55
63
69
79
Conclusiones
87
Bibliografa
89
Casos de multilatinas
23
Figura 2.
28
Tabla 1.
31
Tabla 2.
32
Tabla 3.
33
Tabla 4.
37
Tabla 5.
39
Tabla 6.
40
Tabla 7.
Estadsticas operacionales
47
Tabla 8.
57
Figura 3.
58
Tabla 9.
59
Figura 4.
62
Tabla 10.
63
Grfico 1. Ventas y utilidades anuales por metro cuadrado construido, 2011 (USD)
64
Tabla 11.
66
Tabla 12.
67
Tabla 13.
68
Figura 5.
71
Tabla 14.
76
Tabla 15.
78
5
84
84
Figura 6.
85
Figura 7.
85
Presentacin
La transformacin productiva ha sido una de las reas que CAF, como banco de desarrollo de
Amrica Latina, ha promovido como condicin necesaria para alcanzar un desarrollo alto y
sostenible en la regin.
La experiencia y pericia generada en cada proyecto durante las ltimas dcadas, han permitido
a la Institucin constituirse en un referente latinoamericano en temas de competitividad,
Gobierno Corporativo, desarrollo local y empresarial e inclusin productiva.
Las polticas pblicas necesarias para impulsar la transformacin productiva, se basan en el
desarrollo de aquellas capacidades orientadas a la implementacin de buenas prcticas y en
apoyos especficos para la mejora de la gestin empresarial y la productividad. En ese sentido
CAF pone a disposicin su conocimiento y experticia, brindando un apoyo eficiente a diversos
sectores y a la vez generando documentacin e investigaciones de casos de xito relevantes
para la regin.
Polticas Pblicas y Transformacin Productiva consiste en una serie de documentos de
poltica orientados a difundir esas experiencias y casos exitosos en Amrica Latina, como un
instrumento de difusin de conocimiento que CAF pone a disposicin de los pases de la
regin, para la implementacin de mejores prcticas en materia de desarrollo empresarial y
transformacin productiva.
L. Enrique Garca
Presidente Ejecutivo
Resumen Ejecutivo
Introduccin
Existe amplio debate respecto de los avances que presentan las diversas iniciativas de integracin
oficial en la regin. Menos discusin existe respecto a los avances que ha experimentado
la integracin empresarial en Amrica Latina. El crecimiento de las multinacionales
latinoamericanas es un fenmeno cada vez ms masivo: el flujo de inversiones de pases
latinoamericanos hacia el resto de la regin y fuera de ella es crecientemente importante.
Se constituyen en las principales empresas de sus sectores productivos tanto en los pases
de origen como en aquellos donde llegan a operar, desplazando a las empresas nacionales.
Esto subraya la importancia de las multilatinas como fuente de inversiones en Amrica Latina
y el Caribe, como agentes activos en la integracin regional y como un medio para mejorar
prcticas y conocimientos vinculados a sus procesos productivos.
En tal sentido, en este trabajo busca analizar a fondo el desempeo de las multinacionales
latinas concentrndose en la experiencia brasilea, cuyas empresas apuntan a la regin y se
proyectan globalmente en sectores altamente competitivos, y la chilena, que siendo un pas
relativamente pequeo sus empresas logran expandirse a Amrica Latina.
11
Consideraciones conceptuales
y enfoque analtico
Internacionalizacin, mundializacin y globalizacin
Pese a su creciente importancia, es poca la atencin acadmica, econmica y poltica que
se le ha prestado en la ltima dcada, a la expansin de las inversiones en el extranjero de
las empresas multinacionales latinoamericanas. Esto, a pesar de los cambios profundos que
est experimentando el escenario empresarial de la regin con empresarios provenientes de
otros pases de Amrica Latina; la presencia dominante que adquieren en algunos sectores
productivos empresas internacionales de origen latinoamericano y del impulso prctico que
esta situacin le est entregando a la integracin de la regin, con los beneficios y problemas
que la creciente presencia extranjera latinoamericana puede generar en la competencia,
los derechos del consumidor y la eventual decisin de algunos de los pases de revertir la
presencia de alguna empresa.
Contrario a las hiptesis convencionales, la dinmica econmica a escala mundial no deriva de
una reparticin ptima de las actividades productivas de acuerdo a las dotaciones nacionales
de factores de produccin y la especializacin segn el principio de las ventajas comparativas;
sino ms bien de su estructuracin por un sistema productivo dominante, capaz de fijar por un
perodo determinado las reglas de funcionamiento del sistema internacional. La liberalizacin
y el rol de divisa que ostenta la moneda de la economa dominante no constituyen un factor
previo a la homogeneizacin del espacio mundial, sino ms bien son la consecuencia del
proceso a travs del cual una economa y sus sistemas productivos predominan y organizan los
espacios nacionales heterogneos, supliendo los mecanismos institucionales supranacionales
capaces de asegurar una regulacin global.
Estas consideraciones llevan a concebir las relaciones econmicas internacionales como
relaciones entre espacios econmicos interdependientes y adoptar la hiptesis de la difusin
entre las naciones de las condiciones generales de produccin, especialmente a travs de la
inversin extranjera directa realizada por empresas que internacionalizan su produccin y a
travs de la transnacionalizacin de los circuitos monetarios y financieros.
Un breve recuento histrico permite identificar una primera etapa que se extendi durante
el siglo XIX hasta fines de la Segunda Guerra Mundial y puede definirse como la de
internacionalizacin a partir de Estados-Nacin con fuerte soberana de su poltica econmica
(en materia monetaria, cambiaria y arancelaria) y un creciente intercambio internacional de
productos. La mundializacin puede entenderse como un proceso posterior a esta etapa,
que cubri el perodo post Segunda Guerra Mundial hasta los aos setenta del siglo pasado
13
15
el perodo comprendido entre los aos 1982 y 1990, frecuentemente denominada la dcada
perdida caracterizada por varias crisis severas que condujeron a una serie de reformas que
apuntaron a la liberalizacin y desregulacin de los mercados nacionales. La consagracin
de esos cambios en el perodo 1990 2002 constituye una tercera fase caracterizada por que
la regin atrajo una gran cantidad de inversin extranjera como efecto de los procesos de
privatizacin de empresas pblicas que expuso a las empresas locales frente a una renovada
competencia extranjera. Contrario a lo esperado, Cuervo Cazurra (2010) afirma que uno de los
resultados del nuevo escenario fue que las empresas locales acumularon una gran experiencia
de aprendizaje con el objeto de mejorar su competitividad. Entre otras cosas las empresas
defendieron sus marcas locales, importaron prcticas de gestin y acumularon xitos en la
lucha por los talentos contra los competidores internacionales. Se abri as una cuarta fase de
internacionalizacin caracterizada por una mayor presencia global de las multilatinas, algunas
adquisiciones y fusiones y el fuerte incremento de la IED proveniente de los pases de la regin.
Fleury y Leme Fleury, (2011) por su parte, dejan en evidencia una visin que presenta algunos
matices. Distinguen tres fases pero, desde una perspectiva distinta. En efecto, no separan
radicalmente la IED de los pases desarrollados de la de los en desarrollo. En ese contexto, la
primera fase tiene lugar en la en los aos 50 en que surge con fuerza la globalizacin econmica.
Durante este perodo se redujeron las barreras al comercio y los controles al intercambio de
divisas, en particular entre Estados Unidos y Europa. Stephen Hymer se preguntaba en 1966
por qu las empresas estadounidenses preferan la inversin directa en lugar de inversin
indirecta (inversin de portafolio)? Segn Hymer la IED involucraba la transferencia de un
paquete de recursos y no solo capital financiero y no implicaba un cambio en la propiedad de
los recursos o de los derechos transferidos (cit. por Fleury y Leme Fleury, p. 68).
La segunda fase se caracteriz por la incursin en el extranjero de Japn y los pases en
desarrollo. Esta fase llev el sello de la emergencia de Japn como un nuevo poder industrial
global sustentado por nuevos estndares organizacionales, en lnea con un nuevo modelo
productivo. La segunda ola de IED fue muy importante para todas las dimensiones del
estudio y la prctica de la internacionalizacin, pues la experiencia de Japn y Corea mostr la
viabilidad del desarrollo industrial autctono basado en empresas locales, capaces de operar
e impulsar el proceso de desarrollo sin Empresas Multinacionales Extranjeras (EMN). Esas
experiencias mostraron que era posible competir con ellas en los mercados internacionales
y en sus pases de origen y, aun cuando las empresas originadas en los pases emergentes
carecan de la fuerza de mercado de las EMN, las firmas japonesas primero y otras asiticas
despus, pudieron superar a los early movers en sus propios territorios incluso en actividades
que los pases desarrollados consideraban propietarias. Segn estos mismos autores, fue
clave el apoyo gubernamental y la sinergia lograda entre los planes macro, meso y micro,
mostrando que era posible desarrollar empresas internacionalmente competitivas en pases
no dotados y que el liderazgo tecnolgico no es un factor esencial de la internacionalizacin.
17
Los pases exitosos en la mencionada segunda ola comparten, segn los autores, ventajas
pas especficas de naturaleza cultural, asociadas a factores polticos, apoyo gubernamental
y recursos humanos calificados. Para los autores, clave en este proceso, fue el nuevo modelo
organizacional de Japn, que propona externalizacin en lugar de internalizacin,
emergiendo sus empresas como portadoras de una nueva micromeso y macroorganizacin.
Las empresas brasileas y de otros pases latinoamericanos, en cambio pagaron caro su falta
de fortalezas y sus defectos relacionados con la ausencia de competencias organizacionales
y de una mentalidad global. Sera necesaria otra ronda de IED y fuertes reestructuraciones
productivas para recuperar el terreno perdido y para que los pases emergentes crearan
multinacionales con una fuerte presencia en los mercados internacionales. (Traduccin
propia, pp. 107 108).
Fleury y Leme Fleury, (2011) llaman la atencin sobre el que, a principios de los 90, algunas
compaas que haban sido un modelo para el desarrollo del management o gerencia
empiezan a enfrentar una crisis profunda. General Motors, Sears e IBM establecieron nuevos
records en materia de prdidas. Estas empresas enfrentaron graves errores por el rezago de
sus decisiones sobre el diseo organizacional y problemas financieros; en suma los cambios
que venan ocurriendo en el contexto global desafiaron los modelos de gestin e hicieron
necesaria su reestructuracin. Siguiendo las mismas tendencias, los gobiernos de los pases
desarrollados tuvieron que reformular sus polticas de desarrollo, prospectando cules seran
las industrias del futuro para apoyar a las empresas y ayudarlas a construir sus ventajas
competitivas (p. 109). Diversos estudios y proposiciones llevaron al desarrollo de nuevos
modelos de gestin en los pases desarrollados occidentales que incluyeron tres reas de
trabajo: (1) la reestructuracin del upstream, esto es, cmo las empresas deban repensar y
reorganizar las actividades relacionadas con la obtencin de los insumos requeridos; (2) la
reestructuracin del downstream, es decir, cmo las empresas repensaban y reorganizaban
las actividades relacionadas con los clientes y los mercados y (3) cmo las empresas
reconceptualizan sus indicadores de desempeo(id. p. 113). Se empezaba a configurar as una
tercera ola de internacionalizacin que los autores denominaron globalizacin productiva.
En ese nuevo contexto, las empresas multinacionales de los pases emergentes dejan de jugar
un papel secundario, pues empiezan a liderar importantes industrias como la minera con BHP
Billington de Australia y Vale de Brasil; bebidas, con AN - Inbev de Brasil y Blgica; petrleo y
gas con Gazprom de Rusia y la industria del Cemento con CEMEX de Mxico. Se redefinan las
empresas multinacionales de los pases emergentes como:
Compaas internacionales que se originan en mercados emergentes y se involucran en IED
hacia el exterior, donde ejercen control efectivo y emprenden actividades que agregan valor
en uno o ms pases extranjeros. Debido a su origen y desarrollo su comportamiento de
trampoln est frecuentemente caracterizado por superar sus desventajas de recin llegado
en el escenario global va una serie de medidas agresivas y riesgosas mediante adquisiciones
18
20
El cuarto y ltimo motivo identificado, el strategic asset seeking que tiene como objetivos
adquirir recursos y capacidades que contribuyan a mantener y acrecentar sus capacidades
competitivas bsicas en los mercados regionales o globales. Estos activos estratgicos
pueden ser capacidades de innovacin y estructuras organizacionales hasta el acceso a
canales de distribucin o un mejor conocimiento de las necesidades de los consumidores. Las
adquisiciones y fusiones son algunos de los caminos privilegiados con que se materializa esta
poltica. (Chudnovsky, Kosacoff y Lpez 1999, pp. 45 46).
Ms recientemente, CEPAL 2010 ha identificado los elementos siguientes para explicar la
expansin de las multilatinas:
1. Las empresas latinoamericanas y caribeas han expandido sus operaciones a nivel
regional o global movidas por la apertura de sus economas a la competencia
externa y la necesidad de obtener un tamao de planta eficiente que les permita
aprovechar economas de escala y reducir costos.
2. Algunas empresas han aprovechado las desregulaciones y privatizaciones para
entrar a nuevos mercados, sobre todo en el rea de los servicios.
3. Para algunas empresas ha sido importante invertir en el exterior para enfrentar la
inestabilidad macroeconmica en sus pases de origen y diversificar riesgos.
