10 Implementacao Miegi Feup 2

Implementao do Lean Manufacturing na Indstria
Metalomecnica
Empresa: XC Consultores
Carlos Miguel Viana do Couto
Dissertao de Mestrado
Orientador na FEUP: Prof. Miguel Gomes

Orientador na XC Consultores: Eng. Antnio Cruz
Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

Mestrado Integrado em Engenharia Mecnica
Julho de 2010
Ao meu Av
ii
Resumo
A dissertao realizada consistiu na implementao do Lean Manufacturing numa empresa da

indstria metalomecnica. Esta metodologia consiste em criar uma dinmica de eliminao de
desperdcios e de maximizao do valor acrescentado, melhorando assim, de uma forma
contnua, os processos de produo.
A dissertao iniciou-se com o levantamento inicial, de forma a conhecer a organizao e
estrutura da empresa e assim criar um conjunto de aces que respondessem s necessidades
da empresa. Destas aces, constituram prioridade para a empresa trs objectivos.
O primeiro objectivo foi melhorar o dossier de Concepo e Inovao. A competitividade
desloca-se cada vez mais da produo para as actividades desenvolvidas antes do fabrico e
principalmente para o processo de concepo. Neste sentido, a qualidade comea na exacta
identificao das necessidades e expectativas do cliente. Aps anlise do dossier actual da
empresa, detectou-se informao em duplicado, falta de informao e no padronizao dos
documentos, originando um dossier pouco organizado. Foi ento criado um novo dossier com
toda a informao organizada e sucinta de forma a facilitar a sua consulta e compreenso.
O segundo objectivo foi redesenhar o sector da soldadura. Aqui foi feito um levantamento dos
processos e fluxos de produo, dos materiais e ferramentas utilizadas e dos desperdcios
envolvidos, nomeadamente na soldadura, na montagem de tectos e no transporte de stock e
matrias-primas. Foi ento analisado o layout actual e criadas solues de forma a melhorar o
processo de produo e assim, diminuir custos para a empresa e reduzir tempos no
produtivos.
O terceiro objectivo foi redesenhar a linha de montagem. Este foi, sem dvida, o ponto mais
crtico do trabalho, pois o bordo de linha actual praticamente inexistente, onde todo o
material proveniente do armazm situado num pavilho anexo. Aqui, foi feito tambm um
levantamento de todas as necessidades na montagem de um mdulo (pr-fabricado) e criadas
solues para um melhor bordo de linha de forma a ter uma correcta utilizao dos espaos,
bem como a minimizao de transportes e de tempos no produtivos e assim simplificar a
gesto de processos, aumentando a qualidade e garantindo a flexibilidade do sistema de
produo.
Actualmente o novo dossier de Concepo e Inovao est a ser utilizado por todo o
departamento de produo da empresa, mostrando maior flexibilidade e eficincia a nvel
interno. Em relao ao novo layout no sector de soldadura e na linha de montagem, foi aceite
uma das solues propostas empresa e ser brevemente implementada, permitindo prever
uma continuidade do trabalho desenvolvido num futuro prximo.
iii
Implementation of Lean Manufacturing in Metalworking Industry
Abstract
This dissertation consisted on Lean Manufacturings implementation in a companys

metalworking industry. This methodology allows creating a dynamics for the elimination of
waste and maximization of value added, thereby improving in a continuous production
processes.
The dissertation began with an initial stud, to know the organization and structure of the
company and thereby create a set of actions to respond to business needs. In these actions
constituted priority for the company three objectives.
The first objective was to improve the dossier of Design and Innovation. Competitiveness
moves increasingly to the production activities undertaken prior to manufacturing and
especially to the design process. In this sense, quality begins at the precise identification of
needs and expectations of the customer. After examining the current files of the company, it
was detected duplicate information, lack of information and no standardized documents,
resulting in a poorly organized file. So it was created a new dossier with all information
organized and succinct in order to facilitate consultation and understanding.
The second objective was to redesign the sector of welding. Here it was reviewed the
processes and production flows, materials and tools used and waste involved, particularly in
welding, assembling and ceilings in the transport of stock and raw materials. Then it was
analyzed the current layout and designed new solutions to improve the manufacturing process
and thereby reducing costs to the company and reduce non-productive time.
The third objective was to redesign the assembly line. This was undoubtedly the most critical
work, because the current line side is practically non-existent, because all the material comes
from the warehouse located outdoors. Here was also made a stud of needs in the assembly of
a modular container and created solutions for a better line side to take the proper utilization of
space and minimization of transport and non-productive time and thereby simplify
management processes, enhancing quality and ensuring the flexibility of the production
system.
Currently the new dossier of Design and Innovation is being used throughout the production
department of the company, showing greater flexibility and efficiency. For the new layout in
the sector of welding and assembly line has been accepted one of the solution by the company
and will soon be implemented, allowing to provide a continuity of work in the near future.
iv
Agradecimentos
Ao Prof. Antnio Miguel Gomes, orientador do projecto na FEUP, pelo apoio e orientao
prestada ao longo do projecto.
Ao Eng. Antnio Cruz e ao Eng. Paulo Costa pelo apoio no decorrer do projecto.
Ao Sr. Seabra Pinto pela integrao, amizade e todo o apoio prestado ao longo do projecto.
Ao Eng. Carlos Silva e Eng. Elisabete Pinheiro pelo apoio no decorrer do projecto.
Ao Sr. Joaquim, Sr. Orlando, Sr. Victor, Sr. Carlos, Sr. Sousa, Sr. Amaral, Sr. Delfim pela
simpatia e disponibilidade demonstrada.
A todos os meus Amigos da FEUP, pela amizade e confiana, cruciais na minha vida
acadmica.
Isabel, por toda a pacincia, fora, amizade e por ter-me feito sempre acreditar nas minhas
capacidades.
Ao meu Pai e a minha Me pela amizade, pacincia e motivao que tanto precisei ao longo
do meu percurso acadmico.
Aos meus irmos, pela amizade e pacincia no decorrer do meu percurso acadmico.
Aos meus Avs, por toda a ateno e sabedoria que me deram ao longo das suas vidas.
E em especial ao Dr. Viana de Carvalho, meu Av, pela inspirao, pela fora, pela amizade,
pela confiana, pela motivao e por toda a aprendizagem que me deu ao longo da sua vida, a
quem dedico esta dissertao.
ndice de Contedos
1 Introduo ........................................................................................................................................... 1
1.1 Apresentao da XC Consultores ........................................................................................................ 1
1.2 Implementao de Lean Manufacturing na Indstria ........................................................................... 2
1.3 Mtodo seguido no projecto ................................................................................................................. 2
1.4 Anlise de outras abordagens existentes............................................................................................. 3
1.5 Organizao da dissertao................................................................................................................. 4
2 Lean Manufacturing............................................................................................................................. 5
2.1 Conceito de Lean Manufacturing ......................................................................................................... 5
2.2 Principais tcnicas utilizadas no Lean Manufacturing ......................................................................... 7
2.2.1
Identificao de desperdcios ............................................................................................ 7
2.2.2
Estratgia de layout ........................................................................................................... 8
2.2.3
Diagrama de esparguete ................................................................................................. 11
2.2.4
Gesto visual ................................................................................................................... 11
2.2.5
Metodologia 5S ................................................................................................................ 11
2.2.6
Sistema Kanban .............................................................................................................. 13
2.2.7
Bordo de linha.................................................................................................................. 13
2.2.8
Sistema Pull ..................................................................................................................... 14
2.2.9
Melhoria contnua ............................................................................................................ 14
3 Apresentao do caso de estudo ...................................................................................................... 15

3.1 Apresentao da empresa cliente ...................................................................................................... 15
3.2 Seco de produo de mdulos ....................................................................................................... 16
3.2.1
Produo de bases .......................................................................................................... 17
3.2.2
Produo de tectos .......................................................................................................... 19
3.2.3
Montagem de mdulos .................................................................................................... 21
3.2.4
Levantamento de desperdcios ........................................................................................ 24
3.3 Dossier de Concepo e Inovao .................................................................................................... 27
4 Apresentao da soluo proposta ................................................................................................... 29

4.1 Sector de soldadura e montagem de tectos ....................................................................................... 29
4.1.1
Alternativa A1 .................................................................................................................. 30
4.1.2
Alternativa A2 .................................................................................................................. 32
4.1.3
Alternativa A3 .................................................................................................................. 33
4.2 Sector de montagem de mdulos ...................................................................................................... 34

4.2.1
Alternativa B1 .................................................................................................................. 34
4.2.2
Alternativa B2 .................................................................................................................. 36
4.2.3
Alternativa B3 .................................................................................................................. 36
4.3 Anlise do Dossier de Concepo e Inovao ................................................................................... 37
5 Apresentao da soluo a implementar .......................................................................................... 41

5.1 Soluo aceite para o sector da soldadura ........................................................................................ 41
5.2 Soluo aceite para o sector de montagem ....................................................................................... 42
5.3 Soluo completa ............................................................................................................................... 43
5.4 Soluo aceite para a Concepo e Inovao ................................................................................... 45
6 Concluses e trabalhos futuros ......................................................................................................... 46

vi
6.1 Concluses ........................................................................................................................................ 46

6.2 Trabalhos futuros ............................................................................................................................... 48
Referncias ............................................................................................................................................ 49
ANEXO A:
Layout actual ................................................................................................................ 50
ANEXO B:
Levantamento inicial no sector da soldadura ............................................................... 51
ANEXO C:
Levantamento inicial no sector de montagem .............................................................. 52
ANEXO D:
Duplicao de informao ............................................................................................ 53
ANEXO E:
Excesso de informao ................................................................................................ 54
ANEXO F:
Estudo do layout em maquete ....................................................................................... 55
ANEXO G:
Alternativa A1 ................................................................................................................ 56
ANEXO H:
Carrinho de apoio.......................................................................................................... 57
ANEXO I:
Carrinho de matria-prima............................................................................................. 58
ANEXO J:
Alternativa A2 ................................................................................................................. 59
ANEXO K:
Alternativa A3 ................................................................................................................ 60
ANEXO L:
Alternativa B1 ................................................................................................................ 61
ANEXO M:
Carrinho de painel/madeira ........................................................................................... 62
ANEXO N:
Alternativa B2 ................................................................................................................ 63
ANEXO O:
Alternativa B3 ................................................................................................................ 64
ANEXO P:
Macro plano ................................................................................................................... 65
ANEXO Q:
Ficha de pr-produo de prottipos ............................................................................ 66
ANEXO R:
Mapa de aces ............................................................................................................ 67
ANEXO S:
Ficha de custeio industrial previsional/real ................................................................... 68
ANEXO T:
Soluo completa aceite ............................................................................................... 69
vii
Lista de Siglas
5M Man, Material, Machine, Methods, Money
5S Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
C&I Concepo e Inovao
JIT Just In Time
LSS Lean Six Sigma
MP Matria-prima
PDCA Plan, Do, Check, Act
PME Pequena e Mdia Empresa
SMED Single Minute Exchange of Die
TPM Total Productive Maintenance
TPS Toyota Productive System
TQM Total Quality Management
VSM Value Stream Mapping
viii
Lista de Figuras
Figura 1 - Princpios do Lean Thinking (fonte desconhecida) ................................................................. 6
Figura 2 - Estratgia de Layout ............................................................................................................... 9
Figura 3 - Layout por produto .................................................................................................................. 9
Figura 4 - Layout por processo ............................................................................................................. 10
Figura 5 - Layout por clula ................................................................................................................... 10
Figura 6 - Layout de posio fixa .......................................................................................................... 10
Figura 7 - 5S (fonte desconhecida) ....................................................................................................... 12
Figura 8 - Mdulo .................................................................................................................................. 16
Figura 9 - Layout actual da seco 02 .................................................................................................. 16
Figura 10 -Base standard ...................................................................................................................... 18
Figura 11 - Base especial ...................................................................................................................... 18
Figura 12 - Fluxo de produo de uma base ........................................................................................ 18
Figura 13 - Tecto MEX .......................................................................................................................... 19
Figura 14 - Tecto MAC .......................................................................................................................... 20
Figura 15- Fluxo de produo de um tecto ........................................................................................... 20
Figura 16 - Fluxo de transporte para sector de montagem ................................................................... 21
Figura 17- Fluxo de transporte de material do armazm ...................................................................... 23
Figura 18 - Zona congestionada ........................................................................................................... 23
Figura 19 - Elevado stock intermdio .................................................................................................... 23
Figura 20 - Danos nos artigos ............................................................................................................... 24
Figura 21 - Baixa utilizao de espaos ............................................................................................... 24
Figura 22 - Diferentes fichas de custeio ................................................................................................ 27
Figura 23 - Duplicao de informao .................................................................................................. 28
Figura 24 - Excesso de informao....................................................................................................... 28
Figura 25 - Estudo do layout em maquete ............................................................................................ 29
Figura 26 - Alternativa A1 ...................................................................................................................... 30
Figura 27 - Exemplo de transporte de MP na soldadura ...................................................................... 31
Figura 30 - Alternativa B1 ...................................................................................................................... 34
Figura 31 - Desperdcio de movimento ................................................................................................. 35
Figura 32 - Ferramentas misturadas ..................................................................................................... 35
ix

