1.1. Qu es una competencia?

La palabra competencia se ha usado indistintamente para describir otros

conceptos, como habilidades y destrezas. Adicionalmente, se usa indistintamente
en distinta reas como la empresarial, la educativa e incluso la deportiva.

El trmino competencia proviene del latn compter, que significa aspirar,

competir. De aqu se deriva el verbo competer incumbir y el tambin el
adjetivo competente, que suele describirse como el grado de eficacia de una
persona en una tarea.
En este sentido, el concepto se relaciona con aptitudes, actitudes, capacidad,
inteligencia, utilidad, entre otros trminos. Por lo tanto, no es extrao que existan
diferentes conceptualizaciones de competencia y que por ende, sea mal utilizado
en los diferentes mbitos.
En el rea Organizacional, suele decirse que el concepto tom mayor importancia
en 1973 con David McClelland. Este autor explica que la inteligencia por s sola,
incluso acompaadas de los expedientes acadmicos y profesionales, no predicen
con la suficiente confiabilidad el desempeo y el xito de un talento en el rea
profesional. Esta premisa condujo al autor a buscar nuevas variables, a las que
llam competencias, que permitieran una mayor prediccin en el rendimiento de
los empleados.
De alguna manera se puede intuir la veracidad de esta afirmacin, ya que los
colaboradores que trabajan en Recursos Humanos se siguen haciendo la siguiente
pregunta: Cmo es posible que un talento con tales referencias acadmicas y
profesionales no tenga un rendimiento en su puesto de trabajo acorde a ellas?

1.2. Cmo se ha desarrollado el concepto en la historia?

Desde McClelland, el tema de las competencias comenz a ganar importancia y

diversos autores han elaborado su propia definicin del trmino. A continuacin se
indica un cuadro resumen de diferentes conceptos a travs de los aos:

Autor

Concepto

Graham(1991)

Lascapacidadesparatransferirdestrezasyconocimientosanuevas
situacionesdentrodeunreadeocupacinlaboral;abarcalaorganizacin
ylaplanificacindeltrabajo,lainnovacinylacapacidadparaabordar
actividadesnorutinarias;incluyelascualidadesdeeficaciapersonalquese
necesitanenelpuestodetrabajopararelacionarseconloscompaeros,los
directivosylosclientes.

GallartyJacinto(1995)

Conjuntodesaberespuestosenjuegoporlostrabajadorespararesolver
situacionesconcretasdetrabajo,configurandounadisociacinentre
competenciayaccin,conunaexigenciadedeterminadoconocimientoque
orienteestaaccin.

Tejada(1998)

SpencerySpencer(1999)

Pinto(1999)

Perrenoud(2000)

Elconjuntodesaberes(saber,saberhacer,saberestarysaberser
conocimientos,procedimientosyactitudes)combinados,coordinadose
integradosenelejercicioprofesional.

Caractersticasubyacenteenelindividuoqueestcausalmente
relacionadaconunestndardeefectividady/oaunaperformancesuperior
enuntrabajoosituacin.

Lacapacidadparaactuarconeficiencia,eficaciaysatisfaccinsobre
algnaspectodelarealidadpersonal,social,naturalosimblica.

Unacapacidaddemovilizardiversosrecursoscognitivosparaenfrentar
untipodesituaciones.

Deseco(2002)

Lacapacidadderesponderademandascomplejasyllevaracabotareas
diversasdeformaadecuada.Suponeunacombinacindehabilidades
prcticas,conocimientos,motivacin,valoresticos,actitudes,emocionesy
otroscomponentessocialesydecomportamientoquesemovilizan
conjuntamenteparalograrunaaccineficaz.

IrigoinyVargas(2002)

CompetenciaestransformarelconocimientoenaccinOtradefinicin
quepropondramos:competenciaeslacombinacinintegradadeun
saber,unsaberhacer,unsaberseryunsaberserconlosdems;quese
ponenenaccinparaundesempeoadecuadoenuncontextodado.

(OIT)ySecretarade
PolticasPblicasde
EmpleodelMinisteriode
TrabajoyEmpleo(MTE)
Brasil(2003)

Capacidaddearticularymovilizarcondicionesintelectualesy
emocionalesentrminosdeconocimientos,habilidades,actitudesy
prcticas,necesariasparaeldesempeodeunadeterminadafuncino
actividad,demaneraeficiente,eficazycreativa,conformealanaturaleza
deltrabajo.Capacidadproductivadeunindividuoquesedefineymideen
trminosdedesempeorealydemostrandoendeterminadocontextode
trabajoyquenoresultaslodelainstruccin,sinoque,delaexperiencia
ensituacionesconcretasdeejercicioocupacional.

ComisinEuropea
(2004)

Utilizardeformacombinadalosconocimientos,destrezas,aptitudesy
actitudeseneldesarrollopersonal,lainclusinyelempleo.

MonereoyPozo(2007)

"Sercapazdemovilizarconocimientospararesponderaproblemasreales,
odichodeotromodo,poseerconocimientofunciones,noinerte,utilizabley
reutilizable"."Conllevaresolverproblemasdeciertacomplejidad
encadenandoestrategiasdemaneracoordinada".

Coll(2007)

Activaryutilizarlosconocimientosrelevantesparaafrontardeterminadas
situacionesyproblemas.

ZabalzayArnau(2007)

Aquelloquenecesitacualquierpersonaparadarrespuestaalos
problemasconlosqueseenfrentaalolargodelavida.

OCDE(2006)

Elconceptodecompetenciabsicatienequeverconlacapacidaddelos
estudiantesparaextrapolarloquehanaprendidoyaplicarsus
conocimientosantenuevascircunstancias,surelevanciaparael
aprendizajealolargodelavidaysuregularidad.

TroncosoyHawes,
UniversidaddeChile,
2007

"Competenciaesunmododesaber.Unsaberactuardemanerapertinente
ensituacionesycontextos,enfrentandoproblemasconunclarocriteriode
calidad,paralocualsearticulanymovilizanrecursosinternos
(conocimientos,experiencias,etc),decontextoyderedes(dedatos,de
personas),estandoencondicionesdedarrazndesusdecisionesy
actuaciones,yhacindosecargodelosefectoseimpactosdelosmismos".

Con tan diversas elaboraciones conceptuales, cmo puede entenderse este

trmino a completud? o mejor dicho, cules son las caractersticas que tienen en
comn la conceptualizacin del trmino?

1.3. Cmo puedo identificar una competencia?

Cuando hablamos de competencias debemos considerar varios aspectos y
componentes para no confundirse entre los dems trminos similares.
Reconocemos una competencia cuando:

Se evidencia en el comportamiento: No es solo tener el conocimiento, sino

de saber aplicarlo. Pueden medirse.

Se refiere a un potencial: es capaz de desarrollarse en la persona, no es

algo gentico o con lo que la persona nazca.

Tiene una intencin: no es un comportamiento al azar.

Es transferible: la competencia que se tiene o se desarrolla impacta en

todos los mbitos de la vida: laboral, personal, social.

Produce satisfaccin: el ejercicio de la competencia produce bienestar en

la persona.

Orientada al xito: marcan una diferencia respecto a los dems, es decir,

su ejercicio tiene como resultado un efecto en el rendimiento superior al
promedio.

En otras palabras, la competencia no hace referencia a un saber (Conocimiento) o

a un tener (caractersticas de personalidad), sino ms bien a un saber hacer, es
decir, la competencia se evidencia en un comportamiento en que la persona saber
hacer una tarea con un desempeo ptimo, mayor que el promedio.
Si se lleva este concepto al rea Organizacional, podemos definir las competencias
como un conjunto de patrones de comportamiento que una persona necesita para
desempear un puesto de trabajo, estableciendo un vnculo entre el xito del
negocio y las habilidades de los empleados. Una persona es competente cuando
realiza su funcin laboral de acuerdo al estndar definido por la empresa, de
manera que la cultura, los procedimientos y los objetivos del quehacer son
claramente demostrados.

As pues, podemos definir la competencia como una caracterstica fundamental de

la persona que est causalmente relacionada con un rendimiento eficaz y/o
superior evaluado objetivamente en un puesto de trabajo o situacin.

1.5. Competencia y Organizacin

El anlisis de competencias tiene, pues, como objeto identificar los conocimientos,

las destrezas, las habilidades y los comportamientos estimulantes que los
empleados deben demostrar para que la organizacin alcance sus metas y
objetivos.
En este sentido, la gestin por competencias consiste en atraer, desarrollar y
mantener el talento mediante la alineacin consistente de los sistemas y procesos
de Recursos Humanos, en base a las capacidades y resultados requeridos para un
desempeo competente, o ms especficamente: la gestin por competencias
es la interaccin armoniosa de las habilidades, conocimientos, valores,
motivaciones, rasgos de personalidad y aptitudes propias de cada
persona que determinan y predicen el comportamiento que conduce a la
consecucin de los resultados u objetivos a alcanzar en la organizacin.
El entorno empresarial actual se caracteriza por su alta competitividad por lo que
las empresas deben desarrollar estrategias optimizando sus recursos de manera
eficaz y eficiente. En este contexto, el capital humano asume un papel estratgico
dentro de la actividad empresarial y la finalidad de la funcin de recursos humanos
es aadir valor a los empleados y a las empresas mediante la aplicacin de
tcnicas, prcticas interpersonales, profesionales y de gestin en las reas de
contacto humanas y empresariales.
La gestin de competencias en una organizacin no significa seleccionar, nombrar
y definir unas cuantas competencias por puesto de trabajo y asignar la
responsabilidad a los supervisores de los mismos para que las hagan cumplir.
Cuando nos referimos a la gestin por competencias en una organizacin estamos
hablando de un modelo integral, donde se interviene desde que el talento humano
ingresa en dicha organizacin, como cuando se desarrolla profesionalmente dentro
de la misma.