4. Por ltimo, tambin han sido importantes los procesos de integracin regionales,
que han abierto mercados y facilitado la expansin hacia pases socios en dichos
acuerdos. Ms aun, el crecimiento de las empresas multilatinas es en muchos casos
un paso natural del proceso de internacionalizacin de las economas de la regin,
siendo adems un mecanismo para adquirir conocimientos y nuevas prcticas
productivas y organizacionales.
El paradigma eclctico extendido: ventajas propietarias, localizacin
internacionalizacin (PLI)
El fuerte crecimiento experimentado por las empresas multinacionales de pases emergentes
(EME) a partir de la dcada de los 70, plante la pregunta de si los enfoques analticos tradicionales
eran adecuados para entender este fenmeno o si eran necesarios nuevos enfoques. Ramsey y
otros constatan la inadecuacin de los desarrollos tradicionales pero son de la opinin de que
el llamado paradigma eclctico desarrollado por Dunning (2000) constituye una buena base
para desarrollar un enfoque ms satisfactorio, que debe ser complementado por una serie de
contribuciones que se han venido realizando, entre otros por el propio Dunning.
El punto de partida es Dunning (1977) cuando afirma que la produccin internacional de las
compaas est determinada por la articulacin de ventajas competitivas especficas de la
firma (ventajas propietarias), ventajas comparativas existentes en el pas anfitrin (localizacin),
y ventajas alcanzadas por la generacin interna de activos en lugar de obtenidas de los
21
ADAPTARSE
SUPERAR
A LAS DIFERENCIAS
DIFERENCIAS
(Ghemawat 2007)
PASOS 1-2-3
CAPACIDAD DE RESPUESTA LOCAL ESTRATEGIAS
DE PROYECCIN
(Prahalad & Doz 1987)
Doz et al. 2001
Bartlett and Ghoshal 1989
ADAPTACIN
(Ghemawat 2007)
(Ghemawat 2007)
INTEGRACIN GLOBAL
(Prahalad & Doz 1987
Bartlett and Ghoshal 2001)
AGREGACIN
(Ghemawat 2007)
EXPLOTAR
DIFERENCIAS
(Ghemawat 2007)
ARBITRAJE
METANACIONAL
(Doz et al 2001)
Yeung en 1994 haba llamado la atencin sobre que las teoras de ET requeran ser ms
dinmicas para incorporar los procesos en los cuales estas empresas se articulaban en lugares
y sociedades, pues se inscriben en contextos sociales, histricos e institucionales especficos.
Por su parte, Dunning (2006a) constat que era necesario incluir contenidos institucionales
a las teoras sobre las actividades de las ET, especialmente en el caso de las multinacionales
del Tercer Mundo (Dunning, 2006b). En la figura nmero 1, esta extensin se grafica en el
rectngulo interior que a los desarrollos anteriores suma la necesidad de incluir las instituciones.
(Ramsey y otros, 2010)
Si se comparan las empresas multinacionales de pases emergentes actuales con las de la
dcada de los 70, es claro que las empresas de la tercera ola han desarrollados notables
habilidades especficas de firmas que les han permitido involucrarse en la economa mundial
como jugadores de alto nivel. Estas observaciones estn llevando a analistas a preguntarse si
las ventajas propietarias de las empresas multinacionales de pases emergentes son similares
a las ET y si ellas preceden o siguen a la internacionalizacin. (Ramsey y otros, 2010)
La afirmacin de Yeung (1994) sobre la necesidad de teoras ms dinmicas para incorporar los
procesos en que esas empresas se articulan dentro de lugares y sociedades en la medida que las
ET se incrustan en contextos sociales, histricos e institucionales constituye un giro clave. En este
contexto, Dunning (2006) ampla su paradigma para abordar la influencia de las instituciones
en los tres componentes de su enfoque analtico: las ventajas propietarias, la localizacin
y la internalizacin. Esta evolucin del marco conceptual es fundamental para entender el
rol que juega la poltica pblica en la internacionalizacin que protagonizan las empresas
latinoamericanas. En efecto, la segunda ola de EME fue impulsada por la liberalizacin de los
mercados en los 80s que facilit la globalizacin de la produccin y cambi el panorama de los
negocios internacionales. Las empresas de estos pases tuvieron que confrontar la competencia
externa pero, al mismo tiempo, tuvieron la posibilidad de participar en la economa global
siendo parte de las estrategias de externalizacin y deslocalizacin de las ET establecidas.
Segn Agtmael (2007), este fue un paso fundamental para el desarrollo de las ventajas firmas
especficas, y algunas empresas pasaron de ser productores de partes baratas y de bajo valor
tecnolgico a proveedores de diseos completos. Dicho en otras palabras, cambios en el
entorno institucional de sus pases de origen incidieron en su localizacin y en sus ventajas
propietarias. Despus de la segunda ola, muchas EMEs se transformaron en lderes de sus
industrias y desde los aos 80, han desarrollado ms sus habilidades para alcanzar y superar
a sus competidores de los pases avanzados. Estos nuevos competidores globales se han
generalizado en todo el mundo ingresando en mercados ms desarrollados y actividades
de mayor valor agregado. Los factores claves del xito de las EMEs en la tercera ola son
primordialmente el pensamiento no convencional, la habilidad para adaptarse a las crisis
una mentalidad global y una ambicin disciplinada (Agtmael, 2007). As, estas empresas son
sobrevivientes que han prosperado en condiciones adversas a travs de proceso de aprendizaje
24
25
mercados de origen. En suma, estos resultados subrayan que las multinacionales de mercados
emergentes tienen menos poderes de marca y accesos a capital para invertir en I&D pero se
benefician de ser ms adaptable en los mercados emergentes.
Las multinacionales como una red de competencias
De manera similar Fleury y Leme Fleury (2011, p. 132) afirman que el fenmeno de las empresas
multinacionales de pases emergentes ha generado una serie de preguntas entre las que
destacan (1) las multinacionales de los pases emergentes tienen caractersticas distintas de
las multinacionales clsicas?, y (2) qu factores fundamentan su competitividad creciente
en los mercados globales? Para analizar el tema es necesario abundar en la construccin de
un enfoque analtico. En su opinin, existen variadas proposiciones tericas. Algunas ponen
nfasis en la inversin financiera internacional como indicador estratgico; otras tratan de
entender el comportamiento los tomadores de decisiones corporativos; y otros relevan los
factores externos, en particular los de naturaleza institucional. En este contexto los autores
proponen un enfoque que toma a la empresa como su unidad bsica de anlisis, pero destaca
tambin el contexto en que la empresa opera, por lo que concibe a las firmas como un sistema
abierto en permanente interaccin con su entorno.
Este enfoque identifica a las competencias de la firma como el componente de competitividad
crtico tanto en el entorno local como internacional. El enfoque se estructura a partir del
enfoque basado en competencias articulado con el tema de las estrategias y la organizacin de
las EMEs. Dos aspectos interdependientes pero de distinta naturaleza concentran su atencin:
el estilo de gestin y las competencias organizacionales. El estilo de gestin depende de la
historia de la empresa, de su pas de origen y de su reputacin; revela el carcter y la identidad
de la empresa. Si bien ambos aspectos son influidos por el entorno, las competencias
organizacionales son influidas principalmente por la competencia en productos/mercados;
el estilo de gestin por su parte, est fuertemente vinculado a los factores culturales
institucionales.
El marco analtico tiene como concepto fundamental el de las competencias organizacionales
que se estructura a partir del enfoque de la empresa basado en los recursos en que las
contribuciones de Edith Penrose (1959) son fundamentales. Es as como se destaca la concepcin
de la firma como una unidad administrativa con lmites cuya funcin econmica es la de
adquirir y organizar recursos humanos y otros para proveer rentablemente bienes y servicios
al mercado. Se trata de una coleccin de recursos empaquetados en un marco administrativo.
Por otra parte, su atencin no est centrada en los recursos sino en los servicios que esos
recursos prestan: mientras que los recursos pueden ser definidos independientemente de su
uso, los servicios implican una actividad conjunta especfica o propsito. Del mismo modo,
enfatizan la diferencia entre el conocimiento objetivo independiente de los individuos que se
transmite en documentos y la experiencia que no puede ser transmitida, abordando de esa
26
manera el tema del conocimiento tcito y explcito que luego bajo la forma de conocimiento
experiencial articulado con la oportunidad nica, empieza a ser vista como atributo intrnseco
de las competencias bsicas. Para Penrose la empresa no slo produce productos; tambin
conocimiento el cual aumenta la capacidad de produccin de la empresa; lo que deja en
evidencia que su teora es una teora del aprendizaje de la firma. Su comprensin de crecimiento
es fundamental: en el largo plazo la rentabilidad, la sobrevivencia y el crecimiento de la firma
dependen de su habilidad para establecer una o ms bases amplias e inexpugnables desde
las cuales puede adaptar y extender sus operaciones en un mundo incierto, cambiante y
competitivo. No se trata por tanto desde esta perspectiva de la escala de produccin, ni
siquiera, dentro de ciertos lmites, del tamao de la firma, sino la naturaleza de la posicin
bsica que la empresa es capaz de instalar para s misma.
Fleury y Leme Fleury destacan la perspectiva de Penrose en cuanto a que la necesidad de
mantener bases inexpugnables obliga a la empresa a especializarse, lo que genera espacios
o nichos para empresas ms pequeas. Esta visin conduce al concepto de focalizacin,
elemento clave del posicionamiento estratgico, que se introducira ms tarde.
La perspectiva pionera de Penrose, es retomada hacia mediados de los 80 en un contexto nuevo
que incluye una preocupacin ausente hasta ese momento que es la de la competitividad.
Es as como Fleury y Leme Fleury relevan el concepto de estrategia de posicionamiento de
recurso que en contraste con la estrategia de posicionamiento de la industria apunta a la
proteccin de recursos especficos crticos. Asociado con esto, se enfatiza que las empresas
son ms rentables, no porque invierten en barreras de entrada u ofrecen productos nicos,
sino porque se apropian de los ingresos de los recursos especficos de la empresa. Del mismo
modo, se incorpora el concepto de capacidades dinmicas donde las competencias no son
vistas como un stock de recursos, sino como recursos movilizados en permanente movimiento
y desarrollo.
En este contexto, que entienden los autores por competencias? Citando a Mills y otros
destacan la expresin coordinacin de recursos para abordar el concepto de competencia
cuya diferencia con el de recurso es crucial: El recurso es algo que la organizacin tiene o al
cual puede acceder, aunque sea temporalmente la competencia es la habilidad requerida
para hacer algo una competencia se construye de un conjunto o bloque de competencias
(2002: 9 14; cit. por Fleury y Leme Fleury 2011, p. 47). Competencias son en ese sentido un
factor variable ms que un atributo; por tanto no se trata de saber si la empresa lo tiene o
no sino que en qu medida la competencia est en la empresa. En este contexto, Prahalad y
Hamel (1990) propusieron el concepto de competencias bsicas las que responden a 3 criterios
fundamentales: ofrecen un real beneficio a los consumidores; son difciles de imitar y proveen
acceso a diferentes mercados. Al mismo tiempo, esta visin insiste en que las competencias
bsicas de hoy pueden ser un obstculo e inhibir la innovacin de ah que sea indispensable
la capacidad de renovar permanentemente las competencias.
27
ENTORNO GLOBAL
ENTORNO LOCAL
LA FIRMA
Estructura Sociopoltica
Estrategia
Cultural local
Dotaciones locales:
Naturaleza, personas
y capital
Estilo
de gestin
ENTORNO
COMPETITIVO
Mercados
Productos
Competencia
Indicadores de desempeo
Corporaciones
Instituciones
NGIs
Sobre esta base, Fleury y Leme Fleury conciben las empresas multinacionales como una red
de operaciones dispersas, un configuracin particular de competencias y que disponen de
una estrategia de internacionalizacin que involucra IED (p. 60).