Figura 35 - Metodologia aplicada Concepo e Inovao ................................................................. 37
Figura 36 - Macro plano ........................................................................................................................ 38
Figura 37 - Ficha de pr-produo de prottipos .................................................................................. 38
Figura 38 - Mapa de aces.................................................................................................................. 39
Figura 39 - Ficha de custeio industrial .................................................................................................. 40
Figura 40 - Soluo aceite no sector da soldadura............................................................................... 41
Figura 41 - Soluo aceite no sector de montagem de mdulos .......................................................... 42
Figura 42 - Soluo completa aceite ..................................................................................................... 43
Lista de Tabelas
Tabela 1- Zonas da seco 02 .............................................................................................................. 17
Tabela 2 - Tipos de mdulo e sua percentagem de venda ................................................................... 17
Tabela 3 - Tempo e distncia na produo de uma base ..................................................................... 19
Tabela 4 Tempo e distncia na produo de um tecto ...................................................................... 20
Tabela 5 - Tempo e distncia no transporte para sector de montagem ............................................... 22
Tabela 6- Desperdcios na soldadura ................................................................................................... 24
Tabela 7 - Percentagem total de desperdcio na soldadura ................................................................. 24
Tabela 8 - Desperdcios na montagem de tectos ................................................................................. 25
Tabela 9 - Percentagem total de desperdcio na montagem de tectos ................................................ 25
Tabela 10 - Desperdcios na montagem de mdulos ........................................................................... 26
Tabela 11 Percentagem total de desperdcio na montagem de mdulos ......................................... 26
xi
Implementao do Lean Manufacturing na Indstria Metalomecnica
Introduo
Ao longo deste captulo feita, inicialmente, a descrio da XC Consultores, uma empresa

que se dedica a procurar maximizar os recursos dentro das organizaes, seguindo como
princpio a eliminao do desperdcio e a melhoria contnua. Ser estudada, no captulo 3,
uma empresa cliente, nomeadamente a metalomecnica CAPA, onde ser aplicada a
metodologia seguida pela empresa XC Consultores, baseada essencialmente no TPS (Toyota
Production System).
Neste captulo descrita tambm a forma de actuar da XC Consultores nas empresas, que visa
essencialmente o trabalho no terreno, pois mais importante do que s conhecer as ferramentas,
vital as pessoas perceberem as vantagens de as usar e quererem a mudana.
No final do captulo apresentada toda a organizao da dissertao.
1.1
Apresentao da XC Consultores
A XC Consultores foi constituda em finais de 1995, com a actividade principal de prestar

servios de consultoria na rea da organizao e qualidade. Com a evoluo do mercado, de
novas oportunidades e solicitaes de clientes, foi progressivamente alargando a sua
actividade para outras reas de consultoria, como ambiente, organizao, produo, higiene e
segurana e estratgia.
Em 2002, iniciou a internacionalizao em empresas pertencentes a grupos portugueses, com
projectos de implementao de sistemas de qualidade em Espanha e na Polnia. Em 2005,
duplicou as instalaes e consolidou as reas de negcio, sendo criada, em 2006, a XC Brasil
e a consolidao no mercado nacional com expanso para a Madeira e os Aores.
Actualmente, o seu mercado principal so as PMEs dos sectores tradicionais da indstria
portuguesas e grandes empresas para projectos de especializao, onde conta com consultores
internos e diversos consultores externos especialistas em reas como sistemas de informao e
automao, procurando assim responder com qualidade, flexibilidade e rapidez s exigncias
dos clientes.
A misso da XC Consultores , portanto, criar valor aos clientes, colaboradores e accionistas,
garantindo inovao e excelncia nos processos e servios, sustentada em relaes de
confiana. A sua filosofia assenta em 7 valores fundamentais, nomeadamente a orientao ao
cliente, a idoneidade, a flexibilidade, o esprito de equipa, a inovao e a qualidade, a
confidencialidade e o respeito pela cultura do cliente.
No que respeita ao Lean Manufacturing, a XC consultores oferece aos seus clientes diversas
solues tais como clulas e linhas de produo, TPM, Kanban, VSM, SMED, gesto visual,
5S, trabalho padronizado e pull flow.
1.2
Implementao de Lean Manufacturing na Indstria
Actualmente, as empresas para sobreviverem e se manterem competitivas, necessitam de

dispor de um sistema organizacional eficiente. O Lean Manufacturing uma metodologia
que tem como objectivo a eliminao ou reduo dos desperdcios, que envolve mudanas nas
prticas de gesto de qualidade e gesto de operaes utilizadas de forma a melhorar os
processos produtivos.
Foi estudada a implementao do Lean Manufacturing numa indstria metalomecnica, com
base num caso prtico onde foram realizadas as seguintes etapas: levantamento inicial
empresa e sua caracterizao, identificao dos desperdcios e apresentao de solues,
actuando com o objectivo de ganhar flexibilidade operacional, aumentar ndices de
produtividade, melhorar resultados e procurar o retorno dos capitais investidos.
Ser importante ter em mente, que a aplicao desta metodologia requer preparar as pessoas
para a mudana, pois esta a barreira mais difcil de ultrapassar, fornecendo-lhes as
ferramentas certas, de forma a estas acabarem por entender as vantagens de as usar e
quererem a mudana.
1.3
Mtodo seguido no projecto
A globalizao da economia e o rpido desenvolvimento da tecnologia obriga as organizaes

a mobilizarem-se no sentido de obter o grau mximo de qualidade, competitividade e
modernidade, de modo a assegurarem a sua sobrevivncia e o seu crescimento. Aqui se
enquadra o Lean Manufacturing, cuja filosofia assenta na reduo de desperdcios e em
princpios de melhoria contnua.
O mtodo seguido no caso de estudo (captulo 3) seguiu a metodologia utilizada pela XC
Consultores, ou seja, aplicar ferramentas do Lean Manufacturing.
Numa primeira fase, foi feito o levantamento inicial na empresa cliente, onde foi analisada a
sua situao actual, procedeu-se identificao das diferentes famlias de produtos e matrias
utilizadas, observao do fluxo produtivo e de materiais, do volume de vendas, do tempo de
processamento, representao do layout actual e identificao de todos os desperdcios
existentes.
Numa segunda fase, foi proposto empresa cliente um conjunto de aces a implementar,
tendo em ateno as principais necessidades da empresa.
Numa terceira fase, aps definio das aces a implementar, procedeu-se ao estudo de
possveis alternativas com base na anlise dos resultados obtidos.
Numa quarta fase, foi escolhida uma das alternativas apresentadas, sendo definida a sua data
de implementao.
1.4
Anlise de outras abordagens existentes
Face constante mudana, as empresas so obrigadas, cada vez mais, a acompanhar a

evoluo da tecnologia. Na utilizao de tecnologias avanadas de produo e novas filosofias
de gesto, est na verdade o sucesso de cada empresa.
Existem outras filosofias com objectivos similares aos do Lean Manufacturing, tais como o
JIT (Just in Time), o TQM (Total Quality Management), o LSS (Lean Six Sigma) e o TPM
(Total Productive Maintenance).
O JIT consiste em fornecer a um determinado processo apenas os componentes estritamente
necessrios, na quantidade, local e momento mais adequado. Para se atingir uma produo
JIT, existem uma srie de factores bastante importantes, tais como a eliminao de
desperdcios, a qualidade total e a preparao das pessoas. O que diferencia o JIT de outras
abordagens o facto de ser um sistema total, em que todos os elementos da empresa
trabalham com o objectivo de melhorar, isto , s todos os problemas sero solucionados se
todos estiverem envolvidos no processo.
O TQM a gesto pela qualidade total cujo objectivo a melhoria contnua da satisfao dos
clientes, o aumento da produtividade, a reduo dos custos internos e a definio, controlo e
melhoria de todos os processos chaves de negcio. O Lean Manufacturing dever
proporcionar resultados iguais ou melhores do que no TQM e atingi-los mais cedo, devido ao
facto de o TQM comear com a qualidade. Que pode ou no ser a rea mais crtica da
empresa, ou a rea que produz resultados mais rpidos. Esta filosofia assegura e mantm o
sucesso de uma empresa ganhadora, mas no resolve os problemas estratgicos, faltando uma
mtrica que permita relacionar a qualidade com os resultados do negcio.
O LSS uma filosofia que atravs da anlise estatstica permite definir, medir, analisar,
melhorar e controlar processos, com o objectivo de melhorar a qualidade, minimizando os
defeitos. Lean Manufacturing e LSS tm objectivos diferentes, enquanto o primeiro dedica-se
a reduo de desperdcios, aumentando a produo e reduzindo o lead time (perodo de
processamento desde a colocao do pedido de um produto at a sua entrega ao cliente), o
segundo centra-se na melhoria da qualidade dos produtos e na reduo de custos.
O TPM uma metodologia que visa envolver, numa organizao, todos os nveis e funes de
forma a maximizar a eficcia dos equipamentos de produo, procurando envolver os
funcionrios em todos os departamentos e nveis, desde o operrio, at administrao, onde
todos so responsveis pela utilizao e manuteno do equipamento. O TPM concentra-se na
eliminao de seis grandes perdas, nomeadamente falhas no equipamento, tempo de setup,
reduo de velocidade/cadncia no processo, defeitos no processo, tempos de paragem e
reduo da taxa de produo. Os principais objectivos do TPM so, portanto, ter zero avarias
de equipamentos e zero defeitos do produto, criando uma melhor utilizao dos meios de
produo e da capacidade da planta.
Os mtodos e ferramentas, para melhoria de processos, defendidos por estas abordagens, tm
sido aplicados no s como meios para a melhoria do desempenho de processos em si, mas
tambm para confrontar modelos obsoletos que ainda hoje se aplicam na cultura e no sistema
de produo de muitas empresas.
1.5
Organizao da dissertao
A dissertao composta por seis captulos.

No primeiro captulo apresenta-se a empresa XC Consultores, a metodologia adoptada e os
objectivos a atingir.
No segundo captulo apresenta-se o conceito Lean Manufacturing e as suas ferramentas
principais.
No terceiro captulo apresenta-se o caso prtico em estudo, com a apresentao do local de
trabalho, empresa cliente da XC Consultores, e descrio dos seus processos produtivos.
No quarto captulo apresentam-se as alternativas propostas para resolver os problemas
apresentados no captulo anterior, com base nos resultados obtidos no levantamento inicial.
No quinto captulo apresentam-se as solues aceites pela empresa.
No sexto captulo apresentam-se concluses e perspectivas de trabalho futuro.
Lean Manufacturing
Este captulo tem como objectivo apresentar a metodologia Lean Manufacturing, bem como
as suas principais ferramentas, onde foi dada maior importncia s tcnicas utilizadas ao
longo da dissertao.
2.1
Conceito de Lean Manufacturing
A filosofia de produo Lean Manufacturing ou Sistema de Produo da Toyota (TPS) surgiu

no Japo, criada por Taiichi Ohno, aps a Segunda Guerra Mundial, como um sistema de
produo com o objectivo de optimizar os processos e procedimentos atravs da eliminao
de desperdcios e de orientar a sua ateno para a satisfao do cliente. (Pinto,2006)
-A eliminao de desperdcios e elementos desnecessrios a fim de reduzir custos; a ideia
bsica produzir apenas o necessrio, no momento necessrio e na quantidade requerida.-
(Ohno,1997).
Nas dcadas seguintes, outras empresas japonesas foram, gradualmente, adoptando esta
filosofia, at que nos anos 90 dois investigadores, James Womack e Daniel Jones, criaram a
filosofia Lean Thinking, que, por outras palavras, uma actualizao do sistema TPS onde
foram introduzidas um conjunto de novas ferramentas e prticas, como por exemplo o servio
ao cliente e a cadeia de valor. (Pinto, 2006)
A filosofia Lean Thinking define-se ento como um sistema de gesto, que tem como
objectivo simplificar a forma como uma organizao produz, e entrega, valor aos seus
clientes, enquanto todos os desperdcios so eliminados, melhorando assim a qualidade e a
flexibilidade do processo, reforando a sua capacidade de competir num mercado cada vez
mais exigente e globalizado.
De acordo com o Lean Institute Brasil, so apresentados os cinco princpios do Lean Thinking
(ver Figura 1):
Definir valor
Quem define o valor o cliente e no a empresa. A necessidade do cliente gera o valor
e o papel das empresas determinar qual essa necessidade e procurar satisfaz-la a
um preo especfico, de forma a manter a empresa e aumentar o lucro, atravs da
melhoria contnua dos processos, reduzindo, assim, os custos e melhorando a
qualidade.
Definir a cadeia de valor
Procede-se ao estudo da cadeia produtiva, separando os processos em trs tipos,
nomeadamente, aqueles que efectivamente geram valor, aqueles que no geram valor
(mas so importantes para a manuteno dos processos e da qualidade) e aqueles que
no agregam valor (devendo estes ser eliminados imediatamente). As empresas devem
analisar todo o processo, desde a criao at venda final.
Optimizar fluxos
Refere-se ao fluxo de materiais, pessoas, capital ou informao. Este fluxo percorre
toda a cadeia de valor e o objectivo que seja contnuo, isto , sem que existam pontos
5
de estrangulamento que impliquem a paragem ou a reduo da actividade em