Lo que suele verse en las organizaciones y lo que se piensa, incluso desde la alta
gerencia, es que la gestin por competencias se limita solo al rea de
reclutamiento y seleccin de personal. En este sentido, las organizaciones invierten
en recursos econmicos y humanos tratando de reclutar y seleccionar los
mejores perfiles, gastando dinero en los mejores portales de empleo y
herramientas de reclutamiento, en las mejores y ms costosas pruebas de
seleccin, estableciendo procedimientos ms exigentes etc. Al final, puede que la
inversin no valga el esfuerzo si el talento seleccionado pierde inters en el
puesto, est desmotivado, no realiza su tarea eficientemente, no crece como
profesional y como persona, etc.
De la misma manera, la gestin por competencias debe estar alineada a la esencia
de la organizacin. Es decir, la misin, visin y estrategia empresarial son la fuente
fundamental para la definicin de las competencias que se necesitan en los
talentos y deben tener una fuerte coherencia para procurar que la organizacin
cumpla con sus objetivos fundamentales.
Por lo tanto, debe decirse que la buena gestin por competencias implica al
menos dos cosas, a) es un modelo transversal en todo lo relacionado con el
Recurso Humano de la organizacin y b) Es coherente con los principios y la
estrategia organizacional.

1.6.1. Incentivos no econmicos

El comportamiento es lo que determina en gran medida los resultados. Aprender a
dirigir nuestro comportamiento y a influir en el comportamiento de los dems es
fundamental.
Hay 2 formas clsicas de influir en el comportamiento de una persona:

Dar rdenes. No funcionan muy bien o por mucho tiempo. La gente puede
cambiar su comportamiento temporalmente, pero cuando no hay nadie a
su alrededor, vuelven a sus viejos hbitos.

Dar reconocimiento o castigar. Premiar a los buenos y castigar a los

malos.

Las modificaciones duraderas del comportamiento estn mucho ms influenciadas

por lo que sucede despus del comportamiento (premio o castigo) que por lo que
sucede antes (orden u obligacin).
Uno de los grandes inconvenientes es la indiferencia ante el buen comportamiento.
La falta de reconocimiento provoca en muchos casos la disminucin de
comportamientos positivos.

Las rdenes pueden lograr que suceda o se desate el comportamiento deseado y

el reconocimiento que ste permanezca. Sin embargo las rdenes, tienen un
control limitado sobre el comportamiento.
En cambio, la consecuencia del comportamiento es lo que puede hacer que dicho
comportamiento se repita de nuevo.
Las instrucciones u rdenes son anteriores al comportamiento, las consecuencias,
reconocimiento, castigo o indiferencia, har que ste se mantenga o cese.
Tipos de consecuencias:
a. Reforzamiento positivo, zanahoria:
o

Se obtiene lo que ese esperaba.

Premio. Se le da lo que pide o lo que se acord; en definitiva, lo

que quiere.

b. Castigo, palo. La persona obtiene lo que no quiere.

c. Indiferencia, haz lo que quieras. No obtiene ninguna respuesta o
consecuencia. El comportamiento inicial-mente se refuerza y despus va
disminuyendo con el tiempo.
d. Reforzamiento negativo, Hazlo o si no .... Slo trata de evitar la
consecuencia negativa, con lo que conlleva baja responsabilidad y
compromiso. Efectividad mnima. (Por ejemplo, cuota de ventas).
El castigo provoca que la gente slo trabaje el mnimo necesario para evitarlo. El
reforzamiento positivo es la mejor herramienta para manejar el comportamiento,
por 2 razones importantes:
1. Ensea a la gente lo que tiene que hacer y, no slo lo que no tiene que
hacer. Como consecuencia de ello, la gente aprende y mejora, que es el
objetivo de la gestin del comportamiento.
2. A diferencia del reforzamiento negativo en el que la gente rinde el mnimo
posible para evitar la consecuencia negativa, la gente que recibe el
reforzamiento positivo rinde al mximo de sus posibilidades.
El reforzamiento es la consecuencia que sigue a un comportamiento y cuya
frecuencia aumenta en el futuro. Cuando le da al interruptor se enciende la luz, eso

le anima a seguir encendiendo la luz de esa forma. Al coger el bolgrafo, ste

escribe, lo cual refuerza positivamente su utilizacin.
Una de las mejores maneras en que el reforzamiento puede ser ms efectivo es
individualizarlo:

Hay que adaptar el refuerzo a los deseos, necesidades y preferencias de la

persona a la que se desea reforzar. Pregnteles que les pareca ms
reforzador. Si ellos mismo no saben lo que quieren, aydeles a aclararlo.

Inmediatez. Cunto ms tiempo pase entre el comportamiento y el

reforzamiento, menor ser su efecto. Lo ideal es reforzar mientras est
actuando.

En el mbito organizacional existen diversas maneras de incentivar a los talentos

que conforman la organizacin, desde los reconocimientos al trabajo realizado
como el simple hecho de otorgarle un da libre a dicho talento. Lo que se quiere
decir es que, partiendo del hecho que cada persona es diferente, y por ende, los
son igualmente sus necesidades, expectativas y deseos, existen tantas maneras de
incentivar a los talentos como nmero de ellos exista en la Organizacin. Por esto,
es trabajo de cada uno de los supervisores detectar que es lo que motiva a sus
talentos a realizar sus labores con mayor eficacia y competencia, procurando de
esta manera mantener una alta productividad, que no solo resultar en beneficio
de la Organizacin sino del propio talento en su crecimiento personal y profesional.
En este sentido, considerando las diferencias individuales anteriormente descritas,
la organizacin puede, y debe, tener protocolos estandarizados sobre incentivos no
econmicos. Cabe aclarar que cuando nos referimos a un incentivo no econmico
no quiere decir que no impacte econmicamente en la organizacin, ya que todo
efecto que produce un incentivo tiene un resultado directo en la economa de la
Organizacin (aumento del rendimiento del talento, por ejemplo). Cuando
hablamos de incentivos no econmicos, especficamente nos referimos a que el
incentivo no comprende un aumento del salario o una bonificacin econmica,
cuestin que ser explicada con ms detalle en la siguiente seccin.
Aclarado este punto, existen diversas maneras de establecer incentivos no
econmicos en la organizacin, y depender del tipo de organizacin, su misin y
estrategia, aplicar cada uno de ellos. Ejemplos de incentivo no econmicos son:

Reconocimiento pblico y oficial de la labor o logro del talento en la

organizacin.

Placas, chapas y dems distintivos que reconozcan en un aspecto en

particular de los (rendimiento, asistencia, logros, etc.).

Invertir en capacitaciones y formaciones profesionales.

Oportunidades de crecimiento profesional dentro de la organizacin.

Asignacin de ms responsabilidades.

1.7. Conceptualizacin que utilizaremos a lo largo del curso

Con todo lo que se ha visto hasta el momento podemos de manera general
elaborar un concepto de competencia en el mbito organizacional que se
utilizaremos como referencia a lo largo de este curso. Entonces, la competencia es:
Un conjunto de caractersticas que posee una persona en un mbito particular
que, dentro de una organizacin, le permiten tener un desempeo superior en su
puesto de trabajo.

2.1. Recursos humanos y competencias

Si hablamos de la gestin por competencias en una organizacin, estamos
inmediatamente hablando de un tipo de gestin que ejercemos en los Recursos
Humanos de dicha organizacin. Entonces, debemos empezar por aclarar cules
las funciones del departamento encargado de esta tarea, independientemente
como se llame: Recursos Humanos, Capital Humano, Talento Humano, etc.

La tarea de este departamento se centra en todas las personas que trabajan en

una organizacin, esto es, el personal de la misma, independientemente del nivel y
cargo que ocupen.
Toda organizacin o empresa est conformada por personas, y un denominador
comn es el reconocimiento que existe hacia el valor que tiene el capital humano
para dicha organizacin o empresa. En efecto, el xito de una organizacin o
empresa depende mayoritariamente de las competencias que posean sus
empleados.
Una organizacin o empresa solo puede ejecutarse con xito si cuenta con una
buena gestin de los RR.HH., de tal manera que se elija al personal adecuado y se
consiga que est comprometido de manera individual y colectiva con los objetivos
de la organizacin.
De ah que lo ms frecuente es llamar Recursos Humanos a la funcin que se
ocupa de seleccionar, contratar, formar, emplear y mantener a los colaboradores
de la organizacin. Y estas tareas las puede desempear una persona o
departamento en concreto (los profesionales en Recursos Humanos) junto a los
directivos de la organizacin.
El objetivo bsico que persigue la funcin de RR.HH. con estas tareas es alinear las
polticas de RRHH con la estrategia de la organizacin, lo que permitir implantar
la estrategia a travs de las personas.