28
30
2012
Empresa
Sector principal
EMBRAER
Aeroespacial
5.725
85,0%
11,7%
5.885
83,0%
7,4%
TAM / LATAM
Aerolneas
5.201
29,7%
14,0%
11
13.380
56,5%
25,2%
16
Alimentos
5.341
42,0%
0,7%
13.955
40,0%
16,0%
20
Alimentos
12.983
86,3%
69,3%
11
34.857
83,5%
56,3%
15
MARCOPOLO
Autopartes
1.241
57,3%
24,1%
1.868
36,0%
21,6%
18
BANCO ITA*
Banca
15.276
37,0%
9,0%
46.317
12,0%
9,8%
12
Cemento
3.257
37,0%
33,3%
12.115
24,5%
24,3%
10
Construccin /
Ingeniera
7.175
23,8%
18,0%
14
8.453
18,0%
18,2%
17
Cosmticos
1.548
57,6%
18,9%
3.105
9,0%
17,6%
390
23,3%
43,6%
343
41,5%
31,8%
GRUPO VOTORANTIM
CAMARGO CRREA
NATURA
METALFRIO
Electrodomsticos
%
%
%
Ventas
%
Ventas
(MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas (MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas
ODEBRECHT (1)
Ingeniera
4.950
69,2%
47,0%
34
49.893
41,7%
30,6%
35
LUPATECH
Ingeniera
351
15,2%
24,7%
351
45,0%
24,7%
Ingeniera /
Construccin
4.868
64,0%
4,9%
15
7.949
25,0%
15,1%
38
WEG
Maquinaria
2.322
44,3%
18,0%
47
3.021
44,0%
19,6%
38
VALE
Minera
30.184
38,3%
25,1%
27
45.761
17,0%
22,0%
36
PETROBRAS
Petrleo
111.967
30,0%
9,1%
27
4 137.695
37,0%
9,2%
25
Siderurgia
17.932
54,4%
48,5%
14
63,0%
50,0%
14
ANDRADE GUTIERREZ
GERDAU
20.346
31
Sector principal
Aerolneas
2008
2012
%
%
%
Ventas
%
Ventas
(MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas (MM US$) Vtas.Ext Trab.Ext. Pases Zonas
4.587
86,0%
35,0%
14
13.380
56,5%
25,2%
16
Bebidas
551
72,1%
15,0%
22
939
80,0%
20,8%
12
CMPC
Forestal
2.979
71,0%
29,5%
4.849
33,0%
43,8%
62,6%
47,0%
423
38,0%
59,7%
MADECO
CELCO / ARAUCO
Forestal
3.689
89,0%
19,0%
4.280
90,0%
23,6%
10
SUDAMERICANA DE
VAPORES
Naviera
4.935
88,0%
68,0%
3.432
93,0%
63,0%
INTEROCENICA
Naviera
984
82,0%
55,0%
970
93,0%
54,0%
CENCOSUD
Retail
9.459
56,3%
46,0%
19.116
59,0%
54,2%
FALABELLA
Retail
6.132
37,8%
32,8%
11.297
33,0%
43,5%
Retail
1.643
63,0%
68,4%
3.601
41,2%
32,7%
RIPLEY
Retail
1.630
27,9%
25,7%
2.390
29,0%
35,4%
SONDA
Tecnologa
659
56,5%
21,4%
1.423
57,0%
72,0%
10
con una lgica de market seeking o bsqueda de nuevos mercados. Se observaba, adems,
que el tipo de especializacin sectorial responda a los ncleos bsicos de competitividad
de los grupos ms importantes entre los que destacaban sectores procesadores de recursos
naturales, comercio, banca, AFP y servicios pblicos privatizados, en particular energa elctrica.
Una caracterstica particular que se constataba en esta experiencia era la vinculacin de la
mayor parte de los grupos chilenos con bancos e inversores institucionales, lo cual habra sido
uno de los elementos impulsores para el cambio de los patrones de gestin y organizacin
predominantes en las empresas chilenas, en el sentido de una mayor profesionalizacin de
los cuadros directivos, creciente formalizacin de las rutinas y procedimientos, transparencia
informativa., todo lo cual facilit la salida al exterior y el acceso al financiamiento internacional
(p. 299). Respecto del impacto de este proceso sobre la economa chilena, no pareca haber
tenido efectos negativos sobre la inversin pues, en buena medida, era financiado por los
mercados financieros internacionales; poda adems favorecer el desarrollo de nuevas
exportaciones de bienes y servicios as como favorecer el aprendizaje tecnolgico y el
horizonte de competitividad de los grupos chilenos.
En el ao 2010 la inversin de empresas multinacionales chilenas en el extranjero no slo se
ubica en segundo lugar en Amrica del Sur, sino que adems representa la proporcin ms
32
TABLA 3. PARTICIPACIN FONDOS DE PENSIONES EN EL CAPITAL ACCIONARIO DE LAS MULTILATINAS DE ORIGEN CHILENO
Empresa
Pas
AO
% total accionario
Rubro /Sector
CHI
Aerolneas
1,53
0,34
1,2
SUDAMERICANA DE VAPORES
CHI
Naviero
1,64
9,93
8,67
INTEROCENICA
CHI
Naviero
CENCOSUD
CHI
Comercio detallista
0 11,66
12,6
11,4 12,63
SONDA
CHI
Tecnologa
1,96
FALABELLA
CHI
Comercio detallista
1,56
4,96
5,1
CMPC
CHI
Forestal
ARAUCO
CHI
Forestal/Celulosa
CHI
Bebidas
FASA
CHI
Comercio detallista
MADECO
CHI
Forestal
RIPLEY
CHI
Comercio detallista
CHI
Comercio detallista
CHI
Comercio detallista
PARQUE ARAUCO
CHI
11,97 17,24
16,03
4,46
4,61
3,83
19,9
4,46
6,85
6,02
5,31
7,08 13,69
10,01
3,38
15,1
4,29
1,1
6,94
9,18
9,77
3,26
3,38
18,6 11,44
9,25
alta del PIB. Llama adems la atencin la concentracin de la inversin en el sector servicios,
en particular comercio, transporte areo entre otros. En la tabla nmero 2, se entregan
antecedentes generales sobre las multilatinas de origen chileno.
Una particularidad del modelo chileno de multilatinas es la fuerte presencia de los Fondos de
Pensiones en el capital accionario de las principales multilatinas chilenas. Esto aparece con
claridad en la tabla 3 arriba, a lo largo del perodo analizado.
33
Casos de multilatinas
Lan Airlines
El presente estudio analiza el caso de Latam en su proceso de internacionalizacin, primero
como Lan Chile (Chile) y TAM S.A. (Brasil). La base sobre la cual se desarrolla este proceso
no es slo el entorno favorable que ha ofrecido Amrica Latina en los ltimos 20 aos en
estabilidad econmica y crecimiento, tambin se ha dado en un contexto de privatizaciones,
desregulacin en varios aspectos de las economas de la regin, apertura al comercio
internacional y polticas adoptadas progresivamente por la mayora de las economas de la
regin, con tipos de cambio flexibles, bancos centrales mayormente autnomos actuando
bajo metas de inflacin y una poltica fiscal contra cclica, todo lo anterior en concordancia
con la aceptacin del denominado Consenso de Washington.
El surgimiento y la expansin de LAN en Amrica Latina
LAN Chile nace como empresa estatal en 1929. En 1946 abre su primer itinerario internacional
a Buenos Aires; en 1956 ampla sus operaciones a Lima; en 1958 a Miami y en 1970, a Europa.
Luego de un proceso de privatizacin se consolida localmente en Chile, para despus
posicionarse en Amrica Latina e iniciar su internacionalizacin. En 1985 el gobierno de la poca
transforma a la empresa en una sociedad annima para iniciar su proceso de privatizacin.
En 1989 se concreta la venta del 51% a inversionistas nacionales y SAS (Scandinavian Airlines
System), hasta que en 1994 el Estado de Chile vende todas las acciones que tena en su poder,
momento en el grupo Cueto y Piera se convierten en los dueos mayoritarios de LAN.
El negocio comienza una segunda fase en 1997 cuando LAN adquiere el 99.5% de las acciones
de la aerolnea Chilena LADECO, logrando as una cobertura total del trfico areo de Chile.
Tambin el mismo ao firma un convenio con American Airlines para operar rutas entre
Chile y EEUU. En una tercera fase de expansin que se inicia en 1999, LAN se involucra en un
agresivo proceso de expansin internacional, operando desde mltiples centros logsticos en
varios pases, comenzando por la creacin de LAN Per y al ao siguiente incorporndose a
la alianza Oneworld. En asociacin con Iberia, en 2001 inaugura un terminal de carga en el
aeropuerto de Miami. Su poltica de alianzas contina en 2002, con la australiana Qantas y la
alemana Lufthansa Cargo. En 2003 contina el plan de expansin con la puesta en marcha de
LAN Ecuador y en 2005 concreta la creacin de LAN Argentina. El 2004 cambia de nombre a
LAN Airlines y en cada pas donde operaba, el nombre del pas se agregaba a LAN. As LAN
consolid posiciones de liderazgo en Chile, Ecuador y Per, e incipientemente en Argentina.
La internacionalizacin de LAN tambin se vio positivamente afectada en el ao 2007 con el
35
relanzamiento del vuelo directo desde Santiago a Nueva York, el lanzamiento de su servicio
desde Santiago a Los Angeles, y de Lima a Madrid. En 2007 inicia la implementacin del
modelo low cost en los mercados domsticos y concreta un aumento de capital por US$320
millones, a la vez que cursa rdenes de compra para 32 aviones Boeing 787 Dreamliners. Al ao
siguiente culmina el proceso de renovacin de la flota de corto alcance, formada ahora por
aeronaves de la familia Airbus 320. En 2009 da inicio a las operaciones de carga en Colombia
y de pasajeros en el mercado domstico de Ecuador. El 2010 cursa la orden de compra para
adquirir otros 80 Airbus A320 y paralelamente compra la aerolnea colombiana AIRES. De esta
forma, LAN Airlines al 2011, qued constituida en la matriz de un grupo de compaas que
desarrollan negocios en la industria del transporte areo y otras operaciones complementarias
a ese rubro, dando servicios de transporte domstico e internacional de pasajeros en Chile,
Per y Argentina e internacional en Ecuador, a travs de las distintas empresas que conforman
la alianza LAN: Lan Airlines, Lan Express, Lan Per, Lan Ecuador y Lan Argentina.
LAN es una de las aerolneas con mayor flujo de pasajeros en Sudamrica, se encuentra entre
las 40 aerolneas con mayores ingresos en el mundo y divide el negocio de pasajeros en tres
segmentos principales: operaciones de largo alcance, rutas dentro de Sudamrica (tambin
denominadas operaciones regionales) y vuelos domsticos en Chile, Per y Argentina. En los
dos primeros pases, cuenta con la mayor participacin en el mercado domstico. Controla el
74% del mercado domstico chileno, el 67% del peruano y el 8% del argentino. Respecto al
mercado internacional, tiene una participacin del 49% en Chile, 32% en Per, 19% en Ecuador
y 8% en la Argentina. Tambin ha recibido en los ltimos aos diversos reconocimientos
debido a su calidad de servicio.
A comienzos de 2012, antes de que se concretara la fusin con la brasilea TAM, LAN Airlines
era una de las aerolneas lderes de Latinoamrica en el transporte de pasajeros y de carga.
Prestaba servicios a ms de 100 destinos en el mundo, a travs de una extensa red que le
permita ofrecer una amplia conectividad internacional, uniendo a Latinoamrica con
Estados Unidos, Europa y el Pacfico Sur. A travs de alianzas y diversos acuerdos de cdigos
compartidos, LAN y sus filiales sirven adicionalmente otros 70 puntos internacionales. La
compaa operaba con 137 aviones de pasajeros, mientras que la filial Lan Cargo lo haca con
14 aeronaves de carga, con una de las flotas ms modernas del mundo, lo que le permita una
mayor eficiencia y una significativa reduccin de las emisiones de CO2. En 2011 la dotacin
de Lan era de 21.838 empleados, de 56 nacionalidades, en 21 pases donde la empresa tena
actividades. Slo en 2011 ingresaron a la empresa 4.424 trabajadores, debido al crecimiento
de sus operaciones. La gestin de personas forma parte de la estrategia corporativa de LAN,
orientada a reforzar su competitividad en el mercado, ofreciendo atencin de calidad a sus
clientes. En este sentido, la empresa cuenta con polticas de desarrollo laboral que se traduce
en altos ndices de capacitacin para sus empleados.
36
Hito
1929
Creada como empresa del Estado bajo el nombre de Lnea Area Nacional de Chile con el
objetivo de prestar servicios de transporte areo de pasajeros, carga y correspondencia.
1946
1958
1964
1967
1970
1985
Se convierte en sociedad annima bajo el nombre de Lnea Area Nacional de Chile S.A., la
que por expresa disposicin de la Ley N18.400 pas a ser la continuadora legal de la empresa
estatal creada en 1929.
1989
1994
1997
LAN lista sus acciones en la Bolsa de Nueva York, siendo la primera aerolnea latinoamericana
en transar ADRs en esa plaza burstil.
1998
1999
1999
2000
2001
2002
2003
2004
2005
37
continuacin
2006
2007
2008
2009
2010
2010
2011
LAN y TAM firmaron los acuerdos vinculantes asociados a la fusin entre ambas aerolneas.
2012
LAN y TAM concretan exitosamente el canje de acciones, dado origen a Latam Airlines
Group S.A.
Fuente: Elaboracin propia
Establecida en
Chile
Per
Chile
Chile
Chile
Chile
Islas Cayman
Estados Unidos
Estados Unidos
Chile
Chile
Estados Unidos
Chile
Chile
Bahamas
Chile
Tam S.A.
Brasil
Fuente: Superintendencia de Valores y Seguros.
Porcentajes
16,79
13,68
6,16
4,61
4,17
Axxion S.A.
3,55
2,98
Axxdos S.A.
2,83
2,68
2,36
2,29
2,15
Fuente: www.svs.cl
Su gobierno corporativo se rige por lo dispuesto en la Ley 18.045 sobre mercado de valores; Ley
18.046 sobre sociedades annimas y su reglamento y por la normativa de la Superintendencia
de Valores y Seguros; las leyes y regulaciones de los Estados Unidos de Amrica y de la Securities
and Exchange Commission (SEC) de dicho pas, en lo que corresponde a la emisin de ADR.