determinados pontos da cadeia. Desta forma, aumenta a capacidade de resposta face
aos pedidos do cliente, reduzindo os custos e tornando a empresa mais competitiva.
Implementar o sistema Pull
a produo puxada, onde a produo de um produto ou servio deve ser iniciada
apenas quando o cliente solicita. Aqui aplica-se o conceito do JIT, produzindo ou
servindo no momento certo, nas quantidades certas, o que permite a reduo do
excesso de produo, levando reduo de stock e de mo-de-obra desnecessria.
Perfeio
Este princpio define a importncia da qualidade e da inexistncia de repeties de
trabalho. A empresa deve concentrar-se no aperfeioamento contnuo, apostando na
formao, distribuindo instrues de qualidade para as principais tarefas, definindo
padres e critrios de qualidade ajustados e garantindo um bom acompanhamento de
todas as etapas do processo. Desta forma, aumenta-se a produtividade, reduz-se os
custos e obtm-se melhores tempos de resposta, bem como uma boa imagem perante o
cliente. Para isso, a empresa pode contar com metodologias de melhoria contnua
(Kaizen), como o ciclo PDCA, entre outras.
Figura 1 - Princpios do Lean Thinking (fonte desconhecida)

Observa-se ento que esta filosofia baseia-se fundamentalmente na especificao correcta do
valor para o cliente final, na identificao de toda a cadeia de valor, desde a concepo do
produto at chegar ao cliente final, na eliminao das aces que no agregam valor, em
produzir apenas quando o cliente solicita e por ltimo, na anlise dos resultados e melhoria
contnua dos processos.
6
2.2
Principais tcnicas utilizadas no Lean Manufacturing
A filosofia Lean Manufacturing desenvolveu diversas tcnicas, com o objectivo de permitir s

organizaes a aplicao de conceitos e a implementao da mudana. Desta forma, hoje as
empresas dispem de um largo conjunto de ferramentas que as apoiam no sentido da melhoria
contnua.
2.2.1
Identificao de desperdcios
Na viso de Ohno (1997), o Lean Manufacturing o resultado da eliminao de sete tipos

clssicos de desperdcios, tambm denominados de mudas, existentes dentro de uma empresa.
Muda um termo japons para tudo o que desperdcio, que adiciona custo mas no agrega
valor.
No sistema de Lean Manufacturing tudo o que no agrega valor ao produto, visto sob os
olhos do cliente, desperdcio. O desperdcio apenas adiciona custo e tempo. Todo o
desperdcio o sintoma e no a causa do problema. (Ohno,1997)
A identificao do desperdcio no uma tarefa fcil, pois, por vezes, o facto de convivermos
diariamente com os desperdcios, torna-nos parte do processo, da ser de extrema importncia
identificar e actuar na reduo do muda.
Seguidamente, so descritas as sete fontes de desperdcio (Imai,1997):
Excesso de produo
o desperdcio que pode existir pela quantidade, onde a produo ultrapassa o volume
programado ou por antecipao, que a perda por produzir cedo demais originando
fluxos irregulares de materiais e informao, bem como maior stock.
Tempos de espera
Consiste no tempo em que no praticado nenhum tipo de processamento, transporte
ou inspeco. Existem trs tipos de desperdcio por espera: no processo, quando um
lote fica a aguardar a operao da mquina para iniciar a sua produo, devido falta
de matria-prima; do lote, quando peas j passaram por determinado processo e
aguardam pelas restantes para seguir prxima etapa; do operador, que ocorre quando
um trabalhador est impedido de executar a tarefa seguinte.
Transportes
Ocorre quando so realizadas deslocaes excessivas de materiais, pessoas e
informao. Podem ser reduzidas, atravs da definio de um layout adequado, que
minimize as distncias a serem percorridas. Desta forma, os custos de transporte
podem ser reduzidos se o material for entregue no devido local.
Excesso de stock
o desperdcio sob a forma de stock de matria-prima ou produto acabado,
originando custos excessivos, baixo desempenho, mau servio prestado ao cliente,
bem como desaproveitamento de investimento e espao. Deve-se sobretudo a longos
lead times, longos setups e a falta de ordem no processamento.
Processos inadequados
Inclui o esforo desnecessrio que no adiciona valor ao produto ou ao servio,
nomeadamente na utilizao de mquinas ou equipamentos usados de forma incorrecta
quanto capacidade de desempenhar uma operao e na aplicao de procedimentos
irregulares.
Movimentao desnecessria
Desorganizao dos locais de trabalho resultando em movimentos desnecessrios
realizados pelos operadores entre postos de trabalho, nomeadamente na procura de
ferramentas ou de matria-prima.
Defeitos
Acontece quando os produtos no satisfazem os requisitos ou quando existem falhas
frequentes do processo. Isto alm de significar desperdcios, origina custos para a
empresa.
() a mais importante das fontes de desperdcio nas organizaes no aproveitar o
potencial das pessoas. (Pinto, 2006)
2.2.2
Estratgia de layout
Layout significa ocupao de espao, sendo a distribuio dos recursos pelo espao
disponvel, onde se inclui o espao necessrio para a movimentao do material, a mo-deobra e o armazenamento em stock.
O layout responsvel por grande parte dos desperdcios na produo identificados na
filosofia Lean Manufacturing, nomeadamente pelo transporte, pela movimentao
desnecessria e pelo excesso de stock. Da a importncia para as empresas, no que respeita
concepo de um layout e s decises inerentes, pois erros cometidos nas fases iniciais de
design e implementao reflectem-se ao longo do tempo de vida das organizaes.
A mudana do layout da fbrica para ter melhor eficincia uma alta prioridade ()
(Imai,1988)
Assim, um layout tem como objectivos:

A integrao total de todos os factores que afectem o espao fsico
Utilizao mais eficiente das instalaes e do equipamento
Facilitar o fluxo de materiais e informaes
Todo o espao efectivamente utilizado
Satisfao e segurana para os funcionrios
Maior flexibilidade dos meios de produo
Na Figura 2 so indicados os factores a considerar na concepo de um layout:
Figura 2 - Estratgia de Layout
Existem quatro tipos clssicos de layout (Pinto,2006):

Layout por produto
Neste tipo de arranjo fsico (ver Figura 3), os equipamentos e processos esto
organizados na sequncia especfica para melhor convenincia do produto, podendo
tambm ser designado por layout em linha. Tem como vantagens melhoria no fluxo de
produo, diminuio das distncias percorridas e um melhor ambiente de trabalho.
Figura 3 - Layout por produto
Layout por processo

Neste tipo de layout os equipamentos e processos so organizados por pessoas
equipamentos que exercem funes semelhantes (ver Figura 4). o arranjo fsico mais
indicado se a empresa possui uma variedade de produtos grande. Tem como vantagens
maior flexibilidade e possibilidade de ajuste a vrios volumes de fabrico.
Figura 4 - Layout por processo

Layout por clula
Este tipo de layout (ver Figura 5) utilizado quando se pretende um conjunto de
mquinas dedicadas ao fabrico de um produto ou famlia de produtos. Tem como
vantagens baixo stock intermedirio, menor movimentao de materiais, reduo de
tempos no produtivos e maior flexibilidade.
Figura 5 - Layout por clula

Layout de posio fixa
utilizado para montagens complicadas (ver Figura 6), onde os materiais so muito
grandes. Aqui os recursos e pessoas movimentam-se em redor do produto a ser
fabricado.
Figura 6 - Layout de posio fixa
10
2.2.3
Diagrama de esparguete
O diagrama de esparguete uma ferramenta lean que permite definir o layout ideal para uma
organizao atravs da representao, de uma forma esquemtica, do fluxo de material ou
informao com base na observao das distncias percorridas pelos operrios.
Inicialmente comea-se por desenhar o diagrama da planta da rea a avaliar, traando linhas
sobre esta, para mapear o fluxo de circulao. Aps anlise, procede-se ao redesenhar do
processo, atravs de um novo diagrama de esparguete.
Apesar de ser uma ferramenta de mapeamento simples, d-nos uma viso til da geografia do
processo, caracterizada pelo trajecto que um produto percorre ao longo de um fluxo de valor.
2.2.4
Gesto visual
A gesto visual uma ferramenta utilizada para comunicar de forma simples e eficiente com
as pessoas, permitindo a visualizao de toda a informao necessria para um correcto
funcionamento das empresas.
Tem como vantagens, organizar as reas de trabalho de uma forma adequada, melhorar o
fluxo de produo, eliminar o desperdcio em termos de materiais que so utilizados e
eliminar o tempo que gasto no processo de produo. A gesto visual, trabalha tambm para
melhorar de uma forma contnua o processo de produo e a qualidade dos produtos que so
produzidos, sendo por isso um elemento chave do Lean Manufacturing.
A gesto visual, embora no tenha um procedimento evidente, deve ser aplicada aos 5M,
sendo estes os elementos essenciais de qualquer organizao: mo-de-obra, mquinas,
materiais, mtodos e medidas. (Imai,1997)
2.2.5
Metodologia 5S
Os 5S so uma metodologia que permite criar postos de trabalho mais eficientes, mais
organizados e mais seguros. O objectivo dos 5S numa organizao passa por mentalizar as
pessoas dessas mesmas vantagens, tais como:
Melhorar a qualidade dos produtos/servios

Reduo dos desperdcios
Criar a disciplina para conseguir a padronizao dos trabalhos
Optimizar o espao fsico
Criar um melhor ambiente entre as pessoas
Reduo dos tempos de movimentao.
11
Os 5S (ver Figura 7) assentam em 5 pontos fundamentais (Imai,1997):

Seiri Triagem
Separar os itens de acordo com a necessidade, descartando os desnecessrios. Tem
como vantagens, aumentar o espao na rea de trabalho, aumentar a qualidade com
custos reduzidos e reduzir tempos de ciclo e lead-times.
Seiton Arrumao
Arrumar cada item no local definido, atravs de identificaes, cores, de forma a
facilitar a sua procura. Tem como vantagens melhor ergonomia, maior segurana e
melhores condies de trabalho
Seiso Limpeza
Tem como objectivos, obrigar as pessoas a observar as mquinas, levando a que se
apercebam cedo de possveis anomalias e elevar a moral das pessoas, ao criar locais de
trabalho mais agradveis. Tem como vantagens maior facilidade na deteco de
avarias, bem como uma menor necessidade de maiores operaes de limpeza.
Seiketsu Normalizao
A normalizao garante que as trs etapas anteriores no so esquecidas, sendo
definidas regras relativamente s tarefas.
Shitsuke Disciplina
A disciplina a responsabilidade das pessoas, para que seja possvel manter e
melhorar a organizao atravs de trs formas: formao, aces de melhoria e
auditorias.
Figura 7 - 5S (fonte desconhecida)