Generalmente la funcin del Departamento de RR.HH. est compuesta por reas

tales como Reclutamiento y Seleccin, Compensaciones y Beneficios, Formacin y
Desarrollo, y Operaciones.
Toda empresa u organizacin debe identificar sus necesidades de personal a corto
plazo y largo plazo, con lo cual el proceso de planificacin se hace necesario. Se
pueden planificar las labores bsicas del departamento, entre otras el
reclutamiento, la seleccin y la capacitacin, lo cual permitir alcanzar ventajas
como: reduccin de costes en las contrataciones, mejorar las bases de datos de
personal contratado y de posibles contrataciones, mejorar la utilizacin del
personal y empalmar los objetivos generales de la empresa con los de RR.HH.
La planificacin de los RR.HH. es el proceso que sigue una organizacin para
garantizar que cuenta con el nmero de personas, de los perfiles adecuados, para
suministrar el presente y el futuro de un determinado nivel de produccin o
servicios. Si no se planifican, se puede incurrir en falta de mano de obra,
reducciones de plantilla y costes econmicos significativos.

2.1.1. Ejemplos
A continuacin se presentan algunos ejemplos del mal uso de las capacitaciones y
formaciones, las cuales no generan los resultados esperados en la gestin de
personal:
1. Realizar capacitaciones por las razones equivocadas. Es decir,
cuando hay intereses polticos o internos dentro de la Organizacin. Esto
es contraproducente por varias razones: a) genera insatisfaccin en el
personal al que se le est aplicando la o las capacitaciones, cuando son
generalmente de carcter obligatorio la asistencia a las mismas, y estos
empleados pueden sentirse utilizados por una organizacin quien no
quiere caer en sanciones o simplemente por cumplir obligaciones, b) como
probablemente no estn relacionadas directamente con la necesidad del
personal, no tiene un efecto significativo en el rendimiento de los
empleados.
2. Realizar capacitaciones que no tienen relacin directa con el
mejoramiento del desempeo de los empleados. Esto sucede cuando
las organizaciones tienen muy buenas intenciones de capacitar y formar a
su personal, pero no tienen la claridad suficiente de las necesidades reales
sobre las funciones, los roles o la estrategia organizacional. Este puede ser
el caso del ejemplo anterior cuando se intenta capacitar a los empleados
de la empresa A en las habilidades y competencias de la empresa B, o
viceversa.

Otro de los errores comunes en el que caen las empresas es en el proceso de

reclutamiento y seleccin de personal, donde la premisa es seleccionar al
personal con los mejores resultados en las evaluaciones, independientemente del
cargo para el cul se estn postulando. Este es un error comn que cometen
empresarios de la vieja escuela. Con esta premisa, se observan empleados que
no encajan en sus puestos de trabajo, ya que no cumplen con los requerimientos
necesarios para ejercer las funciones de sus cargo. Este error se suele ver en

empresas que por diversas razones siguen a ciegas algunas directrices

organizacionales como la moda o el boom del momento en temas que estn en
boga: Hace algn tiempo, el tema del liderazgo tom un auge importante, y desde
aqu, las empresas comenzaron a contratar al personal con los mejores ndices de
liderazgo, independientemente del cargo que al que estuvieran postulados.
Tambin paso con modelos organizacionales, que si bien son efectivos, no
necesariamente son lo que todas las empresas necesitan por igual: balanced
scorecard, TQM, Six Sigma, etc.
Este error culmina si la organizacin est completamente convencida y clara de la
necesidad de personal que necesita, ubicando coherentemente los roles de los
cargos con las funciones y competencias necesarias. Es decir, no se debe buscar al
mejor candidato, se debe buscar al ms idneo para el cargo especfico que se
requiere. Probablemente, un cargo comercial deber poseer competencias ms
enfocadas a las personas y a los clientes que un cargo administrativo, y por lo
contrario, un cargo administrativo deber poseer competencias ms enfocadas al
anlisis de informacin que en competencias dirigidas al cliente.
Sin embargo, el tema de la gestin por competencias no se alcanza solo cuando
logramos seleccionar al personal idneo y capacitarlo para su puesto de trabajo.
Tambin debe desarrollarse al personal para que crezca dentro de la organizacin,
en este sentido se espera que el personal ocupe nuevos puestos de trabajo y se le
asigne mayores responsabilidades de acuerdo al crecimiento de la empresa. Esto
suele ser un problema para las empresas que no realizan esta funcin,
particularmente en el momento de los ascensos. Estos son los ejemplos donde las
organizaciones suelen cometer el error de ascender al personal que mejor hace su
labor en la jerarqua de cargo inmediatamente inferior:

Juan trabaja en el departamento A como ensamblador de partes de un producto

X, es el empleado con mejor rendimiento, menores errores de ejecucin y
adems tiene una buena relacin con sus compaeros. El jefe de Juan ha sido
ascendido y el departamento A tiene una nueva vacante en la coordinacin de
dicho departamento. La gerencia piensa que es buena idea ascender al empleado
con mayor rendimiento del departamento, ya que se lo merece por la buena
utilidad que le ha dado a la empresa, conoce el procedimiento mejor que los

dems, o por lo menos, tiene mejores resultados y adems se la lleva bien con su
equipo de trabajo.
Juan muy satisfecho comienza su nuevo cargo, sin embargo empieza a presentar
problemas:
1. los subordinados (antes compaeros) no le prestan la suficiente atencin a
las rdenes que da,
2. para no generar un mal clima laboral, sobre todo comenzando su cargo,
Juan evita sancionar las malas ejecuciones del personal a su cargo,
3. Juan no sabe cmo dirigir a sus subordinados para hacer mejor el trabajo,
4. entre el manejo de personal y las exigencias que le impone la gerencia,
Juan va atrasado en la entrega de los informes e indicadores de gestin.
Al final, Juan termina por irse de la organizacin, o en el mejor de los casos, pedir
su reintegracin en el cargo anterior.
Este es un ejemplo que sucede ms de lo que se piensa en las organizaciones.

Con respecto a los problemas que se le presentaron a Juan podemos decir,

siguiendo el orden, que:
1. Juan no sabe poner autoridad y hacer que su equipo lo considere un lder,
2. Juan no sabe comunicarse asertivamente,
3. Juan no tiene herramientas para gestionar a su personal: asignar tareas,
supervisar, establecer sistemas de control del trabajo, etc. y
4. A mayor responsabilidad, el estrs laboral crece y la tensin superan la
tolerancia a la frustracin y manejo de la ansiedad de Juan.
En resumen, la gestin por competencias debe verse como un modelo transversal
en todas las funciones del departamento encargado de los Recursos Humanos de

cualquier organizacin. Ms an, debe ser un modelo integral y coherente en todos

los procesos que se manejan en dicho departamento. Es decir, la gestin por
competencias debe ser coherente y conectar (si cabe dividir las funciones de los
RR.HH. en una dimensin temporal) el proceso de reclutamiento y seleccin de
personal con las capacitaciones y formaciones en el puesto de trabajo, y esta
ltima con el desarrollo de carrera.

3.1. Qu es la Estructura Organizacional?

La Estructura Organizacional puede entenderse como el esqueleto de la

Empresa. En ella, se describen los componentes de la misma y sus relaciones. A
travs de la estructura organizacional podemos ver como estos componentes se
dividen, agrupan, jerarquizan y se controlan. Una Organizacin puede
estructurarse de diferentes maneras, pero siempre debe obedecer a la estrategia y
objetivos de la misma. Es decir, primero se establece la estrategia de la
organizacin (misin, visin, valores, objetivos) y segn esta, se establece la
estructura que mejor se adapte con la finalidad de cumplir esa estrategia. Este
suele ser un error muy comn que cometen los directivos de las empresas,
establecer primero la estructura y luego la estrategia . Otros delos errores que
suele cometerse es igualar estructura al organigrama de la organizacin. El
Organigrama es la representacin grfica de la Estructura Organizacional.
Puede decirse que la Estructura Organizacional est compuesta por la estructura
formal y la estructura informal.
La estructura Formal es :la que se encuentra conformada por los componentes de
la organizacin ; descripciones de puesto , manuales exactamente la parte esttica
la que es planeada .
La estructura informal es : es la parte que esta compuesta por las relaciones de las
personas
La Estructura Organizacional:

Es el esqueleto de la Empresa

Obedece a la Estrategia de la Organizacin

Estructura formal: Esttica, planeada, previsible

Estructura informal: Dinmica, no planeada, imprevisible

En este sentido, nuestra primera tarea en la gestin por competencias es definir

claramente las funciones del puesto de trabajo, o definir la estructura formal de

dicho puesto, garantizando que esta definicin cumpla con las metas y objetivos
organizacionales propuestos.