Al momento de su fusin con la brasilea TAM, Lan era controlada por el grupo Cueto,
representado en la sociedad por Costa Verde Aeronutica S.A., Inversiones Nueva Costa Verde
Aeronutica Ltda., e Inversiones Mineras del Cantbrico S.A., sociedades que sumaban el 34%
de la propiedad al 31 de diciembre de 2011. Las AFP controlaban el 14%; el grupo Eblen el 9%;
y el grupo Bethia el 8%. El resto de la base de accionistas estaba diluida en una diversidad de
inversionistas institucionales, entidades jurdicas y personas naturales. Adems, el 3,0% de la
propiedad se encontraba en poder de inversionistas externos, a travs de ADR.
Luego de su fusin con TAM, Lan Airlines S.A. contaba con las siguientes filiales y coligadas
mencionadas en la tabla 5 arriba.
Al 31 de diciembre de 2012, los 10 principales accionistas de Latam Airlines, en Chile, se
puntualizan en la tabla 6 arriba.
40
de destinos, en lnea con su objetivo de brindar una completa conectividad a los clientes en
los mercados domsticos de esos pases, as como dentro de la regin y desde sta hacia el
resto del mundo.
En el transporte de pasajeros los factores de xito son: la apertura de rutas a pases clave
(LAN es la que ms ofrece destinos al enlazar la mayora de pases de Amrica Latina entre
s y ofrecer conexiones a Oceana, Europa y Estados Unidos. De hecho, LAN inici su proceso
de internacionalizacin con el fortalecimiento del negocio de pasajeros. En la medida en
que se ha consolidado y posicionado como aerolnea, que su flujo de caja y capacidad de
endeudamiento lo han permitido, ha incursionado en el transporte de carga en Amrica
Latina, lo cual ha facilitado que muchos viajeros puedan acceder en forma directa hasta otros
continentes y fomenten el crecimiento de la economa y el intercambio de mercancas. En
el negocio de carga en tanto, la frecuencia y la utilizacin de los aviones estn vinculadas al
crecimiento de las exportaciones e importaciones de la economa.
LAN Airlines S.A. encontr una oportunidad de expandirse haciendo inversin extranjera directa
en Per. Aprovech la difcil situacin econmica que atravesaba la aerolnea Aero Per, lder
en ese pas. sta no haba podido recuperarse del accidente de uno de sus aviones en 1996, en
la costa limea. La compaa, al no poder resolver sus problemas econmicos, dej el campo
libre para que LAN entrara en el mercado peruano a travs de la adquisicin de la empresa.
El 2 de julio de 1999 comenz a operar LAN Per con vuelos dentro del pas y luego con sus
primeros vuelos internacionales. Ese mismo ao obtuvo el control del mercado peruano.
Posteriormente, LAN vio la posibilidad de expandir an ms su mercado hacia el norte donde
se instal en Ecuador en 2003 y empez sus operaciones a travs de su insercin de marca
con LAN Per. En el 2005, LAN Airlines S.A. mostr inters en ingresar al mercado argentino.
Su insercin la realiz a travs de la adquisicin de las compaas: Lneas Areas Federales S.A.
(LAFSA) y Aero2000. Con ello obtuvo varias rutas nacionales y el dominio de este mercado.
Aos despus, LAN Chile decidi la unificacin de sus subsidiarias bajo una nica marca,
y naci as el actual holding LAN Airlines. La compaa seal en esa oportunidad que la
estrategia asociada a este cambio buscaba la consolidacin de la aerolnea como lder en
la regin y as convertirla en una imagen representativa de todos los latinoamericanos. Esta
medida fue utilizada como estrategia para que a los pasajeros de Estados Unidos, Europa y del
resto del mundo les fuera mucho ms fcil el reconocimiento y la recordacin de la compaa.
A partir de 2006 LAN comenz un decidido proceso de internacionalizacin fuera de
Sudamrica que se basa en acuerdos de cdigos compartidos con otras aerolneas, a fin de
ofrecer ms rutas y servicios a todo el mundo. Mediante estas alianzas ha llegado a destinos
tan exticos para la aviacin latinoamericana como Sidney (Australia), y ha logrado que LAN
conecte a Sudamrica con el Caribe, Mxico, Norteamrica, Europa, Australia y Polinesia.
43
del negocio de carga de LAN opera en la misma red de rutas con su negocio de pasajeros. En
el caso de los vuelos domsticos sin embargo el trasporte de carga es ms acotado, dada la
cantidad de alternativas de bajo costo y por lo inadecuado del tamao de los aviones. Pero
por otro lado, la demanda de pasajeros domstica de LAN es muy elstica: Al bajar las tarifas
en las rutas de corto recorrido en un 20%, LAN puede atraer hasta un 40% ms de pasajeros,
lo que le permite invertir en aviones nuevos, ms eficientes y volar ms horas por da. Por lo
que la nica forma para aumentar el uso de la capacidad de los vuelos nacionales ha sido con
tarifas econmicas.
Esta lgica de reduccin de tarifas ha dado lugar a un aumento espectacular de la demanda,
entre 2006 y 2010, el nmero de pasajeros en vuelos domsticos de LAN aument 83% en Chile,
123% en Per, y 200% en Argentina, lo que permite LAN alcanzar su objetivo de aumentar la
utilizacin de los aviones en sus rutas de corto recorrido de ocho a 12 horas al da. LAN ahora
tiene la mayor cuota de mercado del transporte de pasajeros dentro de Chile y Per, y est
aumentando en otros pases de Amrica del Sur. LAN tambin tiene la mayor participacin
de mercado del transporte de pasajeros desde y hacia Chile, Per y Ecuador, as como
aproximadamente el 37% del mercado de carga area de Amrica Latina. El complementar
el servicio de transporte de pasajeros con las operaciones de carga ha generado diversas
ventajas que se refuerzan mutuamente.
En efecto, Lan hace uso intensivo de sus activos fsicos, lo que le permite la reduccin del
punto de equilibrio en el factor de carga. Mediante la combinacin de las operaciones de
carga y de pasajeros, LAN puede ser rentable donde otras compaas no pueden, dado que el
nmero de pasajeros y cantidad de carga que se necesita para alcanzar el equilibrio en cada
vuelo es menor que si se transportara uno u otro. En 2010, por ejemplo, el porcentaje BELF
de la ruta Santiago-Miami de LAN habra sido del 68% si la aeronave haba volado con slo
pasajeros, pero el sumarle transporte de carga, hizo que bajara a 50%. Es ms, sin carga, la
ruta Santiago-Madrid-Frankfurt de LAN, por nombrar slo una, habra terminado en Madrid,
porque ir a Frankfurt no es rentable si solo se transportan pasajeros.
Entre los principales desafos de Lan estn el combinar modelo de trasporte internacional de
pasajeros con el de carga, mientras tambin mantiene un modelo de bajo costo de forma
separada. Para gestionar ambos negocios, LAN debe coordinar dinmicamente un sofisticado
sistema de gestin pasajeros, el cual sube y baja precios de los pasajes en funcin de los niveles
de demanda, con un sistema de gestin de capacidad carga que vara de manera similar a las
tasas de sobrecarga. LAN tambin necesita asignar esa de carga de manera ptima, lo cual
hace a travs de un sistema logstico complejo que coordina carga y pasajeros.
Sin embargo, mediante el transporte de carga y pasajeros, LAN puede mantener rutas de
vuelo rentable cuando la demanda cae, ya que los dos negocios rara vez bajan en la misma
medida paralelamente, de esta forma tiene diversificados sus ingresos y los beneficios.
45
46
4.28
2
4.53
9
5.25
6
5.81
1
6.35
0
7.023
7.652
7.811
8.970
10.05
6
RTKs
(millones)
2.83
6
3.05
2
3.62
1
3.96
8
4.33
3
4.862
5.332
5.308
6.222
7.075
Factor
ocupacin sistema
66%
67%
69%
68%
68%
69%
69%
68%
69%
70%
Factor
ocupacin equilibrio
65%
64%
64%
65%
62%
61%
61%
62%
61%
65%
Yield
(basado en RTKs.US$)
47%
50%
54%
60%
67%
68%
77%
66%
70%
79%
Ingresos oper.
/ATK(US$)
30,9
3
33,5
0
37,4
5
40,8
0
45,4
5
47,72
54,11
45,05
48,95
55,53
Costos oper.
/ATK(US$)
30,3
3
31,7
6
34,6
7
38,8
3
41,5
2
42,66
47,40
41,20
43,57
51,42
Precio prom.
combustible (US$)
0,84
0,99
1,35
1,90
2,09
2,29
3,12
2,12
2,32
3,18
Nmero de aviones
56
55
63
72
80
83
90
96
131
149
Pasajeros
transportados (miles)
5.31
7
5.50
9
6.57
9
7.96
7
8.88
1
11.09
1
13.23
9
15.40
4
17,29
3
22.59
1
Carga Ton
(miles)
421
424
506
529
564
604
661
649
779
875
Fuente: Lan
47
48
firma, redes que vinculan personas e instituciones, saber hacer organizacional que aumenta la
eficiencia de empresa). De acuerdo a informacin recopilada por la OCDE, en algunos pases
las empresas invierten ahora mucho ms en KBC que en capital fsico como maquinaria,
equipo e instalaciones. En la actualidad, el valor de algunas de las compaas globales lderes
reside casi enteramente en su KBC. La investigacin sugiere que el uso de la geolocalizacin,
como el GPS, y los servicios basados en la localizacin generarn cerca de US$500 billones (en
el sentido anglosajn) en valor de consumo en 2020, por ejemplo. O bien que el saber hacer
organizacional de las empresas puede aumentar el valor de los activos computacionales en
un factor de diez.
Las economas emergentes representan una proporcin creciente de la inversin global en
innovacin. Incentivar la inversin de las empresas en KBC se ha transformado en una prioridad
en muchas economas emergentes, con polticas enfocadas en I&D y educacin avanzada,
complementadas con esfuerzos para desarrollar vnculos entre las empresas multinacionales y
empresas locales. China est invirtiendo en propiedad intelectual, adquiriendo y desarrollando
marcas globales (Lenovo, TLC, Huawei) con productos de punta all donde haba hace poco
solo productores de bajo costo. No obstante, la planificacin tributaria hacia parasos fiscales
y el uso de precios de transferencia artificiales favorecen la internacionalizacin de la creacin
de KBC y complican las polticas de incentivo de los Estados y su recaudacin tributaria
(por ejemplo provenientes de ingresos por royalties) y crea desventajas para las pequeas
empresas tecnolgicas.
Para realizar la fusin entre nuevas tecnologas de la informacin y la nueva organizacin
flexible se han desarrollado empresas locales que cumplen la funcin de integrar los sistemas
digitales existentes con un conocimiento ms directo del mercado, como el caso de SONDA
en Chile y otros 9 pases de Amrica Latina.
El origen y la internacionalizacin de SONDA
Crecer, generar economas de escala y no depender de los vaivenes econmicos de un solo pas
son algunas de las claves de la decisin de empresas locales que apuestan estratgicamente
por convertirse en Empresas Multilatinas.
En 1974 Andrs Navarro Haeussler, fundador, presidente y CEO de SONDA, cargo en el que ha
permanecido desde su fundacin, cre en Santiago la empresa SONDA (Sociedad Nacional
de Procesamiento de Datos Ltda) en alianza con la compaa COPEC, con US$ 750 mil de
capital. Sus primeros clientes fueron COPEC, Banco OHiggins, Iansa y Abastible. En 1990,
Digital Equipment Corporation adquiri las acciones de COPEC, ingresando a la propiedad
de SONDA. En 1999, Telefnica CTC Chile adquiri la participacin de Compaq (ex Digital) y
una parte de las acciones de la familia Navarro Haeussler, alcanzando casi el 60 por ciento.
En 2002, Navarro control definitivamente la propiedad, tras comprar el 35 por ciento de la
49
participacin que Telefnica CTC Chile mantena en SONDA. Tras la venta, Andrs Navarro
alcanz el 65 por ciento de la propiedad, que ms tarde diluy hasta 53% y en 2013 a 47%.
La empresa desarrolla sistemas computacionales orientados a la gestin empresarial,
administracin, control industrial y control automtico, principalmente. Su mercado est
constituido por bancos, financieras, comercio, industrias y reparticiones gubernamentales.
Los servicios de outsourcing TI le han permitido hacerse de unos cinco mil clientes, al ofrecer
servicios como Data Center, ASP, BPO, arriendo de equipos, software y outsourcing integral.
El servicio de outsourcing genera barreras de entrada y contribuye a mantener relaciones
de largo plazo con los clientes. Empresas como Banco de Chile, Iansa, ENTEL, Codelco,
Lotera, CMPC, Seguros La Interamericana y Falabella, figuran entre sus clientes, adems de
reparticiones gubernamentales que le han adjudicado la ejecucin de proyectos como la
emisin de documentos de identidad del Registro Civil e Identificacin, sistemas de apoyo
de la Corporacin Administrativa del Poder Judicial, la web ChileCompra y el Administrador
Financiero de Transantiago (AFT).
Su actual valorizacin burstil bordea los US$ 2.000 millones (al 31 de diciembre de 2011 el
precio de la accin se increment en ms de un 120% desde la apertura burstil de 2006).
SONDA est presente en 10 pases de la regin (Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Costa
Rica, Ecuador, Mxico, Panam, Per, Uruguay)4. Ha construido la empresa de origen local
de servicios tecnolgicos ms grande de Amrica Latina y la tercera de tecnologas de la
informacin en la regin, con IBM de nmero uno, seguida de Hewlett Packard con la suma
de EDS, en un sector dominado por gigantes mundiales y en el que la regin est lejos de
destacar. Cuenta con cerca de 10 mil empleados y con ventas del orden de US$ 1.500 millones
anuales por concepto de licencias y prestaciones de servicios en la regin.