O compromisso da empresa com os 5S, seu apoio e envolvimento tornam-se essenciais. A
empresa precisa determinar, por exemplo, com que frequncia o seiri, seiton e seiso devem
ocorrer e quem deve-se envolver. (Imai,1996)
12
Com a aplicao sistemtica desta metodologia consegue-se diminuir o tempo de procura de

materiais e ferramentas, evitar quebra de stocks com uma gesto rpida e eficaz dos mesmos,
aumentar a segurana e a moral, com locais de trabalho mais agradveis. Desta forma, com o
envolvimento de todas as pessoas da organizao, d-se um aumento da produtividade,
mostrando que os 5S alm de organizar o local de trabalho, tambm permitem s empresas
maior qualidade e maior produtividade.
2.2.6
Sistema Kanban
O sistema Kanban foi criado e desenvolvido pelo TPS, onde com uma produo JIT, o
operrio do processo seguinte retira as peas do processo anterior, deixando um Kanban, cujo
significado a entrega de uma determinada quantidade de peas especficas. (Pinto, 2006)
O Kanban puxa o processo de produo, onde o processo seguinte retirar as partes do
processo anterior. Deste modo, fica bem patente a relao cliente-fornecedor que o JIT
associa, tendo o Kanban como funes a movimentao e a permisso do fluxo de materiais e
informao.
Um sistema Kanban uma forma para se atingir a produo JIT, baseando-se no facto que
cada processo numa linha de produo apenas retira o nmero e o tipo de componentes que o
processo exige, no momento certo. O mecanismo usado um carto Kanban, que geralmente
um carto fsico, mas outros dispositivos podem ser usados.
Existem dois tipos principais de cartes Kanban:
Carto de Kanban de transporte
Autoriza o tipo e a quantidade de produto que um processo de produo deve retirar
do processo anterior.
Carto de Kanban de produo
Autoriza o tipo e a quantidade do produto que o processo anterior deve produzir.
() o sistema Kanban deve ser dos ltimos passos a ser dados num projecto de
implementao da filosofia TPS/JIT. As tentativas de implementao deste sistema sem a
devida preparao do processo produtivo podem levar a situaes complicadas do ponto de
vista de gesto, provocando o descrdito das pessoas no sistema. (Pinto, 2006)
2.2.7
Bordo de linha
O bordo de linha o local do qual o operador retira os materiais que necessita para proceder a
uma operao. fundamental que o bordo de linha esteja organizado de acordo com as
necessidades, pois o local de criao de valor acrescentado. Por exemplo, numa linha de
montagem, com a correcta colocao de materiais dispostos de acordo com a sequncia de
fabrico de um produto, vai ter como vantagem a reduo dos desperdcios na produo,
nomeadamente desperdcios de movimentao e de tempo de espera.
De referir que para um bordo de linha funcionar, ter que haver facilidade na sua alimentao,
isto , existir espao suficiente de forma a permitir um correcto funcionamento do comboio
logstico.
13
2.2.8
Sistema Pull
O sistema Pull controla o fluxo de trabalho, sem utilizao de stock em processo, produzindo
apenas quando necessrio, ou seja, em funo da procura pelo cliente.
Este tipo de sistema, surgiu numa altura onde a qualidade comeou a determinar a compra de
um produto e a procura deixou de ser infinita, criando o conceito de stock de segurana, ou
seja, o nvel mnimo de stock que a empresa deve manter para evitar paragens de produo ou
perdas de produto.
As principais vantagens deste modelo so:
No utiliza previses, j que responde reposio de um consumo
Sincronizao automtica de vrias operaes ao longo da cadeia de valor
Fluxo de informao simplificado
Produo em pequenos lotes
Lead time reduzido
Criao de fluxo
De referir que em oposio a este sistema, temos o sistema Push, que utiliza as previses de
procura para o clculo das necessidades de produto final. Isto pode levar ao excesso ou
ruptura de stock, bem como a lead time elevado, existindo maior dificuldade em sincronizar a
produo em todas as fases operatrias e um fluxo de informao complexo.
() um sistema push necessita de produo em lotes, criando muda de transporte e de
inventrio. (Imai, 1997)
2.2.9
Melhoria contnua
A melhoria contnua (Kaizen em japons) um sistema que visa a melhoria contnua nas
organizaes, nomeadamente, na qualidade, na tecnologia, nos processos, na cultura da
empresa, na produtividade, na liderana e na segurana.
Kaizen um sistema que envolve todos os funcionrios, desde a administrao at s
empregadas de limpeza. Todos, sem excepo, so encorajados a avanar com sugestes de
melhorias pequenas, no uma vez por ms ou por ano, mas de uma forma contnua, quando
necessrio, sempre no sentido de melhorar a produtividade, segurana e eficcia. (Imai,1997)
O Kaizen rene vrias componentes que so vistas como parte do sucesso de uma empresa,
como os crculos da qualidade, a automao (jidoka), sistema de sugestes, a entrega just-intime, kanban e 5S, estando estas todas includas no mbito do sistema Kaizen de funcionar
como um negcio.
Kaizen envolve a criao de normas e a melhoria contnua dos seus padres. Para isso dispe
aos trabalhadores, formao, materiais e superviso, de forma a conseguirem atingir padres
mais elevados e manter a capacidade de cumprir com as normas de uma forma contnua.
A educao, formao e treino devem ser encarados como um meio facilitador, capaz de
gerar confiana e entusiasmos suficientes para envolver todos os colaboradores. (Pinto,2006)
14
Apresentao do caso de estudo
Neste captulo, apresentada a empresa cliente onde decorreu o projecto, referindo o seu
modelo organizacional, bem como as suas reas de negcio.
Foi feito um estudo aprofundado, numa das actividades da empresa, mais concretamente, na
seco de produo de mdulos, onde descrito, com base num levantamento inicial, a
poltica da empresa XC Consultores, o processo produtivo e expostos os produtos fabricados.
Posteriormente, apresentado o fluxo para cada produto, bem como o tempo de operao e
distncia percorrida durante o processo produtivo. Foram identificados os respectivos
desperdcios em cada sector, para que, no captulo 4, sejam analisadas alternativas de layout,
de forma a tornar mais eficiente o uso das instalaes e do equipamento, bem como facilitar o
fluxo de materiais e informaes.
Por fim, apresentada uma recolha da situao actual da empresa, no que respeita
concepo e inovao de produtos, com o objectivo de, no captulo 4, apresentarem-se
possveis melhorias a implementar no actual dossier de C&I. De referir que este estudo
aplicou-se a todo o departamento de produo da empresa, de forma a melhorar e padronizar
o dossier actual para todas as reas de produo da empresa (mdulos, saneamento e energias
renovveis).
3.1
Apresentao da empresa cliente
A metalomecnica CAPA iniciou a sua actividade em 1986, em Vila Nova de Gaia, com a
venda de equipamentos para a construo. Em 1994, com a compra de instalaes em
Valongo, comeou a diversificar a gama de produtos que oferecia ao mercado, passando a
fabricar tampas e grelhas destinadas drenagem e saneamento.
Posteriormente em 1999, lanou-se noutra rea de actividade, a construo de mdulos (prfabricados). O sector de equipamentos para a construo foi sendo abandonado, tendo nesta
altura, uma importncia pouco significativa no volume global de vendas da empresa.
A evoluo da empresa tem-se realizado a um ritmo acelerado apresentando um crescimento
mdio, na ltima dcada, na ordem dos 17% ao ano, tendo sido acompanhada pela completa
reformulao da gama de produtos fabricados. As vendas globais da empresa reflectem uma
relao de 80% de produtos integralmente concebidos, fabricados e comercializados pela
empresa e 20% relativamente a comercializao de novos produtos. (www.capa.pt)
A empresa apesar de contar actualmente com 110 pessoas nos seus quadros e prever um
aumento nos prximos dois anos, fruto da interveno da empresa noutros mercados,
nomeadamente em Moambique (desde 2001) e Angola (desde 2006), possui recursos
humanos pouco qualificados, o que do ponto de vista Lean, pode constituir uma barreira caso
as pessoas envolvidas no tenham uma mentalidade aberta mudana, bem como esprito de
equipa. Paralelamente, a CAPA tem aumentado a sua presena no mercado espanhol,
nomeadamente na Galiza, provando que as empresas portuguesas podem ser tambm
competitivas em mercados mais exigentes.
Recentemente, e fruto da sua aposta constante em novas reas tecnolgicas, entrou na rea das
energias renovveis, nomeadamente na vertente das Elicas.
15
3.2
Seco de produo de mdulos
Esta seco (denominada na empresa por seco 02) destina-se produo de mdulos (ver
Figura 8) e dividida em dois sectores:
- Soldadura de bases/tectos e montagem de tectos
- Montagem de mdulos
Figura 8 - Mdulo
Na Figura 9 (anexo A), apresentado o layout actual da seco 02, dividido por zonas (ver
Tabela 1):
Figura 9 - Layout actual da seco 02
16
Tabela 1- Zonas da seco 02

N
Zonas
Soldadura
Stock Tectos
Elevadores
Stock Produto Semi-acabado
Montagem de Mdulos
A zona 1 constituda por 3 gabarits (posto de soldadura) onde se procede soldadura de

bases e tectos. Concluda a soldadura, as bases so transportadas atravs de ponte rolante para
o stock de produto semi-acabado (zona 4). J os tectos so transportados para o stock de
tectos (zona 2) ou directamente para os elevadores na zona 3, para posterior montagem.
Concluda a montagem do tecto, este transportado finalmente para o stock de produto semiacabado (zona 4). Aqui, bases e tectos, podem ser colocados em lotes para exportao
internacional ou so transportados para a zona 5, onde procede-se montagem do mdulo
para venda nacional.
Seguidamente, sero apresentados os fluxos de produo de bases e tectos, com base num
levantamento inicial, que consistiu em reunir todos os materiais, ferramentas e mquinasferramenta utilizados no sector da soldadura/montagem de tectos (anexo B) e no sector de
montagem de mdulos (anexo C), de forma a melhor se compreender todos os processos e
operaes.
Na Tabela 2 dada a percentagem de venda para cada tipo de mdulo produzido.
Tabela 2 - Tipos de mdulo e sua percentagem de venda
3.2.1
Mdulo
% de venda
MEX
39
MAC
61
Produo de bases
As bases so constitudas por:

Longarina (ao macio)
Perfil mega
Tubo rectangular
Esquadro fixador das colunas
Cantos
17
Existem dois tipos de base:

Standard, com comprimento at 6 metros (ver Figura 10)
Especial, com comprimento superior a 6 metros (ver Figura 11)
Figura 10
10 --Base
Figura
Base standard
standard
Figura
Figura 11
11 -- Base
Base especial
especial
Na Figura 12, apresentado, no layout actual, o fluxo percorrido pela base e na Tabela 3
detalhado o tempo gasto em cada operao, bem como a distncia total percorrida.
Figura 12 - Fluxo de produo de uma base
18
Tabela 3 - Tempo e distncia na produo de uma base

Base
Soldadura
Tempo (min)
1 soldador
60
2 soldadores
40
Transporte base -> stock produto semi-acabado

Base
4
Distncia (m)
Lotes
140
Montagem mdulos
280
A soldadura da base pode ser feita em qualquer gabarit disponvel, por 1 ou 2 soldadores e
demora em mdia 1 hora ou 40 minutos. Terminada a soldadura, a base transportada para o
stock, onde poder ser colocada em lotes para exportao ou fica a aguardar posterior
montagem na seco de montagem de mdulos. Este transporte feito por ponte rolante e
demora em mdia 4 minutos.
Visualizando o fluxo a vermelho (ver Figura 12), primeiramente todas as matrias-primas e
produtos, necessrios soldadura, so transportados por ponte rolante ou empilhadora at ao
final do sector, percorrendo 70 metros. De seguida a base transportada para o stock,
percorrendo outros 70 metros.
Caso seja uma base destinada a montagem (fluxo a verde), ter que ser transportada, primeiro
por carrinho para o sector de montagem de mdulos, para depois, atravs de ponte rolante, ser
transportada para a rea de montagem, percorrendo, no mximo, 70 metros novamente.
3.2.2
Produo de tectos
So produzidos dois tipos de tectos, com a seguinte designao:

Tectos MEX
Tectos MAC
O tecto MEX (ver Figura 13) constitudo por:

Longarina longitudinal superior
Longarina lateral superior
Fixador das colunas
Tringulo de elevao
Painel sandwich
Figura 13 - Tecto MEX

19
O tecto MAC (ver Figura 14) constitudo por:

Longarina longitudinal superior
Longarina lateral superior
Perfil caleira
Fixador das colunas
Tubo suporte das telhas
Tringulo de elevao
Perfil de encosto para o tecto falso
Telha
Figura 14 - Tecto MAC
Tecto falso
Na Figura 15 apresentado, no layout actual, o fluxo percorrido pelo tecto e na Tabela 4

detalhado o tempo gasto em cada operao, bem como a distncia total percorrida.
Figura 15- Fluxo de produo de um tecto

Tabela 4 Tempo e distncia na produo de um tecto
MEX
MAC
Tectos
1 soldador
Tempo (min)
50
135
2 soldadores
25
85
Transporte gabarit -> stock tectos
Transporte stock tecto -> elevador
Montagem no elevador
Transporte elevador-> stock produto semi-acabado
40
3
135
3
Soldadura
Tectos
Distncia (m)
Lotes
140
140
Montagem de mdulos
280
280
20
A soldadura de ambos os tipos de tectos pode ser feita em qualquer gabarit disponvel, por 1
ou 2 soldadores, demorando em mdia, para o MEX, 50 minutos com um soldador ou 135
minutos com dois soldadores e para o MAC, 25 minutos e 85 minutos respectivamente.
Terminada a soldadura, o tecto transportado para o stock de tectos atravs de ponte rolante,
demorando 4 minutos. De seguida transportado para um dos elevadores de tectos disponvel
para posterior montagem. Em mdia, a montagem para um tecto MEX demora 40 minutos e
para o tecto MAC 135 minutos. Concluda esta operao, o tecto transportado novamente
por ponte rolante, para o stock de produto semi-acabado (zona 4).
Visualizando o fluxo a vermelho (ver Figura 15), observamos que tal como na base, todo a
matria-prima e produtos percorrem 70 metros, onde aps concluda a soldadura, percorrem
novamente, mais 70 metros, perfazendo no total 140 metros. A diferena para a base, que o
transporte do tecto, vai implicar mais vezes o uso de ponte rolante, pois antes de chegar ao
stock de produto semi-acabado, na zona 5, ter que passar ainda pela zona de montagem de
tectos (zona 2 e 3).
Caso seja um tecto destinado a montagem (fluxo a verde), ter que ser transportado, primeiro
por carrinho para o sector de montagem de mdulos, para depois, atravs de ponte rolante, ser
transportado para a rea de montagem, percorrendo, no mximo, 70 metros novamente. De
seguida, transportado, atravs do carril de sada, para a pintura perfazendo, no total, uma
distncia percorrida de 280 metros.
3.2.3
Montagem de mdulos
Um mdulo pode ter no mximo 12 metros de comprimento e 3 metros de largura.