3.2. Diseo del puesto de trabajo

Podemos definir el diseo del puesto de trabajo como: "un proceso de organizacin
del trabajo que afecta a las tareas que son contempladas en un puesto de trabajo
especfico". El diseo del puesto de trabajo es una tarea que puede ser
contemplada bajo cinco aproximaciones:

Simplificacin del trabajo. Tendencia a la racionalizacin del trabajo,

haciendo uso de la descomposicin del mismo hasta llegar a las tareas
ms pequeas posibles.

Ampliacin del trabajo. Consiste en ampliar las obligaciones que

contempla el puesto de trabajo. Este proceso incide en la diversificacin
horizontal del puesto.

Rotacin del puesto de trabajo. Consiste en proceder a realizar

sustituciones entre trabajadores especializados horizontalmente. En este
caso la diversificacin horizontal es mediatizada con el factor tiempo.

Enriquecimiento del puesto de trabajo. Trata de hacer el trabajo ms

interesante e incrementar la motivacin del titular. Para ello recurre a la
diversificacin tanto horizontal como vertical.

Independientemente de las aproximaciones que se utilizan para disear el puesto

de trabajo, es importante que estas se adapten a las necesidades y objetivos del
cargo. Adems, todas las teoras sobre la motivacin de los trabajadores sugieren
que los trabajos pueden disearse para aumentar la motivacin y el rendimiento.
En este sentido, debemos procurar que el diseo del puesto de trabajo sea una
propuesta coherente con la necesidad de la organizacin y con las necesidades del
talento a ocupar ese puesto. En esta relacin ganar-ganar podremos aumentar el
rendimiento del empleado (utilidad de la organizacin) y a la vez un empleado
satisfecho (clima laboral).

Adicionalmente, estos resultados anteriormente explicados pueden potenciarse

an ms cuando consideramos las competencias en el diseo del puesto de
trabajo. Es decir, tendremos ms rendimiento del talento y estaremos contribuyen
con su crecimiento personal y profesional.

3.3. Anlisis del puesto de trabajo

El anlisis del puesto de trabajo es una recopilacin sistemtica de datos relativos
al trabajo y de organizacin, as como de la informacin respecto de las tareas y
responsabilidades propias de un puesto de trabajo concreto. ste, es muy til para
la contratacin, la seleccin, la evaluacin del rendimiento, la remuneracin, la
formacin y las actividades propias del desarrollo de la carrera profesional.
En efecto, el anlisis del puesto de trabajo:

Facilita el proceso de reclutamiento y seleccin del personal.

Propicia la transparencia en el proceso de contratacin.

Orienta el proceso de formacin del personal.

Posibilita
la ygestin
de las carreras
profesionales de los individuos:
promociones
dems movimientos
de personal.

Es
un soportesalarial.
fundamental en el proceso de valoracin del puesto y la
armonizacin

Constituye un instrumento de ayuda para la evaluacin del desempeo.

Redisea el trabajo.

Permite la localizacin
enfermedades
profesionales.de

Juega un rol importante en el outplacement.

Incide
en factores
comportamiento organizativo de los
individuos,
como ladeterminantes
motivacin y ladel
satisfaccin.

fuentes

potenciales

de

accidentes

El anlisis del puesto de trabajo no slo resulta importante para el departamento

de RR.HH., sino que tambin los directivos de lnea se ven implicados en l, habida
cuenta que estos directivos de lnea necesitan de esta informacin para
comprender el flujo de trabajo que tiene lugar en su unidad y poder tomar
decisiones que permitan incrementar su excelencia, la mayora de ellas
encaminadas a equilibrar la carga de trabajo entre sus subordinados .Por otro lado,
el anlisis del puesto de trabajo ofrece ventajas para los empleados de una
organizacin, como por ejemplo:
1. Permite al empleado conocer y comprender mejor los deberes y
responsabilidades de su puesto.

2. Los datos obtenidos pueden ser utilizados para distribuir la carga de

trabajo entre los empleados, de forma que se eviten situaciones
discriminatorias entre stos.
3. La especificacin del puesto de trabajo puede ser usada por los empleados
como una gua o referencia para el autodesarrollo.

3.4. Proceso para analizar el puesto de trabajo

El proceso de anlisis del puesto de trabajo puede agruparse en cuatro fases, a

saber:
1. En esta fase primera se identifican los objetivos, se asigna la
responsabilidad, se determina el mbito o extensin del anlisis, se
especifica sus propsitos, y los puestos que sern seleccionados para tal
efecto.
2. En esta segunda etapa incide en la captacin de informacin; es decir,
qu tipo de datos se necesitar, qu fuentes de informacin y qu
procedimiento deber ser utilizado para obtener la informacin.

3. La tercera etapa se centra en el anlisis de la informacin, lo que

conlleva utilizar las tcnicas apropiadas asegurndose de la validez de la
informacin obtenida.
4. La
cuarta
y
ltima
fase
realiza
una valoracin
de
la
informacin obtenida de los puestos analizados y del mtodo utilizado.

3.4.1. Primera fase: mbito de anlisis, objetivos y responsabilidad

Para determinar el mbito del anlisis de puestos en una organizacin es
necesario:

Concretar qu se espera o desea lograr con el anlisis de puestos

Asignar la responsabilidad del proceso

Identificar los puestos que sern incluidos en el programa de anlisis

Las orientaciones de esta fase estn dirigidas hacia procedimientos de seleccin,

adiestramiento de los empleados, desarrollo de instrumentos de valoracin y
establecimiento de sistemas de remuneracin.
Otra actividad incluida en esta fase es la de designar los responsables de este
proceso. Para ello son aconsejables ciertos valores:
1. Calidad
2. Concentracin
3. Familiaridad
4. Humildad
Respecto al mbito del anlisis en cuestin, conviene sealar que cuando se
realiza un anlisis del puesto de trabajo existen dos alternativas: que ste tenga un
carcter global por centros de produccin o que tenga un carcter parcial. En el
primero de los casos el anlisis se extender a la totalidad de puestos existentes
en dicho centro. En el segundo caso slo abarcar un determinado nmero de
ellos.

3.4.2. Segunda fase: Captacin de la informacin

El tipo de informacin a obtener puede estar orientada hacia diversos campos,

como por ejemplo actividades del trabajo, descripcin de comportamientos,
equipamiento material, estndares de desempeo, contexto del puesto y
habilidades requeridas.
Junto a estos aspectos del contenido de un puesto de trabajo, tambin puede
recabarse informacin del entorno en el que se realiza, por ejemplo, de da o de
noche, factores climticos, ruido, en el interior o exterior de la organizacin, etc.
En ltimo lugar, la informacin a obtener puede estar orientada hacia las
habilidades que son necesarias para el desempeo del puesto de trabajo. Entre los
atributos que se requieren en un puesto de trabajo se encuentran por ejemplo:
capacidades fsicas (fuerza o destreza manual), capacidades cognoscitivas
(inteligencia, capacidad verbal), las competencias y factores ambientales (trabajo
bajo presin, puesto aislado, etc.).
La fuente ms importante de informacin en el anlisis del puesto es el propio
puesto de trabajo. No obstante existen otras fuentes disponibles, como por
ejemplo recurrir a anlisis de puestos precedentes, o recurrir a personas que
directa o indirectamente estn relacionadas con los puestos que se desean
analizar.
Para la captacin de informacin podemos hacer las siguientes actividades:

Las entrevistas que se realizan para el anlisis del puesto de trabajo la

suelen mantener en primer lugar el analista con la persona que
desempea el puesto de trabajo. Posteriormente, el analista se rene con
el supervisor o superior jerrquico de quien depende el puesto de trabajo.

El comit de evaluadores es un mtodo que se aplica con carcter

excepcional para aquellos puestos que se consideran vitales en la
organizacin. A este mtodo se le considera el de mayor coste y mayor
fiabilidad.

La observacin directa consiste, tal como su propio nombre indica, en la

visualizacin ininterrumpida del individuo en su puesto de trabajo durante
cierto perodo de tiempo. Existen puestos de trabajo idneos para aplicar
este sistema de recogida de informacin (los que presentan una actividad
principalmente fsica y fcilmente observable) y otros para los que no
resulta aconsejable este procedimiento (aqullos que requieren de una
intensa actividad mental). A este mtodo se le considera el de menor
coste y menor fiabilidad.

El cuestionario puede ser usado como complemento de alguna de las

tcnicas anteriores o de forma exclusiva. Hoy en da proliferan diferentes
cuestionarios formales.