A fines de 2012 un 45% de las ventas todava corresponden a Chile. De acuerdo a Navarro
a fines de la dcada del 80 era el 100% y ha ido paulatinamente reducindose y tenemos
la esperanza de que en los prximos tres aos, cuando cerremos el plan de inversiones que
hemos diseado, Chile va a ser un poco menos de un tercio de los ingresos. Ha sido un
proceso largo pero extremadamente beneficioso para la compaa. Explica el empresario que
la compaa llevaba ocho aos de operaciones cuando en Chile estall la crisis econmica
en 1982: El mundo de los negocios estaba bastante dominado por dos grandes grupos
econmicos en esa poca: el grupo Vial y el grupo Cruzat-Larran. Haban construido unas
organizaciones multisectoriales potentsimas y que con la crisis del ao 82 y 83 murieron,
desaparecieron. Haban fuerzas demasiado importantes que afectaron sus negocios y que no
fueron capaces de controlar y desaparecieron. En esa poca, explica Navarro, SONDA tena
un nivel de ingresos importantes y tomamos una decisin estratgica: no hacer un portafolio
4 Respecto a Venezuela, Navarro seala que de las noticias que uno ve, aparentemente no hay atractivos para los
inversionistas extranjeros, pero quiero husmear y cerciorarme personalmente de lo que pasa.
50
de negocios, sino que concentrarnos en el nico negocio que conocamos y que sabamos
hacer bien: el negocio de integrar sistemas digitales. Y eso ha hecho durante 38 aos.
Concentrarnos en ese nico negocio y luego construir un portafolio geogrfico: entregar
el mismo servicio en muchos pases. De modo tal que tienes la esperanza de que cuando
un pas es sometido a un test tan severo como el que fue sometido Chile en 1982, los otros
mercados donde estamos operando estn pasando momentos de mayor tranquilidad.
Agrega Navarro en una exposicin de noviembre de 2012: Tomamos una decisin simple,
nuestra estrategia fue construir el mismo modelo de negocios en cuantos mercados fuera
posible. Desde 1984 fuimos pas por pas hasta completar hoy 10 pases desde Mxico hasta
Chile, toda Latinoamrica, con excepcin de Bolivia; nos pusimos a cubrir Amrica Latina
entera, desde el Ro Grande hasta ac y ahora estamos presentes en todas las ciudades
importantes de la regin. La estrategia ha sido entrar con los productos clave y tomar
oportunidades de adquisiciones. En 2006 se abri a bolsa, recaudando US$ 215 millones. Sus
planes trianuales de US$ 350 millones (2007-2009) y de US$ 500 millones (2010-2012) fueron
financiados parcialmente por la apertura a bolsa de 2006 y por una emisin de bonos en 2009.
Al mismo tiempo ha seguido una activa poltica de adquisiciones.
En 2010 compr cinco empresas, invirtiendo US$ 90 millones, cerrando el ao con una
capitalizacin burstil cercana a los US$ 1.000 millones, adems de US$ 100 millones invertidos
en crecimiento orgnico. El ao 2010 las ventas del grupo superaron los US$ 950 millones y
firm ms de US$ 1.000 millones en contratos nuevos.
En 2011 lanz con xito una Oferta Pblica de Adquisicin de Acciones (OPA) por la empresa
Quintec por US$ 70 millones, que ya haba intentado comprar en 2009, con US$185 millones
en ventas en Chile, Brasil y otros pases de Latinoamrica, integrndola al grupo en el tercer
trimestre de ese ao. Quintec fue representante de Apple en Chile desde 1982 y de IBM desde
1983, e inici en 2002 actividades en Brasil, en 2005 en Argentina y en 2007 en Colombia,
En 2010 vendi del orden de US$ 170 millones, de los cuales Apple aport US$ 40 millones.
El resto son servicios de tecnologas de la informacin, fundamentalmente en Chile, donde
es complementaria con SONDA. Para Navarro, Quintec posee una operacin interesante en
Colombia, donde tiene el mismo tamao nuestro all, y algo en Brasil. La idea es mantenerla
como segunda marca, porque tiene una trayectoria, buenos clientes y una cultura. Pretendemos
mejorar su estado de resultados -tiene mrgenes bajos-, dado que hay muchas sinergias. Es
una empresa chica, pero no quedan muchas posibles de adquirir que sean ms grandes que
sta en Amrica Latina. En Chile debe tener una participacin de mercado de entre 3% y
4%. SONDA llega a una participacin de mercado con esta adquisicin de entre 21% y 22%.
Sobre el avance de la fusin con Quintec, los ejecutivos afirman que respecto de las tiendas
MacOnline de Apple que sta opera, el retail es un negocio distinto al nuestro y en el que
prcticamente no podemos aplicar sinergias. No estamos en campaa de venderlo maana,
pero en el mediano plazo pensamos salirnos.
51
En Chile, SONDA estren en 2012 su sexto y ms moderno data center, con una inversin de
US$ 33 millones, que cuando est operando al 100% de su capacidad se elevar a unos US$
40 millones, con 6.500 m2 construidos en 19.000 m2 en Quilicura, certificado por el Uptime
Institute para cumplir con las exigencias que enfrentan sus clientes, tanto por la creciente
complejidad tecnolgica de los negocios, como por las normas de seguridad que les
imponen los reguladores (en Chile las instituciones financieras slo pueden usar data centers
aprobados por la Superintendencia de Bancos). Esta inversin fue motivada tanto por las
tasas de crecimiento que se han alcanzado en este negocio -superiores al 20% anual-, como
porque la capacidad de sus otros cinco data centers estaba llegando al lmite. De acuerdo
a los ejecutivos, a las empresas les es cada vez ms difcil autoproveerse de los servicios
tecnolgicos, porque los requerimientos son muy altos y sale muy caro. Por ejemplo, es ms
fcil contratar parte del Cloud Computing5 de SONDA que hacer toda la inversin. Los ingresos
que genera esta rea se contabilizan dentro de la unidad de servicios, la que reporta cerca de
dos tercios del total de la empresa en Chile.
Tambin en 2012 SONDA ha procurado consolidarse en el mercado brasileo con la compra de
las compaas Pars y Elucid. En marzo SONDA ha adquirido el 100% de la propiedad de PARS, la
que contribuir con ventas por US$ 80 millones. Es lder en la provisin de soluciones de software
para la ingeniera, arquitectura, diseo 2D y 3D, y sistemas de informacin geogrfica en Brasil.
Fundada en 1981, constitua la mayor operacin de la compaa norteamericana Autodesk en
Latinoamrica, siendo uno de sus aliados ms importantes en el mundo. Autodesk es lder
mundial en productos de software para la ingeniera, arquitectura, diseo, entretenimiento y
sistemas de informacin geogrfica. Con la incorporacin de PARS a SONDA, esta ltima se
convierte en el principal socio de negocios de Autodesk en Amrica Latina. PARS posee un
canal de ventas que cubre sus operaciones en todo Brasil, y cuenta con acuerdos de negocios
con otras empresas lderes de la industria del software. La adquisicin de PARS representa
para SONDA una inversin de US$ 55 millones. Elucid, por su parte, integrada en mayo de
2012, tiene su foco en servicios a la industria de utilities y se dedica a la provisin de software
y servicios para empresas de distribucin, transmisin y generacin de energa elctrica -la
firma tiene como clientes el 25% de las distribuidoras de energa elctrica en Brasil- y para
empresas sanitarias y de gas. La adquisicin de Elucid representa para SONDA una inversin
de US$ 74 millones. Elucid alcanz en 2011 ingresos por unos US$ 65 millones, provenientes
principalmente de contratos de provisin de soluciones y servicios de largo plazo.
Las ltimas adquisiciones darn soporte a un mayor crecimiento y mejora de mrgenes al
alcanzar mayores economas de escala. Amrica Latina es una de las regiones con mayores
proyecciones de crecimiento para las inversiones en el sector TI. Segn la consultora IDC, el
sector de las TI crecer en un promedio anual de 7,4% de aqu a 2014 en Amrica Latina. Esta
5 La computacin en la nube es un modelo de topologa de red donde un programa corre sobre un servidor o varios
servidores conectados en vez de correr sobre un dispositivo local tal como una PC, Tablet, o telfono inteligente.
52
expansin debiera ser liderada por los servicios TI, que corresponden al mayor negocio de
SONDA. El slido crecimiento de sus nuevos contratos, que se han incrementado en 16,3% en
bases comparables en 2012, debiera apoyar esta tendencia.
Navarro destaca los lmites del crecimiento local: en la actualidad, en Chile tenemos una
participacin relativamente alta y en consecuencia ganar un punto de participacin de
mercado es muy caro; en pases como Colombia tenemos una participacin mucho ms
pequea. Ah subir desde de 4% a 5% de participacin de mercado es mucho ms fcil que
en Chile subir de 32% a 33%, lo mismo ocurre en Mxico.
La competencia en los distintos mercados, incluyendo Chile, es sin embargo muy activa. Para
ilustrar el dinamismo del mercado, vale la pena resear que recientemente el Grupo Slim se ha
propuesto salir al paso de SONDA en el negocio de tecnologa en Chile mediante la empresa
mexicana Hildebrando, filial del grupo Carso, que est entre las primeras cinco empresas
en Amrica Latina en servicios de tecnologa de la informacin (TI), concretando su cuarta
plaza de operaciones en Amrica del Sur y fortaleciendo su posicin frente a competidoras
como las brasileas CMP Braxis Capgemini, Stefanini y Politec y la chilena SONDA, lder a nivel
latinoamericano. Adems de Chile, Hildebrando ha puesto sus fichas en Colombia, Per y
Brasil en la regin y ya tiene presencia en EEUU, Espaa, Panam y Guatemala, adems de
Mxico: Chile es un mercado muy atractivo como lo ha sido para todo el grupo Carso (...)
Creemos que el sector productivo y de servicios chileno tiene una alta tasa de adopcin de
TI y software para los negocios y el mercado tiene una amplia variedad de ofertas, segn los
ejecutivos de la empresa.
La opcin de instalarse en Chile tiene un sentido ms estratgico que de volumen de venta,
ya que es un mercado ms chico que Mxico, Brasil o EEUU, pero tiene alta competencia y es
muy desarrollado. Las empresas y el gobierno invierten ms en tecnologa, lo que hace que se
adopten soluciones de este tipo ms rpido. Ejemplo de ello son las llamadas aplicaciones en
la nube o manejadas remotamente, para la empresa, o las soluciones mviles, tendencias que
creen se adoptarn rpidamente en Chile y que piensan desarrollar como negocio. Se trata
de eventualmente exportar lo que se haga en Chile a mercados como Argentina y Uruguay
(...). Incluso, a futuro se puede proveer remotamente tecnologa desarrollada en Hildebrando
en Chile a otros mercados, Hildebrando proyecta tener una planta de 120 empleados en
Ciudad Empresarial y cerrar 2013 con ms de 200. El crecimiento para la compaa vendr de
la mano de la fuerza comercial de Claro, empresa del mismo grupo, accediendo a clientes
corporativos que esta firma tiene.
El presidente de SONDA considera, en todo caso, que los empresarios han contribuido de
manera muy importante en la integracin de Latinoamrica, incluso mucho antes que los
mismos gobiernos: Pienso que nosotros, en el mundo de los negocios, hemos hecho una
contribucin importante al proceso de integracin de Latinoamrica. Esa es una integracin
53
que no se pudo hacer por muchos aos a nivel poltico y que incluso las estrategias de
desarrollo impulsadas por gobiernos y las instituciones no pudieron hacerlo, segn sostuvo
en 2012 en un congreso organizado por Diario Financiero. En esa lnea, el empresario seal
que en los ltimos aos la gente a cargo de conducir la poltica se contagi de este proceso de
integracin. Un ejemplo de estos grandes avances, segn su juicio, es que Chile ha eliminado
muchas barreras arancelarias y que incluso la apertura de la economa chilena nos ayud
dijo Navarro, quien agreg que como empresa, han sido muy bien acogidos en el resto de la
regin, Nos hemos sentido acogidos en los pases que hemos ido. (...) y hemos construido
una red de amigos en la regin que nos permite movernos como si estuviramos en Chile.
Muchos productos de tecnologas de la informacin envuelven amplias economas de
escala, abriendo, segn recalca la OCDE, oportunidades de abuso de poder de mercado,
con productores bajo presin para embarcarse en discriminaciones de precio, produciendo
mltiples versiones de un producto relacionado como software- para segmentos de
mercado ligeramente diferentes. Esto puede plantear desafos prcticos para identificar
comportamientos anticompetitivos y prcticas de colusin.
Adems, las redes generalmente aumentan su valor al incrementar su tamao en trminos
de nodos o usuarios. Las redes presentan economas de escala por el lado de la demanda.
Esto aumenta la importancia de la promocin de la competencia en los trminos en que
se accede a una red dominante. Al crecer las redes virtuales, el control de las interfaces y los
estndares de compatibilidad aumentan en importancia. Miles de negocios dependen de ellas.