Normalmente, produz-se o mdulo standard com 6 metros de comprimento.
Como foi referido anteriormente, aps bases e tectos serem transportados para o stock de
produto semi-acabado, parte dessa produo vai ser destinada a montagem no sector de
montagem de mdulos, destinada a venda nacional.
Na Figura 16, visualizado esse percurso e na Tabela 5 apresentando o tempo gasto no
transporte e a respectiva distncia percorrida.
Figura 16 - Fluxo de transporte para sector de montagem
21
Tabela 5 - Tempo e distncia no transporte para sector de montagem

Transporte bases/tectos para sector de montagem de mdulos
Transporte ponte rolante -> Carrinho de transporte
Carrinho de transporte -> Ponte rolante
Ponte rolante -> rea de montagem
Distncia percorrida no sector de montagem de mdulos
Bases/Tectos
Tempo (min)
4
4
4
Distncia (m)
140
Este percurso (fluxo a verde) demonstra como se processa a ligao entre dois sectores, feita
primeiramente, atravs de ponte rolante, pousando num carrinho de transporte que sobre um
carril, transporta base/tecto para o sector de montagem de mdulos. Por fim, utilizada outra
ponte rolante, de forma a colocar base ou tecto na rea de montagem. Cada uma destas
operaes demora, em mdia, 4 minutos e percorre uma distncia de 70 metros. Terminada a
montagem, o mdulo conduzido, atravs do carril de sada, para a pintura, percorrendo
novamente 70 metros, ou seja, a distncia percorrida pelo mdulo neste sector de 140
metros.
Aps anlise de todo o processo produtivo desde a soldadura at ao transporte para a rea de
montagem, procedeu-se ao levantamento de todas as fases na montagem de mdulos, bem
como avaliao de todo o bordo de linha existente no layout actual.
A montagem de mdulos divide-se nas seguintes fases:
Montagem da base
Montagem das paredes e tecto
Montagem de portas e janelas
Pichelaria
Electricidade
Acabamentos
Actualmente, este sector utiliza um layout de posio fixa (ver Figura 6), onde operrios e
material necessrio montagem se movimentam em redor do mdulo, sendo este pedido ao
armazm em funo da encomenda. Isto torna-se desvantajoso, pois alm de o armazm se
encontrar no exterior da seco, o que implica constantes movimentaes de transporte de
material com o auxlio de um empilhador, cria uma m organizao de espaos, onde todo o
material colocado de qualquer forma na rea de montagem.
22
Na Figura 17 apresentado o fluxo de movimentao entre o armazm e a rea de montagem.
Figura 17- Fluxo de transporte de material do armazm
Esta situao actual cria desvantagens, tais como:

Elevados custos de posse e de movimentao
Maiores tempos de ciclo e maiores lead times
Zonas congestionadas (ver Figura 18)
Elevado stock intermdio (ver Figura 19)
Danos nos artigos e produtos (ver Figura 20)
Problemas de segurana
Baixa utilizao de espaos (ver Figura 21)
Pior qualidade
Figura 18 - Zona congestionada
Figura 19 - Elevado stock intermdio
23
Figura 20 - Danos nos artigos
Figura 21 - Baixa utilizao de espaos
No captulo 4 sero dadas alternativas, de forma a evitar estas desvantagens, utilizando outra estratgia
de layout e criando um bordo de linha, algo que na situao actual no existe, causando alm de
grande desorganizao no sector, grandes desperdcios que podero ser reduzidos.
3.2.4
Levantamento de desperdcios
Foi feito um levantamento de todo o desperdcio inerente produo, isto , de toda a

actividade que consuma recursos sem acrescentar valor ao produto.
No sector de soldadura, foram contabilizados os seguintes desperdcios em 60 minutos de
trabalho (ver Tabela 6).
Tabela 6- Desperdcios na soldadura
Desperdcios na Soldadura (minutos)
Transporte material
Movimento Operador
Operador 1 Operador 2 Operador 1 Operador 2

0,50
2,42
2,00
0,33
1,75
1,17
1,00
2,67
2,33
0,42
3,00
3,00
0,83
1,33
2,67
10,00
1,17
0,67
5,00
4,00
Total
6,58
6,00
13,67
20,00
Analisando a Tabela 7, verificamos que, em 60 minutos de trabalho, o operador, em mdia,

desperdia 38,5% do tempo de trabalho.
Tabela 7 - Percentagem total de desperdcio na soldadura
Operador 1 Operador 2
Total tempo (minutos)
20,25
26,00
Desperdcio Total (%)
34%
43%
24
Fundamentalmente, estes valores devem-se constante movimentao por parte do operador,

nomeadamente no transporte de matria-prima para o gabarit e na necessidade de recorrer a
determinadas ferramentas ou na procura de peas.
Outro desperdcio contabilizado foi o tempo de espera do operador aps a soldadura, onde
este tem que aguardar, em mdia, 5 minutos at a base/tecto ser removida do gabarit, para o
operador proceder a nova soldadura. Isto deve-se fundamentalmente, ao facto de nem sempre
a ponte rolante estar disponvel para o transporte de uma base/tecto para o stock, devido ao
constante uso da mesma, como por exemplo no transporte de matria-prima. Isto acarreta
enormes custos de posse e movimentao para a empresa, o que seria de evitar.
Por fim, temos o tempo de transporte de uma base/tecto para o stock, atravs de ponte rolante,
que, em mdia, demora 4 minutos.
Em relao ao sector de montagem de tectos, foram contabilizados os seguintes desperdcios

em 60 minutos de trabalho (ver Tabela 8):
Tabela 8 - Desperdcios na montagem de tectos

Desperdcios na Montagem de tectos (minutos)
Transporte material
Movimento Operador
Operador 1 Operador 2 Operador 3 Operador 1 Operador 2 Operador 3

0,33
0,83
0,75
0,33
0,67
0,50
0,75
0,75
0,33
0,33
0,83
1,17
1,00
0,75
1,17
0,83
0,30
0,50
1,00
1,00
0,75
0,33
0,17
0,67
0,67
1,00
0,67
0,67
1,17
1,00
0,67
0,67
0,67
1,75
Total
3,75
3,33
5,67
4,92
3,30
4,00
Na Tabela 9 apresentando o desperdcio total para cada operador.
Tabela 9 - Percentagem total de desperdcio na montagem de tectos
Operador 1 Operador 2 Operador 3

8,67
6,63
9,67
14%
11%
10%
25
Analisando os valores apresentados, o operador, em mdia, perde 12% do tempo de trabalho,

mais concretamente no transporte de material para uso na montagem, na deslocao para uso
de ferramentas e no transporte de sucata para o lixo (por exemplo, painel ou chapa que sobra
na montagem de tecto).
Aqui o tempo de espera do operador menor que na soldadura, mas no deixa de ser
significativo, pois embora o sector possua dois elevadores para tectos (com 4 espaos de
montagem), o operador aguarda em mdia 3 minutos para o tecto ser transportado para o
stock de produto semi-acabado. O tempo de transporte, atravs de ponte rolante, de 3
minutos.
Por fim, foram analisados os desperdcios no sector de montagem de mdulos. Aqui o

levantamento foi baseado, numa mdia de 4 horas, o que equivale a uma manh de trabalho.
Na Tabela 10 so apresentados os desperdcios identificados e sua contabilizao.
Tabela 10 - Desperdcios na montagem de mdulos
Desperdcios na Montagem de Mdulos (minutos)

Movimento Operador
Espera Operador
Transporte
Operador 1 Operador 2 Operador 1 Operador 2 Operador 1 Operador 2

15
15
10
10
5
10
10
5
10
10
15
15
20
20
10
10
20
20
10
Total
50
45
60
70
10
Na Tabela 11 apresentado o desperdcio total para cada operador.

Tabela 11 Percentagem total de desperdcio na montagem de mdulos
Operador 1 Operador 2
115
125
48%
52%
Analisando os resultados obtidos, observa-se que, em mdia, cada operador desperdia 50%
do tempo de trabalho. Isto deve-se essencialmente desorganizao do local de trabalho,
resultando em movimentao excessiva por parte dos operrios e ao tempo de espera, devido
falta de material preparado ou stock necessrio para a montagem.
26
3.3
Dossier de Concepo e Inovao
Face ao aumento de competitividade por parte de outras empresas e maior exigncia dos
seus clientes, a empresa CAPA tem dado cada vez mais importncia concepo e inovao
de novos produtos, bem como de produtos j existentes, visando o aumento da sua
competitividade e rentabilidade. Como tal esta situao trouxe, para todo o departamento de
produo, nomeadamente para a seco de mdulos, seco de drenagem e saneamento e
seco das energias renovveis, a necessidade de acelerar o ciclo de desenvolvimento dos
seus produtos.
Para ser competitiva, j no basta empresa concentrar-se na reduo de custos como
estratgia. Actualmente, a qualidade um factor de competitividade, onde o investimento na
diferenciao de produtos, na pesquisa e no desenvolvimento esto directamente ligados ao
desempenho financeiro e ao sucesso da empresa.
Numa primeira fase procedeu-se recolha dos documentos utilizados, actualmente, pelo
departamento de produo, relativamente C&I. Este conjunto de documentos resume-se
fundamentalmente em trs tipos:
Caracterizao e planeamento do projecto
Plano de aces
Ficha de custeio
Foi observado que cada um dos responsveis pelas seces elaborava o seu prprio
documento, criando depois no dossier de C&I diferentes documentos com a mesma tipologia.
A Figura 22 um exemplo disso, onde apresentada a ficha de custeio utilizada na seco de
saneamento e drenagem e na seco das energias renovveis.
Figura 22 - Diferentes fichas de custeio
27
Alm de observada a no padronizao dos documentos (ver Figura 22), foi tambm
identificada, no documento Caracterizao e planeamento do projecto e no documento
Plano de aces, informao em duplicado (ver Figura 23, anexo D)
Figura 23 - Duplicao de informao

Por fim, foi observada no documento Plano de aces falta de organizao, bem como
excesso de informao (ver Figura 24, anexo E). No captulo 4, ser apresentada uma
metodologia criada para que este documento se torne alm de padronizado, mais organizado.
Figura 24 - Excesso de informao

28
Apresentao da soluo proposta
Neste captulo, so apresentadas alternativas de layout para a seco 02, relativamente ao

sector de soldadura e montagem de tectos e ao sector de montagem de mdulos. Apesar de
estas alternativas serem apresentadas separadamente por sectores, convm referir que todas
acoplam-se entre si, permitindo assim criar vrias alternativas ao layout actual.
So tambm analisados os resultados obtidos no captulo 3, criadas solues de forma a
optimizar o fluxo de produo e criar ambientes de trabalho adequados, sempre na ptica da
melhoria contnua.
Por fim, analisado o levantamento apresentado no captulo anterior, relativamente
concepo e inovao, e apresentadas solues de forma a melhorar aspectos no procedimento
e organizao do dossier.
4.1
Sector de soldadura e montagem de tectos
Aps anlise do levantamento inicial feito na empresa, iniciou-se o estudo de um novo layout
dos postos de trabalho e na filosofia de planeamento das linhas.
Utilizou-se como mtodo para o estudo inicial, a maquete. Para isso, foi necessrio, tirar as
medidas de todas as peas, ou seja, as medidas da seco, nomeadamente de todas as
mquinas-ferramenta, de todo o stock e matria-prima existente, para assim criar-se possveis
alternativas ao layout actual. Na Figura 25 (anexo F), temos um exemplo de uma alternativa
feita em maquete:
Figura 25 - Estudo do layout em maquete