3.4.3. Tercera fase: Anlisis de la informacin

Las posibilidades de describir y especificar un puesto con precisin son mayores si
la informacin sobre ste est disponible y es de calidad. De ah que el analista
deba asegurarse unos niveles mnimos de comprensin y compromiso respecto al
proyecto de anlisis del puesto de trabajo.
Otro aspecto relevante est relacionado con la necesidad de conocer las fuentes
ms fiables y exactas. Es necesario garantizar que la informacin obtenida
representa fielmente los puestos analizados.
Asimismo, debe procurarse una correcta aplicacin del mtodo seleccionado, para
lo cual es necesario un correcto adiestramiento de las personas que adquieran esta
responsabilidad.
Para el anlisis de la informacin se pueden utilizar las tcnicas estadsticas que
mejor se ajusten a la informacin obtenida. Es importante comparar los datos
obtenidos a travs de distintas fuentes con objeto de detectar las posibles
contradicciones entre ellos.

3.4.4. Cuarta fase: Valoracin de la informacin

Esta ltima fase se centra en aquellos factores que pueden servir como base para
valorar los mtodos o procedimientos utilizados en el anlisis. Los criterios a los
que se puede recurrir son:
1. Propsitos que cubre el mtodo. Puede el mtodo ser utilizado para cubrir
distintos propsitos?
2. Versatilidad. Puede el mtodo ser utilizado para distintos puestos?
3. Estandarizacin. Proporciona informacin que puede ser comparada con
la de otros mtodos?

4. Aceptacin por parte de las personas implicadas.

5. Adiestramiento que requiere.
6. Tamao del muestreo.
7. Tiempo que necesita.
8. Validez y fiabilidad.
9. Coste.
Mientras que estos criterios pueden ser tiles para comparar diferentes mtodos,
el mejor de ellos depender de los objetivos concretos que persiga la organizacin
y de la limitacin en los costes, entre otros factores. Un ltimo criterio que debe
ser tenido en cuenta es el de su legalidad, es decir, la validez y fiabilidad de la
informacin, el grado de aceptacin, y la no discriminacin en razn de sexo.

4.1. Reclutamiento
En las organizaciones, el reclutamiento es el proceso por medio del cual se
identifican y atraen la mayor cantidad de personas capacitadas para ocupar una
vacante. Este proceso comienza con la requisicin del personal y culmina con la
recepcin de las solicitudes de empleo: hojas de vida, formatos de solicitud de
empleo u otras tcnicas y herramientas que establezca la organizacin.

Cada empresa puede hacer de este proceso tan largo o corto como lo determinen
sus necesidades. Sin embargo, de manera bsica puede establecerse que el mismo
consta de las siguientes fases:

4.1.1. Requisicin de personal

Se refiere a la solicitud de personal que realiza un miembro de la organizacin

autorizado para ello, con la finalidad de cubrir una vacante debido a la movilidad o
desvinculacin de un Talento o por la necesidad de crecimiento de un rea
particular de la empresa. La solicitud generalmente se encuentra enmarcada en
una necesidad Organizacional especfica y clara. Sin embargo pueden darse
situaciones diferentes en cada Organizacin en esta fase:
1. Cuando la solicitud hace referencia a una vacante a cubrir: no suele haber
mayores dificultades, ya que la necesidad ya est detectada en cuanto a la
descripcin del perfil que se necesita para cubrir esa vacante.
2. Cuando la solicitud hace referencia a un nuevo cargo: En esta fase el
encargado de la bsqueda debe identificar las necesidades del perfil, de
hecho, debe establecer el perfil del nuevo cargo segn las necesidades de
la Organizacin (Mdulo anterior), para lograr un mayor grado de
asertividad en el proceso de reclutamiento.
3. Cuando se plantean fusiones y/o cambios en el perfil requerido: muchas
veces en las organizaciones, por diversas razones, necesitan hacer
cambios en las funciones destinadas a un puesto de trabajo (agregar,
sustraer, modificar) con la finalidad de procurar un mayor rendimiento en
el mismo. En este caso como en el anterior, la persona encargada de la
bsqueda debe tener la mayor claridad posible de las caractersticas de las
necesidades que va a satisfacer la incorporacin del personal.

2.1. Depuracin de la Base de datos

Generalmente, la base de datos que se obtiene producto del reclutamiento se
encuentran perfiles que no corresponden a lo que se est buscando. Por lo tanto,
es siempre un buen ejercicio hacer un primer nivel de saneamiento de la misma
para reducir la cantidad de perfiles obtenidos. En este sentido pueden evaluarse
rpidamente los perfiles con la siguientes preguntas:

Disponibilidad: Quines estn disponibles y cundo?

Capacidad: Qu conocimientos poseen las personas?

Experiencia: Las personas han realizado trabajos similares?

Intereses: Las personas estn interesadas en trabajar en este proyecto?

2.2. Primer contacto

Luego de la fase de depuracin se ha logrado obtener una lista ms reducida de

los aspirantes postulados al puesto de trabajo. Es importante que en esta lista se
establezca una prioridad segn los aspirantes que se adaptan mejor a las
necesidades del cargo. Luego, segn la misma, se realiza el primer contacto con el
aspirante para comunicarle el inters de la organizacin en su perfil, indagar sobre
su inters en el puesto de trabajo, programar las pautas de las siguientes fases
(entrevista) y solventar las dudas y preguntas que surjan de esa comunicacin.
El primer contacto tambin sirve para llenar los vacos de informacin que se
producen cuando se dispone de una base de datos con informacin estandarizada.
En estos casos la comunicacin se orienta a recuperar estos datos para saber si el
candidato es entrevistable, con la finalidad de no interferir con la naturalidad del
proceso de seleccin.

2.4. Entrevista

Es la actividad que consta de una conversacin profunda donde el entrevistador

intenta indagar la mayor cantidad de informacin relevante sobre el perfil
profesional del entrevistado, de acuerdo a las necesidades que plantea el puesto
de trabajo. A su vez, la entrevista nos hace un planteamiento de una relacin
asimtrica entre las partes, donde el entrevistador representa una figura con una

posicin de poder ms elevado con respecto a la persona que est siendo

entrevistada. Esto puede generar un obstculo durante la actividad.
La Gerencia clsica tiene el mito de que las entrevistas de trabajo deberan ser lo
ms incmodamente posible para el aspirante entrevistado. Las razones para ello
suelen estar enfocadas en que este tipo de entrevista se mide la presin,
ansiedad y tolerancia a la frustracin, etc. Sin embargo, esto necesariamente no es
as, siempre es ms recomendable que el aspirante pueda sentirse a gusto en la
experiencia de la entrevista, ya que de esta manera nos puede proveer una mayor
cantidad de informacin que cuando est tenso. Hoy en da existen maneras de
medir ms eficientemente las competencias anteriormente expresadas.
Otro punto a evaluar es el tipo de entrevista. Dependiendo de la naturaleza del
cargo y de las herramientas que disponga, el evaluador podr realizar varios tipos
de entrevista:

Segn el nmero de participantes:

Segn el procedimiento:

Individual

Estructurada

De Panel

No estructuradas

Grupal

Mixtas

2.5. Preseleccin y entrevista tcnica

Se preseleccionan los candidatos con los mejores resultados en la evaluacin
realizada (en las pruebas y en la entrevista) que se ajustan a las necesidades del
perfil del puesto de trabajo. Posteriormente, es recomendable que el jefe inmediato
realice una entrevista en el aspecto tcnico que corresponda para abarcar una
mayor cantidad de informacin.

2.6. Seleccin

Se refiere a la toma de decisin del perfil ms adecuado para el cargo segn la

informacin recolectada: resultado de pruebas, entrevista, entrevista tcnica.

Adicionalmente, algunos autores agregan una siguiente fase socializacin que

corresponde a las actividades administrativas que implica la contratacin, como
por ejemplo: presentacin de la oferta de trabajo, negociacin de la misma,
recaudacin de documentos, firma de contrato.

3. Entrevista por competencias

En los dos procesos tratados con anterioridad, donde probablemente se observe
ms la orientacin (parte activa) de la gestin por competencias es en el proceso
de la seleccin. Si debemos mencionar donde interviene la gestin por
competencias en estos dos procesos podramos superficialmente decir:

Reclutamiento: En la claridad que el evaluador debe tener sobre el perfil

del puesto de trabajo y las competencias requeridas para el mismo. Lista
de competencias a buscar.

Seleccin: en las herramientas de evaluacin, ya sean las pruebas

psicotcnicas o en la entrevista laboral.

En este apartado trataremos el segundo proceso.Las pruebas psicotcnicas miden

de manera estandarizadas las competencias para las cuales fueron creadas. En
este sentido, no se realiza mayor esfuerzo que comparar la informacin sobre las
competencias del perfil del puesto de trabajo y los resultados de las pruebas. Sin
embargo, esta informacin est incompleta si no se realiza una entrevista por
competencias que pueda relacionar y consolidar los resultados de la evaluacin y
el perfil requerido.

En qu consiste una entrevista por competencias?