La competencia al interior de las plataformas incompatibles entre s es mucho ms importante
para la innovacin que aquella entre plataformas, por lo que las autoridades regulatorias
debieran otorgar ms importancia a la primera, aunque sin descuidar la segunda. Eliminar toda
regulacin anticompetitiva de mercado de productos innecesaria es crucial, y especialmente
las que acentan las asimetras de informacin y las barreras tecnolgicas a la entrada.
La relacin entre competencia e innovacin es compleja y difiere de industria a industria. Pero
la relacin entre inversin en innovacin y desarrollo (I&D) y la concentracin de mercado
tiende a tomar la forma de una U invertida. As, la inversin en I&D llega a su mximo en
situaciones de concentracin de mercado modestas. El fomento de la competencia ocurre
casi siempre en mercados relativamente concentrados con bajo nivel de competencia, es
decir a la izquierda ms baja de la U invertida. Un reforzamiento efectivo de la competencia
estimula la innovacin protegindola y estimulndola en aquellos mercados en que existe el
mayor potencial de aumento de la innovacin.
54
6 trmino utilizado para el concepto de venta al por menor, para los efectos prcticos del documento se utilizar la
palabra en ingls: retail.
55
las redes de suministro (2007, p. 2). Coe, N.M (2004) basado en los anlisis de Dawson (1993) and
McGoldrick (1995), identifica tres facetas claves de la internacionalizacin del retail. En primer
lugar, es central en la dinmica de internacionalizacin la operacin de tiendas en el extranjero;
al mismo tiempo, la otra cara de la medalla es la posibilidad de enfrentar la competencia por
parte de operadores extranjeros en el mercado domstico. Una segunda dimensin de la
internacionalizacin de este sector es el del abastecimiento internacional o global. Coe llama
la atencin de que si bien este proceso no es nuevo, en las ltimas dos dcadas las grandes
cadenas han aumentado fuertemente la escala geogrfica de los sistemas de proveedores,
aun cuando su extensin vara considerablemente segn el tipo de producto. Esta dimensin
refleja el crecimiento de la capitalizacin y el poder de compra, la optimizacin de los sistemas
de distribucin y logstica y la reduccin de las barreras comerciales. En tercer lugar, el proceso
se caracteriza por la transferencia considerable de expertise de management entre los distintos
sistemas domsticos de retail, a travs de la bsqueda internacional de nuevas ideas y
tecnologas. Entre las lneas de conocimiento especializado que se intercambian, destacan los
formatos de tiendas; los diseos de interiores y el despliegue de la mercanca, instrumentos
de gestin, tecnologas de venta al por menor (por ejempo los EPOS, Electronic Points of Sale)
y las modalidades de servicio al cliente (p. 5).
Otra dimensin relevante que complejiza el objeto de anlisis es la confluencia, en algunos
tipos de retail, de la actividad comercial con el giro financiero que potencia las ventajas de
los grandes supermercados y tiendas de departamento sobre el resto de los canales de
distribucin. Un ejemplo de ello es el caso chileno cuyas principales empresas se estn
expandiendo con gran dinamismo en el mercado latinoamericano. Entre los elementos
para caracterizar el modelo de negocios del retail chileno que se extiende por varios pases
de Amrica Latina cabe enfatizar los siguientes: centran en su prestigio consolidado como
marca, en el manejo de una gran cartera de clientes que les permite su fidelizacin, potenciar
el negocio comercial y alcanzar atractivas rentabilidades, y en la introduccin de lneas de
marcas propias que favorecen el margen y fomentan la lealtad en los consumidores. La
diversificacin de actividades hacia el rea bancaria y el manejo del negocio inmobiliario de
centros comerciales, brindan fortalezas adicionales (Jarufe, 2005).
Nacimiento e internacionalizacin de Falabella
Un sector relevante dentro de las translatinas es el retail, rubro que se ha visto especialmente
desarrollado en Chile, a travs, principalmente, de Falabella, Cencosud y Ripley, en efecto, las
dos primeras empresas mencionadas estn dentro de las 5 primeras organizaciones del retail
latinoamericano, con operaciones que en conjunto llegan a la presencia en seis pases de la
regin, tal como se detalla en la tabla 8 ms adelante.
El caso de Falabella presenta particularidades interesantes de analizar, en especial por
ser una de las primeras empresas chilenas de retail en internacionalizar sus operaciones, y
56
Per
Argentina
Colombia
Falabella
Cencosud
Ripley
Brasil
Mxico
X
X
por el constante crecimiento que han tenido sus ventas a lo largo de las ltimas dcadas.
As tambin, Falabella ha presentado en este tiempo, un modelo de negocio que no slo
considera la expansin del mercado externo a travs de la penetracin en nuevos mercados,
sino tambin, la expansin interna, a travs de la generacin de productos de distintos rubros,
lo cual ha sido replicado en los pases en que ha iniciado operaciones. Otra caracterstica
de la internacionalizacin de Falabella es el mercado de destino, toda vez que su expansin
geogrfica se ha limitado a la regin de Amrica Latina.
El inicio de Falabella se remonta al ao 1889, cuando el inmigrante italiano Salvatore Falabella
instal una empresa de vestuario ubicada en el centro de Santiago. Hacia fines de los aos 30,
se incorpora al negocio el yerno de Salvatore Falabella, Alberto Solari, expandiendo el negocio
hacia artculos del hogar, transformndose, as, en una tienda por departamentos.
El crecimiento de Falabella fue sostenido a lo largo del siglo XX, expandindose a lo largo
de distintas ciudades chilenas, y distintos rubros de negocios. Siguiendo con esta lnea, a
principios de los aos 80 la empresa lanza la primera tarjeta de crdito del retail en Chile:
Tarjeta CMR. Simultneo al proceso anterior, la organizacin inicia la construccin de su primer
centro comercial, Parque Arauco, el cual fue inaugurado en el ao 1982.
Los aos 90 fueron caracterizados por el crecimiento en ventas, as como la construccin de
nuevos centros comerciales, algunos de los cuales fueron desarrollados en sociedad con otras
empresas. En el marco de estos proyectos, durante el ao 1990, se inaugur el primer centro
comercial en Chile orientado a la clase media, el Mall Plaza Vespucio.
As, en los aos 90 Falabella ya se consolidaba en el mercado nacional, lo cual fue uno de los
determinantes de la expansin a mercados internacionales y la expansin nacional (Falabella,
2010). De esta forma se comenz con el proceso de apertura de tiendas en las principales
ciudades de Chile, y se expandi el modelo de negocios a Per y Argentina. La expansin
nacional e internacional implic el desarrollo de una nueva estructura de negocios, hecho
que fue confirmado por la apertura a la bolsa de valores en 1996.
57
58
Rubro
Chile
Per
Argentina
Colombia
Falabella
Viajes Falabella
Agencia de viajes
Seguros Falabella
Corredora de seguros
Banco Falabella
Banco
Sodimac
Falabella TV
CMR Falabella
Tarjeta de crdito
Tottus
Supermercado
X
Fuente: Elaboracin propia
mercado ya fidelizado por la tienda por departamentos que haba sido instalada en los aos
anteriores. Sodimac, por su parte, fue instalado en Argentina en el ao 2008, traspasando el
modelo de negocio desarrollado en Chile. La estrategia de internacionalizacin de Falabella
en Argentina, consisti en la penetracin de una nueva marca al mercado, aprovechando las
ventajas subyacentes a las similitudes culturales entre Chile y dicho pas, especialmente por la
cercana geogrfica y la gran cantidad de chilenos residentes. De esta forma, aun cuando la
integracin se vio retrasada por la estrategia seleccionada, permiti un crecimiento rpido por
el conocimiento de mercados de similares caractersticas.
El ingreso de Falabella al mercado peruano se dio en el ao 1996, a travs de la adquisicin de
la Sociedad Andina de Grandes Almacenes (SAGA), de esta forma, se opt por una estrategia
que permitiera un alto control del negocio y una rpida penetracin de mercado, ya que era
una marca ya inserta en el mercado peruano. En conjunto con la tienda por departamentos,
Falabella ingres al mercado peruano su tarjeta de crdito CMR. El objeto de la tarjeta era
la entrega de crditos para compras en las marcas pertenecientes a la red de Falabella. Una
dcada despus, en el ao 2007, la Superintendencia de Banca, Seguros y AFP de Per (SBS)
entreg la autorizacin a la empresa para iniciar sus actividades bancarias, convirtindose as
en el Banco Falabella. A partir de esa fecha, la empresa se ha expandido a distintas ciudades de
Per, adems de ampliar la gama de productos financieros ofrecidos. La utilizacin de la marca
Falabella permiti un rpido posicionamiento en el mercado financiero peruano. La estrategia
utilizada para Viajes Falabella fue similar a las anteriores, es decir, durante el ao 2001 se instal
una marca nueva en el rubro de las agencias de viaje, generando un fuerte nexo con la marca
madre, es decir, Falabella, para maximizar la velocidad de penetracin de mercado. En el ao
2002, Falabella ingres al rubro de los supermercados en Per, a travs de la instalacin del
Supermercado Tottus. La estrategia utilizada para la penetracin de este modelo de negocios
fue la instalacin de una empresa nueva en el mercado, la cual le permita un control total
de sta, a cambio de una menor velocidad en la penetracin. No obstante esta ltima
caracterstica, la instalacin de Tottus estuvo aparejada con una campaa comunicacional que
ligaba esta marca con Falabella, aprovechando as el posicionamiento que esta ltima marca
tena en el mercado del retail peruano aumentando la velocidad de integracin.
Luego de la fusin de Sodimac con Falabella en Chile, en el ao 2004, ste es incorporado al
modelo de negocio establecido en Per, para esto se instala una nueva marca, siguiendo la
estrategia utilizada para los supermercados Tottus. En trminos generales, es posible afirmar
que para la penetracin en el mercado peruano, Falabella busc el posicionamiento de
la marca a travs de la fusin con una marca ya existente en Per, SAGA, acelerando as la
integracin en el mercado de las tiendas por departamento. Luego, en etapas posteriores,
comenz la internacionalizacin de los otros productos pertenecientes al holding, a travs
de la instalacin de nuevas marcas, pero con una estrecha relacin con la marca madre
(Falabella), esta estrategia fue utilizada para utilizar el posicionamiento ya logrado a partir del
primer esfuerzo de internacin en el mercado peruano.
60
1993-1999
2001-2005
2006-2008
Argentina
Falabella
CMR Falabella
Per
SAGA-Falabella
CMR Falabella
Argentina
Viajes Falabella
Seguros Falabella
Per
Viajes Falabella
Tottus
Sodimac
Seguros Falabella
Colombia
Sodimac
Argentina
Sodimac
Per
Banco Falabella
Colombia
Falabella
CMR Falabella
Viajes Falabella
Seguros Falabella
62
Rubro
Tiendas
Superficie
Hogar y construccin
Tiendas
Superficie
Supermercados
Tiendas
Superficie
Servicios Financieros
Colocaciones MMUSD
Nmero de cuentas con saldo
Bancos
Colocaciones MMUSD
Nmero de cuentas con saldo
Empleados
Chile
Per
Argentina
Colombia
40
17
11
11
241.662
111.078
66.337
73.530
67
16
20
557.313
122.675
65.185
211.609
31
25
118.283
108.397
1.970
219
1.986.343
471.559
1.760
630
63.124
860.095
46.042
18.406
5.103
8.466
del 58%, mientras que en Chile tambin ostenta esa condicin, con una participacin del 45%
(Corp Research, 2012). La siguiente tabla presenta la presencia de Falabella, de acuerdo a sus
diversos rubros, en los pases en que tiene participacin, en ella se reafirma la importancia
del mercado peruano para Falabella, con una gran concentracin del metraje construido y el
nmero de tiendas, as como el total de trabajadores que emplea la empresa.
En el formato exclusivo de las tiendas por departamentos, Falabella se ha posicionado como
lder en los pases que opera. Adicional a lo anterior, se ha posicionado como la tienda por
departamentos con mayor ndice de ventas por metro cuadrado construido y mayor utilidad
por metro cuadrado (BBVA, 2011), tal como se observa en el grfico 1 en la siguiente pgina.
GRFICO 1. VENTAS Y UTILIDADES ANUALES POR METRO CUADRADO CONSTRUIDO, 2011 (USD)
10000
8000
7989
6929
5798
6000
4913
4387
3954
4000
2000
1347
880
443
641
662
Falabella
GCArso
Pars
Ripley
Elektra
Liverpool
Ventas
por M2
EBITDA
por M2
firma de contratos en ese campo con empresas extranjeras, solas o en asociacin con
Petrobras y el impulso de la produccin de un combustible alternativo, el alcohol o metanol.
No obstante, se decidi adems impulsar la exploracin petrolera en el extranjero. En el ao
1972 se establecieron joint ventures o compaias en conjunto de exploracin en Colombia, en
Irak y en Madagascar. En este ltimo caso, Petrobras se asoci con la empresa Norteamericana
Chevron. En el ao siguiente, las exploraciones se extendieron a Egipto, esta vez asociada a
Mobil oil. En la segunda mitad de la dcada de 1980, con el objetivo de reducir los costos de
suministro Petrobras intensific las relaciones comerciales con Irak, Irn, China, Nigeria, Angola,
Argelia, Venezuela y Ecuador lo que contribuy a reducir la factura petrolera en 1986 en un
43,6% respecto de ao anterior. En materia de exploracin, la empresa desarrollo iniciativas
respecto de los diferentes continentes. En Asia se instal en Yemen del Sur y en China; en
frica realiz inversiones en Argelia y Angola; en Amrica del Norte realiz exploraciones en
el Golfo de Mxico y en Amrica del Sur inici actividades en Colombia (de donde la empresa
se haba retirado), firm contratos de exploracin y produccin offshore en Argentina y en
Europa, se sum a la bsqueda de reservas en el mar de Noruega (Moura, 2003:199).