29
A vantagem de inicialmente utilizarmos esta tcnica, a facilidade de jogarmos com as

peas, de uma forma simples e rpida, algo que no seria possvel se o estudo fosse feito
inicialmente num software de design.
Aps a criao das possveis alternativas em maquete, foram ento desenhadas em Autocad,
para permitir uma melhor visualizao.
Actualmente no sector da soldadura e montagem de tectos, temos um layout por processo (ver
Figura 4) em que os processos esto organizados por funes. Apesar de ser um layout
flexvel, de difcil gesto, pois leva ao aumento do tempo no produtivo, bem como a
muitos transportes por ponte rolante.
Desta forma, foram criadas solues, em que o layout continua a ser funcional, mas que
trabalhe em linha, minimizando os contra-fluxos de produo que criam muitos desperdcios
(de espera, de movimento e de transporte).
4.1.1
Alternativa A1
Na Figura 26, apresentada a alternativa A1 (anexo G):
Figura 26 - Alternativa A1
Um dos maiores problemas evidenciados no captulo 3, relativamente ao layout actual (ver
Figura 12), foi o facto de toda a matria-prima e produtos para consumo na soldadura, terem
que percorrer todo o sector (distncia de 70 metros) atravs do uso de ponte rolante ou
empilhador.
Nesta alternativa, para evitar este problema, colocou-se todo a MP e produtos entrada da
seco, minimizando a distncia percorrida no seu transporte, reduzindo custos de
movimentao, bem como evitando contra-fluxos. Desta forma, apesar de este layout
continuar a ser por processo, encontra-se a trabalhar em linha.
30
Na Figura 27, dado como exemplo, o transporte do tubo no layout actual e na alternativa 1.
a) Layout actual
b) Alternativa A1
Figura 27 - Exemplo de transporte de MP na soldadura
Seguidamente, foram desenhados dois carris (a tracejado na Figura 26), nomeadamente o
carril 2 que percorre todo o comprimento da seco, de forma a existir uma alternativa ao
uso sistemtico da ponte rolante, facilitando a excessiva movimentao de recursos e cargas.
De referir que o espao ocupado por este carril, seria tambm utilizado pelo empilhador
relativamente ao transporte de matria-prima e produtos aplicados na montagem de tectos. Em
relao ao carril 3, funcionaria como ligao entre os dois sectores, onde bases e tectos so
transportados, por um carrinho de transporte, sobre o carril para o sector de montagem.
A grande desvantagem desta alternativa prende-se com o facto de no haver espao fsico,
neste sector, para stock de bases/tectos concludos. Deste modo, este espao teria que ser
definido no sector de montagem de mdulos, o que seria de evitar, visto que retiraria espao
no sector de montagem de mdulos.
De forma a reduzir o desperdcio na movimentao dos operadores na soldadura e na
montagem de tectos, desenhou-se um possvel carrinho de apoio (anexo H), de forma a todo o
material estar ao alcance de mos de cada operador, sendo estrategicamente posicionado para
que este possa alcanar as ferramentas ou peas sem grande esforo e deslocao.
Alm do carrinho de apoio para ferramentas, tambm ser utilizado na soldadura, para cada
gabarit, um carrinho contendo matria-prima (anexo I) necessria soldadura de bases e
tectos. Desta forma, reduz-se desperdcios de movimentao entre a zona 1 e a zona 2, isto ,
entre a zona de stock de MP e a zona de soldadura. De referir que o uso de carrinhos se
aplicar tanto nesta alternativa, como nas seguintes.
31
Ao contrrio do layout actual onde a estao de trabalho dispe de peas e ferramentas,

horizontalmente ao longo de toda a superfcie de trabalho (em bancas de trabalho junto
parede), nesta alternativa que se apresenta e nas seguintes, toda a estao de trabalho tem uma
disposio verticalizada, para que ferramentas e peas estejam mais prximas do operador.
Isto reduz espao e tempo gasto na procura do material.
4.1.2
Alternativa A2
Na Figura 28, apresentada a alternativa A2 (anexo J):
Aqui a diferena relativamente alternativa 1 que o stock intermdio, aps a soldadura,
passou a estar numa rea prpria (zona 3), entre os processos de soldadura e de montagem de
tectos, o que facilita o controlo visual das operaes e minimiza a movimentao (ponte
rolante). Alm disso, melhora as condies de segurana, pois aqui a ponte rolante no
atravessa nenhuma zona de trabalho, como acontecia na alternativa 1.
Outra vantagem, que se aplica a todas as alternativas apresentadas, o facto de as bases no
serem obrigadas a percorrer 140 metros no sector, como acontecia na situao do layout
actual (ver Figura 12). Assim, caso a base seja destinada para kits, e no para montagem de
mdulos, esta poder na zona 2, aps soldadura, ser colocada no carril 2 e ser deslocada at
ao carril 1, e desta forma sair da seco, poupando em 50% a distncia percorrida
actualmente, ou seja, com esta alternativa a base percorre no total 70 metros, reduzindo o uso
da ponte rolante.
Contudo, nesta soluo continuamos a ter a desvantagem de no existir, neste sector, uma
zona de stock de produto semi-acabado, aps a montagem do tecto, no elevador, obrigando
todo o stock a ser transportado atravs do carril 3, para o sector de montagem de mdulos.
Esta contrariedade foi o ponto de partida para a criao da alternativa A3, que ser
apresentada seguidamente.
32
4.1.3
Alternativa A3
Por ltimo, temos a alternativa A3 (ver Figura 29, anexo K):
De forma a solucionar a desvantagem referida nas duas solues anteriores, toda a zona de
MP que alimenta a soldadura, passou a ocupar um espao fsico menor, de forma a ganhar-se
maior espao no sector, ou seja, deixou de ter 19,3 metros de comprimento, e passou a ter
15,1 metros.
Alm disto, retiraram-se os corredores, entre zonas, projectados nas alternativas anteriores,
pois seria mais vantajoso para o sector poupar esse espao para assim, no final do sector, ser
possvel existir uma zona de stock de produto semi-acabado.
Outra vantagem desta soluo o facto de agora existir, aps o ltimo elevador, um carril em
toda a largura do sector, que vai facilitar o transporte de bases e tectos para montagem, e desta
forma criar um fluxo em linha (em U) mais evidente, levando a melhoria no fluxo de
produo e diminuio das distncias percorridas.
Em relao ao stock intermdio, entre a soldadura e montagem de tectos, primeira vista
parece similar alternativa 2, mas se analisarmos devidamente, constata-se que na alternativa
3, a rea do stock est devidamente definida. Desta forma, a base soldada permanecer em
stock, onde poder ser conduzida por ponte rolante at ao carril 3, para posterior montagem
no sector de montagem de mdulos, ou ento ser colocada no carril 2, e far o percurso
inverso at porta de sada, no caso de ser destinada a lotes para exportao. Assim, o carril
2 estar sempre desimpedido, de forma a permitir outro tipo de movimentaes, como o
transporte de MP para a zona 4 (zona de montagem de tectos)
Alm disto, graas ao ganho de espao na soldadura, conseguiu-se nesta alternativa um dado
importante, ou seja, passou a existir, aps os elevadores e antes do carril 3, uma zona de
stock para tectos j montados, tornando esta alternativa mais flexvel.
Por fim, conseguiu-se tambm, nesta alternativa, evitar que o stock de produto semi-acabado
seja transportado para o sector de montagem de mdulos, o que alm de retirar rea para
montagem, iria criar maior desorganizao e movimentao no carril 3.
Com esta alternativa, ganhamos no s maior flexibilidade em alturas de maior produo,
como conseguimos uma correcta utilizao dos espaos, bem como a utilizao dos recursos
humanos de forma eficiente.
33
4.2
Sector de montagem de mdulos
Neste sector, adoptou-se como estratgia, um layout em linha, onde as estaes de trabalho
so colocadas de acordo com a sequncia das operaes e so executadas de acordo com a
sequncia estabelecida sem caminhos alternativos. O material percorre um caminho
previamente determinado dentro do processo. Foram projectados tambm novos carris de
forma a transportar o mdulo ao longo do bordo de linha, de forma a minimizar a
movimentao excessiva dos operrios, pois actualmente este sector possui um layout
posicional, onde o mdulo montado numa posio fixa (no solo).
4.2.1
Alternativa B1
Na Figura 30, apresentada a alternativa B1 (anexo L):
Figura 30 - Alternativa B1
Nesta alternativa, de forma aproveitar todo o espao disponvel do sector, criou-se o bordo de
linha na extremidade do sector (entre os pilares que dividem o sector de soldadura e o sector
de montagem). O bordo de linha est, como j foi referido, organizado de acordo com a
sequncia de montagem, constitudo pelas seguintes fases:
Montagem da base
Montagem das paredes e do tecto
Montagem de portas e janelas
Pichelaria
Material elctrico
Acabamentos
Com a criao do bordo de linha, o stock deixa de ter lugar incerto (ver Figura 18), passando
a ter espao definido, o que vai facilitar o controlo de nvel de stock, algo que no acontece
actualmente, de uma forma eficiente, causando elevados custos para a empresa, pois no
existe um planeamento das necessidades de material, existindo ou excesso de quantidade de
stock (ver Figura 19) ou falta dele, obrigando, por exemplo, os operrios, a meio de uma
montagem, a deslocarem-se ao exterior para carregar o stock em falta, aumentando o tempo
no produtivo, algo que se evitaria com uma melhor gesto de stocks, garantindo um
abastecimento no tempo certo e na quantidade certa, bem como um maior controlo do
desperdcio e desvios de material.
34
Como se visualiza na Figura 30, o mdulo desloca-se sobre o carril, deixando de ter posio
fixa como acontece actualmente, e funcionando agora numa linha de produo, onde o
mdulo vai-se movimentando medida que passa pelas fases de montagem. Terminada a
montagem na linha, o mdulo transportado, atravs de ponte rolante, para o carril 6, onde
aguardar pela ltima operao, feita no exterior, a pintura.
Aps feito o levantamento de todo o material necessrio para o bordo de linha (anexo C),
identificou-se a existncia de material, em stock, com 6 metros de comprimento, isto ,
superior ao espaamento entre colunas que de 4,5 metros, o que iria danificar o material,
algo que acontece actualmente e que foi apresentado na Figura 20.
Foi tambm observado que existe um enorme desperdcio de movimentao na montagem da
base e das paredes, em que o operrio vai e vem consecutivamente, carregando s costas
(ver Figura 31) a madeira e o painel cortado na serralharia (neste caso a 45 metros de
distncia, ou seja, no total, percorrendo uma distncia de 90 metros). Com base neste
inconveniente foi projectado um carrinho de transporte para painel ou madeira (anexo M), de
forma a reduzir este desperdcio, e assim aumentar o tempo produtivo. Aqui, ao contrrio de
no sector de soldadura, j existem carrinhos de apoio, mas alm de, por vezes, estarem a uma
distncia significativa do alcance de mos do operrio, possuem as ferramentas de trabalho
misturadas, originando desperdcio de tempo e evidenciando desorganizao no posto de
trabalho (ver Figura 32).
Figura 31 - Desperdcio de movimento
Figura 32 - Ferramentas misturadas
Alm deste inconveniente, com o bordo de linha criado na extremidade de sector, h uma
deficiente ocupao de espao, onde como se pode visualizar na Figura 30, no caso de
montagem de um mdulo com 12 metros de comprimento, no sobra praticamente espao
entre o bordo de linha e o mdulo.
Com base neste problema, as prximas alternativas a apresentar tero os mdulos dispostos
segundo a direco do carril, permitindo criar duas linhas de montagem, o que aumenta a
flexibilidade do sector em pocas de maior produo.
35
4.2.2
Alternativa B2
Na Figura 33 apresentada a alternativa B2 (anexo N):
Nesta alternativa, o bordo de linha criado a meio do sector, possibilitando a existncia de
duas linhas de montagem. Relativamente alternativa B1, aqui existe espao para o operador
trabalhar, quer entre a parede e o mdulo, quer entre o bordo de linha e o mdulo. Outro
problema resolvido o facto de agora, o material em stock com comprimento de 6 metros, j
no correr risco de sofrer danos, pois j no temos limitao de espao, como acontecia na
alternativa B1 devido existncia de pilares.
de referir, que o carril 3 em todas as alternativas, o carril que permite o transporte de
bases e tectos provenientes do sector de soldadura. No captulo 5, ser dada mais
profundidade importncia deste carril no funcionamento do layout em estudo.
A maior desvantagem desta alternativa o facto de o carril 5, funcionar simultaneamente
como linha de montagem e linha de sada para a pintura, podendo criar estrangulamento, em
alturas de maior produo, em virtude de os mdulos concludos no carril 4 terem que ser
transportados tambm para o carril 5, de forma a serem conduzidos pintura.
Com base neste inconveniente, projectou-se a alternativa B3.
4.2.3
Alternativa B3
Na Figura 34 apresentada a alternativa B3 (Anexo O):
36
Como foi referido anteriormente, a criao desta alternativa teve como por base, evitar que o
carril de sada para a pintura, fosse tambm um carril destinado a linha de montagem. Para
isso, foi criado um novo carril, onde para isso foi preciso diminuir a largura do bordo de linha,
bem como encurtar a sua distncia relativamente ao mdulo.
Assim continuamos a ter o bordo de linha a alimentar duas linhas de montagem, bem como
um carril destinado unicamente ao transporte de mdulos para a pintura, garantindo, desta
uma maior utilizao dos espaos.
Contudo, a diminuio da largura corredor que abastece o bordo de linha, pode no permitir
um correcto funcionamento do comboio logstico. Esta falta de flexibilidade, constituiu uma
grande desvantagem implementao desta alternativa.
4.3
Anlise do Dossier de Concepo e Inovao
Aps a recolha e identificao dos documentos utilizados no actual dossier de concepo e