Es la actividad que busca identificar y medir las competencias requeridas para un
puesto de trabajo, a travs de la entrevista. Existen diferentes maneras de llevar
una entrevista por competencias, la manera ms bsica consiste en:

Identificar las competencias que se requiere evaluar en el aspirante al

cargo

Crear una base de las preguntas ms adecuadas para medir las

competencias requeridas

Establecer los indicadores que permitirn medir el nivel de competencia

que tienen los candidatos en cada rea en particular

Para lograr una mayor exactitud en la medicin de competencias en una entrevista

es importante tener ms de un indicador para una competencia a medir, es decir,
ms de una pregunta para medir la misma competencia, esto es, utilizando formas
convergentes (si la respuesta es la misma en la pregunta A que en la pregunta B,
las cuales miden lo mismo, tengo una mayor fiabilidad en la competencia
evaluada) y formas divergentes (si la respuesta es contraria en la pregunta A con
respecto a la pregunta B, midiendo competencias contrarias, tengo una mayor
fiabilidad en la competencia evaluada).

4. Seleccin del personal idneo

Consejos para seleccionar al personal idneo:

Tener un objetivo claro de trabajo comn que ser el que dar sentido al
trabajo en equipo.

Tener bien definido los perfiles profesionales (los roles).

Seleccionar al personal teniendo siempre en cuenta que sus cualidades se

ajustan al perfil profesional necesario (gestin por competencias).

Distribuir las tareas a realizar en el proyecto en funcin de las

competencias propias de cada individuo.

Que todos los miembros de la empresa se identifiquen con la misma y se

sientan orgullosos de pertenecer a ella.

Crear un clima de trabajo basado en la cooperacin y el respeto, de forma

que cada individuo contribuya de forma participativa a lograr los objetivos
de la empresa.

5. Entrevistas laborales: las preguntas ms comunes y las respuestas apropiadas

A continuacin se presentan una lista de preguntas y respuestas ms apropiadas
en las entrevistas de trabajo.
Lograr el xito en una entrevista de trabajo no slo depende de contestar bien a
las preguntas, sino del modo en que se responden. El objetivo de la entrevista de
trabajo es convencer al entrevistador de que uno se siente motivado y capacitado
para el puesto de trabajo ofrecido. Por ello, es recomendable informarse
previamente sobre la actividad de la empresa y sus ltimas actuaciones.

De esta manera, se podrn preparar con suficiente antelacin las respuestas a las
preguntas ms habituales que se hacen en una entrevista de trabajo. A lo largo de
la misma se debe mostrar motivacin por trabajar y desempear el puesto al que
se aspira; escuchar atentamente cada pregunta y esperar unos segundos antes de
responder denota confianza en uno mismo, y es esencial establecer una buena
relacin con el interlocutor. Llevar preparadas algunas preguntas sobre el puesto,
la empresa y el proceso de seleccin puede ser de gran ayuda.
Sin embargo, no es recomendable hacer preguntas sobre vacaciones, salario,
beneficios extrasalariales, etc., y slo en caso de que lo sugiera el entrevistador se
dar opinin a ese respecto.

Preprese a fondo

Los expertos Charles-Henry Dumon y Alexis de Bretteville, autores del libro "El
puesto es suyo", sealan que, segn sea el entrevistador, su experiencia, su grado
dentro de la jerarqua, el empleo de su tiempo..., un candidato podr encontrarse
con todo tipo de cuestiones. Algunos entrevistadores pueden hacer preguntas
sorprendentes como: qu idea tiene de la felicidad? De ah que se deba estar
preparado para todo tipo de cuestiones, aunque lo principal en el momento de
responder a una pregunta es saber cmo adaptar la respuesta a las necesidades
del interlocutor, as como a las caractersticas del puesto que hay que cubrir. Por
regla general, las preguntas ms frecuentes se enfocan hacia aspectos personales,
de formacin y experiencia profesional.

stas son las que con mayor frecuencia aparecen en las entrevistas laborales:
Fuente: http://www.consumer.es
1. Cul cree que es su mejor cualidad? El candidato debe resaltar sus
puntos fuertes. Aparte de ser sincero, conviene que se centre en las
cualidades que estime que ms valora el entrevistador, segn haya podido
percibir en su charla. Aunque depende del tipo de empresa y la actividad
que realiza, las cualidades ms valoradas son la responsabilidad, la
seriedad en el trabajo, la creencia de que el cliente es siempre lo ms
importante, la facilidad para trabajar en equipo, la motivacin o la
disposicin a trabajar duro. Ante todo hay que huir de la petulancia, pero s
mostrar el grado de autoestima justo.
2. Y su mayor defecto? No se debe pretender no tener ninguno, pero
tampoco es conveniente exponer los ms importantes. La solucin ms
diplomtica pasa por referirse a alguno irrelevante o exagerar algn punto
fuerte. Por ejemplo, mencionar como defecto el ser, tal vez, "demasiado
perfeccionista". As se deja entrever una disposicin a volcarse en el
trabajo ofertado.
3. Cmo eligi sus estudios y por qu? Hay tantas respuestas a esta
cuestin como estudios. Sin embargo, hay que intentar demostrar mucha
coherencia en la exposicin. La respuesta ms adecuada es la de la
"vocacin": se han realizado estos estudios porque llevaran al tipo de
trabajo (que precisamente es para el que se opta en la entrevista) para el
que uno se siente ms capacitado, y que siempre ha querido hacer.
4. Cmo ha financiado sus estudios? Esta cuestin tiene por objetivo
evaluar la capacidad de autonoma y la madurez del candidato. Conviene
demostrar que se han realizado prcticas o trabajos de verano con el fin
de financiarlos. Entre las cualidades ms valoradas destacan la
responsabilidad, la seriedad en el trabajo o la disposicin a trabajar duro
5. Por qu razn ha enviado su solicitud a nuestra empresa? Para
responder a esto sern muy tiles las investigaciones que se hayan hecho
sobre la empresa. Al interlocutor le gustar tener delante a alguien que
conoce la empresa y que no ha escrito al azar. As, en la conversacin
conviene deslizar algunos datos concretos sobre clientes para los que
trabaja, planes de expansin o sus principales productos.
6. Qu es lo que le ha llamado la atencin del anuncio al que ha
respondido? Es importante ser preciso en la respuesta y evitar decir

frases como: "no me acuerdo muy bien del texto del anuncio" o "no estoy
seguro porque el anuncio no estaba demasiado claro". No hay que olvidar
que el interlocutor es quien ha dirigido ese anuncio.
7. Qu sabe de nuestra empresa? No hay que lanzarse a dar un discurso
sobre la misma. Se demuestra haberse interesado por ella diciendo: "he
conseguido su informe anual (si existe), ped que me enviaran su folleto
comercial y para conocer sus balances he buscado en Internet...". Es
aconsejable no profundizar demasiado en las afirmaciones ya que ello
provocara otras preguntas ms puntuales.
8. Qu expectativas tiene en relacin a su prximo puesto de
trabajo? Hay que reafirmar las competencias tcnicas, las cualidades y
motivaciones, de manera que coincidan con el perfil del empleo propuesto.
9. Por qu motivos le gustara trabajar en nuestra empresa? Hay que
intentar enfocar la respuesta alrededor de motivaciones sanas y claras: la
naturaleza del puesto, los miembros de la empresa que se conozcan, las
perspectivas de la empresa, la calidad de los productos, la direccin...
Conviene evitar dar estas respuestas: "porque su empresa es la nmero
uno, porque tiene una buena reputacin, o porque sus instalaciones son
muy agradables", pues son respuestas simplistas que dicen muy poco de
las verdaderas aspiraciones del candidato.
10. Qu piensa que puede aportar a nuestra empresa? Si esta pregunta
se formula al principio de la entrevista, habr que remarcar que "es difcil
responder porque todava no se conoce del todo el puesto de trabajo". Si la
hacen al finalizar, se sabr ms acerca del puesto, por lo que es
importante hacer hincapi en las capacidades de adaptacin y proponer
una estrategia concreta, como: "empezar por observar y escuchar;
despus, de acuerdo con mi posicin, decidir las acciones que debo
emprender".
11. Por qu quiere dejar su puesto actual? Aqu el interlocutor intenta
conocer si es el candidato quien desea abandonar la empresa o si la
empresa ha decidido deshacerse de l. Hay que ser breve y preciso en la
respuesta, por ejemplo diciendo: "deseara evolucionar para asumir
responsabilidades adicionales, cosa que desgraciadamente no puedo hacer
en mi puesto actual". Se valora la capacidad de un candidato de asumir las
diferencias y rebatirlas, pero con tacto
12. Cul es la situacin ms difcil a la que ha tenido que enfrentarse
en su profesin? Con esta pregunta se trata de comprobar la capacidad