Como sealan Carvalho y Goldstein, 2008), un aspecto decisivo que posibilit la actuacin
internacional de la empresa fueron los xitos alcanzado en la exploracin y extraccin de
petrleo en aguas profundas, que permiti al Cenpes alcanzar varios premios internacionales.
En el siglo XXI Petrobras ya operaba a nivel internacional en toda la cadena de la industria
petrolera y de energa, desde la exploracin, la produccin y el transporte, la refinacin y el
procesamiento del petrleo y el gas natural en la produccin de productos petroqumicos,
la distribucin y comercializacin de derivados y en la generacin, transmisin y distribucin
elctrica. Las operaciones internacionales de la empresa absorben el 15% del total de
inversiones al 2015 de los cuales 80% se concentran en exploracin y prospeccin. En el 2007
la empresa estaba operando en 26 pases de 3 continentes.
Las operaciones internacionales de Petrobras
Amrica y en particular el resto de Amrica del Sur constituyen despus de Brasil la principal
rea de negocios de la empresa. La entrada en Argentina en 1993 fue importante. Iniciada
bajo la forma de concesiones de exploracin y a travs de adquisiciones de otras empresas
se transform en una de las mayores empresas productoras de petrleo y gas natural de ese
pas. La operacin en Argentina se centraliz en Petrobras Energa SA nacida en el ao 2005 de
la fusin de Petrobras Argentina SA y otras empresas argentinas. La produccin y las reservas
de petrleo y gas natural en territorio argentino son las mayores de Petrobras fuera de Brasil.
Importante es tambin la instalacin en 1996 en Bolivia, donde la empresa se concentr en
la exploracin de gas natural. En el ao siguiente se inici la construccin del gasoducto
Bolivia Brasil en que la empresa realiz grandes inversiones. En el ao 2001, Petrobras inici
la distribucin de gasolina con 62 gasolineras. Luego de una dcada, las inversiones en Bolivia
65
Ao Inicio
de act.
Actividades
Colombia
1972
EUA
1987
Argentina
1993
Bolivia
1995
Ecuador
1996
Venezuela
2002
Per
2003
Mxico
2003
Uruguay
2004
Chile
2005
Actividad comercial
Paraguay
2006
Comercializacin de combustibles
haba alcanzado la suma de mil millones de dlares, su produccin representaba el 18% del
PIB boliviano y el 24% de la recaudacin tributaria (Petrobras 2013). La nacionalizacin de las
refineras de la empresa el 1 de mayo del 2006 llev a largas negociaciones alcanzndose un
acuerdo entre Petrobras y Yacimientos Petrolferos Bolivianos, todo lo cual no ha implicado
una reduccin significativa de la operacin en ese pas. Con Ecuador se negoci un acuerdo
para la exploracin de petrleo en aguas profundas. En Mxico, la empresa ha establecido
un acuerdo de cooperacin tecnolgica con Pemex para la operacin en aguas profundas.
Desde 2003, la empresa explora y produce petrleo en acuerdo con Petrleos de Venezuela.
En el 2004 Petrobras establece un inversin conjunta con Exxon y la Ecopetrol, Empresa
Colombiana de Petrleo para explorar un rea de concesin en el Mar Caribe a 3000 metros
de profundidad. En Argentina Petrobras en la segunda empresa petrolera ms grande y la
primera en Bolivia. Un detalle de estas actividades aparece en la tabla 11 arriba.
La operacin en frica comenz mediante participaciones menores en contratos de otras
compaas para luego desarrollar un fuerte activismo en la exploracin de petrleo sobre la
base de su capacidad tecnolgica en operaciones en aguas profundas. Ello se observa en la
tabla siguiente.
66
Ao Inicio
de act.
Actividades
Angola
1979
Nigeria
1998
Tanzania
2004
Libia
2005
Guinea Ecuatorial
2006
Mozambique
2006
Benin
2011
Gabn
2011
Namibia
2011
En Londres, Petrobras radic en 1997 la representacin comercial y financiera para Europa. Ello
apuntaba a centralizar las operaciones de compra y venta de petrleo crudo, arrendamiento de
equipos y bsqueda de financiamiento externo (Petrobras, 2007b). Pareca no existir espacio
para que la empresa incursionara en actividades productivas pues el mercado estaba dominado
por las grandes empresas europeas y estadounidenses. Surgieron, sin embargo importantes
oportunidades a partir del 2007. La primera se concret con la firma de un memorando de
entendimiento entre Petrobras y Statoil, la petrolera estatal de Noruega, que inclua entre otras
cosas, cooperacin en investigacin y desarrollo de tecnologas para la produccin de etanol
y biodiesel, y en el desarrollo de proyectos tecnolgicos para la exploracin y produccin
de petrleo en aguas profundas. Del mismo modo, en 2007 Petrobras comenz a perforar la
costa lusitana en aguas de hasta 2.000 metros de profundidad. Ambas iniciativas refuerzan
el carcter de Petrobras como proveedor de tecnologas y con competencias propietarias
relevantes. Las operaciones en Asia y Europa aparecen en la tabla nmero 13.
Modelos de gestin y desarrollo de ventajas competitivas
Petrobras es la mayor empresa multinacional brasilea. En un inicio oper internacionalmente
bajo la lgica del Resource seeking como respuesta a la insuficiente disponibilidad de recursos.
En efecto, al iniciar su internacionalizacin importaba aproximadamente el 80% del petrleo
que se consuma en Brasil. En este contexto se ubica la bsqueda de petrleo en tierras
67
Ao Inicio
de act.
Actividades
Reino Unido
1997
Japn
2000
Holanda
2001
China
2004
Irn
2004
Turqua
2006
Paquistn
2007
India
2007
Portugal
2007
Singapur
2000
Representacin comercial
colombianas. Con esa poltica en la mira se cre BRASPETRO que desde su inicio relevaba la
importancia de contar con una fuerza laboral internacionalizada capacitada, la bsqueda de
alianzas con empresas con conocimientos tcnicos para de ese modo garantizar el suministro
de petrleo y productos derivados para el pas.
Desde al menos la dcada de los 90, la estrategia de internacionalizacin se funda en los
importantes desarrollos tecnolgicos logrados en la exploracin y explotacin de gas y
petrleo en alta mar. El amplio reconocimiento de estas ventajas le permite ganar contratos
de exploracin y produccin en todo el mundo. La empresa desarrolla tambin una amplia y
variada poltica de alianzas y joint ventures con otras empresas otorgando gran importancia a
la investigacin y el desarrollo tecnolgico conjunto (JB, 2007). Como se sealaba ms arriba
la empresa ha buscado fortalecer sus ventajas operando como empresa global de energa. En
ese contexto, es relevante la agresiva poltica de crear de mercados para los biocombustibles
aprovechando las ventajas propietarias que ha venido desarrollando desde la dcada de los
70. Su activa poltica en exploracin le permiti alcanzar un lugar importante entre los grandes
operadores del sector.
68
De esa forma, Petrobras logra consolidarse en un sector que estaba dominado por las grandes
empresas trasnacionales de los pases desarrollados. Aun cuando se trata de una empresa
pblica, opera bajo las mismas orientaciones de las empresas privadas. El aprovechamiento de
los procesos de integracin econmica de Amrica del Sur ha sido clave en su posicionamiento.
En tal sentido, la visin que orienta la accin de la empresa es que Petrobras ser una empresa
integrada de energa, con una fuerte presencia a nivel internacional, especialmente en Amrica
Latina, operando enfocada en la rentabilidad y la responsabilidad social y ambiental (Petrobras
02.08.2007a). Esta definicin fue reafirmada en plan estratgico Petrobras 2020 y en el Plan de
Negocios 2008-2012. Clave en su desarrollo aparece el objetivo de ampliar su operacin en la
industria petroqumica tanto en Brasil como en los otros pases de Amrica del Sur.
Un activo importante de Petrobras es su permanente articulacin con las polticas pblicas del
pas. Es por ello que su estrategia se inscribe en las definiciones globales de la poltica brasilea
que ha venido poniendo nfasis en las dos ltimas administraciones en la integracin energtica.
Por otra parte, la empresa adopt desde la dcada de los 90 los principios impulsados por
el Premio Nacional de la Calidad. El modelo de gestin incluye evaluacin de resultados y
la incorporacin de prcticas fundadas en una visin comn, el aprendizaje organizacional,
la proactividad , innovacin, liderazgo y constancia en los objetivos, visin de futuro, foco
en los clientes y el mercado, responsabilidad social, gestin basada en datos, valoracin de
las personas, enfoque de procesos, orientacin a resultados. Petrobras, con su modelo de
gestin integrada es en muchos aspectos similar al modelo actualmente adoptado por las
grandes empresas multinacionales en el rea de petrleo. Complementa esta perspectiva, la
preocupacin prioritaria por el desarrollo de los recursos humanos.
69
Explotacin
minera
Ferrocarril
Instalaciones
portuarias
Transporte
martimo
71
estadounidenses, pero a partir de esa fecha las fundiciones alemanas pasaron a ocupar el
primer lugar siendo a su vez reemplazadas por las empresas japonesas a partir de 1969 (Fleury
y Leme Fleury, 2011, pp. 237 238) En 1960 la empresa exportaba a 14 pases.
La asociacin con las empresas japonesas fue ms all de lo que caracteriza una relacin
comercial. Como sealan Fleury y Leme Fleury dichas empresas proveyeron tambin un
modelo de gestin que permanece hasta hoy. Un ejemplo de ello fue que los mtodos de
calidad japoneses guiaron el diseo y la ejecucin de unidades de produccin completas
como fue la unidad de pellets.
En 1964 y con el objeto de negociar directamente con los consumidores externos, la empresa
constituy en Dseldorf, Alemania Occidental la empresa Eisenerz GmbH asignndole la
tarea de actuar en el mercado europeo. Del mismo modo, en 1966, estableci la filial Itabira
International & Co. Ltd. asumiendo esta empresa las ventas y compras de las compaa en el
mercado estadounidense y canadiense (Dalla Costa 2009, p. 13). En 1974 la empresa exportaba
mineral de hierro a 24 pases.
La inversin en logstica no se restringi a la operacin dentro de Brasil. En efecto, en 1967
estableci contratos con astilleros japoneses para la construccin de dos navos tipo mineral/
oil carrier, de 104.000 TPB destinados al transporte del mineral de hierro al Japn. En el mismo
ao, encarg a astilleros brasileos la construccin de un navo tipo de buque granelero de
53.000 toneladas para el transporte del mineral de hierro a Estados Unidos y Japn. Estos
barcos eran utilizados al regreso para traer carbn para las siderrgicas Usiminas y Companhia
Siderrgica Nacional (CSN). Por otra parte, para aumentar la capacidad y la rentabilidad de
las actividades de transporte martimo CRVD constituy la empresa Vale Seamar Shipping
Corporation, con sede en Monrovia capital de Liberia con el objetivo de apoyar las actividades
internacionales de Docenave, en particular en lo relativo al arriendo de naves. En 1967, CRVD
inici un joint venture con capitales japoneses para crear la empresa Nippon Brazil Bulk Carrier
LTD, con sede en Nassau, Bahamas (Id. p.15)
En 1975, CVRD se convirti en la mayor exportadora de mineral de hierro del mundo como una
participacin de 16%. En este contexto, la empresa estableci los primeros contratos de largo
plazo con plantas de Iraq, Qatar, Corea del Sur, Indonesia y Filipinas (id.p.16). La dcada de los
ochenta no mostrara avances significativos en la internacionalizacin de la empresa. Como
nica excepcin aparece en 1984 la inversin en la compaa estadounidense, California Steel
(Fleury y Leme Fleury 2009, p. 240).
CVRD continu con la instalacin de nuevas subsidiarias en los aos siguientes. Entre esas
operaciones destacan la creacin Rio Doce Geologia e MineracaoDecegeo, especializada
en prospeccin minera. Esta compaa realiz inversiones por US$ 82 millones en los 7 aos
72
73
75
Fecha
Empresa
adquirida
rea
Socoimex
Mineral de Hierro
Brasil
2000 / Mayo
48
Samitri/Samarco
Brasil
2000 / Mayo
710
GIIC
Pellets
Brasil
2000 / Octubre
91
Ferteco
Brasil
2001 / Abril
566
Sossego
Cobre
Brasil
2001 / Octubre
43
Caemi
Brasil
2003 / Diciembre
705
Caemi
Brasil
2006 / Mayo
2552
Salobo
Cobre
Brasil
2002 / Mayo
51
Alunorte
Almina
2002 / Junio
42
MVC
Bauxita
2002 / Julio
Rana
Ferroaleaciones
2003 / Febrero
18
CST
Aco
2003 / Marzo
60
FCA
Ferrocarril
2003 / Septiembre
67
Canico
Nickel
2005 / Diciembre
800
Ro Verde
Mineral de Hierro
Brasil
2006 / Enero
47
Valesul
Aluminio
Brasil
2006 / Julio
28
Inco
Nickel
Canad
2006 / Noviembre
18243
AMCI H
Carbn
2007 / Abril
656
EBM/MBR
Mineral de Hierro
2007 / Mayo
231
Total
US$ millones
Brasil
Vendida en 2011/febrero
al Norsk Hydro ASA (Hydro)
24960
76
77
Empresa
adquirida
rea
Mineral de Hierro
Brasil
2008/2T
131
Cobre
Africa
2008/Diciembre
CAD
81
Activos de carbn
Cementos Argos S.A.