inovao, comeou-se por definir a metodologia a seguir na sua melhoria. Esta metodologia,
utilizada pela XC Consultores apresentada na Figura 35:
Figura 35 - Metodologia aplicada Concepo e Inovao
37
Com base nesta metodologia, foi definido elaborar o seguinte conjunto de documentos:
Macro plano
Mapa de aces
Ficha de pr-custeio industrial previsional/real
Ficha de pr-produo de prottipos
Se compararmos com os documentos j existentes no dossier actual (referidos no captulo 3),
foram introduzidos dois novos documentos, nomeadamente o macro plano e a ficha de prproduo de prottipos.
No documento macro plano (ver Figura 36, anexo P), pretendeu-se organizar todos os
projectos realizados na concepo e inovao, referindo, nomeadamente, o projecto, o
responsvel e a data, bem como comentrios que sejam importantes de salientar, para assim
facilitar a consulta de determinado projecto.
Figura 36 - Macro plano

Relativamente ficha de pr-produo de prottipos (ver Figura 37, anexo Q), permite o
registo da produo dos prottipos criados pela empresa, possibilitando a elaborao de fichas
tcnicas, especificaes finais e o clculo dos custos industriais finais.
Figura 37 - Ficha de pr-produo de prottipos

38
Em relao a documentos existentes no dossier actual de concepo e inovao aplicou-se

uma melhoria adoptando a metodologia referida na Figura 35.
Com isto, ambos os documentos Caracterizao e planeamento de projecto e Plano de
aces (ver Figura 23) foram transformados num s documento, sendo denominado por
Mapa de aces (ver Figura 38, anexo R), onde toda a informao encontra-se mais
organizada, sem informao duplicada e o mais importante, segue uma metodologia que torna
o documento padronizado para qualquer projecto, em qualquer seco, do departamento de
produo.
Figura 38 - Mapa de aces
39
Por fim, mostra-se na Figura 39 (anexo S), a melhoria efectuada na ficha de custeio, existindo
dois documentos, a ficha de custeio industrial previsional e a ficha de custeio industrial real,
para que se possa averiguar se o custo total final do projecto no ficou longe do custo total
previsto. Para isso foi adicionada uma componente importante, que antes no existia, o custo
de investimento, que contabiliza o custo do investimento necessrio para determinado
projecto. Alm disso, foi tido em conta a componente visual do documento, permitindo uma
melhor interpretao do documento.
Figura 39 - Ficha de custeio industrial
40
Apresentao da soluo a implementar
Neste captulo, apresentado o layout aceite pela empresa cliente, aps discusso de todas as
alternativas apresentadas no captulo anterior. No entanto, este no poder ser implementado
antes do ms de Agosto por dois motivos:
O primeiro porque a alterao completa do layout actual, envolvendo mudana de
mquinas de grande porte, bem como construo de novos carris, iria afectar o
funcionamento normal da produo, numa poca que se prev de muitas encomendas.
O segundo motivo deve-se ao facto de a empresa estar a finalizar a construo de dois
novos gabarits, que tero como particularidade um mecanismo capaz de empilhar no
mximo 5 bases/tectos em cada gabarit, poupando desta forma o uso excessivo da
ponte rolante, minimizando custos de transporte.
Deste modo, a implementao do novo layout ser feito, na segunda quinzena de Agosto,
altura em que a empresa pra a produo e entra para frias.
Adicionalmente ao tema principal da dissertao, sero tambm analisados os resultados
obtidos no que respeita melhoria efectuada no dossier de Concepo e Inovao.
5.1
Soluo aceite para o sector da soldadura
A soluo aceite para o sector da soldadura foi a alternativa A3 (ver Figura 40).
Figura 40 - Soluo aceite no sector da soldadura

Esta foi, sem dvida, a alternativa mais vantajosa para este sector, onde a implementao de
um layout dispondo os processos pela sequncia da produo de bases e tectos, vai no s
reduzir o uso de ponte rolante, diminuindo custos importantes para a empresa, como tambm
reduzir inmeros desperdcios verificados actualmente.
Desta forma, com a criao de um fluxo em linha e de uma melhor utilizao do espao fsico,
vai permitir, com a introduo de carrinhos de apoio e de material, a reduo de
movimentao de materiais, produtos e pessoas, que alm de utilizar de forma mais eficiente
os recursos da empresa, garante maior flexibilidade do sistema de produo.
41
5.2
Soluo aceite para o sector de montagem
A soluo aceite para o sector de montagem foi a alternativa B2 (ver Figura 41).
Figura 41 - Soluo aceite no sector de montagem de mdulos

Apesar de ter sido a soluo aceite pela empresa cliente, houve uma discusso entre esta
alternativa e a alternativa B3 (ver Figura 34). A escolha fez-se fundamentalmente pela maior
flexibilidade no sector, designadamente por maior espao entre as linhas de montagem e o
bordo de linha nesta alternativa, dando maiores garantias de permitir um correcto
funcionamento do comboio logstico para abastecimento de postos.
Como foi referido no captulo anterior, a vantagem da alternativa B3 est no facto de conter,
alm de duas linhas de montagem sobre carril, um carril de sada exclusivamente dedicado
sada dos mdulos para posterior pintura ou at, em pocas mais chuvosas, permitir manter os
mdulos concludos dentro da seco (a rea destinada situa-se no exterior), garantindo a sua
qualidade e, portanto, a satisfao do cliente.
Contudo, a maior flexibilidade do sistema de produo na alternativa aceite prevaleceu sobre
um eventual estrangulamento no carril de sada, pois, apesar de na alternativa 3, haver uma
maior utilizao de espaos, corria-se srios riscos de, por exemplo, o empilhador no passar
no corredor, criando dificuldades no abastecimento dos postos de trabalho ou at mesmo os
operrios no terem o devido espao para trabalhar correctamente pois, por vezes, usam
ferramentas/acessrios de maior dimenso.
Esta alternativa tem como vantagens principais:
Utilizao de layout por produto, em que equipamentos e processos esto organizados
na sequncia especfica
Existncia de um bordo de linha, o que vai diminuir distncias percorridas, bem como
tempos de espera
rea definida para stock de materiais e produtos
Diminuio de stocks intermdios
Melhor qualidade nos artigos e produtos
Maior organizao
Fluxo em linha
Maior flexibilidade
42
5.3
Soluo completa
Na Figura 42 (anexo T), temos a soluo completa para a seco de produo de mdulos.
Figura 42 - Soluo completa aceite
Como se pode analisar atravs da Figura 42, foi criado, com a juno de ambas as alternativas
escolhidas, um layout tipo U, onde seguido um fluxo em linha nas operaes de produo,
em que as mquinas e as estaes de trabalho so dispostas em forma de um U.
Este tipo de layout, traz grandes vantagens, designadamente:
Capacidade de um s operrio supervisionar a entrada e a sada da linha
Diminuio das distncias percorridas
Diminuio do tempo de transporte de materiais
Diminuio de movimentao de operrios
Possibilidade de o mesmo operrio trabalhar em diferentes estaes
Melhor comunicao entre operrios
Maior facilidade no balanceamento da produo
Maior flexibilidade
Menor stock
Melhor controlo da qualidade
Melhor controlo visual das operaes
43
Nesta soluo global, h um aumento do fluxo de valor, isto , os produtos passam mais
rapidamente pela seco, levando reduo de stocks e do lead time, o que significa a
reduo do tempo total em que os materiais demoram a atravessar os processos, bem como do
produto parado em stock, o que vai significar para a empresa uma reduo de custos do
processo produtivo.
Outra vantagem a existncia de carris em toda a largura e comprimento da seco, o que vai
permitir empresa combater um dos seus maiores problemas, o uso excessivo da ponte
rolante, que acarreta enormes custos com o seu uso e manuteno. Alm disso, reduzir
tempos de espera desnecessrios, por exemplo, por parte dos soldadores quando terminam
uma base ou tecto, e aguardam pela sua remoo de forma a continuar com o seu trabalho.
Relativamente s zonas de stock encontram-se devidamente organizadas de acordo com a
sequncia de todo o processo produtivo, isto , existe uma zona de stock especfica para bases
logo aps a zona da soldadura, o que permite uma diminuio das distncias percorridas
observadas no layout actual, onde as bases quer sejam destinadas a montagem ou destinadas a
lotes, percorrem sempre o mesmo percurso at ao stock de produto semi-acabado, causando
desperdcio de transporte. Existe tambm uma zona de stock especfica para os tectos, aps
montagem nos elevadores, antes do carril que faz a ligao entre sectores, o que de todo
vantajoso. De referir, que conseguiu-se nesta soluo, que a zona de stock de produto semiacabado se mantivesse no sector de montagem de soldadura, de forma a disponibilizar mais
espao na rea de montagem de mdulos, e assim viabilizar a alternativa aceite para esse
sector.
Em relao ao sector de montagem, o layout deixa de ser de posio fixa, e passa a ser por
produto, em que todo o material e equipamento esto dispostos pela sequncia especfica de
montagem. Foram criadas duas linhas de montagem, onde o mdulo vai percorrendo o carril,
desde o inicio at ao fim de montagem, sendo alimentado por um bordo de linha que se
encontra entre as duas linhas de produo.
Assim, a criao deste bordo de linha, ir permitir a reduo de distncias percorridas e
tempos de espera, mas fundamentalmente, criar reas definidas para todo o stock de materiais
e produtos, o que alm de diminuir stocks intermdios e melhorar qualidade nos artigos e
produtos, dar uma maior organizao ao sector, bem como criar um ambiente limpo, algo
que certamente dar maior motivao aos operrios.
Outra vantagem importante, uma melhor comunicao com o armazm, pois com a
definio dos espaos para stock no bordo de linha, vai facilitar o seu controlo, e como tal
reduzir movimentaes desnecessrias entre o armazm e a seco de produo de mdulos,
como exposto no captulo 3 (ver Figura 17). Na verdade, actualmente, esta movimentao
constante, pois pedido material medida que a montagem feita, tendo sido observado por
exemplo, o empilhador vir do armazm apenas para entregar uma porta necessria
montagem do mdulo. Casos similares a este repetem-se diariamente na empresa, algo que
com esta soluo ser evitado.
Espera-se assim, com a implementao desta soluo, obter maior eficincia e flexibilidade na
seco de produo de mdulos.
44
5.4
Soluo aceite para a Concepo e Inovao
Aps reunio com todo o departamento de produo da empresa, decidiu-se implementar os

documentos criados e apresentados no captulo 4.
Para isso, foi feita uma breve apresentao da metodologia aplicada nos documentos, para
que, cada um dos responsveis pelas seces da empresa, entendesse a finalidade de cada um
dos documentos criados, e assim percebesse as vantagens do seu uso imediato.
Actualmente, o novo dossier de Concepo e Inovao utilizado por todos, e segundo os
responsveis trouxe as seguintes vantagens:
Padronizao dos documentos
Maior organizao
Melhor planeamento
Melhor controlo de custos
Maior facilidade na consulta e interpretao do dossier
Melhoria de comunicao entre o departamento de produo
Melhoria no fluxo de informaes
Maior rapidez na execuo das tarefas
Desta forma, conseguiu-se, no departamento de produo, maior flexibilidade e eficincia no
que respeita concepo e inovao.
45
Concluses e trabalhos futuros
Esta dissertao teve como objectivo principal a implementao do Lean Manufacturing