para resolver problemas y el grado de decisin del aspirante con el fin de

soportar y superar momentos de presin. Es importante ilustrar los
propsitos describiendo una situacin difcil de la cual no se ha sido
responsable.
13. Alcanza siempre sus objetivos? Aunque sea tentador responder que
s, resulta ms apropiado decir que, en los negocios, el xito depende de
muchos factores, sobre todo externos, y es difcil conseguir siempre los
objetivos fijados. De esta manera, se evita dar una imagen de "triunfalista
ingenuo", nada aconsejable en el mercado laboral.
14. En su opinin, cunto tiempo necesitara para realizar una
verdadera contribucin a nuestra empresa? Para responder a esta
cuestin hay que tener en cuenta dos posibilidades. La primera es que si el
interlocutor ya ha hablado del puesto y de la empresa, entonces se tiene la
oportunidad de vender los puntos fuertes y las ventajas que se pueden
ofrecer. Hay que procurar no dar datos precisos y decir que se est seguro
de poder aportar una contribucin rpida, pero que lo primero que hay que
hacer es escuchar y comprender a la empresa y a los colaboradores. Si
todava no se ha hablado del puesto ni de la empresa, la respuesta ms
adecuada es la siguiente: "me gustara aprovechar esta oportunidad para
que me precisara los cometidos del puesto, porque sin ellos me ser difcil
responder con exactitud". De esta manera se demuestra realismo y
madurez.
15. Ha tenido que tomar alguna vez una decisin impopular? Esta
cuestin es importante porque permite al interlocutor conocer con ms
precisin el nivel de responsabilidad y actividad. Cuanto ms elevado sea
el nivel de responsabilidad del candidato ms probable ser que haya
tenido que tomar decisiones de este tipo. Para ello, habr que explicar por
qu la decisin fue impopular y qu se hizo para intentar suavizar su
impacto. Adems, hay que demostrar que se sabe tomar decisiones
impopulares -pero buenas para el inters de la empresa- sin dejar de ser
humano.
16. Le gusta trabajar solo o en equipo? Si se contesta sin tener un
conocimiento suficiente del empleo solicitado, se est perdido. Se puede
decir: "me adapto a todas las circunstancias. Soy capaz tanto de aislarme
para reflexionar, como de abrirme para trabajar en equipo". Es
determinante que el aspirante al puesto demuestre un equilibrio tanto en
las cuestiones profesionales como personales

17. Qu hara si estuviera en desacuerdo con algn superior? Esto es

lo mismo que decir: cmo reacciona ante una tensin o un conflicto? A
esto se puede responder: "durante una conversacin o una reunin, si mi
jefe me pide mi opinin, se la dar, aunque no est de acuerdo con l. Si
por el contrario, no me pide mi opinin, se la expresar posteriormente y
le expondr entonces mis temores". De esta manera, se demuestra ser
capaz de asumir las diferencias, pero siempre con tacto.
18. Si pidiera aumento de sueldo, cmo lo justificara? Es importante
evitar esta respuesta: "porque me lo merezco". Lo que hay que demostrar
ante todo es el valor aadido, la contribucin que se aporta a la empresa.
19. Cules son sus aficiones? Qu hace en su tiempo libre? El
entrevistador desea conocer al candidato un poco mejor. Es aconsejable,
una vez ms, resaltar las cualidades que se desarrollan en las aficiones y
que pueden ser tiles para ejercer el puesto requerido. Y en el caso de que
no se tenga ningn pasatiempo destacable, conviene explicar que se est
dedicado plenamente al trabajo y a la familia. No hay que olvidar que lo
esencial es demostrar que se tiene una vida equilibrada.
20. Por qu lleva tanto tiempo en el paro? A esto se puede responder:
"usted sabe tan bien como yo que la situacin del empleo no es nada
boyante debido a la crisis econmica", o "creo que es perjudicial aceptar
cualquier empleo. Pienso que puedo satisfacer sus necesidades. sta es la
razn por la que estoy delante de usted".
21. Tiene otras alternativas? Ha realizado otras entrevistas? Lo ms
apropiado es decir que s, pero sin dar demasiada informacin acerca de
las empresas, y siendo muy preciso sobre la funcin. Es normal no citar el
nombre de las empresas. Hay que concluir afirmando que las otras
oportunidades interesan menos que la que se est ofreciendo en la
entrevista, siempre que se argumente la respuesta.
22. Por qu ha cambiado tantas veces de empresa en cinco aos? O
dicho de otro modo, es usted inestable? Hay que responder
demostrando la coherencia del progreso, y haciendo hincapi en los
incrementos salariales que se han conseguido con cada cambio de
empresa. Por ltimo, se debe comentar que estos cambios han contribuido
positivamente al conocimiento de la profesin.
23. Tiene una cita con su mdico a las 12:00 horas. Ha tardado tres
semanas en conseguirla. En el ltimo minuto surge una reunin
profesional urgente. Qu hace? sta es una tcnica de entrevista

denominada "de situacin": el entrevistador plantea un problema y analiza

la respuesta del candidato. En este caso concreto, conviene intentar
ponerse en el lugar del director. Si yo fuera el director y me viese obligado
a planificar una reunin urgente, cul sera mi reaccin si uno de mis
colaboradores me dijera que tiene una visita con el mdico? Es una
cuestin de matices: si la visita es por una grave enfermedad la respuesta
es clara.
24. Cmo me evala como entrevistador? Es una pregunta peligrosa. No
siempre es bueno decir la verdad: si se piensa que el interlocutor es un
incompetente, no debemos decirlo. Se puede responder: "es una de las
entrevistas ms difciles que he realizado. Dicho esto, comprendo muy
bien el significado de sus cuestiones y lo que quiere saber de m. Todo es
normal".

Unidad 5.Potenciacin de competencias en el puesto de trabajo

1. Formacin de la fuerza laboral

Aunque la formacin suele utilizarse en combinacin con el desarrollo, los trminos

no son sinnimos. La formacin normalmente se centra en ofrecer a los empleados
habilidades concretas o en ayudarles a corregir deficiencias de su rendimiento. Por
el contrario, el desarrollo es un esfuerzo que consiste en ofrecer a los trabajadores
las habilidades que la organizacin necesitar en el futuro.

La actualizacin del rendimiento de los trabajadores y de la mejora de sus

aptitudes mediante la formacin es muy necesaria en el ambiente competitivo de
nuestros das. El proceso de formacin plantea una serie de preguntas que los
directivos deben responder. Entre stas estn: La formacin es la solucin al
problema?, son los objetivos de la formacin claros y realistas?, es la formacin
una buena inversin?, funcionar la formacin?
La formacin eficaz puede mejorar el rendimiento, la moral de los trabajadores y el
potencial de la organizacin. Una formacin mala o inadecuada puede ser una
fuente de frustracin para todos los que participan en ella. Para maximizar los
beneficios de la formacin, los directivos deben seguir de cerca todo el proceso.
Para considerar formar a nuestros talentos debemos seguir una serie de etapas
para procurar que se est haciendo lo correcto.

1.1. La etapa de valoracin

El objetivo general de la etapa de valoracin consiste en determinar si se necesita
un programa de formacin y, en caso afirmativo, en ofrecer la informacin
necesaria para disearlo. La valoracin incluye tres niveles de anlisis:
organizacin, tareas y personas. Los objetivos de la formacin deben ser claros y
estar estrechamente relacionados con el anlisis de tareas, deben ser precisos,
alcanzables y comprensibles para todos los partcipes de los mismos.

1.2. La etapa de formacin

El programa de formacin resultante de la etapa de valoracin debera ser una
respuesta directa a la necesidad o al problema de la organizacin. El
planteamiento vara en cuanto a la localizacin del programa, la presentacin y el
tipo de formacin. Las resumimos ms abajo:
1. Opciones de localizacin
1. En el trabajo
2. Fuera del trabajo
2. Opciones de presentacin
1. Transparencias y vdeos
2. Formacin va satlite
3. PC

4. Simulaciones
5. Realidad virtual
6. Formacin en un aula y juegos de rol
3. Algunos tipos de formacin
1. Formacin de habilidades
2. Formacin de reciclaje
3. Formacin en distintas funciones
4. Formacin en equipo
5. Formacin en creatividad
6. Formacin en alfabetizacin
7. Formacin en diversidad
8. Formacin sobre situaciones de crisis
9. Formacin para la atencin al cliente

1.3. La etapa de evaluacin

En esta etapa se valora la eficacia del programa de formacin. La eficacia se puede
medir en trminos econmicos y no econmicos. Es muy importante que la
formacin se evale en funcin de lo bien que cubre las necesidades para las que
fue diseado. Esta evaluacin debe ser llevada a cabo durante y despus del
programa de formacin, con el objeto de medir los resultados y efectos en el
tiempo en los individuos y por extensin en la organizacin.

Cuestiones legales y formacin: Los principales requisitos son que los

empleados deben poder acceder a los programas de formacin y desarrollo
sin sufrir discriminaciones. Es posible, aunque difcil de demostrar, que la
oportunidad de formacin ms importante se produzca cuando los
empleados llegan a la empresa.

Costes y beneficios de la formacin: La transferencia eficaz al puesto

de trabajo de los conocimientos y destrezas aprendidas en la formacin es
un elemento indispensable para apoyar y mantener un nivel mximo de

rendimiento en el trabajo. La alianza entre directivos, mandos y empleados

de la organizacin es un elemento esencial para el anlisis y la
planificacin eficaz de la formacin.

2. Cmo apoyan y fomentan la mejora del rendimiento de la organizacin

los profesionales que se encargan del Desarrollo del Talento Humano?

Ayudan a identificar las necesidades de mejora de rendimiento.

Analizan y proponen cambios en el entorno de trabajo que permitan

apoyar la mejora del rendimiento.
o

Por ejemplo:

Reestructurar puestos y procedimientos.

Mejorar comunicacin interna.

Revisin sistema de recompensas e incentivos.

3. Reciben las organizaciones un nivel adecuado de retorno sobre las inversiones

que se realizan en la formacin?

4. Errores comunes con respecto a la formacin

Pensar que la mayora de los problemas de rendimiento

solucionarse por medio de la formacin. Creer en milagros.

No se la considera un recurso estratgico dentro de la organizacin.

Inexistencia de una cultura positiva en la organizacin.

Los directivos y formadores no cooperan ni interactan a la hora de tomar

decisiones con respecto a la formacin.

No recopilar informacin sobre las barreras a la transferencia.

No solucionar problemas organizativos bsicos (para los que la formacin

no es la solucin).

Ausencia de refuerzos en el puesto de trabajo.

Participantes son resistentes al cambio.

Formacin poco prctica e irrelevante.

Separacin del formador.

Deficiente anlisis de necesidades y/o ejecucin de la formacin.

Presiones negativas de compaeros.

puede

Las empresas competitivas invierten estratgicamente en el Desarrollo del Talento

Humano. Al igual que la implicacin de los empleados en la toma de decisiones con
respeto a la formacin debe y debera ser mayor.
Compartir las responsabilidades y la cooperacin entre directivos, formadores y
participantes (con el apoyo de los compaeros de trabajo) es fundamental para
alcanzar decisiones eficaces sobre la mejora del rendimiento.
Juntos pueden lograr un mayor nivel de transferencia al puesto de trabajo y que las
inversiones en formacin sean realmente rentables.

5. Desarrollo profesional
El desarrollo profesional pretende entre otras cosas:

Mejorar las competencias e interacciones del personal de la empresa, a fin

de mejorar el rendimiento de la misma.

Adems de desarrollar las habilidades individuales, tambin se trata de

desarrollar las habilidades colectivas, mejorando los sentimientos de
confianza y cohesin entre los miembros de la empresa, a fin de
incrementar la productividad a travs de un mayor trabajo en equipo.

Los esfuerzos para el desarrollo profesional son ms beneficiosos cuando

se realizan en las fases tempranas, pero deben tener lugar durante todo el
tiempo.

El proceso bsico de desarrollo profesional es el siguiente:

1. Se comienza con una lista que identifica al personal que integra la
organizacin o empresa.
2. Se identifican las estrategias y los planes de formacin para el desarrollo
profesional. Se incluyen elementos como las recompensas, la
retroalimentacin, la formacin adicional y las acciones disciplinarias.
3. Se identifica cundo los empleados pueden participar en las actividades de
desarrollo profesional.
4. Se trata de involucrar a todo el personal, reconocer sus inquietudes,
fomentar la creatividad, la empata y la cooperacin, establecer normas de
convivencia, crear actividades de desarrollo de equipos, evitar conflictos,
etc.
5. Se incluyen todas las actividades diseadas para mejorar las competencias
de todos los empleados.
6. Dentro de lo posible, se trata de colocar a la mayor parte de los empleados
en el mismo lugar fsico, pues esto mejora su capacidad de actuar como
equipo.

7. Se reconocen y recompensan SLO las conductas deseables.

8. Se evala el rendimiento de los empleados o los departamentos, que
incluye:
o

Mejoras en las habilidades para realizar las actividades asignadas

de forma ms efectiva.

Mejoras en las competencias y los sentimientos que ayudan al

personal a mejorar su rendimiento como grupo.

Menor ndice de rotacin del personal.

6. Evaluacin del programa de desarrollo profesional

Gestionar el desarrollo profesional implica hacer un seguimiento del rendimiento

del personal, proporcionar retroalimentacin, resolver polmicas y coordinar
cambios a fin de mejorar el rendimiento.
Se trata de observar el comportamiento del personal, gestionar los conflictos,
resolver las polmicas y evaluar el rendimiento del personal y los departamentos.

Como consecuencia del desarrollo profesional, se actualiza el plan de gestin de

personal, se presentan solicitudes de cambio, se resuelven polmicas, se
proporciona una entrada a las evaluaciones de rendimiento de la organizacin, y
las lecciones aprendidas se aaden a la base de datos de la organizacin.
Para evaluar el programa de Desarrollo:
1. Se hace una continua evaluacin del rendimiento del personal, lo que
permite llevar a cabo acciones para resolver polmicas, tratar los
conflictos y mejorar la interaccin del equipo. Una gestin de conflictos
exitosa tiene como resultado una mayor productividad y relaciones
laborales positivas.
2. Los Informes de Rendimiento (del equipo y del trabajo) ayudan a
determinar los requisitos futuros de RR.HH., el reconocimiento y las
recompensas, y las actualizaciones del plan de gestin de personal.
o

Se recomiendan acciones correctivas, que incluye elementos tales

como cambios en el personal, formacin adicional, acciones
disciplinarias.

Se recomiendan acciones preventivas, que incluye elementos tales

como prevenir el absentismo laboral, aclaracin adicional de los
roles para asegurar que se cumplen todas las responsabilidades, y
prever el trabajo extra que pueda ser necesario para cumplir con
los objetivos.

Las lecciones aprendidas deben documentarse, a fin de que pasen

a formar parte de la base de datos histrica de la organizacin.

7. Necesidades de formacin

El anlisis de las necesidades le proporciona informacin fundamental para dar en

el blanco con precisin, ayuda a precisar objetivos.
El anlisis de las necesidades indica el tamao de la solucin.

La deteccin de las necesidades de formacin es un primer paso en el camino

hacia una formacin eficaz.
La estrategia para una formacin eficaz implica:

Establecer alianza con otras personas (Conozca sus opiniones: le ayudarn

a analizar con mayor xito las necesidades de formacin):
o

Alta direccin

Mandos intermedios

Receptores de la formacin

Tener en cuenta una visin del conjunto de la empresa. Vincular solucin

de formacin directamente al plan de negocio de la organizacin (Conocer
cultura: la formacin debe fortalecer la cultura empresarial):
o

Misin

Valores

Visin

Estrategia empresa

Servir al cliente. La solucin de formacin debe beneficiar a:

o

Clientes internos

Clientes externos

8. Gua para detectar las necesidades de formacin

1. Cmo ve la situacin?
2. Qu es lo que ms le importa de mejorar la situacin?
3. Qu cree que se debe hacer?
4. Qu formacin se necesita?
5. De qu servira la formacin?
6. Hay alguna otra persona con la que deberamos hablar?
7. A qu problemas se enfrenta cuando vende?
8. Qu clase de formacin le servira de ayuda en la venta a clientes?
9. Adems de la formacin, qu ms le ayudara a lograr los objetivos
establecidos por la direccin?

Anlisis de necesidades de formacin

1. Cul es la misin de su organizacin?, cul es su razn de existir?
2. Cules son los valores de su empresa?, qu es importante para usted?
3. Cul es la visin actual de su organizacin?, dnde estn?
o

Qu nos hace pensar que necesitamos un proceso de formacin?

Qu aspectos de la empresa provocan esta necesidad de

formacin?

Cules son las prioridades?

Qu necesitan para mejorar las actividades y tareas del puesto

detrabajo?

4. Cul es la visin del futuro de su organizacin?, a dnde quiere ir o

llegar?, cules son los objetivos empresariales de su organizacin?
5. Cmo esperan alcanzar sus objetivos?, cul es su estrategia?
6. Cules son las opiniones de la alta direccin, mandos intermedios y
trabajadores con respecto a la formacin y las necesidades de la misma?
(Necesario entrevista con todos ellos, en grupo e individualmente.)
7. Qu tal funciona la comunicacin interna?, se trabaja en equipo o en
grupo?
8. Quines son sus clientes externos?, e internos?
9. Cul es la situacin del mercado a nivel de competencia?
10. Se han llevado a cabo procesos de mejora de calidad?
11. PLAN DE ACCIN para lograr los objetivos cuantificables y medibles.
o

Tenemos una visin completa?

Cules son nuestras necesidades?

Cules son las necesidades de la organizacin?

Cules son las necesidades del cliente?

12. Cmo nos gustara que fuera el futuro?

13. De qu manera la solucin le beneficiara a usted, a la organizacin en su
totalidad y al cliente?
14. Las mejoras deseadas
departamentos?

requieren

de

la

colaboracin

de

otros

15. De qu ayudas disponemos para conseguir los resultados deseados?

16. Qu obstculos hay en el camino hacia los resultados deseados?
17. A quin hemos de implicar o convencer para obtener los resultados?
El simple hecho de preguntar involucra a la gente en el proyecto de mejora