Carbn
Colombia
2008/Diciembre
Fecha
US$ millones
300
Ro Colorado project
Potasa
(Rio Colorado) y
Proyecto Regina (Canad)
de Ro Tinto
Argentina
y Canad
2009/Enero
Mineral de Hierro
Brasil
2009/Enero
ThyssenKrupp CSA
Siderrgica do Atlntico
Ltda. (TKCSA)
Siderurga
850
Alemania- 2009/3T
Brasil
750
1424
Brasil
Fertilizantes Heringer
Fertilizantes
S.A. (Heringer),
Fertilizantes do Paran
Ltda (Fertipar), Yara Brasil
Fertilizantes S.A. (Yara) e
The Mosaic Company
(Mosaic)
Brasil
2010
1900
Brasil
2011
70
2010/2011
3800
Notas. Compra inclua (a) minas de roca fosftica y plantas de procesamiento de fosfatados: (b) participacin directa e indirecta de 42,3% del
capital total de Fertilizantes Fosfatados S.A. Fosfertil (Fosfertil)
Fuente: Elaboracin propia en base Companhia Vale Rio Doce. Annual Report (Varios aos) y
http://www.sec.gov/cgi-bin/viewer?action=view&cik=917851&accession_number=0001047469-12-004389&xbrl_type=v#
78
Sistema Integrado de Transporte Areo Regional (SITAR) que inclua un conjunto de medidas
legales que estructuraban y estimulaban el transporte areo regional, varias empresas areas,
entre ellas VASP y Transbrasil comenzaron las negociaciones para comprar el Bandeirante. En
enero de 1973 Transbrasil firm acuerdo de compra 6 aviones EMB 110, y en agosto del mismo
ao VASP estableci un contrato para comprar 5 unidades del mismo modelo. En definitiva 40
aviones Bandeirante fueron adquiridos por aerolneas brasileas.
Con el objetivo de vender aviones en el extranjero, EMBRAER busca hacerse presente en
las principales ferias internacionales. Gran atencin se presta a la certificacin por parte del
CTA de sus diferentes prototipos lo que facilita la comercializacin en los pases vecinos que
aceptaban la certificacin brasilea. Por su parte, la entrada al mercado estadounidense y
al europeo requera la certificacin de la Federal Aviation Administration (FAA) y de los
organismos europeos correspondientes. Clave era lograr de las agencias certificadoras
extranjeras el reconocimiento de la certificacin de la CTA, lo que oblig a ingentes gestiones
diplomticas. El acuerdo con los Estados Unidos implic que los aviones aprobados para
operar en Brasil deban ser autorizados por las autoridades estadounidenses y viceversa12. Las
negociaciones se iniciaran en 1975 y culminaron en 1978. Un acuerdo similar se logr con la
inglesa Civil Airworthness y la europea Joint Aviation Agency (JAA) lo que hara posible el
ingreso de EMBRAER a los mercados ms competitivos del mundo. Todo este esfuerzo estuvo
acompaado por fuertes inversiones tecnolgicas y nuevas instalaciones. El proceso permiti
adems producir informes tcnicos que se utilizarn ms tarde en el proceso de mejora de los
procesos de produccin y el desarrollo de nuevos prototipos.
Paralelamente al impulso de los acuerdos en materia de certificaciones, EMBRAER impulsa
activamente una poltica internacional de alianzas industriales y comerciales con otras
empresas as como acuerdos comerciales con gobiernos extranjeros. En 1974 EMBRAER firma
un acuerdo con la empresa norteamericana Piper13 para producir en Brasil aeronaves de tamao
pequeo aviones diseados y producidos por la empresa estadounidense. Comercialmente
este acuerdo revesta una gran importancia pues en 1972 y 1973, Brasil import 300 y 529
aeronaves respectivamente.
En 1975 se realizan las primeras negociaciones para establecer un contrato de venta de
15 aviones con Uruguay. Con esta venta EMBRAER ingresa en el mercado internacional.
Represent tambin una victoria para la CTA, ya que las autoridades uruguayas aceptaron la
aprobacin emitida por la agencia brasilea. Esta primera experiencia fue importante tambin
12 En la actualidad, con el fin de acelerar el proceso de aprobacin, varias aeronaves producidas en los EE.UU. son enviadas
a Brasil, donde se someten al proceso de certificacin en la ANAC, la agencia brasilea de certificacin actual.
13 En 1978, EMBRAER comenz a producir localmente aviones, con partes y componentes producidos en Brasil. En 1984,
la lnea de produccin de avionetas fue transferida a Neiva EMBRAER (empresa con sede en la ciudad de Botucatu, estado
de So Paulo), que desde el ao 1975 montaba la lnea de aviones EMBRAER-Piper bajo la modalidad de subontratacin. En
1980 Neiva fue incorporada a EMBRAER.
81
83
2009
2010
2011
18223
2008
18032
2007
19265
2006
17265
2005
17149
2004
16853
2003
23509
2002
23734
2001
14658
12941
12227
11048
10334
2000
16953
2012
2013*
13,3
12,5
15,4
16
15,8
14,7
12,9
12,4
10
16
15,6
15,3
16
16,6
18,6
19,8
20,9
21,6
20,7
19,7
18,8
17,2
15,6
15,2
US$ billones
15
15
20
20,3
0
1T07 2T07 3T07 4T07 1T08 2T08 3T08 4T08 1T09 2T09 3T09 4T09 1T10 2T10 3T10 4T10 1T11 2T11 3T11 4T11 1T12 2T12 3T12 4T12 1T13
84
18%
Aviacin comercial
Defensa y seguridad
Aviacin ejecutiva
Otros
4%
25%
Europa
Asia Pacfico
Amrica del Norte
Brasil
Amrica Latina
Otros
11%
17%
23%
20%
Sintetizando se puede concluir que EMBRAER es una empresa nacida en el perodo comprendido
entre la primera y la segunda ola de internacionalizacin, enfocada en la exportacin y en
la prestacin de los servicios asociados. En este aspecto EMBRAER se diferencia de otras
empresas transnacionales de la primera y segunda ola de internacionalizacin que nacen
como empresas nacionales e incursionan en el mercado internacional despus de muchos
aos de existencia y una vez que se han consolidado en mercado local. EMBRAER desarrolla
su operacin tanto local como internacionalmente de manera simultnea respondiendo a
la premisa de que la sostenibilidad local slo se puede garantizar con una fuerte presencia
internacional.
85
Conclusiones
Sin duda, 7 estudios de casos son insuficientes para llegar a conclusiones definitivas. No obstante,
s permiten un plantear algunas conclusiones relevantes. La tabla siguiente las sintetiza:
BRASIL
CHILE
LAN
Falabella
SONDA
Petrobras
Vale
Odebrecht
EMBRAER
Caractersticas
propias de los
pases de origen
Tipo de empresa
Servicios
Servicios
Servicios
Minera
Minera
Construccin Construccin
aviones
Obras
Infraestructura
Internacionalizacin
90s
90s
80s
70s
70s
80s
70s
Poltica Pblica
Privatizacin
temprana.
Fuerte impulso
de las
exportaciones
Liberacin
comercial
precoz.
Desarrollo
temprano
centros
comerciales
Fuerte
desarrollo de
la ingeniera
antes de
Pinochet.
Fomento del
outsourcing
abre
importantes
oportunidades
Prioridad
poltica
pblica:
autonoma
en acceso al
recurso
Prioridad
poltica
pblica:
autonoma
en acceso al
recurso
Agresivo
desarrollo
infraestructura
nacional
Alta
valoracin
aporte
industria al
desarrollo
tecnolgico
del pas
Situacin empresas
trasnacionales
del sector
Crisis y
reestructuracin industria
Escaso
desarrollo
internacionalizacin
Nuevas
empresas
generan crisis
en las
industrias
lderes (IBM).
Se genera
una profunda
reestructuracin
Dificultades
geopolticas
que limitan
participacin
en algunos
pases
Dificultades
geopolticas
que limitan
participacin
en algunos
pases
Ventajas
propietarias en
pas de origen
Geston de
pasajeros y de
precios
ptima gestin
del espacio
de venta, de
recursos
humanos y
reduccin de
costos
Desarrollo de
sistemas
computacionales
orientados
a la gestin
empresarial,
administracin
control
industrial y
automtico
Experiencia
acumulada
en
exploracin
y explotacin
petrolera en
Brasil y en el
extranjero
Experiencia
en la
explotacin y
exportacin
de hierro.
Exportaciones
orientadas a
un mercado
altamente
diversificado
Estrecha
cooperacin
con Petrobras
la empresa
mas grande
del Brasil
Esfuerzo
importante
en formacin
de mano de
obra
especializada
y adquisicin
de licencias
de produccin
ptima
combinacin
transporte
de carga y
pasajeros
Conocimiento
temprano de
los mercados
globales.
Amplia
poltica de
alianzas con
empresas
especializadas genera
sofisticado
know how
Gran
capacidad
de gestin
derivada del
control de
toda la
cadena
logstica
Estrecha
cooperacin
con Petrobras
la empresa
mas grande
del Brasil
Desarrollo de
competencias
construccin
e instalacin
de
plataformas
petroleras,
refineras,
carreteras y
puertos
perforacin
pozos en
el mar
Concentracin
en
mercados
de gran
tamao
contina
87
continuacin
BRASIL
CHILE
LAN
Ventajas
propietarias
en pas de origen
Optimizacin
uso de
combustible
Acceso a
financiamiento
inversionistas
institucionales
Uso ptimo
Ventajas que
del sistema de
surgen con la
internacionalizacin libertades de
las empresas
de distintas
banderas
Acceso a
operacin
modelo Hub
y apertura de
rutas a pases
claves
Presencia
mayoritara
en
aeropuertos
de Amrica
del Sur
Falabella
SONDA
Petrobras
Vale
Fuerte
integracin
horizontal de
diferentes tipos
de comercio
y vertical
(construccin
Malls)
Capacidades
para
acompaar
procesos de
modernizacin
y racionalizacin de
empresas
Exploracin
y explotacin
aguas
profundas
Temprano
desarrollo
de alianzas
estratgicas.
Particular
importancia
asociacin
con empresas
japonesas
que
transfirieron
Importante
centro de
investigaciones
Universidad
de
Odebrecht
y su TEO
Tecnologa
Empresarial
Odebrecht
Desarrollo
de prototipo
para
transporte
de tamao
medio y
distancias
cortas
Convergencia
giro financiero
y operacin
masiva
tarjetas de
crdito + C19
Capacidad
para explotar
conexiones
polticas
Operacin
en toda la
cadena desde
exploracin,
explotacin,
refinacin,
procesamiento petrleo y
gas natural,
distribucin
y comercializacin de
derivado
Acceso a
financiamiento
inversionistas
institucionales
Acceso a
financiamiento
inversionistas
institucionales
Acceso a
financiamiento
pblico
Acceso a
financiamiento
pblico
Acceso a
financiamiento
pblico
Acceso a
financiamiento
pblico
Aprovechamiento
conocimiento
especializado formatos
locales de
tiendas,
diseos de
interiores,
despliegue de
mercancia
Adquisiciones
en pases
anfitriones
permiten
adquirir
nuevos know
hows y
conocimiento
de la
industria local
Importante
acceso a
nuevas
reservas
(Argentina,
Bolivia entre
otros)
Segunda
empresa
metalrgica
y minera
del mundo.
Mayor
productor
de hierro,
segundo
mayor
productor
de nquel
Integracin
con empresas
locales y
capacidad
para operar
en contexto
culturales
diferentes
Instalacin
de servicios
de mantenimiento y
reparaciones
en los
diferentes
continentes
abre nuevas
oportunidades de
negocio
Crecimiento
importante
tamao de
operacin
global mejora
posicionamiento frente
a grandes
trasnacionales
de pases
desarrollados
Adquisicin
de INCO
permite
operar desde
Canad (pas
desarrollado)
y con el
nquel
fortalece
posicionamiento en
produccin
de acero
inoxidable
Operaciones
en pases
desarrollados
permiten a
acceder a las
oportunidades de
pases
desarrollados
Instalacin
de plantas
en Estados
Unidos y
otros pases
permite
operar desde
pases
desarrollados
accediendo
con mas
facilidad a
nuevas
tecnologas
Operacin a
lo largo
de la cadena
se extiende
a nivel
internacional
Participacin
en Thyssen
Krupp
permite
acceso a
tecnologa
de punta
Fortalecimiento
de la marca
Falabella
Odebrecht
EMBRAER
Optimizacin
rotacin de
aviones entre
viajes de corto
y largo alcance
Nota: Se incorporaron a la tabla resultados de estudio especial sobre Odebrecht.
88
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