numa indstria metalomecnica, permitindo-me aplicar no s os meus conhecimentos
acadmicos, como tambm lidar com o ambiente empresarial.
No foi uma tarefa fcil de cumprir, onde a resistncia mudana foi uma constante durante
estes ltimos cinco meses, pois o facto de as pessoas conviverem diariamente com o
desperdcio, torna-os parte desse processo, diminuindo a abertura de mentalidade para a
inovao e melhoria contnua, valores cruciais para o sucesso de qualquer empresa.
Por isso, no fcil implementar esta filosofia, que requer, por vezes, uma mudana radical
de mentalidade, valores e disciplina. Da a importncia de motivar as pessoas, dando primazia
comunicao, pedindo-lhes a sua opinio e partilha de conhecimento, de forma a
gradualmente conseguirmos justificar o nosso ponto de vista, neste caso, o ponto de vista
Lean.
O trabalho de dissertao consistiu em trs fases, levantamento inicial, de forma a conhecer o
processo produtivo da empresa, apresentao de alternativas aos problemas e, por fim, escolha
da soluo a implementar para resolver esses problemas.
6.1
Concluses
Apesar de todos os objectivos propostos pela empresa terem sido cumpridos com sucesso,
com o passar dos meses, o impulso inicial de todo o departamento de produo, no que
respeita melhoria, foi-se perdendo. Isto deve-se ao facto de o Lean Manufacturing ser uma
filosofia cujos resultados no aparecem com a rapidez desejada, pois primeiro preciso fazer
um levantamento exaustivo de todo o processo produtivo, observar desperdcios, e isso cria
desconfiana por parte das pessoas, que no entendem que o trabalho que est a ser feito ,
no s para o sucesso da empresa, mas tambm para o sucesso de cada um.
No tenho dvidas que a implementao do Lean Manufacturing fundamental para o
sucesso futuro da empresa CAPA, contudo penso que a durao do projecto foi curta, pois
uma das caractersticas desta filosofia, o envolvimento das pessoas e motiv-las na melhoria
contnua dos processos. Algo que foi e continua a ser feito, de forma a contagiar tudo e todos,
e assim transformar a CAPA numa empresa Lean, ou seja, numa empresa que produza e
entregue qualquer produto, em qualquer dia, ao menor custo e com a qualidade que satisfaa
plenamente o cliente.
Esta desconfiana e falta de envolvimento, contudo, no retirou toda a motivao e empenho
em cumprir todos os desafios propostos pela empresa CAPA.
Em relao Concepo e Inovao, procedeu-se anlise do dossier utilizado pela empresa,
onde se detectou informao em duplicado, falta de informao e no padronizao dos
documentos, originando um dossier com uma fraca organizao e de difcil interpretao.
Criou-se ento um novo dossier seguindo uma metodologia aplicada pela XC Consultores nas
empresas cliente, de forma a corrigir e a melhorar os problemas identificados no captulo 3.
46
Actualmente todo o departamento de produo utiliza o novo dossier de Concepo e

Inovao, onde as vantagens so elogiadas por todos, especialmente a padronizao dos
documentos e um melhor planeamento dos projectos. Desta forma, h uma maior
produtividade de todo o departamento e uma economia do tempo dispendido na realizao
dessas tarefas, tornando as pessoas to eficientes no departamento como no cho de fbrica
Relativamente ao assunto principal deste trabalho, o estudo e desenho de um novo layout para
a seco de produo de mdulos, a sua implementao ser feita no ms de Agosto, devido
aos motivos referidos no captulo 5. O objectivo deste novo layout foi reduzir os desperdcios
inerentes aos processos de produo, o desgaste das pessoas e melhorar a comunicao visual.
Para isso foi adoptada a viso da XC Consultores, privilegiando o trabalho no terreno, onde
foi feito um levantamento do processo produtivo, da famlia de produtos, dos materiais
utilizados, das quantidades vendidas, bem como utilizadas algumas tcnicas do Lean
Manufacturing, como a identificao de desperdcios ou o diagrama de esparguete, que serviu
de anlise para o actual fluxo da produo e das distncias percorridas. Desta forma criou-se
um conjunto de alternativas de forma a solucionar todos os problemas identificados no layout
actual e assim reduzir desperdcios, evitar contra-fluxos na produo e criar um melhor
ambiente entre operrios.
No sector da soldadura ser aplicado um fluxo em linha, passando a existir uma melhor
utilizao do espao envolvente com a criao de carris a todo o comprimento e largura do
sector, de forma a reduzir o uso excessivo de ponte rolante, que acarreta actualmente elevados
custos para a empresa. Alm disso, sero introduzidos carrinhos de apoio e de material,
reduzindo desperdcios de movimentao de materiais, produtos e pessoas.
No sector de montagem de mdulos, o layout deixa de ser de posio fixa e passa a ser um
layout por produto (ou em linha) com a criao de dois carris, destinados a duas linhas de
montagem que sero alimentadas por um bordo de linha ordenado de acordo com a sequncia
de montagem, que ir revolucionar por completo este sector, tornando-o no s num espao
dinmico, como ir tambm diminuir distncias percorridas e tempos de espera. Alm disso,
todo o stock de materiais e produtos ter uma rea definida, de forma a reduzir custos e
melhorar a qualidade nos artigos e produtos.
Com a implementao destas solues para os dois sectores, ser criado na seco de
produo de mdulos um layout tipo U, onde ser seguido um fluxo em linha nas operaes
de produo, em que as mquinas e as estaes de trabalho so dispostas em forma de um U.
Isto conduzir a grandes vantagens como a uma diminuio de 50% nas distncias
percorridas, a uma diminuio de movimentao de operrios, capacidade de um s operrio
supervisionar a entrada e a sada da linha, a uma melhor comunicao entre operrios, a um
melhor controlo de qualidade, a uma maior facilidade no balanceamento de produo e a uma
melhor gesto visual das operaes. Com isto espera-se garantir uma maior flexibilidade e
eficincia no actual sistema de produo.
47
6.2
Trabalhos futuros
Este trabalho consistiu, fundamentalmente, em preparar o cho de fbrica de forma a aplicarse, no futuro, ferramentas mais complexas do Lean Manufacturing. O prximo passo ser,
portanto, educar todos os intervenientes no processo produtivo, de forma a tirar o mximo
proveito do novo layout da empresa.
Para isso ser importante aplicar a metodologia 5S nos postos de trabalho, de forma a
mentalizar as pessoas das vantagens de trabalhar num local organizado, algo que ser possvel
com a implementao do novo layout, permitindo assim melhorar a organizao, aumentar a
produtividade e especialmente, diminuir os desperdcios inerentes produo.
Com a criao do novo bordo de linha, ser tambm importante criar um supermercado de
forma a substituir os empilhadores por comboios logsticos, permitindo o correcto
funcionamento no abastecimento de postos a um custo no to elevado e assim conduzir a
uma reduo do desperdcio de transporte e de movimentao, reduo de stock e reduo
do lead time.
De referir tambm que o novo layout ser no s implementando na empresa CAPA em
Portugal, como tambm nas empresas sediadas em Angola e Moambique, permitindo prever
uma continuidade do trabalho desenvolvido at ao momento.
48
Referncias
Imai, Masaaki (1996). Gemba Kaizen: Estratgias e tcnicas do Kaizen no piso de fbrica.
Imam. So Paulo.
Imai,Masaaki (1988). Kaizen: A estratgia para o sucesso competitivo. Imam. So Paulo.
Imai, Maaki (1997). Gemba Kaizen: A commonsense, low-cost approach to management.
McGraw-Hill.
Rother, Mike; Harris, Rick (2001). Creating Continuous Flow. The Lean Enterprise Institute.
Cambridge.
Pinto, Joo Paulo (2006). Gesto de Operaes na indstria e nos servios. Lidel.
Bicheno, John (2000). Cause and effect Lean. Picsie Books.
Bicheno, John (2004). The new lean toolbox. Picsie Books.
Press, P. (2002). Identifying waste on the shopfloor. Shopfloor Series.
Press, P. (2002). 5S for operators: 5 pillars of the visual workplace. Shopfloor Series.
Ohno, Taiichi (1997). O sistema Toyota de produo: alm da produo em larga escala.
Bookman.
Womack, James (1990). The machine that changed the world. Rawson Associates.
George, Michael (2005). The lean six sigma pocket. McGraw-Hill.
Pires, Antnio (1999). Inovao e desenvolvimento de novos produtos. Edies Slabo.
Sebenta de Gesto da Qualidade Total (FEUP, 2008).
http://www.xcconsultores.pt, acedido em Maro de 2010.
http://www.capa.pt, acedido em Maro de 2010.
http://www.vision-lean.pt, acedido em Junho de 2010.
http://www.lean.org.br, acedido em Maio de 2010.
49
ANEXO A:
Layout actual
50
ANEXO B:
Levantamento inicial no sector da soldadura
51
ANEXO C:
Levantamento inicial no sector de montagem
52
ANEXO D:
Duplicao de informao
53
ANEXO E:
Excesso de informao
54
ANEXO F:
Estudo do layout em maquete
55
ANEXO G:
Alternativa A1
56
ANEXO H:
Carrinho de apoio
57
ANEXO I:
Carrinho de matria-prima
58
ANEXO J:
Alternativa A2
59
ANEXO K:
Alternativa A3
60
ANEXO L:
Alternativa B1
61
ANEXO M:
Carrinho de painel/madeira
62
ANEXO N:
Alternativa B2
63
ANEXO O:
Alternativa B3
64
ANEXO P:
Macro plano
65
ANEXO Q:
Ficha de pr-produo de prottipos
66
ANEXO R:
Mapa de aces
67
ANEXO S:
Ficha de custeio industrial previsional/real
68
ANEXO T:
Soluo completa aceite
69

10 Implementacao Miegi Feup 2

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Implementao do Lean Manufacturing na Indstria

Orientador na FEUP: Prof. Miguel Gomes

Faculdade de Engenharia da Universidade do Porto

A dissertao realizada consistiu na implementao do Lean Manufacturing numa empresa da

Implementation of Lean Manufacturing in Metalworking Industry

This dissertation consisted on Lean Manufacturings implementation in a companys

Identificao de desperdcios ............................................................................................ 7

Estratgia de layout ........................................................................................................... 8

Diagrama de esparguete ................................................................................................. 11

Gesto visual ................................................................................................................... 11

Sistema Kanban .............................................................................................................. 13

Sistema Pull ..................................................................................................................... 14

Melhoria contnua ............................................................................................................ 14

3 Apresentao do caso de estudo ...................................................................................................... 15

Produo de bases .......................................................................................................... 17

Produo de tectos .......................................................................................................... 19

Montagem de mdulos .................................................................................................... 21

Levantamento de desperdcios ........................................................................................ 24

3.3 Dossier de Concepo e Inovao .................................................................................................... 27

4 Apresentao da soluo proposta ................................................................................................... 29

4.2 Sector de montagem de mdulos ...................................................................................................... 34

4.3 Anlise do Dossier de Concepo e Inovao ................................................................................... 37

5 Apresentao da soluo a implementar .......................................................................................... 41

6 Concluses e trabalhos futuros ......................................................................................................... 46

6.1 Concluses ........................................................................................................................................ 46

Layout actual ................................................................................................................ 50

Levantamento inicial no sector da soldadura ............................................................... 51

Levantamento inicial no sector de montagem .............................................................. 52

Duplicao de informao ............................................................................................ 53

Excesso de informao ................................................................................................ 54

Estudo do layout em maquete ....................................................................................... 55

Carrinho de painel/madeira ........................................................................................... 62

Macro plano ................................................................................................................... 65

Ficha de pr-produo de prottipos ............................................................................ 66

Mapa de aces ............................................................................................................ 67

Ficha de custeio industrial previsional/real ................................................................... 68

Soluo completa aceite ............................................................................................... 69

Figura 33 - Alternativa B2 ...................................................................................................................... 36

Implementao do Lean Manufacturing na Indstria Metalomecnica

Ao longo deste captulo feita, inicialmente, a descrio da XC Consultores, uma empresa

A XC Consultores foi constituda em finais de 1995, com a actividade principal de prestar

Implementao do Lean Manufacturing na Indstria Metalomecnica

Implementao de Lean Manufacturing na Indstria

Actualmente, as empresas para sobreviverem e se manterem competitivas, necessitam de

Mtodo seguido no projecto

A globalizao da economia e o rpido desenvolvimento da tecnologia obriga as organizaes

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Anlise de outras abordagens existentes

Face constante mudana, as empresas so obrigadas, cada vez mais, a acompanhar a

Implementao do Lean Manufacturing na Indstria Metalomecnica

A dissertao composta por seis captulos.

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Conceito de Lean Manufacturing

A filosofia de produo Lean Manufacturing ou Sistema de Produo da Toyota (TPS) surgiu

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de estrangulamento que impliquem a paragem ou a reduo da actividade em

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A filosofia Lean Manufacturing desenvolveu diversas tcnicas, com o objectivo de permitir s

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Assim, um layout tem como objectivos: